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Mdulo 1

Gestin de Equipos y Estrategias de Reduccin de


Mdulo 1
Resistencia.
Gestin de Equipos y Estrategias de Reduccin de
Resistencia.

Apunte 1

Desarrollo Organizacional con Enfoque en Trabajo en


Equipos

Profesor Mg Claudio Muoz S.


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Mdulo 1 Gestin de Equipos y Estrategias de


Reduccin de Resistencias
INDICE PGINAS

I. La Gestin en el Trabajo en Equipo: Conceptos Introductorios. 3

II. Tipos de Equipos de Trabajo 5


a. Equipos funcionales 5
b. Equipos para resolucin de conflicto y toma decisiones 5

III. Estrategias Organizacionales para la Toma de Decisiones en Grupo 6


a. Tormenta de Ideas 6
b. Estrategias individuales para la Gestin Grupal (grupo nominal) 6
c. Tcnica de Delphi 7
d. Crculos de Calidad 7
e. Grupos Autnomos de Trabajo 8

IV. Los Equipos de Trabajo y sus caractersticas 9

V. Trabajo en Equipo: estrategias para el xito organizacional 12


a. Cmo solucionar problemas y resolver resistencias 12
b. Eficacia y Eficiencia de Grupo 13

VI. Gestin de Equipos: Ventajas y Riesgos 15


a. Ventajas para la Gestin de un Equipo 15
b. Riesgos asociados en la Gestin de Equipo 15

VII. Trabajo en Equipo: estrategias para el xito organizacional 17

VIII. Bibliografa 21

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I. La Gestin en el Trabajo en Equipo: Conceptos Introductorios.

Un equipo de trabajo es un conjunto de individuos que cooperan para lograr un solo


resultado. La divisin del esfuerzo se enlaza en un solo resultado coordinado, donde el
total es ms y diferente, que la suma de sus partes individuales. (Concepto de sinergia).

Otras definiciones tambin sealan que la gestin de equipos es:

Es un conjunto de personas que deben colaborar hasta su grado mayor para


alcanzar las metas comunes.

Conjunto estructurado de relaciones en el que los integrantes tienen


responsabilidades que deben cumplir juntos, un objetivo o metas y en el que
desde el principio se aclaran las relaciones - roles del grupo y de autoridad.

Cmo surge el Trabajo en Equipo?

Este nace como una necesidad que tienen las personas de tener relaciones con otras, la
cual es una de las ms fuertes y constantes. El desarrollo de equipos debe comenzar con
el sentimiento de una firme necesidad de mejorar algunas condiciones o procesos bsicos
que estn interfiriendo en el logro de las metas organizaciones. En ese sentido, en los
distintos sectores donde podemos ver reflejada la Gestin de los Equipos de Trabajo,
podramos suponer las metas y la planificacin como un aspecto esencial para su
funcionamiento.

Cuando se agrupan las personas como un equipo, la rotacin disminuye y se realiza un


trabajo mucho ms eficiente. Ciertos cargos en las organizaciones los pueden realizar los
trabajadores en forma aislada, pero el trabajo en grupo con frecuencia ocasiona una
mejor motivacin individual y un ritmo ms rpido de trabajo.

Incluso en materias de formacin y educacin continua, las distintas escuelas


implementan la gestin por equipos, esta nueva metodologa incluye el desarrollo de
competencia a travs de grupos de estudiantes que trabajen en equipo en lugar de dejar
que cada alumno trabaja por su propia cuenta. Los miembros del grupo se ayudan los
unos a los otros lo cual aumenta la velocidad de aprendizaje.

Cmo se forman los equipos?

Una unidad fundamental de la organizacin, el equipo de trabajo, puede ser el centro


lgico del mejoramiento de la eficacia de la organizacin y esto queda ms claro en el
desarrollo multidisciplinario que requiere la gestin en las organizaciones.

Las actividades relativas a la formacin de equipos para el desarrollo organizacional


mejoran la actividad y el sentido de participacin entre sus miembros.
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La formacin de equipos puede dirigirse a dos tipos distintos de equipos de trabajo:
primero, un equipo actual o permanente integrado por un gerente y sus subordinados o el
Director y sus Jefes de unidad a menudo llamado grupo familiar; y segundo, un nuevo
grupo que puede crearse a travs de una fusin o algn otro cambio estructural de la
institucin o constituirse para resolver un problema especfico; a este grupo lo llamamos
especial.

