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Como o Google nos ensinou a definir e alcanar objetivos

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definir-e-alcancar-objetivos/

Engajar pela viso e inspirar para ao: entenda como


a Contabilizei tem implementado a cultura dos OKRs
para ganhar eficincia e se aproximar a cada dia dos
seus principais objetivos.
Desde que a Contabilizei foi fundada, sempre buscamos grandes conquistas, mas apenas
o desejo no faz com que as coisas aconteam. Ns crescemos exponencialmente nos
ltimos 2 anos e, em 2017, queremos nos multiplicar por trs. Diante disso, eu aprendi
que definir objetivos fcil, o que faz a diferena, mesmo, a execuo. Por isso
importante utilizar um processo de desenvolvimento de objetivos, estratgias e aes
que de fato nos levem ao crescimento que buscamos. E, para ns, este crescimento
representa no s um resultado para a companhia, como est diretamente ligado ao
nosso propsito de proporcionar que milhares de micro e pequenos empresrios tenham
uma contabilidade eficiente e acessvel.

Mas, como fazer com que um negcio atinja seu propsito? Como fazer com que
empresas, de qualquer tamanho, definam seus objetivos de forma clara e tracem seu
caminho de maneira estruturada? Minha inteno aqui compartilhar o que fizemos
erros e acertos para a Contabilizei chegar at aqui. E o que estamos fazendo para
atingir nossos objetivos e que podem ser replicveis na sua empresa.

Com esta inteno, vou escrever um artigo, dividido em trs partes, contando o nosso
processo de definio e engajamento do time ao nosso propsito:

Parte I Como o Google nos ensinou a definir e alcanar objetivos


Parte II Como colocar o time no mesmo barco
Parte III Traduzindo a viso no dia a dia

Nesta primeira parte, vou contar como implantamos a metodologia que foi criada pela
Intel e popularizada pelo Google pelas mos do investidor John Doerr o OKR
para definirmos e alcanarmos nossas metas.

Na prtica: como definimos objetivos

O Google uma empresa de classe mundial que atingiu patamares inimaginveis com a
metodologia do OKR, que fora a empresa a buscar respostas para perguntas como qual
o patamar impensvel que podemos atingir? Como podemos chegar l e como
sabemos que chegamos?

A tcnica usada por eles e amplamente conhecida chamada de OKR (Objectives and
Key Results). Em traduo direta, significa Objetivos e Resultados Chave e podem ser
definidos como uma estrutura para definio de metas que promove o alinhamento e
engajamento de toda empresa para alcanar objetivos de forma mensurvel. Simples
assim.

Alis, vale lembrar que apesar do que muito se comenta por a sobre a complexidade da
metodologia, o OKR verdadeiramente simples e serve para qualquer empresa, de
todos os segmentos e portes. O Google, por exemplo, adotou esta estrutura em 1999
quando tinha poucos funcionrios, e bem, ela os ajudou a chegar posio que esto
hoje. No preciso provar que funciona.

O OKR tem dois componentes: o objetivo em si, o que voc quer alcanar, e aqui ns
falamos de qualidade, motivao e aspirao. E o conjunto de resultados-chave, que vai
dizer se voc chegou l podemos dizer que o critrio de sucesso.
Para saber se voc est definindo o OKR corretamente, descreva aonde voc, sua
empresa ou rea deseja estar em 3 meses. Depois, responda seguinte pergunta: Como
eu sei que chegamos l?

Possivelmente, a resposta vir com exemplos claros que caracterizam o que ser feito
para chegar ao objetivo.

