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MEMBRES DU JURY:
Professeur Bruno AMANN, Universit de Toulouse 3, Rapporteur.
Professeur Emmanuel KAMDEM, Universit de Douala, Cameroun, Rapporteur.
Professeur Alain DESREUMAUX, Universit de Lille 1, Suffragant.
Professeur Atchnmou AVOCKSOUMA, Universit de Ndjamena, Tchad, Suffragant.
Professeur Herv DIATA, Universit Marien Ngouabi de Brazzaville, Congo, Suffragant.
Professeur Olivier TORRES, Universit de Montpellier 3, Suffragant.
Professeur Dominique BESSON, Universit de Lille 1, Directeur de recherche.
A ma famille
SOMMAIRE
SOMMAIRE ........................................................................................................................................................... 3
INTRODUCTION GENERALE .............................................................................................................................5
OBJECTIFS DE LA RECHERCHE ......................................................................................................................13
INTERET DU TRAVAIL ......................................................................................................................................17
APPROCHE GENERALE ET DEMARCHE METHODOLOGIQUE ................................................................19
PREMIERE PARTIE : ANALYSE THEORIQUE DES SPECIFICITES DE LENTREPRISE
FAMILIALE ........................................................................................................................................................23
CHAPITRE I : LA PME FAMILIALE ET SA PERFORMANCE ..................................................................26
SECTION I : UNE CARACTERISATION DE LENTREPRISE FAMILIALE ET DE SON
COMPORTEMENT STRATEGIQUE .........................................................................................................27
SECTION II : LA PERFORMANCE DES ENTREPRISES FAMILIALES : la thse de la supriorit du
management familial ....................................................................................................................................66
CHAPITRE II : LES MECANISMES DE GOUVERNANCE DE LA PME FAMILIALE ...........................91
SECTION I : LA GOUVERNANCE DE LENTREPRISE FAMILIALE EN AFRIQUE : CAS DU
TCHAD ........................................................................................................................................................92
SECTION II : LES EFFETS DE GOUVERNANCE SUR LA PERFORMANCE DE LA PME
FAMILIALE ..............................................................................................................................................121
DEUXIEME PARTIE : EVALUATION EMPIRIQUE DE LINFLUENCE DES CARACTERISTIQUES
DE LA PME FAMILIALE SUR SA PERFORMANCE ................................................................................153
CHAPITRE III : LES FONDEMENTS METHODOLOGIQUES DE LA RECHERCHE..........................155
SECTION I: DEMARCHE METHODOLOGIQUE ET MISE EN UVRE DE LA RECHERCHE
EMPIRIQUE ..............................................................................................................................................156
SECTION II :COLLECTE DES INFORMATIONS ET VALIDITE DE LA RECHERCHE ..................171
CHAPITRE IV : ANALYSE DE LA VALIDITE DES ECHELLES ET TESTS DES HYPOTHESES...............214
SECTION I : ...............................................................................................................................................214
VALIDITE DES ECHELLES, TYPOLOGIES ET GOUVERNANCE DES PME DE LECHANTILLON
....................................................................................................................................................................214
SECTION II : TESTS DE REGRESSION DU MODELE ET TESTS DE VALIDATION DES
HYPOTHESES DE RECHERCHE ............................................................................................................232
CHAPITRE V : ANALYSE DES DISCUSSIONS DES RESULTATS ET IMPLICATIONS
MANAGERIALES ........................................................................................................................................266
SECTION I : DISCUSSIONS SUR LES PRINCIPAUX RESULTATS OBTENUS ................................266
SECTION II : LES IMPLICATIONS THEORIQUES ET DE MANAGEMENT STRATEGIQUE DANS
LA PERSPECTIVE DEMERGENCE ET DE GOUVERNANCE TRES ELABOREE EN MILIEU DES
PME ............................................................................................................................................................295
CONCLUSION GENERALE ...........................................................................................................................312
BIBLIOGRAPHIE ...............................................................................................................................................318
ANNEXES ...........................................................................................................................................................355
LISTE DES TABLEAUX ....................................................................................................................................438
LISTE DES FIGURES ........................................................................................................................................440
LISTE DES GRAPHIQUES ................................................................................................................................441
3
REMERCIEMENTS
Bien que la ralisation dune thse ait toute lapparence dun long parcours
acadmique solitaire, diverses personnes ont contribu diffrents degrs mener bien ce
projet parfois prilleux. Cette thse a bnfici du financement du Gouvernement franais par
le biais de la Coopration Franaise au Tchad. Mais elle ne pourrait aboutir sans le soutien de
lUniversit de Moundou.
Ma profonde gratitude va, en premier lieu, mon Directeur de thse, Monsieur le
Professeur Dominique BESSON. Ses commentaires clairs, ses judicieux conseils, sa
disponibilit et ses encouragements mont considrablement aid mener termes mes
travaux de recherche, je vous dis merci pour votre gnrosit permanente.
Je tiens galement remercier Messieurs Bruno AMANN, Emmanuel KAMDEM,
Olivier TORRES, Alain DESREUMAUX, Atchnmou AVOCKSOUMA et Herv DIATA
pour avoir accept de participer mon jury de soutenance. Vous compterez parmi les trs
rares lecteurs de la version intgrale de cette thse. La gratitude dun auteur ne peut quen tre
infinie.
Jexprime ma gratitude toute lquipe du Laboratoire Lille Economie Management
(LEM) pour laccueil chaleureux au laboratoire, en particulier Mme Catherine CARLIER
qui ne mnage aucun effort pour rendre service aux doctorants du LEM. A tous mes collgues
doctorants et docteurs, je tiens tmoigner mes reconnaissances et mes amitis.
Je prie galement tous mes amis, frres et surs que je ne peux nommment remercier
faute despace, de trouver en cette thse une juste rcompense aux divers appuis quils nont
jamais mnags mon gard.
Enfin, je tiens remercier tous ceux ou celles qui ont cru en moi. Que ceux que jai
omis me pardonnent ! A tous, toutes mes reconnaissances.
INTRODUCTION GENERALE
gouvernance qui doit prvoir une place pour la famille tout en veillant au respect des intrts
de l'entreprise.
Lentreprise familiale nest pas donc une entit dnue dintrt pour la recherche. La
prise de conscience de son importance conomique en termes de participation la production
nationale des pays et en termes demploi et aussi de sa supriorit en termes de performance
conomique et financire constitue une raison majeure expliquant le regain dintrt pour les
questions qui lui sont relatives. Une recherche mene sur la base de donnes financire
DIANE comportant un peu plus de 209000 entreprises franaises nous informe que 22376 de
ces entreprises (soit 10.7%) seraient familiales (le capital est dtenu 100% par une famille) ;
et 19039 de ces entreprises (soit 9.1% du total) sont possdes 50% du capital par une
famille. Ce critre quantitatif est toutefois restrictif et ne permet pas de nous renseigner
fidlement sur le poids relatif des entreprises familiales dans le tissu conomique franais.
Dailleurs, si on tend la recherche toutes les personnes physiques (avec les mots :
famille, poux, etc. comme critre de slection de lactionnariat), on obtient 70014 entreprises
qui peuvent ainsi potentiellement tre qualifies de familiales. D'un autre ct, l'Atlas des
liens et groupes financiers nous informe que 11520 groupes (ou socits), soit 7.5%, parmi les
150000 quil comprend sont dtenues par une ou plusieurs personnes physiques avec un
contrle compris entre 33% et 100%. Au total, personne ne conteste aujourdhui le poids
quoccupent les entreprises familiales dans le monde et lAfrique en particulier. D'un point de
vue conomique, elles psent un poids extrmement lourd. En Europe, elles emploieraient
45 millions de personnes (le quart de la population active).
En France, Allouche et Amann (1997) estiment que sur les 500 plus grandes
entreprises industrielles capital franais, 59% sont familiales. En Italie, 90 % des socits
immatricules seraient familiales. Aux Etats-Unis, un tiers des groupes de l'indice Fortune
500 serait contrl par des familles. Dans des rgions moins dveloppes comme l'Asie ou
l'Amrique latine, tout le capitalisme local repose sur elles. Le poids conomique de ces
entreprises nest pas la seule motivation de lintrt qui leur est port. Rputes tort ou
raison dtre performantes, prennes, elles suscitent des interrogations lgitimes.
Dune manire gnrale, de nombreuses tudes empiriques ont cherch mettre en
vidence le lien existant entre la structure de proprit et la performance. Les tudes
empiriques menes sur les effets de la sparation proprit et contrle ont t menes, pour la
plupart, par des chercheurs anglo-saxons.
Une premire tude est mene en France par Jacquemin et de Ghellinck (1976) sur un
chantillon constitu d'entreprises franaises. Ils concluaient alors que le type de contrle
n'avait aucune influence sur la rentabilit. Donc, contrairement aux prdictions des modles
managriaux, la sparation du pouvoir et du contrle serait sans consquence sur la
performance de la firme.
Charreaux (1991) observe de son ct que si la forme dorganisation na pas
dincidence significative sur la performance des fonds propres, elle semble influencer
significativement les performances conomiques en faveur des socits familiales. Une autre
tude franaise, celle de Mourier (1992), met en vidence d'une manire significative une
supriorit du taux de profit des entreprises familiales sur les entreprises managriales
exerant dans le secteur de lalimentation et de lautomobile. Les rsultats montrent une
meilleure profitabilit des entreprises familiales et ceci aussi bien partir des critres de
croissance qu' partir des critres du profit.
Allouche et Amann (1997) tentent de dceler lexistence de diffrences de
performance conomique, financire ou sociale entre deux chantillons dentreprises
familiales et non familiales en utilisant 53 ratios conomiques et financiers. Leur tude fait
apparatre que la rentabilit moyenne des premires est largement suprieure celles de leurs
homologues pour lensemble des annes observes. En particulier, la rentabilit dexploitation
des firmes familiales serait structurellement suprieure celle des autres firmes avec
accroissement de lcart en priode de rcession conomique (Allouche et Amann, 1997).
L'entreprise familiale s'avre tre intressante sur plus d'un plan. Outre les plans
organisationnel et financier, entre autres, l'aspect stratgique commence tre vivement
tudi. Cependant, il nexiste pas de paradigme unifiant pour les recherches conceptuelles et
empiriques dans le domaine de lentreprise familiale.
Des tudes faites en psychologie, en sociologie, en droit, en comptabilit, en
conomie, en comportement organisationnel, en management stratgique, en entrepreneuriat
et dans dautres disciplines, ont produit beaucoup danalyses sur lentreprise familiale. La
richesse que recle le domaine est ainsi le rsultat de cette diversit de disciplines ainsi que de
la profondeur de chacune. Les contreparties de cette richesse disciplinaire sont le manque de
cohrence, les visions fragmentes, et labsence dun modle dcrivant et expliquant les
spcificits de ces firmes, et leurs consquences sur des notions centrales de la stratgie : les
avantages comptitifs et la performance (Allouche et Amann, 2000). Le manque de cohsion
a aussi limit les dveloppements relatifs la comprhension des spcificits et avantages des
entreprises familiales vis--vis des autres types dentreprises (Habbershon et Williams, 1999).
Amann et ali., (2011) concluent que les gestionnaires des entreprises familiales ont identifi
les spcificits de leur gouvernante.
Si la littrature, en plein dveloppement sur lentreprise familiale commence
sintresser aux stratgies de ces entreprises, peu de travaux ont jusqu prsent t consacrs
la gouvernance. Lmergence dun intrt pour ltude de la spcificit de la gouvernance de
lentreprise familiale remonte la dernire dcennie. Peu explor, ce thme est donc porteur
tant sur le plan pratique que sur le plan thorique.
Le dveloppement du capitalisme familial dans les pays industrialiss comme la
nouvelle forme de linitiative prive, lengouement et le dvouement rcent des chercheurs
sur lentreprise familiale, les modifications rcentes du cadre lgislatif de la gouvernance des
entreprises suite aux scandales financiers de ces cinq dernires annes, les manquements sus
relevs, etc. tmoignent lintrt de cette recherche et sa porte scientifique. De plus, si
ltude des phnomnes lis la cration dentreprises est plus que jamais dactualit
(Saporta, 2002 p. 107), lanalyse permanente des performances de celles dj cres et des
mcanismes qui garantissent lintrt de leurs crateurs le sont davantage. Par ailleurs, la
curiosit sur un thme ou sur une entit si pris et si convoit dans les pays industrialiss et
paradoxalement rest en suspens en Afrique ne peut que susciter lintrt. Cependant, selon
Kamdem (1999), les possibilits de succs des entreprises africaines demeurent encore trs
grandes ; et lAfrique possde un vaste potentiel agricole, minier et humain.
Face la crise de la dcennie, la monte du chmage, lemploi devient rare, les
personnes en qute de travail se retournent vers leur famille. Il sen suit une pression sociale,
un mode de culture exigeant, une socialisation intense, c'est--dire une adquation
lenvironnement social dans lequel lindividu doit sinsrer en intgrant les lments
socioculturels de son milieu, et par la reconnaissance de la valeur historique et culturelle des
identits du collectif (Sainsaulieu, 1997). Les personnes les mieux fortunes dans une famille,
appeles encore an social (indpendamment de son ge biologique), notamment par
ceux qui sont originaires du mme terroir (Ndione, 2000), subissent cette forte pression de la
part de leur communaut pour trouver un emploi leur parent directe ou pas. Lorsque cet an
est chef dentreprise, il a tendance face cette pression de la communaut recruter les
membres de sa famille (devoir de cohsion et de socialisation au sein de la communaut).
Dans le mme ordre dide, (Aviel, 1990) a relev quen orient, si un membre de la famille
obtient un poste dans la fonction publique ou prive, cest son devoir de placer dautres
membres de la famille dans lorganisation. Sil choue, il sera trait dgoste. En occident, il
sera accus de npotisme.
Le chef dentreprise africaine est soumis au code social et culturel de la famille
largie. En raison de sa personnalit, de sa comptence technique ou de son origine, le chef
exerce une attraction relle sur lensemble du corps social de lentreprise quil lui appartient
de capitaliser. Le choix en matire de recrutement, de formation, de rmunration, est de son
ressort. Du fait de peu de moyens dont dispose lentreprise familiale au stade de dmarrage,
elle recrute dans un environnement o la main duvre est bon prix et facilement acquise.
Elle privilgie davantage la scurit, la survie et forcement recherche les personnes
appartenant la famille que les personnes qui ont des comptences, c'est--dire qui ont un
ensemble de connaissances, daptitudes et de comportement prcis pour le travail (Dumont,
2000). Mais le processus de recrutement des comptences, les politiques de formation et de
rmunration du personnel dans les entreprises familiales est mal compris.
Les recherches sur la PME reconnaissent le rle important du dirigeant
(ou lentrepreneur) dans la gestion de ces entreprises (Torres, 1999 ; Dokou et al, 2000). Les
dirigeants sont plus proches de leurs salaris du fait quils partagent les mmes lieux et
conditions de travail. Les lignes hirarchiques sont rduites ce qui renforce le rle du dirigeant
(Torres, 1999). Le systme dinformation de ces entreprises est simple et faiblement structur.
Les dirigeants prfrent les mdias les plus informels fonds sur la communication orale.
Lintroduction du livre dAubert-Krier J. (1962) est clairante : les problmes de
gestion des entreprises sont des problmes complexes qui se fondent sur des techniques
elles-mmes de plus en plus perfectionnes. Cependant, limportance de gestion des
ressources humaines et lattention quon leur porte peuvent tre extrmement diffrentes
suivant les entreprises. Parfois ces diffrences proviennent de la faon dont les entreprises
sont gres ; en dautres termes elles seraient le signe dune bonne ou dune mauvaise
gestion () les diffrences de modes de gestion peuvent sexpliquer souvent par les
diffrences entre les entreprises.
- Comment les dirigeants de lentreprise familiale tchadienne gouvernent-ils lentreprise et
les comptences de son personnel ?
- Quelle est lincidence de cette gouvernance sur la performance de lentreprise familiale
tchadienne ?
2
Pour Hirigoyen, la finance organisationnelle est forme dun paradigme initial fond principalement sur la
thorie positive de lagence et la thorie des cots de transaction et ensuite des dveloppements rcents forms
autour des passages dun dirigeant passif vers un dirigeant actif et dun individu dcontextualis un individu
contextualit.
3
Lentreprise familiale est une structure lenceinte de laquelle, le propritaire-dirigeant, au travers son rle,
transcende les prjugs qui entourent son travail. Il y trouve un cadre flexible dpanouissement et de
valorisation qui concilie la vie professionnelle et la vie de famille (Carty et Buff , 1996). Ce qui est trs
important pour cette ressource parfois nglige pour des considrations sociales.
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La famille et les liens de consanguinits constituent ainsi lpine dorsale de lentreprise. Les liens viscraux.
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Les tudes rcentes sur lentreprise familiale montrent que la rentabilit des capitaux
propres est un facteur de performance de ce type dentreprises (Gallo et Vilaseca, 1996 ;
Allouche et Amann, 1998). Malgr la ngligence, voire le manque de publication dans le
domaine de la stratgie, les tudes faites par Lansberg et ali. (1988) ressortent une incidence
des problmes de slection, lvaluation des comptences dun membre de la famille sur la
performance de lentreprise. Boles (1946) quant lui, constate que la performance des
entreprises familiales nest pas significativement lie la satisfaction au travail, les conflits
influencent la satisfaction au travers de la satisfaction au travail, alors que les travaux
dAstrachan et Kolenko (1996) prsentent les effets nfastes dune culture dentreprise sur la
performance des EF.
Ces tudes concluent majoritairement une supriorit des entreprises familiales en
termes de performance sans toutefois proposer une explication. Les travaux mens par
Fukuyama (1995), Allouche et Amann (1999) expliquent la performance des entreprises
familiales par les valeurs partages par la communaut, de ces valeurs, nat la confiance qui
savre essentielle dans les entreprises africaines (Kamdem, 2002).
Face ces investigations dans le domaine des entreprises familiales et pendant que les
chercheurs en Sciences de Gestion ( dans les pays dvelopps en particulier, les pays Anglo-
Saxons et lEurope) prennent conscience du trou noir et entreprennent de sintresser au
domaine (Caby et Hirigoyen, 2002), il est patent de constater que, dans les pays en
dveloppement en gnral et le Tchad en particulier, o cette forme dentreprise est de loin la
plus rpandue, sa reconnaissance na jusqu nos jours, connu aucune manifestation. La
communaut africaine apparat singulirement lcart de ses mouvements. Ce qui nous
amne nous intresser cette catgorie dentreprise, ainsi que de lincidence de la
gouvernance de la PME familiale sur sa performance.
Le phnomne familial et des valeurs dans le cadre des entreprises africaines a t
voqu par plusieurs auteurs, comme facteur dterminant de la performance des entreprises.
