CULTURA EMPRESARIAL Y LIDERAZGO

JOHN FREDY CERON CIFUENTES

MARLON ANDRES SOTO HERNANDEZ
DIANA KARINA MEJIA BERMEO

UNIVERSIDAD DE LA AMAZONIA
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
TEORIAS CONTEMPORANEAS
2016
 CULTURA EMPRESARIAL Y LIDERAZGO

JOHN FREDY CERON CIFUENTES

MARLON ANDRES SOTO HERNANDEZ
DIANA KARINA MEJIA BERMEO

PARCIVAL PEA TORRES

MAGISTER.

UNIVERSIDAD DE LA AMAZONIA
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
TEORIAS CONTEMPORANEAS V SEMESTRE NOCHE
2016
 CULTURA EMPRESARIAL Y LIDERAZGO

La cultura empresarial se puede definir como las relaciones y acciones que dictan
lo que la gente piensa, dice, escucha y hace, o no, dentro de una empresa. En
esencia, este elemento establece las reglas de la organizacin; su conducta y el
comportamiento de las personas que la componen, lo cual frecuentemente est en
directa oposicin a las normas, es decir, con los procedimientos y polticas.

En este orden de ideas muchas empresas cuentan con misin, visin y valores,
pero stos pueden formalismos que se quedan en escritos, debido a que poco se
relacionan con la manera en que las personas se comportan. Para que una cultura
pueda existir por diseo, en lugar de automticamente, es necesario crearla y
renovarla constantemente con todas las partes interesadas. Esto implica pensar,
hablar, definir y desarrollar continuamente la cultura que queremos crear.

No es suficiente tener claridad respecto a la misin, visin y valores que

deseamos, sino que se requieren definir claramente, modelar constantemente y
multiplicar en toda oportunidad los comportamientos alineados con esta cultura. Es
esencial que las empresas pongan mucha atencin en las conversaciones que se
generan en su interior, tanto formal como informal. Desde altos ejecutivos hasta el
personal de base, debemos asegurarnos de redirigir constantemente las
conversaciones para que estn alineadas con la cultura que deseamos tener en
nuestra organizacin.

Muchos empresarios y ejecutivos hablan acerca de los valores de la empresa,

pero se comportan de manera opuesta. Adicionalmente, los procedimientos y
polticas en ocasiones dictan comportamientos contrarios a la cultura deseada,
como en el caso de una supuesta cultura de confianza y un procedimiento de
revisar a todos antes de que se vayan a casa.
Para fortalecer esta cultura solo debemos fomentar desde la base de la pirmide
estructural de la empresa una serie de acciones en las que en cada accin con
lleve un valor y un respeto hacia la empresa y lo ms importante sus clientes. Por
ejemplo se puede asumir que la mayora de los empleados quieren sobresalir. Por
esta razn, debemos enfatizar el esfuerzo de nuestros supervisores en
competencias entre sucursales amistosas con incentivos significativos que
atraigan el buen manejo a sus empleados. Podra ser entre sucursales y adems
entre personal de la misma sucursal a fin de que tengamos una integracin total
de los empleados esto reflejara un mejor desempeo y un mayor rendimiento a
largo plazo.
La cultura organizacional tiene varias funciones que son importantes para la
organizacin, entre las principales citamos a las siguientes:

Proveen la identidad de sus miembros, permite que los trabajadores se

identifiquen con la organizacin, les crea sentido de pertenencia y facilita el
compromiso con sus valores e ideologas.

Cohesionan a los grupos de trabajo, apoyan para que las actividades de trabajo se
organizan como grupos cohesionados y eficientes, motivan al personal, coordinan
las acciones, facilitan la unin del grupo y el compromiso con las metas ms
relevantes.

Resalta la importancia de las personas, considera a las personas como el

elemento vital de la organizacin y que el despliegue de su talento, habilidad y
destrezas tendrn importantes repercusiones en los resultados de la organizacin.

Fomenta la disciplina, la participacin, la cooperacin, la responsabilidad, la

honestidad, el respeto mutuo y la consideracin entre los miembros.

Determina el sistema de control, establece el uso de normas y reglas de conducta,

as como sistemas de supervisin y control para la regulacin de la conducta de
los individuos.

Seala la tolerancia al riesgo, es el grado que se le permite a los empleados para

que sean innovadores, arriesgados y agresivos.

Establece los criterios para asignar incentivos y recompensas, seala pautas para
la entrega de recompensas, bonificaciones y gratificaciones de acuerdo a los
valores y la filosofa que la rigen.

Fomentan a la formacin de lderes como agentes de cambio y a la promocin,

capacitacin y desarrollo del personal.

Orienta la gestin gerencial hacia la calidad, competitividad y flexibilidad para

modificar el rumbo de la empresa.

Fomenta la creatividad, innovacin y a la utilizacin de nuevas tecnologas de

trabajo.

