EL MTODO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

NIVEL ORGANIZACIN TOTAL

Fundamentos de la Estructura Organizacional

La estructura organizacional, es la manera en que se dividen, agrupan y

coordinan de forma formal las tareas del trabajo.
Se pueden considerar seis elementos bsicos en los que es necesario
enfocarse para disear la estructura de la organizacin. Tales son:

Divisin del Trabajo

Este trmino es empleado para describir el nivel en que se encuentran
divididas o fragmentadas las tareas, en trabajos separados dentro de la
organizacin. Por tanto, en vez de que un empleado lleve a cabo todo el
trabajo, se divide el mismo en varios pasos, y cada individuo culmina con uno
de los pasos por separado, es decir cada trabajador se especializa en realizar
parte de una tarea completa en lugar de toda.

En la primera mitad de los cuarenta, los gerentes observaron la

especializacin como una fuente inacabable de incremento de la
productividad. Ya para finales de esa dcada, la gran parte de los trabajos que
se dedicaban a la fabricacin de productos en pases industrializados, se
llevaban a cabo con un alto nivel de especializacin en el trabajo, pues los
gerentes de dichas organizaciones lo observaron como la forma ms eficiente
de emplear las habilidades de sus empleados. Esto en el sentido que si todos
los empleados se encontraran involucrados en cada parte del proceso de
fabricacin en la organizacin, todos se veran en la necesidad de tener las
habilidades necesarias para hacer los trabajos exigentes as como los que no
lo son tanto. Se obtendra como resultado que, a excepcin de cuando se
hagan tareas complejas y que requieran por lo tanto grandes habilidades, los
trabajadores tienen que trabajar por debajo de sus niveles de calificacin. Por
esto pagar a los trabajadores que poseen ms destrezas para llevar a cabo
tareas sencillas, se convierte en un empleo ineficaz de los recursos que la
organizacin posea.

La habilidad del trabajador para llevar a cabo una tarea exitosamente aumenta
a travs de la repeticin, Se necesita menos tiempo en el cambio de las
tareas, en guardar instrumentos y maquinarais que fueron utilizadas en un
paso anterior del proceso de trabajo y en alistarse para el siguiente da de
jornada de trabajo. Es ms sencillo y menos costoso hallar y capacitar
empleados que realicen tareas especficas y repetitivas, sobre todo en las
operaciones ms complejas que se realicen.

Para los sesenta, se llegaba a un punto en que la especializacin, haba trado

como consecuencias aburrimiento, tensin, altas tasa de ausentismo y
rotacin, baja productividad, cansancio y mala calidad; de esta manera las
ventajas econmicas que traa, se vean hasta cierto punto opacado por todos
estos efectos negativos.
Actualmente los gerentes reconocen que la especializacin origina grandes
economas en ciertos trabajos, pero adems reconocen que crea problemas
cuando es llevada demasiado lejos.

Departamentalizacin
Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
especficas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente
observar la siguiente secuencia:

Listar todas las funciones de la empresa.

Clasificarlas.
Agruparlas segn un orden jerrquico.
Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.
Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin
entre las funciones y los puestos.
Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los
departamentos.
El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento
debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la
empresa y las funciones involucradas.

De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de

departamentalizacin ms usuales son:

1. Funcional: Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar

las actividades anlogas segn su funcin principal.

2. Por producto: Es caracterstica de las empresas fabricantes de

diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base
a un producto o grupo de productos relacionados entre si.

3. Geogrfica o por Territorios: En este caso la departamentalizacin se

realiza en base a las zonas geogrficas en las que se encuentra
presente la empresa

4. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales,

principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo
inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

5. Por Proceso o Equipo: En la industria, el agrupamiento de equipos en

distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as
como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso.

6. Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin

interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se
trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras.
Cadena de mando
Actualmente este concepto posee menos importancia para las organizaciones
que el que tena hace unos 20 25 aos. Pero an debe ser considerado por
los gerentes de la actualidad.
Cadena de mando se refiere a la lnea continua de autoridad que va desde la
parte superior de la organizacin hasta la ltima posicin, adems esclarece
quin reporta a quin.

Para comprender mejor este concepto se debe adems hablar de:

1. Autoridad: Se refiere a las facultades inherentes de una posicin superior

para dar rdenes y esperar que stas sean cumplidas.

