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Rpublique Algrienne Dmocratique et Populaire

Ministre de Lenseignement Suprieur et de la Recherche Scientifique


Universit Abou -Bakr BELKAID - TLEMCEN
Facult des Sciences Economiques et de Gestion

Ecole Doctorale en Management des Hommes et


Gouvernance Dentreprises
Prparation de la thse de Magister portant sur le
Thme :

Le Pilotage du Changement dans


Le Secteur Bancaire
Cas Pratique :
Banque de lAgriculture et de Dveloppement Rural - BADR/BANK -

Prsent par : Sous la Direction de :


Mr. TOUAMI Zouaoui Mr. le professeur A.BENDI ABDELLAH

Soutenu devant le jury compos de :

Prof. Mr. BENBOUZIANE Med Professeur Prsident


Prof. Mr. BENDIABDELLAH A. Professeur Encadreur
Dr. Mr. DJENNAS Mustapha Matre de confrences Examinateur
Dr. Mr. MOULEY KHATIR Rachid Matre de confrences Examinateur

Anne universitaire - 2009/2010 -


Remerciements

Je tiens tout dabord exprimer un norme remerciement mon


Dieu qui ma donn la force de terminer mes tudes et qui ma donn le
courage et la volont affine pour rdiger ce modeste travail que je souhait
utile et russi,
Mon remerciement et mon hommage sadressent spcialement
mon encadreur Monsieur le professeur BENDIABDELLAH ABDEL
SALEM qui ma encourag et aid accomplir cette uvre.
Je remercie galement Messieurs les membres de jury qui ont
accept dexaminer ce modeste travail en loccurrence :
Notre professeur Mr. BENBOUZIANE Mohamed ; notre
Docteur Mr DJENNAS Mustapha et notre Docteur Mr. MOULEY
KHATIR Rachid, ainsi que tous mes enseignants de lcole Doctorale
Management des Homes, des Organisations et Gouvernance
dentreprises
Je remercie galement mes collgues de travail de lInspection
Rgionale de la BADR de Sidi Bel Abbs 171 pour leur soutien et
leur encouragement.merci beaucoup !
Ddicace
Je ddie ce modeste travail : lesprit de mon pre
Mohamed que je noublierais jamais Allah yerhmou
inchallah .
A ma trs chre mre qui a tant veill pour me voir
atteindre ce but, pour son sacrifice et conseils, son affection.
A mes frres et surs pour leurs soutiens tout au long
de mes tudes.
A mes amies bien aims Mr. BELOUATI Sid Ahmed,
Mr. HALLOUCH Kada, Mr. DELLA Boucif, Mr. DEBAB Sid
Ahmed, Mr. BOUREGBA Rachid, Mr. HARBIT Omar, Mr.
BENBRAHIM Med Amine, Mr. MEDHAR Mahdi, Mr TOU
Zoheir, Mr. MANSOUR Okacha, Mr. TOUHOUMI Habib,
Mr. BENBRIKA Bouzid, Mr. IKHOU Kadda, Mme.
BOUGHERARA Salima, Mlle BELFARH Fatima, Mlle
CHERIFI Melouka ET Mme TOUMI Fatiha.
A Mes amies de la promotion 2009 et 2010
A mon voisin Fayal qui ma beaucoup aid pour
finaliser ce modeste travail.
Et finalement tous ceux qui ont contribu de prs ou
de loin pour la ralisation de cette thse.

Z. TOUAMI
Sommaire
INTRODUCTION GENERALE

PREMIERE PARTIE : STRATEGIE ET CHANGEMENT

CHAPITRE I : LE MANAGEMENT DU CHANGEMENT ET LIDENTITE


SECTION 1 : LE CONTEXTE GENERAL DES CHANGEMENTS
SECTION 2 : QUEST CE QUUN CHANGEMENT ?
SECTION 3 : LES CARACTERISTIQUES CLES DE LIDENTITE
SECTION 4 : UN CHANGEMENT REUSSI FACE A UNE IDENTITE FORTE

CHAPITRE II : PROCESSUS DU CHANGEMENT


SECTION 1 : CONDUITE DU CHANGEMENT
SECTION 2 : DEMARCHE ET MECANISME DU CHANGEMENT
SECTION 3 : LES CINQ VOIES DU CHANGEMENT

CHAPITRE III : LE PILOTAGE STRATEGIQUE DU CHAN GEMENT


SECTION 1 : LES PRINCIPES DU PILOTAGE STRATEGIQUE.
SECTION 2 : LABORER LA STRATEGIE DE LENTREPRISE
SECTION 3 : CHOIX DES LEVIERS DACTION
SECTION 4 : EVALUER LA FAISABILITE ET LES RISQUES

CHAPITRE IV : LE MANAGEMENT OPERATIONNEL DU CHANGEMENT


SECTION 1 : LE MANAGEMENT PAR PROJET
SECTION 2 : LE PROJET CIBLE
SECTION 3 : CONDUITE ET EVALUATION DE LACTION
SECTION 4 : MANGEMENT DE LIMPACT EMOTIONNEL DU CHANGEMENT

DEUXIEME PARTIE : LE PILOTAGE DU CHANGEMENT DANS UNE BANQUE

CHAPITRE V : LE PILOTAGE BANCAIRE AU SEIN DE LA BADR


SECTION 1 : QUEST CE QUUN MANAGEMENT BANCAIRE ?
SECTION 2 : CONSTRUIRE LE TABLEAU DE BORD DES DIRIGEANTS
SECTION 3 : PRESENTATION DE LA BADR
SECTION 4: LA NOUVELLE ORGANISATION COMMERCIALE AGENCE "OCA"

CONCLUSION GENERALE
INTRODUCTION GENERALE

On parle dsormais de pilotage ds quune entreprise un peu complexe se


dessine. Tout le monde na que ce mot la bouche, si bien quil en vienne dsigner
le caractre rationnel de toute action, on pilote sa vie, sa carrire, sa formation, son
mariage, son pargne, sa sant, etc.

Restons dans le monde des organisations. On y parle volontiers de pilotage pour teinter
de modernisme et de " cyberntique " les notions de Direction, dadministration, de
commandement, de leadership ou de gestion. Ces usages ne sont-ils pas abusifs ?

Une premire question concerne le rapport au changement. On pilote si lon va


quelque part. Le pilote, dans son sens tymologique, est quelquun qui trace le chemin.
Lorsque lencadrement ne fait que maintenir un tat stable, agit-il en pilote ?

Je suis tent de dire que ce nest pas le vrai problme. En des temps troubls et
sagissant des affaires humaines, maintenir un tat dquilibre demande autant
dnergie, dintelligence et de dcisions que de faire avancer le bateau. Parfois,
dailleurs, linnovation na dautre fonction que de garantir lquilibre. Cest pourquoi
on peut conceptuellement largir le pilotage en visant aussi bien le maintien
dinvariants que la transformation des organisations et des pratiques. On agit sur les
mmes leviers, les mcanismes, les forces en prsence et les contraintes sont les
mmes.

En pratique, de toute manire, le pilotage est fortement connect la problmatique du


changement. Les organisations nont pas le choix; Car, comment ne rien changer
lorsque le monde change ?
Lvolution de la culture, la comptition, la transformation des technologies, les
fluctuations ou les mutations de la demande sociale et des aspirations de leurs
membres imposent un changement qualitatif et des restructurations frquentes toutes
les organisations, lcole ny chappe pas. Quant la croissance, il y a bien longtemps
que les dirigeants de tous genres ont compris quelle est le meilleur moyen de ne pas
rgresser et disparatre, mme dans le monde non marchand de ladministration
publique.

Ajoutons que piloter le changement, cest toujours, en mme temps, maintenir une
identit, une intgrit du systme et de ses vises, ce qui permet la continuit aussi
bien du fonctionnement que du projet qui sous-tend toute action collective. Piloter
revient alors, dans tous les cas de figure, garder un cap.

Labus me semble ailleurs, sans que lappellation soit protge, la notion de pilotage
perd son sens si elle se dilue dans laction quotidienne. Le pilotage devrait dsigner
essentiellement la dimension stratgique des fonctions dirigeantes, lensemble des
dcisions dont dpendent la survie et le dveloppement de lorganisation.

Cest donc une forme de leadership, au sens anglo-saxon, dinfluence sur le cours des
choses, sans prjuger du statut et du nombre de ceux qui pilotent, ni des procdures de
dcision.

Un pilotage doit tre la fois cohrent et tal sur de longues priodes, et en mme
temps il doit englober suffisamment de variables et de paramtres pour avoir du sens.
Or, les temporalits politiques ne sont pas celles du changement des pratiques.

Il est absurde de prtendre quen trois ans on peut saisir les effets dune rforme dune
certaine ampleur. Cest peine le temps quil faut pour voir comment elle est reue, si
la formation se fait et comment la rguler.
Pour piloter des changements profonds du systme bancaire, il faudrait des
calendriers longs et donc des instances de pilotage moins dpendantes, mais dans la
sphre conomique et financire, on peut changer le pilote principal ou ses orientations
au moment o elles commenaient prendre tournure.

ORIGINE DE LA RECHERCHE :

Cette recherche est issue d'une exprience considrable au sein de la


BADR/BANK, devenue grce aux efforts consentis par ses Dirigeants la premire
Banque Publique du pays.
Aussi bien, mon retour l'universit de Tlemcen pour prparer ma formation d'Ecole
Doctorale en Management des Hommes prside par mon Professeur et mon
encadreur, Monsieur BENDIABDELLAH Abdessalam ma permis de prparer une
synthse sur le Pilotage du Changement dans le Secteur Bancaire.
En tant que Banquier, j'ai dbut ma carrire professionnelle au sein de la BADR
comme Charg d'Etude Technique, Charg de la Comptabilit du Groupe Rgional
d'Exploitation de Sidi Bel-Abbs, puis j'ai t nomm Chef de Service des Ressources
Humaines dans le mme Groupe. C'est l ou j'ai commenc dcouvrir ce que veut
dire rellement un Capital Humain et que veut dire une Gestion des Ressources
Humaines et ce par rapport aux diffrentes tches que jassurais durant cette priode.
Ma carrire a en suite change quant elle aussi, suite mon changement de corps
vers l'Inspection Rgionale de Sidi Bel-Abbs 171 en tant quInspecteur Principal.
L'IAR de SBA est rattache directement au Prsident Directeur Gnral de la BADR,
elle a pour missions d'auditer les structures implantes sous son autorit par dcoupage
gographique, contrle la sincrit et la rgularit des oprations bancaires et veille au
respect des instructions fixes par la Direction Gnrale.
Cette nouvelle fonction que je trouve plus au moins prs du pilotage ma permis aussi
d'en savoir plus sur le ct oprationnel travers les visites d'inspections effectues au
niveau des Agences Bancaires qui sont au nombre de 25, rattaches 03 Groupes
Rgionaux d'Exploitation prsents ainsi :
Le Groupe Rgional d'Exploitation de Tlemcen "013";
Le Groupe Rgional d'Exploitation de SAIDA "020";
Le Groupe Rgional d'Exploitation de Sidi Bel-Abbs "022".

OBJECTIF DE LA RECHERCHE :

Mon projet s'inscrit dans le domaine du Management des Ressources Humaines, il


porte sur le Pilotage du Changement dans le Secteur Bancaire comme cellule vivante
et partie intgrante de la banque qui permet le passage d'un environnement turbulent
un autre plus au moins stable et avantageux et ce, afin de faire face aux
bouleversements divers qui touchent l'environnement extrieur de la banque.

PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES DE RECHERCHE :

Le Management du Changement inspire selon Sandrine Quesnel et Jacky Kohl,


"La gestion de la Qualit Stratgique et Dploiement dune dmarche qualit qui est
Une position dfendable si elle assure lentreprise une rentabilit moyen/long terme
avec un niveau de risque contrlable".
Une bonne Stratgie de Changement permet lentreprise de sassurer, sur le long
terme, une position stratgique dfendable dans chacun des segments sur lesquels elle
est prsente ou a choisi dtre prsente.
Une bonne stratgie induit au minimum deux types de choix :
1- des choix portant sur le champ dactivit de lentreprise 5 ou 10 ans,
2- des choix portant sur les avantages comptitifs construire afin de sassurer une
position dfendable, segments par segments.
Compte tenu des volutions actuelles prvisibles de lenvironnement (march,
Technologie), des comptences distinctives et des ressources relles de
Lentreprise et des finalits des dirigeants. Elle dbouche sur des dcisions :
1- dextension du champ dactivit (vers de nouvelles technologies, de
Nouveaux marchs, de nouveaux produits),
2- dintgration dactivits jusque l sous-traites,
3- de recentrage sur les "mtiers de base" de lentreprise.

Une bonne stratgie de Changement statue aussi sur les avantages comptitifs
Compte tenu des volutions actuelles et prvisibles de lenvironnement (volution de
la demande, vers du "standard" bas prix ou vers du "sur mesure" bon prix), des
savoir-faire et comptences distinctives de lentreprise, des finalits du Dirigeant, est-il
plus pertinent :

1- de dvelopper un avantage de prix en sappuyant sur une position de cot la plus


comptitive possible ?
2- de dvelopper davantage dimages, de performance, de qualit de service associ au
produit ?

Malgr les bouleversements conomiques que l'Algrie a subit et qui ont fragiliss
d'une manire flagrante les Banques publiques, la BADR et grce sa politique de
dveloppement, a pu adopter une stratgie de restructuration interne caractrise par le
lancement de son nouveau modle type d'agence sous le nom de la "Banque Assise"
lanc en 2003 par l'Ex PDG le Docteur d'Etat en Economie, Mr. FAROUK
BOUYAEKOUB ayant avoir le titre du meilleur Manager du pays de l'anne 2004.
Ce modle a t redploy et complt sous le nom de La nouvelle Organisation
Commerciale Agence "OCA".
Etant donn que le Changement est un passage obligatoire pour les banques
algriennes, nous formulons notre problmatique comme suit :
Afin de faire face un environnement en pleine mutation et volution perptuelle,
rallier les banques internationales et maintenir une position concurrentielle dans les
marchs des services :

1- Comment, et partir de quels atouts, lentreprise peut-elle engager sa position de


Changement Stratgique dans les activits retenues ?
2- Les Banques publiques Algriennes, sont elles en mesure de s'engager dans une
dmarche de pilotage de Changement ?

Afin de rpondre cette problmatique, il est ncessaire de poser les questions


suivantes :
L'entreprise Algrienne est elle prte changer pour s'adapter aux mutations de son
environnement ?
Qu'est ce qu'un Management Bancaire et qu'est ce qu'un Changement d'abord ?
Quel est le rapport entre le Changement et l'Identit de l'entreprise ?
Comment prparer le Processus de Changement et quels sont ses Leviers ?
Comment faire pour viter les Rsistances au Changement ?
Comment mener un Projet de Changement et comment faire pour Impliquer les
Acteurs ?
Comment construire un Tableau de Bord d'une Agence Bancaire ?
Comme c'est le cas de toutes les entreprises algriennes du point de vue avantages et
inconvnients, pouvoirs et limites, textes rglementaires et vides juridiques. Nous
postulons les hypothses suivantes :

Premire Hypothse :
Il est possible de s'adapter aux changements (institutionnels et conomiques) sans pour
autant manifester et prendre des mesures correctives, cas des Pouvoirs Publics;
Deuxime Hypothse :
Il est possible de changer pour ne pas se faire tuer soit par les Concurrents, par la
rglementation en vigueur (lois et textes juridiques) ou par les deux en mme temps,
comme cest le cas de la CNMA/ Banque et son projet de transformation en bureau
d'tudes;
Troisime Hypothse :
Il est possible d'adopter une stratgie de changement en impliquant le personnel dans
une dmarche participative de changement d'habitudes et de comportements au sein de
l'entreprise et prendre des mesures correctives dans ce sens;

Quatrime Hypothse :
Il est possible aussi d'imposer le changement dans la phase premire du projet et
convaincre les acteurs de sa ncessit dans une deuxime phase en gardant toujours
l'oeil ouvert toute revendication.
DEMARCHE :
Pour rpondre ces questions, nous avons procd une recherche sur terrain
en vue d'valuer la disposition au changement dans une Banque Algrienne.
Cette dmarche consiste tudier le changement organisationnel effectu par la
Banque de l'Agriculture et de Dveloppement Rural "BADR/BANK" caractris par le
projet de la Nouvelle Organisation Commerciale Agence "OCA" qui vient de dployer
le personnel des agences d'exploitation du rseau de la BADR afin de pouvoir renier
sur la sphre financire nationale et mieux se positionner dans les autres marchs
(Arabe, Africain et mme International).
Pour ce faire, nous avons procd prsenter la BADR/BANK en tant qu'institution
financire, son volution, son organisation et son implantation travers les 290
agences et 41 Directions Rgionales disperses dans le pays.
Puis, nous entamons l'objectif de la BADR travers sa politique de dploiement
comme action de changement interne et son impact sur le plan portefeuille client en
externe travers sa politique d'investissement, d'amnagement et d'habillage de ses
structures.
Enfin, nous prsentons la rpartition des tches de chaque volet de l'OCA travers la
dtermination des missions et attributions affectes chaque compartiment et chaque
lment de l'agence (Directeur d'agence, Superviseur du Front et du Back Office, Chef
de Service Ple Clientle, Chargs de Clientle Entreprises et Particuliers et agents
d'accueil).
ORGANISATION DE LA RECHERCHE :
Notre projet s'articule sur l'tude du Pilotage de Changement dans le Secteur
Bancaire,
On a prfr qu'il soit rparti en Cinq Chapitres avec une introduction et une
conclusion gnrale tout en respectant de rdiger une introduction et une conclusion
pour chaque chapitre. Notre prsentation du projet est la suivante :
Premier Chapitre: Dtermine le rapport entre le Changement et l'Identit de
l'entreprise dont on va dmontrer les Caractristiques Cls de lIdentit, le
Contexte gnral du Changement et le Pilotage de Changement face une
Identit Forte.
Deuxime Chapitre : Portera su le Processus du Changement, on parlera donc,
sur la Conduite du Changement, ses Dmarches et Mcanismes ainsi ses Voies
qu'on a fix cinq.
Troisime Chapitre : A travers ce chapitre, on va aborder la notion du Pilotage
Stratgique du Changement en dterminant ses principes, l'laboration
Stratgique du pilotage, les Chois de leviers d'actions et l'valuation de la
faisabilit et ses risques li.
Quatrime Chapitre : Ce chapitre est rserv l'tude du Management
Oprationnel du Changement, on va donc, savoir qu'est ce qu'un Management
par Projets, Qu'un ce qu'un Projet Cible, comment conduire et valuer l'action
du Pilotage Oprationnel ainsi que son Impact motionnel.
Cinquime Chapitre : Ce dernier chapitre sera port sur la dfinition de
Pilotage du Changement au sein dune Banque, comment construire un Tableau
de Bord d'une Agence Bancaire et pour illustrer notre approche il tait
ncessaire de procder l'analyse du projet "OCA" Nouvelle Organisation
Commerciale Agence comme Projet de Changement Organisationnel lanc par
la BADR/BANK afin de conqurir le march et rallier les banques
internationales.
CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit

Introduction :
La gestion des changements est toujours difficile en entreprise mais elle touche
tout particulirement le DRH et le manager lorsque ce ci se trouve confront une
structure (entreprise ou dpartement) l'identit forte. Ce chapitre peut tre prsent
de faon ainsi :

La section 1 Porte sur le contexte gnral du Changement do on verra que


son origine nest par rcent ni stable puisquil vient dun monde qui bouge. En
suite, pourquoi changer, ce deuxime point aborde les raisons pouvant tre les
causes du Changement qui peut tre issu dun choix multiple aussi.
Enfin, on va voir comment rendre une entreprise plus performante et quels les
enjeux de sa motivation ?
La section 2 Illustre la notion du Changement, sa dfinition et origines, sa nature
et types ainsi que ses Les principes fondamentaux.
La section 3 aborde la question de l'identit. Elle se penche sur sa dfinition
tant individuelle qu'organisationnelle et en redfinit les atouts et les limites dans
la vie de l'entreprise au regard de l'apprciation prudente d'un vnement et de
l'identification du vecteur d'identit.
La section 4 Traite le Pilotage du Changement face une identit forte, il
prsente l'identit dans le cadre de la gestion des changements. Elle identifie les
diffrents changements auquel le DRH et le Manager sont confronts en termes
d'identit, prsente l'outil de l'entretien identitaire et le cycle de la ngociation
identitaire.

12
CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit

13
CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit

SECTION 1 : LE CONTEXTE GENERAL DU CHANGEMENT

1. Un monde qui bouge :


Les entreprises qui constituent notre environnement tirent hritage des modles
d'organisation qui ont fait la croissance des conomies d'alors:
D'un ct, les principes poss par l'cole scientifique (Taylor, fayol) ;
D'un autre, les principes de l'cole des relations humaines (Mayo, Iewin, Maslow).
Dans le premier modle, plutt mcaniste, ce qui importait, c'tait la rigueur, la
division des tches, la dfinition prcise des rles de chacun, l'organisation
hirarchique. Le commandement install donne la certitude de l'intgration de l'action
collective, et de l'efficacit. C'est ce systme qui a t illustr par le dveloppement de
Ford aux Etats-Unis.
Dans le second schma, les tches sont faiblement formalises. Les relations
s'tablissent aussi bien verticalement qu'horizontalement. Les communications entre
niveaux diffrents sont favorises, y compris Dans des cadres informels. Les actions
ne sont pas fractionnes, mais Font l'objet d'une prise en compte globale. Il existe une
prise en compte de la ncessit de grer le personnel et de promouvoir des politiques
sociales. De l, naissent les thories sur l'analyse des besoins et les thories de la
motivation.
Ce second modle s'est dvelopp en raction aux problmes poss Par le premier
(mauvaises conditions de travail, absence de considration des agents, conflits,
absentisme, apathie, freinage).
Il tait cens rsoudre ces drives. Il devait tenter de favoriser. Il tait cens rsoudre
ces drives. Il devait tenter de favoriser la participation des oprateurs, la confiance
aux personnes, le dveloppement des apprentissages, la motivation, la rsolution
collective des problmes.
Ainsi, on esprait garantir l'intgration de l'action collective.
L'ensemble de ce corpus mcaniste d'une part, organique d'autre part, constitue
l'hritage des entreprises modernes. Par rapport cet ensemble et aux principes,
l'volution de notre environnement a introduit trois grandes ruptures:

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CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit

L'incertitude, la non visibilit, la non prvisibilit des marchs ;


La rduction du poids du travail direct dans la valeur ajoute ;
Le chambardement de la notion de travail, de contrat, de garantie de l'emploi. 1

2. Changer. Pourquoi ?
C'est vrai pour tous les secteurs de l'conomie, les entreprises doivent avoir la
capacit de s'adapter, de se transformer, d'voluer. La condition de la survie est ce
prix. Evidemment, il s'agit souvent d'une vritable preuve pour les managers, pour les
hommes, pour l'organisation. L'environnement de l'entreprise, la concurrence oblige
ces transformations.
Nous savons aussi que dans l'entreprise des facteurs comme les territoires gards, le
protectionnisme est l'uvre. Chacun comme proccupation de prserver son pr
carr. Chaque domaine d'activit, chaque branche ou service se concentre sur sa
logique d'intrts propres, ce qui conduit des points de rupture avec l'intrt de
l'entreprise dans son entier. Des corrections, des remises en ordre doivent tre opres
pour assurer la cohrence et la cohsion globale. L'entreprise comme ncessiter de
conserver sa ractivit et son orientation client.
On peut faire une premire distinction entre les changements qui touchent
invitablement l'entreprise et ceux qui sont dcids par les responsables pour rpondre
aux transformations indispensables par rapport au contexte dans lequel volue
l'entreprise. Dans ce cas, il s'agit de changements organisationnels planifis.
Ils sont dcids comme une rsolution de problmes poss par le personnel lui-mme,
une exacerbation de la concurrence, l'arrive d'une nouvelle technologie, un nouveau
rglement, une nouvelle loi,...etc.
Ces lments forcent les managers ragir.
Un changement peut apporter un plus en termes de satisfaction, d'efficacit, de
rendement, de crativit et d'ouverture. Les mentalits, les produits et les demandes
voluent, les clients sont plus exigeants.

1 . PIERE PASTOR, Gestion du Changement , ditions LIAISON, Paris 2005, ISBN : 2-87880-626-3.

15
CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit

Les situations se modifient, et il faut une rponse adapte. L'absence de


changement peut entraner des consquences ngatives pour lexistence mme de
lorganisation. Le changement est donc un outil d'adaptation de l'entreprise qui peut
toucher :
A l'identit ;
A la stratgie ;
A la culture ;
A la structure ;
A l'organisation ;
Aux hommes.

Nous pouvons lister les grandes volutions actuelles, sources de changement :


Evolution d'une socit industrielle vers une socit d'information (btie sur la
vente d'information) ;
Evolution d'une conomie nationale vers une conomie mondiale ;
Evolution d'une vision du management court terme vers un management de long
terme avec une forte ractivit de tous les instants pour corriger les alas;
Evolution de la centralisation des entreprises vers une plus grande dcentralisation;
Evolution d'une conception trs hirarchise vers une conception o prvalent les
rseaux de travail;
Evolution vers une utilisation des technologies de pointe de manire plus
personnalise;
Evolution d'une situation ou les choix personnels taient restreins Une situation
de choix multiples (styles de vie, passage d'une entreprise l'autre, choix de
carrire, choix d'activits diversifies, choix du travail distance, etc.).

Les mutations amnent aussi une succession d'effets en cascade. Tout changement est
lui mme facteur de changement.
La question de l'quilibre et du dsquilibre est sans cesse pose, se succdent en
permanence une force de retour l'quilibre du systme principe d'homostasie et

16
CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit

des forces de rupture d'quilibre. Ces forces agissent dans l'entreprise avec
normalement comme vise constante une situation de meilleure performance.

3. Performance, motivation et changement :


Nous sommes entrs dans la mondialisation des marchs, dans des
bouleversements de plus en plus rapides, des conomies que nous aurions jugs
inconcevables. Par exemple, aurait- on imagin qu'un groupe chinois puisse absorber
le plus grand parfumeur franais et europen. Pourtant ce phnomne est en train de se
produire.
Nous sommes dans l'innovation permanente, aujourd'hui en tlvision sur son
tlphone portable sur lequel un cran a t adapt. Cette innovation sans nul doute
viendra trs vite envahir nos marchs.
Les organisations aussi se sont complexifies.
Ces volutions sont dcisives, nanmoins ce qui continue tre
Dterminant dans la comptitivit des entreprises, dans leur performance, c'est le
facteur humain. Sa capacit d'adaptation joue un rle prpondrant dans la russite des
entreprises.
Cela nous ramne immanquablement vers la question de la motivation des personnels,
leur dsir d'apprendre, de s'impliquer dans la vie de l'entreprise, dans la mise en uvre
de sa stratgie, dans les changements ncessaires.
C'est une question difficile, parce qu'elle se joue tout entire dans un environnement
mouvant, dans des perturbations plus fortes.
Comment maintenir et dvelopper la motivation dans ces priodes difficiles ? ;
Comment continuer se trouver au milieu de ses troupes dans la tourmente, au
moment ou donner de la visibilit l'action est quasi impossible ?
Des lors, la motivation ne peut tre le problme affronter par un seul
Responsable d'entreprise, mais doit tre l'affaire de tout l'encadrement, y compris
l'encadrement intermdiaire.
Les tches mener par cet encadrement sont au nombre de quatre :
1. Faciliter l'intgration dans le milieu professionnel ;
2. Assurer la cohsion des quipes ;

17
CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit

3. Rassembler et orienter les nergies de tous ;


4. Permettre une adaptation constance des pratiques, par le dveloppement
Des comptences.
De quelle nature sont les enjeux autour de la motivation ?
Le premier enjeu touche aux mentalits, notre socit sest de plus en plus installe
dans une forme de confort, ce qui nest pas obligatoirement un mal tous points de
vue, mais certains aspects peuvent tre prjudiciables notre dveloppement. Nous
avons une tendance au conformisme, au formatage. Dvelopper une attitude diffrente
nest pas toujours bien vu dans une entreprise, pourtant il serait important que
grandissent la volont et la capacit de chacun entreprendre.

Le second enjeu concerne notre manire de penser. Toute notre culture nous apprend
rflchir de manire linaire et causale. Il se passe tel vnement. Un atelier par
exemple qui se met en grve, notre question immdiate est pourquoi nous recherchons
la premire cause, la plus directe et la plus rcente ?
Cette manire dapprhender la ralit offre des avantages car nous savons et pouvons
faire preuve souvent ainsi defficacit et de rapidit. Mais il est vrai aussi que cette
cause directe, parce que nous vivons dans un monde de plus en plus complexe, nest
pas toujours la bonne, nest pas la seule. Elle peut ntre que llment dclencheur.
Dautres facteurs peuvent entrer dans les raisons de larrt de travail de cet atelier, et
remonter loin dans le temps.
Nous devons certes pouvoir continuer utiliser notre pense cartsienne et analytique
mais, sachant quelle peut avoir des limites, nous devons aussi apprendre manier la
pense systmique qui amne une forme de pense totalement diffrente.
Ce mode ne repose plus sur la question du pourquoi, mais sur la question du comment
dune part, et essaie denvisager la ralit dans un ensemble dautre part.
Cest bien le contexte densemble dune situation, environnement compris, qui facilite
sa lecture et son intelligibilit. Il est plus important dtudier les interactions entre les
lments qui composent le systme que lon souhaite analyser que les lments pris
chacun sparment, cela vite une vision partielle de la ralit. Cest la dynamique
globale de la situation qui nous apportera le plus dans la comprhension souhaite.

18
CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit

Le troisime enjeu, que nous commenons percevoir mais dont limpact ira trs vite
grandissant, cest le besoin de main duvre dans certaines branches de lconomie.
Un nombre de plus en plus grand de secteurs sont en tension, car ils narrivent pas
trouver les personnels quils souhaitent (htellerie/ restauration, btiment et travaux
publics, transport et logistique, agriculture, industrie agroalimentaire). Evidemment,
nous nous trouvons devant un paradoxe car, dans le mme temps, nous avons des
millions de chmeurs. Mais ce phnomne que nous venons de dcrire va se
conjuguer avec un second le papy boom . En France, les dparts la retraite on
t devenus plus nombreux : 200 000 en 2004 et 250 000 en 2005. Les chiffres ne vont
cesser de crotre. Si la croissance retrouve un rythme soutenu. Que va-t-il se passer
pour les secteurs dj en pnurie que nous venons dvoquer.
Cela nous conduit dire que dors et dj, pour la motivation des agents, les entreprise
doivent avoir conscience de ces volutions et cultiver le sentiment dappartenance du
personnel, en jouant notamment sur une culture dentreprise ramasse autour de
valeurs fortes qui intgrent le sens du service client, de la qualit, de ladaptation et de
linnovation. Ces valeurs doivent aussi se construire autour de lesprit dquipe, de la
notion de projet dquipe, de lenrichissement et de la diversification des tches, de la
notion de responsabilit, de larrt du clivage entre ceux qui sont censs penser et
ceux qui doivent excuter. Les niveaux des ouvriers et employs se sont
considrablement accrus et leur comptences ne cesseront de crotre, ils sont dcisifs
dans les dcisions quotidiennes et de fait partagent une part du pouvoir, mme de
faon implicite. Il est donc illusoire de vouloir les confiner dans un rle dexcutant au
sens taylorien.
Le quatrime enjeu est plus dordre conomique. Il sagit de la visibilit des marchs
et de la prvisibilit qui a disparu.
Les implications de cette situation, reposent sur deux ncessits :
Mettre en place un rle de veille par rapport lenvironnement pour anticiper au
mieux les volutions installer ;
Travailler en interne sur les modes dorganisation, sur la structure, sur les mentalits,
les comportements pour maintenir la capacit rgir et sadapter en continu. En fait
il sagit de crer une vritable culture permanente du changement.

19
CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit

SECTION 2 : QUEST CE QUUN CHANGEMENT ?


1- Dfinition et origines du Changement :
Cest un phnomne interactif entre un acteur, un systme et un
environnement. Ce phnomne est dclanch par un stimulus provoquant un cart,
un dcalage, une rupture ou un dsquilibre . 1
Cest aussi un processus dynamique qui cre une diffrence dans un systme
entrons instant T et un instant T+1 2
De mme que YATCHINOVSKY considre que tout changement est un processus
entre ltat du dpart et ltat darrive, il y a un chemin parcourir .3
Nanmoins, Richard BARRETT voie le changement comme tant une diffrence
faon de faire ce que nous faisons maintenant, mais de faon plus efficace,
productive et en amliorant la qualit .4
Nous arrivons donc, claircir la notion du changement qui comporte deux aspects, un
premier individuel qui prend ltre humain comme facteur de changement et deuxime
organisationnel qui concerne lorganisation toute entire.
1-1- le Changement Individuel :
Il sagit dun processus psychologique dapprentissage, il peut tre apprhend comme
une adaptation des comportements individuels un nouveau contexte. Ce processus
ncessite une attention particulire de la part de lencadrement : cest ce quont appelle
lAccompagnement du Changement au Niveau Individuel qui permet de le ritualiser et
le prenniser.

1. SERGE RAYNAL, Le Management par Projet , ditions dOrganisation, Paris 2000.


2. MOHAMED NOUIGUA, la conduite du changement par la qualit dans un contexte socio culturelle
,ENSAM, Paris, 2003
3 .IBID
4 .RICHARD BARRETT librer lme de lentreprise , de boeck , P10

20
CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit

1-2- Le Changement Organisationnel :


Cest un processus permettant lorganisation sadapter en continu ou par rupture,
sous la contrainte ou par anticipation, aux volutions de son environnement. La
conduite du changement dsigne le pilotage du changement organisationnel : cest la
dmarche qui permet le passage de la perception dun problme dorganisation la
dfinition dun cadre daction qui stale son tour de la conception la ralisation du
projet du changement.
Dans son ouvrage, KOURILSKY-BELLIARD voie que :
Tout systme vivant, humain ou social est rgit par deux tendances
fondamentales, lune vers lvolution et lautre vers lhomostasie ou stabilit
dynamique. Ce rapport dialectique entre lhomostasie et lvolution gnre toute la
complexit de la conduite du changement dans les systmes humains .1
Daprs cet auteur, la plupart des changements accomplis sont le fruit dune adaptation
au fur et mesure des situations grer et des problmes rsoudre et assurent ce
titre la permanence du systme, mais ladaptation elle seule ne peut suffira car il faut
apprendre projeter le futur pour sy prparer et de favoriser les changements
ncessaires chez les individus et dans les systmes humains.

2- Nature et types de Changement :


2-1- Nature du Changement :
Le Changement selon A. BENDIABDALLAH est un systme ouvert et dynamique
qui volue sur le temps discontinu 2, il est alors :
Imprvisible :
Programmer une action de changement ne signifie pas ncessairement davoir le
rsultat escompt, des alas induisent par lenvironnement ou par des actions
menues de lintrieur de lentreprise, des rsistances imprvues peuvent interfrer
et modifier le rythme du programme. La nature dimprvisibilit du Changement
nous mne voquer le terme de Pilotage ou Management du Changement.

1 FRANCOISE CURILSKY BILLIARD, Du Dsir au Plaisir de Changement , ditions DUNOD, Paris


1999.
2 BENDIABDELLAH, Le Changement Managrial , Universit de Tlemcen 2005.

21
CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit

Discontinu :
Le Changement est un processus discontinu, le changement est la stabilit sarticulent
de manire complexe, il ny a pas de ligne droite, le changement et ladaptation se
produisent en permanence et aucune adaptation ne peut tre dfinitive. La prise de
conscience du changement ne peut seffectuer que par rapport limmobilit.
Perptuel :
Le changement est un mouvement perptuel ou il ny a ni dbut ni fin. HERACLITE,
philosophe du mouvement fut le premier voquer le rapport dialectique entre
mouvement et permanence, il disait tout couleon ne se baigne jamais deus fois
dans le mme fleuve. Si lon y retourne, non seulement lon nest dj plus le mme
mais leau de nagure est dj loin : cest donc, un nouveau fleuve, une autre eau
que nous exprimentons. 1
Alors, le changement nest pas une fin pour soi, mais une recherche continue de
solutions des problmes toujours renouvels et si nous ne changeons pas notre
faon de penser, nous ne serons pas capable de rsoudre les problmes que nous
crons avec nos modes actuels de pense . Disait Albert ENISTEIN ? Cest--dire,
une nouvelle lecture de la ralit.
Interactif :
Le changement est un processus qui se provoque dans linteraction et il est le lieu
dinteraction entre changeur et changs, entreprise et environnement, entre quotidien et
nouvelles pratiques, entre actions de changement entre elles, cest de ces interactions
que surgit la complexit.
2-2- Types de Changement :
Les types de changement sont dfinis par rapport trois dimensions qui le
caractrisent savoir :

1 FRANCOISE CURILSKY BILLIARD, Du Dsir au Plaisir de Changement , ditions DUNOD, Paris


1999.

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CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit

La profondeur :
Il y a des changements superficiels qui relvent du quotidien, des micros ajustements
continuels qui rpondent parfaitement un environnement en mouvement, qui passe
lintrieur du systme sans changer le systme tout entier.
Quant aux changements en profondeur, ils sont actionns en dernier ressort, c'est--
dire quant les changements superficiels ne suffisent pas, ils touchent le systme. Ils
sont gnralement rares et coteux et mobilisent une grande partie des foires de
lentreprise.
La rapidit :
Dans un environnement aussi changeant, lentreprise doit dvelopper son
adaptabilit aux changements, voir crer une habitude de changement. La rapidit est
une dimension qui rsulte de la combinaison de la profondeur de changement et de sa
dure, qui doit tre la plus court possible pour deux raisons :
1. la ncessit de mobiliser les ressources de lentreprise sur les tches qui ne sont pas
courantes ;
2. la capacit dimplication des individus dans un processus de changement, force
dinvoquer des rvolutions successives.
Le mode dimposition du changement :
La manire dont le changement est administr peut varier et tre limposition forte
un consensus total. Il est rare de voir russir des changements imposs, sans manifester
de rsistances contraignantes, ladhsion des acteurs est dterminante. Les
changements consensuels se traduisent par une forte participation ds lamorce du
projet.
Les types de changement qui se rptent dans la littrature du management peuvent
tre scinds par rapport aux dimensions cites ci-dessus comme suit :
A- Changement de Niveau I et Changement de Niveau II :
Selon Gregory BATESON, psychologue de lcole de PALO ALTO, il y a deux types
de changement dans le systme humain et ce, par rapport la profondeur du
changement.

23
CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit

Changement de Niveau I :
Il intervient lintrieur du systme et concerne ses lments internes qui maintiennent
son quilibre, mais il arrive souvent que le changement ce niveau naboutit pas aux
rsultats escompts et on sent le besoin daller un niveau plus haut.
Changement de Niveau II :
Il modifie le systme lui-mme, il agit sur les rgles qui le rgissent. On relve dans
cette approche, que les changements de niveau II sont plus rares, car ils supposent
souvent une intervention de lextrieur du systme. Pour russir, il faut que la
transformation attendue touche tous les niveaux hirarchiques et tous les secteurs
concerns.
La mise en uvre de ce type de changement implique ncessairement un processus
dapprentissage afin dacqurir de nouvelles connaissances.
Dautres auteurs proposent une graduation qui nest pas loin de la prcdente mais elle
est plus fine, FAUVET et BUHLER distinguent quatre types de changements :
Le Rglage :
Cest lopration qui consiste intervenir sur un mcanisme pour rgler un problme
de performance qui est juge inadquate par rapport une norme, ce sont des
changements continuels de premier degr qui sont linitiative du responsable
immdiat de la structure.
La Rforme :
Elle vient en second degr, elle ne cherche pas trouver une performance perdue, mais
le renforcer tout en gardant la structure du systme. La rforme simpose quant la
performance fait dfaut dans certains secteurs de la structure, cest une sorte de rglage
gnralis lensemble des secteurs en sous performance.
La Restructuration :
Elle donne de nouvelle forme, elle induit le remplacement des secteurs dfectueux de
la structure, elle touche galement les quatre leviers du changement elle est dcide
par le niveau le plus lev de la hirarchie.

24
CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit

La Refondation :
Cest lacte de changement le plus radical, cest ltape la plus dcisive dune vie
dune entreprise puisque cest la fois la dstructuration dune ancienne structure et la
construction dune autre nouvelle. Elle ne peut tre engage que par le pouvoir dune
autorit extrieure (actionnaires, conseil de surveillanceetc.).

B- Changement Ractif et Changement Proactif :


Cette perception est faite par rapport la faon dont les dcideurs regardent et
adoptent dans leurs organisations.
Il y a ceux qui prfrent attendre jusqu ou ils nauront plus ni le choix, ni la libert
dagir, alors ils sont en face dun Changement Ractif.
Dautre part, il y a ceux qui ont su comment anticiper le changement en lintgrant
dans leur quotidien, cest un Changement Proactif qui tend aboutir une
organisation qui diffre significativement en terme de structure, de processus, de
culture et de stratgie afin quelle puisse fonctionner dans un mode li au
dveloppement.

3- Les Principes Fondamentaux du Changement :


Les principes de base qui guident les auteurs accompagner les entreprises dans leurs
dmarches de changement sont :
3-1- Le Principe de Globalit :
Le changement dans une entreprise peut concerner les composantes qui la concrtisent
(stratgie, structure et systme) ou les composantes qui laniment (culture et mode de
management) ou les deux quant il est radical, de toute faon, il est ncessaire davoir
une vue globale de lentreprise, mme quand le changement parat partiel.
3-2- Le Principe de Rupture :
Ce principe exige une rupture avec une situation prsente, dans certains cas, la rupture
consiste en une simple adaptation bien accepte, alors que dans dautres cas, elle
provoque un vritable traumatisme. Elle est facile atteindre dans les entreprises dont
le changement devient une habitude et elle lest beaucoup moins dans les entreprises
pour lesquelles le changement demeure un phnomne exceptionnel.

25
CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit

3-3- Le Principe dUniversalit :


La participation des salaris au processus du changement suppose lexistence dune
gestion participative dcoulant dun systme dcisionnel et informationnel de haut en
bas et inversement. Cette implication universelle conditionne la russite et la prennit
du changement.
3-4- Le Principe dIndtermination :
Le changement tant un phnomne complexe et paradoxal, entour de lincertitude, il
ne suit pas les lois des effets et des causes, do limpossibilit dune parfaite matrise
doit tre accepte et intgre, ds lors on parle de grer, conduire ou manager le
changement.

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CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit

SECTION 3 : LES CARACTERISTIQUES CLES DE LIDENTITE


1. La dfinition tymologique de lidentit :
Le mot identit , emprunt au latin identitas napparat quau XIVe sicle dans la
langue franaise au sens de qualit de ce qui est le mme, en driv de idem qui
signifie la mme chose (Baumgartner 1996); Ainsi, lidentit, au sens
tymologique de la ralit du terme, semble totalement antinomique avec le
changement, et pourtant, dans la ralit, ce nest pas forcment vrai. Le cas de
lalliance Renault-Nissan (Blanchot & Kalika 2002) trs bien vcue par les Japonais
lidentit forte pourtant placs du jour au lendemain sous lgide des franais, illustre
parfaitement que la gestion du changement nest pas forcment incompatible avec le
concept didentit. 1
Ainsi, comme le montre cet exemple, un grand changement ne signifie pas pour autant
un changement total. Le changement total nexiste dailleurs pas en gestion car il est
trop coteux, il vaut mieux recrer une organisation de toute pice. En consquence,
dans le changement il convient didentifier ce qui change et ce qui ne change pas, puis
de vrifier en loccurrence si les changements en question touchent lidentit ou pas de
lorganisation et des hommes qui la composent .Dans le cas de Renault Nissan, les
changements dans les mthodes de travail, dans les modes de production ou la
distribution nont pas bouscul lidentit de Nissan qui reste notamment dirige par
des Japonais dans les activits oprationnelles.
2. La dfinition fonctionnelle de lidentit : (Le Moigne, 1994)
Si cette premire dfinition de lidentit souligne labsence dincompatibilit
entre identit et changement, elle ne nous claire pas suffisamment sur ce que signifie
concrtement lidentit et en quoi celle-ci peut sopposer ou faciliter le changement, la
flche de lidentit tant applicable un individu, un groupe ou une
organisation va nous aider apporter une rponse cette question.

1 . OLIVIER MEIER EL ALL, Gestion du Changement , ditions DUNOD, Paris 2007, ISBN : 978-2-10-
050160-1.

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CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit

2.1. La flche de lidentit de lindividu :


IDENTITE INDIVIDUELLE
Identit personnelle identit professionnelle

Comptences (savoirs, savoir-tre, savoir-faire)


Volonts (gots, envies, dsirs, ambitions)
Contexte (cadre de vie, famille, amis, profession)

Fig. lidentit individuelle


Nous reprsentons lidentit dun individu au travers dune flche afin den
souligner son caractre dynamique. En effet, lidentit dune personne volue en
permanence suivant ses gots, ses envies, ses ambitions mais aussi ses rencontres, ses
expriences, ses connaissances, ses alas de vies. Quils soient lindividu ou dus
son environnement, tous ces critres ne sont rien statiques, ils sont lorigine du
caractre volutif permanent de lidentit. Il y a pourtant un paradoxe :
Il convient de comprendre qu travers son identit, un individu reste un tout cohrent.
Il volue dans certaines de ces parties afin de sadapter son environnement et ses
besoins et souhaits mais il reste le mme. Cette notion dun volutif se rapproche de ce
que Mauss (1950,2004) (1934) ou Bourdieu (1987) appellent lhabitus une sorte de
structure structurante propre chaque individu, lui permettant dincorporer les
expriences quil vit et ainsi dinterprter le monde social et agir lintrieur de
celui-ci. Sans cet habitus unique. Lindividu ne saurait plus comment agir tout en
restant lui-mme et se perdrait dans des actions absurdes nayant aucun sens.
Lhabitus permet de comprendre la cohrence de sa dmarche, lui permet de conserver
son identit dans le monde social tout en voluant pour survivre.
Or, autant ce que Bourdieu (2002) appelle les socialisations primaires et
secondaires sont clairement identifies :
La famille et lcole ; autant les alas du monde du travail amnent lindividu se
remettre en cause suivant des alas conomiques (crise, chmage, exclusion) qui
dpassent lefficacit de cette structure structurante .Ainsi, un SDF napprend
rien de son exprience de la rue au sens social du terme ou un chmeur risque de se
juger durement suite un licenciement conomique. Ces nouvelles incertitudes

28
CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit

sociales amnent lindividu se remettre en cause dans son identit tort, notamment
en donnant une part grandissante lidentit professionnelle, parfois au dtriment de
lindent personnelle.
Voici les grandes tendances rcentes que nous pouvons constater en matire de
troubles de lidentit (Yatchinovsky, 2004).
Les problmes didentit professionnelle on dsormais presque toujours un impact
sur lidentit personnelle (traits de personnalit mais aussi rapport la famille aux
amis, au voisinage, etc.) ;
Un homme sans emploi, qui na aucune fonction dans la socit, est facilement
amen penser quil ne vaut rien ;
De plus, les salaris pensent que sils non plus loccasion dexercer leurs
comptences actuelles, ils perdront leur lgitimit dans lorganisation (frein au
changement) ;
Obsession de lemployabilit au dtriment de la pertinence de la comptence (ex.
plthore dinformaticiens mais manque de chirurgiens) ;
Les demandeurs demploi se sentent victimes dun systme sur lequel ils nont
aucune prise. Ils refusent de plus en plus le changement.
Ces volutions ne rendent pas ais le travail du GRH ou du manager en charge du
changement. En effet, dans un tel contexte, le changement devient par nature
synonyme de danger, mais les individus ne sont pas les seuls subir cet
environnement turbulent. Les entreprise connaissent elles aussi linconstance du
changement et ce, depuis notamment les annes soixante (Emery & trist, 1964). Par
consquent, nous pouvons galement appliquer cette flche de lidentit
lorganisation.

2.2. La flche de lidentit de lorganisation :


Paul Ricoeur (1996) dfinit lidentit comme un rcit, dploiement de soi dans un
droulement temporel . Cette dfinition reprend bien les alas et le caractre
dynamique de lidentit tout en conservant la notion dun tout cohrent. Mais si les
individus ont tous connu au cours de leur vie des histoires, des pripties. Les
organisations connaissent elles aussi des alas dignes des plus grands rcits

29
CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit

daventures ainsi, linstar de la flche de lidentit dun individu, il est possible de


reprsenter la flche de lidentit dune organisation.

IDENTITE ORGANISATIONNELLE
Objet social- Mission

Ressources/ comptences (forces et faiblesses)


Politique gnrale et vision
Environnement concurrentiel

Fig. lidentit organisationnelle

Dans lidentit organisationnelle, le dualisme de lindividu entre identit personnelle et


lidentit professionnelle laisse la place au dualisme entre lobjet social et la mission
de lorganisation, nous retrouvons galement les notions de comptences, enrichies des
ressources, socle indispensable tout construit non plus social mais socitaire. La
volont prend la forme de la politique gnrale et de la vision. Quant au conteste, il est
remplac par lenvironnement concurrentiel .Mais la dmarche reste la mme. A
linstar de lindividu, lentreprise sera amene connatre des alas, elle devra faire
face aux attaques de la concurrence et aux opportunits des marchs par des
allocations de ressources diffrentes. En cela, elle changera, elle voluera, mais restera
un tout cohrent.

3. Evnement et vecteurs didentit :


Deux points essentiels de lidentit face au changement :
De mme que une hirondelle ne fait pas le printemps , lacteur du
changement ne doit pas confondre un vnement au centre du changement, quelle
quen soit son importance ou sa gravit, et la construction dune identit, une identit
se bti toujours sur la dure et lacteur du changement ne doit pas laisser influencer par
lactualit du moment, mme si elle parait dcisive pour le devenir de lentreprise.

30
CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit

Le GRH ou le manager qui doit mettre en place le changement ou en grer les effets
doit tre conscient, au de la des discours et des phnomnes apparents souvent
excessifs, de cette permanence de lidentit et ainsi tre capable de prendre de la
distance. Comme le disait Franois Mitterrand :
Il faut apprendre lindiffrence lvnement .
Il est important pour le GRH ou le manager dvit toute question tourne vers un
jugement de valeur par exemple, cet vnement est-il grave pour lavenir de
lentreprise ?
Ce type de question entranant toujours une rponse subjective affective elle
napportera rien au manager dans lexercice de sa mission. En revanche, celui-ci doit
tre attentif ses diffrents interlocuteurs dont les argumentaires reposeront presque
uniquement sur des jugements de valeur. Il doit les couter mais ne pas tre entran
dans une voie qui lamnera certes tre reconnu comme un lment du groupe mais
perdre toute lucidit et ainsi toute expertise dans son apprciation. La difficult est de
garder une certaine distance face lvnement mais pas face aux hommes qui le
vivent en se rfrant aux valeurs de lentreprise ou en faisant rfrence des rites et
routines, des mythes ,des symboles ou des structures toujours en place, non affects
par lvnement , il sinscrira dans une dynamique collective intrinsque lidentit du
groupe qui lui permettra de faire face. Lidentit est alors une aide importante pour le
GRH ou le manager face un vnement, certes important, mais sporadique.
A linverse de lvnement la consistance toute relative, le GRH et le manager
doivent toujours tre attentifs trois lments qui sont des vecteurs didentit.
Ces vecteurs ne prsentent pas dintrt particulier dans les tches quotidiennes
dun manager ou dun responsable des ressources Humaines mais en priode de
changement, leur identification et leur comprhension deviennent des plus
stratgiques :

3.1. Les noms :


Les noms des personnes, des produits, dune marque, dun service, dun
dpartement, dune filiale, de lentreprise. La notion mme de nom est au centre du
concept didentit. Le nom peut tre chang, modifi lintrieur dune

31
CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit

organisation mais laltration lidentit est alors perceptible ce qui peut entraner
des mcanismes de rsistances beaucoup plus profonds que ceux dj
naturellement luvre face toute forme de changement.

3.2. Le pass symbolique :


Il peut tre individuel ou collectif. Ce peut tre un ancien produit star de
lentreprise depuis tomb dans loubli, une quipe ayant bnfici dune
aura mythique, dune personne ayant jou un rle important un moment de la vie
de lentreprise, le risque face tout objet du pass est de considrer que comme il
est rvolu, il nexiste plus. Mais il convient de se souvenir, comme le souligne
Paul Ricoeur, que lidentit est avant tout un rcit. Or tout rcit a besoin dune
origine et cette origine conditionne la vision positive ou ngative que lon peut
porter sur la situation prsente. Surtout en priode de changement ou chacun
recherche des repres pour la fois se rassurer mais mesurer ltat du changement.
En cela, tout lment du pass symbolique joue un rle important. Le GRH ou le
manager ne peut viter de sinterroger sur cette dimension symbolique passe de
lhistoire de lentreprise, du service ou du produit qui va subir les effets du
changement.
3.3. les mtiers :
Une entreprise change aujourdhui facilement de mtier, surtout avec les alas du
progrs technologique au rythme extrmement rapide. Pour autant, le mtier reste
la fois le lieu du talent, de lexpression de lexpertise et surtout le cadre structurant
de la vie quotidienne. Il est certainement un des lments fondamentaux
de lhabitus de lorganisation.
Ces vecteurs didentits ne sont pas par nature rfractaires toute forme de
changement, mais sil est possible au GRH ou au manager de les identifier au
pralable et de travailler leurs discours afin de ne pas se trouver en opposition face
ces vecteurs, la mise en place du changement sen trouvera fortement facilite,
quelle quen soit sa nature et son ampleur.

