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Z. TOUAMI
Sommaire
INTRODUCTION GENERALE
CONCLUSION GENERALE
INTRODUCTION GENERALE
Restons dans le monde des organisations. On y parle volontiers de pilotage pour teinter
de modernisme et de " cyberntique " les notions de Direction, dadministration, de
commandement, de leadership ou de gestion. Ces usages ne sont-ils pas abusifs ?
Je suis tent de dire que ce nest pas le vrai problme. En des temps troubls et
sagissant des affaires humaines, maintenir un tat dquilibre demande autant
dnergie, dintelligence et de dcisions que de faire avancer le bateau. Parfois,
dailleurs, linnovation na dautre fonction que de garantir lquilibre. Cest pourquoi
on peut conceptuellement largir le pilotage en visant aussi bien le maintien
dinvariants que la transformation des organisations et des pratiques. On agit sur les
mmes leviers, les mcanismes, les forces en prsence et les contraintes sont les
mmes.
Ajoutons que piloter le changement, cest toujours, en mme temps, maintenir une
identit, une intgrit du systme et de ses vises, ce qui permet la continuit aussi
bien du fonctionnement que du projet qui sous-tend toute action collective. Piloter
revient alors, dans tous les cas de figure, garder un cap.
Labus me semble ailleurs, sans que lappellation soit protge, la notion de pilotage
perd son sens si elle se dilue dans laction quotidienne. Le pilotage devrait dsigner
essentiellement la dimension stratgique des fonctions dirigeantes, lensemble des
dcisions dont dpendent la survie et le dveloppement de lorganisation.
Cest donc une forme de leadership, au sens anglo-saxon, dinfluence sur le cours des
choses, sans prjuger du statut et du nombre de ceux qui pilotent, ni des procdures de
dcision.
Un pilotage doit tre la fois cohrent et tal sur de longues priodes, et en mme
temps il doit englober suffisamment de variables et de paramtres pour avoir du sens.
Or, les temporalits politiques ne sont pas celles du changement des pratiques.
Il est absurde de prtendre quen trois ans on peut saisir les effets dune rforme dune
certaine ampleur. Cest peine le temps quil faut pour voir comment elle est reue, si
la formation se fait et comment la rguler.
Pour piloter des changements profonds du systme bancaire, il faudrait des
calendriers longs et donc des instances de pilotage moins dpendantes, mais dans la
sphre conomique et financire, on peut changer le pilote principal ou ses orientations
au moment o elles commenaient prendre tournure.
ORIGINE DE LA RECHERCHE :
OBJECTIF DE LA RECHERCHE :
Une bonne stratgie de Changement statue aussi sur les avantages comptitifs
Compte tenu des volutions actuelles et prvisibles de lenvironnement (volution de
la demande, vers du "standard" bas prix ou vers du "sur mesure" bon prix), des
savoir-faire et comptences distinctives de lentreprise, des finalits du Dirigeant, est-il
plus pertinent :
Malgr les bouleversements conomiques que l'Algrie a subit et qui ont fragiliss
d'une manire flagrante les Banques publiques, la BADR et grce sa politique de
dveloppement, a pu adopter une stratgie de restructuration interne caractrise par le
lancement de son nouveau modle type d'agence sous le nom de la "Banque Assise"
lanc en 2003 par l'Ex PDG le Docteur d'Etat en Economie, Mr. FAROUK
BOUYAEKOUB ayant avoir le titre du meilleur Manager du pays de l'anne 2004.
Ce modle a t redploy et complt sous le nom de La nouvelle Organisation
Commerciale Agence "OCA".
Etant donn que le Changement est un passage obligatoire pour les banques
algriennes, nous formulons notre problmatique comme suit :
Afin de faire face un environnement en pleine mutation et volution perptuelle,
rallier les banques internationales et maintenir une position concurrentielle dans les
marchs des services :
Premire Hypothse :
Il est possible de s'adapter aux changements (institutionnels et conomiques) sans pour
autant manifester et prendre des mesures correctives, cas des Pouvoirs Publics;
Deuxime Hypothse :
Il est possible de changer pour ne pas se faire tuer soit par les Concurrents, par la
rglementation en vigueur (lois et textes juridiques) ou par les deux en mme temps,
comme cest le cas de la CNMA/ Banque et son projet de transformation en bureau
d'tudes;
Troisime Hypothse :
Il est possible d'adopter une stratgie de changement en impliquant le personnel dans
une dmarche participative de changement d'habitudes et de comportements au sein de
l'entreprise et prendre des mesures correctives dans ce sens;
Quatrime Hypothse :
Il est possible aussi d'imposer le changement dans la phase premire du projet et
convaincre les acteurs de sa ncessit dans une deuxime phase en gardant toujours
l'oeil ouvert toute revendication.
DEMARCHE :
Pour rpondre ces questions, nous avons procd une recherche sur terrain
en vue d'valuer la disposition au changement dans une Banque Algrienne.
Cette dmarche consiste tudier le changement organisationnel effectu par la
Banque de l'Agriculture et de Dveloppement Rural "BADR/BANK" caractris par le
projet de la Nouvelle Organisation Commerciale Agence "OCA" qui vient de dployer
le personnel des agences d'exploitation du rseau de la BADR afin de pouvoir renier
sur la sphre financire nationale et mieux se positionner dans les autres marchs
(Arabe, Africain et mme International).
Pour ce faire, nous avons procd prsenter la BADR/BANK en tant qu'institution
financire, son volution, son organisation et son implantation travers les 290
agences et 41 Directions Rgionales disperses dans le pays.
Puis, nous entamons l'objectif de la BADR travers sa politique de dploiement
comme action de changement interne et son impact sur le plan portefeuille client en
externe travers sa politique d'investissement, d'amnagement et d'habillage de ses
structures.
Enfin, nous prsentons la rpartition des tches de chaque volet de l'OCA travers la
dtermination des missions et attributions affectes chaque compartiment et chaque
lment de l'agence (Directeur d'agence, Superviseur du Front et du Back Office, Chef
de Service Ple Clientle, Chargs de Clientle Entreprises et Particuliers et agents
d'accueil).
ORGANISATION DE LA RECHERCHE :
Notre projet s'articule sur l'tude du Pilotage de Changement dans le Secteur
Bancaire,
On a prfr qu'il soit rparti en Cinq Chapitres avec une introduction et une
conclusion gnrale tout en respectant de rdiger une introduction et une conclusion
pour chaque chapitre. Notre prsentation du projet est la suivante :
Premier Chapitre: Dtermine le rapport entre le Changement et l'Identit de
l'entreprise dont on va dmontrer les Caractristiques Cls de lIdentit, le
Contexte gnral du Changement et le Pilotage de Changement face une
Identit Forte.
Deuxime Chapitre : Portera su le Processus du Changement, on parlera donc,
sur la Conduite du Changement, ses Dmarches et Mcanismes ainsi ses Voies
qu'on a fix cinq.
Troisime Chapitre : A travers ce chapitre, on va aborder la notion du Pilotage
Stratgique du Changement en dterminant ses principes, l'laboration
Stratgique du pilotage, les Chois de leviers d'actions et l'valuation de la
faisabilit et ses risques li.
Quatrime Chapitre : Ce chapitre est rserv l'tude du Management
Oprationnel du Changement, on va donc, savoir qu'est ce qu'un Management
par Projets, Qu'un ce qu'un Projet Cible, comment conduire et valuer l'action
du Pilotage Oprationnel ainsi que son Impact motionnel.
Cinquime Chapitre : Ce dernier chapitre sera port sur la dfinition de
Pilotage du Changement au sein dune Banque, comment construire un Tableau
de Bord d'une Agence Bancaire et pour illustrer notre approche il tait
ncessaire de procder l'analyse du projet "OCA" Nouvelle Organisation
Commerciale Agence comme Projet de Changement Organisationnel lanc par
la BADR/BANK afin de conqurir le march et rallier les banques
internationales.
CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit
Introduction :
La gestion des changements est toujours difficile en entreprise mais elle touche
tout particulirement le DRH et le manager lorsque ce ci se trouve confront une
structure (entreprise ou dpartement) l'identit forte. Ce chapitre peut tre prsent
de faon ainsi :
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CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit
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CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit
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CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit
2. Changer. Pourquoi ?
C'est vrai pour tous les secteurs de l'conomie, les entreprises doivent avoir la
capacit de s'adapter, de se transformer, d'voluer. La condition de la survie est ce
prix. Evidemment, il s'agit souvent d'une vritable preuve pour les managers, pour les
hommes, pour l'organisation. L'environnement de l'entreprise, la concurrence oblige
ces transformations.
Nous savons aussi que dans l'entreprise des facteurs comme les territoires gards, le
protectionnisme est l'uvre. Chacun comme proccupation de prserver son pr
carr. Chaque domaine d'activit, chaque branche ou service se concentre sur sa
logique d'intrts propres, ce qui conduit des points de rupture avec l'intrt de
l'entreprise dans son entier. Des corrections, des remises en ordre doivent tre opres
pour assurer la cohrence et la cohsion globale. L'entreprise comme ncessiter de
conserver sa ractivit et son orientation client.
On peut faire une premire distinction entre les changements qui touchent
invitablement l'entreprise et ceux qui sont dcids par les responsables pour rpondre
aux transformations indispensables par rapport au contexte dans lequel volue
l'entreprise. Dans ce cas, il s'agit de changements organisationnels planifis.
Ils sont dcids comme une rsolution de problmes poss par le personnel lui-mme,
une exacerbation de la concurrence, l'arrive d'une nouvelle technologie, un nouveau
rglement, une nouvelle loi,...etc.
Ces lments forcent les managers ragir.
Un changement peut apporter un plus en termes de satisfaction, d'efficacit, de
rendement, de crativit et d'ouverture. Les mentalits, les produits et les demandes
voluent, les clients sont plus exigeants.
1 . PIERE PASTOR, Gestion du Changement , ditions LIAISON, Paris 2005, ISBN : 2-87880-626-3.
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CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit
Les mutations amnent aussi une succession d'effets en cascade. Tout changement est
lui mme facteur de changement.
La question de l'quilibre et du dsquilibre est sans cesse pose, se succdent en
permanence une force de retour l'quilibre du systme principe d'homostasie et
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CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit
des forces de rupture d'quilibre. Ces forces agissent dans l'entreprise avec
normalement comme vise constante une situation de meilleure performance.
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CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit
Le second enjeu concerne notre manire de penser. Toute notre culture nous apprend
rflchir de manire linaire et causale. Il se passe tel vnement. Un atelier par
exemple qui se met en grve, notre question immdiate est pourquoi nous recherchons
la premire cause, la plus directe et la plus rcente ?
Cette manire dapprhender la ralit offre des avantages car nous savons et pouvons
faire preuve souvent ainsi defficacit et de rapidit. Mais il est vrai aussi que cette
cause directe, parce que nous vivons dans un monde de plus en plus complexe, nest
pas toujours la bonne, nest pas la seule. Elle peut ntre que llment dclencheur.
Dautres facteurs peuvent entrer dans les raisons de larrt de travail de cet atelier, et
remonter loin dans le temps.
Nous devons certes pouvoir continuer utiliser notre pense cartsienne et analytique
mais, sachant quelle peut avoir des limites, nous devons aussi apprendre manier la
pense systmique qui amne une forme de pense totalement diffrente.
Ce mode ne repose plus sur la question du pourquoi, mais sur la question du comment
dune part, et essaie denvisager la ralit dans un ensemble dautre part.
Cest bien le contexte densemble dune situation, environnement compris, qui facilite
sa lecture et son intelligibilit. Il est plus important dtudier les interactions entre les
lments qui composent le systme que lon souhaite analyser que les lments pris
chacun sparment, cela vite une vision partielle de la ralit. Cest la dynamique
globale de la situation qui nous apportera le plus dans la comprhension souhaite.
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CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit
Le troisime enjeu, que nous commenons percevoir mais dont limpact ira trs vite
grandissant, cest le besoin de main duvre dans certaines branches de lconomie.
Un nombre de plus en plus grand de secteurs sont en tension, car ils narrivent pas
trouver les personnels quils souhaitent (htellerie/ restauration, btiment et travaux
publics, transport et logistique, agriculture, industrie agroalimentaire). Evidemment,
nous nous trouvons devant un paradoxe car, dans le mme temps, nous avons des
millions de chmeurs. Mais ce phnomne que nous venons de dcrire va se
conjuguer avec un second le papy boom . En France, les dparts la retraite on
t devenus plus nombreux : 200 000 en 2004 et 250 000 en 2005. Les chiffres ne vont
cesser de crotre. Si la croissance retrouve un rythme soutenu. Que va-t-il se passer
pour les secteurs dj en pnurie que nous venons dvoquer.
Cela nous conduit dire que dors et dj, pour la motivation des agents, les entreprise
doivent avoir conscience de ces volutions et cultiver le sentiment dappartenance du
personnel, en jouant notamment sur une culture dentreprise ramasse autour de
valeurs fortes qui intgrent le sens du service client, de la qualit, de ladaptation et de
linnovation. Ces valeurs doivent aussi se construire autour de lesprit dquipe, de la
notion de projet dquipe, de lenrichissement et de la diversification des tches, de la
notion de responsabilit, de larrt du clivage entre ceux qui sont censs penser et
ceux qui doivent excuter. Les niveaux des ouvriers et employs se sont
considrablement accrus et leur comptences ne cesseront de crotre, ils sont dcisifs
dans les dcisions quotidiennes et de fait partagent une part du pouvoir, mme de
faon implicite. Il est donc illusoire de vouloir les confiner dans un rle dexcutant au
sens taylorien.
Le quatrime enjeu est plus dordre conomique. Il sagit de la visibilit des marchs
et de la prvisibilit qui a disparu.
Les implications de cette situation, reposent sur deux ncessits :
Mettre en place un rle de veille par rapport lenvironnement pour anticiper au
mieux les volutions installer ;
Travailler en interne sur les modes dorganisation, sur la structure, sur les mentalits,
les comportements pour maintenir la capacit rgir et sadapter en continu. En fait
il sagit de crer une vritable culture permanente du changement.
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CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit
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CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit
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CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit
Discontinu :
Le Changement est un processus discontinu, le changement est la stabilit sarticulent
de manire complexe, il ny a pas de ligne droite, le changement et ladaptation se
produisent en permanence et aucune adaptation ne peut tre dfinitive. La prise de
conscience du changement ne peut seffectuer que par rapport limmobilit.
Perptuel :
Le changement est un mouvement perptuel ou il ny a ni dbut ni fin. HERACLITE,
philosophe du mouvement fut le premier voquer le rapport dialectique entre
mouvement et permanence, il disait tout couleon ne se baigne jamais deus fois
dans le mme fleuve. Si lon y retourne, non seulement lon nest dj plus le mme
mais leau de nagure est dj loin : cest donc, un nouveau fleuve, une autre eau
que nous exprimentons. 1
Alors, le changement nest pas une fin pour soi, mais une recherche continue de
solutions des problmes toujours renouvels et si nous ne changeons pas notre
faon de penser, nous ne serons pas capable de rsoudre les problmes que nous
crons avec nos modes actuels de pense . Disait Albert ENISTEIN ? Cest--dire,
une nouvelle lecture de la ralit.
Interactif :
Le changement est un processus qui se provoque dans linteraction et il est le lieu
dinteraction entre changeur et changs, entreprise et environnement, entre quotidien et
nouvelles pratiques, entre actions de changement entre elles, cest de ces interactions
que surgit la complexit.
2-2- Types de Changement :
Les types de changement sont dfinis par rapport trois dimensions qui le
caractrisent savoir :
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CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit
La profondeur :
Il y a des changements superficiels qui relvent du quotidien, des micros ajustements
continuels qui rpondent parfaitement un environnement en mouvement, qui passe
lintrieur du systme sans changer le systme tout entier.
Quant aux changements en profondeur, ils sont actionns en dernier ressort, c'est--
dire quant les changements superficiels ne suffisent pas, ils touchent le systme. Ils
sont gnralement rares et coteux et mobilisent une grande partie des foires de
lentreprise.
La rapidit :
Dans un environnement aussi changeant, lentreprise doit dvelopper son
adaptabilit aux changements, voir crer une habitude de changement. La rapidit est
une dimension qui rsulte de la combinaison de la profondeur de changement et de sa
dure, qui doit tre la plus court possible pour deux raisons :
1. la ncessit de mobiliser les ressources de lentreprise sur les tches qui ne sont pas
courantes ;
2. la capacit dimplication des individus dans un processus de changement, force
dinvoquer des rvolutions successives.
Le mode dimposition du changement :
La manire dont le changement est administr peut varier et tre limposition forte
un consensus total. Il est rare de voir russir des changements imposs, sans manifester
de rsistances contraignantes, ladhsion des acteurs est dterminante. Les
changements consensuels se traduisent par une forte participation ds lamorce du
projet.
Les types de changement qui se rptent dans la littrature du management peuvent
tre scinds par rapport aux dimensions cites ci-dessus comme suit :
A- Changement de Niveau I et Changement de Niveau II :
Selon Gregory BATESON, psychologue de lcole de PALO ALTO, il y a deux types
de changement dans le systme humain et ce, par rapport la profondeur du
changement.
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CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit
Changement de Niveau I :
Il intervient lintrieur du systme et concerne ses lments internes qui maintiennent
son quilibre, mais il arrive souvent que le changement ce niveau naboutit pas aux
rsultats escompts et on sent le besoin daller un niveau plus haut.
Changement de Niveau II :
Il modifie le systme lui-mme, il agit sur les rgles qui le rgissent. On relve dans
cette approche, que les changements de niveau II sont plus rares, car ils supposent
souvent une intervention de lextrieur du systme. Pour russir, il faut que la
transformation attendue touche tous les niveaux hirarchiques et tous les secteurs
concerns.
