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Thse de Ratangar Djimnadjingar, Lille 1, 2012
UNIVERSIT DES SCIENCES ET TECHNOLOGIES DE LILLE 1

INSTITUT DADMINISTRATION DES ENTREPRISES
cole doctorale : Sciences Economiques, Sociales, de lAmnagement et du
Management (SESAM)
Thse prpare au sein du Laboratoire

LILLE ECONOMIE MANAGEMENT
(LEM UMR CNRS 8179)
N dordre : 40765
Gouvernance et performance des PME

familiales au Tchad
Thse de doctorat en Sciences de Gestion

Ralise par :
Ratangar DJIMNADJINGAR
Soutenue publiquement Lille, le 16 janvier 2012
Directeur de recherche : Pr. Dominique BESSON
MEMBRES DU JURY:
Professeur Bruno AMANN, Universit de Toulouse 3, Rapporteur.
Professeur Emmanuel KAMDEM, Universit de Douala, Cameroun, Rapporteur.
Professeur Alain DESREUMAUX, Universit de Lille 1, Suffragant.
Professeur Atchnmou AVOCKSOUMA, Universit de Ndjamena, Tchad, Suffragant.
Professeur Herv DIATA, Universit Marien Ngouabi de Brazzaville, Congo, Suffragant.
Professeur Olivier TORRES, Universit de Montpellier 3, Suffragant.
Professeur Dominique BESSON, Universit de Lille 1, Directeur de recherche.
2012 Tous droits rservs. http://doc.univ-lille1.fr

A ma famille

SOMMAIRE
SOMMAIRE ........................................................................................................................................................... 3
INTRODUCTION GENERALE .............................................................................................................................5
OBJECTIFS DE LA RECHERCHE ......................................................................................................................13
INTERET DU TRAVAIL ......................................................................................................................................17
APPROCHE GENERALE ET DEMARCHE METHODOLOGIQUE ................................................................19
PREMIERE PARTIE : ANALYSE THEORIQUE DES SPECIFICITES DE LENTREPRISE
FAMILIALE ........................................................................................................................................................23
CHAPITRE I : LA PME FAMILIALE ET SA PERFORMANCE ..................................................................26
SECTION I : UNE CARACTERISATION DE LENTREPRISE FAMILIALE ET DE SON
COMPORTEMENT STRATEGIQUE .........................................................................................................27
SECTION II : LA PERFORMANCE DES ENTREPRISES FAMILIALES : la thse de la supriorit du
management familial ....................................................................................................................................66
CHAPITRE II : LES MECANISMES DE GOUVERNANCE DE LA PME FAMILIALE ...........................91
SECTION I : LA GOUVERNANCE DE LENTREPRISE FAMILIALE EN AFRIQUE : CAS DU
TCHAD ........................................................................................................................................................92
SECTION II : LES EFFETS DE GOUVERNANCE SUR LA PERFORMANCE DE LA PME
FAMILIALE ..............................................................................................................................................121
DEUXIEME PARTIE : EVALUATION EMPIRIQUE DE LINFLUENCE DES CARACTERISTIQUES
DE LA PME FAMILIALE SUR SA PERFORMANCE ................................................................................153
CHAPITRE III : LES FONDEMENTS METHODOLOGIQUES DE LA RECHERCHE..........................155
SECTION I: DEMARCHE METHODOLOGIQUE ET MISE EN UVRE DE LA RECHERCHE
EMPIRIQUE ..............................................................................................................................................156
SECTION II :COLLECTE DES INFORMATIONS ET VALIDITE DE LA RECHERCHE ..................171
CHAPITRE IV : ANALYSE DE LA VALIDITE DES ECHELLES ET TESTS DES HYPOTHESES...............214
SECTION I : ...............................................................................................................................................214
VALIDITE DES ECHELLES, TYPOLOGIES ET GOUVERNANCE DES PME DE LECHANTILLON
....................................................................................................................................................................214
SECTION II : TESTS DE REGRESSION DU MODELE ET TESTS DE VALIDATION DES
HYPOTHESES DE RECHERCHE ............................................................................................................232
CHAPITRE V : ANALYSE DES DISCUSSIONS DES RESULTATS ET IMPLICATIONS
MANAGERIALES ........................................................................................................................................266
SECTION I : DISCUSSIONS SUR LES PRINCIPAUX RESULTATS OBTENUS ................................266
SECTION II : LES IMPLICATIONS THEORIQUES ET DE MANAGEMENT STRATEGIQUE DANS
LA PERSPECTIVE DEMERGENCE ET DE GOUVERNANCE TRES ELABOREE EN MILIEU DES
PME ............................................................................................................................................................295
CONCLUSION GENERALE ...........................................................................................................................312
BIBLIOGRAPHIE ...............................................................................................................................................318
ANNEXES ...........................................................................................................................................................355
LISTE DES TABLEAUX ....................................................................................................................................438
LISTE DES FIGURES ........................................................................................................................................440
LISTE DES GRAPHIQUES ................................................................................................................................441
3

REMERCIEMENTS
Bien que la ralisation dune thse ait toute lapparence dun long parcours
acadmique solitaire, diverses personnes ont contribu diffrents degrs mener bien ce
projet parfois prilleux. Cette thse a bnfici du financement du Gouvernement franais par
le biais de la Coopration Franaise au Tchad. Mais elle ne pourrait aboutir sans le soutien de
lUniversit de Moundou.
Ma profonde gratitude va, en premier lieu, mon Directeur de thse, Monsieur le
Professeur Dominique BESSON. Ses commentaires clairs, ses judicieux conseils, sa
disponibilit et ses encouragements mont considrablement aid mener termes mes
travaux de recherche, je vous dis merci pour votre gnrosit permanente.
Je tiens galement remercier Messieurs Bruno AMANN, Emmanuel KAMDEM,
Olivier TORRES, Alain DESREUMAUX, Atchnmou AVOCKSOUMA et Herv DIATA
pour avoir accept de participer mon jury de soutenance. Vous compterez parmi les trs
rares lecteurs de la version intgrale de cette thse. La gratitude dun auteur ne peut quen tre
infinie.
Jexprime ma gratitude toute lquipe du Laboratoire Lille Economie Management
(LEM) pour laccueil chaleureux au laboratoire, en particulier Mme Catherine CARLIER
qui ne mnage aucun effort pour rendre service aux doctorants du LEM. A tous mes collgues
doctorants et docteurs, je tiens tmoigner mes reconnaissances et mes amitis.
Je prie galement tous mes amis, frres et surs que je ne peux nommment remercier
faute despace, de trouver en cette thse une juste rcompense aux divers appuis quils nont
jamais mnags mon gard.
Enfin, je tiens remercier tous ceux ou celles qui ont cru en moi. Que ceux que jai
omis me pardonnent ! A tous, toutes mes reconnaissances.

INTRODUCTION GENERALE
Le poids de lindustrie africaine dans le commerce mondial, reste ngligeable ces

dernires dcennies. Les entreprises africaines enregistrent en permanence des rsultats
conomiques, financiers et sociaux dcevants. La premire page dun journal fait apparatre
en grand titre : Une dcennie dcevante pour lAfrique , dans ce mme journal, Botchew
(2002) prcise que la crise conomique sur le continent a t aggrave par le npotisme et la
corruption. Par ailleurs, il qualifie la gestion conomique africaine de gestion chaotique. Cela
veut dire que le problme de performance des entreprises africaines est gestionnaire. Par
ailleurs, des visions ont longtemps alimentes le dbat sur les problmes de management et de
dveloppement en Afrique : lAfrique noire est mal partie (Dumont, 1962) ; lAfrique est
malade du management (Bourgoin, 1984); et si lAfrique refusait le dveloppement
(Kabou, 1991). Il est indniable que ses points de vue sont parfois le reflet authentique et
significatif des ralits observes dans nombres de pays africains. Ce qui conduit aborder la
question du management des entreprises familiales.
Cest partir des annes quatre-vingt que les recherches sur lentreprise familiale se
multiplient. Elles sont essentiellement dorigine anglo-saxonne, mme si l'on peut relever
quelques travaux pionniers en France (Hirigoyen, 1982, 1984a et 1984b). Une des raisons de
lignorance de ce type dentreprises est que l'entreprise familiale (EF) tait suppose tre une
version ou une rplication rduite de son homologue non familiale. Les tudes rcentes
montrent nanmoins que la dispersion de la proprit est l'exception plutt que la rgle dans la
plupart des pays. Les recherches acadmiques montrent que la proprit des firmes d'Europe
continentale est principalement concentre dans les mains de familles (Van den Berghe et
Carchon, 2003). Le dclin de la forme familiale de l'entreprise n'a donc pas eu lieu. Cela tient
pour certains une conomie de cots de transaction par rapport aux autres systmes de
gouvernance (Khan, 2000). Ces cots varieraient en fonction du niveau de dveloppement
conomique des pays1.
Dans leur rcente recherche, (Amann et ali, 2011) concluent que, 63 % des entreprises
de 50 millions 2 milliards de chiffre d'affaires sont contrles par des familles et leur
importance est croissante. Maillon essentiel de l'conomie, elles connaissent des
problmatiques particulires. Les gestionnaires ont identifi les spcificits de leur
1
Par exemple, le sous-dveloppement devrait impliquer lincompltude des marchs et aussi un systme lgal
imparfait o ni droits de proprit sont bien dfinis ni tribunaux sont dvelopps. La faiblesse lgale et
institutionnelle serait compense et les cots de transaction seraient minimiss grce une forme dorganisation
flexible, fonde sur le relationnel : l'entreprise familiale.
5

gouvernance qui doit prvoir une place pour la famille tout en veillant au respect des intrts
de l'entreprise.
Lentreprise familiale nest pas donc une entit dnue dintrt pour la recherche. La
prise de conscience de son importance conomique en termes de participation la production
nationale des pays et en termes demploi et aussi de sa supriorit en termes de performance
conomique et financire constitue une raison majeure expliquant le regain dintrt pour les
questions qui lui sont relatives. Une recherche mene sur la base de donnes financire
DIANE comportant un peu plus de 209000 entreprises franaises nous informe que 22376 de
ces entreprises (soit 10.7%) seraient familiales (le capital est dtenu 100% par une famille) ;
et 19039 de ces entreprises (soit 9.1% du total) sont possdes 50% du capital par une
famille. Ce critre quantitatif est toutefois restrictif et ne permet pas de nous renseigner
fidlement sur le poids relatif des entreprises familiales dans le tissu conomique franais.
Dailleurs, si on tend la recherche toutes les personnes physiques (avec les mots :
famille, poux, etc. comme critre de slection de lactionnariat), on obtient 70014 entreprises
qui peuvent ainsi potentiellement tre qualifies de familiales. D'un autre ct, l'Atlas des
liens et groupes financiers nous informe que 11520 groupes (ou socits), soit 7.5%, parmi les
150000 quil comprend sont dtenues par une ou plusieurs personnes physiques avec un
contrle compris entre 33% et 100%. Au total, personne ne conteste aujourdhui le poids
quoccupent les entreprises familiales dans le monde et lAfrique en particulier. D'un point de
vue conomique, elles psent un poids extrmement lourd. En Europe, elles emploieraient
45 millions de personnes (le quart de la population active).
En France, Allouche et Amann (1997) estiment que sur les 500 plus grandes
entreprises industrielles capital franais, 59% sont familiales. En Italie, 90 % des socits
immatricules seraient familiales. Aux Etats-Unis, un tiers des groupes de l'indice Fortune
500 serait contrl par des familles. Dans des rgions moins dveloppes comme l'Asie ou
l'Amrique latine, tout le capitalisme local repose sur elles. Le poids conomique de ces
entreprises nest pas la seule motivation de lintrt qui leur est port. Rputes tort ou
raison dtre performantes, prennes, elles suscitent des interrogations lgitimes.
Dune manire gnrale, de nombreuses tudes empiriques ont cherch mettre en
vidence le lien existant entre la structure de proprit et la performance. Les tudes
empiriques menes sur les effets de la sparation proprit et contrle ont t menes, pour la
plupart, par des chercheurs anglo-saxons.

Une premire tude est mene en France par Jacquemin et de Ghellinck (1976) sur un
chantillon constitu d'entreprises franaises. Ils concluaient alors que le type de contrle
n'avait aucune influence sur la rentabilit. Donc, contrairement aux prdictions des modles
managriaux, la sparation du pouvoir et du contrle serait sans consquence sur la
performance de la firme.
Charreaux (1991) observe de son ct que si la forme dorganisation na pas
dincidence significative sur la performance des fonds propres, elle semble influencer
significativement les performances conomiques en faveur des socits familiales. Une autre
tude franaise, celle de Mourier (1992), met en vidence d'une manire significative une
supriorit du taux de profit des entreprises familiales sur les entreprises managriales
exerant dans le secteur de lalimentation et de lautomobile. Les rsultats montrent une
meilleure profitabilit des entreprises familiales et ceci aussi bien partir des critres de
croissance qu' partir des critres du profit.
Allouche et Amann (1997) tentent de dceler lexistence de diffrences de
performance conomique, financire ou sociale entre deux chantillons dentreprises
familiales et non familiales en utilisant 53 ratios conomiques et financiers. Leur tude fait
apparatre que la rentabilit moyenne des premires est largement suprieure celles de leurs
homologues pour lensemble des annes observes. En particulier, la rentabilit dexploitation
des firmes familiales serait structurellement suprieure celle des autres firmes avec
accroissement de lcart en priode de rcession conomique (Allouche et Amann, 1997).
L'entreprise familiale s'avre tre intressante sur plus d'un plan. Outre les plans
organisationnel et financier, entre autres, l'aspect stratgique commence tre vivement
tudi. Cependant, il nexiste pas de paradigme unifiant pour les recherches conceptuelles et
empiriques dans le domaine de lentreprise familiale.
Des tudes faites en psychologie, en sociologie, en droit, en comptabilit, en
conomie, en comportement organisationnel, en management stratgique, en entrepreneuriat
et dans dautres disciplines, ont produit beaucoup danalyses sur lentreprise familiale. La
richesse que recle le domaine est ainsi le rsultat de cette diversit de disciplines ainsi que de
la profondeur de chacune. Les contreparties de cette richesse disciplinaire sont le manque de
cohrence, les visions fragmentes, et labsence dun modle dcrivant et expliquant les
spcificits de ces firmes, et leurs consquences sur des notions centrales de la stratgie : les
avantages comptitifs et la performance (Allouche et Amann, 2000). Le manque de cohsion

a aussi limit les dveloppements relatifs la comprhension des spcificits et avantages des
entreprises familiales vis--vis des autres types dentreprises (Habbershon et Williams, 1999).
Amann et ali., (2011) concluent que les gestionnaires des entreprises familiales ont identifi
les spcificits de leur gouvernante.
Si la littrature, en plein dveloppement sur lentreprise familiale commence
sintresser aux stratgies de ces entreprises, peu de travaux ont jusqu prsent t consacrs
la gouvernance. Lmergence dun intrt pour ltude de la spcificit de la gouvernance de
lentreprise familiale remonte la dernire dcennie. Peu explor, ce thme est donc porteur
tant sur le plan pratique que sur le plan thorique.
Le dveloppement du capitalisme familial dans les pays industrialiss comme la
nouvelle forme de linitiative prive, lengouement et le dvouement rcent des chercheurs
sur lentreprise familiale, les modifications rcentes du cadre lgislatif de la gouvernance des
entreprises suite aux scandales financiers de ces cinq dernires annes, les manquements sus
relevs, etc. tmoignent lintrt de cette recherche et sa porte scientifique. De plus, si
ltude des phnomnes lis la cration dentreprises est plus que jamais dactualit
(Saporta, 2002 p. 107), lanalyse permanente des performances de celles dj cres et des
mcanismes qui garantissent lintrt de leurs crateurs le sont davantage. Par ailleurs, la
curiosit sur un thme ou sur une entit si pris et si convoit dans les pays industrialiss et
paradoxalement rest en suspens en Afrique ne peut que susciter lintrt. Cependant, selon
Kamdem (1999), les possibilits de succs des entreprises africaines demeurent encore trs
grandes ; et lAfrique possde un vaste potentiel agricole, minier et humain.
Face la crise de la dcennie, la monte du chmage, lemploi devient rare, les
personnes en qute de travail se retournent vers leur famille. Il sen suit une pression sociale,
un mode de culture exigeant, une socialisation intense, c'est--dire une adquation
lenvironnement social dans lequel lindividu doit sinsrer en intgrant les lments
socioculturels de son milieu, et par la reconnaissance de la valeur historique et culturelle des
identits du collectif (Sainsaulieu, 1997). Les personnes les mieux fortunes dans une famille,
appeles encore an social (indpendamment de son ge biologique), notamment par
ceux qui sont originaires du mme terroir (Ndione, 2000), subissent cette forte pression de la
part de leur communaut pour trouver un emploi leur parent directe ou pas. Lorsque cet an
est chef dentreprise, il a tendance face cette pression de la communaut recruter les
membres de sa famille (devoir de cohsion et de socialisation au sein de la communaut).
Dans le mme ordre dide, (Aviel, 1990) a relev quen orient, si un membre de la famille

obtient un poste dans la fonction publique ou prive, cest son devoir de placer dautres
membres de la famille dans lorganisation. Sil choue, il sera trait dgoste. En occident, il
sera accus de npotisme.
Le chef dentreprise africaine est soumis au code social et culturel de la famille
largie. En raison de sa personnalit, de sa comptence technique ou de son origine, le chef
exerce une attraction relle sur lensemble du corps social de lentreprise quil lui appartient
de capitaliser. Le choix en matire de recrutement, de formation, de rmunration, est de son
ressort. Du fait de peu de moyens dont dispose lentreprise familiale au stade de dmarrage,
elle recrute dans un environnement o la main duvre est bon prix et facilement acquise.
Elle privilgie davantage la scurit, la survie et forcement recherche les personnes
appartenant la famille que les personnes qui ont des comptences, c'est--dire qui ont un
ensemble de connaissances, daptitudes et de comportement prcis pour le travail (Dumont,
2000). Mais le processus de recrutement des comptences, les politiques de formation et de
rmunration du personnel dans les entreprises familiales est mal compris.
Les recherches sur la PME reconnaissent le rle important du dirigeant
(ou lentrepreneur) dans la gestion de ces entreprises (Torres, 1999 ; Dokou et al, 2000). Les
dirigeants sont plus proches de leurs salaris du fait quils partagent les mmes lieux et
conditions de travail. Les lignes hirarchiques sont rduites ce qui renforce le rle du dirigeant
(Torres, 1999). Le systme dinformation de ces entreprises est simple et faiblement structur.
Les dirigeants prfrent les mdias les plus informels fonds sur la communication orale.
Lintroduction du livre dAubert-Krier J. (1962) est clairante : les problmes de
gestion des entreprises sont des problmes complexes qui se fondent sur des techniques
elles-mmes de plus en plus perfectionnes. Cependant, limportance de gestion des
ressources humaines et lattention quon leur porte peuvent tre extrmement diffrentes
suivant les entreprises. Parfois ces diffrences proviennent de la faon dont les entreprises
sont gres ; en dautres termes elles seraient le signe dune bonne ou dune mauvaise
gestion () les diffrences de modes de gestion peuvent sexpliquer souvent par les
diffrences entre les entreprises.
- Comment les dirigeants de lentreprise familiale tchadienne gouvernent-ils lentreprise et
les comptences de son personnel ?
- Quelle est lincidence de cette gouvernance sur la performance de lentreprise familiale
tchadienne ?

En effet, les performances des entreprises allemandes et japonaises sont mettre en

partie au crdit de modles spcifiques de relations industrielles. De mme, on a pu voir, ces
derniers temps, des actionnaires amricains plac au premier rang de leurs critres de choix
dinvestissement, la faon dont lentreprise grait ses hommes et lexprience de ses
dirigeants dans ce domaine (Dumont, 2000). Les travaux empiriques, sur 271 PMI franaises
par Liouville et Bayad (2000) le confirment, ils arrivent conclure que le souci de valoriser
les comptences du personnel permet descompter (avec une forte probabilit) de hautes
performances organisationnelles, gage de la russite conomique.
Une premire interrogation des caractristiques de lentreprise familiale passe par
ltude de sa structure de proprit donc par une tude base sur les thories de la finance
organisationnelle2, la thorie de lagence et la thorie de lintendance, en particulier. Les
dveloppements qui vont suivre visent montrer que cette entit prsente des particularits
intrinsques, relativement sa proprit, qui justifient son adoption dun comportement
stratgique propre, particulirement quand il sagit de sa gouvernance. Le modle de
lentreprise familiale constitue une configuration particulire des modles de gouvernance.
Trois structures de gouvernance sont, en effet, gnralement identifies (Khan, 2000) :
dabord, celle dont la structure est base sur le march de capitaux. Ensuite, celle caractrise
par une structure mene par des parties prenantes telle que les banques qui se substituent au
march afin dassumer le rle du contrle. Enfin, on distingue le modle de gouvernance
fond sur la famille. Nous tudierons lentreprise familiale la lumire de lapproche
classique de lagence ensuite la lumire des dveloppements de la thorie de
lintendance.
Lentreprise ne pourra obtenir ces rsultats que si les structures3 sont mises en place,
or dans les entreprises familiales, les dfinitions de pouvoir, dautorit et de dcisions
savrent beaucoup imprcises et la vulnrabilit conomique ne facilite pas la mise en place
de politiques et procdures rigides en matires de gouvernance. Et pourtant, pour rester
performante, parfois pour survivre, lentreprise familiale peut se convertir au plus vite ces
modles.
2
Pour Hirigoyen, la finance organisationnelle est forme dun paradigme initial fond principalement sur la
thorie positive de lagence et la thorie des cots de transaction et ensuite des dveloppements rcents forms
autour des passages dun dirigeant passif vers un dirigeant actif et dun individu dcontextualis un individu
contextualit.
3
Lentreprise familiale est une structure lenceinte de laquelle, le propritaire-dirigeant, au travers son rle,
transcende les prjugs qui entourent son travail. Il y trouve un cadre flexible dpanouissement et de
valorisation qui concilie la vie professionnelle et la vie de famille (Carty et Buff , 1996). Ce qui est trs
important pour cette ressource parfois nglige pour des considrations sociales.
10

Dans la littrature, des tudes (surtout comparatives) en sociologie, comportement

organisationnel, management stratgie, entreprenariat ont fournit des informations sur les
entreprises familiales, montrant leur supriorit en terme de performance conomiques,
financires et mme sociales. Dabord au niveau de la dfinition, depuis la dfinition originale
de Christensen (1996) ; les chercheurs adoptent une double perspective pour dfinir cette
catgorie dentreprises. Ils recourent des critres quantitatifs, en termes de contrle et de
dtention du capital par la famille (Lansberg et al. 1988 ; Charreaux, 1991 ), tantt des
critres qualitatifs en termes dimplication et dinfluence sur le management (Dyer, 1991), de
la culture dentreprise et dinteraction famille/entreprises (Glinier et Gautier, 1974 ;
Hirigoyen 1984b) ou encore lintension de transmettre la gnration suivante (Churchill et
Haten, 1987). La prise en compte simultane des conceptions qualitatives et quantitatives
nest pas inutile. A lheure actuelle, la tendance est semble til plutt une approche
multicritres (Rosenblatt, 1985 ; Handler 1989) avec une prdominance du critre de
dtention du capital par la famille.
Dune manire gnrale, lentreprise familiale a pu tre dfinie comme une entreprise
qui est dtenue, dirige ou contrle par un ou plusieurs familles (Handler, 1989 ; Hollandler
et Elman, 1988). Taguiri et Davis (1982) donnent une dfinition assez satisfaisante :
lentreprise familiale est une organisation o deux ou plusieurs membres de la famille tendue
influencent la marche (la direction) de lentreprise travers lexercice des liens de parent,
des postes de management ou des droits de proprits sur le capital. Dans la socit africaine,
la consanguinit conjugue aux alliances, aux mariages et ladoption rend trop lastique la
notion de famille. Dans cette recherche, elle sera considre au sens strict, borne plusieurs
gnrations.
Nous dfinissons lentreprise familiale comme celle dans laquelle, les droits rsiduels
de contrle et de crance sont dtenus partiellement (au moins 50%) ou totalement soit par
une seule personne ou une seule famille, soit par deux ou plusieurs personnes physiques
parents et qui sactivent effectivement dans la gestion et la surveillance4.
La spcificit des tudes jusqu prsente mene, est effectue sur la base dune
comparaison entre entreprise familiale et entreprise non familiale (Daily et Dollinger 1993 ;
Allouche et Amann 2000, p. 49). Ces chercheurs saccordent reconnatre des particularits
propres aux entreprises familiales en matire de performance et de modes de gestion.
4
La famille et les liens de consanguinits constituent ainsi lpine dorsale de lentreprise. Les liens viscraux.
11

Les tudes rcentes sur lentreprise familiale montrent que la rentabilit des capitaux
propres est un facteur de performance de ce type dentreprises (Gallo et Vilaseca, 1996 ;
Allouche et Amann, 1998). Malgr la ngligence, voire le manque de publication dans le
domaine de la stratgie, les tudes faites par Lansberg et ali. (1988) ressortent une incidence
des problmes de slection, lvaluation des comptences dun membre de la famille sur la
performance de lentreprise. Boles (1946) quant lui, constate que la performance des
entreprises familiales nest pas significativement lie la satisfaction au travail, les conflits
influencent la satisfaction au travers de la satisfaction au travail, alors que les travaux
dAstrachan et Kolenko (1996) prsentent les effets nfastes dune culture dentreprise sur la
performance des EF.
Ces tudes concluent majoritairement une supriorit des entreprises familiales en
termes de performance sans toutefois proposer une explication. Les travaux mens par
Fukuyama (1995), Allouche et Amann (1999) expliquent la performance des entreprises
familiales par les valeurs partages par la communaut, de ces valeurs, nat la confiance qui
savre essentielle dans les entreprises africaines (Kamdem, 2002).
Face ces investigations dans le domaine des entreprises familiales et pendant que les
chercheurs en Sciences de Gestion ( dans les pays dvelopps en particulier, les pays Anglo-
Saxons et lEurope) prennent conscience du trou noir et entreprennent de sintresser au
domaine (Caby et Hirigoyen, 2002), il est patent de constater que, dans les pays en
dveloppement en gnral et le Tchad en particulier, o cette forme dentreprise est de loin la
plus rpandue, sa reconnaissance na jusqu nos jours, connu aucune manifestation. La
communaut africaine apparat singulirement lcart de ses mouvements. Ce qui nous
amne nous intresser cette catgorie dentreprise, ainsi que de lincidence de la
gouvernance de la PME familiale sur sa performance.
Le phnomne familial et des valeurs dans le cadre des entreprises africaines a t
voqu par plusieurs auteurs, comme facteur dterminant de la performance des entreprises.
Dans sa thse, Ndzogou (1994) relevait dj que les valeurs culturelles africaines pouvaient
tre les facteurs de performance si les dirigeants africains arrivaient les grer dune faon
rationnelle. Drucker (1988) na-t-il pas dclar quil nexiste pas de pays sous dvelopp,
mais quil existe seulement des pays insuffisamment grs . En traduisant la dclaration de
Drucker (1988), nous pouvons dire quil nexiste pas dentreprise insuffisamment
performante, mais des entreprises qui ne sont pas bien gres. Nous devons galement
comprendre que linexistence doutil formalis nest pas pour les entreprises familiales,
12

synonyme dabsence defficacit. Lobservation de pratique montre au contraire quune

gouvernance mme informelle, mais efficace, peut bien exister dans les entreprises, sans que
celles-ci soient en mesure dafficher clairement leurs instruments de gestion ou leur dispositif
oprationnel (Liouville et Bayad, 1995).
Par ailleurs, les pratiques et procdures efficaces de gouvernance dans les entreprises
familiales sont sources de performance diffrents stades de dveloppement de ses
entreprises. Cest pour cette raison que Gasse et dAmboise (2000), prcisent que les
structures et les pratiques qui sont mises profil lors du dmarrage des PME familiales sont
assez diffrentes de celles qui sont ncessaires lors de la croissance et du dveloppement. Ils
identifient quatre principaux stades : le dmarrage et la survie ; la croissance dynamique,
lexpansion, la maturit. Comme lindividu, lentreprise volue selon certains stades assez
caractristiques. Au fur et mesure que lentreprise grandit et saffirme comme entit
autonome, les rgles de fonctionnement et dorganisation sadaptent en consquence des
entreprises familiales.
En plus, les mthodes et les pratiques diffrent selon les entreprises et selon le
contexte dtudes, Courpasson et Livian (1991) voient dans limportation des modles de
gestion Anglo-Saxonne, une cause possible de son irruption, une pluralit du sens skill,
dsignant essentiellement lhabilit ou savoir-faire, tandis que ability dsigne capacit,
comptence, par contre le terme competency est associ un mouvement : le competency-
based ducation mouvement cherchant largir le concept mme de comptence
professionnelle pour dboucher sur la notion de comptence humaine centre sur le
dveloppement des comptences. Raison pour laquelle notre objectif serait de faire une
analyse de spcificit et de particularit de pratiques de gouvernance de la PME familiale
tchadienne et son influence sur la performance de cette dernire.
La question de spcificit des entreprises familiales revient donc tudier la
gouvernance qui dtermine sa performance.
OBJECTIFS DE LA RECHERCHE
Lobjectif de cette thse est de rechercher les pratiques de la gouvernance des PME
familiales non familiales et informelles en tenant compte des spcificits tchadiennes. La
plupart des PME disparaissent parce quelles concentrent trop troitement leur gestion sur des
problmes conomiques, oubliant ou ignorant limportance de lentreprise en tant que projet
collectif et humain.
13

En effet, les tenants de la thorie de lagence se sont principalement intresss

ltude des entreprises non familiales. Alors que ces dernires sont perues comme tant
caractrises par des problmes dagence et des cots dagence sy rattachant, dans le cadre
des relations entre propritaires et dirigeants, lhypothse de labsence ou de quasi- absence
de tels problmes et cots a t privilgie dans les entreprises familiales. Or, la thorie de
lagence a t rcemment de plus en plus mobilise dans ltude des diffrentes formes
dorganisations notamment familiales. Chrisman et al. (2003) crivent : la thorie de
lagence offre un cadre de rfrence riche et fructueux la lumire duquel les problmes
particuliers des entreprises familiales peuvent tre tudis .
La thorie de lintendance (en anglais stewardship) quand elle, tente de reconsidrer
lhypothse dopportunisme qui sous-tend la majeure partie des travaux dans le domaine de la
gouvernance. Elle prend sa source dans la psychologie et la sociologie et dfinit des
situations dans lesquelles les managers ne poursuivent pas seulement leur intrt propre, mais
se comportent plutt en intendants dont les objectifs concident avec ceux de leurs mandants
(Davis et al. 1997). La thorie de lintendance propose une modlisation du comportement
humain dans laquelle lindividu se comporte comme un intendant qui retire une plus grande
utilit de comportements organisationnels et coopratifs que de comportements
individualistes et gostes. Dans cette perspective, mme lorsque les intrts de lintendant et
de son mandant ne concident pas, lintendant accorde plus de valeur la coopration qu la
dfection (Davis et al.1997).
La thorie de lintendance fait lhypothse dune relation forte entre la russite de
lorganisation et la satisfaction des mandants. Un intendant protge et maximise la richesse
des actionnaires en contribuant la performance de la firme parce quen agissant ainsi, il
maximise sa fonction dutilit. Un intendant qui russit amliorer la performance de
lorganisation satisfait en gnral la plupart des groupes, parce que la plupart des parties
prenantes voient leurs intrts mieux servis si la richesse organisationnelle augmente.
Quest ce qui peut inciter un propritaire prendre le risque de suivre les prescriptions de la
thorie de lintendance ?
La rponse rside dans les facteurs psychologiques et contextuels qui diffrencient la
thorie de lintendance de la thorie de lagence. La thorie de lintendance se rfre un
modle du comportement humain notamment dfendu par Argyris (1997), la suite de
McGregor (1971) et de Maslow (1943. Dans ce modle, lhomme recherche son
accomplissement personnel. Le placer dans un environnement qui nie ce besoin fondamental
14

cre une situation de prophtie auto-ralisatrice, en loccurrence un comportement conforme

celui que prdit la thorie de lagence de recherche de lintrt personnel au dtriment de
lintrt collectif.
La thorie de lintendance privilgie les motivations intrinsques, lidentification
organisationnelle et le dsir de leadership des managers tandis que la thorie de lagence met
elle laccent sur les motivations extrinsques et le pouvoir institutionnel, et occulte la question
de limplication organisationnelle. A ct des facteurs psychologiques entrent en jeu des
facteurs contextuels. La thorie de lintendance saccorde avec une philosophie du
management qui valorise la participation, limplication, la vision long terme, la capacit
prendre des risques, la confiance et met laccent sur lamlioration des performances plutt
que sur la rduction des cots. Elle est plus susceptible dtre valide dans des
environnements o la culture met laccent sur la dimension collective plus que sur la
dimension individualiste, o la distance hirarchique est faible.
En fait, les performances diffrentes que peuvent raliser les entreprises, se font au
niveau des pratiques de leurs gouvernances (Rossi, 2002). Or, si la gouvernance a une
importance grandissante atteste dans lconomie daujourdhui, la dmarche qui consisterait
pour lentreprise tenir compte systmatiquement de cette gouvernance dans llaboration de
sa stratgie nest pas rpandue. Une des raisons est certainement quil manque encore une
mthodologie efficace et reconnue qui permettrait lentreprise didentifier clairement les
mcanismes de gouvernance dans lentreprise. Cela peut sexpliquer par le fait que, les
pratiques de la gouvernance sont difficilement identifiables et formalisables (Bontis, 1999),
mais aussi sans doute labsence dunanimit quand la dfinition du concept au sein de la
communaut scientifique et le flou qui entoure encore le corpus thorique (Reynaud, 2001).
Certains auteurs considrent la gouvernance comme un stock qui, en termes de
dveloppement et de reconnaissance, ressemble fort la logique des units des valeurs
pratiques en Universit ou des units capitalisables de lducation (Franchet, 2001). On fait
rfrence aux savoirs, il sagit de la qualification taylorienne ou classique de la comptence,
sanctionne par des diplmes, acquises dans les instituts de formation (initiale ou continues)
(Trepo et ali. 2002) mais, qui prend lindividu comme unit de gestion centre sur le
fonctionnement des ressources humaines. La comptence est davantage objective,
individuelles, gnrale et abstraite. Lvolution technologique qui intgre les automatismes et
linformatique spare lactivit humaine du procs physique, elle saccompagne du
dveloppement des situations alatoires dans le travail dont la gestion ne peut par essence tre
15

prescrite. Ainsi, dautres auteurs considrent que la gouvernance est dans laction, quelle est
une situation de travail, une combinaison de ressources.
La notion de gouvernance apparat ici comme un concept dynamique sur le vocable
de savoir agir, lie celle de la performance. Dans cette approche est dfinie partir de ce
quelle est capable de faire (Grant, 1991), et la gouvernance recouvre lensemble des
mcanismes organisationnels qui ont pour effets de dlimiter les pouvoirs et dinfluencer les
dcisions des dirigeants. Elle rclame aux employs dtre en cohrence avec les objectifs de
lentreprise, de viser la performance collective et naccepter que les informations valides
voire construites par lentreprise.
Nous nous sommes rendu compte que, ce ne sont pas toujours les moyens matriels,
humains et technologiques qui manquent aux entreprises familiales africaines en gnrale et
tchadiennes en particulier, mais de connaissances mthodiques de la part des dirigeants.
Makunza (2001) parlent de manque dun certain nombre dlments dordre intellectuel
(conception du temps, par exemple) ou, moral (sens de la responsabilit individuelle)
ncessaire une gestion efficace5 des comptences professionnelles continues de la part des
dirigeants.
Cette tude vise essentiellement dgager les conclusions pratiques et oprationnelles
en ce qui concerne les pratiques de gouvernance dune part et son influence sur la
performance des PME familiales tchadiennes dautre part.
La thorie de lagence a captur de faon statique lintensit des cots dans les
entreprises familiales. En effet, elle nexplique pas la faon dont les relations de pouvoir se
dveloppent entre les participants organisationnels ni la faon dont les dirigeants influencent
la performance de lentreprise (Kang et Sorenson, 1999). De plus, elle tend sur-simplifier les
relations de la famille impliqus dans lentreprise (Schulze et al. 2002; Arrgle et al. 2004).
Lentreprise familiale est dtenue par une ou plusieurs familles, le conseil
dadministration, de famille ou de direction sont constitus souvent des membres de la famille
partageant les mmes points de vue. Les intrts patrimoniaux concident avec ceux de
lactionnaire principal (dont tout le patrimoine est souvent concentr dans lentreprise
familiale) de sorte que la protection de ces intrts ne constitue pas la proccupation du
conseil dadministration.
Toutefois, lorsque lentreprise passe au stade de partenariat fraternel ou de consortium
de cousins, le potentiel de conflits saggrave et des structures de gouvernance simposent pour
5
Op. Cit, p. 11.
16

lattnuer. Lorsque la structure de lactionnariat volue et devient particulirement dilue, les

relations familiales ont tendance sattnuer dans les familles plus largies (Davis et
Harveston, 1998), ce qui diminue thoriquement lefficacit des systmes informels de
contrle
INTERET DU TRAVAIL
La PME familiale reprsente la forme dorganisation la plus ancienne (HOY et Verser,
1994), et la plus rpandue de linitiative prive dans le monde (Caby et Hirigoyen, 2002)
indpendamment de lconomie, du climat social et politique. Mais il est patient de constater
que si ce thme a retenu lattention des chercheurs, des consultants, des mdias dans les pays
dvelopps, il reste que, dans les PVD6 et en particulier en Afrique, plus prcisment au
Tchad, o cette forme dentreprise est de loin, la plus rpandue, sa reconnaissance na jusqu
nos jours connu aucune manifestation. Ce qui attire notre attention.
Bien quun nombre croissant des travaux soient consacrs depuis quelques annes
ltude de la gouvernance des PME en Afrique, leur organisation bureaucratique, leur
politique de gestion de la main duvre (Kamdem, 2002), la tentative dune approche de
gouvernance de lentreprise familiale est reste jusqu nos jours carte du champ de la
recherche. Aujourdhui, la mode et proche de la rationalit et de lefficacit, lEF offre un
champ de recherche trs fleurissant et trs nourrissant7.
Aujourdhui, lorganisation efficace est celle qui sadapte aux mouvances du march
or, le facteur clef de cette adaptabilit se rvle tre le capital humain dont dispose
lentreprise. Cette approche de long terme, qui choisit de mettre laccent sur les hommes,
leurs capacits daction et dadaptation des organisations de travail volutives, sinscrit donc
dans le cadre dune politique de gestion anticipe des emplois et de gouvernance, gage de
modernit et de performances socio-conomiques (Fotsing, 1999) et culturelles (Parlier,
1992).
Limportance de la gouvernance accorder la performance de lentreprise devient
dactualit. Dans les travaux consacrs aux facteurs cls de succs, la Gestion des Ressources
6
Pays en Voie de Dveloppement.
7
Ltat de lart propos par Allouche et Amann (2000) et louvrage propos par Caby et Hirigoyen (2002) sur
lentreprise familiale sont des indicateurs incontestables de cet intrt. Aux Etats-Unis, 90% des entreprises sont
familiales. Elles contribuent entre 30% et 60% au PIB. En France, sur les 500 plus grandes entreprises
industrielles capital franais, 59% sont familiales (pour plus de dtaille sur ces statistiques, voir Allouche et
Amann (2002)).
17

Humaines est de plus en plus mentionne comme lun des principaux dterminants de la
russite des entreprises. Elle devient ds lors une valeur stratgique de lentreprise.
Ltude sur la gouvernance et la performance dans lentreprise familiale tchadienne,
constitue une exprience trs enrichissante. Elle nous donne loccasion dtre les tmoins de
ce que sera sans doute, le management de demain. De ce fait, il a un double intrt, tant sur le
plan scientifique que sur le plan de lutilisation des rsultats.
- Sur le plan scientifique

Cest la premire fois quune telle tude est entreprise au Tchad. Le thme est
novateur dans son environnement, ce travail vient complter les travaux jusquici presque
exclusivement mens dans les pays dvelopps sur la thmatique des entreprises familiales et
celle de la gouvernance dentreprise. Cest ainsi loccasion douvrir au Tchad un axe de
recherche trs prometteur et susceptible davoir des applications immdiates tant au niveau de
lharmonisation des systmes de gestion dans les entreprises familiales.
- Sur le plan de lutilisation des rsultats

Dun chantillon assez reprsentatif de lensemble des PME familiales au Tchad, on
espre des rsultats empiriques de porte gnrale propre la population qui constitue les
PME familiales et non familiales. De ce point de vue, les conclusions obtenues peuvent tre
utiles aussi bien aux chercheurs en Sciences de Gestion, quaux dirigeants dentreprises ou
encore aux personnes qui sintressent de prs ou de loin du management dans les entreprises
africaines en gnral et tchadiennes en particulier. Tous y trouveront des enseignements
prcieux pour assurer lefficacit et lefficience de leur organisation. Une rponse
significative notre question de dpart, serait une contribution utile au dbat qui ne cesse
danimer la thorie des organisations sur la gouvernance dans les entreprises.
Saporta (2002) se posait la question de savoir, si la connaissance des entreprises
familiales de leurs modes et de leurs logiques de fonctionnement, pourrait tre amliore, si
on savait un peu sur le rle que la cellule familiale a pu jouer lpoque de lmergence et des
premires annes dactivit de lorganisation. La connaissance des entreprises familiales est
ncessaire pour une amlioration de leur gestion, et cest ce que nous voulons explorer.
18

APPROCHE GENERALE ET DEMARCHE

METHODOLOGIQUE
Tout travail scientifique exige lusage dune dmarche mthodologique qui puisse
permettre au chercheur de collecter, dinterprter et danalyser les donnes quil aura
recueillies. Wacheux (1996) propose un cadre de rfrence tripartite sur lequel se fonde une
recherche scientifique. Le cadre de rfrence a pour objectif de provoquer une rflexion sur
les conditions de la production de connaissances et les moyens dy parvenir. Une recherche
sur lentreprise est scientifique si elle sappuie et discute ces trois ples indissociables
(Wacheux, 1996, p. 37).
Figure 1 : Cadre tripartite d'une recherche scientifique
Source : Wacheux (1996) (adapt de De Bruyne et ali. 1974)
Epistmologie
Thorie Technique
Avant d'aborder le dveloppement de laspect thorique et de laspect technique, il est

donc ncessaire de prciser une position pistmologique. La dmarche s'inscrit
essentiellement dans une posture hypothtico-dductive. Le positivisme justifie la
construction dun systme hypothtico-dductif avant de le confronter des situations
empiriques supposes reprsentatives (Wacheux, 1996). Nanmoins, la mthodologie dbute
par une tape qualitative exploratoire.
Cette tape consiste dans l'laboration d'un guide dentretien qui comporte nos
propositions thoriques issues de la littrature. Les buts recherchs sont de se familiariser
avec le terrain de recherche, de conforter certaines propositions thoriques, de clarifier la
problmatique de recherche et prciser les questions et les items qui doivent faire partie du
questionnaire dfinitif, instrument essentiel de notre stratgie de collecte de donnes. Une
19

difficult consiste dans le fait que lentreprise doit avoir cltur trois annes dexercice pour
quelle puisse nous restituer, avec tous les risques de distorsions conscients ou inconscients,
les pratiques de la gouvernance de son entreprise. Lidal est que le rpondant soit, le
fondateur, propritaire, dirigeant ou le collaborateur le plus proche du dirigeant de
lentreprise.
Le questionnaire constitue, en effet, la stratgie principale de collecte de donnes. Il
permet, dapprhender les pratiques de la gouvernance et le niveau de performance de la PME
tchadienne. Deux versions de ce questionnaire ont t construites, la deuxime tenant compte
des insuffisances de la premire par rapport la manire de capturer les construits
performance , gouvernance , famille et altruisme . La stratgie de recueil des
rponses est originale puisqu'elle se fonde exclusivement sur une administration en face face
qui exige la prsence systmatique du chercheur.
Ltape danalyse comprend, en consquence, deux volets descriptif et explicatif.
Lorsquune tude sinscrit dans une logique dductive, elle a pour objectif de tester les
hypothses ou de rechercher des rgularits dans un phnomne, en appliquant des mthodes
de traitement statistique sur un volume important de donnes empiriques. Lanalyse du
questionnaire a pour but de tirer des observations quant aux aspects qui peuvent expliquer le
faible niveau de performance des entreprises. Parviendra-t-on dceler, chez les entreprises,
certaines pratiques de gouvernance nfastes pouvant influencer le niveau de performance
de celles-ci?
Le deuxime objectif recherch par le questionnaire est de mesurer les construits.
Dabord, lvaluation de la fiabilit des items doit tre mene. Il sagit dun pralable
ncessaire avant de pouvoir tester le modle et les hypothses. Les informations sont obtenues
partir du questionnaire administr dans les entreprises tchadiennes. Les donnes recueillies
auprs de nos rpondants sont traites sur le logiciel SPSS8.18. Les tests statistiques raliss
sont : les tris plats, les tris croiss, lAnalyse en Composantes Principales (ACP), lAnalyse
Discriminante, lanalyse de corrlation et les rgressions linaires. Les rsultats sont analyss
et des conclusions sont tires en vue dapporter une vrification aux hypothses mises au
dpart.
8
Statistical Package for Social Sciences
20

PLAN DE LA THESE
Ce travail est structur en deux parties :
La premire est consacre au dveloppement d'un modle thorique expliquant la
gouvernance de la PME familiale. Le premier chapitre pose les cadres d'analyse de l'entit
entreprise familiale puis fournit une analyse descriptive de sa performance. Le second
chapitre construit et dveloppe les lments d'un modle explicatif de la gouvernance et
performance des PME familiales.
La seconde partie de la thse servira tester l'ensemble des propositions thoriques
issues de la phase prcdente. Le chapitre 3, a une vocation essentiellement mthodologique
et opratoire. Le chapitre 4 testera le modle et les hypothses de recherche. Puis le chapitre 5
prsentera lanalyse et discussion des rsultats, puis les principaux apports de la recherche
avec ses limites et les voies futures de recherche.
21

FIGURE 2 : PLAN DE LA RECHERCHE

Premire partie : Analyse thorique des spcificits de lentreprise familiale
Chapitre 1
La PEM familiale et sa performance
Une caractrisation de La performance des entreprises

Section 1
Section 2
lentreprise familiale et familiales : la thse de la supriorit
de son comportement du management familial
Premire partie
stratgique.
Chapitre 2
Les mcanismes de gouvernance de la PME familiale
La gouvernance de Les effets de gouvernance sur la

lentreprise familiale en performance de la PME familiale.
Section 1
Section 2
Afrique : cas du Tchad.
Deuxime partie : Evaluation empirique de linfluence des caractristiques de la PME familiale

sur sa performance.
Chapitre 3
Les fondements mthodologiques de la recherche
Dmarche
Section 2
Section 1
mthodologique et mise
Collecte des informations et
en uvre de la recherche
validit de la recherche
empirique
Deuxime partie
Chapitre 4
Analyse de la validit des chelles et tests des hypothses
Section 1
Section 2
Validit des chelles, Tests de rgression du modle

typologies, et et tests de validation des
gouvernance des PME de hypothses de recherche
lchantillon
chapitre 5
Analyse des discussions des rsultats et implications managriales
Section 1
Section 2
Discussion sur les Les implications thoriques et

principaux rsultats de management stratgique en
obtenus milieu des PME
22

PREMIERE PARTIE :
ANALYSE THEORIQUE DES SPECIFICITES DE
LENTREPRISE FAMILIALE
23

Comprendre les diffrences de gouvernance entre entreprises et les expliquer nest pas
un objet de recherche nouveau. Il peut plutt tre considr comme une proccupation
constante en Sciences de Gestion tant donn que la recherche sur la gouvernance dentreprise
nest pas lucide dans tous ses aspects. Pour cette raison, aucun apport vise rechercher les
voies que les entreprises en gnral et les PME familiales en particulier peuvent bnficier
des rsultats des recherches pour mobiliser les ressources cet gard pour rendre performant
lentreprise.
Cest dans cet esprit que cette premire partie de la recherche est consacre la
prsentation des cadres thoriques pertinents lanalyse des PME familiales puis au
dveloppement du modle de recherche qui sera mis lpreuve au sein de la seconde partie.
Le premier chapitre intitul PME familiale et sa performance , sarticule autour de
deux axes. Le premier vise caractriser lentreprise familiale en se fondant principalement
sur les thories de lagence et de lintendance. Un premier examen des caractristiques de
lentreprise familiale passe, en effet, par ltude de sa structure de proprit donc par une
analyse base sur la thorie de lagence et la thorie de lintendance dans laquelle les
managers ne poursuivent pas seulement leur intrt propre, mais se comportent plutt en
intendants dont les objectifs concident avec ceux de leurs mandants.
Les dveloppements thoriques visent montrer que cette entit prsente des
particularits, relativement sa proprit, qui justifient ladoption dun comportement
stratgique propre, particulirement quand il sagit de sa gouvernance.
Gnralement, lon associe une posture stratgique particulire lentreprise
familiale. Et la littrature regorge de descriptions quant aux avantages prsums de ce type
dentreprise leur permettant datteindre une performance suprieure leurs homologues non
familiales.
En consquence, la question analyser est celle de linfluence des pratiques de
gouvernance sur la performance de ce type dentreprise et en particulier les caractristiques
spcifiques de la PME familiale et de son comportement stratgique.
Ce premier chapitre formulera, par ailleurs, une description de la performance de la
PME familiale et de ses dterminants.
Le deuxime chapitre intitul mcanismes de gouvernance de la PME familiale
quand lui, dveloppe dabord une conception des mcanismes de la PME familiale dans le
contexte africain et plus particulirement au Tchad la lumire des thories de lagence et de
lintendance. Laspect qui nous intresse dans le corpus thorique de lagence et de
24

lintendance est linteraction famille-management. Les dveloppements de ces thories

peuvent, en effet, donner un nouvel clairage ces problmatiques dans le cadre de la
gouvernance.
Le second objectif de ce chapitre est de dvelopper un modle expliquant les effets de
gouvernance sur la performance de la PME familiale. En dpit du foisonnement des tudes
portant sur les mcanismes fondes sur la gouvernance au sein de lentreprise (en majorit les
grandes entreprises), de rares tudes9, notre connaissance, ont essay de les analyser pour
lentreprise familiale.
Cette entit, de part ses spcificits, devrait exhiber un comportement particulier quant
la cration, au dveloppement, au partage, la sauvegarde et la transmission de la
connaissance. Linfluence des caractristiques de la PME familiale retenues dans ce modle
est gnralement associe la variable famille qui impacte sur sa performance et mobilisant
frquemment et efficacement les liens sociaux. Aussi, linfluence de la variable altruisme du
propritaire dirigeant sur la gouvernance sera explique et justifie.
9
Certes, aucune tude notre connaissance dans le contexte tchadien na t faite pour permettre dapprcier le
niveau de performance des PME en gnrale et familiales en particulier.
25

CHAPITRE I :
LA PME FAMILIALE ET SA PERFORMANCE
La Gestion cherche laborer les approches daffectation des ressources qui

permettent lentreprise ou toute autre organisation de crer et dentretenir sa capacit faire
face la performance qui sexerce dans son domaine dactivit (Cohen, 1997). Une
entreprise qui matrise sa gouvernance, russit dans la recherche, une croissance ou une
expansion de sa performance.
Lentreprise familiale comme les autres entreprises, ne font exception des
comptences de son personnel car les opportunits et les menaces de lenvironnement psent
sur toutes les entreprises quelles soient familiales ou non. Il y a des situations o, lentreprise
familiale peut ne pas tirer des bnfices de sa gouvernance. En effet, de rares tudes traitent la
question de gouvernance des entreprises familiales. Notre exploration de la littrature montre
que ce thme a t faiblement tudi dans la littrature sur lentreprise familiale.
Par contre, des thmes tels que la succession retiennent beaucoup plus lattention des
chercheurs dans le champ de lentreprise familiale. Ainsi, des questions telles que la
gouvernance des PME constituent un champ de recherche vivement explor par la littrature
de lentreprise familiale.
Le champ nous parat donc relativement inexplor. Nous constatons, par ailleurs, que
les contributions thoriques et empiriques effectues jusqu prsent traitent des aspects assez
limits de la question, et que beaucoup dinterrogations restent, en consquence, en suspens.
Nous procderons dans ce chapitre l'analyse thorique des spcificits de l'entreprise
familiale respectivement selon les prismes des thories de l'organisation et de la stratgie
(Section I). Cette analyse complte par une revue descriptive et exploratoire de sa
performance (Section II), constituera la base du dveloppement d'un modle de recherche au
sein du deuxime chapitre de la thse.
26

SECTION I :
UNE CARACTERISATION DE LENTREPRISE FAMILIALE ET DE
SON COMPORTEMENT STRATEGIQUE
Malgr la diversit qui caractrise la catgorie dentreprise dite PME familiale (Julien
et Marchesnay, 1992), et qui conduit Torres (1997) plaider pour une approche contingente
de la spcificit des PME 10.
Ainsi, les rpercussions dune analyse sur la prise de dcision et la stratgie de cette
entreprise seront tudies (2). Ensuite, une analyse de lentreprise familiale selon deux points
de vue, organisationnel et stratgique sera examine. Deux corps thoriques sont choisis pour
caractriser cette entit d'un point de vue organisationnel (3): les thories de lagence et de
lintendance. Au pralable, une analyse des dfinitions de lentreprise familiale et de son
importance est dveloppe (1).
1. Lentit entreprise familiale : dfinition et caractristiques

De quelle entreprise parle-t-on lorsquon voque le terme "entreprise familiale" ? La
question est de taille car elle va conditionner toute la recherche que nous allons mener.
Dfinir lentreprise familiale est le dfi premier et plus vident qui se prsente aux chercheurs
dans ce domaine (Handler, 1989).
Plus de quinze ans aprs, le dfi voqu par Handler (1989) est toujours dactualit. Il
nexiste pas de consensus acadmique sur la dfinition de l'entreprise familiale. On observe,
au contraire, des dfinitions aussi nombreuses que les recherches qui les formulent. Le champ
de recherche sur lentreprise familiale est, selon Allouche et Amann (2000), en phase
pr-paradigmatique. La profusion de dfinitions diffrentes, partielles et parfois mme
incompatibles pourrait sexpliquer et serait comprhensible pour un si jeune champ de
recherche quest celui de lentreprise familiale.
Linventaire des tudes ralises dans le domaine de lentreprise familiale montre que
la diversit caractrise, la fois, lobjet de ltude et ses dfinitions. Aussi, verrons-nous, en
premier point, en quoi cet objet prsente une varit. Pour cela, nous analyserons les essais de
dfinition thorique et oprationnelle (1.1) et de limportance (1.2) des entreprises familiales.
10
Leffet de taille, cest--dire linfluence de la taille de lentreprise sur sa structure organisationnelle est ici
envisage comme ayant un caractre plutt contingent quuniversel. Voir, O. TORRES, Pour une approche
contingente de la spcificit de la PME , Revue Internationale PME, Vol 10, No 2, 1997, p.9-43.
27

1.1 Les dfinitions de lentreprise familiale

L'tude de l'entreprise familiale comme type particulier de socit n'a pas notre
connaissance fait l'objet d'un travail de recherche au Tchad et mme en Afrique toute entire.
De nombreux auteurs affirment mme que celle-ci est reste longtemps dans l'ombre en
Europe l'inverse des Etats-Unis. Et si le droit est rest flou pour ce qui est de la dfinition de
l'entreprise, il demeure aussi peu trait dans les recherches sur la notion d'entreprise familiale.
Elle ne peut tre apprhende ni travers des formes juridiques spcifiques ni travers des
tailles spcifiques (Allouche et Amann, 2000).
De lenchevtrement de valeurs entre la famille et lentreprise, rsulte que certaines
notions mritent dtre claircies. Afin de mieux dfinir lentreprise familiale, quelques
interrogations mritent dtre poses :
Quelles sont les bornes de la famille ? Doit-on dans une dfinition se limiter une
conception restrictive de la famille (parents et descendants) ou bien doit-on adopter une
conception extensive ? Le concept dentreprise familiale doit il se limiter un contrle mono-
familial ou peut-il stendre un contrle bi-familial voire pluri-familial.
Ds lors, quelle est la limite ? A partir de quand, peut on parler de lentreprise
familiale ? Doit on considrer quil ya une entreprise familiale ds la premire gnration des
fondateurs ou bien doit on ne la considrer comme familiale quaprs le passage de tmoin
la deuxime gnration ?
Ces grandes questions se retrouvent dans les diffrentes dfinitions admises dans la
littrature. Les dfinitions de lentreprise familiale sont diverses et nombreuses. On peut
distinguer entre les dfinitions mono-critre (1.1.1) et pluri-critre (1.1.2).
1.1.1 Les dfinitions mono-critre

Il nest pas ais de trouver une dfinition unique de lentreprise familiale vu que
lobjet mme de cette dfinition nest pas unique. Toutefois, les dfinitions mono-critre sont
les moins nombreuses. Elles retiennent soit le critre de la proprit, soit le critre du
contrle, soit le critre de linteraction famille/entreprise pour caractriser la nature familiale
ou non de lentreprise.
Ainsi, Barnes et Hershon (1976) considrent quune entreprise est familiale si le
contrle de la proprit est rest entre les mains dun individu ou entre les mains des membres
dune seule famille. Lansberg, Porrow et Rogolsky (1988) cit par Allouche et Amann (2000),
se rfrent galement la notion de contrle mais en prcisant un contrle lgal.
28

La dfinition que donne Alcom (1982) est particulire puisque cet auteur se rfre au
critre de la proprit et ne glisse vers une approche pluri-critre que lorsque lentreprise fait
appel aux financements extrieurs.
Alors, la dfinition retenue par Dyer (1986) fait appel un critre alternatif puisque
cet auteur considre quune entreprise est familiale lorsque la proprit et le management sont
influencs par une famille. Cet auteur admet par ailleurs que cela puisse tre par plusieurs
familles.
Pour dautres auteurs, cest le critre du contrle qui est retenu. Cest le cas de Barry
(1975) qui considre une entreprise comme familiale si elle en est pratiquement contrle par
une seule famille. La dfinition retenu par Handler (1989) est quasi-identique, cet auteur
admettant toutefois que la famille puisse tre tendue.
Le critre de linteraction management et famille est parfois retenu pour caractriser la
nature familiale de lentreprise. Cest le cas de Beckhard et Dyer (1983b) qui retient la
prsence de la famille au Conseil dAdministration, le dit Conseil tant considr comme le
lien entre les deux entits (famille et entreprise).
Pareillement pour Davis (1983), cest une interaction entre deux organisations : la
famille et lentreprise qui caractrise lentreprise familiale.
A part ces dfinitions mono-critre, la majorit des auteurs se rfrent des dfinitions
qui exigent plusieurs critres pour caractriser lentreprise familiale. Cette catgorie
dentreprise familiale est la moins problmatique quant son identification.
Dautres configurations posent, en effet, problme. Ainsi, une entreprise contrle
mais non dirige par une famille ou bien, linverse, une entreprise uniquement dirige par
une entit familiale ont toutes les chances de se comporter tel que le ferait une entreprise
familiale "type".
A titre dexemple, une entreprise majoritairement contrle par une famille mais qui
ne constitue quun investissement passif ne se comporterait pas en "entreprise familiale" vu le
dsintrt que pourraient probablement manifester les membres de la famille propritaire.
A contrario, il peut tre envisageable quune entreprise dirige par une famille qui
nen dtient pas la proprit puisse poursuivre activement les aspirations de la famille et se
comporter donc en "entreprise familiale".
Dautres difficults apparaissent. Quest-ce que la "famille"? Astrachan, Klein et
Smyrnios (2002) dplorent labsence dune dfinition consensuelle de ce terme, premier
obstacle face au dveloppement de la recherche dans ce domaine. Les auteurs prconisent, en
29

consquence, dessayer de rsoudre cette insuffisance en proposant, comme principe

fondateur de la recherche sur lentreprise familiale, une dfinition claire et concise de ce
concept.
Ces dfinitions doivent distinguer lentit, lobjet ou le phnomne dun autre et ce, en
montrant conceptuellement en quoi il diffre et pourquoi la diffrence importe dans le
contexte europen. Mais, dans les socits africaines, notre point de vue diffre sur ces
lments avancs par les auteurs notamment sur la consanguinit conjugue aux alliances,
mariages rendant lastique la notion de famille pour pouvoir dfinir lentreprise familiale.
Nous proposons une dfinition dans le contexte africain travers quelques lments dans les
paragraphes qui suivent.
Nous allons prsent, dfinir les entreprises familiales du point de vue pluri-critres.
1.1.2 Les dfinitions pluri-critres

Allouche et Amann (2000), dans leur revue de synthse, classent les diffrentes
tentatives de dfinitions pluri-critres notamment la proprit et contrle; proprit,
transmission et contrle; proprit et domination de la famille, nom de lentreprise;
gnrations dentrepreneurs et influence mutuelle; existence de sous-systmes. Une panoplie
de dfinitions a vu le jour reposant sur des choix mthodologiques justifis par les objectifs
propres chaque recherche.
Stern (1986) par exemple, se rfre une entreprise dtenue et dirige par les
membres dune ou deux familles. De manire assez proche, lentreprise familiale a pu tre
dfinie comme une entreprise qui est dtenue et dirige par un ou plusieurs membres dune ou
plusieurs familles (Hollander et Elman, 1998).
Pour Rosenblatt, De Mik, Anderson et Johnson (1985), doit tre considre comme
familiale, toute entreprise dans laquelle la majorit de proprit ou du contrle appartient
une seule famille et dans laquelle au moins deux membres de la famille sont directement
impliqus dans la gestion. Cette implication des membres de la famille est prcise par ces
mmes auteurs : il sagit dinfluence sur la direction de lentreprise travers lexercice des
liens de parent, de rles dans le management et de la dtention de droits de proprits.
La dfinition retenue par Daily et Dollinger (1992) prcise le lien des membres de la
famille : il doit sagir de personnes (deux au moins) possdant le mme nom qui sont
impliqus dans le mangement ou le Conseil dAdministration et sont lis au propritaire qui
travaille dans lentreprise.
30

