MagisterenIngenieraInformtica

EscueladeInformtica
FacultaddeIngeniera

MSI 533: Modelamiento y gestin de procesos

de negocios

Clase 4: Madurez de los procesos de negocios

Prof.GuillermoE.BadilloAstudillo
 The Process andEnterpriseMaturity Model,PEMM
PresentadoporelDr.MichaelHammer ensuinnovadorartculoThe Process Audit"paralarevistaHarvardBusiness
Review enabrilde2007.
www.thestrategicsgroup.com/operations/processaccelerator/tools_assets/Hammer_Process%20Audit%20Article.pdf
Lascompaasnecesitanasegurarsequesusprocesosdenegocioslleguenalgradodemadurezmxima esdecir que
estosseancapacesdeentregarserviciosdealtorendimientoenformapermanente.
Paralograrloanterior,lascompaasdebendesarrollarprincipalmentedostipos(grupos)decaractersticas:
Facilitadoresdelproceso(process enablers),queseaplicanenformaindividualalosprocesos,ydeterminanquetan
bienunproceso,escapazdeentregarunaltodesempeotodoeltiempo.
Estosabarcan:
Eldiseodelproceso
Lascapacidadesdelaspersonasqueoperanelproceso
elnombramientodeunresponsabledelproceso(process owner)dealtonivelparasupervisarlaejecucinyrendimientodeeste.
Lacorrespondenciaentrelossistemasdeinformacinygestindelaorganizacinylasnecesidadesdelproceso
Lacalidaddelasmtricasquelacompaautilizaparamedirelrendimientodelosprocesos.

Capacidadesempresariales(enterprise capabilities),queaseguranqueelprocesoentregueunaltodesempeoalo
largodeltiempo.
Lasempresasquesoncapacesdeponerestoshabilitadoresensuorganizacin,sonaquellasqueposeenimportantes
capacidadesempresarialescomoporejemplo:
Susejecutivosdealtonivelapoyanunenfoquebasadoenprocesos.
Trabajoenequipo
Centradosenentregarvalorasusclientes
Responsabilidadpersonal
Tienenpersonasquesabencomoredisearprocesos
Estnbienpreparadosparahacerfrenteaproyectoscomplejos.

Dr.MichaelHammer
Elmodelosirveparaevaluarlamadurezdeunaorganizacinysusprocesos.
ElobjetivoprincipaldedesarrollarPEMMfuecrearunmarcodereferenciaorganizacionalparagarantizarelbuen
desempeodelosprocesosduranteeltiempo.
 Puedensusprocesosentregarunaltodesempeo?
(CanYourProcessesDeliverHighPerformance?)
Eldiseodelprocesodeterminasudesempeoorendimiento.
Poreldiseo,seentiendelaespecificacindequienes(personas)debendesarrollar:qutareas,enquorden,
enqulugar,bajoqucircunstancias,conquinformaciny,conqugradodeprecisin.
LasorganizacionesamenudousantcnicasdeSix SigmaoTQMparaasegurarquesusempleadosejecutenlos
procesoscorrectamente.
Sinembargo,aveces,lanicaformademejorarsurendimientoenformadrstica,esredisearlosprocesos.
Silograloanterior,eliminarmuchasdelasactividadesquenoagreganvalor,yquesonlasfuentesdealtos
costos,erroresyretardos,yayudaralasempresasamejorarensusinnovacionesdeproceso.
Aunqueelrediseodeprocesosyaesuntemademoda,unacosapersisteobstinadamente:Lamayoradelas
empresastiendenasuperponernuevosprocesosconlosyaestablecidos.
Lasempresasinvertirnencapacitacindelaspersonasparaquetrabajenensusnuevosprocesos,perose
olvidandeinvertirmstiempoenayudarlealaspersonasaentendercmofuncionanlosprocesosensu
conjunto.
Silosempleadosnoconocenelcontextoenelquetrabajan,vanaestarpropensosatomardecisionesque
estnencontradelintersdetodoelproceso.
Lascompaasnecesitanquesusprocesoslleguenasermsmaduros enotraspalabras ,queellossean
capacesdeofrecerunaltorendimientoenformapermanente.

las5caractersticasquesonesencialesparacualquierproceso:

1. Unprocesodebeestarmuybiendiseado.
2. Laspersonasqueejecutenelproceso,losejecutantes(the performers),debentenerhabilidadesy
conocimientosapropiados.
3. Debetenerunresponsable(owner).
4. Laorganizacindebealinearsuinfraestructura,talescomoTIysistemasparaapoyardirectamenteal
proceso.
5. Lasorganizacionesdebendesarrollaryusarlasmetricas correctasparaevaluarsudesempeo.

