promover, incentivar y retener a esta poblacin que se
MILLENIALS DESEADOS POR SUS MULTIPLES HABIILDADES,
PERO FUGA DE TALENTO POR EMOCIONES
Mayra Alejandra Sierra Snchez, estudiante especializacin en gerencia 2017, Universidad Pontificia Bolivariana
seccional Bucaramanga
Resumen El objetivo del presente artculo consiste en
identificar la importancia de la inteligencia emocional en el
desempeo profesional y personal. Especficamente analizando
la generacin Y o millenials, con el fin de validar porque
no logran adaptarse al mundo corporativo y as mismo evaluar
las falencias de las organizaciones al no ser capaces de captar y
canalizar las mltiples habilidades de esta talentosa generacin
y convertirlos en lderes del futuro mediante un nuevo modelo
de liderazgo receptivo y responsable que logre cautivarlos y
retenerlos.
Palabras clave millenials, inteligencia emocional, liderazgo.
Abstract The aim of this article is to identify the importance
of emotional intelligence in professional and personal
performance. Specifically analyzing millenials generation, in
order to validate because they fail to adapt to the corporate
world and also evaluate the failures of organizations by not
being able to capture this talent and turn them into leaders of
the future through a new model of receptive and responsible
leadership Which captivates and retains them.
Keywords - millenials, emotional intelligence, leadership.
I. INTRODUCCIN
E
N un mundo globalizado como el de hoy, donde el
manejo de informacin es inmediato y no hay tregua
al cambio y mucho menos en las organizaciones, las
cuales hoy se estn viendo inundadas por el talento de la
generacin millenials, jvenes educados en la interactividad
y acostumbrados a los cambios vertiginosos del mundo;
crecen con nuevos valores y mltiples habilidades gracias al
internet. Obligando a pensar de maneras creativas y
aceleradas, conocerlos resulta fundamental para saber la
tendencia que tomar la sociedad del futuro e intgralos al
mundo corporativo y lograr reorientar los mercados.
Es por esto que surge el inters en desarrollar este tpico y
lograr entender el impacto que genera estos cambios
generacionales en el clima organizacional, analizar si desde
la gerencia de las empresas se est siendo precursores a este
impacto, mediante nuevos modelos de liderazgo cimentados
en la inteligencia emocional (IE) que logren cautivar,
Artculo recibido en enero, 2017. (Escriba la fecha en la cual enva el
documento para revisin).
Mayra Alejandra Sierra Snchez, Administrador de empresas, Universidad
Tecnolgica de Bolvar, Cartagena . e-mail: mayralex7@hotmail.com
caracteriza por su actitud desafiante, retadora. Con esto se
quiere llegar a validar si los directivos estn preparados para
sacar provecho de las habilidades racionales de los
millenials y a su vez fortalecer sus debilidades emocionales,
la IE cada da toma ms relevancia para las organizaciones
debido a los estudios realizados en el tema Goleman [1],
Cooper y Sawaf [2], son los primeros autores en asegurar
que la IE es tan o ms importante que el coeficiente
intelectual en la vida profesional y personal. Por otro lado
Anand y Udaya aseguran que la IE empodera a los gerentes
con la habilidad de intuir lo que sus colaboradores necesitan
y quieren, y les ayuda a desarrollar estrategias para suplir
estos deseos y necesidades [3].
II. METODOLOGA
El presente artculo de investigacin presenta una
metodologa cualitativa, de tipo descriptivo y de corte
histrico mediante diferentes fuentes secundarias. Se
fundamenta en tres captulos de la siguiente manera:
Inteligencia emocional e influencia en la vida laboral: en
este captulo se realiza una definicin de la inteligencia
emocional y se valida la relacin e impacto en el sector
laboral.
Entendiendo a los millenials: en el segundo captulo se
realiza conceptualizacin y descripcin de los principales
factores de caracterizacin de esta generacin que nos
permita comprender el porqu de su comportamiento y como
estn enfrentando el mercado laboral.