Cette catgorie dentreprise familiale est la moins problmatique quant son

identification. Une autre difficult non moins importante concerne la catgorisation
dentreprises contrles par deux ou plusieurs familles (Astrachan, Klein et Smyrnios, 2002).
Linfluence des familles nest, en effet, pas ncessairement additive.
Pour Chua, Chrisman et Sharma (1999), la diversit observe de lobjet dtude quest
lentreprise familiale montre quune dfinition doit tout dabord obir un impratif
thorique. Cette dfinition doit distinguer lentit, lobjet ou le phnomne dun autre et ce en
montrant conceptuellement en quoi il diffre et pourquoi la diffrence importe.
Des critres particuliers de dfinition ont t noncs tout au long de lvolution de la
recherche sur lentreprise familiale. Notre intention est de souligner limportance de la
dfinition de lobjet de notre tude et dadopter, pour notre recherche, une dfinition thorique
de lentreprise familiale. La conception de l'entreprise familiale laquelle on adhre est une
conception large et non limitative permettant un approfondissement de l'analyse et de vastes
choix oprationnels.
Au Tchad, on trouve des petites entreprises familiales artisanales, des PME, des
entreprises d'envergure nationale, et mme de grands groupes internationaux. Les socits
sous contrle familiale s'tendent du petit fonds de commerce, au fonds artisanal et recouvrent
toutes les formes de socits : entreprise individuelle, SNC, SARL, SA, etc., ainsi que le
secteur priv et mme de nos jours le secteur public (aprs la vague de privatisation).
L'entreprise familiale au Tchad serait celle dans laquelle les membres d'une mme
famille contrlent l'activit ou le travail et participent activement la direction, entretenant
un lien durable entre famille et entreprise.
Cette dfinition a priori trs gnrale possde de nombreux atouts :
- elle n'impose aucune restriction pour ce qui est de la taille, la forme juridique et aussi
de l'ge. Ceci dit, sont pris en compte aussi bien les artisans que les grands groupes ;
des fondateurs leurs successeurs voire jusqu' la nime gnration.
- elle insiste sur l'identit familiale : la prsence d'une seule famille jusqu'au contrle
maintenu dans une famille largie des non-familiaux. Apparat donc pour une fois la
notion de famille largie trs chre l'environnement africain.
- elle montre l'importance du rseau et fait observer que l'entreprise familiale est plus un
rseau de contrats qu'un nud de contrats.
- elle privilgie l'activit et le travail et amoindrie de ce fait l'influence souvent trop
forte du capital.
31

Nous prsentons ci-dessous, le schma des principaux concepts qui gravitent autour de
la dfinition de lEF partir des diffrentes dfinitions voqus plut haut. Devant la
complexit reconnue par les auteurs de donner une dfinition unique qui prends en compte
tous les aspects de lEF, nous partirons du principe que plus une entreprise rassemble de
caractristiques nonces sur ce schma, plus elle se rapprochera dune dfinition idale de
lEF traditionnelle. Aussi, un tableau rcapitulatif de diffrentes dfinitions issu des travaux
dAllouche et Amann (2000).
Figure 3: concepts gravitant autour de la dfinition de la PME familiale
Influence / Identification
Famille Entreprise
Entreprise agent
Proprit et contrle non Personnes physiques

dissoci Personnalit charismatique
Actionnariat familial
Entreprise Majoritaire / contrle
Culture total sur le dirigeant
familiale
dentreprise trs
forte
Entrepreneuriat
Durabilit / Souci de la Gestion patriarcale

prennit Volont de transmettre
Transmission sur
plusieurs gnrations
32

Tableau1 : Rcapitulatif des dfinitions ayant port sur

les dfinitions de lentreprise familiale.
Dfinitions
Auteurs Contenu
mono critres
Barnes L.B, et Hershon S.A
(1976); Alcorn, P.B(1982); Lentreprise est la proprit dun
Critres de la proprit
Langberg I; Perrow S et Rogolski individu, ou des membres dune
S. (1988) mme famille
Barry B. (1975); Beckhard R.; Lentreprise est contrle par une

Critres du contrle Dyer W. (1983); Keppner E. famille, plus ou moins largie. Le
(1983); Handler W.C (1989) CA est le lieu privilgi de ce
contrle.
Dfinitions pluri critres

Davis J.A et Taguiri R (1982);
Davis J. et Pratt J. (1985); lEF est la fois contrle et
Proprit et contrle
Rosenblatt P.C., de Mik, L. dtenue par les membres de la
Andersson, R. et Jonshon (1985); famille proche ou largie
Handler (1989) et Amann
Allouche (2000)
Proprit, transmission et Churchill N., Hatten K.J, (1987); La transmission de lentreprise

contrle Ward, J.L (1987) une autre gnration a t
effectue. La nouvelle gnration
doit conserver le contrle
Proprit et domination de la Christensen (1953) La domination par la famille se

famille, nom de lentreprise traduit par le fait que cette
dernire donne son nom,
limprgne de ses tradition et est
propritaire dune partie des
actions.
Gnrations dentrepreneurs et Donneley (1964) Il ya au moins deux gnrations

influence mutuelle de membres de la famille dans
lentreprise et une influence
mutuelle famille/entreprise
Existence de sous-systmes Beckhard, R. Et Dyer, W.G, Un systme compos de sous-

systmes (lentreprise, la famille,
(1983)
le fondateur)
Source : Allouche et Amann (2000)
33

1.2 Les caractristiques de lentreprise familiale

L'entreprise familiale possde des caractristiques qui lui sont propres parce que
contrairement aux autres entreprises, la prsence significative des membres d'une mme
famille en son sein influence ncessairement sa vision des choses, sa perception du temps et
ses valeurs qui, par ricochet, interagissent avec sa culture, sa structure et son fonctionnement.
Pour analyser les caractristiques de cette entit, de nombreuses pistes de rflexion
suscitant chacune un intrt ont t envisages :
- valuer les niveaux de performance des entreprises avec les propritaires dirigeants,
dirigeants successeurs et dirigeants non familiaux (bien que ce dernier cas soit peu
courant) et expliquer les caractristiques de leur systme de management ;
- dcrire les caractristiques des entreprises familiales statut moderne (secteur formel
et informel) ;
- tudier les caractristiques des entreprises familiales et non familiales pour mieux
apprcier leur longvit puis analyser les caractristiques et les spcificits des
entreprises familiales par les variables de contrle en fonction de leur taille, secteur
dactivit, forme juridique et ge. Cette dernire approche a t retenue, pour la simple
raison que l'tude s'oriente vers une recherche de terrain. Vu les similitudes qui
existent entre la PME familiale et non familiale au Tchad, il nous a sembl utile de
rapprocher ces deux entits.
Ainsi, les tudes qui se sont penches sur la question des spcificits de lentreprise
familiale lont conceptualise comme tant une entit unique contribuant ainsi la mise en
vidence des caractres pouvant tre pris en compte dans le cadre dune dfinition thorique.
Pour Davis, Pett et Baskin (2000), lunicit de lentreprise familiale serait due :
- lvnement de la succession;
- limplication familiale dans la prise de dcision;
- la question du dveloppement professionnel des membres de la famille;
- la question de lincorporation de gestionnaires non-membres de la famille;
- lexistence dun cart entre les objectifs de la famille et les objectifs
institutionnels.
34

1.2.1 Les caractristiques de la Trs Petite Entreprise (TPE) et Petite

Entreprise (PE)
Il s'agit comme l'a justement observ Camilleri (1996), les TPE et PE sont des
entreprises caractre de survie pour les plus pauvres, dont les migrants, et ne concernent en
gnral qu'une personne. Elles peuvent galement constituer un complment de revenu pour
les mnages, exerces temps partiel ou sur une base saisonnire. Elles ne ncessitent qu'un
faible capital: par exemple, les vendeurs ambulants ou les femmes commerantes qui
proposent des lgumes sur les marchs.
Une TPE est dans la majeure partie des cas en Afrique et plus particulirement au
Tchad est une entreprise artisanale. Une entreprise est dite artisanale lorsqu'elle exerce une
activit manuelle et indpendante. Le chef d'entreprise doit travailler pour son propre compte
et avoir un contact direct avec les clients qui il vend les produits qu'il a fabriqu ou
transform. L'activit de l'entreprise doit constituer en un travail de production, de
transformation, de rparation ou de production de service. Mais les entreprises non artisanales
peuvent faire partie des TPE. C'est le cas notamment des activits purement commerciales et
intellectuelles, tout comme les activits mdicales et paramdicales.
La TPE et la PE ont en gnral un investissement suprieur 150.000 FCFA et
infrieur 15 millions de FCFA. Ce seuil de 150 000 CFA est le minimum partir duquel se
manifeste selon Camilleri (1998) une logique d'entrepreneur. La plupart du temps, ces
entreprises sont "en nom personnel", c'est--dire que l'affaire leur appartient en nom
propre, ils en sont propritaires sans avoir thoriquement consulter qui que ce soit pour
prendre des dcisions de gestion. L'avantage est, videmment, la libert de gestion et la
rapidit de dcisions, l'inconvnient tant le risque d'erreurs, un statut fiscal parfois moins
prcis.
Le chef ici joue tout : son argent, sa situation et plus encore ses biens, sinon mme la
survie de sa famille et parfois, celle de ses propres collaborateurs. Il est souvent pris en
tenaille entre l'exercice de ses fonctions de dirigeant et ses responsabilits de chef de famille.
C'est un polyvalent responsable prt tout faire, car il est d'une prudence parfois injustifie.
C'est d'ailleurs ce qui explique qu'il soit toujours en permanence la recherche d'homme de
confiance.
Ces entreprises travaillent dans les locaux fixes et disposent d'un capital sans partage.
Elles sont prsentes dans tous les secteurs : commerce, production, transport, services
(y compris les bars), construction, pche, agriculture, etc. Elles fournissent la majorit de la
35

population les services et les produits artisanaux de base. Ce sont les formes les plus stables et
les plus organises d'entreprises mais, la production tant effectue la demande dans la TPE,
l'activit est irrgulire, et la main-duvre, constitue en grande partie d'apprentis, instable. Une
caractristique lourde, ancienne, en quelque sorte structurelle du Tchad est que la TPE et la PE
familiale n'appartiennent pas seulement aux nationaux. Une bonne partie de ces entreprises est
largement investie par des africains non Tchadiens - Nigriens, sngalais, burkinabs guinens,
nigrians, bninois, togolais, mauritaniens... Elles connaissent le risque de contrle fiscal au Tchad.
Par ailleurs, les relations qu'elles ont avec l'administration fiscale (manation et excutant du
pouvoir) sont souvent empreintes de conflits refouls, parfois de convivialit, plus rarement de
contentieux ouvert. Vis--vis de son personnel, les dirigeants de la trs petite entreprise et de
la petite entreprise sont directement responsables, sans aucun cran ou intermdiaire, de la vie
de ses salaris et souvent de leurs familles. C'est une responsabilit directe et souvent lourde.
On comprend aisment que ces derniers n'ont pas droit l'erreur.
Dans certaines d'entre elles, les personnes motives n'attendent pas les ordres pour
trouver du travail; il y a toujours quelque chose d'utile faire, d'autant plus que chacun est
polyvalent. Il n'y a rien d'anormal au fait qu'un vendeur donne un coup d'aspirateur ou qu'il
participe la tenue de la comptabilit s'il a quelques comptences dans ce domaine. Les atouts
indniables de la petite unit sont dans le fait qu'elle soit tout d'abord, par nature, faible
intensit de capital et forte intensit de travail ; puisquelle corresponde mieux aux dotations
en facteurs de production et permette une meilleure gestion que les grandes entreprises.
Ces entreprises de petite taille coulent des produits de qualit des prix lgrement
infrieurs ceux du secteur moderne. L'unit de production prsente la plupart des caractres
d'une entreprise et le responsable recherche une gestion rationnelle, elle tient par exemple une
comptabilit simplifie et la limite sommaire (cahier entre-sortie), elle paie des impts,
surveille la productivit des salaris qu'elle emploie; mais les moyens de production restent
faibles, la capacit technique est souvent rduite et ces units qui se heurtent la concurrence
des entreprises modernes dynamiques du mme secteur. On les trouve aussi au sein du secteur
informel. Certaines sont de petits tablissements non assujettis la "patente" de la Direction
Gnrale des Impts (DGI), bien qu'elles exercent leurs activits dans un local professionnel
et disposent d'une enseigne. Elles acquittent par contre la contribution des petits commerants
et artisans collecte mensuellement par les municipalits.
Compte tenu de l'troitesse des marchs, le dveloppement de ces entreprises passerait
par la diversification (c'est--dire de nouvelles petites entreprises) plutt que par la croissance.
36

En ralit la distinction entre PE et ME n'est pas prcise au Tchad, les frontires sont souvent
floues et artificielles.
1.2.2 Les caractristiques de la Moyenne Entreprise (ME) et Grande

Entreprise (GE)
La controverse sur les notions de ME a toujours suscit de vifs dbats. Ainsi,
observons nous qu'il y a souvent des malentendus entre europens et africains lorsqu'ils
parlent de la taille d'une entreprise. Une socit considre comme petite et moyenne en
France peut sembler gigantesque dans un pays en voie de dveloppement. Ces remarques si
elles paraissent videntes sont notre avis trs utiles pour comprendre le choix de ces units.
Au Tchad, les ME familiales appartiennent aussi au secteur moderne. Elles se
caractrisent par une main-duvre stable, la tenue d'une comptabilit minimale et le
paiement d'impts et de charges sociales. Elles sont au demeurant du moins en principe les
cibles privilgies des aides la cration d'entreprise, dans une optique d'industrialisation
rgionale. Ces units reposent le plus souvent sur un homme dont le charisme impose plus
qu'ailleurs un mode d'action. Pour agir, cet homme possde un patrimoine personnel dont il
affecte une part son entreprise.
Les chefs d'entreprises ici ont plusieurs origines : il peut s'agir soit d'anciens artisans
qui se sont moderniss, des commerants ayant accumuls un capital suffisant pour crer une
entreprise, d'anciens ouvriers d'entreprises trangres ou d'anciens travailleurs migrs qui
sont retourns dans leur pays d'origine avec une exprience professionnelle acquise
l'tranger, des travailleurs de la fonction publique, comme activits parallles s'ils y sont
encore ou comme principale activit s'ils ont t victimes d'un licenciement, de diplms en
inactivit professionnelle ou de chmeurs ayant bnfici de diverses aides...
Traditionnellement, la ME familiale permet au Tchad :
- une utilisation plus conomique des facteurs de production par rapport aux grandes
entreprises, grce un recours intensif la main d'oeuvre non qualifie, gnralement
abondante au Tchad ;
- une mobilisation de l'pargne canalise sous forme de fonds propres. Elle constitue
aussi un cadre propice et un terrain d'apprentissage pour une classe mergente
d'entrepreneurs nationaux, capables de concurrencer progressivement les grandes
entreprises publiques et trangres qui dtiennent un quasi-monopole dans de
nombreuses filires de production.
37

Les secteurs importants o l'on rencontre les ME familiale sont le commerce, la

construction, la rparation, les transports, les services et les activits de ces entreprises sont
nombreuses dans les villes. En milieu rural, on compte plus d'industries artisanales et
familiales, sources importantes d'emplois. Les ME familiales crent beaucoup d'emplois et
avec peu d'investissements et donc de la valeur ajoute.
La majorit de ces entreprises n'utilisent que partiellement ou pas du tout le plan
comptable, ce qui ne signifient pas quelles soient prives de systmes de comptabilit mais
plutt que ceux utiliss soient trs archaques. Elles sont inscrites la Direction de la
statistique des Etudes Economiques et Dmographiques (DSEED), et on les retrouve trs
souvent au fichier contribuables entreprises de la Direction gnrale des impts (DGI). Elles
sont assujetties diverses dispositions fiscales (Patentes, Impts Libratoires, Impts sur les
Socits).
Le financement des ME familiales tchadiennes est le fait de sources locales et
extrieures de financement. Il est opportun de prciser que chaque entreprise par rapport sa
spcificit bnficiera ou non de telle ou telle source de financement. On relvera que
l'pargne personnelle alimente la majorit des financements des ME familiales. Celle-ci est
complte de plus ou moins loin par des dons et prts de parents. Les diffrents apports en
capitaux sont trs souvent insuffisants pour permettre l'installation (ou l'extension) d'une
entreprise moderne, surtout lorsqu'il s'agit d'un professionnel. Mme lorsqu'ils existent, ces
apports sont rduits frquemment au minimum et l'appel au financement bancaire doit couvrir
la majeure partie des investissements.
Au Tchad, le march financier est relativement limit, c'est--dire que les capitaux
sont peu nombreux. Le systme bancaire manifeste une trs grande discrtion. Les prts aux
ME familiales sont accords par certains organismes de financement-banques de
dveloppement, banques commerciales... Le financement informel par le biais des tontines11 a
une forte contribution au soutien des ME familiales au Tchad. Les ME familiales ne sont pas
seulement locales. On peut distinguer des maisons europennes et des entreprises libano-
syriennes. Ces dernires jouent un rle indniable dans la production, le commerce de gros, le
btiment, les services... Mme si la multiplication des ME familiales s'est ralise ces
dernires annes sous l'impulsion des Pouvoirs Publics, l'extension des entreprises se heurte
un environnement socio-culturel encore peu rceptif tout changement brutal.
11
Cest une forme d'pargne et de crdit. Ce mcanisme de financement existe dans toutes les socits
traditionnelles. Le principe de la tontine est celui dun change circulaire et galitaire d'un bien, d'un service ou
d'argent l'intrieur d'un groupe de personnes qui appartiennent le plus souvent au mme cercle ethnique.
38

L'entrepreneur des MEF hsite de ce fait entre des activits faibles risques mais
marges confortables et immdiates, et des activits plus rentables mais haut risque, lies la
grande dimension des entreprises. Connaissant ses limites en matire d'organisation interne
d'entreprise, une fois pass un seuil de taille et de complexit, soucieux d'chapper la
pression fiscale et aux contraintes familiales, l'entrepreneur se situe entre la dispersion des
activits, la concentration du pouvoir et la spontanit des dcisions. On assiste alors la
multiplication d'affaires de nature diverse, exigeant des comptences diffrentes dans des
secteurs conomiques sans lien entre eux.
De plus, toutes les affaires tant sous le contrle d'un mme propritaire, il en rsulte
dans une telle situation un risque de confusion. Cette situation qui apparat comme une
raction aux contraintes du milieu peut empirer et entraner un mouvement pathologique"
des crations des petites entreprises. Mais, il faut reconnatre que la ME familiale moderne
prsente une "culture d'entreprise" avec un fonctionnement bas sur le principe d'un calcul
conomique rationnel. Toutefois, il convient de rappeler que "petits mtiers", artisanat et ME
ne constituent pas les diffrentes tapes d'un mme processus d'accumulation.
La plupart des artisans n'ont pas exerc de petits mtiers avant de dmarrer leur
activit et ils ne deviennent pas des dirigeants de ME. Contrairement aux caractristiques de
la GE familiale dont l'actionnariat est dtenu dans le public en gnral par des investisseurs
institutionnels ou de simples pargnants, la grande entreprise familiale au Tchad a une
structure de capital faiblement disperse. Si elle reprsente comme partout ailleurs un modle
particulier d'une trilogie structurelle compose de l'entreprise, de la famille et de l'actionnariat,
il faut noter que sa spcificit vient de la trs forte dpendance entreprise-famille ou du faible
degr d'interdpendance entreprise-actionnariat.
Au Tchad, les Grandes Entreprises Familiales (GEF) se caractrisent par un chiffre
d'affaires lev, ont plus d'actifs et emploient plus de personnel. La capacit d'emprunt court
terme leur permet d'absorber rapidement les variations du chiffre d'affaires.
Le dirigeant peut ne pas tre le propritaire de l'entreprise. Ce qui est rare ou mme
quasi inexistant dans les TPE et PE. L'appel des spcialistes est courant lorsque survient un
problme de gestion. Dans ces entreprises, les salaires sont rglements et non dbattus. En
gnral, ces salaires ne sont pas trs levs. Ce qui facilite des dmissions aux consquences
dramatiques qui peuvent tre dues un dsintrt progressif des salaris. Les facteurs externes
(les modifications des rglementations publiques, des lois fiscales, des salaires et des taux
d'intrt) ont un effet moins sensible sur les grandes firmes que sur les petites. La grande
39

organisation cre peu d'emplois et les effets induits sont parfois faibles sur les autres secteurs
de l'conomie. Sa contribution la rduction des disparits rgionales est galement assez
faible.
2. Les spcificits du comportement stratgique des entreprises familiales

De manire gnrale, les rares tudes existantes ont port sur la stratgie de
lentreprise familiale sauf en ce qui concerne les questions rcurrentes de la succession et de
la transmission de laffaire. Le management stratgique de lentreprise familiale reste un
domaine peu explor. Et les chercheurs reconnaissent, et souvent sans justification solide, que
le processus de planification stratgique, sil existe, ainsi que les stratgies en rsultant, pour
lentreprise familiale, seraient diffrent de celui de lentreprise non familiale (Daily et
Thompson, 1994 ; Gudmundson et ali. 1999).
Singer et Donoho (1992), parmi dautres auteurs, expliquent que les entreprises bties
autour de la famille suivent des stratgies de marketing, de recrutement ou de production
diffrentes de leurs homologues non familiales. A linverse, Sharma et ali. (1997) pensent que
les processus stratgiques basiques sont similaires entre entreprise familiale et non familiale.
En adoptant une conception "classique" de la stratgie, les auteurs prnent que la
stratgie, quelle soit implicite ou explicite, doit tre formule, mise en uvre et contrle en
fonction des objectifs de l'entreprise familiale (Sharma et ali. 1997).
Les diffrences principales entre les deux catgories d'entreprises rsident dans
lensemble des objectifs poursuivis, la manire de leur mise en uvre et la qualit des
participants au processus.
Il est clair que les recherches empiriques ne sont pas tranchantes sur la question et que
les rsultats sont parfois contradictoires12. Afin de parvenir une comprhension de la
stratgie de lentreprise familiale, il est ncessaire dabord dtudier la particularit du
processus de prise de dcision (2.1). Cet examen constituera un pralable la comprhension
du processus dlaboration de la stratgie de lentreprise familiale (2.2).
3. Vu densemble de lconomie tchadienne

Le Tchad est un pays dont lconomie repose en grande partie sur lagriculture et
llevage. On y trouve aussi une machine productive, qui bien que lgre, contribue au
12
D. GUDMUNDSON et ali. (1999), par exemple, ne parviennent pas confirmer empiriquement une telle
hypothse.
40

dveloppement du pays. Nous prsenterons cette machine productive et quelques

caractristiques de lactivit conomique au Tchad.
- La machine productive
La cration de la richesse au Tchad se distingue de quelques entreprises publiques et
parapubliques et du secteur priv. La plus grande entreprise du pays est la COTONTCHAD
qui a pour fonction la transformation du coton fibre (90% de la production) destin
lexportation, et la fabrication de savon et de lhuile (10% de la production). Except la
COTONTCHAD, les autres sont spcialises dans lagro-industrie. Il sagit des Brasseries du
Tchad (BDT) qui produisent trois marques de bire et de sucrerie. Ses produits entrent en
concurrence directement sur le march national avec les produits brassicoles du Cameroun. La
Manufacture de Cigarettes du Tchad (MCT) fabrique plusieurs marques de cigarettes qui sont
destines 60% la satisfaction du march local et 40% lexportation vers la
Centrafrique. La Compagnie Sucrire du Tchad (CST) produit du sucre pour le march
national. Les Abattoirs Frigorifiques de Farcha fournissent de la viande aux pays CEMAC, en
majorit au Gabon, au Congo, et la Centrafrique.
Cest dans le commerce quon retrouve le plus grand nombre dentreprises. Ces
entreprises prives font dans lexportation de la gomme arabique, limportation et la vente des
hydrocarbures, la commercialisation des produits agricoles, de grande distribution
Le secteur financier compos dune dizaine de banques apporte un soutien important
au secteur priv.
Lconomie tchadienne a volu en 2010 dans un environnement plutt favorable avec
un taux de croissance estim 5.9 % comparer avec un taux de croissance de 1.7 %
enregistr en 2009. Lamlioration de la situation scuritaire est un des facteurs cls de cette
croissance. La croissance est aussi tire par dautres facteurs exognes tels que le
redressement des prix du ptrole brut sur les marchs internationaux. Sur le plan interne, on
notera une lgre relance dans le secteur ptrolier (0.3 %) et une forte croissance du secteur
non ptrolier (6.4 % en 2010 contre 3.3 % en 2009). Sur la base dune conjoncture de plus en
plus propice lie la reprise de la demande mondiale et la poursuite dinvestissements tant
dans le secteur du btiment et des travaux publics (BTP) que dans le secteur ptrolier, la
croissance conomique serait de lordre de 5.7 % en 2011 et de 6.9 % en 2012. Sur le front
des prix, lon enregistre un repli significatif des tensions inflationnistes avec un taux
dinflation moyen de 0.6 % fin 2010 contre 10.1 % en 2009. En revanche, la gestion des
finances publiques enregistre des contre-performances qui sont lies une
41

programmation inadquate des dpenses dinvestissement. Ces dpenses finances sur

ressources internes, ont largement dpass les limites qui avaient t prescrites dans la loi des
finances 2010. Il en rsulte fin 2010 un dficit du solde primaire hors ptrole estim 28.4 %
en 2010 contre 25.1 % en 2009. La bonne tenue des cours du ptrole intervenue en 2010 a
permis au Tchad damliorer substantiellement sa position extrieure par rapport 2009.
Au plan politique, aprs des dcennies de conflits arms, le Tchad connat depuis deux
ans une certaine stabilit. Cette situation de paix est le fruit des efforts de dialogues tant sur le
plan interne quexterne. Sur le plan interne, des lections locales, lgislatives et prsidentielles
ont t fixes au dbut 2011. Sur le plan externe, le Tchad sest engag dans un processus de
normalisation de ses relations avec le Soudan par la signature dun accord de paix et la
cration dune force mixte de scurisation de la frontire commune. Le processus de
consolidation de la paix tant bien engag, tant en interne quen externe, le plus grand dfi
social auquel le Tchad pourrait tre confront dans les annes venir est li aux risques
environnementaux. En effet, lavance du dsert et lasschement du lac Tchad pourraient
avoir des consquences sanitaires et un impact ngatif sur lagriculture, la pauvret et la paix
dans la cohabitation entre populations nomades et agriculteurs.
En dpit des progrs raliss au cours de lanne 2010, les indicateurs sociaux du
Tchad demeurent largement en de de ceux que lon observe en Afrique au sud du Sahara.
Daprs les donnes de la seconde Enqute sur la Consommation et le Secteur Informel au
Tchad (ECOSIT 2), la pauvret touche 55 % de la population et reste un phnomne
dominance rurale : 87 % de la pauvret montaire qui svit au Tchad se situe en milieu rural.
Lobjectif du gouvernement en ce qui concerne la pauvret est datteindre une incidence de la
pauvret globale de 41.3 % en 2011, une incidence de la pauvret urbaine de 20.4 % en 2011
contre 24.6 % en 2003 et une incidence de la pauvret rurale de 44 % en 2011 contre 58.6 %
en 2003.
Le partenariat conomique entre le Tchad et les pays mergents est essentiellement
domin par deux pays asiatiques : la Chine et lInde. Il est orient vers les domaines jusque-l
ngligs par les partenaires traditionnels du pays. Bien que le Tchad soit un pays producteur
de ptrole, les interventions de ces deux pays mergents ne rpondent pas, de prime abord,
la logique de rservoir de matires premires. Ce partenariat sinscrit en priorit dans les
investissements directs trangers, la diplomatie, les investissements dans les infrastructures de
production et, dans une moindre mesure, limportation de biens. Lintensification du
partenariat avec la Chine est fonde sur la diplomatie de marginalisation du Taipei chinois sur
42

le continent africain. Quant lInde, son partenariat avec le Tchad sinscrit dans une stratgie
continentale long-terme mais aussi dans une logique de dbouchs pour ses industries.
2.1 Nature du processus de prise de dcision stratgique au sein des EF.

Habituellement, la thorie comme les observations montrent que l'entreprise de type
familial est rpute privilgier la dimension affective et motionnelle lors de la prise de
dcision.
Dcrivant le mode de fonctionnement de certaines PME familiales chinoises, Yeung
(1999) illustre ces particularits. Il observe que les relations personnelles et les dcisions ad
hoc rendent difficiles linstitutionnalisation des structures organisationnelles formelles et
ltablissement de lignes dautorit dfinies.
En effet, dans le management chinois, les rgles sont souvent implicites et sujettes
interprtation sous diffrentes circonstances. Plus gnralement, lentreprise familiale est, par
ailleurs, caractrise par une souplesse due une structure organisationnelle centralise o la
communication est relativement informelle.
La bureaucratie est faible et la dcision est plus rapide ce qui permet de ragir
rapidement aux changements de lenvironnement. Le tableau suivant, rsume les
caractristiques du processus de prise de dcisions au sein des PME familiale et non familiale.
Tableau 2 : les caractristiques du processus de prise de dcision au sein de lEF et lENF.
Entreprise non familiale Entreprise Familiale

Dimension dominante Dimension rationnelle Dimension affective
Processus de dcision Circuit hirarchique Centralis par le fondateur
Vitesse du processus de Lent Rapide
prise de dcision
La dcision repose sur... Largumentation rationnelle, La conviction intime du
la justification fondateur, lintuition,
larbitraire
Source : Basly (2005)
Au sein de lentreprise familiale, la famille influence toutes les tapes du processus
stratgique (Harris et ali. 1994). Posa et Messer (2001) observent, par exemple, que les
pouses du propritaire-dirigeant jouent un rle cl, souvent invisible, dans la majorit des
entreprises contrles par les familles. Un second exemple de cette influence familiale est
propos par Kahn et Henderson (1992) qui observent que la proprit familiale affecte la
localisation du sige de lentreprise.
43

Sharma et ali. (1997) expliquent cette influence par le fait que les critres de dcision
sont affects par les considrations familiales incluses dans les objectifs de lentreprise et les
choix considrer. Dans une entreprise familiale, en effet, les valeurs de la famille sont
intgres lentreprise. Ces valeurs ainsi que lattachement aux actifs familiaux influencent la
prise de dcision. Aussi, ce qui explique la particularit des processus stratgiques au sein de
lentreprise familiale est quune "bonne" dcision pour lentreprise peut ne pas concider avec
les valeurs de la famille (Kropp, Lindsay et Shoham, 2002).
Au sein des entreprises familiales, les dcisions ne sont donc pas uniquement fondes
que la logique daffaire mais doivent sadapter aux exigences de la famille. Commencer
l'analyse de tels processus au sein de l'entreprise familiale doit reposer sur l'identification
pralable de ses objectifs.
Sans prtendre lexhaustivit, Davis (1991) numre les objectifs suivants privilgis
par les dirigeants d'entreprises familiales :
- btir une entreprise o les employs peuvent tre heureux et productifs, une
entreprise dont les employs sont fiers grce son image et son engagement
envers lexcellence dans son domaine ;
- assurer la scurit financire et garantir des bnfices pour le propritaire;
- dvelopper de nouveaux produits de qualit ;
- btir une entreprise qui constitue un moyen de croissance personnelle,
dvolution sociale et dautonomie ;
- btir une entreprise citoyenne ;
- btir une entreprise qui offre une scurit de lemploi ;
Une caractristique majeure de la prise de dcision dans lentreprise familiale est
quelle est gnralement sujette dintenses luttes et conflits motionnels et cognitifs
(Mustakallio et Autio, 2001). Outre les potentiels affrontements, que nous analysons dans un
premier point, la prise de dcision, au sein de ces entreprises, peut revtir deux caractres
antagonistes : mme si elle peut tre autocratique, elle peut aussi constituer une manifestation
de dmocratie au sein de l'entreprise.
En effet, l'inverse d'Aronoff (1998) qui dcrit les entreprises familiales o la prise de
dcision est autoritaire et personnelle, l'on montre que beaucoup dautres EF reposent sur le
management dquipe o simpliquent les parents, les enfants et les cousins dune manire
galitaire, mme sil subsiste quun membre de famille domine la prise de dcision.
44

2.1.1 Les acteurs influents dans le processus de prise de dcision

Les entreprises familiales doivent pouvoir grer efficacement deux ensembles de
relations qui ne sont pas habituelles chez leurs homologues non familiales (Sharma et ali.
1997). Il sagit, dabord, des relations entre les membres de la famille et, ensuite, des relations
entre ces derniers et les dirigeants professionnels, le cas chant. Schmatiquement, les
acteurs influents dans les processus stratgiques des firmes familiales peuvent tre soit des
acteurs internes soit des acteurs extrieurs.
Les acteurs influents internes ne sont pas uniquement les dirigeants membres de la
famille. Il sagit aussi des membres de la famille propritaires mais non actifs. L'implication
de la famille entrane une situation paradoxale. D'une part, les membres de la famille
partagent des valeurs et des normes qui forment leurs personnalits et leurs comportements.
Dautre part, ils possdent des visions et des objectifs diffrents. Ils exercent donc une
influence contradictoire sur la stratgie. Plus spcifiquement, lintensit de cette influence
dpend de ltape du processus de prise de dcision : elle est diffrente selon quil sagisse de
linitiation du processus, de la recherche dinformation et de lvaluation des alternatives ou
bien de la dcision finale.
Les diffrentes configurations de la classification propose par Gersick et ali. (1997)
sont caractrises par des structures de pouvoir diffrentes. Aussi, linfluence des acteurs
familiaux dpend largement du nombre de membres familiaux impliqus dans la proprit ou
le management.
Linfluence extrieure est due, en premier lieu, lincorporation de dirigeants et
managers professionnels. Ensuite, elle peut tre luvre de partenaires extrieures, de
membres extrieurs sigent au Conseil dAdministration ou de membres du Conseil de
Surveillance (Conseil Consultatif). Dans cet esprit, Mustakallio et Autio (2001) observent que
la qualit de la prise de dcision, au sein des entreprises familiales, est influence par les
mcanismes de gouvernance formels et informels: en particulier, lexistence
dAdministrateurs extrieurs au sein des Conseils dAdministration peut constituer un facteur
renforant lorientation de changement et la mise en uvre des stratgies (Ward et Handy,
1988).
Lutilisation des lments structurels de la gouvernance (le Conseil dAdministration,
Conseil de Direction et de famille) pour la prise de dcision stratgique de l'entreprise
familiale reste cependant rare. La direction stratgique et lexercice du pouvoir de la famille
propritaire lieu, au contraire, le plus souvent au sein darnes plus informelles (Melin et
45

Nordqvist, 2000). Ainsi, mme si elles offrent lopportunit de discuter des questions
stratgiques importantes, les runions du Conseil dAdministration nen restent pas moins
focalises sur des questions de formalits (Melin et Nordqvist, 2000). Les vraies dcisions se
prennent ailleurs : rencontres ou runions imprvues, interactions prives entre acteurs
influents. Il peut aussi sagir de contacts irrguliers qui peuvent impliquer les mmes
membres de la famille, ou bien diffrentes combinaisons et les associer des acteurs
extrieurs pertinents.
La mise en place du conseil de famille et le conseil consultatif est une autre alternative
pertinente pour l'exercice de l'influence. Pour Neubauer et Lank (1998), les organes de
gouvernement autres que le Conseil d'Administration contribuent la communication et la
transparence car ils promeuvent le partage dinformations relatives lentreprise et la liaison
entre lavenir de lentreprise et lavenir de la famille. Il est aussi possible que la mise en place
de structures non formelles telles quun Conseil Consultatif ou un Conseil de famille est un
organe de gouvernance dans lequel aussi bien les membres actifs de la famille (impliqus
dans la direction ou la gestion) que les membres non actifs voquent les diffrentes questions
relatives lentreprise et la famille. Cela permet aux membres ayant diffrents rles
(directeur ou employ et membre de la famille) de se librer de leur fonction professionnelle
et de discuter de questions plus gnrales.
Il traduit une volont dapprentissage de la part de la famille afin de savoir travailler,
dans un deuxime temps, avec les influences formalises et structures des acteurs non
familiaux.
Melin et Nordqvist (2000) remarquent que les membres dun tel conseil informel
auraient plus dinfluence que les membres extrieurs dun Conseil dAdministration ordinaire.
Celui-ci tant plus centr sur des questions de formalits, comme nous lavons indiqu
ci-dessus.
L'implication de diffrentes parties lors de la prise de dcision et l'existence de
diffrents espaces d'influence permet, au total, de dpasser la vision simplificatrice de
l'entreprise domine par le patriarche unique preneur de dcision. La dcision oscille
nanmoins entre dmocratie et autocratie. Il peut tre utile de dcrire sa nature afin de mieux
comprendre le contexte de l'mergence de la dcision.
46

2.1.2 La dcision : entre dmocratie et autocratie

Le processus de prise de dcision se dclenche quand un besoin se fait sentir au sein
de lentreprise. Le processus prend naissance aprs quun membre de lorganisation soit
soumis des stimuli, gnralement dordre externe. S'agissant de la comptence des salaris,
le processus peut tre initi la demande du dirigeant, dun successeur potentiel ou dune
partie prenante externe.
Lorientation stratgique, en particulier, relve de dcisions qui peuvent dclencher
des conflits parmi les membres de la famille. Plusieurs raisons peuvent apparatre en ce qui
concerne les comptences du personnel sur la performance de lentreprise. Dabord, elle
saccompagne gnralement par une baisse de rendement du personnel court terme au profit
dune rentabilit future incertaine (Gallo et Luostarinen, 1991). Par ailleurs, la stratgie peut
tre redoute car, a priori, elle devrait dtriorer la qualit du personnel employ, les valeurs
et la culture de lorganisation (Zahra, 2003).
Plus globalement, la divergence, courante, qui peut avoir lieu entre les objectifs
financiers et les objectifs non financiers ou bien entre les objectifs de lentreprise et les
objectifs de la famille peut crer un conflit quant au besoin en comptences parmi les salaris
de lentreprise (Zahra, 2003).
Le paternalisme est une caractristique du dirigeant de l'entreprise familiale classique.
Pour Dyer (1988), les entreprises familiales sont caractrises par une prise de dcision
centralise mme si ce trait est inhrent surtout celles de premire gnration. Le dirigeant,
gnralement le fondateur, centralise, habituellement, le processus de prise de dcision, ce qui
entrane deux effets contradictoires. Dabord, l'adaptation aux changements de
l'environnement sera plus rapide aux comptences favorises. Ensuite, le dirigeant gre
l'entreprise d'une manire autocratique, sans dlguer le pouvoir : la dcision est personnelle
et se fonde sur sa conviction intime et son intuition. Le processus de prise de dcision, qui a
beaucoup de chances dtre dmocratique aux premires tapes du processus devient plus
personnel : un membre de la famille, gnralement le fondateur, prend plus de latitude
individuelle (Basly, 2005).
Certains auteurs observent que les entreprises qui croissent rapidement atteignent une
crise de dlgation o le dirigeant propritaire devient incapable ou non dsireux
dabandonner son contrle des dcisions importantes. Ainsi, au fur et mesure que
l'entreprise crot, et dans la mesure o ce dirigeant possde des capacits limites, il devient
peu peu surcharg d'informations et ne parvient plus supporter seul le processus de prise
47

de dcision dans son intgralit. Donc, si le fondateur ne cde pas la ncessit de dlguer le
pouvoir et les responsabilits, la croissance de son affaire et particulirement la gestion des
comptences de son personnel seraient inhibes. Les freins les plus importants la croissance
concernent donc linsuffisance de la capacit managriale mais aussi linadquation du style
managrial (Hambrick et Crozier, 1985).
La littrature remarque, en effet, que la prise de dcision a tendance tre fortement
influence par les habitudes organisationnelles dveloppes durant ltape entrepreneuriale.
Rubenson et Gupta (1991) soulignent que les styles de management doivent changer
au fur et mesure que lentreprise volue et que la proccupation du fondateur doit changer
de lengagement passionn vers lobjectivit non passionne. Greiner et ali. (1972) soulignent
que, le passage dune phase de croissance vers une autre se fait la suite de diffrentes
"rvolutions" ou crises telles que celle de lautorit, de lautonomie et du contrle. Chaque
phase de croissance est, en effet, caractrise par un style de management particulier et
chaque priode de crise est due un grave problme organisationnel.
Harris et ali. (1994), suggrent, dans ce sens, que la culture centre autour du
fondateur doit laisser la place une culture favorisant l'orientation et la rflexion stratgique.
La complexit de la dcision et les contraintes de l'influence au sein des entreprises familiales
justifient les thses selon lesquelles ces entits adopteraient un comportement singulier.
Compte tenu des caractristiques que nous venons dexposer, la stratgie de
lentreprise familiale, tant sur la forme que sur le contenu, devrait prsenter certaines
spcificits. L'analyse de ces spcificits nous permettra de mieux cerner la particularit de la
structure de la gouvernance des PME.
2.2 Le processus dlaboration de la stratgie au sein de lentreprise

familiale
La majorit des recherches dans le domaine de l'entreprise familiale saccorde dire
que lentreprise familiale, de petite et moyenne taille en particulier, souffre dune absence de
planification stratgique. Les dirigeants des PME familiales entre autres, seraient souvent
rticents llaboration de plans stratgiques crits en invoquant lvolution rapide de leur
environnement ainsi que le manque de flexibilit de tels plans.
Le rapport du cabinet Arthur Andersen sur les entreprises familiales aux Etats-Unis
(1997), quoique relativement ancien, constate que moins du tiers des rpondants dclarent
possder un plan stratgique crit. Toujours selon ce rapport, cette absence de planification
freine la ralisation dactions essentielles la survie de lentreprise familiale.
48

A contrario, les entreprises tablissant des plans stratgiques sont plus mme
sengager plus facilement dans des activits cruciales comme lorganisation frquente de
runions de leurs Conseils dAdministration, lemploi des membres familiaux en fonction de
leur comptence ou lorientation vers les marchs internationaux.
Sur la base des critres "confiance dans les extrieurs" et " management stratgique ",
Gomez (2002) identifie deux types dentreprises familiales :
- Les entreprises familiales performantes sont celles quil nomme "idales" et
manifestant une grande confiance envers leurs collaborateurs extrieurs et une activit
de management stratgique importante.
- A linverse, les entreprises "naves" et "critiques" seraient les moins performantes
puisquelles ne consacrent pas le management stratgique comme une pratique
ncessaire.
Certes, Upton et ali. (2001) ne trouvent pas de diffrence significative entre les
entreprises familiales et leurs homologues non familiales quant la mise en place dune
planification stratgique. Toutefois, les auteurs observent que la majorit des entreprises
familiales forte croissance prsentent leurs buts et leurs plans sous une forme crite. De
plus, elles prparent des plans daffaire formels dont lhorizon est de 3 ans ou plus. Ces plans
seraient, par ailleurs, assez dtaills afin de pouvoir valuer les objectifs de performance et
ajuster, quand ncessaire, le politique de rmunration.
La gouvernance de la PME familiale ne rsulte, donc, pas forcment dun processus
stratgique volontaire et planifi. Il ny a pas de stratgie de gouvernance lorsquune
entreprise veut accrotre la performance de son entreprise. Il est indniable que la nature
complexe et imprvisible de lenvironnement de lentreprise, jointe la gnralisation
frquente des savoirs de base quexige la stratgie, exclut quon puisse exercer un contrle
dlibr (Mintzberg et ali. 1999). Toujours est-il qu'un minimum de planification est
ncessaire.
Les entreprises dsirant rendre performante leur entreprise, doivent raliser
rgulirement un diagnostic afin de dgager les points forts sur lesquelles elles pourront
asseoir leurs stratgies et les points faibles quelles devront amliorer. Les stratgies
dinformation, de produit, de gestion des risques, de financement, dingnierie juridique et
dimplantation doivent tre choisies en fonction de ce diagnostic des forces et faiblesses
(Deysine et Duboin, 1995).
49

Pour l'essentiel, la PME familiale semble privilgier un fonctionnement informel. Il

semble donc que la planification revte un caractre implicite et non formalise chez les
dirigeants de ces entits. Peu tudies ce jour, les stratgies adoptes par les PME familiales
seraient caractrises par le localisme et la recherche de stabilit.
Avant de pouvoir aborder en profondeur l'tude de la description et lanalyse des
mcanismes de la gouvernance de la PME familiale (second chapitre de la premire partie),
nous nous proposons, dans le point suivant, d'introduire une description du contenu des
stratgies des PME familiales.
2.2.1 Le contenu des stratgies des entreprises familiales

Pour la famille entrepreneuriale, l'entreprise n'est pas un investissement dont le but se
limite garantir un rendement conomique. Selon Danco (1975), cit par Bauer (1993),
lengagement long terme vis--vis de la continuit de lentreprise constitue une des
missions que lentreprise familiale se fixe explicitement. Une relation dpassant l'aspect
professionnel, affective et quasi amoureuse, existe entre les deux entits thoriquement
incompatibles.
L'entreprise garantit la famille une scurit financire, fournit ses membres une
opportunit d'emploi et, surtout, leur permet de s'accomplir et d'tancher leur soif
entrepreneuriale. La famille, en contrepartie, soutient l'entreprise par tous les moyens et fait
des sacrifices importants afin d'assurer sa survie et son dveloppement. Qui plus est, cette
relation n'est pas phmre mais est transmise par le fondateur ses successeurs.
Il existe un engagement familial durable ou "long-termiste" envers l'entreprise. Ce
caractre d'engagement, le plus souvent propre l'entreprise familiale, n'est pas uniquement
un sentiment de la famille envers son entreprise, il se traduit, aussi, dans les principes et
pratiques de direction et de gestion.
Aussi, les entreprises familiales sont-elles capables duvrer pour un objectif qui peut
ne donner ses fruits que des annes plus tard (Ward, 1987). Pour Simon (1996), la
performance de ces entreprises tient au fait que leurs stratgies sont bases sur la patience et
lobstination et sur une interaction intense et durable avec les clients.
Ces entreprises ne seraient pas ncessairement attires par les investissements la
mode, consacrs par lopinion publique ou lactualit, mais sont capables de sinvestir dans
des actions ou projets dont la rputation auprs des investisseurs nest pas bonne, du moment
o ces investissements satisfont leur logique de long terme.
50

Pour Ward (1987), les entreprises familiales participent activement aux secteurs
dactivits faible intensit capitalistique et donc possdant moins de barrires lentre.
Elles sont, dailleurs, rputes compter davantage sur les Hommes (les ressources humaines)
que sur le capital (Gallo et Sveen, 1991). Lattachement motionnel laffaire cre, en contre
partie, de fortes barrires la sortie du secteur dactivit o elles exercent. Quand leur march
atteint sa maturit, elles seraient, toutefois, capables de le quitter grce une forte capacit
dinnovation (Simon, 1996).
Les recherches en stratgie de lentreprise familiale convergent, dune manire
gnrale, sur certains points. On saccorde dire, en effet, que lentreprise familiale a une
orientation de repli sur soi qui affecte les perceptions que se font ses membres quant
lenvironnement. Pour Cohen et Lindberg (1974) et Donckels (1991), lentreprise familiale se
caractrise par une orientation "intrieure" ("Inward Orientation ") c'est--dire vers
lefficience plutt que par une orientation "extrieure" ("Outward Orientation ") vers de
nouveaux marchs.
Par ailleurs, le systme familial permettrait, entre autres manifestations, de crer et de
maintenir une certaine cohsion sous-jacente, et donc conservatrice, des hypothses, des
croyances et des convictions fondamentales que se fait lentreprise quant son
environnement. Lentreprise familiale est donc plus rsistante au changement et plus rticente
la croissance de sa performance que lentreprise non familiale. Sa prfrence irait davantage
vers lexpansion nationale dans la mme activit ou dans une activit sensiblement proche.
Au total, les entreprises familiales rvlent ainsi une rigidit parente qui se traduit par
une "lthargie" dans la direction stratgique (Gallo et Luostarinen, 1992). Lentreprise ne
dsire pas prendre des risques, ne veut pas sassocier et partager le pouvoir pour une
quelconque activit et ne veut surtout pas crer des problmes parmi les membres de la
famille.
En se basant sur la typologie de comportements stratgiques de Miles et Snow (1978),
Daily et Dollinger (1992) observent que les entreprises familiales ragissent lentement aux
changements environnementaux. Les auteurs estiment quelles auraient les profils " defender
" et "reactor ". Gudmundson et ali. (1999) modrent ces observations et montrent que les
entreprises familiales qui noprent pas dans un secteur de grande consommation mais dans
un secteur industriel ont une plus grande orientation prospective et recherchent le leadership
de lindustrie comparativement leurs homologues non familiales.
51

Il semble, par ailleurs, que le fait que lentreprise soit de petite taille soit associ avec
son orientation stratgique de concentration sur une niche de produits et de clients et au fort
caractre local de son orientation stratgique. Non seulement, se concentre-t-elle sur une
niche mais elle privilgie aussi une ou deux lignes de produits ou services (Simon, 1996), une
seule activit, ou un seul march o le service " fait sur mesure " est frquent (Gallo et
Sveen,1991).
2.2.2 Les modes diffrencis de gestion des fonctions.

Avant daborder le cadre thorique mobilis pour ltude de la gouvernance des PME
familiales, nous allons aborder la question de lorganisation interne de lentreprise familiale
en cherchant savoir sil existe des particularits dans la gestion des fonctions de lentreprise.
Deux aspects seront tudis : la gestion des ressources humaines et la finance.
- La gestion des ressources humaines
Dans leur article Le retour triomphant du capitalisme familial , synthse dune
tude portant sur un chantillon de vingt quatre entreprises familiales et 24 managriales,
Allouche et Amann (2000) constatent propos des ressources humaines un certain nombre de
caractristiques propres aux entreprises familiales.
Concernant les structures demploi, tout dabord lanciennet est plus leve dans les
entreprises familiales, ce qui tendrait prouver que ces entreprises ont la capacit et la
volont de fidliser le personnel. Il existerait dans les firmes familiales un contrat tacite
dappartenance des salaris. Ces rsultats sont conforts par ltude des politiques dites de
flexibilit de lemploi, dit autrement le recours aux contrats prcaires. Il apparat que les
entreprises familiales recours deux fois plus lintrim que leurs homologues non familiales,
le but tant doptimiser la politique dajustement des effectifs, quelque soit la conjoncture afin
de prserver les emplois des salaris maisons .
Dans le mme temps, le recours au contrat temps partiel est plus faible dans les
entreprises familiales. Cela viendrait du fait que ce type de contrat altre la fidlisation des
salaris la culture de lentreprise en raison du nombre trop faible dheures de prsence au
sein de lorganisation.
Concernant la rmunration, l aussi de nombreuses caractristiques distinctives de
lentreprise familiale apparaissent. Les dirigeants propritaires de lentreprise familiale ont un
salaire mensuel moyen infrieur denviron 20% au salaire des dirigeants-managers-des firmes
non familiales. Le salaire moyen de lencadrement technique intermdiaire est plus lev
52

dans les firmes contrle familial. Enfin, lventail des rmunrations est plus resserr
denviron 10% dans les firmes contrle familial. Toutes ces donnes tendent prouver
quun esprit maison ne peut exister sil existe des dsquilibres de salaires excessifs entre
les diffrentes catgories de salaris.
Les rtributions hors salaires sont globalement plus fortes dans les firmes contrle
familial. Les dpenses globales sociales, comme les uvres universitaires, les comits
dentreprise, les prestations complmentaires, les dpenses de formations, les dpenses de
scurit et conditions de travail, la participation financire, sont suprieures denviron 40% en
comparaison de celles engages dans les firmes managriales. Cela contribue un cart
positif denviron 15% du cot annuel global dun salari hors cotisations sociales dans les
firmes familiales.
Dautres caractristiques propres de la GRH des entreprises familiales mritent encore
dtre soulignes. Fredy-Planchot (2002), dans sa collaboration louvrage la gestion des
entreprises familiales , insiste ainsi sur linfluence de la famille sur la politique du personnel
et le recrutement. La PME qui se veut le noyau dur du dveloppement des entreprises
familiales, se caractrise par une gestion des ressources humaines centre sur le propritaire
dirigeant. Il ya interdpendance forte entre les valeurs du dirigeant, sa vision de lentreprise,
ses faons de faire et les axes de la politique du personnel retenu.
Dans le cadre de lentreprise familiale, lorganigramme est encore plus centralis, du
fait que sa mise en place pouse souvent les rangs occups par les proches de la famille du
dirigeant, lorsquils participent lactivit de lentreprise. Lorganigramme respecte alors la
hirarchie des gnrations, comme celle du sexe, de lge et du degr de parent avec le pre
fondateur (Bauer, 1993). On retrouve donc une forme de npotisme dans certaines entreprises
familiales. Ce phnomne est dautant plus vrai que le pre fondateur de lentreprise, lorsquil
songe se retirer, privilgie lan male pour prendre sa succession (Gasse, 1998). Aux
femmes de la maison , il confie gnralement des tches de gestion et de secrtariat, aux
frres cadets les tches oprationnelles de production, vente, etc.
La PME familiale se caractrise en fait par une faible diffrenciation entre
linstitution entreprise et linstitution famille (Bauer, 1993), cela se manifeste de
diffrentes manires. Il est ainsi frquent que lieu priv dhabitation et locaux professionnels
de lentreprise se jouxtent ou se confondent. Lentreprise porte souvent le nom de ses
propritaires. Lhistoire de la famille et du dveloppement de lentreprise sont intimement
lis.
53

- La finance
La plupart des recherches mettant en exergue les spcificits propres aux entreprises
familiales sont principalement conomiques (taille, importance et contribution au PNB). Les
travaux consacrs ltude de comportements financiers diffrencis des entreprises
familiales celles non familiales sont assez peu nombreux.
Ltude de Gallo et Vilaseca (1996) en Espagne, a mis en vidence ces comportements
financiers. Les principaux rsultats confortent pour lessentiel ceux des autres chercheurs. Les
entreprises familiales auraient une logique financire propre. Elles ont un ratio dettes/capitaux
propres peu lev ; ce niveau dendettement est expliqu par la volont dviter le risque de
faillite de lentreprise. Les entreprises concernes par le comportement diffrenci, sont
gnralement celles qui ont une position de leader en termes de part de march. Il existe par
ailleurs une relation significative entre la taille de lentreprise et la diversit des pratiques
financires.
Les grandes entreprises familiales tendent tre lies plus dinstitutions financires
et tendent utiliser une grande varit de produits financiers pour leur financement. Celles qui
ont une position de leader de march, ont une performance financire infrieure en termes de
retour sur les ventes et retour sur capitaux propres que celles qui ont une position de suiveur.
La performance permet daffirmer lexistence dune relation inverse, au sein de lentreprise
familiale entre la part de march et le niveau de marge.
Hirigoyen (1982) a mis en vidence une stratgie financire prudente des dirigeants
dentreprises familiales, avec pour objectif la prennit de lentreprise. Ce comportement est
lillustration dune certaine confusion entre patrimoine familial et patrimoine professionnel
(Bauer, 1993).
Ltude a mis galement en vidence, le fait que 86% des entreprises familiales non
cotes interroges ne distribuaient pas de dividendes. Sur la relation avec les institutions
financires mis en vidences par Gallo et Vilaseca (1996), ces rsultats sont confirms sur le
cas franais par ltude dAllouche et Amann (1995). Au del du constat sur la performance
des entreprises familiales, un deuxime constat rside dans la rserve affiche des entreprises
familiales lgard de lendettement.
Mahrault (1996, 1998) montre que, les entreprises familiales cotes paraissent
sinscrire dans une logique dindpendance entre dcisions dinvestissement et de
financement. Elles se conforment par l aux logiques des marchs financiers.
54

En revanche, les entreprises familiales non cotes semblent respecter la hirarchie

des financements, ne renforant leurs capitaux propres que si le partage du risque de
financement limpose.
Les rsultats de ces diffrentes tudes, sont globalement convergents : stratgie
financire prudente oriente vers la prennisation de lentreprise rserve vis--vis de
lendettement, rticence la distribution de dividendes, qui vise prserver
lautofinancement. Lune des explications la plus convaincante ces comportements
spcifiques pourrait tre lhorizon plus tendu des dirigeants des entreprises familiales
(Harvey 1999).
Avant dtudier la performance des PME familiale (seconde section du chapitre I),
nous prsentons au point suivant, les deux thories mobilises dans le cadre thorique de
ltude des PME familiales.
3. Lagence et lintendance : deux thories danalyse de lEF

Une premire interrogation des caractristiques de lentreprise familiale passe par
ltude de sa structure de proprit donc par une tude base sur les thories de la finance
organisationnelle, est forme dun paradigme initial fond principalement sur la thorie
positive de lagence et la thorie des cots de transaction, et ensuite, des dveloppements
rcents forms autour des passages dun dirigeant passif vers un dirigeant actif et dun
individu dcontextualis un individu contextualit de la thorie de lagence et la thorie de
lintendance, en particulier ( Hirigoyen, 2005).
Les dveloppements qui vont suivre visent montrer que cette entit prsente des
particularits intrinsques, relativement sa proprit, qui justifient son adoption dun
comportement stratgique propre, particulirement quand il sagit de sa gouvernance. Le
modle de lentreprise familiale constitue une configuration particulire des modles de
gouvernance. Trois structures de gouvernance sont, en effet, gnralement identifies (Khan,
2000) :
- dabord, celle dont la structure est base sur le march de capitaux,
- Ensuite, celle caractrise par une structure mene par des parties prenantes telle que
les banques qui se substituent au march afin dassumer le rle du contrle,
- Enfin, on distingue le modle de gouvernance fond sur la famille.
Nous tudierons successivement lentreprise familiale la lumire de lapproche
"classique" de lagence, ensuite la lumire des dveloppements de la thorie de lintendance.
55

La premire prne labsence dopposition d'intrts au sein de ce type dentreprise. La

deuxime critique ce raisonnement en mettant en cause son adquation pour lanalyse de
lentreprise familiale. Un expos des principaux arguments de la thorie de l'agence doit tre
ralis. La conceptualisation de l'entreprise familiale la lumire de ce corps thorique devra
ensuite tre explique.
3.1 Intrt de la thorie de lagence pour ltude de lEF

Sur la base des conclusions de ltude de Berle et Means (1932), la thorie de lagence
repose sur la sparation entre la proprit et le management. Ross (1973) a formalis le conflit
dintrts d cette sparation comme un problme de principal-agent. Il se traduit par le fait
que le propritaire abandonne ses prrogatives sur la direction de laffaire et dlgue son
pouvoir un manager professionnel qui doit, priori, agir dans le sens des intrts de ce
propritaire. La sparation entre la fonction de gestion et la proprit du capital dune
entreprise introduit une source dincertitude qui peut prendre plusieurs formes. En effet, les
dirigeants de lentreprise peuvent ne pas rechercher la maximisation du profit, mais
poursuivre dautres objectifs. Ce phnomne est possible dans les firmes o la dilution du
capital a pour consquence lmergence dun pouvoir managrial qui, de fait, impose ses
dcisions aux propritaires/actionnaires. Ce phnomne sera mis en lumire, pour la premire
fois, par Berle et Means en 1932. Myers (1977) largit lanalyse et montre que les cots
dagence existent, par ailleurs, dans les relations entre propritaire et prteur. Enfin, Morck,
Shleifer et Vishny (1988) tudient les cots dagence potentiels encourus par les actionnaires
minoritaires du fait de lexistence dun actionnaire dominant enracin. La relation dagence
qui nous intresse ici est celle liant le propritaire et le manager.
Cette ide selon laquelle le manager qui ne contrle pas une affaire (dans le sens
patrimonial) ne serait probablement pas aussi diligent que le propritaire remonte aux travaux
dAdam Smith (1796). Celui-ci prtendait, dans La richesse des nations Smith (1776),
que les grandes socits par actions constitueraient une forme moins efficace dorganisation
conomique du fait de la sparation entre les dirigeants chargs de la gestion et les
propritaires.
Plus rcemment, Jensen et Meckling (1976) conoivent la firme comme une fiction
lgale qui sert de lieu des processus complexes dquilibre entre les objectifs conflictuels
dindividus lintrieur dun cadre de relations contractuelles.
56

