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Sumrio
INTRODUO.......................................................................................................03
Administrao de Materiais....................................................................................26
Solicitao de Materiais.........................................................................................28
Processo de transformao..................................................................................50
Quem o empreendedor?.....................................................................................64
Empreendedor Corporativo....................................................................................65
Empreendedor Externo..........................................................................................67
Referncias Bibliogrficas......................................................................................71
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Educao Continuada e EaD
Introduo
Para fixao dos conceitos voc realizar atividades variadas que iro complementar seu
aprendizado.
O curso vai exigir muita determinao de sua parte, pois sua concluso depender de voc.
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Educao Continuada e EaD
Noes de Administrao
Funes da administrao
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Educao Continuada e EaD
A administrao
O CFA tambm se reveste de Tribunal Superior de tica dos Administradores, para julgar
processos ticos em 2 instncia. Mas em sua estrutura organizacional possui uma ampla
estrutura composta do Plenrio, Cmaras setoriais, Diretoria, Comisses e Assembleia de
presidentes de CRAs.
Fonte: http://www2.cfa.org.br/liberiunportal-admin/estruturas/menu-superior/cfa-1/o-cfa
Guia da Administrao
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Educao Continuada e EaD
O retngulo como ponto de partida: uma forma bsica, pura, onde o processo de tenso de
linhas recproco: Uma justificativa para a profisso, que possui tambm certos limites em
seus objetivos: organizar, dispor para funcionar, reunir, centralizar, orientar, direcionar,
coordenar, arbitrar, relatar, planejar, dirigir, encaminhar os diferentes aspectos de uma
questo para o objetivo comum.
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Direo: o processo para realizar atividades e utilizar recursos para atingir os objetivos. A
execuo envolve outros processos, especialmente o de direo.
Avaliar ter senso crtico para identificar os pontos positivos e negativos de todo o processo
de trabalho, a partir de critrios determinados antes do prprio processo de avaliao. Para
avaliar precisamos conhecer bem a totalidade do processo, fazer escolhas e tomar
decises. A escolha de alguns procedimentos em detrimento de outros, est presente em
todo o processo desde a preparao.
Teste de conhecimento
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Feedback: Voc conseguiu realizar seu objetivo. Uma das principais funes da
administrao a organizao. Por meio dela, possvel identificar os recursos disponveis
a serem utilizados na produo, assim como identificar a quantidade especfica de cada um,
a fim de evitar o desperdcio de materiais, o que contribui para a correta administrao da
organizao. Competncias administrativas
Respeito s
Esprito de equipe e diferenas
bom relacionamento
tica
Criatividade
Proatividade
Atitude Senso de
empreendedora Administrador
hierarquia
Autonomia
Responsabilidade
Esprito de equipe e bom relacionamento: a capacidade de resolver conflitos de maneira
Flexibilidade
Conhecimento
positiva e administrar diferentes opinies na construo de um projeto ou na elaborao de
tcnico
uma atividade.
Senso de hierarquia: Presta o devido respeito a cada um dos integrantes da escala
hierrquica, como diretoria, gerncia e presidncia e diferencia as atividades pertencentes
aos respectivos cargos e funes de acordo com o organograma.
Conhecimento tcnico: Atua na rea na qual especialista, atualizando-se constantemente
para ter o domnio das funes.
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Instrues
3) ...atua prontamente e com firmeza durante uma crise, sem esperar que ela se resolva por
si s, ou que outros a resolvam, pois sabe que as mudanas comeam por voc.
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7) ...quando tem alguma dificuldade com outra pessoa, tem a iniciativa de conversar
diretamente com ela e resolver logo a situao.
10) ...por atitudes e exemplos pessoais, valoriza a iniciativa e a proatividade de sua equipe,
fortalecendo os colegas e a si mesmo.
Liderana
O lder um indivduo no qual o grupo confia e acredita que ele possuidor de meios para o
atendimento de suas necessidades.
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Estrutura Organizacional
Plano de aula:
Cultura organizacional;
Conceitos da administrao de Recursos Humanos;
Responsabilidade Social.
Funcional
A estrutura funcional a clssica estrutura organizacional que utiliza a funo como maneira
de dividir reas de responsabilidade e autoridade. a estrutura tpica em que a maioria das
empresas se organiza.
