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GESTION DES PROJETS DE SI

Note : 2 livres trs complets sont disponibles la fin du cours

LA QUALIT
Un informaticien a 3 comptences :
Comptence technique
Comptence mtier
Comptence mthode : recouvre tous les aspects relatifs la mthode, au savoir faire, aux aspects procduraux, la
dclinaison du processus dument dfini.
LA QUALITE RELEVE DU CADRE METHODOLOGIQUE

COLBERT : SI NOS FABRIQUES IMPOSENT A FORCE DE SOIN LA QUALITE SUPERIEUR DE NOS


PRODUITS, LES ETRANGERS TROUVERONT AVANTAGE A SE FOURNIR EN FRANCE ET LEUR ARGENT
AFFLUERA DANS LE ROYAUME.

DE LARTISANAT A LINDUSTRIE
On va passer dun univers o le producteur client tait une personne respectivement un univers de n personnes.
Respectivement, on passera dun univers o les relations sont essentiellement bases sur la confiance et la
qualification des operateurs leve un monde de contrat qualification operateurs variables.
Aussi, on passera des taches globalises aux taches reparties dcoupes, morceles et plus particulirement dun
monde o la qualit tait vrifi lusage a un univers o cette qualit est vrifie avant lusage.

LEVOLUTION DE LAPRES-GUERRE
La mise en place dune dmarche qualit seffectue aprs le choc ptrolier de 1973.

1950 : DO FAIRE
1950-1970 : INTRODUCTION DU CONTROLE DE LA QUALITE. LA CONFORMITE
DO- CHECK FAIRE-VERIFIER
1970-1990 : INTERODUCTION DE LASSURANCE DE LA QUALITE. LEFFICACITE
PLAN-DO-CHECK
1990 : ON ENTRE DANS LERE DU MANAGEMENT DE LA QUALITE. LA PERFORMANCE

PLAN-DO-CHECK-ACT PRVOIR-FAIRE-VRIFIER-AMLIORER
BESOINS EXIGENCES REALISATIO N
Il faut que ces 3 lments se rencontrent simultanment.
Le besoin reprsente ce quil faut ou quil faudra au client pour effectuer la tache.
Lexigence est lexpression des besoins des spcifications gnralement exprim par un cahier de charge.
La ralisation est ce que le client obtient produit ou service livr. Doit tre adquat aux besoins et respecter les
exigences.

LA QUALITE EST LIE AU PROCESSUS. Voir boucle de la qualit (P14 GPSI 1)

Le client exprime ses besoins ===qualit attendue


Mesure entre la qualit perue et celle attendue =SATISFACTION CLIENT
Le fournisseur ralise la demande ===qualit offerte
Mesure entre la qualit voulue et la qualit attendue =PERFORMANCE FOURNISSEUR.

LA QUALITE NEST PAS SIMPLE A METTRE EN PLACE

La qualit est lensemble des caractristiques et proprit dun produit ou service qui lui confre laptitude
satisfaire les besoins exprims et implicite.

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APPROCHE PAR PROCESSUS
Lentreprise existe pour couvrir un besoin du march.
Lentreprise exploite ses mthodes et savoir faire afin de raliser produits et services demander par le client.
Lentreprise met en uvre des outils au travers de ses comptences et de son savoir faire.
Le client fait appel cette entreprise pour son ORGANISATION et ses COMPETENCES sur son offre.

Pour conduire ses activits et raliser les produits et services demands par le client, lentreprise met en uvre des
processus intgrant de faon cohrente :
- LORGANISATION ET COMPETENCE
- LE SAVOIR FAIRE ET LES METHODES
- LES OUTILS

Il ne faut tout de mme pas oublier laspect financier MAITRISER LES COUTS

PROCESSUS = Ensemble de moyens et dactivits lis qui transforment les lments entrants en lments
sortants.
Un Processus a une FINALITE. Est orient vers un systme bnficiaire interne ou externe. Il ya une relation de
type client fournisseur.
Lentreprise est un processus global.

