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Este libro se dedicalfundamentaimente, a comparar los métodos estadunidenses de produccién —el taylorismo y el fordismo— y lo que en adelante denominaremds los métodos japoneses de produccién. Ao largo de todo estb ensayo, tomé en serio la recomendacién de Ohno —ingeniero en jeté y luego director de las fabricas Toyota, y creador del método Kan Ban— quien tranquilamente atirma que no se puede comprender Ia transformacién del trabajo y la organizacion en la ‘empresa japonesa si, junto con él, no nos dedicamos a ‘pensar al revés” la herencia llegaca de Ockidente. Desde las innovaciones que conciernen a las plantas industriales, hasta las que se refieren ala divisién funcional del trabajo 0 a tas ormas que regulan las relaciones entre empresas, el "pensar al revés de Ohno se despliega y recorre prograsivamente en sus dimensiones esonciales. Sostengo que aqui se decide algo esencial, no sélo sobre la “eficacia econémica’, sino sobre la “emocracia en las retaciones laborales”. ac Benjamin Coriat es profesor adjunto de ciencias econémicas enla Universidad Paris-XIll, Es aytor de Ef taller y ef cronémetro (1982) y de'El taller y ef robot (1992) publicades por Siglo XI. i $05 23- 1008 ‘i Bu siglo vemtiuno itores “PENSAR AL REVES BENJAMIN CORIA’ PENSAR AL REVES Trabajo y organizacion e Fraba la empresa esa BENJAMIN CORIAT sigio vemtiuno jeditores USMUTY feds sociologia y - politica, traduccién PENSAR AL REVES ROSA ANA DOMINGUEZ . Trabajo y organizacién en la empresa japonesa : por BENJAMIN CORIAT ~ y 4 siglo veintiuno editores, s.a. de c.v. siglo veintiuno de espafa editores, s.a. portadn de maria ies maninez passage primera edicion en espaol, 1992 (© siglo xa editores, sd 2 isbn 968-23-1809-2 en cpedicien can (© sights de espata editors, sa pier eicién en francis, 1991 (© chuisian Bourgos dates, pat ‘ul orignal: penser denvers. travail (eonjumuaiion dans enieprae japonaloe erechos reserva confor a ley impreso y hecho en mézico/ printed and made in mexico PROLOGO, IyTRODUECION L ESP(RITU TOYOTA” 1. El texto: soledad de Ohno, 19; a. Origenes y condiciones de formacién del sistema, 27 2. PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 1. Prineipios: los dos “pilares™ del ohnismo, 39; u. Técnicas y procedimientos: las herramientas del ohnismo, 48; 1. Tareas y funclones..: la empresa “wransfuncional”, 63 3. RELACIONES INDUSTRIALES ¥ RELACION SALARIAL 1 El "sistema de empleo” japonés, 68; 1. Mas alld de ls disposicio- res negociadss: el papel clave pero disimulado de los mercados ‘ntemos, 83; tt, Innovaciones en la organizacién, mercadosintemnos yrelaciones industrials: un regreso al ohnismo, 88 4, SUBCONTRATISMO Y “RENTAS RELACIONALES” 1. Los rasgos esenciales de la relacién de subcontatismo japonesa, 101; tt, Conocimiento prdctico y renta “dela relacién”: una coneep- twalizacién de las relaciones entre empresas, 112 5. LA EMPRESA JAPONESA 1. Estructuras de intercambio de informaciones y empresa J, 125; 1 Un regreso a Ohno: empresa J y empresa O, 135, PARA CONCLUIR; OSTRACISMOY DEMOCRACIA BIBLIOGRAFIA B 19 39 67 98 124 145 158 PROLOGO, La escena sucede en Japén. En la casi isla de Kiusiu. A bordo de tun automévil, un amigo japonés, que va al volante, y yo circulamos por una autopista. A la derecha, una gasolineria con las bombas de gasolina suspendidas, como a menudo ocurre en Japén, para ahorrar espacio. Mi amigo detiene su vehiculo junto a las bombas para llenar el tanque. Baja, me dice, y él sale del automévil para it ala caja. Tres personas se precipitan hacia nosotros. Dos hombres con batas azules y una mujer con bata blanca. Uno de los dos hombres rocia con agua el coche y luego Io seca mientras el otro pasa una aspiradora por el interior, por los asientos y la alfombra. En el mismo intervalo de tiempo, la mujer se ha hecho cargo de los ceniceros, los ha vaciado, ha quitado el polvo del tablero y ha lavado con agua y secado con aire caliente los tapetes. ‘Cuando mi amigo vuelve al volante, el primer hombre, casi en. posicién de firmes, lo saluda y expresa su agradecimiento por haber legido aquella gasolinerfa, mientras el segundo se ha adelantado ala autopista y disminuye la velocidad del trafico para permitir que mi‘amigo emprenda el camino sin peligro. Toda esta escena sélo-duré el tiempo de Menar el tanque de gasolina y de que mi amigo pagara con tarjeta de crédito, ‘Sorprendido, yo por mi parte pregunto: Siempre es ast? Si, es normal. Hacen su trabajo. —éLe diste propina? —Claro que no. Es su trabajo. Qué tal ‘A veces he recordado este episodio. Sobre todo, imaginaba la transposicién de la escena a la que acababa de asistir a escala de una fabrica ~textil o automotriz,.. de varios miles de personas. Me daba escalofrio. . . Por ellos, claro, Pero también por nosotros, los curopeos. A fines de 1986, gracias a una misién del Ministerio de Investi- 8 0 PROLOGO gacién y Tecnologfa, tuve ocasién de hacer a mi ver el viaje-ajapén. Peregrinacién casi obligada del buen hombre moderno, muy espe- cialmente si pretend ocuparse de la industria, las tecnologias y el trabajo: al aterrizar en Tokio, tenia en la cabeza los mil y un relatos sobre ese pais, cuyas virtudes cantaban en el Oeste. Sin embargo, pronto me parecié que Japon se parecia muy poco lo que generalmente se decfa de é1 incluso en los informes de expertos, que por supuesto habia consultado cuidadosamente. No cabe duda de que el recorrido que mis amigos japoneses me habian organizado tuvo algo que ver con esto. En efecto, ademas de las clasicas instalaciones de los monstruos sagrados: Honda, Toyota, Nissan, Fujitsu y otras como Matsuchita, cuya “visita” fue minucio- samente organizada y conducida, mi recortido abarcaba también pequefias instalaciones anidadas en inmuebles de la periferia de Tokio y hasta una lamentable fabrica para trabajadores minusvali- dos; donde se producian subcontratadas pequefias unidades de todo tipo para la mayoria de los grandes grupos. . . ¥ también, desde luego en otro registro, el Jardin Seco de Ryoan Ji, el Museo de Artesanias de Kioto, una infinidad de templos zen. .. Finalmen- te, el hecho de que mi base de observacién haya estado situada en Kioto, sus jardines y sus maravillas, en vez de en Tokio, donde la guerra destruy6 casi todo su esplendor, sin duda tuvo algo que ver con esa sensacién de extraheza que practicamente nunca me abandoné en Japén. Las fabricas, puesto que en ellas debia concentrar mi atencién, de ningiin modo me parecieron esas catedrales tecnolégicas que aqui les gusta describirnos. En suma, menos robots de los que se ven en las instalaciones modemizadas de Peugeot o Renault. En especial, guardo de la visita a Honda —una instalaci6n que produce esas motos victoriosas en todos los circuitos del mundo la imagen de un vasto taller mecanigo. Limpio, en buen estado, industrioso, pero un taller mecénico, como los que deben existir en todas las periferias de las grandes ciudades del mundo. La imagen més clara que deja la visita a Toyota —edecin impecablemente vestida de rojo, lineas automatizadas, laboratories de investigacién. ..— esta mds que atenuada en mi dnimo por la entrevista que pocos dias deepuée tuve con el responsable de un cindicato de tabajadore: jornaleros. All la direccién de Toyota no tenia con qué impresio- nar a.un visitante occidental, Ademés, el episodio de la gasolineria me venia a la memoria sin PROLOGO 4" cesar. Seguia teniendo una sensacién mezclada, de fascinacién y malestar, Desde 1986, le di vueltas y vueltas 2 todo eso, sintiendo que el discurso tecnologista —el Japén de la exposicién de Tsukuba~ era mucho mis una pantalla que una clave para la compresién del Japén moderno, Y mis interlocutores japoneses mas avisados, ‘analistas desde hace mucho tiempo de la realidad industrial japo- rnesa, me lo habian repetido sin cesar: “Olvide el culturalismo”: no hay nada misterioso en nuestros resultados, todo esti al alcance de a mano, de la inteligencia. De mi estancia en Japén habia traido una gran cantidad de documentos, de todos tipos: ensayos de historia, de sociologia © de economia, monografias de empresas, informes de prensa. . Conforme los afios y las entrevistas se acumularon, esa provision siguié inflindose, amontonada en un rincén de mi oficina. Sin embargo, el consultarlo una y otra vez, a pesar de la extrema calidad de algunas obras, no cambiaba nada las cosas, 0 muy poco. Segui sin tener la clave que buscaba. Un dia llegé: en forma de la traduccién ~primero alinglés, luego al francés~ del libro de Ohno, ingeniero en jefe de Toyota, inventor y creador del famoso método Kan-Ban. Volvia a estar unos quince afios atrasado, cuando por primera vez lef a Taylor, Ford, los maestros estadunidenses. La impresion y el impacto, fueron de la misma naturaleza. Tenia la sensacion de leer por fin, y practica- mente con todas sus letras, lo que desde hacia varios afios intentaba comprender. ‘A partir de Ohno, de la codificacién que él mismo hace de su experiencia, me esforcé por reconstruir y reunir poco a poco todos los fragmentos de cuestiones sobre Japén que larga y pacientemen- te habia acumulado. Lo que Ohno decia me parecié de tal importancia que seria bueno tratar de que otros lo escucharan. INTRODUCCION « Ustedes, empresarios europeds, van a perder nasotrs, . ‘empresarios jponeses, vamos a ganar. Ustedes van a perder a derrota ests en su mente: estin intimamente con- ‘vencidos de que las organizaciones rentable, competiivas son aquellas en las cuales estén por un lado ~y en lo alto~ as que piensa, y por e otro ~abajo-lasque ejecutan, Estén conven tidos de ello, inchso quienes con sus palabras dicen lo contrario. { Palabras de un empresario japonés ‘itadas per G, ARCHER y H. SERIEX" Fundamentalmente, este libro consiste en una comparacién entre los métodos estadunidenses de produccién, el taylorismo y el fordismo, y lo que en adelante hay que, designar los métodos, Jjaponeses de produccién. Por comodidad, pero también por motivos cientificos que ya tendré ocasién de precisar, decidi concentrarme en el anilisis de o que me parece el niicleo de la nueva escuela japonesa: el sistema Toyota 0 el “ohnismo", si queremos un neologismno cémodo, que por afadidura presenta la ventaja de asociar claramente las inno- Yaciones esenciales aportadas por Ia escuela japonesa con el nom- bre de aquel que, sin duda, dio origen a las contribuciones mis relevantes de la nueva escuela. Para que las cosas queden totalmente claras, son necesarias algunas precisiones que me interesa formular desde el principio. Presento aqui a propésito, de manera muy tajante, las tesis some- tidas a discusién antes de dar algunas indicaciones sobre el método seguido y el plan seleccionado. 1. La tesis general que deseo sostener es que el “sistema Toyota", oss se prefiere el ohnismo, constituye un conjunto de innovaciones en Je organizacién cna importancia es comparable a lo que en su época fueron las innovaciones en la organizacién aportadas por el taylorismo y 6. Atchier yH. Seriex, Enterprise due ope, Paris Seuil, 1984 03) INTRODUCCION el fordismo.' El primer objetivo de este ensayo es pues explorar y esclarecer el contenido de las innovaciones, mostrando su signifi cacién y su alcance. En este sentido, este libro se inscribe en la prolongacién del precedente. La escuela japonesa de adminis tracién de la produecién —cuya caracterizacién yo comencé en Et taller yl robot me parecié de una importancia y una coherencia ‘que, a mi parecer, justificaba un tratamiento y un ensayo propios y particulares. Este libro viene asia concluir una especie de triptiéo pues; por su contenido y su método, al igual que El taller y ef ‘cronémetro se centra en el trabajo y las metamorfosis que los cambios en la organizacién hacen que éste sufra, 2. Allo largo de este ensayo, sostendré el punto de vista de que, sibien indudablemente hay motivos para explicar por qué nacieron, métodos nuevos en Japén (y en esencia en la década de 1950), ¢s0 no limita su valor general 0, para decirlo aiin més claramente, st “tansferibilidad” y su aplicabilidad a espacios socioeconémicos distintos a aquellos en'los cuales y para los cuales se formaron esas, -as. En el ohnismo hay “contingencia” y “universalidad”, pero ni mas ni menos que las que habia enrel taylorismo y el fordismo. Las verdaderas dificultades, como me esforzaré en mostrarlo, residen, més alla de las falsas facilidades que presenta una “japoni- zacién" de las relaciones de produccién, en la capacidad de irino- vacién “social” de la que hay que saber dar muestra, si se desea sacar partido de las innovaciones en la organizacién que pueden atribuirse a la escuela japonesa. Estan aqui en tela de juicio cues- tiones esenciales de la democracia econdmica 3, En cuanto al método, una particularidad de la presente obra es que, por un lado se da amplia prioridad al texto de Ohno y de los otros tedricos de a administracién de produccién que fueron los creadores de los métodos nuevos, y por el otro, Ia atencién se centra en los logros conceptuales. La tensién que anima al ibro, si la hay, proviene de esto. De esta permanente referencia a los discurses practicos de los empresarios, pero para intentar poner de " Tendi€ deste lego oportunidad de precsnr mis su contend, pero sin dua es pertinent indiear desde el principio que el concepto de imnouacén dla erganzacon se Shenae squt come “cunlquice mndfrain de a neganimeiin que se tradugen 2 na ‘anand Ge conceptos nuevos en une @ varios de lor imbitor conexos que consutuyen Ins tenicas dela lope a planes de las abreacone,ylaavgnacén de ares en lo pucstos de trabajo" Esta defnicdn, exten de nuestra obra (1990), serviré de punto de Povtuda paral investigacén que s leva a cabo en exe libro. rnermopuccion s relievé los principios y los conceptos —aunque sean implicitos— que los estructuran. En esta bisqueda, tomé en serio la recomendacién de Ohno, quien tranquilamente afirma que no se puede compren- der la transformacién del trabajo y Ia organizacién en la empresa ‘Japonesa si, con él, no nos dedicamos a “pensar al revés” Ia herencia de Occidente. 