Aplicação e Análise Do Modelo MMGP

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil no

Cenrio Econmico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
APLICAO E ANLISE DO MODELO

DE MATURIDADE EM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
PRADO-MMGP
RAFAEL RODRIGUES DA SILVA (UFRN)
rafael-rn@ig.com.br
A dinmica das organizaes e a complexidade de suas relaes com o

mercado tm elevado a exigncia por competncias e contnuo
desenvolvimento organizacional. Com isso, os modelos de avaliao da
maturidade em gerenciamento de projetos soo ferramentas que
permitem auxiliar a organizao a verificar o quo hbil ela est em
gerenciar seus projetos, identificando os pontos fortes e fracos. Essa
anlise proporciona um diagnstico da situao atual, fornecendo
informaes para o desenvolvimento de estratgias que possibilitem
uma melhoria contnua, podendo at se tornar um referencial para as
demais organizaes (benchmarking). Baseado nisso, o presente
trabalho objetiva avaliar o nvel de maturidade em gerenciamento de
projetos de um setor de engenharia de uma empresa do setor
petrolfero utilizando o modelo de maturidade Prado-MMGP Setorial e
avaliar o modelo utilizado. Para tanto foi elaborado um estudo
exploratrio descritivo, caracterizado como estudo de caso, onde foi
aplicado o questionrio proposto pelo modelo escolhido, junto aos
coordenadores de projetos. Os resultados mostraram que a empresa se
encontra em um nvel de maturidade intermedirio, tendo sido
identificado forte aderncia as dimenses alinhamento estratgico e
competncia tcnica, mas o modelo identificou a necessidade de
melhorias em outras dimenses.
Palavras-chaves: Gerenciamento de projetos, avaliao da