Dans sa thse, Ndzogou (1994) relevait dj que les valeurs culturelles africaines pouvaient
tre les facteurs de performance si les dirigeants africains arrivaient les grer dune faon
rationnelle. Drucker (1988) na-t-il pas dclar quil nexiste pas de pays sous dvelopp,
mais quil existe seulement des pays insuffisamment grs . En traduisant la dclaration de
Drucker (1988), nous pouvons dire quil nexiste pas dentreprise insuffisamment
performante, mais des entreprises qui ne sont pas bien gres. Nous devons galement
comprendre que linexistence doutil formalis nest pas pour les entreprises familiales,
12
OBJECTIFS DE LA RECHERCHE
Lobjectif de cette thse est de rechercher les pratiques de la gouvernance des PME
familiales non familiales et informelles en tenant compte des spcificits tchadiennes. La
plupart des PME disparaissent parce quelles concentrent trop troitement leur gestion sur des
problmes conomiques, oubliant ou ignorant limportance de lentreprise en tant que projet
collectif et humain.
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15
prescrite. Ainsi, dautres auteurs considrent que la gouvernance est dans laction, quelle est
une situation de travail, une combinaison de ressources.
La notion de gouvernance apparat ici comme un concept dynamique sur le vocable
de savoir agir, lie celle de la performance. Dans cette approche est dfinie partir de ce
quelle est capable de faire (Grant, 1991), et la gouvernance recouvre lensemble des
mcanismes organisationnels qui ont pour effets de dlimiter les pouvoirs et dinfluencer les
dcisions des dirigeants. Elle rclame aux employs dtre en cohrence avec les objectifs de
lentreprise, de viser la performance collective et naccepter que les informations valides
voire construites par lentreprise.
Nous nous sommes rendu compte que, ce ne sont pas toujours les moyens matriels,
humains et technologiques qui manquent aux entreprises familiales africaines en gnrale et
tchadiennes en particulier, mais de connaissances mthodiques de la part des dirigeants.
Makunza (2001) parlent de manque dun certain nombre dlments dordre intellectuel
(conception du temps, par exemple) ou, moral (sens de la responsabilit individuelle)
ncessaire une gestion efficace5 des comptences professionnelles continues de la part des
dirigeants.
Cette tude vise essentiellement dgager les conclusions pratiques et oprationnelles
en ce qui concerne les pratiques de gouvernance dune part et son influence sur la
performance des PME familiales tchadiennes dautre part.
La thorie de lagence a captur de faon statique lintensit des cots dans les
entreprises familiales. En effet, elle nexplique pas la faon dont les relations de pouvoir se
dveloppent entre les participants organisationnels ni la faon dont les dirigeants influencent
la performance de lentreprise (Kang et Sorenson, 1999). De plus, elle tend sur-simplifier les
relations de la famille impliqus dans lentreprise (Schulze et al. 2002; Arrgle et al. 2004).
Lentreprise familiale est dtenue par une ou plusieurs familles, le conseil
dadministration, de famille ou de direction sont constitus souvent des membres de la famille
partageant les mmes points de vue. Les intrts patrimoniaux concident avec ceux de
lactionnaire principal (dont tout le patrimoine est souvent concentr dans lentreprise
familiale) de sorte que la protection de ces intrts ne constitue pas la proccupation du
conseil dadministration.
Toutefois, lorsque lentreprise passe au stade de partenariat fraternel ou de consortium
de cousins, le potentiel de conflits saggrave et des structures de gouvernance simposent pour
5
Op. Cit, p. 11.
16
INTERET DU TRAVAIL
La PME familiale reprsente la forme dorganisation la plus ancienne (HOY et Verser,
1994), et la plus rpandue de linitiative prive dans le monde (Caby et Hirigoyen, 2002)
indpendamment de lconomie, du climat social et politique. Mais il est patient de constater
que si ce thme a retenu lattention des chercheurs, des consultants, des mdias dans les pays
dvelopps, il reste que, dans les PVD6 et en particulier en Afrique, plus prcisment au
Tchad, o cette forme dentreprise est de loin, la plus rpandue, sa reconnaissance na jusqu
nos jours connu aucune manifestation. Ce qui attire notre attention.
Bien quun nombre croissant des travaux soient consacrs depuis quelques annes
ltude de la gouvernance des PME en Afrique, leur organisation bureaucratique, leur
politique de gestion de la main duvre (Kamdem, 2002), la tentative dune approche de
gouvernance de lentreprise familiale est reste jusqu nos jours carte du champ de la
recherche. Aujourdhui, la mode et proche de la rationalit et de lefficacit, lEF offre un
champ de recherche trs fleurissant et trs nourrissant7.
Aujourdhui, lorganisation efficace est celle qui sadapte aux mouvances du march
or, le facteur clef de cette adaptabilit se rvle tre le capital humain dont dispose
lentreprise. Cette approche de long terme, qui choisit de mettre laccent sur les hommes,
leurs capacits daction et dadaptation des organisations de travail volutives, sinscrit donc
dans le cadre dune politique de gestion anticipe des emplois et de gouvernance, gage de
modernit et de performances socio-conomiques (Fotsing, 1999) et culturelles (Parlier,
1992).
Limportance de la gouvernance accorder la performance de lentreprise devient
dactualit. Dans les travaux consacrs aux facteurs cls de succs, la Gestion des Ressources
6
Pays en Voie de Dveloppement.
7
Ltat de lart propos par Allouche et Amann (2000) et louvrage propos par Caby et Hirigoyen (2002) sur
lentreprise familiale sont des indicateurs incontestables de cet intrt. Aux Etats-Unis, 90% des entreprises sont
familiales. Elles contribuent entre 30% et 60% au PIB. En France, sur les 500 plus grandes entreprises
industrielles capital franais, 59% sont familiales (pour plus de dtaille sur ces statistiques, voir Allouche et
Amann (2002)).
17
Humaines est de plus en plus mentionne comme lun des principaux dterminants de la
russite des entreprises. Elle devient ds lors une valeur stratgique de lentreprise.
Ltude sur la gouvernance et la performance dans lentreprise familiale tchadienne,
constitue une exprience trs enrichissante. Elle nous donne loccasion dtre les tmoins de
ce que sera sans doute, le management de demain. De ce fait, il a un double intrt, tant sur le
plan scientifique que sur le plan de lutilisation des rsultats.
18
Epistmologie
Thorie Technique
19
difficult consiste dans le fait que lentreprise doit avoir cltur trois annes dexercice pour
quelle puisse nous restituer, avec tous les risques de distorsions conscients ou inconscients,
les pratiques de la gouvernance de son entreprise. Lidal est que le rpondant soit, le
fondateur, propritaire, dirigeant ou le collaborateur le plus proche du dirigeant de
lentreprise.
Le questionnaire constitue, en effet, la stratgie principale de collecte de donnes. Il
permet, dapprhender les pratiques de la gouvernance et le niveau de performance de la PME
tchadienne. Deux versions de ce questionnaire ont t construites, la deuxime tenant compte
des insuffisances de la premire par rapport la manire de capturer les construits
performance , gouvernance , famille et altruisme . La stratgie de recueil des
rponses est originale puisqu'elle se fonde exclusivement sur une administration en face face
qui exige la prsence systmatique du chercheur.
Ltape danalyse comprend, en consquence, deux volets descriptif et explicatif.
Lorsquune tude sinscrit dans une logique dductive, elle a pour objectif de tester les
hypothses ou de rechercher des rgularits dans un phnomne, en appliquant des mthodes
de traitement statistique sur un volume important de donnes empiriques. Lanalyse du
questionnaire a pour but de tirer des observations quant aux aspects qui peuvent expliquer le
faible niveau de performance des entreprises. Parviendra-t-on dceler, chez les entreprises,
certaines pratiques de gouvernance nfastes pouvant influencer le niveau de performance
de celles-ci?
Le deuxime objectif recherch par le questionnaire est de mesurer les construits.
Dabord, lvaluation de la fiabilit des items doit tre mene. Il sagit dun pralable
ncessaire avant de pouvoir tester le modle et les hypothses. Les informations sont obtenues
partir du questionnaire administr dans les entreprises tchadiennes. Les donnes recueillies
auprs de nos rpondants sont traites sur le logiciel SPSS8.18. Les tests statistiques raliss
sont : les tris plats, les tris croiss, lAnalyse en Composantes Principales (ACP), lAnalyse
Discriminante, lanalyse de corrlation et les rgressions linaires. Les rsultats sont analyss
et des conclusions sont tires en vue dapporter une vrification aux hypothses mises au
dpart.
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Statistical Package for Social Sciences
20
PLAN DE LA THESE
Ce travail est structur en deux parties :
La premire est consacre au dveloppement d'un modle thorique expliquant la
gouvernance de la PME familiale. Le premier chapitre pose les cadres d'analyse de l'entit
entreprise familiale puis fournit une analyse descriptive de sa performance. Le second
chapitre construit et dveloppe les lments d'un modle explicatif de la gouvernance et
performance des PME familiales.
La seconde partie de la thse servira tester l'ensemble des propositions thoriques
issues de la phase prcdente. Le chapitre 3, a une vocation essentiellement mthodologique
et opratoire. Le chapitre 4 testera le modle et les hypothses de recherche. Puis le chapitre 5
prsentera lanalyse et discussion des rsultats, puis les principaux apports de la recherche
avec ses limites et les voies futures de recherche.
21
Section 2
lentreprise familiale et familiales : la thse de la supriorit
de son comportement du management familial
Premire partie
stratgique.
Chapitre 2
Les mcanismes de gouvernance de la PME familiale
Section 2
Afrique : cas du Tchad.
Dmarche
Section 2
Section 1
mthodologique et mise
Collecte des informations et
en uvre de la recherche
validit de la recherche
empirique
Deuxime partie
Chapitre 4
Analyse de la validit des chelles et tests des hypothses
Section 1
Section 2
Section 2
22
PREMIERE PARTIE :
ANALYSE THEORIQUE DES SPECIFICITES DE
LENTREPRISE FAMILIALE
23
Comprendre les diffrences de gouvernance entre entreprises et les expliquer nest pas
un objet de recherche nouveau. Il peut plutt tre considr comme une proccupation
constante en Sciences de Gestion tant donn que la recherche sur la gouvernance dentreprise
nest pas lucide dans tous ses aspects. Pour cette raison, aucun apport vise rechercher les
voies que les entreprises en gnral et les PME familiales en particulier peuvent bnficier
des rsultats des recherches pour mobiliser les ressources cet gard pour rendre performant
lentreprise.
Cest dans cet esprit que cette premire partie de la recherche est consacre la
prsentation des cadres thoriques pertinents lanalyse des PME familiales puis au
dveloppement du modle de recherche qui sera mis lpreuve au sein de la seconde partie.
Le premier chapitre intitul PME familiale et sa performance , sarticule autour de
deux axes. Le premier vise caractriser lentreprise familiale en se fondant principalement
sur les thories de lagence et de lintendance. Un premier examen des caractristiques de
lentreprise familiale passe, en effet, par ltude de sa structure de proprit donc par une
analyse base sur la thorie de lagence et la thorie de lintendance dans laquelle les
managers ne poursuivent pas seulement leur intrt propre, mais se comportent plutt en
intendants dont les objectifs concident avec ceux de leurs mandants.
Les dveloppements thoriques visent montrer que cette entit prsente des
particularits, relativement sa proprit, qui justifient ladoption dun comportement
stratgique propre, particulirement quand il sagit de sa gouvernance.
Gnralement, lon associe une posture stratgique particulire lentreprise
familiale. Et la littrature regorge de descriptions quant aux avantages prsums de ce type
dentreprise leur permettant datteindre une performance suprieure leurs homologues non
familiales.
En consquence, la question analyser est celle de linfluence des pratiques de
gouvernance sur la performance de ce type dentreprise et en particulier les caractristiques
spcifiques de la PME familiale et de son comportement stratgique.
Ce premier chapitre formulera, par ailleurs, une description de la performance de la
PME familiale et de ses dterminants.
Le deuxime chapitre intitul mcanismes de gouvernance de la PME familiale
quand lui, dveloppe dabord une conception des mcanismes de la PME familiale dans le
contexte africain et plus particulirement au Tchad la lumire des thories de lagence et de
lintendance. Laspect qui nous intresse dans le corpus thorique de lagence et de
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Certes, aucune tude notre connaissance dans le contexte tchadien na t faite pour permettre dapprcier le
niveau de performance des PME en gnrale et familiales en particulier.
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CHAPITRE I :
LA PME FAMILIALE ET SA PERFORMANCE
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SECTION I :
UNE CARACTERISATION DE LENTREPRISE FAMILIALE ET DE
SON COMPORTEMENT STRATEGIQUE
Malgr la diversit qui caractrise la catgorie dentreprise dite PME familiale (Julien
et Marchesnay, 1992), et qui conduit Torres (1997) plaider pour une approche contingente
de la spcificit des PME 10.
Ainsi, les rpercussions dune analyse sur la prise de dcision et la stratgie de cette
entreprise seront tudies (2). Ensuite, une analyse de lentreprise familiale selon deux points
de vue, organisationnel et stratgique sera examine. Deux corps thoriques sont choisis pour
caractriser cette entit d'un point de vue organisationnel (3): les thories de lagence et de
lintendance. Au pralable, une analyse des dfinitions de lentreprise familiale et de son
importance est dveloppe (1).
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Leffet de taille, cest--dire linfluence de la taille de lentreprise sur sa structure organisationnelle est ici
envisage comme ayant un caractre plutt contingent quuniversel. Voir, O. TORRES, Pour une approche
contingente de la spcificit de la PME , Revue Internationale PME, Vol 10, No 2, 1997, p.9-43.
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La dfinition que donne Alcom (1982) est particulire puisque cet auteur se rfre au
critre de la proprit et ne glisse vers une approche pluri-critre que lorsque lentreprise fait
appel aux financements extrieurs.
Alors, la dfinition retenue par Dyer (1986) fait appel un critre alternatif puisque
cet auteur considre quune entreprise est familiale lorsque la proprit et le management sont
influencs par une famille. Cet auteur admet par ailleurs que cela puisse tre par plusieurs
familles.
Pour dautres auteurs, cest le critre du contrle qui est retenu. Cest le cas de Barry
(1975) qui considre une entreprise comme familiale si elle en est pratiquement contrle par
une seule famille. La dfinition retenu par Handler (1989) est quasi-identique, cet auteur
admettant toutefois que la famille puisse tre tendue.
Le critre de linteraction management et famille est parfois retenu pour caractriser la
nature familiale de lentreprise. Cest le cas de Beckhard et Dyer (1983b) qui retient la
prsence de la famille au Conseil dAdministration, le dit Conseil tant considr comme le
lien entre les deux entits (famille et entreprise).
Pareillement pour Davis (1983), cest une interaction entre deux organisations : la
famille et lentreprise qui caractrise lentreprise familiale.
A part ces dfinitions mono-critre, la majorit des auteurs se rfrent des dfinitions
qui exigent plusieurs critres pour caractriser lentreprise familiale. Cette catgorie
dentreprise familiale est la moins problmatique quant son identification.
Dautres configurations posent, en effet, problme. Ainsi, une entreprise contrle
mais non dirige par une famille ou bien, linverse, une entreprise uniquement dirige par
une entit familiale ont toutes les chances de se comporter tel que le ferait une entreprise
familiale "type".
A titre dexemple, une entreprise majoritairement contrle par une famille mais qui
ne constitue quun investissement passif ne se comporterait pas en "entreprise familiale" vu le
dsintrt que pourraient probablement manifester les membres de la famille propritaire.
A contrario, il peut tre envisageable quune entreprise dirige par une famille qui
nen dtient pas la proprit puisse poursuivre activement les aspirations de la famille et se
comporter donc en "entreprise familiale".
Dautres difficults apparaissent. Quest-ce que la "famille"? Astrachan, Klein et
Smyrnios (2002) dplorent labsence dune dfinition consensuelle de ce terme, premier
obstacle face au dveloppement de la recherche dans ce domaine. Les auteurs prconisent, en
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Nous prsentons ci-dessous, le schma des principaux concepts qui gravitent autour de
la dfinition de lEF partir des diffrentes dfinitions voqus plut haut. Devant la
complexit reconnue par les auteurs de donner une dfinition unique qui prends en compte
tous les aspects de lEF, nous partirons du principe que plus une entreprise rassemble de
caractristiques nonces sur ce schma, plus elle se rapprochera dune dfinition idale de
lEF traditionnelle. Aussi, un tableau rcapitulatif de diffrentes dfinitions issu des travaux
dAllouche et Amann (2000).
Figure 3: concepts gravitant autour de la dfinition de la PME familiale
Influence / Identification
Famille Entreprise
Entreprise agent
Actionnariat familial
Entreprise Majoritaire / contrle
Culture total sur le dirigeant
familiale
dentreprise trs
forte
Entrepreneuriat
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Dfinitions
Auteurs Contenu
mono critres
Barnes L.B, et Hershon S.A
(1976); Alcorn, P.B(1982); Lentreprise est la proprit dun
Critres de la proprit
Langberg I; Perrow S et Rogolski individu, ou des membres dune
S. (1988) mme famille
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population les services et les produits artisanaux de base. Ce sont les formes les plus stables et
les plus organises d'entreprises mais, la production tant effectue la demande dans la TPE,
l'activit est irrgulire, et la main-duvre, constitue en grande partie d'apprentis, instable. Une
caractristique lourde, ancienne, en quelque sorte structurelle du Tchad est que la TPE et la PE
familiale n'appartiennent pas seulement aux nationaux. Une bonne partie de ces entreprises est
largement investie par des africains non Tchadiens - Nigriens, sngalais, burkinabs guinens,
nigrians, bninois, togolais, mauritaniens... Elles connaissent le risque de contrle fiscal au Tchad.
Par ailleurs, les relations qu'elles ont avec l'administration fiscale (manation et excutant du
pouvoir) sont souvent empreintes de conflits refouls, parfois de convivialit, plus rarement de
contentieux ouvert. Vis--vis de son personnel, les dirigeants de la trs petite entreprise et de
la petite entreprise sont directement responsables, sans aucun cran ou intermdiaire, de la vie
de ses salaris et souvent de leurs familles. C'est une responsabilit directe et souvent lourde.
On comprend aisment que ces derniers n'ont pas droit l'erreur.
Dans certaines d'entre elles, les personnes motives n'attendent pas les ordres pour
trouver du travail; il y a toujours quelque chose d'utile faire, d'autant plus que chacun est
polyvalent. Il n'y a rien d'anormal au fait qu'un vendeur donne un coup d'aspirateur ou qu'il
participe la tenue de la comptabilit s'il a quelques comptences dans ce domaine. Les atouts
indniables de la petite unit sont dans le fait qu'elle soit tout d'abord, par nature, faible
intensit de capital et forte intensit de travail ; puisquelle corresponde mieux aux dotations
en facteurs de production et permette une meilleure gestion que les grandes entreprises.