4, En cuanto al modo de exposici6n y al plan de este ensayo, he tratado de hacerlos lo mas transparentes posible ‘Asi pues, el primer capitulo est enteramente consagrido a exponer lo que Ohno denomina el "espiritu” del sistema Toyota. Esta tarea me parecié necesaria y urgente, ya que, desde mi punto de vista y en los textos a los que tuve acceso, este “espiritu”, si bien se menciona a veces, nunca es puesto de relieve y tratado con la importancia que requiiere. De ahi, en mi opinién, una serie de subestimaciones y, para acabar de decirlo, de subteorizaciones sobre las innovaciones que aporta el ohnismo. En esta exposicién del espiritu Toyota, me apoyaré considerablemente en la presentacion que da el mismo Ohno de sus propias contribuciones en esa obra fundamental que es UEsprit Toyota (El espiritu Toyota) (1978-1989), y cuya calidad eimportancia me parecen enteramente comparables alas que ofrece esa otra obra clisica de la teoria de la organizacién que es el libro de Taylor: la Direction scientifique des entreprises (La direceién cientifica de las empresas) (1906-1973). Si bien pienso citar varias veces a Ohno y darle abundantemente la palabra, también pienso no dejar de poner bajo control su discurso, recu- perando los contextos y acontecimientos que, finalmente, son los linicos capaces de revelar el verdadero sentido de los principios y las proposiciones contenidos en Ia exposicién de método a la que al procede. En el fondo, tan sélo se trata de aplicar a Ohno el método que ya apliqué a la lectura de Taylor y Ford en varios twabajos previos. ‘Tras realizar la elucidacién del significado del sistema Toyota y de sus condiciones de formacién, podremos examinar el contenido mis preciso de las innovaciones en la organizacion y, de manera mis general, de las ensefianzas de los maestros japoneses. El objeto del capitulo 2 es proceder a esta exploracién y a este inventario. No obstante, en él también trataré de distinguir cuidadosamente lo que corresponde a los principias (los “pilares” dice Ohno) de lo que corresponde a las simples técnicas y procedimientos de la puesta en prictica de estos principios. Se advertiré entonces que, 6 rerRopuCCION en estos procedimientos de puesta en préctica, entran formas de la divisin del trabajo y de la gestién de la mano de obra que s6lo han sido posibles gracias a caracteristicas muy especificas de las relaciones industriales japonesas, tal como éstas se han ido consti- tuyendo histéricamente, por lo menos después del periodo entre las dos guerras. Posteriormente, el capitulo 3 se deidicard a la profundizacion en el sistema japonés de las relaciones industriales. Partiendo de presentaciones clésicas en la materia —construidas a partir del triptico “sindicalismo de empresa”, “empleo de por. vida”, “salario a la antigiiedad"—, trataré de tener en cuenta el mito y la realidad. Se otorga una atencién particular a una dimensién oculta, pero cuyo papel es decisive para la eficacia de conjunto del edificio: la existencia de mercados internos y de lineas de promocién sisteméticas para la _mayorfa de los asalariados. Las relacones industriales “a la japonesa’, a la vez condicién permisiva de la innovaci6n en Ia organizacién examinada en el capitulo anterior. . . y piedra suple- mentaria aportada al edificio, completan la presentacién de la nueva escuela y de sus aportaciones, El capitulo 4 se aparta un poco del ohnismo, entendido éste en sentido estricto, para dedicarse a otra serie de innovaciones, las {que tienen que ver con las modalidades de las relaciones interem- presas, y mis particularmente atin, con Ia organizacién de las relaciones entre empresas “matrices” y empresas subcontratadoras. Objeto de nutridas polemicas, la relacién de subcontrato japonesa cs analizada aqu{ en sus dimensiones propiamente conceptuales. La compleja red de relaciones contractuales puesta de relieve da origen —sostienen autores japoneses en los que nos hemos basado detenidamente—a una “renta de relacién”, creadora a su vez de un incremento de valor agregado. Ademés, esta renta de indole parti- cular alimenta y nutre una forma de organizacién de la industria especialmente favorable a la innovacién y a los universos inciertos. El capitulo 5 amplia atin més la perspectiva. Abandonamos el terreno de las innovaciones en la gestion de la produccién y nos interrogamos sobre las diferentes representaciones de la empresa Jjaponesa. Sus particularidades —y su eficiencia— son tales que se ha ‘Consagrado una abundante literatura a este term. Aqut camibién la exploracién opta por concentrarse en aquellos autores que han tratado de determinar la especifiddad de la empresa japonesa ‘comparindola con la gran empresa fordiana que la precedié ¢ RerRODUCCION ” identificando las innovaciones especificas de una y otra y los motivos por los que la empresa japonesa parcre hoy, para observa: dores cada vez més numerosos, un nuevo “arquetipo”, un “mode- Jo” nuevo de empresa. Finalmente, en un capitulo conclusivo, no} interrogamos sobre las condiciones de la “transferencia” de este modelo de empresa, pues también este tema invade la literatufa empresarial de la actualidad. De este modo, habremos desplegado y recorrido en sus dimen- siones esenciales el “pensar al revés”, que segrin Ohno constituye la condicién de entrada en el universo de inhovaciones tan carac- teristico del mundo empresarial japonés. ‘Una tiltima palabra antes de terminar esta introducdén, pues mis que nunca necesito pagar aqui mis deudas. Deseo precisar que en numerosos puntos de este texto he aprovechado las investigaciones efectuadas a peticién mia sobre obras y documentos japoneses por Masanofi Hanada, estudiante de doctorado de Ciencias Econémicas y profesor en et Instituto de Lenguas Orientales. Aunque se me debe considerar el tinico res ponsable de los anzlisis einterpretaciones propuestas, que él reciba aqui la expresin de mi gratitud por su cordial y eficazcolaboracién en la elucidacidn de algunas cuestiones de historia o de andlisis, Mi gratiud también a todos mis amigos japoneses que me recibieron en su pafs y me abrieron mil y un accesos materiales intelectuales, sin los cuales este ensayo no habria podido publicar- se. Mi gran agradecimiento pues al seftor Hirata y a su formidable equipo de amigos y colaboradores, los sefiores Yagi, Yamada, Inoue, Hirano y todos los demés. Mi agradecimiento finalmente a los profesores Koike y Asanuma del Instituto de Ciencias Econémicas de Kioto, que tuvieron la amabilidad de dedicarme algo de su tiempo y cuyas indicaciones desempefaron un papel esencial en la comprensién que progres: vamente adquiri del mundo empresarial japonés. 1, “EL ESP{RITU TOYOTA” Cima se parece EL rio Avni sombra en eLagua,* Decidémonos. Y penetremos en ¢l texto de Ohno, antes de enum iar las condiciones propias de formadién de un discurso, sin las cuales nada 0 casi nada es inteligible. Encontraremos alli la soledad esencial de Ohno, formado en la escuela estadunidense, pero enfrentado a cuestiones que ésfa ni siquiera plantea, Asimismo, una vez encontrado el punto de paso, veremos con qué consecuencia y rigor extremos se jala el hilo. I EL TEXTO: SOLEDAD DE OHNO Ohno por él mismo En la descripcién que da de sus propias innovaciones y por lo tanto de su contribucién, Ohno insiste siempre en dos puntos, Elmétodo Toyota cs, dice, la combinacién de dos principios (que é1 mismo designa como los dos “pilares” sobre los que descansa el edificio). Estos pilares son, segtin los propios términos del maestro japonés: “(1)la produccién ‘en el momento preciso’, y(2) la ‘autoactivacién’ de la producci6n”. (Ohno, 1978-1989, p. 16.) a “ET resto, él deja entender que es cuestién de técnicas y.de procedimientos de instauracién, o si se prefiere, de condiciones previas que se deben reunir para cumplir con la realizacién de los dos principios clave, que son los tinicos que tienen una verdadera * Todos los pocmas en exergo en lor capltulos de este bro se tomaron de Matswo Basho. Cent cng haik, raducido del japonts al francés por Kumiko Muraoka y Fouad ELEu, Paris, Ed La Déiant, 1973 09) 2» “ELESHIRITUTOYOTA" posicién ordenadora. En la instauracién del batiborsillo de la forganizadién que requieren los principios,' no hay que perder hnunca de vista el espiritu y la intencién de todo el sistema. En efecto, desde un principio hay que amar Ia atencién sobre este “espiritu Toyota” al que Ohno concede tanta importancia, para evilar que Tos principios, sin importar el talento con el que hayan sido deseritos, no revelen su verdadera significacién. Ast por ejemplo ~y éste no es el menor de los errores de interpretacién—, 2 juzgar por Ia proliferacién de las obras que se centran en este punto, el método Toyota noes una técnica de produccién “con Eero existencias”. Aunque también es esto, es mucho més. O para decirlo mejor, “cero existencias” no es mas qué uno de los resulta- dos a los que este método llega, persiguiendo un fin y un objetivo mucho mas generales. : “Hay que partir de este fin y este objetivo “general”, constitutivo, si queremos entrar en ‘el espititu” Toyota y comprender sus Tesortes profundos, que estin enundados en todas sus letras y impliamente comentados y aclarados en su significacion por Oh- ho. Como buen te6rico, Ohno procede recordando los origenes de estos recursos para hacer penetrar en el sentido profundo del sistema. Escuchemos pues a Ohno: El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en que 3 ‘encontré Japon de producir pequettas cantidades de muchos modelos de productos; mas tarde, aquél evolucioné para convertirse en un verdaderc Eistema de producci6n, A causa de su origen, este sistema es fundamental mente competitive en la diversificacién. Mientras el sistema clasico de produceidn planificada en serie es relativamente refractario al cambio, el Sistema Toyota, por el contrario, resulta ser muy clistico; se adapta bien a las condiciones de diversificacién mas dificiles. ¥ asf es porque fue concebido para ello. (Ohno, 1978, p. 49.) Para quien sepa leer, en estas pocas Iineas esti dicho lo esencial Para Ohno, la esencia del sistema —determinado por su “intenci6 * Por a expresin “baiborila", legidaaqul de manera volunuariamentereductors entendemos el conjunto de los dispostvor Upo Anion, PORE YOR, cumbion apis de herrmicmias, mezci de bt prodvccién, ec. Esta cs una maners de disinguir bien los [prncipas de lo que inalmente, ao son mie que toncas que ls acompahan y que extn al chico de su realtacion. (Gf expitule 2, seri u, donde se analiza cl com cnido de estas “eLesplniTu TOYOTA 1 a fundador: Unidos por los ilustres predecesores de Ohno: Taylor y Ford. Ohno piensa explicitamente tamto en la-continuidad como en Ia diferen- cia con respecto a los predecesores estadunidenses cuando carac- teriza, por ejemplo, el método est para contraponer palabra por palabra el método desarrollado en Toyota y que consiste en: fabricar a buen precio pequ tes. (bid, pp- LEIS.) wenes de_muchos modelos Grandes volimenes de productos nigurosamente idénticos contra volimenes limiados de productos diferenciados «5. en ia intenci EI objetivo e: “producir a productos variados”, y ahora hay que ponderar la dificultad, En el fondo, Ia dificultad radica en una proposicién tinica, que Ohno formula en forma interrogativa y en la que se trasluce algo del desconcierto que los constructores japoneses deben haber sentido cuando, a fines de la década de 1940, se les ocurrié ifabricar automéviles!* ‘Veamos la pregunta escueta: * Predicios aqul y de una ver por todas que et sistema, inicitmente concebido para produccones pequefae de productos variades, podra conserve sus propiedads Sando se ate de produce “en masa” productos diferentes Gf sobre ess punta Mondca (1988) sin duda el mejor Ebro consagrado 2 anilis del mélodo—. quien dedien fnumerosas piginas a exponer a lentens que permiten “pubis produedon” y fonear fen volimenes muy grandes. conervande fa venta de x “exbildad” de as Hneas productvas "Hay que recordar que los constructoresjaponeser Hegaron muy tarde a un a “eeselauTu TOYOTA" Hay que repetirlo, ta cuestion es: équé hacer para clevar la productividad ‘cuando las cantidades no aumentan? (Ohno, op. cit. p» 27.) Cuestién aparentemente simple, pero temible en sus implica- ciones. En efecto, si las cantidades (solictadas y por tanto produ- Gdas) “no aumentan”, aserto del que parte Ohno, esto significa Sendillamente que todos los conocimientos pricticos que se han acumulado en torno 2 las economias de escala y de produccién de grandes volimenes, que la formidable logistica del fordismo pron- tp convertida en patrimonio. comiin de la industria en el mundo ‘cntero, han dejado de ser inmediata y directamente utilizables. Que hay que partir entonces de otro punto de arranque, en busca de recursos dstintos y necesariamenteinédites paral obtencién de ganar- tias de productividad. Pensar, no en la continuidad de los maestros stadunidenses, sino “al revés", como sefiala el propio Ohno. sar produccién de gran.volumen sino de pequetio: no en [a estandarizacion y la uniformidad del producto, sino en su Glerencia, su Variedad, éste es el “espiritu Toyota. El resto, todo El resto dejitide de l. Los dos “pilares” propios del Método, por importantes que sean, s6lo adquieren su significacion verdadera a Ia luz y al imperativo propio del ohnismo: buscar origenes y nat ralezas de ganancias de producividad inédios, que no tengan que v yas de cal. Primeros descubrimientos En el camino de busqueda de fondos nuevos de productividad, ‘Ohno tropieza ante todo con la cuestién de las existencias. Muchas condiciones lo predisponian a este encuentro, Condiciones —como vveremos enseguida~ tanto “estructurales” (las materias primas son y siempre han sido escasas en Jap6n) como més coyunturales (las fan tasias de los métodos de produecién entonces dominantes y sucosto dispendioso para a industria (gf infa. el método DEKANSCHO). mercado frmementeconguisizco por empresse que se contaban entre ls mis poderosas el mando “ELESPIRITU TOYOTA” a Sin émbargo, y es el punto importante en el que hay que insistir, Otmo fue lo bastante intcligente para no imiarse alas existencias Y, eri Hefinitiva, para referirse a ellas como simples puntos de partida; 0 mejor dicho, para utlizarlas ante todo como analizadors y reveladores de un conjunto de “problemas de funcionamiento", de “sobrecostos” sobre los que la organizacién que quiere ahorrar, pucde'incidir. De esta nueva perspectiva, a partir de la que #¢ liza la produceidn nacerdn dos descubrimientos. 