La mise en uvre de ce type de changement implique ncessairement un processus
dapprentissage afin dacqurir de nouvelles connaissances.
Dautres auteurs proposent une graduation qui nest pas loin de la prcdente mais elle
est plus fine, FAUVET et BUHLER distinguent quatre types de changements :
Le Rglage :
Cest lopration qui consiste intervenir sur un mcanisme pour rgler un problme
de performance qui est juge inadquate par rapport une norme, ce sont des
changements continuels de premier degr qui sont linitiative du responsable
immdiat de la structure.
La Rforme :
Elle vient en second degr, elle ne cherche pas trouver une performance perdue, mais
le renforcer tout en gardant la structure du systme. La rforme simpose quant la
performance fait dfaut dans certains secteurs de la structure, cest une sorte de rglage
gnralis lensemble des secteurs en sous performance.
La Restructuration :
Elle donne de nouvelle forme, elle induit le remplacement des secteurs dfectueux de
la structure, elle touche galement les quatre leviers du changement elle est dcide
par le niveau le plus lev de la hirarchie.
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CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit
La Refondation :
Cest lacte de changement le plus radical, cest ltape la plus dcisive dune vie
dune entreprise puisque cest la fois la dstructuration dune ancienne structure et la
construction dune autre nouvelle. Elle ne peut tre engage que par le pouvoir dune
autorit extrieure (actionnaires, conseil de surveillanceetc.).
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CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit
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CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit
1 . OLIVIER MEIER EL ALL, Gestion du Changement , ditions DUNOD, Paris 2007, ISBN : 978-2-10-
050160-1.
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CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit
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CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit
sociales amnent lindividu se remettre en cause dans son identit tort, notamment
en donnant une part grandissante lidentit professionnelle, parfois au dtriment de
lindent personnelle.
Voici les grandes tendances rcentes que nous pouvons constater en matire de
troubles de lidentit (Yatchinovsky, 2004).
Les problmes didentit professionnelle on dsormais presque toujours un impact
sur lidentit personnelle (traits de personnalit mais aussi rapport la famille aux
amis, au voisinage, etc.) ;
Un homme sans emploi, qui na aucune fonction dans la socit, est facilement
amen penser quil ne vaut rien ;
De plus, les salaris pensent que sils non plus loccasion dexercer leurs
comptences actuelles, ils perdront leur lgitimit dans lorganisation (frein au
changement) ;
Obsession de lemployabilit au dtriment de la pertinence de la comptence (ex.
plthore dinformaticiens mais manque de chirurgiens) ;
Les demandeurs demploi se sentent victimes dun systme sur lequel ils nont
aucune prise. Ils refusent de plus en plus le changement.
Ces volutions ne rendent pas ais le travail du GRH ou du manager en charge du
changement. En effet, dans un tel contexte, le changement devient par nature
synonyme de danger, mais les individus ne sont pas les seuls subir cet
environnement turbulent. Les entreprise connaissent elles aussi linconstance du
changement et ce, depuis notamment les annes soixante (Emery & trist, 1964). Par
consquent, nous pouvons galement appliquer cette flche de lidentit
lorganisation.
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CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit
IDENTITE ORGANISATIONNELLE
Objet social- Mission
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CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit
Le GRH ou le manager qui doit mettre en place le changement ou en grer les effets
doit tre conscient, au de la des discours et des phnomnes apparents souvent
excessifs, de cette permanence de lidentit et ainsi tre capable de prendre de la
distance. Comme le disait Franois Mitterrand :
Il faut apprendre lindiffrence lvnement .
Il est important pour le GRH ou le manager dvit toute question tourne vers un
jugement de valeur par exemple, cet vnement est-il grave pour lavenir de
lentreprise ?
Ce type de question entranant toujours une rponse subjective affective elle
napportera rien au manager dans lexercice de sa mission. En revanche, celui-ci doit
tre attentif ses diffrents interlocuteurs dont les argumentaires reposeront presque
uniquement sur des jugements de valeur. Il doit les couter mais ne pas tre entran
dans une voie qui lamnera certes tre reconnu comme un lment du groupe mais
perdre toute lucidit et ainsi toute expertise dans son apprciation. La difficult est de
garder une certaine distance face lvnement mais pas face aux hommes qui le
vivent en se rfrant aux valeurs de lentreprise ou en faisant rfrence des rites et
routines, des mythes ,des symboles ou des structures toujours en place, non affects
par lvnement , il sinscrira dans une dynamique collective intrinsque lidentit du
groupe qui lui permettra de faire face. Lidentit est alors une aide importante pour le
GRH ou le manager face un vnement, certes important, mais sporadique.
A linverse de lvnement la consistance toute relative, le GRH et le manager
doivent toujours tre attentifs trois lments qui sont des vecteurs didentit.
Ces vecteurs ne prsentent pas dintrt particulier dans les tches quotidiennes
dun manager ou dun responsable des ressources Humaines mais en priode de
changement, leur identification et leur comprhension deviennent des plus
stratgiques :
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CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit
organisation mais laltration lidentit est alors perceptible ce qui peut entraner
des mcanismes de rsistances beaucoup plus profonds que ceux dj
naturellement luvre face toute forme de changement.
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CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit
1 . OLIVIER MEIER EL ALL, Gestion du Changement , ditions DUNOD, Paris 2007, ISBN : 978-2-10-
050160-1.
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CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit
raisons inconscientes qui font que mme se dclarant insatisfait, lindividu reste dans
lentreprise. Il trouve en effet au travers de la vie organisationnelle un moyen de
projections psychologiques lui permettant de satisfaire des dsirs ou damnager des
conflits. Or comme nous lavons vu dans notre premire partie, lidentit
professionnelle ayant de plus en plus dimportance dans un contexte de recherche
demploi difficile et augmentation de la prcarit, la dimension affective qui lui est
intimement lie en est forcment exacerbe lextrme. Ainsi, mme si lacteur a pris
conscience de la ncessit du changement et sy est rsolu rationnellement, il est
redouter des ractions affectives excessives si lindividu estime que ces changements
touchent de prs ou de loin son identit professionnelle, tant dans la dfinition que
dans sa stabilit.
Par consquent, lorsquune entreprise souhaite raliser un changement de fond, un
sens de ce que Balogun et Hope Hailey (1988) appellent une rvolution, c'est--dire
une transformation radicale, il vaut mieux changer ses hommes.
Ampleur du changement
Ralignement Transformation
Nature du Incrmentale Adaptation Evolution
Changement Radicale Reconstruction Rvolution/changement
didentit ?
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CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit
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CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit
Ce questionnaire nest pas bien sur administrer toutes les personnes dans une
entreprise qui vont connatre un changement important. Il cible soit les leaders
dopinion informels lintrieur du service avant la mise en uvre du changement
afin dapprcier le degr de leur tat didentit personnel, soit les personnes
posant des problmes lors de la mise en place du changement qui ne parviennent pas
trouver leur place dans le nouvel ensemble, lutilisation de ce questionnaire se doit
donc dtre exceptionnelle mais peut savrer cependant dune aide importante pour le
GRH ou le manager qui redoutent les ractions de certains lments face au
changement .En effet , aprs avoir pass une demi-heure administrer le questionnaire
et un quart dheure synthtiser les rsultats , le manager peut en quelque mots cls
dresser la flche de lidentit de la personne en question (cf. premire partie) .
Ce travail doit avoir t au pralable ralis par le GRH ou le manager pour dresser par
lui-mme la flche de lidentit du service ou de lentreprise qui, selon lui, devrait
merger lissue du changement. Il peut alors comparer ces deux flches didentit et
mesurer les carts qui sparent la flche didentit de lindividu qui subit le
changement la flche didentit du nouveau groupe en cours de cration mais aussi
apprcier en termes de ressources, volonts, contexte et en termes de vecteurs
didentit les leviers quil pourra actionner pour susciter ladhsion et crer de
nouvelles croyances positives.
Identit Identit
Organisation Individu Complmentarit ou conflit ?
+ = ou
Service ou entreprise Questionnaire -Vecteurs didentit
Selon le manager administr par - Leviers
Le manager
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CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit
Le manager qui sait mettre en place des rgles suivies par ses quipes mme lorsquil
nest pas l (rapport de confiance), qui na pas besoin du bton et de la carotte
(rapport de force) pour se faire obir ni de son positionnement hirarchique (rapport de
pouvoir) ou dimposer ses dcisions par la force (rapport de violence) sera beaucoup
plus mme de faire face cette crise identitaire car un changement de fond qui
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CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit
Identification des
Rajustements A M D vecteurs didentit des
fin du cycle de B C trocs cibls leaders, entretiens
identitaires
ngociation
identitaire
A M D
B C trocs
Nouvelle identit
collective
Dbut du cycle
A M
de ngociation
B C
identitaire
Identit
collective Perte Identit
A M D collective
B C A M D
B C
M (le manager
annonce le
changement)
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CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit
Conclusion :
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CHAPITRE II : Processus du changement
Introduction :
La plupart du temps, un projet d'volution est imagin de faon binaire, la
situation actuelle et la situation voulue. C'est peut tre l, le premier dfaut de
rsonnement. Tout simplement parce que la situation de transition, l'vidence, est la
plus importante. Or, d'emble, le rsonnement logique l'escamote involontairement.
En effet, la situation actuelle est installe, les moyens et outils pour la diagnostiquer
existent, les enjeux la concernant sont limits, bien que certains lments puissants
laisser prfrer ce que sera l'avenir.
La situation cible est conceptuelle. Bien videment, elle a un poids fort, car elle
conditionne au moins en partie la prennit de l'entreprise. Pourtant, elle doit
apparatre comme un cap fix et tout objectif distant est peu visible, il prend corps et
consistance au fur et mesure des avances. Il se prcise avec sa proximit.
Deux facteurs cls en moins sont prendre n compte :
L'obligation du changement rapide et quotidienne face un environnement devenu
plus en plus complexe;
L'exigence quotidienne des clients qui vivent dans une socit de consommation.
Pour satisfaire ces orientations, les processus de l'entreprise doivent tre repenss, sa
structure aussi mais surtout son systme de gestion de performance des hommes qui
doit tre au centre du projet.
C'est dans cette logique, qu'on a bord ce chapitre en clarifiant dans :
La premire section, la notion du processus du changement, sa conduite, ces
approches, ces quipes ainsi que les risques lis ce processus;
La deuxime section, les dmarches et mcanismes du changement, ses tapes, ses
symptmes et les rsistances qui le bloquent;
La troisime section, les cinq voies du changement dont on va savoir comment
responsabiliser et impliquer les acteurs, comment apporter de l'information, comment
dvelopper et reconnatre les comptences et enfin comment accompagner le
changement.
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CHAPITRE II : Processus du changement
Lapproche projet :
Ici la conduite et le suivi se font via une planification des tches et intgrent la
formation .Quand on parle de formation, de quoi sagit-il ? Le programme consiste
prvoir le calendrier des sessions, et le fait que lensemble des personnels concerns va
bien entrer dans les sessions prvues. Lautre aspect va rsider dans le verrouillage des
contenus et des supports de formation, il est rare que soient vrifis ensuite sur le
terrain laccroissement des comptences des agents et la bonne mise en pratique au
quotidien des savoirs acquis lors des sminaires.
La prise en compte humaine est faible, car dans la plupart des cas le projet sarticule
autour dune volution informatique, labore par des spcialistes dont la culture est
plus imprgne par la logique du binaire que par les logiques dacteurs. Limportant
pour ces spcialistes tant de respecter leur cahier des charges, les dlais de livraison,
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tudi le changement social, Pour lui, toute force sexerant dans un systme provoque
une force contraires, qui soppose elle, de faon maintenir un tat quasi
stationnaire, cet tat nest pas rigoureusement constant parce que , dans un systme ,
les forces ne sont pas gales et fluctuent autour dun noyau dont la stabilit assure la
prennit de la structure.
Pour changer lattitude de quelquun, il y a deux possibilit, soit renforcer les
mthodes destines le convaincre, par des explications nombreuses, des arguments
incontestables, des pressions de toute sorte, voire des menacesetc. soit diminuer la
force de rsistance.
Pendant la seconde Guerre mondiale, Lewin et ses collaborateurs testent les deux
mthodes sur des groupes de mnagres amricaines.
A cause de la pnurie de viande, le gouvernement souhaite les convaincre de modifier
leurs habitudes alimentaires, en consommant les bas morceaux, ngligs jusque-l
cause de leur aspect, de leur odeur et de lignorances de leur mode de cuisson.
La premire mthode, classique, consiste en un expos fort clair sur lutilit de
consommer ces morceaux et la manire de les cuire, seulement 3% des mnagres
changent leur habitude et les consomment effectivement.
La deuxime mthode utilise la discussion libre entre les mnagres, aprs un court
expos sur lutilit de consommer ces bas morceaux, le conducteur de la runion leur
propose de discuter comme si elles sadressaient dautres mnagres.
Les rsultats sont nettement suprieurs. 32% consomment rellement les abats dans les
mois qui suivent ces rencontres.
Cette nouvelle ralit pourrait se traduire ainsi :
Aprs tout, ce nest pas si honteux et dshonorant de consommer ces morceaux,
et cest mme un service que nous rendrions la nation, si nous les consommions,
pourquoi ne pas essayer, puisque nous avons la possibilit de demander cet
expert des recettes pour les rendre apptissants .
Le changement social comporte donc trois tapes :
1. D cristalliser ;
2. Changer ;
3. Recristalliser.
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CHAPITRE II : Processus du changement
Ces expriences montrent quil est plus efficace de chercher rduire la rsistance des
forces au changement que dexercer une pression contre elles.
En outre, de nombreuses rclamations sur les salaires sajoutent aux difficults, les
ouvrires, ne parvenant produire que 50 units par heures, voient leur rmunration
baisser dramatiquement.
Les ouvrires des trois autres groupes simpliquent activement la prparation du
changement, en coopration avec leur ingnieur et leur contrematre. Aprs avoir
discut ensemble de la ncessit des transferts de postes, elles participent leur mise
en uvre.
Elles sont informes et sollicites en permanence chaque phase du changement. Elles
donnent leur avis sur les dcisions qui les concernent, contrairement celles du groupe
tmoin qui recevait des ordres administrs de manires autocratique.
Les travaux de Lewin comme celles de Coach et French ont t suivi dinnombrables
expriences aboutissant aux mmes conclusions. Pour quun changement soit russi, il
est ncessaire de le prparer par des discussions en groupe :
Pour informer les acteurs de la ncessit du changement ;
Pour les inclure dans sa prparation en les faisant participer activement ;
Pour dcider des modalits de la mise en uvre.
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CHAPITRE II : Processus du changement
Ces volutions ne peuvent se faire sans une forte charge motionnelle et une part de
stress, y compris pour les plus convaincus.
Ce qui sera vcu comme une rupture avec la situation actuelle peut par rapport aux
attentes de chacun entraner deux rponses possibles :
Une rponse sous forme dopportunit, qui va amener lacceptation de la future
situation, une implication consquente, des mcanismes dajustement, de la
prise dinitiative ;
Une rponse de type risque, qui consistera produire de la rsistance, mettre en
place un systme de dfense personnel, voire collectif, ou tout le moins tre
dans linertie et la rsistance passive.
Tous projet consquent oblige choisir une vritable quipe et de relais fiables,
cette quipe et ces relais devront fonctionner en synergie, identifier les blocages,
travailler obtenir un consensus en un mot, ils devront manager le changement.
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CHAPITRE II : Processus du changement
fournis de faon tre certains que les ponts cls du projet auront t diffuss partout
dans lentreprise. On aura ainsi vit toutes les traductions, les oublis de pans
fondamentaux mal compris, les dviationsetc.
Le rseau des oprationnels une premire fonction, celle de pouvoir pallier au non
homognit du rseau des managers.
Ds la phase de formations, ils peuvent tre mis en avant en traitant leur apprentissage
en amont des autres acteurs.
Cest aussi tout au long du projet, en leur apportant chaque fois des informations en
avant premires, quon les placera en situation de leadership.
Leur accompagnement passe par un guidage de leurs actions, lapport doutils et de
mthodes de travail.
Tout au long du chantier des runions rgulires auront pour avantage dentretenir la
motivation et limplication indispensables. Ce seront aussi des occasions dexpriences
entre les acteurs. Ainsi soprera une potentialisation des russites locales.
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CHAPITRE II : Processus du changement
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3.3. La communication :
Elle est essentielle dans le droulement du projet ; elle est aussi trs dlicate et
facteur de risque. Si la communication personnelle peut suffire quand il sagit de petits
changements localiss, il nen est pas de mme quand des centaines de personnes sont
prendre en compte dans une entreprise.
Il faut regarder les agents comme la cible et se dire que le message global doit toucher
chacun, quel que soit le support de diffusion.
Le choix quant aux supports dpend en grande partie des habitudes de lorganisation et
de moyens dont elle dispose.
Il peut sagir dtablir une dominante dinformation orale via des grands
rassemblements, ou par une dmultiplication de runions ;
Le journal interne peut tre loutil principal de diffusion, sil est bien install dans
la culture de lentreprise ;
Les courriers lectroniques sont galement souvent utiliss quand on se trouve dans
une organisation qui des pose dun accs informatique pour pratiquement chaque
agent.
En, gnral, dans la partie premire du changement, la communication porte plutt
sur le pourquoi du projet, ses motivations, son intrt les grains esprs. La seconde
phase traite plus du quoi, des contenus oprationnels du changement .Sont aussi
abords de crise. La dernire phase de communication joue davantage un rle de
consolidation, daccompagnement dans linstallation des changements.