Ces entreprises de petite taille coulent des produits de qualit des prix lgrement
infrieurs ceux du secteur moderne. L'unit de production prsente la plupart des caractres
d'une entreprise et le responsable recherche une gestion rationnelle, elle tient par exemple une
comptabilit simplifie et la limite sommaire (cahier entre-sortie), elle paie des impts,
surveille la productivit des salaris qu'elle emploie; mais les moyens de production restent
faibles, la capacit technique est souvent rduite et ces units qui se heurtent la concurrence
des entreprises modernes dynamiques du mme secteur. On les trouve aussi au sein du secteur
informel. Certaines sont de petits tablissements non assujettis la "patente" de la Direction
Gnrale des Impts (DGI), bien qu'elles exercent leurs activits dans un local professionnel
et disposent d'une enseigne. Elles acquittent par contre la contribution des petits commerants
et artisans collecte mensuellement par les municipalits.
Compte tenu de l'troitesse des marchs, le dveloppement de ces entreprises passerait
par la diversification (c'est--dire de nouvelles petites entreprises) plutt que par la croissance.
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En ralit la distinction entre PE et ME n'est pas prcise au Tchad, les frontires sont souvent
floues et artificielles.
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Cest une forme d'pargne et de crdit. Ce mcanisme de financement existe dans toutes les socits
traditionnelles. Le principe de la tontine est celui dun change circulaire et galitaire d'un bien, d'un service ou
d'argent l'intrieur d'un groupe de personnes qui appartiennent le plus souvent au mme cercle ethnique.
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L'entrepreneur des MEF hsite de ce fait entre des activits faibles risques mais
marges confortables et immdiates, et des activits plus rentables mais haut risque, lies la
grande dimension des entreprises. Connaissant ses limites en matire d'organisation interne
d'entreprise, une fois pass un seuil de taille et de complexit, soucieux d'chapper la
pression fiscale et aux contraintes familiales, l'entrepreneur se situe entre la dispersion des
activits, la concentration du pouvoir et la spontanit des dcisions. On assiste alors la
multiplication d'affaires de nature diverse, exigeant des comptences diffrentes dans des
secteurs conomiques sans lien entre eux.
De plus, toutes les affaires tant sous le contrle d'un mme propritaire, il en rsulte
dans une telle situation un risque de confusion. Cette situation qui apparat comme une
raction aux contraintes du milieu peut empirer et entraner un mouvement pathologique"
des crations des petites entreprises. Mais, il faut reconnatre que la ME familiale moderne
prsente une "culture d'entreprise" avec un fonctionnement bas sur le principe d'un calcul
conomique rationnel. Toutefois, il convient de rappeler que "petits mtiers", artisanat et ME
ne constituent pas les diffrentes tapes d'un mme processus d'accumulation.
La plupart des artisans n'ont pas exerc de petits mtiers avant de dmarrer leur
activit et ils ne deviennent pas des dirigeants de ME. Contrairement aux caractristiques de
la GE familiale dont l'actionnariat est dtenu dans le public en gnral par des investisseurs
institutionnels ou de simples pargnants, la grande entreprise familiale au Tchad a une
structure de capital faiblement disperse. Si elle reprsente comme partout ailleurs un modle
particulier d'une trilogie structurelle compose de l'entreprise, de la famille et de l'actionnariat,
il faut noter que sa spcificit vient de la trs forte dpendance entreprise-famille ou du faible
degr d'interdpendance entreprise-actionnariat.
Au Tchad, les Grandes Entreprises Familiales (GEF) se caractrisent par un chiffre
d'affaires lev, ont plus d'actifs et emploient plus de personnel. La capacit d'emprunt court
terme leur permet d'absorber rapidement les variations du chiffre d'affaires.
Le dirigeant peut ne pas tre le propritaire de l'entreprise. Ce qui est rare ou mme
quasi inexistant dans les TPE et PE. L'appel des spcialistes est courant lorsque survient un
problme de gestion. Dans ces entreprises, les salaires sont rglements et non dbattus. En
gnral, ces salaires ne sont pas trs levs. Ce qui facilite des dmissions aux consquences
dramatiques qui peuvent tre dues un dsintrt progressif des salaris. Les facteurs externes
(les modifications des rglementations publiques, des lois fiscales, des salaires et des taux
d'intrt) ont un effet moins sensible sur les grandes firmes que sur les petites. La grande
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organisation cre peu d'emplois et les effets induits sont parfois faibles sur les autres secteurs
de l'conomie. Sa contribution la rduction des disparits rgionales est galement assez
faible.
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D. GUDMUNDSON et ali. (1999), par exemple, ne parviennent pas confirmer empiriquement une telle
hypothse.
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le continent africain. Quant lInde, son partenariat avec le Tchad sinscrit dans une stratgie
continentale long-terme mais aussi dans une logique de dbouchs pour ses industries.
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Sharma et ali. (1997) expliquent cette influence par le fait que les critres de dcision
sont affects par les considrations familiales incluses dans les objectifs de lentreprise et les
choix considrer. Dans une entreprise familiale, en effet, les valeurs de la famille sont
intgres lentreprise. Ces valeurs ainsi que lattachement aux actifs familiaux influencent la
prise de dcision. Aussi, ce qui explique la particularit des processus stratgiques au sein de
lentreprise familiale est quune "bonne" dcision pour lentreprise peut ne pas concider avec
les valeurs de la famille (Kropp, Lindsay et Shoham, 2002).
Au sein des entreprises familiales, les dcisions ne sont donc pas uniquement fondes
que la logique daffaire mais doivent sadapter aux exigences de la famille. Commencer
l'analyse de tels processus au sein de l'entreprise familiale doit reposer sur l'identification
pralable de ses objectifs.
Sans prtendre lexhaustivit, Davis (1991) numre les objectifs suivants privilgis
par les dirigeants d'entreprises familiales :
- btir une entreprise o les employs peuvent tre heureux et productifs, une
entreprise dont les employs sont fiers grce son image et son engagement
envers lexcellence dans son domaine ;
- assurer la scurit financire et garantir des bnfices pour le propritaire;
- dvelopper de nouveaux produits de qualit ;
- btir une entreprise qui constitue un moyen de croissance personnelle,
dvolution sociale et dautonomie ;
- btir une entreprise citoyenne ;
- btir une entreprise qui offre une scurit de lemploi ;
Une caractristique majeure de la prise de dcision dans lentreprise familiale est
quelle est gnralement sujette dintenses luttes et conflits motionnels et cognitifs
(Mustakallio et Autio, 2001). Outre les potentiels affrontements, que nous analysons dans un
premier point, la prise de dcision, au sein de ces entreprises, peut revtir deux caractres
antagonistes : mme si elle peut tre autocratique, elle peut aussi constituer une manifestation
de dmocratie au sein de l'entreprise.
En effet, l'inverse d'Aronoff (1998) qui dcrit les entreprises familiales o la prise de
dcision est autoritaire et personnelle, l'on montre que beaucoup dautres EF reposent sur le
management dquipe o simpliquent les parents, les enfants et les cousins dune manire
galitaire, mme sil subsiste quun membre de famille domine la prise de dcision.
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Nordqvist, 2000). Ainsi, mme si elles offrent lopportunit de discuter des questions
stratgiques importantes, les runions du Conseil dAdministration nen restent pas moins
focalises sur des questions de formalits (Melin et Nordqvist, 2000). Les vraies dcisions se
prennent ailleurs : rencontres ou runions imprvues, interactions prives entre acteurs
influents. Il peut aussi sagir de contacts irrguliers qui peuvent impliquer les mmes
membres de la famille, ou bien diffrentes combinaisons et les associer des acteurs
extrieurs pertinents.
La mise en place du conseil de famille et le conseil consultatif est une autre alternative
pertinente pour l'exercice de l'influence. Pour Neubauer et Lank (1998), les organes de
gouvernement autres que le Conseil d'Administration contribuent la communication et la
transparence car ils promeuvent le partage dinformations relatives lentreprise et la liaison
entre lavenir de lentreprise et lavenir de la famille. Il est aussi possible que la mise en place
de structures non formelles telles quun Conseil Consultatif ou un Conseil de famille est un
organe de gouvernance dans lequel aussi bien les membres actifs de la famille (impliqus
dans la direction ou la gestion) que les membres non actifs voquent les diffrentes questions
relatives lentreprise et la famille. Cela permet aux membres ayant diffrents rles
(directeur ou employ et membre de la famille) de se librer de leur fonction professionnelle
et de discuter de questions plus gnrales.
Il traduit une volont dapprentissage de la part de la famille afin de savoir travailler,
dans un deuxime temps, avec les influences formalises et structures des acteurs non
familiaux.
Melin et Nordqvist (2000) remarquent que les membres dun tel conseil informel
auraient plus dinfluence que les membres extrieurs dun Conseil dAdministration ordinaire.
Celui-ci tant plus centr sur des questions de formalits, comme nous lavons indiqu
ci-dessus.
L'implication de diffrentes parties lors de la prise de dcision et l'existence de
diffrents espaces d'influence permet, au total, de dpasser la vision simplificatrice de
l'entreprise domine par le patriarche unique preneur de dcision. La dcision oscille
nanmoins entre dmocratie et autocratie. Il peut tre utile de dcrire sa nature afin de mieux
comprendre le contexte de l'mergence de la dcision.
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de dcision dans son intgralit. Donc, si le fondateur ne cde pas la ncessit de dlguer le
pouvoir et les responsabilits, la croissance de son affaire et particulirement la gestion des
comptences de son personnel seraient inhibes. Les freins les plus importants la croissance
concernent donc linsuffisance de la capacit managriale mais aussi linadquation du style
managrial (Hambrick et Crozier, 1985).
La littrature remarque, en effet, que la prise de dcision a tendance tre fortement
influence par les habitudes organisationnelles dveloppes durant ltape entrepreneuriale.
Rubenson et Gupta (1991) soulignent que les styles de management doivent changer
au fur et mesure que lentreprise volue et que la proccupation du fondateur doit changer
de lengagement passionn vers lobjectivit non passionne. Greiner et ali. (1972) soulignent
que, le passage dune phase de croissance vers une autre se fait la suite de diffrentes
"rvolutions" ou crises telles que celle de lautorit, de lautonomie et du contrle. Chaque
phase de croissance est, en effet, caractrise par un style de management particulier et
chaque priode de crise est due un grave problme organisationnel.
Harris et ali. (1994), suggrent, dans ce sens, que la culture centre autour du
fondateur doit laisser la place une culture favorisant l'orientation et la rflexion stratgique.
La complexit de la dcision et les contraintes de l'influence au sein des entreprises familiales
justifient les thses selon lesquelles ces entits adopteraient un comportement singulier.
Compte tenu des caractristiques que nous venons dexposer, la stratgie de
lentreprise familiale, tant sur la forme que sur le contenu, devrait prsenter certaines
spcificits. L'analyse de ces spcificits nous permettra de mieux cerner la particularit de la
structure de la gouvernance des PME.
A contrario, les entreprises tablissant des plans stratgiques sont plus mme
sengager plus facilement dans des activits cruciales comme lorganisation frquente de
runions de leurs Conseils dAdministration, lemploi des membres familiaux en fonction de
leur comptence ou lorientation vers les marchs internationaux.
Sur la base des critres "confiance dans les extrieurs" et " management stratgique ",
Gomez (2002) identifie deux types dentreprises familiales :
- Les entreprises familiales performantes sont celles quil nomme "idales" et
manifestant une grande confiance envers leurs collaborateurs extrieurs et une activit
de management stratgique importante.
- A linverse, les entreprises "naves" et "critiques" seraient les moins performantes
puisquelles ne consacrent pas le management stratgique comme une pratique
ncessaire.
Certes, Upton et ali. (2001) ne trouvent pas de diffrence significative entre les
entreprises familiales et leurs homologues non familiales quant la mise en place dune
planification stratgique. Toutefois, les auteurs observent que la majorit des entreprises
familiales forte croissance prsentent leurs buts et leurs plans sous une forme crite. De
plus, elles prparent des plans daffaire formels dont lhorizon est de 3 ans ou plus. Ces plans
seraient, par ailleurs, assez dtaills afin de pouvoir valuer les objectifs de performance et
ajuster, quand ncessaire, le politique de rmunration.
La gouvernance de la PME familiale ne rsulte, donc, pas forcment dun processus
stratgique volontaire et planifi. Il ny a pas de stratgie de gouvernance lorsquune
entreprise veut accrotre la performance de son entreprise. Il est indniable que la nature
complexe et imprvisible de lenvironnement de lentreprise, jointe la gnralisation
frquente des savoirs de base quexige la stratgie, exclut quon puisse exercer un contrle
dlibr (Mintzberg et ali. 1999). Toujours est-il qu'un minimum de planification est
ncessaire.
Les entreprises dsirant rendre performante leur entreprise, doivent raliser
rgulirement un diagnostic afin de dgager les points forts sur lesquelles elles pourront
asseoir leurs stratgies et les points faibles quelles devront amliorer. Les stratgies
dinformation, de produit, de gestion des risques, de financement, dingnierie juridique et
dimplantation doivent tre choisies en fonction de ce diagnostic des forces et faiblesses
(Deysine et Duboin, 1995).
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Pour Ward (1987), les entreprises familiales participent activement aux secteurs
dactivits faible intensit capitalistique et donc possdant moins de barrires lentre.
Elles sont, dailleurs, rputes compter davantage sur les Hommes (les ressources humaines)
que sur le capital (Gallo et Sveen, 1991). Lattachement motionnel laffaire cre, en contre
partie, de fortes barrires la sortie du secteur dactivit o elles exercent. Quand leur march
atteint sa maturit, elles seraient, toutefois, capables de le quitter grce une forte capacit
dinnovation (Simon, 1996).
Les recherches en stratgie de lentreprise familiale convergent, dune manire
gnrale, sur certains points. On saccorde dire, en effet, que lentreprise familiale a une
orientation de repli sur soi qui affecte les perceptions que se font ses membres quant
lenvironnement. Pour Cohen et Lindberg (1974) et Donckels (1991), lentreprise familiale se
caractrise par une orientation "intrieure" ("Inward Orientation ") c'est--dire vers
lefficience plutt que par une orientation "extrieure" ("Outward Orientation ") vers de
nouveaux marchs.
Par ailleurs, le systme familial permettrait, entre autres manifestations, de crer et de
maintenir une certaine cohsion sous-jacente, et donc conservatrice, des hypothses, des
croyances et des convictions fondamentales que se fait lentreprise quant son
environnement. Lentreprise familiale est donc plus rsistante au changement et plus rticente
la croissance de sa performance que lentreprise non familiale. Sa prfrence irait davantage
vers lexpansion nationale dans la mme activit ou dans une activit sensiblement proche.
Au total, les entreprises familiales rvlent ainsi une rigidit parente qui se traduit par
une "lthargie" dans la direction stratgique (Gallo et Luostarinen, 1992). Lentreprise ne
dsire pas prendre des risques, ne veut pas sassocier et partager le pouvoir pour une
quelconque activit et ne veut surtout pas crer des problmes parmi les membres de la
famille.
En se basant sur la typologie de comportements stratgiques de Miles et Snow (1978),
Daily et Dollinger (1992) observent que les entreprises familiales ragissent lentement aux
changements environnementaux. Les auteurs estiment quelles auraient les profils " defender
" et "reactor ". Gudmundson et ali. (1999) modrent ces observations et montrent que les
entreprises familiales qui noprent pas dans un secteur de grande consommation mais dans
un secteur industriel ont une plus grande orientation prospective et recherchent le leadership
de lindustrie comparativement leurs homologues non familiales.
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Il semble, par ailleurs, que le fait que lentreprise soit de petite taille soit associ avec
son orientation stratgique de concentration sur une niche de produits et de clients et au fort
caractre local de son orientation stratgique. Non seulement, se concentre-t-elle sur une
niche mais elle privilgie aussi une ou deux lignes de produits ou services (Simon, 1996), une
seule activit, ou un seul march o le service " fait sur mesure " est frquent (Gallo et
Sveen,1991).
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dans les firmes contrle familial. Enfin, lventail des rmunrations est plus resserr
denviron 10% dans les firmes contrle familial. Toutes ces donnes tendent prouver
quun esprit maison ne peut exister sil existe des dsquilibres de salaires excessifs entre
les diffrentes catgories de salaris.
Les rtributions hors salaires sont globalement plus fortes dans les firmes contrle
familial. Les dpenses globales sociales, comme les uvres universitaires, les comits
dentreprise, les prestations complmentaires, les dpenses de formations, les dpenses de
scurit et conditions de travail, la participation financire, sont suprieures denviron 40% en
comparaison de celles engages dans les firmes managriales. Cela contribue un cart
positif denviron 15% du cot annuel global dun salari hors cotisations sociales dans les
firmes familiales.
Dautres caractristiques propres de la GRH des entreprises familiales mritent encore
dtre soulignes. Fredy-Planchot (2002), dans sa collaboration louvrage la gestion des
entreprises familiales , insiste ainsi sur linfluence de la famille sur la politique du personnel
et le recrutement. La PME qui se veut le noyau dur du dveloppement des entreprises
familiales, se caractrise par une gestion des ressources humaines centre sur le propritaire
dirigeant. Il ya interdpendance forte entre les valeurs du dirigeant, sa vision de lentreprise,
ses faons de faire et les axes de la politique du personnel retenu.
Dans le cadre de lentreprise familiale, lorganigramme est encore plus centralis, du
fait que sa mise en place pouse souvent les rangs occups par les proches de la famille du
dirigeant, lorsquils participent lactivit de lentreprise. Lorganigramme respecte alors la
hirarchie des gnrations, comme celle du sexe, de lge et du degr de parent avec le pre
fondateur (Bauer, 1993). On retrouve donc une forme de npotisme dans certaines entreprises
familiales. Ce phnomne est dautant plus vrai que le pre fondateur de lentreprise, lorsquil
songe se retirer, privilgie lan male pour prendre sa succession (Gasse, 1998). Aux
femmes de la maison , il confie gnralement des tches de gestion et de secrtariat, aux
frres cadets les tches oprationnelles de production, vente, etc.
La PME familiale se caractrise en fait par une faible diffrenciation entre
linstitution entreprise et linstitution famille (Bauer, 1993), cela se manifeste de
diffrentes manires. Il est ainsi frquent que lieu priv dhabitation et locaux professionnels
de lentreprise se jouxtent ou se confondent. Lentreprise porte souvent le nom de ses
propritaires. Lhistoire de la famille et du dveloppement de lentreprise sont intimement
lis.
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- La finance
La plupart des recherches mettant en exergue les spcificits propres aux entreprises
familiales sont principalement conomiques (taille, importance et contribution au PNB). Les
travaux consacrs ltude de comportements financiers diffrencis des entreprises
familiales celles non familiales sont assez peu nombreux.