1. La Yfbrica minima”. El primer descubrimiento de Ohno, aunque en un primer andliss parezca una perogrullada, esté lleno de consecuendias, Goncierne simplemente a la proposicion de que deirés de las existencias estan —necesariamente~ aquellas y aquellos que contri buyeron a producirlas; dicho de otra manera: det 1th e"sobreefctivo", el exceso de hombres emplea Asimismo, y necesariamente si las © deers de las existencias estat sobreequipo, Ast pues, primer descubr- miento io: partir de las existencias y de los insumos generados por la produccin indica y localiza las vias y los puntos Se aplicacion en los que se puede obtener ganancias de productivi- dad: eliminando las existencias también se elimina el exces y de equipo. “Asi pues, se dibuja en filigrana lo que estariamos tentados 2 designar como “la fabrica minima”, la fébrica reducida a las fun- Cones, los equipos y el personal cstrictamente requeridos para Satisfacer la demmanda diaria 0 semanal. Con la precisién también de que, en el espiritu de Ohno, a fabrica minima es primero yante Ia fabrica con “gfectivo minimo” Ohno es perfectamente claro al respecto. Dice: En Toyota, el concepto de economia ¢s indisociable de la bisqueda de * “i én de costes”. En efecto, se dec (os, que sin duda es un supervivenciay I erecimiento de un negocio. (Ohno, id, p. 65.) ©, proposicién relevante que concierne en muy pocas palabras tanto al objetivo y como al método del sistema: 1 au “pLespineru tovora" El sistema de produccién Toyota es un sistema que permite que emerjan ala superficie los sobreetectivos. (Ohno, id. p. 33.) Objetivo y método que Ohno contrasta con las recomendaciones de la escuela estadunidense, cuando escribe: dad. Ur Hay dos maneras de incrementar la product sincremen inddades producidas, I otr ncir el personal de producciGn. [Binera es evidentemence la ms popular. Tambien eb a ms fi. Laotra, En efecto, es repensar Ia onga del trabajo er (Ohno, tt, p. 71) A nuestro entender, estas proposciones no tendrian que dejar thes duds y tendian que dsipar el disparate habitual que se Ure on reapecto al Ran-Bany no se trata de un método de Senge de las eustencias, sino de un método de gestion de los eeevos por ls exstencias Para Ohio, las exstencias enen el (alor de featrumento.metodol6gio. Podemos aqut intentar un va ela con Taylor y dect que, prs Ohno, las existendas ocupan arise haga heurtaico que et “one best way” de Taylor. Pari Gls il maneras de ejecular et mismo trabajo para extraer el one sects ec para Taylor el angulo de ataque def raionalizacion y we ecaltcacion dl wabaj. Peri de las existencas pa revlar Sr atneyecvey nctnelzar la produccin eel dngulo de ataque que Aeseube a su ve Oho. ‘Tendré ocason de regresar a este tema, pero sefalémoslo de envradae! Kan-Ban y ei metodo Ohno son la teoria de una va, Gtude luego que parucula, pero también "general" de racionalia- see jal Sioa, gn la que elconcepto "de efecivo minimo™ ocupa tn gar clave et vcrcmos, eta “Tabrica minima” deberé también ser neces- rinwente uns rica enible” car de absorber con un efectvo venue las fyeeacionescunndtatvaso cuatatvas de fa demanda fal pues, Ohno va Sino “intornamnete" 4 Hay que sefalor aqui que Ins existenias, por paradéfico que pueda parecer primera wsta, consuiyen sna enka de raz cone las imprvistas.Disponer de ‘ELESPIRITU TOYOTA” A El segundo descubrimiento de Ohno esta directamente relacio- nado con el anterior y se obtiene por gerferalizacion del método i 2. “La direcién a ojo”. En efecto, a partir de que lo que sq impulsa es la fabrica minima, hay que estar en condiciones dle deshacerse de todo lo superfluo. Segin esta perspectiva, surge el _imperativo de ‘general de fx pro a las_clases_posibles_de “gras de aligerar a la fabs necesario para rega de los productos ve ios ojos", dice Ohno, es uno de los fundamentos del método Toyota. El maestro japonés reanuda asi una antiquisima y tradicional preocupacién de los amos de las fibricas: poder ejercer en todo momento y de manera visual un control directo sobre los emplea- dos subordinados. Y no hay nada mis répido y directo que la mirada. En Occidente, al nacer y desarrollarse en gran escala las ‘manufacturas, Bentham escribié paginas inmortales sobre ese te- ima, y los famosos planos del Panopticon, dedicados a Ia prisién modelo, donde desde un punto se puede ver y abarcar todo, no son sino transposiciones de planos destinados en un principio ala arquitectura de las manufacturas.* cxitencasen todo gue fide a produccién,previene conta lzavertsylosdefecos {Se calidad, y permite hacer lrente a bruicos sumentos de pedidos. Pero, pes evdenterente hay ~seyiin Ohno~ in pero, es una téenlea caducn y cotton Enel funcionamiento ordinasio, como hemos dicho, diswula af osereador yak ‘instr tas ts punts donde precamentedbenaplicarse mejores. Ademis,encaso de fecetisn o de contraccicn de I demanda, el sobrecosto de exta cnicapesa demasiado {En un momendo en el que la ctnpresa preczamente ha de poder actuar sobre su oferta pars defender sus pores de mercado, Adaptada aun contexto donde ls mereades eran ‘emandantes (en exte cao Ie enstencas no son mds que una antcpacin a demandas ‘que ls absorben en plazas veducidos), I administacén de fa producaién por consi {ion sistema de existencineexperimenta {odo ls Bates en stuaciones de conte ‘Sones de pedi a inicamente de movimientosereiicosy no prewsiblesde a demand, Es decir, de manera muy press, en ie mercados earycterszos deb paca ato. * Sobre este tema consllaremos In obras de Michele Perrot, y de manera especial lexcelente prefacio que clautor dedicaa in edicién del Panéptco de Bentham pubicado por]-P. Becond (1977) sey eee * “EL ESPIRITU TOYOTA Ohno, espiritu pragmatico, sabré encontrar. dispositives técni- cos que permitan materializar esta antigua preocupacion. Y “dirigir on los ojos" sigue siendo un principio de la administracion que se respeta escrupulosamente en cada una de las fabricas de la Toyota Motor Company, asi como en las fabricas de sus principales pro- veedores y subcontratistas. En cada puesto de trabajo se ponen de nanifiesto los estandares operatives. Basta con alzar la mirada para ver el tablero indicador, denominado Andon, en el que se informa sobre el estado de la linea y los problemas que eventualmente surgen. ‘Durante una visita a una instalacién Toyota, en su feudo del Kansai, pude verificar personalmente el refinamiento del sistema. No s6lo se encuentran esos Andon en cada puesto, sino también tableros luminosos colocados sobre cada seccién de Knea de pro- dduccion, que se encenden si alguno de los operadores de la linea tropieza con cualquier dificultad que perturbe el desarrollo comin: y progeamado de la produccién. Luz naranja si se solicita ayuda, ue roja si hay que detener la linea. De esta manera, los supervisores disponen en cada momento de las informaciones clave que necesi- tan para garantizar que el flujo de produccién se desarrolle sin a por formarse un nuevo Upo de fabri jparente y flexible, en la que la “delgadez ‘da_por la _transparencia y la flexibil mantenimiento de la-delgadez. Aqui se abre una via par Tacionlizacion: las economias y las ganancias de productividad se uscan constantemente “en el interior” mds que en extensién, como sucede en la ibrica fordiana, en la que se sigue haciendo esfuerzos por movilizar los efectos de produccién en serie y las economias Ue escala, aceptando como una fatalidad los problemas de funcio- namiento y los sobrecostos que ésta también genera. ‘La fabrica obniana se opone asi a Ia fébrica fordiana, que en contraste puede calificarse como una fabrica "gorda", y cuya flexi- bilidad relativa se debe precisamente a esa “grasa” permanente- mente acumulada a lo largo de las lineas de pruduccién, en los lalmacenes y los depésitos, y que realimenta permanentemente la produecion en serie y el gastado paradigma de productividad segrin Eleual la velocidad de operacién del obrero individual en su puesto -ELESPIRITU TOYOTA" a cs la que rige la eficacia de conjunto del sistema. Esto en lo referente a algunos de los descubrimientos “de principio” a los que llegé Ohno, principios para los cuales también, supo encontrar solucones précicas ea organizacién dela pro- Sin embargo, antes de explorar estas respuestas précticas, hemos de interrogarnes sobre la formacign de las propias preguntas, buscar las condiciones particulares que hicieron que fuera en Japon =yno en otro espacio— donde esas preguntas inéditas germinaran y se impusieran a los que concibieron la linea de produccién y a los ingenieros, De esta manera, muchos de los “secretos” det método japonés podrin ser elucidados al menos parcialmente. Ademis, sera también la oportunidad de mostrar lo diferentes, 0 mejor dicho opuestas, que fueron las condiciones respectivas del nacimiento del taylorismo y del ohnismo. Y cémo esas condiciones determinaron vias, mejor dicho, “trayectorias” tan diferentes en materia de gananciss de producividad y de raconazacién del trabajo, Il ORIGENES ¥ CONDICIONES DE FORMAGION DEL SISTEMA Lo mismo que las grandes innovaciones en Ia organizacién estadunidense que lo precedieron, el sistema Toyota es resultado de un lento proceso de maduracién, formado por innovaciones sucesivas o por importaciones de métodos y conceptos, de campos que, al principio, parecian alejados de él Para la correcta comprensién del sistema, parece indispensable recordar, asi sea brevemente, los grandes acontecimientos que marcaron su claboracién y terminacién. “La creacién, I jén =le gusta repetir a Ohno~ siemp Buscar la *necesidad” o, mejor dicho, el eo pero también de oportunidades, que determinaron esta acumula- cién particular de conocimientos pricticos sobre la organizacién que constituye el método Toyota, tiene finalmente por resultado concedernos los medios para comprender el sentide profundy de Ia innovacién ohniana, Partiendo de ia idea de exponer las condiciones de surgimiento y formacién del nuevo sistema, hay que introducir ante todo a “eL ESPIRITU TOYOTA algunos puntos de referencia cronolbgicos ¢ histéricos. Sobre esta base podremos formular consideraciones ms analiticas Un panorama cronoligico: las cuatro fases y momentos clave de la concepcién del sistema Toyota A titulo preliminar y a reserva de que investigaciones hist6ricas mas profundas consigan precisar —y llegado el caso, modificar— las Cosas, podemos distinguir las siguientes fases, casi sucesivas en la formacién del método ohniano. Fase_1 (1947-1950): Importacién a. ta industria_aulomotris de las organizativas Reredadas de la experiencia textil he TS47-a 1960: se realizan las primeras innovaciones en la organizadién que tienen por objeto introducir la “autonomizacion” ff capitulo 2) en la industria automotriz: al iniciar la produccién datomottiz, la casa Toyota no hace més que aprovechar el capital Ge conocimiento practico adquirido en la rama texti, esfera inicial Ge actividad de a sociedad. Sin embargo, la innovacién introducida (que consiste en confiar a_un mismo gbrero el manejo ya histracin simultineos d ) requiere aa vez una Srganizacion yuna adaptacion del espacio de las plantas totalmente distinta, asf como otro modo de consumo de la fuerza de wabajo. ‘Como veremos, esas primeras innovaciones no dejaron de suscitar luna intensa actividad de resistencia por parte de los obreros calificados japoneses. Fase 2: El impacto de los afios 1949-1950 y su significaci [a produccién sin aumentar los efectivos. Eos afios 1949-1950 constituyen por si mismos un momento fundamental en la historia del sistema asi como en la historia de la empresa automotriz en su conjunto, Tres series de acontecimientos Clave se suceden en el transcurso de este breve periodo. CEL primer_aconi to tiene lugar durante 1949: con- siste ex una ers Financiera muy grave de la sociedad que ta lleva al borde-de la quiebra. Esta solo se eviuird « costa de In instau tacign de un dréstico plan impuesto por un grupo bancario. Este jeontecimiento es de tal importancia que lo trataremos aparte (¢ punto 3 de esta misma secaén). Nos limitaremos, pues, a los dos aumentar ex espinuvu TovoTA’ 7 » acontecimientos que marcan el aio de 1954. Cl Ante todo, estalla una huelga de enormd importancia (en parte vinculada a las reestructuradones impuestas por el grupo bancario ya mencionado), huelga que terminard con. et despido de unas 1 600 Divers y la dimisign del presidente fundaddr, Kiichiro Toyoda. Ci Apenas terminada la huelga que ha desangrado a la fabrica de una parte importante de su personal, se degencadena la guerra de Gorea La consecuencia es que se hacen pafides masivas a ls ca Toyota, que hasta entonces se restringia, jmuy a su pesar, a la produccién en pequeiio volumen. Esta situacén paraddjica de afluencia de pedidos en un momen- toenel quela fabrica acaba de despedira grin parte de su personal, conduci a soluciones originales e innovadpras. La empresa se ve forzada a buscar los medios para aumentar vigorosamente su oferta de productos sin tener que recurrir a la cohtratacién, pues acaba de hacer un dristico despido y por ello rio puede aumentar su personal sin quedar en ridiculo. ' __-Fase 3 (las afios cineuenta): La importacin a ta fabrica .cién qutomotria de las dos TLos aiios cincuenta y el comienzo de los sesenta son en los que se introduce el método Kan-Ban propiamente dicho. Este resultaré ela ceincidencia de dos acontecimientos.Segin a leyenda, cuida- dosamente mantenida y difundida por la familia Toyoda —y ne sin duda contiene algo de verdad, todo comenz6 cuando el presidente fundador formulé esta reflexion con respecto a sus Pesquisas sobre los métodos estadunidenses: “Lo. ideal_seria produc justolo necesano y hacerlo justo tiempo.” Esta reflex, tenia Ohno, «quien le caus6 una fortsima impresion, encontrard tna expecie de primera realizacion en la observaci6n del sistema de reabastecimiento de los supermercados, técnica que se presen- taen ere entonces como una innovaeion en la organizacion de gran importancta en el sector comercial. La inteligencia historica de Ohno consisié en imaginar el partido que se podia sacar de esta Se aata de que en est Epc comienza 8 introducise en fos supermercados de Estados Unidos un prindipio (talmente nuevo de adminstrcin de ls existencias. EL pedido de los productos de remphizo sc hace a parti de los productos vendidos en las ‘ae De esta mane, le ventas efecivas “piden’ direcamente los abattecimientos » a ‘ELESPIRITU TOYOTA innovacién, nacida y desarrollada en el sector comercial, trasplan- tandola al de la produccién. ‘Segiin Ohno, y a pesar de numerosas y vivas resistencias tanto de los mandos intermedios como del rank and file de la sociedad, el sistema se extendera progresivamente del departamento de tensamblado de la fabrica principal (tuno de los dos grandes depar- tamentos con las que la Fabrica cuenta en aquel entonces) a la nueva fabrica de Motomachi (de la que Ohno es director en 1959), antes de abarcar enteramente la Fabrica principal (también allf en cuanto Ohno es director en 1962). Al parecer, podemos admitir que en 1962 la parte esencial de los establecimientos Toyota funciona segiin el método Kan-Ban. Fase 4: Extension del método Kan-Ban a los subcontratstas. De 1967 a después de 1973, el esfucrzo se dirige a los subcontratistas y abastecedores, al tiempo que el sistema sufre humerosos desarrollos y perfeccionamientos internamente. Aqut hay que recordar que tras el impacto petrolero de 1973, Japén enfrenta un periodo que crefa ya caduco: el del crecimiento lento (cincluso crecimiento negative). Situacién, como hemos dicho, en Ia que el método Ohno hace maravillas, pues se concibié desde su origen para enfrentar situaciones de busqueda de ganancias de productividad a falta de incremento de dimensiones y de econo- inias de escala, Como acabamos de decir, cada una de estas fases trae consigo su lote de dificultades y de presiones particulares. Sin embargo, como hemos mencionado. cada uno de esos periodos esti marcado por un avance, una innovacién en materia de organizacién de la produccién. Pero si se desea poner de manifiesto —mis allé de los aconteci- mientos contingentes~ las “determinantes fuertes”, estructurales, que ocuparon un importante lugar en la formacién del sistema, se than de mencionar tres series de elementos mas particulares, 2. Un panorama analitico: tres determinantes estructurales en la formaciin del método Toyota Estos determninantes van surgiendo uno tras otro: el papel at desempeiia Ia naturaleza del mercado automotriz japonés, ‘ELESBJRITU TOYOTA Fi sobrétostos_que ocasionan_los_métodos_de_pros {once} en vigor, y el estado de las relaciones industrials y Toyota como en la 1, Las especificaciones del mercado automotriz japonés en las arias cincuenta: pedidos pequaios y dferenciados. Aqui debemos partir del hecho de que en la primera mitad de Jos aos cincuenta, periodo durante el cual nacié el método Kan-Ban, Jap6n, tras la época de las inmensas destrucciones pro- vocadas por la guerra y la derrota, habia retomado el industrializacién, Sin embargo, en fo esencial, en aquel e prioridad era reconstruir un aparato productivo en los grandes, sectores basicos de la economia: explotacién hulera, siderurgia, méquinas y bienes de produccién. ~ ~ —_ Por su parte, a industria automotriz también goz6 de una ley ccuyo ‘objetivo era favorecer su auge, pero ésta partia de muy lejos la cantidad de vehiculos de motor fabricados en 1950 era s6lo de 32 000,” y ademds, la mayoria de estos vehiculos eran camiones destinados a la construecién de obras puiblicas. En 1955, la cifra de produccién para todo Japén sigue siendo irrisoria: apenas alcanza las 69 000 unidades. Una década después, hacia mediados de los alos sesenta, Japén experimentara una verdadera ola de motoriza- ién. (Sobre este punto, consiiltese el cuadro 1.1 que muestra con claridad el cardcter sumamente lento y tardio de la constitucién de un verdadero mercado interior japonés, No fue sino hasta 1965 cuando la cantidad de automéviles de turismo rebasé Ia de los automéviles utiitarios. Algo asi como una norma de consumo de ‘masa se constituyé en Japdn durante ese periodo), Si consideramos de manera més particular Is sociedad Toyota, incluyendo todas las categorias de vehiculos de motor, esencial- mente camiones, pero también una pequefia cantidad de automé- ? Indiquemos » modo de comparacién —lo cual nos dard también una dex de by capncidad det industria japoneen de ean €pocaque en 1985, Estados Unidos produce vende ya 9 200 00 automowles In KFA 9UY WUD Franca 2 OUD. Senalemos tambien ‘que el volumen de produccién japones en 1955 es mas bajo (40 000) que el de a Ford Motor Company antes del lanamiento del famoso modelo T, en 1912 (gf euada I) En términos mais generates, para la historia de! automéuiljapones, la referencia clisicn «= Cusumano (1985). 