Para ambos tipos de grupos, las actividades referentes a la formacin de equipos se


proponen diagnosticar las barreras de un buen desempeo del grupo, mejorar la
realizacin de las tareas, las relaciones entre los miembros del equipo y los procesos
operacionales de ste, como son la comunicacin y la asignacin de tareas.

El esquema 1 sintetiza esas actividades para grupos familiares y especiales.

Esquema 1

Las reuniones de diagnstico pueden incluir a todo el grupo o bien a varios subgrupos,
requiriendo a veces poco tiempo para identificar las fuerzas y las reas problema. La
formacin de un equipo exige una reunin posterior ms larga; lo ideal ser que se
celebre fuera del lugar de trabajo.

El Director o lder del equipo entrevista a los participantes de antemano y organiza la


reunin en torno a temas comunes. El grupo pasa a examinar las cuestiones, las clasifica
por orden de importancia, estudia la dinmica en que se basan y escoge un curso de
accin para introducir los cambios que juzgue necesarios.

En una reunin de seguimiento, que se celebrar tiempo despus, se evaluar el xito de


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las medidas aplicadas.

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II. Tipos de Equipos de Trabajo

Existen diferentes tipos de equipo y va


a depender del tipo de trabajo o meta
que deba llevar a cabo la institucin,
para esto es importante definir qu tipo
de grupo utilizaremos:

a. Equipos funcionales.

Pueden ser equipos especiales designados para integrar esfuerzos y ejecutar una tarea
extraordinaria. Un grupo funcional ms constante lo ejemplificara un equipo de
empleados que trabajan junto todos los das en una lnea de ensamble, para ensamblar
televisores. Estos equipos tienen sus propios objetivos; por ejemplo, la realizacin de ciertas
funciones organizacionales (por lo general en forma continua).

Entre los miembros del equipo existe una diferenciacin de funciones. Adems de las
funciones de interaccin, los miembros del equipo funcional desempean labores
funcionales como parte de sus propias responsabilidades organizacionales.

b. Equipos para resolver problemas y tomar decisiones.

Los grupos creados con la meta de resolver problemas y tomar decisiones merecen
atencin especial porque sus actividades son particularmente importantes y porque la
informacin relacionada a este esfuerzo de equipo se obtiene ms rpidamente que
entre los equipos funcionales.

Los equipos para tomar decisiones han sido el centro de muchas controversias. Los
prrafos siguientes intentarn bosquejar un panorama de esta controversia.
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III. Estrategias Organizacionales para la Toma de Decisiones en Grupo

a. Tormenta de Ideas

Con esta tcnica se pretenden superar las presiones iniciales de conformismo en el grupo
de interaccin que retarda la aparicin de alternativas creativas. Y esto se logra utilizando
un proceso generador de ideas que alimentan todas las opciones sin impedir la crtica de
ellas.

En una sesin tpica de tormenta de ideas, se sientan los participantes en torno a una
mesa. El lder del grupo formula el problema con claridad, de modo que todos los
participantes lo entiendan. Y entonces presentan, con absoluta libertad, todas las
alternativas que se les ocurran en determinado lapso. No se admiten crticas, y todas las
alternativas se apuntan para discutirlas y analizarlas ms adelante.

El hecho de que una idea estimula a otra y de que el juicio de incluso las sugerencias ms
inverosmiles no se d, sino hasta ms tarde alienta a los participantes a pensar lo inslito.
La tormenta de ideas es un proceso para generar muchas y nuevas ideas.

b. Estrategias individuales para la Gestin Grupal (grupo nominal)

Esta tcnica limita la discusin o comunicacin interpersonal durante el proceso de la


toma de decisiones. Los miembros del grupo estn fsicamente presentes, como en la
reunin del comit tradicional, pero operan en forma independiente. Es concreto, se
formula un problema y luego tienen lugar los siguientes pasos:

1. Los participantes se renen en grupo pero antes de iniciar la discusin, cada uno
escribe por su cuenta sus ideas referentes al problema.
2. Al periodo de silencio le sucede la presentacin de una idea por parte de cada
miembro. Todos los miembros toman su turno, yendo alrededor de la mesa, y
exponen una sola idea hasta que todas han sido expuestas y anotadas. La
discusin principia cuando todas las ideas han sido anotadas.
4. El grupo discute la claridad de las ideas y las evala.
5. Cada miembro del grupo clasifica las ideas en silencio y de manera
independiente. La decisin final se toma a partir de la idea que logre la
clasificacin global ms elevada. La principal ventaja de la tcnica del grupo
nominal es que permite al grupo reunirse formalmente, pero sin limitar el
pensamiento independiente tanto como lo hace el grupo de interaccin.
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c. Tcnica de Delphi

Es una alternativa ms compleja y lenta, se asemeja a la del grupo nominal, salvo que no
requiere la presentacin fsica de los participantes. En efecto, nunca permite que se
renan. Los siguientes pasos caracterizan este mtodo:

Paso 1. El problema se identifica y se pide a los miembros del grupo aportar posibles
soluciones mediante una serie de cuestionarios diseados cuidadosamente.

Paso 2. Cada miembro completa el primer cuestionario en forma annima e


independiente.

Paso 3. Los resultados del primer cuestionario se recopilan, se transcriben y reproducen en


la oficina central.

Paso 4. Cada miembro recibe una copia de los resultados.

Paso 5. Despus de ver los resultados, se piden de nuevo la solucin a los miembros. Los
resultados suelen dar origen a nuevas soluciones o a modificaciones en la postura inicial.

Paso 6. Los pasos 4 y 5 se repiten cuantas veces sean necesarios para alcanzar el
consenso. Esta tcnica asla a los integrantes de la influencia de otros, como no exige la
presencia fsica de los participantes, puede utilizarse en la toma de decisiones entre
grupos geogrficamente dispersos.

Por ser lenta en extremo, a menudo no es aplicable cuando se necesita una decisin
rpida. Adems, no da origen a la rica serie de opciones que se logran con la tcnica de
grupo de interaccin o nominal. Quizs nunca surjan las ideas que se obtienen con la
dinmica Interaccin directa.

d. Crculos de Calidad

Se conoce como crculos de calidad a los grupos integrados por 5 a 10 trabajadores que
tienen funciones similares o relacionadas y se renen con regularidad para identificar,
analizar y sugerir soluciones para los problemas que comparten. Se usan como medio
para que los empleados participen en las metas de organizacin a travs de sus
sugerencias para mejorar el flujo de trabajo, reducir costos, etc.

El proceso de participacin en los crculos de calidad empieza cuando los miembros


hacen una lluvia de ideas de problemas o preocupaciones con relacin al trabajo y
renen datos respecto a estos temas. El proceso contina cuando se generan soluciones y
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recomendaciones que se comunican a la direccin.

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Casi siempre los crculos de calidad se renen 4 o ms horas al mes y las juntas son
dirigidas por un lder de grupo elegido por el mismo. El lder no tiene un papel de
autoridad, sino que sirve como facilitador del proceso de discusin.

e. Grupos Autnomos de Trabajo

Los grupos Autnomos de trabajo estn integrados por trabajadores sin un lder formal
designado por la empresa. En estos grupos se decide respecto a varios asuntos
tradicionalmente reservados a los supervisores. Es comn que estos grupos se deciden
respecto a varios asuntos tradicionalmente reservados a los supervisores.

Es comn que estos grupos decidan la asignacin diaria de labores, el uso de la rotacin
de puestos, qu orientacin se dar a los empleados nuevos, que necesidades de
capacitacin se experimentan y los horarios que regirn. Algunos grupos llegan incluso a
encargarse del reclutamiento, la seleccin y la disciplina.

An no es claro si esta nueva tcnica constituye la avanzada de una prctica que se


generalizar por todas las organizaciones. Lo indudable es que estas innovaciones indican
en forma inequvoca que existe una demanda de soluciones nuevas al balance eficiencia
elementos conductuales en el diseo de puestos de trabajo (perfiles por competencias).

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IV. Los Equipos de Trabajo y sus caractersticas

Los equipos tambin son diferentes en cuando a su tamao, longevidad, (algunos


perduran durante aos, mientras que otros, como las fuerzas de trabajo, pueden durar
slo unos cuantos meses), la intensidad y frecuencia de la interaccin, la importancia del
equipo de voluntarios para limpiar el barrio.