Dernier lment de risque est de confiner la communication dans des messages venus
den haut. Si, au lancement, il est important quinterviennent certains responsables
bien choisis pour porter le projet, il est ensuite essentiel quexistent des formes de
communication de proximit, des tmoignages apports par certains agents de terrain
ou par des managers locaux. Cette dimension rend le projet palpable, le met a porte
de chacun.
3.4. La mise en uvre :
Il arrive que la mise en uvre pose problme parce quelle a t insuffisamment
prpare ou parce que les priorits choisies ntaient pas les bonnes ou parce quelle ne
recouvre pas toutes les exigences des processus instaurs. De mme la capacit
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CHAPITRE II : Processus du changement
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CHAPITRE II : Processus du changement
4. Le Processus De Changement : 1
Kurt Lewin envisage le changement comme un processus temporel. Nous avons
dans le paragraphe sur lapproche ressources humains, dvelopp ses travaux et
rapport les expriences sur lesquelles il sappuie ce processus temporel, il le
dcompose en trois moments que nous avons dj cit auparavant (d cristalliser,
changer, recristalliser).
Dans la premire phase, lindividu prend conscience de la ncessit dvoluer. Ce
sentiment se forge sur un malaise, une sorte de dcalage dont il peroit
progressivement linconfort. Lide dune volution chemine alors dans son esprit,
elle prend corps. Cette tape peut tre subdivise, en trois pisodes :
1. Un temps de rupture et de prise de conscience de lvolution de lenvironnement ;
2. Une priode dangoisse due au dcalage entre les repres du pass et la situation
Nouvelle ;
3. une volution vers un tat de scurisation dans lequel on considre que changer
Peut tre un gain.
Dans une seconde phase, ltape dynamique dans laquelle on passe par labandon
des pratiques anciennes et par lexprimentation de nouveaux apprentissages. Cette
exprimentation se fait souvent par essais / erreurs, par petites acquisitions
successives. A ce stade lefficacit nest pas maximale, et souvent, au contraire,
une rgression des rsultats se produit. Cette rgression temporaire peut faciliter
largument dun retour aux habitudes anciennes. En effet, on ne change pas dun
seul coup, et la tentation du retour des choses quon connat. Bien et qui rassurent
est trs forte ; parce que, effectivement, il yavait malaise dans la situation
prcdente, mais les nouveaux apprentissages en suscitent galement un autre tant
quils ne sont pas suffisamment matriss.
Dans la troisime phase, on trouve ltape de consolidation. Les nouveaux
apprentissages, les nouveaux comportements se stabilisent. Les pratiques rcentes
deviennent le lot quotidien. Cest la phase de recristallisation de Lewin. Les savoir
faire se solidifient, savrent de plus en plus rsistants et deviennent a leur tour
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Nouvelle pour l'entreprise ; donc, le dirigeant sera un agent qui mnera un nouvel
esprit pour l'organisation tout en ignorant les circonstances d'une telle dmarche.
L'agent du changement amorce le changement.
Une assurance pour le pilotage et la conduite d'une stratgie vers la concrtisation
d'une vision.
Un lment de maintenance des modifications et dassurance dun nouvel quilibre
pour l'entreprise. C'est une transformation de finalisation.
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CHAPITRE II : Processus du changement
Le gestionnaire fait recours cinq modles dans les organisations. Il convient aussi
de souligner que l'application de ces modles varie en fonction du type de
l'organisation. En d'autres termes, l'approche privilgie sera celle qui reflte mieux les
traits de l'organisation qui volue.
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CHAPITRE II : Processus du changement
Le gestionnaire sera appel analyser les activits, minimiser les ractions ngatives
des employs face au changement, se doter de maximum d'informations, de
mcanismes de collaboration. Son plus grand apport sera de grer un consensus autour
des objectifs poursuivis. Il sera aussi appel former les individus oeuvrant dans le
processus du changement, les informer mais aussi les consulter. Le contrle sera
excut par le comit vers le gestionnaire ralisateur. Selon cette approche, on ne parle
de changement qu'aprs l'avoir accept. Selon ce modle, les prparations pour assurer
la transition soulignent l'importance de la communication et des ractions des
individus. Il trace le comportement de tout membre de l'organisation comme une
variable exploiter.
Ce modle permet de :
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CHAPITRE II : Processus du changement
Le modle structurel repose sur une approche qui touche le design de l'organisation :
sa taille, la centralisation, la formalisation, le niveau d'expertise, le contexte
organisationnel, l'incertitude de l'environnement, les attributs du gestionnaire, les
mcanismes de liaison dans l'organisation. Cette approche tend dterminer une
structure flexible permettant de conduire le changement dans un environnement
incertain et ambigu.
Cette approche structurelle assure les modifications suite une rponse aux nouvelles
contraintes ou opportunits de l'extrieur. Le gestionnaire doit donc tre attentif et
jour pour dtecter et produire les transformations en question. Le changement sera
d'autant favoris par des mcanismes structurels (innovation, capacit donner plus,
cr de nouveaux produits, mobilit des individus, diminution de la taille...) o
l'volution de la structure s'articule autour des capacits d'innovation et de cration.
L'intuition est donc l'lment important dans toute approche structurelle pour pouvoir
agir temps.
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CHAPITRE II : Processus du changement
L'entreprise sera ainsi appele souligner les courants aussi bien favorables que
dfavorables pour mieux cerner les motifs de la mutation et examiner les pressions
propulsant les forces de rsistances. Il s'agit de savoir les motifs de la mutation, les
conditions qui l'imposent et les obstacles principaux. Finalement, il faut s'assurer que
tous les membres sont favorables au changement et qu'ils l'approuvent. En effet, le
style adopter diffre selon la stratgie du changement.
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CHAPITRE II : Processus du changement
c- Se dtacher du pass : 1
Sur la base de la vision, on doit tre capable de tracer les stratgies suivre.
Pouvoir exprimer le sentier que l'entreprise veut suivre permettra d'identifier la nature
d'amorce du changement. Ceci n'est favoris que lorsque la personne -agent de
changement- aura l'inspiration d'un sentiment d'urgence et la conscience d'une
volution. En effet, la vision centre sur toute l'organisation favorisant plutt
l'apprentissage que la transformation suite une crise ncessite des donnes, de
l'information, de l'intuition.
Alors si on tend d'expliquer les grands axes et d'assurer l'volution un seul niveau la
vision sera l'outil favorable pour le changement. Ce dernier ne peut tre excut
qu'aprs planification et analyse pour s'assurer de son droulement sur les autres
niveaux de l'organisation. Il convient aussi de crer la coalition entre les membres de
l'organisation. Faire tourner un groupe de personnes autour d'une table ronde pour
1 . http://www.unige.ch/fapse/SSE/teachers/perrenoud/php_main/php_2001/2001_16.html
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CHAPITRE II : Processus du changement
Le pilotage du changement n'est pas linaire mais se base sur un ensemble d'tapes
conduisant un changement vers le sommet envisag. C'est la raison pour laquelle
qu'il doit s'appuyer sur un climat de confiance afin d'initier, de construire et
d'institutionnaliser ce changement. Sa ralisation demande donc beaucoup de temps.
Le pilotage gagnant ne doit pas aussi s'appuyer sur la conception qui fait que le
changement est le rsultat d'une lutte......aboutirait en un compromis dans lequel les
`forces gagnantes' prendraient plus de place que les forces `perdantes'
indpendamment de la justesse de perception de ces mmes forces , pour que les
choses auront l'air de changer.
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CHAPITRE II : Processus du changement
A- Etablir un plan :
Le leader, lors de la conduite d'un changement, doit dtecter les opportunits, assurer
les remplacements ncessaires au sein de l'organisation et parvenir des rsultats
satisfaisants. Le pouvoir et la souplesse du leadership sont deux facteurs cls pour le
pilotage du changement. Le processus de leadership peut tre tenu par des agents
internes, externes ou hybrides se trouvant tous les niveaux de la hirarchie.
Pour russir le changement, toute l'entreprise doit tre consciente de la ncessit d'une
telle dmarche. Les travailleurs doivent donc adopter un nouveau comportement et
l'entreprise qui souhaite rellement procder un changement utilisera d'un point de
vue tactique un nombre de structures d'habilitation substantielles pour l'acclrer et le
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CHAPITRE II : Processus du changement
Il s'agit de faire comprendre tout chacun le rle d'une telle dmarche, l'enraciner
dans leurs comportements, leurs attitudes. Il s'agit de susciter un tat d'esprit
favorisant l'volution continue ayant acquis un tat d'esprit pour l'urgence, la
communication, la collaboration, il s'agit de s'assurer que les nouvelles gnrations
vont incarner cette nouvelle approche.
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CHAPITRE II : Processus du changement
processus est vou l'chec; soit de rinventer les systmes existants et de dvelopper
de nouvelles autres comptences et capacits et ajuster le processus de changement
dj prtabli pour modifier le statu quo existant; soit de faire durer le processus et le
maintenir.
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CHAPITRE II : Processus du changement
Quelques mois aprs le dmarrage de la nouvelle chane, une visite du grand patron est
organise dans cet atelier, en compagnie des innovateurs mthodes ; du chef des
ingnieurs et de quelques techniciens. La satisfaction se lit sur les visages et les
explications loquentes vont bon train. Mais aprs quelques dambulations le long de
la chane, un des ingnieurs se rendent compote qu certains endroits, des petites
cales en bois ont t places qui ne correspondent en rien aux plans de montage qui
nen prvoient aucune.
Dans les jours qui suivent, le rsultat ne se fait pas attendre et le taux de pices au
rebut monte de 30% .Les chiffres, semaine aprs semaine, sont achemins vers la
direction et vers le grand patron. La premire semaine, pas de raction mais la fin de
la seconde semaine, linterrogation apparat.
Le Directeur de lusine dcide de convoquer le chef des ingnieurs mthode, toute
laffaire est alors dballe .La runion est houleuse et rendue, et la dcision finale est
simple, on va revenir aux paramtres tablis au moment de la visite du grand patron et
rinstaller les cales au grand dam de lingnieur en chef.
Dans la semaine qui suit, tout rentre dans lordre. Le grand patron est satisfait de la
remonte des chiffres, et ne parle plus de runion de crise.
Nous voyons bien au travers de cet exemple que les cales sont le rvlateur dune
situation le manque de communication et de coopration directe des ingnieurs
et des ouvriers . Le changement ne peut commencer quavec une forme de douleur.
La constations que les rles, les statuts ne sont pas aussi tanches quinscrits sur le
papier ne peut venir quaprs que les ingnieurs aient digr sur le plan des sentiments
le fait de stre sentis bafous. Quils lacceptent demandera du temps. Que, par la
suite, un travail sur une meilleure communication et sur une coopration constante et
transparente dans latelier puisse se mettre en place pour le bnfice de tous viendra
comme ltape finale du processus de changement.
Evidemment dans un vnement de ce type, les valeurs internes des uns et des autres
sont touches et remises en cause puisque ce sont des valeurs problme.
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CHAPITRE II : Processus du changement
manires de faire toujours plus complexes, toujours plus sophistiques, toujours plus
exhaustives, en pure perte.
En conclusion, les priorits sont stratgiques et doivent tre fixes par les
responsables. Quand ces priorits sont fixes, la voie est trace, pour autant, les
dirigeants doivent sattendre rencontrer un obstacle, celui de la peur du changement.
3- Les Rsistances :1
En premier lieu, une remarque de bon sens, celle des agents qui ne voient pas
toujours trs bien o est leur intrt dans un changement impuls et imagin le plus
souvent par leurs responsables hirarchiques. Ils peuvent penser juste titre que leurs
avantages risquent dtre tout simplement rduits ou supprims du fait dune nouvelle
organisation, que leurs attentes ou besoins ne seront pas pris en compte. Bref, que
leurs intrts ne concordent pas avec ceux de lentreprise.
Outre cette question, il existe dans toute perspective de transformation une crainte face
linconnu, face une non-reprsentation des situations futures. La peur porte aussi
pour les acteurs sur leurs propres capacits sadapter, intgrer les apprentissages
venir.
On peut classer les rsistances au changement en deux catgories :
Les rsistances des personnes et les rsistances organisationnelles.
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3.1. Les rsistances des personnes :
Chacun de nous ncoute et ne retient que ce qui confirme sa vision du monde ;
les autres informations sont rejetes. Ainsi, nous interprtons les messages selon notre
propre ralit. Cest pourquoi deux personnes coutant les mmes propitiations de
changement en tireront peut tre des conclusions opposes. Ce sera dautant plus le
cas de les, priori, suscits par la peur entraneront une distorsion des informations
reues. Derrire chaque mot, chaque parole prononce, nous rechercherons le non-dit,
1 . PIERE PASTOR, Gestion du Changement , ditions LIAISON, Paris 2005, ISBN : 2-87880-626-3
2 . http://www.unige.ch/fapse/SSE/teachers/perrenoud/php_main/php_2001/2001_16.html
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rfrons au raisonnement de marche et Simon, que tout individu fonctionne sur les
principes de rationalit limite.
La reprsentation de la future organisation que chacun en tte va permettre
denvisager les gains et les pertes possibles. Quand les gains esprs paraissent limits
et les risques accrus, il est normal que les intrts et les objectifs de lindividu par
rapport lorganisation divergent. Il y a donc lieu de designer des niveaux du
changement diffrents :
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CHAPITRE II : Processus du changement
La diversification des tches rend le travail plus complexe donc plus attractif et plus
vari. La question de la rduction de labsentisme par ces mthodes est cruciale au
moment ou beaucoup de secteurs de productions travaillent en flux rendus pour
rduire la gestion des stocks et accrotre la comptitivit. En effet, les managers savent
alors quils vont pouvoir compter sur leurs employs prsents, de surcrot sur les
employs qualifis et impliqus pour rpondre un afflux ponctuel de commandes.
1 . PIERE PASTOR, Gestion du Changement , ditions LIAISON, Paris 2005, ISBN : 2-87880-626-3.
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CHAPITRE II : Processus du changement
Il est intressent de se poser la question de lactualit dune telle pratique, surtout dans
un temps ou lensemble de la conjoncture conduit les organisations se poser
continuellement des problmes dadaptation, de souplesse, de flexibilit et de
dlocalisations.
La rpartition des rles est une tape forte dans ce dispositif, comme lindique
Leyens : les rles permettent une saine division des tches au sein de groupes, ils
fournissent des attentes sociales propos des diffrents membres du groupe et
prcisent chacun quelle est sa place au sein de lentit sociale
Lemploy saura ainsi ce quil a faire, mais aussi, ce que devront faire les autres
membres de son quipe de travail.
F. Bales propose une trs intressante typologie des rles prise par des individus dans
un groupe. Cette typologie permet danalyser la suite des interactions, par exemple
cours dune sance de travail ou au cours dune runion, mme informelle. Il rpartit
les rles en deux catgories :
Les rles centrs sur la tche et les rles centrs sur les relations.
Les six rles centrs sur la tche sont tenus par les membres qui :
1. Suggrent des ides au groupe sur les initiatives et les orientations prendre ;
2. Donnent leur opinion, valuent, jugent les actions entreprise ;
3. Apportent des informations, clarifient, posent les problmes rsoudre ;
4. Demandent des informations ou des confirmations ;
5. Demandent des opinions, des valuations des actions entreprises, des analyses
sur le problme qui se posent au groupe ;
6. Rclament des ides, des directives, des orientations suivre.
Les six rles centrs sur les relations sont tenus par les membres qui :
1. Aident les autres, se montrent solidaires, encouragent ;
2. Soulagent les tensions, crent un climat dtendu, mettent de la bonne humeur ;
3. Approuvent, acceptent, suivent parfois passivement ce que fait le groupe ;
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CHAPITRE II : Processus du changement
A laide dune grille pralablement tablie reprenant lensemble des rles proposs par
Bales, on peut reprer lattitude dominante de chaque collaborateur et ainsi mieux
comprendre le fonctionnement des acteurs.
Une rpartition quilibre des rles donne plus de possibilits dvolution
et defficacit un groupe.
Les rles sont complts par un autre facteur qui a son importance dans la vie dune
quipe. Cest les normes. Ces normes ne sont pas crites, mais sont intgres par les
membres du groupe comme quelque chose de naturel. Chacun des membres inscrira
ses conduites dans ces modles de comportement, dans ces normes dune part, mais
veillera dune certaines faon ce que les autres membres du groupe fassent de mme
dautre part. Il y veillera en exerant une pression faite dattention ou de
dsapprobation sil y a lieu quand apparaissent des comportements non conformes.
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CHAPITRE II : Processus du changement
Cette dimension agit comme un climat. La capacit tre ensemble est la rsultante de
plusieurs facteurs, la connaissance que chaque membre a de lautre et la confiance que
cela fait natre, limplication propre dans les objectifs du groupe et lincorporation des
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CHAPITRE II : Processus du changement
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CHAPITRE II : Processus du changement
La premire des rflexions entreprendre sur lquipe projet est celle de la fixation de
ses objectifs, puis viennent les questions sur sa composition, la rpartition des tches et
responsabilits, sur le recours ou pas un ou des intervenants externes lentreprise.
On constate en gnral, dans la pratique, deux tendances par rapport au rle de
lquipe :
Dans un cas cette quipe est considre davantage comme une cellule de rflexion
sur le changement, ses implications, ses consquences. Cette cellule analyse au fur
et mesure les avances, les freins, les stratgies alternatives, les ractions ;
Dans une autre vision, le rle qui lui est dvolu touche plus la mise en uvre
oprationnelle.
Bien entendu, entre ces deux tendances, on peut reprer tous les degrs de mixage des
approches selon la culture des entreprises, selon les conditions de contexte.
Dans ses attributions, on trouve de manire assez constante un rle dimpulsion, un
rle de coordination, de suivi des actions, et dvaluation.
Lquipe projet est donc amene :
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Par contre, peuvent tre dlgues toutes les tches qui viennent contribuer ce cur
de responsabilits ou dactivits.