Define la accin empresarial con un enfoque de sistema abierto que interacta con
su medio y en el cual debe actuar con responsabilidad y compromiso.
COMO LOS LDERES IMPLEMENTAN Y TRANSMITEN LA CULTURA
Con su carisma el lder est encargado de hacer entender las presunciones y
valores ms importantes de una manera grfica y clara; adems para transmitir
sus presunciones deben hacerse consientes y deliberadas, aunque alguna veces
se hacen de manera inconsciente y pueden ser involuntarias, examinaremos el
proceso de implantacin utilizado por el lder para inculcar las presunciones,
aquellos mecanismo sern descritos y varan en distintas dimensiones: 1. Cuan
poderosos son su efectos, 2. Cuan explcitos o implcitos son los mensajes
transmitidos y 3. Cuan intencionales son.
Mecanismos primarios de implantacin.
Aquellos mecanismos primarios de implantacin y reforzamiento de la cultura se
han catalogado como los ms poderos, estos comprenden aquello que es medido
y controlado por los lideres, las reacciones de los lideres ante los incidentes
crticos y las crisis empresariales, la planificacin intencionada por parte de los
lderes de las funciones, la enseanza, y el adiestramiento, los criterios para el
reparto de recompensa y jerarquas, los criterios para el reclutamiento, la
seleccin, la promocin, la jubilacin y la segregacin. Por ello es importante dar a
conocer que se ha clasificado el primer mecanismo como uno de los mejores ya
que es primordial dar a conocer lo que se piensa o lo que se preocupa.
Por lo tanto los lideres tiene que ser conscientes de este proceso, hay que
prestarle atencin a ciertas cosas, esto conformara un mensaje slido para ser
trasmitido, el lder tiene que trasmitir con comportamiento constantes para que sus
subordinados y colegas no pierdan el tiempo y el mismo los motive.
Mecanismos de articulacin secundaria reforzamiento.
Dentro de los mecanismos de articulacin encontramos los ms importantes entre
ellos est, la organizacin y estructura de la empresa, los sistemas y
procedimientos empresariales, el diseo del espacio fsico las fachadas y los
edificios, las ancdotas, leyendas, mitos y para bolas sobre los acontecimientos y
personas importantes, las declaraciones formales sobre la filosofa, creados y
estatutos de la empresa; estos mecanismos debe desplegarse debidamente
despus de los mecanismos primarios.
Aquellos mecanismos se han constituidos slidos y primordiales para los lderes
que de una forma u otra han implantado sus propias presunciones en la vida de
sus empresas u organizaciones.
COMPRESIN DEL CAMBIO CULTURAL EN EL CONTEXTO DEL CAMBIO
EMPRESARIAL
Dentro del contexto de cultura empresaria encontramos que consiste en una larga
serie de presunciones asumidas e implicadas que abarcan la visin, las relaciones
externas e internas de los miembros del grupo sobres sus distintos entornos
ESTADIOS DEL CRECIMIENTO EMPRESARIAL Y MECANISMOS DE CAMBIA
CULTURAL
Se conoce que la funcin de la cultura en la vida de un grupo cambia conforma
madura el mismo, esto no lleva a que su cultura cambiante crea un entorno
estable y predecible facilitando un sentido de pertenencia e identidad y un sistema
de comunicacin
ANLISIS DEL PROCESO DE CAMBIO
Al momento de proceder al anlisis de cambio cultural, depende del marco de
referencia que cada uno posea, as mismo como las presunciones iniciales
respeto al proceso de cambio y de los objetivos planteados. Por otro lado para que
este proceso tenga xito los involucrados en el diseo y la implantacin del
cambio cultural, debern compartir las presunciones, ya que todo debe de estar
implicados en esta.
En conclusin, la relacin entre cultura y clima es que ambos conceptos afectan al
rendimiento profesional y ambos tienen su base en procesos y comportamientos
comnmente aprendidos, pero el clima tiene una caracterstica que no tiene la
cultura. Es, el efecto que una cultura empresarial, filtrada a travs del liderazgo
tiene en un momento determinado sobre los empleados. La cultura organizacional
influye y a su vez es influenciada por la calidad del clima labor, pero se diferencia
en ser menos permanente en el tiempo, es decir, es cambiante y surge natural e
inevitablemente dentro de la organizacin aunque comparta una connotacin de
continuidad y de evolucin en el tiempo. La cultura es estable y ha sido
promulgada por los miembros de la misma. En cuanto al liderazgo es necesario en
todos los tipos de organizacin humana, principalmente en las empresas y en
cada uno de sus departamentos. Su figura es esencial para el anlisis del clima
laboral, ya que contribuye a fomentar relaciones de confianza y un clima de
respeto, trabajo en equipo, reduccin de conflictos, una mayor productividad y una
mayor motivacin y satisfaccin en el trabajo.