maturidade, aderncia
1 Introduo
As freqentes mudanas e exigncias da demanda do mercado moderno, em que prazo, custo
e qualidade so fatores determinantes para o sucesso, tornaram-se o grande desafio das
organizaes. Com isso, as organizaes utilizam a gesto de projetos como ferramenta para
implementao de estratgias e como resposta a inovaes e mudanas de produtos, servios e
processos organizacionais (CARVALHO et al, 2005; WINTER et al, 2006; KERZNER,
2009).
Com isso a utilizao das metodologias de gesto de projetos tornou-se um dos principais
meios para lidar com essas demandas. Dentre os fatores externos que impulsionam a empresa
adoo de uma metodologia de gesto de projetos, tm-se os seguintes: concorrncia;
padres de qualidade; resultados financeiros; preocupaes legais; fatores tcnicos;
preocupaes sociais; fatores polticos; presses econmicas; preocupaes dos acionistas, etc
(KERZNER, 2006).
A gesto de projetos tem suas origens baseada em outras reas, como qualidade, custos e
recursos humanos (KERZNER, 2009). Hoje suas boas prticas, tornaram-se um diferencial
competitivo para o sucesso, mas o caminho a ser seguido para sua institucionalizao
apresenta grandes desafios, pois, geralmente, afeta a cultura organizacional (RABECHINI
JUNIOR, 2005). De acordo com Rabechini Jnior (2005), para que este caminho possa ser
menos rduo, faz-se necessrio a adoo de um modelo de avaliao da maturidade em gesto
de projetos, que permita um maior entendimento das foras e fraquezas da organizao em
gerir projetos identificando o estgio de crescimento atual e abrindo caminhos que
possibilitem o avano da maturidade.
Com base nesse cenrio e na utilizao das ferramentas da gesto de projetos bem como seus
modelos de maturidade, foi desenvolvido este trabalho, que objetiva avaliar o nvel de
maturidade organizacional de um setor de projetos de engenharia de uma empresa do ramo
petrolfero, utilizando o modelo Prado-MMGP Setorial, e analisar o modelo a partir dos
resultados do estudo de caso.
2
A seguir, na segunda, terceira e quarta parte, tm-se a exposio das principais idias relativas
gesto de projetos e aos modelos de maturidade. A quinta parte aborda a descrio da
metodologia e o planejamento da pesquisa. Na sexta parte, tm-se a apresentao e anlise
dos resultados, que embasam a stima e ltima parte do trabalho, as consideraes finais. E,
por fim, relacionam-se as referncias utilizadas para elaborao deste artigo.
2 Gerenciamento de projetos
A gesto de projetos fornece um conjunto de ferramentas gerenciais que permite que a
empresa desenvolva habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais,
destinados ao controle de eventos no-repetitivos, nicos e complexos, dentro de um cenrio
de tempo, custo e qualidade pr-determinados (VARGAS, 2009). No entanto, Prado (2008)
diz que a adoo de uma metodologia de gerenciamento de projetos no , por si s, uma
garantia que os projetos da organizao obtenham sucesso. Bouer e Carvalho (2005), ainda
acrescentam que importante que uma organizao desenvolva uma estrutura organizacional
matricial ou projetizada que suporte e promova a gesto de projetos.
Desde a dcada de 1990 algumas organizaes preocuparam-se em agrupar conhecimentos e
mtodos em gerenciamento de projetos em padres e guias. Organizaes como o Project
Management Institute (PMI), International Project Management Association (IPMA),
Software Engineering Institute (SEI) e a Office of Government Commerce (OGC) so
exemplos de grandes entidades com metodologias difundidas, algumas at com programas de
certificao, publicaes e conselho diretor com grupos de trabalhos em diversas reas do
conhecimento na rea de gerenciamento de projetos (RAMOS, 2006).
Ainda assim a gesto de projetos ainda no est consolidada como uma disciplina acadmica,
pois no h uma base terica fundamentada havendo tambm uma dissonncia entre a prtica
e a pesquisa sobre o tema (MARTINS et al, 2010). Kwak e Anbari (2009) a partir de uma
pesquisa realizada em mais de 500 artigos dos principais peridicos internacionais de gesto,
publicados de 1950 a 2007, analisaram a evoluo da pesquisa em gesto de projetos a partir
de oito temticas principais para o tema. Os resultados desta pesquisa mostraram que houve
uma grande evoluo no nmero de publicaes destacando-se as publicaes nas reas de
Estratgia e Gesto de Portflio, entretanto os autores concluem que para que a gesto de
projetos torne-se uma disciplina cientfica preciso expandir a compreenso da gesto de
projetos para mais reas da gesto.
3 Maturidade em gerenciamento de projetos
O termo maturidade significa, segundo o dicionrio Aurlio (FERREIRA, 2008): estado em
que se est plenamente desenvolvido, poca desse desenvolvimento, perfeio; excelncia,
primor. Quando visto sob esta tica das organizaes, refere-se ao estado em que a
organizao alcana as perfeitas condies para o alcance de seus objetivos e metas. A
maturidade em projetos pode significar, no mbito do gerenciamento de projetos, que a
organizao est em plenas condies de gerenciar seus projetos (SILVEIRA, 2008).
Kerzner (2009) define que a maturidade em gesto de projetos o desenvolvimento de
sistemas e processos que so, por natureza, repetitivos e garantem uma alta probabilidade de
que cada um deles seja um sucesso. O modelo de maturidade tambm representa como a
capacidade de gesto deve evoluir ao longo do tempo. Para isso, a transferncia de
conhecimento de projeto a projeto, e para a organizao como um todo, torna-se fundamental.
Reafirmando esses conceitos, Martins e Santos (2008), atestaram, por meio de um estudo de
caso em uma organizao do Terceiro Setor, que a evoluo da maturidade gera melhorias no
desempenho dos projetos, apesar das dificuldades encontradas.
3
Com a evoluo dos modelos de maturidade aliado a adoo dessas metodologias pelas
organizaes, muitos pesquisadores atentaram para avaliar e comparar os nveis de
maturidade entre as organizaes (COOKE-DAVIES; ARZYMANOW, 2003; GRANT;
PENNYPACKER, 2006; PRADO; ARCHIBALD, 2009). Cooke-Davies e Arzymanow
(2003) analisaram 21 organizaes de 6 diferentes indstrias a fim de comparar, atravs de
um modelo desenvolvido por um grupo experiente em gesto de projetos da indstria
farmacutica. No comparativo entre as organizaes farmacuticas de mdio e grande porte,
concluiu-se que as organizaes de mdio porte apresentaram, na maioria dos aspectos,
melhor desempenho com relao s de grande porte. E no comparativo geral as organizaes
de indstrias de engenharia tiveram pontuaes mais altas do que os setores que adotaram o
gerenciamento de projetos mais recentemente, como a indstria farmacutica.
Grant e Pennypacker (2006), com base no Capability Maturity Model (CMM), analisaram 126
organizaes a partir de 42 componentes da maturidade e encontraram que a indstria de
servios tcnicos e profissionais se mostrou mais avanada, enquanto a manufatureira se
mostrou a mais atrasada de todas. No Brasil, Prado e Archibald (2009) avaliaram 310
profissionais de diversas organizaes brasileiras, encontrando, numa escala de 1 a 5 proposta
pelo seu prprio modelo, uma maturidade mdia de 2,66, concluindo como bom desempenho
das empresas, haja vista o pouco tempo em que a gesto de projetos foi difundida no Brasil.
Dessa necessidade de medir a evoluo da competncia das organizaes na aplicao do
gerenciamento de projetos, foram desenvolvidos vrios modelos de maturidade
organizacional em gerenciamento de projetos, os quais esto relacionados principalmente,
com o tipo de atividade realizada pela organizao.
Os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos comearam a surgir a partir de
meados da dcada de 90, a maioria baseada conceitualmente no Capability Maturity Model
(CMM), desenvolvido pela Software Engineering Institute (SEI), da Carnegie Mellon
University. O SEI-CMM apresentou um modelo de cinco nveis que procura avaliar a
capacidade das empresas de software, posteriormente, desenvolveu o Capability Maturity
Model Integration (CMMI) para a aplicao das melhores prticas do CMM e para integrao
de vrias reas que incluem gerenciamento de projetos, engenharia de software, engenharia de
sistemas integrao de produtos e desenvolvimento de processos (SEI, 2006; CLELAND;
IRELAND, 2002).
Outros modelos tambm merecem destaque, como o Project Management Maturity Model
(PMMM) desenvolvido por Kerzner (2001), que apresentou uma extenso do modelo CMM
para a rea de gerenciamento de projetos. O Organization Project Management Maturity
Model (OPM3), desenvolvido pelo PMI, toma por base a estrutura do PMBOK relacionada a
projetos e a amplia para programas e portflios (PMI, 2003). Alm dos modelos publicados
propostos por organizaes internacionais, tm-se um modelo desenvolvido e aplicado em
com empresas brasileiras, o Prado-MMGP. Esse modelo traz consigo pesquisas peridicas
desenvolvidas pelo autor com o objetivo de avaliar a maturidade das empresas brasileiras e
gerar benchmarkings para comparao e aplicao do modelo. A seguir esse modelo
apresentado de forma mais detalhada.
4 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Prado-MMGP
O modelo de maturidade Prado-MMGP foi desenvolvido entre 1999 e 2002, e aplicado em
diversas organizaes nacionais e internacionais. Esse modelo subdivide-se em dois modelos
o Setorial (ou Departamental) e o Corporativo. O primeiro foi criado visando auxiliar em
pesquisas de nveis de maturidade em organizaes. Ele baseado na experincia do autor
4
com dezenas de empresas brasileiras. Alm disso, o modelo Prado-MMGP Setorial se aplica a
setores isolados de uma organizao, tais como engenharia, informtica, desenvolvimento de
produtos, etc. Prado (2008) afirma que a inteno inicial ao criar o primeiro modelo em 2002,
foi de que este deveria ser simples de usar, estar intimamente ligado habilidade de um setor
em executar seus projetos com sucesso, e fornecer resultados confiveis e robustos. Ele ainda
afirma que os modelos complexos poderiam afastar os seus potenciais usurios, tornando o
assunto maturidade muito falado, mas pouco praticado. Ento, as premissas utilizadas na sua
criao foram: ser pequeno (40 questes); ser simples de usar; ser confivel; fornecer
resultados coerentes (robusto); possuir universalidade (poder ser utilizado por diferentes
categorias de projetos); ser capaz de medir aspectos que esto realmente ligados ao sucesso no
gerenciamento de projetos; e poder ser utilizado no estabelecimento de um plano de
crescimento (PRADO, 2008).
O modelo Prado-MMGP Setorial composto por cinco nveis apresentados na Figura 1.
Figura 1 Os cinco nveis do modelo MMGP