Ces relations gnrent, toutefois, des cots dagence qui naissent du fait que les parties
en prsence possdent des intrts divergents et essayent de maximiser unilatralement leurs
utilits respectives. Les propritaires seraient intresss uniquement par la maximisation du
profit court terme.
La prfrence des actionnaires et des propritaires devrait aller aux investissements
risqus contribuant accrotre leur richesse dans la mesure o ils devraient profiter, seuls, des
gains gnrs alors que le risque de faillite est aussi support par les cranciers.
Les dirigeants voudraient, de leur ct, maximiser une fonction dutilit plus large et
auraient un horizon temporel plus long. Une entreprise domine par ces derniers est dite
"managriale" car son capital est la proprit de plusieurs actionnaires qui ne sont pas
capables, vu leur dispersion, dinfluencer la dcision des managers (Katz et Niehoff, 1998).
Les managers tenteraient de soctroyer une rmunration excessive et dautres avantages en
nature pouvant, de cette manire, entraner une dtrioration de la performance de
lentreprise. Ils seraient, de plus, tents de minimiser leurs risques personnels au sein de
l'entreprise dont ils contrlent les ressources.
Par exemple, quand leur rmunration est indexe sur la taille de l'entreprise et non sur
sa performance, ils auraient tendance chercher atteindre une faible variabilit des revenus
au lieu de prendre des dcisions risques, maximisatrices de profit car elles mettent
prcisment en pril la stabilit de leur emploi (Katz et Niehoff, 1998). Leur richesse est, en
effet, directement lie lopportunit future demploi au sein de lentreprise, opportunit
conditionne par sa croissance continue. Ils seraient, en rsum, plus soucieux de la scurit
de lentreprise et poursuivraient des objectifs tels quune croissance stable des profits ou une
apprciation de la valeur marchande de lentreprise, cest--dire la croissance dune manire
gnrale (Sorensen, 1974). En rsum, ils ne seraient, donc, pas uniquement intresss par
lobjectif de maximisation immdiate des profits mais poursuivent des stratgies qui assurent
une performance future.
Comment cette analyse a-t-elle t transpose au cas particulier de lentreprise familiale ?
3.1.1 LEF : manifestation de la congruence des intrts entre le principal

et lagent
Lentreprise familiale serait, donc, particulire : le(s) mme(s) acteur(s) joue(nt) la
fois le rle de lactionnaire et le rle du dirigeant. Ainsi, les conflits dagence seraient quasi
absents puisque les propritaires, tant en mme temps dirigeants, maximisent la valeur de
lentreprise, objectif concidant avec leurs intrts personnels. Il existerait, en consquence,
57

un alignement naturel des intrts des managers et des propritaires quant aux opportunits de
croissance et au risque. Aussi, les managers ne sont plus incits se comporter dune manire
opportuniste (Schulze et ali. 2001). En ce sens, Eisenhardt (1989) note que " le contrle du
type clan implique une congruence de buts entre les personnes, et donc, la moindre ncessit
de surveiller le comportement ou les rsultats ". Enfin, pour Fama et Jensen (1983), la
particularit de lentreprise familiale tient au fait que : " les membres de la famille
entretiennent, durant un long horizon temporel, plusieurs dimensions dchange les uns avec
les autres impliquant des avantages dans le contrle et la discipline des agents de dcision
familiale " (Fama et Jensen, 1983).
La parent modre ainsi l'intrt personnel et les conflits qu'il peut causer car elle se
traduit par la loyaut et l'engagement vis--vis de la famille et l'entreprise. Par exemple, la
ncessit de surveiller le comportement d'un agent membre de la famille est rduite parce que
la communication et la coopration sont facilites par la familiarit et la connaissance intime.
Pour Fama et Jensen (1983), en effet, la gestion familiale rduit les cots dagence car les
droits de proprit sont dtenus par " des agents dont les relations spciales avec dautres
agents de dcision permettent la matrise des problmes dagence sans la sparation entre les
dcisions de gestion et de contrle " (Fama et Jensen, 1983).
De leur ct, Schulze et ali. (2001) soulignent la faiblesse des cots dagence du fait
que les droits de proprit sont rservs aux "agents de dcision internes" dont limplication
personnelle garantit que les gestionnaires ne puissent pas exproprier les actionnaires travers
une consommation des actifs ou une allocation non-optimale des ressources. En consquence,
pour Jensen et Meckling (1976) les mcanismes de gouvernance ne sont pas ncessaires pour
lentreprise familiale et leur cot pourrait rduire la performance de lentreprise. Aussi,
lentreprise familiale serait-elle lune des formes organisationnelles les moins coteuses cest
dire les plus efficaces (Daily et Dollinger, 1992).
Sharma et ali. (1997) remarquent qu cause de limplication de la famille, les buts et
les objectifs poursuivis par lentreprise familiale sont diffrents de lobjectif de maximisation
de la valeur de la firme consacr dans les entreprises managriales. Les buts poursuivis par les
entreprises familiales sont la fois financiers et non financiers (Tagiuri et Davis, 1996). En
outre, ils peuvent changer en fonction de linteraction entre les besoins de la famille et de
lentreprise (Tagiuri et Davis 1996). En consquence, Chrisman, Chua et Litz, (2004)
affirment que les problmes dagence, au sein des entreprises familiales, seraient plus
complexes du fait prcisment de la juxtaposition de buts conomiques et non conomiques.
58

Certaines actions concourant laccroissement des cots dagence dans les firmes non
familiales peuvent ne pas ltre chez leurs homologues familiaux (Chua, Chrisman et Sharma,
2003). Par exemple, si le propritaire dsire garantir un certain niveau de vie pour ses
proches, alors lemploi dun membre de la famille non efficace (ou non productif) ne
constituerait pas un cot dagence puisquil est en cohrence avec ses objectifs. Les cots
dagence sont, en effet, mesurs par les dcisions et actions poursuivies au dtriment des
intrts des propritaires. Aussi, faut-il tout dabord pouvoir identifier les intrts des
propritaires pour tudier les cots dagence au sein des entreprises familiales.
Ltude dHirigoyen (1985) illustre ce souci : afin de prciser la faon dont peut se
raliser loptimisation du processus global de dcision dans la Moyenne Entreprise
Industrielle familiale, Hirigoyen (1985) introduit les utilits des dirigeants propritaires
relatives aux avantages non pcuniaires.
Au total, la thorie prconise, donc, quil devrait exister une congruence entre les
objectifs des propritaires et des dirigeants au sein des entreprises familiales. Ce principe est
attnu de diffrentes manires. Khan (2000) observe, par exemple, que plus lentreprise crot
plus le contrle devient coteux cause de lintensification de lasymtrie dinformation et
des cots dagence ns de la sparation accrue entre proprit et management. Par ailleurs, la
croissance fait natre une deuxime sparation entre propritaires/dirigeants, dune part et
financiers, dautre part.
Une deuxime consquence dcoulant de lapplication de la thorie de lagence
lentreprise familiale doit tre expose. Il sagit des relations, parfois conflictuelles, que peut
entretenir la famille dominant lentreprise avec les actionnaires minoritaires, en situation
douverture du capital.
3.1.2 Relations dagence et partage de proprit avec les actionnaires

minoritaires
Toutes les entreprises familiales ne sont pas contrles totalement par la famille. Au
contraire, les cas de partage de proprit sont frquents. En particulier, pour les MEI
familiales, note Hirigoyen (1985), lventualit dun conflit entre dirigeant-propritaire et
actionnaires savre concevable dans lhypothse dune ouverture du capital social par appel
des capitaux propres externes (Hirigoyen, 1985). Deux consquences de la cohabitation sont
mentionner.
- La premire consquence expose par la littrature est relative aux objectifs des parties
partageant la proprit. Les propritaires extrieurs, cest--dire minoritaires, seraient
59

favorables la croissance risque parce qu'ils bnficient seuls de l'apprciation de la

valeur actionnariale (Schulze, Lubatkin et Dino, 2003). Ils seraient indiffrents au
niveau du risque inhrent n'importe quel investissement particulier entrepris par une
firme donne parce qu'ils peuvent le rduire en diversifiant leurs portefeuilles. Dans
les entreprises cotes, la littrature veut qu chaque fois que la partie prenante
dominante nappartient pas au management et o le pouvoir est dispers, lobjectif des
investisseurs est dune porte de court terme puisquon met laccent essentiellement
sur la performance boursire. Les propritaires contrlant une entreprise prive
dfinissent, linverse, sa valeur en termes d'utilit, et ainsi sont prts supporter des
risques en adquation avec leurs prfrences pour certains objectifs (Shulze et ali.
2001). Ces objectifs incluent non seulement les avantages financiers et non financiers,
mais galement l'utilit que procure la capacit d'exercice de l'autorit, de dfinition de
la stratgie et le choix des investissements. Pour Fama et Jensen (1983), du fait de
labsence de diversification de son risque, en raison dun investissement la fois
humain et financier dans la mme organisation, le dirigeant-propritaire va privilgier
des investissements et des financements peu risqus. Il craint, la fois, de perdre son
emploi et son investissement financier au sein de lentreprise quil dirige.
- Deuximement, cette situation inciterait les propritaires internes agir librement au
dtriment des intrts et des capitaux des propritaires extrieurs et favoriserait la
consommation des investissements.
En effet, si le propritaire-dirigeant abandonne du capital des propritaires externes,
un changement dans ses incitations aura lieu, selon la thorie de l'agence, et entranera la
baisse de la valeur de l'entreprise (Schulze et Dino, 1998). Parce que les propritaires internes
dsirent dsormais assumer uniquement une fraction du cot des avantages qu'ils vont
percevoir, ils seraient encourags agir d'une manire opportuniste et prendre des dcisions
qui favorisent leurs intrts au dtriment de ceux des actionnaires extrieurs (Jensen et
Meckling, 1976; Fama et Jensen, 1983). Les cots dagence ont donc toutes les chances de
saccrotre.
Dans cette optique, Morck et Yeung (2003), analysant les grands groupes familiaux,
observent que le fait que les dirigeants agissent pour les intrts dun seul actionnaire, la
famille contrlant la proprit en loccurrence, mais pas pour les actionnaires en gnral,
entrane un nouvel ensemble de cots dagence. Le contrle familial induirait, ainsi, un
ensemble de problmes dagence plus graves que dans le cas dune entreprise non familiale.
60

Ils sexpliquent par lenracinement de la famille contrlant le groupe, par lutilisation de

structures pyramidales afin de sparer la proprit et le contrle et par les transactions non
concurrentielles entre entreprises du mme groupe.
En dfinitive, lapplication de la thorie de lagence permet, avec toutes les rserves et
critiques que lon peut trouver au sein de la littrature, de poser les principes danalyse
suivants :
- lentreprise familiale, dans sa conception classique du moins, montre une absence
dantagonisme dintrts ;
- en consquence, la coalition la tte de lentreprise, en loccurrence les propritaires
familiaux, a toutes les chances dimposer sa vision et ses choix de gouvernement.
Un clairage supplmentaire est-il envisageable avec les dveloppements thoriques
de la thse de lintendance ?
3.2 La thse de la thorie de l'intendance : linadquation de la sparation

des rles
Melin et Nordqvist (2000) soutiennent que les dveloppements traditionnels de la
gouvernance dentreprise, bass pour la plupart sur lanalyse par la thorie de lagence, ne
conviennent pas lentreprise familiale vue lamalgame des rles, des fonctions et des
espaces de dcision.
La thorie de lagence serait inadquate puisque les trois acteurs principaux de cette
construction thorique (propritaire, dirigeant et conseil dadministration) sont les mmes
individus ou appartiennent la mme famille (Salvato, 2002).
La sparation des rles ne sappliquerait, donc, par dfinition, pas lentreprise
familiale et les caractristiques intrinsques de cette entit violeraient la plupart des
hypothses de la thorie de lagence. Pour Melin et Nordqvist (2000), le gouvernement de
lentreprise familiale serait un concept trs particulier et diffrent de celui issu de la thorie de
lagence. Il sagit " des processus, des principes, des structures et des relations qui aident les
propritaires de la firme atteindre leurs buts et objectifs " (Melin et Nordqvist, 2000). Le
gouvernement de lentreprise familiale devrait donc traiter du pouvoir et de linfluence
effective de la famille sur lentreprise et non des relations entre propritaire et dirigeant.
Aussi, Salvato (2002) prconise-t-il que la thorie de lintendance serait plus
convenable pour lanalyse des dynamiques de lentreprise familiale.
Davis, Schoorman et Donaldson (1997) suggrent, de mme, que la gestion de
lentreprise familiale peut tre mieux tudie grce loptique de la thorie de lintendance
61

selon laquelle les managers sont aussi diligents et engags dans la direction de lentreprise
que les propritaires.
3. 2.1 Les concepts dintendance et daltruisme

La thorie de lintendance dcrit les situations o les employs et les dirigeants sont les
intendants dont les objectifs sont alignes sur ceux de leurs principaux. Le comportement
dintendance est influenc par des facteurs psychologiques dont essentiellement la motivation,
lidentification et le pouvoir. La thorie de lintendance considre que la motivation des
acteurs est fonde essentiellement sur les besoins suprieurs de la pyramide de Maslow
(croissance, accomplissement, etc.) contrairement la thorie de lagence o les
"rcompenses" montaires, ncessaires pour rduire les asymtries dinformation et le
comportement opportuniste, seraient les seules motivations.
Par ailleurs, quand lidentit des dirigeants se forme partir de lorganisation, ils seraient
plus mme dagir en tant quintendants des ressources plutt que dune manire
opportuniste. Les dirigeants intendants prsentent, en outre, un fort engagement vis--vis des
valeurs organisationnelles. Le comportement dintendance repose, enfin, sur ltendue de leur
pouvoir personnel qui est la base de linfluence dans les relations dintendance. Globalement,
lintendance serait une situation habituelle chez les entreprises familiales o les buts non
conomiques seraient plus prgnants (Zahra, 2003).
Dans lentreprise familiale, ce comportement prend naissance dans l'altruisme parental
qui est cens limiter l'intrt personnel. Deux conceptions de ce concept saffrontent :
- Ce caractre a t souvent conu, dans une acception conomique, comme une
fonction d'utilit dans laquelle le bien-tre des individus est positivement li au bien-
tre des autres.
- Aussi, laltruisme du dirigeant propritaire se manifeste t-il par le lien existant entre
son bien tre, en tant que chef de famille, et celui des autres membres de sa famille
(Schulze et ali. 2001).
Pour Salvato (2002), contrairement cette vision "goste" reliant lintrt de lacteur
celui des autres, laltruisme est une proccupation et une dvotion non intresse donc sans
lattente de bnfices personnels. Toujours est-il que laltruisme devrait obliger les parents
tre gnreux avec leurs enfants. Il encourage galement les membres de la famille tre
prvenants les uns vis--vis des autres et s'occuper les uns des autres en temps de besoin, de
raliser des sacrifices (Schulze et ali. 2001).
62

Zahra (2003) considre, par exemple, que les propritaires-dirigeants constituent un

actif cl de lentreprise familiale grce leur attitude altruiste : malgr la persistance du risque
de comportements opportunistes et individualistes, ils parviennent obtenir ladhsion des
membres aux objectifs de lentreprise long terme (Schulze et ali. 2001). Laltruisme permet
de concilier les objectifs divergents cest--dire datteindre les objectifs de la famille tout en
assurant le dveloppement de lentreprise (Zahra, 2003).
En revanche, Schulze et ali. (2001, 2003), observent que laltruisme possde des
manifestations parfois problmatiques. Ils montrent que la proprit prive et la gestion
familiale expose, malgr ses "bienfaits", lentreprise un risque dagence, mme sil est de
nature diffrente. Dabord, laltruisme entranerait un risque de slection adverse d leffet
de la proprit prive sur lefficience du march du travail. Lentreprise familiale a tendance
employer des agents de basse comptence ou de nature opportuniste vu sa volont de
promouvoir lactionnaire une position de dirigeant (Salvato, 2002).
La deuxime consquence est que la proprit prive libre lentreprise de la discipline
impose par le march de contrle et augmente les risques dagence qui naissent du contrle
de soi-mme (" Self Control "). Les propritaires/managers sont, dans ce sens, susceptibles de
prendre des dcisions qui peuvent leur nuire ainsi qu leur entourage (Jensen, 1998). Avec le
temps, l'incitation conomique la maximisation de l'utilit personnelle peut brouiller la
perception du propritaire-dirigeant vis--vis de ce qui est meilleur pour l'entreprise ou la
famille : le dirigeant risque de confondre son intrt personnel et les intrts de l'entreprise et
de la famille. Par exemple, le dirigeant g peut viter dentreprendre des investissements que
les autres membres de la famille encouragent parce qu'il les peroit comme tant trop risqus
ou tant qu'ils l'obligent personnellement acqurir de nouvelles comptences (Schulze et ali.
2001).
Aussi, des conflits d'intrt peuvent surgir. Les membres de famille peuvent remettre
en cause la capacit du propritaire-dirigeant prendre des dcisions qu'ils considrent
conformes aux intrts de la famille. Ils seraient aussi amens mettre en place une
surveillance du propritaire et encourir d'autres cots d'agence afin de s'assurer que leurs
intrts sont servis. Toutes les entreprises familiales ne sont, par ailleurs, pas identiques quant
leurs caractristiques et comportements organisationnels (Sharma, Chrisman, et Chua,
1997).
63

En consquence, certaines entreprises familiales peuvent tre vulnrables des

problmes diffrents de ceux auxquels est soumise lentreprise non familiale et dues sa
nature mme, savoir limplication des membres de la famille.
3.2.2 Lentreprise familiale vivier de conflits

Hirigoyen (1985) note, pour les MEI familiales, quelles ne sont pas exemptes de
conflits ayant leur origine dans des problmes familiaux. La ralit est que, souvent, une
famille, n'est pas un groupe de personnes monolithique ou homogne avec des intrts
conformes. Il est trs frquent, en effet, quaient lieu, au sein de la famille contrlant
lentreprise, des conflits dune intensit plus ou moins importante. Ils mettent en jeu des
membres de la famille dune mme gnration, de gnrations diffrentes ou opposent des
membres de la famille des employs extrieurs (Gersick et ali. 1997).
S'installant entre membres de la famille occupant diffrents rles, les conflits d'intrts
crent une situation qui peut compromettre la collaboration et l'change d'information. Le
comportement altruiste entre les membres de la famille peut s'effacer et disparatre (Schulze et
ali. 2001). De plus en plus, les membres de la famille seraient donc intresss par la
ralisation de leurs propres objectifs plutt que par le bien-tre de la famille entire.
Loccurrence de conflits serait davantage probable mesure que la famille sagrandit.
Il est logique, en effet, que la diversit des objectifs et valeurs personnels, du fait de la
croissance de la famille et de son enrichissement par des membres extrieurs, rende de plus en
plus difficile lobtention dun accord et dun engagement gnral pendant la prise de dcision
(Ward, 1997). Btir une vision partage du futur et rconcilier les conflits invitables devient
extrmement difficile sinon impossible (Ward, 1997).
Ces conflits seraient, par ailleurs, exacerbs du fait de la dispersion de la proprit au
sein mme de la famille. A l'instar de la sparation de la proprit et du contrle chez les
entreprises professionnelles ou cotes, entranant un dcalage entre les intrts du principal et
de l'agent, la dispersion de la proprit au sein des entreprises familiales conduit une
divergence d'intrts entre les membres de la famille qui dirigent l'entreprise, souvent
possdant une participation majoritaire, et les autres membres propritaires (Schulze et ali.,
2003).
Enfin, ces conflits sont dautant plus intenses que la richesse des protagonistes est
investie principalement dans l'entreprise et quils ne peuvent rduire leur risque en diversifiant
les actifs financiers. Lvolution de la structure de proprit de lentreprise a, aussi, toutes les
64

chances daccentuer les conflits. Lon identifie habituellement quatre tapes dvolution quant
la proprit et au management de lentreprise familiale. Les configurations de proprit
possibles nincluent pas seulement le cas classique de l'entreprise familiale contrle par un
propritaire (entreprise de premire gnration, contrle et possde par le fondateur ou bien
entreprise dune gnration suivante contrle par un propritaire unique).
On identifie aussi la configuration o une association ou un partenariat entre frres et
surs prend le contrle de l'affaire. Enfin, le groupement de cousins peut constituer la
configuration de proprit la plus complexe : lentreprise est dirige par des cousins mais
contrle par un nombre lev de membres de la famille non impliqus dans la gestion
(Gersick et ali. 1997). Une configuration supplmentaire est suggre : il sagit du cas o
lentreprise devient cote mais toujours contrle par la famille. Lon peut, donc, imaginer
que chaque configuration se traduise par un ensemble de conflits dintrts de types et de
degrs diffrents. De fait, la structure de proprit de lentreprise familiale est sujette des
transitions dont beaucoup doivent la rendre de plus en plus complexe. Des volutions dans un
sens inverse, simplifiant la structure, ne sont, toutefois, pas exclues.
Ainsi, dans les trois cas suivants, les risques de naissance ou d'aggravation des
conflits sont patents :
- la proprit se transmet dun propritaire vers un partenariat de descendants.
- la proprit se transmet dun propritaire vers un groupement de cousins.
- la proprit se transmet dun partenariat de descendants vers un groupement de
cousins.
Les deux approches tudies, lagence et lintendance, loin dtre antagonistes,
fournissent des points de vue complmentaires. Pour Salvato (2002), la famille propritaire a
une influence importante afin de dterminer "le modle de lHomme" rgissant lorganisation.
Ce modle oscille entre la reprsentation de lhomo-economicus rationnel postul par la
thorie de lagence et celle de lhomme "collectiviste" serviable suggr par la thorie de
lintendance. Aussi, quand les buts financiers dominent, la motivation des membres familiaux
serait base sur des besoins infrieurs et explique par des facteurs extrieurs. A linverse,
quand les buts non financiers sont privilgis, les besoins suprieurs et les facteurs
intrinsques expliquent mieux la motivation13.
13
Selon la thorie bi factorielle de Herzberg, il existe deux catgories de facteurs de motivants au travail : 1/les
facteurs intrinsques de motivation qui sont sources de satisfaction. Ex : la reconnaissance par les autres, la
responsabilit, l'avancement ou l'accomplissement d'une tche difficile ; 2/les facteurs extrinsques de
motivation qui sont sources d'insatisfaction. Quand ils sont convenables, l'employ diminue son niveau
65

Lutilit des dveloppements thoriques prcdents est de montrer lexistence dun

particularisme de lentreprise familiale sagissant de sa configuration de proprit et de
contrle. Le but est de justifier la singularit de ses mcanismes de prise de dcision et de
comportement stratgique. Lon est, en effet, en droit de se demander si la spcificit de la
proprit de lentreprise familiale a une influence sur la prise de dcision stratgique. Par
ailleurs, la stratgie de cette entreprise, tant sur la forme que sur le fond, est-elle diffrente des
autres configurations de proprit ?
En ce qui concerne la gouvernance, on se propose de classer les ressources de la PME
familiale en deux catgories principales. Il est possible de distinguer les "ressources
objectives" qui lui sont ncessaires pour mener sa gouvernance mais qui ne sont pas sources
davantage comparatif prenne, des ressources quon qualifie de "distinctives" qui sont les
comptences de base, les ressources dont jouit uniquement une entreprise familiale et qui lui
fournissent un avantage stratgique comptitif. Inversement, ce type dentreprise est
caractris par des variables de rigidit qui lui sont propres. Au total, nous tudierons la
gouvernance la lumire de deux caractristiques essentielles de ces entreprises la porte
tout la fois positive et ngative : la famille, et laltruisme du propritaire dirigeant.
Ces trois variables influencent une autre comptence non moins importante qui est la
connaissance que dveloppe et dtient lentreprise quant la manire de gouverner.
SECTION II :
LA PERFORMANCE DES ENTREPRISES FAMILIALES : la thse de la
supriorit du management familial
Aprs avoir dfini et analys les caractristiques propres des entreprises familiales,
nous allons tudier prsent leurs performances. Les questions qui nous proccupent ici sont
celles de savoir : les entreprises familiales sont elles plus performantes que les firmes dites
managriales ? Quelles sont les raisons avances par les chercheurs pour justifier une
performance des entreprises familiales ?
Nous prsentons tout dabord les particularits ayant un effet sur la performance des
EF, ensuite nous insistons sur le contrle familial, performance et politique financire des EF.
Enfin, nous terminons par une tude sur la structure de proprit de lEF.
d'insatisfaction. Ex. : la rmunration, les conditions de scurit au travail, la scurit d'emploi, la supervision
reue, les relations interpersonnelles.
66

1. La recherche de la croissance et de la continuit de la PME familiale

La volont de la famille faire voluer son entreprise vers une autre tape de son cycle
de vie, grce la croissance, est un facteur de mise en place suivant deux aspects. Le premier
aspect soriente vers lorganisation de la PME familiale tandis que le second est ax sur les
caractristiques de sa gestion. De plus, ces deux aspects sont trs prsents dans la littrature et
ont t lobjet de nombreux crits.
Ainsi, en les prsentant, cela nous permet dtudier lentreprise familiale de manire
plus complte. Nous nous pencherons sur ces diffrentes dimensions dans les lignes suivantes.
1.1 Structure et caractristiques de gestion des entreprises familiales

Il sera question de prsenter la structure et les caractristiques de gestion de la PME
familiale.
1.1.1 Structure de lentreprise familiale

Daily et Dollinger, (1993), (Fletcher, 2000) observent que les firmes familiales ont
tendance tre plus petites, plus jeunes, moins formelles que leurs objectifs sont moins
orients vers la croissance. Elles tentent de se dfendre par une organisation interne, car elles
prennent en compte dautres facteurs que ceux purement tourns vers la profitabilit pure.
Daprs Kets de Vries (1993), lorganisation des EF est souvent confuse. Cette confusion est
due une structure nglige et une division des tches peu claire. Contrairement Kets de
Vries (1993), Leach (1991) affirme que la responsabilit de chacun est souvent clairement
dfinie dans les entreprises familiales. Ces diffrents travaux incluent certes les fondements et
dveloppements ultrieurs de modles de comportements conomiques applicables ou
appliqus au domaine de lentreprise familiale cit par Allouche et Amann (2000) (Blau,
1987, Evans et Leighton, 1989 ; Mayo et Flynn, 1989 ; Wortman, 1994). Ils trouvent toutefois
leurs limites (Beutler, 1991), notamment par labsence de prise en compte des donnes
comportementales.
Le comportement stratgique et la formulation stratgique des EF sont perus
diffremment suivant les auteurs ; le comportement peut rsulter la fois des buts et objectifs
spcifiques des sphres famille et entreprise (Tagiuri et Davis, 1982), Apud, Allouche et
Amann (2000).
Daily et Dollinger (1982), Allouche et Amann (2000) observent que la structure de
proprit de lEF ninfluence ni le comportement stratgique, ni la croissance de lentreprise.
67

Par contre, Holland et Boulton (1984), Allouche et Amann (2000) ont montr que les choix et
orientations stratgiques sont pris en fonction des prfrences de la famille ; la famille
influence la stratgie de lEF, par exemple en ce qui concerne la politique demploi.
De plus, ces orientations stratgiques sont prises en fonction des stades de
dveloppement de lentreprise, soit pr-familiale, adaptation familiale et post-familiale.
Il est surprenant que seules des analyses fondes sur des structures organisationnelles
limites, ont pu tre ralises pour examiner le processus de changement stratgique car de
nombreux paramtres supplmentaires (social, culturels) doivent tre pris en plus de ces
structures, qui sont ncessairement limites. Les structures organisationnelles et les processus
de dcisions sont souvent plus informels dans les EF que dans les grandes entreprises
(Fletcher, 2002).
Cette informalit est soutenue par une diminution de la bureaucratie, ce qui entrane un
processus de prise de dcisions plus rapide, donc cre une source de flexibilit lors de la prise
de dcisions (Kets de Vries (1993), Ram (1993).
La structure de lEF volue avec le temps et devient de plus en plus bureaucratique.
Daprs Barry (1989), il serait mieux dadopter une structure bureaucratique lorsque lEF est
jeune afin de se structurer ds le dbut. Or cet avis est contest par Kets de Vries (1993), en
effet, elles ont tendance tre moins formelles et moins bureaucratiques puisquelles
manquent dorganisation. Lorsque lEF se dveloppe, elle est confronte deux sources de
problmes, la fois la confusion des rles qui se prsentent dans le systme social, mais aussi
les valeurs traditionnelles de la famille.
Partant de la structure de lEF, nous verrons dans le paragraphe suivant, les
caractristiques de sa gestion.
1.1.2 Les caractristiques de gestion de la PME familiale

LEF cherche sadapter sa gestion, atteindre et maintenir ses objectifs comme
toute entreprise, daprs Sharma, Chrisma, Chua (1996). Comme certaines entreprises EF
souhaitent le bonheur de ses employs, dsire amliorer les comptences personnelles et
lautonomie, veut favoriser lavancement social et tre bon citoyen corporatif. Elle cherche
aussi raliser des bnfices mme si ce nest pas son principal objectif et dvelopper de
nouveaux produits de qualit. Cependant, ce qui pourrait caractriser lEF serait le fait que le
bonheur des employs passe par le maintien des emplois et la stabilit que vhiculent ces
68

entreprises. Ainsi, elles favoriseraient, davantage que les autres, lavancement social par
lcoute de leurs employs et le fait dtre un bon citoyen corporatif.
De plus, elle chercherait amliorer et moderniser les comptences personnelles,
encore l davantage que les autres entreprises. Il faut reconnatre que la plupart des
comptences de lEF sont le fruit de lhistoire et de son dveloppement. Mais parfois, ses
comptences peuvent tre vite dpasses et il peut tre difficile de les faire voluer (Leach,
1991). En parallle, lEF cherche dvelopper des connaissances. Selon Leach (1991), les EF
procdent diffremment pour adapter leurs connaissances que leurs homologues non
familiales, elles ont leurs propres faons de faire, ce qui leur donne souvent un savoir-faire
que les comptiteurs nont pas.
Vu quelle recherche dabord la satisfaction des consommateurs, lEF sera davantage
lcoute de ses clients et va offrir des produits dune plus haute qualit.
Certains auteurs affirment que les EF sont spcifiques car les dirigeants pensent plus
souvent long terme (Hamel et Prahalad, 1989; Danco, 1975, Ward, 1997). Les dirigeants
auraient aussi tendance rflchir davantage en termes de prise de risque et seraient plus
capables de contrer les imprvus. Les EF auraient une plus grande clairvoyance en termes
dobjectif commercial. Cette vision long terme pourrait toutefois tre nfaste pour
lentreprise car la vision long terme peut se faire au dtriment dune planification court
terme.
Par contre, les dirigeants de lEF sont parfois dits irrationnels (Johannisson, 1994
Fletcher, 2002), car lEF est dirige vers elle-mme ou trop oriente vers lenvironnement
familial (Donckels et Frhlich, 1991, Allouche et Amann, 2000). La vision personnelle peut
dominer au dtriment du dveloppement de lentreprise et peut freiner certains
investissements (Cohen et Lindberg, 1974, Harris, Martinez, Ward, 1994). Lentreprise et la
famille sont donc deux systmes troitement relis qui peuvent interfrer lun avec lautre lors
de la prise de dcisions.
La transmission et la succession des entreprises sont loin dtre videntes (Leach,
1991) et celles-ci sont souvent mal prpares. Selon St-Cyr et Richer (2003), 66% des
dirigeants qubcois nont pas tabli de stratgie pour choisir un successeur. Bien quelle soit
ncessaire, la slection des successeurs est un choix difficile. Dans le cas o aucun membre de
la famille na t dsign pour la succession, lentreprise se retrouve affaiblie par un manque
de leadership et de lgitimit, puisquil est difficile de localiser le pouvoir (Leach, 1991). La
prise de dcision peut tre ainsi ralentie.
69

Ainsi, on constate que tant des caractristiques positives que des caractristiques
ngatives sont associes la vision de lEF. Daprs Hoy (2003), il est difficile de dfinir
clairement les caractristiques de lEF par rapport aux PME. Nanmoins, quelques tudes ont
mis en exergue les diffrences entre les EF et les PME que nous abordons dans les
paragraphes qui suivent. Ces distinctions apparaissent notamment au niveau du management
et des activits entrepreneuriales, de la performance, de la perception des opportunits de
lenvironnement et des personnes lies cet environnement. Cependant, les PME et EF se
ressemblent en ce qui concerne les orientations stratgiques et les sources de financement
(Sharma, 2004).
1.2 Limportance des entreprises familiales

Limportance des EF est atteste par de nombreuses tudes (Glueck et Meson, 1980;
Ward 1983; Galve et Salas, 1993; Martinez 1994; Owens,1994; Reidel,1994; Gallo, 1994;
Ibrahim et Ellis, 1994; Allouche et Amann 1995, 1998 a, b etc.) qui s'orientent
majoritairement dans une analyse quantitative du poids conomique des entreprises familiales
(1.2.1.). Participant de cette voie de recherche un deuxime courant tente de s'attacher au rle
socital des EF (1.2.2.).
1.2.1 Limportance conomique des entreprises familiales

Westhead et Cowling (1998) dans une tude mene au Royaume-Uni ont pu mettre en
vidence que la dfinition retenue pour lentreprise avait une influence sur les rsultats des
tudes comparatives. Partant dun chantillon de 427 entreprises non cotes, ces auteurs les
distribuent entre entreprises familiales et entreprises non familiales suivant 7 dfinitions de
lEF couramment admises. Les rsultats sont trs parlants. Ainsi par exemple pour une
dfinition qui considre une entreprise comme familiale en utilisant deux critres dans la
dfinition, la distribution de lchantillon est de 80,80 % dEF et 19,20 % dentreprises non-
familiales. En revanche, pour une dfinition qui considre une entreprise comme familiale en
utilisant quatre critres dans la dfinition, dans ce cas, la distribution de lchantillon est de
15% dEF et 85 % dentreprises non-familiales. Il faut donc tre prudent sur les chiffres que
lon peut trouver dans diffrentes tudes et ouvrages et si possible connatre la dfinition
partir de laquelle sont tablis les rsultats. Devant la difficult dune telle dmarche, le choix a
t fait de donner des chiffres provenant de diffrentes sources pour souligner de manire
gnrale une tendance dans les conomies dveloppes. Ainsi selon lOCDE, plus de 75%
des entreprises des pays industrialiss sont familiales, ce qui reprsenterait plus de 50 % des
70

salaris. Dune manire gnrale, les EF constituent plus des deux tiers des entreprises dans
les pays occidentaux (Kirschoff 1987, Donckels et Frhlich 1991, Cromie Stephenson et
Monteith 1995).
En Europe occidentale, entre 45% et 65% du PNB et de lemploi sont assurs par des
entreprises familiales (Allouche et Amann, 2000). Le plus bas niveau de lactivit familiale se
situe au Portugal et le plus haut niveau en Italie o 99% des entreprises sont des entreprises
familiales, (Gallo 1994) dans son ouvrage sur Les Entreprises Familiales. Denise Kenyon-
Rouvinez et John L.Ward (2004) avancent les chiffres suivants : Les entreprises familiales,
petites et grandes confondues, reprsenteraient entre 50 et 90% du PIB de toutes les
conomies de march. Les petites reprsentent 75% de lensemble des entreprises aux Pays-
Bas ; elles gnrent 60 % de lemploi aux Etats-Unis. En Inde, seize groupes familiaux
constituent 65 % de tous les avoirs du secteur priv. Au Chili, quinze groupes familiaux
reprsentent plus de 50 % de la valeur de march de la bourse de Santiago.
Allouche et Amann (1999) ont tabli le tableau suivant en rassemblant des donnes chiffres
sur diffrents pays dont la source provient gnralement dauteurs locaux.
Tableau 3 : le poids conomique des entreprises familiales
Auteurs Pays Poids
Reidel H. [1994], Family business in Allemagne 80 % des entreprises allemandes sont des
Germany. Family Business Network EF. Elles contribuent 66% du PNB. 75%
Newsletter, No.9, page 6 des travailleurs allemands sont employs
dans des EF
Owens R. [1994], Australian family business, Australie 75 % des entreprises australiennes sont des
ethics, energy and long term EF. Elles emploient 50 %des travailleurs.
Martinez J. I. [1994], Family business in Chili 75 % des entreprises sont des EF parmi
Chile. Family Business Network Newsletter, lesquelles 65 % sont des moyennes ou des
No.9 page 6 grandes entreprises.
Gallo M.A. et Estap M.J. [1992], Family Espagne Parmi les entreprises au Chiffre d'Affaire
Business among the top 1000 Spanish annuel suprieur 2 millions de dollars,
Companies, IESE research paper No.231 71% sont des EF. Dans les 100 premires
entreprises espagnoles, 17% sont des EF
Glueck W.F. et Meson T.S. [1980], A Etats-Unis 90% des entreprises sont possdes par des
literature analysis of concepts. Paper familles. Elles contribuent raliser entre 30
presented at the Academy of Management et 60 % du PNB. Elles versent 50% du
Annual Meeting, Detroit, MI.Ward J.L. montant total des salaires.
[1987], Keeping the family business healthy:
How to plan for continuing growth,
profitability.
Allouche J. et Amann B. [1995] Le retour France Sur les 500 plus grandes entreprises
triomphant du capitalisme familial in industrielles capital franais, 58,86 % sont
"Jacques cur Renault : Gestionnaires et familiales.63% des entreprises ralisant un
Organisations " Presses de l'Universit des CA compris entre 50 millions et 2 milliards
Sciences Sociales de Toulouse. de francs sont contrles par des familles.
71

Toutes ces donnes, aussi diverses et contestables soient-elles, tendent nanmoins

prouver que les EF ont une importance conomique majeure, un poids et une prdominance
sans pareils dans les conomies.
Ainsi la quatrime gnration de la famille Ford contrle encore 40% de Ford Motor
Company. Les deuxime et troisime gnrations de la famille Walton contrlent 39% de
Wal-Mart, le mastodonte de la distribution US. En France, la famille Mulliez dtient 85 %
dun groupe dEF totalisant 200 000 employs. En Allemagne, la 4 me gnration des deux
familles Miele et Zinkann sont actionnaires respectivement hauteur de 51 % et 49% de la
marque Miele qui totalise un chiffre daffaire de 2,4 milliards deuros et 15000 employs.
Certains secteurs industriels ou des services sont domins par lesprit de famille . Dans
lindustrie du voyage, trois des cinq leaders de la branche ne sont autres que les familles
Carlson, Van Vlessiegan et Maritz chacune avec plus de 2 milliards deuros de chiffre
daffaires annuel. Le secteur du luxe nest pas en reste avec Herms, Zegna, Puig, Pinault
Printemps Redoute, LVMH, Ferragamo. Enfin lindustrie automobile laisse encore
aujourdhui la part belle certaines dynasties familiales comme Porsche, BMW, Peugeot-
Citron et Ford.
Enfin, soulignons la dcouverte des analyses de la banque UBS (Bertrand, 2000), qui
est que 45% des socits qui figurent dans lindice du CAC 40 de la Bourse de Paris sont
contrles par des familles.
1.2.2 Le rle socital des entreprises familiales

Le rle socital des EF est un processus permanent damlioration dans le cadre
duquel les entreprises intgrent de manire volontaire, systmatique et cohrente des
considrations dordre social, environnemental et conomique dans la gestion globale de
lentreprise. La responsabilit socitale des EF met en avant les ressources, comptences, et
capacits de lentreprise comme dterminants de la performance de lentreprise. Les processus
organisationnels spcifiques une EF lui permettront de dvelopper une performance
suprieure dautres firmes non familiales quand ils sous-tendent ou constituent des
ressources, comptences ou capacits.
Ainsi, un deuxime courant s'est attach l'analyse du rle socital des EF. Novak
(1983) et Jaffe (1990), prcisent que les bases des analyses de l'conomie ne sont ni les
travailleurs individuels, ni les entrepreneurs ni les entreprises, mais les familles qui crent,
contrlent et organisent les affaires.
72

D'une manire gnrale, un certain nombre de recherches sont axes sur l'tude des
modes de recouvrement entre famille et EF et systmes socio-conomiques auxquels elles
appartiennent. Ainsi met-on en vidence l'absence (ou la faiblesse) de l'organisation de la
transition entre gnrations comme cause de changement de contrle (Ward, 1987). Les
valeurs diffrentes des nouveaux propritaires ont un impact souvent ngatif, la fois en
termes de performances mais galement sur la famille et la communaut. Astrachan (1988) a
mis en vidence le caractre crucial de cette sensibilit au changement (de contrle, de
management) travers la remise en cause d'une culture d'entreprise existante dans ses effets
nfastes sur la performance de longue dure. Le financement de la transition est une
proccupation actuelle des chercheurs amricains (Upton 1995). En 1990, dans cet esprit, le
magazine Fortune remarquait qu'une large majorit des entreprises familiales amricaines
restaient encore sous le contrle des entrepreneurs qui les avaient cres aprs la deuxime
guerre mondiale et pendant le conflit coren. Le problme dans les quinze annes venir
serait celui de la transmission la deuxime gnration. Un grand nombre de fonds de
pensions ont fait de la transition des EF une de leur proccupation majeure : Upton (1995)
mentionne la cration de fonds spcialiss dans ce domaine aux tats-Unis.
Tableau 4 : Le rle socital des entreprises familiales
Auteurs Critres danalyse Conclusions
Novak (1983), Jaffe La famille comme base des Ce sont les familles qui crent, contrlent et
(1990) analyses de l'conomie organisent les affaires et non les travailleurs,
les entrepreneurs ou les entreprises
Ward (1987) l'organisation de la transition Les valeurs diffrentes des nouveaux
entre gnrations comme cause de propritaires ont un impact souvent ngatif,
changement de contrle la fois en termes de performances mais
galement sur la famille et la communaut.
Astrachan (1988) La sensibilit au changement de Cette sensibilit entrane la remise en cause
contrle ou de management d'une culture d'entreprise existante et a des
effets nfastes sur la performance de longue
dure.
Astrachan (1988) Les valeurs propres de lEF et Les EF sont plus conscientes socialement,
leur influence sociale que les membres de la famille acceptent de
plus grands sacrifices et acceptent des pertes
de longue dure pour sauver l'entreprise
Upton (1995) Financement de la transition Consquences (nfastes) de la transmission

des EF deuxime gnration
Prokesch (1986), Attrait des EF Elles sont Prfres par les consommateurs,
Longenecker, Moore plus impliqus leur service, offrent des
et Schoen (1989), opportunits plus grandes aux femmes, ont
Lyman, (1991) une meilleure politique sociale et ont un
respect plus grand des traditions

73

Dans des domaines plus varis, la littrature sur les entreprises familiales montre que
celles-ci sont prfres par les consommateurs, plus impliques leur service, offrent des
opportunits plus grandes aux femmes, ont une meilleure politique sociale et ont un respect
plus grand des traditions (Longenecker, Moore & Schoen, 1989; Lyman, 1991; Prokesch,
1986).
Astrachan (1988) estime que les EF sont plus conscientes de la responsabilit sociale
des entreprises, que les membres de la famille acceptent de plus grands sacrifices et des pertes
de longue dure pour sauver l'entreprise. Davis et Tagiuri (1982) justifient ceci par la double
influence des valeurs interactives entreprise/famille.
A prsent, nous allons indiquer dans ce second axe, la relation entre le contrle
familial et performance des EF.
2. Contrle familial, performance et politique financire des entreprises

familiales
Dans ce paragraphe, nous allons tudier la performance des EF, leurs politiques
financires ensuite les facteurs sociaux et culturels.
2.1. La performance des entreprises familiales

La plupart des tudes concluent que les entreprises familiales se caractrisent par des
performances suprieures comparativement aux entreprises non familiales. Ce constat
concerne aussi bien les performances boursires (Anderson et Reeb, 2003a ; Villalonga et
Amit, 2004) que les performances conomiques et financires (Allouche et Amann, 1995,
2004).
Les rsultats de ces tudes sont souvent interprts comme la manifestation dune
gestion plus efficace rsultant de la nature familiale des entreprises. Les arguments avancs,
multiples, sarticulent essentiellement autour de quatre grands axes, eux-mmes entremls :
la rduction des cots de contrle et dincitation des dirigeants, lorientation long terme
intergnrationnelle, lhomognit du systme de valeurs et, enfin, limbrication de deux
systmes sociaux qui salimentent rciproquement, la famille et lentreprise. Ces arguments
renvoient en dernire analyse, deux cadres thoriques majeurs qui structurent les thories
des organisations : le premier prend appui sur les explications orthodoxes du courant
contractualiste, le second prend appui sur les explications htrodoxes du courant no-
institutionnaliste.
74

Le premier axe dargumentation des explications orthodoxes sinscrit dans le cadre de

la thorie de lagence et met laccent sur la rduction des cots dagence au sein des
entreprises familiales. Sous lgide du cadre thorique de lagence, les entreprises familiales
sont perues comme les formes dorganisations les plus efficientes (Daily et Dalton, 1992)
voire un cas de rfrence de cots dagence nuls . Il y a lieu donc de sinterroger sur les
raisons de la supriorit des entreprises familiales par rapport aux autres formes
dorganisation, via lintensit des cots dagence, en la prsence dune structure de proprit
et de direction familiale. Cette rduction des cots dagence est permise par la moindre
sparation entre fonctions de proprit et de direction (lorsque les dirigeants sont membres de
la famille actionnaire) et de la moindre sparation entre fonctions de proprit et de contrle
(proximit physique des actionnaires non dirigeants, runions familiales informelles, prsence
des membres de la famille au sein du conseil dadministration,). De la moindre sparation
des fonctions de proprit, de contrle et de direction rsulte en effet une diminution des cots
de contrle engags par les actionnaires, des cots de ddouanement engags par les
dirigeants (pour signaler aux actionnaires leur volont dagir dune faon conforme lintrt
de ces derniers) et de la perte rsiduelle, inhrente aux possibilits quont les dirigeants de
poursuivre des objectifs qui leur sont propre14. Le contexte de lEF, en dautres termes,
favoriserait tout la fois un contrle plus efficace sur les dirigeants et une plus grande
convergence entre les intrts de ces derniers et ceux des actionnaires (Fama et Jensen, 1983).
Un nombre grandissant de travaux mettent nanmoins en vidence des formes de cots
dagence spcifiques aux entreprises familiales, lis notamment au risque que les dirigeants
et/ou actionnaires familiaux saccaparent indment des avantages ou poursuivent des intrts
qui leur sont propres au dtriment des actionnaires minoritaires non familiaux (Chrisman,
Chua et Litz, 2004 ; Morck et Yeung, 2003).
Le deuxime axe dargumentation des explications orthodoxes, qui se rapporte aux
caractristiques de lactionnariat, met laccent sur lorientation long terme des actionnaires
familiaux. Cette orientation long terme est gnralement prsume en raison de lhorizon
dinvestissement tendu des actionnaires et de limportance quils accordent aux objectifs de
prennit de lentreprise et du contrle familial (James, 1999 ; Mignon, 1998). Ces auteurs
proposent une classification des objectifs de prennit qui orientent les choix de gestion et
14
Dans le cadre de la thorie de lagence, cette perte est dite rsiduelle en ce sens quelle est la consquence de
comportements managriaux allant lencontre de lintrt des actionnaires renforant ainsi lcart entre la
valeur effective de lentreprise et sa valeur potentielle maximale et qui subsistent malgr le systme de contrle
mis en place pour les prvenir (Jensen et Meckling, 1976).
75

contribuent ce faisant rendre compte de la spcificit des entreprises familiales. Ces

objectifs concernent la prennit du pouvoir, cest--dire la perptuation du contrle
familial (actionnariat et direction), et la prennit du projet, qui elle-mme se dcline en
une prennit de lactivit (maintien du mtier, des savoir-faire ou des produits de
lentreprise) et une prennit de lorganisation (maintien des valeurs et de lemploi). Les
traits distinctifs de lactionnariat viennent ainsi renforcer lincidence positive sur lhorizon
dcisionnel des facteurs lis la rduction des cots dagence au sein des firmes familiales15.
En ce qui concerne les explications htrodoxes de la performance des EF, un
premier axe dargumentation se rfre au systme de valeurs dans lequel sinscrivent les
relations personnelles au sein de lquipe de direction ainsi quentre cette dernire et les
actionnaires familiaux. Cet axe, en ce sens, sinscrit galement dans une optique de rduction
des cots dagence. Toutefois, la rduction des cots dagence ne senvisage pas ici dans le
cadre strict de la rationalit conomique (moindre divergence dintrts favorise par une plus
faible dissociation des fonctions de proprit et de direction, rduction des cots de contrle
favorise par une moindre sparation des fonctions de contrle et de direction) mais conduit
plutt valoriser le rle de la confiance (Allouche et Amann, 1998 ; Chami, 1997) et de
laltruisme au sein des EF. Cette notion de confiance (avec son corollaire la dfiance) parat
susceptible de fournir une explication la supriorit en termes de performances des EF sur
les autres types dentreprises. Cette explication travers la notion de confiance peut tre
recherche lintrieur de la famille, dans la nature des liens entre les dirigeants de
lentreprise familiale et lenvironnement. Un deuxime axe dargumentation des explications
htrodoxes met laccent sur les facteurs defficience organisationnelle induits par
limbrication famille/entreprise. Sinscrivent notamment dans cette perspective, les travaux
qui mobilisent lapproche par les ressources et les comptences pour montrer que le rseau
dinteractions entre famille, activits productives et membres de la famille, peut gnrer des
ressources stratgiques elles-mmes sources davantages concurrentiels (Habershon et
Williams, 1999 ; Habbershon, Chrisman, Chua et Steier, 2005). Limbrication
famille/entreprise est ainsi lorigine de ressources relationnelles accumules qui se
transforment en un avantage concurrentiel lorigine du concept de familiness quArrgle,
Durand et Very (2004) proposent de traduire par familiarisme, a t introduit par
Habbershon et Williams (1999). Il dsigne les ressources uniques que possde une entreprise
en consquence des systmes dinteractions entre la famille, les membres de la famille et
15
Pour une synthse des travaux sur les liens entre structure de proprit et horizon temporel des firmes, voir
Garaudel (2003).
76

lactivit. Chrisman, Chua et Sharma (2003) analysent ses implications de la faon suivante:
family firm exist because of the reciprocal economic and non-economic value created
through the combination of family and business systems. In other words, the confluence of the
two systems leads to hard-to-duplicate capabilities or familiness that make family business
peculiarly suited to survive and grow. Lorsque lentreprise matrise des ressources, des
comptences et des capacits rares, non substituables et non imitables par des entreprises non
familiales (Habbershon et Williams, 1999).
Si lobservation empirique dune relation positive entre contrle familial et
performance conduit souvent lide dune meilleure gestion des entreprises familiales, il
convient de considrer la possibilit dune relation causale inverse entre structure de proprit
et performance (Short, 1994 ; Anderson et Reeb, 2003a ; Sraer et Thesmar, 2004). Dans cette
perspective, et en prolongement de Demsetz et Lehn (1985), la structure du capital
sapprhende comme une variable endogne partiellement dtermine par les spcificits de
lentreprise et de son secteur dactivit. En loccurrence, dans le cas des entreprises familiales,
lvolution des performances passes constitue lun des facteurs explicatifs de la prennit du
contrle. En cas de mauvaises performances ou danticipations ngatives sur lvolution des
performances, la probabilit est dautant plus grande que les actionnaires familiaux se
dsengagent de lentreprise et vendent leurs participations. Une rentabilit et une profitabilit
insuffisantes peuvent ainsi conduire au rachat de lentreprise par un groupe plus puissant, dot
des ressources financires et/ou stratgiques le rendant plus mme de valoriser et dassurer
le dveloppement des activits. A contrario, cela signifie que les entreprises suffisamment
profitables pour assurer leur dveloppement sont davantage en mesure de prserver le
contrle familial.
2.1.1. La politique financire des entreprises familiales
Les recherches publies concluent aussi lexistence de diffrences sensibles entre la
politique financire des entreprises familiales et celle des entreprises non familiales. Il
apparat notamment, si lon considre globalement lensemble de ces recherches16, que les
entreprises familiales se caractrisent par un moindre recours lendettement (Agrawal et
Nagarajan, 1990 ; Allouche et Amann, 1995 ; Gallo et Vilaseca, 1996 ; Mishra et
McConaughy, 1999 ; Gallo, Tapies et Cappuyns, 2000 ; McConaughy, Matthew et Fialko,
16
Quelques rares tudes parviennent en effet une conclusion oppose (Harijono, Ariff et Tanewski, 2004 ;
Colot et Croquet, 2005). Les explications avances, relatives au cot de la dette pour les entreprises familiales
ainsi qu larbitrage risques financiers/risques de dilution du contrle familial qui sous-tend le choix entre
financement par emprunt et financement par ouverture du capital, seront voques ci-aprs.
77

2001 ; Zellweger et Fueglistaller, 2005). Deux facteurs concourent expliquer cette politique
financire tendanciellement plus prudente :
- La priorit accorde lobjectif de prennit des activits de lentreprise et du contrle
familial, qui est notamment induite par la volont de transmettre lentreprise aux
gnrations futures. Lentreprise familiale, dans la reprsentation de ses actionnaires
familiaux, est un actif transmettre aux gnrations futures, ce qui peut favoriser la
mise en uvre dune politique dinvestissement optimale sur le long terme mais
galement induire une forte aversion pour les dcisions stratgiques et financires
porteuses de risque.
- Une moindre diversification du portefeuille dactifs dtenus par les actionnaires.
Lentreprise constitue souvent une part prpondrante du patrimoine familial. Cette
moindre diversification du portefeuille dactifs, indpendamment du lien affectif
pouvant les relier lentreprise, est corrlative dune moindre diversification des
risques financiers encourus par les actionnaires. En outre, dans le cas dune
participation active la direction de lentreprise, le risque financier saccompagne
dun risque de dprciation du capital rputationnel et du capital humain des dirigeants
familiaux, ce dernier risque tant galement renforc par la complmentarit entre les
actifs de lentreprise et le capital humain spcifique de ses dirigeants dans la mesure
o la valeur de lentreprise en devient lie la prsence des dirigeants familiaux, la
complmentarit entre comptences managriales et actifs spcifiques de lentreprise
familiale concoure galement rendre plus difficile une ouverture partielle du capital
par recours aux marchs financiers. Il sagirait l dun facteur supplmentaire
permettant de justifier la faible diversification des risques financiers supports par les
dirigeants/actionnaires familiaux et, par consquent, limportance quils accordent aux
objectifs de prennit James (1999).
La ralit de lactionnaire familial scarte donc le plus souvent de la reprsentation
issue de la thorie financire dun actionnaire grant un portefeuille de titres diversifis.
Lactionnaire familial ne cherche pas uniquement maximiser la rentabilit espre au sens
mathmatique du terme de ses titres. Il cherche galement se prmunir contre le risque
dune rduction substantielle de son patrimoine.
Ces deux caractristiques distinctives des actionnaires familiaux, la priorit accorde
aux objectifs de prennit et la moindre diversification du portefeuille dactifs, conduisent
donc une plus forte rticence vis--vis de lendettement. En effet, lendettement renforce le
78

risque financier (Nam, Ottoo et Thorton, 2003), alors que ce dernier est lui-mme
positivement corrl avec le risque de faillite et le risque de perte de contrle (Gilson, 1990).
Les ratios de liquidit constituent galement des variables indicatives du niveau de ces
diffrents types de risque. Mishra et McConaughy (1999) constatent dailleurs que la rticence
des EF lgard de lendettement est dautant plus forte quil sagit de dettes court terme. Ces
dernires, selon les auteurs, sont en effet celles qui sont le plus fortement associes au risque de
perte de contrle.
Selon Goffee (1996), le principal dfi des EF est de promouvoir la croissance sans remettre en
cause la prennit du contrle familial. Nanmoins, la notion de contrle familial nest pas
uniforme : le contrle familial peut prendre diverses formes, tant du point de vue de ses modalits
objectives (structure du capital, distribution des droits de vote, cotation en bourse, composition du
conseil dadministration et de lquipe de direction) que du degr dinfluence relle de la famille.
Aussi, par del la perptuation du caractre familial des firmes, ce sont plus gnralement les
modalits et les conditions dexercice du contrle familial qui peuvent tre influences par la
situation financire.
En effet, lvolution des modalits du contrle familial est troitement lie la
question du financement des activits et de la croissance des entreprises. Si les flux financiers
gnrs ne permettent pas dautofinancer compltement la politique de croissance, les choix de
financement externe peuvent avoir des rpercussions sur le degr dindpendance des EF.
De manire gnrale, les EF sendettent peu pour les raisons que nous venons de voir. Mais,
au niveau de financement extrieur donn, entre endettement et ouverture du capital, leur
arbitrage est plutt en faveur de lendettement. Selon Harijono, Ariff et Tanewski (2004), le
choix entre financement par emprunt et financement par ouverture du capital implique un
arbitrage entre accroissement du risque financier (en cas de financement par emprunt) et
rduction du degr dindpendance (en cas de financement par ouverture du capital). En
fonction du contexte juridique et notamment du degr de protection relatif des actionnaires
et des cranciers, conformment aux hypothses de la thorie juridique de la protection des
investisseurs (La Porta, Lopez-de-Silanes, Shleifer et Vishny, 1998, 2000) lobjectif de
concentration des droits de vote peut savrer dterminant et contrebalancer lobjectif de
minimisation du risque financier, impliquant en consquence un plus fort niveau
dendettement au sein des entreprises familiales. Un autre argument allant dans ce sens est
celui des cots dagence lis la dette. Du point de vue des cranciers, limportance accorde
par les actionnaires familiaux aux objectifs de prennit accrot la probabilit de
remboursement des dettes. Il en rsulte une plus grande convergence dintrts entre les
79

cranciers et les actionnaires familiaux, ce qui pourrait se traduire par un cot dendettement
plus faible pour les entreprises familiales (Anderson, Mansi et Reeb, 2003b) et favoriser le
choix de lendettement par rapport au choix douverture du capital au sein de ces entreprises
(Colot et Croquet, 2005). Ces rpercussions sont envisageables en cas de financement par
emprunt mais surtout lorsque lentreprise est amene ouvrir son capital des investisseurs
non familiaux, notamment dans le cadre dune introduction en bourse. Louverture du capital
et la cotation en bourse peuvent ainsi reflter des opportunits de croissance mais en mme
temps une faible possibilit de recours des modes de financement alternatifs (Poutziouris,
2001). Dans ce dernier cas, des tensions peuvent rsulter du fait que la fonction dallocation
des ressources exerce par les marchs financiers influe galement sur lallocation des
pouvoirs dcisionnels. Par exemple, Westhead, Cowling et Howorth (2001) observent au
Royaume-Uni que les actionnaires familiaux sont peu enclins ouvrir le capital de leur
entreprise, prfrant viter toute forme de contrle externe mme si cela se traduit par une
limitation des perspectives de croissance.
Les choix de financement externe par emprunt et par augmentation de capital ne sont
pas mutuellement indpendants. En effet, la propension des EF recourir telle ou telle
source de financement est fortement conditionne par leurs choix de financement antrieurs et
leur structure financire actuelle. La thorie de la hirarchie des moyens de financement (o
thorie du pecking-order (Myers, 1984)) pose le principe dune hirarchisation des
prfrences concernant les modalits de financement (avec, par ordre de prfrence
dcroissant, le financement interne, lendettement et lmission dactions nouvelles). De l,
dcoule lide que les entreprises ne surmontent leur rticence vis--vis dun mode de
financement donn que lorsque les sources de financement davantage apprcies ne sont plus
disponibles (dans le cas du financement interne) ou lorsque le recours a ces autres modes de
financement a dj atteint un niveau tel que tout recours supplmentaire se traduirait par un
cot ou un surcrot de risque trop levs (cas du financement par endettement). Or Poutziouris
(2001) observe que ce principe de hirarchisation sapplique fortement au cas des entreprises
familiales, de mme que dautres recherches soulignent son fort pouvoir explicatif dans le cas
des PME (Berger et Udell, 1998) et des socits fermes (Norton, 1991).
En dfinitive, les EF ayant choisi dentre en bourse se caractrisent non seulement
par des capacits dautofinancement insuffisantes en regard de leur besoins dinvestissement
mais galement par un niveau dendettement dj trs consquent. Quen sont t-ils des
facteurs socioculturels des EF ?
80

2.1.2 Facteurs sociaux, culturels et de gestion des EF

Selon certains auteurs, le succs des entreprises familiales, quelle que soit leur taille,
tiendrait essentiellement leurs spcificits sociales, culturelles et managriales. Les
dveloppements thoriques sous-jacents relvent de la thorie du capital social, du concept de
confiance, de la culture propre aux socits familiales qui y sont mises en uvre.
La thorie du capital social (base sur lapproche RBV Resources Based View)
Pour Baron et Markman (2000), le capital social correspond aux ressources que les
individus acquirent par la connaissance dautres individus, soit en appartenant leur rseau
social, soit en tant reconnus et apprcis par eux. Selon Arrgle et al. (2004), cette thorie
peut expliquer lexistence de ressources et davantages comptitifs uniques en faveur des EF
(bonne volont des membres de la famille, plus grand partage de linformation, etc.). Il sagit
du familiarisme, rsultant de limbrication positive de deux capitaux sociaux propres lEF :
dune part, les interactions entre les membres de la famille, et dautre part, les relations
dchange avec les clients, les fournisseurs et les travailleurs (Arrgle et al. 2004). Toutefois,
la famille est galement sensible la logique conomique. Son patrimoine peut unir ses
membres mais aussi les diviser. Il est donc ncessaire que la famille impose des codes de
conduites pour maintenir la cohsion : la famille imprgne ses membres dune connaissance
collective qui reprsente lensemble des valeurs sociales et des normes de comportement
portes par le groupe familial (Arrgle et al. 2004). Ainsi, les travailleurs de lentreprise
galement membres de la famille devraient se comporter et agir selon lducation quils ont
reue.
La confiance
Selon plusieurs auteurs (Chami, 1997 ; Allouche et Amann, 1998), le concept de
confiance peut expliquer la meilleure performance des EF. Elle proviendrait de la prennit
naturelle des relations entre les membres de la famille, sans risque de conflit entre le principal
et lagent. Allouche et Amann (1998) ont par ailleurs propos trois niveaux de confiance au
sein des EF:
- la confiance entre les dirigeants (ou personal trust) : il sagit de la logique
institutionnelle familiale. Les dirigeants, quils appartiennent la famille ou non,
adhrent la logique de lentreprise familiale qui se base sur linterpntration et la
simultanit des rles, et qui vhicule une histoire commune, une identit partage,
une implication motionnelle, une signification symbolique de la socit familiale, etc.
;
81