Los equipos tienen metas y objetivos centrales, diferenciacin de funciones entre sus
miembros, sistemas de valores estndar o normas de comportamiento, niveles de poder e
influencia y grados de cohesin. Su formacin basada a partir de 2 o ms personas.
Tambin por la influencia de un lder, ya sea, asignado por el equipo o surgido
espontneamente para cubrir esa necesidad. Es importe sealar que los equipos de
trabajo necesariamente deben realizar las siguientes acciones:

Establecer metas o prioridades

Asignar funciones, coomunicando cual es la manera de


realizar el trabajo

Revizar los mtodos organizacionales en que el grupo est


trabajando, sus procesos,normas, toma de decisiones,
comunicaciones, entre otros

Examinar contantemente las relaciones entre las personas


del equipo

As como existen acciones necesarias para la gestin eficiente de equipos de trabajo,


existen condiciones para la interaccin al interior del equipo.

Un objetivo comn

Valores personales homogneos.

Estructura adecuada de recompensa.

Autoridad y status similares.

Condiciones para la objetividad y el criterio abierto.

Un trabajo de grupo satisfactorio.


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Entre otras condiciones.

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En la gestin organizacional con enfoque en trabajo en equipos que estamos revisando,
la direccin del equipo es fundamental, en este contexto es importante sealar que todos
los grupos funcionan mejor si algn individuo (individuos) desempea la funcin de lder
(lideres) del grupo.

El lder puede estar designado formalmente para desempear esta funcin, o puede
surgir entre los participantes para satisfacer la necesidad de liderazgo. De hecho, puede
haber ms de un lder en cada grupo.

Caracterstica de un Lder en la gestin de equipo:

Contar con la confianza y respeto de los otros participantes, si quieren contribuir


totalmente en el proceso grupal.

Capaz de contar con un liderazgo situacional.

Ser fuerte y dinmico para activar el inters y compromiso de los participantes.

Silencioso y observador.

Debe conocer antes que el grupo tanto la tarea como los objetivos perseguidos.

El lder o quien coordina la direccin del equipo no deber de ser dominante si no que su
funcin puede consistir en recibir informacin, facilitar la comunicacin entre los
individuos, dar mensajes e integrar todas las proposiciones para que se d una respuesta
nica, unificada

Existen acciones que puede realizar un Lder antes de que el grupo se rena a deliberar. Si
se conoce previamente el problema o responsabilidad del grupo, el lder puede intentar
aclarar las responsabilidades del equipo y definir ms exactamente las reas problema. Si
se conocen los problemas o las tareas entes de empezar. Puede revisar los sntomas e
intentar enfocar los problemas, objetivos y necesidades.

El lder o coordinador del equipo puede reunir todos los datos pertinentes y puede
impulsar a otros para que busquen informacin importante antes de que el grupo
empiece a interactuar.

Si an no se han determinado los miembros del grupo, el que ejerce la direccin puede
influir para elegir a miembros que no solo tengan intereses comunes en la tarea y sistemas
homogneos de valores (lo que es muy conveniente, sino tambin a conocedores y
expertos que ayudarn al grupo en el logro de sus responsabilidades).
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El lder debe empezar solucionando participacin, presentando todos los hechos
pertinentes ante los miembros del equipo juntos y estimulndolos para que propongan
nuevas ideas. Antes de las reuniones. Deben proporcionar agendas a los participantes
para que sus ideas se concentren en reas de importancia. La agenda puede ser tan
rgida o flexible como lo requiera la situacin. Por ltimo puede hacer los arreglos
necesarios para que las reuniones se realicen en momento adecuado, en un lugar
adecuado (libre de distracciones), etc.

Es fundamental que quien coordina las tareas del equipo de trabajo deber:

Iniciar la accin, agregar sentido de urgencia.

Facilitar el consenso al interior del equipo

Actar como enlace con el mundo exterior: equipos


directivos, otros grupos de trabajo, sindicato, entre
otros.

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V. Habilidades Directivas para Gestin de Equipos de Trabajo: Reduccin de
Resistencias

Uno de los grandes problemas en el trabajo de equipo es el hecho de que no todos


pueden pensar igual y que pueden surgir antagonismos y disensiones si se permite que los
participantes tomen posiciones de ganar/perder, de competencias y de lucha.