Fonte: Prado (2008, p. 21).
O modelo apresenta seis dimenses da maturidade em cada um dos cinco nveis que se
correlacionam em seis dimenses onde o diferencial fica por conta do momento em que
ocorre o pico de maturidade de uma determinada dimenso, conforme Quadro 1:
Nvel de Maturidade
Dimenso da
1 2 3 4 5
Maturidade
Inicial Conhecido Padronizado Gerenciado Otimizado
Conhecimentos Dispersos Bsicos Bsicos Avanados Avanados
Tentativas Implantada e
Metodologia No h Estabilizada Otimizada
Isoladas Padronizada
Tentativas Tentativas
Informatizao Implantada Estabilizada Otimizada
Isoladas Isoladas
Estrutura
No h No h Implantada Estabilizada Otimizada
Organizacional
Relacionamentos
Boa vontade Algum avano Algum avano Algum avano Maduros
Humanos
5
Alinhamento com
No h No h Iniciado Alinhado Alinhado
estratgias
Quadro 1 Relao entre as dimenses e os nveis do modelo MMGP
De acordo com Prado (2008) os cinco nveis do MMGP possuem as seguintes definies:
Nvel Descrio
Inicial: o primeiro nvel reflete um cenrio em que o setor no efetuou nenhum esforo
1 coordenado para implantao de gerenciamento de projetos. Os projetos so executados
isoladamente por meio de iniciativas individuais, refletindo um nvel de conhecimento no
uniforme entre os principais envolvidos com gesto de projetos.
2 Conhecido: revela um cenrio em que foi feito um esforo coordenado pelo setor no sentido de
criar uma linguagem comum para o assunto gerenciamento de projetos.
Padronizado: representa um cenrio em que se implanta e utiliza um modelo padronizado para
3 gerenciamento de projetos com base em uma metodologia que geralmente est alinhada com a
cultura da empresa, recursos computacionais e estrutura organizacional.
4 Gerenciado: nesse nvel consolidam-se as aes iniciadas no nvel 3 relativamente
metodologia, informatizao, estrutura organizacional e alinhamento estratgico.
Otimizado: representa um cenrio em que a empresa atinge sabedoria em gerenciamento de
5 projetos, em que todas as iniciativas comeadas nos nveis 2, 3 e 4 atingiram nvel de
excelncia, o modelo de gerenciamento de projetos inteiramente adequado as necessidades
do setor e o uso eficaz e rotineiro de metodologia de gesto de projetos (benchmarck).
Quadro 2 Descrio dos nveis de maturidade do modelo Prado-MMGP
Fonte: Prado (2008, p.30).
5 Planejamento da pesquisa
O presente trabalho se constitui numa pesquisa exploratria descritiva quanto ao seu objetivo,
alm de ser considerado um estudo de caso por se referir especificamente a uma empresa,
propondo identificar o nvel de maturidade em gerenciamento de projetos, segundo o modelo
Prado-MMGP Setorial.
A pesquisa exploratria quando tem como objetivo principal o aprimoramento de idias ou
a descoberta de intuies (GIL, 2002). Neste caso, a idia de identificar o nvel de
maturidade em gerenciamento de projetos e a idia de propor melhorias aos processos
organizacionais aprimorada a partir desta pesquisa. descritiva tambm, por se tratar de
uma descrio das caractersticas de determinado [...] fenmeno (GIL, 2002). Por fim, o
trabalho se trata de um estudo de caso por estar circunscrito a uma [...] empresa
(VERGARA, 2000) e a um setor especfico da organizao englobando seus processos e
empregados.
A populao desta pesquisa compreende o gerente e todos os coordenadores de projetos do
setor. Os coordenadores desempenham a funo de gerenciar projetos de engenharia no
desenvolvimento de toda documentao necessria para que se possa passar para a fase de
execuo. J o gerente desempenha o papel de gerenciar todos os coordenadores possuindo
uma viso macro de tudo que se passa com a carteira de projetos e seus principais indicadores.
Ao todo so doze coordenadores e um gerente totalizando treze respondentes.
No levantamento dos dados para a anlise da maturidade em gerenciamento de projetos foi
utilizado o questionrio do modelo Prado-MMGP Setorial verso 1.6.4 de setembro de 2009,
disponvel em http://www.maturityresearch.com. Todos os coordenadores e o gerente
responderam ao questionrio de avaliao. Alm disso, fez-se necessrio fazer uma breve
6
explicao sobre o modelo e o questionrio utilizado a fim de sanar possveis dvidas no