Losfacilitadoressonmutuamenteinterdependiente:sicualquieranoest,losdemssernineficientes.
 EvaluandolamadurezdesuProcesos.(Assessing the Maturity ofYour Process)

Hammer identificydefini4nivelesqueindicanlaintensidad(fuerza)paraprocess enablers(P1,P2,P3,

yP4)
Paraelcasodelosejecutores(performers):
P1,indicaquelaspersonasestnmeramentefamiliarizadosconelprocesoysusmtricas
P2,laspersonasdebensercapacesdedescribirelprocesoyculessulugarenl.
P3,laspersonaspuedenexpresar,cmosutrabajoafectaenelrendimientodelaempresa
P4, losejecutantesdebensabercmosutrabajoafectaalosclientesyproveedores

Lafuerzadelosfacilitadores(enablers)determinanlamadurezdelproceso,estoescmosoncapacesde
entregarunaltorendimientoenformapermanente.
SitodoslosfacilitadoresestnenP1,entonceselprocesoestarenelniveldemadurezP1,yas
sucesivamente.
sitanslocuatrodeloscincofacilitadoresalcanzanunnivelenparticular,elprocesonosepuededecirque
hanalcanzadoesenivel,sinoqueperteneceraldemsabajo.
Enparticular,sicualquierfacilitador,llegaasertandbilquenoalcanzaelnivelP1,elprocesoestarpor
defectoenP0
EnelnivelP0losprocesosfuncionandemaneraerrtica
EnelnivelP1,unprocesoesconfiableypredecible,esdecirestable.
EnP2,unprocesoentregaresultadossuperioresdebidoaquelaempresalohadiseadoeimplementadoa
travsdetodalaorganizacin.
EnP3,unprocesoproporcionaunrendimientoptimo,ylosejecutivospuedenintegrarloconotrosprocesos
internos,maximizandosucontribucinalrendimientodelaempresa.
Porltimo,enP4,esunprocesoqueeselmejordesuclase,vamsalldeloslmitesdelaempresayse
extiendeaproveedoresyclientes.
 Haycincofacilitadoresdelproceso
(process enablers)

Diseo(Design):elgradodeprofundidadenlaespecificacindel
cmoelprocesoserejecutado.
Ejecutores(Performers):laspersonasqueejecutanelproceso,
particularmenteentrminosdesushabilidadesyconocimientos.
Responsable(Owner):unejecutivoseniorquienseael
responsabledelprocesoydesusresultados.
Infraestructura(Infraestructure):lossistemasdeinformaciny
degestinquesoportanelproceso.
Mtricas(Metrics):lasmedicionesquelacompaausapara
seguireldesempeodelproceso
 EvaluandolamadurezdesusProcesos.(Assessing the Maturity of
Your Process)

Laprximalminamuestraloscuatronivelesdemadurezdelos
procesos,endondelasfilasmuestranlosfacilitadoresylas
columnasindicanlosnivelesdefuerza.
Parausarestatabladebeindicarenlasceldas,queestnala
derecha,conlassiguientessentencias:
largely true(engranparte),almenosel80%delas
afirmacionessoncorrectas.
somewhat true(algocierto),sugierequelasafirmacionesestn
entreel20%yel80%.
largely untrue (engranpartefalso),indicaquelas
declaracionessonmenosdeun20%correctas.
Avecessecoloreanlasceldasconloscoloresverde,amarilloyrojo.
elverdeindica:quelascosasquenoestnimpidiendoel
progresodeunprocesoynonecesitanunafocodeatencin.
elamarilloindicalasreasenlascualeslaempresatiene
muchotrabajoquerealizarparamejorar.
elrojorepresentalosobstculosqueimpidenqueelproceso
logreunnivelmsaltodedesempeo.
 EstsuempresaListaparalosprocesosdealtorendimiento?
IsYourEnterpriseReadyforHighPerformanceProcesses?