El equipo que ha trabajado junto durante algn tiempo, a menudo tiene una serie de
problemas o preocupaciones diferentes de los que tiene el equipo nuevo. Algunas veces,
un grupo ha trabajado junto durante muchos aos, pero nunca se aclararon las
asignaciones bsicas, no se han definidos perfiles de cargos, o las condiciones han
cambiado y las antiguas definiciones ya no son adecuadas para el cumplimiento de las
nuevas metas. La mayora de los equipos nunca han dedicado el tiempo adecuado para
asegurarse de que todos los miembros entienden sus papeles y que se espera de ellos.

Algunas veces se puede observar que el problema bsico de una unidad de trabajo es el
predominio del conflicto perturbador y la hostilidad. En algunos departamentos los
sentimientos de hostilidad entre los individuos y los camarillas han llegado a tanto que las
personas que necesitan trabajar juntas no se hablan.

Por qu se dan los conflictos dentro de un grupo de trabajo?

Se podra decir que los conflictos nacen cuando los integrantes no se llevan bien, una de
las explicaciones ms comunes es decir que sus personalidades chocan. En ocasiones
tambin su status social o sus cargas de trabajo chocan, o son para parte del equipo
condiciones injustas. Se supone que la personalidad de uno es tan diferente a la
personalidad del otro que los participantes en muchas ocasiones no pueden funcionar
de manera compatible.

a. Cmo solucionar problemas y resolver resistencias?

Para hacerle frente al conflicto, es necesario que las partes en conflicto lleguen a ciertos
acuerdos:

1. Todas las partes deben ponerse de acuerdo para reunirse y trabajar para
solucionar problemas. Aunar criterios.
2. Es de gran ayuda si la gente est de acuerdo en que existen problemas, que estos
problemas puedan solucionarse y que todas las partes tienen alguna
responsabilidad de trabajar en ellos.
3. Las personas pueden encontrar que es ms fcil hacer frente al conflicto, si
pueden aceptar que el resultado final de la sesin de formacin de equipo, no es
solamente que la gente simpatice con otros si no que se comprendan unos a otros
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y sean capaces de trabajar juntos.

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Esquema 3

b. Eficacia y Eficiencia de Grupo.

En situacin de conflicto la eficacia significa el grado de aceptacin que consigue la


solucin definitiva del problema. Pero evaluar eficacia no es lo mismo que la eficiencia
en la resolucin de conflicto o en el logro de metas.

A veces se suele confundir la eficiencia con el concepto de eficacia, y se les da el mismo


significado; y la realidad es que existe una gran diferencia entre ser eficiente y ser eficaz.

La eficiencia la podemos definir como la relacin entre los recursos utilizados en un


proyecto y los logros conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da
cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando
se logran ms objetivos con los mismos o menos recursos.

Por ejemplo: se es eficiente cuando en 12 horas de trabajo se hacen 100 exmenes.


Ahora, se mejora la eficiencia si esos 100 exmenes se hacen en slo 10 horas. O se
aumenta a eficiencia si en 10 horas se hacen 120 exmenes. Aqu vemos que se hace un
uso eficiente de un recurso (tiempo), y se logra un objetivo (hacer 100 o 120 productos)

Respecto a la eficacia, podemos definirla como el nivel de consecucin de metas y


objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos
proponemos.
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Otro ejemplo: se es eficaz si nos hemos propuesto atender a 100 pacientes en un mes y lo
logramos. Fuimos eficaces, alcanzamos la meta.

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La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace referencia en la
mejor utilizacin de los recursos, en tanto que la eficacia hace referencia en la
capacidad para alcanzar un objetivo, aunque en el proceso no se haya hecho el mejor
uso de los recursos. Cmo funcionan nuestros servicios de salud, de manera eficaz o
eficiente?....

Podemos ser eficientes sin ser eficaces y podemos ser eficaces sin ser eficientes. Lo ideal
sera ser eficaces y a la vez ser eficientes.

Se puede dar el caso que se alcanz la meta de atender a 100 pacientes en un mes tal
como se haba previsto (fuimos eficaces), pero para poder atender a los 100 pacientes, se
utilizaron ms recursos de lo normal (no fuimos eficientes).

Caso contrario, se utilizaron un 10% menos de los recursos previstos para la atencin de los
pacientes pero no se logr terminar en un mes (fuimos eficientes pero no eficaces).