Exemple
Le client : souhaite un bouquet personnalis pour lanniversaire de son pouse qui a 25 ans lundi.
Il demande lentreprise si cest possible
Lentreprise va devoir mettre en uvre un processus pour voir si cest possible :
- Il analyse son stock : valuation de la commande qua-t-il ?, quest que lui faut il ?
Qua-t-il
Que dois-til commander chez ses propres fournisseurs
La livraison des pices manquante se fait elle en temps rel pour pouvoir son tour livrer son client.
Estimation en temps et en couts
- Il analyse la composition : planifie et estime en temps et en couts
- Mise en uvre du bouquet : estime en temps et en couts et disponibilit personnel
- Emballage du bouquet : estime en temps et en couts et disponibilit personnel
- Vrification : estime en temps et en couts et disponibilit personnel
- Livraison : estime en temps et en couts et disponibilit personnel

Un processus mal maitris Recommencer


Rupture de stock
Retard
Refus de commande
Rclamation

Une ncessit dinclure dans nos processus un CONTROLE : vrifier que ce que lon a fait est satisfaisant
Eviter les retours Eviter rclamations Augmenter satisfaction de la clientle Gain du march.
Du contrle lASSURANCE on passe par un systme incluant :
Prvoir ce que lon va faire PLAN Lentreprise planifie la mise en uvre des processus pour assurer la qualit des produits et services.
Faire ce que lon a prvu DO
Vrifier que ce que lon a fait tait conforme ce que lon a prvu CHECK
De lassurance la MAITRISE
On introduit en plus des activits permettant daccder lassurance une 4me celle de
Chercher samliorer ACT Cherche amliorer la qualit des processus en amliorant organisation, mthodes, comptences et
outils.

PLAN- DO - CHECK - ACT: PREVOIR-FAIRE-VERIFIER-AMELIORER

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= LA ROUE DE DEMING
Lapproche par processus sappuie sur le cadre rigoureusement tabli par la politique et les objectifs de qualit.

Le responsable qualit est non seulement garant de


Lapplication des dispositions du systme qualit et de son suivi et de son perfectionnement.

Je peux scuriser le processus grce linformatique, des contrles. Car, plus on dtecte lanomalie tt,
moins le cot est lev. Il est vrai quun contrle a un cout mais cest plus rentable.

=== aujourdhui une ncessit de MANAGEMENT PAR PROCESSUS.

1) Cest quoi le Management par les processus ?

Le Management par les Processus consiste pour lentreprise :


- identifier les processus et les activits qui les composent et les dcrire
- identifier les acteurs
- dfinir le dispositif de pilotage
- amliorer en permanence le processus et les activits
Le Management par les processus distingue :
- LEfficacit ou latteinte des Rsultats atteindre les objectifs
- LEfficience ou la Performance du triplet Ressources consommes Rendement Productivit.

2) Comment intgrer lapproche processus dans lorganisation traditionnelle ?

Avant on avait une direction gnrale et plusieurs sous directions o chacun fonctionnait comme si les autres
branches ou sous direction nexistait : pas dchange, pas de lien.

Aujourdhui une mise en place de COLLABORATION :


Meilleure Etude Meilleure Productivit Meilleur Rendement
On entre dans un univers de :
CONCEPTION REALISATION VERIFICATION AMELIORATION (qualification du produit) ASSURER SAP

Avantage du management par processus :


- mise en place dune vritable stratgie
Intgre les besoins des clients
Pilote de bout en bout selon une vritable stratgie
Formalise ses procdures et ses modes opratoire
Limite les problmes lies aux interfaces
- on a une maitrise relle
Optimise et maitrise ses couts
Amliore sa productivit interne
Entre dans une dmarche amliorant le professionnalisme
Amliore sa ractivit dans le traitement des anomalies
- chaque lment se situe mieux
Permet tous de se situer dans lentreprise et de mieux apprhender les finalits de ses activits
Diffrents type de processus
PROCESSUS DE PILOTAGE = DG : dtermine la politique et le dploiement des objectifs dans lorganisme
Politique- Stratgie Technologie Budget Mesure
PROCESSUS DE REALISATION = Cur du mtier : ralise directement le produit
Conception Fabrication Vente Prestation
PROCESSUS SUPPORT ET SOUTIEN : contribue au bon droulement de la ralisation en apportant les
Ressources ncessaires : Ressource- Formation Informatique Comptabilit Maintenance