Relacin de la inteligencia emocional en el liderazgo sobre
los millenials: en el cuarto captulo se realiza la correlacin
existente entre los tres parmetros de estudio y presentar
recomendaciones.
III. INTELIGENCIA EMOCIONAL E INFLUENCIA
EN LA VIDA LABORAL
La IE consiste en la habilidad para percibir, evaluar y
expresar emociones adecuadamente; para entender las
emociones propias y las de otros; para generar sentimientos
o acceder a ellos, para facilitar las actividades cognoscitivas
asociadas; y, finalmente, para regular las emociones propias
y las emociones de otros. La expresin IE fue propuesta en
1990 por Salovey y Mayer las emociones son respuestas
organizadas que cruzan los lmites de muchos subsistemas
sicolgicos, incluidos los sistemas fisiolgicos, cognitivos,
motivacionales y experimentales [4] ( p. 186). De acuerdo a
Goleman, todas las emociones son impulsos para actuar,
planes instantneos para enfrentarnos a la vida que la
evolucin nos ha inculcado. [1]. En 1983 Howard Gardner
propone el concepto de inteligencias mltiples Gardner, el
cual define que existen siete tipos de inteligencias [6]. Estas
inteligencias contienen dos tipos, la inteligencia
interpersonal y la inteligencia intrapersonal que estn ligadas
a la inteligencia social propuesta por Thorndike [7].
La IE tiene una gran influencia en procesos de gerencia,
tales como liderazgo, negociacin, solucin de conflictos y
mediacin. Tiene un enorme impacto en el clima
organizacional y, por ende, se expresa de forma directa en
calidad y productividad. No es exagerado decir que la
competitividad representa, en algn grado, una expresin de
la IE promedio en una organizacin. Tiene relacin directa
con la salud fsica y mental de la gente y, por lo tanto, con
variables tales como ausentismo y rotacin.
Dos de las aptitudes de un lder empata y resonancia
son, adems, aptitudes de IE. Si se considera al lder una
persona que influye por lo que es,que modela un patrn de
conducta en contextos complejos y retadores, que impulsa la
transformacin en condiciones de incertidumbre y riesgo, el
beneficio de la IE es evidente. Ahora bien, la IE no es una
tcnica o una frmula. Es un conjunto de facultades que
determinan el modo de ser y de estar de una persona. En este
sentido, una persona que la posea en grado alto contribuye al
xito y la felicidad de quienes trabajen con ella;
adems,como consecuencia de la interaccin social,
contribuye al desarrollo de la IE de los dems.
IV. ENTENDIENDO A LOS MILLENIALS
El termino generacin citado por Gilburg [8] est referido a
un grupo de edad que comparte a lo largo de su historia un
conjunto de experiencias formativas que los distinguen de
sus predecesores. Actualmente en los equipos de trabajo del
mundo laboral es posible ver cuatro generaciones
conviviendo: veteranos (nacidos antes de 1946)- Baby
Boomers (de 1946 a 1964), generacin X (de 1961 a 1980)
y generacin Y (nacidos despus de 1980). Cada
generacin responde, segn los investigadores del tema, a
diferentes actitudes y expectativas en relacin al trabajo y su
carrera.
La generacin Y o millenials como mejor se les conoce por
haber llegado a la vida adulta con el cambio de siglo, es
decir en el ao 2000, actualmente tiene entre 18 a 34 aos y
es la materia prima en el mercado laboral.