- la confiance intra, cest--dire la confiance entre les dirigeants et les travailleurs de

lentreprise;
- la confiance inter : il sagit de la confiance entre lentreprise et son environnement.
Les valeurs inhrentes la famille
Il est galement communment admis quune des caractristiques majeures qui
diffrencie les entreprises familiales des autres consiste en une atmosphre unique crant un
sens puissant dappartenance (Ganderrio, 1999). Morck et al. (1988) ont quant eux suggr
que le fondateur apporte linnovation et une expertise permettant daugmenter la valeur de
lentreprise.
Anderson et al. (2003) ont montr que la prsence dune famille dans une entreprise a
une influence positive sur sa rputation. Par ailleurs, selon Casson (1999) et Chami (1997), le
fondateur considre son entreprise comme un actif transfrer ses descendants plutt que
comme une richesse consommer durant son existence.
La qualit des relations entre les membres dune famille soude, une culture plus
clairement dfinie, une information mieux partage et de meilleure qualit, la prsence dune
perspective long terme, sont autant dlments qui peuvent galement influencer
favorablement la performance de lentreprise familiale, par le biais de dcisions
dinvestissement optimales et dune utilisation plus efficiente des avoirs qui accroissent par
ailleurs la confiance des fournisseurs et partenaires financiers (Anderson et Reeb, 2003 ;
Markin, 2004). Ceci peut alors se traduire pour la firme par un cot des capitaux moins lev.
3. La structure de proprit de lentreprise familiale

Un nombre considrable de recherches ont test lhypothse selon laquelle la structure
de proprit influence la performance des firmes. Cependant, les rsultats de ces tudes
divergent (Demsetz et Lehn, 1985 ; Morck et al. 1988; Holderness et Sheehan, 1988 ; Hill et
Snell, 1989 ; Charreaux, 1991; Allouche et Amann, 1997). La plupart concluent une
performance suprieure des entreprises diriges par leurs propritaires, mme si la diffrence
est rarement statistiquement significative. Nanmoins, Charreaux (1991) conclut une
influence positive et significative du pourcentage dadministrateurs externes sur la
performance des socits. Toutefois, cette relation ne savre pas significative pour les
socits familiales. Lauteur synthtise les approches en trois conceptions:
- la thse de la convergence des intrts, soutenue par Berle et Means (1932) ainsi que
Jensen et Meckling (1976) : plus le pourcentage de capital dtenu par le dirigeant est
82

lev, moins les conflits sont importants, plus lcart par rapport lobjectif de
maximisation de la valeur est faible et donc, plus la firme est performante. Barnhart et
Rosenstein (1998) ainsi que Bhagat et al. (1999) ont effectivement montr une relation
positive entre la proportion du capital dtenu par les dirigeants et la performance de
lentreprise. Par la suite, Gorton et Schmid (2001) ont confirm que plus la
concentration du capital naugmente, plus la valeur des firmes allemandes
samliorent. Chen (2001) valide ces rsultats pour la Chine ;
- la thse de la neutralit : toutes les structures de proprit sont quivalentes. En effet,
la sparation entre proprit et dcision prsente lavantage de prlvements privs
moins importants de la part des dirigeants. Par consquent, on ne peut conclure une
surperformance des entreprises capital concentr par rapport aux socits capital
diffus, ce qui a t empiriquement valid par Demsetz et Lehn (1985), Holderness et
Sheehan (1988), ainsi que Demsetz et Villalonga (2001);
- la thse de lenracinement : les dirigeants qui possdent une majorit du capital
chappent tout contrle, ce qui peut conduire une gestion de lentreprise en
fonction dobjectifs contraires la maximisation de la valeur de la socit. Ainsi,
Morck et al. (1988) de mme que Han et Suk (1998) ont montr que, selon le
pourcentage de capital dtenu par les dirigeants, on peut conclure la convergence des
intrts ou lenracinement. Dautres tudes rvlent galement une relation positive
entre la performance actionnariale et la proportion dadministrateurs externes
(Rosenstein et Wyatt, 1990 ; Pearce et Zahra, 1992).
En rsum, de nombreuses tudes reposent sur lhypothse de dpart selon laquelle
lentreprise sous contrle managrial (non familial) est moins efficiente que lentreprise sous
contrle du propritaire (familial). Une large majorit de ces travaux confirment la thse de la
convergence des intrts, et parfois celle de la neutralit. Par contre, la thse de
lenracinement est rarement valide.
3.1 La position de lentreprise familiale face un risque

Il n'mane pas de la littrature financire et organisationnelle un point de vue unique.
En tant que propritaire, la famille devrait tre favorable la prise de risque. En effet, il est
admis que les propritaires sont plus mme prendre des dcisions risques car ils profitent,
seuls, des gains gnrs alors que le risque de faillite est aussi support par les cranciers.
Globalement, les entreprises contrles par le propritaire poursuivraient un comportement
83

maximisateur de profit et seraient plus favorables la prise de risque pour des bnfices
levs sur une courte priode (Katz et Niehoff, 1998). La recherche des profits est manifeste
dans l'tude de Teal, Seaman et Upton (2002) qui trouvent que les firmes familiales de leur
chantillon privilgient la maximisation des profits la maximisation des ventes : dune part,
la croissance des ventes diminue au fur et mesure que le contrle de proprit augmente ;
dautre part, lindicateur daccroissement des profits augmente avec laugmentation de la
proprit familiale. Xiao et ali. (2001) prouvent, de leur ct, que les propritaires
dentreprises familiales sont plus tolrants au risque que les non-propritaires17.
Toutefois, en assignant la famille le rle de dirigeant, le raisonnement prcdent peut
tre contredit. Lon sait que, dune manire gnrale, le dirigeant (qui ne possde pas
dintrts dans la firme) ninvestit, en raison de son aversion au risque, quune fraction de sa
richesse dans lentreprise quil dirige. Il prfre diversifier son portefeuille dactifs pour
rduire son risque. Pour ce qui est de lentreprise dirige par son propritaire, Fama et Jensen
(1983) font remarquer que, du fait de labsence de diversification de son risque en raison dun
investissement la fois humain et financier dans la mme organisation, le dirigeant-
propritaire va privilgier des investissements et des financements peu risqus. Il craint, la
fois, de perdre son emploi et son investissement financier au sein de lentreprise quil dirige.
Il nest donc pas ais, du fait de lambivalence du rle jou par la famille (propritaire
et dirigeant), de prvoir lattitude vis--vis du risque de lEF. La famille est en recherche dun
quilibre entre la poursuite de la croissance par la mise en uvre dinvestissements risqus
assurant la prennit et laversion au risque pour protger le patrimoine. Dautres lments de
rflexion peuvent aider approfondir lanalyse. LEF est souvent rpute dvelopper une
vision long terme. Ce caractre, nest pas forcment absent chez leurs homologues non
familiales, par ailleurs, se rpercute sur sa position vis--vis du risque.
3.1.1 Lhorizon long-termiste des entreprises familiales

En examinant des donnes boursires couvrant la priode 1990-2001, Gueye et ali.
(2002), observent que les EF seraient plus performantes que leurs homologues sur la priode.
Leurs tudes cliniques complmentaires (Gueye et ali. 2002) montrent que cette performance
est due leur attitude quant au risque ainsi qu leur politique dinvestissement. En
particulier, leurs horizons dinvestissements "trans-gnrationnels" faciliteraient la prise de
risque (Gueye et ali. 2002). De la mme manire, lEF non cote, non soumise aux contraintes
17
Selon les rsultats de l'tude, lattitude et le comportement vis--vis du risque seraient, en outre, affectes par
lge, la race, la richesse nette et le nombre demploys.
84

et aux normes de la performance boursire, possderait une politique globale assez constante
qui lui permet datteindre des objectifs de long terme (Hirigoyen, 1982). Au total, lune des
forces de cette entit serait sa possession dun engagement et dune vision long-termiste.
A lvidence, dans les entreprises de ce type, la rotation de dirigeants tant faible,
puisque leur avenir est li celui de lentreprise, linvestissement long terme est recherch.
Un autre aspect revt toutefois une plus grande importance. La perspective long terme des
dirigeants familiaux serait une consquence normale de leur appartenance un systme
familial (James, 1999). Mignon (2000) constate que pour 50% des entreprises de son
chantillon, la prennit est synonyme de prennit de contrle mais aussi de prennit de
direction. Cette considration de prennit donne forcment un horizon de trs long terme aux
dcisions stratgiques de lentreprise.
Il semble, en outre, que les liens familiaux, la loyaut, la scurit et la stabilit
rallongent les horizons dinvestissement des dirigeants dans les EF (James, 1999). Aussi, se
trouvent-ils incits raliser des investissements efficaces. En effet, l'extension des horizons
agit en tant qu'incitation pour que le propritaire remette la consommation plus tard pour le
bien-tre de ses enfants, petits-enfants, et autres membres de la famille. En effet, pour James
(1999), le risque de raliser un investissement sous-optimal est rduit si le propritaire
dirigeant a une famille qui il souhaite transmettre l'entreprise son retrait. " Lhypothse
selon laquelle la proprit restera au sein de la famille incite les dirigeants familiaux
raliser des investissements qui bnficieront la gnration de propritaires suivante.
"(James, 1999). Aussi, l'anticipation du transfert futur de l'entreprise un membre de la
famille, pousse-t-elle les preneurs de dcision plus que leurs homologues "non familiaux"
prendre des dcisions qui amliorent la viabilit de la firme avec le temps. Le modle de
James (1999) dmontre que lors dune priode 1, le propritaire-dirigeant d'une EF ralise des
investissements plus efficaces qu'un dirigeant non familial s'il existe un membre de la famille
qui il souhaite transmettre l'entreprise lors d'une priode 2. En dfinitive, la capacit du
systme familial aligner les intrts des dirigeants familiaux travers les gnrations sur
l'objectif de maximisation de la valeur constitue un avantage de la famille comme structure de
gouvernance. Quelles implications de ses positions vis--vis du risque et des horizons
dinvestissements sur le contrle de lEF en matire de performance?
85

3.1.2 Comment le contrle familial peut-il amliorer la performance de

l'entreprise?
En termes de gouvernance d'entreprise, deux arguments directs semblent privilgier le
contrle familial de l'entreprise. Lorsque la direction de l'entreprise est assure par un membre
de la famille fondatrice, l'utilit de l'actionnaire et du manager sont parfaitement alignes,
rduisant considrablement le cot d'agence associ la sparation de la proprit et du
contrle (Jensen et Meckling, 1976). De plus, dans le cas o la direction est assure par un
manager professionnel, la famille, dont la richesse est troitement attache la bonne gestion
du capital de l'entreprise (non-diversification de l'actionnaire familial), a un intrt particulier
exercer une surveillance rapproche du dirigeant, rsolvant ainsi le problme d'action
collective traditionnellement associ au .monitoring. De plus, la connaissance spcifique de
l'entreprise que possde la famille fondatrice facilite et amliore la surveillance des dirigeants.
Comme le suggrent Shleifer et Summers (1988), une famille, en raison de la
crdibilit de son maintien la tte de l'entreprise (notamment en raison des bnfices privs
qu'elle tire de son contrle), jouit de l'effet rputationnel suffisant pour lier avec ses employs,
ses fournisseurs et ses clients des contrats implicites ex-ante optimaux : ceux-ci ont comme
effet notamment d'inciter les salaris acqurir du capital humain spcifique l'entreprise; ils
peuvent galement conduire un moindre cot de la dette pour les entreprises EF (Anderson
et al. 2002). De plus, la longvit de la dynastie familiale permet l'acquisition par les membres
de la famille d'un savoir spcifique qui, potentiellement, amliore leur gestion de l'entreprise.
Enfin, l'horizon de long terme sur lequel une famille maximise son utilit contraste
avec la myopie dont peuvent souffrir les managers professionnels, qui cherchent le plus
souvent gonfler les revenus courants : les actionnaires familiaux ont ainsi la possibilit
d'entreprendre les investissements de long terme optimaux, qui amliorent la performance de
l'entreprise dans le futur bien que non rentables dans le court terme Stein (1989).
3.2 Structure du capital des PME familiales

Toutes les entreprises, indpendamment de la taille, du degr de maturit, de
lemplacement gographique et de la branche dactivit, ont besoin dargent (capital) pour
lancer, maintenir et/ou tendre leurs activits. Le capital peut tre acquis par emprunt ou par
capitaux propres et peut prendre la forme de nombreux instruments financiers. Les
instruments demprunt utiliss par les PME peuvent comprendre notamment les prts
bancaires terme ou vue, les prts privs, les lignes de crdit dexploitation, les cartes de
86

crdit, le crdit-bail, les contrats de crdit-fournisseur et les programmes de prts garantis par
le gouvernement.
Les investissements dans le capital-actions des PME prennent essentiellement la forme
de lacquisition dune ou de plusieurs catgories dactions dans lentreprise. Il peut sagir
dun investissement personnel fait par lentrepreneur, dinvestissements privs faits par la
famille ou des amis (argent de laffection ou capital de proximit), dinvestissements
providentiels, de placements de capital-risque (CR) et, dans le cas des entreprises cotes en
bourse, dachats dactions en rponse des appels publics lpargne. Dans le cas des
entreprises dj existantes, les bnfices non rpartis peuvent aussi tre rinvestis dans
lentreprise. Une nouvelle entreprise a besoin de capitaux damorage pour ouvrir ses
portes, de capitaux de dmarrage pour acheter le matriel et les actifs de base, de fonds
de roulement en quantit suffisante pour assurer le bon fonctionnement des activits
courantes et de capital dexpansion pour acqurir des ressources additionnelles et investir
dans les nouvelles technologies et exploiter les occasions daffaires au fur et mesure que
lentreprise progresse et prospre. Selon leur degr de maturit et le secteur dans lequel elles
se trouvent, les PME choisissent les instruments financiers qui conviennent le mieux leur
projet selon aussi leurs opportunits (notamment le rseau socio-conomique). La plupart des
entreprises choisissent une combinaison de financement par emprunt et de financement par
capitaux propres et cette structure financire variera au fil des ans en fonction des besoins en
termes de financement court et long terme de lentreprise. On peut sattendre ce que
certaines branches dactivit, par exemple la biotechnologie ou dautres branches o les
cycles de mise au point des produits sont longs et o les rendements sur le capital investi sont
habituellement levs, utilisent une proportion plus grande de financement par capitaux
propres au cours des phases de mise au point des produits et, en particulier, des fonds
provenant de sources telles que les investisseurs providentiels et les investisseurs en capital-
risque (investisseurs en CR). Les branches dactivit matures risquent de ne pas attirer ce
profil dinvestisseur parce que les rendements potentiels y sont plus bas et sont donc plus
susceptibles de recourir aux instruments par emprunt classiques.
3.2.1 Lactionnaire dirigeant de lEF : entre gouvernance et rseaux

sociaux
La plupart des entreprises dans le monde sont contrles par leurs fondateurs ou par
les familles des fondateurs et leurs hritiers. Cette proprit familiale est quasiment
87

universelle parmi les socits non cotes, mais galement dominante parmi les socits faisant
appel au march (Burkart, Panunzi et Shleifer, 2003). En effet, la majorit des entreprises qui
font appel au march, et partout dans le monde, est contrle par des familles (La Porta et al.
1999b; Faccio et Lang, 2002). Deux grands traits paraissent marquer la position de
lactionnaire dirigeant de lentreprise familiale: dune part, la particularit ontologique, ne de
lenchevtrement des valeurs familiales et des valeurs entrepreneuriales, fait merger une
gouvernance singulire au sein de ces entreprises, dautre part, lactivation de nombreux
rseaux sociaux structure le rle de lactionnaire dirigeant.
Le constat effectu par ltude de Faccio et Lang (2002) est assez saisissant. Ltude,
mene en France, Allemagne, Italie, Espagne et la Grande-Bretagne repose sur un chantillon
de 3 740 entreprises. Sur la totalit de lchantillon, 43,9 % des entreprises sont des EF.
Ltude montre par ailleurs que plus des deux tiers des EF europennes sont diriges par un
membre de la famille (la proportion la plus haute tant atteinte en Italie et au Royaume-Uni et
la plus basse en Allemagne). Cette constatation de la trs forte implication des membres de la
famille dans la direction oprationnelle des EF est amplifie par les biais avous de ltude
qui conduisent une sous-estimation de la prsence relle des actionnaires familiaux. Ces
rsultats sont convergents avec les rsultats dtudes antrieures. Ainsi par exemple, La Porta,
Lopez-de-Silanes et Shleifer (1999a) ont mis en vidence la prsence dominante dun membre
de la famille dans la direction dans 73 % des cas, constat amplifi par le fait que dans 78,7 %
des cas le dirigeant propritaire tait le seul actionnaire contrlant lentreprise. Le
recouvrement des rles dactionnaire et de dirigeant, quasi me de lEF, a pour consquence
directe le risque dune confusion entre le mode de gouvernement dune entreprise et son mode
de gouvernance (Hirigoyen, 2002). Lintroduction de la dimension familiale dans la
gouvernance de lentreprise complexifie considrablement le mcanisme de sa mise en uvre.
3.2.2 Llargissement de la gouvernance aux rseaux sociaux

Si on retient une dfinition de la gouvernance des entreprises focalise sur le processus
par lequel les socits prennent en compte les attentes (droits et souhaits) des parties
prenantes cest--dire toutes les personnes qui ont quelque chose dans la socit, les
actionnaires, les bailleurs de fonds, les employs, les clients et le public en gnral (Demb et
Neubauer, 1992), on retrouve, pour partie, le concept de rseaux sociaux tels quil peut tre
utilis pour la lecture du fonctionnement des EF. La relation avec la performance de
88

lentreprise na pas besoin dtre ici rappele18 : laxe gnral de la rflexion, structur autour
du fonctionnement clanique de lorganisation et des mcanismes de confiance qui lui sont
associs, a dj t pos par ailleurs (Allouche et Amann, 1998c ; Allouche et Amann, 2002).
Laction conomique est encastre au sein de relations personnelles
Trois hypothses formules de manire probante par Granovetter, peuvent servir de
support lintroduction dune analyse de la gouvernance de lentreprise familiale en relation
avec les rseaux sociaux :
- la premire hypothse soutient que laction conomique ne peut tre conue
uniquement en termes de maximisation de lutilit dun individu ou maximisation du
profit dune entreprise. Lallocation des ressources obit dautres dterminations au
nombre desquelles figurent des loyauts communautaires et la rfrence des valeurs.
Plus quailleurs, dans lEF, ceci est patent. Lexemple, inscrit dans lhistoire, du
paternalisme19 en atteste. Cest, de fait, un ensemble dlments qui instituent
implicitement des relations de confiance au sein de lentreprise entre dirigeants et
salaris. Cest sous cet angle quil convient peut-tre dinterprter les rsultats
dtudes empiriques (Allouche et Amann, 1995) qui concluent de meilleures
performances des EF dans le domaine des ressources humaines.
- la deuxime hypothse souligne que lindividu doit tre apprhend comme inscrit
dans des systmes concrets de relations sociales. Laction conomique est encastre au
sein de relations personnelles qui placent les individus en contact avec les autres.
Lhistoire des EF le montre. Ainsi, par exemple, dans les EF de la Rvolution
industrielle on a vu se mettre en place autour de lentreprise, une ville, une cit
largement finance par les entreprises, la construction dune cole, le financement de
clubs sportifs et le modle va perdurer tout au long du XXe sicle.
- la troisime hypothse indique que les institutions conomiques sont des constructions
sociales et quil faut les analyser comme telles. En dautres termes, linstitution telle
quelle existe actuellement ne sexplique pas quen termes defficience ; dautres
facteurs doivent tre pris en compte, en particulier les rseaux de relations
personnelles qui dterminent quelle solution a t effectivement adopte. Dans les EF,
(et par extension du concept dorganisation clanique emprunt Ouchi), les relations
18
Sur cette question voir Charreaux (1997), Caby et Hirigoyen (2001).
19
Sur le paternalisme, on retiendra lide selon laquelle les rapports des dirigeants avec leurs salaris sont placs
sous la gouvernance des rgles transposes de la vie familiale et caractrises par laffection rciproque,
lautorit et le respect.
89

interindividuelles, tisses au sein du rseau naturel cr par les liens biologiques de la

reproduction se structurent autour dune charte commune peu codifie et peu
formalise regroupant implicitement valeurs et croyances partages. Cest pourquoi,
les membres de la famille sont condamns faire reposer leurs transactions sur la
confiance rciproque. La confiance est alors dans ce sens le substitut aux contrats
explicites. Par extension aux EF, lobservation dun encastrement de laction
conomique dans les structures sociales souligne le rle des relations personnelles
concrtes et des structures de rseaux pour susciter de la confiance et dcourager
lopportunisme
Conclusion chapitre 1
En rsum, le prsent chapitre met en vidence une analyse thorique de l'entreprise
familiale et de sa performance conomique. Des justifications de la particularit de ce
processus ont t drives de l'observation des caractristiques fondatrices de cette entit. Les
dveloppements thoriques et les observations empiriques tablies au sein de ce premier
chapitre seront approfondis au sein du chapitre suivant qui visera construire un modle de
linfluence des effets de gouvernance, des phnomnes familiaux et daltruisme sur la
performance de la PME familiale. La variable "performance" y jouera un rle central puisque
lobservation des mcanismes de gouvernance permettra de rvler la spcificit de la PME
familiale.
90

CHAPITRE II :
LES MECANISMES DE GOUVERNANCE DE LA PME
FAMILIALE
Dans le cadre de ce chapitre, nous voulons montrer que lune des dimensions pour
promouvoir le dveloppement conomique de lAfrique en gnral et du Tchad en particulier
doit ncessairement passer par la pratique de la bonne gouvernance dentreprise dans les
PME: Le profil du dirigeant est une condition favorable, cest--dire ncessaire mais non
suffisante.
Les PME familiales en Afrique constituent des moteurs de dveloppement
conomiques des pays africains. De nombreuses tudes ont t faites sur la gouvernance des
grandes entreprises. Mais peu dtudes ont t ralises sur les mcanismes de gouvernance
existant ou qui devraient tre mis en place au sein des PME.
La mise en place dune gouvernance au sein des PME, ncessite donc de tenir compte
non seulement des spcificits de la structure de proprits, mais galement des
caractristiques du dirigeant et des objectifs des actionnaires. Toutefois, le dirigeant noccupe
pas un rle passif face aux mcanismes qui contraignent son pouvoir discrtionnaire et qui
gouvernent sa conduite. Aussi est-il pertinent de rflchir linfluence du dirigeant sur ces
mcanismes. Une revue de littrature permet de restituer la place du dirigeant dans la
conception des mcanismes du gouvernement dentreprise et dintgrer, partir de la
caractrisation de la PME familiale issues du chapitre prcdent, les critres propres aux
mcanismes de gouvernance de lEF en Afrique en gnrale et une spcificit tchadienne
(section 1).
Le deuxime argument central du prsent chapitre est de dmontrer les effets de
gouvernance sur la performance de la PME familiale en Afrique et plus particulirement au
Tchad (Section II). A lissue des dveloppements thoriques qui vont suivre, linfluence de
trois variables des EF sur la performance sera prcise. Les caractristiques choisies sont
gnralement associes au comportement de lEF rpute famille, sacralisant
linterdpendance du niveau de performance. Aussi, linfluence de la gouvernance, famille et
de laltruisme sur la performance de lentreprise familiale sera explique et justifie.
91

SECTION I :
LA GOUVERNANCE DE LENTREPRISE FAMILIALE EN AFRIQUE :
CAS DU TCHAD
La crise conomique qui svit actuellement en Afrique noire et qui npargne pas les
pays de la Communaut Economique et Montaire des Etats dAfrique Centrale (CEMAC) a
favoris lexpansion des PME caractrises, par les micro- activits des biens et services.
Hernandez (2000) a fait le constat quau moment o les entreprises africaines
modernes, publiques et prives rencontrent de grandes difficults, celles relevant des PME
rsistent la crise et mme se multiplient. Pourquoi exiger la pratique de la gouvernance
dentreprise de ces PME familiales?
La prsente section tente une analyse des spcificits des entreprises africaines la
lumire des dveloppements thoriques relatifs la connaissance de lorganisation qui sera
faite dans un premier point (1), ensuite, une revue synthtique de la littrature sur la
typologie des PME familiales selon le mode de gouvernance au deuxime point (2). Enfin,
une lumire sera faite sur les thories actuelles de la PME familiale (3).
1. Les spcificits des entreprises africaines

Pour analyser les spcificits des entreprises africaines, il convient dtudier dans un
premier temps, leur environnement conomique (1.1), ensuite, les pratiques de gestion
(1.1.1), puis les ressources humaines (1.1.2).
1.1 Lenvironnement conomique des entreprises

Dans les pays africains, les moyens de production, le revenu, la consommation sont
parfois peu reprsentatives de la ralit sociale. Leur inexpressivit est la mesure des
considrables disparits internes, sociales, culturelles, rgionales qui prennent souvent
une ampleur inconnue sous d'autres cieux. En fait, les caractristiques conomiques ou
les groupes socioprofessionnels dressent parfois de vritables barrires intrieures, dotes
d'une redoutable tanchit. Leur tude, notamment par les conomistes et sociologues, est
l'origine des notions largement utilises de "dualisme" et de "marginalisme". La premire
notion insiste sur la juxtaposition, gnratrice de tensions, d'une organisation
traditionnelle et d'un secteur socio-conomique de type moderne. La deuxime, par
contre, porte le projecteur sur la partie de la socit qui continue produire, s'employer,
vivre, au moins partiellement, en marge de la "modernisation".
92

Par ailleurs, la crise de la dette dclenche en 1982 et surtout son acclration en 1985
ont provoqu le dsengagement progressif des banques internationales vis--vis de
l'Afrique et la monte de la concurrence du secteur financier informel. En effet, comme le
souligne Eboue (1989), les systmes financiers des pays africains font apparatre un
important dualisme financier ; le march des fonds prtables est partitionn. D'un ct,
on trouve les banques, trs spcialises dans le financement d'activits formelles, dont les
risques doivent tre compenss par l'existence de garanties relles. De l'autre, on trouve un
secteur informel qui finance toutes sortes d'activits tant formelles que souterraines par
l'allocation de "crdits personnels" fonds plus sur la confiance vis--vis du dbiteur que sur
la base d'estimations du rendement et du risque associs aux crances. De plus, depuis 1988,
une crise de liquidit et d'insolvabilit sans prcdent frappe le secteur bancaire
africain. Les consquences de ce contexte sur la situation des entreprises sont incalculables et
dsastreuses. En fait, les raisons de l'chec de certaines entreprises en Afrique sont souvent
dues la faiblesse de la relation entre la banque et l'environnement conomique et social
(Chekili et Saidane, 1995). Ce qui conduit un tel constat est le sentiment de
mfiance et le manque de comprhension que peut manifester le banquier l'gard de
l'entreprise. Par consquent, l'analyse de l'efficacit des entreprises en Afrique ne peut tre
effectue sans s'interroger sur les structures et les moyens financiers disponibles et
ncessaires leur dveloppement.
1.1.1 Les pratiques de gestion

La cration, la survie et la croissance des PME sont intimement lies lesprit de
lentreprise mais tant caractre priv ou familial, les PME posent beaucoup de problmes
concernant la gestion. Gnralement, la PME peu demploys, cela implique une gestion des
ressources humaines trs centralises et une fonction du personnel peu dvelopp (Makunza,
2001).
En effet, l'Afrique reste un continent o les traditions continuent de tenir une place
importante dans la vie de tous les jours (Mahieu, 1990). L'entreprise tant un corps
social en interaction avec son environnement, sa gestion ne peut se faire et se
comprendre en faisant abstraction de cet environnement culturel. La culture en tant
qu'ensemble complexe de croyances, de connaissances, d'habitudes, de lois, de coutumes
et d'aptitudes acquises par l'homme en tant que membre d'un groupe a un impact sur la gestion
des organisations. Ainsi, toute conomie, toute organisation reposent sur un endroit
93

symbolique dont elles tirent sens et dynamisme. L'entreprise ne se rduit donc pas un
systme technique. Mais, elle est aussi une communaut qui s'organise autour d'un sens et
dont on ne peut ignorer les acteurs.
En effet, l'conomie et l'entreprise en Afrique sont cheval sur deux logiques
(d'organisation d'activits conomiques et sociales) contradictoires et complmentaires: l'une
socioculturelle hrite des traditions locales mais transforme sous les pressions
contemporaines, l'autre conomico financire et technique inhrente l'insertion dans le
march. Dans les entreprises, on a affaire un mode de gestion "interculturel" considr
comme le rsultat d'un choc culturel: c'est donc un mode de gestion fond sur ces deux
logiques. Les exemples de ce mtissage sont nombreux. Les produits de l'artisanat (portes
mtalliques, lampes, casseroles, rchauds, ) sont souvent des objets de la
transformation des dchets industriels. En milieu rural, sous sa forme traditionnelle, la
"tontine" tait une association de personnes qui a un but social, de prvoyance, de secours
mutuel et d'entraide grce aux travaux de ses membres. Alors qu'en milieu urbain, sous sa
forme actuelle, la "tontine" (c'est--dire le "ndjono" ou "ndjangui" au Cameroun,
l'"Ekub" en Ethiopie, le "par" en Rpublique Tchadienne, l'"Esusu" au Nigeria) est une
association qui permet ses membres de rassembler des sommes ncessaires pour
financer certains vnements (mariages, funrailles, ) ou entreprendre des activits
commerciales. Ainsi, le moderne et le traditionnel sont intimement imbriqus dans cette
institution qui conjugue des logiques tantt traditionnelles, tantt conomico-financires.
1.1.2 Les ressources humaines

En Afrique, l'entreprise est le lieu d'intenses relations sociales (Verhelst, 1996).
La confiance mutuelle, le respect de la dignit de chacun sont essentiels sa bonne marche.
L'entreprise doit tre au service du personnel et non l'inverse. Cependant, il existe dans toute
entreprise, des sources de conflits latents entre employeurs et employs qui peuvent mettre sa
survie en jeu (Makunza, 2001). Le fait qu'il y ait des entreprises africaines dont la dure de
vie est longue est la preuve que certains processus contribuent rduire ces antagonismes et
assurent la prennit des organisations. L'analyse du rle de ces rducteurs de conflits est
essentielle la comprhension des modalits concrtes de fonctionnement de l'entreprise
africaine. Le facteur humain y tient une place centrale. En effet, le domaine de la gestion
des ressources humaines, en Afrique, dpassent largement les limites de l'entreprise.
Ainsi, les termes d'autorit, de rgles et de discipline, de la hirarchie de grades et la
94

centralisation des dcisions, de fonctions et structures, ... sont emprunts d'autres ralits
institutionnelles que celles de l'entreprise (Makunza, 2001). En ce qui concerne l'exercice
du pouvoir, par exemple, le chef en raison de sa personnalit, de sa comptence technique ou
de son origine exerce une attraction relle sur l'ensemble du corps social de
l'entreprise qu'il lui appartient de capitaliser. Mais le potentiel de la loyaut et de
motivation ainsi disponible est li l'homme. Certains dirigeants le cultivent en amplifiant
le ct relationnel, devenant ainsi de vritables chefs de quartier ou de village rendant la
justice, disposant des conseillers matrimoniaux, etc. D'autres tentent d'obtenir un transfert de
cette loyaut vers l'entreprise. Mais faute d'identification, de symbole et de valeurs
collectives, ce transfert se fait ne se fait que trs imparfaitement, entranant frustration et
dmotivation en pure perte. En fait, la relation directe au chef aurait d permettre de
dfinir des modles d'organisation qui favoriseraient l'expression des salaris et la
participation, afin d'accentuer le sentiment d'appartenance et de dcourager les conduites
d'exclusion.
En outre, l'entreprise est souvent reprsente par une conception plurale de l'individu,
du pouvoir et du divin qui s'exprime dans la communautarisation des tres et du Cosmos
(espace extraterrestre) au sein du groupe. Elle se situe dans les mythes spatio-temporels
des reprsentations magico-religieuses locales, et tire de cette dimension sacre son quilibre
travers une rgulation assure par l'obissance et le respect aux normes sociales locales
de l'excellence tablies depuis les anctres : la sagesse, la justice, les rapports avec le
divin, la comptence technique fonde sur l'anciennet et le devoir. Les personnes les plus
affirmes dans la pratique occupent le sommet de la hirarchie et les moins affirmes
la base. Ainsi, la pratique de la concertation, notamment par la palabre, constitue une valeur
traditionnelle, mme si elle ne se ralise pas d'une manire pleinement galitaire et
comporte des rgles et des hirarchies respecter.
L'analyse de la vie sociale dans l'entreprise et "hors-entreprise" rvle que la plupart
des cadres africains connaissent le problme de dchirement entre d'une part le souci
de respecter les valeurs traditionnelles et d'autre part, le besoin souvent lgitime de
faire carrire et d'accder rapidement aux centres de dcision. Elle permet surtout de
mieux saisir les valeurs et les comportements des groupes d'intrts, de mettre en vidence
le contexte organisationnel et relationnel de l'entreprise en Afrique et d'en dgager une
valuation des difficults de mise en uvre de programmes de formation des travailleurs
et de perfectionnement des cadres.
95

1.2 Les concepts dentreprise familiale et de gouvernance

Si tout semble tre dit et redit sur les caractristiques de lEF et sur les mcanismes de
gouvernance susceptibles de protger lintrt des actionnaires, beaucoup dauteurs
Carty et Buff (1996), Allouche et Amann (2000), Peter, Shapiro et Young (2005), saccordent
dire que lunanimit autour de ces concepts est loin dtre atteint. Ces deux concepts
soufrent encore damalgames conceptuels. Pour donner un clairage dans le contexte africain,
le concept de lentreprise familiale sera dabord prsent, ensuite celui de gouvernance.
1.2.1 Lentreprise familiale en Afrique

Parler en Afrique de lentreprise familiale peut susciter une polmique. En ce sens
quelle nest dfinie ni par la loi, ni par les recherches acadmiques. Daucuns se
demanderont sil ne sagit pas tout simplement de la trs petite entreprise (TPE) ou de la
petite et moyenne entreprise (PME). Certains juristes lassimilent premptoirement la
socit anonyme unipersonnelle (SAU) du droit OHADA20. Cette assimilation de lEF la
TPE ou la PME est un amalgame oprationnel. Car lEF ne peut tre dfinie ni travers des
formes juridiques spcifiques, ni partir dune taille particulire (Carty et Buff, 1996),
Allouche et Amann (2000).
Lobjectif de ce paragraphe nest point de faire une synthse des propositions
dfinissant lEF21, mais de dcrire les constantes permettant de lidentifier.
Les travaux antrieurs classent en deux ensembles les auteurs qui la dfinissent et la
distinguent de celle non familiale : lapproche restrictive ou monocritre et lapproche
multicritre que nous avons dveloppes ci-dessus au chapitre I sur les dfinitions des EF.
Quel que soit le courant, le rle de la famille dans la prise de dcision et le contrle reste trs
soulign. La synthse de ces travaux numrs plus haut, permet de ressortir quatre constantes
dans la caractrisation de lEF :
- le contrle du capital et de la gestion par une seule personne ou par une seule famille ;
- la participation active de la famille la gestion ;
- le souci de transmettre lentreprise aux gnrations futures ;
- la parent entre la direction et le capital de lentreprise.
La famille quant elle est une institution sociale dont on considre souvent quelle est
le noyau ou lpicentre de socit quelle soit traditionnelle ou moderne. Cest le lieu de la
20
OHADA : Organisation pour lHarmonisation en Afrique du Droit des Affaires; cest lorganisme qui, en
Afrique, labore et harmonise le droit entre les diffrents Etats membres.
21
Voir ci-dessus. Pour un tat de lart en la matire, voir Allouche et Amann (2000) ou Barrdy (2005)
96

confiance et du don par opposition au march et lesprit de calcul (Bourdieu, 2002). Rallier
les concepts de famille et dentreprise savre donc dlicat surtout lorsque dans les relations
conomiques il faut clarifier qui est de la famille et qui ne lest pas. Le lien biologique
puisque naturel et sans frontire rend presque impossible dans le cadre de lAfrique toute
clarification stricte sur les inclus et les exclus de la famille. Dans la socit africaine, la
consanguinit conjugue aux alliances, aux mariages et ladoption rend trop lastique la
notion de famille. Les filiations biologiques et socio-historiques constituent les dterminants
majeurs concourant la mise en place des liens de solidarit et l'intgration sociale. Leur
importance dans les processus d'tablissement et de consolidation des liens sociaux apparat
travers les mcanismes, normes et symboles d'identification ou de distinctions sociales. Ceux-
ci offrent l'occasion d'apprcier la prminence des anctres et de la parent dans la
structuration, l'organisation et le fonctionnement des socits.
En dfinitive, nous dfinissons lEF comme celle dans laquelle les droits rsiduels de
contrle et de crance sont dtenus partiellement (au moins 50%) ou totalement soit par une
seule personne ou une seule famille, soit par deux ou plusieurs personnes physiques parents
et qui sactivent effectivement dans la gestion et la surveillance.
La famille et les liens de consanguinits constituent ainsi lpine dorsale de
lentreprise. Les liens familiaux qui dterminent la structuration du capital et lorganisation du
pouvoir rel constituent lun des leviers de lexploitation de cette entit.
1.2.2 La gouvernance de lentreprise familiale

Depuis la tragdie aux Etats-Unis, la gouvernance des entreprises est dominante dans
les mdias et dans la littrature. Les scandales financiers qui ont dfray la chronique aux
Etats-Unis et en Europe Enron (2001), Vivendis Universal (2002), Ahold (2003), Parmalat
(2003), etc., en montrant les limites des mcanismes existants, ont renforc sa porte pratique
et scientifique. Ce qui expliquent la division des auteurs tant au niveau de sa dfinition et des
modles susceptibles de garantir lintrt des actionnaires, quau niveau de limpact de ses
structures et de ses mcanismes sur la performance.
Quest ce que la gouvernance de lentreprise ?
Il est difficile de faire lunanimit sur la dfinition de la gouvernance de lentreprise en

gnrale. Nanmoins, Shleifer et Vishny (1997) dfinissent la gouvernance de lentreprise
comme lensemble des mcanismes par lesquels les apporteurs de capitaux garantissent la
97

rentabilit de laction. Ces auteurs centrent leur conception de la gouvernance sur la

protection des actionnaires comme bnficiers exclusifs de la valeur.
Charreaux (1997) propose une approche plus large. Il dfinit la gouvernance des
entreprises comme lensemble des mcanismes qui gouvernent le comportement des
dirigeants et dlimitent leur latitude discrtionnaire. Il sagit dun ventail de normes qui
visent homogniser les fonctions dutilit des dirigeants et des actionnaires. Ces auteurs
abordent la gouvernance en termes de contrle du dirigeant et de maximisation de la valeur
actionnariale. Reberioux (2003) dfinit la gouvernance comme la structuration et lexercice
du pouvoir dans les organisations. Dans le mme sens, Rajan et Zingales (2000) dfinissent la
gouvernance comme lensemble des mcanismes dallocation et dexercice du pouvoir ou de
lautorit hirarchique. Critiquant la vision strictement actionnariale de la gouvernance, ils
soutiennent que la rpartition du pouvoir et de la valeur cre entre les parties actives au sein
de la firme sont un mcanisme de gouvernance centr sur la prvention des conflits et donc
sur la convergence des fonctions dutilit.
La gouvernance est donc lensemble des rgles attenantes aux configurations de la
proprit, la tutelle de la minorit et des cranciers, au systme dadministration et de
contrle (Guido et Piergaetano, 2003). Cest lorganisation du pouvoir formel entre le
dirigeant, le conseil dadministration et les actionnaires (Abdelwahed, 2003). Lapproche de
ces auteurs aborde la gouvernance dans une perspective de ngociation et met en relief les
principales parties prenantes au sein de lentreprise, la gouvernance dentreprise tant
constitue du rseau de relations liant plusieurs parties (Caby et Hirigoyen, 2005). Les
actionnaires, les dirigeants et le CA sont parmi les stakeholders les plus actifs et les plus
dcisifs au sein de lentreprise et dans la littrature.
- Les actionnaires : ils sont les dtenteurs du pouvoir au sens de Mitchell, Agle et Wood
(1997)22 et sont appels lallouer partiellement ou totalement aux mandataires
sociaux. En se dbarrassant de la gestion, ils cdent au dirigeant le droit de proprit
virtuel contre la perception dune rmunration quitable et le limogeage at natum
de ce dernier en cas de non satisfaction (Louvet et Taramasco, 2004).
- Les dirigeants : ils sont lis aux actionnaires par un contrat et sont appels exercer le
pouvoir allou par ces derniers pour maximiser leurs intrts.
22
Ces auteurs segmentent le pouvoir dans lentreprise en trois catgories : le pouvoir coercitif fond sur les
moyens physiques de contrainte ou de violence ; le pouvoir utilitaire fond sur les ressources matrielles et
financires et le pouvoir normatif fond sur les ressources symboliques.
98

- Le CA : il est appel valuer et ratifier les dcisions stratgiques et contrler

lexercice du pouvoir et la latitude managriale des dirigeants.
La gouvernance peut ainsi tre dfinie autour de ces trois composantes comme
lensemble des structures et des mcanismes dallocation, dexercice, de contrle du pouvoir
et de la latitude managriale du dirigeant dans les organisations. Elle est une alternative
palliative aux fissures des systmes de dlgation face aux dirigeants opportunistes. La
famille tant un levier essentiel de lEF, elle constitue avec ses diffrentes composantes
(assemble de famille, conseil de famille, etc.), une partie prenante23 au sens de Mitchel, Agle
et Wood (1997) et une composante essentielle du systme de gouvernance de lEF.
Par contre, le gouvernement dentreprise traditionnellement cit dans les travaux
acadmiques francophones est celui propos par Charreaux (1997). Il prsente la particularit
dtre centr sur le dirigeant de lentreprise : Le gouvernement des entreprises recouvre
lensemble des mcanismes organisationnels qui ont pour effet de dlimiter les pouvoirs et
dinfluencer les dcisions des dirigeants, autrement dit, qui gouvernent leur conduite et
dfinissent leur espace discrtionnaire . Le commentaire apporter par lauteur prcise le sens
de cette dfinition : centre sur le rle dterminant des dirigeants, elle permet de dpasser
lanalyse des relations entre les actionnaires et les dirigeants souvent privilgie et de replacer
le problme du gouvernement des entreprises dans lensemble de contrats et de relation
quentretient lentreprise (et ses dirigeants) avec ses multiples partenaires, quils soient
actionnaires, mais galement, banquiers, salaris, clients ou pouvoirs publics . Toutefois,
cette rfrence au dirigeant peut limiter lorganisation des structures de gouvernance de faon
trop stricte et oublier un certain nombre de partenaires agissant sur lentreprise.
On peut ds lors se demander quelles sont les diffrentes structures ou les diffrents
systmes de gouvernance du fait quil ya plusieurs moyens dorganiser les processus de
gouvernance dominants dans les entreprises.
23
La typologie Mitchell Agle et Wood (1997) retient trois critres de pertinence permettant de classer les
stakeholders en sept catgories : les parties prenantes dormantes (1), discrtionnaires (2), latentes (3),
dominantes (4), dangereuses (5), dpendantes (6) et les parties prenantes dfinitives (7). Les auteurs rfutent
le plus ou moins tout le monde considrant que la pertinence de la thorie des parties prenantes rside
notamment dans sa capacit dfinir qui est ou qui nest pas une partie prenante de lentreprise. Ainsi, la
huitime catgorie de la typologie de Mitchell Agle et Wood (1997) sont les non stakeholders .
99

1.2.3 Les diffrents systmes de gouvernance dominants dans les

entreprises
On peut distinguer dans le monde plusieurs systmes de gouvernance caractriss dans
chaque pays ou dans chaque groupe de pays soit par la force du march, soit par la force de la
culture locale, soit par le pouvoir des parties prenantes. Nous prsenterons successivement le
systme anglo-saxon, le systme germanique, le systme nippon, le systme franais et le
systme africain (Feudjo, 2004).
Le systme anglo-saxon : de la gouvernance par le march vers une gouvernance

lgaliste?
Appliqu aux Etats-Unis et en Angleterre, il est caractris par la forte
institutionnalisation du pouvoir des actionnaires et le rle trs actif du march. La structure de
gouvernance est moniste. Ainsi, le CA cumule les fonctions de direction et de contrle. En
Angleterre, le rapport Derek Higgs (2003) a prconis linstitution de senior independent
directors . Cette catgorie dadministrateurs vient modifier le fonctionnement du CA en
jouant un rle dintermdiaire entre les actionnaires et les dirigeants (Hurstel et Mougel,
2003). La structure de proprit est trs disperse (Alvaro (2002), Abdelwahed (2003)). Les
CA ont trs souvent une taille moyenne (entre 12 et 13 administrateurs) par rapport dautres
pays comme lAllemagne (Pablo, Azofra et Lopez, 2005). Lexamen des textes
rglementaires depuis la faillite historique dEnron laisse transparatre lvolution du cadre
amricain vers une gouvernance plus lgaliste (Prat et Komarev, 2006).
Le systme germanique : la gouvernance partenariale ou relationnelle
Dans le systme Allemand, lentreprise est considre dans son approche
contractuelle. Le systme de gouvernance met donc laccent sur toutes les parties actives au
sein de lentreprise. La structure de gouvernance est de type dualiste compose dun directoire
qui assure les fonctions de direction et dun conseil de surveillance qui assume celles de
contrle. Les parties les plus influentes sont les employs, les actionnaires et les banques
(Schilling (2001), Alvaro (2002), Abdelwahed (2003)). Le conseil de surveillance est
gnralement de grande taille. Il est compos de vingt (20) membres lus par part gale par
les actionnaires et les employs (Schilling, 2001). La structure de proprit est relativement
concentre (Pablo, Azofra et Lopez 2005). La responsabilit individuelle des membres du
Directoire et du conseil de surveillance tend de plus en plus tre renforce. De nombreux
100

auteurs Charreaux (1997), Grassini (2001), etc.) relvent une convergence entre le systme
allemand et le systme japonais.
Le modle japonais : la gouvernance culturelle et partenariale
Contrairement au systme de cogestion germanique, le Japon se caractrise par son
systme dunit nationale influenc par les attributs de la culture (Abdelwahed, 2003). Le sens
de la famille, le mpris des conflits et lesprit du consensus ont un impact trs significatif sur
la gouvernance (ICMG, 1995). Le systme japonais peut tre considr comme intermdiaire
entre le systme anglo-saxon et le systme allemand. En fait, lorgane de gouvernance est le
CA compos dun conseil dadministrateurs, dun office dadministrateurs reprsentatif et
dun office dauditeurs. Chacun de ces organes ayant des responsabilits bien spcifies
(ICMG, 1995). Comme dans le systme allemand, le pouvoir est fortement contrl par les
salaris, les actionnaires et les banques. La structure de proprit est plus disperse quen
Allemagne et moins quaux Etats-Unis.
Le systme franais : la gouvernance actionnariale
La France a adopt un systme mixte de gouvernance. En fait, les entreprises ont le
choix entre la structure moniste et la structure dualiste. Selon lICMG (1995), 98% des
entreprises franaises cotes ont opt pour la structure moniste. Quel que soit la structure
retenue, le contrle de lentreprise est assur par les actionnaires. Les minoritaires y jouent un
rle trs important et peuvent le cas chant destituer les administrateurs. Le march est peu
actif. La proprit est relativement concentre. Les banques, les compagnies et la famille sont
les principaux actionnaires (Alvaro, 2002).
Le modle africain : une gouvernance quasi-lgaliste
Parler du systme africain de gouvernance des entreprises revient prsenter les
recommandations du nouveau cadre juridique en vigueur en Afrique depuis 1998 savoir :
lacte uniforme de lOHADA portant droit des socits. Le fait quil soit rcemment adopt
fait en sorte, le cadre que nous prsentons est trs peu quotidien dans entreprises tant au
niveau de la forme quau niveau du fond.
Lacte uniforme portant droit des socits a introduit dans lenvironnement
conomique des affaires une nouvelle forme de socit : la socit unipersonnelle quelle
revte la forme de socit anonyme (SA) ou de socit responsabilit limite (SARL). Cette
innovation a entran deux modes de gouvernance:
- la gouvernance par le CA lorsque le nombre dactionnaires est gal ou suprieur
trois;
101

- la gouvernance par un administrateur gnral qui cumule les fonctions

dadministration et de direction lorsque le nombre dactionnaires est infrieur ou gal
trois. Loption est donc donne exclusivement aux entreprises ayant trois
actionnaires entre le conseil dadministration et ladministrateur gnral. En vertu de
larticle 416 de lacte uniforme, le conseil dadministration doit avoir au moins trois
membres donc deux actionnaires; ce qui veut dire que les socits unipersonnelles et
celles ayant deux associs ne pourront pas constituer un conseil dadministration.
Le CA comprend entre trois et douze administrateurs sauf dans les socits faisant
appel public lpargne qui peuvent recruter jusqu quinze administrateurs. En cas de fusion,
ce nombre peut tre port vingt condition que les administrateurs aient t en fonction
dans leur socit depuis au moins six mois. Lacte uniforme na pas introduit le binme
(Directoire + Conseil de Surveillance) et le statut dadministrateurs indpendants. Mme si
cette structure et ce mcanisme semblent trs peu usits dans les entreprises en Afrique, il
aurait t plus rationnel de prvoir lvolution de lenvironnement conomique vers un
contexte plus ouvert et plus pralable aux investisseurs financiers surtout trangers qui
auraient une prfrence pour cette structure et ce mcanisme trs priss de gouvernance.
Dune faon gnrale, ce modle consacre la priorit et la protection des actionnaires.
Si on en juge par le caractre impratif de lacte uniforme, ce modle peut tre qualifi de
gouvernance quasi-lgaliste.
Lhypothse de convergence entre les diffrents modles de gouvernance anime
actuellement un dbat entre les chercheurs. Daucuns linstar de Grassini (2001) pensent que
si le consensus venait tre observ, le systme anglo-saxon simposerait. Les diffrents
points de similitude entre la loi amricaine Sarbanes Oxley (2002) et le plan daction de la
commission europenne sur le droit des socits et le gouvernement dentreprise (2003)
justifient cette pense. Sous rserve des vertus thrapeutiques de cette loi, la croissance
drastique des scandales financiers enregistrs aux Etats-Unis depuis le dbut du XXIe sicle
pousse beaucoup de personnes une prfrence modre pour le modle anglo-saxon. Les
contingences culturelles qui caractrisent certains modles locaux et dterminent la nature des
obligations des parties et parfois le protocole dexcution des contrats ne peuvent se basculer
facilement. Il est important de ne pas analyser les institutions de gouvernance
indpendamment de la culture dans laquelle elles sinscrivent (Meisel, 2005). Le cas de
lItalie prsent par Grassini (2001) en est galement une preuve.
102

Le modle africain sur la gouvernance ainsi dcrit, nous analysons prsent la

typologie des PME familiales suivant leur mode de gouvernance.
2. Une typologie des PME familiales selon leur mode de gouvernance

Au regard de la structure de gouvernance dentreprise, la petite entreprise se distingue
de la grande entreprise sur au moins trois caractristiques qui sont souvent trs lies entre
elles.
Figure 4: Evolution de la structure de gouvernance de lentreprise selon sa taille et son
niveau de croissance et de dveloppement.
Taille de lentreprise
Faible Importante
Famille ou Actionnaire majoritaire Entreprise

dirigeant et pouvoir du dirigeant Dirigeant extrieur aux
(Directement actionnaires
ou
indirectement)
Crateur, Mode daccession aux Promu ou recrut

hritier ou fonctions de direction lextrieur
Repreneur
Capital humain Formation suprieure

Autodidacte du dirigeant
Exprience de la fonction production,

Commerciale ou financire
103

Il sagit de la structure de proprit (rpartition du capital entre diffrentes catgories

dactionnaires et capital dtenu par le dirigeant), du mode daccession aux fonctions de
direction et du capital humain du dirigeant (formation initiale et exprience professionnelle).
Au fur et mesure de la croissance et du dveloppement de lentreprise, on devrait
assister une volution de la structure de gouvernance. Cette volution peut porter sur lun ou
lautre des aspects mais, tant donn les relations qui existent entre eux, il est vraisemblable
que lentreprise qui a fortement cr tendra adopter les structures propres aux grandes
entreprises24.
Une tude dtaille des diffrentes dimensions mises en avant par Habbershon et
Williams (1999) montre que, en fait, lexistence de nombreuses routines cratrices
davantages relve du capital social original que peut possder une entreprise familiale. Par
exemple, le processus de dcision de ces firmes, lexistence dune vision commune sur les
objectifs, lengagement ou limplication sont le fruit de ressources sociales complexes qui
sont le produit des relations entre les membres de la famille. Do la question : lentreprise
familiale serait-elle susceptible de contrler un capital social particulier
2.1 Un capital contrl par la famille

La PME se distingue de la grande entreprise non seulement par sa taille, mais aussi par
sa structure de proprit.
En effet, contrairement aux Etats-Unis o certaines entreprises de haute technologie se
font coter sur le march peu dannes aprs leur cration, en France, la plupart des entreprises
de taille modeste (moins de 300 salaris) ne font pas appel public lpargne mais ont recours
dautres sources de financement. Les PME cotes lont souvent davantage t dans le souci
de permettre leurs actionnaires davoir un minimum de liquidit pour acqurir ou cder leurs
titres que dans le souci de lever les capitaux.
Ainsi dans les PME, le contrle par les marchs de capitaux nexiste pas ou existe peu.
Un actionnaire devra valuer la performance de son entreprise en se fondant sur sa propre
expertise et sur les documents en sa possession. Il pourra manifester son mcontentement
principalement lors de lassemble gnrale des actionnaires o lintuitu personae joue un
rle beaucoup plus important que dans les assembles des grandes socits. Sil souhaite
cder ses titres, il devra trouver un acqureur et ne bnficiera pas dune grande liquidit. De
plus, de nombreux statuts de socits ayant un caractre familial comprennent des clauses
24
Pour une discussion approfondie du rapport entre leffet de taille et la notion de PME, on pourra utilement se
rfrer Torrs (1997).
104

dagrment qui tablissent, certains dlais qui restreignent la libre cessibilit des actions. Si en
aucun cas, un actionnaire ne peut tre prisonniers de ses titres et tre empch de se retirer de
la socit sil le dsire, les conditions de cession de ses titres sont parfois trs dissuasives et
imposent ventuellement le recours un expert dsign par les parties ou par le prsident du
tribunal de commerce.
En Afrique le capital des PME est souvent dtenu par lactionnaire majoritaire qui est
souvent le pre de famille et dautre actionnaire sont reprsents par les membres de famille et
surtout ses enfants.
- Autres caractristiques du contrle de capital en Afrique
En ce qui concerne les PME en Afrique et au regard dautres caractristiques (voir
Hernandez, 1997a), il est noter quil existe dans ces units deux ples :
- Un ple de la proprit et dassomption du risque dun patron, le plus souvent grant,
qui dcide sans consulter un personnel le plus souvent rduit.
- Un ple dexcution constitu de lensemble du personnel qui subit et
oprationnalise sans modification les dcisions du prcdent ple.
Dcrivant lenvironnement socioculturel africain, Hernandez en dgage six principales
caractristiques que sont la soumission lordre divin, lobissance au temps, le non partage
du pouvoir, le primat de la communaut sur lindividu, le got de la convivialit et le refus
des conflits, une distanciation face aux rapports de production. Lentrepreneur Africain est
moins administratif. Il aime dcider sans consulter. Assez paternaliste, il cherche expliquer
aux employs le pourquoi des dcisions sans que celles-ci ne soient modifies. Il est la
limite assimilable un chef autocrate ; prs de 56 % des dcisions sont prises unilatralement
par le sommet et imposes la base (Hernandez, 1997b). Ce schma structurel correspond la
structure simple de Mintzberg (1982) o lorgane cl est le sommet stratgique avec une
supervision directe ; le chef dentreprise donnant des ordres lensemble du personnel qui les
excutent. Il sagit ici dune organisation appele famille dont la culture est oriente vers le
pouvoir, le chef dentreprise considr comme le pre et lensemble du personnel comme
membre dune mme famille (Hernandez, 1997b).
Le partage du pouvoir ou des responsabilits autour de la finance et surtout de la
proprit de lentreprise est souvent absent dans les processus de gouvernance la PME en
Afrique. Daprs notre synthse ci-dessus, et en nous appuyant sur Caby et Hirigoyen (2001),
dfinissent la gouvernance comme un ensemble de mcanismes de contrle externes (march
105

financier, march des cadres) et interne (conseil dadministration, hirarchie) des attitudes
managriales dans un contexte de relation dagence.
Or en zone CEMAC, comme dans la plupart des pays Africains, o le march
financier se met peine en place, ce march ninfluence en rien la gestion des PME. Les
mcanismes internes se limitent la hirarchie qui se rsume la sanction du chef et la prise
unilatrale des dcisions par ce dernier. Dans un tel cadre, les attitudes managriales sont
celles de lautocratie pour le chef et de la soumission pour lensemble du personnel.
En outre, le commandement autocratique de ces units est moins favorable la
dlgation de lautorit. Le patron est la seule personne qui peut se permettre des dpenses
ostentatoires de recherche de prestige. Le personnel des PME, conscient quil a t recrut sur
des bases affectives et familiales et que cest dans celles-ci quil a reu une qualification, est
prt ne pas bnficier du salaire en cas de trsorerie nulle. Il doit beaucoup cette entreprise
qui ne licencie pas facilement et envers qui tout opportunisme est proscrit. Seul lintrt
communautaire, c'est--dire celui de lentreprise, prime au dtriment des considrations
individuelles.
Dans un contexte informel dabsence quasi permanente des contrats entre agents, le
problme de confiance est crucial, car sans elle aucune transaction nest possible. Pour couvrir
certaines dfaillances et esprer obtenir les promesses faites dans une transaction, le rseau
affectif, ethnico familial constitue, en Afrique, une pression extrieure qui contraint les agents
respecter leurs engagements. Compte tenu du degr de confiance lev et du risque lev
dans les PME pour cause dabsence de contrat, la coordination des changes dans ces units
sapparente au contrats relationnels de Hirigoyen et Stamford (1998) par opposition
lopportunisme (Williamson, 1979) la relation dagence (voir Jensen et Meckling, 1976).
2.1.1 Le mode daccession la fonction de dirigeant, fondateur ou hritier

En gnral, et en Afrique en particulier, les modes daccession la fonction de
dirigeant sont multiples. Nanmoins, il est possible den dresser une typologie. Nous pouvons
ainsi considrer que chaque dirigeant sest appuy au moins sur un point fort (Bauer et Bertin-
Mourot, 1996) parmi lesquels nous pouvons en lister cinq ci-dessous:
- Lappartenance au milieu familial des actionnaires ou des dirigeants : cest le cas
lorsquun dirigeant reprend lentreprise cre par un membre de sa famille ou dirige
par lun de ses proches (Cromie et ali., 1995 ; Fox et ali, 1996). Il peut sagir de
rseaux lis lappartenance une mme institution, que ce soit une institution de
106

formation ou mme un centre de rflexion ou de discussion. Le rle des rseaux ne

sarrte souvent pas lobtention du poste du dirigeant, mais il peut influencer sur la
stratgie de lentreprise et sur sa performance (Donckels et Lambrecht, 1997) ;
- La lgitimit interne : un cadre de lentreprise est promu dirigeant en raison de ses
comptences tant technique quhumaine et sa capacit assurer la cohsion et la
direction de lentreprise ;
- Lexpertise externe : les actionnaires recourent un dirigeant externe lorsquils
estiment que ce dernier apportera lentreprise une expertise qui lui fait dfaut soit
grce sa vision stratgique, soit ses comptences managriales reconnues.
- La prise de contrle externe : le dirigeant simpose en rachetant soit la totalit, soit une
part significative et le plus souvent majoritaire du capital de lentreprise. Un grand
nombre de successions sont rsolues par le recours un repreneur externe susceptible
dapporter les capitaux que les cadres dirigeants de lentreprise ne possdent pas
ncessairement. De plus, le recours un repreneur externe peut permettre de rsoudre
les problmes humains lis la succession dun dirigeant charismatique et
autocratique qui na pas ncessairement su ni voulu prparer sa succession : Ce mode
de recours un repreneur externe est beaucoup plus frquent dans les PME en Afrique,
quand le dirigeant est dcd. La plupart des dirigeants des PME en Afrique sont
majorit des propritaires et ce sont des dirigeants charismatiques et autocratiques. La
plupart de ces dirigeants naime pas prparer leur succession. Nous constatons souvent
que dans les tats Africains, chaque fois quun dirigeant de PME dcde, lentreprise
se ferme aussi au cours de lanne du dcs du fondateur parce que le dirigeant navait
pas prpar sa succession.
- La cration dentreprise : ce mode daccession aux fonctions de dirigeants ncessite
sans aucun doute des comptences spcifiques et notamment une acceptation plus forte
du risque. Dautres facteurs tels que lenvironnement familial ou lexprience
professionnelle peuvent expliquer cet attrait de lentrepreneuriat (Brockhaus, Horwitz,
1986). Le mode daccession aux fonctions de dirigeant dpend galement de la
formation initiale et de lexprience professionnelle du dirigeant (Harrison et Leitch,
1994). En fonction de celles-ci, toutes les voies daccs aux fonctions de direction ne
seront pas ouvertes et certaines pourront tre privilgies.
107