32
CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit

SECTION 4 : UN CHANGEMENT REUSSI FACE A UNE IDENTITE FORTE


1. Lampleur du changement : 1
Si vous voulez vous faire des ennemis, essayez de changer quelque chose
observait woodrow Wilson, 28eme Prsident des Etats-Unis dAmrique de 1913
1921, faisant allusion aux changements politiques et sociaux (Kirby, 2004). Cette
citation est toujours dactualit, en particulier lintrieur des organisations .En effet,
quelles soient entreprises, associations ou administrations, les organisations sont
constitues dindividu et, ce titre, sont des lieux sociaux par excellence comme le
soulignaient dj cyert et March (1963). Or ces individus ont des intrts divers et
varis qui ne sont pas toujours en accord avec les volutions de lorganisation dans
laquelle ils travaillent. En particulier, lorsque celle-ci prend des dcisions qui
impactent leur vie quotidienne. Des intrts dissimuls dans la routine du quotidien
sont alors mis en exergue, les intresss tant naturellement tous favorables un statu
quo leur procurant un certain niveau de confort en rsum, soit lacteur lintrieur de
lorganisation nest pas satisfait de sa condition et il devient acteur du changement en
demandant changer de poste, en dmissionnant, en demandant une formation, en se
mettant en arrt maladie ...etc.
Soit il est satisfait de son sort (mme sil se plaint de son travail ou de ses collgues
mais ne tente rien concrtement pour faire voluer son emploi) et il va alors subir le
changement impos par lorganisation comme un danger remettant en cause ltat de
sa situation. Cet tat de fait peut tre rsum par cette citation de Michel cicurel,
Prsident de la compagnie financire Edmond de Rothschild les hommes aiment le
changement mais plutt pour les autres que pour eux-mmes ! (EIM associs,
2004)
Or ce comportement gnral face au changement nest jamais autant exacerb que face
un changement qui touche une ou plusieurs identits lintrieur de lorganisation,
comme on le sait maintenant depuis plus de cinquante ans (Jaques,1951), la dimension
affective joue un rle essentiel dans la qualit de la relation acteur / entreprise. Cet
affectif repose sur ce que Roland Reitter (1997) appelle des bonnes

1 . OLIVIER MEIER EL ALL, Gestion du Changement , ditions DUNOD, Paris 2007, ISBN : 978-2-10-
050160-1.

33
CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit

raisons inconscientes qui font que mme se dclarant insatisfait, lindividu reste dans
lentreprise. Il trouve en effet au travers de la vie organisationnelle un moyen de
projections psychologiques lui permettant de satisfaire des dsirs ou damnager des
conflits. Or comme nous lavons vu dans notre premire partie, lidentit
professionnelle ayant de plus en plus dimportance dans un contexte de recherche
demploi difficile et augmentation de la prcarit, la dimension affective qui lui est
intimement lie en est forcment exacerbe lextrme. Ainsi, mme si lacteur a pris
conscience de la ncessit du changement et sy est rsolu rationnellement, il est
redouter des ractions affectives excessives si lindividu estime que ces changements
touchent de prs ou de loin son identit professionnelle, tant dans la dfinition que
dans sa stabilit.
Par consquent, lorsquune entreprise souhaite raliser un changement de fond, un
sens de ce que Balogun et Hope Hailey (1988) appellent une rvolution, c'est--dire
une transformation radicale, il vaut mieux changer ses hommes.

Les quatre grands types de changements

Ampleur du changement
Ralignement Transformation
Nature du Incrmentale Adaptation Evolution
Changement Radicale Reconstruction Rvolution/changement
didentit ?

Comme le dclare Henri Lachmann, PDG de Schneider :


Limportant, cest de provoquer lappel dair, dapporter du sang neuf, de
rgnrer et pas de rengnriser. Changer lentreprise, cest changer ses
hommes ; en la matire, je ne crois pas beaucoup la rdemption (EIM
associs, 2004) en cela, tout changement relatif une rvolution, en particulier si le
changement touche la vie quotidienne des individus, ne pourra se faire de manire
efficace quen changeant les personnes. La raison principale tien justement la
question de lidentit .Par rvolution, le mot est bien choisi, il faut comprendre

34
CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit

changement didentit et un changement profond didentit, cest un changement de


personnes car la construction dune nouvelle identit est un processus long et incertain,
par nature incompatible avec le besoin defficience rapide inhrent toute forme de
changement (ne serait- ce que pour prouver que le changement tait bien une vraie
bonne ide ). A linverse, pour ladaptation, lvolution ou la reconstruction,
lidentit peut faciliter le changement car elle apporte la structure ncessaire, au sens
de lhabitus, pour transformer ce qui ne va pas tout en conservant ce qui convient.

1. Lentretien identitaire ou loutil de mesure de la rsistance au changement :


Afin dapprcier si oui ou non la personne qui va subir le changement va le vivre
comme un changement didentit (ce qui augmente fortement le risque dchec) ou si
elle sera capable de sadapter, dvoluer ou dentrer dans une phase de reconstruction,
Un questionnaire permettant dapprcier lampleur identitaire du changement doit tre
tabli. Ce questionnaire a pour objet danalyser le degr didentit que la
personne interroge dveloppe dans son activit professionnelle du moment. Lordre
des questions est important :
Il commence par des questions relatives non pas la mission mais la vie quotidienne
du sond;
Puis interroge le niveau dadhsion du sond sa mission actuelle et sintresse aux
comptences, croyances, motivations et vecteur didentit;
Enfin, la dernire question lgit le champ pour la perception du sond sur l'quipe et
lentreprise.
Trois questions subsidiaires sont placer tout moment au cours de lentretien suivant
lopportunit car poses directement elles peuvent sembler intrusives .Elles ont pour
objet dapprcier la qualit du rapport entre lidentit professionnelle et lidentit
personnelle de la personne interroge.

Ce rapport est-il quilibr ? cohrent ?, la vie personnelle de lintress nest pas


lorigine de problmes pouvant impacter sa vie professionnelle ?

35
CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit

Ce questionnaire nest pas bien sur administrer toutes les personnes dans une
entreprise qui vont connatre un changement important. Il cible soit les leaders
dopinion informels lintrieur du service avant la mise en uvre du changement
afin dapprcier le degr de leur tat didentit personnel, soit les personnes
posant des problmes lors de la mise en place du changement qui ne parviennent pas
trouver leur place dans le nouvel ensemble, lutilisation de ce questionnaire se doit
donc dtre exceptionnelle mais peut savrer cependant dune aide importante pour le
GRH ou le manager qui redoutent les ractions de certains lments face au
changement .En effet , aprs avoir pass une demi-heure administrer le questionnaire
et un quart dheure synthtiser les rsultats , le manager peut en quelque mots cls
dresser la flche de lidentit de la personne en question (cf. premire partie) .
Ce travail doit avoir t au pralable ralis par le GRH ou le manager pour dresser par
lui-mme la flche de lidentit du service ou de lentreprise qui, selon lui, devrait
merger lissue du changement. Il peut alors comparer ces deux flches didentit et
mesurer les carts qui sparent la flche didentit de lindividu qui subit le
changement la flche didentit du nouveau groupe en cours de cration mais aussi
apprcier en termes de ressources, volonts, contexte et en termes de vecteurs
didentit les leviers quil pourra actionner pour susciter ladhsion et crer de
nouvelles croyances positives.

Identit Identit
Organisation Individu Complmentarit ou conflit ?
+ = ou
Service ou entreprise Questionnaire -Vecteurs didentit
Selon le manager administr par - Leviers
Le manager

36
CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit

2. Le cycle de la ngociation identitaire :


Une fois que le responsable RH ou le manager ont pris conscience de lampleur du
changement et quils ont mesur les carts entre la ralit des faits et leur perception,
grce lentretien identitaire, dbute ce que lon peut appeler le cycle de la
ngociation identitaire. Cela signifie que le manager prsente lobjectif atteindre
pour effectuer le changement mais que les moyens pour y parvenir, cest dire
lhistoire crire, le nouveau rcit, restent indfinis et ainsi faire lobjet de
marchandages incessants des diffrents acteurs. Cest cette srie de trocs qui va
provoquer la transformation tout en btissant les bases dune nouvelle identit
collective. Le manager ne doit donc pas refuser lexercice, il doit accepter la
ngociation en prouvant quil participe lui aussi au changement et que le cot nest pas
support seulement par ses quipiers, mais bienfaits que cette nouvelle perspective
apporte au groupe.
Toute action de transformation dans une entreprise provoque des ractions
immdiates, souvent affectives, des individus ou ce passage vers linconnu dclar
saccompagne de discussions diverses et varies sur les nouveaux rles, missions et
positionnement hirarchiques de chacun. Cest dans ces discussions que le troc prend
forme entre les acteurs du changement et ceux qui vont le subir.
Les styles de management peuvent jouer un rle essentiel dans la non ralisation de ce
risque. Il existe diffrents styles de leaderships et diffrentes taxinomies, mais ils
reposent tous sur quatre types de rapports sociaux entre le manager et ses quipiers :
1. Le rapport de confiance ;
2. Le rapport de force ;
3. Le rapport de pouvoir.
4. Et enfin un anti rapport social, la violence (le boulch, 2007).

Le manager qui sait mettre en place des rgles suivies par ses quipes mme lorsquil
nest pas l (rapport de confiance), qui na pas besoin du bton et de la carotte
(rapport de force) pour se faire obir ni de son positionnement hirarchique (rapport de
pouvoir) ou dimposer ses dcisions par la force (rapport de violence) sera beaucoup
plus mme de faire face cette crise identitaire car un changement de fond qui

37
CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit

touche lidentit collectives du groupe entrane une priode de flottements ou les


rgles formelles restent redfinir , et chaque quipier doit retrouver sa place, le
manager doit lui aussi restaurer son autorit sil fonctionne sur le rapport de confiance,
il ne devrait pas avoir de mal recrer ladhsion dans le groupe autour du nouveau
projet et ainsi participer de manire proactive la construction de la nouvelle identit
collective.

Identification des
Rajustements A M D vecteurs didentit des
fin du cycle de B C trocs cibls leaders, entretiens
identitaires
ngociation
identitaire

A M D
B C trocs
Nouvelle identit
collective
Dbut du cycle
A M
de ngociation
B C
identitaire

Identit
collective Perte Identit
A M D collective
B C A M D
B C
M (le manager
annonce le
changement)

Le cycle de la ngociation identitaire

38
CHAPITRE I : Le Management Du Changement Et Lidentit

Conclusion :

Aprs avoir confirmer l'importance de l'identit individuelle et organisationnelle via


les manager pour toute action de changement au sein d'une l'entreprise afin d'viter les piges
et ce, en mesurant l'ampleur du changement et en donnant un degr de priorit assez important
l'entretien identitaire pour faire face aux diverses rsistances au changement et impliquer les
acteurs dans la stratgie du changement et les mettre en action afin de raliser le projet de
changement, nous allons procder au traitement du troisime chapitre s'articulant sur le
processus du changement.

39
CHAPITRE II : Processus du changement

Introduction :
La plupart du temps, un projet d'volution est imagin de faon binaire, la
situation actuelle et la situation voulue. C'est peut tre l, le premier dfaut de
rsonnement. Tout simplement parce que la situation de transition, l'vidence, est la
plus importante. Or, d'emble, le rsonnement logique l'escamote involontairement.
En effet, la situation actuelle est installe, les moyens et outils pour la diagnostiquer
existent, les enjeux la concernant sont limits, bien que certains lments puissants
laisser prfrer ce que sera l'avenir.
La situation cible est conceptuelle. Bien videment, elle a un poids fort, car elle
conditionne au moins en partie la prennit de l'entreprise. Pourtant, elle doit
apparatre comme un cap fix et tout objectif distant est peu visible, il prend corps et
consistance au fur et mesure des avances. Il se prcise avec sa proximit.
Deux facteurs cls en moins sont prendre n compte :
L'obligation du changement rapide et quotidienne face un environnement devenu
plus en plus complexe;
L'exigence quotidienne des clients qui vivent dans une socit de consommation.
Pour satisfaire ces orientations, les processus de l'entreprise doivent tre repenss, sa
structure aussi mais surtout son systme de gestion de performance des hommes qui
doit tre au centre du projet.
C'est dans cette logique, qu'on a bord ce chapitre en clarifiant dans :
La premire section, la notion du processus du changement, sa conduite, ces
approches, ces quipes ainsi que les risques lis ce processus;
La deuxime section, les dmarches et mcanismes du changement, ses tapes, ses
symptmes et les rsistances qui le bloquent;
La troisime section, les cinq voies du changement dont on va savoir comment
responsabiliser et impliquer les acteurs, comment apporter de l'information, comment
dvelopper et reconnatre les comptences et enfin comment accompagner le
changement.

40
CHAPITRE II : Processus du changement

SECTION 1 : CONDUITE DU CHANGEMENT

1. Les approches du changement : 1


On peut distinguer trois types dapproches dans la manire daborder les projets,
Dans un premier temps, la mise en uvre sest rsume trois secteurs, la formation
des personnes, la communication autour de ce qui tait entreprise et les tches
administratives quelles soient financires ou organisationnelles.
Dans un second temps, la prgnance des projets informatiques dans les formes de
changement a engendr un mode opratoire conu par les grands organismes de
consulting, leur mthodologie visait notamment dpasser ce qui avait fait obstacle
dans la priode prcdente ; les rsistances des personnels aux nouvelles technologies.
Enfin un dernier modle de type ressources humaines sest fait jour pour essayer
dtre au plus prs des ractions des acteurs et de les intgrer dans les volutions en
cours.
Nous allons les examiner une une et apprcier leurs apports.

Lapproche projet :
Ici la conduite et le suivi se font via une planification des tches et intgrent la
formation .Quand on parle de formation, de quoi sagit-il ? Le programme consiste
prvoir le calendrier des sessions, et le fait que lensemble des personnels concerns va
bien entrer dans les sessions prvues. Lautre aspect va rsider dans le verrouillage des
contenus et des supports de formation, il est rare que soient vrifis ensuite sur le
terrain laccroissement des comptences des agents et la bonne mise en pratique au
quotidien des savoirs acquis lors des sminaires.
La prise en compte humaine est faible, car dans la plupart des cas le projet sarticule
autour dune volution informatique, labore par des spcialistes dont la culture est
plus imprgne par la logique du binaire que par les logiques dacteurs. Limportant
pour ces spcialistes tant de respecter leur cahier des charges, les dlais de livraison,

1 . PIERE PASTOR, Gestion du Changement , ditions LIAISON, Paris 2005, ISBN : 2-87880-626-3.

41
CHAPITRE II : Processus du changement

le budget allou, et le bouclage de la conception des modes dapprentissages des


personnels, la communication sur la nouvelle version, ses fonctionnalits et son intrt.
Le paradoxe est que ces derniers, aprs un temps dusage du logiciel ou du progiciel,
considrent juste raison que lobjectif assign est atteint, car le projet rpond aux
spcifications fonctionnelles recherches. Si des incohrences dans le fonctionnement,
les tches induites et les modes dorganisation apparaissent, ils considrent que ces
aspects ne relvent pas de leur responsabilit, mais incombent aux managers de
proximit.
Lapproche consulting :
La plupart des mthodes de grands cabinets de consulting sont bties sur la
question du comment ? .Elles sont assorties de guides mthodologiques, doutils et de
nombreuses check-lists. Bien entendu, elles ont vacation une certaine standardisation
des pratiques pour des cabinets qui sont constitus de centaines de consultants. Il
nempche que la qualit des interventions reste en grande partie fonction de
lexprience et du niveau de ces derniers. Beaucoup de mthodes enchanent trois
phases :
1. Une phase dtude pralable ;
2. Une phase de construction de plans daction ;
3. Une phase de mise en uvre.
Dans la phase dtudes pralable elles sattachent apprcier :
Le contexte de lentreprise ;
Les carts entre la situation actuelle et la situation cible ;
Les processus et procdures ;
Les rsistances probables et leur niveau ;
Les rles et responsabilits ;
Les comptences des agents ;
Les circuits dinformation pendant les activits lies aux tches ;
La culture de lentreprise.
Lapproche ressources humaines :
Cette approche est mise en uvre par des cabinets de plus petite taille qui
fondent leurs interventions sur les travaux de dynamique de groupe de Lewin qui a

42
CHAPITRE II : Processus du changement

tudi le changement social, Pour lui, toute force sexerant dans un systme provoque
une force contraires, qui soppose elle, de faon maintenir un tat quasi
stationnaire, cet tat nest pas rigoureusement constant parce que , dans un systme ,
les forces ne sont pas gales et fluctuent autour dun noyau dont la stabilit assure la
prennit de la structure.
Pour changer lattitude de quelquun, il y a deux possibilit, soit renforcer les
mthodes destines le convaincre, par des explications nombreuses, des arguments
incontestables, des pressions de toute sorte, voire des menacesetc. soit diminuer la
force de rsistance.
Pendant la seconde Guerre mondiale, Lewin et ses collaborateurs testent les deux
mthodes sur des groupes de mnagres amricaines.
A cause de la pnurie de viande, le gouvernement souhaite les convaincre de modifier
leurs habitudes alimentaires, en consommant les bas morceaux, ngligs jusque-l
cause de leur aspect, de leur odeur et de lignorances de leur mode de cuisson.
La premire mthode, classique, consiste en un expos fort clair sur lutilit de
consommer ces morceaux et la manire de les cuire, seulement 3% des mnagres
changent leur habitude et les consomment effectivement.
La deuxime mthode utilise la discussion libre entre les mnagres, aprs un court
expos sur lutilit de consommer ces bas morceaux, le conducteur de la runion leur
propose de discuter comme si elles sadressaient dautres mnagres.
Les rsultats sont nettement suprieurs. 32% consomment rellement les abats dans les
mois qui suivent ces rencontres.
Cette nouvelle ralit pourrait se traduire ainsi :
Aprs tout, ce nest pas si honteux et dshonorant de consommer ces morceaux,
et cest mme un service que nous rendrions la nation, si nous les consommions,
pourquoi ne pas essayer, puisque nous avons la possibilit de demander cet
expert des recettes pour les rendre apptissants .
Le changement social comporte donc trois tapes :
1. D cristalliser ;
2. Changer ;
3. Recristalliser.

43
CHAPITRE II : Processus du changement

Ces expriences montrent quil est plus efficace de chercher rduire la rsistance des
forces au changement que dexercer une pression contre elles.
En outre, de nombreuses rclamations sur les salaires sajoutent aux difficults, les
ouvrires, ne parvenant produire que 50 units par heures, voient leur rmunration
baisser dramatiquement.
Les ouvrires des trois autres groupes simpliquent activement la prparation du
changement, en coopration avec leur ingnieur et leur contrematre. Aprs avoir
discut ensemble de la ncessit des transferts de postes, elles participent leur mise
en uvre.
Elles sont informes et sollicites en permanence chaque phase du changement. Elles
donnent leur avis sur les dcisions qui les concernent, contrairement celles du groupe
tmoin qui recevait des ordres administrs de manires autocratique.
Les travaux de Lewin comme celles de Coach et French ont t suivi dinnombrables
expriences aboutissant aux mmes conclusions. Pour quun changement soit russi, il
est ncessaire de le prparer par des discussions en groupe :
Pour informer les acteurs de la ncessit du changement ;
Pour les inclure dans sa prparation en les faisant participer activement ;
Pour dcider des modalits de la mise en uvre.

2. Les Equipes Du Changement : 1


Tout projet dune certaine ampleur place son responsable en situation dlicate
au regard des changements entreprendre.
Il va ncessairement avoir besoin de mobiliser un grand nombre de collaborateurs
autour de lui .Mais au-del de ce premier cercle, pour tout ou partie dune entreprise,
il faudra trouver des relais pertinents et adquats.
De plus, les personnes quelles quelles soient devront renoncer leurs anciennes
faons de penser et de fonctionner, leurs habitudes de travail vont tre chamboules. Il
est aussi possible que les responsabilits soient rparties diffremment, les modes de
communication changs, le contrle modifi.

1 . CHRISTOPHE FAORIE, Conduite et Mise en uvre du Changement Effet de Levier , dition


MAXIMA, Paris 2003 ?

44
CHAPITRE II : Processus du changement

Ces volutions ne peuvent se faire sans une forte charge motionnelle et une part de
stress, y compris pour les plus convaincus.
Ce qui sera vcu comme une rupture avec la situation actuelle peut par rapport aux
attentes de chacun entraner deux rponses possibles :
Une rponse sous forme dopportunit, qui va amener lacceptation de la future
situation, une implication consquente, des mcanismes dajustement, de la
prise dinitiative ;
Une rponse de type risque, qui consistera produire de la rsistance, mettre en
place un systme de dfense personnel, voire collectif, ou tout le moins tre
dans linertie et la rsistance passive.
Tous projet consquent oblige choisir une vritable quipe et de relais fiables,
cette quipe et ces relais devront fonctionner en synergie, identifier les blocages,
travailler obtenir un consensus en un mot, ils devront manager le changement.

La rpartition de lquipe sera la suivante :


Un Groupe de pilotage qui impulse le changement, ce groupe, pour la plupart des
projets, est trop restreint pour faire avancer seul, les choses en direct par rapport
lensemble des agents dune entreprise, il devra donc sappuyer sur des relais ;
Des relais trouvs chez les managers, chez les oprationnels, le but tant davoir
des contacts de proximit avec les lieux mmes ou se passent lvolution, dobtenir
les remontes dinformation, de corriger les problmatiques naissantes, de
dissoudre les difficults ou les blocages apparaissant ;
Des sponsors, pour dynamiser ce rseau afin de renouveler les impulsions
encourageantes au cours du projet, surtout dans les passes difficiles, lappui sur des
sponsors bien choisis, stratgiquement situs au sein de lentreprise, permettra de
favoriser le changement et de mettre en vidence les efforts consentis.

45
CHAPITRE II : Processus du changement

2.1. De lquipe de direction au groupe de pilotage : 1


Lquipe de Direction a voulu lensemble de lopration, elle en a fix le cadre, les
objectifs gnraux, les moyens attribus, financiers et humains, en son sein, on trouve
le Directeur Gnral et les Directeurs Adjoints, plus quelques membres associs.
Elle sest engage pour le projet de changement, le souhaite et y apporte sa caution
totale, elle a aussi dcid de la personne qui confier la responsabilit du projet, et
organiser lensemble des dlgations indispensables une bonne lisibilit des
attributions de chacun, cela afin dviter les confusions de rles ultrieures, entre
groupe projet et hirarchie classique.
Pour autant, la Direction instaure une distance, cest la raison profonde de linstallation
dun groupe projet, la Direction ses tches lourdes habituelles, dune part elle ne peut
consacrer tout son temps au projet, dautre part elle a besoin de prendre du recul par
rapport la situation afin de sassurer une libert de choix dans les dcisions.
Bien entendu, elle a fix au pralable les missions de chaque type dacteurs du projet,
elle met tout son poids dans laffichage de sa volont de voir russir lopration. Le
groupe de pilotage est plac sous lautoris du chef de projet. Celui-ci a reu une large
dlgation de la Direction Gnrale, il devra rendre rgulirement des comptes par
rapport aux objectifs qui lui ont t donns.
Cest lui qui choisit ses principaux collaborateurs en accord avec la Direction, il fixe
des lors lorganisation du groupe, les responsabilits, les objectifs, la rpartition des
ressources, les modes de fonctionnement et de circulation de linformation.
Ses collaborateurs doivent tre volontaires, et ils doivent vouloir simpliquer, le
groupe pense les conditions de ralisation du projet, labore le cahier des charges des
tudes pralable, labore les plans daction, les modalits de suivi et de changement et
dcide des actions correctives, il soumet des propositions la Direction, cest lui qui
est le catalyseur de lensemble des acteurs.
Rgulirement se pose la question de savoir si lquipe projet doit tre compose
dagents propres lentreprise ou de consultants.
En faveur de lquipe entreprise apparaissent souvent les arguments suivants :

1 . CLAUD BOURNAUD, JAQUES CASTELNAU, LOIC DANIEL et BRUNO METTLING, le Pilotage


Stratgique Comment Mobiliser lnergie Collective , ditions dOrganisation, Paris Aot 2002.

46
CHAPITRE II : Processus du changement

La connaissance plus fine du milieu ;


Do des communications dj tablies ;
Do lutilisation plus prompte des bonnes personnes pour la mise en uvre :
Do une approche plus fine de la personne la plus comptente sur un sujet donn ;
Lintrt porte sur limplication et lvolution des personnes au cours du projet ;
Lintgration des acteurs est renforce.
En faveur de lquipe consultants , les points les plus probants sont :
Lexprience en conduite du changement ;
La capacit de prise de distance ;
La neutralit ;
La possibilit dapporter des pratiques non habituelles dans lentreprise ;
La position externe permet souvent un dblocage de situation relationnelle fige
par une nouvelle coute.

2.2. Les relais : 1


Lquipe de pilotage comme impratif de devoir dmultiplier son action dans
lentreprise .Un rseau de changement doit donc tre organise.
Il est vident que les acteurs de la ligne managriale constituent un incontournable.
Mais certains oprationnels bien reprs peuvent aussi jouer un rle dterminant et en
fait assez complmentaire par rapport aux managers.
Le rle des cadres et leur mobilisation sont cruciaux dans la perspective du projet, car
ils peuvent se rvler comme le principal frein toute novation.
Un canevas serr pour les entraner dans le mouvement, les impliquer est ncessaire.
Ensuite leur action doit tre suivie, accompagne, appuye, et ce dautant que chacun
de leurs gestes, chacun de leurs comportements, au regard du changement impulser,
valeur dexemple pour les membres de leurs diffrentes quipes.
Une phase de communication lgard des managers est organiser au moment du
lancement, et renouveler lors des deux ou trois moments cls de lopration, de plus
des outils concrets, avec des contenus prcis et concis diffuser, doivent leur tre

1 . CLAUD BOURNAUD, JAQUES CASTELNAU, LOIC DANIEL et BRUNO METTLING, le Pilotage


Stratgique op.cit

47
CHAPITRE II : Processus du changement

fournis de faon tre certains que les ponts cls du projet auront t diffuss partout
dans lentreprise. On aura ainsi vit toutes les traductions, les oublis de pans
fondamentaux mal compris, les dviationsetc.
Le rseau des oprationnels une premire fonction, celle de pouvoir pallier au non
homognit du rseau des managers.
Ds la phase de formations, ils peuvent tre mis en avant en traitant leur apprentissage
en amont des autres acteurs.
Cest aussi tout au long du projet, en leur apportant chaque fois des informations en
avant premires, quon les placera en situation de leadership.
Leur accompagnement passe par un guidage de leurs actions, lapport doutils et de
mthodes de travail.
Tout au long du chantier des runions rgulires auront pour avantage dentretenir la
motivation et limplication indispensables. Ce seront aussi des occasions dexpriences
entre les acteurs. Ainsi soprera une potentialisation des russites locales.

2.3. Les sponsors :


Les sponsors doivent tre des acteurs de la hirarchie particulirement bien
choisis, car ils doivent tre dcisifs dans limpulsion donne .ce sont en gnral des
personnes qui dtiennent une partie des ressources et sont mme dappuyer le
changement. Leur visibilit et leur implication jouent un rle dterminant. Cette
implication ne se limite pas des dclarations dintention ; mais passe par des actions
concrtes comme lattribution de rcompenses, ou la mise sous pression de ceux qui
tranent les pieds dans les processus engages.
La tche du sponsor consiste aussi convaincre des acteurs cls, notamment des
manager, il peut sagir de subordonns placs sous les ordres du sponsor ou de pairs.
3. Les risques du changement :
La conception et la mise en uvre du changement ne peuvent pas tre un long
chemin tranquille. Ce chemin est pav de chausses trappes malgr les meilleures
prparations possibles.
La russite finale ne peut exister que dans la mesure o lon aura en permanence
accept et gr les adaptations pour digrer lensemble des risques.

48
CHAPITRE II : Processus du changement

3.1. La dstabilisation du systme : 1


Un projet va ncessairement introduire un dsordre passager dans lentreprise.
Selon la taille du projet. Cette dstabilisation sera de plus ou moins grande ampleur
et sa dure variera dans le temps.
Quand il sagit dun projet consquent, les nouvelles quipes tout coup se mettent
fonctionner en marge de la Direction ; des tensions surgissent, des ambitions en
sommeil vont se faire jour et des luttes de pouvoir peuvent dcouler des frustrations
accumules antrieurement.
En outre, la nouvelle rpartition des postes et des fonctions ouvre la possibilit de
gnrer de la confusion dans les rapports hirarchiques, tel salari ne sachant qui
recevoir ses instructions .Elle risque galement de rveiller des luttes de clans
sabordant ainsi lopration.
De nouvelles rpartitions de ressources sont en mesure damener aux mmes dboires.
Cette dstabilisation est invitable, aussi la rpartition pr pense des rles et des
fonctions de chacun dans le schma mettre en place est elle indispensable.

3.2. Les dfauts de conception du projet :


Le projet peut ne pas correspondre un besoin avr de lentreprise ou du
client, pour de multiples raisons, par exemple pour le client par ce que son cot est
trop lev. Ce qui est mis en place ne correspond pas la mentalit des agents, leur
culture, cela ne rentre pas suffisamment dans leurs comportements acquis .Le systme
est sous-utilis. La concurrence trop aisment la possibilit dapporter le mme
produit ou le mme service. Une entreprise beaucoup plus puissante, alerte par le
produit ou le service, la capacit de dupliquer quelque chose de quasi identique, mais
en ltendent trs vite fortement sur les marchs.
Le systme conu est intressant dans un premier temps, mais il se rvle ensuite
incapable dintgrer dautres exigences de la demande client.

1 . CLAUD BOURNAUD, JAQUES CASTELNAU, LOIC DANIEL et BRUNO METTLING, le Pilotage


Stratgique op.cit

49
CHAPITRE II : Processus du changement

3.3. La communication :
Elle est essentielle dans le droulement du projet ; elle est aussi trs dlicate et
facteur de risque. Si la communication personnelle peut suffire quand il sagit de petits
changements localiss, il nen est pas de mme quand des centaines de personnes sont
prendre en compte dans une entreprise.
Il faut regarder les agents comme la cible et se dire que le message global doit toucher
chacun, quel que soit le support de diffusion.
Le choix quant aux supports dpend en grande partie des habitudes de lorganisation et
de moyens dont elle dispose.
Il peut sagir dtablir une dominante dinformation orale via des grands
rassemblements, ou par une dmultiplication de runions ;
Le journal interne peut tre loutil principal de diffusion, sil est bien install dans
la culture de lentreprise ;
Les courriers lectroniques sont galement souvent utiliss quand on se trouve dans
une organisation qui des pose dun accs informatique pour pratiquement chaque
agent.
En, gnral, dans la partie premire du changement, la communication porte plutt
sur le pourquoi du projet, ses motivations, son intrt les grains esprs. La seconde
phase traite plus du quoi, des contenus oprationnels du changement .Sont aussi
abords de crise. La dernire phase de communication joue davantage un rle de
consolidation, daccompagnement dans linstallation des changements.
Dernier lment de risque est de confiner la communication dans des messages venus
den haut. Si, au lancement, il est important quinterviennent certains responsables
bien choisis pour porter le projet, il est ensuite essentiel quexistent des formes de
communication de proximit, des tmoignages apports par certains agents de terrain
ou par des managers locaux. Cette dimension rend le projet palpable, le met a porte
de chacun.
3.4. La mise en uvre :
Il arrive que la mise en uvre pose problme parce quelle a t insuffisamment
prpare ou parce que les priorits choisies ntaient pas les bonnes ou parce quelle ne
recouvre pas toutes les exigences des processus instaurs. De mme la capacit

50
CHAPITRE II : Processus du changement

rsoudre des problmes immdiats qui surgissent contribue la russite dun


changement. Selon le type de projet , des erreurs de choix peuvent apparatre sur :
Les capacits techniques des chefs de projet ;
La Hauteur des ressources ncessaires ;
La mauvaise apprciation des rsistances ;
Les gains rels dun nouveau systme, sa lourdeur imprvue ;
Limplication insuffisante des responsables ;
Les systmes de contrle installs ;
La capacit des managers et des cadres moyens gnr des nouvelles ides ;
La comptitivit du projet, le retour sur investissement ; etc.
3.5. La rduction dun projet la formation des agents :
Cette rduction ne se fait en gnral pas de prime abord. Le projet la plupart du
temps est labor. Mais ce qui avait t prvu ne se fait pas pour de multiples raisons.
Ce que lquipe projet cherchait impulser nest pas repris par les oprationnels un
vnement majeur vient percuter le projet en cours et devient prpondrant, etc.
A cause donc de certains ratages, des pans entiers sont abandonns, et ainsi le
changement ne repose bientt plus que sur la seule formation prvue des personnels.
Le dfaut qui apparat alors de faon rcurrente vient de lcart entre le
fonctionnement classique de lentreprise et le modle dorganisation quaurait
impliqu le nouveau systme place. Comme cet cart nest pas gr par ailleurs
comme prvu, un vritable hiatus apparat.
La formation diffuse est dans ce cas centre sur le nouvel outil promouvoir, et non
sur lvolution mtier quaurait impos la mise en place du projet tout entier.
Les participants aux sessions de formation comprennent alors mal certains aspects de
cet outil car, par exemple pour un logiciel, sont enseignes des fonctionnalits qui ne
correspondent pas au mtier actuel de lintress. Lensemble du dispositif ntant pas
diffus avec le cadrage des volutions souhaites, ils ne peuvent saisir en quoi le
nouvel outil avait prvu des changements dorganisation, des changements mtier.

51
CHAPITRE II : Processus du changement

4. Le Processus De Changement : 1
Kurt Lewin envisage le changement comme un processus temporel. Nous avons
dans le paragraphe sur lapproche ressources humains, dvelopp ses travaux et
rapport les expriences sur lesquelles il sappuie ce processus temporel, il le
dcompose en trois moments que nous avons dj cit auparavant (d cristalliser,
changer, recristalliser).
Dans la premire phase, lindividu prend conscience de la ncessit dvoluer. Ce
sentiment se forge sur un malaise, une sorte de dcalage dont il peroit
progressivement linconfort. Lide dune volution chemine alors dans son esprit,
elle prend corps. Cette tape peut tre subdivise, en trois pisodes :
1. Un temps de rupture et de prise de conscience de lvolution de lenvironnement ;
2. Une priode dangoisse due au dcalage entre les repres du pass et la situation
Nouvelle ;
3. une volution vers un tat de scurisation dans lequel on considre que changer
Peut tre un gain.
Dans une seconde phase, ltape dynamique dans laquelle on passe par labandon
des pratiques anciennes et par lexprimentation de nouveaux apprentissages. Cette
exprimentation se fait souvent par essais / erreurs, par petites acquisitions
successives. A ce stade lefficacit nest pas maximale, et souvent, au contraire,
une rgression des rsultats se produit. Cette rgression temporaire peut faciliter
largument dun retour aux habitudes anciennes. En effet, on ne change pas dun
seul coup, et la tentation du retour des choses quon connat. Bien et qui rassurent
est trs forte ; parce que, effectivement, il yavait malaise dans la situation
prcdente, mais les nouveaux apprentissages en suscitent galement un autre tant
quils ne sont pas suffisamment matriss.
Dans la troisime phase, on trouve ltape de consolidation. Les nouveaux
apprentissages, les nouveaux comportements se stabilisent. Les pratiques rcentes
deviennent le lot quotidien. Cest la phase de recristallisation de Lewin. Les savoir
faire se solidifient, savrent de plus en plus rsistants et deviennent a leur tour

1 . PIERE PASTOR, Gestion du Changement , ditions LIAISON, Paris 2005, ISBN : 2-87880-626-3.

52
CHAPITRE II : Processus du changement

difficiles a dstabiliser lors des tentatives de transformations ultrieurs. Au fur et


mesure que cette consolidation sinstalle, lefficacit renat. Elle renat parce que
les gestes deviennent plus surs, les actes accomplir ou les dcisions prendre ont
dj fait lobjet dune rflexion et de vrifications. Des automatismes se font jour.
Chacun a pu se recrer des formes de repre, arrive se situer dans le nouvel
univers. Dans cette phase, le tri sopre entre les modles daction, les procdures
que lon souhaite conserver dfinitivement, et ceux qui on fait lobjet dessais non
fructueux ou qui relvent de pratiques anciennes que lon prfre abandonner.

53
CHAPITRE II : Processus du changement

SECTION 2 : DEMARCHE ET MECANISME DU CHANGEMENT


1. Les tapes du changement :1
La gestion du changement est donc tributaire des trois axes. Chaque axe est
dfini selon le contexte dans lequel se trouve le dirigeant de l'entreprise. En effet, face
la situation devant laquelle il se trouve, il se permettra d'un choix pour assurer la
transition. Le contexte est donc un lment crucial pour tout changement.

Afin de surmonter la crise et pouvoir rsoudre le conflit devant lequel il se trouve, le


dirigeant adopte une vision nouvelle soulignant la ncessit d'assurer une
transformation qui peut tre :

Nouvelle pour l'entreprise ; donc, le dirigeant sera un agent qui mnera un nouvel
esprit pour l'organisation tout en ignorant les circonstances d'une telle dmarche.
L'agent du changement amorce le changement.
Une assurance pour le pilotage et la conduite d'une stratgie vers la concrtisation
d'une vision.
Un lment de maintenance des modifications et dassurance dun nouvel quilibre
pour l'entreprise. C'est une transformation de finalisation.

1-1 - Amorcer le changement :

Amorcer c'est commencer excuter, raliser quelque chose...Mettre en tat de


fonctionnement . La question que l'on se pose dans cet tat d'esprit est pourquoi
devrons-nous changer ? Pour pouvoir y rpondre, il convient de partir du contexte
dans lequel l'entreprise s'y trouve et d'identifier les commandements permettant la
ralisation d'une telle modification

1 . http://www.unige.ch/fapse/SSE/teachers/perrenoud/php_main/php_2001/2001_16.html

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CHAPITRE II : Processus du changement

A- Les pralables du changement :

Le gestionnaire fait recours cinq modles dans les organisations. Il convient aussi
de souligner que l'application de ces modles varie en fonction du type de
l'organisation. En d'autres termes, l'approche privilgie sera celle qui reflte mieux les
traits de l'organisation qui volue.

a- Implanter le changement aprs planification (Le modle hirarchique) :

L'approche hirarchique est une approche traditionnelle du changement planifi visant


une excution adquate des directives. Les tenants de cette perspective mettent l'accent
sur une planification rationnelle et technocrate du changement en se dotant d'une forte
prvisibilit. Il s'agit d'une vision mcaniste qui met l'accent sur le contrle des
individus et la hirarchie organisationnelle en s'appuyant sur les informations et sur les
donnes et non sur les expriences, sur une stratgie de marketing assez agressive pour
se tailler une place dans le march et sur une formation des employs sur les nouvelles
tches sans tre informs par le projet.

La conception hirarchique du changement guide par ces gestionnaires s'avre tre


normative et un idal atteindre . Cependant, il est ncessaire d'assurer un quilibre
entre les plans transmis aux excutants et les comportements demands par les
directives. Lors de l'amorce du changement, l'quilibre doit tre prvisible et ne doit
pas dgager d'carts. Ce modle tend assurer un certain apprentissage pour aborder le
changement. Son excution ncessite la supervision, la planification qui montre
qu'amorcer le changement est une gestion de long terme. Il convient donc de toucher
l'organisation par niveaux ou par dpartements.

b- Implanter le changement aprs consensus (Le modle de dveloppement


organisationnel) :

Contrairement au modle hirarchique, l'approche du dveloppement organisationnel


met plutt l'accent sur le groupe, la participation, la dcentralisation du processus de
dcision, la communication, les comportements des individus en situation de travail, la

55
CHAPITRE II : Processus du changement

motivation, la solidarit au travail. Cette approche est en d'autres termes une


stratgie normative bottum-up l'oppos de celle rationaliste `top-down' .

Le gestionnaire sera appel analyser les activits, minimiser les ractions ngatives
des employs face au changement, se doter de maximum d'informations, de
mcanismes de collaboration. Son plus grand apport sera de grer un consensus autour
des objectifs poursuivis. Il sera aussi appel former les individus oeuvrant dans le
processus du changement, les informer mais aussi les consulter. Le contrle sera
excut par le comit vers le gestionnaire ralisateur. Selon cette approche, on ne parle
de changement qu'aprs l'avoir accept. Selon ce modle, les prparations pour assurer
la transition soulignent l'importance de la communication et des ractions des
individus. Il trace le comportement de tout membre de l'organisation comme une
variable exploiter.

c- Implanter le changement aprs apprentissage (Le modle psychologique) :

L'approche psychologique dveloppe essentiellement par Agyris tend modifier les


fondements cognitifs et motifs de l'action des individus. Il s'agit d'identifier les
postulats des comportements, d'laborer des stratgies pour modifier les actions
poses. L'individu sera appel donc s'adapter et s'accommoder avec les nouvelles
situations et apprendre sous la direction de l'agent du changement qui doit souligner
les opportunits du changement, liminer les sanctions et favoriser l'autonomie de
l'individu. Il faut aussi laborer des stratgies qui tracent l'importance de la
responsabilit, l'initiative et la communication afin d'exploiter les obstacles qui
empchent la conduite du changement.

Ce modle permet de :

Produire un changement en modifiant cognitivement l'action organisationnelle.


Favoriser l'apprentissage par des normes d'interaction entre individus et groupes.

56
CHAPITRE II : Processus du changement

d- Implanter le changement aprs son incorporation dans la structure (Le modle


structure):

Le modle structurel repose sur une approche qui touche le design de l'organisation :
sa taille, la centralisation, la formalisation, le niveau d'expertise, le contexte
organisationnel, l'incertitude de l'environnement, les attributs du gestionnaire, les
mcanismes de liaison dans l'organisation. Cette approche tend dterminer une
structure flexible permettant de conduire le changement dans un environnement
incertain et ambigu.

Cette approche structurelle assure les modifications suite une rponse aux nouvelles
contraintes ou opportunits de l'extrieur. Le gestionnaire doit donc tre attentif et
jour pour dtecter et produire les transformations en question. Le changement sera
d'autant favoris par des mcanismes structurels (innovation, capacit donner plus,
cr de nouveaux produits, mobilit des individus, diminution de la taille...) o
l'volution de la structure s'articule autour des capacits d'innovation et de cration.
L'intuition est donc l'lment important dans toute approche structurelle pour pouvoir
agir temps.

e- Implanter le changement aprs ajustement aux pressions internes et externes


(Le modle politique) :

Selon cette approche, adopter le changement et l'implanter dans l'organisation est


un ajustement aux pressions internes et externes. Ceci ne sera ralis qu' travers une
cohrence des intrts en prsence des acteurs qui influencent l'organisation. En
fonction de cette cohrence, le gestionnaire peut supporter le changement et grer ses
handicaps. Il ne sera donc accept que suite une influence de la part des gestionnaires
qui seront appels mobiliser les groupes en faveur du changement tout en soulignant
les opportunits d'une telle dmarche. Il est appel prendre des initiatives qui
orientent les forces politiques vers un appui au changement . Ceci est d'autant
applicable sur des organisations prives que publiques. Ce modle vise une influence
des acteurs afin d'assurer le support pour le changement, il dtermine l'approche
structurelle qui ne touche que le design organisationnel.

57
CHAPITRE II : Processus du changement

B- Les commandements de l'amorce :

a- Analyser l'entreprise et son besoin du changement :

Il s'agit d'valuer l'entreprise afin de mieux apprcier la ncessit d'introduire un


changement. Il s'agit de souligner aussi bien les opportunits et les menaces et de
mieux comprendre les contraintes que les impratifs. Aprs avoir mis en vidence la
ncessit d'introduire un changement il convient de souligner les raisons du
changement. Il convient donc d'laborer un diagnostic dtectant les facteurs moteurs
de l'entreprise et qui comprend.

Le type d'valuation requis (incrmental/ marginal ou intgral/ quantum)


Le niveau de rsistance prvu.
La nature de la stratgie d'application.

L'entreprise sera ainsi appele souligner les courants aussi bien favorables que
dfavorables pour mieux cerner les motifs de la mutation et examiner les pressions
propulsant les forces de rsistances. Il s'agit de savoir les motifs de la mutation, les
conditions qui l'imposent et les obstacles principaux. Finalement, il faut s'assurer que
tous les membres sont favorables au changement et qu'ils l'approuvent. En effet, le
style adopter diffre selon la stratgie du changement.

b- Stimuler le sentiment d'urgence :

Promouvoir le changement se rsumait la rsolution d'un problme de court terme. Il


ne s'agissait pas de souligner l'urgence de modification et le changement radical n'est
envisag qu'aprs contrainte. Le changement n'est envisag quaprs un pr sentiment
et suite un problme vital. A partir des annes 80, les nouvelles approches soulignent
la ncessit d'anticiper et de prvoir le changement avant l'avnement de la crise. Cette
approche est importante car le lancement d'un programme de changement exige la
coopration active d'un maximum de gens. Faute d'une motivation suffisante, personne
ne viendra en renfort, et l'opration ne mnera nulle part.

58
CHAPITRE II : Processus du changement

c- Se dtacher du pass : 1

Le plus difficile face l'amorce du changement est de convaincre les ouvriers


d'apprendre de nouvelles mthodes par l'utilisation de nouvelles technologies. Le rle
du manager se rsume faire participer ces salaris afin de minimiser les rsistances et
assurer la nouvelle transition.

La dmarche ncessite donc beaucoup de temps. Durant l'introduction du changement,


les personnes vont apprendre l'utilisation de nouvelles approches et de nouvelles
conditions dans le travail. Le changement sera incrmental bas sur un maximum de
donnes et qui favorisera un apprentissage. Si par contre, se dtacher du pass
ncessite l'analyse, le changement adopt sera prisonnier d'un seul niveau de
l'organisation. Tous les membres se concentrent donc pour adopter le changement vers
le perfectionnisme.

d- Elaborer une vision commune :

Sur la base de la vision, on doit tre capable de tracer les stratgies suivre.
Pouvoir exprimer le sentier que l'entreprise veut suivre permettra d'identifier la nature
d'amorce du changement. Ceci n'est favoris que lorsque la personne -agent de
changement- aura l'inspiration d'un sentiment d'urgence et la conscience d'une
volution. En effet, la vision centre sur toute l'organisation favorisant plutt
l'apprentissage que la transformation suite une crise ncessite des donnes, de
l'information, de l'intuition.

Alors si on tend d'expliquer les grands axes et d'assurer l'volution un seul niveau la
vision sera l'outil favorable pour le changement. Ce dernier ne peut tre excut
qu'aprs planification et analyse pour s'assurer de son droulement sur les autres
niveaux de l'organisation. Il convient aussi de crer la coalition entre les membres de
l'organisation. Faire tourner un groupe de personnes autour d'une table ronde pour

1 . http://www.unige.ch/fapse/SSE/teachers/perrenoud/php_main/php_2001/2001_16.html

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CHAPITRE II : Processus du changement

constituer une force relle d'informations et d'expertise, de relations et discussions


constitue une opportunit et un atout pour confronter un environnement incertain.

1-2 - Piloter le changement :

Le management se diffrencie de la gestion. Il s'agit de diriger des hommes dans un


processus de pilotage qui se conoit plutt en efficacit interne. Le pilotage se conoit
plutt en interne dans l'organisation ; il constitue donc toucher ses membres, ses
structures, ses objectifs...Il doit aussi avoir la capacit rcolter les diffrents avis, les
respecter et y rpondre.

Le pilotage du changement n'est pas linaire mais se base sur un ensemble d'tapes
conduisant un changement vers le sommet envisag. C'est la raison pour laquelle
qu'il doit s'appuyer sur un climat de confiance afin d'initier, de construire et
d'institutionnaliser ce changement. Sa ralisation demande donc beaucoup de temps.
Le pilotage gagnant ne doit pas aussi s'appuyer sur la conception qui fait que le
changement est le rsultat d'une lutte......aboutirait en un compromis dans lequel les
`forces gagnantes' prendraient plus de place que les forces `perdantes'
indpendamment de la justesse de perception de ces mmes forces , pour que les
choses auront l'air de changer.

Le changement sera ainsi celui du rsultat et non de la recherche d'une certaine


continuit. Le pilotage ncessite donc un pouvoir d'attraction sur le personnel pour les
convaincre des opportunits d'une telle conduite. Il sera ralis suite la coopration
entre les membres au sein de l'organisation. Il doit faire appel la clart de la vision,
un degr de conviction, un leadership assez fort pour pouvoir assurer un apprentissage
continu o le droit de l'erreur est permis. Pour mieux assimiler le pilotage du
changement organisationnel, nous nous proposons d'tudier son processus de mise en
oeuvre et ses diffrents commandements.

60
CHAPITRE II : Processus du changement

A- Etablir un plan :

Il s'agit de planifier les actions permettant la concrtisation de la vision. Cependant un


plan sur planifi peut dtruire la flexibilit et mettre l'accent sur la forme que sur le
fond. Il s'agit donc d'adopter un style permettant d'agir temps en fonction des
rythmes acclrs. La prparation minutieuse pour grer le changement laisse la place
l'alternative selon laquelle il faut aller vers l'avant et corriger les erreurs par la suite.

De mme, le processus du changement est un processus d'tapes. Il ncessite donc une


priode long terme. Dfinir les objectifs intermdiaires peut rduire les rsistances et
fixer les repres. Les rsultats seront donc des rsultats de court terme qui vont crer
des tensions d'o la ncessit de dtailler la vision. Le processus du changement est un
processus qui ncessite une rflexion analytique afin de dtecter toute crise ventuelle.

B- Renforcer le rle du leader :

Le leader, lors de la conduite d'un changement, doit dtecter les opportunits, assurer
les remplacements ncessaires au sein de l'organisation et parvenir des rsultats
satisfaisants. Le pouvoir et la souplesse du leadership sont deux facteurs cls pour le
pilotage du changement. Le processus de leadership peut tre tenu par des agents
internes, externes ou hybrides se trouvant tous les niveaux de la hirarchie.

C- Former un lobby politique :

Le pouvoir constitue le savoir faire et la substance de toute action en particulier celle


du changement. Il convient alors de contourner le pouvoir, spcifier son thique et se
rconcilier avec ses objectifs.

D- Dvelopper les structures et les encadrements :

Pour russir le changement, toute l'entreprise doit tre consciente de la ncessit d'une
telle dmarche. Les travailleurs doivent donc adopter un nouveau comportement et
l'entreprise qui souhaite rellement procder un changement utilisera d'un point de
vue tactique un nombre de structures d'habilitation substantielles pour l'acclrer et le

61
CHAPITRE II : Processus du changement

renforcer . Le changement de structure est en fait l'objet mme du changement. En


effet, les modifications qui affectent l'organisation en premier lieu sa structure. Il faut
donc impliquer le personnel dans ce changement de structure pour pouvoir assurer sa
gestion.

E- Communiquer, faire participer les autres et tre honnte :

La communication est mal ncessaire pour tout processus de changement. En effet, il


faut veiller ce que le personnel soit au courant des actions entreprendre afin de
soutenir le processus. Et comme le souligne Kotter, on ne saurait galvaniser les
troupes sans une communication crdible et massive . Lors d'un changement, il faut
discuter la vision l'intrieur de l'organisation en soulignant les facteurs positifs et
ngatifs. La conduite d'un changement est une affaire de mots et de comportements, et
ncessite une cohrence par rapport aux discours tenus.

F- Affiner et institutionnaliser le changement :

Il s'agit de faire comprendre tout chacun le rle d'une telle dmarche, l'enraciner
dans leurs comportements, leurs attitudes. Il s'agit de susciter un tat d'esprit
favorisant l'volution continue ayant acquis un tat d'esprit pour l'urgence, la
communication, la collaboration, il s'agit de s'assurer que les nouvelles gnrations
vont incarner cette nouvelle approche.

1-3 - Finaliser le changement :

L'volution quasi permanente de l'environnement pousse l'entreprise changer.


L'objectif de base de toute Direction est sa survie et son dveloppement. Cependant, le
maintien de changement important lui chappe. En effet, comme le souligne Peter
Senge la plupart des projets de changement chouent qu'ils soient de qualit
totale, de reeingeneerig... L'entreprise ralise ainsi que la croissance initiale ne
parvient pas raliser son potentiel.

Orienter l'entreprise vers la Direction souhaite et la faire avancer se trouve tre


ralisable, devant une situation pareille, en choisissant soit de s'arrter tout net le

62
CHAPITRE II : Processus du changement

processus est vou l'chec; soit de rinventer les systmes existants et de dvelopper
de nouvelles autres comptences et capacits et ajuster le processus de changement
dj prtabli pour modifier le statu quo existant; soit de faire durer le processus et le
maintenir.