2 “EL ESPIRITU TOYOTA CUADRO 1.1 EVOLUGION DE LA OFERTA JAPONESA DE VEHICULOS DE MOTOR (MILES) - Anomoly Preductin roma, % — maincas intron’ % ue 07 " : 1948 20 199 2 1990 2 1981 = es 1952 ” a3 158 50 9 1954 70 BS 1955, 66 1956, m 55 987 182 3 68678 158 138, 82 368 1989 268 m2 750 "960 a2 na 218 at ts 961 au 1962 oo 25 169 feet 1984 27 a8 9641708 24 226 19651876 wh st 19662888 230 aL oor 3105 318 a8 tos 4.985 a9 oo 904975 159 ot 5200 38 267 9s nous 7088 “27 5957308 Wael awombai, Aredia de Te Todustnia Aunmouie Sones “Enndiaas aoa Faponesa, ra (1998), p . Viles y de autobuses, la produccién en’ 1950 es de 11 706 velkiculos (Cusumano (1985). En estas condidones, comprendemos mejor “ta cuestién” que plantea Ohno y que él tenia que afrontar: como obtener las ganancias de productividad indispensables para la apertura de un verdadero mercado interior, sin aumentar el olumen dde produccién, y por tanto sin apoyarse en los recursos, desde luego importantes pero en este caso prohibitivos, de la exploracion de -onomias de escala, Sobre ese punto una vez mas Ohno habla {irculos de has con franqueza del estado de animo que reinaba en los los constructores de automéviles. “pL espiTU TOYOTA a En 1951 y 195 jams habtamos imaginado que la fantidad de automéviles producidos aumentaria lo que ha aumentado en fiuestros dias. . . Lo.que cestaba en juego era poder desarrollar un métdo de produccion que permitera disminuir el precio de fdbrica a finjde producir diferentes autombviles en pequeda cantidad. (Ohno, 1978.) ee que manifestaban poco optimismo sobre I futuro de esta in- dustria, Asi, el presidente del Banco de Japjon declaraba en abril de 1950: { En el plano de la dvisién internacional del trabajo, visto el poder de la industria automotrz estadunidense, parece indt desarrolaria en Jap6n. (Noguchi, 1988.) | Precisemos sin embargo que, afortunadamente para Japén, esta opinién pronto llegé a ser minoritaria, Con la ayuda del poder y Ia eficacia del MITI,! la opinién que tendfa a desarrollar las indus- trias nacientes mediante politicas de voluntariado legado el caso, ripidamente gané terreno. En todos los casos, y sobre todo si se comparan con las condi- ciones que determinaron Ia introduccién de los métodos taylor nos y fordianos a principios de siglo en Estados Unidos, las ense- fianzas son eminentes. Al contrario-de la escuela estadunidense, que se habia propuesto modificar la organizaci6n del trabajo para adecuarla a las necesidades de un mercado en expansién ripida y que destinaba todo a la produccién de enormes voliimenes,’ los empresarios japoneses tuvieron que enfrentar una situacién en la que su retraso técnico e industrial impedia cualquier perspectiva de exportacién, y en la que el mercado interior —ridiculamente restringido— para colmo estaba obstruido por una cantidad inve- rosimil de oferentes y de modelos (en aquella época habia-presen- tes una docena de empresas (¢f. Cusumano, 1985)). En estas condi- cones, la competencia y la competitividad se determinaban a partir "Sobre el papel industilzador del MIT, hay que ler I obra excelente y siempre sctual de C. Johnson (1982). ‘Tambien podemosafadie que por medio del “American Manufacturing Syste” ¢. Mounschell (1984) para una exposicin del conjunts de conuibuciones de esta corviente) Estados Unidos dsponia yay mucho anes que Taylory Ford de una sida ‘experiencia en materia de extandarizacign y ténieas de produecin en seri. u “eLespiniru TOYOTA" de la capacidad para satisfacer ripidamente pedides pequetiosy variados. ‘Asi nace, pues, el ohnismo: en un universo de presiones inéditas y originales comparadas con las que determinaron la formacién del taylorismo y del fordismo. Ohno fue lo bastante inteligente ~como veremos enseguida— para encontrar respuestas a las cuestiones particulares planteadas por el mercado japonés, reutilizando y Capitalizando algunos de los descubrimientos clave de la escucla estadunidense. 2. Las fantasias del método DEKANSCHO. La cuestin de las existencias y la amenaza financiera de 1949. Episodio poco conocido y por ello atin relativamente oscuro, et aito de 1949 parece haber desempefiado un papel muy importante ten el empleo por parte de Toyota de métodos nuevos y decidida- mente innovadores. En cfecto, en 1949 Toyota se encontré frente fa gravisimas dificultades financieras y estuvo muy cerea de la quic- bra. El origen de esas dificultades fue: una fuerte baja de la demanda, provocada por la vigorosa politica de austeridad que implanté el gobierno nipén durante el afto anterior. Toyota tuvo entonces que pasar por Ias voluntades de un grupo bancario (dentro del cual el Banco del Japén —tan escéptico como hemos visto en cuanto al futuro de una industria automotriz japonesa— ocupaba un lugar central) al que se pidi6 auxilio. Entre Tas disposiciones impucstas por el grupo bancario, tras un draco- iano plan de recuperacién, hay que sefialar las siguientes: 1] Greacion de una “sociedad de distribucion” auténoma y distinta de la sociedad de produccién de los vehiculos de motor: de esa manera, en Toyota se impuso el principio de la separacién de la fabricacién y de la disiribucion. ~"2] Reduccién importante del person: ; 8} Ajuste de las cantidades de automéviles producidos con las indidas por la sociedad de distibucién (¢. Toyota, 1687). Dicho de otra manera, desde 1949 la sociedad Toyota se vio conminada a cumplir un principio de adaptacién de su produc- Gién a.sus ventas y.sufrir asi la primacia de lo comercial (disposi- Giones 1 y 2), reduciendo sus efectivos (disposicin 3). Lo que se convertiré en una de las claves del método “producir justo las cantidades vendidas, y producilas justo a.tiempo” surge asi a omienzos de los atios Gineuenta como una condicién impuesta a “ELESPIRITUTOYOTA™ os la empresa por terceros —banqueros en este caso— para asegurar su supervivencia. De manera més general y segiin la propia confesién de Ohno, parece que en esta época reinaba en la casa Toyota un gran desorden en materia de programacién de la producdén y de acumulacién de existencias y de insumos. Con humor consumado, Ohno narra las practicas industriales entonces en vigor, haciendo observar que eran totalmente asimilables a las de los estudiantes de filosofia que dormian durante un semestre antes de ponerse a trabajar brutalmente al siguiente para leer a los autores del progra- ma; Descartes, Kant y Schopenhauer. En resumen, este método. materia de planes de la crisis financiera de Toyota que, a causa de sus excesivos desperdicios (de tiempo de trabajo y de materias), se encontré sin los fondos de operaciones necesarios para comprar los materiales y las unidades necesarias para la fabricacién de los automéviles. ‘Quién puede dudar seriamente de que esta experiencia, junto con los imperativos de adaptar la produccién a las ventas efectivas, aliment6 la idea de la “produccién con cero existencias”, a la cual tan a menudo se reduce el niicleo del método Toyota. Sobre todo porque, como con frecuencia se ha dicho y repetido, el talén de Aquiles de Japén es y ha sido siempre su escasisima dotacién de ma- terias primas. En los afios cincuenta, cuando se forms el método Kan- Ban, esta escasez se hace sentir muy especialmente en todo el pais, y sobre todo en sectores que, como el automotriz, no son en modo alguno prioritarios en la asignacién de los recursos importados, a Ja que procede en aquel entonces el Ministerio de Industria 3. El mercado laboral y las relaciones industriales. La formacién y la evoluci6n de las relaciones industriales japo- nesas desempefian evidentemente un papel clave en Ia historia de la formacion del sistema Toyota. Y a ellas nos consagraremos detenidamente (¢f. capitulo 2). Sin embargo, para cumplir el obje- tivo de exponer las determinantes estructurales de la formacién del ohnismo, es indispensable recordat, aunque sea brevemente, % “eLeselniTu TovoTa" algunos de los rasgos caracteristicos del mercado Iaboral y de las, relaciones industriales en la posguerra y en los afios cincuenta. La comprensin de algunas de las dimensiones mas centrales y cruca- les del obnismo depende de ello, ‘Como minimo, los siguientes elementos deben estar siempre presentes en la mente de quien pretenda interpretar el significado de la aportacién del ohnismo. ‘Ante todo debemos recordar que el movimiento sindical que se constituyé en la industria automotriz posefa un fuerte cardcter de sindicalismo de industria y tepresentaba uno de los sindicatos mas ‘combalivos dela ininediata posguerra, Resulta pertinente recordar aqui que ese sindicalismo fue el origen del conflicto de 1950 (en el momento de la crisis financiera ya indicada), conflicto que, tras dos meses de huelgas y de manifestaciones diversas, termind en una derrota capital para el sindicato y en el despido ~masivo— de unos 1600 empleados. ‘Sin embargo, no fue més que una tregua pues, ademés, poco después del retiro de Ia administracién estadunidense en 1952, y frente al intenso movimiento de racionalizacién de la produecién que atravesaba el pais, se desencadena una gran ola de luchas Obreras a inidativa de los sindicatos 0 con su decidido apoyo. Toyota no escapa a esta ola y el sindicato organiza y desencadena un movimiento de reivindicacon salarial y de resistencia a la racionalizadén que durari 55 dias.'* La direccién se opone de nuevo a cualquier acuerdo formal y negociado. Y finalmente logra sus fines: el conflicto termina con tuna nueva derrota del sindicato, Una derrota de tal magnitud que la direccién, sacando mas provecho, logra transformar la rama local del sindizato de industria en un sindicato interno (o “de la casa”), que funciona segin reglas y procedimientos nuevos, decretados por ésta, De suerte que hemos de admitir que en 1953 el movimiento sindical hist6rico de ese sector ha sido esencialmente destruido. En ‘su lugar se consolida y se convierte en interlocutor exclusivo de la mObservemos que durante ci conlicto, Ohno, que habia comensado introduce us tdnicas props de adminisiracién d la produccién, fue considerado un promotor EGGIde le fntennifcacign del ran, foe por lle wna de le blanco debs a “elaindicato Mensidad de destino ambien en ete punto con supredecesor Taylor quien, tn dertos periodos des vida, tal como fo conficss él mismo, deba tomar todos los dias ‘in caming diferente para escapar a la vgilncia de ls obreros eficados que querian Sorprenderio en agin fincin asado de ls ciudad. “ELESPINITUTOYOTAT ” a direccién un sindicato de empresa, lamado corporat No obstante, en 1954 ese mismo sindiéato considerado insufi- Gientemente cooperative, es disuelto y reinplazado por un nuevo Sindieato cuyes estatutos y estructuras haf sido revisados. Signo entre otros del nuevo “espirita Toyota” (e] del sindicato esta ver), ta campana reivindicadva que realiza durafte 1954 se hace a partir de la consigna: “iProteger nuestra emprésa para defender la vi- dal.” Desde entonces, en Toyota la huegd pricticamente ha desa- parecido. Otro signo de los tiempos nuevps: también después de este periodo la actividad sindical se convivtié en uno de los pasos trenciales que asegurahan la promocion de log dirigente y Ia formacion elas elites dela casa Toyota. : Esos hechos, por claros que sean, no deben dar lugar a interpre- tadones demasiado simplistas. En efect, i bien parece poco discudble que la destruccton del sindicalismpo en su forma histrica de sindicalismo de industria y su remplazd por un sindicalismo de empresa es un acontecimiento fundamen(al del periodo examina- doy desde ese punto de vista uno de los elementos exencales que hay que tomar en consideraci6n para intérpretar el sentido y “el espiritu” del método Toyota, debe dejarse.también lugar al papel {ue desempenaron otros acontecimientoé conexos que afectan el stema de conjunto de las relaciones industriales, tanto en Toyota Como en la industria japonesa considerada en su conjunto. Se ata a sindicatos ya fos Wabajadores, de su implicacién en la producei6n. En particular es en este periodo ‘cuando se establece de manera mis clara el famoso sistema de “empleo de por vida” y del *salario a la antigtiedad”, pricticas cuyo sentido sélo resulta c pre 7 basan en la instaura- ‘Glan de mercados internos casi sistemdticos para wna parte import Ear todos los casos =y fate es el punto en el que queriamos in- sistir” nos parece esendal comprender que la introduccin del sist mma Kanan a gran escala solo se pudo hacer tras esta profunda re- Organizacién del sindicalismo y cuando se establecio un juego com plejo de contrapartidas que regulan las relaciones industriales.”