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Le moment de lautonomie dun agent est trs important, car il suppose un parcours,
un degr de maturit dans le travail, ce nest ni un dbutant ni quelquun de
simplement comptant sur son secteur. Il doit avoir une vision suffisamment large du
domaine pour pouvoir lorganiser et mesurer toutes les incidences. Il doit pouvoir tre
en mesure aussi dvaluer les autres ou de transmettre des comptences.
Pour laider dans cette dmarche, il peut conforter son point de vue en utilisant des
indicateurs objectifs des situations. Ces indicateurs peuvent servir dalertes, ils ne
peuvent en aucun cas tre des prdicateurs de conflits.
Il sagit dindicateurs chiffrs ; Par exemple, sur les demandes de rendez-vous des
reprsentants du personnel, laccentuation des retards au travail, le nombre de congs
maladies, les demandes de mutations, etc.
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Btir un systme indicatif qui valorise et rcompense tous les rsultats positifs au
regard du changement entrepris, et qui contrario, met en vidences, analyse et
sanctionne les non performances.
3. Apporter de linformation :
Linformation, quelles que soient ses formes, a pris une dimension particulire
et une dimension forte, soit dans les entreprises pour les quelles il sagit de produire de
linformation, soit dans celles qui lutilisent comme un vhicule, comme un produit
intermdiaire.
Ce qui est trs important comprendre rside dans le fait que lensemble des processus
de production dune entreprise de bien ou de services est conditionn par lutilisateur
de linformation.
Bien sur, la proccupation dune entreprise est de produire plus, de produire mieux, de
produire plus vite. On souhaite apporter davantage au client, parfaire la qualit du
service ou du produit.
Pour mieux comprendre limportance de linformation, il est ncessaire de mieux
comprendre ce quelle impacte.
Linformation, selon H. et E. Lesca, peut tre de trois types :
1. Informations de fonctionnement ;
2. Information dinfluence ;
3. Information danticipation.
Dans le premier type, on trouve toutes les donnes qui ont trait aux commandes, aux
dclenchements ou ralisations des oprations ou des tches, aux donnes de contrle
des rsultats de ces tches.
Les risques ou maladies qui affectent ce premier type sont :
La perte, la rtention, la dformation, la rptition, la surabondance dinformation ou
son incomprhension.
Dans le second type, cest lorientation des acteurs, linfluence exerce sur eux qui est
en cause mais aussi la cohsion et la cohrence de laction, des quipes. Bien entendu
cela va des simples bruits de couloir aux communications les plus ordonne. Les
risques sur ce type sont : lindigence ou, linverse, la sophistication de linformation.
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CHAPITRE II : Processus du changement
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CHAPITRE II : Processus du changement
Les mtiers ont du voluer rapidement dans leur configuration pour intgrer au-
del des savoir techniques de nouvelles exigence comme :
Les capacits dinnovation ou de raction une situation ou un problme
inattendue,
Les capacits relationnelles ;
Limplication ;
La responsabilit individuelle ;
La disponibilit ;
La mobilit.
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CHAPITRE II : Processus du changement
Les entreprises ont du galement, pour rester comptitives, tre plus attentives au cot
des ressources humaines, et notamment au cot de la formation. Le recours
systmatique la formation comme une solution miracle tous les problmes a aussi
disparu.
On a dcouvert les pratiques connues mais dont on tenait moins compte comme la
formation sur le tas , le tutorat, lapprentissage, les changes de pratiques, la
mobilit interne et la diversification des expriences, le partage des savoirs et des
savoir-faire. Un certain dsengagement de la formation a bien eu lieu. Les entreprises
se sont concentres sur la formation de leur noyau dur demploy fixe, et ont abord
diffremment la question quand il sagissait des employs du second primtre :
CDD, vacataires, saisonniers
Aprs la priode des sorties intensifs, qui touchaient en premier lieu les salaris gs,
une autre prise de conscience sest faite, la perte des savoirs et des savoir-faire pour
lentreprise. On a alors dvelopp dans certaines socits, des banques de savoirs et on
a t plus attentif au transfert de comptences en tenant compte :
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CHAPITRE II : Processus du changement
La notion de comptence:
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CHAPITRE II : Processus du changement
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CHAPITRE II : Processus du changement
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CHAPITRE II : Processus du changement
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CHAPITRE II : Processus du changement
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CHAPITRE II : Processus du changement
prfrons dcrire le cheminement logique qui servira de guide au manager plutt que
lune dentre elles.
Le point de dpart est le mtier, avec ses missions. Il peut conduire un ou plusieurs
emplois ou postes. Chaque emploi ou poste ncessitera de produire un inventaire des
activits ou taches pour enfin aboutir au rfrentiel des comptences requises.
On peut donc laborer une nomenclature des mtiers et/ou des emplois, des
rfrentiels dactivits, des rfrentiels de comptences.
Dans la description de lemploi ou du poste, on retrouve communment les rubriques
suivantes :
1. La dsignation de lemploi, du poste ou de la fonction ;
2. Le service dans lequel il se situe, sa place dans lorganigramme, dans la structure
des emplois ;
3. Les objectifs de lemploi ;
4. Le besoin de supervision de lemploi ;
5. Les principales activits, fonctions et taches exerces ;
6. Les exigences de lemploi (aptitudes et capacits physique) ;
7. Le contexte de travail ;
8. Les mthodes, outils, documents et sources dinformation mis en oeuvre ou
utiliss ;
9. Les relations interpersonnelles ;
10. Le degr dautonomie ;
11. Le degr de complexit des taches ;
12. La nature et la varit des problmes rsoudre etc.
Grce ces rfrentiels mtiers, ces rpertoires demplois types ou ces rfrentiels
dactivits par mtier labors, on connait les exigences requises pur chaque type
demploi, il est alors possible de procdes la construction des rfrentiels de
comptences.
En fait le rfrentiel de lactivit dresse la liste des taches accomplir, et le rfrentiel
de comptences la liste des comptences ncessaires pour effectuer lactivit. Le
rfrent il dactivits rpertories la fois les taches accomplir dans le poste, les
conditions dans lesquelles seffectue la ralisation, les performances attendues.
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CHAPITRE II : Processus du changement
Etapes 2:
Le rfrentiel de comptences dcrit lensemble des comptences qui peuvent tre
envisages sous quatre aspects :
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CHAPITRE II : Processus du changement
3. Danticiper progressivement les comptences futures que lon prvoit, compte tenu
des volutions probables de lemploi ;
4. La seconde tape consiste oprer des choix, cest - dire dterminer une
programmation dans le temps en fonction :
5. Des priorits stratgiques qui ont t fixes,
6. Des moyens financiers et humains dont on dispose pour le dveloppement .des
comptences,
7. Des modalits de dveloppement des comptences choisies.
Le choix des modalits se fait partir des objectifs de formation. Cette tape comme la
prcdente slabore en concertation avec les intresses (au minimum les managers
oprationnels) et aboutit un cahier des charges.
La troisime tape touche lingnierie pdagogique rpond aux points suivants :
1. Domaines de comptences dvelopper.
2. Contraintes du contexte et de la ralit professionnelle,
3. Public vis,
4. Objectifs pdagogiques,
5. Profils dapprentissage du public vis,
6. Moyens pdagogiques,
7. Processus pdagogique.
Le contrle et le suivi du plan de dveloppement des comptences comme
lvaluation sont prvoir ds la conception du plan et assortis dindicateurs.
* Comment mettre en uvre une action de formation ?
Le diagnostic a permis de dterminer le choix dune action de formation qui doit donc
tre prpare :
1. Rdaction du cahier des charges ;
2. Evaluation des enjeux ;
3. Information (managers, stagiaires, formateurs) ;
4. Planification ;
5. Stratgie ;
6. Pilotage ;
7. Evaluation.
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CHAPITRE II : Processus du changement
Lvaluation de la formation :
La premire question se poser est de savoir quoi va servir lvaluation (amliorer
laction, impliquer les managers) savoir ce quon value vite ensuite les erreurs
dapprciations. On fixe donc les objectifs de lvaluation, ce que lon va en tirer, qui
va tre inform des rsultats, on met en place les indicateurs pour vrifier latteinte des
objectifs. On peut vouloir :
1. Amliorer laction de formation ;
2. Contrler le niveau datteinte des objectifs ;
3. La rentabilit de laction ;
4. Les changements induits par laction de formationetc.
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CHAPITRE II : Processus du changement
On dterminera ensuite qui value, comment, quels sont les critres dvaluation,
comment valuer ce qui nest pas mesurable, les contraintes respecter, les moyens de
lvaluation, le pilotage de lvaluation.
Ce qui intresse les managers oprationnels, ce nest pas seulement que telle ou telle
action de formation ou de dveloppent des comptences se soit bien droule. Ce qui
va lintresser rejoint la dfinition que nous avons donne de la comptence ; le savoir
en actes ; c'est--dire comment laction se traduit dans la pratique professionnelle de
lagent .Trop dactions de formation se sont pendant des annes soldes par aucune
application au quotidien .On sera en termes dvaluation particulirement sensible :
1. Aux acquis des personnes, ces acquis pourront tre objectivs par des
questionnaires, des entretiens, des observations ;
2. Aux changements perus par les managers ;
3. Aux applications et aux passages dans les pratiques des agents, soit titre
individuel ou collectif ;
4. Aux rsultats concrets que les changements entranent dans la production en
quantit ou en qualit ;
93
CHAPITRE II : Processus du changement
5. Aux impacts non prvus souvent des formations produisent des effets indirects en
termes de comportement ou de mise en uvre.
Pour aider avoir une ide de lvaluation, six questions servent de fil rouge la
rflexion ncessaire :
- Qui valuer ?
- Quoi valuer ?
- Pour qui valuer ?
- Quel est le contexte de laction de formation ou de dveloppement des
comptences et son valuation ?
- A quoi va servir lvaluation ?
- Quels outils pour lvaluation ?
Pour cette dernire question, les outils peuvent tre divers, observation ( laide dune
grille dobservation), entretien individuel, entretien de groupe, runion ; questionnaire,
test, application informatiseetc.
Plusieurs outils peuvent concourir lvaluation ; Limportant est :
1. Dviter un simple jugement ;
2. Dutiliser des outils qui objectivent les faits ;
3. Doprer une srie de mesures et non pas une seuls ;
4. De vrifier les acquis dans le temps ;
5. De vrifier que loutil rpond bien ce quon veut valuer ;
6. De prendre en compte ladquation de loutil lvaluation souhaite et le cot
dutilisation de loutil.
Pour terminer, une recommandation essentielle pour lvaluation slabore dans un
dialogue, une concertation et une implication des diffrentes personnes intresse la
formation ou au dveloppant des comptences (manager direct, stagiaire, formateur,
responsable de formation,...etc). Lvaluation doit rpondre aux attentes de tous les
acteurs concerns par laction et ne peut tre envisage du point de vue d'un seul
responsable de formation. Limitatrice de tous et notamment de la hirarchie simpose.
Au fond, lvaluation inaugure et conclut laction de formation.
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CHAPITRE II : Processus du changement
Dans chacune des onze rubriques on svertuera rpondre aux principales questions
que nous allons numrer.
1. Etat de lieux :
Quelle est la demande, qui sont les prescripteur, qui va tre form, quelle est la
situation de dparts et la situation cible, quels sont les points de repre objectifs en
termes de dysfonctionnement ou dactivit ou de rsultat, -t-on dj entrepris ce type
daction ?
2. Pilotage :
Qui est le responsable de laction de formation, quelles sont ses marges de manuvre,
laction va-t-elle tre traite en interne ou confie un intervenant ?
3. Objectifs de formation :
Quelles sont les activits, les emplois touches par laction, quel est but de laction,
que veut-on atteindre (se perfectionner, sinitier), quel sont les changements viss,
quels sont les objectifs de laction ?
4. Objectifs pdagogiques :
Comment peut on traduire les apprentissages souhaites en termes dobjectifs
pdagogiques ?
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CHAPITRE II : Processus du changement
5. Public :
Quel est le public former, quelles sont les caractristiques du groupe, le groupe est-il
homogne ou pas ?
6. Pr requis :
Y a-t- il des prs requis ncessaires pour laccs laction de formation, lesquels, une
phase pralable est elle prvoir pour une partie du groupe afin davoir ces pr
requis ?
7. Stratgie pdagogique :
Quelles situations pdagogiques, quels enchanements, quelle progression, quelles
squences pdagogiques, quels contenus de formation, quelles mthodes
pdagogiques, quelle dure de laction ?
8. Formateur ou organisme de formation :
Comment choisir le formateur ou lorganisme adquat (comptence, exprience) ?
9. Date s, dlais, lieu dintervention :
Vaut-il raliser laction dans lentreprise, hors entreprise, vaut il mieux organiser le
stage en rsidentiel ou pas, quels sont les moyens matriels mobiliser (par exp. Paper
board, projecteur)?
10. cot de laction :
Comment il est, quel est son impact sur le plan conomique et financier dans
l'entreprise ?
11. Evaluation :
Quels modes dvaluation, qui quoi, pourquoi, comment valuer, quelle valuation des
acquis, quelle valuation du passage dans les pratiques ou comportements, quels
transferts ; quels effets induits ?
Un cahier des charges peut tre rutilis pour une action similaire en ladaptant, en le
ractualisant. Cest le document de rfrence de laction, le guide observer. Cest
aussi loutil pour lancer un ventuel appel doffre formation. 1
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CHAPITRE II : Processus du changement
La communication ncessaire ;
La dure de dveloppement des comptences ;
Les objectifs pdagogiques ;
Le bon mode de transmission des savoirs ;
Les bons intervenants.
1 . PIERE PASTOR, Gestion du Changement , ditions LIAISON, Paris 2005, ISBN : 2-87880-626-3.
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CHAPITRE II : Processus du changement
5. Accompagner le changement :
Llment le plus difficile grer dans le changement, cest la dimension du
collectif et de la masse, rappelons lide du seuil critique, qui va permettre de faire
basculer le plus grand nombre dans lacceptation des volutions.
Quand il est question de persuader un individu, ou un petit groupe, les choses sont
assez faciles condition davoir de bons arguments, mais le passage un nombre
consquent est toujours plus dlicat pour deux raisons :
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CHAPITRE II : Processus du changement
Conclusion :
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CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
Introduction :
Pralablement la prsentation de la mthode de pilotage stratgique, il nous a
sembl fondamental de prciser les conditions de mise en uvre du pilotage
stratgique dans les entreprises encore fortement domines par une logique de gestion
budgtaire. Or chaque chef dentreprise, chaque cadre, doit rellement prendre
conscience que dans une conomie danticipation le client domine lentreprise. A ce
sujet, il faut affirmer que la tendance ne va pas sinverser ; bien au contraire, elle
sinstalle. Lvolution dans ce rapport de force consiste comprendre comment le
client dfinit la valeur sur laquelle il fonde ses achats.
Pour cela, nous avons jug utile que ce chapitre sera trait ainsi :
Premire section portera sur les principes du pilotage stratgique;
Deuxime section portera elle aussi sur l'laboration de la stratgie du pilotage;
Troisime section traitera les chois de leviers d'actions. On parlera donc, de
l'effet de levier et la stratgie de restructuration et le business plan;
Quatrime section sera rserve pour l'valuation de la faisabilit et des risques
lis aux changements stratgiques.
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CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
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CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
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CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
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CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
1 AMINE BARTOLI et PHILIPE HERMEL, Piloter lentreprise en Mutation une Approche Stratgique du
Changement , ditions dOrganisation, Paris 1986.
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CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
Mobiliser les hommes autour dun petit nombre dides claires, sur le futur et
lhorizon.
Piloter est au cur du rle moderne dun dirigeant, comme de celui dun cadre.
Piloter exprime la synthse de toutes les techniques de management et de tous les
comportements humaines, des rsultats, de la matrise du pass et de la construction
du futur.
Efficacit, sret, ractivit et russite sont des priorits dans lentreprise. Pour
illustrer le propos, citons quelques questions nouvelles que tous dirigeant doit se poser
au quotidien aussi bien qu long terme :
Comment piloter, en environnement complexe o le client fait la loi ?
Comment piloter, quand les prvisions sont de moins en moins appropries
lenvironnement et sont sans cesse remises en cause ?
Comment implanter le pilotage aux divers niveaux de responsabilit, avec un
maximum de cohrence et de convergence ?
Comment rnover le management, dans son efficacit comme dans ses valeurs ?
Comment ancrer et dvelopper l'intelligence et la performance collectives ?
Comment favoriser ladhsion et lapprentissage collectif des collaborateurs ?
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CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
Privilgiant
Une vision collective
Des enjeux stratgiques
Caractristiques du systme de pilotage
Le pilotage stratgique, nouvelle mthode miracle ?
Garantie de succs pour lentreprise ? Certainement pas !
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CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
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CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
cette fonction de vigie. En consquence, elle ne peut relever des seuls dirigeants dont
la vision est souvent perturbe par de nombreux crans hirarchiques et structurels qui
se situent entre eux et les marchs.
Anticipation Scnarios
Vigilance externe
Anticipation1
La vigilance stratgique simpose comme un exercice collectif, promouvoir
opinitrement par le management, au plus proche des clients des processus et des
technologies mergents. A ce sujet, dans certains secteurs de pointe et fortement
concurrentiels, une autre dimension est donnes cette vigilance. Cette fonction
devient un vritable objectif collectif pour dvelopper des capteurs performants sur
lenvironnement. Cest ainsi, qua pris naissance lIntelligence conomique, une
ncessit daujourdhui.