DANS LA NORME ISO 9001 VERSION 2000 ET NOTION DE PROCESSUS LEXIGENCE DE


PROCESSUS Y APPARAIT DE FACON TRES EXPLICITE.
Identifier le processus
Mettre le processus sous contrle

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Intgrer la Mesure ie assurer la disponibilit des ressources et les informations ncessaires au fonctionnement et
la surveillance des processus.
Mise en uvre dactions pour obtention des R planifis et amlioration continue des processus
On y ressort de cette norme une ncessit de :

DELIMITER STRUCTURER ESTIMER PLANIFIER REALISER - SUIVRE

Il ne faut pas perdre de vue la prise en compte des exigences du client lentre et de sa satisfaction la sortie

Une MESURE INTERNE par moi-mme et EXTERNE par le client.

Il ya l une dmarche transformant les lments entrants en lments sortants.


Le document qui dcrit de faon formalise, les taches accomplir pour raliser le processus est le
MODE DEMPLOI OPERATIONNEL
Cest un document qui dcrit au niveau le plus fin les diffrentes oprations qui permettent de raliser la procdure.

On va par consquent avec le concept de Mesure mettre en exergue deux indicateurs :


- un indicateur de Rsultat = EFFICACITE
- un indicateur de Fonctionnement = EFICIENCE

3) Cest quoi modliser un processus ? Comment reprsenter un processus ?

Modliser un processus cest dcrire : La succession des activits quil comporte


Le contenu de chaque activit
Les lments dentre
Les acteurs
Les dlais
Les interfaces entre activits
Les lments de contrle et de mesure

4) Quels sont les cueils viter dans le cadre dune approche par Processus ?

Absence dune vision commune forte de la cible et de ses enjeux


Dficit de rgles du jeu claire : trajectoire tape rle et contribution
Dfaut de leadership
Carence de la communication
Sous estimation de la complexit
Dfaut de valorisation des premires russites
Ngliger temps dappropriation et dapprentissage

LE MODELE CMM CAPABILITY MATURITY MODEL

SANS PROCESSUS PAS DE VERITABLE TRAVAIL DEQUIPE ET PAS DEFFICACITE FAIBLESSE DANS LE
FONCTIONNEMENT
MISE EN PLACE DUN PROCESSUS AUGMENTATION CAPACITE DE LEQUIPE
AMELIORATION DE LA QUALITE en renforant la cohrence des activits des
uns et des autres et en les focalisant sur la ralisation des objectifs du projet.
LA GENERALISATION DUN PROCESSUS AU NIVEAU DE LORGANISATION EN FACILITE LADOPTION

Ce modle permet de faire visualiser ltat courant de lorganisation et de faire prendre conscience au personnel des
dimensions de la qualit.

Il dfini 5 niveaux :
Initial Processus Structur : on sait un peu ce quon fait mais pas de gestion de projet. Le succs dpend essentiellement des
efforts individuels. Les plannings, budgets, la qualit sont rarement respects. Cest un niveau chaotique
Rptable Processus Standard cohrent : un management de projet est mis e place mais rien nest dcrit et tout dpend de la
non variabilit de lEquipe en place ou de la Technologie

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Dfini Processus Prdictible : le processus de ralisation est institutionnalis au niveau de lentreprise ie document et
appliqu au niveau du projet.
Cest un niveau respectable.
Gr ici on a dfini et en plus on mesure
Optimis Processus en amlioration continue : Maitrise optimise des couts dlais et qualit
Exemple 1 dapplication : le SI
Le SI= Programmes(PRG) et Donnes
Les diffrentes versions des programmes expriment une maitrise et on passe par une phase conception PRG et une
approche processus mesure la qualification intgration du Programme afin de valider ce PRG.