* 1 Sobre todos 08 puntos, capltula 3, donde se hace un assis minucioso {Dede comicnnos de ls aos sent, ls mulacines ya han tomado cerpo pes, sddemis, en 1962, frente» ls Wheralizacon de a importacién deauomévlsextranjeros, ” LESPIRITUTOYOTAT Veamos, pues, el trayecto y sus condiciones histéricas de forma- én, reconstruidos a grandes rasgos. Al principio, un ingeniero procedente de la industria textil enfrenta, en un Japén desangrado por la guerra, la tarea de edificar tuna industria automotriz, mientras que en Occidente, la Ford, la General Motors y muchas otras aplastan al mundo con su poder y sus conocimientos pricticos. El ingenierito, sin mercado interior y sin materias primas, enfrenta e interpreta la cuestién insélita que se le plantea. En menos de una década el “espfritu Toyota” esta constituido. Para acceder a él “se necesita una revolucién mental”, previene Ohno. Se trata ni mds ni menos que de “pensar al revés" toda la herencia Iegada por la industria occidental. Producir, no segtin el método estadunidense que. concatena grandes volimenes de productos altamente estandarizados, existencias y economias de escala, sino en volimenes limitados, sin economfas de escala y sin existencias, productos diferenciados y variados. Y a pesar de ello ~y éste es.el verdadero desafio— obtener ganancias de productividad: producir a costos cada vez mas bajos. En este camino que decididamente emprende, Ohno, como Taylor unas décadas antes que él, se topa con el sindicalismo y se enfrenta a él. Y si libera la batalla y triunfa, es porque spo tramar en tomo a los principies mas rigurosos de racionalizacién del trabajo, a la cual dio cuerpo— un juego de contrapartidas sutiles y esenciales. Y eso también, constitucionalmente, forma parte del espiritu” del nuevo sistema. ‘Vamos a enunciar ahora sus reglas y normas. La innovacién ohniana surgiré entonces en su plena dimensién. In “cooperacién" que habia endo gar en los ncuenta se expresa de mancra expect cular Para hacer frente al peligro de lt competencia extranjera, elsindieao la dreccia Firmaron una "Declaracién de cooperscéa’,cuyo contenido exencal et que esindicto la direccén se comprometen 2 colaborar mediante un esfuerzo comin pars by rosperidad de Ia emprest. 1962: recordemos que es precsamente a partir de esta fecha cuando se generaliza sistema Kar todos los departamentos de Ins fabricas Toyota hasta que entonces fo habian cludido, al Gempo que el sistema comienza a penetrar en ls subcontratits. [Lainteigencia de a adeleistracion de empresas aponess puede verificarse aqul una ver ris: solo sabe hacer una gverra a ver ‘Tras una fae de duro enfrentamiento con el Sindicismo en fos cuarenta, a comienaoe de lox sesenta se da por el contraio una fase {de cooperaciin com sndicalimo comprometido, con miras 2 hacer-a guerra a ta ‘competenciaextranjers. 2, PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS La nieve de esta manana Los perros son referencias En dl jarden A todo pensamiento nuevo en organizacién corresponde protocolos propios. Sin embargo, no todos tienen el mismo valor heuristico. De acuerdo con el principio de método que mantenemos en este ensayo, nos atenemos por encima de todo a los conceptos, cuya Jerarquia nos proponemos enunciar aqui. 1. PRINCIPIOS: LOS DOS "PILARES" DEL OHNISMO [Ante tod hay que profundizar en lo que Ohno verdaderos “pilare” del sistema: la autoactivaci el néiodo ito @ leno por él otro, En discursos del métedo de los teoricos de Ia organizacion, se trata aqut del enundade de los prindpios fundadores y organizadores, “Autonomatizaciéin” y autoactivacién. Como lo indicamos, el principio de k realidad_un_princpio limportad: sitamos aqui un poco de historia. En efecto, antes de la segunda guerra mundial, la empresa Toyota ~hoy famosa por su actividad automotriz—era esencialmente un fabricante de telares. Y en aquel 1 En este cate, et sorprendente Iz analogia con ol hecho de que en Exados ‘Unidos, a principio de sgl, sea en la industia almentaria (fa de comservas, para ver precsos) donde ace ia banda transportadora que posteriormente se introducir en Ia {nxustiaautomouiz, ry « PRINICPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS entonces Taiichi Ohno, estaba empleado en la divisién textil de Toyota. En este periodo hay dos acontecimientos relevantes que no hay que olvidar para comprender el sentido del principio de autonomatizacién tal como se aplicard en la industria automotriz. 1. La “autonomatizacién” y su extensién a la “autoactivacién’. En el origen de la antonomatizacién esta en primer lugar K, Toyoda, presidente fundador de la sociedad Toyota. Este, sorpren- dido por el desperdicio que provocan los defectos en un retal Guando una sola de las lanzaderas de un telar funciona mal, Concibié tejedoras provistas de dispositivos que permitian el paro Satomitico de la miquina en caso de que se manifestara cualquier Snomalia (en la practica, el incidente més corriente es la rotura del hile) En manos de Ohno, esta técnica se convertird en un principio organizador de la produccién y en un coneepto. Es lo que Ohno enominard el principio de autonomatizaci6n, neologismo forjado, a partir de la contraccin de las palabras autonomfa y automati- vain, La idea consiste en dotar de cierta “autonomia” alas iniguina®automdticas, afin de introducir un mecanismo de aute- detencidx: en caso de furicionamiento defectuoso. El principio de Gstor dispositivos, intfoducidos primefo’en la concepcién de las imiquinas textles, seri considerablemente reutilizado en todas las Iineas de produceién automotrices, y esto es significaivo porque va a refetirse tanto a dispositivos mecinicos introducidos en el Centro de las maquinas, como a dispositivos de organizacién que Conciemnen a la ejecucién del trabajo humano, Estos ikimos se Genominan procedimientos de “autoactivacén”. Ast pues, Obno to solo procede por "importacién” del principio de autonomatiza- Gon, sino también por “extensign” del concepto, al aplicarlo a Situaciones de teabajo y de operaciones que no morilizan necesa- Hamente maquinas aulométicas. El afan de evitar los desperdicios Yas fallas esti en el meollo de los dispositivos de organizacién, 2. Significaciém del principio: desespecializacién y polivalencia obvera. ‘De nuevo en Ta indusiria text, una de las consecuencias de la autonomatizaciSn fue permitir que un solo obrero trabajara en lunas cuarenta tejedoras a la vez, Después de la yucisa, Ohno intentara aplicar a la industria automouriz este mismo método. Finalmente, en los afos cincuenta, esta tentativa, que también sacar partido de los recursos de la “autoactivaci6n’, se desarrollar PRINCIFIOS, REGLAS, PROTOCOLOS partir del doble prindpio conju a iductién y de una concepeion de la organizkeié del trabajo en toro @ puestos adelante en detalle, Clefecto de estas Innovaciones sucesivas seréel de conducira modo de division del trabajo claramente distintos de las recomendaciones, clisicas procedentes del taylorismo y del frdismo, en la medida ten que la “autoactivacién” va a consistir en éeintegrar la gestion de la calidad a los actos elementales de ejecuciin de las operaciones. Es en este sentido que por lo menos desde entonces (principios de los cincuenta), se estd consolidando una via propia, japonesa, de organizacién del trabajo y de administracin dela produccién. Su rasgo central y distintivo, en comparacién con la via tayloriana estaduni dense, es que en vez de proceder por desfruccién de los conod mientos obreros complejos y por descomp9sicién en movimientos clementales, la via japot fansformarlos, no en obfreros parcelarios, sino arioperadores, en profesionales polivatentes, en “trabajadores muliifuncionales”, dir Monden (1983). ~ Seamos totalmente claros. Este movimiento de desespecializa- in de los obreros profesionales y calificados para transformarlos en. trabajadores multifuncionales, es a todas luces un movimiento de racionalizacién det trabajo en el sentido clisico del término. Se trata aqu{ también —como en la via taylorista estadunidense— de atacar el saber complejo del oficio de los obreros calificados, a fin de lograr elobjetivo de disminuir su poder sobre la produccién y deincremen- tarla intensidad del trabajo. ¥ los obreras calificadas vivieron ese mou imiento de desespecializacién como un atague a su oficio y al poder de regociacion que éte ls autorizaba. Por diversos medics ~entre los cua- les, desde luego, figuraba la huelga— se opusieron a este movimiento. Sobre todos estos puntos, Ohno es totalmente explicit, y escribe: Fuc en este contexto (el del brutal aumento de los pedidos, provocado por la guerra de Corea-BC) cuando. .. decidi poner en marcha la experiencia {que consiste en reagrupar méquinas en los mismos lugares. Asi, cada Operador se encargaba de tres 0 cuatro miquinas, cada una de las cuales realizaba diferentes operaciones de la gama. El cambio era radical y Ta resistencia del terremu evidentemente fue muy fuerte, .. Lo que sucede rs {que en aquella época los obreros de calificacién superior tenfan un firme temperamento de obrero-artesano. Por esto se resistieron con fuerza al cambio, (Ohno, 1978-1989, p. 24.) a procederd pot desespecializacién de las | a PRINCIFIOS, REGLAS, PROTOCOLOS Ohno incluso llega més lejos, cuando prosigue: ‘Semejante resistencia era comprensible. Por una parte yo pedia a varios obreros, casi todos especializados, que se convirtieran en obreros polivalentes. Por otra, Ix experiencia habia sacado a la luz diferentes problemas técnicos. .. ‘A veces los dispositivos eran tan numerosos que a los obreros les costaba trabajo dominar sx fancionamiento. (Ohno, id) par y constituyen | segiin los propios términos de Ohno “Aunque pensamos volver con detalle sobre este punto crucial, es preciso registrar ya la significacién iiltima de esas practicas y observar que hay ahi otro de los caminas adoptadas por el mismo y inica proceso general de racionalizacién del trabajo que se ha extendido por todo el mundo. El meollo y el niicleo de este proceso consisten, aqui como alla, en la biisqueda de intensificacion del trabajo, pero en ver de proceder por fragmentacion y microtempos impuestos, como hizo la via estadunidense, la racionalizacién procede aqui por “tiempo compartide”® Este princi ‘omo fo demostraremos, una concepcion de la disposicién de las lineas de produceiéa totalmente distinta de la que ha prevalecido en Estados Unidos en plenas recomendaciones fordianas. EL justo a tiempo y el método Kan-Ban ‘Ohno indica que el método de produccién “justo a tiempo” es el segundo gran “pilar” del espiritu Toyota. Por To tanto, nos deten- dremos en él un momento. Lo mismo que anteriormente, es preciso hacer un poco de historia sobre sus origenes. 1. Nacimiento del sistema Kan-Ban: Ohno y el sistema de los supermercados. ‘Siempre en el contexto de principios de los afios cincuenta —marcado, como recordaremos, por el doble hecho del despido + Esta categoria de “tiempo compartido”, crucial para la comprensin del. se define mie adelante (Cf secin de este mismo capital). ‘PRINCIFIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 6 masivo y del incremento de los pedidos de guerra a Toyota-, es cuando nace verdaderamente el Kan-Ban, y los “suministros espe- ciales” destinados a las twopas estadunidenses seran una ocasién propicia para el perfeccionamiento de uno de los elementos clave que aseguran el funcionamiento del sistema Kan-Ban, Por las razones ya indicadas, Toyota decidié hacer frente a este brutal incremento de la demanda sin aumentar su personal. Por esto, fa nica via abierta era la de una racionalizacién del trabajo basada en el mayor rendimiento posible del trabajo vivo y centrada, no en la repetitividad de las tareas, sino en su “amplia- cién” mediante frmulas del ti rentadas en Ta sdusiria textil. Esta via, basada en Ta manipuladén o la vigilancia | simultinea de varias méquinas diferentes, permitia eficazmente maximizar las tasas de ocupacién de las herramientas y de los hombres. Hay que precisar que desde esta época, principios de los cin- cuenta, mientras introducia en las plantas los principios de auto- rnomatizacion y autoactivaci6n, Ohno trabajaba encarnizadamente en el proyecto de un flujo de produccién “sin conmocién”. Segiin ‘Nogushi (1988), parece que proyectaba crear un sistema en el que cl propio trabajador fuera a buscar sus unidades al puesto, en ‘oposicién al principio del fordismo en el que el trabajador espera Jas unidades que le llegan desde el inicio de la linea de producci6n. ‘Sin embargo, cl nuevo método ain no habia sido aplicado, ni siquiera por el propio Ohno, ‘Si nos referimos a la historia de Toyota (cf: Toyota (1987) tal como la propia sociedad la describe, en la primavera de 1954 aparedié un pequeio articulo publicado en un diario profesional que llamé la atencién de las gentes de Toyota. Este artfculo indicaba sobre todo que la compafifa estadunidense Lockheed, fabricante de aviones, habfa adoptado un sistema lamado de “supermercado” gracias al cual habia logrado ahorrar 250 000 délares anuales. Ohno ya habia oido hablar de este sistema de supermercado a sus amigos que estaban en Estados Unidos, pero no lo habia conectado con la produccién. Segtin la leyenda, ese articulo hizo que Ohno se decidiera a dar el paso, y lo evd-a importar la innovacién originada en la distribucién para intentar aplicarla ¢ introducirla en los procesos de fabricacién. EI principio aplicado por Ohno fue el siguiente: el trabajador del puesto de trabajo corriente abajo (tomado aqué como “el “4 PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS cliente”) se alimenta con unidades (“los productos comprados”) en el puesto de trabajo corriente arriba (el “estante") cuando lo Heeesita, En lo sucesivo, en el puesto corriente arriba sélo se pone on marcha la fabricacién para realimentar al almacén (el “estante") fon unidades (productos) vendidas. Habia nacido el principio del Kan-Ban, que en materia de administracién de produccién es, la innovacién mayor en la organizacién de la segunda mitad det siglo” Y tres meses después del comienzo de los primeros experimentos, el “Sistema de supermercado” —modelo inspirador y arquetipo del método Kan-Ban— se instauré verdaderamente’ en una de las Fabricas de las que Ohno era director. 115; queremos respetar la cronologia enn caboracin del stems Kaman, heros de remontumnoseridentemente masenel vempo y dale crédito Michio Toyoda. Dee tr pono de as prictica tue en 1985 cuando Toyota comcnz6 a fabricar automéviles sarge 1 000.42 000 menauales durante Ia guerra. Segin la tradicindifundida por Tene Toyots, dead esta epoca et padre fundador de la sociedad, Kichivo Toyoda, Bagi ts expreién Jos lime". En 1930 Toyoda habla hecho un via de estudios pat uropay Exadox Unidos, Teniaen mente proyectos de orgarizacién dea produecisn por cl objetivo de modifear lv formas arcacasexstentes en Japon afin dics, de vii suena de producalin de fj continuo que prmiter product unto a wee hacerlo junto a demo, pero no producic demasiado" reals incluso se ratsvas cn exe sentido f. E- Toyoda (1987). Sin embargo, la formidable logttica ‘Miers necenra para a realtacin de Semejante ena no estaba Ui. Adem ¥ em fhe por ct impreparacién de los medio tcrieos de acompafamiemto, cl nuevo ear se cetecnud tea viva reatenca de los trabajuores clfcados. Se tradujo por So {hoo en ua fracasoy 4 abandons (Toyota (1987). Dende un punto de vista tecnico, los cambios aportados por Ohno para garantear Ininstauraciin det sistema fueron desde ext Epocs los siguientes: 7) Elotrer del puciocorriente abajo realmente as uidades necesasias pars su propia abrieacdn,tomndols del puesto imediataente anterior (Evidentements, aera es neceio, ste se alimenta a su vex en el puesto que lees inmedintamente Snverior, yal suceaivamente-.) Js onidaces a han de tomar en lote (paral equivalente de cinco automvles) cn coin uno de los talleres afectados por ls riteracionesabajoartiba que ha provoeado caer ction inicak se diseho una caretil especial para contener Ins unidades leanaportadas “Bsc introduce una rela que profi colar unas insumos en el uc (todo hha de ear ale ctretias 7 ounguna de éxtas a de contener mia que I canidad de Meilides esuicamente necesriay En co de invufcines de unidades 0 dx saherpro- dluccign, sha de detener ef monje. “d) Medias dsposvos pra la preven de eroresautonomadacén, sone ivacin, Andon, Poks Yoke...) se empieran aintroducirsistematicamente, Estas cuatro ‘gas baatan por 3 sols para deseribie la innowacén en 3 tralia PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS ra i : { Dado que los resultados de este sitemd eran excelentes, se ‘extendid poco a poco a las otras fabricas de Toyota.