2. Les Symptmes Et Les Priorits :


2-1- les Symptmes :1
Quand quelque chose ne va pas dans une institution ou dans une entreprise, la
premire manifestation se traduit par un symptme .Cest ce qui est dabord donn
voir, ce qui apparat dun coup la lumire exactement comme en mdecine qui parle
elle de tableau clinique.
En mdecine, cette premire apparition peut tre de la fivre une rougeur une douleur
localise ou diffuseetc.
Dans lentreprise aussi, ce qui se fait jour caractre nouveaux inhabituel et gnant.
Laspect gnant peut tre plus ou moins fort selon les personnes ou les catgories de
personne, Certain peuvent sen accommoder parfaitement, dautres le ressentir comme
intolrable.
Prenons un exemple. Dans une usine qui fabrique un matriel sophistiqu et/ou chaque
pice produite un coup trs lev, les ingnieurs mthode ont conu il y a peu de
mois une nouvelles chane produit .Au dbut de la mise en place, des doutes sont
apparus car le nombre de pice au rebut tais plus lev que dans la configuration
prcdente.
Les ingnieurs ont modifi plusieurs reprises certains paramtres et le
fonctionnement a fini par donner satisfaction au bout de trois mois environ.
Il faut dire que, dans ce type de production, il est ncessaire de couler les pices et de
les passer dans un grand four. Le four en particulier a t chang. Le rle des ouvriers
est important car il existe un savoir faire vident sur le temps de coulage, au moment
de son dclenchement.

1 . PIERE PASTOR, Gestion du Changement , ditions LIAISON, Paris 2005, ISBN : 2-87880-626-3

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CHAPITRE II : Processus du changement

Quelques mois aprs le dmarrage de la nouvelle chane, une visite du grand patron est
organise dans cet atelier, en compagnie des innovateurs mthodes ; du chef des
ingnieurs et de quelques techniciens. La satisfaction se lit sur les visages et les
explications loquentes vont bon train. Mais aprs quelques dambulations le long de
la chane, un des ingnieurs se rendent compote qu certains endroits, des petites
cales en bois ont t places qui ne correspondent en rien aux plans de montage qui
nen prvoient aucune.
Dans les jours qui suivent, le rsultat ne se fait pas attendre et le taux de pices au
rebut monte de 30% .Les chiffres, semaine aprs semaine, sont achemins vers la
direction et vers le grand patron. La premire semaine, pas de raction mais la fin de
la seconde semaine, linterrogation apparat.
Le Directeur de lusine dcide de convoquer le chef des ingnieurs mthode, toute
laffaire est alors dballe .La runion est houleuse et rendue, et la dcision finale est
simple, on va revenir aux paramtres tablis au moment de la visite du grand patron et
rinstaller les cales au grand dam de lingnieur en chef.
Dans la semaine qui suit, tout rentre dans lordre. Le grand patron est satisfait de la
remonte des chiffres, et ne parle plus de runion de crise.
Nous voyons bien au travers de cet exemple que les cales sont le rvlateur dune
situation le manque de communication et de coopration directe des ingnieurs
et des ouvriers . Le changement ne peut commencer quavec une forme de douleur.
La constations que les rles, les statuts ne sont pas aussi tanches quinscrits sur le
papier ne peut venir quaprs que les ingnieurs aient digr sur le plan des sentiments
le fait de stre sentis bafous. Quils lacceptent demandera du temps. Que, par la
suite, un travail sur une meilleure communication et sur une coopration constante et
transparente dans latelier puisse se mettre en place pour le bnfice de tous viendra
comme ltape finale du processus de changement.
Evidemment dans un vnement de ce type, les valeurs internes des uns et des autres
sont touches et remises en cause puisque ce sont des valeurs problme.

64
CHAPITRE II : Processus du changement

2.2- les Priorits :1


Dans toute organisation, il existe des portes dentre plus favorables que dautres
dont il faut tenir compte et qui entrent le jeu des acteurs. Cest vers ces portes dentre
que doit se porter laction.
Cela ne veut pas dire que lon ne va pas, considre laspect systmique de
lorganisation. Dailleurs, si nous revenons au travail de thrapie, il nest jamais
question de traiter toutes les parties en mme temps, mais de sinterroger sur la
modification portant sur lune delle qui permettra denclencher le changement et de
modifier le tous. Dou lide de se fixer des priorits.
La seconde rflexion lie la fois lide de priorit et la prise en compte de la pars
dalatoire. Cest bien le concept cl dajustement permanent quil faut accepter en
mettant plus de souplesse et de ractivit permanente dans le changement.
C'est--dire de tenir compte des mouvements que provoque tout changement partiel ou
initial par rapport au changement global souhait.
Il est alors, essentiel davoir la souplesse et la capacit douverture qui permet de les
prendre en compte. La notion de priorit touche bien la zone du systme, propos de
laquelle on a la conviction quy intervenir va entraner, de faon quasi certaine, une
modification du fonctionnement du systme.
Cette approche associe les acteurs, dans la mesure o ils peroivent quils peuvent agir
sur le changement en cours, et quil ne sagit pas dune partition dj crite par
dautre, quel que soit le respect quils ont pour ces autres.
Il est aussi vident que la fixation de priorits, la dtection de la bonne zone
dintervention, conduisent beaucoup plus dinscurit que la mthode qui consiste
promouvoir un ensemble dactions totalement ficeles partir dun lieu centraliser.
Tout mouvement gnre de linstabilit, la fonction du responsable est moins de rendre
prvisibles les actions que de travailler la persuasion, lacceptation de tous. Car tout
nouveau programme de procdures, de contrle, peut tre dtourn et rendu caduque.
Des informations formelles dnues de toute ralit, de toute substance, pourront tre
remontes vers les dirigeants, faisant croire une prise en compte. Lhabillage aura t
modifi, pas le fond. Cest la raison pour laquelle des institutions laborent des

1 . PIERE PASTOR, Gestion du Changement , ditions LIAISON, Paris 2005, ISBN : 2-87880-626-3

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CHAPITRE II : Processus du changement

manires de faire toujours plus complexes, toujours plus sophistiques, toujours plus
exhaustives, en pure perte.
En conclusion, les priorits sont stratgiques et doivent tre fixes par les
responsables. Quand ces priorits sont fixes, la voie est trace, pour autant, les
dirigeants doivent sattendre rencontrer un obstacle, celui de la peur du changement.

3- Les Rsistances :1
En premier lieu, une remarque de bon sens, celle des agents qui ne voient pas
toujours trs bien o est leur intrt dans un changement impuls et imagin le plus
souvent par leurs responsables hirarchiques. Ils peuvent penser juste titre que leurs
avantages risquent dtre tout simplement rduits ou supprims du fait dune nouvelle
organisation, que leurs attentes ou besoins ne seront pas pris en compte. Bref, que
leurs intrts ne concordent pas avec ceux de lentreprise.
Outre cette question, il existe dans toute perspective de transformation une crainte face
linconnu, face une non-reprsentation des situations futures. La peur porte aussi
pour les acteurs sur leurs propres capacits sadapter, intgrer les apprentissages
venir.
On peut classer les rsistances au changement en deux catgories :
Les rsistances des personnes et les rsistances organisationnelles.

2
3.1. Les rsistances des personnes :
Chacun de nous ncoute et ne retient que ce qui confirme sa vision du monde ;
les autres informations sont rejetes. Ainsi, nous interprtons les messages selon notre
propre ralit. Cest pourquoi deux personnes coutant les mmes propitiations de
changement en tireront peut tre des conclusions opposes. Ce sera dautant plus le
cas de les, priori, suscits par la peur entraneront une distorsion des informations
reues. Derrire chaque mot, chaque parole prononce, nous rechercherons le non-dit,

1 . PIERE PASTOR, Gestion du Changement , ditions LIAISON, Paris 2005, ISBN : 2-87880-626-3

2 . http://www.unige.ch/fapse/SSE/teachers/perrenoud/php_main/php_2001/2001_16.html

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CHAPITRE II : Processus du changement

la justification de bien-fond de nos craintes. Toute phrase maladroite sur la


transformation va servir daliment notre systme dfensif.
Nous recherchons toujours amnager la situation pour y trouver le maximum de
confort un moment donn. Ce confort, passe par des formes de routinisation.
En effet, la force de lhabitude permet lindividu dpargner ses forces tout en
librant son esprit. Elle lui offre une scurit non ngligeable parce quil peut anticiper
du connu, sorganiser en consquence et travailler avec un minimum de stress,
lindividu sait ou sont ses inserts et avantages et il est vrai quun changement peut
bouleverser grandement un fonctionnement ronronnant peut tre mais souvent bien
huil. Il ne voit pas linsert dun changement qui napporterait pas une augmentation
substantielle de ses gains en termes de salaire, demploi du temps et satisfaction au
travail ou de reconnaissance...etc.
3.2. Les rsistances de lorganisation :
Lorsque vous entrez dans une entreprise, vous vous informez rapidement des
procdures et des structures des diffrents services afin de pouvoir fonctionner
rapidement et adapter vos comportements, vos activits sont prcises dans une fiche
de poste avec une description des tches parfois imprative. Vous avez besoin de cette
stabilit des structures, mais il se peut que vous perceviez dans lorganisation de
lentreprise des dysfonctionnements lis justement ces structures. Cette mme
stabilit devient un frein au changement, trop se stabilit, avec des procdures figes et
obsoltes est un handicap toute innovation qui allgerait par exemple les boucles et
contrle et rpartirait les responsabilits de faon plus efficace.
Les contrats passs avec des entreprises ou organismes extrieurs peuvent bloquer ou
gner le changement. En interne, ce dernier peut tre arrte ou ajourn cause de
clauses des conventions collectives, des revendications des syndicats.
3.3. Les vraies raisons des rsistances :
Chaque agent dans son travail ressent des satisfactions sur certains points et des
insatisfactions sur dautres.
Sa proccupation sera toujours daccrotre sa part de satisfaction, et cest bien naturel,
mme quand il le fait de faon instinctive et non consciente. Nous savons, si nous nous

67
CHAPITRE II : Processus du changement

rfrons au raisonnement de marche et Simon, que tout individu fonctionne sur les
principes de rationalit limite.
La reprsentation de la future organisation que chacun en tte va permettre
denvisager les gains et les pertes possibles. Quand les gains esprs paraissent limits
et les risques accrus, il est normal que les intrts et les objectifs de lindividu par
rapport lorganisation divergent. Il y a donc lieu de designer des niveaux du
changement diffrents :

Le changement envisag par ces concepteurs ou pilotes ;


Les reprsentations individuelles du changement ;
Le changement consenti ;
Le changement concrtement ralis ;

Les organisations voluent plus vite, le rythme des changements demands au


personnel sacclre. Les temps de communication, de la persuasion, de maturation
sont de plus restreints. Un dficit sur ces temps sinstaure. De plus on note un stress
croissant face tous les bouleversements. Des incomprhensions sur les ncessits de
changement naissent .dautant quon demande toujours plus aux personnes :

Plus de prise de responsabilit ;


Plus dautonomie ;
Plus dinitiative ;
Plus de flexibilitetc.1

1 . http://www.unige.ch/fapse/SSE/teachers/perrenoud/php_main/php_2001/2001_16.html

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CHAPITRE II : Processus du changement

SECTION 3 : LES CINQ VOIES DE CHANGEMENT


1- Responsabiliser Les Equipes : 1

Il fut temps ou la proccupation tait davoir la bonne personne la bonne place.


Ctait une des bases du taylorisme. Ce qui compte aujourdhui se situe davantage
autour de modes dorganisations qui permettent un groupe dassurer une production
de services ou de biens.

1-1- Pourquoi cette volution ?

La diversification des tches rend le travail plus complexe donc plus attractif et plus
vari. La question de la rduction de labsentisme par ces mthodes est cruciale au
moment ou beaucoup de secteurs de productions travaillent en flux rendus pour
rduire la gestion des stocks et accrotre la comptitivit. En effet, les managers savent
alors quils vont pouvoir compter sur leurs employs prsents, de surcrot sur les
employs qualifis et impliqus pour rpondre un afflux ponctuel de commandes.

1-2- Crer de vraies quipes :


Lquipe nest pas une fin en soi, ni un dogme. Construire une vraie quipe
demande une relle mobilisation, un travail de fond sans cesse renouvel. La preuve de
la supriorit obtenue par des quipes part entire a t apporte une nombreuse
reprise en matire de productivit, de qualit ou de comptitivit globale. Mercedes,
Nissan. Cest bien parce que sur un plan pragmatique cette dmonstration a t faite
que lquipe se retrouve au cur des proccupations des cadres.
Evidemment, quelques uns ont cru btir des quipes et sont alls lchec, ils avaient
nglig des conditions pour la russite de leur action.
Les meilleurs rsultats se sont fait jour dans des quipes ou taient favorises la
dlgation et la prise de responsabilit. Elles navaient plus sans cesse rfrer leur
Direction pour nombre de tches quelles taient capables dassumer seules, aprs bien
sur avoir reu les instructions stratgiques adquates et les ressources ncessaires.

1 . PIERE PASTOR, Gestion du Changement , ditions LIAISON, Paris 2005, ISBN : 2-87880-626-3.

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CHAPITRE II : Processus du changement

Il est intressent de se poser la question de lactualit dune telle pratique, surtout dans
un temps ou lensemble de la conjoncture conduit les organisations se poser
continuellement des problmes dadaptation, de souplesse, de flexibilit et de
dlocalisations.

1-3- Favoriser la crativit et la rpartition quilibre des rles :

La rpartition des rles est une tape forte dans ce dispositif, comme lindique
Leyens : les rles permettent une saine division des tches au sein de groupes, ils
fournissent des attentes sociales propos des diffrents membres du groupe et
prcisent chacun quelle est sa place au sein de lentit sociale
Lemploy saura ainsi ce quil a faire, mais aussi, ce que devront faire les autres
membres de son quipe de travail.
F. Bales propose une trs intressante typologie des rles prise par des individus dans
un groupe. Cette typologie permet danalyser la suite des interactions, par exemple
cours dune sance de travail ou au cours dune runion, mme informelle. Il rpartit
les rles en deux catgories :
Les rles centrs sur la tche et les rles centrs sur les relations.
Les six rles centrs sur la tche sont tenus par les membres qui :

1. Suggrent des ides au groupe sur les initiatives et les orientations prendre ;
2. Donnent leur opinion, valuent, jugent les actions entreprise ;
3. Apportent des informations, clarifient, posent les problmes rsoudre ;
4. Demandent des informations ou des confirmations ;
5. Demandent des opinions, des valuations des actions entreprises, des analyses
sur le problme qui se posent au groupe ;
6. Rclament des ides, des directives, des orientations suivre.

Les six rles centrs sur les relations sont tenus par les membres qui :
1. Aident les autres, se montrent solidaires, encouragent ;
2. Soulagent les tensions, crent un climat dtendu, mettent de la bonne humeur ;
3. Approuvent, acceptent, suivent parfois passivement ce que fait le groupe ;

70
CHAPITRE II : Processus du changement

4. Dsapprouvent, remettent en cause les objectifs. Ils normalisent et poussent le


groupe construire des normes, des critres dvaluation des mthodes ;
5. Accroissent les tensions et la pression sur le groupe, souvent lcart du
groupe ;
6. Rabaissent les autres, et narrivent saffirmer que dans lagressivit et
lopposition.

A laide dune grille pralablement tablie reprenant lensemble des rles proposs par
Bales, on peut reprer lattitude dominante de chaque collaborateur et ainsi mieux
comprendre le fonctionnement des acteurs.
Une rpartition quilibre des rles donne plus de possibilits dvolution
et defficacit un groupe.
Les rles sont complts par un autre facteur qui a son importance dans la vie dune
quipe. Cest les normes. Ces normes ne sont pas crites, mais sont intgres par les
membres du groupe comme quelque chose de naturel. Chacun des membres inscrira
ses conduites dans ces modles de comportement, dans ces normes dune part, mais
veillera dune certaines faon ce que les autres membres du groupe fassent de mme
dautre part. Il y veillera en exerant une pression faite dattention ou de
dsapprobation sil y a lieu quand apparaissent des comportements non conformes.

1-4- Donner des signes de reconnaissance :

Il est ncessaire de mobilier les collaborateurs dans llaboration de cette vison en


satisfaisant deux besoins sociaux fondamentaux :
1. Dune part, la reconnaissance de la contribution fournie dont Les employs
attend une vraie reconnaissance pour leur participation. Cette reconnaissance
renforce lestime de soi ;
2. Dautre part, le besoin dappartenir un groupe prestigieux du moins leurs
yeux ; car, il est tout fait gratifiant dappartenir et dtre reconnu dans un
groupe lui-mme reconnu socialement ou conomiquement. Cest un sentiment
de fiert sain et stimulant.

71
CHAPITRE II : Processus du changement

Plusieurs sources peuvent contribuer dans lentreprise la motivation du


personnel. Une de ces sources est la communication interne :
- Quand elle participe expliciter les objectifs de lorganisation pour que chacun
puisse connatre le cap suivre et les raisons de laction ;
- Quand elle uvre faire sentir chacun que son travail contribue lensemble
des progrs et latteindre des ralisations prvues.

Pour fonctionner, le management dquipe doit reposer sur la notion de respect


mutuel. Vous devez prendre en compte les comptences, les opinions, les points de
vue et les apports de chacun. Dans cette perspective, votre attitude doit tre
exemplaire, et toutes vos communications ont besoin dtre baignes de cette
dmarche de confiance dans les capacits et les comptences de vos collaborateurs.
Tout manquement, tout drapage dans votre conduite, comme par exemple rabaisser,
la contribution de quelquun, ne pas tenir compte dune dcision dquipe ou la
dtourner de son sens initial, bat en brche le climat ncessaire.

1-5- Sceller la cohsion :

Dans les groupes, on peut dgager deux niveaux dactivit :


Un niveau dactivit conscient autour de lanalyse de la ralit du monde dans
lequel vit le groupe, de la rpartition des rles et des tches de leur coordinateur
pour atteindre les objectifs et les intrts du groupe. Ce niveau est plutt de lordre
du rationnel ;
Et un second niveau qui lui est plus fond sur les motions, le contenu affectif des
changes du groupe, sur limage du groupe et les images de chacun de ses
membres. Ce niveau est davantage de lordre de linconscient et du fantasmatique.
Cest cette seconde dimension qui influe plus directement sur la cohsion du
groupe qui doit se sentir bien ensemble, et sentir quil partage un projet commun.

Cette dimension agit comme un climat. La capacit tre ensemble est la rsultante de
plusieurs facteurs, la connaissance que chaque membre a de lautre et la confiance que
cela fait natre, limplication propre dans les objectifs du groupe et lincorporation des

72
CHAPITRE II : Processus du changement

normes en son sein. Les russites du groupe sdimentent sa cohsion et augmentent


son moral.
La faon dont il intgre et digre ses propres rsultats son importance. Soit il les
assimile et il fait voluer ses structures pour se fixer de nouveaux objectifs. Soit il se
rigidifie dans sa pratique, latteinte des objectifs doit tre immdiatement mesurable
pour tout le monde. Les critres de russite doivent tre connus de tous, ainsi que les
moyens pour les atteindre. Si ces moyens paraissent cohrents et efficaces, ils
participent lamlioration du moral de lquipe.

2- Impliquer Les Acteurs :1

La mobilisation dun nombre important dacteurs est souvent le lot de tout


changement dune certaine envergure. Si la premire dmarche pour le directeur de
projet consiste tout dabord sentourer dune quipe rapproche, il est ensuite
ncessaire dtre trs vigilant au choix des relais qui vont tre porteurs du mouvement,
lequel devra emporter terme, ladhsion du plus grand nombre pour que le projet soit
un succs. Le concept de rseau du changement est intressant utiliser car il signifie
clairement lirrigation de lensemble de lorganisation par les nouvelles ides, les
nouveaux modes de travail.

2-1- Constituer une quipe projet :

Le responsable du projet ne peut lui seul conduire lensemble des oprations de


changement. Il a donc besoin de travailler en collaboration avec des hommes choisis
pour leurs comptences dans le domaine vis, des hommes qui connaissent le mieux
possible lorganisation, mais surtout des hommes prts apporter tout pour leur
soutien et leur motivation.

1 . FRANCOIS BONEU, FRANCOISE PETU et LUC MARMONIER, Piloter le Changement Managrial ,


ditions LIAISON, Paris 1992.

73
CHAPITRE II : Processus du changement

La premire des rflexions entreprendre sur lquipe projet est celle de la fixation de
ses objectifs, puis viennent les questions sur sa composition, la rpartition des tches et
responsabilits, sur le recours ou pas un ou des intervenants externes lentreprise.
On constate en gnral, dans la pratique, deux tendances par rapport au rle de
lquipe :

Dans un cas cette quipe est considre davantage comme une cellule de rflexion
sur le changement, ses implications, ses consquences. Cette cellule analyse au fur
et mesure les avances, les freins, les stratgies alternatives, les ractions ;
Dans une autre vision, le rle qui lui est dvolu touche plus la mise en uvre
oprationnelle.

Bien entendu, entre ces deux tendances, on peut reprer tous les degrs de mixage des
approches selon la culture des entreprises, selon les conditions de contexte.
Dans ses attributions, on trouve de manire assez constante un rle dimpulsion, un
rle de coordination, de suivi des actions, et dvaluation.
Lquipe projet est donc amene :

Elaborer le diagnostic initial ;


Envisager la stratgie dintervention ;
Btir un ou plusieurs plans daction ;
Dfinir les actions dinformation et de communication ;
Orienter les formations pralables et complmentaires ncessaires pour la mise en
uvre ;
Fait pratiquer et suivre la premire exprimentation et donner le cadre gnral du
projet dans la foule ;
Prvoir lvaluation du projet et mesurer limpact rel des actions.1

1 . CHRISTOPHE FAORIE, Conduite et Mise en uvre du Changement Effet de Levier , dition


MAXIMA, Paris 2003 ?

74
CHAPITRE II : Processus du changement

2-2- Utiliser le rseau du changement :

Il doit tre mobilis ds le dbut du projet en lui demandant de participer


llaboration du diagnostic lors de la phase danalyse. Ensuite, il peut tre associ la
construction des plans dactions ou leur enrichissement. Le gain en retirer est dune
part, la meilleure adaptation locale de ces plans, mme si une trame commune
simpose et dautre part, une implication plus grande de ces agents sur des plans quil
aura contribu btir. Ce qui est diffrent du rle central de lquipe de pilotage qui,
elle, a en charge la conception gnrale du projet.
Ce rseau participe aussi la mise en place des actions correctrices et au bilan.

2-3- Appuyer le rseau sur les cadres :

La russite dun projet passe obligatoirement par la mobilisation de lencadrement.


Un projet constitue une occasion privilgie de revisiter limplication et le rle des
cadres dans une entreprise.
Des phases de prsentation aux cadres des grandes lignes du projet sont
indispensables. Cest loccasion dune recherche en commun de la meilleure attitude
ou de la meilleure stratgie adopter face aux membres de leurs quipes.
De nouveaux comportements peuvent tre favoriss par la Direction et lquipe projet.
Quatre grands domaines peuvent tre renforcs :
1. La centration sur le dveloppement des comptences des agents;
2. La recherche dune plus grande autonomie de personnel et son
corollaire (laccentuation de la dlgation) ;
3. Le rle dappui, de conseil, dassistance du cadre ;
4. Le renforcement de son rle de gestion de la paix sociale.

Commenons par aborder la question de la dlgation et de lautonomie du personnel


La premire question qui se pose au cadre est : pourquoi dlguer ?
- Dabord pour gagner du temps ;
- Surtout pour faire une utilisation de son temps en rapport avec son niveau de
responsabilit (conception, gestion, contrle, etc.) ;

75
CHAPITRE II : Processus du changement

- Pour viter toutes les tches subalternes dvoreuses de temps ;


- Pour viter les surcharges de travail ;
- Pour dvelopper lautonomie, la responsabilit des agents,
- Pour enrichir leurs tches et viter la routine ;
- Pour les valoriser ;
- Pour dvelopper leurs champs de comptence ;
- Pour mieux russir latteinte des rsultats.
Deuxime question est : dlguer quoi ?
- la partie sensible dune mission ;
- les zones sur laquelle porte la responsabilit majeure ;
- les missions confidentielles ;
- les activits cruciales.

Par contre, peuvent tre dlgues toutes les tches qui viennent contribuer ce cur
de responsabilits ou dactivits.

Troisime question est : dlguer qui ?


- Des comptences principales et complmentaires du dlgu ;
- De sa disponibilit ;
- De son intrt pour la mission de sa volont dimplication ;
- Du plan dvolution que jai pralablement conu pour lui ;
- De mon degr de confiance sur sa capacit de mener bien la mission ;
- Du degr de complexit de la mission

Quatrime question est : dlguer comment ? :


Premirement : Fixer le cadre et les rgles du jeu de la dlgation :
- Bien affirmera la double responsabilit sur le dossier confi, responsabilit de
celui ci qui dlgue et de celui qui est confi le dossier ;
- Bien fixer les limites de la dlgation (champ de responsabilit zones
dinitiatives, marges de manuvre, dure de lopration, etc.) ;
- Bien tablir le mode de reporting, et les dates de ce reporting, pour pouvoir
exercer le soutien ncessaire lagent dlgataire et le contrle du bon

76
CHAPITRE II : Processus du changement

droulement de laction. Ce suivi permet dtre inform en performance des


avances de laction, dapporter conseils, ou correctifs ncessaires ;
- Instaurer au devoir dalerte, souple la main du dlgataire pour viter les
situations irrcuprables. Il vaut mieux que celui-ci puisse venir dire quil est en
difficult telle ou telle tape plutt que de se retrouver dans une impasse,
- Bien prtablir le mode dvaluation de laction dlgue.
Deuximement : apporter toutes les informations de dpart la conduite
du dossier et prvoir ensuite, les apports dinformations complmentaires
tour au long du droul de laction.
Troisimement : dfinir lobjectif, discuter les moyens mis disposition
(matriels, humains, financiers, etc.). La dlgation doit constituer un
ensemble part entire, il ne sagit pas dune simple rpartition de
tches entre suprieur et subordonn. Un pan entier dactivit doit tre
confi avec des objectifs atteindre et des moyens pour y arriver. Le but
est bien dautonomiser largent et de dgager le manger sur un dossier
dtermin.

2-4- Dvelopper lautonomie :


Pour parler de lautonomie il est indispensable de se demander dabord ce
quelle est ?
Elle suppose une capacit dinitiatives fonde sur une aptitude faire et sur un droit
de faire accord laptitude faire recouvre. Les possibilits de jauger les opportunits,
dapprcier les situations, de sauto organiser par rapport aux objectifs dfinis.
Il faut aussi disposer dun droit lerreur et dun appui/conseil possible.
Nous venons de parler de ce quest lautonomie, mais nous devons galement affirmer
ce quelle nest pas elle nest :
Ni une indpendance (sparation) ;
Ni une autogestion ;
Ni une libre dtermination des objectifs atteindre, et des moyens pour y parvenir ;
Ni une absence de contrle.

77
CHAPITRE II : Processus du changement

Le moment de lautonomie dun agent est trs important, car il suppose un parcours,
un degr de maturit dans le travail, ce nest ni un dbutant ni quelquun de
simplement comptant sur son secteur. Il doit avoir une vision suffisamment large du
domaine pour pouvoir lorganiser et mesurer toutes les incidences. Il doit pouvoir tre
en mesure aussi dvaluer les autres ou de transmettre des comptences.

2-5- Renforcer le rle de gestion de la paix sociale : 1


Le dernier aspect dans lequel peut porter laccentuation des progrs des cadres
lors de linstauration dun projet est celui de lapproche du climat social. Le rle du
cadre en matire de paix sociale est plus important que jamais en fonction dun constat
dans ce domaine. Nous assistons une dispersion de plus en plus grande des attitudes
collectives.
En effet, il existe un climat social gnral de lentreprise, mais les choses peuvent tre
trs diffrentes dun centre de responsabilit un autre, dun site un autre, dun
service un autre, le climat social est de plus en plus fait de microclimats.
Les marges de progrs du cadre se situent dans laccroissement de sa maitrise des
situations. Il doit la fois sappuyer sur son exprience, sa connaissance du terrain,
mais au mme temps se mfier :

Du poids de la subjectivit (la sienne ou celle de ceux qui lentourent) ;


Sa tendance senfermer sur les grilles de lectures non renouvele ;
Des risques de ne pas percevoir des signes inhabituels de rupture.

Pour laider dans cette dmarche, il peut conforter son point de vue en utilisant des
indicateurs objectifs des situations. Ces indicateurs peuvent servir dalertes, ils ne
peuvent en aucun cas tre des prdicateurs de conflits.
Il sagit dindicateurs chiffrs ; Par exemple, sur les demandes de rendez-vous des
reprsentants du personnel, laccentuation des retards au travail, le nombre de congs
maladies, les demandes de mutations, etc.

1 . CLAUD BOURNAUD, JAQUES CASTELNAU, LOIC DANIEL et BRUNO METTLING, le Pilotage


Stratgique Comment Mobiliser lnergie Collective , ditions dOrganisation, Paris Aot 2002.

78
CHAPITRE II : Processus du changement

Il est galement possible de mobiliser dautres techniques comme les enqutes


dopinion ou de satisfaction, ou les diagnostics socio organisationnels.
2-6 - Lgitimer le changement par les sponsors :
Les sponsors sont les personnes qui attribuent les ressources ncessaires la
conduite du projet de changement. Ils se situent donc de fait souvent dans le comit de
direction. Leur rle est dtre la source du changement et dans son soutien. Bien
videmment, il est ncessaire que ce ou ces sponsors aient une vision claire,
stratgique de lentreprise et de sa situation. Leur implication doit tre pleine et
entire.
A tout moment ils doivent tre en capacit de jauger la situation et ses implications et
dajuster le niveau des ressources indispensables.
Seules les personnes investies dun pouvoir lgitime peuvent exercer cette mission.
Donc les pilotes de projet ne peuvent tre les sponsors. Ces derniers assurent pour leur
part la conduite du changement.
On peut imaginer ensuite, dans un systme pyramidal, des sponsors de deuxime, voir
troisime niveau dans lorganisation qui, leurs places assurent les relais et le soutien
par rapport aux impulsions inities par les sponsors principaux. Cela afin de garantir
chaque strate de lentreprise laccompagnement souhaitable.
Dans le rle du sponsor apparaissent les tches suivantes :
Etablir les priorits des changements ;
Faire connatre ces priorits tous en expliquant et en faisant accepter lordre ainsi
dfini ;
Montrer la dtermination et son efficacit par lattribution juste des ressources en
fonction des tapes du projet ;
Assurer la circulation des informations pour tenir compte de toutes les ides qui
pourraient alimenter le projet, faciliter les changes tous azimuts pour russir ;
Construire le systme descendant datteindre des cibles du changement. Dans ce
systme, les pilotes ont comme mission de faire connaitre les dcisions arrtes,
ainsi que les actions entreprises et leurs raisons ;
Organiser le reprage des formes de rsistance quelles soient apparentes ou
masques ;

79
CHAPITRE II : Processus du changement

Btir un systme indicatif qui valorise et rcompense tous les rsultats positifs au
regard du changement entrepris, et qui contrario, met en vidences, analyse et
sanctionne les non performances.

3. Apporter de linformation :
Linformation, quelles que soient ses formes, a pris une dimension particulire
et une dimension forte, soit dans les entreprises pour les quelles il sagit de produire de
linformation, soit dans celles qui lutilisent comme un vhicule, comme un produit
intermdiaire.
Ce qui est trs important comprendre rside dans le fait que lensemble des processus
de production dune entreprise de bien ou de services est conditionn par lutilisateur
de linformation.
Bien sur, la proccupation dune entreprise est de produire plus, de produire mieux, de
produire plus vite. On souhaite apporter davantage au client, parfaire la qualit du
service ou du produit.
Pour mieux comprendre limportance de linformation, il est ncessaire de mieux
comprendre ce quelle impacte.
Linformation, selon H. et E. Lesca, peut tre de trois types :
1. Informations de fonctionnement ;
2. Information dinfluence ;
3. Information danticipation.

Dans le premier type, on trouve toutes les donnes qui ont trait aux commandes, aux
dclenchements ou ralisations des oprations ou des tches, aux donnes de contrle
des rsultats de ces tches.
Les risques ou maladies qui affectent ce premier type sont :
La perte, la rtention, la dformation, la rptition, la surabondance dinformation ou
son incomprhension.
Dans le second type, cest lorientation des acteurs, linfluence exerce sur eux qui est
en cause mais aussi la cohsion et la cohrence de laction, des quipes. Bien entendu
cela va des simples bruits de couloir aux communications les plus ordonne. Les
risques sur ce type sont : lindigence ou, linverse, la sophistication de linformation.

80
CHAPITRE II : Processus du changement

Enfin le dernier type, linformation danticipation, donne lentreprise la possibilit


denvisager les volutions, les mouvements de son environnement. Elle sert assurer
la conduite de lorganisation, orienter des choix, son avenir. Les risques sur ce type-
l sont essentiellement lis la fiabilit de linformation.
Linformation sous ses trois formes devra donc jouer un rle nourricier du changement
en permanence.
Il existe toujours une diffrence entre ce que lon souhaite transmettre et les mots que
lon emploie finalement, mais aussi une diffrence entre les paroles transmises et la
manire dont elles sont comprises par linterlocuteur. Il sera donc indispensable dtre
plus vigilant sur les lments suivants :
Vrifier lors de tout change que les participants disposent des mmes rfrentiels
communs de comprhension ;
Etre attentif aux formes que prend la communication ;
Doser linformation, cest--dire pas de dversement non contrl, pas de dficit ;
Assurer la disponibilit dcouter des interlocuteurs et sa propre disponibilit, avoir
le temps de faire comprendre, de reformuler, faire partager, sassurer que le partage
est bien rel ;
Eviter dutiliser toute formule qui apparaisse comme un ultimatum, un passage
oblig, qui introduise une forme de blocage ou de chantage. La communication
dans cette priode doit tre la plus souple et la plus ouverte possible ;
Se mfier de strotypes, de la priori, des schmas mentaux prtablis, de tous ces
lments parasites qui viennent fausser la vision de lautre et de la ralit ;
Proscrire toutes les stratgies qui pourraient introduire des doutes chez les agents,
cest--dire les non-dits, les silences pesants ou dubitatifs, les circonvolutions
verbales qui rentrent dluder une question pineuse. La sincrit et le rel souci
daborder les vraies questions qui se posent doivent tre perceptibles ;
Se garder de laisser le champ libre aux adversaires du changement lors dune
discussion contradictoire. Il faut augmenter, et rduire dinfluence quils peuvent
exercer. La question nest pas de les convaincre eux, encore que, mais de penser
gagner le reste de lauditoire.

81
CHAPITRE II : Processus du changement

Ne pas vouloir chaque moment dchanges tre exhaustif, les interlocuteurs ne


peuvent emmagasiner quun nombre limit dinformations nouvelles. Ils ont besoin
de les mesurer, de les digrer.

4. Dvelopper et reconnatre les comptences :


Il arrive assez souvent que, dans un projet de changement, les relations entre le
groupe de conduite du projet et les oprationnels se dgradent au point que la
formation finisse par tre le seul outil de mise en uvre du changement.
Sil est extrmement important dviter cette drive, il est aussi essentiel de ne pas
faire reposer les espoirs de progrs des personnels sur une simple programmation de
formation.
Certes, un programme de formation peut tre le socle indispensable, mais il est utile
douvrir plus largement la dmarche et de considrer plus globalement la notion de
dveloppement de comptence.
Le dveloppement des comptences est devenu un concept important de lvolution
des ressources humaines dans lentreprise depuis quelques annes. Il a une incidence
nette sur la gestion de la formation, et dans certaines entreprises sur les modes de
rmunration. Son utilisation comme un systme plus ou moins complet et modifiant
la gestion de ressources humaines est trs variable dune entreprise lautre.
4-1- De la formation au dveloppement des comptences :

Les mtiers ont du voluer rapidement dans leur configuration pour intgrer au-
del des savoir techniques de nouvelles exigence comme :
Les capacits dinnovation ou de raction une situation ou un problme
inattendue,
Les capacits relationnelles ;
Limplication ;
La responsabilit individuelle ;
La disponibilit ;
La mobilit.

82
CHAPITRE II : Processus du changement

Les entreprises ont du galement, pour rester comptitives, tre plus attentives au cot
des ressources humaines, et notamment au cot de la formation. Le recours
systmatique la formation comme une solution miracle tous les problmes a aussi
disparu.
On a dcouvert les pratiques connues mais dont on tenait moins compte comme la
formation sur le tas , le tutorat, lapprentissage, les changes de pratiques, la
mobilit interne et la diversification des expriences, le partage des savoirs et des
savoir-faire. Un certain dsengagement de la formation a bien eu lieu. Les entreprises
se sont concentres sur la formation de leur noyau dur demploy fixe, et ont abord
diffremment la question quand il sagissait des employs du second primtre :
CDD, vacataires, saisonniers
Aprs la priode des sorties intensifs, qui touchaient en premier lieu les salaris gs,
une autre prise de conscience sest faite, la perte des savoirs et des savoir-faire pour
lentreprise. On a alors dvelopp dans certaines socits, des banques de savoirs et on
a t plus attentif au transfert de comptences en tenant compte :

Les rponses strotypes en termes de formation rponse tout taient


souvent une forme de gchis ;
La notion de comptence ouvre le champ des possibles pour un employ. On ne
peut plus imaginer aujourdhui un salari enferm dans des mmes gestes, un
mme poste pendant des annes. Nos volutions culturelles et socitales
engendrent des aspirations de diversit, de changement, de responsabilisation des
personnels. Nombreux sont ceux qui souhaitent tre force de proposition, participer
aux prises de dcisions, etc.1

1 . CLAUD BOURNAUD, JAQUES CASTELNAU, LOIC DANIEL et BRUNO METTLING, le Pilotage


Stratgique op.cit

83
CHAPITRE II : Processus du changement

La notion de comptence:

G. Le Buf (1), S Barzucchetti et F.Vincent dans leur ouvrage, en donnent la


dfinition suivante :
Ensemble le pertinent, reconnu et prouv des reprsentations, connaissances,
capacits des comportements mobiliss bon escient par une personne ou un
groupe dans une situation de travail
Nous voyons quapparaissent des cette dfinition deux types de comptences : les
comptences individuelles et les comptences collectives.
G. Le Buf (2) complte cette notion :
Chaque comptence est le rsultat dune combinaison de ressources .
Mais de quelles ressources sagit-il ?
-Des ressources personnelles : savoir thoriques, procduraux, environnementaux,
savoir-faire oprationnels et cognitifs ;
-Des ressources extrieures : installations, moyens, machines, informations,
documentations, relations?
Dans la dmarche de construction des comptences, on note de faon vidente la
confrontation des savoirs la pratique. Les savoirs sactualisent dans laction, dans la
matrise de lacte professionnel et de la situation professionnelle.
La dfinition propose par Alain Meignant (3) insiste particulirement sur cet aspect :
La comptence est un savoir-faire oprationnel valid : savoir-faire, cest--dire
capacit faire (et pas seulement connaitre) ; oprationnel, cest--dire mis en
uvre concrtement en situation de travail ; valid, cest--dire reconnu par
lenvironnement .
Lapproche de la notion de comptence a galement conduit ladoption dune
nouvelle posture des acteurs. Cest ce que souligne V.Merle (4), quand il crit :
La notion de construction et non plus dacquisitions traditionnelles des
comptences traduit un glissement de conception dun individu consommateur de
formations prconstruites vers un individu acteur de sa formation et de son
propre parcours professionnel .
La responsabilisation de lindividu est place au cur du processus dans le
dveloppement de ses comptences. Nous changeons de systme pour entrer dans le

84
CHAPITRE II : Processus du changement

monde des organisations qualifiantes qui visent apporter plus de souplesse


lentreprise. On passe dun certain nombre de taches limites incluses dans un poste,
un ensemble plus large de taches ou missions. Largent devient garant du bon
fonctionnement de lorganisation de travail.
Lorganisation qualifiante est aussi plus exigeante car elle ncessite un processus
permanent dadaptation et dapprentissage .elle facilite linterrogation de fond
suivante :
Lentreprise produit-elle des comptences utiles et utilisables ?
G .Ropert et R. Haspel fixent lenjeu de lorganisation qualifiante :
Dvelopper les comptences individuelles, les partager au sein des quipes,
professionnaliser et faire voluer les mtiers dans les espaces autonomes et
pluridisciplinaires, telles sont ses principales caractristiques.
Dans ce mouvement apparaissent des transformations de lorganisation de travail qui
nous intressent particulirement dans tout processus de changement :
Mise en place dquipe autonome ;
Polyvalence des employs ;
Dveloppement de la qualit ;
Recherche de forme de coopration ;
Efficacit accrue et dlais plus courts.
Evidemment le centrage sur le dveloppement des comptences ne manque pas de
faire matre des interrogations diverses et varie :
- Face aux nouvelles contraintes, aux nouvelles exigences, de quel
accompagnement lorganisation a-t-elle besoin pour ses volutions ?
- quelles rponses apporter en termes de parcours de mobilit professionnelle la
fois au regard des ncessaires ajustements de lentreprise et au regard des
aspirations de carrire des agents ?
- Quel recrutement initial, quelle slection pour les mutations, promotions alors
que les caractristiques des emplois deviennent de plus en plus mouvantes, large,
diverse ?
- Comment apporter des gages de reconnaissance concrets aux salaris pour leurs
efforts dadaptation, pour leur mobilit, leur flexibilit dans les horaires ?

85
CHAPITRE II : Processus du changement

- Comment, trs directement, trouver des formes de rtribution adaptes ces


nouvelles conditions ?
- Quest ce qui va permettre de juger le rsultat de lacquisition et de la bonne
mise en oeuvre des comptences ?
La performance peut tre envisage elle aussi dun point de vue individuel ou collectif.
Le lien avec la question de la rtribution adapte est pos :
- Va-t-on choisir de rmunrer ou de rcompenser l effort de dveloppement de
comptences ou son rsultat ?
- Va-t-on rmunrer l effort ou le rsultat individuel ou collectif ?
Les organisations selon leur culture, selon leur secteur (priv ou public). Apportent des
rponses contrastes sur ce point. Une palette nuance de rponses peut tre envisage
selon le climat de lentreprise et son histoire.

Une entreprise doit en permanence sadapter :


La connaissance des mtiers impose la cration dune base de donnes documentaire,
le recueil dinformations techniques. Les personnels recruts ou en place ont acqurir
les connaissances mtiers et les techniques spcifiques de lentreprise. Cette
acquisition peut prendre des formes pdagogiques diffrentes : tutorat, travail en
double, apprentissages alterns, stages.
Nous lavons soulign, les mtiers voluent de plus en plus vite dune part ; les
rfrentiels btis sont donc actualiser en permanences ; dautre part la mise jour des
comptences des personnels est prvoir en continu. Outre les lments dingnierie
pdagogiques que nous avons cits plus haut. On peut prvoir de la mobilit, des
missions nouvelles, etc.
Il est indispensable aussi de penser la consolidation des comptences acquises et au
maintien des comptences potentielles gnrales des agents. En effet, certains salaris
entrent dans lentreprise avec des acquis qui nont pas une utilit immdiate. Les
volutions tant trs rapides, rien ne dit que ces acquis ne pourront pas tre mis
terme dispositions de lentreprise ou que ce fond de comptences ne rendra pas plus
aise telle ou telle spcialisation venir.

86
CHAPITRE II : Processus du changement

On peut galement organiser un systme de veille pour la prvention des pertes de


comptences, pour pallier les dqualifications.
Lentreprise se dveloppe :
De nouvelles technologies apparaissent qui se rpandent comme lintranet, Internet.
Les formes dorganisations sont ainsi redfinies. Les comptences doivent suivre.
Il est ds lors, important de reprer les potentiels existants lors de rencontres au rythme
prtabli qui permettent dapprcier les performances, les souhaits des agents, leurs
aspirations de carrire, leurs projets. Des bilans de comptences sont prvoir pour
rorienter les agents ou dvelopper des capacits latentes.
La mise en place de vritables parcours professionnels intervient comme un instrument
danticipation pour lentreprise, mais contribue galement pallier pour les salaris la
lassitude et la ses simplifications qui risquent de sinstaller.
Nous avons faire remarquer la drive qui sest propage durant ces dernire annes :
linterrogation de personnes surqualifis. Elles ncessitent une attention particulire,
leur nombre interdit de penser pour chacun une progression verticale. La
dmotivation guette. Lutilisation de la mobilit horizontale, et le renouvellement des
missions peuvent tre des instruments.
Lentreprise anticipe :
Nombre dorganisations ont instaur une veille technologique. Cette veille est un outil
au service du dveloppement des comptences nouvelles. Il peut ouvrir des pistes par
anticipation. Sont penser notamment la diffusion de comptences transverses
plusieurs services ou plusieurs tablissements pour les grandes entreprises. Des
groupes projets. Des instances de recherche sont mettre en place.
lentreprise change :
Elle propose des services ou des produits nouveaux. Les comptences acquises doivent
donc tre transfres sur dautres secteurs dactivits, sur des mtiers contigus; Par
exemple, le passage du mtier de leau lenvironnement, il faut en consquences
rendre possible le maillage et le croisement des comptences. Beaucoup dagents sont
amens, surtouts depuis les 35 heures, avoir des poly comptences. Beaucoup
acquirent une double comptences, juridique et ressources humaines, technique et
commerce...etc.

87
CHAPITRE II : Processus du changement

La souplesse de lorganisation et sa ractivit sont des facteurs cls de ladaptation au


changement, la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences peut tre loutil
stratgique de cette adaptation.

4-2- La dmarche de dveloppement des comptences :


Lensemble des plans daction lis un changement impose souvent des taches comme
btir un rfrentiel, rdiger un cahier des charges, mettre en place une action de
formation et son valuation ; nous allons donc entrer plus avant dans les contenus de la
dmarche.
La mise en uvre:
Etape 1:
Lapproche des comptences ncessite pralablement une connaissance des emplois
et des activits qui peuvent aboutir la construction de rfrentiel mtier des
rfrentiels dactivit par emploi ou cadre demploi, des rpertoires demplois types.
La notion demplois type a surtout t approche par le cereq. Le but est de parvenir
une vision prospective des emplois. Lemploi type ou le mtier rassemble des postes
qui ont une proximit forte, des situations de travail proches et dont les lments
peuvent tre dcrits. Le cereq propose une caractrisation en quatre axes :
1. Information :
Cet axe dresse un inventaire de toutes les informations lies lexercice du mtier qui
prsente linformation produite par la personne exerant le mtier, linformation
recueillie par elle, la transmission et le traitement dinformation.
2. Communication / information :
Cet axe compile touts les lments relationnels du mtier c'est--dire l'ensemble des
interlocuteurs types dchanges.
3. Technicit :
Les taches spcifiques lemploi et les techniques sont recenses.
4. La contribution conomique:
Cette mthode du cereq concernant la construction de rpertoires demplois types
fait l'autorit. De nombreuses mthodes pour llaboration de rfrentiels mtiers sont
proposes par dautres auteurs. Chaque auteur y va de son propre choix, aussi nous

88
CHAPITRE II : Processus du changement

prfrons dcrire le cheminement logique qui servira de guide au manager plutt que
lune dentre elles.
Le point de dpart est le mtier, avec ses missions. Il peut conduire un ou plusieurs
emplois ou postes. Chaque emploi ou poste ncessitera de produire un inventaire des
activits ou taches pour enfin aboutir au rfrentiel des comptences requises.
On peut donc laborer une nomenclature des mtiers et/ou des emplois, des
rfrentiels dactivits, des rfrentiels de comptences.
Dans la description de lemploi ou du poste, on retrouve communment les rubriques
suivantes :
1. La dsignation de lemploi, du poste ou de la fonction ;
2. Le service dans lequel il se situe, sa place dans lorganigramme, dans la structure
des emplois ;
3. Les objectifs de lemploi ;
4. Le besoin de supervision de lemploi ;
5. Les principales activits, fonctions et taches exerces ;
6. Les exigences de lemploi (aptitudes et capacits physique) ;
7. Le contexte de travail ;
8. Les mthodes, outils, documents et sources dinformation mis en oeuvre ou
utiliss ;
9. Les relations interpersonnelles ;
10. Le degr dautonomie ;
11. Le degr de complexit des taches ;
12. La nature et la varit des problmes rsoudre etc.
Grce ces rfrentiels mtiers, ces rpertoires demplois types ou ces rfrentiels
dactivits par mtier labors, on connait les exigences requises pur chaque type
demploi, il est alors possible de procdes la construction des rfrentiels de
comptences.
En fait le rfrentiel de lactivit dresse la liste des taches accomplir, et le rfrentiel
de comptences la liste des comptences ncessaires pour effectuer lactivit. Le
rfrent il dactivits rpertories la fois les taches accomplir dans le poste, les
conditions dans lesquelles seffectue la ralisation, les performances attendues.

89
CHAPITRE II : Processus du changement

Etapes 2:
Le rfrentiel de comptences dcrit lensemble des comptences qui peuvent tre
envisages sous quatre aspects :

1. Les savoirs thoriques;


2. Les savoirs procduraux;
3. Les expriences;
4. Les savoir-faire.
Le rfrentiel est un outil de repre la fois pour lagent par rapport son poste, pour
le manager qui envisagera la plan de dveloppement de comptences annuel de ses
agents, pour le responsable des ressources humaines qui mettra en oeuvre et
accompagnera les actions de dveloppement des comptences. Ce rfrentiel lui sera
utile galement pour caractriser les profils requis lors du recrutement dagent
nouveaux. Il prsente, face chaque activit, les comptences bcassires pour sa mise
en oeuvre. Il recense les savoirs mobiliss par activit et les classes sous les quatre
aspects cits ci-dessus. Pour chaque emploi, le rfrentiel est valid auprs du ou des
titulaires de lemploi. Le degr de matrise de lemploi est apprci par une chelle que
lon aura construire pralablement.
Etape 3 :
Le plan de dveloppement des comptences qui, partir des documents prcdents,
mais galement partir de la consultation des managers et de la personne, est tabli en
sappuyant sur les diffrents documents est mis en vidence lcart entre comptences
relles et comptences requises.
En fait, la premire tape intgrant lensemble de ce que nous venons dnumrer est :
La phase danalyse des besoins et de la demande .il sagit dun vritable tat des
lieux auquel doivent tre associs directement les managers oprationnels et, selon
les possibilits, le personnel. pour ce dernier, la remonte peut tre indirecte via les
managers afin de limiter le nombre de runions. dans cet tat des lieux et dans la
cible vise il est important de tenir compte :
1. De la mise jour, dans un certain dlai, des comptences requises actuelles.
2. Mais aussi davoir une dmarche prospective,

90
CHAPITRE II : Processus du changement

3. Danticiper progressivement les comptences futures que lon prvoit, compte tenu
des volutions probables de lemploi ;
4. La seconde tape consiste oprer des choix, cest - dire dterminer une
programmation dans le temps en fonction :
5. Des priorits stratgiques qui ont t fixes,
6. Des moyens financiers et humains dont on dispose pour le dveloppement .des
comptences,
7. Des modalits de dveloppement des comptences choisies.
Le choix des modalits se fait partir des objectifs de formation. Cette tape comme la
prcdente slabore en concertation avec les intresses (au minimum les managers
oprationnels) et aboutit un cahier des charges.
La troisime tape touche lingnierie pdagogique rpond aux points suivants :
1. Domaines de comptences dvelopper.
2. Contraintes du contexte et de la ralit professionnelle,
3. Public vis,
4. Objectifs pdagogiques,
5. Profils dapprentissage du public vis,
6. Moyens pdagogiques,
7. Processus pdagogique.
Le contrle et le suivi du plan de dveloppement des comptences comme
lvaluation sont prvoir ds la conception du plan et assortis dindicateurs.
* Comment mettre en uvre une action de formation ?
Le diagnostic a permis de dterminer le choix dune action de formation qui doit donc
tre prpare :
1. Rdaction du cahier des charges ;
2. Evaluation des enjeux ;
3. Information (managers, stagiaires, formateurs) ;
4. Planification ;
5. Stratgie ;
6. Pilotage ;
7. Evaluation.

91
CHAPITRE II : Processus du changement

La planification prend en compte le planning, les sales offertes, la disponibilit des


stagiaires et des formateurs.
La stratgie vise la bonne adquation entre les objectifs, les moyens, les niveaux
dapprentissage, le public former et ses profils dapprentissage.
Le pilotage fixe la dure de la formation, anticipe les impondrables et prvoit les
actions correctrices.
Lvaluation mrite par sa complexit un paragraphe part entire que nous traitons
ci-aprs. Ensuite sont dtermins :
1. La stratgie pdagogique;
2. Le choix de lorganisme de formation ou du formateur, est vrifier :
o son exprience ;
o ses comptences dans le domaine, son savoir faire ;
o son adquation au public vis ses capacits dadaptation ;
o sa capacit construire laction, les objectifs pdagogique, les moyens de
progressions et les varits des phases pdagogiques, le contrle de
lapprentissage et les actions correctrices possiblesetc;
o la bonne comprhension de la commande de formation;
o lacceptation des modalits du compte rendu et du contrle de la
formation effectue ;
o la prparation de lvaluation des acquis de la formation.

Lvaluation de la formation :
La premire question se poser est de savoir quoi va servir lvaluation (amliorer
laction, impliquer les managers) savoir ce quon value vite ensuite les erreurs
dapprciations. On fixe donc les objectifs de lvaluation, ce que lon va en tirer, qui
va tre inform des rsultats, on met en place les indicateurs pour vrifier latteinte des
objectifs. On peut vouloir :
1. Amliorer laction de formation ;
2. Contrler le niveau datteinte des objectifs ;
3. La rentabilit de laction ;
4. Les changements induits par laction de formationetc.