processo de reposta.
A anlise dos dados coletados foi feita por meio do site do autor do modelo Prado-MMGP
(www.maturityresearch.com), onde disponibilizado um questionrio on-line para inserir as
respostas e obter os resultados percentuais e grficos de cada respondente. Alm dessa anlise
do modelo o pesquisador fez uma pr-anlise com o gerente abordando os pontos crticos
demonstrados pela pesquisa no intuito de propor um plano inicial de melhorias mais
condizente com a realidade.
6 Preparao, resultados e anlises
6.1 Preparao
Antes de aplicar o questionrio, foi conveniente efetuar alguns preparativos de modo que o
resultado produzido fosse realmente coerente com a realidade. Assim foi anexado ao
questionrio um breve resumo do modelo de maturidade em gerenciamento de projetos Prado-
MMGP e, alm disso, o pesquisador esteve disposio para esclarecer dvidas durante o
processo de reposta do questionrio.
O questionrio dividido em quatro sesses, contendo perguntas para avaliao dos nveis 2,
3, 4 e 5. Todas as perguntas tm cinco alternativas, com exceo do nvel 5 que possui duas
alternativas. As alternativas tm os seguintes valores:
Opo A B C D E
Valor 10 7 4 2 0
Tabela 1 Valores das opes do questionrio MMGP
Essas cinco alternativas correspondem ao estgio em que a organizao se encontra com