2.1.2 Le capital humain du dirigeant : formation initiale et exprience

professionnelle
Le capital humain du dirigeant exerce un rle essentiel sur la structure de gouvernance
de lentreprise25 et ce, pour deux raisons.
- La premire tient aux motivations du dirigeant. Un dirigeant qui dispose dun capital
humain gnral important et reconnu naura que peu de difficult se trouver un
emploi sur le march du travail (Pig, 1996a). On peut aussi estimer que ses incitations
seront plus lies aux incitations traditionnelles que sont la rmunration et la nature
des tches effectuer. A linverse, un dirigeant qui ne dispose que dun faible capital
humain reconnu (d notamment labsence dune formation initiale suprieur) aura un
trs fort attachement son entreprise, attachement qui est d en partie labsence de
solutions alternatives sur le march du travail.
Le dirigeant pourra donc tre tent de consolider son pouvoir lintrieur de
lentreprise. Il sera plus rticent ouvrir le capital de son entreprise des investisseurs
financiers ou dautres entreprises.
Sur ce point, on comprend bien pourquoi certaines PME en Afrique, tiennent la
comptabilit selon les rgles de lacte uniforme OHADA pour le fonctionnement de
leur structure. Lapprciation de la mise en place de la comptabilit au sein de ces
PME, varie en fonction du profil du dirigeant. Les PME qui ne tiennent pas de
comptabilit, ne pouvant se financer auprs des institutions bancaires sadressent des
secteurs financiers informels que sont les tontines.
- La seconde raison est lie au dveloppement de lentreprise, une entreprise qui grandit
de nouveaux besoins tant en matire organisationnelle quen matire commerciale et
financire. Le dirigeant est lun des pivots de cette rponse ces besoins lis la
croissance. La formation initiale et lexprience professionnelle du dirigeant
constituent des facteurs permettant lvaluation des comptences gnrales des
dirigeants. On peut ainsi estimer quun dirigeant ayant suivi une formation initiale
suprieure disposera de plus de connaissances pour adapter la structure
organisationnelle de lentreprise ses marchs et son environnement. De mme,
certaines expriences professionnelles peuvent tre requises pour assurer le
dveloppement de lentreprise ltranger. On peut ainsi estimer que la fonction de
production constituerait pour des entreprises industrielles un facteur cl de succs lors
25
On pourra se rfrer larticle de Chapellier (1997) qui analyse le lien entre les profils des dirigeants et la
nature des pratiques comptables utilises.
108

de leur cration et au cours de leur phase de dmarrage, mais qu linverse, lors de la

phase de dveloppement en dehors du march local, une exprience de la fonction
commerciale serait privilgie, suivie par une exprience de la fonction financire
lorsque lentreprise serait maturit.
Les entrepreneurs Africains devraient recruter la tte de leur PME des dirigeants
ayant le profil de lobjectif de leur entreprise et ayant une exprience professionnelle
dans ce domaine.
2.2 Structure de gouvernance et objectifs de la PME familiale

La structure de gouvernance nest pas neutre sur le dveloppement de lentreprise. En
privilgiant tel ou tel composant de la structure de gouvernance, les actionnaires peuvent
influer fortement sur lvolution de leur entreprise.
Nous pouvons recenser deux natures dobjectifs distincts que les actionnaires peuvent
poursuivre. Dans les deux cas, cependant, les actionnaires sont confronts un environnement
qui peut considrablement rduire lamplitude des choix effectus. Ainsi dans certaines
activits, la survie de lentreprise peut ncessiter un dveloppement rapide et par consquent,
une volution contrainte du mode de gouvernance vers une plus grande ouverture, non
seulement de la structure de proprit, mais aussi du mode de direction.
Les deux types dobjectifs que peuvent poursuivre les actionnaires sont :
- Assurer le contrle et le suivi de lentreprise
- Assurer le dveloppement rapide de lentreprise
2.2.1 Conservation du contrle de lentreprise

Dans le cas des PME, certains actionnaires peuvent avoir dautres objectifs que celui
de la maximisation de la valeur du march ; ils peuvent notamment privilgier le suivi de
lentreprise, la garantie dun revenu rgulier ou dun emploi pour un certain nombre de
membres des familles actionnaires (Leach, 1991 ; Marchesnay, 1994). Indpendamment de
lobjectif de maximisation de la valeur de lentreprise, certains peuvent mme refuser
lendettement pour viter de soumettre leurs activits au contrle des banques (Cressy 1995).
Ce type dobjectif savoir privilgier la survie de lentreprise, la garantie dun revenu
rgulier ou dun emploi pour certain nombre de membre des familles et souvent lobjectif que
se fixe les entrepreneurs Africains dans leur projet de cration des PME. Mais on constate que
dans les pays africains, une fois que lentreprise est cre, peine la premire anne de
fonctionnement termine, en fin dexercice les actionnaires se disputent la marge bnficiaire
109

de lentreprise et narrivent pas souvent sentendre sur le pourcentage de distribution de

dividende et ceci conduit dans la plupart des cas la fermeture de lentreprise o chacun
prfre crer sa propre structure. Ce phnomne est frquent dans les pays Africains de la
zone CEMAC, ce qui explique la fermeture de la plupart des PME en Afrique peu de temps
aprs son dmarrage, pourtant ces entreprises constituent un des moteurs de dveloppement
conomique des tats Africains.
Les incidences sur la structure de gouvernance sont nombreuses. Les actionnaires
seront plutt rticents ouvrir le capital de leur entreprise des tiers (investisseurs financiers
ou entreprises industrielles ou de services) et ils privilgieront la croissance interne. Ils
essaieront galement de conserver le mode oprationnel de lentreprise en confiant la
direction soit au fondateur, sil est toujours l, soit un hritier membre de la famille, soit en
dernier recours un cadre dirigeant interne lentreprise mais qui aura justifi au cours des
annes son adhsion aux valeurs dfendues par les actionnaires.
Les actionnaires seront galement moins sensibles au capital humain reconnu du PDG
et ils privilgieront le capital humain spcifique que le dirigeant aura acquis au cours de sa
carrire avant daccder aux fonctions de PDG. Laccent mis sur les rapports avec les
apporteurs de capitaux tant moins important, la fonction financire ne constituera pas une
exprience professionnelle trs reconnue linverse de lexprience de la fonction production
qui justifiera lexpertise technique et le capital humain spcifique du PDG.
2.2.2 Assurer le dveloppement et la croissance de lentreprise

Pour assurer le dveloppement de leur entreprise, les actionnaires vont privilgier les
structures de gouvernance qui favorisent la croissance et la prise de risque.
Pour la structure de proprit, cela signifie que les actionnaires sont prts ouvrir le
capital de leur entreprise pour lever les capitaux ncessaires (auprs des investisseurs
financiers) ou accder des rseaux (auprs dautres entreprises industrielles ou de services).
Au regard du mode de slection des dirigeants, les actionnaires accepteront de perdre
le contrle oprationnel de lentreprise en recrutant un dirigeant extrieur lentreprise ou
mme dans le cas extrme, en favorisant la reprise dune partie significative du capital par un
nouvel actionnaire qui deviendra en mme temps PDG. En ce qui concerne le capital humain
du dirigeant, les actionnaires privilgieront les dirigeants disposant dun capital humain
reconnu et ayant une exprience professionnelle diversifie.
110

3. La PME africaine la lumire des thories contemporaines de

lentreprise
Lentreprise africaine prsente un certain nombre de caractristiques qui sont
observes dans tous les pays en dveloppement: faible taille, absence de croissance interne et
externe, faible qualification des salaris, structures de financement dfaillantes et
prdominance du secteur informel. Ces caractristiques peuvent sexpliquer en faisant appel
aux thories contemporaines de la firme, noclassique et no-institutionnelle. Dune part les
configurations productives observes rsultent dune adaptation des structures de cot et de
demande particulires et des conditions de fonctionnement des marchs spcifiques. Dautre
part lorganisation des changes et de lentreprise, privilgiant des micros et petites
entreprises, souvent informelles, peut sinterprter comme un choix de structure particulire
de gouvernance dans les termes de lapproche no-institutionaliste.
3.1 La PME face au nouveau systme de management

La mise en uvre d'un systme de management au sein de la PME familiale est avant tout
un outil de management pour amliorer son organisation et son fonctionnement.
L'amlioration de l'organisation de l'entreprise, de ses circuits d'information et la mobilisation
du personnel sont des principaux atouts de cette mise en uvre. Nous voquons
successivement lorganisation productive selon la taille, puis donnons un aperu de cette
organisation daprs lcole no-institutionnelle.
3.1.1 La structure productive africaine et le Missing middle

Le tissu industriel est caractris en Afrique subsaharienne par une distribution par
taille particulire, qui est propre aux pays en dveloppement : on y observe la cohabitation
dune multitude de micros et petites units avec quelques grandes firmes, sans prsence
dentreprises de taille intermdiaire. Cest le problme du Missing middle , qui participe de
la forte dualit de ces conomies : petites et grandes entreprises fonctionnent en parallle et
sans vritable communication. Dans les pays industrialiss cette distribution par taille ne
prsente pas cette discontinuit, les entreprises travaillant beaucoup plus en symbiose,
notamment par le dveloppement de la sous-traitance directe ou en cascade.
Le Missing middle apparat clairement sur le tableau 5, issu des travaux de Tybout
(2000): lemploi dans les pays en dveloppement est concentr dans les petites entreprises
(de 1 9 salaris) qui regroupent de 40 90 % de lemploi, et dans les grandes entreprises
111

(de plus de 50 salaris), qui emploient de 5 plus de 50% des effectifs. Par contre, la part
dans lemploi des entreprises de taille moyenne, compris entre 10 et 50 salaris, est
extrmement faible, comprise entre 1 et 26% , avec une moyenne voisine de 10 %.
Tableau 5 : Distribution de lemploi par taille dentreprise (nombre des travailleurs)
+ de +de
1-4 1-9 5-9 5-49 10-19 10-49 20-49 10- 99 50-99
50 100
United State,
1992 1.3 2.6 4.6 10.4 11.6 69.4
Mexico,1993
13.8 4.5 5.0 8.6 9.0 59.1
Indonesia,
1986 44.2 17.3 38.
S. Korea, 1973
7.9 22.0 70.1
South Korea,
1988 12 27 61
Taiwan, 1871
29.1 70.8
Taiwan, 1986
20 29 51
India, 1971
42 20 38
Tanzania,
1967 56 7 37
Ghana, 1970
84 1 15
Kenya, 1969
49 10 41
Sierra Leone,
1974 90 5 5
Indonesia,
1977 77 7 16
Zambia, 1985
83 1 16
Honduras,
1979 68 8 24
Thailand, 1978
58 11 31
Philippines,
1974 66 5 29
Nigeria, 1972
59 26 15
Jamaica, 1978
35 16 49
Colombia,
52 13 35
1973
Korea, 1975
40 7 53
Source: Tybout (2000)
112

Ce creux dans la distribution de lemploi par taille est commun tous les pays en
dveloppement, et il est particulirement accentu pour les pays africains de lchantillon. Ce
profil soppose lallure continue des distributions observes dans les pays industrialiss, o
cette part est une fonction croissante de la taille des entreprises, avec par exemple pour les
Etats-Unis prs de 70 % de lemploi assur par les entreprises de plus de 100 salaris.
La prsence du Missing middle signifie que les petites et micro-entreprises sont
dans limpossibilit daugmenter de taille et restent de ce fait cantonnes dans des activits
faible valeur ajoute globale, ou du moins, avec peu de capitaux. La valeur ajoute par salari,
ou par unit de capital, peut en effet parfois y tre leve. Un ensemble de travaux ont t
raliss qui vient nuancer, sans infirmer, ce constat dans le cas des pays africains. Ainsi
ltude mene par Naudet (1996) sur les micro-entreprises malgaches entre 1994 et 1995,
dmontre que ces entreprises connaissent une croissance significative de leurs effectifs une
anne aprs leur cration, mais cet effet sattnue ensuite.
Tableau 6 : Cration demploi selon la taille lors du dmarrage

de lentreprise malgache
Actifs lors du dmarrage 1 actif 2-5 actifs 6-9 actifs 10 et plus
Taux de croissance annuel 0.18 0.15 0.14 0.02
Cration annuelle demplois 0.31 0.73 1.3 -0.07
Nombre dentreprises enqutes 33 49 32 9

Source : Naudet (1996).
A la lecture de ce tableau, le taux de variation de lemploi est dautant plus fort, alors
que la taille initiale de lentreprise est faible. Mais la cration demploi, importante pour les
entreprises de moins de 10 salaris, devient ngative au-del de cette valeur. Les travaux de
Marniesse (2000) mens Madagascar aboutissent un rsultat proche. Dans le cas des
entreprises malgaches une des explications donnes cette exceptionnelle trajectoire
croissante rsiderait selon Naudet (1996) dans le fait que Madagascar se diffrencie des autres
pays dAfrique par la mise en place de conditions favorables au dveloppement des micro-
entreprises et la cration demplois stables et rmunrs (zones franches en particulier).
La conclusion quon peut tirer de ces tudes est que si les micro-entreprises sont
capables de crer des emplois dans les secteurs des services et de lindustrie lgre, elles
113

butent sur un ensemble de contraintes qui les empchent de passer la taille suprieure. Ces
contraintes sont parfaitement explicables dans les termes de la thorie conomique
traditionnelle, partir de lexamen des caractristiques de cot et de demande. En suivant
largumentation de Tybout (2000), la faiblesse de la taille des entreprises rsulte de la
combinaison de marchs trop troits et de cots de transport trop levs. De ce fait les
entreprises ne peuvent pas profiter des conomies dchelle qui pourraient tre engendres par
laugmentation de la taille de leur march. Les tudes menes sur les fonctions de cot par
Tybout (2000) rvlent dailleurs que ces entreprises sont efficientes leur petite chelle,
autrement dit que le choix de leur taille est conforme un objectif de minimisation des cots.
ces lments relatifs au march des biens sajoutent des contraintes sur les facteurs
de production. Ltroitesse, voire linexistence du march des capitaux ne permet pas ces
entreprises de mobiliser les fonds ncessaires leur croissance, tandis que labsence de main
duvre qualifie les empche de se dvelopper sur des secteurs industriels forte valeur
ajoute. De mme la volatilit de lenvironnement et la prsence dune forte incertitude
contribuent aussi au dveloppement de la production dans des petites units : elles
dcouragent lutilisation de techniques de production de masse et conduisent privilgier des
techniques flexibles utilisant massivement du travail non qualifi.
3.1.2 La structure de gouvernance de lentreprise africaine et lcole no-

institutionnelle
Une autre faon dtudier lentreprise africaine est de la considrer comme une
structure de gouvernance particulire au sens de lapproche no-institutionnelle de Coase
(1937) et Williamson (1975). Cette approche a t adapte un grand nombre de contextes,
et notamment aux pays en dveloppement (Hong, 1996). Elle aboutit dans les pays africains
une organisation qui privilgie les petites entreprises informelles. En effet les cots de
transaction y sont considrables : la connaissance du systme des prix est difficile obtenir du
fait de la fragmentation des marchs et de leur imperfection, linscurit contractuelle est
grande cause de labsence de cadre lgal et encourage des comportements opportunistes. Le
recours des rseaux informels, reposant sur une ethnie ou une communaut fortement
soude, permet de limiter ces effets, mais par dfinition il reste cantonn des relations
fortement personnalises, concernant une partie de la population ou dun territoire.
Les travaux de Fafchamps (2004) sur les relations fournisseur-client en Afrique
subsaharienne ont ainsi tabli que labsence de cadre lgal se traduit par une grande flexibilit
dans les contrats et une possibilit de rengociation qui aboutissent le plus souvent des
114

rsolutions amiables des conflits. Par contre, ce mode de fonctionnement souple, reposant sur
des relations interpersonnelles fortes savre opaque aux individus ou organisations
nappartenant pas aux rseaux locaux, ce qui peut expliquer la faible insertion des entreprises
africaines sur les marchs internationaux. Bien que les donnes ne nous permettent pas de
dterminer le sens de la causalit entre la participation aux marchs internationaux et les
pratiques contractuelles, les rsultats obtenus suggrent que la relation entre les deux est forte
et requiert des tudes plus approfondies (Fafchamps, p.110).
Dans lapproche no-institutionnelle, le choix dune structure de gouvernance doit
aussi prendre en compte les cots dintgration des activits26 aux entreprises. Et il faut noter
que si en Afrique les cots de transaction sont levs, ces cots dintgration ne le sont pas
moins. Ils se traduisent comme on la vu prcdemment par limpossibilit des entreprises
dpasser une taille critique, ce qui contribue la fragmentation des marchs. Lun des
obstacles laccroissement de cette taille est li au cot lev de la lgalit : lentrepreneur
prfre se cantonner au secteur informel, ce qui limite son dveloppement. Ainsi ltude
mene par Pigeon (1994) partir de lexemple des entreprises de Bangui en Rpublique
Centrafricaine en 1993, montre plutt des avantages contestables et limits au respect de la
lgalit. En effet, se conformer la loi nentrane pas automatiquement une tranquillit face
aux pouvoirs publics : seuls 50 % des entrepreneurs ayant opt pour le respect de la lgalit
nont jamais eu damende, 78 % de fermeture dtablissement et 46 % de menace. Toujours
selon lauteur, contrairement ce que lon pourrait souhaiter, lapplication de la lgislation
nentrane pas non plus un largissement substantiel du march car seules 14 % des
entreprises interroges exportent, la majorit dentre elles ne recevant aucune aide de lEtat.
En ce qui concerne le march intrieur, 19 % seulement des entreprises bnficient dappels
doffres publics, 40 % font de la sous-traitance occasionnelle, et seulement 16 % participent
un programme gouvernemental de promotion. Alors que 94 % des entreprises interroges ont
un compte commercial et disposent dun important potentiel de garantie face la banque, il a
t observ que seules 60 % ont russi obtenir un crdit bancaire (Pigeon, 1994).
Dans la ligne de lapproche de De Soto (1994), les travaux de Hernandez (1997a),
la suite de ceux de Ferchiou, pour le cas de la Tunisie (Ferchiou, 1990) ont montr que le
respect des rgles lgales entrane des cots de deux ordres : dune part, le poids des taxations
diverses, dautre part, le temps ncessaire au respect des formalits. Si on ajoute cela deux
autres contraintes souvent dnonces dans le contexte africain, savoir le mauvais
26
Ces cots reposent sur la conjonction de quatre facteurs caractrisant le comportement des agents : incertitude,
rationalit limite des agents, opportunisme des agents et spcificit des actifs.
115

fonctionnement des administrations locales, et la ncessit parfois incontournable de verser

des pots de vin , le respect de la lgalit est trs coteux. Ces cots sont ainsi mesurs, soit
par rapport la baisse du taux de lExcdent Brut dExploitation (EBE), soit par rapport au
revenu mensuel de lentrepreneur. En comparant lvolution du taux de lEBE en labsence de
la lgalit, cest--dire, en restant informel, et en respectant la lgalit, on obtient les rsultats
suivants (le cot de la lgalit est ici assimil la baisse du taux de lEBE d au respect de la
lgalit).
Tableau 7: Cot de la lgalit au Bnin (en rapport avec la baisse du taux de lEBE)
Types de mtiers Taux de lEBE sans Taux de lEBE en Baisse du taux dEBE
la lgalit (en %) respectant la lgalit et due au respect de la
les obligations sociales lgalit
Maon 85 56 29
Menuisier 78 39 49
Tailleur 88 65 23
Mcanicien-velo 95 76 19
Mcanicien auto 82 74 8
Soudeur 84 73 11
Ferblantier 53 25 28
Photographe 50 22 28
Restaurateur 66 34 32
Taxi-auto 36 12 25
Commerce 99 79 20
Source: Hernandez (1997)
Il faut noter que le recours au secteur informel na pas que des avantages, il se traduit
aussi par des cots qui viennent frapper aussi bien les transactions quentraver le
dveloppement des entreprises. Ils sont la contrepartie de la dfaillance du systme juridico
lgal et ils aboutissent une taxation informelle dont le niveau dpend lui-mme du cot
de la lgalit.
Ainsi selon Hernandez et ali. (1997b), le secteur informel nobit pas une logique
daccumulation, mais plutt une logique de redistribution. Pour dautres, si ce secteur
parvient dgager un surplus, ce surplus nest pas affect au dveloppement des structures
productives (Contamin et Faure, 1990). Laccumulation au sein dune mme entreprise
familiale est un cas extrmement marginal (Marniesse, 2000), un rsultat confirm par
lanalyse de Mead (1994) sur les micro-entreprises dans les pays dAfrique anglophones
116

(Kenya, Afrique du sud Zimbabwe, Malawi). La plupart des micro-entreprises ne grossissent

pas en terme demplois, ce sont plutt des entreprises nouvelles qui crent des emplois. Ainsi,
seules un quart des entreprises de moins de cinq actifs ont embauch une personne depuis
leur cration, et 75 80 % des emplois rsultent non de lexpansion des entreprises
existantes mais de nouvelles crations (Mead, 1994). Face une demande domestique peu
solvable et surtout au cot de la lgalit suprieur au cot de linformalit, le surplus est
prioritairement affect la cration de nouvelles activits et non au dveloppement et
lintensification des units de production existantes. En effet, le passage de lunit informelle
au statut de PME supposerait de changer dorganisation, de se soumettre aux rgles
officielles, daccder la visibilit, dinternaliser les risques dentrepreneur (Hugon, 1995).
Mme si le secteur informel tonne par sa rsistance la crise, il parat hasardeux de
placer trop despoir dans son dveloppement et den faire une ppinire des PME modernes.
La cause de ce blocage, nous lavons soulign prcdemment, est due une logique de
diversification plutt que daccumulation (Hugon, 1995).
Quant aux autorits publiques, elles sont prises dans une contradiction entre
interventionnisme et libralisme. Comme le soulignent (Arellano, et ali.,, 1993), elles
cherchent dun ct codifier, normaliser, contrler des activits qui chappent la fiscalit,
ne respectent pas le code de travail ou les conditions dhygine, ne rpondent pas aux rgles
de scurit ou de salubrit, etc. Elles cherchent aussi interdire les activits en marge de la
lgalit et faire disparatre les clandestins. Mais, comme on la vu, une lgislation trop
stricte et tatillonne encourage linformalit. Assouplir la lgislation et encourager des
procdures de rgularisation peut ainsi avoir des effets bnfiques, comme le propose De Soto
(2000). Dans une tude comparative sur le rle de lEtat dans la dynamique du secteur
informel en Asie de lEst et en Afrique Subsaharienne, Vrez (1998) constate ainsi quen Asie
le cadre libral relatif aux mcanismes du march a favoris la dynamique du secteur
informel. Cette dynamique a permis aux entreprises de ce secteur de se dvelopper en
symbiose avec les entreprises du secteur moderne. Par contre en Afrique, on se proccupe de
dnoncer le caractre parasitaire des activits informelles sans vritable politique macro-
conomique incitative. Ainsi pour Charponnier (1994), labsence dun contexte institutionnel
incitatif ne permet pas lentrepreneur africain du secteur informel de dployer son esprit
dinitiative dans un cadre lgal, alors mme quil ne bnficie pas de conditions initiales
favorables. Lexemple asiatique enseigne en tous cas que les tentatives dofficialisation de
linformel russissent si elles reposent sur une reconnaissance claire du rle dynamique des
117

micros et petites entreprises, et non sur leur marginalisation comme cela a t trop souvent le
cas en Afrique Subsaharienne (De Soto, 1994, Bloy et Dupuy 1990, Hernandez 1993, 1997b).
3.2 La sphre dappartenance du dirigeant de la PME familiale africaine

Depuis les travaux dIribarne (1990) sur lenracinement culturel de la gestion des
entreprises et ceux de Hofstede (1987) sur la relativit culturelle dans les organisations, il est
clair que les entreprises ne sinscrivent pas dans un cadre unique qui reproduirait les tapes
dun dveloppement linaire. Au contraire, les rgles de fonctionnement des entreprises nont
pas de caractre universel et doivent sadapter au contexte local, y compris dans les pays
industriels Si chaque pays met au point des outils de gestion qui lui conviennent, leur
exportation vers dautres pays peut tre un chec. Il faut donc prendre en compte
lenracinement culturel des entreprises et des entrepreneurs, avant den tirer un certain
nombre de considrations normatives.
3.2.1 La culture dentreprise africaine, frein ou moteur de dveloppement ?

Lune des limites au dveloppement de lesprit dentreprise en Afrique est lie au fait
quil sinscrit dans une conomie de subsistance, domine par la dpense. Ainsi une grande
partie du surplus cr par lentrepreneur serait dpens des fins de subsistance, ou
redistribu vers son entourage. Pourtant comme le souligne Traor (1990), si la dpense en
vue de satisfaire les besoins habituels est le principal mobile de lindividu, constituer une
pargne pour se prmunir contre les soucis matriels du lendemain est aussi une motivation
importante chez lhomme. De ce point de vue, la solidarit communautaire joue un rle
ambivalent: elle soumet lentrepreneur une pression constante en limitant la possibilit de
rinvestissement de son surplus et elle peut lobliger prendre des dcisions juges comme
non rationnelles vis--vis des rgles de fonctionnement traditionnelles de lentreprise. Mais
elle joue aussi un rle dassurance en le protgeant contre les alas de lactivit productive et
en limitant les comportements opportunistes lis aux asymtries dinformation, comme les
travaux de Fafchamps (2004) lont clairement tabli.
Si la pression communautaire peut venir dissuader laccumulation du capital en
redistribuant le profit dentreprise directement ou indirectement aux proches de
lentrepreneur, linverse lentreprise africaine devient prisonnire de structures de dcision
pyramidales lorsquelle dpasse une certaine taille. Cette centralisation engendre une absence
de dfinition prcise des responsabilits, et un refus du contrle, de la critique et du recours
des sanctions ouvertes (DIribarne, 1990). La convergence de toutes les dcisions la tte de
118

lentreprise fait ressembler lentreprise une famille largie, avec sa tte un dirigeant jouant
un rle de pre de famille dresponsabilisant ses subordonns.
Dautres facteurs de blocage lis la culture africaine sont souvent voqus. La
gestion du temps, fondamentale dans la culture occidentale (Newman, 1986) pose toujours
problme dans lentreprise africaine. Le dirigeant comme le personnel doivent constamment
faire preuve dune disponibilit extrme vis--vis des membres de leurs communauts, et des
vnements imprvus de la vie prive, comme les funrailles, peuvent venir interfrer avec les
dcisions de lentreprise. Plus gnralement en Afrique, la notion de temps nest pas perue
comme une contrainte, lessentiel est que lvnement prvu se ralise, le moment prcis de la
ralisation nest que secondaire, ce qui ne fait pas bon mnage avec lexactitude et la
ponctualit des procdures dune entreprise moderne. En corollaire, les entreprises ont une
grande difficult appliquer des procdures de programmation et de planification des
dcisions, prfrant travailler dans limprvision et limprovisation.
Un autre facteur de blocage souvent voqu est relatif limprgnation des individus
dans une culture animiste, laissant la place un certain fatalisme et mme la sorcellerie
(Devauge, 1977). Selon cet auteur, la matrise de lenvironnement apparat lentrepreneur
africain comme une tche impossible mettre en uvre. Les croyances religieuses, les
pratiques rituelles apparaissent comme les seuls moyens pour rduire lincertitude. Mais il
faut noter que les cultures africaines nont pas le monopole de ces pratiques, observes dans
des pays ayant connu un dveloppement conomique significatif, comme les pays asiatiques.
La mme remarque peut tre faite lencontre de la religion, souvent perue comme un
obstacle au dveloppement conomique. Au contraire, les travaux de Tribou (1995) sur
lIslam et la rationalit dentreprise montrent que lIslam prsente des similitudes avec le
protestantisme dans sa conception de lesprit dentreprise, rejoignant ainsi la thse de Weber.
Et l aussi, les expriences observes dans dautres pays musulmans enseignent que le facteur
religieux nest pas en soi27 un facteur de blocage du dveloppement conomique.
3.2.2 Vers un management africain spcifique

En suivant Henry (1988), si les oprations de redressement dentreprises publiques
africaines se sont multiplies, peu dentre elles ont t couronnes de succs. Qui faut-il
incriminer ? Lauteur estime que lcart qui spare la gestion occidentale et les modles
organisationnels et sociaux africains ne peut tre combl quen inventant des pratiques de
27
Cependant, en ce qui concerne lanimisme et le fatalisme, linfluence sur lattitude de lentrepreneur est
diffrente de la prgnance de la responsabilit, typique du protestantisme et, donc aussi, de lIslam.
119

gestion originales. Dans le mme ordre dide, Hofstede (1987) sest livr une tude
approfondie des valeurs lies au travail dans une cinquantaine de pays dans le monde. Un
recensement systmatique des diffrences entre les cultures lui a permis danalyser les
consquences de ces spcificits sur lorganisation des entreprises, les pratiques directoriales
et la motivation des salaris. Les rsultats de cette enqute remettent en cause les thories qui
voudraient faire du management une science universelle. Plus rcemment, Blais et Toulouse
(1990) dans leur tude sur les diffrences entre les entrepreneurs de divers pays ont montr
que la motivation des entrepreneurs est influence primordialement par la nature et la
rceptivit de leur environnement. Autrement dit, si les entrepreneurs de pays diffrents
peuvent se ressembler, ils partagent aussi des valeurs communes avec leurs compatriotes.
Cest galement la proccupation de Zaoual (1996) qui, en sintressant limpact des
croyances, des valeurs et des institutions sur les pratiques du dveloppement, dnonce le
caractre restreint du domaine dinvestigation du paradigme de lconomie classique.
Lauteur insiste sur le rle stabilisant des valeurs, des normes et des institutions indignes aux
sites africains, par opposition au modle conomique standard impos par le haut sans appui
institutionnel appropri.
Si lon suit les conclusions de Hernandez (1997) sur les possibilits dun modle de
management co-social, il ne faut pas appliquer aux petites entreprises africaines des modles
de gestion conus essentiellement pour les grandes organisations occidentales, mais rflchir
un modle o les relations entre les hommes sont plus importantes, plus hautement
valorises que les relations entre les hommes et les choses. Ainsi dans son ouvrage sur la
culture africaine et le management de lentreprise moderne Kessy (1998), PDG des
compagnies deau et dlectricit de Cte dIvoire, oppose un dmenti formel lide que les
traits culturels africains seraient non conformes une bonne gestion de lentreprise moderne.
Pour Kessy (1998), lchec de la plupart des entreprises sexplique en partie par le fait que le
monde occidental a cherch transfrer en Afrique des techniques de gestion dites
universelles, ce qui a abouti carter les africains de la prise de responsabilit. Il prconise
cet effet une organisation spcifique et des mthodes de motivation adaptes.
En conclusion, il faut admettre que des pratiques de gestion adaptes aux milieux
africains restent encore concevoir, si lon veut voir se dvelopper un tissu industriel
cohrent de petites et moyennes entreprises dynamiques.
120

SECTION II :
LES EFFETS DE GOUVERNANCE SUR LA PERFORMANCE DE LA

PME FAMILIALE
La gouvernance dentreprise regroupe lensemble des relations entre les dirigeants de
lentreprise et son organe de gouvernance avec les actionnaires dune part et les autres parties
prenantes dautre part; et ce, dans lobjectif de cration de valeur pour lentreprise.
La gouvernance dentreprise sintresse donc la manire dont les entreprises sont diriges et
contrles et sassure de la capacit des organes de gestion :
- poursuivre des objectifs conformes aux intrts du propritaire dirigeant, et des autres
parties prenantes,
- mettre en uvre des systmes de contrle efficaces pour prvenir et grer les conflits
dintrt potentiels et les risques ventuels et prvenir les abus de pouvoir de nature
faire prvaloir des intrts particuliers sur "lintrt social".
La gestion paternaliste caractristique de lentreprise familiale implique une
centralisation du pouvoir et de la dcision de lorganisation, qui par ailleurs permet sa
flexibilit. Mais, en mme temps, elle influence la gouvernance de lentreprise qui est
dsormais centr sur le cercle familial. La famille dtiendrait quasiment le monopole de
lacquisition, du partage et du transfert de la connaissance au sein de lorganisation. En effet,
se prvalant de ses droits de dcision, tant "contrlaire28" de lentreprise, elle assure par la
mme ses prrogatives sur la gestion de la connaissance. Les entreprises familiales faiblement
contrles par lentit familiale auraient partager les activits de gestion des connaissances
avec les extrieurs. Ce partage devrait, dailleurs, avoir un effet bnfique sur la construction
de la base de connaissance de lorganisation si lon suppose la diversit et la richesse des
apports des parties prenantes impliques (Charreaux, 2002b).
Cette section cherche tudier les spcificits des pratiques de gouvernance de la
PME familiale influenant sa performance. La revue de littrature ainsi que les entretiens
exploratoires permettront des observations relatives certains traits pour comparer les PME
familiale et leurs homologues non familiales. Ainsi, nous prsentons dans un premier temps,
les effets de gouvernance sur lentreprise familiale (1), ensuite, linfluence du profil du
dirigeant sur la performance (2), enfin, une prsentation gnrale du modle de recherche (3)
prenant en compte la famille, laltruisme feront l'objet d'une analyse au sein des paragraphes
suivants.
28
Adjectif utilis notre connaissance pour la premire fois par Adam-Ledunois et LeVigoureux (1998).
121

1. Linterdpendance entre les mcanismes de gouvernance et lentreprise

familiale
De faon plus spcifique lentreprise familiale influence par un groupe familial
dominant, Arrgle et al. (2003, 2004, 2007) explorent les mcanismes qui lient les capitaux
sociaux de lentreprise et de la famille, partir de quatre facteurs principaux identifis par
Nahapiet et Ghoshal (1998). Il sagit de la stabilit, des interactions, de linterdpendance et
du bouclage (closure, ou accessibilit).
Nous prsentons tout dabord, linter action entre la gouvernance et lentreprise
familiale (1.1), ensuite linfluence de la famille sur la gouvernance des PME familiales 1.2).
1.1 Linterdpendance entre lentreprise familiale et la gouvernance

Bien que lentreprise familiale opre comme une seule entit, notent Arrgle et al.
(2007), au moins deux formes de capital social y coexistent : celui de la famille et celui de
lentreprise. Arrgle et al. (2004) ont prsent le concept de familialisme, dfini comme le
degr dinteraction entre les deux capitaux sociaux. LEF est constitue par un groupe familial
potentiellement dominant, favorable lmergence dun capital social familial fort, qui affecte
le dveloppement du capital social organisationnel. En contribuant fortement construire le
comportement et les schmas de pense de ses membres, la famille a un impact direct sur la
gouvernance de lentreprise familiale (Arrgle et al. 2004).
Plus en dtails, Arrgle et al. (2003, 2004, 2007) explorent les mcanismes qui lient
les deux formes de capital social, partir de quatre facteurs principaux identifis par Nahapiet
et Ghoshal (1998). Ces facteurs permettent de souligner la distinction des entreprises
familiales par rapport leurs consurs non-familiales.
- La stabilit est une condition ncessaire pour que les relations sociales fortes mergent.
Cette stabilit prend ses racines dans la tradition familiale et de la nature intrinsquement
lente de lvolution du groupe familial. La cellule familiale favorise la stabilit du rseau
au cours du temps ; stabilit qui est ncessaire lmergence de relations sociales fortes
et potentiellement cratrices de diffrenciation. La stabilit peut tre envisage sous deux
angles : la stabilit de la cellule familiale indpendamment de lentreprise et le maintien
au sein de la famille de la proprit et souvent du pouvoir (dynastie). Cette stabilit est
critique car le capital social reflte laccumulation de la bienveillance (goodwill) avec le
temps (Bourdieu, 1986). La stabilit accroit par consquent la puissance du capital social
et partant renforce le lien entre le capital social de la famille et celui de lentreprise,
travers la rgle dynastique lie lexistence dune proprit relativement stable.
122

- Les interactions frquentes entre les membres familiaux affectent la formulation de la

stratgie de lentreprise. Ici les frontires ne sont pas claires entre les relations proprement
professionnelles de lentreprise avec les diffrentes parties prenantes lentreprise et les
relations purement familiales avec les mmes parties prenantes, les vnements de
lentreprise et ceux familiaux sentremlent galement. La cellule familiale renforce les
interactions, qui sont en gnral particulirement nombreuses entre membres, et stendent
aux autres parties prenantes, avec multiplication des occasions de rencontre et une
tendance dvelopper un rseau de contacts. Les interactions nombreuses participent au
dveloppement et la prservation des obligations mutuelles dans le rseau (Bourdieu,
1986).
- Ceci accrot, daprs Arrgle et al. (2004), leur interdpendance travers les gnrations
et autour de lentreprise familiale. La cellule familiale renforce galement cette
interdpendance. Les membres de la famille du crateur sont concerns par lentreprise,
qui fait partie du patrimoine collectif et reprsente souvent un des biens principaux de la
famille. Travailler ainsi la valorisation dun patrimoine familial accrot cette
interdpendance et renforce le capital social. Mme les acteurs externes se proccupent du
bien familial, notent Arrgle et al. (2004), leurs choix ou conseils ne peuvent faire fi de
lintrt familial. Cette interdpendance est requise car le capital social est min lorsque les
membres du rseau deviennent indpendants les uns des autres (Coleman, 1990).
- Le bouclage du capital social familial structur par la famille, car il faut tre membre de la
famille pour accder ce rseau. Ainsi, par exemple, certaines entreprises familiales
identifient des postes cls, notamment de gestion ou de direction des branches de
lentreprise, qui doivent forcment tre occups par un membre de la famille car ces postes
sont linterface avec des partenaires utiles du rseau familial au sens large, comme les
allis, o des fournisseurs importants de lentreprise. Lappartenance la famille est
valorise par ces partenaires. De mme une famille peut tre membre dun groupe
daffaires sappuyant sur des relations de confiance issue dune mme origine personnelle,
ethnique, ou communautaire (Allouche et Amann, 1998). La cellule familiale dtermine
laccessibilit. Plus prcisment, cette accessibilit renvoie lexistence dun lien entre les
membres de telle sorte que ladhsion aux normes est dun niveau lev (Coleman, 1988).
Le capital social est une ressource de lentreprise familiale. Or les ressources, notent
Dumoulin et Simon (2005), peuvent tre dfinies comme facteurs de force ou de faiblesse
123

pour une organisation. En consquence, prcisent-ils, cest de la combinaison et la

coordination des ressources que la firme devra se diffrencier de ses concurrents.
Nous allons prsent nous interroger sur la situation de lentreprise familiale face sa
gouvernance.
1.1.1 La situation de lentreprise familiale quand la gouvernance

La gouvernance de l'entreprise familiale relve d'une problmatique spcifique :
l'existence de liens familiaux entre les associs peut en effet avoir, selon les cas, un effet
perturbateur ou au contraire "consolidateur" du fonctionnement des rgles socitaires.
Les rgles socitaires reposent sur des concepts de majorit, des distinctions de
fonctions entre les organes de direction et les assembles, etc... les relations familiales ont
quant elles une histoire et un vcu qui ne relvent pas de la logique juridique.
Mettre en place des rgles socitaires qui intgrent les liens familiaux entre les
associs et une opration d'autant plus dlicate qu'elle constitue, pour le dirigeant qui transmet
son entreprise, une problmatique nouvelle pour lui et dont il n'a pas eu l'exprience
personnelle s'il tait lui-mme dtenteur de la quasi totalit du capital.
Le plus souvent, l'organisation de la gouvernance de l'entreprise familiale passera par
une dissociation de pouvoir qui sera confie l'un seul des successeurs familiaux tout en
respectant l'galit de chacun dans la rpartition du capital... au moins dans un premier temps
; dans cette perspective, il s'agira alors d'viter que la concentration du pouvoir entre les mains
d'une seule personne se traduise par la rduction des autres associs familiaux, ce qui ne peut
tre srieusement envisag si l'on souhaite une certaine prennit des structures.
Il existe aujourd'hui des modles conomiques concernant le statut d'associ
minoritaire ne participant pas l'exercice du pouvoir ; l'exprience du capital-risque, voire de
fonds de pension, pour provocateur qu'elle puisse paratre, peut tre susceptible de constituer
une piste de rflexion ce sujet permettant une certaine rconciliation entre la logique
juridique et conomique d'une part, et la logique familiale d'autre part.
124

Certains auteurs, en loccurrence, La Porta, Lopez-de-Silanes et Shleifer (1999b) ont

mis en vidence, la prsence dominante dun membre de la famille dans la direction dans 73%
des cas, constat amplifi par le fait que dans 78,7 % des cas, le dirigeant propritaire tait le
seul actionnaire contrlant lentreprise.
Figure 5 : Distribution des rles au sein dune entreprise non familiale
Rles :
1. Salaris
2. Actionnaires (propritaires)
3. Direction
4. Salaris-direction 2
5. Salaris-actionnaire Propritaires
6. Actionnaire-direction (actionnaires)
7. Actionnaire-direction-salaris
5 6
1 7
Salaris 3
Direction
4
Source : Neubauer et Lank, (1998).
En nous rfrant aux dfinitions de gouvernement et de gouvernance de lentreprise ci-

dessus, le recouvrement des rles dactionnaire et de dirigeant, quasi me de lentreprise
familiale, a pour consquence directe le risque dune confusion entre le mode de
gouvernement dune entreprise et son mode de gouvernance (Hirigoyen, 2002).
Lintroduction de la dimension familiale dans la gouvernance de lentreprise complexifie
considrablement le mcanisme de sa mise en uvre.
Le schma qui prcde, met en vidence les rles dans lhypothse (simplifie) dune
entreprise dont la variable famille est absente. Le nombre des rles prsents dans ce
schma, (7) va saccrotre dans le cas spcifique de lentreprise familiale au sein de laquelle la
famille ne joue pas le rle dactionnaire passif, pour atteindre 15 (figure suivante). Les zones
de recouvrement entre le rle familial et les trois rles classiques,
125

actionnarial/managrial/salarial gnrent des enjeux particuliers ce type dentreprise

auxquels, linverse, les entreprises non familiales ne sont pas confrontes.
Figure 6: Distribution des rles au sein dune entreprise familiale
Rles : 2
1. Salaris Propritaires
2. Actionnaires (propritaires) (Actionnaires)
3. Direction 11
4. Famille 6 10 5
5. Famille actionnaire
6. Famille salaris 13
1 12
7. Famille direction
Salaris 15 9
8. Famille salaris direction
9. Famille actionnaire direction
10. Famille actionnaires salaris 14
11. Actionnaires salaris 8
12. Actionnaires direction 3
13. Actionnaires direction salaris Direction
14. Salaris direction 7
15. Famille actionnaires salaris direction
4
Famille
Source : Neubauer et Lank (1998).

La structure de gouvernance est ds lors extrmement prgnante (Van den Berghe
2003) accroissant le rle de lactionnaire dirigeant. Les modles classiques dagence
supposent que la performance attendue de lagent est spcifie lors de la ngociation et que
lchec, au regard de ces critres eu gard aux anticipations du principal, entranent le
remplacement de lagent (Ross, 1973)29. Le principal sait que lagent a des objectifs diffrents
des siens ; il sait par ailleurs, cause de lasymtrie dinformation et de la rationalit limite,
quil ne peut pas parfaitement observer le comportement de lagent. En ce cas, il existe un
certain nombre de moyens connus de contrler cet agent. Ces contraintes inhrentes la
relation dagence sont ici sensiblement modifies. Dans le cas despce famille-entreprise
la dimension sentimentale qui nat des rapports familiaux est amplifie par le partage de
29
Sur la thorie de lagence et ses volutions, voir Charreaux (1999).
126

valeurs qui dveloppe des anticipations mutuelles convergentes (voir notre analyse des limites
de la thorie de lagence applique lEF dveloppe en chapitre 1).
La relation classique dagence est alors modifie et sexerce par le biais dune variante
qui se structure autour dun comportement loign des schmas traditionnels de la rationalit
conomique.
1.1.2 La dimension humaine de linterdpendance

Comme indiqu dans la section prcdente, la distribution des rles dans les
entreprises familiales comme non familiales reprsente une caractristique spcifique
chacun de ces types dorganisation. Il stablit sur la base dinteractions fortes dans un cercle
restreint et choisi dindividus. On peut donc sattendre ce que ce capital social fond sur la
solidarit familiale gnre des caractristiques managriales spcifiques lorganisation. Dit
autrement, ces interactions sociales (dorigine familiale) vont influencer les interactions
organisationnelles et conomiques (dans lentreprise). Elles permettront lentreprise
familiale de tirer profit de ressources disponibles travers les contacts, ou ses connexions
(Nahapiet et Ghoshal, 1998) mais aussi dutiliser les mcanismes sociaux dans ladaptation, la
coordination et la protection des changes. Dans cette perspective, les trois dimensions du
capital social permettent de prendre en compte le rseau proprement dit (dimension
structurelle), les ressources vhicules par le rseau (dimension relationnelle) et les ressources
accessibles par lintermdiaire du rseau (dimension cognitive), dans les mcanismes de
gouvernance de lentreprise familiale. Le paragraphe suivant prsente les effets de la
consanguinit familiale sur la gouvernance de lentreprise. Il donne une analyse sur les
diffrents liens sociaux, en considrant certains effets larges et restreints de lorganisation.
1.2 Linfluence de la famille sur les mcanismes de gouvernance de la

PME familiale
D'un point de vue thorique, la thorie de l'agence, a souvent t utilise pour dcrire
et analyser les mcanismes de la gouvernance d'entreprise dans les entreprises familiales, le
plus souvent en comparaison par rapport aux entreprises non familiales. D'autres perspectives
thoriques ont t mobilises afin de comprendre la gouvernance d'entreprise dans ces
organisations: thorie de la dpendance des ressources (Pfeffer et Salancik 1978), thorie de
l'intendance (Davis, Schoorman et Donaldson, 1997), thorie institutionnelle (Di Maggio et
Powell, 1983) ou des rseaux sociaux (Gulati et Gargiulo, 1999). Mais dans de nombreux cas,
127

la dimension familiale de lentreprise familiale parat finalement peu prise en compte

(Dyer 2003, Sharma 2004) et les recherches apparaissent plus descriptives quanalytiques.
Des dveloppements rcents ont inclus dans leurs analyses la question de la qualit des liens
familiaux (Schulze, Lubatkin et Dino 2003; Labaki 2007), en termes d'altruisme et dintensit
des relations entre les membres de la famille. Il reste cependant beaucoup faire pour mieux
comprendre la dynamique des entreprises familiales en matire de gouvernance. Notamment
en ce qui concerne le rle de la famille apprhende comme une organisation et comme une
institution dote de ses propres codes, rgles, mcanismes de gouvernance. Au final, les
auteurs ont souvent apprhend la relation entre la famille et l'entreprise de manire
restrictive. Le dfi consiste analyser et dterminer dans quelle mesure la prsence d'une
famille dans sa structure de gestion influence et dtermine la performance de l'entreprise.
Nous pensons que nous ne pouvons pas comprendre la gouvernance des entreprises familiales
sans une relle prise en compte de la dimension familiale, des mcanismes qui rgissent la
famille et son volution. Pour ce faire, le paragraphe suivant analyse les diffrents types de
liens familiaux de des membres de la famille de lorganisation.
1.2.1 Les diffrents types de liens sociaux

Il existe dans la littrature beaucoup de classifications des liens entretenues par la
personne du dirigeant. Solberg (2001), par exemple, identifie trois types de relations de rseau
:
- le rseau primaire o lacteur est en interaction directe avec ses partenaires ;
- le rseau secondaire qui permet des relations indirectes entre lacteur et ses
partenaires ;
- les relations tertiaires30 qui ne se matrialisent pas par une dpendance directe
mais jouent un rle important de soutien.
Une autre classification clbre distingue les liens forts et les liens faibles. La thorie
des rseaux sociaux appelle aussi ces niveaux dinteraction : le cercle intrieur ou intime et le
cercle extrieur. Le premier, constitu par les individus les plus proches, est notamment bti
sur la confiance. Il constitue ainsi le cur du rseau daffaires. Le second cercle plus tendu
comprend les relations ncessaires lindividu mais nimpliquant pas un fort engagement
personnel et revtant davantage un caractre formel. Certains auteurs ajoutent les contacts
avec les trangers comme troisime composante du rseau social (Aldrich et Brickman,
30
Les clubs, les associations commerciales ou surtout les diasporas ethniques en sont des exemples.
128

1997). Il s'agit prcisment de contacts plutt que de liens : la brve rencontre avec une
personne dans le bus est la mtaphore approprie. Leur dure est phmre, leur valeur
relationnelle est faible mais ils peuvent tre utiles dans le futur.
1.2.2 Le cercle familial restreint et les liens forts

Daprs Granovetter (1973), les liens forts forment l'ensemble le plus durable et le plus
fiable des relations du dirigeant. Cette sphre se compose dun nombre relativement faible de
personnes, des amis proches, des proches partenaires d'affaires ou des membres de la famille
qui constituent la source principale de conseil, d'aide et de soutien. Ces liens sont bass sur la
confiance, sur la proximit affective et sur le contact frquent. La famille est une composante
importante du rseau immdiat du fondateur de lentreprise. Elle joue un rle significatif dans
le processus entrepreneurial : ses activits affectent les entrepreneurs la fois avant et aprs
leurs dcisions de commencer l'activit. Plusieurs approches sefforcent danalyser linfluence
de la famille sur lintention dentreprendre. Les expriences issues de lenfance de
lentrepreneur expliqueraient, en effet, son comportement entrepreneurial. Postrieurement
la cration elle-mme, la famille constitue une importante source de soutien affectif et
financier tout particulirement durant les premiers pas de la nouvelle entreprise pendant
lesquels lentrepreneur peut tre soumis d'importantes difficults. Mise part lassistance
financire directe, se manifestant notamment par des conomies financires, que la famille
prodigue lentreprise (Birley, 1985), lentit familiale ralise beaucoup de sacrifices pouvant
engendrer une baisse de son niveau de vie afin de soutenir lentreprise. Par ailleurs, la
composante familiale peut tre active aussi afin de connecter lentreprise avec dautres
personnes et organisations (Alizadeh, 1999).
En dpit de limportance capitale des liens forts, il semble que compter uniquement
sur ce type de liens peut tre prjudiciable pour lentreprise. Pour Barney, Clark et Alvarez
(2002), le fait de focaliser ses efforts pour entretenir uniquement les liens familiaux rduit la
capacit des membres de la famille dvelopper et entretenir d'autres liens sociaux intenses.
Par ailleurs, vu la forte redondance des actifs des membres de la famille, il semble que les
liens familiaux ne sont pas susceptibles de constituer une source importante de ressources
rares et spcialises ncessaires l'entrepreneuriat et la cration de valeur. Pour Chell et
Baines (2000), les personnes lies par des liens forts se partagent les mmes informations et
contacts. Mme si les liens familiaux prsentent, grce cette tendance des membres de
famille partager l'information entre eux, lavantage daider lentreprise quant
129

l'identification des opportunits, sy focaliser semble prjudiciable. Lentreprise ne peut pas

compter sur ce type de relations pour gnrer des nouvelles informations et crer ou exploiter
des opportunits de croissance. Par consquent, les entreprises familiales seraient
dsavantages quant l'acquisition de ressources. Il semble, notamment, qu'une des raisons
qui expliquent que l'activit de gouvernement soit marginale, pour les petites entreprises, est
prcisment que ce rseau restreint ne comporte pas de comptences des membres de la
famille, mais au contraire des membres hors famille travaillant pour la firme familiale. Le
partenaire ou le lien de lentreprise pourrait, en ce qui concerne la gouvernance, possder une
connaissance limite, qui, si elle est bnfique dans un premier temps, peut savrer
insuffisante pour un dveloppement ultrieur. Ce risque est patent pour la petite entreprise
dont les ressources ncessaires au dveloppement de nouvelles sources dinformation ne sont
pas suffisantes.
Il faut donc que lentreprise sache smanciper de son rseau immdiat et llargir en
dveloppant de nouveaux liens. Les rseaux impliquant des personnes qui ne sont pas des
amis directs de lacteur contiendraient une information plus diverse et riche (Granovetter,
1973). Linterdpendance entre la gouvernance et la performance que manifeste lentreprise
familiale, malgr la loyaut consacre dans les relations entretenues, peut dans ce sens
constituer un avantage lui permettant de surmonter les rigidits dcoulant de ces relations
tablies pour une meilleure rentabilit de lentreprise.
1.2.3 Le cercle familial tendu et les liens faibles

Les liens forts prsentent donc linconvnient majeur de mener la conformit avec
les stratgies russies par le pass et de ne pas permettre l'exposition aux influences de
l'extrieur.
L'avantage des liens faibles (Granovetter, 1973) est qu'ils exposent l'entrepreneur un
ensemble important de canaux d'information non disponibles grce aux premiers. Ds lors,
ces liens "secondaires" offrent des opportunits de renouvellement que les liens forts ne
permettent pas. Ils sont aussi utiles afin daugmenter la conscience de lentreprise de son
environnement. Les liens faibles sont des relations plus " superficielles " ou bien
occasionnelles impliquant moins d'investissement motionnel. Ils sont de courte dure avec
des contacts moins frquents et seraient moins fiables que les relations fortes. Il sagit des "
personnes dont nous cherchons la poigne de main mais dont on ne peut pas garantir le
soutien total ". Ces liens incluent les clients, les fournisseurs, les investisseurs, les organismes
130

gouvernementaux, ou les conseillers. Il semble, par ailleurs, que le nombre de liens faibles
devrait tre potentiellement plus important que les liens forts. Ce nombre peut varier au fur et
mesure que de nouveaux sont crs et que d'autres se rompent.
Une justification de leur rle est fournie par Axelsson et Agndal (2000) qui
considrent que lexprience relationnelle que dtiennent les individus fonctionne comme des
" sdiments", des relations tablies des annes auparavant, qui sont " ractivs " plus tard
quand ncessaire. Ils sont cruciaux pour le succs de certaines oprations. Dans le mme
ordre dides, Havila et Wilkinson (2002) analysent lnergie relationnelle. Selon ces auteurs,
lnergie dveloppe dans une relation ne peut tre dtruite mais elle est seulement
transforme ou transfre dautres relations. Cela signifie que les relations rompues ("
terminated relationships ") pourraient tre soit ractives, soit constituer un obstacle ou un
facilitateur la formation de nouvelles relations. Cette ractivation a lieu tant que lnergie
suit les individus se dplaant entre les organisations.
Dans cette veine, Dibben et Harris (2001) considrent que les relations
interpersonnelles peuvent constituer un dclencheur de relations dchange conomique
puisquelles permettent ltablissement dune reconnaissance mutuelle et dun partage
daspirations et de comprhensions entre les parties. La russite des relations conomiques
peut avoir pour origine la confiance que se partagent les parties. Ceci est, en consquence, en
contradiction avec lide qui voit ltablissement de liens personnels comme tant une
consquence des liens conomiques qutablit lorganisation avec les autres. Laccent est ici
mis non plus sur la transaction mais plutt sur le lien social. Les relations prenant naissance
dans le besoin dchange possdent des caractristiques diffrentes de celles qui se
dveloppent partir de relations sociales prexistantes. Ces dernires sont sujettes un
dveloppement et un renouveau continu alors que les premires sont plus mme dtre
rompues. Yeung (2000) illustre le potentiel conomique que peuvent permettre les relations
personnelles. Il dcrit le cas dune entreprise familiale chinoise dont la meilleure gouvernance
sest faite notamment grce ces relations. Il ne sagissait pas seulement des relations du
fondateur mais aussi de celle de sa famille entire avec une autre entreprise familiale tablie
dans un autre pays de la rgion. Ces deux familles, ayant une exprience et un pass
communs, se sont mises en relation daffaires transfrontalires et ont trouv les
complmentarits ncessaires pour vivre cette relation et la prenniser. La confiance qui
existe grce aux relations purement humaines (au dpart) sert donc propulser une relation
131

daffaires. Le rle du rseau de relations personnelles devra tre tudi en profondeur au sein
du point suivant.
2. Linfluence et le profil du dirigeant

Les premires questions qui se posent sont donc les suivantes : comment apprhender
le profil du dirigeant ? Comment le comprendre ? Si une dfinition gnrale peut tre
accepte: "lentrepreneur est celui qui prend les dcisions stratgiques" (Marchesnay,
1993), elle recouvre pourtant beaucoup de ralits diffrentes. En effet il est difficile de parler
dun seul profil-type de dirigeant. Cela est principalement li au fait que le dirigeant est un
individu, et quil ny a aucune raison de penser que le dirigeant dune entreprise puisse se
dbarrasser de sa propre identit physique, psychique et socioculturelle lorsquil arrive son
bureau et participe laction collective (Bodeau, 1994). On note ainsi une influence
dterminante du profil psychologique du dirigeant.
2.1 Elments historiques

Diffrents lments lis lhistoire du dirigeant seront dterminants de pour le profil
de la PME familiale: tout dabord lge du dirigeant influence sa vision et la performance de
lentreprise familiale (Filion, 1994 ; Kalika et Merdji, 1995); tout comme son exprience et
sa formation initiale et continue (Kalifa et Paradas, 1994 ; Filion, 1991, 1994 ; Bayad et
Nebenhaus, 1993). Le niveau de formation est une variable dterminante: elle favorise entre
autres linnovation (Julien et Marchesnay, 1996). Venant complter ces lments, la culture
semble galement influencer les dirigeants (Hofstede et Bollinger, 1987 ; Blais et Toulouse,
1990).
Enfin, le dirigeant naura pas le mme profil, selon que son affaire est familiale ou non
(Bauer, 1993 ; Daily et Dollinger, 1993). " La stratgie moyen et long terme de lentreprise
sera fortement influence par les intrts personnels et familiaux de lentrepreneur " (Julien et
Marchesnay, 1996).
2.1.1 Les lments de personnalit

De nombreux auteurs tel que Marchesnay (l995a) ont travaill sur les caractristiques
psychologiques communes aux dirigeants. Nous nen citerons que quelques-unes.
Le trait psychologique le plus souvent avanc est le need of achievement (besoin de
ralisation personnelle, daccomplissement, plus que dargent). Il nest pourtant pas accept
par tous les auteurs. Le locus of control (sentiment de capacit de contrler sa destine, de
132

contrler les vnements autour de soi, pouvant expliquer les blocages lis la dlgation) est
galement souvent cit.
On peut aussi noter dautres lments comme la propension au risque, la tolrance
lambigut, la confiance en soi, la dtermination, le besoin de se faire reconnatre et intgrer
dans un milieu, le besoin dindpendance.
Pourtant, ces traits de personnalit ne permettent pas dtablir une distinction trs nette
entre les entrepreneurs qui ont russi et ceux qui ont moins bien russi. De plus, il nexiste pas
rellement de consensus pour lacceptation de ces traits : " On ne possde pas de repre
absolu sur les caractristiques de lentrepreneur " (Filion, 1991). Une dernire limite ces
propositions semble tre que lexistence de ces caractristiques ne permet pas de dire
lavance qui sera entrepreneur (Julien et Marchesnay, 1996).
2.1.2 Les lments relatifs la prise de dcision

La prise de dcision dans lentreprise familiale est un processus qui dpend des
objectifs du dirigeant et de sa vision. Il convient de bien comprendre ces notions et ce qui les
dtermine.
- Les objectifs dcrits dans les typologies
Le dirigeant est m, au premier chef, par des objectifs personnels et son entreprise est
en grande partie destine lui permettre de les satisfaire (Saporta, 1989). Il existe de
nombreuses typologies du dirigeant, mais elles reprennent pour la plupart les mmes bases de
rflexion. Lanalyse des typologies fait ressortir des lments communs : dune part on
prsente des caractristiques personnelles et psychologiques, dautre part, on identifie les
objectifs poursuivis et les comportements emprunts par les types des dirigeants.
Le but tant plutt de percevoir les principaux objectifs et modes de raisonnement des
dirigeants que de faire un inventaire de ces typologies, seules deux dentre elles seront
prsentes.
La classification la plus ancienne est celle de lamricain Norman Smith, qui, en 1967,
en observant des crateurs dentreprise, les a classs en artisans et opportunistes. Cette
prsentation a t reprise et tudie par de nombreux auteurs (Marchesnay, 1993 ; Saporta,
1989, cite Mintzberg et Waters). Lartisan a peu de comptences techniques et de gestion et
cre son entreprise par souci dindpendance ou pour trouver un travail. Il profite dun rseau
de relations, ou tire parti dune occasion qui se prsente. Le travail constitue le centre dintrt
de ce dirigeant et il prsente une attitude paternaliste au sein de son entreprise. Il adopte donc
133

une stratgie incrmentale et ractive. La stratgie incrmentale (ou mergente) est celle o
aucune intention pralable nest perceptible : la stratgie a t compltement impose par un
vnement extrieur.
Lopportuniste est lautre type de dirigeant. Lopportunisme reprsente une manire
de saisir intelligemment les possibilits quoffrent les circonstances (Girin, 1990). Dans ce
cas, les crateurs ont mri leur projet, ont acquis des comptences, des capitaux et des
ressources. Ce dirigeant sidentifie plus la gestion et sa stratgie est proactive et dlibre.
La stratgie dlibre est celle ralise exactement comme elle avait t dcide.
Mme si cette classification est trs discutable (Marchesnay, 1993), elle semble tre
intressante condition de percevoir les lments diffrenciant les opportunistes des artisans
sous langle dun continuum.
Marchesnay (1993), Bauer et Bertin-Mourot, (1996) ont propos un autre type de
classification, fonde sur les aspirations des dirigeants. Celles-ci sont au nombre de trois : la
recherche de la prennit de lentreprise, la recherche de lindpendance du capital, ou de
lautonomie de dcision, la recherche de la croissance, quelle soit proactive ou ractive.
- La vision et le processus de dcision
Rechercher la cohrence entre pratiques de GRH et choix stratgiques au niveau de
lentreprise familiale, revient sinterroger sur les contenus et mcanismes de pense du
dirigeant, cest--dire sur sa vision stratgique (Bayad, 1995).
Il convient de dfinir la vision avant de la mettre en relation avec le leadership afin
den comprendre limportance dans la dtermination de la GRH.
La vision est une image projete dans le futur de la place quon veut voir occupe par
ses produits sur le march ainsi que limage projete du type dorganisation dont on a besoin
pour y parvenir (Filion, 1991). Lentreprise est une organisation o le dirigeant doit
simposer de ses objectifs et ses contraintes. Litinraire associe la vision et les objectifs
personnels la vision et aux objectifs de lentreprise (Julien et Marchesnay, 1996).
La vision du dirigeant lui sert la fois de ligne directrice, offre des repres pour
organiser et mener ses activits. Elle lui sert aussi de critre pour engager les ressources en
particulier humaines dont il a besoin (Filion, 1994). La rflexion quentretient le dirigeant sur
lavenir de son entreprise fait lobjet dune grande attention depuis le dbut des annes 80. La
vision est volutive et subit les contraintes de la ralit. Ici, cest le leader qui cre la vision et
qui incite sa mise en uvre. En partageant sa vision, le dirigeant assure la canalisation des
ressources humaines et conomiques, vers la direction souhaite (dAmboise et Bouchard,
134

