Modulo 7-Gerencia Estrategica I

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
GERENCIA ESTRATGICA I
Modulo # 7
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: GERENCIA ESTRATGICA I Cdigo: GAE-1504
Unidades valorativas: 4 Duracin del Modulo: 10 das
Objetivos Especficos:
1. Describir un modelo de tres etapas para elegir entre estrategias alternativas.
2. Explicar cmo desarrollar un modelo de tres etapas para elegir entre estrategias
alternativas.
3. Explicar cmo desarrollar las matrices: FODA y PEYEA.
Competencias a alcanzar:
Analiza las diferencias entre las matrices: FODA y PEYEA y comprende cmo
realizar cada una de ellas.
Descripcin Breve del Foro:

Este foro nos ayudara a comprender mejor algunos conceptos bsicos sobre el
modulo a estudiar.
FORO No. 6
TEMA:
Estrategias de Diferenciacin.
Adjunto a este documento encontrar la informacin correspondiente a

este Foro.
Las preguntas son las siguientes:
1. Qu es una estrategia de diferenciacin? Explique.

2. Cules son los diferentes tipos de estrategias de diferenciacin segn Jack Trout?
3. Establezca la diferencia entre una estrategia de Ser el primero y Mantener la
propiedad en el atributo.
1
4. Establezca la diferencia entre Especializarse en su mercado y tener su historia.

5. Cmo puede una organizacin convertirse en el PROVEEDOR PREFERIDO?
6. Pueden las organizaciones utilizar publicidad que est a la moda? Explique.
Descripcin Breve de Actividades:

Se colocar en la seccin de tareas, el ejercicio correspondiente a esta actividad.
Descripcin Breve de Casos Harvard

No aplica en este mdulo.
II. Desarrollo de Contenido

INTRODUCCIN
En buena medida, el anlisis y la eleccin de estrategias consisten en tomar
decisiones subjetivas a partir de informacin objetiva. Este mdulo presenta
importantes conceptos que pueden ayudar a los estrategas a generar alternativas
factibles, a evaluarlas y a elegir un curso especfico de accin. Adems, se describen
los aspectos conductuales que participan en la formulacin de estrategias, incluyendo
consideraciones de orden poltico, cultural, tico y de responsabilidad social. As
mismo se explican herramientas modernas para la formulacin de estrategias, y se
analiza cul es la funcin adecuada que debe desempear la junta directiva.
Naturaleza del anlisis y la eleccin de estrategias:
Como se indica al inicio, en este mdulo nos enfocaremos en la

generacin y evaluacin de estrategias alternativas, as como en la seleccin de las
estrategias a implementar. El anlisis de estrategias tiene como propsito determinar
los cursos de accin alternativos ms apropiados para que la empresa logre sus
objetivos y misin. Las estrategias, los objetivos y la misin actuales de la empresa,
2
aunados a la informacin arrojada por las auditoras externa e interna, constituyen la

base para generar y evaluar estrategias alternativas factibles.
A menos que la empresa enfrente una situacin desesperada. Lo ms probable es

que las estrategias alternativas representen una serie de pasos incrementales que
llevarn a la organizacin de la posicin que ocupa en la actualidad a la que desae
tener en el futuro. Las estrategias alternativas no surgen de la nada; se derivan de la
visin, de la misin, de los objetivos y de las auditoras externas e internas; son
congruentes con las estrategias implementadas en el pasado y que ha dado buenos
resultados. (Administracin Moderna)
El proceso de generacin y seleccin de estrategias;
Es imposible que los estrategas tomen en consideracin todas las alternativas que
podran beneficiar a la empresa, pues hay una infinidad de acciones posibles y una
multitud de formas de implementarlas. Por lo tanto, es necesario desarrollar un
conjunto manejables de las estrategias alternativas que resulten mas atractivas.
Asimismo, es preciso determinar las ventajas, las desventajas, las disyuntivas, los
costos y los beneficios que tales estrategias conlleven. En esta seccin analizaremos
el proceso que muchas empresas utilizan para determinar el conjunto adecuado de
estrategias alternativas. (estratgica)
3
La identificacin y la evaluacin de las estrategias alternativas debe