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Linear
Esta a estrutura organizacional mais antiga que existe. Ela tem o nome linear porque
extremamente verticalizada: comea com algum da alta administrao da organizao e
vai descendo para nveis mais baixos com apenas um setor.
As estruturas lineares, muitas vezes, tomam a forma piramidal (de pirmide), pois comeam
por um chefe, tendo, em mdia, dois subordinados, e cada um desses dois com mais dois
subordinados, em mdia, e assim por diante.
O lder costuma ter maior carga de trabalho (e h muita centralizao das decises);
Equipes preparadas para seguir ordens, no para inovar;
Exagero de nveis hierrquicos;
Comunicaes demoradas, com possveis distores (a ordem parte de um chefe e, at
chegar ao receptor, acontece o fenmeno do telefone sem fio);
Pouqussima especializao dos lderes em relao s funes da organizao (voc no
encontrar lderes especializados em contabilidade, segurana, financeiro, comunicao,
como na estrutura funcional).
Divisional
A estrutura divisional pode ser estruturada por produtos ou servios, por regio geogrfica,
por processo ou projeto ou ainda por clientes.
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Produto ou servio
Uma organizao que comercializa diversos produtos ou servios pode ter uma estrutura
organizacional onde uma UEN (unidade estratgica de negcios) seja responsvel apenas
por um nico produto. Grandes empresas costumam trabalhar com esta estrutura.
Geogrfica
A diviso por localizao geogrfica permite a empresa se adaptar a regio onde exerce
suas atividades. Num pas grande como o Brasil as caractersticas e costumes de cada
regio tem influncia direta na comercializao de um produto ou servio. Muitas vezes uma
abordagem de vendas usada numa regio no tem eficcia alguma em outra regio.
Campanhas de marketing e estratgias de vendas podem ser pensadas de forma a atender
uma regio especfica, com foco no consumidor da regio em que a organizao opera.
Processo
Projeto
Consiste em alocar as pessoas para trabalharem num projeto especfico. As equipes podem
ser montadas de acordo com a especificidade do projeto a ser desenvolvido, assim se
escolhendo os profissionais com caractersticas e qualificaes a agregarem vantagens no
desenvolvimento do projeto.
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Estrutura Organizacional
Rituais
So as atividades sequenciais que ocorrem dentro das organizaes com objetivos
especficos. Trabalham com o imaginrio das pessoas, motivam os funcionrios e tambm
reduzem os conflitos. Festas de aniversariantes do ms, prmio ao melhor funcionrio da
semana, confraternizao de final de ano so alguns exemplos.
CAPTULO II
Recursos Humanos
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CAPTULO III
Recursos Humanos
A rea de Recursos Humanos surgiu no fim do sculo XX, logo aps a Revoluo Industrial,
com o intuito de resolver os conflitos entre os objetivos das empresas com os objetivos
pessoais dos funcionrios. O RH surgiu como uma ponte que liga a corporao com seus
empregados, garantindo assim que os interesses dos dois lados sejam realizados e que a
empresa funcione de uma maneira harmoniosa.
CAPTULO IV
Recursos Humanos
O RH uma parte vital de qualquer corporao e funciona como pea-chave para o sucesso
da mesma. Ela a responsvel pelos relacionamentos internos, em gerir funcionrios e por
fazer o recrutamento, colocando assim uma mo de obra qualificada dentro da empresa. Por
cuidar de questes trabalhistas, essa rea se encarrega de garantir que seus direitos e
deveres sejam cumpridos.
CAPTULO V
Recursos Humanos
Processos
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Desenvolvimento tcnico;
Garantir o cumprimento das normas de condutas e comportamentos internos de
colaboradores e gestores da organizao.
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Justia Social
Progresso Proteo
Econmico Ambiental
Justia Social
Trata-se de todo capital humano que est, direta ou indiretamente, relacionado s atividades
desenvolvidas por uma empresa. Isso inclui, alm de seus funcionrios, seu pblico-alvo,
seus fornecedores, a comunidade a seu entorno e a sociedade em geral.
Desenvolver aes socialmente sustentveis vai muito alm de, por exemplo, dar frias e
benefcios aos funcionrios. Deve-se proporcionar um ambiente que estimule a criao de
relaes de trabalho legtimas e saudveis, alm de favorecer o desenvolvimento pessoal e
coletivo dos envolvidos, direta ou indiretamente.