Ltude de Gallo et Vilaseca (1996) en Espagne, a mis en vidence ces comportements
financiers. Les principaux rsultats confortent pour lessentiel ceux des autres chercheurs. Les
entreprises familiales auraient une logique financire propre. Elles ont un ratio dettes/capitaux
propres peu lev ; ce niveau dendettement est expliqu par la volont dviter le risque de
faillite de lentreprise. Les entreprises concernes par le comportement diffrenci, sont
gnralement celles qui ont une position de leader en termes de part de march. Il existe par
ailleurs une relation significative entre la taille de lentreprise et la diversit des pratiques
financires.
Les grandes entreprises familiales tendent tre lies plus dinstitutions financires
et tendent utiliser une grande varit de produits financiers pour leur financement. Celles qui
ont une position de leader de march, ont une performance financire infrieure en termes de
retour sur les ventes et retour sur capitaux propres que celles qui ont une position de suiveur.
La performance permet daffirmer lexistence dune relation inverse, au sein de lentreprise
familiale entre la part de march et le niveau de marge.
Hirigoyen (1982) a mis en vidence une stratgie financire prudente des dirigeants
dentreprises familiales, avec pour objectif la prennit de lentreprise. Ce comportement est
lillustration dune certaine confusion entre patrimoine familial et patrimoine professionnel
(Bauer, 1993).
Ltude a mis galement en vidence, le fait que 86% des entreprises familiales non
cotes interroges ne distribuaient pas de dividendes. Sur la relation avec les institutions
financires mis en vidences par Gallo et Vilaseca (1996), ces rsultats sont confirms sur le
cas franais par ltude dAllouche et Amann (1995). Au del du constat sur la performance
des entreprises familiales, un deuxime constat rside dans la rserve affiche des entreprises
familiales lgard de lendettement.
Mahrault (1996, 1998) montre que, les entreprises familiales cotes paraissent
sinscrire dans une logique dindpendance entre dcisions dinvestissement et de
financement. Elles se conforment par l aux logiques des marchs financiers.
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Ces relations gnrent, toutefois, des cots dagence qui naissent du fait que les parties
en prsence possdent des intrts divergents et essayent de maximiser unilatralement leurs
utilits respectives. Les propritaires seraient intresss uniquement par la maximisation du
profit court terme.
La prfrence des actionnaires et des propritaires devrait aller aux investissements
risqus contribuant accrotre leur richesse dans la mesure o ils devraient profiter, seuls, des
gains gnrs alors que le risque de faillite est aussi support par les cranciers.
Les dirigeants voudraient, de leur ct, maximiser une fonction dutilit plus large et
auraient un horizon temporel plus long. Une entreprise domine par ces derniers est dite
"managriale" car son capital est la proprit de plusieurs actionnaires qui ne sont pas
capables, vu leur dispersion, dinfluencer la dcision des managers (Katz et Niehoff, 1998).
Les managers tenteraient de soctroyer une rmunration excessive et dautres avantages en
nature pouvant, de cette manire, entraner une dtrioration de la performance de
lentreprise. Ils seraient, de plus, tents de minimiser leurs risques personnels au sein de
l'entreprise dont ils contrlent les ressources.
Par exemple, quand leur rmunration est indexe sur la taille de l'entreprise et non sur
sa performance, ils auraient tendance chercher atteindre une faible variabilit des revenus
au lieu de prendre des dcisions risques, maximisatrices de profit car elles mettent
prcisment en pril la stabilit de leur emploi (Katz et Niehoff, 1998). Leur richesse est, en
effet, directement lie lopportunit future demploi au sein de lentreprise, opportunit
conditionne par sa croissance continue. Ils seraient, en rsum, plus soucieux de la scurit
de lentreprise et poursuivraient des objectifs tels quune croissance stable des profits ou une
apprciation de la valeur marchande de lentreprise, cest--dire la croissance dune manire
gnrale (Sorensen, 1974). En rsum, ils ne seraient, donc, pas uniquement intresss par
lobjectif de maximisation immdiate des profits mais poursuivent des stratgies qui assurent
une performance future.
Comment cette analyse a-t-elle t transpose au cas particulier de lentreprise familiale ?
un alignement naturel des intrts des managers et des propritaires quant aux opportunits de
croissance et au risque. Aussi, les managers ne sont plus incits se comporter dune manire
opportuniste (Schulze et ali. 2001). En ce sens, Eisenhardt (1989) note que " le contrle du
type clan implique une congruence de buts entre les personnes, et donc, la moindre ncessit
de surveiller le comportement ou les rsultats ". Enfin, pour Fama et Jensen (1983), la
particularit de lentreprise familiale tient au fait que : " les membres de la famille
entretiennent, durant un long horizon temporel, plusieurs dimensions dchange les uns avec
les autres impliquant des avantages dans le contrle et la discipline des agents de dcision
familiale " (Fama et Jensen, 1983).
La parent modre ainsi l'intrt personnel et les conflits qu'il peut causer car elle se
traduit par la loyaut et l'engagement vis--vis de la famille et l'entreprise. Par exemple, la
ncessit de surveiller le comportement d'un agent membre de la famille est rduite parce que
la communication et la coopration sont facilites par la familiarit et la connaissance intime.
Pour Fama et Jensen (1983), en effet, la gestion familiale rduit les cots dagence car les
droits de proprit sont dtenus par " des agents dont les relations spciales avec dautres
agents de dcision permettent la matrise des problmes dagence sans la sparation entre les
dcisions de gestion et de contrle " (Fama et Jensen, 1983).
De leur ct, Schulze et ali. (2001) soulignent la faiblesse des cots dagence du fait
que les droits de proprit sont rservs aux "agents de dcision internes" dont limplication
personnelle garantit que les gestionnaires ne puissent pas exproprier les actionnaires travers
une consommation des actifs ou une allocation non-optimale des ressources. En consquence,
pour Jensen et Meckling (1976) les mcanismes de gouvernance ne sont pas ncessaires pour
lentreprise familiale et leur cot pourrait rduire la performance de lentreprise. Aussi,
lentreprise familiale serait-elle lune des formes organisationnelles les moins coteuses cest
dire les plus efficaces (Daily et Dollinger, 1992).
Sharma et ali. (1997) remarquent qu cause de limplication de la famille, les buts et
les objectifs poursuivis par lentreprise familiale sont diffrents de lobjectif de maximisation
de la valeur de la firme consacr dans les entreprises managriales. Les buts poursuivis par les
entreprises familiales sont la fois financiers et non financiers (Tagiuri et Davis, 1996). En
outre, ils peuvent changer en fonction de linteraction entre les besoins de la famille et de
lentreprise (Tagiuri et Davis 1996). En consquence, Chrisman, Chua et Litz, (2004)
affirment que les problmes dagence, au sein des entreprises familiales, seraient plus
complexes du fait prcisment de la juxtaposition de buts conomiques et non conomiques.
58
Certaines actions concourant laccroissement des cots dagence dans les firmes non
familiales peuvent ne pas ltre chez leurs homologues familiaux (Chua, Chrisman et Sharma,
2003). Par exemple, si le propritaire dsire garantir un certain niveau de vie pour ses
proches, alors lemploi dun membre de la famille non efficace (ou non productif) ne
constituerait pas un cot dagence puisquil est en cohrence avec ses objectifs. Les cots
dagence sont, en effet, mesurs par les dcisions et actions poursuivies au dtriment des
intrts des propritaires. Aussi, faut-il tout dabord pouvoir identifier les intrts des
propritaires pour tudier les cots dagence au sein des entreprises familiales.
Ltude dHirigoyen (1985) illustre ce souci : afin de prciser la faon dont peut se
raliser loptimisation du processus global de dcision dans la Moyenne Entreprise
Industrielle familiale, Hirigoyen (1985) introduit les utilits des dirigeants propritaires
relatives aux avantages non pcuniaires.
Au total, la thorie prconise, donc, quil devrait exister une congruence entre les
objectifs des propritaires et des dirigeants au sein des entreprises familiales. Ce principe est
attnu de diffrentes manires. Khan (2000) observe, par exemple, que plus lentreprise crot
plus le contrle devient coteux cause de lintensification de lasymtrie dinformation et
des cots dagence ns de la sparation accrue entre proprit et management. Par ailleurs, la
croissance fait natre une deuxime sparation entre propritaires/dirigeants, dune part et
financiers, dautre part.
Une deuxime consquence dcoulant de lapplication de la thorie de lagence
lentreprise familiale doit tre expose. Il sagit des relations, parfois conflictuelles, que peut
entretenir la famille dominant lentreprise avec les actionnaires minoritaires, en situation
douverture du capital.
60
selon laquelle les managers sont aussi diligents et engags dans la direction de lentreprise
que les propritaires.
62
63
64
chances daccentuer les conflits. Lon identifie habituellement quatre tapes dvolution quant
la proprit et au management de lentreprise familiale. Les configurations de proprit
possibles nincluent pas seulement le cas classique de l'entreprise familiale contrle par un
propritaire (entreprise de premire gnration, contrle et possde par le fondateur ou bien
entreprise dune gnration suivante contrle par un propritaire unique).
On identifie aussi la configuration o une association ou un partenariat entre frres et
surs prend le contrle de l'affaire. Enfin, le groupement de cousins peut constituer la
configuration de proprit la plus complexe : lentreprise est dirige par des cousins mais
contrle par un nombre lev de membres de la famille non impliqus dans la gestion
(Gersick et ali. 1997). Une configuration supplmentaire est suggre : il sagit du cas o
lentreprise devient cote mais toujours contrle par la famille. Lon peut, donc, imaginer
que chaque configuration se traduise par un ensemble de conflits dintrts de types et de
degrs diffrents. De fait, la structure de proprit de lentreprise familiale est sujette des
transitions dont beaucoup doivent la rendre de plus en plus complexe. Des volutions dans un
sens inverse, simplifiant la structure, ne sont, toutefois, pas exclues.
Ainsi, dans les trois cas suivants, les risques de naissance ou d'aggravation des
conflits sont patents :
- la proprit se transmet dun propritaire vers un partenariat de descendants.
- la proprit se transmet dun propritaire vers un groupement de cousins.
- la proprit se transmet dun partenariat de descendants vers un groupement de
cousins.
Les deux approches tudies, lagence et lintendance, loin dtre antagonistes,
fournissent des points de vue complmentaires. Pour Salvato (2002), la famille propritaire a
une influence importante afin de dterminer "le modle de lHomme" rgissant lorganisation.
Ce modle oscille entre la reprsentation de lhomo-economicus rationnel postul par la
thorie de lagence et celle de lhomme "collectiviste" serviable suggr par la thorie de
lintendance. Aussi, quand les buts financiers dominent, la motivation des membres familiaux
serait base sur des besoins infrieurs et explique par des facteurs extrieurs. A linverse,
quand les buts non financiers sont privilgis, les besoins suprieurs et les facteurs
intrinsques expliquent mieux la motivation13.
13
Selon la thorie bi factorielle de Herzberg, il existe deux catgories de facteurs de motivants au travail : 1/les
facteurs intrinsques de motivation qui sont sources de satisfaction. Ex : la reconnaissance par les autres, la
responsabilit, l'avancement ou l'accomplissement d'une tche difficile ; 2/les facteurs extrinsques de
motivation qui sont sources d'insatisfaction. Quand ils sont convenables, l'employ diminue son niveau
65
SECTION II :
LA PERFORMANCE DES ENTREPRISES FAMILIALES : la thse de la
supriorit du management familial
Aprs avoir dfini et analys les caractristiques propres des entreprises familiales,
nous allons tudier prsent leurs performances. Les questions qui nous proccupent ici sont
celles de savoir : les entreprises familiales sont elles plus performantes que les firmes dites
managriales ? Quelles sont les raisons avances par les chercheurs pour justifier une
performance des entreprises familiales ?
Nous prsentons tout dabord les particularits ayant un effet sur la performance des
EF, ensuite nous insistons sur le contrle familial, performance et politique financire des EF.
Enfin, nous terminons par une tude sur la structure de proprit de lEF.
d'insatisfaction. Ex. : la rmunration, les conditions de scurit au travail, la scurit d'emploi, la supervision
reue, les relations interpersonnelles.
66
67
Par contre, Holland et Boulton (1984), Allouche et Amann (2000) ont montr que les choix et
orientations stratgiques sont pris en fonction des prfrences de la famille ; la famille
influence la stratgie de lEF, par exemple en ce qui concerne la politique demploi.
De plus, ces orientations stratgiques sont prises en fonction des stades de
dveloppement de lentreprise, soit pr-familiale, adaptation familiale et post-familiale.
Il est surprenant que seules des analyses fondes sur des structures organisationnelles
limites, ont pu tre ralises pour examiner le processus de changement stratgique car de
nombreux paramtres supplmentaires (social, culturels) doivent tre pris en plus de ces
structures, qui sont ncessairement limites. Les structures organisationnelles et les processus
de dcisions sont souvent plus informels dans les EF que dans les grandes entreprises
(Fletcher, 2002).
Cette informalit est soutenue par une diminution de la bureaucratie, ce qui entrane un
processus de prise de dcisions plus rapide, donc cre une source de flexibilit lors de la prise
de dcisions (Kets de Vries (1993), Ram (1993).
La structure de lEF volue avec le temps et devient de plus en plus bureaucratique.
Daprs Barry (1989), il serait mieux dadopter une structure bureaucratique lorsque lEF est
jeune afin de se structurer ds le dbut. Or cet avis est contest par Kets de Vries (1993), en
effet, elles ont tendance tre moins formelles et moins bureaucratiques puisquelles
manquent dorganisation. Lorsque lEF se dveloppe, elle est confronte deux sources de
problmes, la fois la confusion des rles qui se prsentent dans le systme social, mais aussi
les valeurs traditionnelles de la famille.
Partant de la structure de lEF, nous verrons dans le paragraphe suivant, les
caractristiques de sa gestion.
68
entreprises. Ainsi, elles favoriseraient, davantage que les autres, lavancement social par
lcoute de leurs employs et le fait dtre un bon citoyen corporatif.
De plus, elle chercherait amliorer et moderniser les comptences personnelles,
encore l davantage que les autres entreprises. Il faut reconnatre que la plupart des
comptences de lEF sont le fruit de lhistoire et de son dveloppement. Mais parfois, ses
comptences peuvent tre vite dpasses et il peut tre difficile de les faire voluer (Leach,
1991). En parallle, lEF cherche dvelopper des connaissances. Selon Leach (1991), les EF
procdent diffremment pour adapter leurs connaissances que leurs homologues non
familiales, elles ont leurs propres faons de faire, ce qui leur donne souvent un savoir-faire
que les comptiteurs nont pas.
Vu quelle recherche dabord la satisfaction des consommateurs, lEF sera davantage
lcoute de ses clients et va offrir des produits dune plus haute qualit.
Certains auteurs affirment que les EF sont spcifiques car les dirigeants pensent plus
souvent long terme (Hamel et Prahalad, 1989; Danco, 1975, Ward, 1997). Les dirigeants
auraient aussi tendance rflchir davantage en termes de prise de risque et seraient plus
capables de contrer les imprvus. Les EF auraient une plus grande clairvoyance en termes
dobjectif commercial. Cette vision long terme pourrait toutefois tre nfaste pour
lentreprise car la vision long terme peut se faire au dtriment dune planification court
terme.
Par contre, les dirigeants de lEF sont parfois dits irrationnels (Johannisson, 1994
Fletcher, 2002), car lEF est dirige vers elle-mme ou trop oriente vers lenvironnement
familial (Donckels et Frhlich, 1991, Allouche et Amann, 2000). La vision personnelle peut
dominer au dtriment du dveloppement de lentreprise et peut freiner certains
investissements (Cohen et Lindberg, 1974, Harris, Martinez, Ward, 1994). Lentreprise et la
famille sont donc deux systmes troitement relis qui peuvent interfrer lun avec lautre lors
de la prise de dcisions.
La transmission et la succession des entreprises sont loin dtre videntes (Leach,
1991) et celles-ci sont souvent mal prpares. Selon St-Cyr et Richer (2003), 66% des
dirigeants qubcois nont pas tabli de stratgie pour choisir un successeur. Bien quelle soit
ncessaire, la slection des successeurs est un choix difficile. Dans le cas o aucun membre de
la famille na t dsign pour la succession, lentreprise se retrouve affaiblie par un manque
de leadership et de lgitimit, puisquil est difficile de localiser le pouvoir (Leach, 1991). La
prise de dcision peut tre ainsi ralentie.
69
Ainsi, on constate que tant des caractristiques positives que des caractristiques
ngatives sont associes la vision de lEF. Daprs Hoy (2003), il est difficile de dfinir
clairement les caractristiques de lEF par rapport aux PME. Nanmoins, quelques tudes ont
mis en exergue les diffrences entre les EF et les PME que nous abordons dans les
paragraphes qui suivent. Ces distinctions apparaissent notamment au niveau du management
et des activits entrepreneuriales, de la performance, de la perception des opportunits de
lenvironnement et des personnes lies cet environnement. Cependant, les PME et EF se
ressemblent en ce qui concerne les orientations stratgiques et les sources de financement
(Sharma, 2004).
salaris. Dune manire gnrale, les EF constituent plus des deux tiers des entreprises dans
les pays occidentaux (Kirschoff 1987, Donckels et Frhlich 1991, Cromie Stephenson et
Monteith 1995).
En Europe occidentale, entre 45% et 65% du PNB et de lemploi sont assurs par des
entreprises familiales (Allouche et Amann, 2000). Le plus bas niveau de lactivit familiale se
situe au Portugal et le plus haut niveau en Italie o 99% des entreprises sont des entreprises
familiales, (Gallo 1994) dans son ouvrage sur Les Entreprises Familiales. Denise Kenyon-
Rouvinez et John L.Ward (2004) avancent les chiffres suivants : Les entreprises familiales,
petites et grandes confondues, reprsenteraient entre 50 et 90% du PIB de toutes les
conomies de march. Les petites reprsentent 75% de lensemble des entreprises aux Pays-
Bas ; elles gnrent 60 % de lemploi aux Etats-Unis. En Inde, seize groupes familiaux
constituent 65 % de tous les avoirs du secteur priv. Au Chili, quinze groupes familiaux
reprsentent plus de 50 % de la valeur de march de la bourse de Santiago.
Allouche et Amann (1999) ont tabli le tableau suivant en rassemblant des donnes chiffres
sur diffrents pays dont la source provient gnralement dauteurs locaux.
Tableau 3 : le poids conomique des entreprises familiales
Auteurs Pays Poids
Reidel H. [1994], Family business in Allemagne 80 % des entreprises allemandes sont des
Germany. Family Business Network EF. Elles contribuent 66% du PNB. 75%
Newsletter, No.9, page 6 des travailleurs allemands sont employs
dans des EF
Owens R. [1994], Australian family business, Australie 75 % des entreprises australiennes sont des
ethics, energy and long term EF. Elles emploient 50 %des travailleurs.
Martinez J. I. [1994], Family business in Chili 75 % des entreprises sont des EF parmi
Chile. Family Business Network Newsletter, lesquelles 65 % sont des moyennes ou des
No.9 page 6 grandes entreprises.