1990). Il est alors possible daffirmer, pour situer limportance de la vision et de son dtenteur
que la stratgie inventer est tire par la vision que lon a de lavenir et non plus seulement
pousse par ce que lentreprise a t (Guichard et Michaud, 1994).
Le recours ce concept de vision permet de percevoir limbrication de la GRH en tant
que vision complmentaire dans la vision stratgique densemble du dirigeant de PME
(Bayad, 1995 ; Mah de Boislandelle et Nebenhaus, 1995). Elle tient ainsi une large place
dans la ralisation de la vision du dirigeant : celui-ci " dfinit les tches raliser, ce sont des
visions complmentaires, puis identifie des ressources humaines pour les accomplir (Filion,
1994). "On peut donc souponner que la vision entrepreneuriale conditionne en grande partie
la nature, la complexit, la diversit et le degr de formalisation des pratiques de GRH dans la
PME. Le propritaire-dirigeant orientera toute son action sociale et commerciale en fonction
des lments porteurs de sa vision" (dAmboise, 1994).
Pour finir, la description du processus de dcision serait incomplte sans une rflexion
sur la faon dont se droule cette dcision.
A la suite des travaux de Mintzberg (1982), il est possible de dcrire le processus
comme proactif (cration dun fait nouveau par innovation, agressivit plutt que dfense) ou
ractif (rponse un stimulus, un fait nouveau dans lenvironnement), incrmental (ou
mergent, rsulte dune adaptation progressive face aux stimuli ou aux conditions
changeantes, venant de lextrieur ou de lentreprise) ou dlibr (rsulte dun plan, dune
intention, dune vision clairement affirms pour une certaine dure (Marchesnay, 1993). De
nombreux facteurs interviennent, tels que le type dactivit, dorganisation ou
denvironnement que lon peut associer tel ou tel type de processus. Il semble ainsi possible
de distinguer deux attitudes diffrentes : lune de rsistance au changement ou dadaptation
force, lautre danticipation rflchie des vnements.
2.2 Le profil du dirigeant et son mode de gestion

A des types des dirigeants de la PME familiale, correspond- il des types de structures ?
La question qui se pose ici est de comprendre les interrelations entre la structure au sens large
de la PME familiale et le profil du dirigeant. Par exemple, Marchesnay (1993) prsente le
schma ci-aprs mettant en correspondance le degr dinnovation et de formalisation de
lorganisation avec le profil du dirigeant. Ainsi lentrepreneur opportuniste existe plutt dans
une entreprise o linnovation est dveloppe et lorganisation formalise. La question est
donc de savoir si cest la structure existante qui permet lpanouissement dun type de
135

dirigeant ou le fait changer, ou bien si cest le dirigeant qui dtermine la structure (Paradas,
1996).
Le dirigeant dans les PME a une place et un rle structurants (Mah de Boislandelle et
Nebenhaus, 1995). Linfluence du dirigeant sur la structure organisationnelle de son
entreprise est bien reconnue dans la littrature, surtout lorsquil sagit de la PME familiale.
Plusieurs dmonstrations empiriques de relations entre la personnalit du dirigeant et certaines
configurations organisationnelles ont t faites (Lefebvre, 1991).
Figure 7: Influences entre le profil du dirigeant et la structure gnrale de la PME

familiale
Histoire du dirigeant
Personnalit et TYPOLOGIE PROACTIVITE REACTIVITE

caractristique Essais-erreurs
BUT VISION
Systme ORGANISATION ENVIRONNEMENT

de gestion (organisation. mtier.stratgie) (Technologie, innovation,
MODE DE GESTION rseaux, veille)
Marchesnay (1993)
Plusieurs recherches tendent identifier certaines relations entre dirigeant et

entreprise. Par exemple, on trouve dans la littrature des rflexions sur les liens entre
comportement et stades dvolution (Lorrain et al. 1994) ou bien la mise en vidence de
relations entre vision et performance, entre vision et stratgie (Laroche et Nioche, 1994 ;
Carrire, 1990) ou entre perception managriale et comportement stratgique. Lexistence des
136

liens entre profil et perception des dirigeants et systme de gestion de la PME semble
rarement tudie. Mounoud et al. (1995) affirment quaucune recherche ne propose une
articulation intressante entre approches traitant de lorganisation et celles traitant de
lindividu. Quelques travaux semblent pourtant exister (Allard-Poesi, 1995). En fait, le vide
sexprime particulirement dans loptique dune comprhension de ces relations (Paradas
1998).
Lorrain et Dussault (1988) prsentent une tude empirique sur les relations
envisageables entre type de dirigeant (opportuniste ou artisan) et comportement de gestion
dans des entreprises en phase de survie et dtablissement. " Son comportement (du dirigeant)
est dclench par ses antcdents et soutenu par ses consquences" (Komocar, 1994). Le
dirigeant, fort de son exprience et de son profil, dans le respect de ses aspirations profondes,
a cr une structure qui fonctionne selon ses dsirs et sa volont dans un contexte qui le lui
permet (Paradas, 1996).
Finalement, " lavenir dune organisation au niveau stratgique dpend autant des
thories personnelles des dirigeants (cest dire de leurs convictions tenues pour acquises)
que de lenvironnement de lorganisation " (Eden et Banville, 1994).
2.2.1 Les spcificits du systme de gouvernance des PME familiales
Les PME familiales constituent un groupe important dentreprises sur le plan

conomique et sont des entreprises prsentant des caractristiques particulires. Face
limportance des PME familiales et de leurs spcificits, il est donc pertinent de rappeler la
thorie de gouvernance de lentreprise selon les diffrentes approches thoriques et
danalyser dans quelles mesures on peut parler dune gouvernance des PME et ensuite
dexaminer les spcificits de leurs mcanismes de gouvernance la lumire des mcanismes
dvelopps pour les socits ouvertes.
De nombreux cas de dimension familiale de lentreprise familiale paraissent
finalement peu pris en compte (Dyer 2003, Sharma 2004) et les recherches apparaissent plus
descriptives quanalytiques. Des dveloppements rcents ont inclus dans leurs analyses la
question de la qualit des liens familiaux (Schulze, Lubatkin et Dino 2003; Labaki 2007), en
termes d'altruisme et dintensit des relations entre les membres de la famille. Il reste
cependant beaucoup faire pour mieux comprendre la dynamique des entreprises familiales
en matire de gouvernance. Notamment en ce qui concerne le rle de la famille apprhende
comme une organisation et comme une institution dote de ses propres codes, rgles,
137

mcanismes de gouvernance. Au final les auteurs ont souvent apprhend la relation entre la
famille et l'entreprise de manire restrictive. Le dfi consiste analyser et dterminer dans
quelle mesure la prsence d'une famille dans sa structure et/ou sa gestion influence et
dtermine l'entreprise. Aussi, certains mcanismes internes et externes poussent les dirigeants
scuriser la viabilit de la firme pour sa rentabilit. Que nous livre la littrature thorique et
empirique quant aux mcanismes disciplinaires et la rentabilit de lentreprise ?
2.2.2 Les mcanismes disciplinaires

Pour identifier les spcificits du systme de gouvernance des PME, nous rappellerons
trs succinctement les grandes lignes du cadre d'analyse qui est utilis pour caractriser celui
des PME. Pour ces dernires, on suppose que les dirigeants sont soumis simultanment des
mcanismes disciplinaires externes et internes. Ces mcanismes ont pour objet non seulement
de scuriser l'apport des propritaires mais galement l'ensemble des transactions qui sont
effectues entre l'entreprise et les diffrentes parties prenantes, que ce soit les dirigeants, les
cranciers, les salaris, les clients, les fournisseurs et, dune faon trs gnrale,
l'environnement socital. En fait, dans ces approches et en fonction d'un certain nombre de
grilles thoriques, on considre quune entreprise est un nud de contrats , quelle est une
coalition et que cette dernire ne sera mme de crer de la valeur que si aucune des parties
prenantes n'est lse.
Les mcanismes externes sont principalement des mcanismes de march, de rseau
ou encore des mcanismes rglementaires et lgaux. Par exemple, dans le schma anglo-
saxon le march des dirigeants joue un rle rgulateur dans la mesure o la valeur du
dirigeant est cense dpendre de la performance ralise. Aussi, la rglementation lgale a
pour but de sauvegarder les intrts des diffrentes parties, par exemple, le droit des socits
ou le droit du travail pour les salaris.
Ces mcanismes externes sont complts par des mcanismes de nature interne, dont
le principal est le Conseil dAdministration, de famille ou de direction. On cite galement
dans certains cas des entreprises, la surveillance mutuelle qui existerait dans les quipes
managriales, cest- dire entre les diffrents dirigeants. Pour les salaris, on peut considrer
que les diffrents modes de reprsentation constituent galement des modes de contrle. Dans
la plupart des tudes, le mcanisme central est le conseil de famille, de direction ou le conseil
dadministration. De nombreux travaux ont t consacrs sa composition optimale, cest--
138

dire la place qui devrait tre rserve aux reprsentants des actionnaires, aux dirigeants,
voire aux reprsentants des banques et des salaris.
2.2.3 Le lien avec la performance

Rappelons que, de nombreuses tudes (Anderson et Reeb, 2003a ; Villalonga et Amit,
2004 ; Allouche et Amann, 1995 ; McConaughy, Walker, Henderson et Mishra, 1998 ; Lee,
2004 ; Sraer et Thesmar, 2004) concluent que les EF se caractrisent par des performances
suprieures comparativement aux entreprises non familiales. Les rsultats de ces tudes sont
souvent interprts comme la manifestation dune gestion plus efficace rsultant de la nature
familiale des entreprises. Les arguments avancs, multiples, sarticulent essentiellement
autour de quatre grands axes, eux-mmes entremls : la rduction des cots de contrle et
dincitation des dirigeants, lorientation long terme intergnrationnelle, lhomognit du
systme de valeurs et, enfin, limbrication de deux systmes sociaux qui salimentent
rciproquement, la famille et lentreprise.
Par contre, dautres auteurs arrivent conclure que, la corrlation entre la gouvernance
et la rentabilit de lentreprise nest pas significative. Nombre de ces rsultats sont cependant
ambigus et peu concluants, contrairement. Nous pensons que pour cerner le lien qui unit les
systmes de gouvernance et la performance, il faut comprendre comment ces mcanismes
agissent sur les dcisions des dirigeants et notamment sur les dcisions dinvestissement.
Cette rflexion vaut autant pour les grandes entreprises que pour les PME familiales.
En dfinitive, la premire partie de cette recherche est consacre la prsentation des
cadres thoriques lanalyse des PME familiales, puis au dveloppement du modle de
recherche qui sera mis ci-aprs au sein de la premire partie.
Le premier chapitre a tudi les caractristiques de lentreprise familiale en se fondant
principalement sur les thories de lagence et de lintendance. Il a dvelopp les
caractristiques de lentreprise familiale par ltude de sa structure de proprit, puis par une
analyse base sur la thorie de lagence et la thorie de lintendance dans laquelle les
managers ne poursuivent pas seulement leur intrt propre, mais se comportent plutt en
intendants dont les objectifs concidents avec ceux de leurs mandants.
Ces dveloppements thoriques ont montr que lEF prsente des particularits,
relativement sa proprit, qui justifient ladoption dun comportement stratgique propre,
particulirement quand il sagit de sa gouvernance. Aussi, une description de la performance
de la PME familiale et de ses dterminants ont t analyse.
139

Le deuxime chapitre a dvelopp une conception des mcanismes de la PME

familiale dans le contexte africain et plus particulirement au Tchad la lumire des thories
de lagence et de lintendance avec linteraction famille-management. Ces thories nous ont
permis de donner un nouvel clairage ces problmatiques dans le cadre de la gouvernance.
Ensuite, nous avons dvelopp un modle expliquant les effets de gouvernance sur la
performance de la PME familiale en voquant de rares tudes sur la gouvernance et les PME
familiales. Le chapitre a tudi aussi les spcificits et linfluence des caractristiques de la
PME familiale retenues dans ce modle qui est gnralement associe la variable famille qui
impacte sur sa performance, sacralisant son indpendance et mobilisant frquemment et
efficacement les liens sociaux.
Il est possible ce stade, danalyser la relation entre la gouvernance et la performance
de la PME familiale.
3. Prsentation gnrale du modle de recherche : influence des

caractristiques de la PME familiale sur sa gouvernance
Lanalyse thorique mene tout au long des deux premiers chapitres de la thse nous
permet de dvelopper un ensemble de propositions thoriques qui cherchent dcrire et
expliquer les pratiques de gouvernance de la PME familiale.
Notre objectif de recherche consiste en consquence tudier les effets de
gouvernance de la PME familiale sur sa performance et de dgager ses particularits. Cela
passe par une tude essentiellement descriptive. Notre revue de littrature nous amne
prendre en compte trois variables explicatives savoir la gouvernance, la famille et
laltruisme du dirigeant et une variable explique la performance.
3.1 Les insuffisances thoriques et lextension du cadre de la thorie de

lagence pour ltude des variables gouvernance, famille et laltruisme du
propritaire dirigeant
Eisenhardt (1989) admet que, lhypothse dominante de la thorie de lagence porte
sur lopportunisme et la recherche de lintrt personnel. Cette thorie se focalise sur les
systmes dincitation et de gouvernance qui permettent la mise en place dun mcanisme
contractuel visant minimiser les cots dagence. En effet, cette approche expose des vertus,
des qualits et des rles attendus des dirigeants externes de lentreprise. Elle correspond des
missions prcises exognes lentreprise.
140

Sagissant des entreprises familiales, les contributions de cette thorie des cots
dagence inspirent deux critiques principales qui peuvent tre formules :
La premire critique concerne la non- prise en compte explicite du caractre
dynamique des relations familiales dans ltude des relations dagence. Cette
thorie considre quune structure de proprit familiale ne gnre pas des
cots dagence. Elle ne prend pas en considration lvolution de la structure
de proprit et du niveau de contrle familial, ni lvolution des relations
familiales dans le temps.
La deuxime critique porte sur la non prise en compte explicite des
comportements spcifiques des relations dagence dans les entreprises
familiales en termes dinteractions sociales et de gouvernance relationnelle.
Des propositions dextension de ce cadre restreint seront dveloppes afin de
remdier ces lacunes.
3.1.1 Caractres statiques des propositions

La thorie de lagence a captur de faon statique lintensit des cots dans les
entreprises familiales. En effet, elle nexplique pas la faon dont les relations de pouvoir se
dveloppent entre les participants organisationnels ni la faon dont les dirigeants influencent
la performance de lentreprise (Kang et Sorenson, 1999). De plus, elle tend sur-simplifier les
relations de la famille impliqus dans lentreprise (Schulze et al. 2002; Arrgle et al. 2004).
Selon Pollak (1985), les conomistes tendent concevoir la famille comme une unit
harmonieuse et considrer le conflit et les discordes comme des aberrations peu crdibles
pour lanalyse conomique . Cette observation sapplique aux thoriciens traditionnels de
lagence qui supposent que lentreprise familiale se caractrise par des cots dagence
insignifiants tout en se basant sur lide selon laquelle la famille agit comme une unit
statique et cohsive.
Si cette hypothse est probablement raisonnable pour la premire gnration, elle lest
nettement moins dans les gnrations suivantes, comme le souligne Astrachan (2003). Dans
ce sens, cette thorie a ignor dans leur analyse lvolution des relations familiales et du cycle
de vie au cours du temps.
Plusieurs auteurs soulignent limportance de la prise en compte du caractre
dynamique de lentreprise familiale travers son volution dans le temps (cycle de vie, liens
famille entreprise) (Vilaseca, 2002 ; Astrachan, 2003).
141

Selon Hugron (1998), lentreprise familiale volue et prend des configurations diffrentes
selon lge de lentreprise et le nombre de membres de la famille impliqus. Il propose, en
effet, trois types diffrents pour lesquels les prescriptions ne sont pas identiques.
- Dans la configuration simple, la famille et lentreprise sont jeunes. De ce fait, les
modes de gouvernance sont simples. Lentreprise recherche ladaptation son
environnement et dveloppe sa performance. Elle est donc sensible aux ressources et
aux perspectives de croissance.
- La seconde configuration se caractrise par le clan familial . Plusieurs gnrations
cohabitent et la question de lquilibre familial se pose davantage. Lentreprise et la
famille entrent dans des problmatiques financires notamment pour maintenir le
contrle familial.
- La troisime configuration est celle de la dynastie familiale . Le nombre de
membres de la famille saccrot et les liens sont de plus en plus faibles entre eux.
Lenjeu est alors de conserver le caractre familial de lentreprise tout en structurant le
systme entreprise/famille. Dans ce cas, le conseil dadministration, form
principalement par des administrateurs externes, peut jouer un rle double soit en
permettant le renforcement de lquilibre famille/entreprise, soit au contraire en
laissant prvaloir des dynamiques managriales loignes de la famille.
Lievens (2006) explique que lors du premier stade de cycle de vie, celui du fondateur
o lentreprise familiale est dtenue par un actionnaire principal, le conseil dadministration
est constitu souvent de membres de la famille partageant les mmes points de vue. Les
intrts patrimoniaux concident avec ceux de lactionnaire principal (dont tout le patrimoine
est souvent concentr dans lentreprise familiale) de sorte que la protection de ces intrts ne
constitue pas la proccupation du conseil dadministration. Toutefois, lorsque lentreprise
passe au stade de partenariat fraternel ou de consortium de cousins, le potentiel de conflits
saggrave et des structures de gouvernance simposent pour lattnuer. Lorsque la structure de
lactionnariat volue et devient particulirement dilue, les relations familiales ont tendance
sattnuer dans les familles plus largies (Davis et Herrera, 1998), ce qui diminue
thoriquement lefficacit des systmes informels de contrle.
3.1.2 Une explication partielle des relations familiales

La thorie de lagence prsente une analyse incomplte des relations familiales.
Laspect contractuel des relations dagence semble tre privilgi. Toutefois, les chercheurs
142

montrent limportance des interactions sociales et de la gouvernance relationnelle en

complment de la gouvernance contractuelle. Les relations familiales, vu comme indicateurs
de cots dagence nuls ou quasi nuls par la thorie traditionnelle, rvle leur autre facette en
termes de source de cots dagence.
3.1.3 Lanalyse explicative des variables gouvernance, famille, altruisme et

son impact sur la performance de lentreprise familiale.
Laltruisme du dirigeant- propritaire se manifeste par le lien existant entre son bien
tre, en tant que chef de famille, et celui des autres membres de sa famille (Schulze et al.
2001). Il encourage les membres de la famille tre prvenants les uns vis--vis des autres et
s'occuper les uns des autres en temps de besoin, raliser des sacrifices. En revanche,
Schulze et al. (2001, 2003) observent que laltruisme possde des manifestations parfois
problmatiques. Ils montrent que la confusion des problmes de la famille et ceux de
lentreprise peut favoriser les intrts familiaux plutt que ceux de la firme (actionnaires non
familiaux), cause de la loyaut envers la famille. Il tait aussi dmontr que laltruisme dans
les relations familiales peut tre lorigine de linefficacit (Randoy et al, 2003). Tout
dabord, certaines tudes montrent que les membres de la famille ne sont parfois motivs que
par leur propre intrt et non par les intrts familiaux (Morck et al. 1988, Morck et Yeung,
2003). En effet, avec le temps le dirigeant risque de confondre son intrt personnel et les
intrts de l'entreprise et de la famille. Par exemple, le dirigeant g peut viter dentreprendre
des investissements que les autres membres de la famille encouragent parce qu'il les peroit
comme tant trop risqus ou tant qu'il l'oblige personnellement acqurir de nouvelles
comptences (Schulze et al. 2001). Aussi, des conflits d'intrt peuvent surgir. Les membres
de famille peuvent remettre en cause la capacit du propritaire dirigeant prendre des
dcisions qu'ils considrent conformes aux intrts de la famille. Ils seraient aussi amens
mettre en place une surveillance du propritaire et encourir d'autres cots d'agence afin de
s'assurer que leurs intrts sont servis. Ensuite, il est commun de trouver les membres de la
famille du ou des fondateurs la direction de lentreprise familiale. A premire vue, cela na
pas vraiment lieu, car pour diriger une entreprise, familiale ou non, il faut des comptences
approfondies. Or ces comptences ne sont pas forcment prsentes parmi les descendants du
fondateur.
En effet lentreprise familiale constitue une source demploi privilgie pour les
membres de la famille propritaire. Malheureusement, le npotisme y est pratiqu sans aucune
143

conscience de dysfonctionnement dangereux quentrane. Il est important dclaircir ce que

cest le npotisme. Le npotisme tant labus quun homme en place fait de son crdit, de
son influence, pour procurer des avantages et des emplois aux membres de sa famille, ses
amis, il consiste, dans lentreprise, embaucher un collaborateur du simple fait de son
appartenance la famille, et non sur la base de ses comptences et expriences antrieures
(Catry et Buff, 1996) Par ailleurs, les dirigeants propritaires pourraient embaucher un fils
ou neveu chri pour des postes pour les quels ils ne sont pas comptents et ainsi installer des
barrires lentre des managers extrieurs pourtant capable dinduire des changements
conomiques ou technologiques profitables. Lentreprise peut donc se trouver face un
problme daltruisme pouvant induire des consquences pour lentreprise (Schulze et al.
2003). Par consquent, les cots dus laltruisme peuvent tre considrs comme une variante
des cots dagence de lentreprise managriale.
Dautres cots dagence permettent aussi dexpliquer des conflits familiaux dans les
entreprises familiales. Ceux ci ne sont pas contrls totalement par la famille. Au contraire,
les cas de partage de proprit sont frquents. Donc, lventualit dun conflit entre les
membres de famille savre concevable dans lhypothse dune ouverture du capital social par
appel des capitaux propres. Dans ce cadre, des phnomnes de npotisme et dopportunisme
sont susceptibles de surgir chez le dirigeant et dengendrer un comportement de maximisation
de son utilit personnelle au dtriment des autres membres de famille agissant pour
lentreprise (Markin, 2004). Cette consquence est bien expose par la littrature, relative aux
objectifs des parties partageant la proprit. Ils seraient indiffrents au niveau du risque
inhrent n'importe quel investissement particulier entrepris par une firme donne.
Pour Fama et Jensen (1983), du fait de labsence de diversification de son risque, en
raison dun investissement la fois humain et financier dans la mme organisation, le
dirigeant-propritaire va privilgier des investissements et des financements peu risqus. Il
craint, la fois, de perdre son emploi et son investissement financier au sein de lentreprise
quil dirige.
Egalement dans certains cas, le dirigeant (ou fondateur) de lentreprise familiale se
caractrise souvent par une forte personnalit et sest investi au titre personnel dans son
entreprise.
Ainsi, Gallo et Vilaseca (1998) ont constat que lorsque le dirigeant est mme
dinfluencer la stratgie future de lentreprise, le fait que celui-ci ne soit pas membre de la
famille permet dassurer une performance suprieure. En outre, selon Aman (2003), le
144

contrle est nettement plus difficile dans une entreprise familiale car la nature des relations
familiales risque de biaiser les perspectives de la famille quant aux comptences du dirigeant.
Comme le souligne Mustakallio (2002), une perspective relationnelle en complment
dune perspective contractuelle de la gouvernance est indispensable pour ltude des
entreprises familiales. Dans la mme ligne dides, Pieper et al. (2008) notent que les
entreprises familiales, comme tout autre type dorganisation, peuvent utiliser des mcanismes
contractuels (contrle formel), comme le Conseil dAdministration. Ceci pour aligner les
intrts entre les actionnaires familiaux et les managers (Fama et Jensen 1983a; Fama 1980;
Jensen et Meckling 1976). De plus ces entreprises ont une multitude de mcanismes
relationnels de gouvernance (par exemple, communication, cohsion) bass sur la dominance
des liens de parent quelles disposent ((Mustakallio, Autio, et Zahra 2002; Tagiuri et Davis
1996; Daily et Dollinger, 1992).
En effet, les entreprises familiales sont fondes sur des relations familiales qui
dtiennent une forte composante sociale. Selon Allouche et Amann (2002), dans lentreprise
familiale, plus quailleurs peut tre, le construit social prend toute son importance . Or, la
dimension sociale dans les relations entre agent et principal nest pas explicitement prise en
compte dans la thorie de lagence puisquelle ne peut tre exprime en des termes
strictement contractuels (Kang et Sorensen, 1999). Perrow (1986) pense que la thorie de
lagence se focalise sur lopportunisme de lagent et nglige le potentiel du principal se
comporter de faon inapproprie. Selon Ghoshal et Moran (1996), la thorie de lagence est
critique suite son ignorance des effets des bonnes relations sociales qui peuvent exister
entre les dirigeants et le personnel . Ainsi, cette perspective ignore les situations o les
intrts des ces deux acteurs peuvent tre aligns.
La thorie de lagence sest polarise sur la nature humaine de la recherche de lintrt
personnel, sur les relations dyadiques dagent- principal et sur lutilisation de mcanismes de
contrle formels pour expliquer lchange. Ces lments tant plus dvelopps que celui de
lencastrement31 de la relation, la thorie de lagence a une capacit limite, selon Uzzi
(1997), expliquer les formes des rseaux dune organisation. Eisenhardt (1989) reconnat
que la thorie de lagence propose une vision partielle du monde qui ignore une partie de la
complexit des organisations. Il recommande de lutiliser en complment dautres thories
notamment pour ltude des problmes relatifs la structure cooprative et aux efforts
31
Selon Granovetter (1992), lencastrement social se rfre au fait que laction conomique et ses consquences,
comme toute action sociale, est influence par les relations dun acteur et par la structure de lensemble de ses
relations
145

coopratifs. Lentreprise familiale, tant un exemple dorganisation complexe o

sentremlent plusieurs sous- systmes, il convient davoir recours dautres thories en
empruntant certains de leurs concepts ou postulats. Selon Granovetter (1992), lencastrement
social se rfre au fait que laction conomique et ses consquences, comme toute action
sociale, est influence par les relations dun acteur et par la structure de lensemble de ses
relations complter les explications proposes sur lincidence des relations familiales dans les
entreprises familiales.
Chua et al. (2003) proposent le recours aux sciences sociales pour acclrer les
dveloppements thoriques sur lentreprises familiale car bon nombre de concepts ncessaires
ltude de ces entreprises ont dj t analyss par les chercheurs appartenant des
disciplines comme la finance, lhistoire, la thorie organisationnelle, les sciences politiques, la
sociologie et la stratgie. Selon Finkelstein et DAveni (1994), la combinaison de la thorie de
lagence avec dautres cadres thoriques issus de la sociologie et la psychologie pourra
conduire des nouvelles implications pour la recherche organisationnelle.
Williamson (1981) admet limportance de Granovetter (1985) pour ltude des
institutions informelles caractrises par des nomes, des coutumes et des traditions ainsi que
du contexte des relations sociales continuelles. Ce niveau danalyse sociale permet
didentifier et dexpliquer les mcanismes travers lesquels les institutions informelles
mergent, sont maintenues et se caractrisent par un degr de performance relativement lent.
Selon Barrdy (2008), le dfaut principal de cette approche est de focaliser
lintervention des administrateurs externes soit en lopposant linfluence exerce par la
famille, soit en justifiant leur prsence sans exposer comment ils peuvent contribuer
lentreprise familiale. Pour tenter davoir une rponse, il faut comprendre le rle dterminant
que joue la famille dans la dfinition des ressources spcifiques de lentreprise familiale. En
effet, en mobilisant la la thorie de lintendance, Davis, Schoorman et Donaldson (1997)
ont mis en vidence lexistence dun avantage spcifique aux entreprises familiales et qui se
dfinit comme: les processus organisationnels spcifiques une entreprise familiale lui
permettront de dvelopper une performance suprieure dautres firmes non familiales quand
ils sous tendent des intendants recherchant les mmes intrts. Ces processus permettent
de dvelopper des ressources rares, de valeur et difficilement imitables par des firmes non
familiales. Les ressources uniques que possde une entreprise suite aux systmes
dinteractions entre la famille, les membres de la famille et lactivit a t appel
Familiness en rfrence sa spcificit familiale (Habbershon et al 1999). Certes, mais
146

aprs avoir mis en exergue cet avantage, la question qui reste poser de savoir comment la
spcificit familiale peut agir sur les ressources, les comptences et les capacits pour une
performance donne ? Arrgle et al. (2002) ont apport une rponse en mobilisant la thorie
du capital social. Ce concept est de plus en plus mobilis et part des travaux de Bourdieu sur
les ressources que les acteurs peuvent mobiliser travers leur rseau de relations au premier
rang desquels figure la famille.
Comme le souligne Arrgle et al. (2002), le rseau est stable dans le temps, ses
membres sont en interaction et interdpendants. Enfin, pour tre intgr au rseau, il faut faire
partie de la famille. En effet, les entreprises familiales sont diffrentes des entreprises non
familiales en raison de linteraction des membres de la famille et de lentreprise qui cre un
ensemble unique de ressources. Les liens familiaux sont lorigine de cette spcificit. Ces
caractristiques expliquent les choix stratgiques de meilleure qualit effectus par les
entreprises familiales et conscutivement leurs performances suprieures. Toutefois, le
familiness nest pas toujours facteur de performance. Arrgle et al. (2002) en distinguent
trois types :
- celles qui parviennent traduire leur spcificit en ressources, comptences ou
capacits stratgiques et bnficient donc de sources spcifiques pour leur
performance.
- celles qui narrivent pas traduire leur spcificit en ressources, comptences ou
capacits stratgiques mais parviennent dvelopper un avantage sur dautres aspects.
- celles qui narrivent pas traduire leur spcificit en ressources, comptences ou
capacits stratgiques mais au contraire en rigidits et handicaps. Ces spcificits
auront alors un impact ngatif.
Rappelons que ces diffrentes observations dgages partir de la littrature
s'observent avec intensit dans le cas de lentreprise familiale. Ces entreprises peuvent mener
une gouvernance dans une perspective de leur performance conomique, sociale,
oprationnelle, etc. Ces observations dgages de la littrature permettent de formuler les
hypothses suivantes quant la gouvernance de l'entreprise familiale.
Au total, le comportement de la PME familiale sagissant de ses pratiques de
gouvernance serait influenc par la famille et de laltruisme sur sa performance. Nous
proposons le modle suivant cherchant expliquer linfluence de la gouvernance de la PME
familiale sur sa performance.
147

Gouvernance
- Dlgation du pouvoir
- Systmes de gestion
- Conseil de famille H1
- Conseil dadministration
- Conseil de direction
- Mode de relation professionnelle
- Plan de formation
- Prise de risque
- Structure comptable
Niveau de performance
Famille
- Pourcentage dtenu du capital
- Relations professionnelle du dirigeant
- Niveau de formation des salaris H2
- Niveau de formation du dirigeant
- Lge du dirigeant - Volume total des ventes
- Lexprience professionnelle - Augmentation du Capital social
- Conflits avec le personnel - Bnfice
- Procdures de recrutement - Effectif personnel
- Satisfaction des salaris
- - Satisfaction du dirigeant
- Part de march
Altruisme - Croissance de lentreprise
- Participation de la famille la direction H3

- Recrutement familial
- Exprience professionnelle du dirigeant
- Niveau de formation
- Age du dirigeant
- Taille de lentreprise
- Secteur dactivit
- Forme juridique Variables de contrle
- Age de lentreprise
149
Figure 8 : Modle principal de recherche

Au total, notre thse cherche vrifier les hypothses suivantes :
HYPOTHESES GENERALES
H1: Il existe une interdpendance entre la gouvernance de lEF tchadienne et sa

performance conomique.
H2 : la famille exerce une influence significative sur la performance de

lentreprise familiale
H3 : Laltruisme du propritaire dirigeant influence la performance de

lentreprise familiale.
Notre premire hypothse de recherche est dcompose en sous hypothses suivantes grce
lanalyse thorique mene tout au longue de la revue de littrature.
H1.1 : plus les ventes de lentreprise sont leves, plus la direction gnrale dlgue
certaines dcisions et activits aux chelons intermdiaires
H1.2 : la formalisation des systmes de gestion influence la rentabilit de lentreprise
quelque soit la taille de la PME familiale.
H1.3: la mise en place dun conseil de famille influence significativement la
rentabilit de la PME familiale
H1.4 : la mise en place dun conseil dadministration favorise la rentabilit de
lentreprise
H1.5 : la mise en place dun conseil de direction a un impact significatif sur la
rentabilit de lentreprise.
H1.6 : les modes de relations professionnelles dans les entreprises familiales
influencent la rentabilit de lentreprise
H1.7 : linexistence du plan de formation pour le personnel dencadrement de
lentreprise familiale diminue la rentabilit de lentreprise.
150

La deuxime hypothse est dcompose en sous hypothses suivantes :
H2.1 : la qualit des relations interpersonnelles influence significativement la

satisfaction du propritaire dirigeant de lentreprise.
H2.2: le niveau de formation des membres de la famille travaillant dans lentreprise a
une influence significative sur la rentabilit de lentreprise
H2.3: le niveau de formation des membres hors de la famille travaillant dans
lentreprise a une influence significative sur la rentabilit de lentreprise
H2.4: les conflits familiaux ont une influence significative sur la rentabilit de
lentreprise
H2.5: lexprience professionnelle du dirigeant hors de la famille exerce une influence
sur la satisfaction du personnel de la PME familiale
H2.6: lexprience professionnelle du dirigeant membre de la famille exerce une
influence sur la satisfaction du personnel de la PME familiale
H2.7: le niveau de formation du dirigeant membre de famille a un impact significatif
sur le bnfice de lentreprise familiale
H2.8: le niveau de formation du dirigeant membre de famille favorise laugmentation
de part de march
H2.9: lexprience professionnelle du dirigeant membre de famille augmente la part
de march
H2.10: lexprience professionnelle du dirigeant hors membre de famille accroit la
part de march de lentreprise
Enfin, la troisime hypothse est dcompose en sous hypothses suivantes :
H3.1 : le recrutement familial influence la rentabilit de lentreprise
H3.2 : le recrutement non familial influence la rentabilit de lentreprise
H3.3: le niveau de formation du personnel de lentreprise influence significativement
la rentabilit de lentreprise
H3.4 : plus le dirigeant est g et proche de la retraite, plus lentreprise est rentable
151

Conclusion chapitre 2
Ce chapitre a t consacr au dveloppement dun modle explicatif sur la
gouvernance de la PME familiale. Un ensemble dhypothses issues de la littrature ainsi que
dune tude exploratoire par entretien et par questionnaire sera conu. Ce modle fera lobjet
de vrifications au sein de la seconde partie de la thse.
Dans la premire section de ce travail, nous avons montr que, les PME familiales
constituent des moteurs de dveloppement conomiques des pays africains. Aussi, nous
avons cit quelques tudes qui ont t faites sur la gouvernance des grandes entreprises, mais
peu dtudes ont t ralises ou qui devraient tre mis en place au sein des PME.
Ce qui nous a pouss dvelopper une particularit de la gouvernance au sein des
PME qui ncessite donc de tenir compte non seulement des spcificits de la structure de
proprits, mais galement des caractristiques du dirigeant et des objectifs des actionnaires.
Toutefois, le dirigeant noccupe pas un rle passif face aux mcanismes qui contraignent son
pouvoir discrtionnaire et qui gouvernent sa conduite. Aussi est-il pertinent de rflchir
linfluence du dirigeant sur ces mcanismes. Une revue de littrature a permis de restituer la
place du dirigeant dans la conception des mcanismes du gouvernement dentreprise et
dintgrer, partir de la caractrisation de la PME familiale issues du chapitre prcdent, les
critres propres aux mcanismes de gouvernance de lEF en Afrique en gnrale et une
spcificit tchadienne (section 1).
La deuxime raison centrale du chapitre est de dmontrer les effets de gouvernance
sur la performance de la PME familiale en Afrique et plus particulirement au Tchad travers
les thories de lagence et de lintendance. A lissue des dveloppements thoriques, nous
avons tir des tudes antrieures linfluence de trois variables des EF sur la performance
savoir : gouvernance, famille altruisme sur la performance de lentreprise familiale explique
et justifie dans notre cadre thorique. Nous allons dans la deuxime partie de ce travail
soumettre cette argumentation lpreuve des faits.
152
DEUXIEME PARTIE :
EVALUATION EMPIRIQUE DE LINFLUENCE DES
CARACTERISTIQUES DE LA PME FAMILIALE SUR SA
PERFORMANCE
153
Cette partie se dcompose en deux chapitres permettant de mener une analyse qui
testera les propositions de recherche.
Le troisime chapitre va aborder le thme de la dmarche mthodologique
dinvestigation. Pour ce faire, sera explique, dans un premier temps, la phase dobtention des
donnes (section 1). Dans un second temps, on examinera la collecte des informations et la
validit du questionnaire de recherche (section 2).
Le quatrime chapitre concernera le traitement et l'analyse de la validit des chelles et
les tests des hypothses.
Nous y prsenterons les rsultats de ltude en deux phases. La premire relative la
typologie des trois variables gouvernance, famille et altruisme sur la performance de nature
essentiellement descriptive. La seconde tape traitera de la fiabilit et de la validit du
questionnaire puis testera le modle et les diffrentes hypothses
Le cinquime chapitre prsentera lanalyse et discussion des rsultats exprimant
limpact de la gouvernance, les phnomnes familiaux et laltruisme sur la performance des
PME de notre tude. Par la suite, nous proposerons des implications thoriques et
managriales pour enfin brosser les limites de cette recherche.
154
CHAPITRE III :
LES FONDEMENTS METHODOLOGIQUES DE LA
RECHERCHE
Linvestigation des trois phnomnes que constituent la gouvernance, famille et

laltruisme des PME (Petites et Moyennes Entreprises) familiales noncs au chapitre
prcdent, est une activit scientifique bien difficile en ltat actuel des choses et des
connaissances. En effet, les PME dans ces domaines comme dans bien dautres nont pas
darchives. La formalisation des dcisions resterait encore limite dans la plupart des
situations et au pire, serait inexistante pour bon nombre de PME (Saporta, 1989 ; Julien et
Marchesnay, 1996).
Comme consquence de cette faible formalisation des dcisions et des relations, la
recherche sur les PME se limite trs souvent au mode dclaratif avec ce quil comporte de
subjectif puisque fortement li la perception des acteurs interrogs. Ceci impose des
contraintes trs strictes en matire de choix des rpondants dans la mesure o au del du fait
quil faut dtenir linformation, il faut encore tre en mesure de sen souvenir et de pouvoir
lexprimer.
Une autre raison qui justifie la dlicatesse de la recherche sur ces phnomnes est que,
certains de leurs aspects revtent pour bon nombre de dirigeants dentreprises, un caractre
stratgique. Ce qui accrot davantage leur mfiance lgard des enquteurs et les conduits
donner dans certains cas des rponses totalement en dphasage avec la ralit.
A titre lillustration, les donnes concernant les indicateurs de performance tels que le
chiffre daffaires, le rsultat sont pratiquement inaccessibles et, dans le cas o ils le sont, ils
sont trs loin de la ralit. Dailleurs, dans les entretiens avec ces dirigeants, ils estiment que
ces indicateurs relvent du secret de lentreprise. Ceci a une consquence directe sur le choix
de lchelle de mesure que le chercheur peut utiliser.
Compte tenu de ce qui prcde, lobjet de ce chapitre est la prsentation de lensemble
des mesures que nous avons prises pour garantir la scientificit de cette recherche. Il sagit en
quelque sorte de prsenter la construction le canevas de cette recherche. Ce faisant, nous
allons dans une premire section prsenter la construction de notre outil dobtention des
donnes ainsi que les mesures en matire dchantillonnage et, dans une deuxime section,
nous prsentons la collecte des informations et la validation gnrale de cette recherche.
155
SECTION I:
DEMARCHE METHODOLOGIQUE ET MISE EN UVRE DE LA
RECHERCHE EMPIRIQUE
Les objectifs de la recherche fixs, il faut penser sa mise en uvre et plus
gnralement la posture pistmologique adopter.
La prise de position pistmologique est une tape ncessaire afin de mener un
processus de recherche. En effet, elle exerce une vigilance critique sur le chercheur dans
lobjectivation de son objet scientifique et dans sa dmarche (Wacheux, 1996).
Dans le quotidien du chercheur, cest simplement pouvoir tout moment lgitimer sa
recherche sur le phnomne tudi (Wacheux, 1996). Ainsi, pour voluer et mener clairement
son processus, le chercheur doit possder une position claire.
Afin doprationnaliser la recherche, deux voies non exclusives mais complmentaires
sont envisageables.
La premire serait de mener une tude de la question par lobservation sur le terrain.
Lobjectif tant de comprendre le "comment", la manire de gouverner la PME familiale, une
recherche inductive peut tre trs approprie.
En effet, la non profusion des connaissances et labsence dun corps thorique dont le
rle est de dcrire, dexpliquer et comprendre le comportement de lentreprise familiale en
gouvernant peut justifier une telle dmarche. En effet, les acteurs portent en eux mme les
significations du phnomne et il serait ngligeant de ne pas tenir compte de leurs
reprsentations dans la recherche.
Ainsi, une dmarche inductive se traduisant par une interaction avec les acteurs et,
idalement, une observation "en temps rel" des faits, en loccurrence les pratiques de
gouvernance, permettront de mieux comprendre le phnomne, de dgager des descriptions et
de dvelopper des propositions qui viendront enrichir et prciser les hypothses qui guideront
la recherche.
Ndjambou (2009) a, par exemple, ralis une tude qui sinsre dans un projet de
recherche sur la performance tangible des PME Gabonaises. Ainsi, une premire
comprhension des problmes lis la gouvernance a t tudie. Ensuite, plusieurs
hypothses relatives linfluence des spcificits des PME sur la performance pour ces
entreprises ont t nonces. Ces hypothses ont enfin t testes sur un chantillon
reprsentatif dun point de vue statistique.
156
Dun autre ct, la gouvernance constitue un phnomne rel qui peut tre tudi
dune manire objective. Ainsi, une dmarche hypothtico-dductive peut tre approprie.
Aussi, puiser dans les corps thoriques dj mentionns (les contributions rares sur la
gouvernance de lentreprise familiale), laborer un modle et le tester sur un chantillon
dentreprises constitue la deuxime tape ou phase de mise en uvre de notre recherche.
Evidemment les hypothses dgages de cette littrature seront enrichies par les conclusions
dresses partir de la phase exploratoire de la recherche.
1. Les tapes de la mise en uvre de la recherche

Pour lessentiel, notre dmarche est donc du type hypothtico-dductif mais se fonde
pourtant sur une tape inductive de type qualitatif. Avant dexposer les tapes de la dmarche
centrale de collecte des donnes, savoir le questionnaire de la recherche, attardons-nous sur
ltape exploratoire mise en uvre en amont conjointement au dveloppement des hypothses
issues de la thorie.
Nous avons, dabord, ralis une exploration du thme grce diffrents documents
et publications dcrivant les caractristiques des entreprises familiales (EF). Pour Evrard et
ali. (1997), lexploration vise notamment acqurir " une vision aussi complte que possible
du problme ". Cette exploration du phnomne a permis davoir une conception gnrale du
droulement des pratiques de gouvernance qui, jointe la revue de la littrature entreprise, a
permis llaboration dun guide dentretien et dune bauche de questionnaire.
Nous oprions, en effet, le constat que toutes les questions sur la gouvernance et la
performance ne sont pas lucides et quune tude plus profonde doit tre mene. Les
insuffisances constates, nous ont pousses mettre en uvre une phase exploratoire sur le
terrain qui a consist mener plusieurs entretiens exploratoires dans certaines EF tchadiennes.
Dans ce cadre, le chercheur en gestion, ou en sciences humaines en gnral, devrait
adopter une attitude nave, si lon croit les thoriciens des mthodes des cas. Pour que
linteraction avec son terrain dtude ne soit pas entache de partialit et de subjectivit, il
doit se dlaisser de ses jugements, ides pr-reues ou mme de certaines de ses valeurs. Ca
serait la garantie minimale de sa neutralit et de sa prdisposition "absorber" ce qui se passe
autour de lui sur le terrain dobservation. Or, la "virginit" du chercheur allant sur le terrain ne
peut en aucun cas tre absolue.
Tout chercheur possde des ides qui guident son observation mme sil nest pas
conscient de leur existence. On peut partir vers le terrain avec un ensemble de propositions
157
thoriques mme si ces propositions sont encore peu labores dont la maturation va se faire
sur le terrain.
Wacheux (1996) expliquent ainsi que, la pertinence des donnes recueillies tout
comme le choix des interlocuteurs ou des sites dobservations dpend en partie de la
comprhension pralable quaura le chercheur de son objet dtude. Ces observations
justifient la ncessit de ladoption dun modle prconu matrialis par notre guide
dentretien qui, loin dtre exhaustif, comportait nos propositions thoriques majeures issues
de la littrature. Le but tait dinciter linterlocuteur voquer les points auxquels nous nous
intressions.
Le protocole ncessaire une recherche qualitative na cependant pas t respect
dans tous ses dtails. Lentretien a port sur les aspects prsents dans le tableau suivant :
Tableau 8 : Guide dentretien
Profil de lentreprise :
- Age de lentreprise,
- Forme juridique,
- Secteur dactivit,
- Type dentreprise,
- Nombre des employs,
- Pourcentage du capital,
- Chiffre daffaires annuel,
- Structure comptable (systme normal, systme minimal de trsorerie, non
structur)
- Entreprise informelle
- Entreprise formelle,
- Immatriculation au registre de commerce,
- Utilisation des outils informatiques,
- La tenue de la comptabilit
Lexprience et la connaissance :
- Exprience professionnelle du dirigeant et de la famille
- Est-ce que les autres membres de l'organisation acquirent du savoir et de l'exprience ?
- Rle du propritaire dirigeant et de leurs familles
- Rles des dirigeants non propritaires
- Ya-t-il des conflits entre les dirigeants familiaux et non familiaux
- Ya-t-il des conflits entre le dirigeant propritaire et le personnel de lentreprise
- Le dirigeant centralise-t-il l'exprience et le savoir faire ?
Gouvernance de lentreprise
- Le dirigeant dlgue son pouvoir dautres membres de lorganisation ?
- Rle et lexistence du Conseil dAdministration, de famille, de direction
- Comment jugez-vous les relations de travail au sein de votre entreprise
- Prise de risque en recourant aux emprunts, si oui, quel type demprunt pour financer
vos activits ?
- Comment procder aux recrutements des employs ?
Processus de prise de dcision
Processus formel, processus informel, rle de l'intuition du dirigeant, implication de toutes
les parties prenantes.
Comptence spcifique
- Emploi des membres familiaux,
- Croissance de l'entreprise,
- Ralisation de profit,
- Prfrence pour des partenaires de lentreprise
158
Nous avons instrumentalis les entretiens pour une double fin : une fin exploratoire et
une fin de validation de certains items qui allaient former le questionnaire, instrument central
de notre dmarche mthodologique.
Lobjectif tait de conforter ces hypothses qui devaient constituer la base notre
questionnaire. Une difficult consistait dans le fait que lentreprise devait avoir vcu plus de
trois ans dexercice pour quil puisse nous restituer, avec tous les risques de distorsions
conscients ou inconscients, les pratiques de gouvernance de son entreprise.
Lidal tait que le rpondant soit, par exemple, le dirigeant ou propritaire dirigeant
ou le responsable de lentreprise. Au total, quatorze entretiens au sein des PME dans trois
rgions du Tchad savoir Moundou, NDjamena et Abch ont t raliss. Les buts taient
de :
- se familiariser avec le terrain de recherche et conforter certaines propositions
thoriques de la recherche ;
- clarifier la problmatique de recherche ;
- prciser les questions et les items qui devaient faire partie du questionnaire final ;
Les entreprises ont t choisies sur la base des critres suivants32 :
- pour des raisons matrielles et pratiques, le choix a concern des entreprises dans les
trois grandes rgions du Tchad o il ya concentration des PME.
- les entreprises taient sous contrle familial, selon un critre de proprit de plus de
50% du capital par une famille unique.
Les entretiens mens ont tout dabord permis de dcouvrir la diversit de notre cible. Il
nexiste pas une EF type mais diffrentes variantes. On sest questionn alors sur la pertinence
de linstrumentalisation dun questionnaire standardis sachant lnorme diversit et
spcificit des entreprises que lon considre comme familiales.
Le questionnaire, sil est lgitime afin de gnraliser des observations et des
conclusions, ne pourra en aucun cas supplanter une analyse approfondie et personnalise des
cibles. Or, nous avons choisis malgr ses insuffisances cet instrument comme mthode de
collecte dinformation33. Sur le fond, les entretiens ont permis de mettre en exergue :
- le rle dterminant des membres de la famille et hors famille travaillant dans
lentreprise,
32
La collecte a t mene grce au rpertoire des agents conomiques labors par la Chambre de Commerce et
dIndustrie du Tchad et des correspondances ont t envoyes aux entreprises slectionnes ainsi quun rappel
pour celles qui nont pas rpondu. Dix huit entreprises ont rpondu et quatorze uniquement ont accept de nous
rencontrer.
33
Nous expliquons ci-dessous, les raisons de ce choix.
159
- laltruisme en tant que mcanisme de clientlisme et essentiellement le comportement

du propritaire dirigeant.
- le rle et le savoir faire que possde lentreprise quant la gouvernance.
Notre tape centrale de collecte des donnes, c'est--dire celle impliquant le
questionnaire principal a t ralise en deux temps34.
Deux mois aprs le premier envoi, le questionnaire (destin mesurer les variables du
modle de recherche) a t, en effet, revu et rvis. Une deuxime version amliore tenant
compte des insuffisances constates a t rdige et pr teste.
La premire version du questionnaire a t labore suite une revue de la littrature
et aux entretiens semi directifs effectus auprs de 14 dirigeants des PME familiales. Malgr
la qualit des chelles de mesure, nous avions constat des problmes relatifs lambigut de
quelques noncs et la reprsentation de certains concepts expliqus sans doute par la
longueur de ce questionnaire. Suite aux observations issues de ce premier envoi, certaines
modifications ont t apportes : le questionnaire a t largement raccourci afin de ninclure
que les variables les plus pertinentes lanalyse ; ensuite, les noncs des chelles ont t
reformuls afin de mieux reprsenter leurs concepts. La nouvelle version de linstrument a fait
lobjet dune analyse minutieuse, en loccurrence les items.
En dfinitive, la dmarche globale de notre recherche a consist, donc, en quatre
tapes rsumes par la figure suivante :
34
Compte non tenu du premier questionnaire destin des PME, il est important de souligner que le premier
questionnaire na pas vocation constituer un instrument de mesure dchelles, priori neutre et objectif.
160
Figure 9: Etapes de collecte des donnes
Premire tape prliminaire : Dix huit PME

familiales des
rgions de
Entretien vocation
Moundou,
exploratoire et de
NDjamena et
confirmation ditem.
Abch
Etape prliminaire
exploratoire35
Deuxime tape prliminaire :
Premier questionnaire destin Quatorze PME

des PME familiale et non familiales
familiale
Etape centrale de la dmarche
112 entreprises dont

Premire version dun 55 EF,
Etape centrale questionnaire destin des 35 ENF et 32 EI
De la recherche PME familiales
182 entreprises dont

Version rvise du 75 EF,
questionnaire 55 ENF, 52 EI
35
Voir ci-haut la page 6, la note 1 de bas de page sur le nombre des PME explores.
161
1.1 Justification de lapproche et type dinvestigation

Nous donnons les raisons pour lesquelles nous avons adopt, dune part, une approche
hypothtico-dductive et, dautre part, une investigation de type transversale pour cette
recherche.
1.1.1 Lapproche hypothtico-dductive

On distingue deux grandes approches des phnomnes par rapport auxquelles se
positionne tout travail prtention scientifique : lapproche dductive et lapproche inductive.
La logique inductive consiste partir des observations particulires donner une
certaine gnralisation, cest--dire visant construire une thorie concernant le phnomne
tudi pour lensemble de la population dtude. Cette approche consiste constituer des
monographies servant de base la thorisation ayant un certain degr de gnralisation pour
lensemble de la population laquelle appartiennent les units objets de ces monographies.
La logique dductive en revanche, consiste gnrer un ensemble dhypothses
partir dune ou plusieurs thories existantes et de vrifier leur validit par rapport aux donnes
empiriques tires de la population dtude, cest--dire, celle dans laquelle se manifeste le
phnomne tudi. Cest donc une logique de vrification du degr de ralisme ou de
prdiction des thories existantes, contribuant ainsi lvolution de la connaissance, selon
Popper (1998). Il faut ajouter quau del de la logique qui guide la dmarche, on accepte
aujourdhui que le degr de quantification associ chacune des logiques soit diffrenci et
distingu de quatre stratgies de recherche en gestion, selon Bergadaa et Nyeck (1992).
Les quatre stratgies sobtiennent lorsquon effectue une catgorisation du point de
vue de la logique dapproche (inductive ou dductive) et du point de vue de type dapproche
(quantitatif ou qualitatif).
La premire stratgie de recherche est base sur une logique dductive et une approche
quantitative. Elle sattache dterminer si de nombreux objets reprsentatifs de lunivers de
recherche possdent bien les proprits et les relations anticipes par le modle, lesquelles
donnent la thorie son caractre explicatif et prdictif.
La deuxime stratgie de recherche est fonde sur une logique inductive et une
approche quantitative. Elle a pour objet de trouver les relations spcifiques entre un grand
nombre dobjets et de les dcrire en un modle qui soit gnralisable lunivers do sont
issus les objets.
162
La troisime stratgie de recherche est celle fonde sur une logique dductive et une
approche qualitative et elle sattache expliquer les qualits de quelques objets et
comportements rels suivant les relations prdfinies par le modle thorique.
Enfin, la quatrime stratgie de recherche est base sur une logique inductive et une
approche qualitative et elle a pour but de dfinir les qualits essentielles dun objet, afin de
comprendre quel rseau de significations elles se rattachent.
Dans le prsent travail, nous adoptons la premire stratgie qui est donc base sur une
logique dductive et une approche quantitative. Ce faisant, nous partons dun cadre thorique
pour comprendre, vrifier et mesurer les liens entre les phnomnes expliquer et les
phnomnes explicatifs.
Dans ces conditions, lapproche des thories de lagence et de lintendance nous ont
permis dans les chapitres prcdents de construire un ensemble dhypothses concernant la
relation entre la gouvernance et la performance des PME familiales.
En fait, ce choix est dict par nos objectifs de recherche qui sont la fois la description
des pratiques de gouvernance, leur explication et la mesure de leur impact sur la performance.
Il est galement dict par ltat des connaissances sur le sujet. A cet gard, sil est vrai que les
recherches dans le contexte tchadien sont inexistantes, il demeure tout autant vrai quelles
sont bien avances sous dautres cieux.
Dune manire gnrale, nous partons des connaissances concernant la gouvernance
des PME familiales et leur impact sur la performance dans dautres contextes. Nous
enrichissons ces connaissances par celles constitues grce notre enqute exploratoire pour
construire un modle dont certaines des relations quil met en vidence doivent tre testes
partir des donnes obtenues auprs des dirigeants dun chantillon de PME familiales
tchadiennes. Dans une telle approche, lenqute exploratoire est dune importance cruciale
dans la mesure o elle permet denvisager a priori dans quelle mesure la construction est
plausible par rapport la population dtude.
En dfinitive, la dmarche hypothtico-dductive qui est la notre dans cette recherche
et qui sinscrit dans une stratgie de recherche base sur une logique dductive et une
approche quantitative, se justifie dautant plus quil existe des connaissances bien tablies sur
le phnomne tudi mme si elles sont faites plutt dans dautres contextes que le ntre.
163
1.1.2 Le type dinvestigation

On distingue de faon gnrale deux types dinvestigation : la recherche longitudinale
et la recherche transversale.
La recherche longitudinale ou diachronique consiste suivre les mmes units
danalyses dun univers de recherche sur un horizon temporel ncessaire pour tablir les liens
de causalit entre le phnomne tudi et celui ou ceux qui lexpliquent. Dans une telle
recherche, on doit saisir ncessairement les deux catgories de phnomnes des moments de
temps diffrents et suffisamment dcals pour que les mcanismes de cause effet puissent se
produire normalement.
En revanche, ltude transversale ou synchronique consiste saisir les deux catgories
de phnomnes (expliqu et explicatif) au mme moment du temps.
La question est alors de savoir comment choisir entre les deux modes dinvestigation.
A cet gard, lobjectif concernant la forme exacte de la relation de dtermination ou
lidentification du mcanisme de dtermination entre le phnomne expliquer et le
phnomne explicatif est la contrainte essentielle de dcision. En effet, pour avoir la forme
exacte de la relation de dtermination ou identifier les mcanismes de dtermination entre les
phnomnes, il faut tablir une antriorit entre la survenance du phnomne explicatif et
celle du phnomne expliqu.
Pour notre tude, il sagit de mesurer la relation de dtermination (degr de
signification) entre les phnomnes tudis, et non de rechercher la forme exacte de cette
relation ou didentifier les mcanismes de dtermination. Autrement dit, cest une tude de
corrlation ou de cause effet des phnomnes tudis qui est notre proccupation pour
linstant. Ceci non en raison de ce que linvestigation de type longitudinale exige un temps
trs long, mais parce que la mesure de la relation de dtermination et donc une tude de
corrlation est approprie pour tayer lide dveloppe dans le prsent travail.
Ainsi, on peut mettre en relation la gouvernance des PME familiales avec sa
performance, les trois variables tant mesures pour la mme priode ou au mme moment.
Notre propos est que lentreprise adopte une pratique de gouvernance au del de trois annes
exercices si celle-ci soulve les problmes dont elle peut trouver les solutions du moment o
celles quelle peut rapidement apprendre et mettre en uvre.
Ce faisant, lanalyse synchronique est le type dinvestigation appropri pour apporter
les rponses notre question de recherche. Le problme tant celui de la connaissance des
164
raisons pour lesquelles les PME familiales auraient diffrents types de gouvernance comme
moyen de recherche de performance.
En fait, il sagit pour nous de vrifier dans quelle mesure certaines variables
expliquent la performance des PME et de mesurer, par ailleurs, le degr de signification de la
relation existant entre ces variables.
Cet objectif de recherche justifie donc notre choix de lanalyse synchronique comme
type dinvestigation. Il reste examiner la dmarche dchantillonnage qui est trs importante
dans la mesure o notre approche densemble est celle de vrification dhypothses.
1.2 Lchantillonnage
Lchantillonnage dsigne lensemble des procdures de choix des units danalyse
qui doivent faire lobjet dinvestigation. Il sagit en ralit dun processus qui dbute avec la
description de lunivers dtude et se termine avec lobtention de lchantillon.
La qualit de lchantillonnage est dterminante pour une recherche qui adopte une
stratgie de validation des hypothses. La proccupation en matire dchantillonnage vise au
del de la ncessit de linfrence statistique, la possibilit que dautres tudes puissent tre
entreprises par dautres chercheurs au besoin, dans le but de confrontation ou damlioration
des rsultats antrieurs.
Notre souci est donc de clarifier notre processus dobtention de lchantillon surtout
dans un contexte o les rpertoires disponibles ne sont pas rgulirement mis jour et ne
disposent par ailleurs pas toujours des informations dont on peut avoir besoin pour cette tape
du travail.
1.2.1 Population dtude et lunit denqute

La population dtude dsigne lensemble des units danalyse, cest--dire des acteurs
sociaux qui sont gnralement dindividus constitutifs de lunivers dtude. Lunit denqute
est le rpondant qui peut dans certains cas tre diffrent de lunit danalyse.
1.2.2 La population dtude ou univers dtude