Se encuentra que los millenials han crecido con las vidas
totalmente planificadas. Como producto del movimiento de
autoestima de los aos noventa que domin el programa
escolar, estn acostumbrados a recibir comentarios
frecuentes de elogio, as como reconocimientos de
decimonoveno lugar. Son superiores tecnolgicamente a las
personas de generaciones anteriores. Tienen fcil acceso a la
informacin a travs de la tecnologa, muchos de ellos tienen
un conocimiento global del mundo y valoran las diversas
culturas, experiencias y ambientes. Tienden a aceptar las
diferencias y miden a las personas por la calidad de su
rendimiento, no por sus caractersticas. Cuando ingresan al
lugar de trabajo, aportan entusiasmo conjuntamente con un
sentido de derecho. Muchos esperan que les proporcionen
una trayectoria de carrera, supervisiones controladas y
comentarios regulares de elogio. Suelen tener mentalidad
cvica y quieren trabajar con objetivos importantes.El reto de
esta generacin es que dependen del estmulo externo y la
direccin de los superiores. Tienden a carecer de la
independencia de la generacin X, lo cual crea otro
conflicto generacional. Muchos de ellos tienen poca
capacidad interna para manejar la crtica y no procesan bien
el fracaso. Al ingresar a un lugar de trabajo ambicioso,
competitivo, que ocupa las 24 horas del da y los 7 das de la
semana, con mnima supervisin, donde el aprendizaje en el
trabajo es la norma, van a luchar con ambientes que no
tienen asesora ni entrenamiento estructurados. De forma
que, aunque son muy sofisticados tcnicamente, suelen
carecer de las herramientas interpersonales de
autoconciencia que les ayuden a ser productivos en un
ambiente multidisciplinario, agitado y sin estructuracin.
Gilburg [8].
Resulta interesante conocer investigaciones recientes
orientadas a los millenials y su alta rotacin laboral en
diferentes compaas debido a que no encuentran motivos
para permanecer en ellas. De acuerdo a un estudio realizado
por #DNAMILLENIL Survey 2016-2017 [9] estos jvenes
profesionales buscan trabajos que los reten y puestos de
trabajo que les permita vivir y construir experiencias, que les
d la oportunidad de viajar y adentrarse en nuevos negocios.
Sin embargo, desean que les otorgue balance y equilibrio
entre su vida personal y laboral. As mismo seala Sinek
[10] los millenials no logran adaptarse al mundo corporativo
debido a los siguientes cuatro principales motivos: crianza,
tecnologa, impaciencia y ambientes. Pero al entrar a validar
estos motivos se concluye que sencillamente, las
organizaciones no estn adaptndose a las aspiraciones de
los jvenes y promoviendo un buen liderazgo que se ocupe
de construir la confianza, se les ensee a ser pacientes, se
desarrolle aprendizaje de habilidades sociales para as lograr
un balance entre la vida personal y laboral.
TABLA I
Quines son los millenials?
Nacidos aprox. 1982-2000
Eventos que lo definieron:
Computadores-Internet
Calentamiento global
Disparos en escuelas
Ataques terroristas
Diversidad
Actividades extracurriculares
Boom econmico de los 90
Cul es su personalidad?
Idealista busca la felicidad
Conexin 24/7
Trabajo en equipo
Pensamiento social y activo.
Respeto por el otro
Orientado a logro
Estructurado
Bsqueda de la mejor oferta de dinero
Hemisferio derecho ms desarrollado (creativo)
Excelente formacin acadmica.
Fuente: Tomado de Internet, La Revolucin Laboral de la
Generacin Y.
TABLA II
Millenials
Actitud ante el Trabajo
Equilibrio laboral y personal. No desean renunciar a sus
actividades y aficiones aunque trabajen: el deporte, la msica,
la familia, los amigos y el voluntariado.
Desarrollo profesional. Pueden desempear una tarea por
objetivos y saber como y cuando, si lo desean, puede escalar o
ascender puestos en la empresa.
Salario ligado a objetivos. Exigen que su salario se adecue a
desempeo de su tarea y recompense su trabajo y su formacin.
Reclaman beneficios sociales.
Formacin. La institucin forma parte del estado virtual de
estos jvenes y no quieren renunciar a ella. Les gusta viajar y
desenvolverse en un ambiente de trabajo.