92
CHAPITRE II : Processus du changement

En fonction de ce que lon souhaite, le champ de ce quon va observer se modifie, il


peut sagit dune valuation :
1. Des stagiaires et de leurs acquisitions ;
2. Des lments de laction de formation ;
3. Du contexte de formation ;
4. De la satisfaction des stagiaires ;
5. Des objectifs de formation ;
6. Des mthodes employes ;
7. Des contenus ;
8. Des squences pdagogiques ;
9. Du fonctionnement du groupe de stagiaires ;
10. Du degr datteinte des rsultats ;
11. Des effets induitsetc.

On dterminera ensuite qui value, comment, quels sont les critres dvaluation,
comment valuer ce qui nest pas mesurable, les contraintes respecter, les moyens de
lvaluation, le pilotage de lvaluation.
Ce qui intresse les managers oprationnels, ce nest pas seulement que telle ou telle
action de formation ou de dveloppent des comptences se soit bien droule. Ce qui
va lintresser rejoint la dfinition que nous avons donne de la comptence ; le savoir
en actes ; c'est--dire comment laction se traduit dans la pratique professionnelle de
lagent .Trop dactions de formation se sont pendant des annes soldes par aucune
application au quotidien .On sera en termes dvaluation particulirement sensible :
1. Aux acquis des personnes, ces acquis pourront tre objectivs par des
questionnaires, des entretiens, des observations ;
2. Aux changements perus par les managers ;
3. Aux applications et aux passages dans les pratiques des agents, soit titre
individuel ou collectif ;
4. Aux rsultats concrets que les changements entranent dans la production en
quantit ou en qualit ;

93
CHAPITRE II : Processus du changement

5. Aux impacts non prvus souvent des formations produisent des effets indirects en
termes de comportement ou de mise en uvre.

Pour aider avoir une ide de lvaluation, six questions servent de fil rouge la
rflexion ncessaire :
- Qui valuer ?
- Quoi valuer ?
- Pour qui valuer ?
- Quel est le contexte de laction de formation ou de dveloppement des
comptences et son valuation ?
- A quoi va servir lvaluation ?
- Quels outils pour lvaluation ?

Pour cette dernire question, les outils peuvent tre divers, observation ( laide dune
grille dobservation), entretien individuel, entretien de groupe, runion ; questionnaire,
test, application informatiseetc.
Plusieurs outils peuvent concourir lvaluation ; Limportant est :
1. Dviter un simple jugement ;
2. Dutiliser des outils qui objectivent les faits ;
3. Doprer une srie de mesures et non pas une seuls ;
4. De vrifier les acquis dans le temps ;
5. De vrifier que loutil rpond bien ce quon veut valuer ;
6. De prendre en compte ladquation de loutil lvaluation souhaite et le cot
dutilisation de loutil.
Pour terminer, une recommandation essentielle pour lvaluation slabore dans un
dialogue, une concertation et une implication des diffrentes personnes intresse la
formation ou au dveloppant des comptences (manager direct, stagiaire, formateur,
responsable de formation,...etc). Lvaluation doit rpondre aux attentes de tous les
acteurs concerns par laction et ne peut tre envisage du point de vue d'un seul
responsable de formation. Limitatrice de tous et notamment de la hirarchie simpose.
Au fond, lvaluation inaugure et conclut laction de formation.

94
CHAPITRE II : Processus du changement

Le cahier des charges :


Il comprend les rubriques suivantes :
1. Etat des lieux et finalit de laction ;
2. Pilote de laction ;
3. Objectifs de la formation ;
4. Objectifs pdagogiques ;
5. Public former ;
6. Pr requis ;
7. Stratgies pdagogiques ;
8. Formateur ou organisme de formation ;
9. Date, dlais, lieu dintervention ;
10. Cot de laction.

Dans chacune des onze rubriques on svertuera rpondre aux principales questions
que nous allons numrer.
1. Etat de lieux :
Quelle est la demande, qui sont les prescripteur, qui va tre form, quelle est la
situation de dparts et la situation cible, quels sont les points de repre objectifs en
termes de dysfonctionnement ou dactivit ou de rsultat, -t-on dj entrepris ce type
daction ?
2. Pilotage :
Qui est le responsable de laction de formation, quelles sont ses marges de manuvre,
laction va-t-elle tre traite en interne ou confie un intervenant ?
3. Objectifs de formation :
Quelles sont les activits, les emplois touches par laction, quel est but de laction,
que veut-on atteindre (se perfectionner, sinitier), quel sont les changements viss,
quels sont les objectifs de laction ?
4. Objectifs pdagogiques :
Comment peut on traduire les apprentissages souhaites en termes dobjectifs
pdagogiques ?

95
CHAPITRE II : Processus du changement

5. Public :
Quel est le public former, quelles sont les caractristiques du groupe, le groupe est-il
homogne ou pas ?
6. Pr requis :
Y a-t- il des prs requis ncessaires pour laccs laction de formation, lesquels, une
phase pralable est elle prvoir pour une partie du groupe afin davoir ces pr
requis ?
7. Stratgie pdagogique :
Quelles situations pdagogiques, quels enchanements, quelle progression, quelles
squences pdagogiques, quels contenus de formation, quelles mthodes
pdagogiques, quelle dure de laction ?
8. Formateur ou organisme de formation :
Comment choisir le formateur ou lorganisme adquat (comptence, exprience) ?
9. Date s, dlais, lieu dintervention :
Vaut-il raliser laction dans lentreprise, hors entreprise, vaut il mieux organiser le
stage en rsidentiel ou pas, quels sont les moyens matriels mobiliser (par exp. Paper
board, projecteur)?
10. cot de laction :
Comment il est, quel est son impact sur le plan conomique et financier dans
l'entreprise ?
11. Evaluation :
Quels modes dvaluation, qui quoi, pourquoi, comment valuer, quelle valuation des
acquis, quelle valuation du passage dans les pratiques ou comportements, quels
transferts ; quels effets induits ?
Un cahier des charges peut tre rutilis pour une action similaire en ladaptant, en le
ractualisant. Cest le document de rfrence de laction, le guide observer. Cest
aussi loutil pour lancer un ventuel appel doffre formation. 1

1 . CLAUD BOURNAUD, JAQUES CASTELNAU, LOIC DANIEL et BRUNO METTLING, le Pilotage


Stratgique op.cit

96
CHAPITRE II : Processus du changement

4-3- Changement et comptences : 1


Un des problmes qui reviennent souvent dans un projet rside dans le fait quil
contient en son sein un modle dorganisation qui vient percuter les fonctionnements
habituels de lentreprise. Ces fonctionnements sont des sdimentations successives,
des strates issues de lhistoire de lentreprise et de ses dirigeants.
Le risque pour lquipe projet est de simplement sen tenir la conception dune
formation axe sur loutil installer (de nos jours il sagit plus en plus dun logiciel
informatique, ou dune volution dun logiciel), sans prendre en considration les
mtiers, les fonctionnements, les procdures existants, Evidemment, le rejet du
nouveau systme est en germe dans une telle faon daborder le problme.
A partir du moment o lon tient compte de ces aspects, lautre difficult qui va natre,
pour la conception du plan de dveloppement de comptences, est lcart quil faudra
combler entre comptences actuelles et comptences cibles. Or nous trouvons toujours
devant une grande diversit de niveaux des agents former. Des formes de parcours
diffrencis sont donc prfrables une formation standardise.
Ces parcours doivent tre prcds dun ensemble de communications qui informe
suffisamment les personnes du projet et de la part contributive de chacun dans le projet
pour que soient intgrs au mieux les objectifs fixs. Lagent ne peut pas en cours
dacquisition de comptences apprendre que sa fonction va voluer. La clarification
des attributions et responsabilits de chacun est un pralable lorganisation des
parcours de formation. Le chef de projet devra donc apprcier :

La communication ncessaire ;
La dure de dveloppement des comptences ;
Les objectifs pdagogiques ;
Le bon mode de transmission des savoirs ;
Les bons intervenants.

1 . PIERE PASTOR, Gestion du Changement , ditions LIAISON, Paris 2005, ISBN : 2-87880-626-3.

97
CHAPITRE II : Processus du changement

5. Accompagner le changement :
Llment le plus difficile grer dans le changement, cest la dimension du
collectif et de la masse, rappelons lide du seuil critique, qui va permettre de faire
basculer le plus grand nombre dans lacceptation des volutions.
Quand il est question de persuader un individu, ou un petit groupe, les choses sont
assez faciles condition davoir de bons arguments, mais le passage un nombre
consquent est toujours plus dlicat pour deux raisons :

Un mme intervenant ne peut se multiplier linfini ;


Une dmultiplication trop grande du nombre dintervenants accrot le risque de
variantes dans le discours, le contrat direct reflue et se pose ensuite le
problme danalyse des ractions, de remonte des informations. Le rle de la
communication interne saccrot donc de fait, et lon passe sur une dimension
plus mdiatique quinterindividuelle.1

1 . PIERE PASTOR, Gestion du Changement , op.cit

98
CHAPITRE II : Processus du changement

Conclusion :

Pour les organisations, le changement se pose souvent en termes de survie.


L'acclration due aux effets de la mondialisation touche de nos jours aussi bien les
entreprises prives que publiques, on ne peut imaginent un pays repli sur lui-mme
qui chapperait ce grand bouleversement, sauf perdre son adaptation au monde
moderne.
Peut tre aujourd'hui ces conditions spcifiques donnent plus d'atouts dans des autres
pays que les ntres.
Nanmoins, nous voyons bien aussi que malgr nos ternelles plaintes, nous somme
capables d'voluer et de nous maintenir dans le peloton des nations efficaces et
prospres.
Cela nous conduit retenir une chose fondamentale, c'est qu'il n'existe pas de recettes
toutes faite et chaque systme ncessite une vraie analyse, une vraie comprhension
des fondements, de la vision des acteurs, de son fonctionnement.
En consquence il appelle une construction particulire du projet du changement,
mme si des mthodes, des modes d'action peuvent et doivent tre rutiliss dans
diffrentes situations.
Chaque organisation est un organisme vivant, diffrent de tout autre, pris un moment
de son histoire qui en fait sa singularit, il demande donc que soit spcifi pour lui un
projet propre.
C'est dans cet gard que notre analyse nous conduit traiter la notion du management
stratgique du changement dans le chapitre qui suivra ce en cour.

99
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

Introduction :
Pralablement la prsentation de la mthode de pilotage stratgique, il nous a
sembl fondamental de prciser les conditions de mise en uvre du pilotage
stratgique dans les entreprises encore fortement domines par une logique de gestion
budgtaire. Or chaque chef dentreprise, chaque cadre, doit rellement prendre
conscience que dans une conomie danticipation le client domine lentreprise. A ce
sujet, il faut affirmer que la tendance ne va pas sinverser ; bien au contraire, elle
sinstalle. Lvolution dans ce rapport de force consiste comprendre comment le
client dfinit la valeur sur laquelle il fonde ses achats.
Pour cela, nous avons jug utile que ce chapitre sera trait ainsi :
Premire section portera sur les principes du pilotage stratgique;
Deuxime section portera elle aussi sur l'laboration de la stratgie du pilotage;
Troisime section traitera les chois de leviers d'actions. On parlera donc, de
l'effet de levier et la stratgie de restructuration et le business plan;
Quatrime section sera rserve pour l'valuation de la faisabilit et des risques
lis aux changements stratgiques.

101
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

SECTION 1 : LES PRINCIPES DU PILOTAGE STRATEGIQUE.


1- Un Changement De Logique :1
1-1- Sortir ou non de la Logique Budgtaire ?
Cette question accentue le malaise des dirigeants pour qui la matrise des cots
demeure la proccupation principale. Il est vident que toutes les entreprises ont
besoin de rduire leurs cots, mais le traumatisme du produit / service au moindre cot
se retourne toujours contre lentreprise, surtout si cette rduction passe par nimporte
quel outil la mode (externalisation, restructuration, engineering, rduction
deffectifs). Ce qui est sur, cest que ce qui cote cher lentreprise, se font les
cots !
Pour sa prennit, lentreprise doit satisfaire le client Sans pour autant se mettre dos
lactionnaire dans lattente de ses dividendes, sous peine de dplacement des capitaux.
Sur un simple appel tlphonique, des participations change dentreprise au gr des
dceptions ou des satisfactions apportes par les rsultats annoncs.
Il est vrai que pour beaucoup de Directions Financires, l'quilibre budgtaire signifie
dabord rduction des charges. On privilgie ainsi les conomies immdiates au
dtriment dinvestissements qui prsentent, sans doute, des esprances de retour plus
alatoires et lointaines. Ces attitudes affaiblissent les positions stratgiques des
entreprises prises et laissent le champ libre aux concurrents qui prennent le risque
dinnover.
Dans ce mme esprit, comment aussi ne pas aborder le problme engendr par la
pratique des cessions internes ?
Le principe est connu, telle unit facture telle autre le cot des activits ralises
pour elle. Dans labsolu, lide est louable. Sauf considrer quelle exacerbe les
individualismes et les attitudes gostes. Chaque unit rduit ses cots, sans se soucier
Cest totalement oublier le poids, toujours plus croissant, des charges indirectes
(qualit, frais dtude et recherche, service aprs-vente, ressources humaines), qui
sexplique par :
La complexit et la multiplication des produits;

1. CLAUD BOURNAUD, JAQUES CASTELNAU, LOIC DANIEL et BRUNO METTLING, le Pilotage


Stratgique Comment Mobiliser lnergie Collective , ditions dOrganisation, Paris Aot 2002.

102
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

Limportance accrue des activits supports;


La diversit des besoins clients;
La rduction des cycles de vie des produits, marchs, technologiesetc.
La mthode des sections homognes correspondait parfaitement une autre poque
caractrise par :
Une production et un march de masse;
Une longvit du cycle de vie des produits;
Une prdominante de la fonction production;
Un poids important des charges directes.
La mthode ABC (Activity Based Costing) qui cerne le cot par activit donne une
analyse des charges plus pertinente, approche incontournable dans le cadre du pilotage
stratgique.
Bien imprudents seraient les chefs dentreprise qui persisteraient encore longtemps
ne pas admettre que tous les maillons de la chane sont concerns. En clair, un
dcoupage en fonctions est un dcoupage artificiel, hirarchique. Cest mme trop
souvent un dcoupage par mtiers. Avec le pilotage stratgique, ils prennent
conscience que leur entreprise est un ensemble dactivits ayant leur propre
dynamique et qui senchanent dans un processus continu avec seul et unique objectif
qui vise d'apporter de la valeur au client.
Une fois encore, mettons en parallle hier et aujourdhui
Hier, nous tions persuads que les cots taient consomms par les produits. Vue
simpliste qui se traduisait par la difficult de chiffrer la ralit de ces cots et
didentifier quel niveau, ils avaient t consomms.
Aujourdhui, avec lapproche ABC, une autre logique simpose, sil y a des cots,
cest justement parce quil y a des activits. Ce nest pas le produit qui gnre les cots
mais la manire de le fabriquer; Donc, cest le produit qui consomme des activits, son
cot, sa performance, dpendent totalement de ses activits.
Tout ce qui est quantifiable doit tre quantifi. Sans une organisation de la structure
en activits, il ny a pas de vritable mesure de la performance et donc, pas de pilotage
possible.

103
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

Trs lgitimement, le processus ABM (Activity Based Management) complte le


systme ABC (Activity Based Costing). En effet, si nous avons une structure en
activits, la gestion va se raliser en sappuyant sur ces activits; lesquelles seront
regrouper ensuite, en processus.
Les dirigeants eux- mme prouvent le besoin de nouveaux principes pour orienter et
fonder tous les niveaux leurs dcisions sans ncessairement jeter aux orties, les
budgets et leur matrise, dautres rfrences simposent pour guider les choix et les
dcisions :
Des visions, au-del de lhorizon budgtaire douze mois;
Des sources de motivation et de passion, pour enraciner le professionnalisme et les
comptences;
Des terrains pour dvelopper lefficacit et les rsultats.
Depuis quelques annes, ORPHIS traite ces questions de cot et de budgets. Ses
consultants se son spcialiss dans la mise en uvre des dmarches ABC/ABM.
ORPHIS ne pouvait donc pas ignorer ce besoin dune autre logique, de rang
suprieur, pour piloter lentreprise. Le pilotage stratgique, cela ne fait pas lombre
dun doute pour ceux qui y sont dj venus, rpond exactement cette ncessit.
Par sa conception, il permet une gradation et une cohrence des niveaux de pilotage,
du niveau stratgique gnral au plus fin des activits et des processus.
Les entreprise trouvent de plus en plus ncessaire de dvelopper une capacit de
travail plus flexible, plus oriente vers les quipes, fondes sur la coordination et la
communication. En bref, plutt que de maximiser la performance dindividus ou de
fonctions pris isolment, les entreprises doivent optimiser les activits
interdpendantes dans et travers toute lorganisation. Ces processus sont une
nouvelle approche de la coordination dans lentreprise . De : THOMAS H.
DAVENPORT et JAMES E. SHORT.

104
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

1-2- Des techniques de management au pilotage stratgique :


Les dernires dcennies on connu un bouillonnement de mthodes et techniques
de management. Toutes ont une mme vocation, c'est faire voluer les comportements
pour amliorer les rsultats dans lentreprise.1
Les mthodes danalyse et de diagnostic stratgique amnent une meilleure
connaissance des marchs en facilitant lorientation des choix moyen terme; Celles
centres sur les clients et sur la qualit perfectionnent les procds de fabrication. Des
dmarches de management des hommes dveloppent les sphres dautonomie et de
responsabilit professionnelle, les motivations et les implications. Ces approches
nouvelles des processus ont permis des gains defficacit, par une meilleure
comprhension des organisations internes. Enfin, divers outils amliorent les
indicateurs et les tableaux de bord, et par voie de consquence la matrise des rsultats
et des cots (ABC, ABM et cot cibles).
Chacune de ces mthodes se veut souvent exclusive des autres, toujours prometteuse.
Pour les avoir toutes rencontres et appliques dans son exprience professionnelle,
ORPHIS a constat quelles ne suffisant pas faire reculer lincertitude des managers
et du management. Au contraire, la difficult pour les dirigeants saccrot de leur
succession mme, expriences toujours utiles mais, jamais suffisantes. Tous ces
nouveaux instruments de management vhiculent en eux mme le pouvoir de
provoquer de vritables catastrophes dans lentreprise ds lors quon les considre
comme des panaces.
Cette difficult permanente finit par gner les dirigeants eux mmes, dans lexercice
de leur fonction. Elle les dtourne de faon importante des priorits quils doivent sans
cesse redfinir en fonction des sollicitations de lenvironnement. Pour crer de la
valeur, le dirigeant doit :
Anticiper les volutions de lenvironnement;
Adapter les offres de services et le processus, aux attentes changeantes des clients,
aux mutations technologiques et aux enjeux concurrentiels;

1 AMINE BARTOLI et PHILIPE HERMEL, Piloter lentreprise en Mutation une Approche Stratgique du
Changement , ditions dOrganisation, Paris 1986.

105
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

Mobiliser les hommes autour dun petit nombre dides claires, sur le futur et
lhorizon.
Piloter est au cur du rle moderne dun dirigeant, comme de celui dun cadre.
Piloter exprime la synthse de toutes les techniques de management et de tous les
comportements humaines, des rsultats, de la matrise du pass et de la construction
du futur.
Efficacit, sret, ractivit et russite sont des priorits dans lentreprise. Pour
illustrer le propos, citons quelques questions nouvelles que tous dirigeant doit se poser
au quotidien aussi bien qu long terme :
Comment piloter, en environnement complexe o le client fait la loi ?
Comment piloter, quand les prvisions sont de moins en moins appropries
lenvironnement et sont sans cesse remises en cause ?
Comment implanter le pilotage aux divers niveaux de responsabilit, avec un
maximum de cohrence et de convergence ?
Comment rnover le management, dans son efficacit comme dans ses valeurs ?
Comment ancrer et dvelopper l'intelligence et la performance collectives ?
Comment favoriser ladhsion et lapprentissage collectif des collaborateurs ?

2- Les Conditions de Russite :


Le pilotage stratgique offre un ensemble cohrent de rponses. Il permet
lintgration efficace de chacune des dmarches particulires voques plus haut.
Construit de principes novateurs et de mthodes oprationnelles, il offre aux
entreprise, dirigeants et responsables, un cadre global pour :
Renforcer la pertinence et le partage de la vision stratgique;
Piloter ladaptation des processus et des fonctions cls;
Stimuler tous les niveaux vigilance et changes sur les rsultats, les performances
et les variables denvironnement;
Favoriser la rflexion et la comptence collectives, en lieu et place des logiques
individuelles (diviser pour rgner ? ou fdrer pour gagner ?).
Le pilotage stratgique ne se substitue pas aux mthodes de management connues
jusque-l. Il sappuie sur elles et les remplace dans une vision large de lentreprise. Il

106
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

dveloppe le management en renforant tous les niveaux les exigences douverture et


danticipation. Il redonne du sens au rle des dirigeants et de lensemble des
responsables.
Il leur fournit pour cela un systme unique et partag, une dynamique oprationnelle et
ractive et des outils volutifs.
Le pilotage stratgique est autant spcifique des niveaux hirarchiques que commun
chacun deux. Il sappuis sur des axes forts dinnovation :
Lappropriation collective de comptences nouvelles, orientes sur
lenvironnement et sur la stratgie;
Lassociation des points de vue externe et internes, partout dans lentreprise;
Une structuration claire et hirarchise de toutes les activits, la mme pour tous;
Une cohrence forte des objectifs, du plus lointain au plus proche, du plus global
au plus oprationnel;
Un pilotage collectif, anticipatif;
Un management concrtement accroch au rel, aux hommes et aux rsultats;
Une stratgie relie au quotidien, tous les niveaux de lentreprise.

Le pilotage est avant tout


Une affaire de
Comportement

Conu de manire pouvoir


Constituer dun nombre sadapter en fonction des
rduit dindicateurs priorits

Constitu dindicateurs Traduisant la stratgie au


comprhensibles par tous niveau des centres de
responsabilit

Privilgiant
Une vision collective
Des enjeux stratgiques
Caractristiques du systme de pilotage
Le pilotage stratgique, nouvelle mthode miracle ?
Garantie de succs pour lentreprise ? Certainement pas !

107
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

Aucune mthode, seule, ne garantit la pleine russit de ses ambitions.


Lefficacit vritable du pilotage stratgique est entre les mains des dirigeants :
Par leur engagement et leur implication active critique;
Par leur vigilance et leur anticipation, leur comptence valuer collectivement les
donnes externes et internes;
Par leur capacit assumer en continu des priorits claires, face aux tentations
divergentes du quotidien.
Le pilotage stratgique est avant tout un comportement, une mentalit, des attitudes et
aussi des concepts, des mthodes et des outils partags par un ensemble de
responsables.

3- Lvolution du rle des dirigeants et de la culture dentreprise :1


3-1- Lvolution du rle des dirigeants :
Le pilotage stratgique impose une volution profonde des fonctions des
dirigeants, donc de leur comportement. Il leur redonne du pouvoir, en raffirmant leur
rle spcifique.
A- la capacit danticipation :
Il faut dvelopper dans lentreprise une vraie culture de long terme, de
lenvironnement et de la stratgie. Les dirigeants doivent tre des pdagogues de
lanticipation.
Les grands patrons remercis ces dernires annes par leurs actionnaires (IBM,
Chrysler, Toyota, Kodak, etc.) lont, entre autre, t pour navoir pas su apprhender,
avant les concurrents, les mutations de lenvironnement affectant ainsi leurs positions
stratgiques.
Les ruptures de contexte remettent en cause les choix les mieux rflchis mais elles
crent aussi des opportunits analyser au plus vite. Elles annoncent des
comportements futurs, des besoins mergents, comme autant dvolution du jeu
concurrentiel. Chaque rupture de lenvironnement offre des opportunits.
Pour un dirigeant, lanticipation sert capter ces signaux externes, pour les traiter
avant les autres comptiteurs conomiques. Le problme rside dans la complexit de

1 BENOIT GROUARD, LEntreprise en Mouvement , dition DUNOD, Paris 1998

108
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

cette fonction de vigie. En consquence, elle ne peut relever des seuls dirigeants dont
la vision est souvent perturbe par de nombreux crans hirarchiques et structurels qui
se situent entre eux et les marchs.

Choix dindicateurs prcoces

Anticipation Scnarios

Vigilance externe

Anticipation1
La vigilance stratgique simpose comme un exercice collectif, promouvoir
opinitrement par le management, au plus proche des clients des processus et des
technologies mergents. A ce sujet, dans certains secteurs de pointe et fortement
concurrentiels, une autre dimension est donnes cette vigilance. Cette fonction
devient un vritable objectif collectif pour dvelopper des capteurs performants sur
lenvironnement. Cest ainsi, qua pris naissance lIntelligence conomique, une
ncessit daujourdhui.
Le pilotage stratgique donne la ncessaire anticipation un sens concret, focalis sur
des variables prcoces denvironnement. Il se fonde sur des scnarios ouverts sur le
futur. Il impose la circulation des comptences, verticalement en allers et retours
dynamiques, horizontalement entre fonctions et mtiers. Il donne aux dirigeants les
moyens oprationnels de cette anticipation :
en dveloppant, tous les niveaux, outils et pratiques danticipation;
En rorientant sur le futur les priorits, les runions et les rflexions;

1 . CLAUD BOURNAUD, JAQUES CASTELNAU, LOIC DANIEL et BRUNO METTLING, le Pilotage


Stratgique Comment Mobiliser lnergie Collective , ditions dOrganisation, Paris Aot 2002.

109
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

En dotant chaque responsable dindicateurs pertinents pour assurer la vigilance et


le contrle des rsultats.

B- la capacit de synthse :
Noys dinformations, les dirigeants ont un impratif, c'est distinguer le
principal du secondaire, le stratgique du quotidien. Cest la condition ncessaire pour
combattre la dispersion des efforts et des ressources, pour focaliser les nergies sur des
axes prcis et sur des objectifs limits. Les complexits actuelles rendent illusoires le
contrle de tous les facteurs de comptitivit.
Intgrer une information signifie la capter, la confronter aux objectifs stratgiques,
lanalyser et prendre des dcisions.
La chose la plus difficile pour un dirigeant, cest de nattribuer aucune
importance aux choses qui nont aucune importance.
Alors combien dinformation sur les tableaux de bord des dirigeants ?
Bien choisir les informations est un impratif. Deux remarques ce propos
simposent :
1. par nature, une quipe de Direction se focalise sur des objectifs de circonstance
et dactualit. Les ruptures permanentes gnrent une inquitude latente qui
explique cette drive. Dans toute quipe, tensions et oppositions sont utiles si
elles sont bien gres, gnantes et pesantes dans le cas inverse. La facilit
gnre souvent un consensus apparent qui ne sopre que sur des orientations
conservatrices, compromis rducteurs vitant toute remise en cause des
indicateurs pertinents de pilotage, doit savoir perturber le consensus ambiant
pour susciter de nouvelles phases de crativit collective.
2. Faute de vision stratgique claire, les systmes dinformations ont connu une
inflation dindicateurs, tous meilleurs les uns que les autres.
Les tats danalyse, de statistique, de contrle de gestion, de suivi des rsultats,
saccumulent. La prise de dcision en est-elle facilite pour autant ?
Pour viter ces effets pervers, le pilotage stratgique suggre lamlioration continue
des indicateurs. La question nest dfinitivement plus de tout savoir mais, de savoir se
focaliser sur lessentiel ! Le pilotage stratgique refuse de tout suivre, mme vu den

110
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

haut. Ce qui est bien matris, habituel et acquis, une grande part de la gestion
courante, sort de son domaine. Ainsi le pilotage focalise t-il bien davantage lattention
des dirigeants sur les activits nouvelles en phase de croissance que sur les activits en
phase dapoge ou de dclin qui bnficient en gnral de comptences bien
matrises.
3-2- Lvolution de la culture dentreprise :
Le pilotage stratgique encourage des mutations au-del du management
proprement dit est ses impacts culturels ne doivent tre ni ignors ni secondaires.
A- Evolution des responsabilits :
La mesure des performances et la valorisation des individus trouvent avec le
pilotage stratgique une base de rfrence prcis. Les responsabilits individuelles sy
expriment toujours clairement par des objectifs toujours mesur.
La cohrence forte du pilotage stratgique fait reculer tous les comportements
divergents, placs dsormais sous les mmes projecteurs. En quipe de Direction, on
ne distingue plus les acteurs principaux des acteurs secondaires plus ou moins
concerns selon lordre du jour ou la qualit des rsultats. Une plus grande prcision
des rles individuels saffirme. Soumis des exigences de rsultat, chacun est
impliqu et concern. Avec le pilotage stratgique, la responsabilit est moins
autorise, prtablie et pouvoir dinfluence. Elle devient la capacit individuelle
amliorer des rsultats collectifs. Elle saffirme comme aptitude susciter les
meilleures contributions. Le statut responsable du dirigeant sen trouve largement
renforc, le pilotage stratgique lui redonne du pouvoir !

B- Evolution des rapports Hommes / Entreprise :


Le pilotage stratgique rclame la valorisation et la mobilisation forte des hommes,
partout dans lentreprise. Il les met en rapport plus direct avec tous les rsultats,
leur niveau, aux niveaux suprieurs, aux niveaux infrieurs.
Les hommes doivent sapproprier la stratgie de lentreprise dont la vocation est la
satisfaction des attentes du client.
Tout le corps social de lentreprise se trouve sollicit et valoris;

111
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

Tous les aspects individuels, freins ou moteurs pour la stratgie, deviennent


importants.
Tous les facteurs individuels, catgoriels, spcifiques sont tudier soigneusement.
Pour conduire les changements induits par le pilotage stratgique, le dirigeant doit tre
attentif lvolution de lensemble de ce corps social. Il doit veiller la bonne
intgration dans la stratgie de ces repres individuels.

C- Lvolution culturelle :
La culture dentreprise doit se tourner beaucoup plus sur lextrieur,
environnement et marchs, clients et attentes, dans un esprit de comptitivit relle. Il
ne sagit plus du domaine rserv de quelques spcialistes, pour toute fonction, la
comptence porte dsormais, aussi sur lenvironnement et la comprhension des
positions occupes par lentreprise. Les mtiers traditionnels, administratifs ou
techniques, se disent encore non commerciaux. Ils campent dans leur isolement
interne, labri du client et de ses attentes.
Le pilotage stratgique sous-tend une volution culturelle, de la formation au
recrutement, des carrires lvaluation des performances, il y a l tout un champ de
progrs, en particulier pour les Directions des Ressources Humaines.
Il fait galement voluer les rapports entre les comportements et la structure
dentreprise. Son efficacit sappuie sur une valorisation explicite des rles et des
comptences. Les contributions et les suggestions du terrain y psent autant que
lexpression claire des ambitions stratgique.
Le pilotage stratgique organise lefficacit globale de lentreprise autour de trois axes,
complmentaires et synergiques :
Un axe descendant pour assurer les dploiements de la stratgie;
Un axe ascendant pour favoriser les contributions collectives et les retours
dexprience qui enrichissent la rflexion stratgique;
Un axe transversal pour accrotre la valeur offerte au client, au moindre cot.
Dans les annes venir, cette nouvelle approche imposera dans lentreprise un
mouvement en profondeur des chelles de valeurs identifies (hirarchiques) ou non
(comptences, responsabilits).

112
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

Vision stratgique

.axe transversal Contributions


Contributions aux expriences
rsultats Informations

Efficacit globale en trois axes 1

4. Lappropriation collective et transverse :


Les dclarations dintentions sur le management participatif et ladhsion des
hommes sont rarement suivies deffets durables et significatifs.
Au mpris des principes essentiels de lapproche systmique qui souligne depuis
longtemps que la performance dun systme dpend fondamentalement de la qualit
des interactions entre ses composantes, trop dentreprise sappuient encore sur une
organisation fractionne, dans laquelle les fonctions, regroupement homogne de
comptence, se dterminent de faon quasi autarcique, comme des caissons tanches.
Pour des raisons plus ou moins occultes de protection des pouvoirs installs dans des
domaines rservs, on y cultive un dveloppement individuel et spcifique de la
performance, avec la perception bien assure que le meilleur rsultat possible de
lensemble est gal la somme des meilleurs rsultats possibles de chacune des
parties.

1 . CLAUD BOURNAUD, JAQUES CASTELNAU, LOIC DANIEL et BRUNO METTLING, le Pilotage


Stratgique Comment Mobiliser lnergie Collective , ditions dOrganisation, Paris Aot 2002.

113
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

Chacun sait pourtant objectivement que la comptitivit dune entreprise dpend dune
multitude de ngociations externe et internes, de synergies et denrichissements
rciproques, apprcie aujourdhui au seul regard du rapport valeur reconnue par le
client / cot des moyens engags, la performance ne peut donc tre que collective et
partage.
Vritable cursus dapprentissage permanent des complmentaires dans lentreprise, le
pilotage stratgique installe dans cette perspective et tous les niveaux une nouvelle
pratique, apprendre ensemble dvelopper sa capacit, btir son futur et plus
rapidement que ses concurrents en :
Rflchissant ensemble, pour pousser les analyses et lanticipation des degrs
suprieurs;
Dveloppant ensemble de nouvelles comptences pour tous.
En mme temps, il renforce les responsabilits individuelles et collectives. Chacun est
rellement co-porteur dun savoir collectif, comme dune russite collective.
Avec le pilotage stratgique, lappropriation collective est bien plus quune adhsion
bien ngocie. Avant tous, il sagit de la marque dune comptence distinctive ! En
fait, tous les collaborateurs de lentreprise doivent partager la mme vision de lavenir
que lon veut crer et identifier ce que lon doit apprendre collectivement pour y
parvenir.

114
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

SECTION 2 : LABORER LA STRATEGIE DE LENTREPRISE


Cette vision davenir, volontariste et structure sappuie sur :
Lexpression formelle dun cadre de rfrence fondamental, reprsentation des
finalits et lthique qui dterminent en permanence lensemble de ses choix;
La dtermination dun horizon temporel correspondant approximativement la
dure de vie de ses activits les plus importantes, temps de recherche et
dveloppement compris;
La dfinition dune trajectoire de dveloppement cale sur cet horizon temporel;
Lengagement de tous les acteurs responsable, au regard des missions individuelles
et collectives clairement dfinies;
Le pilotage de lvolution sur cette trajectoire, avec les inluctables corrections que
suscite la surveillance dun environnement instable et irrationnel.
En environnement complexe. Cette approche nest pas linaire. Des itrations
ncessaires doivent soprer entre ces diffrents niveaux pour enrichir la rflexion
globale. 1

Cadre de rfrence Diagnostic stratgique


Externe/ Interne

ELABORATION DE SCENARIOS
Analyses et Choix PILOTAGE
STRATEGIQUE
PORTEFEILLE DOBJECTIFS
Plan dactions / Projets prioritaires

VALIDATION FINANCIERE
Budget

DECLINAISON DU PORTEFEILLE
DOBJECTIFS ET PROJETS SUR LES
ENTITES OPERATINELLES

REPORTING

1. CLAUD BOURNAUD, JAQUES CASTELNAU, LOIC DANIEL et BRUNO METTLING, le Pilotage


Stratgique Comment Mobiliser lnergie Collective , ditions dOrganisation, Paris Aot 2002.

115
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

1- Dfinir le Cadre de Rfrence :


1-1- lobjet du cadre de rfrence :
Le cadre de rfrence de lentreprise est la cl de cette cohrence.
Projet, charte dentreprise, (livre blanc), quelles que soient les technologies utilises
par les entreprises, lobjet fondamental du cadre de rfrence est de fdrer et de
mobiliser les hommes sur des valeurs clairement acceptes, sinon totalement
partages. Expression absolue dun futur dsir, focalis sur lessentiel en quelques
mots simples et prcis. Le cadre de rfrence est une rare composante de lexpression
de la stratgie qui peut faire lobjet dune large communication interne et externe,
salaris et actionnaires dabord, mais aussi clients, fournisseurs ou allis qui souhaitent
engager avec lentreprise une collaboration loyale long terme.

1-2- Le contenu du cadre de rfrence :


A- Les finalits de Lentreprise :
Une entreprise sert toujours des finalits qui sont le fondement mme de sa
raison dtre, elles ne sont pas toujours explicites aujourdhui, gagnent le devenir,
premire composante de son cadre de rfrence, elles sont en effet, lossature de son
indent. Elles expriment sa raison dtre lhorizon le plus loign et au niveau le plus
lev.
Dans un monde de concurrence exacerbe et de libre circulation des capitaux, Les
finalits financires et conomiques sont le plus souvent dterminantes.
Pour beaucoup de grandes entreprises installes sur le champ mondial, la rentabilit
court terme, focalise sur la distribution de dividendes ou le cours en Bourse, est
devenu dterminante pour fidliser les grands actionnaires. La formalisation est
dailleurs sans ambigut dans le Business Plan de la plupart des grandes entreprises
dinspiration Anglo-saxonne qui annonce sans hsiter ds les premires lignes de
louvrage que la raison dtre de la Socit est dapporter un retour sur investissement
aussi rapide que possible aux actionnaires qui ont accept de placer leur pargne dans
le capital.

116
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

Les finalits technologiques peuvent galement inflchir considrablement les


orientations stratgiques de certaines entreprises, dans laronautique, linformatique
et parfois lautomobile (Citron). La volont daffirmer une position de leadership en
matire dinnovation technologique a souvent dtermin les choix fondamentaux.
De telles position, positive en bien des point, reclent aussi des dangers dans un
contexte qui exige une offre de valeur perue par le client Gers dans un contexte qui
exige une offre de valeur perue par le client au moindre cot. La tentation peut tre
grande en effet, lorsque cette culture suscite spontanment un got particulier pour la
complexit technologique, de proposer au march des offres de produits et services
surdimensionns au regard de la demande.

Les finalits sociales concernent lintrt gnral des salaris, politique de


fidlisation, de promotion de formation, dvaluation, dintressement, de conditions
de travail.
Evoquons enfin les finalits citoyennes qui formalisent des missions dintrt gnral,
amnagement du territoire, protection de lenvironnement, dveloppement de la
culture ou de sport, emploi, cration dentreprise.

B- Lthique:
Seconde composante essentielle du cadre de rfrence, ltique dfinit les
rgles de morale que lentreprise compte respecter dans le cadre de ses transactions
avec lacteur de son dveloppement, transparence et probit des ngociations avec les
clients, les fournisseurs, les actionnaires, les partenaires financiers, la collectivit,
clart des informations transmises aux salaris, niveau de loyaut respect dans la
comptition concurrentielle.
Proche des finalits citoyennes, lthique redevient une dimension fondamentale du
management stratgique, notamment parce quelle est source de valeur reconnue par le
client en termes de traabilit, une entreprise qui garantit en effet aujourdhui que ses
processus assurent la protection de lenvironnement, de lenfance dans les payes du
tiers monde ou des droits de lhomme, conforte une image apprcie par certains
consommateurs qui acceptent den payer le prix.

117
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

2- Analyser l'Environnement : 1
2-1- Vers une culture de lenvironnement :
Les entreprises franaises publiques et prives tranent un mme handicap, c'est
la vision endogne. Cette culture laisse peu de place aux ralits extrieures,
environnent, comportement des clients et des concurrents.
En gnral, elles consacrent lessentiel de leurs proccupations lanalyse interne de
leurs comptences, de leurs rsultats, de leurs projets ; de leurs difficults.
Les dirigeants nintgrent que trop peu les variables externes qui influent le plus sur
leurs dcisions. Ils se focalisent encore sur le chiffre daffaires ou le taux cible de
rduction des cots, les rflexions organises sur lenvironnement, les connaissances
de lexterne sont trop rares. Pourtant, les entreprises avancent dans un monde qui, plus
que jamais rclame observation et vigilance !
Toutes les volutions denvironnement font lobjet danalyses dtailles par des
spcialistes de qualit. Depuis des annes dj, il sest avr que lconomie de
production a laiss palace une conomie denvironnement ou le prix de vente ne se
calcule plus partir des cots internes. Hlas, trop peu de dirigeants sapproprient
cette culture majeure denvironnement.
Au mieux, ils laissent des spcialistes internes. Ou encore elle est aborde en
sminaires, sans dbouchs oprationnels vritables dailleurs !
La Direction Commerciale ou du Marketing, souvent seule a possd une part de cette
culture externe. Dailleurs, cela suffit amplement lopposer aux autres Directions. Il
est vident, que le pilotage stratgique ne peut sen accommoder sans observation
structure de lenvironnement par tous les acteurs, les marchs renvoient une image
floue absolument inexploitable. Chaque dirigeant, chaque cadre, doit intgrer dans sa
pratique le traitement rgulier des ralits externes. Lentreprise nest quun systme
dchange et de confortation aux clients, concurrents, fournisseurs, administrations,
institutions, groupes de pression,etc
Cest dans ses rapports avec ces autres quelle se dveloppe;
Cest lextrieur quelle ralise ses succs et ses checs, ses avances et se retards;

1. CLAUD BOURNAUD, JAQUES CASTELNAU, LOIC DANIEL et BRUNO METTLING, le Pilotage


Stratgique op.cit

118
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

Cest lextrieur encore que se trouve la source des progrs utiles;


Cest encore, toujours et surtout lextrieur que se trouvent les clients et les
concurrents.
Ds lors, on comprend que lanalyse de lenvironnement soit capitale, elle
reprsente la base de toute vision stratgique, elle doit devenir objet dun
entranement collectif, lanticipation et la prospective. Cest de lenvironnement
que part la rflexion et les choix stratgique. Cest sur lui que les vrifications et les
contrles aboutissent.
Cette comprhension, cette appropriation larges et partages de lenvironnement sont
un axe majeur de la russite, l'aptitude collective dtecter, comprendre et anticiper,
elle conditionnement tout le pilotage stratgique.

2-2- La mthode danalyse de lenvironnement :


Les consultants dORPHIS ont constat que les quipes de Direction confortes
cette analyse rencontraient deux difficults majeures.
Tous dabord, lhabitude est forte de se tourner vers la Direction Commerciale plus
concerne et plus comptente. Pour elle, lenvironnement relve dune comptence
spcifique qui n'a que peu de liens avec la performance technique ou administrative.
Les liens oprationnels entre ces fonctions internes et l'environnement se trouvent sous
estims.
Lautre difficult rside dans lide que la connaissance externe ne relverait que des
tudes statistiques. L se trouverait la bonne information, quasi scientifique. Derrire,
se profilent vite le procs dun suppos empirisme, dun arbitraire de non
comptence et dintuition douteuse, cela rvle en fait le refus de simpliquer. Les
instituts de sondage seraient seuls comptents en matire denvironnement. Ce nest
pas totalement justifi quune entreprise immerge dans son environnement pousse au
plus loin ses racines, elle vit en osmose avec lui, elle dpend de lui.
Dvelopper une sensibilit collective lenvironnement devient une comptence
managriale essentielle. Faire de chaque collaborateur. Au plus proche des clients ou
des procs, un vritable capteur de lenvironnement devient la mission prioritaire de
lentreprise apprenante. Ces collaborateurs sont les yeux et les oreilles de lentreprise

119
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

et leurs capacits sont encore largement sous employes. Le management doit pousser
chacun grer ses contacts et observations externes plus utiles sa fonction. Pour les
intgrer au fonds commun des connaissances portant sur lenvironnement de
lentreprise.
Mieux vaut assez bonne approximation, analyse rgulirement en quipe et
confronte aux variables adquates, quune superbe tude que personne nintgre
jamais.
Le succs dans la comptitivit mondiales sappuis sur une vritable intelligence de
lenvironnement, Comptence collective, partage et appuye aux moments opportuns
sur des tudes spcialises.

2-3- Le contenu de lanalyse de lenvironnement :


Lanalyse denvironnement doit tre structure de faon lgre, mais
rigoureuse. Les tages de rflexion se succdent avec leurs objectifs prcis, pour
aboutir au maximum de cohrence et de pertinence.
On examine dabord, les rapports aux mtiers de lentreprise, dans son champ actuel et
potentiel, lquipe de Direction identifie dans lenvironnement les tendances
principales dvolution, inscrites dans une dure significative, et les ruptures,
beaucoup plus vnementielles. Cette analyse est mene sur un plan actuel o tout est
dj vrifiable, mais aussi sur un plan potentiel et futur mme si lobservatoire est
alatoire. La rflexion est dveloppe en anticipation sur lhorizon stratgique retenu
selon les temporels inhrents aux mtiers. Pour un balayage complet, on approche
lenvironnement selon des angles de vue qui sont autant dunivers complmentaire:
Lunivers de loffre, les concurrents directs ou indirects, actuels ou potentiels;
Lunivers de la demande, la population de consommateurs finaux et des besoins
rels externes, avec tous ses niveaux intermdiaire;
Lunivers des influences gnrales, sociales, politiques, conomiques ou
technologiques.
Par tendance et rupture externe, on identifie les menaces et opportunits, actuelles
ou potentiel, les impacts sur les mtiers de lentreprise. Ce sont des ventualits
significatives de recul ou de progression sur les marchs.

120
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

Pour un mme, une tendance peut tre la fois menace et opportunit ds lors quelle
suscite un march nouveau par raction, nous citons titre d'exemple:
Marchs, de la protection de la sant par rapport aux risques cologiques;
Marchs de la protection de la sant par rapport aux maladies sexuellement
transmissibles;
Marchs des services de proximit par rapport au vieillissement de la population,
marchs de loffre de scurit par rapport la monte de la dlinquance urbaine.
Lentreprise publique comme les entreprises prives est confronte aux volutions de
lenvironnement. Celle-ci, engendre par une volution inluctable de la socit, fait
que les consommateurs ne ragissent plus comme il y a dix ans. Ainsi, prenons
lexemple dun petit producteur de meubles traditionnels en bois massif. Jusqu il y a
quelques annes, un meuble reprsentait une valeur patrimoniale. Ce qui nest plus du
tout vrai aujourdhui.
Lbniste du Massif Central sest trouv une rupture de lenvironnement car:
La cuisine nest plus une pice vivre ;
Larchitecture est les dimensions deviennent des obstacles infranchissable
(ascenseur, escaliers, plafonds au sol, etc).
2-4- la nature des variables denvironnement :
Chaque tendance de lenvironnement est obligatoirement couple une ou plusieurs
variables externes dapprciation. Cet effort complmentaire concrtise chacune des
apprciations portes sur lenvironnement. Il fournit des bases et des repres prcis
aux comptences internes. Toutes les observations sur lenvironnement sont appuyes
sur des variables, elles permettent dintgrer ces donnes dans le suivi. Cest lamorce
du systme dinformations externes qui fait tant dfaut lentreprise et qui est pourtant
un gage de sa comptitivit.
Lentreprise doit devenir apprenante, elle doit apprendre toujours plus de ses
concurrents, de son fournisseur et de tous les acteurs conomiques ou sociaux de son
environnement. Ce patrimoine dinformations externes est exploiter rgulirement.
Sa mise en uvre doit viter la tendance forte au cloisonnement avec, dun Ct des
spcialistes en systme dinformations, et de lautre des utilisateurs passifs mais
exigeants. Des procdures transverses, croisant les comptences et les responsabilits

121
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

simposent. Le systme dinformations externes nest pas une fin en soi, il est pour
lquipe de Direction un support de rflexion collective, un outil de dveloppement
des comptences collectives de recherche des marchs nouveaux et de reconfiguration
astucieuse des processus, Rgulirement mises jour et analyses, les variables
externes dclenchent vite lvolution ncessaire des ides, aiguillons pour des analyses
de plus pertinentes. Le systme dinformations externes est devenu un vritable facteur
cl de succs des organisations.

3- Structurer le Portefeuille dActivits : 1


3-1- lindentification des domaines dactivits stratgique:
Toute erreur de segmentation stratgique provoque en effet une mauvaise
indentification:
Des clients stratgiques quil importe de fidliser pour satisfaire les finalits du
cadre de rfrence;
Des positions concurrentielles de lentreprise, donc des adversaires les plus
menaants vis- vis desquels il convient de se diffrencier;
Des facteurs cls de succs, dont la matrise ou lacquisition suscitent des
allocations prioritaires de ressources pour asseoir sa comptitivit.
Apparemment, un DAS est un ensemble de couples March / produit qui relvent
dune mme combinaison de Facteurs cls (FCS). Cette proposition permet
dharmonier la perception marketing, focalise sur la segmentation de clientle et
segmentation stratgique dont le but final est dautoriser une pertinente allocation de
ressource long terme.
Dans cette perspective de dfinition dun DAS, lun des outils parmi les plus simples
et les plus efficaces utiliser reste le bien connu Tri axe dABELL:
Qui dfinit clairement quun espace ou DAS, peut se dfinir partir des trois questions
fondamentales suivantes:
Qui vise- t-on en priorit ?
Avec quoi ?quels produits / services doit- on proposer se type de client cible ?

1 . CLAUD BOURNAUD, JAQUES CASTELNAU, LOIC DANIEL et BRUNO METTLING, le Pilotage


Stratgique Comment Mobiliser lnergie Collective , ditions dOrganisation, Paris Aot 2002.

122
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

Comment, quels processus et avec quelles technologies doit-on mettre en uvre


pour offrir ces produits / services ?
Ce tri axe montre aussi clairement que les FCS qui peuvent tre de dimension
marketing, financire, technologique ou humaine, peut tre apprhends:
Soit en termes de fonctions attendues par le client sur le couple considr;
Soit en termes de comptence matrise par loffreur sur laxe des processus /
technologies.
3-2- lattrait stratgique des couple marchs/ produits :
Pour une vision synthtique des couples marchs / produits, on value leur attrait
stratgique, selon ces critres associs limpact faible, moyen et fort:
Le taux de croissance prvisible du march lhorizon stratgique;
Le taux de mariage;
Lintensit concurrentielle sur ce march;
Le risque de substitution;
Le niveau des barrires lentre :
Importance de linvestissement raliser;
1. Temps dacquisition des savoir faire;
2. Difficult constituer un rseau commercial;
3. Obtention dautorisation administrative.
Le pouvoir de ngociation des clients;
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs.

ce stade, lquipe de Direction dispose dune vision claire:


Des domaines dactivits stratgique et couple march/ produit;
Des facteurs cls de succs stratgiques et attraits stratgiques des marchs;
Des variables externes choisir pour suivre lenvironnement.

123
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

SECTION 3 : CHOIX DES LEVIERS DACTION


1- Effet de levier et stratgie de Restructuration :
Nous allons nous intresser essentiellement aux restructurations qui
s'accompagnent de licenciements collectifs. Les autres types de restructurations ne
doivent maintenant plus poser de problme. On trouvera donc :

1-1- Un prliminaire et quatre tapes :


Prliminaire: "Identifier les piges de la restructuration"
La logique de la lgislation Algrienne. Qui cherche protger du mieux
possible l'employ. Pose plusieurs problmes. Un plan de licenciement cote trs cher.
Mais son risque principal est qu'un conflit le fasse traner et vide l'entreprise de sa
substance.
Par ailleurs, l'employeur devant informer en premier son Comit d'Entreprise, il n'a
aucun moyen de mettre au point ses plans avec ses collaborateurs avant de les
annoncer. Il travaille dans le secret, quitte commettre des erreurs notamment,
licencier des hommes cls qui, d'ailleurs, sont souvent les personnes qui se dfendent
le moins bien, rencontre le comit d'entreprise et entame un bras de fer avec les
reprsentants du personnel qui, malheureusement, dfendent rarement de manire
quitable tous les intrts.
Le manque de prparation augmente les chances de conflit, or, rptons-le, le temps
joue contre l'entreprise. Voici une technique effet de levier qui permet de rsoudre ce
problme :

Premire tape: "Choisir un problme (priphrique) afin de reprer les Hommes


Cls"1
Si l'entreprise doit se restructurer, elle a probablement des problmes de
trsorerie. En outre, Ladministration franaise ne donne son accord un plan social
que lorsqu'elle s'est assur que c'tait la dernire possibilit restante. D'ou l'ide de
lancer un projet "priphrique" de rduction des cots, men, de prfrence, sur le

1 . CHRISTOPHE FAORIE, Conduite et Mise en uvre du Changement Effet de Levier , dition


MAXIMA, Paris 2003 ?

124
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

point noir de l'entreprise; Ainsi, on peut identifier les "hommes cls" et la logique
d'organisation de l'entreprise.
Deuxime tape: Construire un Modle de Rfrence et chercher minimiser les
Risques de Conflit Social"
A ce point, on est arm pour dfinir le modle de rfrence sur lequel la
nouvelle organisation doit se calquer. C'est alors que les "hommes cls" (du moins
ceux sur la discrtion desquels on peut compter) entrent en jeu. Ils s'expliquent, partir
du modle qui leur et donn comment peut se rorganiser la socit. Le plan social en
est dduit paralllement, L'tat d'esprit de l'organisation analys de manire mettre en
place un plan d'accompagnement qui minimise les risques de conflit social. En
particulier, les blocages doivent tre identifis (exemple: certains personnels qui se
jugent inemployables peuvent rsister farouchement alors qu'il aurait suffi de leur
apporter un minimum de formation pour quils prennent confiance en eux).
Troisime tape: "Restructurer l'Entreprise"
Le plan social est alors ngoci et la restructuration est pilote par les
hommes cls qui, du fait de leur connaissance des personnels de lentreprise,
facilitent la transition.
Quatrime tape : "Accompagner la Nouvelle Organisation"
Enfin, il ne faut pas oublier les personnes qui restent. En effet, le choc et
souvent violent pour elles, elles n'ont pas absorb les stress de la priode qui vient de
d'couler (rumeurs de restructuration puis restructuration), elles pensent parfois
coupable du dpart de leurs collgues, elles pensent gnralement devoir travailler plus
avec moins de moyens (ce qui est faux. La rorganisation doit tre adapte aux
capacits de l'organisation, c'est pour cela que l'on a demand l'assistasse des
"hommes cls" et qu'un prochain dsastre est imminent.
Il faut les aider changer de logique, notamment en les amenant rorganiser leur
travail. Pouvoir prsenter la relance de l'entreprise comme un changement effet de
levier dot d'un "stretch goal" est idal pour les installer dans les nouveaux projets.