Proteo
Ambiental
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So condutas que possuam, direta ou indiretamente, algum impacto no meio ambiente, seja
a curto, mdio ou longo prazo.
Fonte: http://www.teraambiental.com.br/blog-da-tera-ambiental/entenda-os-tres-pilares-da-
sustentabilidadee
Progresso
Econmico
Trata-se de todo capital humano que est, direta ou indiretamente, relacionado s atividades
desenvolvidas por uma empresa. Isso inclui, alm de seus funcionrios, seu pblico-alvo,
seus fornecedores, a comunidade a seu entorno e a sociedade em geral.
Desenvolver aes socialmente sustentveis vai muito alm de, por exemplo, dar frias e
benefcios aos funcionrios. Deve-se proporcionar um ambiente que estimule a criao de
relaes de trabalho legtimas e saudveis, alm de favorecer o desenvolvimento pessoal e
coletivo dos direta ou indiretamente envolvidos.
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Fonte: http://www.teraambiental.com.br/blog-da-tera-ambiental/entenda-os-tres-pilares-da-
sustentabilidadee
Reciclar:
Reduzir:
Recuperar:
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Reutilizar
aumentar a vida til de um produto ou material; fazer uso dos produtos at o limite
mximo de sua vida til, reutilizar o que puder consertar em vez de descartar e doar o que j
no for til para voc. Ao reutilizar, ampliamos a vida til do produto, alm de economizar na
extrao de matrias-primas virgens. Muitas pessoas criam produtos artesanais a partir de
embalagens de vidro, papel, plstico, metal, cds etc. Utilize os dois lados do papel e faa
blocos de rascunho, por exemplo, pois, assim, voc preserva muitas rvores.
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Administrao de Materiais
Vamos partir da diviso sobre o almoxarifado e conhecer um pouco mais de cada atividade!
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Almoxarifado
Almoxarifado
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Almoxarifado
Armazenagem
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Tudo precisa estar no seu devido lugar para facilitar a realizao do trabalho da equipe e
para que a qualidade se mantenha nos servios.
CLASSIFICAO
DE MATERIAIS
Catalogao: esse catlogo tem por objetivo a divulgao interna de todos os itens de
materiais utilizados pela organizao.
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Solicitao de Materiais
Almoxarifado
Controle
Estilos de Estoques
Estoque mximo - Capacidade mxima que a empresa pode ter em estoque, acima disso
pode comprometer o fluxo de caixa dela.
Ponto de pedido - Quando o estoque atinge um nvel timo para repor os materiais.
Estoque de reserva - quando os materiais que j foram pedidos devem chegar, atrasos a
partir desse ponto acabam prejudicando o funcionamento da linha de produo de uma
empresa.
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o estoque necessrio para o funcionamento de uma empresa sem que ela pare de
produzir e ainda reserve um tempo mnimo para a reposio de materiais.
JUST-IN-TIME
Tambm conhecido como FIFO (First in First Out), nesse mtodo evita-se manter no
almoxarifado os produtos que esto em processo de envelhecimento, obsolecncia ou em
tempos de vencimento da data de validade, pois sempre o que chega ao almoxarfado antes
tambm deve necessariamente, sair do estoque antes.
Estoque de Segurana
Ponto de pedido
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Inventrio
O inventrio dos materiais de estoque consiste na contagem fsica dos itens, de modo a
permitir uma boa administrao e a conciliao das posies dos registros contbeis com os
saldos fsicos do estoque.
A boa gesto de estoque de vital importncia para a sade financeira das empresas.
Assim, redues no montante estocado se traduzem na liberao de grande volume do
capital necessrio ao andamento do negcio como um todo.
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Uma planilha de controle de estoque pode facilitar muito o acompanhamento do que se tem
em estoque e quando se deve comprar mais algum material. Este apenas um exemplo de
planilha de controle de estoque. As informaes devem ser cadastradas e atualizadas
frequentemente para posicionar a rea sobre a entrada e sada de materiais.
Almoxarifado
Distribuio
Requisio de material
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Setor de Compras
Ciclo de compras
2 Selecionar fornecedores.
3 Solicitao de cotaes.
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6 Seguimento e entrega.
O calendrio ajuda na organizao do setor de compras, pois com ele voc identifica
quando foi realizada a ltima compra.
