Qu hace tener ventaja competitiva, las actividades o los recursos?

Liseth Campo

Docente:

Dra. Ana Blanco

Universidad Simn Bolvar

Administracin de Empresas

Mdulos Entorno y Ventaja Competitiva

Barranquilla

2017
 Qu hace tener ventaja competitiva, las actividades o los recursos?

Este trabajo pretende responder al interrogante qu hace tener ventaja competitiva, las

actividades o los recursos?, partiendo de que los recursos y capacidades generan impacto en

la organizacin y de ello se obtienen ventajas competitivas, como lo explica la teora de los

recursos y las capacidades, estrategias y ventajas competitivas.

Personalmente considero que relacin entre los recursos y las capacidades se expresa a

partir de la aplicacin de estrategias una vez se haya realizado anlisis interno y externo de

la organizacin y trabajar en los puntos clave para generar esa ventaja competitiva que

pueda llevar al xito de la organizacin, lo que sera un impacto positivo.

As las cosas la ventaja competitiva surge del equilibrio entre actividades y recursos, las

empresas requieren ambos elementos, y son ellos precisamente los que las diferencian entre

s, como lo expresa Grant (2006):

desde la teora de los recursos y capacidades, las organizaciones son diferentes

entre s en relacin con los recursos y capacidades que poseen en un determinado

momento, igualmente con respecto a sus caractersticas y la disponibilidad de

dichos recursos y capacidades. Esta es una manera de encaminar el anlisis

interno hacia los aspectos de mayor importancia en el interior de la organizacin

relacionado con el anlisis externo a fin de hacer el planteamiento estratgico

tanto general como del talento humano, permitiendo adems establecer la

debilidades y fortalezas a partir de lo cual se pretende conseguir ventajas

 competitivas sostenibles en el tiempo y diferenciacin en el desarrollo de

capacidades, pero tambin constituyen recursos el recurso humano y el capital

Por su parte Wernerfelt (1984) considera que:

la eficiencia adquirida por una empresa es funcin de los recursos y capacidades

distintivas que la misma controla, los cuales son fuente de sinergia y de ventajas

competitivas porque provienen del aprendizaje colectivo y exclusivo de la

organizacin que compite en mercados imperfectos

As mismo Barney (1991) argument que los recursos de la empresa incluyen todos los

activos, capacidades, procesos organizativos, caractersticas de la empresa, informacin,

conocimientos,que son controlados por ella y que le permiten concebir y desarrollar

estrategias para aumentar su eficacia y eficiencia. Posteriormente en 2001 puntualiz los

recursos son los activos tangibles e intangibles que una empresa emplea para formular e

implantar sus estrategias.

Peteraf (1993), va ms all, manifestando que:

los recursos deben caracterizarse por su heterogeneidad, por la existencia de

lmites ex-ante y ex-post a la competencia y por su imperfecta inmovilidad, esto

significa que los recursos no estn disponibles para todas las empresas en las

mismas condiciones (movilidad imperfecta) y por ello las empresas son diferentes

por los activos que poseen (heterogeneidad).

As mismo para Barney, (1991); Grant, (2006), entre los recursos de capital

organizacional, pueden incluirse la estructura organizacional, lneas de autoridad, forma de

reportes, la planeacin formal e informal, el control, la coordinacin de sistemas; la forma

como los empleados integran sus esfuerzos y habilidades, depende no slo de sus

habilidades personales, sino tambin del contexto organizativo. La cultura organizacional

se relaciona tambin con los valores, tradiciones y normas sociales de la organizacin, y es

considerado un recurso intangible clave y fuente fundamental de ventajas competitivas

sostenibles.

Por su parte, Surez e Ibarra (s.f.) consideran que el hecho de que los recursos y

capacidades se hayan convertido en la base para la estrategia a largo plazo de la empresa

descansa en dos premisas: primero, los recursos y capacidades internos proveen la

direccin bsica para la estrategia de la empresa, y segundo, los recursos y capacidades son

la fuente principal de rentabilidad para la empresa.

Ahora bien, las capacidades clasificadas como operativas y administrativas, que autores

como Nelson y Winter (1982) se refiere a las formas en que los recursos interactan, estn

integrados, organizados y se complementan en rutinas organizativas, compuestas por

acciones secuenciales, estrechamente coordinadas sin necesidad de una especial direccin o

comunicacin verbal.