125
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

Qui sont les hommes cls ?


Ils ont plusieurs profiles. Ce sont des dirigeants qui sauront piloter la Nouvelles
Entreprise, ce sont aussi des employs qui peuvent avoir des ides efficaces des
restructurations. Ils peuvent, enfin, tre des personnes qui connaissent bien les ressorts
de lentreprise et qui vont aider son management rduire le risque des confits
sociaux.1
1-2- Lattitude du Dirigeant :
L'attitude de dirigent joue un rle dterminant dans le succs ou l'chec d'une
fusion / acquisition ou d'une restructuration.
Cette remarque peut surprendre. Pour en faire apprhender la raison.
A priori, qui explique cette attitude est rarement conscient, il fait partie de se que nous
avons appel la logique du dirigeant, cest dire les rgles qui pilotent ses actes
De mme que la logique de l'organisation explique l'aspect dynamique est l'efficacit
de la rsistance au changement des organisations, cette logique peut l'entraner dans un
cercle vicieux.
Dans l'encadr suivant la colonne de gauche donne les caractristiques typiques de
cette logique, la colonne du centre en indique les consquences, la colonne de droit
propose une attitude oppose, qui correspond, en fait, au principe de base de "l'effet
de levier" au lieu d'affronter une organisation, il faut utiliser la force de celle-ci son
profit, ce qui demande de comprendre sa logique.
Peu adroitement, le dirigeant se met systmatiquement en tort en faisant un procs
d'intention la socit, qui ragit gnralement de manirer d'autant plus hostile
qu'elle est inquite. Les a priori de lute des classes du dirigeant sont alors justifis, etc.
Cette attitude a une deuxime consquence dfavorable vouloir tout rgler par
l'argent ou par l'automatisation, les dcisions du dirigeant cotent inutilement cher
ses actionnaires et leur font prendre des risques exagrs.
En jouant avec la logique de lorganisation, en lui faisant confiance, le dirigeant gagne
tous les coups, il peut intervenir en contre en cas de faute de celle ci et
ventuellement, en venir la situation dcrite dans la colonne de gauche du tableau.

1 . FRANCOIS BONEU, FRANCOISE PETU et LUC MARMONIER, Piloter le Changement Managrial ,


ditions LIAISON, Paris 1992.

126
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

Plus probablement, lorganisation lui rendra sa confiance et mettra en minorit ceux


qui ne le font pas.
Voici le schma de pense du dirigeant dfavorable aux intrts de l'entreprise. C'est
Le schma de "lutte des classes"

Le schma lutte Consquences Jouer avec la logique de l'organisation


des classes
On ne peut faire Les actes sont interprts, la Il est prfrable de donner des lignes
confiance rumeur s'impose, l'entreprise stratgiques claires et d'expliquer de manire
personne : ne travaille plus honnte mais non compromettante
secret absolu. l'avancement de sa rflexion.
Si ces informations font l'objet d'interprtations
malveillantes, l'auteur de celles-ci se sera mis
en dfaut.
De plus, lors d'une recherche d'acquisition, se
priver de l'aide de ses collaborateurs est une
faute:
cela diminue la justesse des valuations et
conduit une mauvaise prparation de
l'acquisition, qui rduit les chances de succs
de l'achat.
Cette approche a le deuxime intrt de
contraindre ces collaborateurs la discrtion.
S'ils sont cause d'une fuite, ils sont en faute. Le
dirigeant a donc des recours beaucoup plus
efficaces dans cette approche que dans celle ou
il ne fait pas confiance.
Le dirigeant se Conflit avec la perception Ngliger le sentiment de proprit que
voit comme seul des employs qui peuvent ressentent les employs l'endroit de leur
reprsentant des voir le dirigeant comme un entreprise prive le dirigeant d'un outil
intrts de la mercenaire, alors qu'ils ont extrmement puissant : ses employs sont prts
socit. construit la socit. faire beaucoup pour leur socit.

127
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

Perception de ce qui motive les employs :


Lutte des Ce a priori conduit Les employs ne veulent pas dtruire leur
classes. considrer les employs entreprise, au contraire.
comme des ennemis de Il est plus judicieux de jouer sur leur
l'entreprise, une dclaration de attachement la socit.
guerre implicite ou explicite
effectivement se conformer
au modle.
Ils veulent plus Ce qui cote cher et ne Les employs dsirent gnralement, plutt, un
d'agent. satisfait personne. sens leur vie.
Ils veulent qu'on Le dirigeant peut tre amen Les membres de l'entreprise peuvent se
leur garantisse faire des dclarations rigidifier dans une position de refus pour des
un avenir rassurantes qu'il regrettera. raisons personnelles qui, lorsqu'elles sont
certain. Dans certains cas, il peut analyses, ne rvlent pas les causes qu'on leur
essayer d'acheter la paix prte gnralement (par exemple: peur de ne
sociale alors que cette dpense pas pouvoir retrouv d'emploi, alors qu'un peu
tait inutile. leur redonn confiance et changer leur
attitude).
Les projets motivants sans engagement sont
suffisants.

Conclusion : Les essais d'automatisation de Avant de le remplacer, ce qui est q'une grande
L'employ est ces dernires dcennies, complexit, il est prfrable d'essayer de mieux
contraire aux prouvent que l'homme l'utiliser.
intrts de demeure une ressource d'un
l'entreprise, il rapport qualit / prix
faut le imbattable.
remplacer par En outre, quelle que soit la
des automates. machine considre, elle a
encore besoin d'un homme
pour intervenir lorsqu'un
incident imprvu est
survenu

128
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

1-3- Comment combattre Chmage et Usure de l'Avantage Concurrentiel?


Le chmage qui s'est trs fortement dvelopp depuis la crise de 1929 et la
fragilisation de la situation des entreprises, dont la recherche permanente de grains de
productivit se traduit non seulement par des acquisitions, mais aussi par une
dgradation des conditions de travail de leur employ et souvent par leur licenciement
Ces deux phnomnes sont extrmement proccupants. Ils prcipitent notre socit
dans un cercle vicieux de destruction de valeur. De savoir faire et surtout
d"existences humaines. Qui n'a plus rien voir avec un exercice sain des forces du
march. Car ce qui est dtruit ne pourra pas se rgnrer. Le potentiel de cration de
richesses de notre socit est en grand danger de se rduire comme une peau de
chagrin.
Nous avons voulu, ici revenir brivement sur ces questions et montrer comment les
techniques effet de levier pouvaient inverser la logique de ce cercle vicieux ?
A- Attnuer des dgts du chmage :1
Le chmeur est pris dans des spirales destructrices. Les systmes de recrutement
des entreprises visent liminer les candidatures de chmeurs.
L'conomie fonctionne donc, comme une machine fabriquer l'exclusion. Mais ce
n'est pas tout, car le chmeur non prpar, entre dans une spirale de dcouragement:
En gnral, il ne peut pas s'imaginer autrement que dans le poste qu'il a toujours
occuper et il est incapable d'identifier ses comptences les plus rares qui pourraient
tre utiles d'autres entreprises. En outre, la socit nous a habitus un tel niveau
d'assistance qu'elle nous a fait perdre nos rflexes de survie, on attend de l'aide et il ne
nous vient plus l'esprit que nous pourrions gagner notre vie par d'autres moyens que
le salariat.
Pour amortir le choc, il faut donc aider la personne qui va perdre son emploi,
comprendre sa logique, lui faire saisir la logique du marche et l'aider faire coller
l'une avec l'autres. La technique prsente dans le paragraphe sur les restructurations
permet de lui donner le coup de pouce qui lui vitera la spirale de l'chec.2

1 . GERARD DOMINIQUE CARTON, Eloge du Changement , ditions Village Mondial, Paris 1999.
2 . CHRISTOPHE FAORIE, Conduite et Mise en uvre du Changement Effet de Levier , dition
MAXIMA, Paris 2003 ?

129
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

B- Lutter contre la main invisible qui dtruit les entreprises :


Ces conditions nous ramnent un des thmes rcurrents :
Qu'est ce que la vie d'une entreprise?
Cest, souvent, une fortune initiale puis une lente rosion, rendant laquelle des
managers professionnels gaspillent cet hritage par des dcisions malheureuses.
L'entreprise est engage dans un mcanisme dfini. L'uniformise, rogne ses marges,
tue sa crativit en finit par la forcer tricher avant la catastrophe finale.
Est ce inluctable?
Oui, tant que l'on pensera que l'innovation doit uniquement venir du dirigeant, une
personne qui se considre d'ailleurs souvent comme un gestionnaire de portefeuille.
Les techniques effet de levier n'ont pas pour unique qualit de conserver la valeur
des acquisitions de lentreprise, de faire russir ses stratgies, ou mme de lui
permettre de se diffrencier .Elles captent la richesse l ou elle est, l'intrieur de
l'entreprise en faisant travailler l'organisation, elles tirent partie se son exprience, de
ses ides dbouchent ainsi sur des gains immdiats, souvent d'ailleurs, sans autre
envahissement qu'une rorganisation. Ainsi, elles sortent l'entreprise du cercle vicieux
qui l'amne sa perte.

2- Effet de levier et Business Plan :


Le Business Plan permet de solidariser les composant de l'entreprise. Il suffit de
construire un business plan srieux dans le carde d'une activit existante, pour
comprendre l'efficacit suprieure de cet outil.
On constate immdiatement le degr d'optimisation atteint par les entreprises, il est
difficile d'amliorer quoi que ce soit, chaque service affirme qu'il lui manque des
ressources. Rapidement, on doit considrer des synergies, une refonte des procdures
existantes, mais alors l'quilibre de l'entreprise vacille, les rsistances se manifestent.
D'ailleurs, personne ne veut faire seul le frais de l'optimisation, chaque service se
trouve sous l'oeil de ses collgues, ce qui rend difficile le maintien de sureffectifs.
L'organisation est sous pression et les maillons faibles craquent.
Une fois construit, le business plan enlve l'entreprise toute tentation de relchement,
le suivi de la mise en oeuvre du plan d'action est vident. Il le mrite, surtout de

130
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

montrer chacun quel point il est dpendant de ses collgues.


Aujourdhui, par exemple, beaucoup de managers conoivent une demande
d'investissement comme un numro de sduction avec un business plan srieux, sa
consquence est immdiatement visible, elle doit tre contrebalance par une
augmentation des revenus pour permettre l'entreprise de maintenir son quilibre.
Mais pour qu'un business plan puisse devenir un outil de rigueur financier, un lien de
l'entreprise qui limine les jeux de ses rouages, il faut suivre des rgles trs rarement
respectes.1

2-1- Construire un Business Plan :


A- Le Business Plan est un outil discrdit :
Ne peut on pas faire dire tout et n'importe quoi un Business Plan?
La bulle Internet a donn une illustration de ce phnomne, des dizaines de business
plans ont t retenus, peu de socits suivant d'ailleurs, les business plan taient
remanis rgulirement pour coller aux modes du moment et aux intrts presss aux
investisseurs. Leur rigueur est donc sujette caution.
Le Business Plan est il l'art du sophiste ?
De la liste des mauvais usages du business plan, fournie par la pratique qui en t faite
par les entrepreneurs de la nouvelle conomie, nous allons tirer les recettes d'une
utilisation bnfique.

B- Les perversions du modle :


Les revenus hypothtiques:
Une caractristique de beaucoup de business plan (qu'ils soient labors par une
star up ou par une division d'un grand coup) est que les revenus sont essentiellement
hypothtiques. Or, investisseur expriment affirme qu'un entrepreneur doit prouver
qu'il est capable de faire fonctionner son entreprise .Le march doit donc tre palpable
et une rgle de bon sens veut qu'il soit dangereux que plus de 50% de revenus prvus
4 ou 5 ans dpendent d'un marche qui n'existe pas encore.

1 . GERARD DOMINIQUE CARTON, Eloge du Changement , OP. CIT

131
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

Pour une entreprise attaquant un nouveaux march ,un business plan crdible
correspond donc une mont en puissance d'une source de revenus existants , qui peut
tre relativement agressive et des prvenus complmentaires qui commencent se
manifester environ deux ans aprs le lancement de la socit .Car, une socit qui
connat un dmarrage favorable et qui est bien gre, gnre habituellement des
revenus non prvus initialement (mais dont on peut identifier de manire indirecte sur
quel march il faudra les chercher).
L'avenir est imprvisible :
La bulle Internet a vu se succder les tudes qui promettaient chaque nouvelle
technologie, une progression de march exponentielle, avec des taux de croissance de
plus de 100% par an .Aucune ne s'est ralise. Dailleurs, lors du salon externalis en
2001, Paris le cabinet de conseil McKinsey a prsent l'volution des prvisions de
cabinets, de prospective concernant le march de L'ASP (hbergement par un
fournisseur d'un logiciel utilis pour plusieurs utilisateurs distants), la courbe de
croissance du chiffre d'affaires estim, d'abords extrmement forte, s'crasait au fur et
mesure des prvisions. La croissance qui, initialement, tait suppose survenir trs
tt dmarrant bien plus tard et modestement dans les derniers modles.
Le cabinet McKinsey lui mme a prdit ATT, que la taille du march de la tlphonie
mobile en l'an 2000, sera environ 1% de ce qu'elle a t rellement...
Quelles sont les faiblesses de ces modles ?
Ils ne reposent pas sur une comprhension physique du march. Par exemple, une
technologie de substitution est suppose prendre une certaine part de march, alors que
le mcanisme imparable qui va mettre ce processus en branle n'est pas dcrit.
Qu'est-ce qui promis que les consommateurs ou les entreprises n'ont pas mieux
faire qu'acheter ce produit?
Dailleurs, que sait le modle de la fiabilit du dit produit et de la raction de la
concurrence?
En outre, les hypothses de ces modles ne sont pas testes, alors que parfois, elles
pourraient l'tre.
Enfin, la prvision d'une rupture est impossible (ce qui est typiquement le cas du
lancement d'un produit innovant), trop de phnomnes viennent se conjugus pour

132
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

brouiller la prdiction.
Face ce type d'avenir incertain, seul l'approche par scnarios peut donner quelque
chose, or, elle n'est jamais utilise.
Beaucoup de business plans postulent la rationalit humaine (au sens qui arrange le
mieux son auteur) mais les organisations clientes ont de temps de cycle d'achat longs,
elles paient tardivement se qui pse sur la trsorerie de leur fournisseur, le sentiment
de risque de se tromper domine la dcision et biaise leur choix en faveur des
fournisseurs en place, des grandes socits. Les calculs de politique interne ne sont
jamais loin des proccupations de la cellule d'achat. En outre, elles font preuve d'un
panurgisme remarquable.
Le march grand public est bien plus difficile pntrer, les barrires l'entre (capital
de marque) tant considrables. Le paramtre humain intervient aussi dans la
performance de l'quipe qui constitue la star up, en dehors de l'entrepreneur, cette
quipe est souvent peu exprimente, elle est gnralement constitue de
collaborateurs de grandes entreprises qui sont, sauf rares exceptions, des rouages de
mcanique bien huils. Or, lancer une activit demande des comptences tout autres
que celles qui favorisent une rapide ascension dans une entreprise installe. Enfin, les
comptences ne sont pas tout, beaucoup de nouvelles entreprises chouent du fait de
problmes relationnels entre dirigeants ou d'aspirations qui ne concident pas avec les
intrts conomiques de la socit (Blocages Culturels).

Le business plan doit tre un outil de modlisation:


Une fois que les entrepreneurs on lev des fonds ou qu'un projet interne a t
accept, le business plan, qu'ils peroivent comme un outil de marketing dont l'objet
est dure aux investisseurs ce qu'ils ont envie d'entendre est abandonn.
Lorsque les rsultats ne sont pas conformes aux prvisions, lquipe dirigeante recourt
des mesures dsespres qui ne tiennent aucun compte de la stratgie initiale et qui,
en rduisant bien souvent les investissements long terme, compromettent
dfinitivement l'avenir de la socit. Ils ne comprennent pas que le principal intgr
d'un business plan et d'tre un exercice de rigueur, une modlisation de l'entreprise
dans son environnement permettant de stocker les hypothses faites. Car, c'est en se

133
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

demandant pourquoi il est en contradiction avec la ralit, quelle hypothse est fausse
ou incorrecte que l'entreprise peut amliorer sa comprhension de son environnement,
sa stratgie, ses chances de succs et surtout viter de s'enferrer dans un cercle vicieux.
Le business plan devrait tre pour l'entreprise, une assurance sur la vie.
C- Les grands principes d'laboration d'un business plan :
Voici, de faon un peu synthtique, comment se construit un Business Plan :
Comment calculer cou et revenus?
Le premier principe d'un business plan est de calculer les revenus et les cots prvus
sur les prochaines annes.
On obtient ainsi, pour chaque anne, le cash flow (positif ou ngatif) gagn par la
socit .La valeur de projet et la somme de ses cash flows annuels actualiss un taux
qui correspond la rentabilit attendue de projet. Si cette somme est positive le projet
est rentable, sinon ce n'est pas le cas. Il existe d'autres mthodologies d'valuation mais
leur complexit donne une fausse impression de scurit, alors que l'objet de l'exercice
et de forcer les personnes concernes faire une analyse rigoureuse et en profondeur
des raisons de succs et d'chec d'un projet, non de raliser des calculs financiers
sophistiqus.

Quel taux d'actualisation choisir ?


Le taux d'actualisation dpend du risque (l'achat d'une boulangerie ou d'une librairie)
seras actualis un peu au-dessus du taux des emprunts d'tat (l'exemple mme du zro
risque). Alors, qu'un projet de capital risque sera actualis autour de 30%.
Les rubriques d'un business plan :
Les principales rubriques du business plan sont :
Rsum:
Objectifs;
Produit;
Technologie utilise et programme de dveloppement;
March et clients;
Equipe de Direction;
Besoins de termes de financement.

134
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

Description de la socit:
Histoire;
Environnement et secteur d'activit;
Objectifs de la socit;
Stratgie de la socit.

Facteurs de risque produit:


Description et comparaison (quels sont les besoins couverts?);
Particularits innovantes (que fait-il de mieux que les auteurs ?);
Applications;
Technologie;
Dveloppement du produit;
Plan d'introduction du produit et dates principales.

March:
Rsum du march et aperu du secteur;
Analyse du march et prvision (taille, taux de croissance, processus d'achat
processus de dcision, mais aussi raction de concurrence l'introduction des
produits);
Tendances du secteur;
Produits initiaux;
Concurrence (produits, prix, distribution, communication);
Concurrence (produits, prix, stratgie marketing).
Programme marketing:
Objectifs;
Stratgie de marketing (produit, prix, distribution, communication);
Clients;
Personnel.

135
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

Management:
Fondateurs;
Rpartition du capital;
Organisation et personnel;
Futures embauches importantes;
Systme dincitation (stock option .etc.).

Fabrication:
(Fabrication de produit, les locaux, les moyens et machines ncessaires fournisseurs,
achat, location ou sous-traitance).

Services sur le terrain:


Produits futurs et volution des produits:
Programme de dveloppement;
R&D venir.

Locaux.
Besoins en capitaux.
Donnes financires et prvisions: (compte de rsultats, bilan, analyse de cash flow,
analyse de retour sur investissement)
Hypothses;
Plan sur 3ans;
Plan sur 5 ans.

Annexes.

D- Le contrle de l'excution du Business Plan :


Le business plan est une modlisation qui, pour le construire on fait donc, des
hypothses la fois sur le mcanisme (le nombre de licences de tel logiciel de
fabrication Assiste par Ordinateur est proportionnel au nombre de machines outils
concernes) et sur ses paramtre (une licence pour quatre machines).

136
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

Il faut les identifier afin de pouvoir comparer leurs consquences la ralit les faire
voluer. On dbouche alors sur le suivi d'indicateurs qui peuvent tre assez nombreux.
Par exemple, pour une direction commerciale, le taux de prise de rendez-vous par
clients contacts, le temps de transformation de contrat, la valeur moyenne du contrat,
le temps de cycle moyen...etc.

E- La technique du Business Plan comme Mthodologie Ambulatoire :


Construire un business plan c'est faire appel toutes les ides du conseil en
management. Les grilles qui en dcoulent permettent une recherche systmatique, c'est
la mthodologie ambulatoire par excellence.
Ces grilles sont remarquablement efficaces. Elles permettent de guider un
brainstorming et il est rare qu'il faille procder des tudes complmentaires, un
groupe de quelques dirigeants est une base de donnes considrable. On peut donc
travailler en groupe et relativement rapidement.
Elles peuvent tres adaptes pour attaquer un grand nombre de problme, ce qui permet
ainsi de djouer la tendance des organisations dissimuler les maux qui les atteignent,
par un diagnostic systmatique, on rpond au besoin peru tout en attaquant les besoins
rels.
Voici, pour conclure, deux applications possibles des techniques d'laboration d'un
business plan :

Utiliser un Business Plan comme outil de contrle de gestion :


Le Business Plan est d'un intrt exceptionnel. Par un procd simple, il montre
chacun qu'il est une pice dans un ensemble, que son rle est fondamental, mais qu'il
n'est rien sans ses collgues par les exercices d'optimisation aux quels il contraint
l'organisation.
Le Business Plan est aussi un garant de rigueur, son suivi permet d'identifier
immdiatement les cercles vicieux, les drives et les relchements. Il est enfin le
dpositaire du savoir de l'entreprise, de l'image qu'elle a de son environnement.
Il modlise sa perception de la logique l'oeuvre dans son univers, ses hypothses.
Chaque comparaison entre rsultats est prvision et un exercice d'amlioration de cette

137
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

modlisation riche d'enseignements et de nouvelles intuitions. Mais, attention ! Utiliser


la technique de Business Plan sans prparation peut tre source de conflit. La recherche
de synergies heurte les intrts personnels, le travail sur la performance global rend
vidents pour chacun la contribution relle de chaque unit. Le succs de l'application
de cette technique est donc dans sa mise oeuvre. Il faut viter un choc frontal. Les
techniques prsentes prcdemment fournissent une solution ce problme:
1. Commencer par un changement qui permet de construire le modle;
2. Reprer ainsi les anomalies et donner des ides d'volution;
3. Approfondir ces pistes avec quelques hommes cls.
Traiter un Malaise Stratgique :
La manifestation la plus frquente d'un blocage est que les maux de l'entreprise
sont attribus une cause extrieure. Lorsque cette cause est la stratgie de l'entreprise,
nous appelons ce phnomne "Male Stratgique".
Pour arriver au besoin peru, tout en attaquant le blocage rel, technique suffisamment
mallable est ncessaire. Llaboration de Business Plan est donc dgrade; En fait, le
Business Plan n'est crit, seule la dmarche de construction est suivie. C'est ce que
montre l'exemple suivant :

Diagnostic spontan Constatation Diagnostic final


Direction Commerciale : Les clients cherchent une qualit Un travail sur
Comment entrer chez des de bon niveau, ils slectionnent l'argumentation de vente
clients qui ne jurent que par le quelques fournisseurs qui peuvent est fait.
prix ? la fournir. C'est ceux qui se livrent
une guerre sur les prix.
Direction Gnrale : La socit a une absence d'image Il faut un Plan de
Changer l'quipe commerciale de marque qui l'empche d'tre Communication.
rfrence dans les appels d'offres.
Sa force de vente est tout fait
adapte.

138
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

Comment motiver une Direction qui doute ?


La Direction Marketing se plaint de multiples maux, certains chefs de produits
critiquent la politique de pris de l'unit, non comptitive. Selon eux, une mthodologie
rationnelle d'valuation des cots est ncessaire. D'autres jugent leurs collgues
incomptents. D'autres encore ne semblent pas l'aise dans leur fonction et puis le
rseau de vente n'est pas trs rceptif leurs produits, la communication n'est pas trs
bien organise,etc.
Le Directeur du Marketing dcide donc, d'organiser une formation pour homogniser
les niveaux de ses quipes. Les deux sances de formation se terminent par l'application
des techniques prsentes pendant le cours l'un des points noirs du moment.
Voici un nouvel exemple de Malaises Stratgiques dont la Direction Marketing
s'interroge :1

Diagnostic spontan Constatation Diagnostic final


Comment dfinir une Le cot est une contrainte mais non Problme classique de
politique de prix correcte un dterminant du prix. communication.
sans connatre les L'offre est excellente, mais elle n'est
structures de cot de pas connue.
l'entreprise ?
Comment adopter une Le concurrent ne prsente aucun Le Plan Marketing doit
dmarche face un risque et peut tre tu si la socit tre rorient.
dangereux concurrent sur joue sur ses synergies.
un march stable ? Par contre, le march est un tournant
et la socit une opportunit saisir
exceptionnelle et ses concurrents
n'ayant pas d'offre adapte.

Ou tais le blocage?
Pas dans la comptence des quipes ni dans leur formation, mais dans l'organisation de
la Direction qui favorisait l'individualisme et la privait d'expriences complmentaires.
Comment a-t-on fait pour utiliser la technique du business plan?

1 . KEN BLANCHARD et THIERRY WAGHORN, Anticiper le Changement Mission Possible , ditions


DUNOD, Paris 1997.

139
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

Pour construire un Plan Marketing on doit partir de la stratgie de l'entreprise,


mais il fat aussi connatre le produit, comment il est commercialis, on est amen
analyser l'ensemble de l'entreprise.
Et l'interdpendance de ses fonctions fait que ce phnomne est gnral, un cours
traitant comment attaquer un march uniquement sensible au prix, provoqueras lui
aussi une tude exhaustive de l'entreprise et son environnement.

3- Produire le Changement par le Leader Schip :


Dans son ouvrage intitul A Force For Change (1990), John P.KOTTER
dfinit partir de lobservation et lanalyse rigoureuse de grandes entreprises
amricaines ce qui distingue le Leadership du Management et la relation entre ces
deux dimensions. Son message cl tait le facteur le plus important qui distingue la
russite des changements culturels majeurs de leurs checs et un leadership
comptent au sommet de lentreprise le leadership a comme fonction premire la
production du changement .
KOTTER poursuit ce thme en tudiant 100 cas de changement de grandes envergures
pour prsenter son ouvrage qui la intitul LEADING CHANGE (1996) en dpassant la
traditionnelle gestion du changement, il identifie huit phases dans le processus du
changement, chacune correspond une action de leadership au quelle les cadres de
lentreprise doivent sy atteler :1
Aident dvelopper un sentiment durgence ;
Sassocient pour accompagner le changement ;
Elaborent une vision cohrente de changement ;
Communiquent cette vision chacun ;
Permettent tous dagir sur cette vision ;
Dveloppent des rsultats court terme afin de construire la crdibilit ;
Utilisent ce mouvement positif pour prendre en charge des problmes de
changement les plus importants ;
Systmatisent de nouvelles approches dans la culture organisationnelle.

1 . ARTHURE F. LENEHAN, Leader Ship with Human Touch , The Economics Press (UK) Ltd.

140
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

A notre avis, le leadership produit effectivement du changement, dailleurs on le sent


chaque fois quon dsigne un nouveau chef la tte dune organisation, on voit donc,
des signes de changement travers des actions qui traduisent sa vision et sa volont de
rompre le statu quo. Nanmoins, le changement gnralement se heurte des
rsistances et des obstacles quil faut surmonter, ce qui ncessite dtre sponsoris par
un pouvoir qui limpose dune faon ou dune autre pour tre finalement accept par
toutes les parties prenantes.
4- Changer les systmes et dvelopper les comptences :
Les systmes sont au cur de tout changement, soit parce que ce dernier
concerne directement un systme (Systme dvaluation de performances, Systme
dinformation ) ou simplement parce quil implique dintervenir sur les systmes
pour stimuler lentreprise. La multiplicit et la diversit des systmes comme a t
prsent prcdemment rendent leur changement complexe malgr leur relative
souplesse et leur adaptabilit.1
Les banques par exemple, et principalement la BADR qui est pratiquement en force
dans le domaine dvaluation des comptences et de formations a adopt un systme
valuant les comptences de son personnel par catgories socio-professionnelle et ce
en collaboration avec le groupe dexpertise franais MEDA.
Pareil pour le cas du traitement des salaires qui se fait au niveau de la BADR/BANK
par lintgration su systme AXYX qui fonctionne sur un espace Intranet dont
tout les groupes rgionaux sont connects directement avec la Direction du Personnel
afin de faire rentrer les lments constituant le salaire, que ce soient fixes ( Salaire de
Base, IEP, Indemnit de Transport, Indemnit de Panier) ou variables ( Prime de
Rendement, Absences, Primes de Responsabilit, Primes de Risque, Primes de
Danger, Prime de dInsalubrit et de Pnibilit).

1 . Roger martin op.cit

141
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

SECTION 4 : EVALUER LA FAISABILITE ET LES RISQUES


La faisabilit est la capacit de lentreprise raliser les objectifs dans le
respect des contraintes. Elle est considre dans des conditions normales de
fonctionnement.1
Les risques sont les vnements non certains qui peuvent se produire dans le cours du
projet. Considrons trois domaines majeurs de faisabilit et de risques :
Les domaines techniques et fonctionnels ;
Le domaine conomique et budgtaire (le financement) ;
Le domaine calendaire (le respect des dlais).

Imaginez que vous avez le projet de changer de voiture. Vous dfinissez dabord votre
besoin (confort, vitesse, tenue de route, accessoires). En fonction de ses exigences,
vous retenez quelques modles susceptibles de vous convenir, ventuellement avec des
options. Ensuite, vous vrifiez la faisabilit de votre projet :
1. Vous dmontrez que vos choix sont ralisables. Par exemple, que les optons
choisies sont compatibles entre elles. Cest la faisabilit technique.
2. Vous contrlez que vous avez la capacit de financement ncessaire. Par
exemple, que vous remplissez les conditions dobtention de votre crdit. Cest
la faisabilit conomique.
3. Puis vous vous assurez que les dlais (financement et livraison du vhicule)
sont compatibles avec vos exigences. Cest la faisabilit calendaire.

Lorsque vous aurez arrt votre choix en fonction du besoin mais aussi des faisabilits
techniques, conomiques et calendaire, peut tre vous interrogez-vous sur les possibles
imprvus :
Et si le levage lectrique des vitres arrire nest pas possible ? Et Si la climatisation
tombe en panne ? Et si lautonomie du vhicule en carburant nest pas celle
annonce ? Ce sont les risques techniques.
Et si le taux de crdit augmente ? Et si lapport personnel est insuffisant ? Ce sont les
risques conomiques.

1 . THIERRY OUGRON, La Conduite de Projets Les 81 Rgles pour Piloter vos Projets avec succs ,
dition DUNOD, Paris 2003.

142
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

Et si lorganisme de crdit effectue son versement en retard ? Et si la livraison du


vhicule subit un contretemps ? Ce sont les risques calendaires.
Pour les risques qui paraissent les plus probables, en imaginant certainement des
solutions pour le cas ou ce risque ne se raliserait : Si tel risque se ralisait, alors je
prendrais telle mesure pour prserver mon objectif . Cest la gestion du risque.
Ou mieux pour viter que tel risque puisse se raliser, je prends ds maintenant telle
mesure . Cest la prvention du risque.

1- Identifiez et valuez la Faisabilit Techniques :


La faisabilit technique est la capacit de lentreprise raliser les
performances demandes. Un projet comprend toujours une part de risques sur ce plan
car lobjectif en est, par dfinition, nouveau. Le risque technique nest pas lapanage
de lindustrie. Il existe aussi dans le traitement de linformation ou dans les socits de
services. Ne parle-t-on pas de technique bancaire ?
Le risque technique est souvent ignor par les commerciaux et le marketing qui nont
pas les moyens de lapprhender. Ils tendent alors penser quil sagit dune invention
des techniciens. Sensuivent des engagements commerciaux, parfois pris la lgre,
pour se placer vis--vis du clientun peu laveuglette. La technique suivra !.
Probablement, mais quel prix ?
A linverse valuer les risques techniques pose souvent problme aux techniciens des
tudes. Comment valuer les risques dune solution dont on ignore tout dans
linstant ? La frilosit sempare alors du concepteur.
Identifier les risques techniques. Comparez ces risques aux comptences disponibles.
Si ncessaire, rengociez une performance dont lobtention vous parait improbable.
Entre deux positions extrmes, qui vont de lengagement aveugle la peur panique, un
juste milieu est possible. Pour valuer la faisabilit technique, procder de la manire
suivante :
Dfinir clairement les points de risques et en dresser la liste. Par exemple reprendre
les fonctions du systme ou les exigences du client pour lesquelles on na pas
dexprience russie ;

143
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

Faire linventaire des personnes susceptibles de traiter le problme. Il y a


probablement plusieurs personnes pour un mme point de risque. Chacune delle
apporte une comptence spcifique ou un clairage particulier (par exemple :
conception, essais et aprs-vente) ;
Evaluer, point par point et avec les personnes identifies, la probabilit daboutir
un rsultat acceptable ;
Si la probabilit est trop faible, rengocier les performances avec le client ou
reprer des techniques mieux prouves pour satisfaire le besoin.
Ci-joint, modle type d'valuation de la Faisabilit Technique :

Comptence disponible pour traiter le risque Probabilit globale


Nature de Acteur A Acteur B Acteur C Acteur D daboutir une solution
risque Probabilit daboutir et part du risque couverte acceptable

Lengagement contractuel nest pris qu partir dexigences techniques et


fonctionnelles rputes ralisables. Pour linstant, aucun problme technique nest
rest sans solution, et cette entreprise continue prendre des parts de march.1
2- Identifiez et valuez la Faisabilit Calendaire :
Le dlai est la principale cause dinsomnie de nombreux chefs de projet !
Une valuation raliste des dlais ds le dbut du projet vite de faire les pieds au mur
lapproche de lachvement et davoir assumer une agitation gnrale en fin de
projet. Cette valuation prvient aussi le risque de pnalits de retard qui entament
parfois immodrment les marges des entreprises.
Entre dlai raisonnable et risque de perdre affaire

Une fois de plus, les perceptions des acteurs divergent.


Face une concurrence rsolue arracher le march, lingnieur daffaire accepte des
dlais dont la faisabilit est incertaine. Il se place devant une alternative : Conclure
une affaire avec des dlais risques ou ne pas conclure du tout . Press par son
client, il sengage dlai court, parfois mme trop court.

1 . AFITEP, Le Management de Projets Principes et Pratiques , ditions MARE MOSTRUM 1996.

144
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

Ensuite, le concepteur puis le ralisateur se trouve pris dans une course aux dlais.
Certes, la gestion de projet vise une matrise et une rduction significative des dlais
mais elle ne fait pas de miracle. Le challenge, pour ambitieux quil soit, ne doit pas
tre mission impossible .
Si le dlai est contractuel, il est fix avant mme la signature des engagements. Cela
permet de le ngocier trs tt.
La tentation peut tre forte de prendre des marges et de proposer des dlais plus longs
que ncessaire. Cela multiplie les projets conduits en parallle et accrot la complexit
de leur gestion. Plus le dlai est court et plus le nombre de projets grs un instant
donn diminue. La situation sclaircit et la gestion se simplifie.
3- Identifiez et valuez la Faisabilit Financire :
Largent est le nerf de la guerre. Combien de projets sont retards ou
compromis pour des questions financires ?
Dun cot, le trsorier veut connatre les montants et les dates des grosses dpenses
afin de les provisionner. De lautre, le matre douvrage veut savoir qui finance quoi et
quand. Enfin, le chef de projet, appel puiser dans plusieurs budgets a besoin den
connatre les montants et les disponibilits.
Cest alors que suivront les ngociations tardives et tendues; ainsi que, les attentes de
dcisions qui ne le seront pas moins. On aura donc, comme rgle, d'assurer ds le
dpart du projet que les budgets seront disponibles au bon moment et vrifier lorigine
et laccessibilit des fonds en cas de financement multiple :
1. Qui finance quoi et quand dans le projet ? le dispensateur de fonds peut-il se
rtracter ?
2. Lensemble des dpenses du projet est-il entirement couvert ?
3. Les risques financiers sont-ils provisionns ?

Pour sassurer que les budgets seront disponibles, il faut procder dans lordre
suivant :
1. Evaluer les dpenses internes (en fonction du travail raliser) phase par phase
en incluant les risques lis aux incertitudes techniques mais aussi
organisationnelles et sociales. Par exemple, tudes, prototypage, essais et
recettes ou tests commerciaux.

145
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

2. Etudier les dpenses externes (achats, sous-traitance, expertise,) en incluant


les risques dus aux parits montaires, aux engagements des fournisseurs, aux
cours des matires premires. Par exemple, taux de change du dollar, travail en
rgie dun fournisseur, cours de lor ou du cuivre.
3. Positionner chaque dpense dans le temps, ventuellement rpartie par origine
de financement. Par exemple, tudes finances par le client et tudes finances
sur les fonds propres de lentreprise.
4. Etablir un plan de dpenses dans le temps, par budget ou par source de
financement et valuer dans chaque cas la provision prvoir pour couvrir les
risques.
Le rsultat de la prvision gagne en lisibilit sil est mis en graphique. Cela facilite la
communication et la ngociation.
Tableau des Dfenses par priode et par budget :
Montant des dpenses par priode et par budget

Phase de Priode de rfrence budgtaire


projet
Budget P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12

Phase 1 A

Phase 2 A

Phase 3 A

Phase 4 A

Phase 5 A

Total par A
budget
B

Total gnral

Cumule

146
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

1
4- Les Huit principaux risques du Stratge :

Dans le prolongement de l'analyse effectue par Michel Berger et ses


collaborateurs en l'occurrence Jacques Lesourne, Muriel fontugne et Cdric orban
les mthodes d'identification des risques et les moyens mis en uvre pour les contrer
et les rduire s'articulent sur un ensemble des risques.2
Quel est le risque fondamental pour le stratge, selon Jacques Lesourne, bien qu'elle
soit rductrice, il convient d'adhrer la reprsentation classique du stratge comme
personnage, tantt rel tantt mythique, charg de proposer une stratgie au
prsident. En ce qui concerne la stratgie. C'est chercher modifier l'environnement
d'une entreprise si possible de manire irrversible ou empcher qu'il y ait une
modification irrversible de l'environnement au dtriment de l'entreprise. Sur la base
de ces dfinitions, il y a un risque fondamental pour le stratge, c'est le mauvais
conseil. Pratiquement, soit on conseille quelque chose qui se rvle dfavorable, soit
on ne conseille pas quelque chose qui eut t favorable. Au-del de ce risque
fondamental, Jacques Lesourne recense et examine les huit principaux risques du
stratge :

4-1- Le Risque Technologique : 3


Ce risque correspond au fait de n'avoir pas vu si des dveloppements
technologiques sont susceptibles de modifier le cur de mtier d'une entreprise et de
privilgier ainsi l'essor d'entreprises concurrentes. Il est important de noter qu'en rgle
gnrale le risque technologique est prvisible mais il faut beaucoup de temps pour le
surmonter. On peut se tromper fortement sur la vitesse et sur l'ampleur du risque ( la
me
fin du XIX sicle, l'aveuglement de l'Etat franais qui privilgie la marine voile
au dtriment de la marine vapeur. kodak et l'essor des technologies numriques qui
remettent en cause ses comptences en chine).

1 . THIERRY OUGRON, La Conduite de Projets Les 81 Rgles pour Piloter vos Projets avec succs ,
dition DUNOD, Paris 2003.
2 . FRANCOIS JOLIVET, Manager lEntreprise par Projet , ditions EMS, 2003.
3 . FRANK MOREAU, Comprendre et Grer les Risques , ditions dOrganisation, Paris 2002, ISBN : 2-
7081-2784-5.

147
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

4-2- Le Risque du March : 1


Il est possible de citer plusieurs phnomnes :
Il faut faire attention aux problmes des marchs de niche qui deviennent de masse.
A l're industrielle, le cas classique est celui de certaines entreprises qui, face
l'apparition de techniques de production de masse, ont cru se protger en se
spcialisant sur une clientle haut de gamme. Or la production de masse n'a pas que
la baisse des cots comme avantage, elle peut engendrer galement une
augmentation de la qualit, ce qui a comme consquence de faciliter la mise hors
circuit de ces entreprises spcialises.
Ensuite, il faut faire attention la vitesse car, beaucoup d'erreurs stratgiques
Sont dues la vitesse en sous ou surestimant la dure. Les exponentielles de
Croissance sont pernicieuses pour les stratges car elles ne durent jamais jusqu'
Linfini compte tenu de la vitesse de leur croissance et qu' certaines priodes plus
les croissances sont fortes plus il y a des chances qu'il y ait des retournements dans
le taux de croissance. L'exprience de la nouvelle conomie est cet gard
intressante. Les nouvelles rgles de management, acceptant notamment l'absence
de rentabilit immdiate dans l'optique d'un leadership futur, n'ont pas dur
longtemps. Il y aura certes de brillants survivants mais aussi un cimetire de
cadavres. Relier la notion d'exponentielle, projeter de 5 6 ans des taux de
croissance suprieurs 30 % par an. Mais, pour obtenir des chiffres faramineux et
il faut srieusement s'interroger sur la crdibilit de ces chiffres.
Enfin, el est important de ne pas se tromper de nature de technologie. Dans
l'exemple du commerce lectronique, la technologie dpasse largement le cadre des
logiciels concerne la manire d'atteindre et de connatre la clientle, encaisser la
facture, grer la logistique de livraison, etc. ces technologies, qui ne sont pas
videntes, ncessitent un temps relativement long pour qu'elles soient matrises
par les entreprises et assimiles par la clientle. Les entreprises qui bnficient dj
d'une exprience de ces technologies pourront sans doute profiter de cet avantage
concurrentiel mais, les plans trop optimistes risquent d'entraner des dconvenues

1 . FRANK MOREAU, Comprendre et Grer les Risques , ditions dOrganisation, Paris 2002, ISBN : 2-
7081-2784-5.

148
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

srieuses car, il faut faire attention aux entreprises qui, pour tre rentables doivent
tre leader mondial.
4-3- Le Risque de Fausses Complmentarits :
De la fausse complmentarit la brocante, il n'y a qu'un pas. Ce risque
s'explique notamment lors de lopration de rapprochement, qu'il s'adisse de fusion,
d'acquisition, ou d'alliances, il est d'autant plus important que le phnomne de
concentration actuel concerne de nombreux secteurs et va mme au - del en
redfinissant les champs sectoriels (exemple : informatique mdia divertissement).
Il existe des complmentarits qui sont vraies et d'autres qui sont trop faibles pour
justifier certaines oprations et ces fausses complmentarits peuvent expliquer en
partie certains checs.
Jacques Lesourne rappelle que les complmentarits existent souvent sur le plan
commercial. Sur le plan de la recherche et un peu moins sur le plan financier. Il est
important de juger de la ralit de ces complmentarits pour viter des erreurs
stratgiques (exemple : Invensis qui a rachet un grand nombre d'entreprises pour
devenir un acteur mondial du march de l'automatisme et dont la valeur boursire a
chut fortement).

4-4- Le Risque Culturel li au Risque Pays :


Ce risque est clairement difficile juger pour le stratge. Jacques Lesourne
traite d'abord des fausses incompatibilits culturelles. A priori, on peut avoir
l'impression que certaines cultures peuvent tres incompatibles. Certaines entreprises
rsistent des OPA et on peut croire que c'est pour des raisons culturelles. A
posteriori, on peut s'apercevoir parfois que c'tait en raison de l'augmentation de leur
prime de dpart que les dirigeants ont maintenu le mythe ou le mirage de
l'incompatibilit culturelle.
Mais il y a bien videmment des cas de relle incompatibilit (exemple : l'entreprise
la culture recherche/innovation et l'entreprise la culture exploitation commerciale et /
ou production auront probablement des hirarchies de mtiers radicalement
diffrentes) et une problmatique du stratge est d'valuer les chances que ces cultures

149
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

deviennent compatibles et que les quipes de Direction ne quittent pas leur entreprise
le lendemain de la fusion. Pratiquement, la question importante se poser, c'est :
Quel choix stratgique prend-on aprs le rapprochement entre la mthode douce
et la mthode forte ?
Soit on redessine l'organigramme et restructure au lendemain de l'opration, soit on
temporise pour recrer une culture commune. Il n'est pas toujours facile pour le
stratge de choisir parmi le continuum de solutions entre ces deux voies extrmes.
Les risques "pays" sont connus et importants. Mais il faut insister galement sur le
problme qu'ont les entreprises, s'adapter la culture des entreprises d'un autre pays
et qui se rvle tout aussi ardu grer (exemple : les entreprises franaises ont
longtemps connu beaucoup de difficults pour vivre en Allemagne).

4-5- Le Risque des Sous Estimation du Mouvement des Autres Acteurs :


Jacques Lesourne tmoigne d'analyses stratgiques des jeux d'acteurs souvent
insuffisantes car elles insistent sur les acteurs cls et omettent les groupes moyens
souvent porteurs de changement et capables de dveloppement. L'exprience montre
ainsi qu'il y a toujours des acteurs oublis. A ce sujet. La prospective permet d'tablir
des scnarios intgrant ces acteurs.

4-6- Le Risque de la Mode :


Le milieu des affaires est un milieu de modes. Ces modes ne sont pas forcment
creuses, chaque mode ajoute quelque chose ce que savait
Avant mme si parfois elle fait oublier ce que 'on savait avant.
Jacques Lesourne insiste notamment sur la mode de l'effet de taille, il est trs
gratifiant pour un dirigeant d'tre dans une entreprise dont la taille et les effectifs
augmentent. La croissance offre en plus des perspectives de carrire plus importantes
et estime qu'on a tendance surestimer l'effet de taille.
Or la taille, aujourd'hui, ce n'est plus uniquement la taille de l'usine. Au-del d'un
certain nombre de personnes c'est contre productif. Quand le Directeur ne connat
pas tout le monde, les risques sociaux commencent natre et il n'est pas trs bon que

150
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

des units de production aient des effectifs trop larges. Le problme de taille peut aussi
se produire pour les marques.

4-7- Les Risques Institutionnels :


Les risques institutionnels sont des risques qui ne sont pas directement de la vie
des affaires auxquels sont confronts les stratges.
La question se poser est la suivante :
Existe-t-il des risques institutionnels dans l'espace union europenne-Amrique
du Nord ?
Jacques Lesourne conclut son intervention sur le fait que cette liste de risques exige
une stratgie en dmontrant que le risque majeur du stratge c'est que son entreprise
n'adopte aucune stratgie par stratgie, il entend prendre des dcisions adaptes aux
circonstances mais avec une certaine ide de ce que l'on cherche faire dans le moyen
et long terme.
La prospective joue un rle diffrents moments dont, notamment, la veille
technologique, l'valuation du taux de croissance des marchs, et l'estimation des jeux
d'acteurs.

4-8- Risque Management et Stratgie :


Le Risque management couvre les diffrentes activits et s'adresse aux acteurs
internes mais aussi aux diffrentes parties prenantes de l'entreprise. Le management
intervient de manire prospective court et moyen terme et de manire prventive ou
curative dans le prsent. Il vise identifier et anticiper les vnements, actions ou
inactions susceptibles d'impacter la mise en uvre de la stratgie dans un horizon
donn, dfinir les options de traitement et s'assurer qu'une option optimale est
choisie. Il faut aussi s'assurer de la mise en uvre de cette option et contrler
l'efficacit de la solution retenue par rapport aux attentes.
Les options de traitement en matire de gestion de risques visent augmenter,
maintenir ou diminuer la prise de risques. Pour se faire, deux types d'approche
existent. On peut soit transformer l'organisation, changer les comportements mettre en
place des procdures pour faciliter la prise de conscience, etc. soit transfrer les

151
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

risques des tiers plus aptes par leur technicit, qualit, ou surface financire, grer
les risques et un profit au socital.
L'approche dpend des objectifs fixs, soit il existe une volont d'identifier les risques
majeurs pour valider une stratgie ou s'assurer de sa mise en uvre soit il y a un
besoin d'une vision plus minutieuse pour s'assurer de l'efficience oprationnelle. Dans
le premier cas. Il faut procder par tapes :

Quel est le modle conomique de l'entreprise et quel est son environnement ?


Quel est son horizon temporel ?
Quelles sont les units de mesure : temps d'impact et probabilit de survenance
d'vnement / action / inaction ?
Quel est l'univers de risque permettant d'tablir un rfrentiel de base pour les
interviews des acteurs de l'entreprise et l'identification des risques ?
Il s'agit ensuite d'laborer des scnarios qui permettent d'analyser des situations de
cumul, de corrlation, de compensation, ou de cas extrmes. Des modles
mathmatiques peuvent tre utiliss et pour laborer ces scnarios, il faut s'intresser
au pass de l'industrie et du pays, des tendances et aux diffrents environnements
conomiques, sociologiques, judiciaires, etc. A cet gard, l'intrt majeur des
prospectivistes repose dans leur capacit laborer des scnarios moins consensuels et
1
plus originaux en termes d'volution du futur.

1 . FRANK MOREAU, Comprendre et Grer les Risques , OP.cit

152
CHAPITRE III : Mise en place du pilotage stratgique

Conclusion :

Le changement Stratgique peut tre tudi en tenant compte de plusieurs


lments. En effet, selon la littrature et les recherches effectues par des praticiens
dans des entreprises, il est source de plusieurs typologies. Nous remarquons cependant
que les types du changement selon la nature regroupent les spcificits du changement
en tenant compte aussi bien de son ampleur, sa profondeur et son rythme ainsi que les
vnements externes l'entreprise. Ces changements sont adopts par les dirigeants en
tenant compte des ressources aussi bien matrielles, financires qu'humaines. Il est
question de savoir le ct oprationnel de cette stratgie adopte par ces dirigeants
pour assurer la gestion de ces changements et la raction des membres de
l'organisation. C'est ce qui fera l'intrt de notre cinquime chapitre traitant le
management oprationnel du changement.

153
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement

Introduction :
Le management oprationnel se caractrise comme tant la mthode adapte
la situation pour guider les acteurs oprationnels dans le renouvellement de leurs
pratiques et enfin un dispositif cohrent dactions. Ce type de pilotage vient pour
concrtiser les axes fixs par les dirigeants lors du lancement du projet. Ce chapitre est
compos de quatre sections cites ainsi :

La premire section prsente le management de projet comme un outil au service du


management du changement, ses principes qui ont t adapt pour construire un cadre
logique dactions en vu de un dispositif pour dfinir et organiser le projet, le mettre en
uvre, lvaluer et le boucler.

La deuxime section portera sur le cadrage de laction, il sagit de dfinir le projet,


analyser lexistant, situer le problme, formuler les objectifs atteindre, identifier les
diffrentes stratgies adopter et enfin la recherche et le choix de la solution adquate.

La troisime section est la phase de mise en pratique du projet de changement, il faut


dabord le planifier dans le temps, laborer un plan daction et mettre disposition des
acteurs les moyens ncessaires. La mise en uvre du plan daction commence par
lexprimentation et se concrtise par la gnralisation des rsultats.

La quatrime section au suivi de limpact motionnel du changement sur lindividu,


la confiance doit tre gre dans le temps au fur et mesure de lavancement du
processus. Un accompagnement laide des outils tels que linformation, la
communication et limplication des salaris est plus que ncessaire au passage la
nouvelle situation.

155
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement

SECTION 1 : LE MANAGEMENT PAR PROJET


1- Introduction la dmarche :
Le management oprationnel du changement est la phase de mise en uvre
concrte du processus qui va permettre de passer de la situation actuelle la situation
vise. Une fois lanalyse stratgique de la situation de lentreprise a t faite, la vision
est bien claire, il sagit de passer laction et de mettre en pratique les moyens pour
aboutir a cette position stratgique. On exprimente donc une nouvelle manire de
faire les choses, ou on tente dabandonner les anciennes pratiques pour en acqurir les
nouvelles. Elle se traduit par la mise en uvre oprationnelle du changement, ce
changement en tant que projet appelle lutilisation des techniques de management de
projet, ds lors le mot projet est attach dsormais la notion de changement.
Partant du principe que lentreprise se trouve tout moment oblige conduire des
projets, dont les finalits sont dordre technique ou conomique et mobilisent
fortement les acteurs de lentreprise, on peut citer entre autres : dveloppement de
nouveaux produits, mise en place dun systme dinformation, introduction dune
nouvelle technologie, rduction des cots et dlais.
La dmarche constitue accrocher le wagon du changement au train de ces
projets, c'est--dire profiter de cet engagement dans les techniques et mthodes pour
dployer de nouveaux comportements et un nouveau mode de management, le
management par projet qui se prsente comme la solution la mieux approprie aux
problmes socio-conomiques actuels. Tout le long de ce chapitre on fait des zooms
sur le cas du plan de renouveau de Nissan qui nous parait un exemple parfait de
lassociation du changement au management par projet travers lemploi des quipes
multifonctionnelles, processus de dveloppement par tape1

2- Les principes de la dmarche :2


Le management par projet se voie diffrent du management classique par ce quil
apporte en plus, en effet il ajoutes aux fonctions habituelles de dcision, de ralisation,
de coordination et de gestion attribues aux gestionnaires trois autres fonctions :

1 . Alain COFFINEAU, directeur associer de BPI . webzinmaker.com


2 . FRANCOIS JOLIVET, Manager lEntreprise par Projet , ditions EMS, 2003.