relao respectiva pergunta. Cada pergunta tem um aspecto da maturidade de uma dada
dimenso vlida para aquele nvel.
6.2 Resultados
Aps inserir os resultados dos respondentes no questionrio de avaliao on-line obteve-se a
Avaliao Final da Maturidade (AFM) para cada coordenador de projeto, conforme Tabela 2.
Respondentes Ger. C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12

Nvel de
Maturidade 3,21 2,56 2,82 2,73 2,32 2,34 2,93 2,76 3,24 2,81 3,11 3,3 2,42
(AFM)
Tabela 2 Nvel de maturidade por respondente
Encontrando a mdia de todos os resultados obtidos com a pesquisa obteve-se um AFM de

2,81. Ainda dando um tratamento estatstico aos dados encontra-se um desvio padro de 0,34
demonstrando assim uma regularidade nos ndices obtidos, sem grandes variaes em relao
AFM mdia obtida.
A aderncia aos nveis reflete o quo bem a organizao se posiciona aos requisitos de cada
nvel quanto ao nvel de maturidade (PRADO, 2008). A partir da avaliao dos resultados de
7
todos os respondentes, foi calculada a aderncia mdia aos nveis de maturidade, conforme
Figura 2.
2 - Conhecido 64
3 - Padronizado 58
4 - Gerenciado 49
5 - Otimizado 10
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Pontos
Figura 2 Aderncia mdia aos nveis de maturidade do modelo
Competncia Tcnica
54%
Alinhamento Estratgico Metodologia

63%
38%
16%
33%
Competncia
33% Informatizao
Comportamental
Estrutura Organizacional
Figura 3 Aderncia as dimenses da maturidade do modelo Prado-MMGP

Na Figura 3 demonstrado o resultado da anlise das dimenses. As dimenses esto
presentes em todos os nveis, mas o diferencial est em que momento ocorre o pico da
maturidade em uma determinada dimenso (PRADO, 2008).
6.3 Anlise dos resultados
A avaliao final da maturidade (AFM) o resultado final da maturidade e pode ser calculada
pela seguinte frmula (100 + total_de_pontos) / 100.
Observa-se que a AFM uma mdia entre os percentuais de aderncia de diversos nveis. Isso
pode parecer estranho, mas a prtica demonstrou que existe um perfil caracterstico para
organizaes que ocupam diferentes valores para a maturidade. Assim a AFM de 2,81 mostra
que existe uma forte aderncia ao nvel 2, uma aderncia regular aos nveis 3 e 4 e uma fraca
aderncia ao nvel 5.
As Figuras 2 e 3 mostram o grau de aderncia aos nveis e dimenses. Com base nisso,
devem-se utilizar os valores obtidos da seguinte forma:
8
a) Aderncia de at 20%: nula ou fraca;