2. Unidad de mando: Este principio colabora en la tarea de preservar el

concepto de una lnea continua de autoridad. Define que un individuo solo
debe poseer un superior ante quien es directamente responsable de lo que
realice. Debido a la creciente tecnologa estos conceptos actualmente no
poseen la relevancia que antes posean. Un empleado que se encuentre en
un nivel bajo de la organizacin puede acceder en el mnimo tiempo a la
informacin que antes slo se consideraba exclusiva para la alta gerencia;
otro aspecto es que los trabajadores se pueden comunicar ms
efectivamente; y pueden participar en la toma de decisiones de la
organizacin. A pesar de todo esto an existen organizaciones que opinan
que el nico modo de salir adelante es con el empleo de la cadena de
mando, aunque cada vez se observa menor cantidad de ellas.

Centralizacin Vs. Descentralizacin

1. Centralizacin: Es la concentracin o reservacin de autoridad,

desarrollada de manera sistemtica y consistente, en un determinado
nivel jerrquico, con la finalidad de reunir en una sola persona o
determinado puesto, el poder de tomar decisiones y coordinar las
acciones orientadas a un determinado objetivo o a los objetivos de la
organizacin, dentro de su respectiva rea de accin.

2. Descentralizacin: Para este caso se refiere al esfuerzo desarrollado

de manera sistemtica, de delegar a los niveles ms bajos de la
organizacin todo el poder, desarrollando la que solo puede ser ejercida
de los puntos centrales. Se puede delegar muchas funciones, pero lo
que no se puede delegar es la responsabilidad sobre las acciones y los
resultados.

Tramo de control
Se refiere al nmero de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera
eficaz y eficiente. Esto determina principalmente, el nmero de niveles y
gerentes que una organizacin posee.
A medida que ms grande sea este tramo de control, ms eficaz ser la
organizacin, en trminos de costos. No obstante, se puede encontrar que en
ciertos aspectos un tramo de control demasiado amplio afecta el desempeo
de los trabajadores, esto porque los supervisores no poseen tiempo para
brindar el liderazgo y la ayuda que se requieren.
Los tramos de control reducidos, permiten que un gerente pueda mantener un
control estricto. Pero adems posee ciertas desventajas, entre las que se
pueden considerar:

1. Posee un costo elevado, ya que aumenta los niveles de gerencia,

2. Aumentar los niveles de gerencia hace que se disminuya la toma de
decisiones y que la alta gerencia por lo general se asle.
3. Origina que la comunicacin vertical se vuelva ms compleja dentro de la
organizacin.
4. Fomentan una gran supervisin y desalientan la autonoma y libertad del
trabajador.
Como se puede observar las organizaciones buscan por todos los medios
reducir gastos y costos, apurar el proceso de toma de decisiones, aumentar la
flexibilidad, acercarse ms estrechamente con sus clientes y emplear la
facultacin. Todo lo anteriormente mencionado se consigue con tramos de
control amplios; pero para que los gerentes se encuentren seguros que el
desempeo de los empleados no se vea afectado, se puede dar cuenta que
las organizaciones invierten en capacitar a los trabajadores.

Formalizacin
Este trmino se refiere al grado en que los puestos de una organizacin se
encuentran estandarizados. Si el puesto se encuentra altamente formalizado,
es decir las reglas del mismo son muchas, existen descripciones explcitas del
puesto y los procedimientos que se realizan estn claramente establecidos,
entonces la persona que lo ocupa puede poseer una pequea probabilidad de
ejercer discrecionalidad sobre lo que puede realizarse, cundo y de qu
manera. Esto porque con la formalizacin lo que se busca es que los
empleados manejen en todos los casos el mismo insumo y de la manera
establecida, para que se obtenga siempre una produccin uniforme y estable.
Cuando se presenta un bajo grado de formalizacin en una organizacin, se
observa que el comportamiento que se debe esperar en el puesto no se
encuentra programado relativamente, por lo tanto los empleados poseen una
mayor autonoma y libertad para ejercer la discrecionalidad en su trabajo.

Diseos de estructuras organizacionales de mayor uso

Entre ellos se consideran:

Estructura simple
La estructura simple se caracteriza por un bajo nivel de departamentalizacin,
por amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y
por poco nivel de formalizacin. Se puede decir que la estructura simple no es
complicada, es flexible, poco costosa y se emplea sobre todo en negocios
pequeos en los que el gerente y el dueo son la misma persona.
La estructura simple es por lo tanto una organizacin plana, que posee pocos
niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo que tenga
centralizada la autoridad de tomar decisiones.
Un ejemplo de una organizacin con estructura simple, puede ser una tienda
que se dedica a la venta de calzado, que posee cuatro seoritas vendedoras y
que tiene como propietario a la misma persona que se desempea como
gerente.