156
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement

mobilisation, facilitation et de pilotage de projet ce qui lui donne lexclusivit du


management du changement et pousse certains se poser la question : si la
management par projet est le management du changement, alors le reste du
management est pour le statu quo.
Avant de passer en revu les diffrentes tapes dlaboration dun projet, nous devons
connatre quest ce quun projet ?
Lassociation franaise de normalisation (AFNOR) dfinit un projet comme un
systme complexe dintervenant, de moyens et dactions constitu pour apporter une
rponse une demande laborer pour satisfaire au besoin dun matre douvrage ;
le projet implique un objet physique ou intellectuel, des actions entreprendre avec
des ressources donnes .1
Une autre dfinition apporte par le Projet Management Institue (PMI) selon laquelle
un projet est toute activit ralise une seul fois, dot dun dbut et dune fin
dtermine et qui vise crer un produit ou un savoir unique .2
Dans une approche de management de projet, un projet est considr comme
Un ensemble coordonn dactions raliser qui mettent en jeu des comptences
transversales diffrentes fonctions dun organisme pour atteindre un objectif,
concrtiser une intention .
Il prsente selon AFITEP le plus souvent une grande complexit, et fait intervenir
des disciplines, trangres les une aux autres, dont il faut coordonner les activits
parfois contradictoires .3
Manager un projet consiste animer des personnes et des groupes en vue de raliser
un objectif dans un dlai fixe, en leur proposant un cadre logique daction et un
dispositif pour dfinir et organiser le projet, le mettre en uvre, lvaluer et le boucler.
Linstauration dun processus de changement dans une entreprise correspond la
volont den mobiliser les ressources internes pour faciliter latteinte des objectifs
stratgiques de lentreprise notamment maintien et dveloppement de sa comptitivit.

1 . FRANCOIS JOLIVET, Manager lEntreprise par Projet , ditions EMS, 2003.


2 . http://www.pmi.org
3 . AFITEP, Le Management de Projets Principes et Pratiques , ditions MARE MOSTRUM 1996.

157
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement

3- Droulement global de la mthodologie dun projet :


La dmarche du management oprationnel dun projet de changement passe par trois
cycles principaux que nous pouvons les subdiviser en tapes :

Premire tape : Analyse diagnostique


Dans cette tape, le stratge ou le manager dfini la vision globale du projet et collecte
toutes les informations disponibles et non disponible en faisant appel des socits
spcialise en informations afin de pouvoir donner le maximum possible de
propositions dans la prochaine tape, aussi il procde l'analyse critique de lexistant
pour pouvoir chiffrer sa base de donnes et mesurer l'effet de leviers de cette analyse.

Deuxime tape : Recherche de solutions


Cette tape consiste trouver les solutions idales sur la base des choix prsents
aprs l'tude de l'analyse de l'existant faite auparavant et puis l'laboration du plan
daction qui procde la mise aux points des tape de projet en respectant ses dates
calendaires afin d'arriver la fin du projet du changement temps.

Troisime tape : Mise en uvre des solutions


Cette dernire tape concerne la mise en uvre du plan daction tabli auparavant,
elle consiste aussi l'valuation, suivi des rsultats et analyser les carts constats lors
de la ralisation du projet du changement.
3- Les tapes du processus de projet :1
1- Dfinition de lobjectif
1.1- Formulation du changement effectuer.
1.2- Elments danalyse gnrale de la situation : environnement externe, analyse
systmatique, champs des murs.
1.3- Validation reformulation de lobjectif, avec ses consquences internes et
externes.

1 . GILBERT RICHARD MBALA, diriger et motiver, secrets et pratiques ditions dOrganisations, Paris
1996

158
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement

2. Analyse de la situation
2.1- Identification et carte de partenaires
2.2- Analyse des pouvoirs de promotion, dentrave, dinfluence.
2.3- Analyse des normes/modles sociaux.
2.4- Analyse du style des principaux dirigeants et responsables.
2.5- Mise en vidence des facteurs dterminants de la situation, des atouts et des
contraintes.
3. Recherche des modes dactions que faire en :
3.1- Organisation.
3.2- Communication.
3.3- Formation.
3.4- Style de direction ou de conduite de projet.
4. Elaboration des scnarios
4.1- Choix des normes ou des critres dtablissement des scnarios.
4.2- Elaboration des diffrents scnarios.
4.3- Passage au crible des critres de choix : moyens, temps, cots, consquences.
4.4- Evaluation budgtaire du scnario retenu.
4.5- Etude critique : le scnario traite- til le problme et permet til datteindre
lobjectif.
5. Etablissement du plan daction et du calendrier.
6. Procdure de suivi et des corrections.1

1 . GILBERT RICHARD MBALA, diriger et motiver, secrets et pratiques op.cit

159
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement

SECTION 2 : LE PROJET CIBLE

1- Dfinition du projet :
La direction gnrale dfinit la vision pour lentreprise y compris les objectifs
conomiques et qualitatifs cibles. La dfinition des objectifs passe videmment par un
diagnostique de la situation qui prvaut et faire apparatre le problme que lon veut
rsoudre, c'est--dire expliquer lorigine du changement et sassurer de la validit du
problme et donc la pertinence de la solution et du fondement du changement.
Cette phase est primordiale et absolument indispensable elle est le point cl dans la
russite ou lchec du projet.
Une dfinition parfaite, non pas seulement du pourquoi du projet, c'est--dire lobjectif
vis mais toutes les ides traduites globalement en objectifs, rsultats et activits.

2- Analyse critique de lexistant :


Il sagit de commencer ltude de la demande c'est--dire la demande mane
des acteurs de lentreprise, ceux qui ont prouv la ncessit de changer, ils lont fait
selon leur visu de la situation et de leur reprsentation du dysfonctionnement.
Lobjet de ltude de la demande est dclairer la situation et comprendre les
motivations des demandeurs et pour en consquences la recherche des origines et de
llargir pour cerner dautres aspect qui peuvent leur chapper et qui forment la
problmatique globale.
Un projet bien instruit qui rpond aux besoins rels dun groupe cible doit
ncessairement se baser sur une analyse correcte et complte de la situation donn.
Lanalyse critique peut permettre selon Annie BARTOLI et Philipe HERMEL :
De connatre et dobjectiver les vrais problmes de lorganisation, ainsi que les
atouts sur lesquels il sera possible de sappuyer.
De reprer lensemble des acteurs qui de prs ou de loin, risque dtre touch par
les premires actions de changement.
De cerner les opinions et perceptions des personnels concerns quant aux
dysfonctionnements majeurs et aux possibilits de les rduire.

160
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement

De comprendre les besoins majeurs et les attentes insatisfaites, souvent sources de


motivation profonde et de contre performance.
De lancer une dynamique de changement participative dans lorganisation, il sagit
dengager une dmarche de ngociation, formelle ou informelle dune faon
approcher dune convergence dopinions sur la forme de la recherche de solutions,
et se mettre daccord sur les rgles de jeux avant de se lancer dans le vif du
problme.
Il y a plusieurs faons danalyser une ralit. Les tudes des experts apporteront des
rponses aux questions poses.
2.1- Lanalyse du problme :
Lanalyse des problmes est ltablissement des relations causes effets entre des
facteurs ngatifs dune situation existante cette analyse vise identifier les goulots
dtranglement rels importants et prioritaires pour lentreprise.
Cette dmarche gagne en valeur quand elle est galement faite sous forme de runion
ou atelier en groupe auquel participent les parties concernes. Cette dmarche peut tre
combine avec dautres telles que les tudes techniques, conomiques et sociales dont
les rsultats peuvent tre ajouts lanalyse en groupe.
2.2- Analyse des objectifs :
Lanalyse des objectifs vient en seconde position, elle est une dmarche
mthodologique permettant :
- De dcrire la situation future qui prvaudra lorsque les problmes auront t rsolus.
- Didentifier et de hirarchiser les objectifs.
- De visualiser les relations moyennes fins dans un diagramme.
Les tats ngatifs du diagramme des problmes sont convertis en tats positifs
atteints, par exemple :
La diminution de la production deau potable est convertis en production de leau
potable amliore tous ces tats positifs atteints sont prsents dans un diagramme des
objectifs ou la hirarchie moyens fins se trouve visualise.
La dfinition de lobjectif doit donc exprimer immdiatement et facilement la
diffrence par rapport la situation actuelle.

161
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement

Pour certains objectifs, la recherche des solutions passe par une tape de
Benchmarking et une analyse stratgique concurrentielle.
La technique du Benchmarking selon Jean BRILMAN permet entre autres de poser
des objectifs ambitieux et dacclrer le rythme du changement.

2.3- Analyse des stratgies :


Cette tape permet :
Didentifier les diffrentes stratgies pour atteindre un objectif spcifique ;
De choisir la stratgie adopter pour lintervention.
Dans le diagramme des objectifs, les diffrents ensembles dobjectifs de mme nature
sont appels stratgies. Il faut choisir la (ou les) stratgies de lintervention future, ce
choix sopre en utilisant un certain nombre de critres est laisse au chef de projet, ils
peuvent tre par exemple en relation avec : priorit des parties concernes, budget
disponible, probabilit de russite, priode couvrir etc.

2.4. Recherche et choix des solutions :


Dans cette phase comme, cest la recherche des solutions aux problmes dj poss qui
sera aborde, mais il faut au pralable mettre en vidence certaines prcautions.
La ou les solutions ne peuvent sortir du ralisable, c'est--dire la conception des
solutions doit prendre en considration les objectifs et les frontires de laction, ds le
dbut, il faut dterminer les points interdits qui peuvent mettre en contradiction ou
en pril lorganisation tout entire.
Plusieurs scnarios peuvent tre prsent dans chaque solution on doit passer en crible
des critres de choix, moyens, temps, cots, consquences sur le fonctionnement de
lentreprise.
Lenchanement des activits pendant ltape de recherche et conception des solutions
par axe damlioration est le suivant :
1. Recherche des meilleures pratiques relatives laxe damlioration en interne, chez
la concurrence ou aprs dautres industries.
2. Analyse des attentes des clients sous la forme dun questionnaire crit ou
dentretien.

162
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement

3. Sances de brainstorming pour rechercher la solution idale, des experts externes


peuvent tre sollicit pour enrichir la recherche.
4. Dveloppement des diffrentes options, chaque option devrait dfinir la cible vers
contribution la vision, des rsultats attendus et de leur faisabilit de mise en
uvre.
5. Lanalyse des forces et faiblesses de chacune des options au regard de leur
contribution la vision, des rsultats attends et de leurs faisabilits de mise en
uvre.
6. Slection dune solution, enrichissement et validation auprs des parties prenantes
concernes dans toute lorganisation.
7. Finalisation de la solution retenue sur la base des ides et recommandations
supplmentaires apportes.
8. Dveloppement dun plan de mise en uvre, prenant en compte les diffrences de
positionnement des acteurs par rapport au changement.1

3- Recherche de modes dactions :


3.1- Organisation :
La dtermination des partenaires de la dmarche de changement passe par lanalyse
des acteurs concerns par le changement, la confrontation des objectifs et
lidentification des pouvoirs existants ces actions vont consquence de mieux identifier
les rsistances davoir une communication adapte.
La difficult est dapprhender une vaste population sans nier les individualits et
avoir un maximum dobjectivit dans lanalyse.
Les acteurs peuvent se distinguer par rapport leur rle dans le projet en :
Les promoteurs du changement : Sont composs des dcideurs, des
prescripteurs, des installateurs.
Les utilisateurs : Ils reprsentent les cibles du changement ou les acteurs
concerns, typiquement ceux-ci sont le personnel qui emploiera le nouveau

1 . AMINE BARTOLI et PHILIPE HERMEL, Piloter lentreprise en Mutation une Approche Stratgique du
Changement , ditions dOrganisation, Paris 1986.

163
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement

systme, procd ou la technologie et inclus tous qui sont une source ou


destinataire dinformation du systme.

Les poches de rsistance ne sont pas priori dans les deux groupes qui sont les
promoteurs du changement, les rsistances au changement se localisent le plus souvent
chez les utilisateurs qui nont aucun intrt promouvoir le changement, les auteurs de
pratiques de la conduite du changement citent trois types de comportements qui
peuvent tre distingus.

Les proactifs : sont favorables au changement et se positionne comme


prescripteurs on estime quils reprsentent 10% des acteurs concerns.
Les passifs : sont en attente dun rsultat probant ils veulent tre scuriss ils
reprsentent la majorit des utilisateurs, soit environ 80%.
Les opposants : qui reprsentent 10% sont contre le projet et avancent
systmatiquement des arguments contre.
3.2- La communication et le marketing interne :
Dans tout projet de changement, il est ncessaire de communiquer, on parle de
marketing interne parce que celle-ci est dploye selon une logique marketing en
fonction des cibles mais il ne suffit pas simplement de communiquer il faut tenir
compte de linterprtation de chacun, la communication transmise doit tre assimile,
ce qui ncessite la mobilisation dun langage et des supports adquats.
Un plan de communication formel qui identifie les raisons du changement, les activits
clefs et les responsabilits est un lment essentiel de communication efficace. Le plan
doit se concentrer sur le marketing du changement en instaurant la comprhension et la
mobilisation au changement partout dans lentreprise.
La communication en haut et en bas de la structure dorganisation doit aussi tre
ouverte et permettre tous les participants y compris le corps social de fournir leurs
opinions et avis sur le processus, indpendamment de quils soient positifs ou
ngatifs.1

1 . FRANCOIS JOLIVET, Manager lEntreprise par Projet , ditions EMS, 2003.

164
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement

Le graphe ci aprs dtermine le sens de la communication.

Stratgie

Communication Communication de
institutionnelle motivation

Direction gnrale ensemble des acteurs

Collectif individuel

Communication
dappropriation Communication
mtier

Comit de direction
Management

Oprationnel

Les Formes de Communication du Changement 1

1 . AMRAOUI ABDEL KADER , Management du Changement dans Une Entreprise Algrienne , thse de
magistre , universit de Tlemcen 2007/2008

165
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement

Les mthodes qui peuvent tre employes pour la communication et le marketing du


changement incluent entre autres :

Participation dans le processus de prise de dcision.


Bulletins de projet ; revues dentreprise ou intranet.
Briefings ; ateliers de travail ; prsentations interactives.
Vido ; runion dinformation.

3.3- Formation et Apprentissage :


Serge ALICIAN et Dominique FOUCHER prsentent la formation quelque soit sa
forme comme stimulant du changement
Il faut donc, en permanence, que les dirigeants et cadres souvrent sur lextrieur,
se forment, voyagent, participent des colloques pour intgrer dans leurs tte les
mutations de lenvironnement et les transmettre leur collaborateurs.
Le support de formation reste alors dfinir notamment par lavnement de supports
lectroniques qui ont boulevers fondamentalement les pdagogies par leur capacits
de transfert de connaissance, choisir entre le E-learning ou une formation
prsidentielle, ensuite le choix des lieux simpose, formation sur site ou lextrieur
de lentreprise.
Toutes les rponses apportes forment le plan de formation ncessaire pour manager le
changement et apaiser les rsistances gnres par le dficit en formation.
La qualit de la formation est considre comme le retour sur investissement dune
formation engage, ceci implique que lvaluation pendant et aprs la formation est
trs importante puisquelle conditionne en partie laboutissement du processus du
changement.
A- Lapprentissage du changement :
Le changement conduit souvent un apprentissage par des sujets, de nouvelles
mthodes ou manire par exemple : changement de fonction, rpartition des tches
dans une quipe de travail, formalisation des procdures etc.

166
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement

Selon la classification dEDWARD Hall anthropologue lcole PALO ALTO,


reprise par Franoise KOURILSKY-BELLIARD :
Lapprentissage informel recouvre lensemble des activits apprises
inconsciemment, le plus souvent par imitation de modle, ces apprentissage se sont
intgrs peu peu dans notre vie pour devenir des signes culturels, dailleurs les
voyages ltranger est un exemple concret.
Lapprentissage formel quant lui il est impos par une autorit qui commande sans
explications : lorthographe, la grammaire.
Lapprentissage technique associe lacquisition dapprentissage formel mais aussi
des techniques qui sont enseigns, expliqus puis expriments pour tre finalement
intgrs par lindividu. 1
Apprendre fait appel lusage des trois formes dapprentissage et le changement tant
rsultant de lapprentissage, il faut donner la dmarche dapprentissage lintrt
quelle mrite dans le processus de changement A. BENDIABDALLAH cite cinq
tapes conscutives ncessaires pour apprendre.

Dcouvrir : il sagit de placer le collaborateur en situation relle pour avoir une


vue densemble et apprcier la complexit des interactions, la difficult les
maitriser, et les comprendre. Exemple initialisation lutilisation dun ordinateur,
avant tout il faut prsenter la machine, son utilit.
Comprendre : aider le collaborateur reprsenter, modliser en vacuant tous les
bruits qui empche de comprendre, ainsi on arrive dcomposer lensemble en
sous ensemble qui forment le systme entier.
Savoir : il sagit dune acquisition formelle, une formation thorique.
Savoir faire : cest ltape de lapprentissage technique, comment appliquer la
thorie sur situation maquette, simulation de la ralit

Dans notre exemple, lessai est permis sur lordinateur sans risque, matriser le savoir
faire se fait par le temps et la pratique.

1 . FRANCOISE CURILSKY BILLIARD, Du Dsir au Plaisir de Changement , ditions DUNOD, Paris


1999.

167
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement

Faire : cest ltape dcisif, consiste prolonger le collaborateur dans le rel afin
dintgrer savoir et savoir faire dans laction, cest un pas pour acqurir un degr
supplmentaire de libert face la complexit quon a vit daffronter au moment
de la dcouverte de la chose, larme qui nous donne confiance nous mme cest le
savoir et le savoir faire. .1

Linsertion du collaborateur dans son nouveau contexte passe par ladaptation des ses
nouvelles apprentissages, cest en modifiant le systme par rapport leurs capacits
relles que les individus le mettront leurs mesures en essayant de complter ou
reconstruire des rgles existantes cela dpend toujours de laptitude au changement.
Laptitude au changement nest pas le seul favoriser lapprentissage en effet ce
dernier comporte un aspect dynamique selon YVES-FREDERIC LIVIAN cet aspect
lui fait adopter des chemins pas toujours conformes ceux prvus au dpart. Cest que
les individus ont une dynamique propre et un potentiel dvolution quon ne connait
pas toujours lamplitude lavance, cest pourquoi les managers du changement sont
obligs souvent redresser et ajuster leurs itinraire (revoir les objectifs, revoir le
timing de la mise en uvre, renforcement ou allgement auprs de certains individus).
Le changement devrait tre considr comme une problmatique globale pour
lentreprise et sappuyer sur un des principes de la systmatique un changement de
premier ordre correspond un changement de second ordre pour cela il faut voir
lapprentissage comme faisant partie intgrale du changement changer ncessite
apprendre, apprendre ncessite du temps. La russite selon Daniel BELET passe donc
par un nouveau mode managrial maitrisant les processus dapprentissage. Il lappelait
management de lapprenance ce qui prsente une nouvelle approche du
changement en rupture totale avec lidologie hirarchique et du pouvoir taylorien,
sera une source dun nouveau paradigme du changement impliquant le potentiel
humain dans la cration de valeur pour lentreprise apprenante.

1 . BENDIABDELLAH, Le Changement Managrial , Universit de Tlemcen 2005.

168
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement

B. Style de pilotage ou de conduite de projet :


Le style de pilotage est adapt selon la situation, les collaborateurs et la phase dans
laquelle se situe le processus. Le style doit tre directif au moment du lancement du
projet pour impliquer les acteurs et les faire adhrer au processus et voluera en
fonction de lavancement du projet. Donc il est :

Directif : le pilote dfinit les taches accomplir et supervise de prs la ralisation


(pour les cadres peu motiv, peu comptents)
Participatif : le pilote cherche la collaboration des acteurs pour dfinir les objectifs
et les taches (pour les cadres comptents, mais peu motivs).
Coaching : le pilote donne les orientations, rpond aux questions, en courage les
initiatives personnelles des acteurs (pour les cadres motivs mais peu comptents).
Dlgatif : le pilote laisse les acteurs dcider des taches accomplir (pour les
cadres trs motivs et comptents).

169
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement

SECTION 3 : CONDUITE ET EVALUATION DE LACTION

1- La planification du processus de changement :


La planification dans le temps des actions menes dans le cadre dun processus
de changement obit la mme rgle de management de projet, il faut prvoir le temps
ncessaire pour accomplir les diffrentes phases, de ce fait la planification est un outil
de pilotage condition quelle soit prcise et raliste pour viter tout drive ou
drapage toute fois il ne faut pas occulter les points ci aprs.
La planification du processus en gnral est confie lquipe du projet, tandis que
les quipes de comptences sen chargeront de la planification du calendrier de
travail savoir conception et mise en uvre.
Eviter dtaler le processus plus de vingt quatre mois pour ne pas gnrer la
lassitude et perte dnergie et enthousiasme des salaris.

VISION MOBILISATION
CONCRETISATION

Dans ltape de mobilisation, il faut crer un sentiment durgence chez les acteurs pour
semparer de leur adhsion la vision.
Convaincre de la ncessit de changer et sengager dans un processus de
changement par le biais de diffrents outils de communication (organisation de
sminaires de mobilisation et ou cration datelier de rflexion en groupe) afin de
dbattre la situation problmatique actuelle et les opportunits damlioration et
surtout les avantages attendus pour les individus et lentreprise.
Fixer ds le dpart des objectifs court terme afin de maintenir par la suite la
mobilisation des acteurs.
Communiquer des rsultats tangibles intervalles rguliers pour garder un degr
lev de mobilisation.

170
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement

2- Elaboration dun plan daction :


Cette phase est trs dlicate car, elle suppose le dpassement du stade de la
dcision pour intgrer les conditions dapplication de cette dcision. Elle comprend les
notions de programmation, planning davancement des travaux, rpartition des rles,
mise disposition des moyens, dispositif de suivi de lavancement et analyse des
carts.
En dautres termes, cest la phase de planification visant la concrtisation des objectifs
tangibles (quantifiables) et intangibles (comportement et pratiques), ces derniers
garantissent la prennit des changements.
Llaboration du plan daction se fait en cascade, c'est--dire que le projet est
subdivis plusieurs microprojets comportant des axes damlioration.
Benoit GROUARD et Francis MESTON proposent une dmarche, nous la reprenons
brivement :
Pour chaque quipe de comptence dfinit pour laxe damlioration dont elle a la
charge de concrtisation :
Objets oprationnels ;
Les actions ncessaires ;
Les moyens humains, matriels et financiers ;
Les indicateurs oprationnels qui permettent de suivre les rsultats et donner u sens
aux actions.

2-1- Mise en uvre du plan daction :


Plusieurs chercheurs mettent laccent sur limportance dafficher de bons rsultats ds
le dbut du processus de changement, ce qui appelle commencer la mise en uvre
par les solutions qui auront des amliorations immdiates. Au del de son impact
conomique, elles contribuent renforcer ladhsion des salaris impliqus au
processus.
Il sagit de dresser auparavant une matrice de classement des opportunits de progrs
reprenant les amliorations les plus simples raliser et gnrant des bnfices
importants.

171
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement

La mise en uvre des solutions doit transiter par une tape intermdiaire avant de
gnraliser lensemble de lorganisation.
A- LExprimentation :
Il est attendu de cette exprimentation de tester la faisabilit des cibles proposes
dans le plan daction pour les axes damlioration et ventuellement dadapter ces
cibles, de tester une approche de mise n uvre dune certaine maturit pour pouvoir le
gnraliser, ensuite et afin de renforcer limplication et lengagement de tout les
acteurs en voyant les premiers succs.
Le droulement de lexprimentation peut se faire comme suit :
1. Dfinir clairement les nouveaux rles, responsabilits e tches des utilisateurs,
en prenant soins de comprendre et de rpondre leurs questions ou craintes,
didentifier et traiter les obstacles, danticiper et traiter les rsistances ;
2. Former les utilisateurs leurs rles, responsabilits et tches ;
3. Mettre en place les composantes qui constituent le corps de la solution mettre
en uvre ;
4. Laisser les utilisateurs accomplir leurs nouveaux rles, prendre en charge les
nouvelles responsabilits et mener bien les nouvelles tches ;
5. Evaluer avec les utilisateurs leurs performances, c'est--dire la conformit de
leurs actions avec le mode cible ;
6. Laisser les utilisateurs appliquer la conclusion de lvaluation pour faire voluer
leur faon de faire et leur comportement en cohrence avec les objectifs de
laxe damlioration tests ;
7. Procder une valuation continue pour corriger tous les carts de performance
qui peuvent tre relevs jusqu lobtention des changements projets ;
8. Connatre les bonnes performances et communiquer les succs au reste de
lorganisation.
B- La Gnralisation :
Une fois les testes sont concluant et les rsultats ont t jugs probantes, on passe
ltape de gnralisation c'est--dire la mise en uvre du changement au niveau des
autres entits.

172
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement

Pour lensemble prcdent, la phase dexprimentation du logiciel au niveau rduit a


permet de lajuster et ladapter en fonction des besoins des utilisateurs et les
spcificits de chaque unit, viter de reproduire les erreurs et intgrer de nouvelles
fonctionnalits.

3- Pilotage des actions de changement :


Piloter cest garder le cap et assurer de maintenir lquilibre jusqu laboutissement
de lopration. Pilote consiste assurer les activits selon lapproche intgre du
management du cycle de projet.

Le pilotage de projet consiste selon les auteurs aux actions suivantes.


1- Mettre en place une structure de dcision commanditaire, comit dorientation,
comit dcisionnelle.
2- Mettre en place une structure de pilotage : pilote, quipe de projet, groupe de
pilotage, correspondants projets, rseaux.1
Le pilotage se prsente comme un contrat entre les commanditaires du projet et le
pilote, les premiers sont les sponsors, vtus dune autorit et un pouvoir
organisationnel suffisant pour introduire le changement et le soutenir pendant sa mise
en uvre, ils assurent galement la disponibilit des ressources ncessaires pour
raliser le projet.
Il permet de lgitimer lquipe de projet qui doit demander aux acteurs de raliser des
tches sans pour autant avoir de liens hirarchiques. Le sponsor dun projet ne peut
tre quun PDG, DG qui couvre lensemble des acteurs concerns par le changement,
il doit exprimer explicitement sa position vis--vis du projet et fournir aux acteurs des
signes tangibles et rguliers de sa volont de mener les changements terme, exercer
une certaines pression sur certains acteurs cls et rcompenser les collaborateurs
mritants.

1 . SERGE RAYNAL, Le Management par Projet , ditions dOrganisation, Paris 2000.

173
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement

3 .1- Choisir le leader du changement :


Le Chef de Projet :
Le sponsor du changement doit tre un cadre suprieur ayant lautorit
suffisante pour amorcer le processus du changement et la capacit de le supporter
jusqu sa mise en uvre.
Indpendamment de notre volont, un changement tend sincarner dans une figure ou
moins dote en charisme en lgitime ou en autorit et avec qui celui-ci finit souvent
par sidentifier dailleurs, il est remarqu que des changements ne commencent
quavec la nomination dune nouvelle personne la tte dune organisation.
La notion de leadership semble aussi importante que dlicate dfinir : elle rassemble
une capacit faire partager une vision, assurer la cohsion dune quipe, impulser
un rythme, couter, dcider, dlguer, a motiver des individus donc le rle du
leadership dans le management du changement nest pas dmonter.

Lquipe de pilotage :
Une question se pose, chaque fois quon aborde le problme de mise en uvre du
changement :
A une quipe fonctionnelle ?
A des gens qui ne sont pas fonctionnels ?
Ou carrment des gens de lextrieur de la boite (consultants) ?
Pour rpondre ces questions David AUTISSIER et Jean Michel MOUTOT font une
distinction entre les deux premiers cas le responsable fonctionnel est avant tout
lavocat du systme alors que le responsable de conduite du changement est lavocat
des acteurs concerns par le changement
Par contre lintervention externe aura pour mission :
Aider lanalyse le consultant tant dtach de lactivit quotidienne et des jeux de
pouvoir interne, il pourra prsenter une analyse objective de la situation.
Apport mthodologique il peut aider laborer les plans daction, fournir les outils
danalyse et diagnostic.
Implication dans laction il peut jouer un rle daccompagnement en participant
la formation servir dinterface les niveaux hirarchiques.

174
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement

3.2- Constituer lquipe de projet comit de pilotage :


Les auteurs de lentreprise en mouvement assignent lquipe de pilotage du
changement les rles ci-aprs :
Aider la direction gnrale dfinir les axes damlioration partir de la vision
tablie, puis mettre en uvre le processus.
Assurer la planification btir lensemble du calendrier.
Fournir les mthodes de conduite du changement aux quipes de comptences et
les assister.
Faciliter lensemble du processus en participant au groupe de travail, en identifiant
et rsolvant les problmes rencontrs.
Contribuer assurer la cohrence densemble du processus de changement la fois
sur un plan oprationnel.
Plus gnralement piloter le processus de changement.
Les membres de lquipe doivent tre slectionns parmi ceux qui connaissent
lentreprise, dots dune solide exprience de gestion de projets et un bon niveau
intellectuel, de ce fait la facult de laisser le soin de choisir les membres est
essentielle.

3.3- Le rseau de changement (les pilotes) :


Le rseau est indispensable pour la ralisation en profondeur des actions de
changement il reprsente la proximit qui est un facteur cl de russite du changement,
ce rseau est un relais sur le terrain de lquipe de projet.
Deux types de rseau de changement sont mettre en place :
Le premier est constitu du management intermdiaire, qui a un rle dexemple par
rapport ces quipes.
Le second rseau mis en place paralllement est constitu doprationnels, il vient
pour palier aux ventuels dficiences du rseau des managers et le seconder
pour le constituer il faut privilgier les acteurs reconnus professionnellement au
sein des quipes.

175
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement

Le rseau de changement doit tre entretenu par la formation, linformation et la


communication, il doit participer au processus ds son lancement et non pas
uniquement dans la phase de mise en uvre.

Les synergies au niveau de lquipe :


La synergie est construite par la collaboration afin de crer un atmosphre qui
permet aux individus de contextes diffrents et de comptences et aspirations divers de
travailler ensemble pour accomplir ce qui na pas t possible de le faire sparment.
Elle mne linterdpendance entre les parties prenantes et les acteurs du changement
elle est aussi importante si des objectifs communs ont t dvelopps.
Son dveloppement un niveau plus large travers la participation avec lquipe du
projet aidera la mise en uvre du processus et rduira en consquence la rsistance.
Elle peut aussi tre dveloppe seulement quand toutes les parties prenantes et
participantes au processus ont la capacit et lenthousiasme dexcuter leurs taches
efficacement. De plus lenvironnement qui favorise le dveloppement de la synergie
doit tre existant, les dficits dans les capacits individuelles peuvent tre combls par
la formation et lapprentissage et le manque denthousiasme peut tre surmont par
motivation et limplication comme a t cit prcdemment.
La responsabilit du chef de projet instaurer et maintenir la synergie au sein du
groupe est dune importance capitale.

4- Suivi et valuation des rsultats :


Elle peut tre aussi qualitative que quantitative, elle porte sur des rsultats finals ou
des rsultats intermdiaires, elle est conomique lorsquelle touche des lments de
cots et performance visibles ou aux cots et performance caches et elle est
psychosociale lorsquelle concerne laspect qualitative qui travers des progrs de
comptences des personnels ou des efforts damlioration de la coordination inter
service qui ne sont pas immdiatement transformables en rsultats conomiques.
Pour chaque axe damlioration, il sagit de dfinir les gains quantitatifs et
qualitatifs escompts ;

176
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement

Dfinir limpact conomique de ces gains : revenu supplmentaire, rduction des


cotsetc
Suivre les rsultats obtenus par lintermdiaire oprationnels et financiers ;
Vrifier la cohrence de ces gains avec les objectifs fixs par la vision.
Lvaluation des rsultats sappui sur des outils danalyse tel que lanalyse financire,
le contrle de gestionetc.

SECTION 4 : MANGEMENT DE LIMPACT EMOTIONNEL DU CHANGEMENT


Le changement gnre des importants impacts motionnels quil faut prendre en
considration. La confiance des collaborateurs est lun des lments quil faut
surveiller dans le temps. Daprs Jean BRILMAN, la confiance des collaborateurs
passe par quatre tapes successives, alors les collaborateurs sont :1
1. Confiants mais non informs ;
2. Informs mais sceptiques ;
3. Proccups de manire raliste mais avec un peu despoir ;
4. Informs et surs daboutir, puis satisfaits.

Haute 4. inform et
confiant
(satisfaction)
1. confiance du
non inform

Confiance
3. Proccup et
raliste (espoir)
2. inform et
sceptique
(pessimisme)

Basse

Temps

Variation du Niveau de Confiance dans le Temps

1 . JEAN BRILMAN, Les Meilleures Pratiques de Management , ditions dOrganisation, Paris 2005.

177
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement

Pour russir grer cette confiance et la maintenir au niveau le plus haut, il faut
prvoir les craintes de pertes et se prparer les affronter et rassurer en communicant
sur les gains pour les personnes et lorganisation.

La difficult du changement rside dans la gestion de la transition au niveau individuel


de la personne.
Nous avons vu prcdemment que le changement provoque chez les individus des
ractions motionnelles telles que la peur de lchec, la remise en cause des
comptences personnelles, la crainte de lavenir et le sentiment dinscurit. Pour
dautres, il peut tre un espoir dun plus grand panouissement personnel.
Le changement cre donc, des conditions nouvelles t rompre lquilibre install chez la
personne surtout dans un environnement stable. La rupture par rapport cette situation
est un lment perturbateur qui produit de la rsistance de la part des individus
concerns par le changement et des blocages mentaux lors du lancement du projet.
Limplication et la participation des acteurs, notamment les utilisateurs passent par
lobligation de vaincre la rsistance qui ncessite une gestion claire des aspects
motionnels.
La rsistance qui et forte au moment du lancement du projet du changement, tend
diminuer au fur et mesure de lavancement du processus, cela exige de lui accorder
limportance ds le dbut et mme avant dentamer le processus du changement. Ce
nest pas la rsistance qui fait peur aux promoteurs du changement, mais les
consquences de dveloppement des ractions ngatives des salaris notamment, celle
qui sont larves, provenant des gens qui ont lair daccepter le changement mais en
ralit, ils activent lencontre du processus par des actions de sabotage.
La gestion des aspects motionnels sappuie selon Benot GROUARD et Francis
MESTON sur une mthode de trois phases, nous la reprenons brivement :
1- Diagnostique de la situation actuelle :
La structure sociodmographique des salaris (ge, anciennet, niveau dtudes,
catgories socioprofessionnelles) ;
La structure hirarchique t son fonctionnement (nombre d niveaux, mode de
relations inter niveaux, rles respectifs des structures formelles et informelles) ;

178
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement

Le style de management (directif, autoritaire, dlgatif, participatif,


consensuel) ;
La culture dentreprise (bureaucratique, technocratique, individualiste, techniciste,
introvertie, extravertie, mobile, rigide) ;
Lhabitude du changement et sa valorisation (types de changements passs,
frquences, succs et checs, perception et positionnement) ;
Les concurrents (position concurrentielle, changements effectus) ;
Les organisations professionnelles et syndicales (attitude vis--vis de lvolution
du secteur, lgard du style de changement prvu) ;
Le contexte conomique et social (dveloppement conomique, situation de
lemploi, projets locaux ).

Ce bilan constitue une base pour le changement des aspects motionnels et le


recouvrement de la confiance au projet. En effet, le changement est vcu diffremment
par une entreprise immobile et une autre qui est en perptuel mouvement.

2- Identification et suivi des sources probables de rsistance :


Durant la mise en uvre du changement, des rsistances et des blocages apparaissent
ds le lancement du projet et laccompagnement jusqu la fin et peuvent le mettre en
chec sils ne sont pas apprhends au moment opportun.
Les trois dimensions du changement cites prcdemment saisir la profondeur, la
rapidit et le mode dimposition ont une influence directe sur les rsistances qui
peuvent tre engendres, cet effet, il faut les prendre en considration pour
lidentification de ces rsistances.
Un autre lment aidant lidentification des rsistances et blocages, cest la nature
elle-mme du changement.
Sagit-il de simple changement de Niveau I lintrieur du systme qui ne demande
pas une forte remise en cause ?
O sagit-il dun changement de Niveau II qui modifie le systme lui-mme ?

179
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement

Cette analyse permet de dresser un bilan des enjeux motionnels grer les
changements qui comportent plus de risque au niveau des aspects motionnels et qui
sont dsormais au nombre trois :
1. Les changements qui remettent en cause lorganisation scientifique du travail.
2. Les changements qui introduisent la dimension de lautre.
3. Les changements qui provoquent des rductions deffectif.

La remise en cause de lorganisation scientifique du travail :


Elle se traduit pas le passage dun niveau hirarchique dexcution ou de matrise
comportent lexcution des taches parcellaires un niveau suprieur lui confrant
lautonomie, linitiative et la responsabilit, cette nouvelle situation est un
bouleversement dans lenvironnement professionnel avec de nouvelle considration,
de nouvelles formes de relations passant de lobissance la responsabilit. Cette
situation est gnratrice de malaise pour les cadres qui sont appel tre des chefs de
structures.

Lintroduction de la dimension de lautre :


Louverture au client met le salari dans une position inconfortable par rapport
lextrieur puisque il sera jug en fonction de critres qui sont en dehors de sa porte,
il ne sagit pas uniquement de raliser des objectifs arrts prcdent mais de satisfaire
les besoins du client, chose qui nest pas du tout facile. Le salari se sent donc gn
dtre la merci de lautre.

La rduction deffectifs:
Le sentiment dincertitude et dinscurit provoqu par les licenciements gnre des
rsistances qui touchent non seulement qui sont concerns par les rductions
deffectifs, mais il sinstalle aussi au niveau des autres, ils dduisent quils ne seront
pas pargns et que cette entreprise ne leur fournis pas la scurit demploi dont ils
dveloppent des routines dfensives traduites par une baisse deffort et manque
dintrt accord au travail.

180
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement

3- Traitement des rsistances et des blocages :


Le traitement sappuie sur des outils et des techniques partages par tous ceux
qui ont abord le phnomne de la rsistance au changement, nous citons parmi
dautres :
Limplication et la participation le plus tt possible des salaris concerns dans le
processus.
La valorisation des efforts et des rsultats obtenus
La raffirmation continuelle des dirigeants de mener bien le changement,
communiquer clairement aux cadres et au personnel les aspects du changement, les
avantages que les individus obtiendront et pourquoi lentreprise doit tre change
pour les atteindre.
La formation et le coaching : fournir une formation adquate et lappui ncessaire
pour accomplir lapprentissage du changement.
La communication intense sur le changement : fournir des mcanismes pour les
individus pour discuter leurs soucis ouvertement, plutt quuvrer dans le sens de
les anantir, ce qui va entraner sans doute un effet inverse et augmentera le niveau
de rsistance.
Les mmes auteurs citent deux techniques qui sont utilise pour limplication des
salaris au projet de changement :
LAFA (lanalyse des forces en action) :
Il sagit didentifier les forces positives et ngatives et dorienter les forces qui vont en
dfaveur du changement travers de runions dinformation en vu de leur faire
adhrer et accepter une ide prconise, suivi par des actions de formation et de
coaching.
La rsolution du problme en groupe :
Cette technique au contraire de la prcdente consiste la recherche collective de la
solution idale au problme pos. Limplication des diffrentes personnes de
diffrentes structures permet denrichir les dbats et exposer tous les points de vue.
Nous pensons que cette technique dcoule du management participatif qui veut
sattaquer au phnomne de la rsistance lorigine par limplication des salaris qui
seront impact par le changement dune faon directe au processus, de la conception

181
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement

la concrtisation, nous avons assist plusieurs sances de travail avec les experts
allemands, ils favorisent cette mthode pour la recherche de solutions.

4- La ritualisation et prennisation du changement :


Cette phase vient pour consolider les acquis en matire des rsultats et comportements.
Les salaris ont acquis une nouvelle faon de faire, il sagit donc de stabiliser et
prenniser les nouvelles pratiques et dassurer quils ne retournent pas leurs
anciennes habitudes, mais comment y parvenir.
Ltude des bonnes pratiques de prennisation a souvent t intgre au problme plus
complet de la conduite de projets. Les clefs du succs ont galement fait lobjet de
nombreuses publications, entre autres nous pouvons citer ici les dix clefs proposes
par les auteurs de lentreprise en mouvement.
La sociologie des organisations nous a appris que la transformation dun systme
sociotechnique obissait mal laction volontaire des acteurs.
La sociologie du travail considre que si les innovations portent sur une intgration
simultane du domaine social et technique, les pratiques issues de ces innovations
auront plus de chances doptimiser le systme productif et humain.
En psychologie sociale, le modle de la motivation explique en partie ladoption de
comportement et/ou dattitude des travailleurs au fondement des pratiques : rpondre
des besoins de satisfaction, viter les sentiments ngatifs, dvelopper lestime de soi.
Lergonome quant elle sintresse aux conditions de travail, notamment aux moyens
de ralisation de lactivit relle par rapport au prescrit.
La prennisation du changement est donc un croisement de problmes de management,
de motivation, de moyens, doutils et de culture.
De ce qui prcde, il est possible selon certains chercheurs de construire un processus
de prennisation qui comporte trois axes :
1. Ltat organique;
2. La contrepartie;
3. La facilitation.1

1 . Article collectif, Modlisation dune dmarche de prennisation application pour une dmarche MSP ,
universit de Savoie, France.

182
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement

4-1- Ltat organique :


Ltat organique dsigne ltat vers lequel un systme retourne naturellement
sans effort et en labsence de contraintes.
Plus un systme est ainsi proche de son tat organique, plus grandes sont les chances
quil soit maintenu dans cet tat. Prenniser un progrs, cest donc dabord parvenir
transformer ltat organique du systme.
Cette notion dtat organique est donc intimement lie la culture de lentreprise et la
prennit dune mme action peut tre trs diffrente dans deux entreprises aux
cultures opposes. Si lon veut garantir la prennit dune action, il faudra renforcer
considrablement les formations et les suivis de laction. Lobjectif sera dans ce cas de
faire voluer ltat organique de lentreprise et cela demandera beaucoup de temps et
de travail.

4-2- La contrepartie :
La recherche de ltat organique doit tre une priorit car dans cet tat, nous
lavons dit, le maintien de laction ne demande pas deffort. La prennisation passe
donc galement et invitablement par la production defforts supplmentaires.
Dabord que le systme et/ou les acteurs de ce systme y trouvent un intrt, une
contrepartie, une amlioration notable, du temps gagn, une reconnaissance de la
hirarchieetc. A dfaut de ces contreparties, il est probable qu une forte
implication dans lapplication des actions dcides succde un relchement voire
parfois un abandon total de ces mmes actions dans le temps.

4-3- La facilitation :
Le troisime et dernier axe fait quant lui rfrence ce qui permet dallger
leffort supplmentaire quune prennisation amne fournir.
Pour y parvenir, plusieurs types dactions contribuant faciliter leffort produire sont
possibles. Celles-ci peuvent se structurer quant elles autour de trois grandes
directions :

183
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement

Dveloppement lhabilet technique des acteurs du systme. Le mme effort


napparatra pas aussi important pour lensemble des collaborateurs selon la
qualification et lhabilit technique. Plus on a lhabitude de raliser une tache, et
moins sa ralisation demandera de rflexion, danalyse. Elle apparatra plus facile.
Plus lhabilit et la qualification des collaborateurs seront importantes, plus le
niveau deffort fournir sans contrepartie sera important.
Dvelopper le phnomne de groupe, si tout le monde accepte de raliser la tche,
la perception de la tche apparat mois difficile. Si on prend lexemple du
rangement, il est plus facile de maintenir un lieu propre et rang si tout le monde
participe au rangement que si cette action est isole dans lentreprise.
Simplifier les tches raliser une tche complique demande un effort. Si on
simplifie cette tche par exemple en recourant des outils informatiques,
mthodologiques, mcaniques etc. Loprateur acceptera plus facilement de la
raliser de faon prenne. Toutes les actions prises pour simplifier le travail des
gens participant donc la prennisation.1

1 . Article collectif, Modlisation dune dmarche de prennisation application pour une dmarche MSP ,
op.cit

184
CHAPITRE IV : Le Management Oprationnel Du Changement

Conclusion :

Le projet de changement est bas sur une mthodologie claire et ordonne


traduisant l vision en objectifs comportant des axes d'amlioration.
C'est la solution donc pour conduire et accompagner le projet de changement, le mettre
en uvre et le corriger.
En effet, il ny a pas de recette magique pour faire accepter le changement, neutraliser
les rsistances et attnuer l'impact motionnel du changement que de gagner la
confiance des collaborateurs leur participation au projet ds le dbut.
La communication et la participation ne doivent pas cesser jusqu' la mise en uvre
concrte du projet de changement.
A la ralisation, le projet doit tre prennis et ritualis afin d'viter le retour aux
anciennes habitudes.
Il s'agit enfin de faire voluer l'tat organique de l'organisation, impliquer les acteurs et
les motiver. Il s'agit aussi de faciliter les tches et dvelopper l'habilet des acteurs afin
d'aider la prennisation des pratiques.

185
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

Introduction :

La russite des tablissements financiers et de crdit, comme celle de toutes les


entreprises, peut tre value par rfrence une diversit de critres, plus au ou
moins court terme.
Pour un responsable, il importe de bien les connatre, afin de mieux comprendre les
dfis de la profession et le dplacement ventuel de ses priorits, de contribuer plus
facilement l'laboration d'options stratgiques judicieuse, et de pouvoir mettre sur
pieds des outils de gestion opportuns et articuler entre eux.
Nous on relvera trois principaux :
1- la poursuite du dveloppement des activits;
2- l'amlioration de l'efficacit et de la rentabilit;
3- la matrise des risques.
Le dfi du dveloppement ncessite pour les managers de bien percevoir en quoi
l'environnement commercial des tablissements bancaires est en pleine mutation, et de
matriser :
les outils de la gestion commerciale diagnostic marketing, objectifs et plans
d'actions commerciaux, suivi des rsultats,etc.
le dveloppement de la productivit commerciale par la connaissance de ses cots,
la concentration sur les activits et clients les plus rentables, l'optimisation du
partage des rles et des cooprations entre les diffrentes fonctions concernes,
l'adoption de mthodes de ventes et de gestion de portefeuille performantes,etc.
le renforcement de la motivation du personnel des rseaux commerciaux,
notamment par l'adoption et l'utilisation adquate d'une dmarche de Pilotage.
Les conditions de l'amlioration de la qualit des services, indispensable la
diffrenciation et la comptitivit de la banque.
Les contrles des activits et performances ncessaires la matrise de l'efficacit
commerciale.
De mme, les volutions rcentes de l'environnement bancaire ont fait de la rentabilit,
un enjeu vital pour les banques. Or, pour progresser dans la matrise du rapport entre

188
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

leurs recettes et leurs dpenses, les banques doivent :


Analyser de faon prcise les composants de leurs comptes de rsultats;
Accrotre leur efficacit globale en :
1- Rduisant leurs cots;
2- Accroissant leur productivit;
3- Eliminant toutes leurs activits superflues, grce des dmarches du type
Analyse de Valeurs ou "Reengineering" des processus transversaux;
4- Porter touts les efforts sur les besoins solvables et les oprations profitables.
Instaurer un contrle de gestion qui permette de connatre la rentabilit des units,
les Activits / Produits et des groupes de clients.
Tout ce ci passe par la constitution d'un systme global de mesure de l'efficacit et
suppose l'implication active des responsables.
Quant au dfi de la matrise des risques et la scurit bancaires, il suppose compte tenu
de l'importante progression rcente des risques financiers, d'en analyser les causes
gnrales et celles spcifiques au secteur des crdits, de dfinir ce que sont ces risques,
d'en inventorier la diversit et de montrer les volutions actuelles de la nature de ceux
auxquels les tablissements sont particulirement exposs. Puis, il importe de dfinir
les apports et les composantes du Management des risques au niveau stratgique et
Oprationnel :
Identification et valuation systmatique des menaces;
Choix d'orientations politiques sres;
Fixation des pouvoirs dlgus;
Dmarches mthodiques d'tude des demandes d'engagements;
Techniques de matrise des relations avec les demandeurs;
Fixation d'objectifs en matire de scurit;
Intgration du Contrle Interne et du Tableaux de Bord de Suivi des Risques;
Mise en uvre de dmarches efficaces de recouvrement.

189
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

Tout ce ci constitue nouveau une des responsabilits essentielles des cadres de


banques pour lesquelles ils doivent avoir t prpars :
1- Communiquer efficacement;
2- Rsonner et agir de faon mthodologique;
3- Assumer leurs rles d'encadrement et de Pilotage (Gestion et Organisation);
4- Animer leurs quipes de faon dynamisante, les aider et les inciter progresser.

Notre analyse travers ce chapitre va tre porte sur l'tude de la stratgie de


dploiement adopte par la BADR/BANK en tant qu'institution financire en abordant
son volution avant et aprs la loi de la Monnaie et de Crdit N90/10 du 14/04/1990
et comment cette dernire a pu dtenir la partie majoritaire du march bancaire en
passant bien videment par le projet de la Banque Assise jusqu' ce qu'on arrive au
projet de la Nouvelle Organisation Commerciale Agence "OCA".

190
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

SECTION 1 : QUEST CE QUUN MANAGEMENT BANCAIRE ?


1- LEvolution du Management dans les Banques :
1.1. Lanalyse de la position actuelle des cadres intermdiaires dans les banques :
Les banques ont beau avoir prs de 20% de cadres et 60% de grads les
directions disent ne pas trouver, auprs, de lencadrement intermdiaire de leurs
maisons, lappui dont elles auraient besoin pour raliser les performances ncessaires
pour faire la diffrence, face la concurrence, il a pourtant eu, dans les banques, entre
1970 et 1990, un accroissement important du nombre des hirarchique (catgories III
VI), pour cit des ordres de grandeur, on relvera que :
Les cadres sont passs de 10 20 %
Et les grads de 30 60% des effectifs totaux.
et ces proportions saccroissent encore. Cela rsulte, semble-t-il, au moins pour partie,
de la volont de satisfaire court terme les aspirations la promotion des agent et de
rcompenser les efforts accomplis, cest galement induit par linertie des pratiques
passes promesses daugmentation rapides concdes, convention collective qui
garantit les progressions lanciennet sous couvert davancement , mais cela
conduit aussi, terme, une pyramide, la tte en bas, des cots de personnel
dsquilibrs et donc surtout avec larrt de lexpansion et des embauches et la
rentabilit dcroissante des tablissements de crdit un ralentissement des
possibilits de carrires ressenti comme particulirement frustrant et dmobilisant.
La dysharmonie est accentue par le fait que, dans ce secteur lurgence des promotions
ncessites par la croissance, a conduit nommer cadres les meilleurs techniciens.
On peut se demander, dailleurs, si les agents qui ont atteint des statuts de cadres, ont
rellement des fonctions de responsables. Il faudrait bien sur distinguer quatre
Catgories dont la position est diffrente : 1
Ceux qui ont la responsabilit dune unit (mme sils ne lassument pas
toujours compltement).

1
. PIERRE LE MAITRE, PHILIPE DEAN et LAURENT GAZNIER, Guide du Management dans le Secteur
Bancaire , OP-cit

191
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

Ceux qui ont des postes dadjoints des prcdents, et dont le rle dpend
largement des places et des rapports quils entretiennent avec les responsables
en titre.
Ceux qui ont (au sige) un emploi fonctionnel (par exemple techniciens
experts en informatique, organisation, titre, tranger..).
Ceux qui ont accd un niveau cadre pour services rendus ou
lanciennet , sans que les tches qui leur sont confies le lgitimant ou aient
volues (surtout au sige ?).
Dans les faits, lorganisation ne donne souvent pas vraiment tous les cadres un
rle dencadrement net (pas de dfinition de poste, mission ou dlgation clairs). Par
exemple, les emplois dadjoints qui se multiplient encore aujourdhui nont ils pas
parfois t cres pour suppler aux carences de lautorit ou lgitimer des statuts,
atteints au fil des ans, sans que les responsabilits dvolues soient explicites?
Le paradoxe est un son comble, lorsque lon constate la tenance actuelle au
raccourcissement des ligues hirarchiques et, donc, la diminution du nombre des
nivaux dencadrement (dans les rseaux comme dans les services de traitement), ce qui
renforce dailleurs lexigence de professionnalisme managrial sur les paliers restants!
Et cela contribue sans doute dailleurs au chmage croissant des cadres bancaires.
Les banques ont ragi cet cart entre leurs moyens et leurs besoins dencadrement
par :
Une embauche roriente vers les diplms dtudes suprieures. Elles
sengagent alors dans le recrutement de jeunes diplms duniversits, dcoles
suprieures de commerce ou mme dingnieurs.
Des restructurations qui redistribuent les pouvoirs. Celles-ci entranent, de
plus en plus souvent, une diminution du nombre des niveaux hirarchiques et,
donc une concentration des fonctions de management dans les mains de
managers moins nombreux, mais aux responsabilits largies, et des cadres
bancaires comptents ont des difficults sadapter, et se retrouvent mme, de
plus en plus souvent, sans emploi, mme des diplmes prestigieux ne suffisent
plus les protger.