b) Aderncia de 20% a 60%: regular;
c) Aderncia de 60% a 80%: boa;
d) Aderncia acima de 90%: completa.
Assim, quanto aos nveis de aderncia do setor boa para o nvel 2, regular para os nveis
2 e 3 e fraca para o nvel 5.
Quanto s dimenses desse modelo a aderncia regular para as dimenses competncia
tcnica, metodologia, informatizao e estrutura organizacional, fraca na dimenso
comportamental e boa na dimenso alinhamento estratgico. Com isso, observa-se que o
setor estudado encontra-se no nvel Conhecido e j bem prximo de atingir o nvel
Padronizado.
Para que haja um avano na maturidade torna-se importante analisar as variveis que compe
o nvel de maturidade atual e o nvel seguinte com o intuito de identificar os principais
quesitos a serem abordados num plano de crescimento da maturidade. Nesse sentido, so
avaliadas as seguintes variveis do nvel 2 (Conhecido):
Aceitao do assunto pela alta administrao, pelo nvel gerncia de projetos e pelos
clientes: o assunto gesto de projetos bem visto e apoiado em todos os nveis de gesto.
Como geralmente o setor atende a clientes internos, os prprios clientes acompanham o
desenvolvimento de todo o projeto de forma detalhada o que estimula a utilizao das
ferramentas de gesto de projetos para o planejamento e controle;
Treinamento em gerenciamento de projetos: a organizao promove e estimula os
funcionrios a adquirem conhecimentos na rea, so promovidos cursos internos e
externos a organizao e realizado incentivos para que pesquisas sobre o assunto sejam
desenvolvidas na organizao;
Abrangncia do treinamento formal em gerenciamento de projetos: os treinamentos
geralmente so baseados nos conceitos e mtodos do PMBOK, alm dessa metodologia
ser bastante difundida ela bastante adequada realidade de projetos da organizao.
Treinamento em softwares para gerenciamento de projetos: o treinamento e a utilizao de
softwares de gerenciamento de tempo e projetos j se tornaram uma boa prtica adotada
por todos que trabalham com projetos. Os treinamentos nesses softwares so realizados
sempre que identificado uma demanda significativa para sua realizao.
No nvel 3 (Padronizado), pode-se identificar as seguintes caractersticas de acordo com as

variveis:
Uso de metodologia: o setor no possui uma metodologia de gesto de projetos definida e
implantada, h apenas algumas iniciativas individuais, e faz-se o uso de boas prticas de
gerenciamento de projetos originadas a partir de lies aprendidas;
Estrutura organizacional: a estrutura organizacional matricial permite uma boa integrao
na formao das equipes de projetos, permitindo que profissionais de outros setores faam
parte de equipes de projetos;
Acompanhamento dos projetos: as avaliaes so realizadas em reunies peridicas de
acompanhamento do projeto, onde, geralmente o gerente se rene com o coordenador e a
equipe do projeto para discusso dos principais pontos e contrapontos do andamento do
projeto.
9
Segundo Prado (2008), depois de obtidos os resultados, deseja-se saber como estes resultados
se comparam com os de outras organizaes similares como forma de avaliar a organizao.
Os dados da pesquisa de Archibald e Prado (2009) que avaliaram empresas das reas de
engenharia, petrleo, leo e gs, conforme Figura 4, pode-se realizar essa comparao.
Consultoria 3,12
Petrleo, leo e Gs 3,11
Metalurgia e Siderurgia 2,91
Alimentao e Bebidas 2,81
Construo 2,81
Tecnologia da Informao 2,79
Bancos, Finanas e Seguros 2,67
Engenharia 2,59
Telecomunicaes 2,47
Sade 2,45
Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Exp. Florestal 2,17
MATURIDADE GLOBAL MDIA 2,66
0 1 2 3 4 5
Nvel de Maturidade
Figura 4 Resultado da pesquisa de maturidade do modelo Prado-MMGP publicada em 2009

Fonte: Adaptado de Prado e Archibald (2009).
Observa-se que em comparao com organizaes similares, o resultado da maturidade do

setor, de 2,81, est acima da mdia quando comparada com empresas de engenharia e um
pouco abaixo quando comparada a empresas de petrleo, leo e gs. Alm disso, a AFM ficou
acima da mdia geral que foi de 2,66.
Analisando a Figura 3, visto que a dimenso em menos evidncia a Competncia
Comportamental que trata de assuntos como liderana, negociao, comunicao, pr-
atividade, motivao, criatividade e resoluo de conflitos. Esse indicador mostra uma
deficincia no setor em tratar esses assuntos citados anteriormente, isso um dado
preocupante, uma vez que de extrema necessidade uma boa poltica de relacionamento dos
coordenadores de projeto, sendo esse um fator crtico de sucesso para os projetos. Ser
necessrio fazer um diagnstico mais detalhado dessa dimenso em especfico para
elaborao de um plano de ao coerente com as necessidades dos profissionais do setor
analisado.
6.4 Anlise do modelo
A partir da anlise do estudo de caso e considerando os resultados encontrados com a
realidade da empresa pesquisada podem-se inferir algumas consideraes a respeito do
modelo a partir da anlise das seguintes variveis: identificao do nvel de maturidade,
variveis que compe o modelo, benchmarking e aplicabilidade.
10
O modelo Prado-MMGP no permite a identificao exata do nvel de maturidade atual da