Gallo M.A. et Estap M.J. [1992], Family Espagne Parmi les entreprises au Chiffre d'Affaire
Business among the top 1000 Spanish annuel suprieur 2 millions de dollars,
Companies, IESE research paper No.231 71% sont des EF. Dans les 100 premires
entreprises espagnoles, 17% sont des EF
Glueck W.F. et Meson T.S. [1980], A Etats-Unis 90% des entreprises sont possdes par des
literature analysis of concepts. Paper familles. Elles contribuent raliser entre 30
presented at the Academy of Management et 60 % du PNB. Elles versent 50% du
Annual Meeting, Detroit, MI.Ward J.L. montant total des salaires.
[1987], Keeping the family business healthy:
How to plan for continuing growth,
profitability.
Allouche J. et Amann B. [1995] Le retour France Sur les 500 plus grandes entreprises
triomphant du capitalisme familial in industrielles capital franais, 58,86 % sont
"Jacques cur Renault : Gestionnaires et familiales.63% des entreprises ralisant un
Organisations " Presses de l'Universit des CA compris entre 50 millions et 2 milliards
Sciences Sociales de Toulouse. de francs sont contrles par des familles.
Source : Allouche et Amann (2000)
71
72
D'une manire gnrale, un certain nombre de recherches sont axes sur l'tude des
modes de recouvrement entre famille et EF et systmes socio-conomiques auxquels elles
appartiennent. Ainsi met-on en vidence l'absence (ou la faiblesse) de l'organisation de la
transition entre gnrations comme cause de changement de contrle (Ward, 1987). Les
valeurs diffrentes des nouveaux propritaires ont un impact souvent ngatif, la fois en
termes de performances mais galement sur la famille et la communaut. Astrachan (1988) a
mis en vidence le caractre crucial de cette sensibilit au changement (de contrle, de
management) travers la remise en cause d'une culture d'entreprise existante dans ses effets
nfastes sur la performance de longue dure. Le financement de la transition est une
proccupation actuelle des chercheurs amricains (Upton 1995). En 1990, dans cet esprit, le
magazine Fortune remarquait qu'une large majorit des entreprises familiales amricaines
restaient encore sous le contrle des entrepreneurs qui les avaient cres aprs la deuxime
guerre mondiale et pendant le conflit coren. Le problme dans les quinze annes venir
serait celui de la transmission la deuxime gnration. Un grand nombre de fonds de
pensions ont fait de la transition des EF une de leur proccupation majeure : Upton (1995)
mentionne la cration de fonds spcialiss dans ce domaine aux tats-Unis.
Novak (1983), Jaffe La famille comme base des Ce sont les familles qui crent, contrlent et
(1990) analyses de l'conomie organisent les affaires et non les travailleurs,
les entrepreneurs ou les entreprises
Ward (1987) l'organisation de la transition Les valeurs diffrentes des nouveaux
entre gnrations comme cause de propritaires ont un impact souvent ngatif,
changement de contrle la fois en termes de performances mais
galement sur la famille et la communaut.
Astrachan (1988) La sensibilit au changement de Cette sensibilit entrane la remise en cause
contrle ou de management d'une culture d'entreprise existante et a des
effets nfastes sur la performance de longue
dure.
Astrachan (1988) Les valeurs propres de lEF et Les EF sont plus conscientes socialement,
leur influence sociale que les membres de la famille acceptent de
plus grands sacrifices et acceptent des pertes
de longue dure pour sauver l'entreprise
Dans des domaines plus varis, la littrature sur les entreprises familiales montre que
celles-ci sont prfres par les consommateurs, plus impliques leur service, offrent des
opportunits plus grandes aux femmes, ont une meilleure politique sociale et ont un respect
plus grand des traditions (Longenecker, Moore & Schoen, 1989; Lyman, 1991; Prokesch,
1986).
Astrachan (1988) estime que les EF sont plus conscientes de la responsabilit sociale
des entreprises, que les membres de la famille acceptent de plus grands sacrifices et des pertes
de longue dure pour sauver l'entreprise. Davis et Tagiuri (1982) justifient ceci par la double
influence des valeurs interactives entreprise/famille.
A prsent, nous allons indiquer dans ce second axe, la relation entre le contrle
familial et performance des EF.
74
14
Dans le cadre de la thorie de lagence, cette perte est dite rsiduelle en ce sens quelle est la consquence de
comportements managriaux allant lencontre de lintrt des actionnaires renforant ainsi lcart entre la
valeur effective de lentreprise et sa valeur potentielle maximale et qui subsistent malgr le systme de contrle
mis en place pour les prvenir (Jensen et Meckling, 1976).
75
lactivit. Chrisman, Chua et Sharma (2003) analysent ses implications de la faon suivante:
family firm exist because of the reciprocal economic and non-economic value created
through the combination of family and business systems. In other words, the confluence of the
two systems leads to hard-to-duplicate capabilities or familiness that make family business
peculiarly suited to survive and grow. Lorsque lentreprise matrise des ressources, des
comptences et des capacits rares, non substituables et non imitables par des entreprises non
familiales (Habbershon et Williams, 1999).
Si lobservation empirique dune relation positive entre contrle familial et
performance conduit souvent lide dune meilleure gestion des entreprises familiales, il
convient de considrer la possibilit dune relation causale inverse entre structure de proprit
et performance (Short, 1994 ; Anderson et Reeb, 2003a ; Sraer et Thesmar, 2004). Dans cette
perspective, et en prolongement de Demsetz et Lehn (1985), la structure du capital
sapprhende comme une variable endogne partiellement dtermine par les spcificits de
lentreprise et de son secteur dactivit. En loccurrence, dans le cas des entreprises familiales,
lvolution des performances passes constitue lun des facteurs explicatifs de la prennit du
contrle. En cas de mauvaises performances ou danticipations ngatives sur lvolution des
performances, la probabilit est dautant plus grande que les actionnaires familiaux se
dsengagent de lentreprise et vendent leurs participations. Une rentabilit et une profitabilit
insuffisantes peuvent ainsi conduire au rachat de lentreprise par un groupe plus puissant, dot
des ressources financires et/ou stratgiques le rendant plus mme de valoriser et dassurer
le dveloppement des activits. A contrario, cela signifie que les entreprises suffisamment
profitables pour assurer leur dveloppement sont davantage en mesure de prserver le
contrle familial.
2.1.1. La politique financire des entreprises familiales
Les recherches publies concluent aussi lexistence de diffrences sensibles entre la
politique financire des entreprises familiales et celle des entreprises non familiales. Il
apparat notamment, si lon considre globalement lensemble de ces recherches16, que les
entreprises familiales se caractrisent par un moindre recours lendettement (Agrawal et
Nagarajan, 1990 ; Allouche et Amann, 1995 ; Gallo et Vilaseca, 1996 ; Mishra et
McConaughy, 1999 ; Gallo, Tapies et Cappuyns, 2000 ; McConaughy, Matthew et Fialko,
16
Quelques rares tudes parviennent en effet une conclusion oppose (Harijono, Ariff et Tanewski, 2004 ;
Colot et Croquet, 2005). Les explications avances, relatives au cot de la dette pour les entreprises familiales
ainsi qu larbitrage risques financiers/risques de dilution du contrle familial qui sous-tend le choix entre
financement par emprunt et financement par ouverture du capital, seront voques ci-aprs.
77
2001 ; Zellweger et Fueglistaller, 2005). Deux facteurs concourent expliquer cette politique
financire tendanciellement plus prudente :
- La priorit accorde lobjectif de prennit des activits de lentreprise et du contrle
familial, qui est notamment induite par la volont de transmettre lentreprise aux
gnrations futures. Lentreprise familiale, dans la reprsentation de ses actionnaires
familiaux, est un actif transmettre aux gnrations futures, ce qui peut favoriser la
mise en uvre dune politique dinvestissement optimale sur le long terme mais
galement induire une forte aversion pour les dcisions stratgiques et financires
porteuses de risque.
- Une moindre diversification du portefeuille dactifs dtenus par les actionnaires.
Lentreprise constitue souvent une part prpondrante du patrimoine familial. Cette
moindre diversification du portefeuille dactifs, indpendamment du lien affectif
pouvant les relier lentreprise, est corrlative dune moindre diversification des
risques financiers encourus par les actionnaires. En outre, dans le cas dune
participation active la direction de lentreprise, le risque financier saccompagne
dun risque de dprciation du capital rputationnel et du capital humain des dirigeants
familiaux, ce dernier risque tant galement renforc par la complmentarit entre les
actifs de lentreprise et le capital humain spcifique de ses dirigeants dans la mesure
o la valeur de lentreprise en devient lie la prsence des dirigeants familiaux, la
complmentarit entre comptences managriales et actifs spcifiques de lentreprise
familiale concoure galement rendre plus difficile une ouverture partielle du capital
par recours aux marchs financiers. Il sagirait l dun facteur supplmentaire
permettant de justifier la faible diversification des risques financiers supports par les
dirigeants/actionnaires familiaux et, par consquent, limportance quils accordent aux
objectifs de prennit James (1999).
La ralit de lactionnaire familial scarte donc le plus souvent de la reprsentation
issue de la thorie financire dun actionnaire grant un portefeuille de titres diversifis.
Lactionnaire familial ne cherche pas uniquement maximiser la rentabilit espre au sens
mathmatique du terme de ses titres. Il cherche galement se prmunir contre le risque
dune rduction substantielle de son patrimoine.
Ces deux caractristiques distinctives des actionnaires familiaux, la priorit accorde
aux objectifs de prennit et la moindre diversification du portefeuille dactifs, conduisent
donc une plus forte rticence vis--vis de lendettement. En effet, lendettement renforce le
78
risque financier (Nam, Ottoo et Thorton, 2003), alors que ce dernier est lui-mme
positivement corrl avec le risque de faillite et le risque de perte de contrle (Gilson, 1990).
Les ratios de liquidit constituent galement des variables indicatives du niveau de ces
diffrents types de risque. Mishra et McConaughy (1999) constatent dailleurs que la rticence
des EF lgard de lendettement est dautant plus forte quil sagit de dettes court terme. Ces
dernires, selon les auteurs, sont en effet celles qui sont le plus fortement associes au risque de
perte de contrle.
Selon Goffee (1996), le principal dfi des EF est de promouvoir la croissance sans remettre en
cause la prennit du contrle familial. Nanmoins, la notion de contrle familial nest pas
uniforme : le contrle familial peut prendre diverses formes, tant du point de vue de ses modalits
objectives (structure du capital, distribution des droits de vote, cotation en bourse, composition du
conseil dadministration et de lquipe de direction) que du degr dinfluence relle de la famille.
Aussi, par del la perptuation du caractre familial des firmes, ce sont plus gnralement les
modalits et les conditions dexercice du contrle familial qui peuvent tre influences par la
situation financire.
En effet, lvolution des modalits du contrle familial est troitement lie la
question du financement des activits et de la croissance des entreprises. Si les flux financiers
gnrs ne permettent pas dautofinancer compltement la politique de croissance, les choix de
financement externe peuvent avoir des rpercussions sur le degr dindpendance des EF.
De manire gnrale, les EF sendettent peu pour les raisons que nous venons de voir. Mais,
au niveau de financement extrieur donn, entre endettement et ouverture du capital, leur
arbitrage est plutt en faveur de lendettement. Selon Harijono, Ariff et Tanewski (2004), le
choix entre financement par emprunt et financement par ouverture du capital implique un
arbitrage entre accroissement du risque financier (en cas de financement par emprunt) et
rduction du degr dindpendance (en cas de financement par ouverture du capital). En
fonction du contexte juridique et notamment du degr de protection relatif des actionnaires
et des cranciers, conformment aux hypothses de la thorie juridique de la protection des
investisseurs (La Porta, Lopez-de-Silanes, Shleifer et Vishny, 1998, 2000) lobjectif de
concentration des droits de vote peut savrer dterminant et contrebalancer lobjectif de
minimisation du risque financier, impliquant en consquence un plus fort niveau
dendettement au sein des entreprises familiales. Un autre argument allant dans ce sens est
celui des cots dagence lis la dette. Du point de vue des cranciers, limportance accorde
par les actionnaires familiaux aux objectifs de prennit accrot la probabilit de
remboursement des dettes. Il en rsulte une plus grande convergence dintrts entre les
79
cranciers et les actionnaires familiaux, ce qui pourrait se traduire par un cot dendettement
plus faible pour les entreprises familiales (Anderson, Mansi et Reeb, 2003b) et favoriser le
choix de lendettement par rapport au choix douverture du capital au sein de ces entreprises
(Colot et Croquet, 2005). Ces rpercussions sont envisageables en cas de financement par
emprunt mais surtout lorsque lentreprise est amene ouvrir son capital des investisseurs
non familiaux, notamment dans le cadre dune introduction en bourse. Louverture du capital
et la cotation en bourse peuvent ainsi reflter des opportunits de croissance mais en mme
temps une faible possibilit de recours des modes de financement alternatifs (Poutziouris,
2001). Dans ce dernier cas, des tensions peuvent rsulter du fait que la fonction dallocation
des ressources exerce par les marchs financiers influe galement sur lallocation des
pouvoirs dcisionnels. Par exemple, Westhead, Cowling et Howorth (2001) observent au
Royaume-Uni que les actionnaires familiaux sont peu enclins ouvrir le capital de leur
entreprise, prfrant viter toute forme de contrle externe mme si cela se traduit par une
limitation des perspectives de croissance.
Les choix de financement externe par emprunt et par augmentation de capital ne sont
pas mutuellement indpendants. En effet, la propension des EF recourir telle ou telle
source de financement est fortement conditionne par leurs choix de financement antrieurs et
leur structure financire actuelle. La thorie de la hirarchie des moyens de financement (o
thorie du pecking-order (Myers, 1984)) pose le principe dune hirarchisation des
prfrences concernant les modalits de financement (avec, par ordre de prfrence
dcroissant, le financement interne, lendettement et lmission dactions nouvelles). De l,
dcoule lide que les entreprises ne surmontent leur rticence vis--vis dun mode de
financement donn que lorsque les sources de financement davantage apprcies ne sont plus
disponibles (dans le cas du financement interne) ou lorsque le recours a ces autres modes de
financement a dj atteint un niveau tel que tout recours supplmentaire se traduirait par un
cot ou un surcrot de risque trop levs (cas du financement par endettement). Or Poutziouris
(2001) observe que ce principe de hirarchisation sapplique fortement au cas des entreprises
familiales, de mme que dautres recherches soulignent son fort pouvoir explicatif dans le cas
des PME (Berger et Udell, 1998) et des socits fermes (Norton, 1991).
En dfinitive, les EF ayant choisi dentre en bourse se caractrisent non seulement
par des capacits dautofinancement insuffisantes en regard de leur besoins dinvestissement
mais galement par un niveau dendettement dj trs consquent. Quen sont t-ils des
facteurs socioculturels des EF ?
80
82
lev, moins les conflits sont importants, plus lcart par rapport lobjectif de
maximisation de la valeur est faible et donc, plus la firme est performante. Barnhart et
Rosenstein (1998) ainsi que Bhagat et al. (1999) ont effectivement montr une relation
positive entre la proportion du capital dtenu par les dirigeants et la performance de
lentreprise. Par la suite, Gorton et Schmid (2001) ont confirm que plus la
concentration du capital naugmente, plus la valeur des firmes allemandes
samliorent. Chen (2001) valide ces rsultats pour la Chine ;
- la thse de la neutralit : toutes les structures de proprit sont quivalentes. En effet,
la sparation entre proprit et dcision prsente lavantage de prlvements privs
moins importants de la part des dirigeants. Par consquent, on ne peut conclure une
surperformance des entreprises capital concentr par rapport aux socits capital
diffus, ce qui a t empiriquement valid par Demsetz et Lehn (1985), Holderness et
Sheehan (1988), ainsi que Demsetz et Villalonga (2001);
- la thse de lenracinement : les dirigeants qui possdent une majorit du capital
chappent tout contrle, ce qui peut conduire une gestion de lentreprise en
fonction dobjectifs contraires la maximisation de la valeur de la socit. Ainsi,
Morck et al. (1988) de mme que Han et Suk (1998) ont montr que, selon le
pourcentage de capital dtenu par les dirigeants, on peut conclure la convergence des
intrts ou lenracinement. Dautres tudes rvlent galement une relation positive
entre la performance actionnariale et la proportion dadministrateurs externes
(Rosenstein et Wyatt, 1990 ; Pearce et Zahra, 1992).
En rsum, de nombreuses tudes reposent sur lhypothse de dpart selon laquelle
lentreprise sous contrle managrial (non familial) est moins efficiente que lentreprise sous
contrle du propritaire (familial). Une large majorit de ces travaux confirment la thse de la
convergence des intrts, et parfois celle de la neutralit. Par contre, la thse de
lenracinement est rarement valide.
83
maximisateur de profit et seraient plus favorables la prise de risque pour des bnfices
levs sur une courte priode (Katz et Niehoff, 1998). La recherche des profits est manifeste
dans l'tude de Teal, Seaman et Upton (2002) qui trouvent que les firmes familiales de leur
chantillon privilgient la maximisation des profits la maximisation des ventes : dune part,
la croissance des ventes diminue au fur et mesure que le contrle de proprit augmente ;
dautre part, lindicateur daccroissement des profits augmente avec laugmentation de la
proprit familiale. Xiao et ali. (2001) prouvent, de leur ct, que les propritaires
dentreprises familiales sont plus tolrants au risque que les non-propritaires17.
Toutefois, en assignant la famille le rle de dirigeant, le raisonnement prcdent peut
tre contredit. Lon sait que, dune manire gnrale, le dirigeant (qui ne possde pas
dintrts dans la firme) ninvestit, en raison de son aversion au risque, quune fraction de sa
richesse dans lentreprise quil dirige. Il prfre diversifier son portefeuille dactifs pour
rduire son risque. Pour ce qui est de lentreprise dirige par son propritaire, Fama et Jensen
(1983) font remarquer que, du fait de labsence de diversification de son risque en raison dun
investissement la fois humain et financier dans la mme organisation, le dirigeant-
propritaire va privilgier des investissements et des financements peu risqus. Il craint, la
fois, de perdre son emploi et son investissement financier au sein de lentreprise quil dirige.
Il nest donc pas ais, du fait de lambivalence du rle jou par la famille (propritaire
et dirigeant), de prvoir lattitude vis--vis du risque de lEF. La famille est en recherche dun
quilibre entre la poursuite de la croissance par la mise en uvre dinvestissements risqus
assurant la prennit et laversion au risque pour protger le patrimoine. Dautres lments de
rflexion peuvent aider approfondir lanalyse. LEF est souvent rpute dvelopper une
vision long terme. Ce caractre, nest pas forcment absent chez leurs homologues non
familiales, par ailleurs, se rpercute sur sa position vis--vis du risque.
et aux normes de la performance boursire, possderait une politique globale assez constante
qui lui permet datteindre des objectifs de long terme (Hirigoyen, 1982). Au total, lune des
forces de cette entit serait sa possession dun engagement et dune vision long-termiste.