192
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

Un lancement de programmes ambitieux de perfectionnement des managers,


elles mettent sur pied, pour leurs cadres, des programmes lourds de
perfectionnement en management (dix trente jours de formation sur une
trois annes).
Tout ceci na eu, pour linstant, que des rsultats et une efficacit encore insuffisants.
Que faire pour faire face, avec suces, cette nouvelle situation ?
Pour y rpondre, aprs avoir cadr la situation actuelle, analys ses antcdents
historiques, cern les volutions auxquelles les banques sont actuellement confrontes,
et qui impliquent une nouvelle professionnalisation de leurs managers, et situ les
modifications historiques des exigences des banques lgard de leurs cadres, nous
dcrirons les indispensables transformations venir du management bancaires.
1-2- Une description Historique des volutions de management dans les
banques, qui explique bien des insuffisances actuelles :
Les priorits des tablissements de crdits se son effet compltement dplaces au
cours des dernires annes, et les dispositifs de management ont d sadapter.
Pour les banques commerciales, le dfi central ctait doccuper le terrain, et les
critres de la russite dterminants, ctaient la conqute des parts de march et la
croissance du volume.
Les tablissements de crdits avaient alors besoin dun encadrement ayant des
comptences managriales basiques .
Les cadres intermdiaires, en particulier ceux la tte des points de vente, taient
avant tout des techniciens des oprations de banque, chargs de vendre et de veiller
lapplication de procdures, rigides. Ils taient, le plus souvent. Sortis du rang , et,
sils voulaient faire carrire , se spcialisaient dans les crdits la clientle
(particuliers, entreprises) .Leurs outils et leurs pratiques de management taient trs
rudimentaires, et leurs comptences fondes sur leurs connaissances approfondies des
produits et des procdures habituelles, et des aptitudes de base dans les techniques
commerciales simples.
Dans les rseaux, on demandait avant tout, aux chefs dagences de faire preuve de :
Comptences Techniques (en particulier concernant les prts)
Relationnel (tre capables dtablir un tissu de relations avec les entreprises).

193
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

Capacit Charismatique dynamiser leurs quipes par la mobilisation


directive et lengagement personnel.
Ainsi, les managers des rseaux devaient ils avant tout tre des commerciaux
exemplaires, qui, aprs des diagnostics marketing, fixaient des objectifs et des plans
dactions ambitieux, lanaient les campagnes, et menaient des oprations commando.
Simultanment, les managers des services centraux mettaient en place et assuraient le
fonctionnement ncessaire pour raliser une production de masse.
Ils devaient surtout tre capables de :
Faire preuve de comptences techniques (concernant les procdures
appliquer...etc.) compte tenu du grand nombre de dbutants que comprenaient
leurs services.
Raliser lajustement des moyens (effectifs et informatique) aux volumes
produire, qui augmentaient rapidement.
Les organisations taient spontanes, peu dfinies et peu diffrencies, les systmes de
gestion reposaient sur le charisme personnel des dirigeants, le leadership et lanimation
constituaient les bases du management du dveloppement :
Energie des responsables ;
Implication de ceux-ci dans laction ;
Entranement des quipes obtenu grce leur participation des runions ( la
fois en continuit, et en rupture, avec les traditions antrieurs de directivit) etc.
La gestion du personnel, qui avait pour objet principal de ngocier des accords et de
surveiller le respect des rgles ainsi tablies, restait centralise, du fait de la ncessit
de prserver la paix sociales, pour pouvoir poursuivre lexpansion le rle des cadres en
la matire, tait donc trs limit.
A la suite de la deuxime crise ptrolire et du ralentissement de linflation, qui
menace les quilibres conomiques dtablissements dont la rentabilit est
principalement fonde sur le diffrentiel de taux entre les emplois et les ressources. Ce
qui devient primordial, cest de prserver les fondements de la rentabilit, menace par
laugmentation rapide de cots, alors mme quon assiste un ralentissement de la
progression des recettes.

194
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

Les recettes des banques tendent alors progresser moins vite que leurs dpenses,
leurs soucis centraux devient donc naturellement la productivit et la rentabilisation.
Les dsquilibres conomiques des banques des annes quatre vingt ncessitent alors
lappel des cadres plus gestionnaires et organisateurs, ce furent gnralement les
mmes personnes qu lpoque prcdente. Tout au plus bnficirent-elles de
sminaires de sensibilisation au management, et furent elle dots doutils nouveaux
(compte dexploitation par unit..) certains des anciens restrent cependant sur la
touche.
Ces volutions se sont passes progressivement, les banques commencent le plus
souvent, par se focaliser sur le dnominateur de lquation de lefficacit conomique,
limitation des dpenses, restriction des budgets et deffectifs, rduction des fraisetc.
Puis, les cadres ont, avant tout optimiser les comptes dexploitation de leurs units,
ils y sont aids par la mise en place de dispositifs de pilotage contrle de gestion,
audits internes, indicateurs, tableaux de bord etc.. .
Les dmarches dorganisation prennent ensuite de limportance, dans tous les
domaines dactivit savoir :
Quantification des charges ;
Redistributions des tches parfois tayloriennes ;
Dlgations formalises ;
Simplifications des mthodes et procdures. Programmation prcise des
oprations voire remise en cause des travaux superflus, par approches inspires
de lanalyse de la valeur.
Dailleurs, comme les managers ne peuvent plus tout faire, ils sont conduits adopter
des dmarches de ngociation des moyens (au coup par coup) et darbitrage, se
rfrant aux outils (de dfinition de priorit) fournis par le contrle de gestion naissant.
Pour faire accepter la directive invitable (parce quil faut serrer les boulons) les
relations humaines hirarchiques privilgient :
lcoute ;
Lexplication des modifications qui impactent profondment la situation
personnelle des collaborateurs ;
La participation et le contractuel.

195
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

Mais aussi la diffrenciation interne (avec un regain dintrt port lapprciation du


personnel et au commissionnement des commerciaux).
Toute cette pression croissante suppose une amlioration de lutilisation choisie de son
propre temps, satur par les sollicitations multiples, en tentant, entre autres, deffectuer
des arbitrages de priorits, qui privilgiement le plus souvent, les solutions rapides,
palliatives et curatives. Avec la nouvelle loi bancaire, les rgles du jeu changeant
encore, et avec la banalisation, la dsintermdiation, la dmatrialisation etc. La
concurrence sintensifie, il devient primordial, pour les banques, de renforcer leur
comptitivit mais aussi daugmenter leur adaptabilit, face un environnement de
plus en plus complexe (multiplication des produits..) et mouvant.
Les tablissements de crdit ont alors besoin de managers qui soient la fois des
optimisateurs et des leaders dynamisants le management bancaire volue alors
principalement dans six directions :
1. Au souci de la minimisation des prix, sajoute celui de la qualit des services,
qui conduit :
La prservation dune comptence fine sur mesure par linstauration de
segmentations des clientles, structures par march, ciblages, et
laccroissement du professionnalisme par la formation spcialise sur
mesure (avec un tutorat par les experts et hirarchiques de la maison).
La mise en place dapproches prventives de recherche de lexcellence, par
ltude fine des besoins, lattentes des clients et la refonte des processus de
traitement visant les cinq zros (erreurs, dlais, suspens, stock, cart) et le
juste temps. Prparation de dmarches de certification etc.
Les cadres doivent tre capables de conduire des programmes damlioration
ambitieux dans ce domaine.
2. Dans un univers hautement concurrentiel, ceux qui choisissent les mmes cibles
que les autres, doivent accepter des parts de gteaux rduites, les banques ne
peuvent donc plus vouloir tout faire et, pour se diffrencier, se dotent
progressivement de projets stratgiques slectifs, seules survivront les banques
qui auront fait la diffrance, en choisissant rsolument un positionnement qui

196
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

leur soit spcifique, et en agissant, par tapes pour se conformer lidentit


ainsi affiche.
3. Le maintien et ladaptation permanents des comptences, face aux volutions
des mtiers, exige la mise sur pied dune gestion prvisionnelle des emplois et
des ressources humaines par :
Lanticipation des volutions des mtiers ;
Lvaluation des possibilits et potentiels des collaborateurs ;
Reprage des qualifications et identification des efforts de formation engager,
en recherchant lefficacit de linvestissement, par lingnierie pdagogique
(diagnostic des besoins et laboration des plans de formation, accompagnement
par des tuteurs, valuation fine des rsultats des formations.. etc.) ;
Choix des affectations optimales des agents et encouragement des mobilits.
etc.
4. La prservation des motivations du personnel prend aussi de limportance, elle
sappuie sur le lancement denqutes dopinion internes et de mesures
qualitatives et ce, par :
La recherche de ladhsion ;
La communication ;
Lenrichissement des tches ;
La responsabilisation (dcentralisation et participation) ;
Les partenariats en rseaux et les diffrenciations.
5. Les organisations se complexifient savoir :
Les structures par marchs ;
La stratification des niveaux de service la clientle (gestion centralise des
grands comptes ;
Le dveloppement du marketing direct...etc.) voire activits clates (centres de
profits en comptition interne, filialisations etc.
6. Paralllement, le pilotage saffine, ne serait ce que parce que les banques ont
faire face :

197
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

Une exigence de performances concrtes ambitieuses, avec des moyens de plus


en plus strictement contingents et des rsultats prserver moyen terme
(qualit, ressources humaines) ;
Un paradoxe majeur de lconomie moderne, qui est quil faut tout instant
savoir saisir les opportunits, tout en prservant la cohrence et la continuit
dans le temps ncessaires aux vritables, conomies de masse effets de
synergie et effets daccumulation.
De plus, quatre nouveaux axes prennent aujourdhui une importance particulire, pour
le management bancaire :
1. Le besoin de cohsion sociale, du fait que dans un environnement
segment les composantes de la communaut de travail et les pratiques de
la gestion sociale se diffrencient ncessairement dans lentreprise, on
assiste alors un regain des proccupations de coopration, concertation,
coordinations traversables et communication ;
2. La complexit croissante, pour tre matrise, ncessit lappropriation
par les cadres de mthodes de conduite de projets transversaux visant
lajustement des contributions des units la performance densemble
recherche ;
3. La ncessit dinitier et conduire en permanence des changements qui
se multiplient et samplifient : la banque de demain sera innovante ou en
dclin dans un environnement turbulent et traverse de ruptures, on
recherche alors coller aux vnements, dvelopper sa flexibilit en
mettant en cause ses rigidits...etc. Les capacits danticipation et de
ractivit (initiatives, circuits courts..) deviennent primordiales.
4. Lmergence dune proccupation vitale de renforcement de la
matrise des risques non seulement par des mesures palliatives,
correctives ou compensatoires (garanties, protections, assurances
couvertures, partage, renforcement des capacits dabsorption. etc.), mais
aussi par des actions rduisant lavance la probabilit ou les
consquences des incidents : inventorier les menaces, en valuer les

198
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

incidences possibles et se prmunir prventivement contre les dangers


ainsi identifis.
2- Les Dfis Majeurs qui transforment le Management Bancaire :
Les accroissements des tensions concurrentielles, ncessitent un renforcement
de la comptitivit et de la qualit, qui repose sur la diffrenciation des stratgies et les
responsabilisations dcentralises (dlgation). Or, lorsque la concurrence saccrot,
dans les services, on saperoit que ce qui fait durablement la diffrence, ce nest :
Ni lantriorit commerciale ;
Ni la supriorit technique ;
Ni la puissance conomique ;
Mais bien plutt les hommes et lefficacit des organisations quils
crent .Et cela, dpend avant tout de lorganisation, de la gestion des
ressources humaines, et de lanimation des quipes, cest - dire du
management.
Le dveloppement simultan de la complexit des mtiers et de lexigence de
professionnalisme de la clientle, transforme fondamentalement les fonctions et les
conditions dexercice des rles des managers.
La ncessit daccrotre la productivit pour prserver la rentabilit, malgr
lrosion des marges et la monte des risques, induit une importance dterminante
de la gestion et de loptimisation de lorganisation.
Les changements technologiques, et autres donnent de limportance Ladaptation
des comptences aux nouvelles fonctions, ce qui suppose un rapprochement entre
la gestion des ressources humaines et lorganisation et une emphase sur le rle
formateur (et lattitude pdagogique) de lencadrement.
3- La ncessit dvolution du management bancaire :
On constate donc, au moins trois ncessits :
Pour corriger les insuffisances actuelles de la gestion bancaire :
Les managers des banques assument ils aujourdhui convenablement et
compltement leurs fonctions ?

199
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

Une tude, mene auprs de 240 cadres de 14 entreprises diffrentes, montre


effectivement que les cadres des banques ont des habitudes de travail
incompltement efficace :
1. Leur emploi du temps est envahi par les tches dexcution (quils ne font sans
doute que parce quils ragissent de faon irrflchie aux sollicitations de leurs
clients ou de leurs collaborateurs, et par inertie de leurs habitudes acquises dans
leurs postes prcdents) ;
2. Ils reconnaissent eux mmes ne pas se consacrer suffisamment la gestion,
loptimisation de lorganisation, La gestion des hommes, ni lentretien et au
dveloppement de leurs propres qualifications et leur adaptation aux volutions
venir.

Pour rpondre aux volutions des activits bancaires :


Nous constatons que les mtiers des banquiers sont actuellement entrain de
changer. les tudes menes , auprs des DRH dune vingtaine de banques de 6 pays
europens confirme la transformation des mtiers des responsables que connaissent
leurs entreprises , partout on est pass de techniciens veillant lapplication de
procdures rigides, la recherches de Gestionnaires, effectuant des prvisions et
planifications, contribuant llaboration des dcisions stratgiques, et contrlant
performances par un suivi rgulier dindicateurs chiffrs, dAnimateurs dquipes
qui runissent , de plus en plus souvent des agents travaillant dans units
dlocalises rattaches une mme hirarchie qui consacre beaucoup de temps aux
communications par exemple pour expliquer les objectifs viss afin dobtenir le
changement.
Pour prparer les managers des banques de demain :
La situation conomique actuelle, difficile et turbulente, exige de toute faon de
nouvelles attitudes des cadres. Il sagit en particulier de faire face aux mutations
par anticipation :
1. Se donner du temps pour prendre du recul, rflchir, se runir et changer, afin
de prvoir les changements moyen terme
2. Dterminer des orientations, options prioritaires et projets volontaristes.

200
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

3. Prendre des initiatives prventives.

Ainsi, tous les responsables, malgr lhtrognit ou mme lopposition de leurs


fonctions, sont de plus en plus souvent, invits adopter un management implicatif,
coopratif ou contributif travers :
1. La participation llaboration des prvisions et au choix des orientations
stratgiques, ce qui ncessite, une large autonomie chez les responsables, pour
pouvoir sadapter aux spcificits locales et au risque de perte de cohrence et
de continuit.
2. La conduite active de changement lors des fusions par exemple ;
3. La contribution la gestion des ressources humaine caractrisant les relations
directes et dynamisation cohsives ;
4. La matrise de la monte des risques.
Cela ncessit un accroissement de leurs responsabilits, qui suppose un
dveloppement de leur professionnalisme, quils nacquerront que par un
perfectionnement continu.
Face cette volution, que peuvent faire les banques ?
Interview sur ce sujet , fin 1990, une trentaine de Directeurs de lexploitation ,des
ressources ou de la formation, dtablissements bancaires et de socit dassurances,
les rponses recueillies faisaient ressortir en particulier, deux fois sur trois, des
difficults chroniques trouver des responsables comptents au niveau du
management suprieur ,classe 5 8, encadrant dautres cadres, actuellement en
charge ou susceptible dtre nomm la tte de groupes dagences, ou de
dpartements, comprenant plusieurs dizaines de personnes.
Les rponses sur cette interview sont les suivantes :
1. Etablir des relations humaines coopratives et communiquer avec le personnel,
(cit par 94% des interviews)
2. Dynamiser lquipe 94%
3. Assurer un leadership participatif par objectifs 89%
4. Prvoir les emplois, effectifs et qualificatifs 78%
5. Apprcier les performances, orienter les mobilits et carrires 100%.

201
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

Cela veut dire que, parmi les besoins inventoris, les comptences techniques (bancaires et
financires) et commerciales napparaissent pas manquer particulirement, la culture gnrale
conomique (ouverture et vision globales sur les choix stratgiques induits par
lenvironnement international) semble plus essentielle, notamment pour les cadres promus en
interne (sortis du rang). Mais les aspects le plus souvent prsents comme dterminants
relvent de lanimation et le management des ressources humaines.

SECTION 2 : CONSTRUIRE LE TABLEAU DE BORD DES DIRIGEANTS


Afin de construire le tableau de Bord des Dirigeants il faut d'abord, Lancer les
actions ncessaires permettant de Dcider :
1. Des adaptations de moyens;
2. Des actions de projet;
3. Des changements de mission.
Parce que, si un de ces objectifs cls nest pas atteint, les missions ne progressent pas
comme convenu ce qui confirme que la sant de lentreprise est en pril. Ce qui leurs
pousse en consquence apporter :
1. Une comparaison la prvision.
2. Une projection partir du rel constat.
La structure du Tableau de Bord reflte les responsabilits rparties au personnel et
aux managers dcisionnels et oprationnels.
Exemple :
La Direction Gnrale envisage une stratgie d'absorption d'une entreprise qu'elle
considre comme moyen d'extension et d'acquisition de nouveaux marchs, elle aura
donc comme mission de :
1. Dterminer le nouvel organigramme;
2. Mettre en place une plate-forme informatique commune;
3. Dterminer le nouveau systme de production;
4. Engager la Direction informatique.
Quant la Direction informatique, sa stratgie est de mettre en place une plate-forme
informatique commune. Son projet consiste donc :
A auditer les systmes existants;

202
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

A faire migrer les systmes X et Y;


A dvelopper une interface pour dterminer les indicateurs du Tableau de Bord.
I-1- Dterminer les Indicateurs du Tableau de Bord :
Pour dterminer les indicateurs d'un Tableau de Bord, il est suggr de supposer trois
critres :
Critre 1 : Rponse un besoin dinformation cl
Cette information permet au Dirigeant de contrler le progrs de son projet.

Critre 2 : Pertinence de lindicateur par rapport laction


Ce critre signifie que le Dirigeant est prt agir quand lindicateur bouge.

Critre 3 : Indicateur trois dimensions


Le Dirigeant peut pronostiquer en fonction du rel constat :
Les indicateurs indpendants ;
Son Principe dhonntet ;
Qu'un indicateur ncessaire na pas de prix.

I-2- Le Rsultat Stratgique :

Dfinition :
Le rsultat stratgique est la finalit de toute stratgie adopte par les Dirigeants
permettant de mener un projet de pilotage de changement structurel, organisationnel
ou mme oprationnel si on considre que le bien fond du changement va toucher les
structures oprationnels de l'entreprise. Ce rsultat suppose que :
Les indicateurs sont groups par axe stratgique;
Chaque axe est caractris par :
1. Des actions spcifiques, mesurables;
2. Des objectifs de rsultat quantifis;
3. Des moyens, des capacits propres servir ces objectifs, dont la mise en place
est suivie.

203
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

Chaque axe groupe ainsi; des indicateurs de progrs, mesurant le respect de lobjectif
ou lavancement des actions qui y contribuent des indicateurs surveillant que les
capacits ncessaires se mettent en place comme prvu.
Les axes stratgiques sont indpendants (lorsquune capacit sert plusieurs axes, elle
nest suivie que sur un dentre eux).

Exemple:
Le suivi de projet se concentre sur les indicateurs de conduite de :
Risques : les risques spcifiques au projet sont matriss
Enjeux : les enjeux viss sont en voie dtre atteints
Planning : les capacits attendues seront livres selon les attentes
ROI : les gains et dpenses cumuls sont conformes aux prvisions
Les capacits cls mises en place par les projets sont suivies par des indicateurs
stratgiques.

I-3- progrs des missions et projets :


Exemple :
La sant de l'entreprise

Dfinition:
La sant de lentreprise est suivie par des indicateurs groups par intervenants dans la
vie de lentreprise se caractrisant comme suit :
1. Actionnaires;
2. Partenaires;
3. Clients;
4. Employs.
Ces indicateurs proposent une vision quilibre entre lintervenant et lentreprise.
Les risques font donc, lobjet dun suivi spcifique.

Exemple:
Le Risque d'erreur entrave la sant de l'entreprise. Ces erreurs sont viter, nous
citons titre d'exemple quelque cas de figure :

204
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

Une dmarche trop longue : attention la maintenance;


Un amalgame entre Analyse et Indicateurs;
Une utilisation d'un nombre insuffisant dindicateurs;
Un non renouvellement d'indicateurs;
Une recherche de lexactitude absolue des donnes;
Un passage au Comit de Direction pour discuter les chiffres et non les actions
prendre.

Exemple de Projet:
Dans un dlai de quatre mois maximum, le projet "X" doit tre livr au matre de
l'ouvrage comme prvu dans le cahier de charge dpos par l'entreprise ayant la
dlgation de raliser ses tapes.
Trois actions menes en parallle pour dfinir :
1. Un jeu dindicateurs pertinents;
2. Un outil informatique;
3. Les rgles de vie du Tableau de Bord.
La mthode adopte par les Dirigeants pour l'intervention repose sur :
Un Interviews (1 2 par responsable);
Une maquette;
Deux prototypes.
On aura donc :
Un Tableau de Bord Direction Gnrale;
Un Tableau de Bord par Dpartement;
Un Tableau de Bord par mission transversale.
Les procdures dorganisation et les rgles de maintenance consistent assurer :
Une bonne pratique;
Une cohrence d'informations;
Une dfinition de responsabilits et rgles de vie;
Un choix d'un outil informatique inadapt.

205
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

SECTION 3 : PRESENTATION DE LA BADR

La Banque de lAgriculture et du Dveloppement Rural est une institution


financire nationale cre par dcret N82-106 le 13 Mars 1982.
La BADR est une socit par actions au capital social de 2.200.000.000 DA, charge
de fournir aux entreprises publiques conomiques conseils et assistance dans
lutilisation et la gestion des moyens de paiement mis leur disposition, et ce, dans le
respect du secret bancaire.
En vertu de la loi 90/10 du 14 avril 1990, relative la monnaie et au crdit, la BADR
est devenue une personne morale effectuant les oprations de rception des fonds du
public, les oprations doctroi des crdits, ainsi que la mise la disposition de la
clientle les moyens de paiement et de gestion.
Depuis 1999, le capital social de la BADR a augment et atteint le seuil de
33.000.000.000 Dinars.

206
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

207
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

208
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

1. Etapes dvolution de la BADR :

La BADR est une banque publique qui a pour mission le dveloppement du


secteur agricole et la promotion du monde rural.
Constitue initialement de 140 agences cdes par la BNA, son rseau compte
actuellement plus de 290 agences et 41 directions rgionales et plus de 7013 cadres
et employs activent au sein des structures centrales, rgionales et locales.
De par la densit de son rseau et limportance de son effectif, la BADR est classe
par le BANKERS ALMANACH :

Premire Banque au Niveau National ;


2me au Niveau du Maghreb;
9me au Niveau Africain
14me au Niveau Arabe;
668me au Niveau Mondial sur environ 4100 Banques classes.

Etablissement vocation agricole sa cration, la BADR est devenue, au fil du temps,


et notamment depuis la promulgation de la loi 90/10, une banque Universelle qui
intervient dans le financement de tous les secteurs dactivits.
Ainsi donc, les trois grandes tapes qui caractrisent lvolution de la BADR sont :

1982 - 1990 : Au cours de ces huit annes, la BADR a eu pour objectif,


dasseoir sa prsence dans le monde rural en ouvrant de nombreuses agences
dans les zones vocation agricole. Elle a acquis une notorit et une exprience
certaine dans le financement de lagro-alimentaire et de lindustrie mcanique
agricole. Cette spcialisation sinscrivait, alors dans un contexte dconomie
planifie ou chaque banque publique avait son champ dintervention.
1991 - 1999 : La loi 90/10 ayant mis un terme la spcialisation des banques,
la BADR a largi son champ dintervention vers les autres secteurs dactivits,
et notamment, vers les PME/PMI, tout en restant un partenaire privilgi du

209
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

secteur agricole. Sur le plan technique, cette tape a t celle de lintroduction


des technologies informatiques :
1991 : Mise en place du systme SWIFT pour lexcution des oprations de
commerce international ;
1992 : Mise en place du logiciel SYBU , avec ses diffrents modules de
traitement des oprations bancaires (gestion des prts, gestion des oprations de
caisse, gestion des placements, consultation distance des comptes clientle) ;
1992 : Informatisation de lensemble des oprations de commerce extrieur, les
ouvertures de crdits documentaires sont, aujourdhui, traites en 24 heures
maximum ;
1992 : Introduction du nouveau plan des comptes au niveau des Agences ;
1993 : Achvement de linformatisation de lensemble des oprations bancaires
au niveau du rseau ;
1994 : Mise en service de la carte de paiement et de retrait BADR ;
1996 : Introduction du tltraitement (traitement et ralisation doprations
bancaires distance et en temps rel) ;
1998 : Mise en service de la carte de retrait interbancaire.
2000-avril 2002 : Ltape actuelle se caractrise par la ncessaire implication
des banques publiques dans la relance des investissements productifs et la mise
en adquation de leurs activits et du niveau de leurs prestations avec les
principes de lconomie de march.

En matire dintervention dans le financement de lconomie, la BADR a


considrablement augment le volume des crdits consentis aux PME / PMI du secteur
priv (toutes branches confondues) tout en accroissant son aide au monde agricole et
para agricole.
Afin de se mettre au diapason des profondes mutations conomiques et sociales et
rpondre aux attentes de la clientle, la BADR a mis en place un programme dactions
quinquennal, ax notamment sur la modernisation de la banque, lamlioration des
prestations, ainsi que lassainissement comptable et financier Ce programme a conduit
ce jour aux ralisations suivantes :

210
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

2000 : Etablissement dun diagnostic exhaustif des forces et faiblesses de la


BADR et laboration dun plan de mise niveau de linstitution par rapport aux
normes internationales ;
2000 : Gnralisation du systme rseau local avec rorganisation du progiciel
SYBU en client serveur ;
2001 : Assainissement comptable et financier ;
2001 : Refonte et raccourcissement des procdures de traitement,
dacheminement et de sanction des dossiers de crdits. Les dlais varient,
aujourdhui, entre 20 et 90 jours, quil sagisse dun dossier dexploitation,
dinvestissement, ou encore de son niveau de sanction (Agence, Succursale,
Direction Gnrale) ;
2001 : Concrtisation du concept de Banque assise avec Services
Personnalisables (Agence AMIROUCHE, CHERAGA) ;
2001 : Introduction du nouveau plan des comptes au niveau de la comptabilit
centrale ;
2001 : Gnralisation du rseau MEGA PAC travers nos agences et
structures centrales ;
2001 : Mise en place dune application relative la dmatrialisation des
moyens de paiement et au transport dimages dappoints ;
2002 : Gnralisation de la norme Banque Assise avec Service
Personnalis aux agences principales du territoire national.

211
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

2. Analyse Et Interprtation Des Rsultats :


1. Rpartition du personnel par catgorie socio-professionnelle :
1 Cadres suprieurs 11,725%
2 Cadres moyens 27,586%
3 Matrises 37,931%
4 Excutions 22,757%
5 Carres dirigeantes 0,002%

1
2
3
4
5

Analyse:
La composante humaine de la Banque de l'Agriculture et du Dveloppement
Rural "BADR" renferme 7013 cadres et employs et est diversifie dont la partie
majoritaire est prise par les matrises ayant la catgorie qui se planche entre la classe 2,
section 05 et la classe 3, section 03 avec un pourcentage de 37,931 %, soit 2.655
matrises.
En deuxime et troisime position, on trouve respectivement :
Les cadres moyens occupant un taux de 27,586 %, soit 1.931 cadres ayant la catgorie
planche entre la 3, section 04 et la 4, section 04;
Les excutions occupant un taux de 22,757 %, soit 1.593 excutants ayant la
catgorie planche entre la 1, section 08 et la 2, section 04.
Les cadres suprieurs remontent quant eux, au nombre de 820 cadres
reprsentant 11,724 % ayant la catgorie suprieure la 4, section 05.
En fin les cadres dirigeants ou ce qu'ont appelle les Gnraux. Ce sont ceux qui
travaillent sous contrats de performance (Hors catgorie). Ces derniers occupent
seulement 2 % du total effectif.

212
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

2. Rparation du personnel selon le sexe :

1 Hommes 40%
2 Femmes 60%

Analyse:
L'lment fminin est dominant dans la Banque avec 60 % par rapport aux
hommes qui occupent seulement 40 % du total effectif.

Cette rpartition semble logique par rapport au nombre total de la population active
en Algrie et mme par rapport au nombre total des tudiants postulants pour le mtier
de la banque.

213
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

3. Rpartition du personnel selon lage :

1 18 -25 ans 9%
2 26-35 ans 41%
3 36-45 ans 26%
4 46-55 ans 15%
5 55 ans 9%

1
2
3
4
5

Analyse:

Cette rpartition nous fait ressortir que la partie majoritaire du capital humain de la
"BADR" est compose de jeunes entre 18 35 ans occupant un taux de 50 %.
De mme qu'elle dispose de 26 % d'employs ayant l'ge entre 36 et 45 ans, le reste
est occup par les personnes dpassant les 55 ans avec un taux de 9 %.

214
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

4. Rpartition du personnel selon lanciennet :

1 0-5 ans 15%


2 6-15 ans 30%
3 16-25 ans 40%
4 +25 ans 15%

1
2
3
4

Analyse:

70 % de l'exprience professionnelle des travailleurs de la "BADR" est respectivement


entre 16 et 25 ans et entre 06 et 15 ans, ce qui permet d'quilibrer l'institution contre les
bouleversements divers.

Les travailleurs sortant la retraite occupe 15 % du total ce qui permet la passation de


service et de savoir et savoir faire aux jeunes diplms ayant l'exprience infrieure 5 ans.

215
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

5. Rpartition du personnel selon le niveau intellectuel (scolaire) :

1 Niveau primaire sans diplme professionnel 3%


2 Niveau primaire avec diplme professionnel 0%
3 Niveau moyen sans diplme professionnel 17%
4 Niveau moyen avec diplme professionnel 4%
5 Niveau secondaire sans diplme professionnel 7%
6 Niveau secondaire avec diplme professionnel 11%
7 Niveau universitaire sans diplme professionnel 18%
8 Niveau universitaire avec diplme professionnel 30%
9 Niveau suprieur sans diplme professionnel 5%
10 Niveau suprieur avec diplme professionnel 5%

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Analyse:
Les universitaires occupent la partie intgrante du personnel de "la BADR" car,
ils reprsentent un taux global gal 58 %.
Puis, ceux qui ont un niveau secondaire avec un taux global gal 18 %.
Enfin ceux qui ont des niveaux moyens et primaires. Ces derniers reprsentent
seulement 24 %.

216
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

A noter que les travailleurs ayant des diplmes professionnels reprsentent


50 % ce qui justifie la volont de l'institution pour amliorer le niveau de qualification
de son personnel par l'appel la formation.
A noter aussi que la "BADR" donne la chance ses travailleurs pour qu'ils
puissent s'inscrire aux formations professionnelles universelles telles que:

-/- Le "CCB" Certificat de Culture Bancaire pour les moyens et les secondaires du
1re et du 2me anne;
-/- Le "BB" Brevet Bancaire pour les secondaires de terminal et les universitaires
ayant des diplmes de cycles court ou licencis dont leurs spcialits sont autres que
les sciences appliques (Sciences Commerciales, Economiques ou de Gestion);
-/- Le "DES" Diplme des Etudes Suprieures de Banques pour les licencis en
Sciences appliques telles quindiques auparavant.

217
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

6. La situation de la BADR avant la promulgation de la loi 90/10 de la 14/04/1990


relation la monnaie et au crdit :

A. climat social:

1 Bon 25%
2 Mauvais 25%
3 Acceptable 50%

1
2
3

B. condition du travail :

1 Acceptable 20%
2 Trs mauvais 30%
3 Mauvais 50%

1
2
3

C. Conditions morales :

1 Acceptable 13%
2 Bonne 25%
3 Trs bonne 50%
4 Mauvais 12%

1
2
3
4

218
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

D. Performance de lentreprise :

1 Acceptable 15%
2 Mauvais 50%
3 Trs mauvais 25%
4 Bonne 10%

1
2
3
4

Analyse:

La situation de la Banque avant cette loi se caractrisait par le renforcement du


ct social du personnel (climat social 75 %, conditions morales 75 %).
Le systme autogr qui prsidait cette poque, assurait la couverture au
personnel qui ne trouvait pas de complication dans sa vie sociale et peu de pression par
rapport au nombre d'oprations limit et contrl par la Direction.
D'un autre ct et avec des conditions de travail pnibles 50 %, le degr de
performance de la "BADR" tait trs rduit ce qui a t confirm travers le sondage
effectu au sein des Directions et des Groupes Rgionaux et mme des agences
rattaches reprsentant 75 % des ractions.

219
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

7. La situation de la BADR aprs ma promulgation de la loi 90/11 :

A. Climat social:

1 Bon 25%
2 Mauvais 25%
3 Acceptable 50%

1
2
3

B. Condition du travail :

1 Acceptable 25%
2 Bonne 25%
3 Mauvais 20%
4 Amliore 30%

1
2
3
4

C. Conditions morales :

1 Bonne 25%
2 Mauvaise 25%
3 Acceptable 50%

1
2
3

220
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

D. Performance de lentreprise :

1 Acceptable 15%
2 Dominante 65%
3 Bonne 20%

1
2
3

Analyse:
La promulgation de cette loi relative la monnaie et au crdit a donn un
nouveau souffle pour les banques qui ont t rgies en tant que "SPA" par le code du
commerce.
La "BADR" est devenue la premire banque publique grce sa politique de
dveloppement et de financement de toutes les activits, ce qui a enrichi et diversifie
son portefeuille commercial et agricole.
En gardant toujours le mme taux de satisfaction du ct social et moral, les
conditions morales ont donc amliore 30 % ce qui a augment le degr de
performance de la banque 65 %.

221
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

8. La situation de la BADR aprs le dcret prsidentiel N52/03 du 27/08/2003


portant sur la spcialisation dans le domaine de lAgriculture :
A. Climat social:

1 Acceptable 15%
2 Optimiste 10%
3 Pessimiste 25%
4 Mauvais 50%

1
2
3
4

B. Condition du travail :

1 Acceptable 25%
2 Bonne 25%
3 Mauvaise 20%
4 Amliore 30%

1
2
3
4

C. Conditions morales :

1 Optimiste 25%
2 Acceptable 20%
3 Pessimiste 20%
4 Mauvais 35%

1
2
3
4

222
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

D. Performance de lentreprise :

1 Acceptable 25%
2 Mauvais 25%
3 Fragilise 50%

1
2
3

Analyse:
Aprs la dcision prsidentielle spcialisant la "BADR" dans son ancien
domaine des annes 80, celui de l'agriculture, la situation est devenu dramatique
Le climat social s'est tendu (75 %), les conditions morales sont devenues
insupportables par les responsables et les travailleurs (55 %) malgr la lgre
diminution des conditions de travail (55 %), ce qui a fragilis la performance de
l'institution et pose la question :
Que va ton faire pour faire face cette crise ?

223
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

9. La situation de la BADR du lancement du projet de rembotement stratgique


et le maintien de son ancien portefeuille commercial :
A. Climat social:

1 Acceptable 15%
2 Optimiste 20%
3 Pessimiste 15%
4 Tendu 50%

1
2
3
4

B. Condition du travail :

1 Nglige 17%
2 Refuse 21%
3 Accepte 17%
4 Renforce 45%

1
2
3
4

C. Conditions morales :

1 Pessimiste 25%
2 Curieux 25%
3 Acceptable 25%
4 Motive 25%

1
2
3
4

224
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

D. Performance de lentreprise :

1 Recule 25%
2 Stagne 25%
3 Stabilise 15%
4 Progresse 35%

1
2
3
4

Analyse:
Aprs avoir rafrachi la situation financire de la "BADR" par l'ancien
portefeuille commercial, la nouvelle stratgie portant financement de tout les domaines
rentrant en rapport avec la nature que ce soient entreprises, particuliers (exploitations
agricoles Collectives "EAC" ou Individuelles "EAI") ou mme les Dispositifs Aids
(ANSEJ, ANGEM, CNAC, ANDI) a vu naissance et les conditions de conqurir le
march sont devenues motivantes.
En consquence, les conditions de travail ont t renforcs 45 %, l'avenir
incertain est devenu inquitant pour le personnel d'un ct et d'un autre, il est
encourageant du fait quil y avait des signes positifs. Ce qui a stabilis en quelque
sorte le degr de performance de l'institution (35%).

225
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

II. Les vraies raisons du changement au niveau de la BADR :


A. Degrs de priort dimage dentreprise :
1 Faible 15%
2 Moyen 15%
3 Fort 70%

1
2
3

B. Degrs de priort de dorganisation dentreprise :


1 Faible 05%
2 Moyen 05%
3 Fort 90%

1
2
3

C. Degrs de priort de culture dentreprise :


1 Faible 33%
2 Moyen 33%
3 Fort 34%

1
2
3

226
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

D. Degrs de management dentreprise :


1 Faible 20%
2 Moyen 30%
3 Fort 50%

1
2
3

Analyse:
Les vraies raisons du changement au niveau de la "BADR" sont bien des
raisons stratgiques et fondamentales, nous citons :

a) L'image de l'Entreprise (70%);


b) Le Degr de Priorit de l'Organisation de l'Entreprise (90%);
c) Le Degr de Priorit de la Culture de l'Entreprise (34%);
d) Le Degr de Management (50%).

227
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

III. Les facteurs de chargement au niveau de la BADR :


A. Dcision du pouvoir public :

1 Faible 10%
2 Moyen 15%
3 Fort 75%

1
2
3

B. Dysfonctionnement interne :

1 Faible 25%
2 Moyen 25%
3 Fort 50%

1
2
3

C. Les menaces externes :


1 Faible 25%
2 Moyen 25%
3 Fort 50%

1
2
3

228
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

D. Niveau de prestation via les clients :


1 Faible 10%
2 Moyen 10%
3 Fort 80%

1
2
3

E. Reives technologique :
1 Faible 10%
2 Moyen 10%
3 Fort 80%

1
2
3

Analyse:
Cela relve de :

a) Dcision du Pouvoir Public (75%);


b) Dysfonctionnement Interne (50%);
c) Les Menaces Externes c'est--dire les Confrres et les Banques Etrangres
(50%);
d) Le Niveau de Prestation via la Clientle;
e) La Veille Technologique.

229
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

IV. Disponibilit des ressources ncessaires pour mener le changement russi :


A. Disponibilit en infrastructure :
1 Oui 45%
2 Non 55%

1
2

B. Disponibilit en capital humain :


1 Oui 75%
2 Non 25%

1
2

C. Disponibilit de comptence :
1 Oui 60%
2 Non 40%

1
2

D. Disponibilit de la technologie dinformation et de communications :


1 Oui 50%
2 Non 50%

1
2

230
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

Analyse:
Pour mener au mieux un changement russi, la "BADR" dispose de
disponibilits ncessaires, cela s'explique travers les points suivants :

a. La Disponibilit en Infrastructures : plus de 290 agences avec un


objectif de 400 agences (55%);

b. La Disponibilit en Capital Humain : 7013 cadres et employs (75%);

c. La Disponibilit en Comptences : personnel qualifi (60%);

d. La Disponibilit de la Technologie d'Infirmation et de Communication


"NTIC" :

Rseau informatique intgr;


Systme de communication en temps rel (Intranet, systme DZ
Pak);
Systme de Tl compensation et de Tl traitement;
Systme d'exploitation amlior "SYBU" et "ORACLE"etc.

La "BADR" est consciente de ce qui se passe autour d'elle, c'est pour cette
raison qu'elle mise sur ses moyens informatiques et de communication pour faire face
aux changements technologiques et rallier les banques trangres (60%).

231
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

3- Missions et Objectifs :
A- Les missions de la BADR :
La BADR a t cre pour rpondre une ncessit conomique, ne dune volont
politique afin de restructurer le systme agricole, assurer lindpendance conomique
du pays et relever le niveau de vie des populations rurales.
Ses principales missions sont :
Le traitement de toutes les oprations de crdit, de change et de trsorerie;
L'ouverture de comptes toute personne faisant la demande;
La rception des dpts vue et terme;
La participation la collecte de lpargne;
La contribution au dveloppement du secteur agricole;
Lassurance de la promotion des activits agricoles, agro-alimentaires, agro-
industrielles et artisanales;
Le contrle avec les autorits de tutelle de la conformit des mouvements
financiers des entreprises domicilies.

B- Les objectifs de la BADR :


Les objectifs tracs par la Direction Gnrale de la BADR se caractrisent ainsi :
Laugmentation des ressources aux meilleurs cots et rentabilisation de celles-ci
par des crdits productifs et diversifis dans le respect des rgles;
La gestion rigoureuse de la trsorerie de la banque tant en dinars quen devises;
Lassurance dun dveloppement harmonieux de la banque dans les domaines
dactivits la concernant;
Lextension et le redploiement de son rseau;
La satisfaction des ses clients en leur offrant des produits et services susceptibles
de rpondre leurs besoins;
Ladaptation dune gestion dynamique en matire de recouvrement;
Le dveloppement commercial par lintroduction de nouvelles techniques
managriales telles que le marketing, et linsertion dune nouvelle gamme de
produits.

232
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

4- Stratgie de la Banque :
A- Des grands axes stratgiques dactivits :
A-1-Des secteurs stratgiques :
Le repositionnement stratgique de la banque porte sur le financement, en priorit
et en concentrant tous les efforts pour adapter les modes de financement adquats, sur
les secteurs dactivits suivants :
Le secteur de lagriculture en amont et en aval;
Le secteur de la Pche et des Ressources Halieutiques;
Le financement des Programmes de dveloppement rural.

Laction de la BADR, dans le financement du dveloppement, sera oriente galement,


vers la concrtisation des programmes soutenus par les pouvoirs publics, notamment :
Les crdits lemploi de jeunes entrant dans les secteurs stratgiques de la banque ;
Les crdits aux particuliers, dans loptique de cration dactivit dans les zones
rurales ;
Les crdits la construction de logements ruraux, dans le cadre dune demande
solvable et soutenue par le F.O.N.A.L, la C.N.L;
Les crdits aux professions librales (jeunes diplms en mdecine, et autres,
etc.) en zones rurales.
A-2- Du rfrentiel des Activits :
Les segments dactivits, sur lesquels la banque doit, lavenir, concentrer ses
financements, sont dfinis dans ltat en annexe et dont les principaux sont repris ci-
dessous :
Agriculture de base et toutes les activits connexes ;
Pche et aquaculture de base et toutes les activits connexes ;
Industrie du machinisme agricole ;
Industries agroalimentaires ;
Commerce et distribution de produits lis aux activits stratgiques ;
Dveloppement du monde rural, notamment :

233
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

Les petits mtiers de lartisanat ;


Lhabitat rural ;
Les projets conomiques de proximit ;
La petite hydraulique;
La fabrication de maroquinerie et de sellerie.

A-3- Des relations avec les tiers :


Pour permettre le dveloppement des financements en direction des secteurs
stratgiques (agriculture, pche, aquaculture, etc.), les reprsentations locales de la
banque sont instruites leffet de prendre attache avec les administrations et
organisations spcialises et de participer aux manifestations professionnelles
(Directions des Services Agricoles, Caisses dassurances, Fonds de garanties,
Chambres professionnelles, etc.).
Il y a lieu de multiplier les changes dexpriences, avec les diffrentes parties
concernes, pour mieux amliorer les outils danalyses des risques, lis aux secteurs
stratgiques et adapter les modes de financements existants pour une meilleure
efficacit commerciale de la banque.
Les reprsentations locales et rgionales de la banque sont instruites leffet de
prendre toute initiative pour susciter et prendre en charge tout projet entrant dans cette
nouvelle dynamique.

Les Directeurs des Groupes dexploitation sont tenus :


- Dassister et de prendre part activement aux runions des Comits Techniques
de Wilaya ;
- De rpondre toute sollicitation des administrations concernes, de la clientle
ainsi que des organisations professionnelles, lorsquil sagit de dvelopper
lactivit et de sauvegarder les avantages dont pourrait bnficier la banque.
A-4- Des dlais de traitement des demandes de crdit :
Il est important, pour la banque, de mettre en uvre les moyens adquats pour
traiter avec diligence les oprations de crdit relatives aux activits stratgiques, tout
en veillant au strict respect des rgles dvaluation et de matrise des risques.

234
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

A cet effet, les demandes de crdit, entrant dans ce cadre, doivent bnficier dune
attention particulire et doivent tre traites avec la clrit voulue.
Les dlais de traitement rglementaire, dfinis dans le tableau ci-dessous, pour les
dossiers reus et reconnus complets, doivent tre respects par toutes les structures
concernes.
Les structures de la banque, en charge des dossiers de crdit sont obligs de dlivrer un
accus de rception pour tout dossier complet et de tenir compte des prescriptions quil
contient.
Un exemplaire de laccus de rception doit parvenir, obligatoirement, la direction
centrale concerne de la DGA/RE pour suivi et mesure ventuelle prendre.

ORGANE DE DECISION
TYPE DE CREDIT NOMBRE TOTAL DE JOURS
A.L.E G.R.E D.GENERALE

Crdit d'exploitation 8 6 6 20

Crdit
15 10 10 35
d'investissement

B- Mode Opratoire pour la Conduite Leur Terme des Financements sur des
Clients Hors Secteurs Stratgiques:
B-1- Orientations Gnrales :
A leffet de raliser le redploiement des financements vers les activits dfinies
dans la nomenclature, ci-annexe, les structures concernes de la banque doivent
prendre toutes les mesures ncessaires pour concentrer les activits de crdit sur le
dveloppement des secteurs stratgiques dfinis ci-dessus.
Les structures concernes de la banque doivent, aussi, prendre les mesures ncessaires
pour diminuer graduellement les concours de la banque en faveur des clients avec
lesquels elle est engage et dont lactivit ne cadre pas avec les nouvelles missions.
A cet effet, les structures concernes de la banque doivent prendre toutes les mesures
utiles afin de prserver ses intrts et dassurer, une bonne issue aux crdits dj
engags.

235
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

1- Client avec des encours court terme :


La clientle engage pour des crdits dexploitation doit tre accompagne jusqu
la fin de lexercice en cours et doit tre avise que la banque naura plus renouveler
ses concours quelque soit le terme.
En cas dincapacit du client apurer sa situation bonne date, lA.L.E. pourrait, avec
laccord de la Direction Centrale de crdit concerne, proroger lchance un
maximum de douze (12) mois.

2- Client avec des encours moyen terme :


Ces types d'encours s'expliquent comme suit :
Crdit en phase dutilisation pour la ralisation de projet
Pour ce type de clientle, la banque le devoir dassurer la continuit du
financement du projet jusqu lachvement de lobjet financ. LALE doit
informer le promoteur que les crdits dexploitation ne seront pas accords. Par
consquent, le client devra assurer le financement de son appareil de production
par dautres sources, autre que la B.A.D.R, sauf dispositions contraires prvues lors
de la signature de la convention de prt et de lautorisation de crdit;
Crdit Moyen Terme en phase de remboursement assorti de crdits dexploitation.
Pour assurer une bonne issue aux concours moyen terme, ce type de clientle
continuera bnficier des crdits dexploitation ncessaires, jusqu extinction
totale du montant qui a t prt par la banque, lorsque la dure restant courir
lchance la plus lointaine est de 36 mois. Lorsque la dure restant courir
lchance la plus lointaine dpasse les 36 mois, les crdits dexploitation courent
jusqu leur chance et ne sont plus renouvels. Le client assurera lui-mme la
continuit de lexploitation. LA.L.E. (Agence Locale dExploitation)
domiciliataire devra aviser le client, suffisamment avant lchance des crdits,
quelle naura plus les renouveler et quil devra prendre toutes les dispositions
ncessaires pour le remboursement et lapurement de sa situation, vis--vis de la
B.A.D.R, bonne date. En cas dincapacit du client apurer sa situation court
terme, bonne date, lALE pourrait, avec laccord de la Direction Centrale de
crdit concerne, renouveler, une seule fois, lchance pour douze (12) mois ;

236
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

Crdit moyen terme en phase de remboursement sans crdit dexploitation A


lissue de la dernire chance du crdit consenti, agence informe son client quil
peut continuer sa relation avec la banque dans le cadre des oprations de recettes et
de dpenses et sans le concours financier de la banque. Toute opration de crdit
doit tre provisionne en totalit par les moyens du client.

C- Conditions de Maintien et de la Continuit des Oprations de la Banque avec la


Clientle nactivant pas dans les Secteurs Stratgiques :
C-1- Les oprations de financement :
Le rseau de la banque est instruit davoir sabstenir, lavenir, daccorder de
nouveaux financements dans les secteurs qui ne rentrent pas dans le cadre du
repositionnement stratgique de la BADR.
Il nest admis aucune nouvelle restructuration ni prorogation dchance future sur les
encours de la clientle nactivant pas dans les secteurs stratgiques.
Les structures concernes sont tenues de dclarer non recevables toutes demandes de
crdit, y compris celles touchant les dispositifs soutenus par les pouvoirs publics, qui
ne cadrent pas avec les nouvelles missions stratgiques.
Lorsquil y a un doute, li lappartenance dun projet au secteur stratgique de la
banque, la demande doit tre soumise la Direction Gnrale Adjointe charge des
Ressources et des Engagements pour une orientation adquate.
Les oprations courantes de banque
En tout tat de cause, tout type de clientle qui ne rentre pas dans le champ du
repositionnement et qui voudrait maintenir sa domiciliation auprs des guichets de la
B.A.D.R. sans possibilit de bnficier de crdit est accept.
Les structures oprationnelles de la banque (Directions Centrales, G.R.E. et A.L.E.)
doivent assurer le maintien et la continuit, pour toute clientle, de toutes les
oprations de banque (dpts, retrait, virement, placement, etc.), lorsque celles-ci
nimpliquent pas doctroi de crdit, sous quelque forme que ce soit, domestique ou
avec ltranger.
Tous les clients, dont lactivit ne figure pas dans les secteurs stratgiques, dsireux de
raliser des oprations de commerce extrieur, avec la banque, doivent, au pralable,

237
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

constituer 110% de provision en couverture intgrale de la lopration et verser


lavance la rmunration de la banque (frais et commissions de domiciliation,
douverture et de confirmation de lettres de crdit)
Ce niveau de provision est valable pour les oprations de commerce extrieur vue. Il
est modul comme suit pour les oprations terme :
- 120% trois mois ;
- 130% six mois ;
- 150% 12 mois.

C-2- Suivi de la mise en uvre de la prsente dcision rglementaire :


En matire de nouveaux crdits, les structures dcentralises (le Groupe Rgional
Exploitation et lAgence Locale dExploitation) de la banque, doivent tablir un tat
mensuel de leur volution, en distinguant :
Les crdits octroys aux secteurs non stratgiques, dans le cadre du mode
opratoire du dlestage cit ci-dessus;
Les Crdits octroys aux secteurs stratgiques, par nature dactivit et par nature du
crdit en distinguant :

Exploitation :
Crdits par caisse ;
Crdits par signature locaux ;
Crdits extrieurs (Crdit documentaire, Remise documentaire.).

Investissement :
Crdit interne ;
Crdit externe

238
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

SECTION 4: LA NOUVELLE ORGANISATION COMMERCIALE


AGENCE "OCA"

1- Prsentation du Projet "OCA" :


La gnralisation de la nouvelle organisation commerciale agence se droulera
sous la supervision du comit de pilotage, institu par note PDG du 06/04/2008
et prsid par la Direction Gnrale Adjointe Exploitation.
Au titre de ces travaux, le comit de pilotage veillera la concrtisation des deux
principaux objectifs :
1- Le respect de la dmarche arrte permettant de gnraliser l'organisation mise en
place au niveau des pilotes l'ensemble du rseau;
2- Le respect des modalits d'accompagnement du programme de dploiement dfini.

La mise en uvre de l'organisation cible requiert, fondamentalement la mise en place


d'une Organisation Commerciale oriente vers le client et visant trois objectifs :
1- Amliorer le fonctionnement des agences et le service rendu la clientle;
2- Amliorer la connaissance de la clientle travers une spcialisation des chargs
de clientles sur le march (entreprises et particulier);
3- Rechercher les opportunits de vente.

Un Comit de Suivi du Dploiement est institu au niveau de chaque groupe rgional


d'exploitation, prsid par le Directeur du groupe, constitu du staff du GRE et des
Directeurs d'agences concernes pour veiller l'avancement des travaux et aux
rajustements des carts constats.
Il est prciser que la gnralisation de la nouvelle organisation commerciale agence
"OCA" concernera en priorit, les agences rgies en tant que "Banques Assises" qui
reprsentent le socle sur lequel s'effectuera le dploiement.
Les agences de type "Classique", notamment celles dont le volume d'affaire est
important et offrant des conditions et des moyens acceptables, doivent galement tre
dployes en parallle. A ce titre, le lancement du projet "OCA" a eu lieu le 30 Juin de
l'anne 2009.