organizao, visto que um nvel do modelo aparece em maior evidncia, mas os outros
tambm so medidos.
Quanto s variveis, o modelo deixa claro o que compe cada nvel da escala de evoluo,
facilitando o desenvolvimento de um Plano de Crescimento da Maturidade (PCM).
Tambm oferecido pelo autor do modelo uma pesquisa para ser utilizada como
benchmarking, provendo dados de referncia de empresas brasileiras como forma de
comparao e incentivo a utilizao do modelo.
Em relao aplicabilidade, observa-se que o instrumento de pesquisa simples e de fcil
aplicao e entendimento, possuindo questes diretas e claras a respeito do que est sendo
perguntado. A anlise dos resultados facilitada por meio do site do modelo
(www.maturityresearch.com), que fornece um questionrio de avaliao on-line e produz os
resultados em grficos a partir das respostas inseridas nesse questionrio.
O modelo forneceu informaes condizentes com a realidade da empresa avaliada, mostrando
dados claros, principalmente, a respeito das dimenses propostas que envolvem a evoluo da
maturidade. Apesar dos nveis no possurem exatido, a anlise dos nveis associada
aderncia as dimenses fornece mais subsdios para avaliao da organizao.
7 Consideraes finais
Esta pesquisa procurou avaliar o nvel de maturidade em gerenciamento de projetos e analisar
o modelo de maturidade proposto por Prado (2005). Os resultados mostraram que o setor
pesquisado obteve um nvel de maturidade de 2,81 em uma escala de 1 a 5, encontrado-se no
nvel de maturidade Conhecido, possuindo bons conhecimentos em gerenciamento de
projetos e forte alinhamento estratgico com os negcios da empresa. Conforme as
comparaes de benchmarking, observou-se que o setor est num nvel mediano entre as
empresas das reas de Engenharia e Petrleo, leo e Gs, refletindo quase o mesmo estgio
de maturidade que essas organizaes quando comparado com a pesquisa de Prado e
Archibald (2009).
Quanto s boas prticas em gerenciamento de projetos observamos que o alinhamento
estratgico com os negcios e a competncia tcnica dos envolvidos nos projetos so pontos
fortes a serem considerados, mas ainda h uma deficincia no que diz respeito metodologia
de gerenciamento de projetos utilizada. H a necessidade de disseminar mais o assunto entre
os coordenadores de projetos e incentivar a padronizao do uso de uma metodologia que
aumente a possibilidade de sucesso dos projetos no que diz respeito a prazo, custo e
qualidade.
Com isso, considera-se que o modelo escolhido mostrou-se bastante adequado a realidade da
pesquisa, pois ele abordou as principais dimenses existentes na organizao. Em especial
destaca-se a competncia comportamental que se mostrou um ponto crtico a melhorar, e onde
demonstra a influncia das relaes interpessoais para o avano da maturidade, nos aspectos
de liderana, resoluo de conflitos e negociao.
A anlise do modelo mostrou que o mtodo de avaliao e a base terica proposta adequada
realidade do estudo de caso e possibilitou uma anlise coerente da organizao. De acordo
com as variveis da anlise, a aplicabilidade do modelo merece destaque, pois o autor fornece
todas as ferramentas para utilizao do modelo, apesar disso, ressalta-se o fato da falta de
exatido na anlise da maturidade.
11
A partir desta pesquisa foi possvel identificar o nvel de um setor apenas, mas espera-se que
em pesquisas futuras seja possvel avaliar os demais setores da organizao, identificando as
boas prticas em gesto de projetos, com o intuito de fornecer para a organizao informaes
essenciais para seu desenvolvimento. Alm disso, recomenda-se que sejam abordadas anlises
comparativas mais detalhadas entre os modelos de maturidade que subsidiem o
desenvolvimento de modelos que obtenham um melhor aporte s caractersticas de
organizaes.
Referncias
BOUER, R.; CARVALHO, M. M. Metodologia singular de gesto de projetos: condio suficiente para a
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