* ‘La extensiGn de la utilizacién de los Kan‘Ban tuvo numerosas consecuencias. Sin embargo, hemos de indicar por lo menos dos departamento especializado (el de “Métodos}), y confiarla re abilidad de ellas a los jefes de equipo (Toyo}a, 1967), __- HIpSr eI GiFo, permitié integrar las tareas de control de calidad de los productos a Tas tareas de fabric ua fas ain, an centralizadas en un departamento particular amado en Toyota “Departamento Central de Control dé Calidad” (Wada, 1984). z a . Llegados a este punto, es posible presentar brevemente el pequelisimo nimero de proposiciones a las que puede reducrse conceptualmente el Kan-Ban.* 2, Una conceptualizacién. Si nos limitamos a lo estrictamente esencial, todo cabe en las siguientes propasiciones:” 1] Tres innovaciones basicas en la organizacién. 4a] En cuanto al fondo, ef Kan-Ban se presenta ante todo como tuna revolucion en las tenicas de planific sci de la cha de las fal + £m camo a los KarrBan propiamente dichos (en el sendo liberal de “cartes ya te uilvabn un protoipe de éstoren 1981, pero en exe enfonces no er.sino un medio Js fair el contol de ls supervsores sobre los obreros, Se faba un cartel ante un Pucnt de trabajo en el que se indcaba a canidad, el tiempo de produccién yelestindar Se moperacign. Combinado con el dstema de supermereado, este cartel © empleaba ome un medio de trasmisin de Ie iformaciones. "Et pera que sigue retoma brevemente algunos de los elementos de aniisis cexpuestos en nucita obra El taller indasial ye att (1990) ye lector interesado en ‘hotcamtentos mis detalldos sobre el método Kar-Ban podrd remitine a ell En ba Presente exposién, nos concentraremos en otras dimensiones del Kanan y muy ‘operalmente en sus implicadones para divin del abajo "pars un sndliisdesarollado del Karan, nos hemos basado ca tis expires de oe “maestos"japonesex: Ohno (1978), Sekine (1983) y Shingo (1983), ax como en la ‘Shea ya clases de V. Monden (1983) También ex Gul referre ala excelente obra de Bourne y K Suzai (1986) “6 ‘PRINCTPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS fordiana, consiste en una inversién de las reglas tradicionales verde que la fabricacion se haga “en cadena” de arriba a abajo, se face de abajo a arriba, partiendo de los pedidos dirigidos @ iubrica y de los productos ya vendi — blecer, paralelamente a yan de los puestos corriente arriba a los corriente abajo), ur nacin inveitido que va de abajo @ arriba, emitiendo puesto corriente abajo una instfuccién destinada al pues en te arriba inmediatainente anterior. Esta instruccién consiste en cl pedido de la cantidad y la especificacion exacta de las unidades hecesarias al puesto corriente arriba para ¢jecutar su propio pedi- do, Desde abajo, la serie de pedidos va de puesto en puesto y remonta corriente arriba, de tal manera que cn un momento dado, fen el departamento que se considere sélo hay en produccién la ‘cantidad de unidades exactamente necesaria; as{ se cumple el principio “cero existencias”, con el que por lo general se relaciona Ia aportacién del Kar-Ban. ¢} Todo el sistema de circulaci6n de las informaciones (y por tanto de instrucciones implicitas de produccién y de puesta en marcha de las fabricaciones) se leva a cabo mediante “cajas”, en. las cuales se colocan “carteles” (cartel ¢s Ja waduccién dela palabra japonesa kandan) donde estin inscritos los “pedidos” que se diri- igen entre silos diferentes puestos de fabricacin. De esta manera, hay cajas Kan-Ban vacias que circulan en sentido abajo-arriba y que conticnen instrucciones para pedidos de unidades, y cajas Kan-Ban cargadas con las unidades fabricadas que circulan en el sentido hhabitual arribaabajo y que corresponden a las entregas de las unidades pedidas. Como vemos, la innovacién es sélo de organiza: cién y conceptual, sin que int “tecnologico”. TOY au significactont jn general de fabricaci6n. Mas alla del contenido técnico de las recomendaciones que materializan las innovaciones en la organizacién en materia de métodos de fabricacién propiamente dichios, ahora hay que pre- guntarse por la significadén te6rica més profunda de los cambios introducidos. Digémoslo claramente, sostendremos la tesis de que el Kan-Ban consiste en un conjunto de principios y recomendaciones que son fu PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS t ” abiertamente no taylorianas o antitaylorianas. Tanto en su espiritu como én el detalle de las précticas en las que se expresa, el método se traduce en el establecimiento de principios de desespecializaciin, ‘roséloiel trabajo obrero sino, mds globalmente ain, del trabajo “general” de empreca* Al reasociar dentro del taller, tareas (de ejecucién, de programacién o de control de calidad. ..) en otro tiempo sistema ticaménte separadas por el taylorismo, #1 Kan-Ban contribuye a instaufar en el taller la constitucién (4 reconstruccién, si_nos referiinos a las pricticas pretaylorianas de organizacién) de un funcién general de fabricacion cuya caracteristica central es que reasocia eas que segiin las recomendaciones tayloriands estén cuidadosa y sistemdticamente separadas. Tanto la division funcional del trabajo {entre los “departamentos” de la empresa) como la division del trabajo en el seno del taller se repiensan y disefian de manera diferente. Para ir a lo esencial, diremos que esta desespecializacién afecta al menos cuatro dmbitos. En efecto, a partir de las tarcas simples de fabricacidn en el Ualller y en torno a ellas, asistimos a una reasociacion cuédruple. _=— ila primera es a la que hemos hecho referencia a propésito de Ta via japonesa de racionalizacién del trabajo, de la que se ha dicho que procedia mas por polivalencia y pluriespecializacién de ls opera: dores que por parcelizacién, repetitividad e hiperespecializacién, Gomo en la via estadunidense. El hecho de que condiciones “japo- nnesas” muy particulares expliquen que sea esta “via” —y no la estadunidense— la que se ha seguido en Japén, no cambia para nada el hecho de que hay en ella desespecializacion y polivalencia. _-s> La segunda est constituida por la reintroduccién_en_las ‘funciones de los operadores directos de tareas 0 funciones de diagnds eo, reparaci aacion y Ta autoacti yan sélo ténen sentido y eficacia si los operadores directos tambien se encargan de la vigilancia y del mantenimiento comin de las maquinas. __sne, OlLa tercera direccién que esta via propiamente japonesa, cen- twada en la desespecializacion y la reasodacién materializa, esta constituida por la reintroduccién de las tareas de control de calidad los puestos de fabricacion. Aqui tambien, | wonjuntos de * Bee punto se aciraré infin (seccén 1 de eats mismo capitulo, dedicado alas smodliiaciones en la division fncionl del trabajo que introduce el ois). “ PRINCIF.OS, REGLAS, PRETOCOLOS la “autonomatizacién” y de la autoactivacién, tienen por objeto y fundamento tiltimos el que los propios puestos de fabricacién se hhagan cargo de la calidad de los productos. ‘Sobre este punto, seftalemos desde ahora la completa coheren- cia entre si de todos esos principios de ejecucién del trabajo asi .cumulador pues, adems, la pluriespeciali- ios operadores es To que hace posible que éstos se ‘encarguen (al menos en parte) de la gestién de:la calidad y de algunas dimensiones de la programacién. De manera reciproca, también podemos observar que Ia ejecucién de tareas variadas (fabricacién, reparacién, control de calidad, programacin) ali- menta y enriquece permanentemente la “polivalencia” y los cono- cimientos précticos de los operadores. Para retomar aqui una frase afortunada de-M. Maurice (1987), hay un “efecto formador en la ‘organizacién del trabajo” japonesa, o To que hemos decidido cal ficar como un proceso, construido en la organizacién del trabajo, de adquisicién “de efectos de aprendizaje dindmicos”.” Finalmente, asistimos también a ur iin de las tareas én con las toreas de fabrizo intra). ‘Sin embargo, es evidente que la introduccién de esos nuevos principios organizadores es relativamente coactiva, y que st pe- etradén en el taller supone que se reéinan algunas firmes condi- ones previas. Estas consisten en técnicas particulares sobre las que ‘vamos a dar algunas precisiones. I. TECNICAS Y PROCEDIMIENTOS: LAS HERRAMIENTAS DEL OHNISMO No podriamos describir aqui todos los dispositivos pricticos me- diante los que se cjecutan los prindpios organizadores. Por lo dems, los manuales de gestion de la produccién”* recientes co- mienzan a cumplir esta tarea de manera cada vez més sistematica, Limitindonos a lo esencial, las técnicas 0 procedimientos que * Denominados en nucsiro libro (1990) “efectos Arrow "sen referenda los studios clisios dl ator sobre los efectos de aprendizje, gf Arrow (1962). We Ene los mis ddcticos, coneltaremos especialmente Beranger (1987) PRINCIFIOS, REGLAS, PROTOCOLOS ° describimos a continuacién desempefian evidentemente un papel importante y hay que mencionarlos. Ante todo hay que conceder una atencién particular a la recomendacién de linealizacion de la produccién, que en el plano “técnico” parece la condicién esencial que permite el modo de obtencién de ganancias de productividad yy la flexibilidad tan especificas del estilo japonés. (DA partir de lo cual puede precisarse el papel que desempefian un conjunto de otras técnicas tipo Andon (que materializa el objetivo de “direccién’ por los ojos”), Poka Yoké (que garantiza la calidad) 0 cambios répidos de herramientas, que permiten Ta~ produccién en serie pero en lotes diferenciados. Finalmente, hay que otorgar también toda su importanda a las técnicas de administracién de la calidad mediante formas inéditas de 4 .Gs humanos, que permiten que adelante algunos pasos esta reconstruccién de una funcién general de fabricacion que, segiin hemos dicho, constituye un rasgo central del método japonés. Habida cuenta de la importancia tan especial que tienen, expon- dremos ahora con algunos detalles las técnicas que garantizan la instauracién de la linealizacién de las fabricaciones. En un segundo apartado, presentaremos brevemente los demas dispositivos que acompaian a la inealizaci6n y al Kan-Ban. Una innovacién clave més: la “linealizacién” de las fabricaciones De todas las aportaciones précticas del ohnismo, el método lama. do de linealizacién de la produccién es por su alcance sin duda el més relevante, A decir verdad y como veremos, si bien se trata de un conjunto de recomendaciones eminentemente pricticas, éstas se basan en una concepcién de la produccién ampliamente reno- vada en comparacién con todas las visiones tradicionalmente here- dadas del fordismo. 1. El método: movilizar ongariizaciones ¢ implantacio fiona En el centro del método y para comprender su sentido profun- do, Monden (1983) —en quien se basa en gran parte este apartado— previene que hay que partir de que ch objetivo que no deja de recursos de Tiempos y Movimientos pero en Ba 2 PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS afirmarse es encontrar formas de implantacién de las méquinas (y de asignacién de los trabajadores en torno a ellas) que permitan adaptarse a las variaciones tanto cualitativas como cuantitativas de la demanda. Complementarias del “justo a tiempo", las técnicas de linealizacién de la produccién son la materializacion (desde el punto de vista de las ingenierias de organizacién) del objetivo de productividad por medio de la flexibilidad. De manera muy especial, y éste es uno de los rasgos especificos del pensamiento de Ohno, el objetivo tiltimo de estos métodos, como recordaremos, es hacer posible una reduccién del personal en caso de contraccién de la demanda. ‘Segiin Monde (1983), pata alcanzar estos objetivos se requieren tres series de disposiciones. El conjunto constituye lo que en Toyota se denomina el principio del Shojinka, CUADRO 21 “TIPOS DE "LAY-OUT" FORDIANOS QUE HAY QUE PROSCRIBIR Los tres Lay-Out siguientes ponen de manifiesto los limites de Ia economia de tiempo tayloriana y fordiana (“tiempos asignados” y “tiempos impuestos") y permiten calcular por oposicién la apor- tacién del principio del “tiempo compartido” que aporta Ohno (g- cuadro 2). Figura 1: "LayOut” en “Jaulas de pajaros” ‘et: fs rectingulos represen midyuiis. Lor crtlos representan puestos de wabajo, Princip. Un hombre/raras maquina énticas. BI Lay-Out seuraduce en acum lactones de existencias en cada miquina y pérdidas imporaintes de transporte ¥ de PRINCIFIOS, REDLAS, PROTOCOLOS 5 QV os + ‘Princip: un hombre/raras maquinas que corresponden operaciones sucess, Liner seaman decid en cla be ph deren 7 de concatenacion de isle m slot Figura 2: “Lay Out” en “Islotes aisladas” Figura 3: “Lay Out” en linea OSS ‘Principia: el trabajdor se desplara de un puesto a otra, donde hay eéquinas Aisponibles que corresponden a operadones sucesias. “Lene imposbilidad de reasignar las tress de manera Meiblecunndo eta la produedién que hay que efeciar. Los tres requisitos previos, muy interdependientes, son los siguientes: iconcebir instalaciones en forma de “U” que permitan la linea- lizacién de las lineas de producci6n; Grovizara wabsiadores plurispedalizades(‘mulifoncional workers”, dice Monden) ‘CD ealeular permanentemente los esténdares de operacin que se asignan a los trabajadores. at aaa ‘Con Fespecto a la concepcidn e implantacién de los lay-out, la recofnendacién es proceder a la instauracién de lineas llamadas “en U", cuya caracteristica central es que las “entradas” “salidas” 2 PRINCIIOS, REGLAS, PROTOCOLOS de la linea han de estar unas frente a las otras. En Ia préctica se trata de organizar la produccién segin puestos que materializan series de operaciones. A un mismo trabajador, siempre y por principio ocupado en varias miquinas, se le asigna una serie variable de operaciones que se establece a partir de la naturaleza y del yolumen de los pedidos dirigidos a la empresa. Como lo demostraremos, esta arquitectura de las lineas es la tinica capaz de garantizar el tipo de biisqueda de productividad por la flexibilidad que sin duda constituye la esencia ttima del ohnismo."