Como Motivarlos
Recompensa. La generacin Y rinde ms en un entorno
creativo donde el pensamiento independiente es valorado.
Hgale que saber creer en ello y que las labores que
desempean son importantes. Premie sus xitos profesionales.
Retos. Para los candidatos de la era Internet el desafi forma
parte del xito. El conformismo no entra en su escala de
valores. Conviene a apelar a todos sus sentidos, interesarlos,
entenderlos. Crear un entorno de trabajo variado y con
objetivos.
Transparencia. Quieren un Jefe comprometido, justo y tienen
tendencias a cuestionar el status quo. Es imprescindible siempre
decirles la verdad. Para conseguir su apoyo conviene
explicarles el porque de cada decisin adoptada y recordarle los
beneficios.
Fuente: Tomado de Internet, La Revolucin Laboral de la
Generacin Y.
De esta manera se puede inferir que las empresas que no se
adapten a las necesidades del mercado laboral ms joven, se
vern resagadas en los prximos aos, consecuencia, de no
haber logrado captar el talento de los millenials y generar un
balance de sus habilidades sociales,consiguiendo preparar
lderes del futuro. Se presume que una de las razones por las
que las empresas no logran adaptarse a las necesidades de
los millennials son: modo de operacin tradicional, no
saben qu hacer y no existen herramientas para contrarestar
esta falencia.
V. RELACIN DE LA INTELIGENCIA
EMOCIONALEN EL LIDERAZGO SOBRE LOS
MILLENIALS
Liderazgo es, ademas, la influencia interpersonal ejercida en
una situacion, dirigida a traves del proceso de comunicacion
humana a la consecucion de unos diversos objetivos
especfficos. El liderazgo es considerado como un fenomeno
que ocurre exclusivamente en la interaccion social; debe ser
analizado en funcion de la relaciones que existen entre las
personas en una determinada estructura social, y no por el
examen de una serie de caractersticas individuales
Chiavenato [11].
El liderazgo es una parte de la direcci6n, pero no es toda
ella. El liderazgo es la habilidad de convencer a otros para
que busquen con entusiasmo el logro de objetivos definidos.
Es el factor humano el que une a un grupo y los motiva hacia
los objetivos. Las actividades de la direcci6n como la
planificacin, la organizacin y la toma de decisiones no son
efectivas hasta que el lider estimula el poder de la
motivaci6n en las personas y las dirige hacia los objetivos.
De acuerdo a las variables descritas anteriormente es
indiscutible afirmar que el ambiente corporativo carece de
un buen liderazgo, el cual trabaje en el dficit evidenciado
en aras de ayudar a esta generacin asombrosa, idealista y
fantstica. Es por esto que la responsabilidad recae sobre los
directivos quienes deben convertirse en precursores e
impulsores del cambio y as lograr la transformacin de la
empresa.
Tenga en cuenta los siguientes aspectos claves para la
entrega del artculo y su respectiva evaluacin:
A. Entrega del artculo
El artculo terminado debe enviarse va correo electrnico
a la Coordinacin del posgrado: bego@upb.edu.co
Luego de enviado, el artculo es enviado a un jurado
evaluador, el cual seguir las indicaciones dadas por la
Coordinacin del Posgrado, y diligencia el formato Rbrica
de Evaluacin de Artculos.
El jurado evaluador tendr 15 das hbiles para realizar la
revisin del artculo y enviar el correspondiente informe de
evaluacin.
Luego de evaluado el artculo puede obtener el siguiente
resultado:
Aprobado sin Modificaciones: Indica que el artculo
cumple con los requisitos exigidos. Artculos que obtienen
esta evaluacin, sern programados para la sustentacin
pblica. Luego de la sustentacin, el autor debe ingresar a la
pgina web de biblioteca de la Universidad, al enlace:
www.upb.edu.co/bucaramanga, y en la seccin de Servicios
Web Biblioteca, ingresar a los Requisitos para Trabajos de
Grado, para hacer la entrega del CD con el artculo y los
requisitos definidos por la Universidad.