O calendrio tambm eficaz na distribuio dos materiais.
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Plano de aula:
O sucesso de uma organizao depende muito do cuidado com sua sade financeira,
portanto, qualquer ao que gere movimentao no capital da empresa deve ser muito bem
conduzida pela rea de gesto financeira.
realizada uma avaliao do ponto de vista financeiro, que deve avaliar a relao custo
gerado no investimento frente ao benefcio que se espera receber.
1-
Aps, a anlise de o custo-benefcio ser concluda, o prximo passo decidir por realizar ou
no o investimento.
2-
possvel exemplificar essa situao, quando precisamos decidir por comprar ou alugar um
bem. Alguns aspectos como o tempo de utilizao, podem pesar nessa deciso.
3-
Por fim, outra anlise muito importante decidir por utilizar recursos financeiros prprios ou
buscar por recursos de terceiros, como emprstimos e financiamentos.
4-
Gesto Financeira tem como foco de seu trabalho os bens da organizao.
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Educao Continuada e EaD
Bem, se apresenta como uma coisa material ou imaterial capaz de satisfazer uma
necessidade humana. O Bem pode, ainda, ser definido como: Tangvel e No Tangvel.
Bem No Tangvel ou sem valor calculvel, podemos citar: o mar, o ar que respiramos ou
mesmo a luz do sol.
Os Bens Tangveis so representados pelos bens econmicos, que so aqueles bens teis
que precisamos pagar por eles, so relativamente escassos e so atribudos a algum
esforo humano.
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Educao Continuada e EaD
Para saber o Capital de Giro necessrio, basta somar o valor em caixa e ou o valor em
estoque com o valor total de contas a receber; ao final devemos subtrair desse total o valor
das contas a receber. De uma forma mais prtica, vamos trabalhar com nmeros.
Operacional
Investimentos
Financiamentos
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O Departamento Financeiro da empresa deve ter uma viso ampla e manter uma constante
anlise sobre o Balano Patrimonial, sobre o Fluxo de Caixa e apresentar um Demonstrativo
de Resultado do Exerccio que auxiliem os gestores na tomada deciso.
O Balano Patrimonial uma fotografia que mostra a situao atual da empresa, ou seja,
seus Bens e suas Dvidas. O Bens so os chamados Ativos. As dvidas so chamadas de
Passivo e a diferena entre eles constitui o Patrimnio Lquido da Empresa.
Por exemplo, se a empresa resolver vender tudo o que possui e pagar todas as suas
dvidas, o valor que restar ser o seu Patrimnio Lquido.
Para concluir, devemos apresentar o DRE que apresenta como e quanto a empresa ganhou
e, principalmente, quais foram s despesas para gerar essa receita no perodo.
importante lembrar que o os resultados apresentados no DRE podem ser de dois tipos:
Operacional, aqueles gerados pelo negcio da compania, ou seja, pela sua atividade
enquanto empresa e o No Operacional, aqueles gerados por uma operao que no faz
parte do negcio da organizao, por exemplo, um fabricante de calados que ganha um
dinheiro com a venda de um de seus caminhes.
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Educao Continuada e EaD
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Educao Continuada e EaD
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Educao Continuada e EaD
Mesmo que a empresa tenha que buscar recursos externos, os encargos seriam reduzidos
devido ao perodo menor de caixa negativo.
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Educao Continuada e EaD
caixa no ficar negativo em nenhum momento e no dia 60 do perodo ele ficar positivo em
Mil Reais.
Concluso
importantssimo que solues como essas sejam apresentadas. Dessa forma podemos
identificar que vrias aes podem ser adotadas, sejam elas, com o intuito de minimizar ou
evitar por completo, possveis impactos na sade financeira da empresa. Vale lembrar,
ainda, que quando trabalhamos estratgias de negociao, podemos melhorar a relao
com fornecedores e clientes, elementos vitais para o sucesso da organizao.
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Educao Continuada e EaD
Fluxo de caixa.
Movimentaes financeiras.
Montagem do fluxo de caixa.
Custo de capital.
Fluxo de Caixa
um instrumento de gesto financeira que projeta para perodos futuros todas as entradas
e as sadas de recursos financeiros da empresa, indicando como ser o saldo de caixa para
o perodo projetado.