* Para poner de manifiesto las propiedades de la linealizaci6n de la produccién que simboliza la forma “U", lo mis eficaz es mostrar los limites de las ingenicrias clisicas, procedentes del taylorismo y del fordismo, y con respecto a las cuales Ohno indica explicitamen- te que hay que intentar al miximo evilar su implantacién. Segiin Monden, esas formas que hay que proscribir son de tres tipos (cf. ‘cuadro 2.1, en el que se presentan de manera sintética). D Las organizaciones denominadas en "jaulas de pajaros”. esta desig- naciSn quiere destacar el hecho de qué el trabajador esti “prisione- ro" de su maquina, “encerrado” en su puesto. En claro yen la pric- tica, lo que esta en la mira es el principio tayloriano de asignacion de (areas segiin la recomendacion un hombre/una maquina, o por extensin: un hombre/varias mdiquinas idénticas en las cuales cl operador realiza, de manera repetitiva, as mismas operaciones. Los inconvenientes de estas formas son que los semiproductos trabaja- dos se amontonan y se acumulan en el puesto de trabajo y. por lo tanto no pueden, .. “ser regular y continuamente despachados: la sincronizacién entre estaciones de trabajo es dificil de realizar. Los tiempos muertos que ocasiona la produccién de los bienes termina. dos también crecen considerablemente”. (Monden, op. cit, p. 102. En opinién de Ohno, las organizaciones “en islotes separadas” presentan defectos diferentes pero finalmenté dela misma natura- leza que las organizaciones antes descritas, Concebidas.al principio 1 Ag hay que volver » parr de la aracterizacién que se hs dado de a ibrica ‘obniana como fabrics tensa. Dado que et abria reaiza una reconciiaciin (oen todo ‘aso busca wn punto de equlitrio especialmente sul cate productividad y Dexbiidad, puede exponct Ia den de que la fabrics tenes es productiva porque flexible. O par dledrlo mis crudamente aun, que tu productividad est condicionada ydeterminada por fu Mesbiidad, La recomendacién de Bnealzacién opera muy preciamente en exc Invesfase de tx producvidad con ls exbilida. MW Come se habri notado, ea forma se crtea y se rechaza en nombre de los | | | ! | i ‘PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 2 para evitar las acumulaciones de existencia de semiproductos en os puestos, las organizaciones en islotes separados tienen la parti- cularidad de colocar a un trabajador en el éentro de varias méqui- nas diferentes correspondientes a operacionés sucesivas que hay que cfectuar en el producto. Si bien, comparada con la forma anterior (Cen jaulas de péjaros") se ahorra tiempo rmierto, en la medida en. que ya no hay acumulacién de existencids en cada una de las ‘miquinas del islote, la dificultad y la ineficacia s6lo se aplazan; las cexistencias se acumulan a la salida de cada islote y Ia conexién con cl resto del proceso y el equilibrio general de los flujos no siempre se cumplen. Vale la pena que nos detengamos en un comentario de Monden sobre esta forma, En efecto, Monden sefiala: La organizacién en islotes aislados se basa en igs teorias de la ingenieria segiin las cuales un trabajador jamés debe caminar mientras esta en situaci6n de operar. Esta idea fue incluso recomendada por Henti Ford.'® Esta idea es correcta cuando se concibe la productividad como depen- diente de la eficacia del trabajador individual; por el contrario, se vuelve incorrecta cuando Ia productividad esté pensada como dependiente del equilibria general de las lineas en el conjunto de la fabrica y de la ‘minimizacion de la cantidad de trabajadores ocupados. (Id, p. 103.) Lo interesante de este pequefio extracto es que contiene el enur- Gado del prindpio de eficencia que hay que buscar. #ste debe basarse en la optimizacion del wuilirio general de las ineas y los procesos, y no en la busqueda de optimizacién sdlo de las opera- principios aylosianes clisicas de ahorro de dempo. La aprecacién general dela eficacia ‘Se una forma. dada (aqui Forma “en jaulas de pjaros") se bass, ya no en el Uempo ‘onsumido —consumade parla apracin de Gbriacion de un semiproducto dado dentro ‘de esta forma, sino mucho més gabalmente integrando los tiempos “indirecos” const tmidos por est forma si consieramos ef proce mis general de fabricacin de blenes en Su conjunto. Enconramos aqui ona concepuualizadn que ya habla indcedo Shingo (1988) cuando oponia “operaciones” y“procesos", pa indicar que son los procesos de onjuntos los que hay que intentar optimiza y no ls operaciones elemental, so pera te que ae ganancias de tempo en cada una de ls operaciones elementals ve traduacan finalmente en enormes consumes excesivoede Uempe global, provocadosporlosiempos de espero de concatenacin entre operaciones elementales sparadas ysisladas wnat de 'S Quizd se recuerde que a Fore gustaba repel “A nuestros trabajadores no 2e Jes pga por eaminar” (Cf Ford, Ma wf mon oro, 1925), para un comentario de exe tipo de proposiciones,véae mucsta obra (1982). ey PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS ciones. El tema es obsesjvo en Ohno, por supuesto, pero de manera mas general en todos los teéricos de la nueva escuela japonesa. Por su parte, Ohno escribe: Hay que buscar la eficacia de cada uno de los operadores en cada una de las lineas de produccién, luego la de los operadores en calidad de grupo y finalmente la del conjunto de las lineas, es decin de la t fbrica. Hay que buscar la eficacia de las partes, pero tat (Ohno, id, p. 31.) Este enfoque, tipico del estilo japonés, se calificé de “sistémico” (gt Zarifian [1989]), caracterizacién que tiene el interés de indicar claramente que lo que se busca cs la eficacia del sistema de conjunto y no la del tabajador en su puesto, como hace el taylorismo. * (i La organizacién “en _Uineas" es: la tercera forma que Ohno rechaza, Se trata de una forma en la que —un adelanto en comp2- racién con las recomendaciones fordianas estrictas— el trabajador se desplaza de puesto en puesto efectuando asi operaciones suce- sivas cn una cadena fija o animada por un movimiento. Aqui el limite es que, en caso de, variaciones de los pedidos, no hay posibilidad alguna de reasignar las tareas para disminuir la canti dad de trabajadores ocupados. Ademis, aqui las lineas estin sepa- radas unas de otras y se originan importantes tiempos de almace- natniento (al final de linea) y de transferencia (entre linea). Para superar y rebasar todos estos limites, la recomendacién y eldescubrimiento de Ohno consiste en concebir organizaciones en *U" y combinarlas, concatenndolas espacialmente unas con otras. El cuadro 2.2 permite visualizar répidamente las ventajas de estos layout. Dos de ellos son especialmente importantes. El primero consiste en reduci s_tiempos espera, de almacenamiento y de transferencia: se pone al trabaja- dor en condiciones de tener que maximizar incesantemente su tiempo de operacién, De esta manera, se superan los limites de las organizaciones anteriores. La segunda y principal enti en anv po we aya = PRINCIFOS, REGLAS. PROTOCOLOS ss tipgs de implantacién de maquina y de organizacién del trabajo que: permitan constantes rebasamientos de fronteras es una inno- vacion esencial del ohnismo. Es la que fisicamente materializa el principio ohnino del tienpo compartido, que le permite construir la Ta flexibilidad de tareas. Para ilustrar Ta incia de este prindpio, Ohno recurre a alegorias extraidas del deporte: El deporte puede sugerienos muchas cosas. Si en un campo de futbol trardramos lineas que delimitaran Figurosamente la zonade actividad, esto le quitaria mucho interés al juego. El sefalamiento se aplicatambign ala fibsica. No porque se hayan delimitado estrechamente as respon sabilidades de cada quien, las cosas marchan forzosamente bien. (Ohno, i, p.87,) Por el contrario, hay que cultivar “el arte de pasar a estafeta” dice Ohno, recordando la importancia dela cooperacién informal que seda en el “paso de Ia estafeta” en las carreras de relevos. Mas lejos, mencionando el paralelo $8, que separa las dos Coreas, Ohno escribe: — Me decia que jamés deberian haber trazado esta linea, que era una tragedia para una nacién que lo hubieran hecho. Lo mismo sucede en el caso del wsable delimitar con un paralelo 38 las zonas de trabajo (Ohno, id, p. 37.) Hacer cualquier cosa para impedir que el obrero se sienta obligado a permanecer en su puesto... Admitiremos que se esta muy lejos de las recomendaciones taylorianas. Desde un punto de vista préctico, el resultado de todas estas reco- mendaciones es que, segiin el volumen de los pedidos, la cantidad de trabajadores puede aumentar o disminuir en concordancia con elaumento o la disminudién de la cantidad de tareas y del tiempo asignado a cada uno. Mediante una flexibilidad de las tareas asigna- das no s6lo se obtiene una gran flexibilidad cualitativa de los ‘montajes (en funcién de la naturaleza de los productos solicitados por fabricar), sino también una mayor productividad; cuando hay una demanda decreciente, se emplea a menos trabajadores." '« Evidemtemente son los trabajadores con contratos temporaies los que pagan las el criterio tipo ahorro de tiempo que actia aqui-, diremos que la contribucién propia del ohnismo consiste en el perfeccionamiento ile téenicas que garantizan el paso de los principios taylorianos y fordianos del “tiempo asignado” y del “tiempo impuesto” al prin- pio del “tiempo compartido”. Para poner de relieve la significa- nn de este concepto, hay que razonar con referencia al taylorismo yal fordismo. Recordemos que el principio tayloriano del tiempo asignado se basa en el anilisis de tiempos y movimientos. Mediante tablas que asocian taicrotiempos a micromovimientos, los ingenieros y técni- cos de métodos retinen perfiles de tareas (que corresponden a una asodacién de algunos micromovimientos), a los que se asocia inmediata y directamente tiempos de‘operacién. De esta manera, el puesto esti enteramente determinado. Enseguida se asigna a un trabajador individual la cantidad de unidades que hay que producir enuna jornada de trabajo que esti “mecénicamente” determinada: dividiendo el niimero de horas habiles en la jornada de trabajo entre el tiempo asignado para ejecutar la tarea requerida. Como lo recuerda Monden (1983), aunque Emery (1969) ya lo habia seitala- do, el paradigma que subyace a estas pricticas es que la producti- vidad de conjunto esta determinada por la eficacia del trabajador individual en su puesto. ‘A su vez, sobre esta base, se puede apreciar con claridad la aportacién del fordismo. Si se coloca a los trabajadores a to largo de una linea animada por una cadencia fija (la famosa banda transportadora fordiana), el tiempo asignado a cada trabajador se encuentra incorporado en lo sucesivo al ritmo que se imprime a la banda transportadora y est estrictamente fijado por ella. De esta manera, el tiempo asignado se convierte en tiempo impuesto Esos dos principios, que histéricamente fueron enormemente eficaces para garantizar progresos en el rendimiento del trabajo, son sin embargo los mismos que Ohno critica abiertamente, quien les reprocha que consuman demasiados tiempos muertos, raz6n por consecuencias de estos ajustes Journal dum our sezomier, de K. Satochi (1977), roporeiona un testimoniosorprendente de a durera dels condiciones en ss que los emples. PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 2 eee Lr principio de la organizacién en “tiempo cofnpartido”, Fundam: fado en las mismas técnicas de base de gnilisis de tiempos y movimientos, este principio se distingue detlos anteriores porque gracias a la lineabracion de las gece nya ls we ldfinelonaldad de los wabajadores nitoduce sige fe tareas modulables y variables tanto € ‘como en naturaleza. Las fronteras entre puestos ¢isio Se mantienen efi iia situacion siempre “virtual” y uno o varios de los trabajadores inicialmente asignado(s) a fun conjunto de tareas previgmente determinadas pucden anshredirlas permanente began es platen sony yen armies her ars bias co pornterrar neers tuna forma de divisién del tabajo en tareas, cuyo rasgo central es Tee i euancemepie tecompartibles, La Urerenda dele que Ohno denomina “estindares de operacn" on repecio'a los eatindares aylorianosfarianes, es quese tata de estindates fenbles,de estandares modulables esta lenibiidad n-posibles por la linealizacin de fa pio de Ja mulufunci “El rizo aqui se riza y ya se puede comenzar a mostrar que las diferentes innovaciones del método japonés “hacen sistema", Con este punto nos proponemos concluir este capitulo. Pero antes es necetario hacer algunas breves precisiones concernientes a algunos dispositivos practicos que acompatian a la linealizacion, Andon, Poka Yoké. Cambio rapido de herramientas. ..: las ingenierias locates del ahnisma Como toda innovacién “mayor”, el ohnismo va acompafiado de oda una serie de innovaciones de menor importancia. Hemos decidido presentar aqui tres de ellas, cada una eficaz en un orden, diferente, con las que esperamos acabar de convencer de la com plejidad y la coherencia del dispositive de conjunto inaugurado por el ohnismo. Los tres dispositivos que varios a presentar corresponden a propésito a tres dimensiones cruciales, pues se trata de técnicas que permiten materializar el principio de “Ia direccién por los, Ey -PRINCIIOS, REGLAS. PROTOCOLOS CUADRO22 LINEARIDAD DE LA PRODUCCION INCIPIO DEL “TIEMPO COMPARTIDO" Fig. 1: EL principio de implantacién en forma de “U" 3 mae DOA ssp ~ 6 espacos de abajo eatin “virualmente materiafzados", de Aa F = Dentro ce eda. uno de los espacios esti definidas Ine tarear “races” que ay que efecwar (18 en el espacio A, Yen el expacio B.