involucrar a muchos de los directivos y empleados que formularon las declaraciones
de la visin y la misin organizacional y tambin a aquellos que participaron en la
realizacin de las auditoras externa e interna. En este proceso deben tomar parte
pero adems representantes de cada departamento y divisin de la empresa, tal
como lo hicieron en las actividades previas para la formulacin de la estrategia.
Recuerde que sta es la mejor actividad para que los directivos y empleados
comprendan que est haciendo la empresa y porqu, adems de comprometerse con
el cumplimiento de sus objetivos. (Web, 2012)
Todos los participantes en las actividades de anlisis y

eleccin de estrategias deben contar con informacin de las auditoras interna y
externa de la empresa. Esta informacin, aunada a la declaracin de la misin de la
compaa, les ayudar a formular mentalmente estrategias determinadas que, desde
su punto de vista, podran ser las ms benficas para la empresa. En este proceso
mental se debe fomentar la creatividad. (Contreras, 2006)
Las estrategias alternativas propuestas por los participantes habrn de ser

consideradas y analizadas en una o varias reuniones, para lo cual es recomendable
4
presentar cada una de ellas por escrito. Una vez que todas las estrategias
identificadas hayan sido expuestas y comprendidas, los participantes en conjunto
deberan clasificarlas de acuerdo con el atractivo que ofrece cada una de ellas, de
esta manera; 1: no debe implementarse; 2: podra implementarse; 3: debera
implementarse; 4: definitivamente debe implementarse.- Este proceso generar una
lista jerarquizada de las mejores estrategias, misma que reflejar los puntos de vista
del grupo.
Modelo integral para la formulacin de estrategias:
Las tcnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un

marco de tres etapas para tomar decisiones, como se muestra en la ilustracin
siguiente. Los instrumentos presentados en este marco se pueden aplicar a
organizaciones de todo tipo y tamao y les pueden servir a los estrategas para
intensificar, evaluar y elegir estrategias.
Ilustracin 7.1 El marco analtico para formular estrategias
Etapa 1: Etapa de los insumos

Matriz de evaluacin de Matriz del Matriz de
los factores externos perfil evaluacin
(EFE) competitivo de los
factores
internos
(EFI)
Etapa 2: Etapa de la adecuacin
Matriz de las Matriz de la Matriz del Matriz Matriz de la
amenazas-oportunidades posicin Boston interna-externa gran
debilidades-fuerzas estratgica y Consulting (IE) estrategia
(FODA) la evaluacin Group (BCG)
de la accin
(PEYEA)
Etapa 3: Etapa de la decisin
Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica MCPE)
5
1. Etapa 1: De los insumos.
Del marco de la formulacin est compuesta por una matriz EFE, una matriz EFI y
una matriz del perfil competitivo. La etapa 1, llamada la Etapa de los insumos,
resume la informacin bsica que se debe tener para formular estrategias.
2. Etapa 2: De la adecuacin.
Se concentra en generar estrategias alternativas viables,

alineando factores internos y externos clave. Las tcnicas de la etapa 2 incluyen
la matriz de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (FODA, la matriz de
la posicin estratgica y la evaluacin de las acciones (PEYEA), la matriz del
Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en ingls), la matriz interna-externa
(IE) y la matriz de la gran estrategia. (Contreras, 2006)
3. Etapa 3: De la decisin
Incluye una sola tcnica, la matriz cuantitativa de la

planificacin estratgica (MCPE). Una MCPE usa la informacin obtenida en la etapa
1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en
6
la etapa 2. Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por

tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias especficas.
Las nueve tcnicas incluidas en el marco para formular estrategias requieren que
se integre tambin la intuicin y el anlisis. Las divisiones autnomas de una
organizacin normalmente usan tcnicas para formular estrategias a efecto de
elaborar sus estrategias y objetivos. Los anlisis sientan las bases para identificar,
evaluar y seleccionar estrategias alternativas a nivel corporativo.
Los propios estrategas, y no los instrumentos analticos, son

siempre los responsables de las decisiones estratgicas y sus resultados. Lenz
destaca que el cambio de un proceso de planificacin orientado hacia las palabras a
otro orientado hacia las cifras puede dar lugar a una falsa sensacin de certidumbre;
puede disminuir el dilogo, la discusin y la argumentacin como medio para
explorar la comprensin, probar los supuestos y propiciar el aprendizaje en la
organizacin. Por tanto, los estrategas deben diversificar esta posibilidad y usar los
instrumentos que faciliten la comunicacin. Ante la ausencia de informacin y de
anlisis objetivos, los prejuicios personales, la politiquera, las emociones, las
personalidades y el error del halo (la tendencia a conceder demasiado peso a un solo
factor) pueden desempear desafortunadamente un papel dominante en el proceso
para formular estrategias. (Web, 2012)
Etapa de los insumos

Los procedimientos para elaborar una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del
perfil competitivo se presentaron en los dos captulos anteriores. La informacin
7
obtenida de estas tres matrices proporciona insumos bsicos para las matrices de
adecuacin y de la decisin que se describen ms adelante, en este mismo capitulo.
Los instrumentos para obtener informacin imponen que los estrategas cuantifiquen
la subjetividad en las primeras etapas del proceso para formular estrategias. Tomar
decisiones menores" en las matrices para obtener informacin en cuanto a la
importancia relativa de los factores internos y externos permite a los estrategas
generar y evaluar estrategias alternativas con mayor eficacia. Siempre se requieren
buenos juicios intuitivos para determinar los pesos y las calificaciones adecuados.
Etapa de adecuacin:
En ocasiones, la estrategia se define como la "adecuacin" que hace la organizacin
entre sus recursos y capacidades internas y las oportunidades y riesgos creados
por sus factores externos. La etapa de la adecuacin del marco para formular
estrategias consta de cinco tcnicas que se pueden usar en una secuencia
cualquiera:
La matriz FODA,
La matriz PEYEA,
La matriz del BCG,
La matriz IE y
La matriz de la gran estrategia.
Estos instrumentos dependen de la informacin derivada de la etapa de los

insumos para ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y
debilidades internas. Ajustar los factores externos e internos, crticos determinantes
para el xito, resulta fundamental para generar buenas estrategias alternativas
viables. Por ejemplo, una empresa que tiene demasiado capital de trabajo (una
fuerza interna) podra aprovechar la tasa de crecimiento anual de 40 por ciento
registrada por la industria aeroespacial (una oportunidad externa) para adquirir una
8
empresa de la industria aeroespacial. Este ejemplo demuestra una adecuacin simple

de uno a uno. (Web, 2012)
En la mayora de los casos, las relaciones internas y externas son ms complicadas y

su adecuacin requiere infinidad de alineaciones para cada una de las estrategias
generadas. La tabla siguiente ilustra el concepto bsico de la adecuacin.
Tabla 7.2 Cmo realizar la adecuacin de los factores internos y externos para
formular estrategias alternativas
Factor interno clave Factor externo clave Estrategia resultante

Exceso de capacidad + Crecimiento anual del 20% en - Adquirir Visin cable,
de trabajo (fuerza la industria de cablevisin Inc.
interna) (oportunidad externa)
Insuficiencia de + Salida de la industria de dos - Perseguir integracin
capacidad(debilidad de competidores extranjeros vertical comprando
interna) importantes (oportunidad instalaciones de la
externa) competencia
Gran experiencia en I + Cantidad decreciente de - Desarrollar productos:
y D (fuerza interna) adultos jvenes (amenaza nuevos para adultos
externa) con ms aos
Cualquier organizacin, sea militar, orientada a productos,