Lo ideal sera atender a los 100 pacientes y utilizar no ms del 100% de los recursos
previstos. En este caso seriamos tanto eficaces como eficientes, estos conceptos se
debieran aplicar en la gestin interna de los equipos de trabajo.

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VI. Gestin de Equipos: Ventajas y Riesgos

Es evidente que la formacin de equipos de trabajo debe ir ms all de simplemente ver


las relaciones entre los individuos y proporcionar retroalimentacin a las personas. Son
una fuente de enriquecimiento y profundidad en la obtencin de informacin y son
necesarios en el cumplimiento de objetivo. Si el equipo se compone de personas con
diversas formaciones, las ventajas producidas sern ms amplias, pero a su vez el riesgo
puede llegar a ser ms crtico.

a. Ventajas para la Gestin de un Equipo

Amplitud de la informacin: Al acumular los recursos de varios individuos contamos


con ms elementos en el proceso de decisin.
Diversidad de la informacin: Aparte de proporcionar varios elementos, los grupos
dan heterogeneidad al proceso de decisin. Esto nos brinda la oportunidad de
tener ms enfoques y de disponer de ms alternativas.
Aceptacin de la solucin: Muchas decisiones fracasan tras la eleccin definitiva
porque la gente no acepta la solucin. Pero si en la decisin participan los que
sern afectados por ella y debern intervenir en su relacin, habr mayores
posibilidades de que la acepten y hagan que otros tambin la acepten. Ello
redunda en un apoyo ms firme de la decisin y produce ms satisfaccin entre
quienes deben implantarla.
Legitimidad del proceso: La sociedad moderna aprecia mucho los mtodos
democrticos. El proceso de la toma de decisiones en grupo se ajusta a los ideales
democrticos y, en consecuencia, se considera ms legtimo que las decisiones
tomadas por una sola persona. Cuando el que las toma no consulta a otros antes
de llegar a una determinacin, el hecho de que tenga poder absoluto puede dar
la impresin de que la decisin es autocrtica y arbitraria.

b. Riesgos asociados en la Gestin de Equipo

Lentitud: Se requiere tiempo para reunir a un grupo. La interaccin que se realiza


una vez reunido el grupo resulta a veces ineficiente. A consecuencia de ello los
grupos tardan ms tiempo en llegar a una solucin que si un individuo la tomara.
Esto puede reducir la capacidad de la direccin o jefatura para intervenir de
inmediato con una accin decisiva cuando se necesita.
Conformismo: Se dan presiones sociales en el grupo. El deseo que tienen los
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miembros de ser aceptados y considerados un elemento positivo propicia la


desilusin del disentimiento, con lo cual se favorece el conformismo entre las
diversas perspectivas.

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Dominio de la discusin: Uno o algunos miembros a veces dominan la discusin en
grupo. Sin la coalicin dominante se componen de personas de capacidad baja y
media, mermara la eficacia global del grupo.
Responsabilidad ambigua: Los miembros del grupo comparten la responsabilidad,
pero quin es el responsable del resultado final? En el caso de una decisin
individual resulta patente quin lo es. En una decisin colectiva, se diluye la
responsabilidad de los miembros.

La formacin de grupos de trabajo tambin debe funcionar como un sistema de


sugerencias, lo que se transforma en un medio importante para motivar a los
trabajadores, involucrndolos en los sistemas de recompensas y en la toma de decisiones
de la organizacin, (suponiendo que la direccin toma en serio las sugerencias de sus
empleados). Lo que tambin implica un mejor y aumento de la participacin de los
integrantes del equipo en el trabajo, hacia la institucin. Le crea una manera de
compromiso hacia la empresa y lo motiva a cumplir de mejor manera con su
desempeo.

Los Equipos normalmente tienden a tener muchos puntos en comn: objetivos de grupos;
diferenciacin de funciones; sistemas de valores; normas de comportamiento; niveles de
poder; influencia y grados de cohesin. Se desarrollaran mejores relaciones
interpersonales, se satisfacen las metas personales y se producen otros dividendos
positivos. Todo ello para logros personales y organizacionales simultneamente

Actualmente los equipos de trabajo son considerados imprescindibles para generar


nuevas ideas y mejores soluciones, especialmente en los niveles gerenciales medios y altos
de las organizaciones y sobre todo en instituciones de trabajo multidisciplinario (gestin
organizacional). Los equipos generan valor tanto internamente como hacia afuera, y sus
resultados positivos contagian e incentivan a individuos u otros grupos a mejorar su
desempeo.