-). ~ Las tress virtuale, at linearnadas serin ejecutadas cada mes por un ntnero ‘arate de operatoes see =e nga tars que an ct anda yen Desesta manera, las gurat 2 3 presentan (para enero y febrero, eapectivamente) las treat efectivamenteasgnadae a os tabajadores. i RINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS » Fig 2: Asignacién de las tareas en enero Fig. 3: Asignacién de las tareas en febrero Oteecin: de enero a febrero todo dire: el mimero de tabajadores acupados (de 8 a6) cl tiempo ciclo (de I" 12 7b naturaleza dels reas. De esia manerase farm ol peinepi el “emp compart’ que se hasn en el princi de etindares Ueaibes, que fundan ls productvidad en la Bexbilad runwrIns grifea se tomaron de Monden (1983) y les afadimos nuestros propios @ PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS ojos", el de Ia gestién de ta calidad en los propios puestos de iy el de la construccién de la flexibilidad én el [primer dispositivo seleccionado se refiere ala “direccién por los ojos". Se trata del sistema de los Andon que ya hemos presentado y que consiste en procedimientos que permiten hacer literalmente “visible” el desarrollo del proceso de produccién al hacer posible una visualizacién de cada uno de los acontecimientos susceptbles, de producirse. Exceso o insuficiencia de existencias de “insumos” con. relacién a los pedidos, interrupcién o disminucién de la velocidad del flujo (a causa de averfas de las miquinas o de cualquier otra cosa). vada ve deja al azar. ef sentido y la sign 189} se lee bajo la EI Andon es una de las herramientas de la direcci6n “a ojo”. Es un uminoso suspendido sobre la linea. Funciona de la siguiente ‘manera: mientras todo est normal, sta prendida la luz verde; cuando un operador tiene que hacer algiin ajuste en la linea y pide ayuda, se prende la luz naranja; si hay que detener la linea para resolver un problema, se prende la roja. Se incita a los tabajadores a que no duden en decener la linea; esel mejor medio para asegurarse de que se hard todo para eliminar prontamente las anomalias, Como vemos, alli esta todo, y especialmente esa mezcla sutil y tan caracteristica del ohnismo, de control visual y de incitacién al autocontrol, de servicio al cliente (por la calidad) y de servicio a la empresa: todas las interrupciones estén sefialadas mediante un juego de colores que hace que los jefes de empresa tengan inmedia- tamente a su disposicién las diferentes informaciones que puedan necesitar. * Los dispositivos tipo Poka Yoké son del mismo tenor. En esencia, estin destinados al mejoramiento de la calidad de los productos, introduciendo en el nivel de loz propior procesot operatorios dispositivos de llamado que tienen por objeto prevenir elerror, hacerlo casi imposible. Una vez mis, el glosario ya citado resume claramente las cosas. Se trata de: pPRINCIPIOS, REOLAS, PROTOCOLOS a Diferentes dispositivos (que) pueden adaptarsg a los equipos y a las herramientas para contibuir a alcanzar “cero defectos”. . . De manera general, tienen por funcién provocar el paro dé una maquina o de un proceso en cuanto se presenta wn riesgo de deffcto de fabricacion. Los, Poka Yoké son los ausiliares de la autonomatizagsn. ; Shingo, otro de los grandes maestros de la niteva escuela japonesa, llega mds lejos en este punto. En la obra qud dedicé a presentar el papel y las funciones asignadas al Poka Yoké} Shingo (1988) insiste Enique el Poka Yoké a menudo puede consiftir en modificaciones tan s6lo de los procedimientos de fabricacjén o de montaje, sin que sean necesarias verdaderas modificaciohes de las méquinas o de los procesos de fabricacion. En este sentido, se trata en este caso también de una taylorizacién de Ias tareas, Hero “al revés”, pues se realiza segiin otra preocupadién. En vez de buscar la “Gnica manera mejor” para ejecutar un trabajo (0 sea, en Taylor, seleccionando Jos modos operatorios segiin el criterio de la'rapidez de ejecucén), Ia recomendacién de la escuela japonesa es quedarse con la manera de ejecutar una tarea cualquiera que presente la mayor garantia en cuanto ala calidad del producto que se vaya a fabricar. Desde luego, fl afin de ahorro de tiempo no“esta ausente. Sin embargo, la racionalidad funciona a un grado superior de abstraccién: se intentan optimizar los tiempos asignados integrando los sobre- costos de la no calidad."® Como sabemos, sobre estas bases los Japon elaborado progres junto de herrami: i difer S “FET métado llamado de “cambio Tapido de herramientas” es ahora un clisico y se expone en detalle en Tos manuales de gestion de la produccién (¢f Beranger (1988). Por ello, nos conformare- ‘mos aqui con algunas precisiones relativas al contexto y al espiritu que determinaron su perfeccionamiento. ‘Ante todo, debemos comprender claramente-que el principio edlasranneazas 1S Sobre este tema, of “La Qualité: un enjeu de traval” alas de an seminario de Jnvengnein, Plan cnsruction (1988), que reine un canjunto de contibucones especial que lhibawa (1989), pero también otros, han desarolado cons dernblemente Por falta de espacio, no podemos anaizar aqul estos méiodos, Por ott fame, create terreno particule de calidad, él astrarfan que son Tos mismos prinipios [Sc deserpecatsacign ls que extn una vex mas en la base de la eeaiajponcsn, a PRINCTPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS mismo del cambio rapido de herramienta era absolutamente nece- sario desde el momento en que, como lo proponfa Ohno, el desafio en el proceso de fabricacién era seguir los caprichos de la demanda, produciendo “justo a tiempo" no sdlo las cantidades, sino también las calidades pedidas. Con semejantes presiones, no se podia inmovilizar los talleres varias horas (y hasta varios dias) para ‘cambiar las matrices de las herramientas y producir una a una las calidades solicitadas. Asf pues, para combinar la apuesta esencial de flexibilidad con los imperativos de productividad que los crea- dores japoneses se orientaron hacia nuevas estandarizaciones de las herramientas (concebidas como conjuntos modulables y por tanto Ficilmente wansformables Sin embargo, de un modo ain mas fundamental, estas técnicas nacieron de una distincién conceptual a la cual Ohno pronto supo proceder en su anilisis del fordismo. Sin duda, él fue uno de los primeros que supo distinguir en las recomendaciones fordianas lo gue en su opinidn constituia una aportacién universal y siempre actual ~y ala que Ohno designa “los métodos que permniten la produccién de alto volumen y con alto rendimiento"— de la forma contingente y determinada en la que nacieron estos métodos: “la fabricacién de productos uniformes’. Ohno tuvo el tino de separar el “gran volumen” de la “uniformidad” de los produc tos fabricados. ¥ abrir asf la via a un conjunto de métodos que permiten la produccién “de gran volumen” pero “de productos diferenciados” ‘También ¢s en un terreno muy particular donde nace el método de cambio ripido de herramientas, en la coyuntura del desafio de flexibilidad y del imperativo de productividad, complemento esen- Gal del Kan-Ban y del desarrollo del fordismo. Podrfamos continuar porque la lista de los mil y un *hallazgos” de la escuela japonesa es larga. No obstante, los tres ejemplos que presentamos bastardn para nuestro propésito en la medida en que, cada uno a su manera, permiten ilustrar cémo en el humus esencial de innovaciones organizacionales, ya su servicio, se desarroll6 una gran variedad de técnicas y procedimientos practices en materia de gestién de Ia produccién, En ofeutu, antes de cerrar este capitulo, todavia hay un punto al que debemos prestar atencién por un instante. Lo que sucede es que todos estos dispositivos pricticos de reubicacién de la produccién, de reasociacién de las tareas, de paso PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS. e de estafetas. .. no se limitan a la reorganizacién sélo de los talleres. Es la fabrica, la empresa en su conjunto la que se reorganizaré. [HL TAREAS ¥ FUNCIONES. ..: LA EMPRESA “TRANSFUNCIONAL” En efecto, hemos de insistir sobre este juego de Ohno y de las fronteras. Con la divisién tayloriana del trabajo —y en gran parte debido a haberla puesto en duda, es la division fayoliana del trabajo —entre funciones y departamentos— la que a su vez va a ser modificada y “repensada’. Un breve regreso a Fayol. ‘Aunque su posteridad teérica esté mucho menos firmemente establecida e inventariada, Fayol, al igual que Taylor, es fundador del arte empresarial estadunidense y, por ello, de la constitucién de la empresa moderna. Lo que sucede es que, como Taylor, pero ‘su manera y en su esfera propia, Fayol hizo que se diera un salto fen el conocimiento practico empresarial, Sin entrar en detalles, plantearemos, siguiendo en ello asus comentaristas y analistas mas recientes,"” que la contribucién esencial de Fayol puede resumirse en las siguientes proposiciones simples. 1. La aportaci6n especifica de Fayol consi stein en una a unones aia la de Diecién sneral"— para autonomatizarla y progresivamente hacer de ella Foncin cenraly clave de la aditinistracion general de empress De este modo, Fayol asume un papel “progresista” que a su manera contribuye a basar la autoridad en un criterio de competencia, separéndola de la propiedad financiera 0 de los lazos familiares, ‘que, en la primera mitad del siglo Xx, siguen siendo la base esencial del poder de empresa. . 2. Sin embargo, al hacer lo anterior ~y su herencia prictica esencial (el famoso organigrama) es la marca patente de esto— Fayol en concentrar la 1 nur los trabajos recientes dedicados a In historia del fayoBsmo, consltarenos sspecaimente el magitral extudle de alotsis de. Reid (1988), en un nkimero reciente de ln Revue Franaie de Gestion, ry 6 PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS condensa una serie de recomendacones que se traducen en la materializacién de un orden jerérquico de empresa, en el cual el ‘modelo de la pirdmide y la estricta separacién funcional constituyen los “3"Esénciaimente coherente con las recomendaciones tayloria- nas de divisién del trabajo en el taller, el modelo de empresa resultado de esto (autoridad de la direccién general ~separacién estricta de las finciones~ fragmentacion de las tareas) fue extraor- dinariamente eficaz en determinada configuracién de los merca- dos, la del ascenso y consolidacién de la produccién en masa de productos estandarizados, No obstante, el limite absoluto de Fayol es qite no imagina que la autonomia y prioridad de la funcién de direccién general, a la que coloca en un primer lugar y en favor de la cual milita toda su obra, pueda consolidarse por otros caminos que los de la estricta “jerarquia” materializada en el organigrama, De ello resultaré “observa con cierta malicia uno de los maestros contemporaneos del arte japonés— que todavia hoy: para muchas empresas, administrarsignifique principalmente infilerar i abajo, via la linea jerérquica, la politica de la direcciém superior. (Imai, M. 1989, p. 119, cursivas nuestras.) “Infiltrar hacia abajo, via la linea jerérquica’. . : se comprenderd fh dificultad de la tarea y por consiguiente el desorden que en general reina en todas las grandes organizaciones modernas cuando se enfrentan a universos cambiantes 0 incertos. En efecto, todo el tiempo hay que estar “infiltrando hacia abajo” y siempre directrices nuevas. 1) su superacién por Ohno ‘Ohno no pone en tela de juicio lo que le parece esencial de la heren- a de Fayol: el sacrosanto prindpio de la autoridad de la direccién. Como ya lo habfamos comprendido, Ohno no es de aquellos para quienes el capital, la propiedad y las prerrogativas de sus adminis- tradores y funcionarios delegados estan sujetos a revisién. ‘Sin embargo, productividad y calidad nos lo recuerdan: autori- dad y divisién funcional estricia no son necesariamente sinénimas. Y, PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS A cualquiera que sea su costo en organizacién, fe han de respetar las exigencias de una verdadera y completa “planeacion” de las fabri- caciones. Hay que dedicarles un lugar, un espacio y normas par- iculares. Conviene, pues, abandonar el método cagluco que consiste en “infiltar hacia abajo” la politica de la Direccién, para orientarse decididamente hacia principios mejor adaptados. Asi, un alto ejecutivo de Toyota, formado en la escuela ohniana, afirma: eS troduction d on prepuravs para a produc, de as compra, det vrodueion, dein mereadoucela de fs serie a debe coaervare [reluncacién slo argo de todo c proceso tas emprea. (cade en Imai) De nuevo, segiin el mismo ejecutivo de Toydta, la razén de seme- jante proposicién es: Si los clientes no pueden obtener los productos que necestan en el momento en que los necesitan esque el slatema no funciona. Este es todo sentido de la palabra “planeaci6n’, y alcanzar los objetivos de fa planeacion exige teribles ésfuerzos transfunconales. Solo después de haber logrado resolver estos problemas de planeacin, la ermpresa debe preocuparse por factors de calidad como la competitvidad y los costos (Citado en Imai, id.) [Asi pues, sila regla és “pensar al revés” —partiendo del mercado para garantizar incesantemente la adaptabilidad de la empresa al cambio, la rigidez de la separacién funcional no puede mante- nerse. No es ni mas ni menos que un obsticulo a la competitividad ya la valorizacién del capital. Y asi como el trabajo de taller se cjectuta en tiempos “compartidos”, la administracén de conjunto io”. Se tata de tuna exigencia imperiosa de la * do) dado al concepto en las citas anteriores. Finalmente, es el mismo conjunto de determinaciones el que ha conducido a la eleceiém de nuevas arganizaciones del trabajo (modo linealizado y estindares flexibles), que a su vez obligan a poner en tela de juicio Ia clisica division funcional del trabajo. En suma, a la fabrica fayoliana sucede y se opone a casi rasgo « PRINCIFIOS, REGLAS, PROTOCOLOS por rasgo una figura co la de la empresa: la fabrica ohniana, fa cual, por su propia constitudién, Yodo una [abriea transfiencional. A ou Ver, €t procedimientos propios,""en un juego de solidaridades necesarias, ycontinuas entre division “manufacturera” y “funcional” del traba- jo. Numerosos comentaristas convergen en ese punto: se esta ‘constituyendo una arquitectura nueva de la empresa “horizontal”, que poco a poco va a forjar sus modos propios de “coordinacién” de las tareas y funciones Si antes de entrar en otras dimensiones de la revolucién japone- sa, intentamos abarcar en una sola mirada el camino recorrido por el maestro japonés, no dejamos de quedar estupefactos ante la fuerza y la profundidad de los cambios introducidos. Después de partir de un problema clisico de busqueda de intensificacién del trabajo (por polivalencia y autonomatizacién en los puestos), el método pronto se entiquece con las técnicas del “justo a tiempo", para arraigarse en la linealizacion y en Tos concepios de abajo en tiempo compartido y en los estindares de operacién flexible. A partir de ahi, lega a la divisiGn funcional del trabajo y modifica el principio de la organizacién de la empresa Esta trayectoria de conocimiento practico es la que acarrea en la teoria de Ia organizacién una serie de modificaciones esenciales, con respecto al taylorismo y al fordismo, a las que designaremos obnismo.'? significa ante Encontrarcmos ni obra de M. Im (1989), ya cts, una presentaciéndetallads dle fas diferentes tGcnicas que 40 ili en las cimprestsjaponesea pars sscgurar txistencia de erucerar de combnicaion entre low diferentes servicios funcional. "ialmente, en ua ariulo reciente, Clark y Takahiro (1988) Nevan a cabo un minwcioso «tudo empiice para morrar que f particule articulaién extableida entre los servicios {de Investgncién Desarrollo lor de Fabrieacén y Comerdaizcion permite que fs tmpresneJpponcsesn disminuyan en grandes proporciones en comparacén con ‘valee ocidentale fos plazas que separan la concepcisn del lzamiento al mercado ddeun producto nueva, Como ya hemos visto, més que It expresién “toyotiamo", wlzada a veces part Aesignne cl nucwosatems, he preferilol expresidn ahnismo, Me parece que ls razones para ello son ahora evidents. Lo que sosiene Ohno es un dscurso del método; asi como ‘Taylor antes de él, y como cualquier dscurso del método, se aplcard sequin diferentes artniee en Toyota par snpesin, pera también em Hana, Sy 7 Fuje ante de Franquearelarchipiglgo nipon. Podemos atadir que a partir de este dscursofundador, ‘Shing, lahikawa, imal ¥ muchos otros construyeron multiples planteamlentos: Muchos de Estos no estin reladonados de ninguna manera con Toyota, pero han abundado en {orno los prindpios nuevos inaugurados por Ohno. 3. RELACIONES INDUSTRIALES ¥ RELACION SALARIAL Desde todas partes Se precipiian las flores ‘Al agua del lago Hasta ahora, hemos optado por presentar las innovaciones, en la organizacién que se pueden asociar con el ohnismo en el terreno propio y exclusivo de las mutaciones introducidas en la division del trabajo. ¥ si bien éstas pueden analizarse como tales, poniendo de manifiesto tanto los principios como las técnicas que les sirven de apoyo, lo cierto es que su formacién y su desarrollo presuponen que se retinan Gertas condiciones previas. Si dejamos de lado los argumentos propiamente culturalistas