orientada a servicios, gubernamental o incluso deportiva, debe elaborar y aplicar
buenas estrategias para poder ganar. Una buena ofensiva sin una buena defensiva, o
viceversa, normalmente desemboca en la derrota. Se puede decir que desarrollar
estrategias que aprovechan las fuerzas para capitalizar las oportunidades es
ofensiva, mientras que las estrategias diseadas para superar las debilidades al
mismo tiempo que se evitan las amenazas se pueden considerar defensivas. Toda
organizacin tiene ciertas oportunidades y amenazas externas y fuerzas y debilidades
internas que se pueden alinear para formular estrategias alternativas viables. (Web,
2012)
9
1. La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades

debilidades-fuerzas (FODA).
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (FODA) es un instrumento

de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de
estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y
oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y
amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para
desarrollar una matriz FODA y requiere juicios slidos, adems de que no existe una
serie mejor de adaptaciones.
1. Las estrategias FO
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones
estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar
las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a
las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situacin donde puedan aplicar
estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchar por
10
superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organizacin enfrenta amenazas

importantes, tratar de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
2. Las estrategias DO
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.
En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene
debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo,
podra haber una gran demanda de aparatos electrnicos para controlar la cantidad y
los tiempos de la inyeccin de combustible los motores de automviles
(oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizs carezca de la
tecnologa requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO
posible consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de riesgo
compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sera
contratar personal y ensearle las capacidades tcnicas requeridas. (Contreras,
2006)
3. Las estrategias FA
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las
amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba
enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se
present cuando Texas Instruments us un magnfico departamento jurdico (fuerza)
para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dlares por
concepto de daos y regalas, pues haban infringido las patentes de
semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y
productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.
4. Las estrategias DA
Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y
debilidades internas de hecho podra estar en una situacin muy precaria. En
11
realidad, esta empresa quiz tendra que luchar por supervivencia, fusionarse,
atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin.
La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz AODF.

Ntese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA,
respectivamente. (Contreras, 2006)
Ilustracin 7.3 La matriz FODA para la formulacin de estrategias.
FUERZAS-F DEBILIDADES-D
1. 1.
Dejar siempre en blanco 2. 2.
3. Anotar las fuerzas 3. Anotar las debilidades
4. 4.
5. 5.
OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO
1. 1. 1.
2. 2. Anotar las fuerzas 2. Superar las debilidades
3. Anotar las oportunidades 3. Para aprovechar las 3. Aprovechando las
4. 4. Oportunidades 4. Oportunidades
5. 5. 5.
AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA
1. 1. 1.
2. 2. Usar las fuerzas 2. Reducir las debilidades
3. Anotar las amenazas 3. Para evitar 3 y evitar las amenazas.
4. 4. Las amenazas 4.
5. 5. 5.
Ntese a que la matriz FODA cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro
celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se
deja en blanco (las celdas superiores de la izquierda). Las cuatro celdas de la
estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan despus de llenar las cuatro celdas de
los factores claves, llamados F, D, O, A. La matriz AODF se lleva acabo en los ocho
pasos siguientes:
1) Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
12
2) Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

3) Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4) Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5) Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
6) Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7) Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias
FA resultantes en la celda adecuada.
8) Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes en la celda adecuada.
El propsito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuacin consiste en

generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar qu
estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz AODF,
por consiguiente, sern seleccionadas para su aplicacin. La ilustracin siguiente
contiene un ejemplo de una matriz AODF para una compaa del ramo de los
alimentos. (estratgica)
Ilustracin 7.4 La matriz AODF para Campbell Soup Company
FUERZAS-F DEBILIDADES-D
1. La Razn de liquidez aument a 2.52
1. No se han resuelto demandas legales
2. El Margen de utilidad aument a 6.94
2. La capacidad de la planta ha bajado a
3. La moral de los empleados es buena 74 %
4. El Nuevo sistema de informacin 3. Falta de un sistema de administracin
computarizado estratgica
5. La participacin en el mercado ha 4. Los gastos de investigacin y
aumentado a 24 % desarrollo han aumentado 31 %
5. Los incentivos para distribuidores no
han sido eficaces
OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO
1. Unificacin de Europa Occidental 1. Adquirir compaa del ramo de los 1. Construir empresa de riesgo
2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos en Europa (F1, F5, O1) compartido para distribuir sopa en
alimentos 2. Construir planta manufacturera en Europa (D3, O1)
3. Economas de libre mercado naciendo Mxico (F2, F5, O5) 2. Desarrollar productos nuevos
en Asia 3. Desarrollar sopas nuevas y Pepperidge Farm Construir empresa
saludables (F3, O3) de riesgo compartido para distribuir
4. La demanda de sopas aumenta 10 %
sopa en Asia (D1, O2, O4)
al ao 4. Construir empresa de riesgo
5. Tratado de libre comercio EEUU, compartido para distribuir sopa en
13
Canad y Mxico Asia (F1, F5, O3)
AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA
1. Los ingresos por alimentos slo estn 1. Desarrollar nuevos paquetes de 1. Cerrar operaciones europeas poco
incrementando 1 % al ao alimentos para microondas rentables (D3, A3, A5)
2. Los paquetes de alimentos preparados (F1, F5, A2) 2. Diversificarse con alimentos aparte de
Banquet de Conagra encabezan el 2. Desarrollar nuevos recipientes sopas (D5, A1)
mercado con una participacin del biodegradables para las sopas
27.4 % (F1, F5, A2)
3. Economas inestables de Asia
4. Las latas de latn no son
biodegradables
5. Valor bajo del dlar
Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el captulo relativo

a las estrategias en accin, pueden reforzar el proceso para ajustar los factores
clave, internos y externos. Por ejemplo, cuando una organizacin cuenta con el
capital y los recursos humanos necesarios para distribuir sus propios productos
(fuerza interna) y los distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de
satisfacer las necesidades de la empresa (amenaza externa), entonces la integracin
hacia delante puede ser una estrategia FO atractiva. (Web, 2012)
Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de produccin (debilidad

interna) y su industria bsica est registrando un descenso en las ventas y las
utilidades anuales (amenaza externa), entonces la diversificacin concntrica puede
ser una estrategia DA efectiva. Es importante usar trminos estratgicos especficos,
no generales, cuando se elabora una matriz AODF. Adems, es importante incluir un
tipo de anotaciones como "F1, O2," despus de cada estrategia de la matriz revela la
lgica que sustenta cada una de las estrategias alternativas.
2. La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin

(PEYEA)
La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), que se

ilustra a continuacin, es otro instrumento importante para la adecuacin de la etapa
2.- Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una organizacin
dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas
financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad
14
del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro
determinantes ms importantes de la de la posicin estratgica de la organizacin.
(Web, 2012)
Dependiendo del tipo de organizacin, numerosas variables podran constituir cada

una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA.
La tabla 7.2, contiene algunas de las variables generalmente incluidas. Por ejemplo,
el rendimiento sobre la inversin, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo
y el flujo de efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza
financiera de la organizacin. La matriz PEYEA, como la FODA, se debe preparar para
la organizacin particular que se est considerando y se debe basar, en la medida de
lo posible, en informacin a base de datos.
A. Pasos para preparar una matriz PEYEA
1) Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la

ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la
industria (FI).
15
2) Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las

variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de
1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones
VC, EA.
3) Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a
las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables
incluidas en la dimensin respectiva.
4) Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente
de la matriz PEYEA.
5) Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las
dos calificaciones del eje Y. Anotar la interseccin del nuevo punto xy.
6) Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de
la interseccin. Este vector revelar el tipo de la estrategia recomendable para la
organizacin agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
Tabla 7.2 Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz
PEYEA
Posicin estratgica interna Posicin estratgica externa