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VII. Trabajo en Equipo: estrategias para el xito organizacional

Difcilmente puede promoverse un trabajo en equipo en organizaciones en las que las


personas que tienen responsabilidades directivas no ejercitan un liderazgo a travs de su
ejemplo laboral, mediante conductas en las que la colaboracin, la coordinacin interna
y las decisiones tomadas de manera consensuada a partir del debate frecuente son
perceptibles.

Estamos describiendo a los miembros de un equipo que pueden ser observados


trabajando en comn en situaciones diversas, que actan como un colectivo y no con
una adicin de actuaciones individuales ms o menos conexas. Y por otra, nos referimos,
a un liderazgo situacional y distribuido, no centrado en una sola persona.

Para conseguir credibilidad mediante el ejemplo es necesario, en primer lugar, constituir


los equipos directivos mediante criterios que merezcan ser respetados, la
complementariedad de las capacidades de sus miembros; la voluntad comn expresa
como promover unos determinados valores al interior de la organizacin; como respeto y
equidad entre otros; el deseo compartido de sus miembros por conseguir determinados
propsitos: mejorar la imagen de la institucin, implicar a personas de tendencias
diferentes en una tarea colectiva, o incluso, cubrir simplemente necesidades normativas
como, por ejemplo, procurando una adecuada adaptacin a los nuevos planteamientos
administrativos de la organizacin.

Son bien contundentes y convincentes los argumentos de algunos docentes que son
reticentes al trabajo colaborativo al comprobar que las personas que lo proponen
(habitualmente quienes ocupan algn cargo directivo) no muestran conductas
coherentes con los valores que verbalmente proponen instaurar.

Una poltica promotora del trabajo en equipo comienza por la credibilidad de las
personas que dirigen o coordinan los grupos dando ejemplo al utilizar como principios de
sus actuaciones precisamente los valores que se quieren promover.

Caractersticas de un equipo de trabajo efectivo, Buenas prcticas para la gestin.

Un equipo de trabajo efectivo se caracteriza por lo siguiente:

1. La atmsfera tiende a ser informal, cmoda, relajada, no hay grandes tensiones. Es


una atmsfera de trabajo en la cual las personas participan y muestran inters. No
hay seales de aburrimiento o frustracin.

2. Hay bastante discusin, en la que participan virtualmente todos, pero siempre en


forma pertinente con la tarea del grupo. Si la discusin se aleja del tema, alguien
volver a encausarla de nuevo.
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3. La tarea u objetivo del grupo es bien comprendida y es aceptada por los
miembros. Se discute libremente el objetivo hasta que se formule de tal manera
que los miembros del grupo puedan comprometerse con ese objetivo.

4. Los miembros se escuchan. Se atienden todas las ideas. Las personas no temen
verse censuradas por expresar sus puntos de vista, incluso si parecen bastante
extremos.

5. Hay desacuerdo. Pero el grupo se siente cmodo y no muestra seales de tener


que evitar el conflicto o de mantener las cosas en un plano de dulzura y
suavidad. No se reprimen los desacuerdos ni se pasan por alto por una accin
prematura del grupo. Las razones se examinan cuidadosamente y el grupo busca
resolver los desacuerdos ms que dominar el disidente.

Por otro lado, no existe una tirana de la minora. Las personas que estn en desacuerdo
no parecen tratar de dominar al grupo ni expresan hostilidad. Su desacuerdo es la
expresin de una verdadera diferencia de opinin y esperan ser escuchados para poder
encontrar una solucin. Algunas veces hay desacuerdos bsicos que no pueden
resolverse, pero el grupo puede vivir con ellos, aceptndolos y sin dejar que ellos
obstaculicen sus esfuerzos.

Bajo algunas condiciones, se postergan las acciones para permitir un estudio ms


detallado de algn conflicto entre los miembros. En otras ocasiones, cuando el
desacuerdo no puede resolverse y es necesario tomar una decisin, sta se toma pero
con la abierta precaucin y reconocimiento de que puede estar sujeta a una
reconsideracin posterior.