La qualification intgration du Programme met en place 10 processus pour qualifier le PRG informatique :
- Processus Acceptance
- Processus Packaging
- Processus qualification technique
- Processus qualification fonctionnelle
- Processus dveloppement oprabilit
- Qualification Oprabilit
- Packaging final

Exemple2 dapplication : exemple du Cartographie des processus du CITIGE

Phase management

Pilotage stratgique (SI) Pilotage oprationnel (op)


Elaboration et suivi des objectifs Suivi des indications de qualit
Et des moyens associs

Phase ralisation

Il faudra au pralable :
- Prendre connaissance
- Prparer
- Valider communiquer
- Dployer

Phase exigences

- Surveiller
- Analyser
- Exploiter

- Dtecter
- Analyser
- Rsoudre
- Clturer

Phase processus support

Gestion des RH gestion des documents scurit systme info

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LA SENSIBILISATION
Maitrise douvrage MOA : Fonction Dcisionnelle = client comandataire et propritaire du projet cest lui le
payeur. Il fait le produit pour lui ou pour des dautres pers usagers

Maitre duvre : Fonction oprationnelle= ralise louvrage, fait le produit il sagit de larchitecte Chef de
Projet. Il traite avec des personnes qui vont excuter quipe projet

Usagers et quipe projet parfois font appel des experts

Un projet : Cest quelque chose qui nest pas sur et ncessite une prise de dcision
Cest lensemble de travaux interdpendants mens pour la ralisation dun ouvrage dfini ncessitant
des ressources multiples dans un contexte conomique donn.

Travaux interdpendants structurer, ordonnancer, ne rien oublier en matire de taches effectuer

Ouvrage dfiniidentifier, dfinir, dlimiter, saccorder sur les produits avec des Traits et exigences de Qualit.

Ressources multiples : un projet est avant tout des personnes, il ne faut pas oublier aspect humain du projet avec ses
quipes (rle et affectation), une ncessit de grer des diffrences et des ressources techniques et matrielles.
Grer, anticiper, suivre

Contexte conomique : dlai, chances imposes, couts, budgets (charges)


Planifier, estimer, suivre, calculer et ngocier

Projet Dlimiter, structurer, Estimer, Planifier.

Il ne faut pas oublier le Risque Gestion / les Risques et que le projet ncessite dtre conduit.

Un projet suppose donc :


- Objectifs : gestion de la Production
- Moyens : gestions des ressources
- Dlais : gestion du temps

Les spcificits dun projet Informatique :


- Limmatrialit de louvrage
- Un secteur trs volutif aussi en matire de technique
- La reproductibilit de louvrage
- Linfo est de plus en plus couteuse
- Le caractre stratgique de linformation

Les causes dchec dun Projet :


- Evaluation initiale trop faible
- Moyens mis en uvre non adapts ou insuffisants
- Manque de comptence et formation
- Manque doutils de mthodes et de normes
- Fortes contraintes de dlais, charges et cots
- Non connaissance du domaine fonctionnel par la MOE
- Risques non identifis
- Mauvaises relations clients- partenaires
- Implication suffisante des acteurs gestion des quipes et Motivation
- Faible pouvoir du chef de projet

PROJET STRATEGIE EFFICIENCE OBLIGATION

But Projet= conduire un Rsultat unique

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Un Projet est une activit part entire avec :
- Ses propres taches et livrables
- Son propre SI
- UN dbut de projet et une fin de Projet
- Prise en compte du pass, du prsent et du futur suivi gestion conduite et anticiper.