Cette tude porte exclusivement sur les PME familiales tchadiennes. En effet, la PME
na pas une dfinition universellement reconnue36. Comme nous lavons expliqu en
36
Voir le dbat dans M. DE Montaigne., Pour une dfinition des PME in Pierre-Andr Julien dir., PME :
Bilan et Perspectives, GREPME, Paris, Economica, 1997, p.1-15
165
chapitre 1, elle est souvent dfinie travers deux types de critres : les critres qualitatifs et
les critres quantitatifs.
Les critres qualitatifs concernent les aspects organisationnels et il est rcurrent de dire
que la PME a une structure centre sur la personnalit du dirigeant. La plupart des auteurs
trouvent que le propritaire-dirigeant est au centre de toutes les dcisions de la PME, de sorte
que daucuns ont mme parl de la personnalisation pour bien signifier que lentreprise
nexiste pas en dehors de la personne du propritaire-dirigeant (voir ci-dessous, notre analyse
de cette question).
Dans cette optique, le faible niveau de dveloppement organisationnel est une
caractristique essentielle de la PME.
Toutefois, les PME sur la base des critres qualitatifs sont loin de constituer une
catgorie homogne. Godener (1994) a trouv que les PME de haute technologie par exemple,
raliseraient trs tt un niveau important de dveloppement organisationnel et, en particulier,
une formalisation de leur gouvernance. Dailleurs, quelle que soit la pertinence des critres
qualitatifs pour la caractrisation des PME, ils ne sauraient tre utiliss a priori pour le choix
des entreprises entrant dans notre univers dtude compte tenu du fait quelles ne sont pas
facilement saisissables. On ne peut, par exemple, pas savoir si la structure organisationnelle
dune entreprise est personnalise a priori mais plutt a posteriori, cest--dire aprs avoir
dcid de lobserver et aprs lavoir effectivement fait. Aussi, devons-nous faire
essentiellement appel aux critres quantitatifs malgr leurs insuffisances.
Les critres quantitatifs sont les plus usits pour la classification des entreprises. A cet
gard, le critre le plus rcurrent est leffectif du personnel37 de lentreprise. Bien entendu,
son utilisation comme critre de classification pose un problme de seuil puisque celui-ci
varie dun pays lautre et parfois dun organisme lautre. Dans ces conditions, la dfinition
que retient le chercheur est fonction du contexte et de ses objectifs de ltude. Ceci dautant
plus que, pour ce qui est du Tchad, il nexiste pas une dfinition officielle de cette catgorie
dentreprises.
Nous considrons que la PME familiale tchadienne est toute entreprise employant
entre 10 et 499 personnes et exerant son activit au Tchad, indpendamment de la
nationalit des propritaires ou des dirigeants principaux. Nous adoptons ces seuils parce
que la plupart des pays dont les entreprises sont trs actives dans le processus de
globalisation des marchs les adoptent pour distinguer les PME.
37
En fait, les approches contingentes de la structure organisationnelle ont tabli que cette dernire volue avec la
taille de lentreprise mesure par leffectif de son personnel (Mintzberg, 1982).
166
Ainsi, pour des besoins de comparabilit, il nous semble indispensable dadopter ces
mmes seuils. Mais il ne faut pas perdre de vue que, dans les beaucoup dtudes concernant
lAfrique, les PME se situent entre 10 et 99 employs salaris (Hull, 1987).
Ce faisant, le problme majeur pour notre tude est la constitution dune base de
sondage pour cette population dentreprises. Ce problme est important dans la mesure o, il
nexiste pas notre connaissance un fichier la fois exhaustif, rgulirement mis jour et
fournissant les donnes concernant les effectifs employs.
Nous avons constitu notre propre fichier en fusionnant les entreprises formelles du
rpertoire de la Chambre de Commerce (2011) et les entreprises informelles partir du listing
des collectivits locales (voir paragraphe 2.2 ci-dessus). Lopration a consist saisir les
entreprises que ces rpertoires classent dans divers secteurs. Le deuxime tri a consist
liminer certaines PME qui apparaissent dans le rpertoire puisquelles ont toutes un effectif
de personnel suprieur 500 salaris.
En revanche, nous avons maintenu dans notre fichier les entreprises formelles ayant un
effectif de moins de 10 personnes dans la mesure o compte tenue de la relative reprise38, on
pourrait logiquement sattendre ce que les effectifs aient connu des modifications entre
temps. De mme, nous avons retenu celles dont les effectifs ntaient pas fournis dans les
statistiques en notre possession. Le fichier ainsi obtenu est constitu de 382 entreprises
appartenant divers secteurs.
En ce qui concerne la localisation de ces entreprises, on peut tirer de notre fichier que
ces dernires sont 87% localises dans les seules villes de Moundou, NDjamena et Abch
avec 61% dans la seule ville de NDjamena. Ceci justifie dailleurs pourquoi toute notre
enqute sest droule dans les trois villes du moment o le critre de localisation nintervient
pas dans lexplication du phnomne tudi.
En dfinitive, la population dtude qui a servi de base notre tirage est lensemble
des PME tchadiennes domicilies Moundou, Ndjamena et Abch, soit au total 382 PME
formelles de notre propre fichier. Il est important aussi de souligner quelques insuffisances de
notre fichier.
Premirement, il nest pas tout fait exhaustif dans la mesure o les donnes les plus
rcentes utilises sont celles datant de 2010, notamment celles qui proviennent du rpertoire
2011 et prcdant ainsi lenqute de deux annes. De plus, nous ne savons pas si les espaces
38
Il s'agit de l'achat de biens corporels (matriels, outillages, mobilier, etc.) et incorporels (clientle, nom
commercial, enseigne, droit au bail, brevets, marques, licences, etc.) permettant l'exploitation de l'activit
reprise. Cela n'inclut ni les dettes, ni les crances du cdant, sauf si l'acte de vente le prvoit expressment.
167
dans ce rpertoire taient payant puisque tant aussi un support publicitaire et dans une telle
ventualit, il ne saurait tre considr comme exhaustif.
Deuximement, ce fichier peut comporter des entreprises en faillite au moment de
lenqute et mme celles ayant tout simplement chang de nom sans pouvoir changer
dactivit principale. Nous ne pouvions faire autrement que dutiliser notre fichier en tenant
compte de ces lacunes dans la mesure o la mise jour grce aux dclarations statistiques et
fiscales sest galement rvle impossible, car la centralisation de ces documents se fait avec
retard et certaines entreprises ne les produisent et/ou ne les dposent pas rgulirement. Il est
vident que nous ne pouvions pas contourner les difficults tenant au caractre non exhaustif
de notre base de sondage, mais en ce qui concerne celles ayant trait aux ventuels faillite et
changement de noms de certaines entreprises, nous avons prvu les principes de substitution
sur le terrain.
2. Lunit denqute
Le choix de lunit denqute est dune grande importance ici du moment o lunit
danalyse en est distincte. Il faut dailleurs souligner que lunit danalyse est ici lunit objet
dtude. Cette unit est la PME familiale exerant son activit au Tchad.
Il sagit alors dune personnalit plutt juridique ou dune organisation et il est
important de savoir qui peut fournir les informations la concernant et dont nous avons besoin
pour notre tude.
Nous avons pris en compte la possibilit de la dtention de telles informations et la
possibilit dinfluencer les comportements stratgiques de lentreprise. Dans ces conditions,
les membres du noyau stratgique de lentreprise apparaissent comme les seuls qui vrifient le
mieux les deux considrations. Cest pour cette raison que notre questionnaire devait ntre
rpondu que par le dirigeant ou propritaire dirigeant ou toute autre personne qui soit son
proche collaborateur du point de vue hirarchique et qui ce dernier aura confi la tche de
rpondre notre questionnaire de par sa fonction et comptence.
Cette dcision est hautement stratgique car en largissant ainsi lventail des
rpondants sans nuire la qualit des informations recherches, nous avons la possibilit de
faire face aux non rponses qui tiendraient lemploi du temps souvent trs charg du PDG
ou DG. Cet largissement ne pose, par ailleurs, aucun problme dans la mesure o les
membres du noyau stratgique sont les personnes dont les perceptions influencent les choix
stratgiques de lentreprise.
168
2.1. Constitution de lchantillon

Nous allons, ici, discuter surtout de la mthode de slection des units danalyse
faisant partie de lchantillon et de la taille de lchantillon. Ces deux aspects sont ceux qui
sont essentiels du point de vue de la thorie statistique pour ce qui est de la prcision des
estimations et autres tests qui peuvent tre faits par sondage. Bien entendu, la reprsentativit
de lchantillon et sa taille ne sont pas les seuls aspects qui puissent nuire la qualit des
informations et, partant, aux rsultats dun sondage car la qualit de linstrument de collecte et
de son administration sont dautres facteurs tout autant importants en la matire. Toutefois, ce
sont les proccupations de reprsentativit qui sont au centre de notre rflexion ce niveau du
canevas de recherche.
2.2 La mthode de sondage

Notre difficult dans ce travail, concernait surtout le choix entre la mthode alatoire
simple et la mthode stratifie. Finalement nous avons adopt un tirage alatoire simple pour
plusieurs raisons.
La premire est que la quasi totalit des PME tchadiennes appartient aux diffrentes
branches qui sont gnralement classes dans les secteurs dactivit. Ces entreprises ont des
comportements peu prs identiques du point de vue de linfluence de lenvironnement
comme le souligne la littrature consacre la gouvernance. Ainsi, malgr le fait que ces
secteurs comportent plusieurs branches, ces dernires peuvent tre considres comme
appartenant des environnements qui influencent de faon quasiment identiques les
comportements des entreprises qui y exercent leurs activits.
La deuxime raison est que les rpertoires qui ont servi ltablissement de notre
fichier ne donnent pas non plus les informations suffisantes pour classer toutes les entreprises
de notre fichier dans les diffrentes branches de la nomenclature de la Chambre de Commerce
de faon a priori. Ce qui veut dire que la constitution a priori des strates ne nous semblait pas
fiable puisquil devrait ncessairement apparatre des entreprises non classes.
En dfinitive, nous pensons que la structure par secteur de notre chantillon ne pose
aucun problme particulier de reprsentativit dans la mesure o les pratiques de gouvernance
de ces entreprises sont supposes, en vertu des travaux de recherche prcdents. De plus,
notre questionnaire aborde le positionnement sectoriel des entreprises, de manire contrler
dventuels effets de cette caractristique.
169
En dautres termes, si les pratiques de gouvernance sont diffrencies, ces diffrences

seraient le rsultat de linfluence des facteurs autres que la branche dactivit.
2.2.1 La taille de lchantillon

Du point de vue statistique, la prcision de lestimation dpend de la taille de
lchantillon ds lors que le tirage est probabiliste. Ainsi, pour atteindre un degr de prcision
lev, il faut augmenter la taille de lchantillon.
A cet gard, CHirouze (1993) montre que la relation nest pas pourtant
proportionnelle. Seulement, toute augmentation de la taille de lchantillon implique une
augmentation du budget denqute.
Etant donn que les ressources financires sont gnralement limites surtout pour une
tude acadmique comme la ntre, il est raisonnable de partir de la contrainte financire pour
dcider de la taille de lchantillon et, par consquent, de la prcision de lestimation. Cest
sur cette base que nous avons dcid de limiter la taille de notre chantillon 130 PME tires
de faon alatoire dans notre base de sondage et 52 entreprises informelles tires partir de la
phase exploratoire de ltude, soit un total de 182 PME formelles et informelles. Ce faisant,
notre chantillon reprsente environ 50% de la population dtude pour les PME formelles.
Dans un tel cas, lchantillonnage est dit exhaustif, cest--dire que la prcision devra
prendre en compte le coefficient dexhaustivit. Il rsulte que nous pouvons, dans la prsente
tude, dire que les donnes de lenqute exploratoire seront difficilement dpasses pour ce
qui est de la proportion des PME.
Il reste alors, pour boucler notre canevas de recherche, de discuter les aspects
concernant les instruments de recherche, les choix des tests et la validit de notre recherche.
2.2.2 La constitution dchantillon des entreprises informelles

Lentreprise informelle peut tre dcrite, d'une faon gnrale, comme un ensemble
d'units produisant des biens ou des services en vue principalement de crer des emplois et
des revenus pour les personnes concernes. Ces units prsentent les caractristiques des
entreprises individuelles. Les activits exerces par ces units ne sont pas ncessairement
ralises avec l'intention dlibre de se soustraire au paiement des impts ou des cotisations
de la scurit sociale, ou d'enfreindre la lgislation du travail, d'autres lgislations, ou d'autres
dispositions administratives. Par consquent, le concept des activits du secteur informel
devrait tre diffrenci de celui des activits dentreprises formelles reconnues par les
institutions de lEtat.
170
De faon gnrale, on peut affirmer que le Tchad dispose dun ensemble de donnes et
dinformations du secteur informel par les collectivits locales (Mairies). Nous ne saurions
raliser la prsente tude sans nous appuyer sur les sources de ces informations. Les
complments apporter aux donnes existantes ncessitent la constitution dchantillon
auprs de toutes les catgories dentreprises informelles oprant au Tchad et sur un
chantillon reprsentatif.
Lchantillon retenu est compos dentreprises informelles et repose sur un tirage
partir de listing des collectivits locales dans les villes de Moundou, Ndjamena et Abch o
les enqutes se sont droules en utilisant la mthode alatoire. Sur un total de 63
questionnaires administrs, 52 questionnaires dentreprises informelles se sont rvls
conformment exploitables. La finalit tant pour nous, dadministrer le questionnaire un
nombre dtermin en respectant la taille, le secteur dactivit, lge des PME du secteur
informel.
SECTION II :
COLLECTE DES INFORMATIONS ET VALIDITE DE LA
RECHERCHE
Lexpression collecte des informations est trs peu approprie en sciences sociales
dans la mesure o chaque information est une construction. Ainsi, il est extrmement
important de prciser loprationnalisation des concepts, la structuration du questionnaire et le
traitement attendu pour quon puisse apprcier la qualit de cette construction puisquen
dehors des aspects statistiques de la prcision de lestimation, les biais tenant linstrument
de mesure, son administration et son traitement peut remettre totalement en cause la
validit dune recherche.
1. Linstrument de mesure
Notre instrument de mesure est le questionnaire. Nous allons prsenter, sa structure, le
retour des questionnaires, la validit de la recherche, et le traitement envisag.
171
1.1 Prsentation de notre questionnaire

Notre questionnaire (annexe 1) comporte trois parties. La premire concerne la fois
les variables explicatives et expliques. La deuxime concerne lidentification de lentreprise,
et la troisime partie concerne les variables didentification du rpondant. Nous avons adopt
cette structuration pour plusieurs raisons. Dabord parce quen commenant un questionnaire
par des questions qui exigent moins de rflexion, cela est de nature motiver le rpondant y
rpondre effectivement. A cet gard, les questions concernant les variables du modle de
recherche sont celles qui portent sur la perception du rpondant et elles ne ncessitent pas un
effort particulier de rflexion ou de souvenir. Ensuite, cette structuration par thme permet au
rpondant de trouver dans chaque ensemble de questions une cohrence dans la mesure o le
questionnaire est avant tout une forme de discours du rpondant et le regroupement
thmatique est absolument ncessaire.
En effet, chaque groupe de questions permet au rpondant de faire le tour complet
dun mme sujet. Ainsi, chaque rpondant aura parler successivement de la gouvernance de
son entreprise tels quil la peroit, de ce que son entreprise fait en matire des relations entre
les membres de la famille et avec les partenaires non familiaux, de ce quelle reprsente en
termes de performance et autres aspects didentification pour finir sur lui-mme. Du reste,
nous avons regroup dans chaque tableau, lensemble des questions constitutives de notre
questionnaire en indiquant pour chaque concept ou variable les questions sy rapportant. En
dautres termes, les tableaux ainsi labors donnent les objectifs pour chaque question ou
groupe de questions de notre questionnaire.
Au total, le rpondant tait sollicit pour un total de 71 questions. Ce nombre lev de
questions est justifi par la complexit des variables mettre en relation et surtout la
complexit de la mesure de la gouvernance, dautant quon ne saurait se limiter la
performance sans minorer considrablement le phnomne dans cette catgorie dentreprises.
Comme on peut le constater, plusieurs questions descriptives ont t introduites dans
ce questionnaire. Leur objectif est dapprhender certaines ralits ne relevant pas directement
du test des hypothses mais qui contribuent dcrire, dune part, les pratiques de
gouvernance, et dautre part, la performance de lentreprise. De plus, les questions
signaltiques visent vrifier le profil du rpondant et viennent la fin du questionnaire
conformment aux recommandations en matire de structuration dun questionnaire.
172
Tableau 9 : Objectifs des questions.

Variables observes. Questions correspondantes
Performance Q1.1, Q1.2, Q1.3, Q1.4, Q1.5, Q1.6, Q1.7, Q1.8
Gouvernance Q2.1, Q2.2, Q2.3, Q2.4, Q2.5, Q2.6, Q2.7, Q2.8, Q2.9
Q3.1, Q3.2, Q3.3, Q3.4, Q3.5, Q3.6, Q3.7, Q3.8, Q3.9,
Famille
Q3.10, Q3.11, Q3.12, Q3.13, Q3.14, Q3.15, Q3.16
Q4.1, Q4.2, Q4.3, Q4.4, Q4.5, Q4.6, Q4.7, Q4.8, Q4.9,
Altruisme
Q4.10, Q4.11, Q4.12
Questions de description Q5, Q6
Variables didentification Q7, Q8, Q9, Q10, Q11, Q12, Q13, Q14, Q15, Q16, Q17
de lentreprise
Q18, Q19, Q20, Q21, Q22, Q23, Q24, Q25, Q26, Q27, Q28,
Fiche signaltique
Q29, Q30
En ce qui concerne la forme des questions, elles sont pour lessentiel des questions
fermes et ceci a t rendu possible grce ltude documentaire et lenqute exploratoire qui
nous ont permis pour chaque question didentifier le champ des rponses les plus probables.
Ce type de questions facilite lexpression du rpondant bien que prsentant aussi
linconvnient de suggrer des rponses ce dernier.
En particulier, les questions visant saisir les variables explicatives et expliques,
sont constitues ditems auxquels, le rpondant exprime son degr daccord ou dsaccord sur
une chelle dintervalle cinq points. Bien entendu, le codage des points de lchelle tient
compte de la nature positive ou ngative de litem.
Tout le questionnaire tient sur cinq pages et ncessite environ 45 39 minutes pour
apporter des rponses appropries. Le questionnaire a t administr avec la prsence
systmatique du chercheur ou de ses assistants. Mais limportant est que les rpondants nont
pas reu le questionnaire par courrier, mais lont obtenu du chercheur, et ont rpondu avec
celui-ci prsent, ce qui est gage de qualit des rponses. Nous expliquons plus en dtails les
modes dadministration du questionnaire au paragraphe
Il est donc plutt un questionnaire lourd et son administration exige suffisamment
defforts de la part de lenquteur puisquil devra convaincre le rpondant y consacrer une
telle dure. De plus, il est pour lessentiel pr cod. Ce qui a pour avantage les facilits de
dpouillement et de simulation des rsultats du pr-test mais peut prsenter un risque : celui
rsidant dans linfluence que peuvent exercer les nombres ainsi affichs sur les choix du
39
Il est vident que ce temps est considrable pour un questionnaire. Toutefois, la spcificit de notre sujet ne
permettait pas de rduire davantage cette dure sans hypothquer la fiabilit et la vracit des informations que
nous recherchions.
173
rpondant. Toutefois, nous considrons quun tel risque serait probablement peu important
puisque la majorit des chercheurs procdent de la mme manire.
1.2 Analyse des retours du questionnaire

Nous avons tir un chantillon de 130 PME tchadiennes formelles et 52 PME
informelles soient 182 PME toutes localises Moundou, Ndjamena et Abch. Pour
administrer le questionnaire ces entreprises, nous avons bnfici de la collaboration de
deux enquteurs, lun tudiant finissant lUniversit de Moundou en poste Abch et
lautre, cadre dentreprise de consulting en poste NDjamena. Nous avons donn pour
mission de contacter les rpondants et surtout duser de leurs relations personnelles pour les
motiver rpondre immdiatement ou alors den prendre tout au moins connaissance.
Dune manire gnrale, notre proccupation du moment o nous confions la
responsabilit un autre de procder ladministration du questionnaire, tait de minimiser
les erreurs non probabilistes. Aussi, avons nous dcid de ne considrer pour les
questionnaires administrs par ces enquteurs que ceux qui portent le cachet de lentreprise
vise par lenqute et accessoirement40 ladresse personnelle du rpondant. Ceci afin
dimposer un ncessaire contact avec le rpondant puisque la relation ainsi cre peut tre
source de motivation pour le rpondant et surtout parce quun tel rsultat ne saurait sobtenir
sans que lenquteur se soit investi dans la relation avec lenqut.
Sur les 130 entreprises formelles tires initialement, nous avons trouv trois en faillite
depuis plus dun an, trois sous scell pour problme avec ladministration fiscale et trois qui
ont chang de nom mais restant tout de mme en activit.
Pour ce qui est de cette dernire catgorie, nous avons dcid de les conserver dans
lchantillon malgr le changement de nom. Toutefois, cette dcision posait surtout le
problme dapprciation de lvolution de certains de leurs indicateurs de performance
puisquun changement de nom implique aussi changement de la personnalit juridique de
lentreprise et partant une rupture dans les donnes comptables.
Aussi, nous avons demand aux rpondants de ces entreprises de garder malgr cette
discontinuit juridique, une apprciation fonde sur la continuit de lexistence relle de leur
entreprise.
40
Nous avons en effet, demand la fin du questionnaire, que le rpondant intress par les rsultats de ce
travail puisse indiquer son adresse personnelle. Ce qui nous permet datteindre au moins trois objectifs savoir :
apprcier lintrt que les rpondants ont de notre sujet dtude, garder des relations avec les entreprises de
lchantillon pour lanalyse plus approfondie au besoin en leur envoyant effectivement un rsum de notre
recherche, rduire le risque de bidonnage pour les questionnaires administrs par nos enquteurs.
174
En revanche, pour les entreprises en faillite ou sous scell, nous avons procd une
substitution, en choisissant par convenance les entreprises remplaantes et en nous
proccupant du fait que lactivit des entreprises remplaantes soit identique celle des
entreprises substitues mme si a priori notre chantillon nest pas stratifi et nimpose pas
une telle prcaution. Ainsi, cette proccupation obit tout simplement la logique quil nous
faut maintenir la structure alatoire de dpart de notre chantillon.
En rsum, nous prsentons dans le tableau ci-dessous, les principaux rsultats de
lanalyse des retours des questionnaires de notre enqute qui sest ralise au cours des mois
de fvrier, mars, et avril 2011.
Tableau 10 : Analyse des retours du questionnaire lissu de lenqute.
Entreprises formelles Effectifs %
Contacts raliss 153 100
Refus de rpondre avant connaissance du contenu du questionnaire 4
Refus de rpondre aprs connaissance du contenu du questionnaire 3
Refus de rpondre li au rendez-vous non respects 5
Rpondants non crdibles 4
Questionnaires mal remplis et non exploitables 7
Total des questionnaires entreprises formelles exploitables 130 85
Entreprises informelles
Contacts raliss 63 100
Refus de rpondre avant connaissance du contenu du questionnaire 0
Refus de rpondre aprs connaissance du contenu du questionnaire 2
Refus de rpondre li au rendez-vous non respects 2
Rpondants non crdibles 4
Questionnaires mal remplis et non exploitables 3
Total des questionnaires entreprises informelles exploitables 52
Total gnral des questionnaires exploitables 182 83
Le tableau ainsi prsent mrite quelques claircissements et commentaires.

Premirement, en ce qui concerne les refus de rpondre aprs connaissance du contenu
du questionnaire, il sagit des cas dentreprises qui nous ont donn rendez-vous pour la
175
rcupration41 du questionnaire, mais qui nous ont signifi au moment venu que nos questions
portaient sur des aspects stratgiques et quau cas o cela tomberait dans des fiscs , ce
serait trs prjudiciable pour elles. Ceci malgr la photocopie des lettres de rfrence 42
(annexe 2) que nous avons fait figurer dans tout questionnaire distribu.
En ce qui concerne les rpondants non crdibles, il sagit de quatre entreprises
formelles et quatre autres entreprises informelles dans lesquelles nous navons pas pu
rencontrer les dirigeants, mais o les secrtaires et collaborateurs trs proches avaient pris
lengagement de prsenter les questionnaires leurs directeurs. Seulement, lorsque nous les
avons rcuprs, nous nous sommes rendu compte quelles se sont enttes rpondre malgr
les consignes contenus dans lintroduction du questionnaire.
Enfin, tous les questionnaires exploitables sont bien remplis et nous nous y attendions
puisque certaines questions conditionnaient les rponses aux suivantes. Mais de faon globale,
le taux de retour nous semble satisfaisant pour un total de 85% de questionnaires des
entreprises formelles et 83% pour les entreprises informelles.
Ainsi, les analyses qui vont tre faites, concernent ceux des 182 questionnaires
exploitables.
1.3 Administration du questionnaire

De nos jours, on distingue plusieurs modes dadministration du questionnaire parmi
lesquels les enqutes face face, par voie postale, par tlphone, auto-administre ou par
internet sont les plus connues. Le choix dun mode denqute dpend de plusieurs
considrations, notamment le temps, le besoins en informations, les chelles utilises dans le
questionnaire, la taille et la dispersion gographique de la population et donc des chantillons
quon peut en tirer, etc. A cet gard, on peut retenir la formulation gnrale suivante :
- A un extrme, si lchantillon est ncessairement tendu et si les informations
recherches sont relativement simples, le questionnaire postal simposera de
lui-mme.
41
En fait, le questionnaire tait conu de faon tre auto- administr et nous nintervenions pour le remplissage
qu la demande du rpondant. Mme dans ce cas, le rpondant remplissait personnellement le questionnaire et
dans la plupart des cas o notre prsence tait sollicite, ce fut beaucoup plus pour approfondir nos relations que
pour clairer certains aspects du questionnaire.
42
Il faut prciser que deux lettres de recommandations nous ont t dlivres dont lune, par le directeur du
laboratoire, lautre par notre directeur de recherche pour apporter leurs rputations de crdibilit notre enqute.
En tout cas, ces lettres de rfrence ont t dun grand apport pour cette enqute car nous avons constat que
dans la plupart des entreprises, elles ont fait lobjet dun archivage probablement pour servir de preuve au cas o
lanonymat ne serait pas respect dans la prsentation de nos rsultats.
176
- A lautre extrme, si lchantillon est troit et linformation recueillir complexe,

cest linterview personnelle qui sera la solution. Cette rgle de conduite gnrale ne prend
en considration que la dispersion de lchantillon et la complexit des informations. Il
nous semble quun contexte comme le ntre o les gens ne sont pas habitus
rpondre aux questionnaires doit tre pris en compte.
En effet, il est important que lon minimise le risque de non rponse. Or, dans notre
contexte ce risque semble extrmement important pour ladministration par voie postale pour
deux raisons : les lenteurs que connaissent les services postaux dans lacheminement des
courriers et le fait que parfois cest la relation que lenquteur cre avec lenqut qui motive
ce dernier rpondre un questionnaire. Ce qui peut conduire mme dans le cas o le
questionnaire se prte bien lauto administration, prfrer le face face en raison du
contexte.
Pour ce qui est de notre tude, bien que le questionnaire ait t prpar pour tre
auto-administr, nous avons opt tout de mme pour une enqute face face. Ceci tient
plusieurs raisons dont nous prsentons ici les plus importantes.
Premirement, il y a la concentration des units danalyse. En effet, comme nous
lavons dj soulign, 87% des entreprises de notre base de sondage sont localises dans les
villes de Moundou, Ndjamena et Abch et nous navons tir notre chantillon que parmi les
entreprises localises dans ces trois villes. Ce faisant, nous ne pouvions plus considrer la
dispersion de lchantillon avec ses consquences budgtaires, comme freins la pratique de
ladministration en face face de notre questionnaire.
Deuximement, il faut tenir compte du fait que la lourdeur du questionnaire et la
nature des questions imposent une rencontre personnelle du rpondant et de lenquteur. Cette
rencontre ne vise pas la comprhension de certaines questions du questionnaire, mais plutt
linstauration du climat de confiance qui soit de nature motiver le rpondant fournir les
rponses le plus sincrement et surtout rpondre tout le questionnaire. Dans cette qute de
la motivation et du climat de confiance, nous avons mis en premire page de chaque
questionnaire les copies des lettres de notre Directeur de recherche et du Directeur de
Laboratoire, exhortant les chefs dentreprise y rpondre et en garantissant du mme coup le
respect de la confidentialit des informations quils nous fourniraient.
177
2. Validit de la recherche
La validit est le critre utilis pour apprcier la qualit dune recherche. Elle vise
indiquer dans quelle mesure la recherche est susceptible dapporter des rponses pertinentes et
dignes de confiance la question de recherche. Elle se prsente sous deux aspects, savoir la
validit interne et la validit externe.
2.1 La validit interne

La question de la validit interne porte sur le champ de ltude et permet de sassurer
que les variations de la variable explique (variable dpendante) sont uniquement causes par
celles de la variable explicative (variable indpendante).
Elle a donc trait la solidit de la relation teste. Elle renvoie en effet la qualit du
modle quon envisage de tester. A cet gard, aucun critre dapprciation ne semble avoir
fait lunanimit et le dbat oppose les tenants du ralisme ceux de la capacit de prdiction.
Mais, comme le souligne Moorthy (1993), le besoin de validit interne dans le modle
thorique nimplique pas ncessairement son ralisme. Ceci tant donn que le ralisme
conduit une tendance vouloir trop dtailler le modle au dtriment du principe de
parcimonie.
Pour ce qui est de notre travail, il nenvisage quune relation dassociation et ne
sinscrit pas dans une logique de causalit. En effet, une logique de causalit impose
ltablissement de lantriorit des phnomnes et surtout la matrise des autres facteurs
susceptibles dagir sur le phnomne expliqu ainsi que les variations de la variable
explicative. Ceci nest parfaitement concevable que dans le cas des exprimentations en
laboratoire. Mais, il nen demeure pas moins que le besoin de validit interne se pose dans
notre modle en termes de corrlation entre la variable expliqu et la variable explicative.
La validit interne cherche dire si dans le cadre de notre chantillon, la variable
explique a une relation dassociation pertinente avec la variable explicative. Il sagit de notre
point de vue, dun problme qui remonte lapproche de la modlisation utilise. A cet gard,
une approche de modlisation peut consister partir des cas pour construire un modle
explicatif du phnomne et, dans ces conditions, la pertinence de lexplication peut poser des
problmes parce que la construction peut comporter de nombreuses erreurs dobservation et
dapprciation.
En revanche, la modlisation peut tre faite partir dune thorie et dans ce cas les
erreurs sont en quelque sorte minimises. Cest le cas de notre modlisation qui repose
178
essentiellement sur les thories de lagence et de lintendance, puisque cest sur ces bases
thoriques que nous retenons les variables susceptibles dinfluencer la variable expliquer.
Dans ces conditions, la question de la validit interne de notre recherche se rduit la
confiance quon peut avoir en nos rsultats et concerne beaucoup plus la rduction des effets
dinstrumentation. Autrement dit, la question de la validit se rduit celle de la validit de la
mesure utilise. Il est alors surtout question dans le travail, de tester la validit de notre
instrument de mesure. Or, comme le soulignent Perrien. (1986), une mesure est valide si
lerreur de mesure est rduite zro . Ce qui pose un problme de fidlit de linstrument,
laquelle ne peut tre estime qua posteriori pour notre recherche avec le traditionnel
coefficient alpha de Cronbach.
Il y a galement un problme de validit du construit qui se pose en ce sens que nous
avons beaucoup faire des concepts parfois multidimensionnels. Dans ces conditions, il est
impratif de savoir si notre instrument mesure parfaitement et uniquement le construit
considr. Selon Perrien (1986), dans le souci de clarifier cette notion de validit de construit,
la scinde en deux composantes : la validation des traits et la validation nomologique.
- La validation des traits concerne la relation entre le construit tel que thoriquement
dfini et les instruments chargs de la mesurer. On utilise surtout lapproche
multitraits-multimthodes qui combinent les approches convergente et
discriminante pour tester cette proprit (Cousineau et Bastin, 1975).
- La validation nomologique se situe par contre au niveau purement thorique
puisquelle vrifie si le construit se comporte comme le prvoit la thorie.
Nous allons, dans ce travail, effectuer une analyse en composantes principales pour les
principaux concepts utiliss en procdant dabord lanalyse dun concept aprs lautre et,
ensuite, en introduisant dans lanalyse, lensemble de ces concepts de manire tester la
validit discriminante. Lorsquen procdant de faon globale lanalyse en composantes
principales de lensemble des concepts, on obtient les composantes principales identiques
celles qui sont issues dune analyse de chaque concept, la validit discriminante est
considre comme satisfaisante.
En dfinitive, notre plan de recherche permet dviter les effets qui peuvent remettre
en cause la validit interne de notre recherche. Il faut dailleurs rappeler que ces effets sont au
nombre de huit selon Evrard et al. (1997) savoir : les effets dhistoire, de maturation, de test,
dinstrumentation, de rgression statistique, de slection, de mortalit exprimentale et de
contamination. Comme on peut sen rendre compte, la plupart de ces effets est plus plausible
pour des plans de recherche de type longitudinal et pour lapproche exprimentale. Ainsi,
179
leffet dinstrumentation qui est le plus plausible pour notre plan de recherche a t
suffisamment minimis par le recours des mesures dj testes et des enquteurs bien
forms.
Nous rappelons alors que les deux enquteurs qui ont ralis avec nous cette enqute
taient des personnes dj bien entrans pour ce type de travail. Aussi, nous avons surtout
cherch minimiser leffet de bidonnage en exigeant que le cachet de lentreprise figure sur le
questionnaire et en prvoyant les contrles devant confirmer ou infirmer leurs passages dans
les entreprises qui taient destines les questionnaires remis ces enquteurs.
2.2 La validit externe

La question de la validit externe se pose en termes de degr de gnralisation des
rsultats la population tudie. Bien que la tendance soit considrer la taille de
lchantillon et la reprsentativit comme les points focaux de la question de la validit
externe, il nen demeure pas moins que le contexte dtude en gnral et loprationnalisation
des variables constituent autant de proccupations importantes en matire de gnralisation
des rsultats dune recherche. Cest une proccupation qui ne peut trouver la solution qu
travers la reproduction de lanalyse dans les mmes conditions pour apprcier la convergence
des rsultats.
La proccupation de la validit externe consiste se questionner sur la
reprsentativit des units danalyse, de la qualit de linstrument de mesure et du ralisme
des caractristiques des variables indpendantes.
Pour ce qui est de la reprsentative des units danalyse, malgr le caractre non
exhaustif de notre base dchantillonnage, la prsence dans lchantillon alatoire que nous
avons obtenu de PME de tous les secteurs dactivit et de diffrents types (familiales ou non,
formelles et informelles), est gage de la validit externe. Pour ce qui est de la variable
indpendante nous avons, conformment la littrature, ralis une oprationnalisation en
tenant compte de la ralit de ces entreprises. Ce qui fait que nous avons oprationnalis le
concept de gouvernance en tenant compte de cette ralit.
Bien plus, la gouvernance nest vue travers trois dimensions dont la prsence
constitue une avance organisationnelle et la performance se limite des indicateurs ralistes.
Ainsi, le plan de notre recherche tel que nous lavons prsent, tient compte des
prcautions ncessaires pour rduire les erreurs des erreurs qui peuvent nuire la fois la
validit interne et externe de notre recherche.
180
3. Mesure des concepts

Loprationnalisation des variables du modle de recherche est base dune part sur
ladaptation dchelles existantes dans la littrature et dautre part sur le dveloppement
dchelles pour les besoins de cette tude. Plusieurs recherches empiriques ont t exploites
pour btir le questionnaire de cette tude.
Les chelles ont t dveloppes partir des rsultats de la revue de littrature et de
ltude exploratoire. Le questionnaire ainsi tabli a t pr-test afin de vrifier la validit de
contenu des chelles. Il a t soumis aux rpondants lors de ltape exploratoire afin de
sassurer que les chelles couvrent les construits tudis. La pertinence des noncs a ainsi t
vrifie. La plupart des items, lexception de certaines chelles de lidentification de
lentreprise et du dirigeant, ont t valus sur la base dune chelle de Likert 5 points allant
de " tout fait daccord " (1) "pas du tout daccord" (5).
3.1 Mesure de la performance

La performance est un concept concern par le test de nos hypothses. Nous la
mesurons en termes de performance ex post de lentreprise mesure par lvolution des trois
prcdents exercices clos de certains indicateurs. Nous prenons en compte la performance
conomique, sociale et de march notamment le volume des ventes, lvolution du capital, le
montant des bnfices annuels, lvolution de leffectif du personnel, la satisfaction du
personnel et du dirigeant, la part de march et la croissance de lentreprise.
Comme on le constate dans le questionnaire, les indicateurs sont mesurs sur une
chelle de type Likert cinq points. En fait, pour ces indicateurs, nous avons saisi la
perception que le rpondant a de la tendance de leur volution pour la simple raison que les
dirigeants dentreprises considrent les chiffres concernant ces indicateurs comme relevant du
secret43. Le tableau suivant, donne la mesure de ces huit indicateurs de performance de
lentreprise.
43
En fait, la rticence et la suspicion qui caractrisent les dirigeants dentreprises par rapport aux donnes sur
les chiffres daffaires et les rsultats.
181
Tableau 11 : Mesure de lvolution des indicateurs de performance

Indicateurs Trs faible faible Moyen Fort Trs fort
- Le volume total des ventes. 1 2 3 4 5
- Laugmentation du capital 1 2 3 4 5
- Le bnfice annuel. 1 2 3 4 5
- Evolution de leffectif du 1 2 3 4 5
personnel.
- La satisfaction du personnel 1 2 3 4 5
- Votre satisfaction personnelle 1 2 3 4 5
- Part de votre march 1 2 3 4 5
- La croissance de lentreprise 1 2 3 4 5
La performance est toujours un phnomne de position de lentreprise par rapport aux

autres, nous allons faire une analyse factorielle nous permettant de distinguer celles des
entreprises de lchantillon qui sont bien positionnes sur lensemble des indicateurs, celles
qui sont trs faibles, celles qui le sont moyennement et, enfin, celles dont les positions sont
dans lensemble trs fortes. Ce faisant, la performance se mesure globalement selon une
chelle ordinale dans cette recherche.
3.2. Mesure de la gouvernance de la PME familiale

Comme nous lavons voqu au chapitre 1, la gouvernance peut tre dfinie comme
lensemble des structures et des mcanismes dallocation, dexercice, de contrle du pouvoir
et de la latitude managriale du dirigeant dans les organisations. Elle est une alternative
palliative aux fissures des systmes de dlgation face aux dirigeants opportunistes. La
famille tant un levier essentiel de lEF, elle constitue avec ses diffrentes composantes
(assemble de famille, conseil de famille, etc.), une partie prenante dfinitive au sens de
Mitchel, Agle et Wood (1997) et une composante essentielle du systme de gouvernance de
lEF. Pour Fama et Jensen (1983), du fait de labsence de diversification de son risque, en
raison dun investissement la fois humain et financier dans la mme organisation, le
dirigeant-propritaire va privilgier des investissements et des financements peu risqus. Il
craint, la fois, de perdre son emploi et son investissement financier au sein de lentreprise
quil dirige. Egalement dans certains cas, le dirigeant (ou fondateur) de lEF, se caractrise
souvent par une forte personnalit et sest investi au titre personnel dans son entreprise.
182
Ainsi, Gallo et Vilaseca (1998) ont constat que lorsque le dirigeant est mme
dinfluencer la stratgie future de lentreprise, le fait que celui-ci soit membre de la famille
permet dassurer une performance suprieure. En outre, selon Aman (2003), le contrle est
nettement plus difficile dans une EF car la nature des relations familiales risque de biaiser les
perspectives de la famille quant aux comptences du dirigeant.
Comme le souligne Mustakallio (2002), une perspective relationnelle en complment
dune perspective contractuelle de la gouvernance est indispensable pour ltude des EF. Dans
la mme ligne dides, Pieper et al. (2008) notent que les EF, comme tout autre type
dorganisation, peuvent utiliser des mcanismes contractuels (contrle formel), comme le
Conseil dAdministration, le Conseil de direction, le Conseil de famille. Ceci pour aligner les
intrts entre les actionnaires familiaux et les managers (Fama et Jensen 1983a; Fama 1980;
Jensen et Meckling 1976). De plus ces entreprises ont une multitude de mcanismes
relationnels de gouvernance (par exemple, communication, cohsion, relations et dlgations)
bass sur la dominance des liens de parent quelles disposent ((Mustakallio, Autio, et Zahra
2002; Tagiuri et Davis 1996; Daily et Dollinger, 1992).
La structure de gouvernance sera apprhende par le choix des organes de dcision
opr par lentreprise savoir: le Conseil dAdministration, de Direction et de Famille.
Elle est mesure aussi par les relations professionnelles de travail du point de vue
hirarchique. Enfin, dautres attributs tels que la dlgation du pouvoir, le financement de
lactivit au recours lendettement, puis la structure comptable mesur par les diffrents
systmes de comptabilit conformment aux recommandations de lacte uniforme de
lOHADA44.
Nous donnons dans le tableau 12, la mesure de la gouvernance dans la relation.
44
OHADA : Op cit.
183
Tableau 12: Mesure des indicateurs de la gouvernance
Propositions Jamais Rarement Neutre Frque Trs

mment frqu
emme
nt
Vous dlguez des tches vos

subordonnes
Votre systme comptable est jour
Dans le financement des activits de

notre entreprise, nous recourons en
priorit lendettement par rapport
dautres formes de financement
Vous tenez un conseil dadministration
Vous tenez un conseil de famille
Vous tenez un conseil de direction
Vous disposez dun plan de formation

des employs au sein de votre entreprise
Les relations de travail interpersonnel
sont bonnes
Les relations hirarchiques de travail
sont bonnes
3.3 Mesure des phnomnes familiaux dans la PME familiale

En quoi la gouvernance des entreprises familiales est-il spcifique? Cette question est
lobjet de nombreuses attentions de la part des chercheurs en sciences sociales depuis
plusieurs annes, preuve en atteste le nombre de publications ddies ce thme dans les
principales revues de management. Le premier lment de rponse repose sur la nature de
l'entreprise elle-mme: la famille.
Les EF diffrent en effet des autres types d'organisation en ce que la prsence des
membres dune ou plusieurs familles en leur sein impacte leur management et leur processus
stratgique (Chrisman et al. 2003), leur conception du temps, leur culture, leur structure
(Davis et Harverston 1998), et leur gouvernance (Mustakalio et al. 2003; Ward 2003). (cf.
notre revue de littrature sur cette question).
184
La premire dimension danalyse de la relation concerne la famille qui la caractrise.

Pour mesurer cette dimension, nous avons retenue seize mesures qui nous ont t suggres
par la recherche documentaire et les entretiens avec les collgues qui sintressent la
stratgie ainsi que les dirigeants dentreprise.
Lentreprise garantit lemploi de ses membres. La protger est donc un objectif
important poursuivi par la famille. Lentreprise est considre par les membres de la famille
comme un patrimoine non seulement conomique mais aussi familial qui doit tre prennis
pour que le monde des affaires, dabord, mais aussi la socit entire noublient pas lapport
et la contribution de lentreprise au bien-tre collectif. Lentreprise constitue en effet luvre
de vie du dirigeant son crateur. Ainsi, voir son uvre perdurer travers le temps est le dsir
de tout entrepreneur.
Lexistence jusqu nos jours de noms dentreprises ges de plusieurs dcennies ou
sicles, dnote donc de lexistence dune relle et consciente volont de laisser lhistoire
lemprunte de lentreprise et de la famille.
Pour Mignon (1999), il convient mme de rflchir si la recherche de la prennit par
les entreprises familiales ne constitue pas un "modle alternatif" la recherche de valeur.
Sauvegarder lentreprise ncessite donc la mise en place de mcanismes de prennisation,
ladoption dune attitude particulire et surtout lassurance de sa transmission travers les
gnrations. Lobjectif de prennit a une influence non ngligeable sur la prise de dcision,
sur les choix du dirigeant et la stratgie poursuivie.
Les seize attributs mesurant la variable famille concernent les diffrents aspects
savoir : lemploi des membres de famille, les conflits, la formation, les relations de travail,
etc. Au total, la famille ou le dirigeant, par la voix du rpondant notre questionnaire,
expriment leurs degrs daccord avec les propositions suivantes.
185
Tableau 13 : Mesure des indicateurs de la famille
Tout a Daccord Plus ou En Tout a fait

Propositions fait moins dsaccord en
daccord daccord dsaccord
Travailler avec les membres de la famille nuit au bon

droulement du travail
Vos relations de travail avec les employs sont
bonnes
Les employs membres de la famille ont un bon
niveau de formation
Les employs hors membres de la famille ont un bon
niveau de formation
Vous (Dirigeant ou propritaire Dirigeant) avez un
bon niveau de formation
Vous (Dirigeant ou propritaire Dirigeant membre
famille) avez une longue exprience dans lentreprise
Vous (Dirigeant ou propritaire Dirigeant hors
famille) avez une longue exprience dans lentreprise
Conflits avec les employs dus de problmes de
comptence
Conflits avec les employs cause de problmes
dimplication
Conflits avec les employs cause de malversations
financires
Conflits avec les employs cause de problmes de
valeur et dattente
Problme entre les employs
Conflits avec les responsables du fait de leur gestion
Les relations entre les membres de la famille ont un

effet ngatif sur la gestion de lentreprise
Pour les postes pourvoir sauf dirigeant, nous
prfrons opter pour recruter les membres de la
famille que recruter un employ hors de la famille
Pour le poste de dirigeant pourvoir en gnral, nous
prfrons recruter un membre expriment hors de
la famille que recruter un membre de la famille
3.4 Mesure de laltruisme de la PME familiale

Dans ce travail, suivant Schwarze et Winkelmann (2005), nous avons eu recours une
mthode simple qui permet de savoir si les propritaires dirigeants des PME sont ou non
altruistes lgard de leurs membres de famille. Nous suivons explicitement la mthodologie
propose par ces auteurs et cherchons quantifier laltruisme qui peut exister entre les parents
et leurs enfants. Au-del de lvaluation de ce paramtre, les apports de notre tude tiennent
186
lapproche utilise pour driver un indicateur de bien-tre et au test propos pour savoir si les
rsultats sinterprtent rellement en termes daltruisme. Cependant, les questions poses la
variable altruisme soulvent toutefois deux difficults :
La premire consiste disposer dinformations sur les conflits entre les diffrents
membres familiaux. Nombreuses sont les sources statistiques qui comportent des questions
relatives la satisfaction des individus et non la situation conflictuelle. Plusieurs tudes
empiriques se sont rcemment intresses aux dterminants de ces valuations par les
enquts, soulignant la pertinence de ce type de mesures (Blanchflower et Oswald, 2004,
Frey et Stutzer, 2002). De manire similaire, nous utilisons les informations collectes pour
construire un indicateur de bien-tre. La dmarche retenue consiste combiner plusieurs
questions portant sur les conflits et le comportement envers des personnels membres de
famille et hors famille ainsi que leur recrutement et niveau dtude. Une mesure agrge sera
alors obtenue partir dune analyse en composantes principales.
- La seconde difficult tient au fait davoir de linformation la fois sur les
caractristiques des parents et des enfants. Nous suivons ici la solution propose notamment
par Le Blanc et Wolff (2003, 2006), qui consiste utiliser des donnes collectes pour
disposer dinformations la fois sur les parents et sur les employs.
Le tableau suivant, prsente la mesure des indicateurs de laltruisme.
187
Tableau14 : Mesure des indicateurs de laltruisme
Tout a Daccord Plus ou En Tout a fait en

fait moins dsaccord dsaccord
Propositions daccord daccord
Les membres de la famille posent plus de problmes que

les autres employs hors famille
Les membres de la famille sont moins disciplins que les

autres employs
Les membres de la famille sont moins comptents que

les autres employs
Les membres de la famille font moins defforts que les

autres employs
Les membres de la famille sont plus soucieux de lavenir

de lentreprise que les autres
Les membres de la famille sont plus honntes que les

autres employs
Les membres de la famille sont mieux rmunrs que les

autres employs
Nos recrutements sont en gnral orients sur les

membres de la famille
Nos recrutements sont en gnral orients sur les

membres hors de la famille
Les recrutements de dirigeants sont en gnral orients

sur les membres hors de la famille expriments
Le personnel de lentreprise en gnral un bon niveau

de formation
tes-vous (dirigeant) trs proche de la retraite
Au total, le rsum de loprationnalisation des concepts est consign dans le tableau suivant :
188
Tableau 15: les variables des hypothses

Variables Indicateurs de mesure Nature des variables Echelles de mesure
- Volume total des ventes
- Augmentation du Capital
social Variable mesure
- Bnfice lchelle dintervalle
- Evolution effectif personnel (chelle de Likert 5
Quantitative
- Satisfaction des salaris
points)
PERFORMANCE - Satisfaction du dirigeant
- Part de march
- Croissance de lentreprise
- Dlgation du pouvoir
- Systmes de gestion
- Conseil de famille
- Conseil dadministration
- Conseil de direction
GOUVERNANCE Quantitative Variable mesure
- Mode de relation
professionnelle lchelle dintervalle
- Plan de formation (chelle de Likert 5
- Prise de risque points)
- Structure comptable
- Pourcentage dtenu du
capital
- Relations professionnelle Variable mesure
du dirigeant
lchelle dintervalle
- Niveau de formation des
FAMILLE (chelle de Likert 5
salaris
- Niveau de formation du Quantitative points)
dirigeant
- Lge du dirigeant
- Lexprience
professionnelle
- Conflits avec le personnel
- Procdures de recrutement
- Participation de la famille
la direction Variable mesure
- Recrutement familiale lchelle dintervalle
ALTRUISME - Exprience professionnelle Quantitative
(chelle de Likert 5
du dirigeant
- Niveau de formation points)
- Age du dirigeant
4. Traitements envisags
Conformment nos objectifs de recherche, savoir dgager les conclusions pratiques
et oprationnelles et expliquer les performances des PME familiales, nous effectuons deux
catgories danalyse dans ce travail : lanalyse descriptive et les tests dhypothses.
189
4.1 Lanalyse descriptive

Trois catgories danalyse descriptive sont envisages dans ce travail savoir les
analyses unidimensionnelle, bidimensionnelle et multidimensionnelle. Nous avons utilis
dans cette description surtout les reprsentions puisquelles ont pour avantage de montrer des
volutions apparentes qui, du point de vue statistique peuvent ne pas tre significatives.
4.1.1 Lanalyse unidimensionnelle

Il sagit, ici, des tris plat (annexe 4) qui permettent davoir une ide sur la
distribution de certaines variables. Cette analyse vise caractriser notre chantillon et nos
rpondants. Aussi, les variables didentification tels que la taille en termes deffectif du
personnel, le secteur dactivit, la forme juridique, la nature de lentreprise, lge de
lentreprise, le chiffre daffaires annuel, fonction actuelle, lanciennet, le sexe, le niveau
dinstruction, la nationalit du rpondant, sont autant daspects concerns par cette analyse.
Lanalyse unidimensionnelle concerne galement certaines variables (gouvernance,
famille, altruisme, performance) objets du test dhypothses. Nous cherchons galement
dcrire certaines variables qui entrent dans la dtermination de la performance.
4.1.2 Lanalyse bidimensionnelle

Notre travail ncessite galement des analyses descriptives bidimensionnelles pour
avoir une ide de la distribution de lchantillon par rapport certaines variables. En fait, nous
cherchons surtout apprhender la distribution de la gouvernance en fonction de la taille, de
la performance, bref des caractristiques de lentreprise en gnral. Cette analyse permet non
seulement de vrifier certaines relations entre les caractristiques des firmes et leur
gouvernance, mais surtout dapprcier dans quelle mesure les effets de telles caractristiques
permettent de caractriser la gouvernance aux variations des facteurs organisationnels pour
lessentiel.
4.1.3 Lanalyse multidimensionnelle

Dans lapproche multidimensionnelle descriptive de ce travail, nous allons
essentiellement faire une analyse typologique. Ce type danalyse descriptive concerne en
ralit, la gouvernance des PME de notre chantillon. Il sagira de procder par classification
ascendante hirarchique (annexe 7) pour faire des classes dindividus (lindividu ici est
lentreprise) aussi distinctes que possible.
190
Pour ce qui est de la typologie concernant les caractristiques des entreprises de notre
chantillon, il sagira en ralit de faire ressortir les structures de gouvernance rencontres
dans les entreprises de lchantillon.
Dans toutes nos typologies, cest la classification hirarchique ascendante qui sera
adopte. La procdure consiste partir des individus les agrger progressivement jusqu ce
que tous les individus appartiennent une seule classe. La classification se fait par la mthode
de Ward et la mesure de distance est la variance de la distance euclidienne. Avec ces
spcifications, deux points du nuage euclidien sont agrgs une tape sils entranent une
diminution minimum de la variance du nuage. Ainsi, lagrgation se fait par itrations
successives jusqu ce que le nuage soit rduit un seul point (point moyen du nuage).Ceci a
pour implication de maximiser la variance inter-classes et de minimiser la variances intra-
classe.
4.2 Les tests dhypothses

Lobjectif est de tester les hypothses de notre modle de gouvernance des PME de
lchantillon. Nous faisons essentiellement la rgression et lanalyse discriminante. La
rgression portera sur les trois modles suivants:
- la relation entre gouvernance et performance ;
- la relation entre gouvernance, famille et performance ;
- la relation entre gouvernance, famille, altruisme et performance.
Il sagira en ralit de faire une rgression multiple entre les composantes principales
de chacune des variables du modle opratoire aprs lACP (annexe 6). Comme dans toute
rgression, le test est celui de Fisher.
Pour ce qui est de la relation entre la gouvernance et la performance, nous allons faire
une analyse discriminante en transformant la variable explicative en variable binaire alors
que la variable expliquer est mesure lchelle ordinale.
Il faudra, dans un premier temps, mesurer la cohrence de nos chelles de mesures. Outre
lalpha de Cronbach et les coefficients de corrlations entre items, il sera utile d'valuer
l'unidimensionnalit de nos construits en fonction des rponses obtenues. Pour ce faire, il
faudra expliquer brivement l'analyse en composante principale. La partie "descriptive"
passe, on aura tester les hypothses de recherche en essayant de mesurer les liens qui
existent entre nos construits. Il sagira essentiellement de mesurer les liens entre diverses
variables quantitatives qui devraient permettre d'expliquer la gouvernance des PME et son
effet sur la performance des PME familiales de notre chantillon dtude.
191
4.2.1 La fiabilit des mesures

La fiabilit dun instrument de mesure (annexe 6) reprsente sa capacit reproduire
des rsultats similaires sil tait administr plusieurs fois une mme population (Roussel,
1996). Lobjectif est de rduire lerreur alatoire. Plusieurs techniques servent estimer la
fiabilit :
- la technique du test/retest,
- la technique des deux moitis,
- la technique des formes alternatives.
La mesure de la fiabilit peut tre ralise grce un indicateur de fiabilit entre les
items dune mme chelle par la technique du test/retest. Linstrument de mesure de
consistance interne le plus rpandu est le coefficient alpha de Cronbach.
4.2.2 Lalpha de Cronbach

Cet indicateur est une oprationnalisation de lide selon laquelle "les noncs utiliss
pour mesurer un construit ne sont quun chantillon de tous les noncs possibles pouvant
mesurer ce construit" (Perrien et ali. 1984, p. 176)45. Lalpha est calcul ainsi:
Avec : k : Nombre ditems ou dindicateurs de la variable thorique,

: Variance de litem ou de lindicateur i,
: Variance totale de la variable thorique ou du score de lchelle.
Plus la covariance entre items sera forte, plus lalpha tend vers 1 et inversement car les
items mesurant le mme phnomne doivent tre corrls.
En dautres termes, si lalpha dun ensemble ditems est suffisamment proche de 1, le
chercheur pourra agrger les scores obtenus par les questions en une seule chelle. Sinon, il
devra supprimer les items les moins performants afin damliorer la qualit de la consistance
interne.
45
Cits par P. ROUSSEL (1996).
192
Lorsquune chelle est au stade de dveloppement, un alpha de Cronbach gal 0,5

peut tre acceptable (Nunnally, 1978). Ceci est important dans la mesure o plusieurs chelles
de mesures sont dveloppes pour la premire fois dans le cadre de cette recherche46.
Toutefois, selon Evrard et ali. (1997), un alpha compris entre 0.6 et 0.8 est acceptable
pour une tude exploratoire. Pour une tude confirmatoire, une valeur suprieure 0.8 est
recommande. Roussel (1996) adopte la rgle empirique la plus rigoureuse : celle dun seuil
de 0.7. A l'inverse, note Grapentine (1995), un alpha suprieur 0.8 peut ne pas signifier une
amlioration de la fiabilit globale.
4.3 Lanalyse en composantes principales (ACP)

Afin de faire ressortir les dimensions caches de chaque variable (annexe 6), nous
allons raliser une analyse factorielle en composante principale avec rotation VARIMAX sur
les items de mesures du concept. Elle permet damplifier la variance de la variable explique,
avec laquelle, la variable en question est plus corrle et favorise ainsi linterprtation de
chaque composante principale. Lanalyse factorielle est utilise ici pour la raison que la
mesure ou les indicateurs de nos variables sont pour lessentiel mesurs par une chelle
dintervalles et sont donc quantitatives. Elle a pour but didentifier les facteurs qui expliquent
les corrlations entre un ensemble ditems ou traits caractristiques dune mme variable ou
alors entre plusieurs variables.
Chaque composante principale rsume un certain pourcentage de la variance explique
de lensemble des items. Il sagit donc pour chaque dimension des concepts mobiliss dans
cette tude de faire merger les composantes principales appeles facteurs de lensemble des
items qui les apprhendent.
Une fois les diffrentes composantes des variables dtermines par lanalyse
factorielles, on sinterrogera sur la cohrence interne ou fidlit du groupe ditems formant
chaque facette. En principe, la fidlit indique si les rsultats sont stables indpendamment
des conditions de mesures (Evrard et ali., 1997). Elle tablit une certaine garantie de la
justesse des rsultats. Dans une approche quantitative, la fidlit constitue le degr avec
lequel les instruments de recherche utiliss mesurent de faon constante le construit
tudi 47. Elle indique donc lhomognit des items qui captent le construit.
46
L'alpha de Cronbach serait mcaniquement tir vers le bas lorsque : (1) chaque facteur comporte un petit
nombre d'items et / ou (2) chaque item est mesur sur peu d'chelons.
47
Perrien J., et ali. , Op. cite, p.173.
193
Afin de pouvoir interprter une ACP, il faut observer les rotations et mener les
communalits.
4.3.1 Les rotations

Le problme est que lACP peut ne pas produire une structure factorielle claire en
raison de nombreux items qui ont des contributions leves sur plusieurs facteurs (>0.3).
Aussi, il convient, avant de dcider de llimination de certains items, de procder une
rotation.
Deux grands types de rotation peuvent tre distingus : orthogonale et oblique. La
mthode de rotation Varimax semble tre la mthode la plus rpandue.
- Dans le cas dune rotation orthogonale, les axes seront dplacs en maintenant langle
de 90 degrs qui les spare, prservant ainsi lindpendance des composantes. A la
limite, pour un facteur donn, les corrlations avec les variables sont proches soit de
lunit soit de zro (Evrard et ali, 1997). Une telle structure facilite linterprtation des
facteurs.
- loppos, une rotation oblique pourra dplacer les axes de rfrences en augmentant
ou en diminuant langle quils forment entre eux. Ce type de rotation est
particulirement controvers : certains auteurs dcrient lapproche oblique, invoquant
quelle ajoute une transformation artificielle des donnes, alors que lapproche
orthogonale est mathmatiquement beaucoup plus simple. linverse, les tenants de
lapproche oblique affirment quelle respecte et colle beaucoup plus la ralit des
phnomnes tudis en psychologie, puisque les construits psychologiques sont
pratiquement toujours corrls entre eux.
Les rotations obliques donnent gnralement de meilleurs rsultats que les rotations
orthogonales mais les facteurs peuvent devenir corrls entre eux (Evrard et ali. 1997) 48. Il est
ncessaire de demander au logiciel danalyse des donnes, SPSS.18 en ce qui nous concerne,
de raliser une ACP avec rotation orthogonale, puis d'examiner la matrice des corrlations
entre facteurs obtenus. Si les facteurs sont fortement corrls (corrlation suprieure ou gale
0.3), une rotation Oblimin serait adquate. S'ils sont faiblement corrls, il faut raliser une
ACP avec rotation Varimax.
48
Pour dterminer si on doit raliser une rotation orthogonale ou une rotation oblique sur les donnes collectes,
deux questions sont poser : est-ce que conceptuellement, on suppose que l'chelle est multidimensionnelle ?
Est-ce que les facteurs obtenus dans l'analyse factorielle oblique sont fortement corrls ?
194
4.3.2 Les communalits

Cest la proportion ou pourcentage de la variance dune variable reprsente par la
solution factorielle retenue (les q composantes). La communalit mesure la part de variance
de la variable explique par les facteurs retenus (Evrard et ali. 1997). Les items mdiocrement
reprsents c'est--dire dont la variance explique est faible doivent tre limins. Les seuils
proposs par la littrature (Philippeau, 198649) sont les suivants :
- une variance explique suprieure 0.8 indique que la variable est trs bien
reprsente par les facteurs retenus.
- La variable est bien reprsente quand la variance restitue est comprise entre 0.65 et
0.8.
- Et elle lest moyennement, quand la variance est comprise entre 0.4 et 0.65.
- Enfin, en de de 0.4 de variance, la variable est mdiocrement reprsente.
Les variables ayant une communaut trop faible (par ex. <0,40, seuls 40% de leur
variance tant expliqus) pourront tre exclues de lACP.
5. Analyse descriptive de lchantillon dtude

Nous allons, dans ce paragraphe, analyser les rpondants notre questionnaire puisque
la qualit de nos informations peut galement tre remise en cause si la source est douteuse.
Une fois cet aspect examin, nous apprcierons la reprsentativit de notre chantillon et,
surtout, nous vrifierons la distribution de certaines variables.
5.1 Analyse des rpondants

Nous avons procd une analyse de nos rpondants du point de vue de la fonction
occupe, de lanciennet dans la fonction, de lge, du sexe, de la nationalit, du niveau
dinstruction, du statut dans lentreprise, etc. Il sagit essentiellement dune analyse des tris
plat et exceptionnellement des tests dajustement de la srie. Le but ultime tant davoir une
vue gnrale sur la qualit de nos rpondants et, par consquent, une apprciation de la qualit
des informations utilises dans cette recherche.
5.1.1 Les fonctions occupes par les rpondants dans leur entreprise
Nos rpondants occupent tous des fonctions trs importantes dans leurs entreprises
(annexe 4). Ceci dit quils appartiennent tous au noyau stratgique de leurs entreprises. En
49
Cit par P. ROUSSEL (1996).
195
fait, ctait dailleurs la condition pour que le questionnaire ne ft pas limin pour absence
de crdibilit car, nous pensons que seulement les membres du noyau stratgique sont les plus
indiqus pour dtenir les informations concernant les relations dans leurs entreprises et quils
ont galement une influence prpondrante. Cest donc juste titre que les perceptions quils
ont sur la gouvernance de leurs entreprises peuvent tre considres comme les plus
appropries pour comprendre et expliquer la performance de leurs entreprises.
Toujours est-il que dans lanalyse des diffrentes PME, ils anticipent sur la capacit de
la gouvernance de leurs entreprises rpondre aux exigences de gestion et de lorganisation
interne, que cela se fasse de faon implicite ou explicite.
Au dpart, nous ne croyions pas trouv dans les entreprises de notre chantillon, les
fonctions de PDG, DG et Directeur comme rpondants notre questionnaire dans les PME,
mais, en phase exploratoire, nous avons constat sur le terrain que certaines PME avaient ces
fonctions.
Aussi, avons-nous t conduits admettre qu dfaut des trois fonctions vises au
dpart, tout autre membre du noyau stratgique soit galement rpondant. Dailleurs, dans
certains cas, nous avons constat que le rpondant faisait recours dautres collgues lorsquil
ne dtenait pas les lments dinformations et surtout lorsquil sagissait des faits tels que le
chiffre daffaires, les documents attestant de la forme juridique, des relations entretenues par
son entreprise.
Au total, les Grants ont t les plus nombreux rpondre nos questions comme le
montre le tableau du tri plat ci-dessous.
Tableau 16: V26 Fonction actuelle rpondant
Titre fonction du rpondant
Pourcentage Pourcentage
Effectifs Pourcentage valide cumul
Valide PDG 12 6,6 6,6 6,6
DG 29 15,9 15,9 22,5
Directeur 55 30,2 30,2 52,7
Grant 86 47,3 47,3 100,0
Total 182 100,0 100,0
On peut noter que les rpondants Grant reprsentent 47,3% de notre chantillon et ils
sont suivis respectivement des Directeurs (30,2%), des DG (15,9%), et des PDG (6,6%).
Le graphique suivant donne une vue plus frappante de la rpartition des rpondants
par rapport leur fonction.
196
Graphique 1: Distribution de la fonction des rpondants aux fonctions de direction
La distribution de notre chantillon pour cette variable obit la mme loi que celle
de la distribution de ces fonctions de direction dans la population des PME tchadiennes.
Puisque le test dajustement 2 donne une probabilit de 16,74% de loin suprieur 5%
(Biales, 1988) considr comme valeur seuil pour linterprtation de ce test dajustement.
Ceci tmoigne bien de la reprsentativit de nos rpondants par rapport la population
de notre tude savoir les PME familiales tchadiennes.
5.1.2 Anciennet des rpondants dans les fonctions de direction

Bien quil soit possible pour un dirigeant de matriser la plupart de grands dossiers de
son entreprise en quelque temps, il nen demeure pas moins que son anciennet au poste est
un indicateur de son exprience des vnements et des relations de son entreprise (annexe 4).
En tout tat de cause, le rpondant le plus ancien toute chose gale par ailleurs devrait avoir
relativement moins de difficults rpondre notre questionnaire quun rpondant nouveau
dans son poste de direction. Aussi, nous avons recherch la rpartition par anciennet au poste
des rpondants de notre chantillon, laquelle est reprsente dans le graphique suivant.
197
Graphique 2: Distribution de lanciennet des rpondants aux fonctions de direction

dans leurs entreprises.
Notre chantillon est bien dispers du point de vue de lanciennet des rpondants aux
fonctions de direction dans leurs entreprises actuelles. Le minimum danciennet est de 1 ans
et concerne seulement 4 rpondants soit environ 1%. Le plus ancien a 28 ans la fonction de
direction de son entreprise. La distribution exhibe une moyenne de 9,58 ans, une mdiane de
8 ans et un mode de 4 ans. Lcart type est denviron 6 ans. Quant aux caractristiques de
forme de cette distribution, on peut remarquer que le coefficient de symtrie ou
Skewness 50 est de -0,186 indiquant que les observations sont plutt concentres vers les
valeurs infrieures la moyenne. Par ailleurs, le coefficient de concentration ou Kurtosis
est de 0,358 et indique une distribution plus fortement51 pointue quune distribution normale.
En dfinitive, nos rpondants sont plus nombreux avoir au plus 9 ans de fonction de
direction dans leurs entreprises actuelles. Toutefois, lorsquon sait quun dirigeant bien
expriment peut matriser en un temps relativement rduit les ralits de son entreprise
50
Selon Y. EVRARD et al. Market, Paris, Nathan, 1997, p. 335, ce coefficient est nul lorsque les observations
sont rparties quitablement autour de la moyenne. Par contre, lorsquil est diffrent de zro, il y a asymtrie de
la distribution et sa valeur positive indique une concentration vers les valeurs infrieures la moyenne alors que
sa valeur ngative indique une concentration vers les valeurs suprieures cette moyenne.
51
Dans le cas dune distribution plutt aplatie par rapport la distribution normale, ce coefficient est ngatif,
voir galement Y. EVRARD et al., 1997, Idem.
198
surtout lorsque celle-ci est une PME, on ne saurait douter de la qualit des rponses du seul
fait de lanciennet aux fonctions de direction.
5.1.3 Niveau dinstruction des rpondants

Le niveau dinstruction du rpondant apparat galement comme un indicateur
important dapprciation de la qualit de nos donnes (annexe 4). En effet, outre le fait que le
questionnaire est relativement long et ncessite un effort de lecture pouvant dcourager les
personnes moins instruites, les phnomnes tudis savoir la gouvernance, performance et
laltruisme exigent de la part du rpondant un certain niveau de culture dans le monde des
affaires et de lentreprise.
Par ailleurs, comme le questionnaire tait conu pour tre auto administr, il est
ncessaire que le niveau dinstruction du rpondant soit de nature lui permettre de bien
comprendre le sujet abord. A cet gard, il est clair que les dirigeants sont pour la majorit des
personnes ayant fait lenseignement secondaire soit 46,7% de lchantillon comme lillustre le
tableau du tri plat ci-dessous
Tableau17 : Niveau d'instruction du rpondant
Niveau dinstruction du rpondant

Valide Primaire 38 20,9 20,9 20,9
Secondaire 85 46,7 46,7 67,6
Suprieur 37 20,3 20,3 87,9
Autodidacte 22 12,1 12,1 100,0
Total 182 100,0 100,0
On y retrouve seulement 12,1% de rpondants nayant aucun niveau dinstruction.