Al respecto Grant (1991) define las capacidades como la actitud o habilidad de un grupo

de recursos para realizar alguna tarea o actividad. Sin embargo, segn los estudios

empricos no han podido demostrar la relacin entre estructura industrial y rentabilidad,

debido a que muchos han mostrado que las diferencias en rentabilidad dentro delos sectores

son mucho ms importantes que las diferencias entre los sectores. Ello se debe a tres

factores: el aumento de la competencia internacional en numerosos sectores, los cambios

tecnolgicos y en la demanda, y la diversificacin de empresas a travs de los lmites

sectoriales han elevado la presin competitiva en sectores que antes permitan fciles

beneficios.

Todo lo anteriormente expuesto por los diferentes autores ha llevado a que se originen

diversidad de enfoques en torno a las variables de recursos y capacidades en las

organizaciones, pues existen diferentes resultados en las empresas, ya que para algunas

mediante la aplicacin de lo que trasmite la teora de los recursos y capacidades ha logrado

el xito, mientras que otras muchas empresas, no lo consiguen. Segn los expertos aqu

entra en juego lo que se conoce como Estrategia.

La estrategia de empresas se constituy en una disciplina independiente de estudio, han

surgido distintos enfoques que aportan o restan elementos y/o variables, de esta manera, la

estrategia de negocios intenta a travs del estudio del Entorno Competitivo, reconocer

aquellas caractersticas que puedan hacer a las empresas participantes de un determinado

Sector industrial ms rentables que las participantes en otros sector industrial. A lo que

Ghemawat (2000) se refiere ms ampliamente como Panorama de Negocio que tenga la

empresa; o de algunos elementos particulares a una empresa que determinen el

desempeo superior, lo que se conoce como Ventaja Competitiva. Las dos ltimas esferas

de anlisis determinan la orientacin estratgica bsica de una empresa, lo que tambin se

conoce como Posicin Competitiva.

Aunque Porter (1999) seala que las fuentes de ventaja competitiva radican en las

actividades, tambin hace notar la presencia de aspectos subyacentes a las actividades de

naturaleza estructural que apoyaran el comportamiento de los costos. A estos aspectos

estructurales los denomin Guas o Directrices de Costo o Diferenciacin. Acerca de

las cuales seal: El comportamiento de los costos depende de varios factores

estructurales que influyen el costo, y que yo llamo directrices de costo.

Este enfoque fue perfeccionado por su autor, incluyendo a los recursos dentro de su

marco general de anlisis:

Si los gerentes pueden comprender su entorno competitivo y las fuentes de

ventaja competitiva, ellos podran identificar creativamente posiciones favorables

que sean diferentes de los competidores, juntar las habilidades y activos que se

requieran, configurar la cadena de valor apropiada e implementar arreglos

organizacionales y una cultura que refuerce la conducta requerida (Porter,

1994)

Al respecto, Grant (2006), manifiesta que para la empresa, es necesario poseer recursos

superiores y lograr de ellos una eficiencia para mejorar la productividad y competitividad,

lo que sucede cuando se usa el mnimo de recursos para un nivel de operacin determinado,

o se obtiene el mximo de resultados de un nivel dado de recursos. Igualmente, se debe

buscar la posibilidad de emplear los recursos existentes en usos ms rentables, teora que

tiene gran influencia en la direccin estratgica ya que representa un marco conceptual, una

forma de ver y entender la empresa. Adems la elaboracin de estrategias para la empresa

se hace teniendo en cuenta sus recursos y capacidades. Segn el modelo expresado por

Grant.

Finalmente a consideracin del ensayista, la

Referentes bibliogrficos

Barney, J.B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of

Management, Vol.17, Pp. 99120.

Grant, R.M. (2006). Direccin Estratgica: Conceptos, Tcnicas y Aplicaciones. Madrid:

Civitas, (5 ed.).

Michael Porter (1989) Ventaja Competitiva, Editorial Continental , Mxico, p. 51

Nelson & Winter, (1982) Evolucionary Theory of Econmic Change. Belknap Press,

Cambridge, Mass.

Peteraf, Margaret. (1993). The Cornestones of Competitive Advantage: A Resource Base

View. In Strategic Management Journal, Vol. 3, Pp. 179-191

Ghemawat, P. (2000) La Estrategia en el Panorama de Negocio. Pearson Educacin,

Mxico.

Surez E Ibarra (s.f.) La teora de los recursos y las capacidades. Un enfoque actual en la

estrategia empresarial. Universidad central de las Villas, Cuba.