Objetivo: Ter o produto [nome] validado no mercado


Resultados Chave:
KR1: Colocar verso beta com as funcionalidades X,Y e Z no ar at XX/XX
KR2: Atingir X% de converso de usurios em assinaturas
KR3: Ter churn (sada de clientes) de, no mximo, 5% da base de clientes por ms

Alm de serem simples, os OKRs tm a caracterstica de serem curtos, traados


pensando no trimestre. Desta forma, possvel suportar grandes crescimentos e
mudanas no mercado, porque, veja, preciso implementar, aprender e corrigir
rapidamente para colher os resultados das aes no futuro. No entanto, no porque o
OKR trabalha com curtos perodos que as aes no impactaro no futuro, pelo
contrrio. Ns olhamos onde queremos estar daqui a um, dois ou trs anos, mas
decompomos em trimestres como atingiremos nossos grandes objetivos.

Mirar no longo prazo mas executar no curto prazo garante que possamos avaliar se
estamos tomando as decises corretas no trimestre em direo ao objetivo do ano.

Se identificarmos que seja necessrio qualquer correo de curso, teremos o prximo


trimestre para promover mudanas.

Outro fator que torna a metodologia bem-sucedida que os OKRs no cascateiam. Eles
so definidos de forma participativa, criando o engajamento do time aos objetivos da
companhia. Desta forma, deixa de existir a figura do alto escalo que define 100% dos
objetivos e metas. Em vez disso, cerca de 40% dos objetivos so definidos top-down e
60%, definidos pelas equipes que trabalharo direto nas conquistas.

Apesar de todo o sucesso desta frmula, na prtica, existem alguns percalos comuns de
adaptao, itens bsicos que, no dia a dia de trabalho e uso da estrutura do OKR,
escapam dos olhos e devem ser rapidamente identificados e corrigidos.

O que a Contabilizei aprendeu trabalhando com o OKR do Google


Vale contextualizar: ns comeamos a utilizar a estrutura de OKR h dois anos, quando
a Contabilizei tinha 15 funcionrios hoje somos mais de 100. Neste tempo, erramos
bastante, amadurecemos no uso do OKR e gostaria de compartilhar com voc os 7
principais pontos de aprendizagem que tivemos com a metodologia e que vo ajud-lo a
poupar tempo, no cometendo os mesmos erros.

1. Saiba onde voc est: antes de qualquer coisa, levante sua situao atual, seus
nmeros e seus recursos disponveis. No adianta querer atingir um superobjetivo sem
saber o que voc j tem ou precisa para chegar l. No nosso caso, principalmente na
implementao do mtodo, insistimos no erro de mirar no objetivo sem entender
situao, esforos e recursos necessrios para chegar l;

2. Fixe prazos: importante fixar entregas peridicas durante o ciclo de trs meses de
OKR. Desta forma, possvel caminhar e ficar atento ao que precisa de mais ateno
por meio de revises frequentes;

3. Tempo x Objetivo: pense primeiro se o seu objetivo factvel de ser entregue em 3


meses. No h problema em quebrar um objetivo grande em 2 trimestres, por exemplo;

4. OKR no dar check em KRs alcanados: preciso, antes de tudo, entender que
sucesso pode ser medido pelo impacto e no apenas pelo cumprimento dos KRs. Ou
seja, voc cumpriu vrios KRs mas, eles trouxeram o objetivo?

5. O que no visto no lembrado: preciso ter foco, disciplina e transparncia para


trabalhar nos OKR. E para isso acontecer, preciso ter sempre em mente qual o
objetivo que diariamente estamos perseguindo;

6. OKRs no contemplam, necessariamente, os KPIs: Pode acontecer de alguma


rea da companhia querer trabalhar apenas nos seus objetivos internos e dirios (como
entrega de KPIs, por exemplo). Os KPIs s devem ser considerados como OKR caso
realmente seja necessrio ter um foco muito grande neste quesito. Assim, preciso
separar os KPIs, que so mais focados no dia a dia da operao, dos OKRs do
trimestre;

7. Menos mais: por um bom tempo, acreditamos que poderamos conquistar muitas
coisas grandes dentro de um trimestre. Chegvamos a ter 5, 6 grandes objetivos e no
conseguamos ating-los plenamente. Por causa disso, decidimos concentrar toda a nossa
energia em at 3 grandes objetivos no trimestre. Assim, todos os recursos da companhia
esto alocados para conquista dos OKRs.