Ainsi, de manire gnrale, les PME tchadiennes de notre chantillon sont diriges par des
personnes ayant un niveau dinstruction relativement moyen. Ce qui constitue un lment de
crdibilit par rapport la qualit des rponses contenues dans le questionnaire de notre
enqute.
En effet, la qualification du personnel en gnral et des dirigeants en particulier est un
facteur dterminant de la qualit de lencadrement et donc de lamlioration de la productivit
de ces entreprises.
199
Le graphique suivant, permet une plus grande visibilit de la rpartition de nos rpondants du
point de vue du niveau dinstruction.
Graphique 3 : Rpartition des rpondants selon leur niveau dinstruction.
5.2 Autres lments de caractrisation des rpondants

Une de nos questions est de savoir si le rpondant est un propritaire de lentreprise ;
auquel cas, il devait indiquer le pourcentage du capital social dtenu. Il en ressort que
seulement 20 rpondants soit 11% de lchantillon sont des managers salaris contre 162
rpondants qui sont des propritaires soit 89% de cet chantillon. Ceci est donc une preuve de
la prdominance des entreprises familiales dans notre chantillon. Ceci nous semble bien
comprhensible eu gard la complexit de la cration de la valeur dans de divers secteurs
dactivits.
Cette complexit conduit peu des propritaires confier les fonctions importantes de
direction aux managers salaris dots dexpertises pour la conduite de leurs entreprises.
Pour ceux dentre eux qui sont propritaires, 20 dentre eux soit environ 11,%
dtiennent la majorit de capital. Les rpondants qui sont propritaires individuels parce que
dtenant les 100% du capital social, sont au nombre de 147 et reprsentent dans ce groupe de
dirigeants propritaires majoritaires de 80,8% des rpondants.
Le pourcentage du capital dtenu par le dirigeant (annexe 4) reprsente un facteur
explicatif de la performance et prsente un signe attendu. Si le pourcentage du capital dtenu
par le dirigeant est lev, le dirigeant est motiv pour augmenter la performance. Lentreprise
200
familiale est le patrimoine de la famille. Cette dernire reste donc trs largement majoritaire
pour garder le contrle sur lvolution du patrimoine de la famille, et ce, quel que soit
leffectif, le chiffre daffaires, le secteur dactivit ou le statut. La famille reste matresse de
son capital.
Au Tchad, lintressement par le biais de la participation au capital favorise
lalignement des intrts des dirigeants avec ceux des actionnaires. Ce constat peut tre
expliqu par la spcificit des entreprises majorit familiale o le dirigeant est majoritaire.
Cest un rsultat attendu de nos donnes en cohrence avec les travaux analyss en revue de
littrature aux autres tudes qui concluent une performance suprieure pour les entreprises
gres par leurs propritaires (supriorit de la forme familiale) Allouche et Amman (2000).
Nous avons aussi analys nos rpondants du point de vue genre et nationalit (annexe 4).
Tableau 18 : Sexe et Nationalit du rpondant
Sexe Nationalit
Homme Femme Total Tchadienne Etrangre Total
Effectif 161 21 182 164 18 182
Pourcentage 88,5 11,5 100 90,1 9,9 100
Comme il apparat clairement dans le tableau, il y a eu trs peu de rpondants de sexe

fminin. Au total sur les 182 personnes ayant rpondu cette question, seulement 21 sont des
femmes et reprsentent 11,5% de lchantillon. De plus, on trouve trs peu de rpondants de
nationalit trangre dans notre chantillon. Sur 164 des 182 personnes ayant fourni cette
information soit 90,1% des rpondants sont de nationalit tchadienne.
Par ailleurs, lge de nos rpondants varie entre 21 et 63 ans avec une moyenne de
40,64 ; une mdiane de 39,43 et un mode de 35 ans. La distribution dge est asymtrique
vers les valeurs infrieures la moyenne et galement lgrement plus concentre que la
distribution normale comme le montrent respectivement les coefficients Skewness de
-0.509 et Kurtosis de 0,358.
201
Graphique 4: Distribution dge des rpondants de notre chantillon dtude.
En fait, la relative jeunesse des dirigeants des PME tchadiennes de notre chantillon
corrobore le rsultat du niveau dinstruction moyen. Ce qui peut conduire lanalyste
construire des scnarios plutt trs optimistes quant lavenir de ces entreprises. En tout cas,
lorsquon associe la jeunesse et linstruction leve des dirigeants dentreprises, on ne peut
sattendre raisonnablement qu plus de dynamisme, de crativit.
Enfin, nous nous sommes proccup de savoir dans quelle mesure nos rpondants
sintressent au thme de notre recherche en nous disant que dans le contexte actuel, une telle
thmatique devrait tre lordre du jour dans les PME qui sont pour la plupart dans des
secteurs trs ouverts la concurrence internationale.
Nous avons demand aux rpondants de donner ladresse (comme nous lavons
voqu par ailleurs) laquelle lon leur enverrait sils dsirent, les rsultats de cette recherche.
Ainsi, la majorit de nos rpondants sintressent aux rsultats de cette recherche. Ce qui
tmoigne dune relle sensibilit la thmatique de gouvernance et performance des PME
tchadiennes. On ne peut cependant pas dire quil y ait vritablement lengouement comme
nous nous attendions compte tenu du contexte actuel de globalisation des marchs qui devrait
avoir pour consquence de pousser cette catgorie dentreprises pour une meilleure
gouvernance.
En conclusion, nous pouvons souligner deux points qui nous semblent dune grande
importance.
202
- Le premier est que le taux de retour de notre enqute peut tre considr plutt comme
satisfaisant lorsquon connat les difficults quon rencontre dans notre contexte en la
matire et surtout eu gard au sujet et la dure de rponse au questionnaire ainsi que
de la qualit du rpondant (dirigeants dentreprise gnralement trs proccups par le
temps).
- Le deuxime point important est que les caractristiques des rpondants conduisent
envisager la qualit des rponses avec plus doptimisme.
Nous avons galement analys nos rpondants du point de vue de la situation
matrimoniale.
Le tableau suivant, rcapitule la situation matrimoniale des entreprises de lchantillon.
Tableau 19 : Situation matrimoniale du rpondant

Situation matrimoniale du rpondant
Valide Mari 148 81,3 81,3 81,3
Clibataire 23 12,6 12,6 94,0
Veuf 7 3,8 3,8 97,8
Divorc 4 2,2 2,2 100,0
Total 182 100,0 100,0
Notre chantillon se compose en majorit de maris avec 81,3%, 12,6% des

clibataires, 3,8% des veufs et de 2,2% des divorcs. Par ailleurs, la distribution est
asymtrique vers les valeurs infrieures la moyenne et galement lgrement plus
concentre que la distribution normale comme le montrent respectivement les coefficients
Skewness de 6,999 et Kurtosis de 0,358.
Le graphique suivant, donne une vue plus frappante de la rpartition des rpondants par
rapport leur situation matrimoniale.
203
Graphique 5 : Distribution de la situation matrimoniale des rpondants
En fait, la prdominance des maris de 81,3% de notre chantillon montre que les
rpondants sont beaucoup plus responsables dans leur vie sociale. Ceci parait cohrent avec
les caractristiques des entreprises familiales.
Nous allons prsent, tudier les aspects saillants de notre chantillon dtude.
5.3 Les aspects dmographiques de notre chantillon

Ce paragraphe vise donner un aperu des caractristiques principales des PME de
lchantillon. Lobjectif est de brosser un portrait de ces entreprises et denvisager
dventuelles relations. Il sagit de tester quelques relations simples pralablement lanalyse
explicative finale. La description concernera la nature de lentreprise, les secteurs d'activit,
l'ge des entreprises, les formes juridiques, la taille de lentreprise, lexistence d'un conseil
de famille ainsi que la relation entre la survie et latteinte des objectifs.
204
5.3.1 La nature de lentreprise

Cette prsentation se limite aux critres jugs importants pour caractriser les
entreprises de lchantillon et clairer davantage leur statut familial.
Tableau 20: nature de lentreprise
Nature de l'entreprise
Valide Entreprise familiale 75 41,2 41,2 41,2
Entreprise non familiale 55 30,2 30,2 71,4
Entreprise informelle 52 28,6 28,6 100,0
Total 182 100,0 100,0
Au total, 75 PME de lchantillon sont des EF soit 41,2% de la population (annexe 4).
Les ENF sont au nombre de 55 avec 30,2%. Enfin, les Entreprises informelles reprsentent
28,6% et sont 52. Pour dterminer si les PME de lchantillon sont familiales ou non, il a t
considr que lentreprise est familiale lorsquelle satisfait au moins deux des trois critres
(Amann et Allouche ,2000 ; Davis, Pett et Baskin, 2000) suivants :
- une famille dtient au moins 50 % des actions de lentreprise ;
- une famille une influence dcisive sur la stratgie de lentreprise et sur les dcisions
de transmission ;
- la majorit du conseil directoire est compose de membres dune famille.
Ces caractristiques de la PME familiale prsentent lavantage de reposer sur des critres
clairs et mesurables, par opposition aux dfinitions qualitatives qui sont plus subjectives et
arbitraires.
5.3.2 Les secteurs dactivit

Afin de classer avec exactitude les entreprises slectionnes en fonction du secteur
dactivit (annexe 4), nous procdons par la rpartition du tableau suivant :
205
Tableau 21: rpartition des entreprises selon le secteur dactivit

Secteur dactivit
Valide Industrie 12 6,6 6,6 6,6
Commerce 92 50,5 50,5 57,1
Prestation de service 26 14,3 14,3 71,4
Informel 52 28,6 28,6 100,0
Total 182 100,0 100,0
Les entreprises de lchantillon appartiennent des secteurs trs varis. Bien que nous
ne disposions pas des informations pour toutes les entreprises par secteur daprs les fichiers
de slection, mais dans le questionnaire, nous avons les rponses. L'existence d'un biais ne
peut tre vite car, comme attendu, on constate un plus grand nombre d'entreprises
appartenant aux secteurs du commerce, composantes majoritaires de la "population"
contacte.
Des ANOVA effectues en prenant la performance comme variable dpendante
montre quil est exclu que cette variable soit influence par le secteur dactivit de
lentreprise. Le test F est, en effet, non significatif. Lobservation des graphiques des
moyennes des variables dpendantes (en fonction des modalits de la variable explicative)
montre que, dans les deux cas, lintensit nest pas plus leve sur le secteur dactivit.
Tableau 22 : Secteur dactivit- ANOVA : performance

ANOVA
Performance
Somme des Moyenne des
carrs ddl carrs F Signification
Inter-groupes 7,651 3 2,550 2,619 ,052
Intra-groupes 173,349 178 ,974
Total 181,000 181
206
5.3.3 Lge des entreprises

Lge des entreprises de lchantillon varie de 4 45 ans (annexe 4). La moyenne est
de 11,72 ans. Une catgorisation de la variable "ge" est ralise dans le tableau 23.
Tableau 23: rpartition des entreprises selon lge
Age de l'entreprise
Valide Entre 4 et 10 39 21,4 21,4 21,4
Entre 11 et 20 66 36,3 36,3 57,7
Entre 21 et 30 55 30,2 30,2 87,9
Entre 31 et 40 15 8,2 8,2 96,2
Entre 41 et 50 7 3,8 3,8 100,0
Total 182 100,0 100,0
Nous avons vrifi une ventuelle corrlation entre lge des entreprises52 et la
performance53. Notre test de corrlation montre quil ny a pas de corrlation significative
entre ces variables (le coefficient de corrlation de Pearson est de 0,044). Labsence de
significativit subsiste mme quand on retient uniquement lvolution des ventes comme
unique indicateur de la performance. Contrairement aux attentes, on ne peut pas dire que les
entreprises les plus ges sont les plus performantes et vice-versa. De la mme manire, on
observe quil nexiste pas dassociation (linaire du moins) entre cette variable "ge" et
lintensit du bnfice accumule par lentreprise (Coefficient de Pearson gal 0,051 non
significatif).
52
Considr ce niveau comme une variable continue.
53
Calcul simplement laide du seul facteur performance. Il s'agit des indicateurs qui vont tre retenus lissu
de lACP (voir 1, section 1 du chapitre 4 ci-dessous).
207
5.3.4 Forme juridique

Le tableau 24 rcapitule les formes juridiques des entreprises de lchantillon (annexe 4).
Tableau 24 : rpartition des entreprises selon la forme juridique
Effectifs Pourcentage % valide %cumul

Valide Individuel 70 38,5 38,5 38,5
SNC 20 11,0 11,0 49,5
SARL 22 12,1 12,1 61,5
SA 18 9,9 9,9 71,4
Entreprise informelle 52 28,6 28,6 100,0
Total 182 100,0 100,0
Les entreprises individuelles reprsentent la majorit des rpondants soit 38,5%. La
deuxime forme adopte est la SARL. Des ANOVA effectues en prenant la performance
comme variable dpendante montre quil est exclu que cette variable soit influence par la
forme juridique de lentreprise. Le test F est, en effet, non significatif. Lobservation des
graphiques des moyennes des variables dpendantes (en fonction des modalits de la variable
explicative) montre que, dans les deux cas, lintensit nest pas plus leve sur la forme
juridique.
Tableau 25 : Forme juridique- ANOVA : performance
ANOVA
Performance
Inter-groupes 6,248 4 1,562 1,582 ,181
Intra-groupes 174,752 177 ,987
Total 181,000 181
5.3.5 La taille de lentreprise

Le tableau 26 ci-dessous donne la rpartition des entreprises de notre chantillon selon
leurs effectifs de personnel (annexe 4). On remarque en particulier que les entreprises dont la
taille est comprise entre 10 et 49 salaris sont au nombre de 125 et reprsentent plus de la
moiti de lchantillon, soit en ralit 68,7%. Celles dont la taille est comprise entre 50 et 99
salaris sont au nombre de 32 alors que les PME dont la taille est comprise entre 100 et 499
salaris sont au nombre de 25 et reprsentent respectivement 17,6% et 13,7%.
208
Tableau 26 : Rpartition de lchantillon selon la taille des entreprises.
Effectif personnel
Valide 10 49 125 68,7 68,7 68,7
50 99 32 17,6 17,6 86,3
100 499 25 13,7 13,7 100,0
Total 182 100,0 100,0
Le graphique suivant, donne une vue plus frappante de la rpartition de lchantillon

selon la taille des entreprises mesure par leffectif du personnel salari.
Graphique 6: Rpartition de lchantillon selon la taille des entreprises
Cette configuration est dailleurs conforme lconomie tchadienne. Ce nest pas

dailleurs une particularit de notre conomie et encore moins celles des pays en
dveloppement ou en voie de dveloppement comme on pourrait le penser. Les statistiques
(De Montaigne, 2000) les plus rcentes montrent que cette catgorie et surtout les petites
entreprises, cest--dire celles dont leffectif du personnel salari est compris entre 10 et 49
personnes constituent de nos jours la population dominante des entreprises aussi dans les
conomies occidentales dveloppes.
209
La proportion des entreprises dont leffectif est compris entre 50 99 salaris occupe
la deuxime position dans notre chantillon. Ceci ne parat pas tonnant puisquon sattend
aussi trouver opportun les entreprises de cette catgorie intermdiaire.
On peut donc penser quune telle distribution, explique la catgorie respective en
termes deffectif personnel, est cohrente dans le contexte tchadien surtout quil est un pays
en dveloppement. Notre chantillon est bien reprsentatif de la population des PME
tchadiennes du point de vue des sous-groupes constitutifs de cette catgorie dentreprises.
Les statistiques (ANOVA) ne montrent pas lexistence dune relation entre la
performance et la taille des PME. Le tableau ci-dessous, renseigne les donnes de test
ANOVA sur la taille et la performance de lentreprise.
Tableau 27 : Taille de lentreprise- ANOVA : performance
ANOVA
Performance
Inter-groupes ,265 2 ,133 ,131 ,877

Intra-groupes 180,735 179 1,010
Total 181,000 181
5.3.6 Lge et la taille des entreprises

Nous avons cherch savoir dans quelle mesure la rparation en fonction de lge et
de la taille peut faire apparatre quelques rgularits. Aussi lanalyse montre que les
entreprises relativement plus jeunes de notre chantillon sont celles dont la taille est comprise
entre 10 et 49 personnes (annexe 4). Le graphique ci-dessous donne une vue frappante selon
la taille et lge des PME.
210
Graphique 7: Distribution des PME de lchantillon par groupe dge et par effectif du
personnel salari.
Il se dgage de notre chantillon un phnomne daccroissement de taille selon lge

qui tiendrait peut-tre la disparition des entreprises de faible taille au cours du temps. Ceci
confirme alors le fait dj constat par Guertin (1987) savoir que sur cinq PME
nouvellement cres, quatre font faillite au plus tard au cours de leur cinquime anniversaire.
Toutefois, nous ne pouvons pas tre catgorique ce sujet tant donn que nous navons pas
dans notre chantillon la catgorie dite trs petites entreprises dont la distribution par groupe
dge aurait t dcisive.
Nous pouvons nous rsumer en disant que notre chantillon est constitu des PME
relativement ges et prs de 22% ont franchi leur quatrime anniversaire. De plus, il est
vident que les plus ges se retrouvent beaucoup plus dans les catgories de taille moins
leve.
Les variables de caractrisation de type dmographique de notre chantillon, nous
semble suffisamment reprsentatif des PME tchadiennes.
211
Conclusion du chapitre 3
En dfinitive, ce chapitre a permis dlucider notre canevas de recherche avec pour but
ultime le contrle de la qualit des rsultats de ce travail. Il est important de revenir sur
certains grands aspects dun tel canevas.
Premirement nous avons retenu, pour ce travail une approche hypothtico-dductive.
Cette approche consiste partir de la recherche documentaire pour retenir un cadre thorique
servant larticulation des concepts et la formulation des hypothses devant faire lobjet de
tests appropris. Nous considrons cette approche bien adapte notre objet de recherche
dans la mesure o il existe dj des travaux similaires concernant lexplication de la
gouvernance et la performance des PME. Nous avons galement adopt comme type
dinvestigation, lapproche transversale. Elle consiste saisir les informations concernant
toutes les variables entrant dans les tests dhypothses pour une mme priode ou un mme
moment du temps. Ce qui est bien appropri puisquil est question pour nous de mesurer
limportance des relations entre les variables en question et non didentifier les mcanismes
ou processus dinfluence des unes sur les autres.
Deuximement, nous avons prsent lunivers de notre tude savoir : les PME
familiales tchadiennes dont le rpertoire se trouve en annexe. Dans ce rpertoire, 87% des
entreprises sont localises dans les villes de Moundou, Ndjamena et Abch. Ce sont ces
entreprises qui constituent notre base de sondage et nous en avons tir un chantillon alatoire
simple de 130 entreprises formelles et un tirage dchantillon de 52 PME informelles aussi
par tirage alatoire sur un listing compos des PME informelles labor par les mairies des
villes o les enqutes se sont drouls. Ces chantillons sont suffisamment reprsentatifs des
PME tchadiennes qui exercent dans tous les secteurs dactivit.
Troisimement, nous avons adopt comme instrument de collecte des donnes, le
questionnaire auto-administr mais ncessitant un face face en raison de sa lourdeur et du
fait que la motivation des enquts dans notre contexte dpend de la relation personnelle que
lenquteur a su nouer avec eux. Cette administration en face face est aussi justifie par le
fait que notre chantillon ne prsente pas une grande dispersion54 gographique. Pour ce qui
est de la qualit du questionnaire, nous avons du point de vue de loprationnalisation des
variables, nous avons construit le questionnaire partir des principales modalits denqutes
des travaux analyss dans notre revue de littrature, maximisant ainsi les chances de tests de
validit de linstrument qui ne peuvent se faire qua posteriori.
54
Les enqutes se limitent aux entreprises tires de celles qui sont localises Moundou, NDjamena et Abch.
212
Quatrimement, nous avons prvus plusieurs sries danalyses statistiques

conformment nos objectifs de recherche : dcrire et expliquer linfluence de la
gouvernance sur la performance des PME. Nous mnerons donc des tris plat, des tris
croiss, lanalyse en composantes principales, lanalyse discriminante et des tests de
rgression.
Cinquimement, lensemble des prcautions prises nous a conduits considrer notre
canevas de recherche comme minimisant lessentiel des risques possibles et permettant a
priori la validit interne et externe de cette recherche.
En outre, les rpondants notre questionnaire ont tous la qualit requise pour quil ny
ait pas de doute par rapport la crdibilit des donnes utilises dans cette tude. Cette qualit
se justifie par la quasi appartenance de tous les rpondants au noyau stratgique de leur
entreprise, leur niveau dinstruction gnralement suffisamment lev ainsi que leur
anciennet leur fonction de direction.
Par ailleurs, notre chantillon est galement trs reprsentatif de la population dtude
qui est constitue des PME tchadiennes. Cette reprsentativit est dautant significative que
les PME de notre chantillon couvrent la quasi totalit des secteurs dactivit.
Dans le chapitre suivant, nous dgageons les composantes principales des variables
dpendantes et indpendantes, puis menons plusieurs typologies sur les relations
gouvernance, famille, altruisme et performance des entreprises de notre chantillon pour
enfin tester les hypothses de notre modle dtude.
213
CHAPITRE IV :
ANALYSE DE LA VALIDITE DES ECHELLES ET
TESTS DES HYPOTHESES
Le chapitre prcdent de cette deuxime partie a permis, dune part, dlucider notre
canevas de recherche et, dautre part, danalyser brivement notre chantillon dtude. Le
prsent chapitre prsente les analyses multidimensionnelles qui visent soit dcrire
(typologie), soit expliquer (test dhypothses).
Nous prsentons dans une premire section les tests de validit des chelles et les
dterminants concernant les variables dpendantes et indpendantes de lchantillon dtude.
Dans une deuxime section, nous testons le modle et les hypothses de recherche.
SECTION I :
VALIDITE DES ECHELLES, TYPOLOGIES ET GOUVERNANCE DES
PME DE LECHANTILLON
Nous contrlons dans cette section, loprationnalisation de nos concepts, les tests de
la validit des chelles items utilises, et faire la typologie de la gouvernance des
entreprises de lchantillon.
1. Analyse et validit des chelles et lpuration des chelles

Nous procdons une description de validit des chelles de mesure dans un premier
temps, puis lpuration des chelles de mesure dans un second temps.
1.1 Validit des chelles de mesure

Lutilisation des concepts, ncessite des dfinitions strictes afin de ne pas rendre flou
lobjet thorique que lon veut cerner et tendre ainsi vers une comprhension commune tant
au niveau des chercheurs dune mme discipline que des praticiens (Gueguen, 2001). Une
mesure est valide quand elle mesure exactement le phnomne quelle doit valuer. Aussi, la
validit est concerne par la question "Mesure-t-on ce quon cherche mesurer?"
(Evrard, et ali. 1997). La validit prend diffrentes formes dont les plus importantes sont : la
validit de contenu, la validit nomologique et la validit de construit (voir chapitre 3,
section1).
214
- la validit faciale ou de consensus (ou de contenu) : Cette validit repose sur

lintersubjectivit au sein dune mme communaut de recherche (Gueguen, 2001). De
ce fait, il nexiste pas dindice la mesurant. Il sagit, en particulier, de savoir si la
mesure opratoire capture les diffrentes facettes du phnomne tudi (Evrard et ali.
1997). Selon Nunnally (1978), une description explicite du contenu devrait fournir une
base pour discuter la validit de contenu.
- la validit nomologique (ou prdictive) : Elle concerne la liaison entre les concepts. Il
sagit de savoir si les relations entre les mesures dun concept et celles dautres
concepts sont ou non en conformit avec les prdictions issues de la thorie fonde sur
les recherches prcdentes (Evrard e ali. 1997).
- la validit de construit (ou validit de trait) : Cest le type de validit qui intresse, en
particulier, le chercheur en sciences sociales. Il sagit de savoir si les indicateurs
construits sont une bonne reprsentation du phnomne tudier (Evrard et ali. 1997).
Elle comprend la validit convergente et la validit discriminante. Il faut d'abord
vrifier que les indicateurs qui sont supposs mesurer le mme phnomne sont
corrls et que les indicateurs qui sont supposs mesurer des phnomnes diffrents
(ou des facettes distinctes dun mme concept) sont faiblement corrls. Exprime
diffremment, " la validit convergente consiste vrifier si la mesure dun construit
obtenue avec un instrument est corrle avec celle produite par un ou plusieurs autres
instruments " (Roussel, 1996). Toutefois, lorsquun seul instrument de mesure est
disponible, le test tente de vrifier que tous les indicateurs dun mme concept sont
fortement corrls entre eux et ne mesurent pas dautres variables (Roussel et ali.
2002). La validit discriminante, elle, a pour but de vrifier si les mesures de
construits diffrents obtenues avec un ou plusieurs instruments ne sont pas corrles
(ou le sont mais faiblement) (Roussel, 1996). Ainsi, les corrlations entre items
mesurant le mme concept doivent tre suprieures aux corrlations entre items ne
mesurant pas le mme concept. La validit de construit est ainsi, le plus souvent teste
avec la technique de lanalyse factorielle (en loccurrence, lACP). La validit
convergente est alors vrifie ds lors que les indicateurs qui mesurent une mme
variable sont corrls entre eux. On parle dans ce cas dhomognit de lchelle
(Roussel, 1997).
215
1.2 Contrle de loprationnalisation et de la validit des chelles de

mesure
Il importe de contrler la qualit de la construction des variables dans la mesure o
elles ne sont trs souvent saisies qu travers des traits ou attributs. Il sagit en ralit de
vrifier lunidimensionnalit de chaque concept qui est mis en uvre dans le modle. En
dautres termes, il est question de rechercher les dimensions caches de ces concepts ou
variables du moment o ils ou elles sont saisi(es) travers plusieurs indicateurs la fois. Il
sagit galement de contrler la validit des instruments de mesure des variables.
1.3 Contrle de loprationnalisation des variables

Notre modle est constitu de quatre variables qui sont mesures par des chelles
items. Il serait alors scientifiquement insoutenable dutiliser des variables mesures aux
chelles items pour effectuer des tests dhypothses sans avoir pralablement contrl leur
oprationnalisation. Il est donc question de plus traiter ces variables comme tant toutes
unidimensionnelles puisquil peut en avoir des dimensions caches. Pour cette raison, nous
avons soumis les items de ces variables une analyse factorielle afin de rechercher les
composantes. Il sagit dune analyse en composantes principales de chaque variable mesure
par lchelle items expliqu au prcdent chapitre.
1.3.1 Lchelle de performance

La performance des PME est mesure laide de 8 items (annexe 5). Tous les items
sont censs mesurer la performance de lentreprise. Le tableau 28 rappelle leurs contenus
(V1.1, V1.2, V1.3, V1.4, V1.5, V1.6, V1.7, V1.8)55.
Tableau 28: lchelle de la performance
Items Libells
PERFOR1 Le volume total des ventes.
PERFOR2 Laugmentation du capital
PERFOR3 Le bnfice annuel.
PERFOR4 Evolution de leffectif du personnel.
PERFOR5 La satisfaction du personnel.
PERFOR6 Votre satisfaction personnelle
PERFOR7 Part de votre march
PERFOR8 La croissance de lentreprise
55
Pour les codes SPSS, voir annexe 3, Bibliographie des variables.
216
Le tableau suivant donne les statistiques descriptives de lchelle.
Tableau 29: Echelle de la performance Statistique par item

Items
Moyenne Ecart-type Alpha sans litem
PERFOR1 2,95 0,962 0,904
PERFOR2 2,78 1,022 0,903
PERFOR3 2,91 1,065 0,905
PERFOR4 2,74 1,105 0,915
PERFOR5 3,07 0,975 0,907
PERFOR6 3,06 0,998 0,909
PERFOR7 2,99 1,008 0,900
PERFOR8 3,03 1,092 0,914
Score de lalpha 0,918
Pour mesurer la cohrence interne de ces huit items, nous avons recherch son
coefficient alpha de Cronbach. Ce coefficient a une valeur de 0,918 qui doit tre considre
comme trs satisfaisante puisquelle est suprieure la valeur minimale recommande de ce
coefficient qui est de 0,6056. Par ailleurs, le test de variance entre les items donne une valeur
de F gal 6,386 avec une probabilit de 0,000. Le test dadditivit de Turkey donne une
valeur F de 1,337 avec une probabilit de 0,000. Il est important de souligner que ce test vise
lhypothse de non additivit de sorte que la probabilit est plutt celle de rejet du non
additivit des items alors quelle est vraie. Dans ces conditions, on peut effectivement rejeter
lhypothse nulle qui considre que les items sont non additifs pour retenir lhypothse
dadditivit. Les items 1, 5 et 6 ont des moyennes leves (ils recueillent lunanimit des
rponses puisque la moyenne recommande est de 2,5) et un trs cart-type faible (une faible
variabilit des rponses). Ce qui peut expliquer leurs faibles corrlations avec les autres items
de lchelle.
Nous avons fait une analyse factorielle sur la performance et les rsultats sont
prsents dans le tableau ci-aprs.
56
En effet, la valeur du coefficient de Cronbach est sensible au nombre ditems de lchelle. Ce qui veut dire
que plus une chelle implique un nombre ditems lev, plus sa fidlit est grande. Mais il va sans dire que cette
proposition nest valable qu condition quil ait homognit des variances de chaque item.
217
Tableau 30: Echelle de la performance communalits et contributions factorielles des

items (rotation VARIMAX).
Composante
Items Communalits
F1
PERFOR1 0,838 0,702
PERFOR2 0,834 0,696
PERFOR3 0,819 0,671
PERFOR4 0,717 0,514
PERFOR5 0,803 0,645
PERFOR6 0,780 0,609
PERFOR7 0,872 0,760
PERFOR8 0,727 0,528
Valeurs propres 5,124
% Variance explique 64,052
% cumule variance explique 64,052
Avant daborder le commentaire des donnes du tableau 30, il est important de

souligner que lobtention dun seul facteur de performance est surprenante, la littrature
thorique comme les tudes de terrain montrent que la performance est multidimensionnelle.
Nous avons ralis le test de pertinence de lanalyse en composantes principales, dit test de
KMO qui donne une valeur de 0,860 considre comme bon. Cela explique que lACP est
pertinente pour nos donnes. Il corrobore le rsultat du test de sphricit de Bartlett qui est de
1002,307 avec un seuil de signification trs faible (0,000) indiquant ainsi quon ne saurait
considrer la matrice des corrlations comme une matrice unitaire. Comme voqu au
chapitre prcdent, ce test est justifi par lACP, car cest une technique danalyse statistique
qui nest pertinente que si la matrice des corrlations entre variables a une certaine structure.
En rgle gnrale, lorsque la valeur du test est grande pour un faible niveau de
signification, il traduit le fait quil est peu ou non probable que la matrice de corrlation pour
toute la population de ltude soit une matrice. Ce qui confirme ladquation de lACP pour
notre analyse. Cette analyse fait apparatre un seul facteur qui explique 64,052% de la
variance explique de lensemble des items. Comme il sen dgage du tableau 30, la
performance est un concept unidimensionnel et les items qui la mesurent sont fortement
corrls avec la seule composante principale. Il y a lieu de noter que tous les items sont bien
218
pris en compte par cet axe dans la mesure o toutes les communalits sont suprieures 0,5
qui est le seuil acceptable.
En effet, la communalit mesure la part de la variance de la variable explique par les
facteurs retenus par lanalyse factorielle (Evrard et al. 1997). En dautres termes, elle mesure
la part de la variance de la variable initiale explique par les facteurs retenus. Aussi, une
communalit faible, cest--dire proche de zro signifie que la variable nest pas bien prise en
compte par la solution retenue (systme donn par les composantes principale) et la rgle
usuelle est de ne retenir que les variables dont la communalit est suprieure ou gale 0,5.
1.3.2 Lchelle de la gouvernance

La gouvernance est mesure par le biais de 9 items rcapituls dans le tableau 31
(annexe 5).
Tableau 31 : lchelle de la gouvernance
Items Libells
GOUV1 Vous dlguez des tches vos subordonnes
GOUV2 Votre systme comptable est jour
GOUV3 Dans le financement des activits de notre entreprise, nous recourons en
priorit lendettement par rapport dautres formes de financement
GOUV4 Vous tenez un conseil dadministration
GOUV5 Vous tenez un conseil de famille
GOUV6 Vous tenez un conseil de direction
GOUV7 Vous disposez dun plan de formation des employs au sein de votre
entreprise
GOUV8 Les relations de travail interpersonnel sont bonnes
GOUV9 Les relations hirarchiques de travail sont bonnes
Le tableau 32 donne les statistiques descriptives de lchelle.

Tableau 32 : Echelle de la gouvernance Statistique par item
Items Moyenne Ecart-type Alpha sans litem
GOUV1 3,40 1,184 0,865
GOUV2 3,19 1,297 0,853
GOUV3 2,58 1,318 0,875
GOUV4 2,70 1,464 0,862
GOUV5 3,03 1,492 0,867
GOUV6 2,84 1,377 0,865
GOUV7 2,60 1,490 0,860
GOUV8 3,57 1,182 0,877
GOUV9 3,52 1,164 0,870
219
Un examen complmentaire ralis entre les scores moyens des chelles montre une
communalit faible qui natteint pas le seuil de 0.5 de GOUV3. Afin dpurer cette chelle, on
enlve litem 3 vu sa faible communalit. Les items 1, 2, 5, 8 et 9 ont une moyenne leve
(il recueille lunanimit des rponses), et aussi des carts types acceptables (une forte
variabilit des rponses).
Le score de lalpha (0,879) est bon puisquil dpasse le seuil recommand. Lchelle
semble donc cohrente. En mettant en uvre une ACP dans le double but de prouver la multi
dimensionnalit de lchelle et de lpurer, on extrait deux facteurs selon la rgle des valeurs
propres suprieurs ou gales 1.
Le tableau suivant rcapitule les facteurs extraits et leurs communalits.
Tableau 33: Echelle de la gouvernance communalits et contributions factorielles des
items (rotation VARIMAX).
Composantes
Items F1 F2 Communalits
GOUV1 0,467 0,643 0,631
GOUV2 0,686 0,446 0,669
GOUV4 0,878 0,103 0,781
GOUV5 0,747 0,216 0,605
GOUV6 0,638 0,384 0,554
GOUV7 0,841 0,150 0,730
GOUV8 0,064 0,894 0,804
GOUV9 0,259 0,798 0,704
Valeurs propres 3,203 2,276
% Variance explique 40,031 28,445
% cumule variance explique 40,031 68,477
La variance explique 68,477% de linertie totale. Dans lensemble, les communalits

sont leves. Les items 2, 4, 5, 6 et 7 sont fortement chargs sur un seul axe, ce qui justifie
notre recours une rotation Varimax.
Pour ce qui est de la fiabilit de cette chelle, nous avons effectu le test de Tukey qui
donne une valeur de F gale 1,639 au seuil de 0,000 et confirme ainsi ladditivit des items
de cette chelle. Pour ce qui est de ladquation de lACP par rapport aux donnes de notre
chantillon, nous avons trouv une valeur de KMO gale 0,857 qui est acceptable. Le test
de sphricit de Bartlett donne une valeur de 687,252 au seuil de 0,000 et traduit le fait que la
matrice des corrlations des items a une structure adquate pour lACP, cest--dire quelle
nest pas une matrice unitaire.
220
Comme il ressort du tableau, le premier axe factoriel est corrl avec cinq items qui
prsentent des loading 57 tous bien levs ainsi que leurs communalits toutes suprieures
0,5. Le premier facteur dtermin par cinq items mesure le systme de gouvernance. Nous
appelons le premier axe factoriel formalisme de la gouvernance. Le second axe dtermine
trois items et mesure la dlgation du pouvoir et les relations professionnelles. Nous appelons
le deuxime axe relations et dlgations.
Le tableau ci-aprs, donne les noms des axes factoriels.
Tableau 34 : axes factoriels de la gouvernance
Items Libells Noms des axes
factoriels
GOUV2 Votre systme comptable est jour
GOUV4 Vous tenez un conseil dadministration
GOUV5 Vous tenez un conseil de famille Axe 1 :
GOUV6 Vous tenez un conseil de direction Formalisme de
GOUV7 Vous disposez dun plan de formation des employs au
sein de votre entreprise la gouvernance
GOUV1 Vous dlguez des tches vos subordonnes Axe 2 :
GOUV8 Les relations de travail interpersonnel sont bonnes Relations et
GOUV9 Les relations hirarchiques de travail sont bonnes
dlgations
Pour lanalyse proprement dite, nous procderons partir des deux facteurs, par une
classification hirarchique et non hirarchique (voir paragraphe 2.2 ci-dessous). Lusage
successif de ces deux mthodes a pour objectif de permettre une apprciation de
lhomognit de la classification et le nombre de groupes obtenus.
57
Cest le coefficient de corrlation entre litem (variable ou attribut) et laxe factoriel ou composante principale
auquel est li cet item.
221
1.3.3 Lchelle de la famille

Le construit de famille est mesur par le biais de 16 items rcapituls dans le tableau 35 :
Tableau 35: lchelle de la famille
Items Libells
FAM1Travailler avec les membres de la famille nuit au bon droulement du travail
FAM2Vos relations de travail avec les employs sont bonnes
FAM3Les employs membres de la famille ont un bon niveau de formation
FAM4Les employs hors membres de la famille ont un bon niveau de formation
FAM5Vous (Dirigeant ou propritaire Dirigeant) avez un bon niveau de formation
FAM6Vous (Dirigeant ou propritaire Dirigeant membre famille) avez une longue
exprience dans lentreprise
FAM7 Vous (Dirigeant ou propritaire Dirigeant hors famille) avez une longue
exprience dans lentreprise
FAM8 Conflits avec les employs dus de problmes de comptence
FAM9 Conflits avec les employs cause de problmes dimplication
FAM10 Conflits avec les employs cause de malversations financires
FAM11 Conflits avec les employs cause de problmes de valeur et dattente
FAM12 Problme entre les employs
FAM13 Conflits avec les responsables du fait de leur gestion
FAM14 Les relations entre les membres de la famille ont un effet ngatif sur la
gestion de lentreprise
FAM15 Pour les postes pourvoir sauf dirigeant, nous prfrons opter pour recruter
les membres de la famille que recruter un employ hors de la famille
FAM16 Pour le poste de dirigeant pourvoir en gnral, nous prfrons recruter un
membre expriment hors de la famille que recruter un membre de la
famille
Le tableau suivant fournit les statistiques descriptives de lchelle.
Tableau 36: Echelle de la famille Statistique par item
Items Moyenne Ecart-type Alpha sans litem
FAM1 2,49 1,174 0,837
FAM2 2,04 1,024 0,834
FAM3 2,88 0,995 0,841
FAM4 2,40 1,013 0,838
FAM5 2,31 1,172 0,840
FAM6 2,04 1,071 0,832
FAM7 2,17 1,097 0,834
FAM8 3,04 1,086 0,831
FAM9 3,10 1,187 0,832
FAM10 3,06 1,297 0,835
FAM11 2,96 1,119 0,834
FAM12 3,06 1,305 0,838
FAM13 3,10 1,196 0,833
FAM14 2,57 1,310 0,828
FAM15 3,02 1,385 0,843
FAM16 2,37 1,258 0,838
Le score de lAlpha a un seuil suffisant et mme lev, ce qui peut sexpliquer par la
runion des deux facteurs suivants : le nombre lev ditems dans lchelle et ladoption
dune rotation trois degrs uniquement contrairement aux autres chelles.
222
Une analyse du coefficient de lAlpha de la cohrence interne des items de cette

variable nous conduit ne retenir que 14 items en rejetant les items 11 et 15. En effet, nous
avons fait une analyse dalpha sans item et le rsultat montrait une grande amlioration au cas
o ces items taient absents. Dans ces conditions, lanalyse factorielle porte essentiellement
sur 14 items. Nous avons vrifi la pertinence de lACP pour nos observations et la valeur de
lindice de KMO est de 0,768 considre comme bon et tmoigne ainsi de ladquation entre
nos observations et la technique de traitement.
Le tableau 37, donne les facteurs qui se dgagent de notre analyse ainsi que les valeurs
des coefficients de corrlation (loading) avec les items.
Tableau 37: Echelle de la famille communalits et contributions factorielles des items
(rotation VARIMAX).
Composantes
Communalits
Items F1 F2 F3
FAM1 0,324 0,156 0,632 0,528

FAM2 -0,035 0,696 0,470 0,706
FAM3 0,014 0,185 0,837 0,734
FAM4 0,020 0,636 0,323 0,509
FAM5 -0,064 0,609 0,431 0,561
FAM6 0,123 0,856 0,089 0,755
FAM7 0,143 0,815 0,004 0,684
FAM8 0,728 0,068 0,191 0,571
FAM9 0,744 -0,017 0,285 0,635
FAM10 0,780 -0,022 0,085 0,615
FAM12 0,768 -0,015 -0,051 0,593
FAM13 0,816 0,095 -0,104 0,685
FAM14 0,685 0,281 0,023 0,548
FAM16 0,084 0,728 -0,011 0,537
Valeurs propres 3,568 3,337 1,757
% Variance explique 25,489 23,837 12,549
% cumule variance explique 25,489 49,326 61,875
Une ACP est effectue afin de confirmer la multi dimensionnalit de notre construit.
Cette analyse produit 3 facteurs restituant environ 61% de la variance totale qui est une
premire preuve de multi dimensionnalit.
Les items "perturbateurs" sont FAM11 et FAM15 du fait de leurs faibles
communalits et sont exclus de lchelle. La rotation Varimax ne permet pas de dgager une
structure plus claire et est forme de dimensions difficilement interprtables. Selon la rgle
des contributions au seuil minimum de 0.5, nous sommes obligs de retirer ces items afin de
223
ne pas appauvrir l'chelle, et les plus fortement corrls lchelle globale. Comme il ressort
du tableau 37, le premier axe factoriel est corrl avec six items qui prsentent des loading
tous bien levs ainsi que leurs communalits toutes suprieures 0,5.
Nous appelons le premier axe factoriel conflits professionnels. Quand au deuxime
axe, il est corrl avec 5 items et mesure le niveau dtude et lexprience du personnel. Nous
appelons le deuxime axe relations internes, formations et expriences. Le troisime facteur
dtermin par deux items est dnomm Influence ngative des relations familiales et
formation des membres de famille.
En dfinitive, l'chelle est fiable et multidimensionnelle. Il faudra nanmoins rflchir
une difficult due au nombre lev d'indicateurs. Pour ce construit, on va prendre les scores
agrgs des individus pour ltude explicative. Le nombre lev dindicateurs retenus (14)
ainsi que la forte corrlation moyenne entre ces indicateurs milite en faveur de cette
agrgation. En consquence, on prendra uniquement en compte la structure des scores de 14
items comme input lors de notre phase explicative.
Le tableau ci-aprs, renseigne les noms des axes factoriels.
Tableau 38: axes factoriels de la famille
Items Libells Noms des axes
factoriels
FAM8 Conflits avec les employs dus de problmes de comptence
FAM9 Conflits avec les employs cause de problmes dimplication
FAM10 Conflits avec les employs cause de malversations financires Axe 1 :
FAM12 Problme entre les employs conflits
FAM13 Conflits avec les responsables du fait de leur gestion professionnels
FAM14 Les relations entre les membres de la famille ont un effet ngatif
sur la gestion de lentreprise
FAM2 Vos relations de travail avec les employs sont bonnes
FAM4 Les employs hors membres de la famille ont un bon niveau de
formation
FAM5 Vous (Dirigeant ou propritaire Dirigeant) avez un bon niveau de
formation Axe2 :
FAM6 Vous (Dirigeant ou propritaire Dirigeant membre famille) avez relations internes,
une longue exprience dans lentreprise formations et
FAM7 Vous (Dirigeant ou propritaire Dirigeant hors famille) avez une expriences
longue exprience dans lentreprise
FAM16 Pour le poste de dirigeant pourvoir en gnral, nous prfrons
recruter un membre expriment hors de la famille que recruter
un membre de la famille
Axe 3 :
Travailler avec les membres de la famille nuit au bon droulement Influence ngative
FAM1 du travail des relations
familiales et
FAM3 formation des
Les employs membres de la famille ont un bon niveau de
membres de famille
formation
224
1.3.4 Lchelle de laltruisme

Le construit de laltruisme est mesur par le biais de 12 items rcapituls dans le
tableau suivant :
Tableau 39: lchelle de laltruisme
Items Libells
ALTRU1 Les membres de la famille posent plus de problmes que les autres employs
hors famille
ALTRU2 Les membres de la famille sont moins disciplins que les autres employs
ALTRU3 Les membres de la famille sont moins comptents que les autres employs
ALTRU4 Les membres de la famille font moins defforts que les autres employs
ALTRU5 Les membres de la famille sont plus soucieux de lavenir de lentreprise que
les autres
ALTRU6 Les membres de la famille sont plus honntes que les autres employs
ALTRU7 Les membres de la famille sont mieux rmunrs que les autres employs
ALTRU8 Nos recrutements sont en gnral orients sur les membres de la famille
ALTRU9 Nos recrutements sont en gnral orients sur les membres hors de la famille
ALTRU10 Les recrutements de dirigeants sont en gnral orients sur les membres hors
de la famille expriments
ALTRU11 Le personnel de lentreprise en gnral un bon niveau de formation
ALTRU12 tes-vous (dirigeant) trs proche de la retraite
Le tableau suivant fournit les statistiques descriptives de lchelle.

Tableau 40: Echelle de laltruisme Statistique par item
Items
Moyenne Ecart-type Alpha sans litem
ALTRU1 2,39 1,282 0,872
ALTRU2 2,55 1,285 0,860
ALTRU3 2,75 1,167 0,857
ALTRU4 2,49 1,174 0,863
ALTRU5 2,60 1,270 0,862
ALTRU6 2,99 1,194 0,866
ALTRU7 3,14 1,204 0,861
ALTRU8 3,29 1,201 0,863
ALTRU9 3,01 1,235 0,864
ALTRU10 2,51 1,174 0,862
ALTRU11 2,67 1,176 0,866
ALTRU12 3,37 1,372 0,870
Le score de lalpha est acceptable puisquil est suprieur 0.6 au seuil minimal. Au vu
des moyennes et carts types items-chelle, tous les items sans exclusion de lanalyse
amliorent potentiellement lalpha. Lobservation de la matrice des corrlations entre items
confirme cette observation c'est--dire la moyenne (et parfois trs forte) corrlation entre les
225
items constituant lchelle. Enlever les items 5 et 9 ramne, par exemple lAlpha 0,874.
Pour ne pas appauvrir lchelle et aprs vrification, nous avons dcid dabandonner les
items 5 et 9 car ils sont fortement corrls aux autres noncs.
Observons les rsultats de lACP (annexe 5) plus en dtail au tableau suivant :
Tableau 41: Echelle de laltruisme communalits et contributions factorielles des items
(rotation VARIMAX).
Composantes
Items F1 F2 Communalits
ALTRU1 0,804 -0,054 0,650
ALTRU2 0,807 0,222 0,700
ALTRU3 0,746 0,334 0,669
ALTRU4 0,716 0,262 0,581
ALTRU6 0,105 0,794 0,641
ALTRU7 0,273 0,745 0,629
ALTRU8 0,274 0,716 0,587
ALTRU10 0,691 0,220 0,526
ALTRU11 0,145 0,646 0,438
ALTRU12 0,095 0,703 0,503
Valeurs propres 3,033 2,889
% Variance explique 30,343 28,890
% cumule variance explique 30,343 59,233
La rotation Varimax a permis de dgager une structure plus claire. Selon la rgle des
contributions infrieures ou gales 0.3, tous les items lexception de lALTRUI11 ont de
communalits suprieures 0,5. LALTRUI11 pose problme vu sa faible communalit.
Nanmoins, nous avons dcid de le garder car il constitue un item important dans
loprationnalisation de la variable altruisme.
LACP produit donc deux facteurs expliquant ainsi 59,233% de la variance et prouve
la bi dimensionnalit de notre construit. Pour ce qui est de ladquation de lACP par rapport
aux donnes de notre chantillon, nous avons trouv une valeur de KMO gale 0,855 qui
est acceptable. Le test de sphricit de Bartlett donne une valeur de 689,313 au seuil de 0,000
et traduit le fait que la matrice des corrlations des items a une structure adquate pour lACP,
cest--dire quelle nest pas une matrice unitaire.
Le premier axe factoriel dtermin mesure le comportement du personnel familial au
sein de lentreprise. Nous appelons cet axe comportements ngatifs des membres de la
famille au travail. Le deuxime facteur mesure lge du dirigeant et profession du personnel.
Il est appel Dirigeant g et orientation vers le professionnalisme.
Le tableau ci-aprs, donne les noms des axes factoriels.
226
Tableau 42: axes factoriels de laltruisme

Items Libells Noms des axes factoriels
ALTRU1 Les membres de la famille posent plus de
problmes que les autres employs hors
famille
ALTRU2 Les membres de la famille sont moins
Axe 1 :
disciplins que les autres employs
comportements ngatifs
ALTRU3 Les membres de la famille sont moins
des membres de la
comptents que les autres employs
famille au travail
ALTRU4 Les membres de la famille font moins
defforts que les autres employs
ALTRU10 Les recrutements de dirigeants sont en
gnral orients sur les membres hors de la
famille expriments
ALTRU6 Les membres de la famille sont plus honntes
que les autres employs Axe 2 :
ALTRU7 Les membres de la famille sont mieux Dirigeant g et
rmunrs que les autres employs
orientation vers le
ALTRU8 Nos recrutements sont en gnral orients sur
professionnalisme
les membres de la famille
ALTRU11 Le personnel de lentreprise en gnral un
bon niveau de formation
ALTRU12 tes-vous (dirigeant) trs proche de la retraite
En dfinitive, l'chelle est fiable et bidimensionnelle.

On peut au terme de ce travail danalyse des chelles de mesure des variables de notre
modle, dresser le tableau de synthse qui rcapitule les composantes principales ainsi
identifies.
227
Tableau 43: Synthse des chelles de mesure

Nombre Alpha de Codage
Dimension Items ditems Cronbach
PERFOR1, PERFOR2,
Performance PERFOR3, FAC1_1
8 0,918
PERFOR4, PERFOR5,
PERFOR6, PERFOR7, PERFOR8
GOUV1, GOUV2, GOUV4,
Gouvernance GOUV5, GOUV6, GOUV7, FAC1_2
8 0,879
GOUV8, GOUV9
FAM1, FAM2, FAM3, FAM4,
Famille FAM5, FAM6, FAM7, FAM8, 0,844 FAC1_3
14
FAM9, FAM10, FAM12,
FAM13, FAM14, FAM16
ALTRU1, ALTRU2, ALTRU3,
Altruisme ALTRU4, ALTRU6, ALTRU7, 0,874 FAC1_4
10
ALTRU8, ALTRU10, ALTRU11,
ALTRU12
Les rsultats prliminaires fournis par lACP, seront utiles pour la comprhension de
certaines observations qui seront dgages lors de la phase explicative de la recherche.
Nous pouvons dire que lanalyse factorielle de certains de nos concepts a permis de
mettre en vidence certaines de leurs dimensions caches en particulier pour la gouvernance,
famille et laltruisme. Aprs ce contrle de loprationnalisation des concepts qui ont fait
lobjet de mesure avec lchelle items, nous allons chercher tablir une typologie de
gouvernance des PME.
2. Analyse typologique de gouvernance des entreprises de lchantillon

Plusieurs composantes permettent de caractriser la gouvernance des entreprises de
notre chantillon du point de vue de leur performance. Il sagit respectivement de formalisme
de la gouvernance, de relations et dlgations, des conflits professionnels, de relations
internes, formation et exprience, de linfluence ngative des relations familiales et
formation des membres de la famille, des comportements ngatifs des membres de la famille
au travail et du dirigeant g et orientation vers le professionnalisme.
2.1 Procdure de ralisation des groupes selon la gouvernance

Nous avons fait une classification hirarchique ascendante des PME qui composent
notre chantillon du point de vue de leur gouvernance. Il sagit de faire merger des
228
catgories partir des variables qui saisissent la gouvernance de ces entreprises sur la
performance. Pour les variables qui sont mesures par des chelles items, nous avons
travaill avec les composantes principales telles que dgages de lanalyse en composantes
principales.
Ces composantes principales concernent la gouvernance : formalisme de la
gouvernance, (Fac1_2) ; relations et dlgations, (Fac2_2); la famille : conflits
professionnels, (Fac1_3) ; relations internes, formations et expriences, (Fac2_3), influence
ngative des relations familiales et formation des membres de la famille, (Fac3_3), et enfin
laltruisme : comportements ngatifs des membres de la famille au travail, (Fac1_4) et du
dirigeant g, orientation vers le professionnalisme, (Fac2_4).
Nous avons dcid de faire merger les types de faon empirique. Ceci consiste
introduire les variables ainsi prsentes dans lanalyse hirarchique ascendante. Pour raliser
cette analyse, nous avons standardis ces variables de faon centr-rduite. La mthode
dagrgation des observations adopte est celle dite Ward qui consiste pour chaque groupe
form, calculer les moyennes de toutes les variables de sorte que pour chaque observation
ou case, les carrs de la distance euclidienne par rapport aux moyennes du groupe soient
valus et somms. Aussi, chaque tape de litration, les deux groupes qui mergent sont
ceux qui occasionnent le plus petit accroissement sur la somme totale des carrs de distances
intra-groupe (Norusis, 1985). En dautres termes, les deux groupes qui mergent chaque
itration sont ceux qui minimisent les variances intra-groupes et donc maximisent la variance
Inter-groupes.
La mthode de Ward ainsi choisie a pour avantage de prendre en compte toutes les
informations et contrairement la mthode des centrodes qui lui est concurrente, la distance
laquelle les groupes sont combins reste constante dans les tapes successives. La mesure de
distance utilise est le carr de la distance euclidienne et comme il concerne les variables
centr-rduites, nous liminons ainsi son inconvnient qui est de dpendre de lunit de
mesure de la variable et qui aurait eu pour effet de favoriser les valeurs leves dans le
processus ditration.
Pour ce qui est du nombre de clusters ou groupes retenir finalement, on examine
laccroissement des coefficients de la distance euclidienne entre les deux points les plus
distants du groupe form une tape donne de litration. Ces coefficients indiquent le degr
dhtrognit intra-groupe et lon dcide de larrt de la procdure ditration lorsque la
valeur de leur accroissement devient anormalement grande entre deux tapes adjacentes. En
suivant ce principe, nous constatons dans le tableau indiquant les coefficients dagrgation
229
mthode Ward , quentre la dernire et lavant dernire tape, la valeur de laccroissement

de cet indicateur est presque le double de sa prcdente valeur. Aussi, le nombre de groupe
selon ce principe est de deux.
2.2 Caractrisation des groupes de gouvernance des entreprises

Pour effectuer cette caractrisation, nous avons adopt lanalyse discriminante sur les
deux groupes retenus. Ainsi, nous avons introduit la variable cluster (Clu2_1) comme variable
expliquer et les variables qui ont servi lanalyse hirarchique ascendante comme variables
explicatives. Cette approche permet didentifier les variables qui diffrencient les deux
groupes de par leur gouvernance. Nous avons adopt la mthode pas pas dans la mesure o
les analyses univaries ont suggr que ces variables explicatives taient normales et, dans ce
cas, on ne saurait supposer leur normalit.
Nous

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