239
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

La gnralisation de l'OCA au reste des Agences / Banques classiques, dont les


conditions ne sont pas favorables, sera entamer dans un deuxime temps.
Le comit de pilotage sera sollicit, en cas de difficult, pour l'identification d'agences
concernes par le dploiement.
Au plan pratique, outre la ncessit d'industrialiser la dmarche de dploiement dcrite
dans "le guide ou manuel de procdures", l'implmentation de l'OCA ncessite la
concrtisation de certaines essentielles. Il s'agit notamment des tapes ci-aprs :

A- Dimension de l'espace de l'agence :


Dterminer le portefeuille sain de l'agence en tenant compte de la segmentation du
fichier (entreprises et particuliers);
Identifier la volumtrie de l'agence en nombre de comptes courants et de comptes
chques;
Concevoir une base prospects mettre la disposition des chargs de clientle.

B- Amnagement des locaux :


Les Directeurs des groupes rgionaux d'exploitation, en leur qualit de prsident de
comit de suivi du dploiement, sont tenus d'engager les travaux d'amnagements
ncessaire pour une bonne fonctionnalit de la nouvelle organisation, en tenant compte
de :
La sparation Front Office du Back Office pour une plus grande disponibilit
des commerciaux (chargs de clientle);
La ncessit de distinguer l'espace rserv aux marchs des entreprises de celui
des particuliers (cloison);
L'amnagement du poste d'accueil et orientation de la clientle;
L'amnagement du poste comptabilisation des versements (mitoyen la caisse
principale);
La mise en place de la signaltique interne de l'agence afin d'orienter la
clientle;
L'externalisation ou l'installation du GAB (Guichet Automatique de Billets).

240
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

La concrtisation de ces tapes, en sus des autres tapes identifies dans le guide
prliminaire, ncessite, inluctablement l'implication de lensemble des structures
centrales et dcentralises.
A cet effet, les structures centrales d'appui (logistique) pourvoyeuse des moyens
humains (dotation en effectif et formation) et matriels (amnagement, quipements de
bureau, matriel informatique, installation de GABetc.) sont tenus de veiller l prise
en charge des besoins induits par la nouvelle organisation, dans les dlais requis afin
d'viter d'ventuels retards dans la gnralisation.
Le comit de suivi du GRE aura acheminer un rapport hebdomadaire consolid sur
l'avancement des travaux la Direction du rseau d'exploitation. Le comit de pilotage
et par le biais de cette dernire agissant en tant que secrtariat technique du comit,
aura programmer des runions de travail, d'information et d'valuations priodiques
regroupant les Directeurs des GRE et ceux des agences rattaches et lever toutes les
contraintes ventuelles qui entravaient l'avancement des travaux.

Le Guide ou Manuel de Procdures :


Il a pour objectif de dcrire succinctement la succession des actions prparatoires
raliser dans le cadre du dploiement de l'organisation commerciales en agence,
labore avec l'assistance du groupe d'expertise MEDA II.

1- Distinguer le march des Particuliers de celui des Entreprises en Front Office :


Cette distinction reprsente le volet fondamental de l'OCA et implique essentiellement
une division de l'espace ddi, une segmentation du portefeuille clientle de l'agence et
sa rpartition entre les chargs de clientle.

1-1- Division de l'espace ddi (Particuliers Entreprises) :

L'analyse de l'activit de l'agence est ncessaire pour dimensionner chacune des deux
filires.
Pralablement, il y a lieu d'analyser la volumtrie du fonds de commerce, le nombre de
comtes courants et de chque pour dterminer :

241
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

Le nombre de chargs de clientle orients aux entreprises et celui des chargs de


clientle oriente aux particuliers. Dans la pratique bancaire, il est gnralement
affect par charg de clientle entre 200 et 400 entreprises et entre 1000 et 1500
particuliers;
L'espace ddi aux entreprises est celui ddi aux particuliers.

L'espace ddi aux entreprises doit tre distingu par une cloison de sparation.
En effet, il y a lieu de prvoir un cloisonnement avec le reste de l'agence et un espace
d'attente ddi la clientle entreprise.
Une signaltique uniforme au niveau de tout le rseau BADR dsignant les deux
marchs des entreprises et particuliers pour orienter la clientle en agence et prvoir.

1-2- Segmentation du portefeuille Clientle de l'agence :


Cette segmentation concerne les comptes actifs, le portefeuille sain, l'exclusion des
dossiers en contentieux et des comptes sans mouvements.
Le march des particuliers concerne principalement les salaris, les titulaires de
pensions et retraites et les associations but non lucratif.
Le march des entreprises concerne les PME/PMI, les grandes entreprises, les
commerants personnes physiques, les professions librales, les artisans, les
agriculteurs (gros propritaires fonciers aviculteurs) et les pcheurs.

1-3- Dfinition d'un portefeuille aux chargs de clientle :


Pour ce faire, il y a lieu d'analyser et de rpartir le portefeuille clientle entre les
chargs de clientle et assurer une rpartition judicieuse et quilibre.
L'affectation des chargs de clientle sur un des marchs se fera en fonction du profil
et du niveau de technicit.
Il appartient donc, au Directeur d'agence de coacher et de spcialiser les chargs de
clientle sur chacune des filires particuliers et entreprises pour bien prendre en
compte les spcialits de traitement de chacun de ces marchs.

242
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

Aussi, on distinguera :
Le march de Masse:
Pour la clientle de particulier ncessitant un traitement industriel des demandes et un
degr modr des agents;
Le march Individuel:
Pour la clientle entreprise ncessitant un traitement individualis et sur mesure des
demandes des clients et un bon niveau de technicit des agents.
Au sein d'un mme march, on distinguera la clientle en fonction de certains critres
(revenus, patrimoine, CA,etc.).
Dans le march des particuliers, la clientle haut de gamme ou VIP doit tre
distingue.
Dans le march des entreprises, les grandes entreprises ou groupes auront un
traitement distingu.
Les nouvelles missions des chargs de clientle sont dtermines dans les fiches de
postes tout en respectant leurs volets d'activits.

2- Distinguer le Front Office du Back Office :


Cette distinction a dj t consacre par l'organisation de la "Banque Assise", qui
prcise que la rception des ordres de la clientle en matire de commerce extrieur et
d demandes de crdits sont galement confis aux chargs de clientle.
Le traitement au fond des dossiers est assur par le service du commerce extrieur au
Back Office de l'agence et les dossiers de crdit sont transmis au GRE de
rattachement.
Les agences dont les services cits ci-dessus sont accessibles la clientle doivent
procder leurs isolements.

243
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

3- L'Accueil :
Il s'agit de renforcer la fonction d'accueil dans le but d'organiser les flux de la clientle
au sein de l'agence.
Les missions et le profil du charg d'accueil sont dfinis dans les fiches de poste port
sur le guide cit auparavant.

3-1- Amnagement du poste Accueil :


Selon les experts du MEDA, le client entrant en agence dirige son regard de manire
gnrale vers la droite, il sera prfrable donc, que le poste d'accueil soit droite en
entrant en agence, si l'espace et l'agencement le permettent.
3-2- Equipement du poste Accueil :
Pour permettre aux chargs de clientle d'entrer en contact avec le client dans le cadre
de la gestion de son portefeuille et du plan d'action commerciale agence, il y a lieu
d'quiper le poste d'un mini standard.
Le charg d'accueil gre les appels tlphoniques entrants et sortants vers les chargs
de clientles.
Il y a lieu galement de prvoir un PC et lui affecter certaines fonctionnalits dans le
systme d'exploitation afin de permettre au charg d'accueil de fournir une rponse de
premier niveau aux requtes des clients.
Il est recommand, galement de produire des listes de documents fournir lors des
diffrentes oprations et prestations (ouvertures de comptes, constitutions de dossiers
de crdits et commerce extrieuretc.,) et les mettre la disposition de la clientle au
niveau du poste.
4- Reconfiguration du Processus Versement :
Il importe de prciser, que le processus versement tel qu'il est dclin dans les agences
d'exploitation rgies en tant que Banque Assises a t reconfigur.
Dsormais, le client renseigne le bordereau de versement ou ce qu'on appelle aussi le
dtail de monnaies qu'il est mis sa disposition au niveau de l'accueil, remet les
espces au caissier manipulateur et rcupre son avis de crdit du poste
comptabilisation des versements qui doit tre mitoyen la caisse.

244
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

Amnagement d'un poste Compta-Versement et pourvoi du poste:


En consquence, il y a lieu de prvoir l'amnagement d'un poste dcid la
comptabilisation de versements qui serait mitoyen la caisse principale, avec une
petite ouverture pour permettre la transaction du bordereau de versement valid par le
caissier, au charg de la "Compta-Versement". Ce dernier, comptabilise l'opration et
remet l'avis de crdit entre les mains du client.

Le poste doit tre quip d'un PC et une Imprimante Matricielle.

5- Banque Debout :
Dsormais, les oprations de retraits Dinars et Devises, auparavant assures par les
chargs de clientles sont effectues en banque debout; en consquence, il y a lieu de
transfrer les caisses automatiques, ainsi que le tempo caisses de la banque assise la
banque debout.
Compte tenu de l'accroissement de l'activit au niveau de ce compartiment, il y a lieu
de le renforcer par un redploiement du personnel.

6- Promotion et Dveloppement de la Montique :


Afin de juguler l'affluence de la clientle intresse uniquement par des transactions
faible valeur ajoute, il y a lieu de promouvoir les cartes de retraits pour reporter les
retrais de la clientle sur le Guichet Automatique de Billets "GAB" et dgager du
temps commercial au Front Office.
Pour cela, il y a lieu d'entreprendre, les actions suivantes :
Confier la vente des cartes aux chargs de clientle;
Equiper en cartes bancaires tout le personnel relevant du GRE et des agences
rattaches;
Prparer les compagnes d'quipement en cartes l'endroit d'entreprises employant
plusieurs salaris;
Appliquer le principe " un compte une carte";
Installer ou externaliser le GAB pour une plus grande disponibilit de l'automate.

245
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

C- Organisation de l'Agence voluant en OCA :


Conformment l'organigramme indiqu, l'organisation commerciale agence "OCA"
repose principalement sur :
Le Directeur d'agence;
Les Superviseurs :
1- Le Superviseur Front Office :
Les Chargs de Clientle Entreprises;
Les Chargs de Clientle Particuliers;
Le Personnel d'Accueil et de l'Orientation.
2- Le Superviseur Back Office :
Le Charg des Oprations de Crdit;
Le Charg des Oprations du Commerce Extrieur;
Le Charg des Moyens de Paiement;
Le Charg de l'Administratif et de la Comptabilit.
Le Chef du Ple Transaction ayant le rang de Chef de Service Front Office :
1. Le Guichetier charg de la Comptabilisation des Versements;
2. Les Guichetiers du Service Rapide de la "Banque Debout".

246
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

Organigramme type de lagence locale dexploitation voluant en OCA

Direction de lagence
Secrtariat

Front office Back office

Pole clientle Ple transactions

Moyens de paiements Opration de crdit


- Virements
Accueil et orientation Caisse principale
- Portefeuille
- Recouvrement Oprations de
des appoints commerce extrieur
Chargs et clientle Service rapide - Tl
particuliers compensation
Taches administrative
Comptabilisation des et comptables
Chargs de clientle
entreprises (PME, versements
PMI, SARL, EURL,
commerants)

247
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

D- Les Missions et Attributions du Directeur d'Agence :

Le Directeur d'agence est un manager oprationnel qui a pour mission principale,


l'application de la stratgie de dveloppement de la banque.
A ce titre et pour mener convenablement et efficacement ses missions, il a pour
attributions de grer et rentabiliser le Fonds de Commerce que constitue son agence.

A cet effet :
1. Il adapte l'organisation commerciale en fonction des effectifs disponibles de
manire tre en situation de traiter l'ensemble des demandes clients;
2. Il fixe les objectifs avec le GRE et les dclines ses collaborateurs pour l'ensemble
des activits qu'il dirige;
3. Il pilote et anime la production commerciale de son agence;
4. Il labore les travaux de pilotage commercial cumuls et en assure le suivi;
5. Il reoit et conseil les clients importants de l'agence lors de la ralisation des
oprations complexes;
6. Il conduit et contrle la mise en uvre des plans d'actions arrts;
7. Il veille la prservation et l'amlioration de l'image de marque de la banque;
8. Il gre les guichets avancs qui lui sont rattachs;
9. Il propose sa hirarchie toute amlioration mme d'influer positivement sur le
niveau des prestations rendues ou sur la rentabilit de l'agence;
10. Il veille la sauvegarde, la scurit des biens et des personnes et une utilisation
rationnelle du patrimoine;
11. Il assure la diffusion et la conservation des textes rglementaires.

248
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

Semaine du : au

Tableau de Pilotage Commercial Cumul Directeur dAgence

DONNEES EPARGNE EN NOMBRE PROSPECTION GESTION DE COMPTE AUTRES


GENERALES

JOURNEE LIVRET DAT / OBLIGATION ENVOI VISITE RECEPTION OUVERTURE COMMANDE ET CHEQUE VIREMENT REMISE DE OPERATION COMMERCE COFFRES
BDC LETTRE SUR SITE CLIENT COMPTE DELIVRANCE CERTIFIE CHEQUE DE CREDIT EXTERIEUR CLIENTELE
INVITATION CARTES

Total GL

249
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

E- Organisation du Front Office :


E-1- Les Missions et Attributions des Superviseurs "Ple Clientle":

Les missions principales du Superviseur "ple clientle" se rsument comme suit :


1. Organiser l'activit commerciale entreprises et particuliers et en favoriser le
dveloppement;
2. Encadrer l'activit des chargs de clientles;
3. Elaborer les travaux de pilotage commercial et assurer son suivi.
Les attributions du Superviseur "ple clientle" se dclinent comme suit :

Organiser l'Activit Commerciale Entreprises / Particuliers et favoriser le


Dveloppement :

1. Grer et dvelopper le Fonds de Commerce clients et prospects entreprises et


particuliers de l'agence;
2. Vrifier la bonne tenue du fichier client dans le systme d'information;
3. Contrler les ouvertures de comptes et l'enregistrement des donnes;
4. Mettre en place, tenir et effectuer le suivi du fichier et prospects;
5. Affecter un portefeuille de clients et prospects chaque charg de clientle;
6. Fixer des objectifs individuels aux commerciaux, mettre en place le plan d'actions
commercial fix par la Direction Gnrale et suivre les ralisations;
7. Assister, animer et conseiller les commerciaux dans les actions de vente;
8. Grer et dvelopper personnellement, un portefeuille de clients et prospects
grandes entreprises et haut de gamme;
9. Assurer le reporting des rsultats d'activit la hirarchie;
10. Fournir aux chargs de clientle une assistance technique ou commerciale sur des
dossiers clients / prospects;
11. S'assurer que les collaborateurs commerciaux disposent et matrisent des moyens
ncessaires l'atteinte de leurs objectifs.

250
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

Encadrer l'Activit des Chargs de Clientle Entreprises :


1. Veiller la collecte par les exploitants des informations ncessaire du montage des
dossiers de crdit;
2. Apprcier le risque li chaque opration de crdit et prsenter des dossiers de
qualit l'chelon de dcision;
3. Effectuer un suivi rigoureux des utilisations de crdit;
4. Prparer et participer au comit de crdit de l'agence;
5. Assurer le suivi commercial;
6. Encadrer l'activit des chargs de clientle particuliers, notamment pour les
souscriptions des produits d'pargne.

Encadrer l'Activit d'Accueil :

1. Veiller la bonne tenue de l'espace Front Office;


2. Veiller au bon accomplissement des diffrentes missions du poste "Accueil et
Orientation".

251
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

Journe du :
Anne :

Tableau de Pilotage Commercial Quotidien Recensable ple clientle

DONNEES EPARGNE EN NOMBRE PROSPECTION GESTION DE COMPTE AUTRES


GENERALES

CHARGER DE LIVRET DAT / OBLIGATION ENVOI VISITE RECEPTION OUVERTURE COMMANDE ET CHEQUE VIREMENT REMISE DE OPERATION COMMERCE COFFRES
CLIENTELE BDC LETTRE SUR SITE CLIENT COMPTE DELIVRANCE CERTIFIE CHEQUE DE CREDIT EXTERIEUR CLIENTELE
INVITATION CARTES

Total GL

252
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

E-2- Les Missions et Attributions Communes aux Chargs de Clientle :

Les Chargs de Clientle Entreprises Particuliers ont pour principales missions de :

Grer et dvelopper un portefeuille de clients et prospects :

1. Renseigner le fichier client dans le systme d'information;


2. Procder aux ouvertures de comptes et l'enregistrement des donnes sur le
fichier;
3. Renseigner le fichier prospects;
4. Raliser des oprations de placement;
5. Appliquer le plan d'action commercial son portefeuille et raliser les objectifs
fixs;
6. Effectuer une dmarche proactive qui consiste des visites clients et prospects;
7. Procder des ventes croises et rebonds en proposant des produits et services de
la banque.

Effectuer des transactions courantes :


1. Remises de chques;
2. Effets;
3. Virements.

E-3- Les Missions Particulires du Charg de Clientle Entreprises :

Pour les Dossiers de Crdit:


1. Recueillir les pices constitutives du dossier li au crdit;
2. Vrifier la conformit des documents et informations avant transmission au service
concern au Back Office;
3. Effectuer des visites sur site.

253
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

Pour les Ordres de la Clientle concernant les oprations du Commerce


Extrieur:
1. Recueillir les pices constitutives de l'opration avec l'tranger;
2. Vrifier la conformit et la pertinence des documents requis par la rglementation
avant transmission au service concern en Back Office.

Pour le Service Aprs Vente de Qualit :


1. Informer le client de l'tat d'avancement des dossiers remis;
2. Notifier au client les dcisions prises.

254
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

Tableau de suivi quotidien Charg de clientle


Nom du charg de clientle : Date :
Agence :

DONNEES EPARGNE EN NOMBRE PROSPECTION GESTION DE COMPTE AUTRES


GENERALES

NOM N LIVRET DAT / OBLIGATION ENVOI VISITE RECEPTION OUVERTURE COMMANDE ET CHEQUE VIREMENT REMISE DE OPERATION COMMERCE COFFRES
DU DE BDC LETTRE SUR SITE CLIENT COMPTE DELIVRANCE CERTIFIE CHEQUE DE CREDIT EXTERIEUR CLIENTELE
CLIENT COMPTE INVITATION CARTES

Total GL

255
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

E-4- Les Missions et Attributions du Personnel d'Accueil :

Le personnel d'accueil a pour principales missions et attributions de :


Orienter le client au sein de l'agence :
1. Recevoir les clients entrants dans l'agence;
2. Orienter les clients vers les chargs de clientle en fonction de leurs besoins, de
leurs caractristiques et l'encombrement de l'agence;
3. Grer les flux commerciaux dans l'agence;
4. Tenir le standard tlphonique de l'agence.

Fournir une rponse de premier niveau aux requtes des clients:


1. Informer les clients sur l'ensemble des produits et services offerts par la BADR en
distribuant, le cas chant, des dpliants prsentant ses produits;
2. Remettre et faciliter le renseignement des bordereaux ncessaires en vu de
formaliser et initialiser les demandes clients;
3. Disposer dans l'espace du Front Office des prospectus et publicits;
4. Remettre les carnets de chques;
5. Procder la dmonstration du fonctionnement du GAB.

E-5- Les Missions et Attributions du Charg de la Comptabilisation des Versements :


Le prpos au poste a pour principales missions d'assurer la comptabilisation des
versements effectus par les clients et de remettre ces derniers un avis d'opr ou reu
de versement.
Ses attributions se dclinent comme suit :
1. Comptabiliser les versements de la clientle lis l'ouverture des comptes, aux
versements espces en Dinars et Devises, la souscription de Bons de Caisse
"BDC" et de Dpts terme "DAT", au rglement des frais de location de coffres
fortsetc.
2. Dans le cadre de l'quipement de clientle, le prpos au poste contribue
l'identification des clients importants et les oriente vers un charg de clientle.

256
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

E-6- Les Missions et Attributions du Guichetier " Service Rapide" :


Il a pour mission d'excuter toutes les oprations de retrait en espce en de de
100.000,00 DA. Dans le cadre de l'exercice de sa fonction :
1. Il procde la comptabilisation des retraits suprieurs 100.000, DA devant
s'effectuer la caisse principale;
2. Il reoit du caissier principal les fonds ncessaires l'approvisionnement de la caisse
automatique pour les retraits des clients;
3. Il procde enfin, la justification du solde de sa caisse auprs de la caisse principale
de l'agence.
E-7- Les Missions et Attributions au Chef de Service Ple Transaction :

Il a pour mission de :
1. Coordonner les activits des guichetiers du service rapide " Banque Debout", du
poste comptabilisation des versements et des caissiers (toutes les oprations du cash
management);
2. Assurer le bon fonctionnement et l'alimentation du GAB en billets de banque de
qualit;
3. assurer en gnral, les mouvements de fonds en veillant l'quilibre des liquidits en
dpt.
Dans le cadre de ses attributions, le caissier aura :
1. Recevoir les dpts de la clientle;
2. Effectuer les retraits de la clientle suprieurs 100.000,00 DA;
3. Effectuer toutes les oprations de change manuel;
4. Procder aux envoies et la rception de fonds.

F- Organisation du Back Office :


Le Back Office constitue le prolongement du Front Office, il apporte l'assistance, les
conseils et les informations ncessaires la bonne excution des oprations de la
clientle.
Il regroupe les potentialits techniques et humains ncessaires pour traiter les ordres et
les oprations reues du Front Office du rseau et de la Tl-compensation.

257
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

Il est charg de traitement des tches administratives, techniques et des oprations


ncessitant des dlais ou impliquant le recours d'autres structures internes ou externes
la banque (Etudes, Recherches d'Informations, Recouvrement d'Appoints).
Il assure ainsi, le lien entre les diffrents services de l'agence et les organismes
extrieurs (Confrres, banque d'Algrie, Administration Fiscale).
Dirig par un superviseur, le Back Office regroupe les fonctions spcifiques lies aux :
1- Moyens de paiement (tl compensation, montique);
2- Oprations de crdit;
3- Opration de Commerce Extrieur;
4- Tches administratives et la comptabilit.

Missions et Attributions du Superviseur Back Office :

Le Superviseur Back Office a pour principale mission de conduire et de contrler


l'activit du Back Office et d'assurer la coordination entre les diffrentes fonctions dont
il a la charge. Il a aussi pour principales attributions de :
1. Assurer la rpartition du travail l'intrieur du Back Office;
2. Assister et orienter les collaborateurs dans l'accomplissement de leurs tches;
3. Contrler la conformit et la rgularit des oprations effectues l'intrieur du Back
Office;
4. Assurer le recueille, l'analyse, la centralisation et la transmission des informations
statistiques aux services utilisateurs (internes et externes);
5. S'assurer de la conservation dans de bonnes conditions de scurit de la cartouche
Fichier "sauvegarde aprs batch);
6. Etre l'interlocuteur du ple clientle et du ple transactions.

258
CHAPITRE V : Le Pilotage du Changement Au Sein de la BADR /BANK

Conclusion :

Manager l'efficacit bancaire pour qu'un projet soit la fois lgitime et possible,
et que sa russite repose en grande partie sur l'encadrement. C'est effectivement un
choix et un pari, mais l'exprience nous a souvent montr qu'on pouvait le gagner.
Il faut toute fois, pour cela, runir au moins quatre conditions :
1- Matriser ses relations interpersonnelles, que l'on ait diriger des quipes ou des
projets temporaires. C'est--dire, savoir se faire comprendre, couter et entendre ce
que les autres ont dire, conduire ou participer bon escient des changes ou des
discussions en groupes et runions et intervenir utilement, pour la rsolution
ngocie des conflits;
2- Connatre l'emploi des mthodes d'optimisation judicieuse, tude mthodique des
difficults, rationalisation des dcisions individuelles ou collectives, conduite des
coordinations latrales et utilisation pertinente de son temps qui sera toujours plus
limit que les ides d'action entreprendre ou les sollicitations;
3- Etre lucides sur toutes les fonctions qui nous incombent, quand nous avant la
responsabilit de diriger un travail et en particulier sur :
Ce que nous avons faire pour Piloter une activit notamment fixer des objectifs
explicites et nous doter de Tableaux d'Indicateurs de Performances qui nous
permettent de savoir en permanence ou en sont nos rsultats;
La manire d'assumer compltement notre rle en matire d'organisation;
Les volutions qui nous environnent et leurs impacts sur nos missions en tant que
responsables.
4- Adopter avec les collaborateurs qui nous sont rattachs, un comportement
pertinent et motivant, adapt aux circonstances, dans toutes les situations, prise en
charge d'une unit, passation de consignes, responsabilisation du personnel,
formulations aux agents de remarques correctrices sur leurs ralisations,
apprciation priodique synthtique des succs et insuffisances constates, annonces
des modifications dplaisantes, rponses des sollicitations plus ou moins
acceptables et mise en place des formations ncessaires l'acquisition des
comptences requises,etc.

259
CONCLUSION GENERALE :

Pour les organisations, le changement se pose souvent en termes de survie.


L'acclration due aux effets de la mondialisation touche de nos jours aussi bien les
entreprises prives que publiques. On ne peut imaginer un pays repli sur lui-mme
qui chapperait ce grand bouleversement, sauf perdre son adaptation au monde
moderne. L'adaptation devient vitale et produits quelque fois des dgts en termes
de ressources humaines. Les dlocalisations par exemple deviennent une
proccupation constante de l'opinion publique.
Quand nous voyons les bouleversements qui se produisent dans certains pays
comme la chine, nous sommes en droit de nous poser la question de savoir si les
changements, dans certaines cultures une poque donne, ne sont pas plus aiss.
Cela a peut tre t le cas dans le pass pour nos pays occidentaux.
N'a-t-on pas affirm maintes reprises que le contexte du protestantisme et les
valeurs qu'il transportait avaient facilit en Europe le dveloppement du
capitalisme ?
Peut tre qu'aujourd'hui ces conditions spcifiques donnent plus d'atouts d'autres
pays que les ntres. Non moins, nous voyons bien aussi que, malgr nos ternelles
plaintes, nous somme capable d'voluer et de nous maintenir dans le peloton des
nations efficaces et prospres.
Si nous en venons au fond du changement trait dans cette thse, nous retenons
surtout que sa conduite est un phnomne extrmement complexe, que nous
pouvons trouver des problmatiques similaires d'une entreprise une autre quant
sa mise en uvre.
Pourtant nous voyons aussi que l'utilisation des mmes solutions peut conduire
des effets totalement diffrents, ce qui a fonctionn ici, choue l. Ce qui a suscit
enthousiasme ici a du l.
Cela nous conduit retenir une chose fondamentale. Il n'existe pas de recette toute
faite et chaque systme ncessite une vraie analyse, une vraie comprhension de
ses fondements, de la vision des acteurs, de son fonctionnement.
En consquence, il appelle une construction particulire du projet de changement,
mme si des mthodes, des modes d'action peuvent et doivent tre rutiliss dans
diffrentes situations.
Chaque organisation est un organisme vivant, diffrent de tout autre, pris un
moment de sont histoire qui en fait, sa singularit, il demande donc que soit
spcifi pour lui un projet propre.
Pour conclure, le changement ne peut tre envisag sans une volont franche de
changer, cette volont doit tre affiche par les promoteurs au niveau su sommet de
la hirarchie de l'entreprise, duque ensuite aux cadres intermdiaires qui seront
les claireurs dans la bataille de remise en cause du statut quo. La communication
interne est plus ncessaire pour gagner la participation et l'implication de
l'ensemble du personnel au processus du changement.
La banque est un modle rduit de la socit avec tout ce quelle recle comme
diversit, elle ne peut pas s'chapper la rgle gnrale qui caractrise l'ensemble
de ses acteurs.
Le changement tant un phnomne produit par l'interaction entre acteurs et
systme ne peut tre rduit la seule volont d'une entreprise.
Si on dit qu'il faut tout un village pour lever un enfant, alors, je dirai qu'il faut
toute une socit pour changer une banque, ce qui nous oblige restaurer en
premier lieu un systme de valeurs caractre universel ou les notions de travail,
de discipline, de responsabilit et de dmocratie retrouvent leurs vritable place.
La banque algrienne doit se contenter donc, de ses capacits mobiliser ses forces
et chercher des solutions travers sa stratgie de dveloppement et la mise en
valeur de sa propre culture.
OUVRAGES :

1. Tout sur le Management , ditions LASARY, dpt lgal N 2202/2006, ISBN :


9947-0-1395-2.
2. AFITEP, Le Management de Projets Principes et Pratiques , ditions MARE
MOSTRUM 1996.
3. Alain COFFINEAU, directeur associer de BPI. webzinmaker.com
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Approche Stratgique du Changement , ditions dOrganisation, Paris 1986.
5. ARTHURE F. LENEHAN, Leader Ship with Human Touch , The Economics Press
(UK) Ltd.
6. Article collectif, Modlisation dune dmarche de prennisation application pour une
dmarche MSP , universit de Savoie, France.
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2me ditions dOrganisation, Paris 2002-2004, ISBN : 2-7081-3041-2.
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Levier , dition MAXIMA, Paris 2003 ?
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dOrganisation, Paris 2003.
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Changement Managrial , ditions LIAISON, Paris 1992.
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in LURIN et NIDEGGER. Expertise et dcisions dans les politiques de
lenseignement, Service de la recherche en ducation, Cahier N 3, pp. 88-103,
Genve 1999.
29. PERRENOUD, "Rformer lEcole Sans la Briser - de la Dcision Autoritaire au
Pilotage Ngoci", ducateur, N 8, 23 juin, pp. 40-44, Genve 2000.
30. PIERE PASTOR, Gestion du Changement , ditions LIAISON, Paris 2005, ISBN :
2-87880-626-3.
31. PIERRE LE MAITRE, PHILIPE DEAN et LAURENT GAZNIER, Guide du
Management dans le Secteur Bancaire , ditions dOrganisations, Paris 1995, ISBN :
2-7081-1846-3.
32. RICHARD BARRETT librer lme de lentreprise , de boeck , P10
33. ROBERT PAPIN, LArt de Diriger , dition DUNOD, Paris 2003.
34. Roger martin Harvard business Review, nov.dec.1993
35. SERGE RAYNAL, Le Management par Projet , ditions dOrganisation, Paris
2000.
36. THIERRY OUGRON, La Conduite de Projets Les 81 Rgles pour Piloter vos
Projets avec succs , dition DUNOD, Paris 2003.

REVUES

1. BENDIABDELLAH, Dveloppement des Comptences , Universit de


Tlemcen. 2005
2. BENDIABDELLAH, Le Changement Managrial , Universit de Tlemcen
2005.

THESES

1. MOHAMED NOUIGUA, la Conduite du Changement par la Qualit dans un


Contexte Socio Culturelle , ENSAM, Paris, 2003
2. CHARIF MUSTAPHA, Comportement Managrial et Changement dans
lentreprise
3. AMRAOUI ABDEL KADER, Management du Changement dan s une
Entreprise Algrienne Universit de Tlemcen 2007/2008

SITES :

1. http://www.unige.ch/fapse/SSE/teachers/perrenoud/php_main/php_2001/2001_16.
html
2. http://www.pmi.org
3. http://www.managemarket.com
4. http://www.webzinemaker.com
5. http://aitec.reseau-ipan.org
Table des Matires
INTRODUCTION GENERALE

PREMIERE PARTIE : STRATEGIE ET CHANGEMENT

CHAPITRE I : LE MANAGEMENT DU CHANGEMENT ET LIDENTITE


SECTION 1 : LE CONTEXTE GENERAL DES CHANGEMENTS
1. Un monde qui bouge
2. Changer. Pourquoi ?
3. Performance, motivation et changement
SECTION 2 : QUEST CE QUUN CHANGEMENT ?
1- Dfinition et origines du Changement
1-1- le Changement Individuel
1-2- Le Changement Organisationnel
2- Nature et types de Changement
2-1- Nature du Changement
2-2- Types de Changement
3- Les Principes Fondamentaux du Changement
3-1- Le Principe de Globalit
3-2- Le Principe de Rupture
3-3- Le Principe dUniversalit
3-4- Le Principe dIndtermination
SECTION 3 : LES CARACTERISTIQUES CLES DE LIDENTITE
1. La dfinition tymologique de lidentit
2. La dfinition fonctionnelle de lidentit
2.1. La flche de lidentit de lindividu
2.2. La flche de lidentit de lorganisation
3. Evnement et vecteurs didentit
3.1. Les noms
3.2. Le pass symbolique
3.3. Les mtiers
SECTION 4 : UN CHANGEMENT REUSSI FACE A UNE IDENTITE FORTE
1. Lampleur du changement
2. Lentretien Identitaire
3. Le cycle de la ngociation identitaire

CHAPITRE II : PROCESSUS DU CHANGEMENT

SECTION 1 : CONDUITE DU CHANGEMENT


1. Les approches du changement
Lapproche projet
Lapproche consulting
Lapproche ressources humaines
2. Les Equipes Du Changement
2.1. De lquipe de direction au groupe de pilotage
2.2. Les relais
2.3. Les sponsors
3. Les risques du changement
4. La dstabilisation du systme
4.1. Les dfauts de conception du projet
4.2. La communication
4.3. La mise en uvre
4.4. La rduction dun projet la formation des agents
5. Le Processus De Changement

SECTION 2 : DEMARCHE ET MECANISME DU CHANGEMENT


1. Les Etapes du Changement
2. Les Symptmes et les Priorits
3. Les Rsistences

SECTION 3 : LES CINQ VOIES DU CHANGEMENT


1. les tapes du changement
1-2 - Piloter le changement
1-3 - Finaliser le changement
1-4- Donner des signes de reconnaissance
1-5- Sceller la cohsion
2- Impliquer Les Acteurs
2-1- Constituer une quipe projet
2-2- Utiliser le rseau du changement
2-3- Appuyer le rseau sur les cadres
2-4- Dvelopper lautonomie
2-5- Renforcer le rle de gestion de la paix sociale
2-6- Lgitimer le changement par les sponsors
3. Apporter de linformation
4. Dvelopper et reconnatre les comptences
4.1. De la formation au dveloppement
4.2. La dmarche de dveloppement des comptences des comptences
4.3. Changement et comptences
5. Accompagner le changement

CHAPITRE III : LE PILOTAGE STRATEGIQUE DU CHAN GEMENT

SECTION 1 : LES PRINCIPES DU PILOTAGE STRATEGIQUE.


1- Un Changement De Logique
1-1- Sortir ou non de la Logique Budgtaire ?
1-2- Des techniques de management au pilotage stratgique
2- Les Conditions de Russite
3- Lvolution du rle des dirigeants et de la culture dentreprise
3-1- Lvolution du rle des dirigeants
3-2- Lvolution de la culture dentreprise
4. Lappropriation collective et transverse

SECTION 2 : LABORER LA STRATEGIE DE LENTREPRISE


1- Dfinir le Cadre de Rfrence
1-1- lobjet du cadre de rfrence
1-2- Le contenu du cadre de rfrence
2- Analyser l'Environnement
2-1- Vers une culture de lenvironnement
2-2- La mthode danalyse de lenvironnement
2-3- Le contenu de lanalyse de lenvironnement
2-4- la nature des variables denvironnement
3- Structurer le Portefeuille dActivits
3-1- lindentification des domaines dactivits stratgique:
3-2- lattrait stratgique des couple marchs/ produits
SECTION 3 : CHOIX DES LEVIERS DACTION
1- Effet de levier et stratgie de Restructuration
1-1- Un prliminaire et quatre tapes
1-2. Lattitude du Dirigeant
1-3- Comment combattre Chmage et Usure de l'Avantage Concurrentiel?
2- Effet de levier et Business Plan
3- Produire le Changement par le Leader Schip
4- Changer les systmes et dvelopper les comptences

SECTION 4 : EVALUER LA FAISABILITE ET LES RISQUES


1. Identifiez et valuez la Faisabilit Techniques
2. Identifiez et valuez la Faisabilit Calendaire
3. Identifiez et valuez la Faisabilit Financire
4- Les Huit principaux risques du Stratge
4-1- Le Risque Technologique
4-2- Le Risque du March
4-3- Le Risque de Fausses Complmentarits
4-4- Le Risque Culturel li au Risque Pays
4-5- Le Risque des Sous Estimation du Mouvement des Autres Acteurs
4-6- Le Risque de la Mode
4-7- Les Risques Institutionnels
4-8- Risque Management et Stratgie

CHAPITRE IV : LE MANAGEMENT OPERATIONNEL DU CHANGEMENT

SECTION 1 : LE MANAGEMENT PAR PROJET


1- Introduction la dmarche
2- Les principes de la dmarche
3- Droulement global de la mthodologie dun projet
4- Les tapes du processus de projet

SECTION 2 : LE PROJET CIBLE


1- Dfinition du projet
2- Analyse critique de lexistant
2.1- Lanalyse du problme
2.2- Analyse des objectifs
2.3- Analyse des stratgies
2.4. Recherche et choix des solutions
3- Recherche de modes dactions
3.1- Organisation
3.2- La communication et le marketing interne
3.3- Formation et Apprentissage

SECTION 3 : CONDUITE ET EVALUATION DE LACTION


1- La planification du processus de changement
2- Elaboration dun plan daction
3- Pilotage des actions de changement
3 .1- Choisir le leader du changement
3.2- Constituer lquipe de projet comit de pilotage
3.3- Le rseau de changement (les pilotes)
4- Suivi et valuation des rsultats

SECTION 4 : MANGEMENT DE LIMPACT EMOTIONNEL DU CHANGEMENT


1- Diagnostique de la situation actuelle
2- Identification et suivi des sources probables de rsistance
3- Traitement des rsistances et des blocages
4- La ritualisation et prennisation du changement
4-1- Ltat organique
4-2- La contrepartie
4-3- La facilitation

DEUXIEME PARTIE : LE PILOTAGE DU CHANGEMENT DANS UNE


BANQUE

CHAPITRE V : LE PILOTAGE BANCAIRE AU SEIN DE LA BADR

SECTION 1 : QUEST CE QUUN MANAGEMENT BANCAIRE ?


1- LEvolution du Management dans les Banques
1.1. Lanalyse de la position actuelle des cadres intermdiaires dans les banques
1.2. Une description Historique
2- Les Dfis Majeurs qui transforment le Management Bancaire
3- La Ncessit dEvolution du Management Bancaire
SECTION 2 : CONSTRUIRE LE TABLEAU DE BORD DES DIRIGEANTS
1- Dterminer les Indicateurs du Tableau de Bord
2- le rsultat stratgique
3- progrs des missions et projets

SECTION 3 : PRESENTATION DE LA BADR


1. Etapes dvolution de la BADR
2. Analyse Et Interprtation Des Rsultats
1- Missions et Objectifs
2- Stratgie de la Banque

SECTION 4: LA NOUVELLE ORGANISATION COMMERCIALE AGENCE "OCA"


1- Prsentation du Projet "OCA"
1-1- Division de l'espace ddi (Particuliers Entreprises)
1-2- Segmentation du portefeuille Clientle de l'agence
1-3- Dfinition d'un portefeuille aux chargs de clientle
2- Distinguer le Front Office du Back Office
3- L'Accueil
3-1- Amnagement du poste Accueil
3-2- Equipement du poste Accueil
4- Reconfiguration du Processus Versement
5- Banque Debout
6- Promotion et Dveloppement de la Montique

CONCLUSION GENERALE
CHAPITRE VI: Le Pilotage Du Changement Au Sein De La BADR/BANK

Drecteur gnral
Conseille de PDG SG du syndicat national

DGA DGA DGA DGA DGA DGA Direction Inspection Direction


informatique Contrle et Administration Recouvrement operation ressources et communication et Audit du
et trsorier gestion et Moyens international engagement et marketing gnral Pilotage

Direction du Direction du Direction Direction du Structure IAR


Direction Direction du Personnel control des des financement recherche et Sidi Bel Abbs
montique et contrle engagements oprations T des grandes dveloppem-
communication
"DP"
comptable DCE avec entreprises ent.
rseau "DMCR "DCC" l'trange DFGE
Direction DOTE IAR
des Moyens Direction du Direction du Blida
Direction de Direction du Gnraux control des financement
maintenance bufjet et "DM oprations du des petites et
Direction moyennes
"DM" control de commerce ex des relations entreprise
geston DCOC international DFPME
IAR
Direction des Annaba
Direction DBCG Amnagemen e DRI
Exploitation ts et Direction du Direction du
dveloppement Ralisations recouvrement financement
Informatique "DAAR" des crances des sections IAR
DEDI commercial agricole Ghardaia
Direction de Direction des DRCC DFAA
Trsorier Archives
"DA" Direction des IAR
"DT"
Direction de tudes Constantine
la ralisation marches et
Direction de Direction de des garanties
Rglementatio produites
Comptabilit DRG
n des Etudes DEMP
Gnrale IAR
Juridiques
DCG" Alger centre
"DREJC" Direction de Direction des
Direction de recouvrement financements
l'organisation des crances spcifiques
"DO" Direction de institutionnell DFS IAR
Revalorisation e et dispositif Tizi-Ouzou
des DRCID
Direction de Ressources
Tlcom. Et Humaines IAR
Informatique "DRRH" Direction de Oran
"DTI" recouvrement
des crances
Structure agricole IAR
Structure Direction de ORA Stif
Tlcom Protection du
Scurit et Patrimoine
Informatique "DPP" IAR
STSI Mascara

Direction de
la prvision IAR
dveloppeme Ain Defla
nt et de la
coordination
rseau IAR
OPDCR Oum el
Bouagui

Organigramme Direction Gnrale


BADR/BANK
BADR-BANK / SPA
CAPITAL SOCIAL 33.000.000.000,00 DA.
PROJET OCA- REDEPLOIEMENT STRATEGIQUE
CLIENTELE CIBLEE : ENTREPRISES

A/ PRESENTATION DE LORGANISME
Nom et Prnom : .
Fonction : ....

Nom / Raison sociale :.

Adresse :..

Numro de Tlphone :. FAX : Email .

Implantation gographique : .

B/ ACTIVITE

Nature de lactivit de lorganisme :


- Activit principale : ...
Champs dactivit (Clientle cible par les activits)


Entits (Fournisseurs, prestataires) avec lesquelles vous entretenez des relations dans le
cadre de vos activits


Avez-vous des contraintes financires, administratives qui se rpercutent sur vos activits

C/ SITUATION BANCAIRE DE LORGANISME

Dans quelle (s) banque (s) tes vous domicilis ?

- BADR :..
- Autres : .

Avez-vous t satisfait des prestations de la BADR/BANQUE avant sa


transformation en OCA (Accueil, conditions doctroi des crdits, dlais doctroi,
etc)
Si Oui pourquoi ? ..
Si Non pourquoi ?...
tes-vous satisfait des prestations actuelles de la BADR ?
(Accueil, conditions doctroi des crdits, dlais doctroi, etc )

Si Oui pourquoi ?.
Si Non pourquoi ?.....

D / SOUSCRIPTION DASSURANCE

tes-vous affilis un organisme dAssurance ?

Si oui - A quel organisme dAssurance tes vous affili ?


.

- Type dAssurance (Vhicule ou Agricole ) ?


..

- Date et dure de la dernire Assurance ?


..

Si Non - Pourquoi ?
.

E / BESOIN EN FINANCEMENT

Financements contracts ?
- Nature et objet :.
- Montant :... DA
- Dure : .

F / AUTRES BESOINS

Votre Organisme a-t-il dj fait appel aux services de bureaux spcialiss ?

SI OUI
Nature de la prestation fournie ?
..
Dure et frquence ?
..
Dans quel cadre ces prestation sont elles fournie :
Appel doffre
Convention
Autres
Quels sont vos besoins en financements exprims et non satisfaits par la
BADR ?

- Nature et objet du crdit : .


- Montant : DA
- Dure : .

Besoins en financement, lis votre activit ou des projets ?


Engagements par signature :

- Aval : - Dure : .
- Montant : .. DA

- Caution - Dure : ..
- Montant . . DA

- Garantie - Dure : .
- Montant : DA

Location avec option dachat (Leasing)

- Matriel Agricole - Cot du bien : ... DA


- Location :

Participations

- Placements de fonds - Montant : .DA


- Dure :
- Conditions : ...

- Actions - Montant .DA


- Dure
- Conditions ..

Existe t- il des projets (Budgtaire ou non) pour ce type de


prestation ?
.
.

Dans le cadre dune bonne gestion de votre activit, avez-vous besoin


de conseil, dassistance et daccompagnement ou de partenariat :

Sur le plan administratif



Sur le plan de la tenue comptable dans ltablissement de bilans
dactivits, contraintes sur le plan fiscal Avec les services des impts ?

.
Sur le plan du conseil et de lassistance en matire de gestion de
patrimoine ( Gestion des stock , inventaire, etc ) ?
..

Dans le montage des dossiers de financement/Crdit, prparation des
Documents requis par l a banques , ralisation des tudes technico -
Economique, plan de financement, introduction des dossiers auprs de
la banque ?


Autres besoins en conseil, assistance et accompagnement ?

tes-vous prt payer ces services ?


- Si oui : combien estimez vous la prestation ? .DA

G / PARTENARIAT

Existe-t-il des services annexes votre activit principale qui pourraient


tre pris en charge par notre tablissement ?

Si oui, quelle est leur nature ?


.
.

Quelle serait lestimation de leur cot ?




BADR-BANK / SPA
CAPITAL SOCIAL 33.000.000.000, 00 DA.
PROJET OCA- REDEPLOIEMENT STRATEGIQUE
CLIENTELE CIBLEE : PARTICULIERS

A/ PRESENTATION DU CLIENT
Nom et Prnom : .
Fonction : ....

Nom / Raison sociale :.

Adresse :..

Numro de Tlphone :..

Activit de lExploitation :.

Superficie de lexploitation : TOTAL :..


Utile :..
Irrigue :

Projet en cours : .

Si oui :
Nature du projet : ....
Etat avancement :..
Problmes ventuels :....

B/ SITUATION BANCAIRE DU CLIENT

Avez-vous un compte bancaire ? (1) Oui (2) Non

(1) Si Oui :..

(2) Si Non :...

Avez vous t satisfait des prestations de la BADR/BANQUE avant sa


transformation en OCA (Laccueil ,les conditions doctroi des crdits, les
dlais doctroi, etc).
Si Oui pourquoi ? ..
..
Si Non pourquoi ?...

tes-vous satisfait des prestations actuelles de la BADR ?
(Laccueil, les conditions doctroi des crdits, les dlais doctroi, etc ).

Si Oui pourquoi ?
.
Si Non pourquoi ?...
.

Avez-vous une Assurance agricole ou autre ?


Si oui - A quel organisme dAssurance tes vous affili ?
.

- Type dAssurance (Vhicule ou Agricole) ?


..

- Date et dure de la dernire Assurance ?


..

Si Non - Pourquoi ne pas faire appel lassurance agricole ?


.

C/ BESOIN EN FINANCEMENT

Avez-vous dj contract un crdit ?


Si oui - quelle Banque ?
- Montant :... DA Date : . /.. / .. Dur : .. Ans
- Taux : . % Nature et objet :.

Si Non - Prcis pourquoi ?


.
Quels sont vos besoins en financement, lis votre activit ?
Crdit : - Montant .. DA Date / . /..
- Dur .. ANS Taux %
- Nature et objet du crdit : .

Engagements par signature :
- Aval : - Dur .
- Montant . DA

- Caution - Dur .
- Montant . DA

- Garantie - Dur .
- Montant . DA
Location avec option dachat (Leasing)
- Matriel Agricole - Cot du bien ... DA
- Location

Participations
- Placements de fonds - Montant .DA
- Dure
- Conditions ..

- Actions - Montant .DA


- Dure
- Conditions ..

Quels sont vos besoins en financements exprims et non satisfaits par la BADR ?
- Nature et objet du crdit : .
- Montant : DA
- Dure : .

D / AUTRES BESOINS

Quelles sont les contraintes administratives que vous rencontrez dans


lexercice de votre activit ?
...
..
Dans le cadre dune bonne gestion de votre activit, avez-vous besoin
de conseil, dassistance et daccompagnement :

Sur le plan administratifs, tel que lintroduction de demandes dossiers de


soutien agricole auprs de la DSA /CTW/les domaines ?


Sur le plan de la tenue comptable dans ltablissement de bilans
dactivit , contraintes sur le plan fiscal Avec les services des
impts ( Taxe foncires ) , les organismes parafiscaux ( CNAS /
CASNOS ) ?
..
..
Sur le plan du conseil et de lassistance en matire de gestion de
patrimoine ( Gestion des stock , inventaire, etc ) ?
....
.
Dans le montage des dossiers de financement / Crdit, prparation des
Documents requis par l a banques, ralisation des tudes technico
Economique, plan de financement, introduction des dossiers auprs de
la banque ?
..

Autres besoins en conseil, assistance et accompagnement ?

.
tes-vous prt payer ces services ?
- Si oui : combien estimez vous la prestation ? .DA
INTRODUCTION
GENERALE
CONCLUSION
GENERALE
DEUXIEME PARTIE

LE PILOTAGE DU CHANGEMENT DANS


LA BANQUE
PREMIERE PARTIE

STRATEGIE ET CHANGEMENT
CHAPITRE I
Le Management Du Changement Et LIdentit

SECTION 1 : LE CONTEXTE GENERAL DES CHANGEMENTS


SECTION 2 : QUEST CE QUUN CHANGEMENT ?
SECTION 3: LES CARACTERISTIQUES CLES DE LIDENTITE
SECTION 4 : UN CHANGEMENT REUSSI FACE A UNE IDENTITE FORTE
CHAPITRE II
Processus du Changement

SECTION I : CONDUITE DU CHANGEMENT


SECTION 2 : DEMARCHE ET MECANISME DU CHANGEMENT
SECTION 3 : LES CINQ VOIES DU CHANGEMENT
CHAPITRE III
Mise en Place du Pilotage Stratgique

SECTION 1 : LES PRINCIPES DU PILOTAGE STRATEGIQUE.


SECTION 2 : LABORER LA STRATEGIE DE LENTREPRISE
SECTION 3 : CHOIX DES LEVIERS DACTION
SECTION 4 : EVALUER LA FAISABILITE ET LES RISQUES
CHAPITRE IV
Le Management Oprationnel du Changement

SECTION 1 : LE MANAGEMENT PAR PROJET


SECTION 2 : LE PROJET CIBLE
SECTION 3 : CONDUITE ET EVALUATION DE LACTION
SECTION4 : MANGEMENT DE LIMPACT EMOTIONNEL DU
CHANGEMENT
CHAPITRE V
Le Pilotage Bancaire Au sein de La BADR

SECTION 1 :QUEST CE QUUN MANAGEMENT BANCAIRE


SECTION I : CONSTRUIRE LE TABLEAU DE BORD DES DIRIGEANTS
SECTION 2 : CONSTRUIRE LE TABLEAU DE BORD DES DIRIGEANTS
SECTION 3 : PRESENTATION DE LA BADR
SECTION 4: LA NOUVELLE ORGANISATION COMMERCIALE AGENCE "OCA"
Rsum :

Pendant les deux dernires dcennies, plusieurs bouleversements c'est superpos


modifiant le paysage bancaire international.
Les Etablissements bancaires ce sont donc, trouvs victimes d'un effet de ciseaux
particulirement dangereux, au moment mme de l'aggravation de la concurrence entrane
une rduction des marges bancaires, les risques encourus s'accroissaient fortement. De plus, la
corrlation entre les diffrents types de risques, que ce soit au niveau d'une banque en
particulier ou au niveau du systme bancaire, s'est accru et devenu plus complexe.
Le Changement tant un phnomne produit par l'interaction entre acteurs et systme ne
peut tre rduit la seule volont d'une entreprise. Si on dit qu'il faut tout un village pour
lever un enfant, alors, je dirai qu'il faut toute une socit pour changer une banque, ce qui
nous oblige restaurer en premier lieu un systme de valeurs caractre universel ou les
notions de travail, de discipline, de responsabilit et de dmocratie retrouvent leurs vritable
place
La Banque Algrienne doit se contenter donc, de ses capacits mobiliser ses forces et
chercher des solutions travers sa stratgie de dveloppement et la mise en valeur de sa
propre culture.
Notre recherche est sanctionne par une tude de cas afin de mieux explorer la notion du
Pilotage du Changement dans le Secteur Bancaire. Cette tude qui a eu lie au sein de la
"BADR/BANK", s'agit effectivement du projet de redploiement stratgique de ses
Agences d'exploitations et la conception de la Nouvelle Organisation Commerciale Agence
"OCA".

Abstract:

For the period of the past two decades, some changes altering the form is superimposed
international banking.
The banking institutions are there fore Victims found a margin squeeze particularly
dangerous at a time of worsening competition resulting reduced margins bank the risks were
increasing sharply. More over, the correlation between different types of risks for the banks in
particular. The banking system has increased and become more complex.
The change is a phenomenon produced by interaction between actors and system can
be reduced to the mere will of a business. If we say it takes a village to elevate a child, then I
say it takes a company to change a bank, which requires us to restore a first system of
universal principles or concepts work, discipline, responsibility and democracy find their
proper place.
The Bank of Algeria must be contented therefore, its capacity to mobilize its forces
and seek solutions through its development strategy and development of its own culture.
Our research is punishable by a study cases in order to better explore the concept of
the Steering Change in the Banking Sector. This study was binds in the "BADR /BANK", is
indeed the draft strategic redeployment of its agencies holdings and the design of New
Commercial Agency Organization "OCA".