Le pilotage stratgique donne la ncessaire anticipation un sens concret, focalis sur
des variables prcoces denvironnement. Il se fonde sur des scnarios ouverts sur le
futur. Il impose la circulation des comptences, verticalement en allers et retours
dynamiques, horizontalement entre fonctions et mtiers. Il donne aux dirigeants les
moyens oprationnels de cette anticipation :
en dveloppant, tous les niveaux, outils et pratiques danticipation;
En rorientant sur le futur les priorits, les runions et les rflexions;
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CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
B- la capacit de synthse :
Noys dinformations, les dirigeants ont un impratif, c'est distinguer le
principal du secondaire, le stratgique du quotidien. Cest la condition ncessaire pour
combattre la dispersion des efforts et des ressources, pour focaliser les nergies sur des
axes prcis et sur des objectifs limits. Les complexits actuelles rendent illusoires le
contrle de tous les facteurs de comptitivit.
Intgrer une information signifie la capter, la confronter aux objectifs stratgiques,
lanalyser et prendre des dcisions.
La chose la plus difficile pour un dirigeant, cest de nattribuer aucune
importance aux choses qui nont aucune importance.
Alors combien dinformation sur les tableaux de bord des dirigeants ?
Bien choisir les informations est un impratif. Deux remarques ce propos
simposent :
1. par nature, une quipe de Direction se focalise sur des objectifs de circonstance
et dactualit. Les ruptures permanentes gnrent une inquitude latente qui
explique cette drive. Dans toute quipe, tensions et oppositions sont utiles si
elles sont bien gres, gnantes et pesantes dans le cas inverse. La facilit
gnre souvent un consensus apparent qui ne sopre que sur des orientations
conservatrices, compromis rducteurs vitant toute remise en cause des
indicateurs pertinents de pilotage, doit savoir perturber le consensus ambiant
pour susciter de nouvelles phases de crativit collective.
2. Faute de vision stratgique claire, les systmes dinformations ont connu une
inflation dindicateurs, tous meilleurs les uns que les autres.
Les tats danalyse, de statistique, de contrle de gestion, de suivi des rsultats,
saccumulent. La prise de dcision en est-elle facilite pour autant ?
Pour viter ces effets pervers, le pilotage stratgique suggre lamlioration continue
des indicateurs. La question nest dfinitivement plus de tout savoir mais, de savoir se
focaliser sur lessentiel ! Le pilotage stratgique refuse de tout suivre, mme vu den
110
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
haut. Ce qui est bien matris, habituel et acquis, une grande part de la gestion
courante, sort de son domaine. Ainsi le pilotage focalise t-il bien davantage lattention
des dirigeants sur les activits nouvelles en phase de croissance que sur les activits en
phase dapoge ou de dclin qui bnficient en gnral de comptences bien
matrises.
3-2- Lvolution de la culture dentreprise :
Le pilotage stratgique encourage des mutations au-del du management
proprement dit est ses impacts culturels ne doivent tre ni ignors ni secondaires.
A- Evolution des responsabilits :
La mesure des performances et la valorisation des individus trouvent avec le
pilotage stratgique une base de rfrence prcis. Les responsabilits individuelles sy
expriment toujours clairement par des objectifs toujours mesur.
La cohrence forte du pilotage stratgique fait reculer tous les comportements
divergents, placs dsormais sous les mmes projecteurs. En quipe de Direction, on
ne distingue plus les acteurs principaux des acteurs secondaires plus ou moins
concerns selon lordre du jour ou la qualit des rsultats. Une plus grande prcision
des rles individuels saffirme. Soumis des exigences de rsultat, chacun est
impliqu et concern. Avec le pilotage stratgique, la responsabilit est moins
autorise, prtablie et pouvoir dinfluence. Elle devient la capacit individuelle
amliorer des rsultats collectifs. Elle saffirme comme aptitude susciter les
meilleures contributions. Le statut responsable du dirigeant sen trouve largement
renforc, le pilotage stratgique lui redonne du pouvoir !
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CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
C- Lvolution culturelle :
La culture dentreprise doit se tourner beaucoup plus sur lextrieur,
environnement et marchs, clients et attentes, dans un esprit de comptitivit relle. Il
ne sagit plus du domaine rserv de quelques spcialistes, pour toute fonction, la
comptence porte dsormais, aussi sur lenvironnement et la comprhension des
positions occupes par lentreprise. Les mtiers traditionnels, administratifs ou
techniques, se disent encore non commerciaux. Ils campent dans leur isolement
interne, labri du client et de ses attentes.
Le pilotage stratgique sous-tend une volution culturelle, de la formation au
recrutement, des carrires lvaluation des performances, il y a l tout un champ de
progrs, en particulier pour les Directions des Ressources Humaines.
Il fait galement voluer les rapports entre les comportements et la structure
dentreprise. Son efficacit sappuie sur une valorisation explicite des rles et des
comptences. Les contributions et les suggestions du terrain y psent autant que
lexpression claire des ambitions stratgique.
Le pilotage stratgique organise lefficacit globale de lentreprise autour de trois axes,
complmentaires et synergiques :
Un axe descendant pour assurer les dploiements de la stratgie;
Un axe ascendant pour favoriser les contributions collectives et les retours
dexprience qui enrichissent la rflexion stratgique;
Un axe transversal pour accrotre la valeur offerte au client, au moindre cot.
Dans les annes venir, cette nouvelle approche imposera dans lentreprise un
mouvement en profondeur des chelles de valeurs identifies (hirarchiques) ou non
(comptences, responsabilits).
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CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
Vision stratgique
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CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
Chacun sait pourtant objectivement que la comptitivit dune entreprise dpend dune
multitude de ngociations externe et internes, de synergies et denrichissements
rciproques, apprcie aujourdhui au seul regard du rapport valeur reconnue par le
client / cot des moyens engags, la performance ne peut donc tre que collective et
partage.
Vritable cursus dapprentissage permanent des complmentaires dans lentreprise, le
pilotage stratgique installe dans cette perspective et tous les niveaux une nouvelle
pratique, apprendre ensemble dvelopper sa capacit, btir son futur et plus
rapidement que ses concurrents en :
Rflchissant ensemble, pour pousser les analyses et lanticipation des degrs
suprieurs;
Dveloppant ensemble de nouvelles comptences pour tous.
En mme temps, il renforce les responsabilits individuelles et collectives. Chacun est
rellement co-porteur dun savoir collectif, comme dune russite collective.
Avec le pilotage stratgique, lappropriation collective est bien plus quune adhsion
bien ngocie. Avant tous, il sagit de la marque dune comptence distinctive ! En
fait, tous les collaborateurs de lentreprise doivent partager la mme vision de lavenir
que lon veut crer et identifier ce que lon doit apprendre collectivement pour y
parvenir.
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CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
ELABORATION DE SCENARIOS
Analyses et Choix PILOTAGE
STRATEGIQUE
PORTEFEILLE DOBJECTIFS
Plan dactions / Projets prioritaires
VALIDATION FINANCIERE
Budget
DECLINAISON DU PORTEFEILLE
DOBJECTIFS ET PROJETS SUR LES
ENTITES OPERATINELLES
REPORTING
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CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
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CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
B- Lthique:
Seconde composante essentielle du cadre de rfrence, ltique dfinit les
rgles de morale que lentreprise compte respecter dans le cadre de ses transactions
avec lacteur de son dveloppement, transparence et probit des ngociations avec les
clients, les fournisseurs, les actionnaires, les partenaires financiers, la collectivit,
clart des informations transmises aux salaris, niveau de loyaut respect dans la
comptition concurrentielle.
Proche des finalits citoyennes, lthique redevient une dimension fondamentale du
management stratgique, notamment parce quelle est source de valeur reconnue par le
client en termes de traabilit, une entreprise qui garantit en effet aujourdhui que ses
processus assurent la protection de lenvironnement, de lenfance dans les payes du
tiers monde ou des droits de lhomme, conforte une image apprcie par certains
consommateurs qui acceptent den payer le prix.
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CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
2- Analyser l'Environnement : 1
2-1- Vers une culture de lenvironnement :
Les entreprises franaises publiques et prives tranent un mme handicap, c'est
la vision endogne. Cette culture laisse peu de place aux ralits extrieures,
environnent, comportement des clients et des concurrents.
En gnral, elles consacrent lessentiel de leurs proccupations lanalyse interne de
leurs comptences, de leurs rsultats, de leurs projets ; de leurs difficults.
Les dirigeants nintgrent que trop peu les variables externes qui influent le plus sur
leurs dcisions. Ils se focalisent encore sur le chiffre daffaires ou le taux cible de
rduction des cots, les rflexions organises sur lenvironnement, les connaissances
de lexterne sont trop rares. Pourtant, les entreprises avancent dans un monde qui, plus
que jamais rclame observation et vigilance !
Toutes les volutions denvironnement font lobjet danalyses dtailles par des
spcialistes de qualit. Depuis des annes dj, il sest avr que lconomie de
production a laiss palace une conomie denvironnement ou le prix de vente ne se
calcule plus partir des cots internes. Hlas, trop peu de dirigeants sapproprient
cette culture majeure denvironnement.
Au mieux, ils laissent des spcialistes internes. Ou encore elle est aborde en
sminaires, sans dbouchs oprationnels vritables dailleurs !
La Direction Commerciale ou du Marketing, souvent seule a possd une part de cette
culture externe. Dailleurs, cela suffit amplement lopposer aux autres Directions. Il
est vident, que le pilotage stratgique ne peut sen accommoder sans observation
structure de lenvironnement par tous les acteurs, les marchs renvoient une image
floue absolument inexploitable. Chaque dirigeant, chaque cadre, doit intgrer dans sa
pratique le traitement rgulier des ralits externes. Lentreprise nest quun systme
dchange et de confortation aux clients, concurrents, fournisseurs, administrations,
institutions, groupes de pression,etc
Cest dans ses rapports avec ces autres quelle se dveloppe;
Cest lextrieur quelle ralise ses succs et ses checs, ses avances et se retards;
118
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
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CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
et leurs capacits sont encore largement sous employes. Le management doit pousser
chacun grer ses contacts et observations externes plus utiles sa fonction. Pour les
intgrer au fonds commun des connaissances portant sur lenvironnement de
lentreprise.
Mieux vaut assez bonne approximation, analyse rgulirement en quipe et
confronte aux variables adquates, quune superbe tude que personne nintgre
jamais.
Le succs dans la comptitivit mondiales sappuis sur une vritable intelligence de
lenvironnement, Comptence collective, partage et appuye aux moments opportuns
sur des tudes spcialises.
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CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
Pour un mme, une tendance peut tre la fois menace et opportunit ds lors quelle
suscite un march nouveau par raction, nous citons titre d'exemple:
Marchs, de la protection de la sant par rapport aux risques cologiques;
Marchs de la protection de la sant par rapport aux maladies sexuellement
transmissibles;
Marchs des services de proximit par rapport au vieillissement de la population,
marchs de loffre de scurit par rapport la monte de la dlinquance urbaine.
Lentreprise publique comme les entreprises prives est confronte aux volutions de
lenvironnement. Celle-ci, engendre par une volution inluctable de la socit, fait
que les consommateurs ne ragissent plus comme il y a dix ans. Ainsi, prenons
lexemple dun petit producteur de meubles traditionnels en bois massif. Jusqu il y a
quelques annes, un meuble reprsentait une valeur patrimoniale. Ce qui nest plus du
tout vrai aujourdhui.
Lbniste du Massif Central sest trouv une rupture de lenvironnement car:
La cuisine nest plus une pice vivre ;
Larchitecture est les dimensions deviennent des obstacles infranchissable
(ascenseur, escaliers, plafonds au sol, etc).
2-4- la nature des variables denvironnement :
Chaque tendance de lenvironnement est obligatoirement couple une ou plusieurs
variables externes dapprciation. Cet effort complmentaire concrtise chacune des
apprciations portes sur lenvironnement. Il fournit des bases et des repres prcis
aux comptences internes. Toutes les observations sur lenvironnement sont appuyes
sur des variables, elles permettent dintgrer ces donnes dans le suivi. Cest lamorce
du systme dinformations externes qui fait tant dfaut lentreprise et qui est pourtant
un gage de sa comptitivit.
Lentreprise doit devenir apprenante, elle doit apprendre toujours plus de ses
concurrents, de son fournisseur et de tous les acteurs conomiques ou sociaux de son
environnement. Ce patrimoine dinformations externes est exploiter rgulirement.
Sa mise en uvre doit viter la tendance forte au cloisonnement avec, dun Ct des
spcialistes en systme dinformations, et de lautre des utilisateurs passifs mais
exigeants. Des procdures transverses, croisant les comptences et les responsabilits
121
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
simposent. Le systme dinformations externes nest pas une fin en soi, il est pour
lquipe de Direction un support de rflexion collective, un outil de dveloppement
des comptences collectives de recherche des marchs nouveaux et de reconfiguration
astucieuse des processus, Rgulirement mises jour et analyses, les variables
externes dclenchent vite lvolution ncessaire des ides, aiguillons pour des analyses
de plus pertinentes. Le systme dinformations externes est devenu un vritable facteur
cl de succs des organisations.
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CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
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CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
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CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
point noir de l'entreprise; Ainsi, on peut identifier les "hommes cls" et la logique
d'organisation de l'entreprise.
Deuxime tape: Construire un Modle de Rfrence et chercher minimiser les
Risques de Conflit Social"
A ce point, on est arm pour dfinir le modle de rfrence sur lequel la
nouvelle organisation doit se calquer. C'est alors que les "hommes cls" (du moins
ceux sur la discrtion desquels on peut compter) entrent en jeu. Ils s'expliquent, partir
du modle qui leur et donn comment peut se rorganiser la socit. Le plan social en
est dduit paralllement, L'tat d'esprit de l'organisation analys de manire mettre en
place un plan d'accompagnement qui minimise les risques de conflit social. En
particulier, les blocages doivent tre identifis (exemple: certains personnels qui se
jugent inemployables peuvent rsister farouchement alors qu'il aurait suffi de leur
apporter un minimum de formation pour quils prennent confiance en eux).
Troisime tape: "Restructurer l'Entreprise"
Le plan social est alors ngoci et la restructuration est pilote par les
hommes cls qui, du fait de leur connaissance des personnels de lentreprise,
facilitent la transition.
Quatrime tape : "Accompagner la Nouvelle Organisation"
Enfin, il ne faut pas oublier les personnes qui restent. En effet, le choc et
souvent violent pour elles, elles n'ont pas absorb les stress de la priode qui vient de
d'couler (rumeurs de restructuration puis restructuration), elles pensent parfois
coupable du dpart de leurs collgues, elles pensent gnralement devoir travailler plus
avec moins de moyens (ce qui est faux. La rorganisation doit tre adapte aux
capacits de l'organisation, c'est pour cela que l'on a demand l'assistasse des
"hommes cls" et qu'un prochain dsastre est imminent.
Il faut les aider changer de logique, notamment en les amenant rorganiser leur
travail. Pouvoir prsenter la relance de l'entreprise comme un changement effet de
levier dot d'un "stretch goal" est idal pour les installer dans les nouveaux projets.
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CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
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CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
Conclusion : Les essais d'automatisation de Avant de le remplacer, ce qui est q'une grande
L'employ est ces dernires dcennies, complexit, il est prfrable d'essayer de mieux
contraire aux prouvent que l'homme l'utiliser.
intrts de demeure une ressource d'un
l'entreprise, il rapport qualit / prix
faut le imbattable.
remplacer par En outre, quelle que soit la
des automates. machine considre, elle a
encore besoin d'un homme
pour intervenir lorsqu'un
incident imprvu est
survenu
128
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
1 . GERARD DOMINIQUE CARTON, Eloge du Changement , ditions Village Mondial, Paris 1999.
2 . CHRISTOPHE FAORIE, Conduite et Mise en uvre du Changement Effet de Levier , dition
MAXIMA, Paris 2003 ?
129
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
130
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
131
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
Pour une entreprise attaquant un nouveaux march ,un business plan crdible
correspond donc une mont en puissance d'une source de revenus existants , qui peut
tre relativement agressive et des prvenus complmentaires qui commencent se
manifester environ deux ans aprs le lancement de la socit .Car, une socit qui
connat un dmarrage favorable et qui est bien gre, gnre habituellement des
revenus non prvus initialement (mais dont on peut identifier de manire indirecte sur
quel march il faudra les chercher).
L'avenir est imprvisible :
La bulle Internet a vu se succder les tudes qui promettaient chaque nouvelle
technologie, une progression de march exponentielle, avec des taux de croissance de
plus de 100% par an .Aucune ne s'est ralise. Dailleurs, lors du salon externalis en
2001, Paris le cabinet de conseil McKinsey a prsent l'volution des prvisions de
cabinets, de prospective concernant le march de L'ASP (hbergement par un
fournisseur d'un logiciel utilis pour plusieurs utilisateurs distants), la courbe de
croissance du chiffre d'affaires estim, d'abords extrmement forte, s'crasait au fur et
mesure des prvisions. La croissance qui, initialement, tait suppose survenir trs
tt dmarrant bien plus tard et modestement dans les derniers modles.
Le cabinet McKinsey lui mme a prdit ATT, que la taille du march de la tlphonie
mobile en l'an 2000, sera environ 1% de ce qu'elle a t rellement...
Quelles sont les faiblesses de ces modles ?
Ils ne reposent pas sur une comprhension physique du march. Par exemple, une
technologie de substitution est suppose prendre une certaine part de march, alors que
le mcanisme imparable qui va mettre ce processus en branle n'est pas dcrit.
Qu'est-ce qui promis que les consommateurs ou les entreprises n'ont pas mieux
faire qu'acheter ce produit?
Dailleurs, que sait le modle de la fiabilit du dit produit et de la raction de la
concurrence?
En outre, les hypothses de ces modles ne sont pas testes, alors que parfois, elles
pourraient l'tre.