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Educao Continuada e EaD
Mesmo assim o resultado do fluxo de caixa no suficiente para saber sobre a sade
financeira da empresa porque no basta uma empresa ser muito rentvel se no conseguir
cumprir suas obrigaes de pagamento na data do vencimento por problemas de liquidez.
Com essas informaes possvel apurar o saldo disponvel para que haja sempre capital
de giro na empresa, para aplicao, investimentos ou eventuais gastos.
O fluxo de caixa deve ser planejado com antecedncia, no mnimo seis meses,
evitando a necessidade de adequao de caixa atravs de emprstimos de terceiros que, se
realizada s pressas, acabam saindo muito caro para a empresa.
O fluxo de caixa de uma empresa impactado por uma srie de fatores, tanto
internos quanto externos. O administrador financeiro deve estar preparado para tomar as
medidas corretivas em tempo hbil de forma a minimizar o impacto nas contas da empresa.
Fatores internos
2. Aumento no prazo de vendas concedido pela empresa como forma de aumentar seu grau
de competitividade ou aumentar sua participao no mercado;
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Educao Continuada e EaD
11. Poltica salarial totalmente incompatvel com o nvel de receitas e demais despesas
operacionais;
Fatores externos
3. Alteraes nas alquotas (%) de impostos, tributos sobre a venda interna ou sobre a
importao de produtos concorrentes;
4. Aumento geral do nvel de inadimplncia causada por fatores como, por exemplo, o
aumento das taxas de juros.
O fluxo de caixa composto pelo valor dos recebimentos e pagamentos e respectivo saldo
de caixa.
1 Saldo inicial
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2 Entradas de caixa
3 Sadas de caixa
4 Saldo Operacional
Fluxo de Caixa
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Educao Continuada e EaD
3 Total de sadas
5.1 Em dinheiro
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5.2 Em bancos
5.3 Em cheques
5.4 Em carto
5 Total do saldo final
O saldo de caixa no indica, necessariamente, que a empresa est tendo lucro ou prejuzo
em suas atividades operacionais. A existncia do saldo final (em dinheiro, em cheques, em
ticket, em bancos etc.) deve ser confirmada diariamente.
Um bom fluxo de caixa deve considerar o fato de que alguns clientes no pagaro na data
do vencimento ou mesmo que alguns no efetuaro o pagamento, exigindo a necessidade
da aplicao de um percentual de perdas sobre as entradas.
Se voc j sabe que daqui 30 dias vai precisar pagar as contas do fornecedor, pode se
programar e deixar de gastar ou investir para poupar e no precisar apelar para os bancos.
As empresas que praticam o controle do caixa h mais tempo j tm uma curva de caixa e
sabem como o movimento ms a ms, facilitando o planejamento.
O fluxo de caixa serve como uma grande bssola financeira para indicar as melhores datas
para receber e pagar.
Custo de Capital
O custo de capital tem efeito sobre as operaes da empresa e afeta a sua lucratividade. Ao
investir ou aplicar recursos em uma determinada empresa, todos exigem retorno mnimo do
seu capital.
O custo de capital precisa ser o mais realista possvel com a compreenso de que quanto
maior forem os riscos, maiores tambm devero ser os retornos dos investimentos.
Estrutura de Capital
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Educao Continuada e EaD
Os recursos dos acionistas dizem respeito ao capital inicial, aquele que o empreendedor
investiu na empresa, j os recursos de terceiros referem-se aos recursos provenientes de
emprstimos e financiamentos obtidos junto aos bancos, fornecedores e outros
financiadores.
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O plano de aula:
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Educao Continuada e EaD
As empresas envolvidas neste processo fazem parte do fluxo, que leva uma mercadoria da
fbrica ao cliente.
Administrao da produo
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Educao Continuada e EaD
Variedade: Esse tipo de classificao refere-se aos produtos e servios singulares (nicos) e
padronizados, que possuem um alto nvel de customizao. Nessa classificao os produtos
possuem uma melhor qualidade. Entretanto, os produtos padronizados possuem uma taxa
menor de erro e, como consequncia, custos baixos e maior qualidade.
Variabilidade da demanda: Ocorre de acordo com a variao da demanda (que pode ser
estvel ou instvel). O seu custo vai depender da variao imposta pela demanda.