A lvidence, dans les entreprises de ce type, la rotation de dirigeants tant faible,
puisque leur avenir est li celui de lentreprise, linvestissement long terme est recherch.
Un autre aspect revt toutefois une plus grande importance. La perspective long terme des
dirigeants familiaux serait une consquence normale de leur appartenance un systme
familial (James, 1999). Mignon (2000) constate que pour 50% des entreprises de son
chantillon, la prennit est synonyme de prennit de contrle mais aussi de prennit de
direction. Cette considration de prennit donne forcment un horizon de trs long terme aux
dcisions stratgiques de lentreprise.
Il semble, en outre, que les liens familiaux, la loyaut, la scurit et la stabilit
rallongent les horizons dinvestissement des dirigeants dans les EF (James, 1999). Aussi, se
trouvent-ils incits raliser des investissements efficaces. En effet, l'extension des horizons
agit en tant qu'incitation pour que le propritaire remette la consommation plus tard pour le
bien-tre de ses enfants, petits-enfants, et autres membres de la famille. En effet, pour James
(1999), le risque de raliser un investissement sous-optimal est rduit si le propritaire
dirigeant a une famille qui il souhaite transmettre l'entreprise son retrait. " Lhypothse
selon laquelle la proprit restera au sein de la famille incite les dirigeants familiaux
raliser des investissements qui bnficieront la gnration de propritaires suivante.
"(James, 1999). Aussi, l'anticipation du transfert futur de l'entreprise un membre de la
famille, pousse-t-elle les preneurs de dcision plus que leurs homologues "non familiaux"
prendre des dcisions qui amliorent la viabilit de la firme avec le temps. Le modle de
James (1999) dmontre que lors dune priode 1, le propritaire-dirigeant d'une EF ralise des
investissements plus efficaces qu'un dirigeant non familial s'il existe un membre de la famille
qui il souhaite transmettre l'entreprise lors d'une priode 2. En dfinitive, la capacit du
systme familial aligner les intrts des dirigeants familiaux travers les gnrations sur
l'objectif de maximisation de la valeur constitue un avantage de la famille comme structure de
gouvernance. Quelles implications de ses positions vis--vis du risque et des horizons
dinvestissements sur le contrle de lEF en matire de performance?
85
86
crdit, le crdit-bail, les contrats de crdit-fournisseur et les programmes de prts garantis par
le gouvernement.
Les investissements dans le capital-actions des PME prennent essentiellement la forme
de lacquisition dune ou de plusieurs catgories dactions dans lentreprise. Il peut sagir
dun investissement personnel fait par lentrepreneur, dinvestissements privs faits par la
famille ou des amis (argent de laffection ou capital de proximit), dinvestissements
providentiels, de placements de capital-risque (CR) et, dans le cas des entreprises cotes en
bourse, dachats dactions en rponse des appels publics lpargne. Dans le cas des
entreprises dj existantes, les bnfices non rpartis peuvent aussi tre rinvestis dans
lentreprise. Une nouvelle entreprise a besoin de capitaux damorage pour ouvrir ses
portes, de capitaux de dmarrage pour acheter le matriel et les actifs de base, de fonds
de roulement en quantit suffisante pour assurer le bon fonctionnement des activits
courantes et de capital dexpansion pour acqurir des ressources additionnelles et investir
dans les nouvelles technologies et exploiter les occasions daffaires au fur et mesure que
lentreprise progresse et prospre. Selon leur degr de maturit et le secteur dans lequel elles
se trouvent, les PME choisissent les instruments financiers qui conviennent le mieux leur
projet selon aussi leurs opportunits (notamment le rseau socio-conomique). La plupart des
entreprises choisissent une combinaison de financement par emprunt et de financement par
capitaux propres et cette structure financire variera au fil des ans en fonction des besoins en
termes de financement court et long terme de lentreprise. On peut sattendre ce que
certaines branches dactivit, par exemple la biotechnologie ou dautres branches o les
cycles de mise au point des produits sont longs et o les rendements sur le capital investi sont
habituellement levs, utilisent une proportion plus grande de financement par capitaux
propres au cours des phases de mise au point des produits et, en particulier, des fonds
provenant de sources telles que les investisseurs providentiels et les investisseurs en capital-
risque (investisseurs en CR). Les branches dactivit matures risquent de ne pas attirer ce
profil dinvestisseur parce que les rendements potentiels y sont plus bas et sont donc plus
susceptibles de recourir aux instruments par emprunt classiques.
87
universelle parmi les socits non cotes, mais galement dominante parmi les socits faisant
appel au march (Burkart, Panunzi et Shleifer, 2003). En effet, la majorit des entreprises qui
font appel au march, et partout dans le monde, est contrle par des familles (La Porta et al.
1999b; Faccio et Lang, 2002). Deux grands traits paraissent marquer la position de
lactionnaire dirigeant de lentreprise familiale: dune part, la particularit ontologique, ne de
lenchevtrement des valeurs familiales et des valeurs entrepreneuriales, fait merger une
gouvernance singulire au sein de ces entreprises, dautre part, lactivation de nombreux
rseaux sociaux structure le rle de lactionnaire dirigeant.
Le constat effectu par ltude de Faccio et Lang (2002) est assez saisissant. Ltude,
mene en France, Allemagne, Italie, Espagne et la Grande-Bretagne repose sur un chantillon
de 3 740 entreprises. Sur la totalit de lchantillon, 43,9 % des entreprises sont des EF.
Ltude montre par ailleurs que plus des deux tiers des EF europennes sont diriges par un
membre de la famille (la proportion la plus haute tant atteinte en Italie et au Royaume-Uni et
la plus basse en Allemagne). Cette constatation de la trs forte implication des membres de la
famille dans la direction oprationnelle des EF est amplifie par les biais avous de ltude
qui conduisent une sous-estimation de la prsence relle des actionnaires familiaux. Ces
rsultats sont convergents avec les rsultats dtudes antrieures. Ainsi par exemple, La Porta,
Lopez-de-Silanes et Shleifer (1999a) ont mis en vidence la prsence dominante dun membre
de la famille dans la direction dans 73 % des cas, constat amplifi par le fait que dans 78,7 %
des cas le dirigeant propritaire tait le seul actionnaire contrlant lentreprise. Le
recouvrement des rles dactionnaire et de dirigeant, quasi me de lEF, a pour consquence
directe le risque dune confusion entre le mode de gouvernement dune entreprise et son mode
de gouvernance (Hirigoyen, 2002). Lintroduction de la dimension familiale dans la
gouvernance de lentreprise complexifie considrablement le mcanisme de sa mise en uvre.
88
lentreprise na pas besoin dtre ici rappele18 : laxe gnral de la rflexion, structur autour
du fonctionnement clanique de lorganisation et des mcanismes de confiance qui lui sont
associs, a dj t pos par ailleurs (Allouche et Amann, 1998c ; Allouche et Amann, 2002).
Laction conomique est encastre au sein de relations personnelles
Trois hypothses formules de manire probante par Granovetter, peuvent servir de
support lintroduction dune analyse de la gouvernance de lentreprise familiale en relation
avec les rseaux sociaux :
- la premire hypothse soutient que laction conomique ne peut tre conue
uniquement en termes de maximisation de lutilit dun individu ou maximisation du
profit dune entreprise. Lallocation des ressources obit dautres dterminations au
nombre desquelles figurent des loyauts communautaires et la rfrence des valeurs.
Plus quailleurs, dans lEF, ceci est patent. Lexemple, inscrit dans lhistoire, du
paternalisme19 en atteste. Cest, de fait, un ensemble dlments qui instituent
implicitement des relations de confiance au sein de lentreprise entre dirigeants et
salaris. Cest sous cet angle quil convient peut-tre dinterprter les rsultats
dtudes empiriques (Allouche et Amann, 1995) qui concluent de meilleures
performances des EF dans le domaine des ressources humaines.
- la deuxime hypothse souligne que lindividu doit tre apprhend comme inscrit
dans des systmes concrets de relations sociales. Laction conomique est encastre au
sein de relations personnelles qui placent les individus en contact avec les autres.
Lhistoire des EF le montre. Ainsi, par exemple, dans les EF de la Rvolution
industrielle on a vu se mettre en place autour de lentreprise, une ville, une cit
largement finance par les entreprises, la construction dune cole, le financement de
clubs sportifs et le modle va perdurer tout au long du XXe sicle.
- la troisime hypothse indique que les institutions conomiques sont des constructions
sociales et quil faut les analyser comme telles. En dautres termes, linstitution telle
quelle existe actuellement ne sexplique pas quen termes defficience ; dautres
facteurs doivent tre pris en compte, en particulier les rseaux de relations
personnelles qui dterminent quelle solution a t effectivement adopte. Dans les EF,
(et par extension du concept dorganisation clanique emprunt Ouchi), les relations
18
Sur cette question voir Charreaux (1997), Caby et Hirigoyen (2001).
19
Sur le paternalisme, on retiendra lide selon laquelle les rapports des dirigeants avec leurs salaris sont placs
sous la gouvernance des rgles transposes de la vie familiale et caractrises par laffection rciproque,
lautorit et le respect.
89
Conclusion chapitre 1
En rsum, le prsent chapitre met en vidence une analyse thorique de l'entreprise
familiale et de sa performance conomique. Des justifications de la particularit de ce
processus ont t drives de l'observation des caractristiques fondatrices de cette entit. Les
dveloppements thoriques et les observations empiriques tablies au sein de ce premier
chapitre seront approfondis au sein du chapitre suivant qui visera construire un modle de
linfluence des effets de gouvernance, des phnomnes familiaux et daltruisme sur la
performance de la PME familiale. La variable "performance" y jouera un rle central puisque
lobservation des mcanismes de gouvernance permettra de rvler la spcificit de la PME
familiale.
90
CHAPITRE II :
LES MECANISMES DE GOUVERNANCE DE LA PME
FAMILIALE
Dans le cadre de ce chapitre, nous voulons montrer que lune des dimensions pour
promouvoir le dveloppement conomique de lAfrique en gnral et du Tchad en particulier
doit ncessairement passer par la pratique de la bonne gouvernance dentreprise dans les
PME: Le profil du dirigeant est une condition favorable, cest--dire ncessaire mais non
suffisante.
Les PME familiales en Afrique constituent des moteurs de dveloppement
conomiques des pays africains. De nombreuses tudes ont t faites sur la gouvernance des
grandes entreprises. Mais peu dtudes ont t ralises sur les mcanismes de gouvernance
existant ou qui devraient tre mis en place au sein des PME.
La mise en place dune gouvernance au sein des PME, ncessite donc de tenir compte
non seulement des spcificits de la structure de proprits, mais galement des
caractristiques du dirigeant et des objectifs des actionnaires. Toutefois, le dirigeant noccupe
pas un rle passif face aux mcanismes qui contraignent son pouvoir discrtionnaire et qui
gouvernent sa conduite. Aussi est-il pertinent de rflchir linfluence du dirigeant sur ces
mcanismes. Une revue de littrature permet de restituer la place du dirigeant dans la
conception des mcanismes du gouvernement dentreprise et dintgrer, partir de la
caractrisation de la PME familiale issues du chapitre prcdent, les critres propres aux
mcanismes de gouvernance de lEF en Afrique en gnrale et une spcificit tchadienne
(section 1).
Le deuxime argument central du prsent chapitre est de dmontrer les effets de
gouvernance sur la performance de la PME familiale en Afrique et plus particulirement au
Tchad (Section II). A lissue des dveloppements thoriques qui vont suivre, linfluence de
trois variables des EF sur la performance sera prcise. Les caractristiques choisies sont
gnralement associes au comportement de lEF rpute famille, sacralisant
linterdpendance du niveau de performance. Aussi, linfluence de la gouvernance, famille et
de laltruisme sur la performance de lentreprise familiale sera explique et justifie.
91
SECTION I :
LA GOUVERNANCE DE LENTREPRISE FAMILIALE EN AFRIQUE :
CAS DU TCHAD
La crise conomique qui svit actuellement en Afrique noire et qui npargne pas les
pays de la Communaut Economique et Montaire des Etats dAfrique Centrale (CEMAC) a
favoris lexpansion des PME caractrises, par les micro- activits des biens et services.
Hernandez (2000) a fait le constat quau moment o les entreprises africaines
modernes, publiques et prives rencontrent de grandes difficults, celles relevant des PME
rsistent la crise et mme se multiplient. Pourquoi exiger la pratique de la gouvernance
dentreprise de ces PME familiales?
La prsente section tente une analyse des spcificits des entreprises africaines la
lumire des dveloppements thoriques relatifs la connaissance de lorganisation qui sera
faite dans un premier point (1), ensuite, une revue synthtique de la littrature sur la
typologie des PME familiales selon le mode de gouvernance au deuxime point (2). Enfin,
une lumire sera faite sur les thories actuelles de la PME familiale (3).
92
Par ailleurs, la crise de la dette dclenche en 1982 et surtout son acclration en 1985
ont provoqu le dsengagement progressif des banques internationales vis--vis de
l'Afrique et la monte de la concurrence du secteur financier informel. En effet, comme le
souligne Eboue (1989), les systmes financiers des pays africains font apparatre un
important dualisme financier ; le march des fonds prtables est partitionn. D'un ct,
on trouve les banques, trs spcialises dans le financement d'activits formelles, dont les
risques doivent tre compenss par l'existence de garanties relles. De l'autre, on trouve un
secteur informel qui finance toutes sortes d'activits tant formelles que souterraines par
l'allocation de "crdits personnels" fonds plus sur la confiance vis--vis du dbiteur que sur
la base d'estimations du rendement et du risque associs aux crances. De plus, depuis 1988,
une crise de liquidit et d'insolvabilit sans prcdent frappe le secteur bancaire
africain. Les consquences de ce contexte sur la situation des entreprises sont incalculables et
dsastreuses. En fait, les raisons de l'chec de certaines entreprises en Afrique sont souvent
dues la faiblesse de la relation entre la banque et l'environnement conomique et social
(Chekili et Saidane, 1995). Ce qui conduit un tel constat est le sentiment de
mfiance et le manque de comprhension que peut manifester le banquier l'gard de
l'entreprise. Par consquent, l'analyse de l'efficacit des entreprises en Afrique ne peut tre
effectue sans s'interroger sur les structures et les moyens financiers disponibles et
ncessaires leur dveloppement.
93
symbolique dont elles tirent sens et dynamisme. L'entreprise ne se rduit donc pas un
systme technique. Mais, elle est aussi une communaut qui s'organise autour d'un sens et
dont on ne peut ignorer les acteurs.
En effet, l'conomie et l'entreprise en Afrique sont cheval sur deux logiques
(d'organisation d'activits conomiques et sociales) contradictoires et complmentaires: l'une
socioculturelle hrite des traditions locales mais transforme sous les pressions
contemporaines, l'autre conomico financire et technique inhrente l'insertion dans le
march. Dans les entreprises, on a affaire un mode de gestion "interculturel" considr
comme le rsultat d'un choc culturel: c'est donc un mode de gestion fond sur ces deux
logiques. Les exemples de ce mtissage sont nombreux. Les produits de l'artisanat (portes
mtalliques, lampes, casseroles, rchauds, ) sont souvent des objets de la
transformation des dchets industriels. En milieu rural, sous sa forme traditionnelle, la
"tontine" tait une association de personnes qui a un but social, de prvoyance, de secours
mutuel et d'entraide grce aux travaux de ses membres. Alors qu'en milieu urbain, sous sa
forme actuelle, la "tontine" (c'est--dire le "ndjono" ou "ndjangui" au Cameroun,
l'"Ekub" en Ethiopie, le "par" en Rpublique Tchadienne, l'"Esusu" au Nigeria) est une
association qui permet ses membres de rassembler des sommes ncessaires pour
financer certains vnements (mariages, funrailles, ) ou entreprendre des activits
commerciales. Ainsi, le moderne et le traditionnel sont intimement imbriqus dans cette
institution qui conjugue des logiques tantt traditionnelles, tantt conomico-financires.
94
centralisation des dcisions, de fonctions et structures, ... sont emprunts d'autres ralits
institutionnelles que celles de l'entreprise (Makunza, 2001). En ce qui concerne l'exercice
du pouvoir, par exemple, le chef en raison de sa personnalit, de sa comptence technique ou
de son origine exerce une attraction relle sur l'ensemble du corps social de
l'entreprise qu'il lui appartient de capitaliser. Mais le potentiel de la loyaut et de
motivation ainsi disponible est li l'homme. Certains dirigeants le cultivent en amplifiant
le ct relationnel, devenant ainsi de vritables chefs de quartier ou de village rendant la
justice, disposant des conseillers matrimoniaux, etc. D'autres tentent d'obtenir un transfert de
cette loyaut vers l'entreprise. Mais faute d'identification, de symbole et de valeurs
collectives, ce transfert se fait ne se fait que trs imparfaitement, entranant frustration et
dmotivation en pure perte. En fait, la relation directe au chef aurait d permettre de
dfinir des modles d'organisation qui favoriseraient l'expression des salaris et la
participation, afin d'accentuer le sentiment d'appartenance et de dcourager les conduites
d'exclusion.
En outre, l'entreprise est souvent reprsente par une conception plurale de l'individu,
du pouvoir et du divin qui s'exprime dans la communautarisation des tres et du Cosmos
(espace extraterrestre) au sein du groupe. Elle se situe dans les mythes spatio-temporels
des reprsentations magico-religieuses locales, et tire de cette dimension sacre son quilibre
travers une rgulation assure par l'obissance et le respect aux normes sociales locales
de l'excellence tablies depuis les anctres : la sagesse, la justice, les rapports avec le
divin, la comptence technique fonde sur l'anciennet et le devoir. Les personnes les plus
affirmes dans la pratique occupent le sommet de la hirarchie et les moins affirmes
la base. Ainsi, la pratique de la concertation, notamment par la palabre, constitue une valeur
traditionnelle, mme si elle ne se ralise pas d'une manire pleinement galitaire et
comporte des rgles et des hirarchies respecter.
L'analyse de la vie sociale dans l'entreprise et "hors-entreprise" rvle que la plupart
des cadres africains connaissent le problme de dchirement entre d'une part le souci
de respecter les valeurs traditionnelles et d'autre part, le besoin souvent lgitime de
faire carrire et d'accder rapidement aux centres de dcision. Elle permet surtout de
mieux saisir les valeurs et les comportements des groupes d'intrts, de mettre en vidence
le contexte organisationnel et relationnel de l'entreprise en Afrique et d'en dgager une
valuation des difficults de mise en uvre de programmes de formation des travailleurs
et de perfectionnement des cadres.
95
20
OHADA : Organisation pour lHarmonisation en Afrique du Droit des Affaires; cest lorganisme qui, en
Afrique, labore et harmonise le droit entre les diffrents Etats membres.