Burocracia
Se refiere a una estructura caracterizada por tareas operativas rutinarias, que
se logran por el empleo de la especializacin, las normas y los reglamentos
que se encuentren altamente formalizados, por las tareas que se agrupan en
departamentos funcionales, la autoridad que se encuentre centralizada, los
tramos de control muy reducidos y por una toma de decisiones que siga con la
cadena de mando

Estructura matricial
Llamada tambin Sistema de mando mltiple. Una organizacin con una
estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los
empleados tienen de hecho, dos jefes; trabajan con dos cadenas de mando.
Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el segundo es una
disposicin horizontal que combinan con el personal de diversas divisiones o
departamentos funcionales para formar un equipo, proyecto o negocio,
encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo
de especializacin asignado al equipo. Asimismo esta organizacin tiene
ventajas las cuales permite a la organizacin una gran flexibilidad para
ahorrar costos.

La organizacin matricial combina algunas caractersticas de los diseos de

organizacin funcional y por producto. Para mejorar la capacidad de
procesamiento de informacin de gerentes y empleados en una organizacin
matricial los gerentes funcionales reportan a un gerente matricial, la labor
de ste consiste en coordinar actividades de los gerentes funcionales y de
producto. En lugar de rendir cuentas a gerentes de nivel superior por
separado, se reportan con un gerente matricial general, quien consolida e
integra actividades

Nuevas alternativas de diseo

Desde los ochenta la alta gerencia se encuentra en una bsqueda constante
de nuevas alternativas de diseo, que puedan colaborar a que la organizacin
en que se desempeen, compita con mayor eficacia. Entre ellos se pueden
considerar:

Estructura de equipo
Como se saben los equipos se han convertido en una realidad muy empleada
actualmente por las organizaciones. La estructura de equipo, se refiere
precisamente a este empleo de equipos como herramienta principal para
coordinar las actividades de trabajo.

La estructura de equipos origina que se eliminen las barrearas

departamentales y que se descentralice la toma de decisiones al nivel de
equipo de trabajo, adems exige que los niveles de trabajo sean tanto
generales como especializados.
En las organizaciones pequeas la estructura de equipo puede definir por
completo a la organizacin. En las grandes organizaciones lo que hace es
complementar lo que por lo general es una burocracia, de esta manera la
organizacin puede conseguir la eficacia de la estandarizacin de la
burocracia y adems conseguir la flexibilidad que como se sabe brindan los
equipos.

Organizacin Virtual
Se refiere a una pequea organizacin central que contrata de manera
externa una gran parte de sus principales funciones comerciales o de
negocios.

Una organizacin virtual se encuentra altamente centralizada, adems en ella

existe muy poca o hasta ningn tipo de departamentalizacin.
La organizacin virtual se opone a la burocracia, debido a que esta ltima
posee muchos niveles verticales de administracin, en las que se busca el
control por medio de la propiedad.

Organizacin sin fronteras

Se refiere a aquellas organizaciones que buscan eliminar con la cadena de
mando, posee adems tramos de control ilimitados y reemplaza los
departamentos con equipos facultados.

Al eliminar las fronteras verticales, se consigue que la jerarqua se aplane,

que se reduzcan a lo ms mnimo el estatus y el rango, de esta manera se
evitara la tpica organizacin piramidal. Los equipos interfuncionales, el
empleo de la participacin en la toma de decisiones y la utilizacin de
evaluaciones de desempeo en las que los compaeros y otros individuos que
se encuentren en un nivel superior o inferior al que se encuentra el empleado,
evalen su desempeo.

Los departamentos funcionales originan obstculos horizontales, por lo tanto

lo que debe hacer es tratar en lo posible de no emplear estos departamentos,
en su lugar lo que debe emplear son los equipos interfuncionales y organizar
las actividades teniendo como eje procesos. Otra forma de eliminar estos
obstculos es mediante las transferencias laterales y a travs de la rotacin
de los individuos tanto dentro y fuera de las diversas reas funcionales, de
esta manera los especialistas se convierten en generalistas.

M. Alejandra Petour Anwandter-05.04.16.-