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversin Cambios tecnolgicos
Apalancamiento Tasa de inflacin
Liquidez Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo Escala de precios de productos competidores
Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado
Facilidad para salir del mercado Presin competitiva
Riesgos implcitos del negocio Elasticidad de la demanda
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Participacin en el mercado Potencial de crecimiento
Calidad del producto Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera
Lealtad de los clientes Conocimientos tecnolgicos
Utilizacin de la capacidad de la competencia Aprovechamiento de recursos
Conocimientos tecnolgicos Intensidad de capital
16
Control sobre los proveedores y distribuidores Facilidad para entrar en el mercado

Productividad, aprovechamiento de la capacidad
Fuente: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A Metodological Aproach (Reading,
Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982): 155-156.
Un ambiente estable representa una posicin estratgica ms conveniente que un medio ambiente inestable.
La ilustracin siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de

estrategias que pueden surgir del anlisis PEYEA. El vector direccional ligado a cada
uno de los perfiles sugiere el tipo de estrategias que conviene seguir: agresivas,
conservadoras, defensivas o competitivas. Cuando el vector direccional de una
empresa est situada el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la organizacin est
en magnifica posicin para usar sus fuerzas internas a efecto de (1) aprovechar las
oportunidades externas, (2) superar la debilidades internas y (3) evitar las amenazas
externas.
Por lo tanto, la penetracin en el

mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollos del producto, la integracin hacia
atrs, la integracin hacia delante, la integracin horizontal, la diversificacin en
conglomerados, la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal o una
estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las circunstancias especficas
que enfrente la empresa. Como se seala en el cuadro Perspectiva global, el vector
PEYEA de la cervecera Coors se ubica en el cuadrante agresivo y la empresa tiene la
estrategia de aumentar notoriamente sus exportaciones.
17
Ejemplos de perfiles de estrategias
El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante

superior izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las
competencias bsicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Las estrategias
18
conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetracin en el mercado, desarrollo

del mercado, desarrollo del producto y diversificacin concntrica. El vector
direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o cuadrante defensivo de la
matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las
debilidades internas y en evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas
incluyen atrincheramiento, desinversin, liquidacin y diversificacin concntrica. Por
ltimo, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha
o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que indica estrategias competitivas. Las
estrategias competitivas incluyen la integracin hacia atrs, hacia delante y
horizontal, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del
producto y las empresas de riesgo compartido. (Web, 2012)
La tabla siguiente contiene el anlisis de una matriz PEYEA para un banco.
Fuerza financiera Calificaciones

La razn de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre 1.0
la razn generalmente requerida de 6%
El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparacin 1.0
con la razn positiva promedio de la industria bancaria de 0.70
El ingreso neto del banco sum 183 millones, 9% menos que el ao anterior 3.0
Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones 4.0
9.0
Fuerza de la industria
La desregulacin ofrece libertad geogrfica y de productos 4.0
La desregulacin aumenta la competencia en la industria bancaria 2.0
La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros 4.0
bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y Virginia
Occidental.
10.0
Estabilidad del ambiente
Los pases menos desarrollados estn registrando inflacin elevada e -4.0
inestabilidad poltica
Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las -5.0
industrias del acero, el petrleo y el gas. Estas industrias estn deprimidas.
La desregulacin bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4.0
-13.0
Ventaja competitiva
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a ms de 450 -2.0
instituciones en 38 estados.
Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son -5.0
cada vez ms competitivos
El banco tiene una enorme base de clientes -2.0
-9.0
Conclusin
El promedio para la EA es 13.0/3 = El promedio para la FI es + 10.0/3 =
19
-4.33 3 33
El promedio para la VC es 9.0/3 = El promedio para la FF es + 9.0/4 =
-3.00 2.25
El vector direccional coordina: eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33

eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08
El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo
Conclusin
La esencia de la formulacin de la estrategia consiste en evaluar si una organizacin
est haciendo lo que debe y cmo puede ser ms eficaz en aquello que hace. Toda
organizacin debe estar atenta a no caer presa de su propia estrategia, porque
incluso la mejor de las estrategias se vuelve obsoleta antes o despus. La
reevaluacin regular de la estrategia ayuda a la gerencia a evitar la complacencia.
Los objetivos y las estrategias se deben desarrollar y coordinar en forma consciente y
no deben evolucionar simplemente con las decisiones diarias de las operaciones.
Una organizacin que no tiene sentido de direccin y que no tiene una estrategia
coherente est precipitando su ocaso. Cuando una organizacin no sabe hacia
d6nde quiere ir, normalmente termina en un lugar donde no quiere estar. Toda
20
organizacin debe establecer y comunicar, conscientemente, objetivos y estrategias

claros.
Bibliografa
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estratgica, a. d. (s.f.). www.el prisma.com. Obtenido de

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LIBRO DE TEXTO Conceptos de Administracin Estratgica, Decimocuarta Edicin, Pearson, Fred R.

David-
Administracin Estratgica/Thompson, Strickland, Mc Graw Hill, (15ava. Edicin)
21

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Modulo 7-Gerencia Estrategica I

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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

Descripcin Breve del Foro:

Adjunto a este documento encontrar la informacin correspondiente a

Las preguntas son las siguientes:

1. Qu es una estrategia de diferenciacin? Explique.

4. Establezca la diferencia entre Especializarse en su mercado y tener su historia.

Descripcin Breve de Actividades:

Descripcin Breve de Casos Harvard

II. Desarrollo de Contenido

Naturaleza del anlisis y la eleccin de estrategias:

Como se indica al inicio, en este mdulo nos enfocaremos en la

aunados a la informacin arrojada por las auditoras externa e interna, constituyen la

A menos que la empresa enfrente una situacin desesperada. Lo ms probable es

El proceso de generacin y seleccin de estrategias;

La identificacin y la evaluacin de las estrategias alternativas debe

Todos los participantes en las actividades de anlisis y

Las estrategias alternativas propuestas por los participantes habrn de ser

Modelo integral para la formulacin de estrategias:

Las tcnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un

Ilustracin 7.1 El marco analtico para formular estrategias

Etapa 1: Etapa de los insumos

1. Etapa 1: De los insumos.

Se concentra en generar estrategias alternativas viables,

Incluye una sola tcnica, la matriz cuantitativa de la

la etapa 2. Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por

Los propios estrategas, y no los instrumentos analticos, son

Etapa de los insumos

Estos instrumentos dependen de la informacin derivada de la etapa de los

empresa de la industria aeroespacial. Este ejemplo demuestra una adecuacin simple

En la mayora de los casos, las relaciones internas y externas son ms complicadas y

Factor interno clave Factor externo clave Estrategia resultante

Cualquier organizacin, sea militar, orientada a productos,

1. La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades

La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (FODA) es un instrumento

superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organizacin enfrenta amenazas

La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz AODF.

Ilustracin 7.3 La matriz FODA para la formulacin de estrategias.

1) Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2) Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

El propsito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuacin consiste en

Ilustracin 7.4 La matriz AODF para Campbell Soup Company

OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO

Canad y Mxico Asia (F1, F5, O3)

AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA

Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el captulo relativo

Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de produccin (debilidad

2. La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin

La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), que se

Dependiendo del tipo de organizacin, numerosas variables podran constituir cada

A. Pasos para preparar una matriz PEYEA

1) Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la

2) Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las

Posicin estratgica interna Posicin estratgica externa

Control sobre los proveedores y distribuidores Facilidad para entrar en el mercado

La ilustracin siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de

Por lo tanto, la penetracin en el

Ejemplos de perfiles de estrategias

El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante

conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetracin en el mercado, desarrollo

La tabla siguiente contiene el anlisis de una matriz PEYEA para un banco.

Fuerza financiera Calificaciones

El vector direccional coordina: eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33

El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo

organizacin debe establecer y comunicar, conscientemente, objetivos y estrategias