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A funo marketing;
A funo contbil-financeira;
A funo desenvolvimento de produto/servio;
A funo recursos humanos;
A funo compras;
A funo engenharia/suporte tcnico;
Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organizao;
Planejar os materiais comprados;
Planejar os nveis adequados de estoque.
RECURSOS TRANSFORMADOS
RECURSOS TRANSFORMADOS
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Educao Continuada e EaD
Ao fazer isso, est processando materiais e agindo como uma grfica, mas ningum
afirmaria que um banco e uma grfica so o mesmo tipo de operao. O banco tambm
processa consumidores.
Processo de transformao
Processamento de materiais
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Educao Continuada e EaD
Processamento de informaes
Processamento de consumidores
Fixar objetivos.
Analisar, conhecer os problemas.
Solucionar os problemas.
Negociar.
Tomar decises.
Controlar, mensurando e avaliando.
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Educao Continuada e EaD
comunicando, e tambm apto a tomar decises, tendo uma viso sistmica e global da
situao que administra.
Ter boa habilidade nas relaes interpessoais com equipes e parceiros de negcios,
facilidade de negociao, convencimento, comunicao e motivao de equipes, e ter calma
para lidar com conflitos e situaes inesperadas e flexibilidade para lidar com todos os
nveis hierrquicos.
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Educao Continuada e EaD
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Educao Continuada e EaD
Nvel Operacional
Sala de equipamentos
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Educao Continuada e EaD
Falha de hardware.
Falha de software.
Aes pessoais.
Invaso de terminais.
Roubos de dados, de servios e de equipamentos.
Incndios.
Problema de fornecimento de energia eltrica.
Erros de usurios.
Mudanas de programas.
Problemas de telecomunicaes.
OU
Possibilita um fluxo de informao, nico, contnuo e consistente por toda a empresa sob
uma nica base de dados com informaes on-line em tempo real e permite visualizar por
completo as transaes efetuadas pela empresa.
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Educao Continuada e EaD
Livro-razo, contas a pagar, contas a receber, ativos fixos, controle e previso de caixa,
contabilidade de custo do produto, contabilidade do centro de custos, contabilidade de
ativos, contabilidade de impostos, gerenciamento de crdito, relatrios financeiros;
OU
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Educao Continuada e EaD
1 Identificao
2 Diferenciao
3 Interao
4 Personalizao
Devemos personalizar nossos produtos e servios e fazer com que a experincia de fazer
negcios com nossa empresa seja nica.
OU
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Educao Continuada e EaD
Redues de estoque.
Otimizao dos transportes.
Eliminao das perdas.
Melhoria no desempenho dos produtos.
Lanamento de novos produtos em menores intervalos de tempo.
Acompanhamento do andamento de pedidos.
Verificao da disponibilidade de estoques.
Acompanhamento de embarques.
Planejamento da produo.
Compartilhamento das informaes sobre taxas de defeito, devolues.
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Educao Continuada e EaD
Vivemos em uma sociedade a qual a ordem acelerar o crescimento econmico, e por meio de
suas ferramentas o Marketing nos incentiva a consumir.
1) Produto: Qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para ateno, aquisio, uso
ou consumo, e que possa satisfazer a um desejo ou necessidade.
Diferencial
Qualidade
Caractersticas
Marca
Design
Composio
Embalagem
Garantia
Assistncia
2) Preo: Representa o valor que pago pelo consumidor para receber o conjunto de benefcios
fornecidos pelo produto.
Financiamentos
Condies de Pagamento
Prazo mdio
Nmero de Prestaes
Descontos
Credirio
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Educao Continuada e EaD
Local
Rede atacadista ou varejista
Estoque
Transporte
E-commerce
Catlogos
Revistas
No incio, o e-commerce era utilizado basicamente para vender bens tangveis como valores
modestos, como: livros e CDs. hoje, ele utilizado para comercializar desde produtos que
custam milhes, como: iates, carros de luxo e manses, at produtos que h pouco tempo
eram inimaginveis pela sua incompatibilidade com este tipo de comrcio, como roupas,
perfumes e alimentos.
Fonte: http://ecommercenews.com.br/o-que-e-e-commerce
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Educao Continuada e EaD
consumidores sobre os produtos e marcas que comercializam por meio de aes para um
pblico-alvo especfico. Por exemplo, se algum perguntar sobre alguma categoria,
refrigerante, lanchonete, e voc se lembrar de uma marca especfica, a Promoo cumpriu seu
objetivo.
a divulgao para o consumidor ver o produto ou servio como primeira alternativa quando
pensar na categoria.