21
Voir ci-dessus. Pour un tat de lart en la matire, voir Allouche et Amann (2000) ou Barrdy (2005)
96
confiance et du don par opposition au march et lesprit de calcul (Bourdieu, 2002). Rallier
les concepts de famille et dentreprise savre donc dlicat surtout lorsque dans les relations
conomiques il faut clarifier qui est de la famille et qui ne lest pas. Le lien biologique
puisque naturel et sans frontire rend presque impossible dans le cadre de lAfrique toute
clarification stricte sur les inclus et les exclus de la famille. Dans la socit africaine, la
consanguinit conjugue aux alliances, aux mariages et ladoption rend trop lastique la
notion de famille. Les filiations biologiques et socio-historiques constituent les dterminants
majeurs concourant la mise en place des liens de solidarit et l'intgration sociale. Leur
importance dans les processus d'tablissement et de consolidation des liens sociaux apparat
travers les mcanismes, normes et symboles d'identification ou de distinctions sociales. Ceux-
ci offrent l'occasion d'apprcier la prminence des anctres et de la parent dans la
structuration, l'organisation et le fonctionnement des socits.
En dfinitive, nous dfinissons lEF comme celle dans laquelle les droits rsiduels de
contrle et de crance sont dtenus partiellement (au moins 50%) ou totalement soit par une
seule personne ou une seule famille, soit par deux ou plusieurs personnes physiques parents
et qui sactivent effectivement dans la gestion et la surveillance.
La famille et les liens de consanguinits constituent ainsi lpine dorsale de
lentreprise. Les liens familiaux qui dterminent la structuration du capital et lorganisation du
pouvoir rel constituent lun des leviers de lexploitation de cette entit.
97
22
Ces auteurs segmentent le pouvoir dans lentreprise en trois catgories : le pouvoir coercitif fond sur les
moyens physiques de contrainte ou de violence ; le pouvoir utilitaire fond sur les ressources matrielles et
financires et le pouvoir normatif fond sur les ressources symboliques.
98
23
La typologie Mitchell Agle et Wood (1997) retient trois critres de pertinence permettant de classer les
stakeholders en sept catgories : les parties prenantes dormantes (1), discrtionnaires (2), latentes (3),
dominantes (4), dangereuses (5), dpendantes (6) et les parties prenantes dfinitives (7). Les auteurs rfutent
le plus ou moins tout le monde considrant que la pertinence de la thorie des parties prenantes rside
notamment dans sa capacit dfinir qui est ou qui nest pas une partie prenante de lentreprise. Ainsi, la
huitime catgorie de la typologie de Mitchell Agle et Wood (1997) sont les non stakeholders .
99
100
auteurs Charreaux (1997), Grassini (2001), etc.) relvent une convergence entre le systme
allemand et le systme japonais.
Le modle japonais : la gouvernance culturelle et partenariale
Contrairement au systme de cogestion germanique, le Japon se caractrise par son
systme dunit nationale influenc par les attributs de la culture (Abdelwahed, 2003). Le sens
de la famille, le mpris des conflits et lesprit du consensus ont un impact trs significatif sur
la gouvernance (ICMG, 1995). Le systme japonais peut tre considr comme intermdiaire
entre le systme anglo-saxon et le systme allemand. En fait, lorgane de gouvernance est le
CA compos dun conseil dadministrateurs, dun office dadministrateurs reprsentatif et
dun office dauditeurs. Chacun de ces organes ayant des responsabilits bien spcifies
(ICMG, 1995). Comme dans le systme allemand, le pouvoir est fortement contrl par les
salaris, les actionnaires et les banques. La structure de proprit est plus disperse quen
Allemagne et moins quaux Etats-Unis.
Le systme franais : la gouvernance actionnariale
La France a adopt un systme mixte de gouvernance. En fait, les entreprises ont le
choix entre la structure moniste et la structure dualiste. Selon lICMG (1995), 98% des
entreprises franaises cotes ont opt pour la structure moniste. Quel que soit la structure
retenue, le contrle de lentreprise est assur par les actionnaires. Les minoritaires y jouent un
rle trs important et peuvent le cas chant destituer les administrateurs. Le march est peu
actif. La proprit est relativement concentre. Les banques, les compagnies et la famille sont
les principaux actionnaires (Alvaro, 2002).
Le modle africain : une gouvernance quasi-lgaliste
Parler du systme africain de gouvernance des entreprises revient prsenter les
recommandations du nouveau cadre juridique en vigueur en Afrique depuis 1998 savoir :
lacte uniforme de lOHADA portant droit des socits. Le fait quil soit rcemment adopt
fait en sorte, le cadre que nous prsentons est trs peu quotidien dans entreprises tant au
niveau de la forme quau niveau du fond.
Lacte uniforme portant droit des socits a introduit dans lenvironnement
conomique des affaires une nouvelle forme de socit : la socit unipersonnelle quelle
revte la forme de socit anonyme (SA) ou de socit responsabilit limite (SARL). Cette
innovation a entran deux modes de gouvernance:
- la gouvernance par le CA lorsque le nombre dactionnaires est gal ou suprieur
trois;
101
102
Taille de lentreprise
Faible Importante
103
dagrment qui tablissent, certains dlais qui restreignent la libre cessibilit des actions. Si en
aucun cas, un actionnaire ne peut tre prisonniers de ses titres et tre empch de se retirer de
la socit sil le dsire, les conditions de cession de ses titres sont parfois trs dissuasives et
imposent ventuellement le recours un expert dsign par les parties ou par le prsident du
tribunal de commerce.
En Afrique le capital des PME est souvent dtenu par lactionnaire majoritaire qui est
souvent le pre de famille et dautre actionnaire sont reprsents par les membres de famille et
surtout ses enfants.
- Autres caractristiques du contrle de capital en Afrique
En ce qui concerne les PME en Afrique et au regard dautres caractristiques (voir
Hernandez, 1997a), il est noter quil existe dans ces units deux ples :
- Un ple de la proprit et dassomption du risque dun patron, le plus souvent grant,
qui dcide sans consulter un personnel le plus souvent rduit.
- Un ple dexcution constitu de lensemble du personnel qui subit et
oprationnalise sans modification les dcisions du prcdent ple.
Dcrivant lenvironnement socioculturel africain, Hernandez en dgage six principales
caractristiques que sont la soumission lordre divin, lobissance au temps, le non partage
du pouvoir, le primat de la communaut sur lindividu, le got de la convivialit et le refus
des conflits, une distanciation face aux rapports de production. Lentrepreneur Africain est
moins administratif. Il aime dcider sans consulter. Assez paternaliste, il cherche expliquer
aux employs le pourquoi des dcisions sans que celles-ci ne soient modifies. Il est la
limite assimilable un chef autocrate ; prs de 56 % des dcisions sont prises unilatralement
par le sommet et imposes la base (Hernandez, 1997b). Ce schma structurel correspond la
structure simple de Mintzberg (1982) o lorgane cl est le sommet stratgique avec une
supervision directe ; le chef dentreprise donnant des ordres lensemble du personnel qui les
excutent. Il sagit ici dune organisation appele famille dont la culture est oriente vers le
pouvoir, le chef dentreprise considr comme le pre et lensemble du personnel comme
membre dune mme famille (Hernandez, 1997b).
Le partage du pouvoir ou des responsabilits autour de la finance et surtout de la
proprit de lentreprise est souvent absent dans les processus de gouvernance la PME en
Afrique. Daprs notre synthse ci-dessus, et en nous appuyant sur Caby et Hirigoyen (2001),
dfinissent la gouvernance comme un ensemble de mcanismes de contrle externes (march
105
financier, march des cadres) et interne (conseil dadministration, hirarchie) des attitudes
managriales dans un contexte de relation dagence.
Or en zone CEMAC, comme dans la plupart des pays Africains, o le march
financier se met peine en place, ce march ninfluence en rien la gestion des PME. Les
mcanismes internes se limitent la hirarchie qui se rsume la sanction du chef et la prise
unilatrale des dcisions par ce dernier. Dans un tel cadre, les attitudes managriales sont
celles de lautocratie pour le chef et de la soumission pour lensemble du personnel.
En outre, le commandement autocratique de ces units est moins favorable la
dlgation de lautorit. Le patron est la seule personne qui peut se permettre des dpenses
ostentatoires de recherche de prestige. Le personnel des PME, conscient quil a t recrut sur
des bases affectives et familiales et que cest dans celles-ci quil a reu une qualification, est
prt ne pas bnficier du salaire en cas de trsorerie nulle. Il doit beaucoup cette entreprise
qui ne licencie pas facilement et envers qui tout opportunisme est proscrit. Seul lintrt
communautaire, c'est--dire celui de lentreprise, prime au dtriment des considrations
individuelles.
Dans un contexte informel dabsence quasi permanente des contrats entre agents, le
problme de confiance est crucial, car sans elle aucune transaction nest possible. Pour couvrir
certaines dfaillances et esprer obtenir les promesses faites dans une transaction, le rseau
affectif, ethnico familial constitue, en Afrique, une pression extrieure qui contraint les agents
respecter leurs engagements. Compte tenu du degr de confiance lev et du risque lev
dans les PME pour cause dabsence de contrat, la coordination des changes dans ces units
sapparente au contrats relationnels de Hirigoyen et Stamford (1998) par opposition
lopportunisme (Williamson, 1979) la relation dagence (voir Jensen et Meckling, 1976).
106
107
110
111
(de plus de 50 salaris), qui emploient de 5 plus de 50% des effectifs. Par contre, la part
dans lemploi des entreprises de taille moyenne, compris entre 10 et 50 salaris, est
extrmement faible, comprise entre 1 et 26% , avec une moyenne voisine de 10 %.
Tableau 5 : Distribution de lemploi par taille dentreprise (nombre des travailleurs)
+ de +de
1-4 1-9 5-9 5-49 10-19 10-49 20-49 10- 99 50-99
50 100
United State,
1992 1.3 2.6 4.6 10.4 11.6 69.4
Mexico,1993
13.8 4.5 5.0 8.6 9.0 59.1
Indonesia,
1986 44.2 17.3 38.
S. Korea, 1973
7.9 22.0 70.1
South Korea,
1988 12 27 61
Taiwan, 1871
29.1 70.8
Taiwan, 1986
20 29 51
India, 1971
42 20 38
Tanzania,
1967 56 7 37
Ghana, 1970
84 1 15
Kenya, 1969
49 10 41
Sierra Leone,
1974 90 5 5
Indonesia,
1977 77 7 16
Zambia, 1985
83 1 16
Honduras,
1979 68 8 24
Thailand, 1978
58 11 31
Philippines,
1974 66 5 29
Nigeria, 1972
59 26 15
Jamaica, 1978
35 16 49
Colombia,
52 13 35
1973
Korea, 1975
40 7 53
Source: Tybout (2000)
112
Ce creux dans la distribution de lemploi par taille est commun tous les pays en
dveloppement, et il est particulirement accentu pour les pays africains de lchantillon. Ce
profil soppose lallure continue des distributions observes dans les pays industrialiss, o
cette part est une fonction croissante de la taille des entreprises, avec par exemple pour les
Etats-Unis prs de 70 % de lemploi assur par les entreprises de plus de 100 salaris.
La prsence du Missing middle signifie que les petites et micro-entreprises sont
dans limpossibilit daugmenter de taille et restent de ce fait cantonnes dans des activits
faible valeur ajoute globale, ou du moins, avec peu de capitaux. La valeur ajoute par salari,
ou par unit de capital, peut en effet parfois y tre leve. Un ensemble de travaux ont t
raliss qui vient nuancer, sans infirmer, ce constat dans le cas des pays africains. Ainsi
ltude mene par Naudet (1996) sur les micro-entreprises malgaches entre 1994 et 1995,
dmontre que ces entreprises connaissent une croissance significative de leurs effectifs une
anne aprs leur cration, mais cet effet sattnue ensuite.
A la lecture de ce tableau, le taux de variation de lemploi est dautant plus fort, alors
que la taille initiale de lentreprise est faible. Mais la cration demploi, importante pour les
entreprises de moins de 10 salaris, devient ngative au-del de cette valeur. Les travaux de
Marniesse (2000) mens Madagascar aboutissent un rsultat proche. Dans le cas des
entreprises malgaches une des explications donnes cette exceptionnelle trajectoire
croissante rsiderait selon Naudet (1996) dans le fait que Madagascar se diffrencie des autres
pays dAfrique par la mise en place de conditions favorables au dveloppement des micro-
entreprises et la cration demplois stables et rmunrs (zones franches en particulier).
La conclusion quon peut tirer de ces tudes est que si les micro-entreprises sont
capables de crer des emplois dans les secteurs des services et de lindustrie lgre, elles
113
butent sur un ensemble de contraintes qui les empchent de passer la taille suprieure. Ces
contraintes sont parfaitement explicables dans les termes de la thorie conomique
traditionnelle, partir de lexamen des caractristiques de cot et de demande. En suivant
largumentation de Tybout (2000), la faiblesse de la taille des entreprises rsulte de la
combinaison de marchs trop troits et de cots de transport trop levs. De ce fait les
entreprises ne peuvent pas profiter des conomies dchelle qui pourraient tre engendres par
laugmentation de la taille de leur march. Les tudes menes sur les fonctions de cot par
Tybout (2000) rvlent dailleurs que ces entreprises sont efficientes leur petite chelle,
autrement dit que le choix de leur taille est conforme un objectif de minimisation des cots.
ces lments relatifs au march des biens sajoutent des contraintes sur les facteurs
de production. Ltroitesse, voire linexistence du march des capitaux ne permet pas ces
entreprises de mobiliser les fonds ncessaires leur croissance, tandis que labsence de main
duvre qualifie les empche de se dvelopper sur des secteurs industriels forte valeur
ajoute. De mme la volatilit de lenvironnement et la prsence dune forte incertitude
contribuent aussi au dveloppement de la production dans des petites units : elles
dcouragent lutilisation de techniques de production de masse et conduisent privilgier des
techniques flexibles utilisant massivement du travail non qualifi.
rsolutions amiables des conflits. Par contre, ce mode de fonctionnement souple, reposant sur
des relations interpersonnelles fortes savre opaque aux individus ou organisations
nappartenant pas aux rseaux locaux, ce qui peut expliquer la faible insertion des entreprises
africaines sur les marchs internationaux. Bien que les donnes ne nous permettent pas de
dterminer le sens de la causalit entre la participation aux marchs internationaux et les
pratiques contractuelles, les rsultats obtenus suggrent que la relation entre les deux est forte
et requiert des tudes plus approfondies (Fafchamps, p.110).
Dans lapproche no-institutionnelle, le choix dune structure de gouvernance doit
aussi prendre en compte les cots dintgration des activits26 aux entreprises. Et il faut noter
que si en Afrique les cots de transaction sont levs, ces cots dintgration ne le sont pas
moins. Ils se traduisent comme on la vu prcdemment par limpossibilit des entreprises
dpasser une taille critique, ce qui contribue la fragmentation des marchs. Lun des
obstacles laccroissement de cette taille est li au cot lev de la lgalit : lentrepreneur
prfre se cantonner au secteur informel, ce qui limite son dveloppement. Ainsi ltude
mene par Pigeon (1994) partir de lexemple des entreprises de Bangui en Rpublique
Centrafricaine en 1993, montre plutt des avantages contestables et limits au respect de la
lgalit. En effet, se conformer la loi nentrane pas automatiquement une tranquillit face
aux pouvoirs publics : seuls 50 % des entrepreneurs ayant opt pour le respect de la lgalit
nont jamais eu damende, 78 % de fermeture dtablissement et 46 % de menace. Toujours
selon lauteur, contrairement ce que lon pourrait souhaiter, lapplication de la lgislation
nentrane pas non plus un largissement substantiel du march car seules 14 % des
entreprises interroges exportent, la majorit dentre elles ne recevant aucune aide de lEtat.
En ce qui concerne le march intrieur, 19 % seulement des entreprises bnficient dappels
doffres publics, 40 % font de la sous-traitance occasionnelle, et seulement 16 % participent
un programme gouvernemental de promotion. Alors que 94 % des entreprises interroges ont
un compte commercial et disposent dun important potentiel de garantie face la banque, il a
t observ que seules 60 % ont russi obtenir un crdit bancaire (Pigeon, 1994).
Dans la ligne de lapproche de De Soto (1994), les travaux de Hernandez (1997a),
la suite de ceux de Ferchiou, pour le cas de la Tunisie (Ferchiou, 1990) ont montr que le
respect des rgles lgales entrane des cots de deux ordres : dune part, le poids des taxations
diverses, dautre part, le temps ncessaire au respect des formalits. Si on ajoute cela deux
autres contraintes souvent dnonces dans le contexte africain, savoir le mauvais
26
Ces cots reposent sur la conjonction de quatre facteurs caractrisant le comportement des agents : incertitude,
rationalit limite des agents, opportunisme des agents et spcificit des actifs.
115
Types de mtiers Taux de lEBE sans Taux de lEBE en Baisse du taux dEBE
la lgalit (en %) respectant la lgalit et due au respect de la
les obligations sociales lgalit
Maon 85 56 29
Menuisier 78 39 49
Tailleur 88 65 23
Mcanicien-velo 95 76 19
Mcanicien auto 82 74 8
Soudeur 84 73 11
Ferblantier 53 25 28
Photographe 50 22 28
Restaurateur 66 34 32
Taxi-auto 36 12 25
Commerce 99 79 20
Il faut noter que le recours au secteur informel na pas que des avantages, il se traduit
aussi par des cots qui viennent frapper aussi bien les transactions quentraver le
dveloppement des entreprises. Ils sont la contrepartie de la dfaillance du systme juridico
lgal et ils aboutissent une taxation informelle dont le niveau dpend lui-mme du cot
de la lgalit.
Ainsi selon Hernandez et ali. (1997b), le secteur informel nobit pas une logique
daccumulation, mais plutt une logique de redistribution. Pour dautres, si ce secteur
parvient dgager un surplus, ce surplus nest pas affect au dveloppement des structures
productives (Contamin et Faure, 1990). Laccumulation au sein dune mme entreprise
familiale est un cas extrmement marginal (Marniesse, 2000), un rsultat confirm par
lanalyse de Mead (1994) sur les micro-entreprises dans les pays dAfrique anglophones
116
117
micros et petites entreprises, et non sur leur marginalisation comme cela a t trop souvent le
cas en Afrique Subsaharienne (De Soto, 1994, Bloy et Dupuy 1990, Hernandez 1993, 1997b).
lentreprise fait ressembler lentreprise une famille largie, avec sa tte un dirigeant jouant
un rle de pre de famille dresponsabilisant ses subordonns.