Dmarche Projet

1) Un projet dbute dans sa prise en charge qui consiste :


Dlimiter
Structurer
Estimer
Planifier

On pourra donc mettre en place un Plan projet PAQ Plan assurance qualit

2) Un projet ncessite une phase de suivi qui suppose :


CONCEPTION - REALISATION - MISE EN UVRE
Suivre et grer les quipes
Contrler valider assurer la qualit
Documenter Informer communiquer

3) Un projet se termine par la remise du livrable

Conduite du Projet Informatique

o Comite de pilotage
Prsid par la MOA
Anim par le MOE
Se runi des moments clefs du projet : Lancement Validations Recette et Bilan
Fonctionne par intermittence du dbut la fin du projet
o Lquipe projet
Dirig et anim par le MOE
Conoit ralise et met en place le futur systme
Fonctionne en permanence du dbut la fin du projet

o Le groupe de travail : utilisateurs et experts (solliciter pour + dinfo)

o Le chef de projet
Responsable du projet et sa mission consiste prendre toute mesure pour mener son projet bien, bon port.
Cest un mtier plein temps qui demande des comptences spcifiques

Application : Questionnaire daudit pour voir si on a une bonne gestion du projet

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DELIMITER UN PROJET
Pour dlimiter :

Il faut une Base Documentaire : quel document fait rfrence ?


Une maitrise documentaire et un portail documentaire

Il faut une Fiche Projet ou Stratgie de Projet permettant de Cadrer le Projet :


- Quels sont les besoins satisfaire ?
- Primtre et limites du projet
- Acteurs impliqus
- Caractristique Majeurs du projet
- Contraintes et risques identifis
- Enjeux du projet et gains

Mise en place du Cahier de Charge


Tout document un besoin ou Travail faire et le contexte dans lequel il doit tre ralis
Fait par la MOA + Assistance qui vont exprimer leur Besoin en termes de Fonctions de Service et de Contraintes
On y ressort une notion de MESURE

Il faut rellement dans le cahier de Charge pouvoir Cerner le Besoin

Le Besoin de la MOA Traduit / le cahier de Charges qui donnes des spcifications et exigences sous la Base de
laquelle le MO va effectuer son Travail dont la ralisation doit tre conforme aux besoins.

Besoins et lexpression des besoins doivent etre respect dans la ralisation


Besoins= exigence =ralisation doivent se rencontrer ( ce qui est exprim par les 3 cercles au niveau du point 7 )

Voir interprtation Page 42

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Pour les intresss, 2 livres sont disposition :

Le Grand Livre du DSI 354 pages (PDF)

Des retours d'exprience concrets sur le pilotage des


systmes d'information, la conduite de projets au sein
des directions informatiques et la gouvernance des
hommes et des systmes au sein d'une DSI. Les
moyens d'assurer une communication efficace entre
service informatique, utilisateurs, partenaires de
l'entreprise et monde extrieur. Les clefs de succs
pour la mise en uvre des nouvelles technologies
(Cloud Computing, SaaS, MDM, SOA, etc.), l'application
optimise des rglementations et des normes qui
contraignent les entreprises, la conduite de
l'urbanisation du SI et le choix des progiciels en
cohrence avec les mtiers de l'entreprise. Les grands
challenges sur l'avenir de la fonction de DSI, aussi bien en priode
d'expansion qu'en priode de crise socio-conomique se rpercutant sur le
domaine de l'informatique. Illustr de cas concrets et didactiques, ce livre
permettra au lecteur de prparer la mise en uvre d'une organisation
conduisant son service vers la DSI 2.0.

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Mesurer la performance du Systme dInformation 214 pages


(fichier zipp)

Troisime de la collection "Les baromtres de la


performance", cet ouvrage propose aux dirigeants
d'entreprise, DSI, responsables Informatique,
responsables Qualit, consultants SI, une mthode
indite et outille pour mesurer la performance de la
fonction systme d'information et son volution dans le
temps. Grce cet ouvrage, le lecteur sera capable de
rpondre aux questions suivantes : Ma fonction systme
d'information est-elle bien dimensionne ? Doit-on la
maintenir en interne ou au contraire l'externaliser ?
Comment mettre en place un systme d'information en
lien avec une culture de rsultats ? Comment rendre la
fonction systme d'information plus ractive aux besoins
de l'activit ?

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