Para el desarrollo de procesos de alto rendimiento, las empresas deben ofrecer entornos de apoyo.
Deben poseer o desarrollar capacidades organizativas en cuatro reas:
liderazgo,
cultura,
experiencia
gobierno.
En primer lugar, los altos ejecutivos de una empresa deben estar comprometidos con el enfoque
basado en procesos de negocio. El rediseo de procesos requiere un profundo cambio organizacional
que a menudo provoca resistencia al cambio en los niveles inferiores.
Segundo, las organizaciones cuyas culturas estn centradas en valorar al cliente, trabajo en equipo,
responsabilidad personal, y voluntad de cambio, estn en inmejorable posicin para seguir adelante
con los proyectos de cambio dirigidos por procesos.
En tercer lugar, las empresas deben tener algunas personas con habilidades en, y conocimiento de,
proceso de rediseo. No es un trabajo para aficionados o improvisadores.
Y en cuarto lugar, las empresas deben asegurarse de contar con formas de gobernar los proyectos e
iniciativas de cambio.
Las organizaciones necesitan competencias bsicas en todas las capacidades de la empresa para
empezar a trabajar en proyectos de rediseo de procesos.
Los cuatro niveles de capacidad empresarial son: E1, E2, E3, E4
Si una empresa tiene capacidades E1, se encuentra en el primer nivel de madurez de la empresa.
Por ejemplo, si una empresa tiene un nivel E1 en cultura, indica que tiene alguna experiencia con
trabajo en equipo.
para evaluar la madurez de su empresa, se realiza de la misma manera que la evaluacin de los
facilitadores del proceso. Para este caso el color verde indica que los procesos son bienvenidos y que
la organizacin est lista a recibirlos. El amarillo indica que an necesitan trabajo para recibirlos y el
rojo indica que son positivamente hostiles a ellos, no estn preparados para recibirlos.
 ylascuatrocapacidadesempresarialesson
(enterprise capabilities)

Liderazgo (Leadership): los altos ejecutivos quienes apoyan la

creacin del proceso.
Cultura (Culture): el valor de enfocarse en el cliente, el trabajo en
equipo, la responsabilidad personal, y la voluntad de cambiar.
Experiencia (Expertise): Habilidades en y metodologa para, el
rediseo de procesos.
Gobernabilidad (Governance): Mecanismos para la gestin de
proyectos complejos e iniciativas de cambio. Las empresas
pueden utilizar sus evaluaciones de los facilitadores y de sus
capacidades, en conjunto, para planificar y evaluar el progreso de
las transformaciones basadas en procesos
 Resumen
Los facilitadores de procesos y las capacidades empresariales crean un marco global que permite a
las empresas evaluar la madurez de sus procesos de negocio y la receptividad de las organizaciones
al cambio basado en procesos.
La presencia de varios niveles de madurez indican que las empresas no van de la nada a la
perfeccin de un solo golpe.
Su estructura escalonada sugiere que existe un camino para llegar a ser una empresa dirigida por
procesos de alto desempeo.
PEMM es diferente de otros frameworks de modelos de madurez, tal como CMMI del SEI (Software
Engineering Institute, http://www.sei.cmu.edu/). El cual se aplica a procesos especficos tal como el
proceso de desarrollo de software.
Por el contrario PEMM se aplica a cualquier tipo de industria, y a cualquier proceso en particular.
Una empresa puede aplicar PEMM en todos sus procesos, permitindole usar un enfoque estndar
en toda la organizacin, facilitar el intercambio de experiencias y obtener rpidas comparaciones en
sus resultados.
El modelo es fcil de usar, y no requiere de una capacitacin exhaustiva.
Solicitarles a los integrantes de la organizacin que evalen ellos mismo el proceso, es una forma
sutil de involucrarlos y comprometerlos con el proceso.
Use el modelo para identificar las reas que deben ser mejoradas.
Aplique estrategias como por ejemplo: que los responsables y altos ejecutivos evalen un proceso,
y haga lo mismo con el personal que est involucrado en ese proceso. Luego compare los resultados
obtenidos desde las dos diferentes visiones, y haga que ambos grupos se enfoquen en las reas en
desacuerdo.