Como todos estes aprendizados, conseguimos definir nossos objetivos muito mais
assertivamente do que antes e isso est ajudando a escalar exponencialmente a
Contabilizei.

Como a nossa dinmica de OKR hoje

Apesar de menos de 50% das metas serem definidas pela companhia, so elas que do o
norte para a equipe e sua importncia fundamental. Na primeira vez que rodamos a
metodologia, quando ramos em 15 pessoas, fizemos isso de forma orgnica,
envolvendo todo o time, inclusive nas metas da companhia. claro que eu sabia aonde
gostaramos de chegar e balizei as iniciativas para isso, mas foram eles que construram
tudo. Foi um teste, era a primeira vez que trabalhvamos como o Google e era
interessante o engajamento geral para que todos entendessem a estrutura.

Agora, fazemos as coisas como devem ser: as definies de alto nvel sobre os rumos da
empresa so feitas pela liderana, e os 60% restantes ficam por conta das reas e seus
times. Eles, melhor do que ningum, sabem o que precisa ser feito para alcanar os
objetivos.

A definio dos nossos OKRs comea com pelo menos 1 ms de antecedncia do


fechamento do trimestre. neste momento que nos reunimos para validar como est a
percurso atual e comear a pensar no que vamos construir para o prximo perodo. Cada
lder apresenta os resultados da sua rea at o momento, o que precisa ser melhorado,
quais so as bandeiras vermelhas e perspectivas para o prximo ciclo.
Como tambm somos uma empresa de tecnologia, inclumos na discusso o nosso mapa
de desenvolvimento de produto.

Entendemos quais produtos devem ser lanados no prximo trimestre, bem como se
existe algum produto que deve ser aperfeioado.

Para gerenciarmos os OKRs, estabelecemos reunies quinzenais com todos os lderes


da Contabilizei.

Nesta reunio, os lderes apresentam seus OKRs visualmente como um sinaleiro. Os


OKRs que esto em perigo de no serem atingidos levam a cor vermelha, aqueles que
esto apresentando um comportamento de tendncia negativa levam a cor amarela e, por
fim, aqueles que esto em dia ficam verdes. Durante a reunio, discutimos apenas os
OKRs vermelhos e amarelos. Debatemos as causas e acordamos um plano de ao para
retorn-los cor verde.

No final do trimestre, reunimos a liderana e analisamos os resultados dos OKRs da


companhia e das reas. Identificamos os aprendizados, tanto dos resultados negativos
quanto dos positivos. Em seguida apresentamos, para toda empresa, os resultados
trimestrais dos OKRs da companhia e os aprendizados que tivemos. Sim, ns lderes
falhamos bastante e queremos que todos aprendam com os nossos erros, o que tambm
ajuda a cultivar uma cultura de transparncia.

Prximos passos

Feitas as definies, hora de integrar o time aos objetivos da companhia, uma etapa
fundamental que vai ditar a cadncia das conquistas. A metodologia de OKR est
estritamente ligada a cultura de alta performance, j que ela trabalha em perodos curtos
e metas audaciosas. este tipo de meta que empurram o time para frente, fazendo-os
cientes de que o que foi estabelecido pode ser conquistado mediante ao esforo, e que
isso sempre nos levar alm do que imaginvamos.

Na parte II desta srie, o foco ser em como colocamos o time da Contabilizei no


mesmo barco. Este ponto fundamental para que os OKRs sejam alcanados, e a
equipe fique motivada. Quer saber como integramos o time aos objetivos, como
definimos as metas das equipes e por que perseguimos um resultado de 100% mas
esperamos 70%? Fique ligado e aguarde a Parte II Como colocar o time no mesmo
barco

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