6. La mayora de las decisiones se toman por consenso, que implica un acuerdo


general y disposicin de todos a avanzar. Hay poca tendencia a que los individuos
que se oponen mantengan oculta su posicin y a que se enmascaren -con
consensos aparentes- desacuerdos reales. Por ltimo, el voto formal se reserva slo
para ocasiones de extrema discrepancia.

7. La crtica es frecuente, franca y relativamente cmoda. Existe poca tendencia a


los ataques personales, ya sean abiertos o disimulados. La crtica tiene un sabor
constructivo, pues se orienta a remover obstculos que el grupo enfrenta y que le
impiden hacer su trabajo.

8. Las personas se sienten libres para expresar sus sentimientos y sus ideas, tanto
acerca de los problemas como acerca de la operacin del grupo. Hay pocas
indecisiones y hay pocas agendas ocultas o ases en la manga. Todos parecen
saber bastante bien cmo se sienten los dems respecto de cualquier asunto del
grupo.

9. Cuando se toma un curso de accin, se dan y se aceptan tareas claras.


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10. El lder del grupo no lo dominan ni, por otro lado, el grupo le muestra sumisin. De
hecho, conforme uno observa la actividad, es claro que el liderazgo se turna de

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tiempo en tiempo, dependiendo de las circunstancias. Diferentes miembros
debido a sus conocimientos y experiencias, se encuentran varias veces en posicin
de actuar como recursos para el grupo. Hay poca evidencia de lucha por el
poder. Lo importante no es quien controla, sino cmo llevar adelante el trabajo.

11. El grupo tiene autoconciencia de sus propias acciones. Frecuentemente se


detienen a examinar cun bien lo est haciendo o qu puede estar interfiriendo
con su accionar. El problema puede ser un asunto o un procedimiento, o puede
ser un integrante o un conflicto entre integrantes lo que est interfiriendo con el
logro de los objetivos del grupo.

12. Sea lo que sea, se le dedica al problema una discusin franca y sincera hasta que
se encuentre una solucin.

13. Tener en cuenta el sentir-pensar, el sentir ha quedado relegado de los procesos


formativos reglados, pero no as en entornos formativos no reglados. Sin embargo,
hoy sabemos que las decisiones importantes en la vida, que el xito profesional,
que los grandes logros y la entrega al trabajo, que muchos de los grandes
descubrimientos tienen como trama de fondo la fusin de diferentes impulsos
bsicos como pensar, sentir, actuar, persistir, interactuar, etc. Es ms, todos
tenemos alguna experiencia de cmo cuando recibimos mensajes positivos,
halagadores o de estar por nosotros, aumenta la fluidez de asociaciones, nuevas
ideas y ocurrencias ingeniosas. La creatividad se acrecienta.

Por el contrario, cuando nos sentimos rechazados, heridos, no escuchados o criticados, se


nos bloquea el pensamiento, generamos actitudes defensivas y crticas, y perdemos la
capacidad explicativa, argumentativa y de empata. Esto, es justamente el foco principal
de problemas donde enfocar energas, tiempo y recursos para evitar, sobrellevar y
solucionar estas predisposiciones negativas que impiden tener un ambiente laboral sano,
colaborativo y dinmico que siempre est en proceso de mejora.

La gente en cada lugar de trabajo habla sobre la construccin de equipos, trabajando


en equipos, y mi equipo, pero pocos entienden realmente cmo crear la experiencia
del trabajo en equipo o cmo desarrollar un equipo eficaz.

Pertenecer a un equipo, en el sentido ms amplio, es el resultado de sentirse parte de


algo ms grande que un t. Tiene mucho que ver con su comprensin de la misin y los
objetivos de su organizacin.

En el trabajo debe haber un ambiente orientado a equipos, que contribuyen al xito


global de la organizacin. Usted trabaja con otros miembros de la organizacin para
producir estos resultados.
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A pesar de que tienen una funcin de trabajos especficos y usted pertenece a un
departamento especfico, estn unidos con los miembros de otra organizacin para lograr
los objetivos generales.

Por ltimo para identificar los factores que favorecen al grupo, ocuparemos el esquema
de Aguilar y Vargas 2010. Una mirada desde la sicologa laboral al Trabajo en Equipo.

Fuente: Aguilar y Vargas. 2010. Trabajo en Equipo.. Pgina20

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IX. Bibliografa

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