Enfin, la prvision d'une rupture est impossible (ce qui est typiquement le cas du
lancement d'un produit innovant), trop de phnomnes viennent se conjugus pour
132
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
brouiller la prdiction.
Face ce type d'avenir incertain, seul l'approche par scnarios peut donner quelque
chose, or, elle n'est jamais utilise.
Beaucoup de business plans postulent la rationalit humaine (au sens qui arrange le
mieux son auteur) mais les organisations clientes ont de temps de cycle d'achat longs,
elles paient tardivement se qui pse sur la trsorerie de leur fournisseur, le sentiment
de risque de se tromper domine la dcision et biaise leur choix en faveur des
fournisseurs en place, des grandes socits. Les calculs de politique interne ne sont
jamais loin des proccupations de la cellule d'achat. En outre, elles font preuve d'un
panurgisme remarquable.
Le march grand public est bien plus difficile pntrer, les barrires l'entre (capital
de marque) tant considrables. Le paramtre humain intervient aussi dans la
performance de l'quipe qui constitue la star up, en dehors de l'entrepreneur, cette
quipe est souvent peu exprimente, elle est gnralement constitue de
collaborateurs de grandes entreprises qui sont, sauf rares exceptions, des rouages de
mcanique bien huils. Or, lancer une activit demande des comptences tout autres
que celles qui favorisent une rapide ascension dans une entreprise installe. Enfin, les
comptences ne sont pas tout, beaucoup de nouvelles entreprises chouent du fait de
problmes relationnels entre dirigeants ou d'aspirations qui ne concident pas avec les
intrts conomiques de la socit (Blocages Culturels).
133
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
demandant pourquoi il est en contradiction avec la ralit, quelle hypothse est fausse
ou incorrecte que l'entreprise peut amliorer sa comprhension de son environnement,
sa stratgie, ses chances de succs et surtout viter de s'enferrer dans un cercle vicieux.
Le business plan devrait tre pour l'entreprise, une assurance sur la vie.
C- Les grands principes d'laboration d'un business plan :
Voici, de faon un peu synthtique, comment se construit un Business Plan :
Comment calculer cou et revenus?
Le premier principe d'un business plan est de calculer les revenus et les cots prvus
sur les prochaines annes.
On obtient ainsi, pour chaque anne, le cash flow (positif ou ngatif) gagn par la
socit .La valeur de projet et la somme de ses cash flows annuels actualiss un taux
qui correspond la rentabilit attendue de projet. Si cette somme est positive le projet
est rentable, sinon ce n'est pas le cas. Il existe d'autres mthodologies d'valuation mais
leur complexit donne une fausse impression de scurit, alors que l'objet de l'exercice
et de forcer les personnes concernes faire une analyse rigoureuse et en profondeur
des raisons de succs et d'chec d'un projet, non de raliser des calculs financiers
sophistiqus.
134
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
Description de la socit:
Histoire;
Environnement et secteur d'activit;
Objectifs de la socit;
Stratgie de la socit.
March:
Rsum du march et aperu du secteur;
Analyse du march et prvision (taille, taux de croissance, processus d'achat
processus de dcision, mais aussi raction de concurrence l'introduction des
produits);
Tendances du secteur;
Produits initiaux;
Concurrence (produits, prix, distribution, communication);
Concurrence (produits, prix, stratgie marketing).
Programme marketing:
Objectifs;
Stratgie de marketing (produit, prix, distribution, communication);
Clients;
Personnel.
135
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
Management:
Fondateurs;
Rpartition du capital;
Organisation et personnel;
Futures embauches importantes;
Systme dincitation (stock option .etc.).
Fabrication:
(Fabrication de produit, les locaux, les moyens et machines ncessaires fournisseurs,
achat, location ou sous-traitance).
Locaux.
Besoins en capitaux.
Donnes financires et prvisions: (compte de rsultats, bilan, analyse de cash flow,
analyse de retour sur investissement)
Hypothses;
Plan sur 3ans;
Plan sur 5 ans.
Annexes.
136
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
Il faut les identifier afin de pouvoir comparer leurs consquences la ralit les faire
voluer. On dbouche alors sur le suivi d'indicateurs qui peuvent tre assez nombreux.
Par exemple, pour une direction commerciale, le taux de prise de rendez-vous par
clients contacts, le temps de transformation de contrat, la valeur moyenne du contrat,
le temps de cycle moyen...etc.
137
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
138
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
Ou tais le blocage?
Pas dans la comptence des quipes ni dans leur formation, mais dans l'organisation de
la Direction qui favorisait l'individualisme et la privait d'expriences complmentaires.
Comment a-t-on fait pour utiliser la technique du business plan?
139
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
1 . ARTHURE F. LENEHAN, Leader Ship with Human Touch , The Economics Press (UK) Ltd.
140
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
141
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
Imaginez que vous avez le projet de changer de voiture. Vous dfinissez dabord votre
besoin (confort, vitesse, tenue de route, accessoires). En fonction de ses exigences,
vous retenez quelques modles susceptibles de vous convenir, ventuellement avec des
options. Ensuite, vous vrifiez la faisabilit de votre projet :
1. Vous dmontrez que vos choix sont ralisables. Par exemple, que les optons
choisies sont compatibles entre elles. Cest la faisabilit technique.
2. Vous contrlez que vous avez la capacit de financement ncessaire. Par
exemple, que vous remplissez les conditions dobtention de votre crdit. Cest
la faisabilit conomique.
3. Puis vous vous assurez que les dlais (financement et livraison du vhicule)
sont compatibles avec vos exigences. Cest la faisabilit calendaire.
Lorsque vous aurez arrt votre choix en fonction du besoin mais aussi des faisabilits
techniques, conomiques et calendaire, peut tre vous interrogez-vous sur les possibles
imprvus :
Et si le levage lectrique des vitres arrire nest pas possible ? Et Si la climatisation
tombe en panne ? Et si lautonomie du vhicule en carburant nest pas celle
annonce ? Ce sont les risques techniques.
Et si le taux de crdit augmente ? Et si lapport personnel est insuffisant ? Ce sont les
risques conomiques.
1 . THIERRY OUGRON, La Conduite de Projets Les 81 Rgles pour Piloter vos Projets avec succs ,
dition DUNOD, Paris 2003.
142
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
143
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
144
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
Ensuite, le concepteur puis le ralisateur se trouve pris dans une course aux dlais.
Certes, la gestion de projet vise une matrise et une rduction significative des dlais
mais elle ne fait pas de miracle. Le challenge, pour ambitieux quil soit, ne doit pas
tre mission impossible .
Si le dlai est contractuel, il est fix avant mme la signature des engagements. Cela
permet de le ngocier trs tt.
La tentation peut tre forte de prendre des marges et de proposer des dlais plus longs
que ncessaire. Cela multiplie les projets conduits en parallle et accrot la complexit
de leur gestion. Plus le dlai est court et plus le nombre de projets grs un instant
donn diminue. La situation sclaircit et la gestion se simplifie.
3- Identifiez et valuez la Faisabilit Financire :
Largent est le nerf de la guerre. Combien de projets sont retards ou
compromis pour des questions financires ?
Dun cot, le trsorier veut connatre les montants et les dates des grosses dpenses
afin de les provisionner. De lautre, le matre douvrage veut savoir qui finance quoi et
quand. Enfin, le chef de projet, appel puiser dans plusieurs budgets a besoin den
connatre les montants et les disponibilits.
Cest alors que suivront les ngociations tardives et tendues; ainsi que, les attentes de
dcisions qui ne le seront pas moins. On aura donc, comme rgle, d'assurer ds le
dpart du projet que les budgets seront disponibles au bon moment et vrifier lorigine
et laccessibilit des fonds en cas de financement multiple :
1. Qui finance quoi et quand dans le projet ? le dispensateur de fonds peut-il se
rtracter ?
2. Lensemble des dpenses du projet est-il entirement couvert ?
3. Les risques financiers sont-ils provisionns ?
Pour sassurer que les budgets seront disponibles, il faut procder dans lordre
suivant :
1. Evaluer les dpenses internes (en fonction du travail raliser) phase par phase
en incluant les risques lis aux incertitudes techniques mais aussi
organisationnelles et sociales. Par exemple, tudes, prototypage, essais et
recettes ou tests commerciaux.
145
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
Phase 1 A
Phase 2 A
Phase 3 A
Phase 4 A
Phase 5 A
Total par A
budget
B
Total gnral
Cumule
146
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
1
4- Les Huit principaux risques du Stratge :
1 . THIERRY OUGRON, La Conduite de Projets Les 81 Rgles pour Piloter vos Projets avec succs ,
dition DUNOD, Paris 2003.
2 . FRANCOIS JOLIVET, Manager lEntreprise par Projet , ditions EMS, 2003.
3 . FRANK MOREAU, Comprendre et Grer les Risques , ditions dOrganisation, Paris 2002, ISBN : 2-
7081-2784-5.
147
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
1 . FRANK MOREAU, Comprendre et Grer les Risques , ditions dOrganisation, Paris 2002, ISBN : 2-
7081-2784-5.
148
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
srieuses car, il faut faire attention aux entreprises qui, pour tre rentables doivent
tre leader mondial.
4-3- Le Risque de Fausses Complmentarits :
De la fausse complmentarit la brocante, il n'y a qu'un pas. Ce risque
s'explique notamment lors de lopration de rapprochement, qu'il s'adisse de fusion,
d'acquisition, ou d'alliances, il est d'autant plus important que le phnomne de
concentration actuel concerne de nombreux secteurs et va mme au - del en
redfinissant les champs sectoriels (exemple : informatique mdia divertissement).
Il existe des complmentarits qui sont vraies et d'autres qui sont trop faibles pour
justifier certaines oprations et ces fausses complmentarits peuvent expliquer en
partie certains checs.
Jacques Lesourne rappelle que les complmentarits existent souvent sur le plan
commercial. Sur le plan de la recherche et un peu moins sur le plan financier. Il est
important de juger de la ralit de ces complmentarits pour viter des erreurs
stratgiques (exemple : Invensis qui a rachet un grand nombre d'entreprises pour
devenir un acteur mondial du march de l'automatisme et dont la valeur boursire a
chut fortement).
149
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
deviennent compatibles et que les quipes de Direction ne quittent pas leur entreprise
le lendemain de la fusion. Pratiquement, la question importante se poser, c'est :
Quel choix stratgique prend-on aprs le rapprochement entre la mthode douce
et la mthode forte ?
Soit on redessine l'organigramme et restructure au lendemain de l'opration, soit on
temporise pour recrer une culture commune. Il n'est pas toujours facile pour le
stratge de choisir parmi le continuum de solutions entre ces deux voies extrmes.
Les risques "pays" sont connus et importants. Mais il faut insister galement sur le
problme qu'ont les entreprises, s'adapter la culture des entreprises d'un autre pays
et qui se rvle tout aussi ardu grer (exemple : les entreprises franaises ont
longtemps connu beaucoup de difficults pour vivre en Allemagne).
150
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
des units de production aient des effectifs trop larges. Le problme de taille peut aussi
se produire pour les marques.
151
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
risques des tiers plus aptes par leur technicit, qualit, ou surface financire, grer
les risques et un profit au socital.
L'approche dpend des objectifs fixs, soit il existe une volont d'identifier les risques
majeurs pour valider une stratgie ou s'assurer de sa mise en uvre soit il y a un
besoin d'une vision plus minutieuse pour s'assurer de l'efficience oprationnelle. Dans
le premier cas. Il faut procder par tapes :
152
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique
Conclusion :
153
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement
Introduction :
Le management oprationnel se caractrise comme tant la mthode adapte
la situation pour guider les acteurs oprationnels dans le renouvellement de leurs
pratiques et enfin un dispositif cohrent dactions. Ce type de pilotage vient pour
concrtiser les axes fixs par les dirigeants lors du lancement du projet. Ce chapitre est
compos de quatre sections cites ainsi :
155
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement
156
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement
157
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement
1 . GILBERT RICHARD MBALA, diriger et motiver, secrets et pratiques ditions dOrganisations, Paris
1996
158
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement
2. Analyse de la situation
2.1- Identification et carte de partenaires
2.2- Analyse des pouvoirs de promotion, dentrave, dinfluence.
2.3- Analyse des normes/modles sociaux.
2.4- Analyse du style des principaux dirigeants et responsables.
2.5- Mise en vidence des facteurs dterminants de la situation, des atouts et des
contraintes.
3. Recherche des modes dactions que faire en :
3.1- Organisation.
3.2- Communication.
3.3- Formation.
3.4- Style de direction ou de conduite de projet.
4. Elaboration des scnarios
4.1- Choix des normes ou des critres dtablissement des scnarios.
4.2- Elaboration des diffrents scnarios.
4.3- Passage au crible des critres de choix : moyens, temps, cots, consquences.
4.4- Evaluation budgtaire du scnario retenu.
4.5- Etude critique : le scnario traite- til le problme et permet til datteindre
lobjectif.
5. Etablissement du plan daction et du calendrier.
6. Procdure de suivi et des corrections.1
159
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement
1- Dfinition du projet :
La direction gnrale dfinit la vision pour lentreprise y compris les objectifs
conomiques et qualitatifs cibles. La dfinition des objectifs passe videmment par un
diagnostique de la situation qui prvaut et faire apparatre le problme que lon veut
rsoudre, c'est--dire expliquer lorigine du changement et sassurer de la validit du
problme et donc la pertinence de la solution et du fondement du changement.
Cette phase est primordiale et absolument indispensable elle est le point cl dans la
russite ou lchec du projet.
Une dfinition parfaite, non pas seulement du pourquoi du projet, c'est--dire lobjectif
vis mais toutes les ides traduites globalement en objectifs, rsultats et activits.
160
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement
161
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement
Pour certains objectifs, la recherche des solutions passe par une tape de
Benchmarking et une analyse stratgique concurrentielle.
La technique du Benchmarking selon Jean BRILMAN permet entre autres de poser
des objectifs ambitieux et dacclrer le rythme du changement.
162
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement
1 . AMINE BARTOLI et PHILIPE HERMEL, Piloter lentreprise en Mutation une Approche Stratgique du
Changement , ditions dOrganisation, Paris 1986.
163
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement
Les poches de rsistance ne sont pas priori dans les deux groupes qui sont les
promoteurs du changement, les rsistances au changement se localisent le plus souvent
chez les utilisateurs qui nont aucun intrt promouvoir le changement, les auteurs de
pratiques de la conduite du changement citent trois types de comportements qui
peuvent tre distingus.
164
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement
Stratgie
Communication Communication de
institutionnelle motivation
Collectif individuel
Communication
dappropriation Communication
mtier
Comit de direction
Management
Oprationnel
1 . AMRAOUI ABDEL KADER , Management du Changement dans Une Entreprise Algrienne , thse de
magistre , universit de Tlemcen 2007/2008
165
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement
166
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement
Dans notre exemple, lessai est permis sur lordinateur sans risque, matriser le savoir
faire se fait par le temps et la pratique.
167
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement
Faire : cest ltape dcisif, consiste prolonger le collaborateur dans le rel afin
dintgrer savoir et savoir faire dans laction, cest un pas pour acqurir un degr
supplmentaire de libert face la complexit quon a vit daffronter au moment
de la dcouverte de la chose, larme qui nous donne confiance nous mme cest le
savoir et le savoir faire. .1
Linsertion du collaborateur dans son nouveau contexte passe par ladaptation des ses
nouvelles apprentissages, cest en modifiant le systme par rapport leurs capacits
relles que les individus le mettront leurs mesures en essayant de complter ou
reconstruire des rgles existantes cela dpend toujours de laptitude au changement.
Laptitude au changement nest pas le seul favoriser lapprentissage en effet ce
dernier comporte un aspect dynamique selon YVES-FREDERIC LIVIAN cet aspect
lui fait adopter des chemins pas toujours conformes ceux prvus au dpart. Cest que
les individus ont une dynamique propre et un potentiel dvolution quon ne connait
pas toujours lamplitude lavance, cest pourquoi les managers du changement sont
obligs souvent redresser et ajuster leurs itinraire (revoir les objectifs, revoir le
timing de la mise en uvre, renforcement ou allgement auprs de certains individus).
Le changement devrait tre considr comme une problmatique globale pour
lentreprise et sappuyer sur un des principes de la systmatique un changement de
premier ordre correspond un changement de second ordre pour cela il faut voir
lapprentissage comme faisant partie intgrale du changement changer ncessite
apprendre, apprendre ncessite du temps. La russite selon Daniel BELET passe donc
par un nouveau mode managrial maitrisant les processus dapprentissage. Il lappelait
management de lapprenance ce qui prsente une nouvelle approche du
changement en rupture totale avec lidologie hirarchique et du pouvoir taylorien,
sera une source dun nouveau paradigme du changement impliquant le potentiel
humain dans la cration de valeur pour lentreprise apprenante.
168
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement
169
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement
VISION MOBILISATION
CONCRETISATION
Dans ltape de mobilisation, il faut crer un sentiment durgence chez les acteurs pour
semparer de leur adhsion la vision.
Convaincre de la ncessit de changer et sengager dans un processus de
changement par le biais de diffrents outils de communication (organisation de
sminaires de mobilisation et ou cration datelier de rflexion en groupe) afin de
dbattre la situation problmatique actuelle et les opportunits damlioration et
surtout les avantages attendus pour les individus et lentreprise.
Fixer ds le dpart des objectifs court terme afin de maintenir par la suite la
mobilisation des acteurs.
Communiquer des rsultats tangibles intervalles rguliers pour garder un degr
lev de mobilisation.
170
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement
171
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement
La mise en uvre des solutions doit transiter par une tape intermdiaire avant de
gnraliser lensemble de lorganisation.