Aprobado con Modificaciones: Indica que el artculo
cumple con la mayor parte de los requisitos, pero el autor
debe realizar algunas modificaciones para que sea sometido
nuevamente a aprobacin. El autor debe realizar las
modificaciones, y enviarlo nuevamente a la Coordinacin de
Posgrados para la respectiva revisin.
Rechazado: Indica que el artculo no es aprobado, y queda
sujeto a los comentarios del evaluador para ser modificado
(en gran parte) y ser presentado nuevamente para
evaluacin. En el caso que el artculo
VI. CONSEJOS TILES
A. Referencias
Numere las citas consecutivamente en parntesis
cuadrados [1]. La puntuacin de la frase se hace despus del
parntesis [2]. Varias referencias [2], [3] son numeradas con
parntesis separados [1] - [3]. Al citar una seccin en un
libro, por favor indique los nmeros de pgina pertinentes
[2]. En las oraciones, refiera simplemente el nmero de
referencia, como en [3]. No utilice "Ref. [3] "o" referencia
[3] "excepto al principio de una frase:" La referencia [3]
muestra....". Escriba la lista de referencias al final del
artculo con el" estilo "Referencias.
Las notas al pie se hacen con superndices (Insertar | nota
al pie) 1. Coloque el pie de pgina actual en la parte inferior
de la columna en la que se cita, no ponga notas en la lista de
referencias
Por favor, tenga en cuenta que las referencias al final de
este documento se encuentran en el estilo de referencia
preferida. Use los nombres de todos los autores y no utilice
"et al." a menos que haya seis autores o ms. Use un espacio
despus de las iniciales de los autores. Los trabajos que no
hayan sido publicados deben ser citados como "indita" [7].
Los trabajos que han sido presentados para su publicacin
deben citarse como "sometido a publicacin" [8]. Los
trabajos que han sido aceptados para su publicacin, pero no
se especifica para un problema deben ser citados como "a ser
publicado" [9]. Por favor d afiliaciones y direcciones para
1Se recomienda evitar las notas al pie (excepto para el pie de
pgina sin numeracin en la primera pgina). En su lugar,
trate de integrar la informacin de pie de pgina en el texto.
las comunicaciones privadas [10].
La mayscula slo en la primera palabra de un ttulo de
artculo, a excepcin de los nombres propios y los smbolos
de los elementos. Si est corto de espacio, puede omitir los
ttulos de artculo. Sin embargo, los ttulos de artculo son
tiles a sus lectores y son muy recomendables. Para trabajos
publicados en revistas de traduccin, por favor d la citacin
espaol primero, seguido por el original de la citacin en el
idioma extranjero [11].
VII. CONCLUSIONES
En esta seccin el autor establece las conclusiones a las
que puede llegar, luego de la reflexin a la que lo ha
conducido la redaccin del artculo.
El autor define en las conclusiones los aspectos relevantes
del tema consultado, aplicaciones, limitaciones, ventajas y
desventajas y trabajo futuro o recomendaciones. Tambin
se consigna en sta seccin el aporte del trabajo desarrollado
en su formacin y desarrollo profesional, al igual que en los
trabajos futuros sobre el tema.
AGRADECIMIENTOS
Utilice los agradecimientos si lo desea. Evite expresiones
como uno de nosotros quiere agradecer, en cambio escriba
el Autor Agradece a
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vidmar. Consultado Julio 11 de 2013.
VIII. BIOGRAFA
Mayra Alejandra Sierra Snchez, oriunda de
Barrancabermeja, Santander. Administrador de empresas
bajo el modelo de formacin modalidad dual, Universidad
Tecnolgica de Bolvar. Actualmente adelanta una
especializacin en gerencia en la Universidad Pontificia
Bolivariana. Empresaria independiente, tres aos de
experiencia en el rea comercial con la empresa Colombia
Mvil S.A.