Propaganda
Publicidade
Relaes Pblicas e Assessoria de Imprensa
Promoo de vendas
Eventos
Vendas pessoais
Para saber mais sobre os quatro Ps do Marketing, acesse os links abaixo, ou procure o livro
indicado:
Fonte: http://www.adminsitradores.com.br/artigos/marketing/trabalhando-os-4-ps-do-
marketing/63341/
http://www.oficinadanet.com.br/artigo/2208/o_marketing_mix_-_4_ps_de_kotler
O Marketing nos vende mais do que produtos, nos vende emoes. Somos incentivados a
acreditar que o consumo nos trar satisfao e felicidade.
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Educao Continuada e EaD
Fonte: http://www.administradores.com.br/noticias/marketing/7-coisas-que-voce-deve-aprender-
sobre-marketing-com-philip-kotler/56277/
Como consumidores, somos formadores de opinio. O Marketing est sempre mudando suas
estratgias para chamar a nossa ateno e nos agradar para obter lucro.
Lembre-se: qualquer pessoa pode se tornar um excelente administrador se estiver pronto para
cuidar de cada detalhe de um projeto que quer realizar. O ideal ento, que o profissional de
marketing analise os 4Ps em termos de 5Cs.
Em qu precisamos inovar?
A estratgia de 5Cs foi criada para ajudar o empreendedor a analisar o cenrio como um todo,
aumentando suas possibilidades de atuao, facilitando o fluxo de seus produtos ou servios
at seus canais de distribuio e seus clientes. A pergunta norteadora que deve ser feita a
cada um dos itens a seguir :
Clientes: quem so e quais necessidade tm? preciso saber cada vez mais sobre eles a fim
de evitar erros e deixar de atingir o objetivo.
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Educao Continuada e EaD
Concorrncia: quem mais compete conosco no atendimento dessas necessidades? Quais seus
pontos fortes e fracos? Quais nossas vantagens e desvantagens?
Companhia: quais so as habilidades e competncias que temos para atender essas
necessidades? Em qu precisamos inovar?
Colaboradores: que perfil deve ter nossa equipe para atender essas necessidades? Como
devem ser capacitados para realizarem os desafios propostos por ns?
Contexto: quais fatores externos podem ajudar ou atrapalhar nosso crescimento? A que
devemos estar atentos para no errar o alvo?
Quantas estratgias podem ser aplicadas como administrador para melhorar o crescimento da
empresa, no mesmo? Com todas essas dicas o administrador pode apresentar uma
pequena margem de erros.
Conhea, agora, a histria do Sr. Ferreira, um empreendedor que mostra bem o conceito de
um empreendedor, suas caractersticas e os seus diferentes tipos.
Quem o empreendedor?
O empreendedor aquele que inicia algo novo, que v o que ningum v. Aquele que realiza
antes, que sai da rea do sonho, do desejo, e parte para a ao. uma pessoa que imagina,
desenvolve e realiza vises.
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Educao Continuada e EaD
O empreendedor um realizador, que produz novas ideias, por meio da ligao entre
criatividade e imaginao. Por isso, o empreendedor motivado pela autorrealizao e pelo
desejo de assumir responsabilidades e ser independente.
Est sempre procura de novos empreendimentos e prope ideias criativas, seguidas de ao.
Empreendedor Corporativo
Quem ?
aquele que traz inovaes para a organizao a qual faz parte e, a partir de uma ideia,
dedica-se em transform-la em realidade com sucesso.
o agente responsvel por perceber oportunidades dentro e fora da organizao,
diferenciando-se daqueles que s enxergam as dificuldades.
Como age?
Age com racionalidade, sendo flexvel, tolerante e persistente e, por isso, especialista em
relacionamentos, cultivando a humildade para aprender permanentemente.
Do ponto de vista tcnico, o intraempreendedor conhece a fundo a corporao na qual
trabalha, procurando, assim, ampliar constantemente seu networking.
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Educao Continuada e EaD
Caractersticas
Procura por oportunidades e oferece sugestes para executar projetos alm daqueles
propostos ou definidos por seus superiores hierrquicos.