A- LExprimentation :
Il est attendu de cette exprimentation de tester la faisabilit des cibles proposes
dans le plan daction pour les axes damlioration et ventuellement dadapter ces
cibles, de tester une approche de mise n uvre dune certaine maturit pour pouvoir le
gnraliser, ensuite et afin de renforcer limplication et lengagement de tout les
acteurs en voyant les premiers succs.
Le droulement de lexprimentation peut se faire comme suit :
1. Dfinir clairement les nouveaux rles, responsabilits e tches des utilisateurs,
en prenant soins de comprendre et de rpondre leurs questions ou craintes,
didentifier et traiter les obstacles, danticiper et traiter les rsistances ;
2. Former les utilisateurs leurs rles, responsabilits et tches ;
3. Mettre en place les composantes qui constituent le corps de la solution mettre
en uvre ;
4. Laisser les utilisateurs accomplir leurs nouveaux rles, prendre en charge les
nouvelles responsabilits et mener bien les nouvelles tches ;
5. Evaluer avec les utilisateurs leurs performances, c'est--dire la conformit de
leurs actions avec le mode cible ;
6. Laisser les utilisateurs appliquer la conclusion de lvaluation pour faire voluer
leur faon de faire et leur comportement en cohrence avec les objectifs de
laxe damlioration tests ;
7. Procder une valuation continue pour corriger tous les carts de performance
qui peuvent tre relevs jusqu lobtention des changements projets ;
8. Connatre les bonnes performances et communiquer les succs au reste de
lorganisation.
B- La Gnralisation :
Une fois les testes sont concluant et les rsultats ont t jugs probantes, on passe
ltape de gnralisation c'est--dire la mise en uvre du changement au niveau des
autres entits.
172
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement
173
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement
Lquipe de pilotage :
Une question se pose, chaque fois quon aborde le problme de mise en uvre du
changement :
A une quipe fonctionnelle ?
A des gens qui ne sont pas fonctionnels ?
Ou carrment des gens de lextrieur de la boite (consultants) ?
Pour rpondre ces questions David AUTISSIER et Jean Michel MOUTOT font une
distinction entre les deux premiers cas le responsable fonctionnel est avant tout
lavocat du systme alors que le responsable de conduite du changement est lavocat
des acteurs concerns par le changement
Par contre lintervention externe aura pour mission :
Aider lanalyse le consultant tant dtach de lactivit quotidienne et des jeux de
pouvoir interne, il pourra prsenter une analyse objective de la situation.
Apport mthodologique il peut aider laborer les plans daction, fournir les outils
danalyse et diagnostic.
Implication dans laction il peut jouer un rle daccompagnement en participant
la formation servir dinterface les niveaux hirarchiques.
174
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement
175
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement
176
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement
Haute 4. inform et
confiant
(satisfaction)
1. confiance du
non inform
Confiance
3. Proccup et
raliste (espoir)
2. inform et
sceptique
(pessimisme)
Basse
Temps
1 . JEAN BRILMAN, Les Meilleures Pratiques de Management , ditions dOrganisation, Paris 2005.
177
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement
Pour russir grer cette confiance et la maintenir au niveau le plus haut, il faut
prvoir les craintes de pertes et se prparer les affronter et rassurer en communicant
sur les gains pour les personnes et lorganisation.
178
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement
179
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement
Cette analyse permet de dresser un bilan des enjeux motionnels grer les
changements qui comportent plus de risque au niveau des aspects motionnels et qui
sont dsormais au nombre trois :
1. Les changements qui remettent en cause lorganisation scientifique du travail.
2. Les changements qui introduisent la dimension de lautre.
3. Les changements qui provoquent des rductions deffectif.
La rduction deffectifs:
Le sentiment dincertitude et dinscurit provoqu par les licenciements gnre des
rsistances qui touchent non seulement qui sont concerns par les rductions
deffectifs, mais il sinstalle aussi au niveau des autres, ils dduisent quils ne seront
pas pargns et que cette entreprise ne leur fournis pas la scurit demploi dont ils
dveloppent des routines dfensives traduites par une baisse deffort et manque
dintrt accord au travail.
180
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement
181
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement
la concrtisation, nous avons assist plusieurs sances de travail avec les experts
allemands, ils favorisent cette mthode pour la recherche de solutions.
1 . Article collectif, Modlisation dune dmarche de prennisation application pour une dmarche MSP ,
universit de Savoie, France.
182
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement
4-2- La contrepartie :
La recherche de ltat organique doit tre une priorit car dans cet tat, nous
lavons dit, le maintien de laction ne demande pas deffort. La prennisation passe
donc galement et invitablement par la production defforts supplmentaires.
Dabord que le systme et/ou les acteurs de ce systme y trouvent un intrt, une
contrepartie, une amlioration notable, du temps gagn, une reconnaissance de la
hirarchieetc. A dfaut de ces contreparties, il est probable qu une forte
implication dans lapplication des actions dcides succde un relchement voire
parfois un abandon total de ces mmes actions dans le temps.
4-3- La facilitation :
Le troisime et dernier axe fait quant lui rfrence ce qui permet dallger
leffort supplmentaire quune prennisation amne fournir.
Pour y parvenir, plusieurs types dactions contribuant faciliter leffort produire sont
possibles. Celles-ci peuvent se structurer quant elles autour de trois grandes
directions :
183
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement
1 . Article collectif, Modlisation dune dmarche de prennisation application pour une dmarche MSP ,
op.cit
184
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement
Conclusion :
185
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
Introduction :
188
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
189
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
190
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
1
. PIERRE LE MAITRE, PHILIPE DEAN et LAURENT GAZNIER, Guide du Management dans le Secteur
Bancaire , OP-cit
191
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
Ceux qui ont des postes dadjoints des prcdents, et dont le rle dpend
largement des places et des rapports quils entretiennent avec les responsables
en titre.
Ceux qui ont (au sige) un emploi fonctionnel (par exemple techniciens
experts en informatique, organisation, titre, tranger..).
Ceux qui ont accd un niveau cadre pour services rendus ou
lanciennet , sans que les tches qui leur sont confies le lgitimant ou aient
volues (surtout au sige ?).
Dans les faits, lorganisation ne donne souvent pas vraiment tous les cadres un
rle dencadrement net (pas de dfinition de poste, mission ou dlgation clairs). Par
exemple, les emplois dadjoints qui se multiplient encore aujourdhui nont ils pas
parfois t cres pour suppler aux carences de lautorit ou lgitimer des statuts,
atteints au fil des ans, sans que les responsabilits dvolues soient explicites?
Le paradoxe est un son comble, lorsque lon constate la tenance actuelle au
raccourcissement des ligues hirarchiques et, donc, la diminution du nombre des
nivaux dencadrement (dans les rseaux comme dans les services de traitement), ce qui
renforce dailleurs lexigence de professionnalisme managrial sur les paliers restants!
Et cela contribue sans doute dailleurs au chmage croissant des cadres bancaires.
Les banques ont ragi cet cart entre leurs moyens et leurs besoins dencadrement
par :
Une embauche roriente vers les diplms dtudes suprieures. Elles
sengagent alors dans le recrutement de jeunes diplms duniversits, dcoles
suprieures de commerce ou mme dingnieurs.
Des restructurations qui redistribuent les pouvoirs. Celles-ci entranent, de
plus en plus souvent, une diminution du nombre des niveaux hirarchiques et,
donc une concentration des fonctions de management dans les mains de
managers moins nombreux, mais aux responsabilits largies, et des cadres
bancaires comptents ont des difficults sadapter, et se retrouvent mme, de
plus en plus souvent, sans emploi, mme des diplmes prestigieux ne suffisent
plus les protger.
192
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
193
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
194
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
Les recettes des banques tendent alors progresser moins vite que leurs dpenses,
leurs soucis centraux devient donc naturellement la productivit et la rentabilisation.
Les dsquilibres conomiques des banques des annes quatre vingt ncessitent alors
lappel des cadres plus gestionnaires et organisateurs, ce furent gnralement les
mmes personnes qu lpoque prcdente. Tout au plus bnficirent-elles de
sminaires de sensibilisation au management, et furent elle dots doutils nouveaux
(compte dexploitation par unit..) certains des anciens restrent cependant sur la
touche.
Ces volutions se sont passes progressivement, les banques commencent le plus
souvent, par se focaliser sur le dnominateur de lquation de lefficacit conomique,
limitation des dpenses, restriction des budgets et deffectifs, rduction des fraisetc.
Puis, les cadres ont, avant tout optimiser les comptes dexploitation de leurs units,
ils y sont aids par la mise en place de dispositifs de pilotage contrle de gestion,
audits internes, indicateurs, tableaux de bord etc.. .
Les dmarches dorganisation prennent ensuite de limportance, dans tous les
domaines dactivit savoir :
Quantification des charges ;
Redistributions des tches parfois tayloriennes ;
Dlgations formalises ;
Simplifications des mthodes et procdures. Programmation prcise des
oprations voire remise en cause des travaux superflus, par approches inspires
de lanalyse de la valeur.
Dailleurs, comme les managers ne peuvent plus tout faire, ils sont conduits adopter
des dmarches de ngociation des moyens (au coup par coup) et darbitrage, se
rfrant aux outils (de dfinition de priorit) fournis par le contrle de gestion naissant.
Pour faire accepter la directive invitable (parce quil faut serrer les boulons) les
relations humaines hirarchiques privilgient :
lcoute ;
Lexplication des modifications qui impactent profondment la situation
personnelle des collaborateurs ;
La participation et le contractuel.
195
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
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200
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
201
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
Cela veut dire que, parmi les besoins inventoris, les comptences techniques (bancaires et
financires) et commerciales napparaissent pas manquer particulirement, la culture gnrale
conomique (ouverture et vision globales sur les choix stratgiques induits par
lenvironnement international) semble plus essentielle, notamment pour les cadres promus en
interne (sortis du rang). Mais les aspects le plus souvent prsents comme dterminants
relvent de lanimation et le management des ressources humaines.
202
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
Dfinition :
Le rsultat stratgique est la finalit de toute stratgie adopte par les Dirigeants
permettant de mener un projet de pilotage de changement structurel, organisationnel
ou mme oprationnel si on considre que le bien fond du changement va toucher les
structures oprationnels de l'entreprise. Ce rsultat suppose que :
Les indicateurs sont groups par axe stratgique;
Chaque axe est caractris par :
1. Des actions spcifiques, mesurables;
2. Des objectifs de rsultat quantifis;
3. Des moyens, des capacits propres servir ces objectifs, dont la mise en place
est suivie.
203
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
Chaque axe groupe ainsi; des indicateurs de progrs, mesurant le respect de lobjectif
ou lavancement des actions qui y contribuent des indicateurs surveillant que les
capacits ncessaires se mettent en place comme prvu.
Les axes stratgiques sont indpendants (lorsquune capacit sert plusieurs axes, elle
nest suivie que sur un dentre eux).
Exemple:
Le suivi de projet se concentre sur les indicateurs de conduite de :
Risques : les risques spcifiques au projet sont matriss
Enjeux : les enjeux viss sont en voie dtre atteints
Planning : les capacits attendues seront livres selon les attentes
ROI : les gains et dpenses cumuls sont conformes aux prvisions
Les capacits cls mises en place par les projets sont suivies par des indicateurs
stratgiques.
Dfinition:
La sant de lentreprise est suivie par des indicateurs groups par intervenants dans la
vie de lentreprise se caractrisant comme suit :
1. Actionnaires;
2. Partenaires;
3. Clients;
4. Employs.
Ces indicateurs proposent une vision quilibre entre lintervenant et lentreprise.
Les risques font donc, lobjet dun suivi spcifique.
Exemple:
Le Risque d'erreur entrave la sant de l'entreprise. Ces erreurs sont viter, nous
citons titre d'exemple quelque cas de figure :
204
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
Exemple de Projet:
Dans un dlai de quatre mois maximum, le projet "X" doit tre livr au matre de
l'ouvrage comme prvu dans le cahier de charge dpos par l'entreprise ayant la
dlgation de raliser ses tapes.
Trois actions menes en parallle pour dfinir :
1. Un jeu dindicateurs pertinents;
2. Un outil informatique;
3. Les rgles de vie du Tableau de Bord.
La mthode adopte par les Dirigeants pour l'intervention repose sur :
Un Interviews (1 2 par responsable);
Une maquette;
Deux prototypes.
On aura donc :
Un Tableau de Bord Direction Gnrale;
Un Tableau de Bord par Dpartement;
Un Tableau de Bord par mission transversale.
Les procdures dorganisation et les rgles de maintenance consistent assurer :
Une bonne pratique;
Une cohrence d'informations;
Une dfinition de responsabilits et rgles de vie;
Un choix d'un outil informatique inadapt.
205
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
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211
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
1
2
3
4
5
Analyse:
La composante humaine de la Banque de l'Agriculture et du Dveloppement
Rural "BADR" renferme 7013 cadres et employs et est diversifie dont la partie
majoritaire est prise par les matrises ayant la catgorie qui se planche entre la classe 2,
section 05 et la classe 3, section 03 avec un pourcentage de 37,931 %, soit 2.655
matrises.
En deuxime et troisime position, on trouve respectivement :
Les cadres moyens occupant un taux de 27,586 %, soit 1.931 cadres ayant la catgorie
planche entre la 3, section 04 et la 4, section 04;
Les excutions occupant un taux de 22,757 %, soit 1.593 excutants ayant la
catgorie planche entre la 1, section 08 et la 2, section 04.
Les cadres suprieurs remontent quant eux, au nombre de 820 cadres
reprsentant 11,724 % ayant la catgorie suprieure la 4, section 05.
En fin les cadres dirigeants ou ce qu'ont appelle les Gnraux. Ce sont ceux qui
travaillent sous contrats de performance (Hors catgorie). Ces derniers occupent
seulement 2 % du total effectif.
212
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
1 Hommes 40%
2 Femmes 60%
Analyse:
L'lment fminin est dominant dans la Banque avec 60 % par rapport aux
hommes qui occupent seulement 40 % du total effectif.
Cette rpartition semble logique par rapport au nombre total de la population active
en Algrie et mme par rapport au nombre total des tudiants postulants pour le mtier
de la banque.
213
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
1 18 -25 ans 9%
2 26-35 ans 41%
3 36-45 ans 26%
4 46-55 ans 15%
5 55 ans 9%
1
2
3
4
5
Analyse:
Cette rpartition nous fait ressortir que la partie majoritaire du capital humain de la
"BADR" est compose de jeunes entre 18 35 ans occupant un taux de 50 %.
De mme qu'elle dispose de 26 % d'employs ayant l'ge entre 36 et 45 ans, le reste
est occup par les personnes dpassant les 55 ans avec un taux de 9 %.
214
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
1
2
3
4
Analyse:
215
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Analyse:
Les universitaires occupent la partie intgrante du personnel de "la BADR" car,
ils reprsentent un taux global gal 58 %.
Puis, ceux qui ont un niveau secondaire avec un taux global gal 18 %.
Enfin ceux qui ont des niveaux moyens et primaires. Ces derniers reprsentent
seulement 24 %.
216
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
-/- Le "CCB" Certificat de Culture Bancaire pour les moyens et les secondaires du
1re et du 2me anne;
-/- Le "BB" Brevet Bancaire pour les secondaires de terminal et les universitaires
ayant des diplmes de cycles court ou licencis dont leurs spcialits sont autres que
les sciences appliques (Sciences Commerciales, Economiques ou de Gestion);
-/- Le "DES" Diplme des Etudes Suprieures de Banques pour les licencis en
Sciences appliques telles quindiques auparavant.
217
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
A. climat social:
1 Bon 25%
2 Mauvais 25%
3 Acceptable 50%
1
2
3
B. condition du travail :
1 Acceptable 20%
2 Trs mauvais 30%
3 Mauvais 50%
1
2
3
C. Conditions morales :
1 Acceptable 13%
2 Bonne 25%
3 Trs bonne 50%
4 Mauvais 12%
1
2
3
4
218
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
D. Performance de lentreprise :
1 Acceptable 15%
2 Mauvais 50%
3 Trs mauvais 25%
4 Bonne 10%
1
2
3
4
Analyse:
219
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
A. Climat social:
1 Bon 25%
2 Mauvais 25%
3 Acceptable 50%
1
2
3
B. Condition du travail :
1 Acceptable 25%
2 Bonne 25%
3 Mauvais 20%
4 Amliore 30%
1
2
3
4
C. Conditions morales :
1 Bonne 25%
2 Mauvaise 25%
3 Acceptable 50%
1
2
3
220
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
D. Performance de lentreprise :
1 Acceptable 15%
2 Dominante 65%
3 Bonne 20%
1
2
3
Analyse:
La promulgation de cette loi relative la monnaie et au crdit a donn un
nouveau souffle pour les banques qui ont t rgies en tant que "SPA" par le code du
commerce.
La "BADR" est devenue la premire banque publique grce sa politique de
dveloppement et de financement de toutes les activits, ce qui a enrichi et diversifie
son portefeuille commercial et agricole.
En gardant toujours le mme taux de satisfaction du ct social et moral, les
conditions morales ont donc amliore 30 % ce qui a augment le degr de
performance de la banque 65 %.
221
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
1 Acceptable 15%
2 Optimiste 10%
3 Pessimiste 25%
4 Mauvais 50%
1
2
3
4
B. Condition du travail :
1 Acceptable 25%
2 Bonne 25%
3 Mauvaise 20%
4 Amliore 30%
1
2
3
4
C. Conditions morales :
1 Optimiste 25%
2 Acceptable 20%
3 Pessimiste 20%
4 Mauvais 35%
1
2
3
4
222
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
D. Performance de lentreprise :
1 Acceptable 25%
2 Mauvais 25%
3 Fragilise 50%
1
2
3
Analyse:
Aprs la dcision prsidentielle spcialisant la "BADR" dans son ancien
domaine des annes 80, celui de l'agriculture, la situation est devenu dramatique
Le climat social s'est tendu (75 %), les conditions morales sont devenues
insupportables par les responsables et les travailleurs (55 %) malgr la lgre
diminution des conditions de travail (55 %), ce qui a fragilis la performance de
l'institution et pose la question :
Que va ton faire pour faire face cette crise ?