Parece no temer riscos e adora desafios.
Desde cedo j apresentava o empreendedorismo, organizando as festas da escola ou
vendendo brinquedos para os garotos do bairro.
Principais
atividades
Valorizar o capital da organizao, preocupando-se em relacionar o custo-benefcio da sua
inovao para a empresa.
Deve tomar decises valorizando a opinio de todos os envolvidos no projeto.
No ambiente interno, ter como atribuies mobilizar pessoas, aproveitar inteligentemente
recursos materiais e financeiros, potencializar e adaptar os mecanismos produtivos j
existentes, modificar hbitos e regularmente prestar contas de suas iniciativas.
No ambiente externo, ser o responsvel por procurar novos parceiros e investigar novas
tecnologias e oportunidades de negcios.
Reconhece seus processos, a cultura gerencial, as prticas na rea de recursos humanos, as
caractersticas dos mercados e tem uma noo clara dos fluxos de caixa.
Uma de suas atividades manter os compromissos gerais da organizao, entre eles,
agradando cliente e consumidor.
Precisa sustentar constantemente a veracidade de suas palavras alcanando bons resultados
do projeto, mantendo, assim, credibilidade de gestores e investidores, alm de garantir o nimo
dos envolvidos no projeto.
Empreendedor Externo
Quem ?
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Como age?
Caractersticas
motivado e motiva outras pessoas para fazer com que seu negcio prospere mediante as
dificuldades e tambm para ajudar a superar desafios.
Tem iniciativa de estar sempre atento ao que acontece no mercado em que vai atuar, sendo
perseverante s dificuldades que vo aparecer.
Principais
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atividades
Educao Continuada e EaD
Calcula riscos e as oportunidades por meio de pesquisas realizadas, alm de outras fontes de
informao, sendo mais cauteloso na hora de tomar decises.
Tem capacidade de planejamento para ver onde est, aonde quer chegar e o que preciso
fazer. Criar planos de aes e prioriz-las dentro do negcio. Monitorar, corrigir e rever. Tem de
avaliar as melhores alternativas para alcanar seus objetivos estabelecidos durante o
planejamento.
Eficincia e qualidade para garantir que os recursos sejam bem aproveitados. preciso
conquistar o cliente, o pblico-alvo e direcionar os esforos.
um excelente lder na sua empresa, a fim de ser um bom ouvinte e saber estimular
permanentemente a equipe, motiv-la e deix-la comprometida.
Gosta de agregar valor ao que j existe, aperfeioando sua produtividade.
Consegue quebrar paradigmas, promovendo inovaes que foram concebidas dentro de um
processo criativo.
Gosta de trabalhar com o plano de negcios, ou seja, o tempo de realizao das atividades, as
pessoas envolvidas em seu projeto, os recursos necessrios para o empreendimento, o
networking estabelecido pelo empreendedor, alm do cumprimento da legislao, dentre outras
aes.
https://www.youtube.com/watch?v=vsAJHv11GLc
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empreendedor comprometido muitas vezes faz ainda melhor: cumpre alm do que foi
combinado e antes do cronograma, mas tambm sabe quando preciso dizer no.
10. Autoconfiana: a capacidade do empreendedor de acreditar em si mesmo e,
consequentemente, em suas decises e no futuro da ideia que criou. Essa postura capaz de
contagiar positivamente o ambiente de trabalho, deixando os colegas mais motivados e clientes
mais seguros. Todo mundo prefere se envolver num negcio em que o lder demonstra saber
o que est fazendo.
Leia, a seguir, algumas dicas para voc desenvolver sua competncia empreendedora.
Arrisque-se a sugerir melhorias, no ambiente de trabalho e para as pessoas que esto a sua
volta.
Evite ter medo de errar e das possveis crticas. Escreva seus planos de pequenas melhorias e
apresente para a sua equipe e chefia.
Converse com os outros sobre as suas ideias e convide-os a partilh-las com voc.
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Referncias Bibliogrficas
Sites: http://ecommercenews.com.br/o-que-e-e-commerce
https://www.youtube.com/watch?v=vsAJHv11GLc
http://www.teraambiental.com.br/blog-da-tera-ambiental/entenda-os-tres-pilares-da-
sustentabilidadee
http://www.infomoney.com.br
http://www.administradores.com.br/
http://www.administradores.com.br
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