223
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
1 Acceptable 15%
2 Optimiste 20%
3 Pessimiste 15%
4 Tendu 50%
1
2
3
4
B. Condition du travail :
1 Nglige 17%
2 Refuse 21%
3 Accepte 17%
4 Renforce 45%
1
2
3
4
C. Conditions morales :
1 Pessimiste 25%
2 Curieux 25%
3 Acceptable 25%
4 Motive 25%
1
2
3
4
224
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
D. Performance de lentreprise :
1 Recule 25%
2 Stagne 25%
3 Stabilise 15%
4 Progresse 35%
1
2
3
4
Analyse:
Aprs avoir rafrachi la situation financire de la "BADR" par l'ancien
portefeuille commercial, la nouvelle stratgie portant financement de tout les domaines
rentrant en rapport avec la nature que ce soient entreprises, particuliers (exploitations
agricoles Collectives "EAC" ou Individuelles "EAI") ou mme les Dispositifs Aids
(ANSEJ, ANGEM, CNAC, ANDI) a vu naissance et les conditions de conqurir le
march sont devenues motivantes.
En consquence, les conditions de travail ont t renforcs 45 %, l'avenir
incertain est devenu inquitant pour le personnel d'un ct et d'un autre, il est
encourageant du fait quil y avait des signes positifs. Ce qui a stabilis en quelque
sorte le degr de performance de l'institution (35%).
225
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
1
2
3
1
2
3
1
2
3
226
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
1
2
3
Analyse:
Les vraies raisons du changement au niveau de la "BADR" sont bien des
raisons stratgiques et fondamentales, nous citons :
227
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
1 Faible 10%
2 Moyen 15%
3 Fort 75%
1
2
3
B. Dysfonctionnement interne :
1 Faible 25%
2 Moyen 25%
3 Fort 50%
1
2
3
1
2
3
228
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
1
2
3
E. Reives technologique :
1 Faible 10%
2 Moyen 10%
3 Fort 80%
1
2
3
Analyse:
Cela relve de :
229
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
1
2
1
2
C. Disponibilit de comptence :
1 Oui 60%
2 Non 40%
1
2
1
2
230
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
Analyse:
Pour mener au mieux un changement russi, la "BADR" dispose de
disponibilits ncessaires, cela s'explique travers les points suivants :
La "BADR" est consciente de ce qui se passe autour d'elle, c'est pour cette
raison qu'elle mise sur ses moyens informatiques et de communication pour faire face
aux changements technologiques et rallier les banques trangres (60%).
231
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
3- Missions et Objectifs :
A- Les missions de la BADR :
La BADR a t cre pour rpondre une ncessit conomique, ne dune volont
politique afin de restructurer le systme agricole, assurer lindpendance conomique
du pays et relever le niveau de vie des populations rurales.
Ses principales missions sont :
Le traitement de toutes les oprations de crdit, de change et de trsorerie;
L'ouverture de comptes toute personne faisant la demande;
La rception des dpts vue et terme;
La participation la collecte de lpargne;
La contribution au dveloppement du secteur agricole;
Lassurance de la promotion des activits agricoles, agro-alimentaires, agro-
industrielles et artisanales;
Le contrle avec les autorits de tutelle de la conformit des mouvements
financiers des entreprises domicilies.
232
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
4- Stratgie de la Banque :
A- Des grands axes stratgiques dactivits :
A-1-Des secteurs stratgiques :
Le repositionnement stratgique de la banque porte sur le financement, en priorit
et en concentrant tous les efforts pour adapter les modes de financement adquats, sur
les secteurs dactivits suivants :
Le secteur de lagriculture en amont et en aval;
Le secteur de la Pche et des Ressources Halieutiques;
Le financement des Programmes de dveloppement rural.
233
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
234
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
A cet effet, les demandes de crdit, entrant dans ce cadre, doivent bnficier dune
attention particulire et doivent tre traites avec la clrit voulue.
Les dlais de traitement rglementaire, dfinis dans le tableau ci-dessous, pour les
dossiers reus et reconnus complets, doivent tre respects par toutes les structures
concernes.
Les structures de la banque, en charge des dossiers de crdit sont obligs de dlivrer un
accus de rception pour tout dossier complet et de tenir compte des prescriptions quil
contient.
Un exemplaire de laccus de rception doit parvenir, obligatoirement, la direction
centrale concerne de la DGA/RE pour suivi et mesure ventuelle prendre.
ORGANE DE DECISION
TYPE DE CREDIT NOMBRE TOTAL DE JOURS
A.L.E G.R.E D.GENERALE
Crdit d'exploitation 8 6 6 20
Crdit
15 10 10 35
d'investissement
B- Mode Opratoire pour la Conduite Leur Terme des Financements sur des
Clients Hors Secteurs Stratgiques:
B-1- Orientations Gnrales :
A leffet de raliser le redploiement des financements vers les activits dfinies
dans la nomenclature, ci-annexe, les structures concernes de la banque doivent
prendre toutes les mesures ncessaires pour concentrer les activits de crdit sur le
dveloppement des secteurs stratgiques dfinis ci-dessus.
Les structures concernes de la banque doivent, aussi, prendre les mesures ncessaires
pour diminuer graduellement les concours de la banque en faveur des clients avec
lesquels elle est engage et dont lactivit ne cadre pas avec les nouvelles missions.
A cet effet, les structures concernes de la banque doivent prendre toutes les mesures
utiles afin de prserver ses intrts et dassurer, une bonne issue aux crdits dj
engags.
235
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
236
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
237
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
Exploitation :
Crdits par caisse ;
Crdits par signature locaux ;
Crdits extrieurs (Crdit documentaire, Remise documentaire.).
Investissement :
Crdit interne ;
Crdit externe
238
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
239
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
240
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
La concrtisation de ces tapes, en sus des autres tapes identifies dans le guide
prliminaire, ncessite, inluctablement l'implication de lensemble des structures
centrales et dcentralises.
A cet effet, les structures centrales d'appui (logistique) pourvoyeuse des moyens
humains (dotation en effectif et formation) et matriels (amnagement, quipements de
bureau, matriel informatique, installation de GABetc.) sont tenus de veiller l prise
en charge des besoins induits par la nouvelle organisation, dans les dlais requis afin
d'viter d'ventuels retards dans la gnralisation.
Le comit de suivi du GRE aura acheminer un rapport hebdomadaire consolid sur
l'avancement des travaux la Direction du rseau d'exploitation. Le comit de pilotage
et par le biais de cette dernire agissant en tant que secrtariat technique du comit,
aura programmer des runions de travail, d'information et d'valuations priodiques
regroupant les Directeurs des GRE et ceux des agences rattaches et lever toutes les
contraintes ventuelles qui entravaient l'avancement des travaux.
L'analyse de l'activit de l'agence est ncessaire pour dimensionner chacune des deux
filires.
Pralablement, il y a lieu d'analyser la volumtrie du fonds de commerce, le nombre de
comtes courants et de chque pour dterminer :
241
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
L'espace ddi aux entreprises doit tre distingu par une cloison de sparation.
En effet, il y a lieu de prvoir un cloisonnement avec le reste de l'agence et un espace
d'attente ddi la clientle entreprise.
Une signaltique uniforme au niveau de tout le rseau BADR dsignant les deux
marchs des entreprises et particuliers pour orienter la clientle en agence et prvoir.
242
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
Aussi, on distinguera :
Le march de Masse:
Pour la clientle de particulier ncessitant un traitement industriel des demandes et un
degr modr des agents;
Le march Individuel:
Pour la clientle entreprise ncessitant un traitement individualis et sur mesure des
demandes des clients et un bon niveau de technicit des agents.
Au sein d'un mme march, on distinguera la clientle en fonction de certains critres
(revenus, patrimoine, CA,etc.).
Dans le march des particuliers, la clientle haut de gamme ou VIP doit tre
distingue.
Dans le march des entreprises, les grandes entreprises ou groupes auront un
traitement distingu.
Les nouvelles missions des chargs de clientle sont dtermines dans les fiches de
postes tout en respectant leurs volets d'activits.
243
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
3- L'Accueil :
Il s'agit de renforcer la fonction d'accueil dans le but d'organiser les flux de la clientle
au sein de l'agence.
Les missions et le profil du charg d'accueil sont dfinis dans les fiches de poste port
sur le guide cit auparavant.
244
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
5- Banque Debout :
Dsormais, les oprations de retraits Dinars et Devises, auparavant assures par les
chargs de clientles sont effectues en banque debout; en consquence, il y a lieu de
transfrer les caisses automatiques, ainsi que le tempo caisses de la banque assise la
banque debout.
Compte tenu de l'accroissement de l'activit au niveau de ce compartiment, il y a lieu
de le renforcer par un redploiement du personnel.
245
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
246
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
Direction de lagence
Secrtariat
247
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
A cet effet :
1. Il adapte l'organisation commerciale en fonction des effectifs disponibles de
manire tre en situation de traiter l'ensemble des demandes clients;
2. Il fixe les objectifs avec le GRE et les dclines ses collaborateurs pour l'ensemble
des activits qu'il dirige;
3. Il pilote et anime la production commerciale de son agence;
4. Il labore les travaux de pilotage commercial cumuls et en assure le suivi;
5. Il reoit et conseil les clients importants de l'agence lors de la ralisation des
oprations complexes;
6. Il conduit et contrle la mise en uvre des plans d'actions arrts;
7. Il veille la prservation et l'amlioration de l'image de marque de la banque;
8. Il gre les guichets avancs qui lui sont rattachs;
9. Il propose sa hirarchie toute amlioration mme d'influer positivement sur le
niveau des prestations rendues ou sur la rentabilit de l'agence;
10. Il veille la sauvegarde, la scurit des biens et des personnes et une utilisation
rationnelle du patrimoine;
11. Il assure la diffusion et la conservation des textes rglementaires.
248
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
Semaine du : au
JOURNEE LIVRET DAT / OBLIGATION ENVOI VISITE RECEPTION OUVERTURE COMMANDE ET CHEQUE VIREMENT REMISE DE OPERATION COMMERCE COFFRES
BDC LETTRE SUR SITE CLIENT COMPTE DELIVRANCE CERTIFIE CHEQUE DE CREDIT EXTERIEUR CLIENTELE
INVITATION CARTES
Total GL
249
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
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CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
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CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
Journe du :
Anne :
CHARGER DE LIVRET DAT / OBLIGATION ENVOI VISITE RECEPTION OUVERTURE COMMANDE ET CHEQUE VIREMENT REMISE DE OPERATION COMMERCE COFFRES
CLIENTELE BDC LETTRE SUR SITE CLIENT COMPTE DELIVRANCE CERTIFIE CHEQUE DE CREDIT EXTERIEUR CLIENTELE
INVITATION CARTES
Total GL
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CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
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CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
NOM N LIVRET DAT / OBLIGATION ENVOI VISITE RECEPTION OUVERTURE COMMANDE ET CHEQUE VIREMENT REMISE DE OPERATION COMMERCE COFFRES
DU DE BDC LETTRE SUR SITE CLIENT COMPTE DELIVRANCE CERTIFIE CHEQUE DE CREDIT EXTERIEUR CLIENTELE
CLIENT COMPTE INVITATION CARTES
Total GL
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CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
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CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
Il a pour mission de :
1. Coordonner les activits des guichetiers du service rapide " Banque Debout", du
poste comptabilisation des versements et des caissiers (toutes les oprations du cash
management);
2. Assurer le bon fonctionnement et l'alimentation du GAB en billets de banque de
qualit;
3. assurer en gnral, les mouvements de fonds en veillant l'quilibre des liquidits en
dpt.
Dans le cadre de ses attributions, le caissier aura :
1. Recevoir les dpts de la clientle;
2. Effectuer les retraits de la clientle suprieurs 100.000,00 DA;
3. Effectuer toutes les oprations de change manuel;
4. Procder aux envoies et la rception de fonds.
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CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
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CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK
Conclusion :
Manager l'efficacit bancaire pour qu'un projet soit la fois lgitime et possible,
et que sa russite repose en grande partie sur l'encadrement. C'est effectivement un
choix et un pari, mais l'exprience nous a souvent montr qu'on pouvait le gagner.
Il faut toute fois, pour cela, runir au moins quatre conditions :
1- Matriser ses relations interpersonnelles, que l'on ait diriger des quipes ou des
projets temporaires. C'est--dire, savoir se faire comprendre, couter et entendre ce
que les autres ont dire, conduire ou participer bon escient des changes ou des
discussions en groupes et runions et intervenir utilement, pour la rsolution
ngocie des conflits;
2- Connatre l'emploi des mthodes d'optimisation judicieuse, tude mthodique des
difficults, rationalisation des dcisions individuelles ou collectives, conduite des
coordinations latrales et utilisation pertinente de son temps qui sera toujours plus
limit que les ides d'action entreprendre ou les sollicitations;
3- Etre lucides sur toutes les fonctions qui nous incombent, quand nous avant la
responsabilit de diriger un travail et en particulier sur :
Ce que nous avons faire pour Piloter une activit notamment fixer des objectifs
explicites et nous doter de Tableaux d'Indicateurs de Performances qui nous
permettent de savoir en permanence ou en sont nos rsultats;
La manire d'assumer compltement notre rle en matire d'organisation;
Les volutions qui nous environnent et leurs impacts sur nos missions en tant que
responsables.
4- Adopter avec les collaborateurs qui nous sont rattachs, un comportement
pertinent et motivant, adapt aux circonstances, dans toutes les situations, prise en
charge d'une unit, passation de consignes, responsabilisation du personnel,
formulations aux agents de remarques correctrices sur leurs ralisations,
apprciation priodique synthtique des succs et insuffisances constates, annonces
des modifications dplaisantes, rponses des sollicitations plus ou moins
acceptables et mise en place des formations ncessaires l'acquisition des
comptences requises,etc.
259
CONCLUSION GENERALE :
REVUES
THESES
SITES :
1. http://www.unige.ch/fapse/SSE/teachers/perrenoud/php_main/php_2001/2001_16.
html
2. http://www.pmi.org
3. http://www.managemarket.com
4. http://www.webzinemaker.com
5. http://aitec.reseau-ipan.org
Table des Matires
INTRODUCTION GENERALE
CONCLUSION GENERALE
CHAPITRE VI: Le Pilotage Du Changement Au Sein De La BADR/BANK
Drecteur gnral
Conseille de PDG SG du syndicat national
Direction de
la prvision IAR
dveloppeme Ain Defla
nt et de la
coordination
rseau IAR
OPDCR Oum el
Bouagui
A/ PRESENTATION DE LORGANISME
Nom et Prnom : .
Fonction : ....
Adresse :..
Implantation gographique : .
B/ ACTIVITE
- BADR :..
- Autres : .
Si Oui pourquoi ?.
Si Non pourquoi ?.....
D / SOUSCRIPTION DASSURANCE
Si Non - Pourquoi ?
.
E / BESOIN EN FINANCEMENT
Financements contracts ?
- Nature et objet :.
- Montant :... DA
- Dure : .
F / AUTRES BESOINS
SI OUI
Nature de la prestation fournie ?
..
Dure et frquence ?
..
Dans quel cadre ces prestation sont elles fournie :
Appel doffre
Convention
Autres
Quels sont vos besoins en financements exprims et non satisfaits par la
BADR ?
- Aval : - Dure : .
- Montant : .. DA
- Caution - Dure : ..
- Montant . . DA
- Garantie - Dure : .
- Montant : DA
Participations
G / PARTENARIAT
A/ PRESENTATION DU CLIENT
Nom et Prnom : .
Fonction : ....
Adresse :..
Activit de lExploitation :.
Projet en cours : .
Si oui :
Nature du projet : ....
Etat avancement :..
Problmes ventuels :....
Si Oui pourquoi ?
.
Si Non pourquoi ?...
.
C/ BESOIN EN FINANCEMENT
- Caution - Dur .
- Montant . DA
- Garantie - Dur .
- Montant . DA
Location avec option dachat (Leasing)
- Matriel Agricole - Cot du bien ... DA
- Location
Participations
- Placements de fonds - Montant .DA
- Dure
- Conditions ..
Quels sont vos besoins en financements exprims et non satisfaits par la BADR ?
- Nature et objet du crdit : .
- Montant : DA
- Dure : .
D / AUTRES BESOINS
STRATEGIE ET CHANGEMENT
CHAPITRE I
Le Management Du Changement Et LIdentit
Abstract:
For the period of the past two decades, some changes altering the form is superimposed
international banking.
The banking institutions are there fore Victims found a margin squeeze particularly
dangerous at a time of worsening competition resulting reduced margins bank the risks were
increasing sharply. More over, the correlation between different types of risks for the banks in
particular. The banking system has increased and become more complex.
The change is a phenomenon produced by interaction between actors and system can
be reduced to the mere will of a business. If we say it takes a village to elevate a child, then I
say it takes a company to change a bank, which requires us to restore a first system of
universal principles or concepts work, discipline, responsibility and democracy find their
proper place.
The Bank of Algeria must be contented therefore, its capacity to mobilize its forces
and seek solutions through its development strategy and development of its own culture.
Our research is punishable by a study cases in order to better explore the concept of
the Steering Change in the Banking Sector. This study was binds in the "BADR /BANK", is
indeed the draft strategic redeployment of its agencies holdings and the design of New
Commercial Agency Organization "OCA".