Dautres facteurs de blocage lis la culture africaine sont souvent voqus. La
gestion du temps, fondamentale dans la culture occidentale (Newman, 1986) pose toujours
problme dans lentreprise africaine. Le dirigeant comme le personnel doivent constamment
faire preuve dune disponibilit extrme vis--vis des membres de leurs communauts, et des
vnements imprvus de la vie prive, comme les funrailles, peuvent venir interfrer avec les
dcisions de lentreprise. Plus gnralement en Afrique, la notion de temps nest pas perue
comme une contrainte, lessentiel est que lvnement prvu se ralise, le moment prcis de la
ralisation nest que secondaire, ce qui ne fait pas bon mnage avec lexactitude et la
ponctualit des procdures dune entreprise moderne. En corollaire, les entreprises ont une
grande difficult appliquer des procdures de programmation et de planification des
dcisions, prfrant travailler dans limprvision et limprovisation.
Un autre facteur de blocage souvent voqu est relatif limprgnation des individus
dans une culture animiste, laissant la place un certain fatalisme et mme la sorcellerie
(Devauge, 1977). Selon cet auteur, la matrise de lenvironnement apparat lentrepreneur
africain comme une tche impossible mettre en uvre. Les croyances religieuses, les
pratiques rituelles apparaissent comme les seuls moyens pour rduire lincertitude. Mais il
faut noter que les cultures africaines nont pas le monopole de ces pratiques, observes dans
des pays ayant connu un dveloppement conomique significatif, comme les pays asiatiques.
La mme remarque peut tre faite lencontre de la religion, souvent perue comme un
obstacle au dveloppement conomique. Au contraire, les travaux de Tribou (1995) sur
lIslam et la rationalit dentreprise montrent que lIslam prsente des similitudes avec le
protestantisme dans sa conception de lesprit dentreprise, rejoignant ainsi la thse de Weber.
Et l aussi, les expriences observes dans dautres pays musulmans enseignent que le facteur
religieux nest pas en soi27 un facteur de blocage du dveloppement conomique.
27
Cependant, en ce qui concerne lanimisme et le fatalisme, linfluence sur lattitude de lentrepreneur est
diffrente de la prgnance de la responsabilit, typique du protestantisme et, donc aussi, de lIslam.
119
gestion originales. Dans le mme ordre dide, Hofstede (1987) sest livr une tude
approfondie des valeurs lies au travail dans une cinquantaine de pays dans le monde. Un
recensement systmatique des diffrences entre les cultures lui a permis danalyser les
consquences de ces spcificits sur lorganisation des entreprises, les pratiques directoriales
et la motivation des salaris. Les rsultats de cette enqute remettent en cause les thories qui
voudraient faire du management une science universelle. Plus rcemment, Blais et Toulouse
(1990) dans leur tude sur les diffrences entre les entrepreneurs de divers pays ont montr
que la motivation des entrepreneurs est influence primordialement par la nature et la
rceptivit de leur environnement. Autrement dit, si les entrepreneurs de pays diffrents
peuvent se ressembler, ils partagent aussi des valeurs communes avec leurs compatriotes.
Cest galement la proccupation de Zaoual (1996) qui, en sintressant limpact des
croyances, des valeurs et des institutions sur les pratiques du dveloppement, dnonce le
caractre restreint du domaine dinvestigation du paradigme de lconomie classique.
Lauteur insiste sur le rle stabilisant des valeurs, des normes et des institutions indignes aux
sites africains, par opposition au modle conomique standard impos par le haut sans appui
institutionnel appropri.
Si lon suit les conclusions de Hernandez (1997) sur les possibilits dun modle de
management co-social, il ne faut pas appliquer aux petites entreprises africaines des modles
de gestion conus essentiellement pour les grandes organisations occidentales, mais rflchir
un modle o les relations entre les hommes sont plus importantes, plus hautement
valorises que les relations entre les hommes et les choses. Ainsi dans son ouvrage sur la
culture africaine et le management de lentreprise moderne Kessy (1998), PDG des
compagnies deau et dlectricit de Cte dIvoire, oppose un dmenti formel lide que les
traits culturels africains seraient non conformes une bonne gestion de lentreprise moderne.
Pour Kessy (1998), lchec de la plupart des entreprises sexplique en partie par le fait que le
monde occidental a cherch transfrer en Afrique des techniques de gestion dites
universelles, ce qui a abouti carter les africains de la prise de responsabilit. Il prconise
cet effet une organisation spcifique et des mthodes de motivation adaptes.
En conclusion, il faut admettre que des pratiques de gestion adaptes aux milieux
africains restent encore concevoir, si lon veut voir se dvelopper un tissu industriel
cohrent de petites et moyennes entreprises dynamiques.
120
SECTION II :
28
Adjectif utilis notre connaissance pour la premire fois par Adam-Ledunois et LeVigoureux (1998).
121
123
124
Rles :
1. Salaris
2. Actionnaires (propritaires)
3. Direction
4. Salaris-direction 2
5. Salaris-actionnaire Propritaires
6. Actionnaire-direction (actionnaires)
7. Actionnaire-direction-salaris
5 6
1 7
Salaris 3
Direction
4
125
Rles : 2
1. Salaris Propritaires
2. Actionnaires (propritaires) (Actionnaires)
3. Direction 11
4. Famille 6 10 5
5. Famille actionnaire
6. Famille salaris 13
1 12
7. Famille direction
Salaris 15 9
8. Famille salaris direction
9. Famille actionnaire direction
10. Famille actionnaires salaris 14
11. Actionnaires salaris 8
12. Actionnaires direction 3
13. Actionnaires direction salaris Direction
14. Salaris direction 7
15. Famille actionnaires salaris direction
4
Famille
29
Sur la thorie de lagence et ses volutions, voir Charreaux (1999).
126
valeurs qui dveloppe des anticipations mutuelles convergentes (voir notre analyse des limites
de la thorie de lagence applique lEF dveloppe en chapitre 1).
La relation classique dagence est alors modifie et sexerce par le biais dune variante
qui se structure autour dun comportement loign des schmas traditionnels de la rationalit
conomique.
D'un point de vue thorique, la thorie de l'agence, a souvent t utilise pour dcrire
et analyser les mcanismes de la gouvernance d'entreprise dans les entreprises familiales, le
plus souvent en comparaison par rapport aux entreprises non familiales. D'autres perspectives
thoriques ont t mobilises afin de comprendre la gouvernance d'entreprise dans ces
organisations: thorie de la dpendance des ressources (Pfeffer et Salancik 1978), thorie de
l'intendance (Davis, Schoorman et Donaldson, 1997), thorie institutionnelle (Di Maggio et
Powell, 1983) ou des rseaux sociaux (Gulati et Gargiulo, 1999). Mais dans de nombreux cas,
127
30
Les clubs, les associations commerciales ou surtout les diasporas ethniques en sont des exemples.
128
1997). Il s'agit prcisment de contacts plutt que de liens : la brve rencontre avec une
personne dans le bus est la mtaphore approprie. Leur dure est phmre, leur valeur
relationnelle est faible mais ils peuvent tre utiles dans le futur.
129
130
gouvernementaux, ou les conseillers. Il semble, par ailleurs, que le nombre de liens faibles
devrait tre potentiellement plus important que les liens forts. Ce nombre peut varier au fur et
mesure que de nouveaux sont crs et que d'autres se rompent.
Une justification de leur rle est fournie par Axelsson et Agndal (2000) qui
considrent que lexprience relationnelle que dtiennent les individus fonctionne comme des
" sdiments", des relations tablies des annes auparavant, qui sont " ractivs " plus tard
quand ncessaire. Ils sont cruciaux pour le succs de certaines oprations. Dans le mme
ordre dides, Havila et Wilkinson (2002) analysent lnergie relationnelle. Selon ces auteurs,
lnergie dveloppe dans une relation ne peut tre dtruite mais elle est seulement
transforme ou transfre dautres relations. Cela signifie que les relations rompues ("
terminated relationships ") pourraient tre soit ractives, soit constituer un obstacle ou un
facilitateur la formation de nouvelles relations. Cette ractivation a lieu tant que lnergie
suit les individus se dplaant entre les organisations.
Dans cette veine, Dibben et Harris (2001) considrent que les relations
interpersonnelles peuvent constituer un dclencheur de relations dchange conomique
puisquelles permettent ltablissement dune reconnaissance mutuelle et dun partage
daspirations et de comprhensions entre les parties. La russite des relations conomiques
peut avoir pour origine la confiance que se partagent les parties. Ceci est, en consquence, en
contradiction avec lide qui voit ltablissement de liens personnels comme tant une
consquence des liens conomiques qutablit lorganisation avec les autres. Laccent est ici
mis non plus sur la transaction mais plutt sur le lien social. Les relations prenant naissance
dans le besoin dchange possdent des caractristiques diffrentes de celles qui se
dveloppent partir de relations sociales prexistantes. Ces dernires sont sujettes un
dveloppement et un renouveau continu alors que les premires sont plus mme dtre
rompues. Yeung (2000) illustre le potentiel conomique que peuvent permettre les relations
personnelles. Il dcrit le cas dune entreprise familiale chinoise dont la meilleure gouvernance
sest faite notamment grce ces relations. Il ne sagissait pas seulement des relations du
fondateur mais aussi de celle de sa famille entire avec une autre entreprise familiale tablie
dans un autre pays de la rgion. Ces deux familles, ayant une exprience et un pass
communs, se sont mises en relation daffaires transfrontalires et ont trouv les
complmentarits ncessaires pour vivre cette relation et la prenniser. La confiance qui
existe grce aux relations purement humaines (au dpart) sert donc propulser une relation
131
daffaires. Le rle du rseau de relations personnelles devra tre tudi en profondeur au sein
du point suivant.
contrler les vnements autour de soi, pouvant expliquer les blocages lis la dlgation) est
galement souvent cit.
On peut aussi noter dautres lments comme la propension au risque, la tolrance
lambigut, la confiance en soi, la dtermination, le besoin de se faire reconnatre et intgrer
dans un milieu, le besoin dindpendance.
Pourtant, ces traits de personnalit ne permettent pas dtablir une distinction trs nette
entre les entrepreneurs qui ont russi et ceux qui ont moins bien russi. De plus, il nexiste pas
rellement de consensus pour lacceptation de ces traits : " On ne possde pas de repre
absolu sur les caractristiques de lentrepreneur " (Filion, 1991). Une dernire limite ces
propositions semble tre que lexistence de ces caractristiques ne permet pas de dire
lavance qui sera entrepreneur (Julien et Marchesnay, 1996).
133
une stratgie incrmentale et ractive. La stratgie incrmentale (ou mergente) est celle o
aucune intention pralable nest perceptible : la stratgie a t compltement impose par un
vnement extrieur.
Lopportuniste est lautre type de dirigeant. Lopportunisme reprsente une manire
de saisir intelligemment les possibilits quoffrent les circonstances (Girin, 1990). Dans ce
cas, les crateurs ont mri leur projet, ont acquis des comptences, des capitaux et des
ressources. Ce dirigeant sidentifie plus la gestion et sa stratgie est proactive et dlibre.
La stratgie dlibre est celle ralise exactement comme elle avait t dcide.
Mme si cette classification est trs discutable (Marchesnay, 1993), elle semble tre
intressante condition de percevoir les lments diffrenciant les opportunistes des artisans
sous langle dun continuum.
Marchesnay (1993), Bauer et Bertin-Mourot, (1996) ont propos un autre type de
classification, fonde sur les aspirations des dirigeants. Celles-ci sont au nombre de trois : la
recherche de la prennit de lentreprise, la recherche de lindpendance du capital, ou de
lautonomie de dcision, la recherche de la croissance, quelle soit proactive ou ractive.
- La vision et le processus de dcision
Rechercher la cohrence entre pratiques de GRH et choix stratgiques au niveau de
lentreprise familiale, revient sinterroger sur les contenus et mcanismes de pense du
dirigeant, cest--dire sur sa vision stratgique (Bayad, 1995).
Il convient de dfinir la vision avant de la mettre en relation avec le leadership afin
den comprendre limportance dans la dtermination de la GRH.
La vision est une image projete dans le futur de la place quon veut voir occupe par
ses produits sur le march ainsi que limage projete du type dorganisation dont on a besoin
pour y parvenir (Filion, 1991). Lentreprise est une organisation o le dirigeant doit
simposer de ses objectifs et ses contraintes. Litinraire associe la vision et les objectifs
personnels la vision et aux objectifs de lentreprise (Julien et Marchesnay, 1996).
La vision du dirigeant lui sert la fois de ligne directrice, offre des repres pour
organiser et mener ses activits. Elle lui sert aussi de critre pour engager les ressources en
particulier humaines dont il a besoin (Filion, 1994). La rflexion quentretient le dirigeant sur
lavenir de son entreprise fait lobjet dune grande attention depuis le dbut des annes 80. La
vision est volutive et subit les contraintes de la ralit. Ici, cest le leader qui cre la vision et
qui incite sa mise en uvre. En partageant sa vision, le dirigeant assure la canalisation des
ressources humaines et conomiques, vers la direction souhaite (dAmboise et Bouchard,
134
1990). Il est alors possible daffirmer, pour situer limportance de la vision et de son dtenteur
que la stratgie inventer est tire par la vision que lon a de lavenir et non plus seulement
pousse par ce que lentreprise a t (Guichard et Michaud, 1994).
Le recours ce concept de vision permet de percevoir limbrication de la GRH en tant
que vision complmentaire dans la vision stratgique densemble du dirigeant de PME
(Bayad, 1995 ; Mah de Boislandelle et Nebenhaus, 1995). Elle tient ainsi une large place
dans la ralisation de la vision du dirigeant : celui-ci " dfinit les tches raliser, ce sont des
visions complmentaires, puis identifie des ressources humaines pour les accomplir (Filion,
1994). "On peut donc souponner que la vision entrepreneuriale conditionne en grande partie
la nature, la complexit, la diversit et le degr de formalisation des pratiques de GRH dans la
PME. Le propritaire-dirigeant orientera toute son action sociale et commerciale en fonction
des lments porteurs de sa vision" (dAmboise, 1994).
Pour finir, la description du processus de dcision serait incomplte sans une rflexion
sur la faon dont se droule cette dcision.
A la suite des travaux de Mintzberg (1982), il est possible de dcrire le processus
comme proactif (cration dun fait nouveau par innovation, agressivit plutt que dfense) ou
ractif (rponse un stimulus, un fait nouveau dans lenvironnement), incrmental (ou
mergent, rsulte dune adaptation progressive face aux stimuli ou aux conditions
changeantes, venant de lextrieur ou de lentreprise) ou dlibr (rsulte dun plan, dune
intention, dune vision clairement affirms pour une certaine dure (Marchesnay, 1993). De
nombreux facteurs interviennent, tels que le type dactivit, dorganisation ou
denvironnement que lon peut associer tel ou tel type de processus. Il semble ainsi possible
de distinguer deux attitudes diffrentes : lune de rsistance au changement ou dadaptation
force, lautre danticipation rflchie des vnements.
135
dirigeant ou le fait changer, ou bien si cest le dirigeant qui dtermine la structure (Paradas,
1996).
Le dirigeant dans les PME a une place et un rle structurants (Mah de Boislandelle et
Nebenhaus, 1995). Linfluence du dirigeant sur la structure organisationnelle de son
entreprise est bien reconnue dans la littrature, surtout lorsquil sagit de la PME familiale.
Plusieurs dmonstrations empiriques de relations entre la personnalit du dirigeant et certaines
configurations organisationnelles ont t faites (Lefebvre, 1991).
Histoire du dirigeant
BUT VISION
Marchesnay (1993)
136
liens entre profil et perception des dirigeants et systme de gestion de la PME semble
rarement tudie. Mounoud et al. (1995) affirment quaucune recherche ne propose une
articulation intressante entre approches traitant de lorganisation et celles traitant de
lindividu. Quelques travaux semblent pourtant exister (Allard-Poesi, 1995). En fait, le vide
sexprime particulirement dans loptique dune comprhension de ces relations (Paradas
1998).
Lorrain et Dussault (1988) prsentent une tude empirique sur les relations
envisageables entre type de dirigeant (opportuniste ou artisan) et comportement de gestion
dans des entreprises en phase de survie et dtablissement. " Son comportement (du dirigeant)
est dclench par ses antcdents et soutenu par ses consquences" (Komocar, 1994). Le
dirigeant, fort de son exprience et de son profil, dans le respect de ses aspirations profondes,
a cr une structure qui fonctionne selon ses dsirs et sa volont dans un contexte qui le lui
permet (Paradas, 1996).
Finalement, " lavenir dune organisation au niveau stratgique dpend autant des
thories personnelles des dirigeants (cest dire de leurs convictions tenues pour acquises)
que de lenvironnement de lorganisation " (Eden et Banville, 1994).
137
mcanismes de gouvernance. Au final les auteurs ont souvent apprhend la relation entre la
famille et l'entreprise de manire restrictive. Le dfi consiste analyser et dterminer dans
quelle mesure la prsence d'une famille dans sa structure et/ou sa gestion influence et
dtermine l'entreprise. Aussi, certains mcanismes internes et externes poussent les dirigeants
scuriser la viabilit de la firme pour sa rentabilit. Que nous livre la littrature thorique et
empirique quant aux mcanismes disciplinaires et la rentabilit de lentreprise ?
138
dire la place qui devrait tre rserve aux reprsentants des actionnaires, aux dirigeants,
voire aux reprsentants des banques et des salaris.
139
140
Sagissant des entreprises familiales, les contributions de cette thorie des cots
dagence inspirent deux critiques principales qui peuvent tre formules :
La premire critique concerne la non- prise en compte explicite du caractre
dynamique des relations familiales dans ltude des relations dagence. Cette
thorie considre quune structure de proprit familiale ne gnre pas des
cots dagence. Elle ne prend pas en considration lvolution de la structure
de proprit et du niveau de contrle familial, ni lvolution des relations
familiales dans le temps.
La deuxime critique porte sur la non prise en compte explicite des
comportements spcifiques des relations dagence dans les entreprises
familiales en termes dinteractions sociales et de gouvernance relationnelle.
Des propositions dextension de ce cadre restreint seront dveloppes afin de
remdier ces lacunes.
141
Selon Hugron (1998), lentreprise familiale volue et prend des configurations diffrentes
selon lge de lentreprise et le nombre de membres de la famille impliqus. Il propose, en
effet, trois types diffrents pour lesquels les prescriptions ne sont pas identiques.
- Dans la configuration simple, la famille et lentreprise sont jeunes. De ce fait, les
modes de gouvernance sont simples. Lentreprise recherche ladaptation son
environnement et dveloppe sa performance. Elle est donc sensible aux ressources et
aux perspectives de croissance.
- La seconde configuration se caractrise par le clan familial . Plusieurs gnrations
cohabitent et la question de lquilibre familial se pose davantage. Lentreprise et la
famille entrent dans des problmatiques financires notamment pour maintenir le
contrle familial.
- La troisime configuration est celle de la dynastie familiale . Le nombre de
membres de la famille saccrot et les liens sont de plus en plus faibles entre eux.
Lenjeu est alors de conserver le caractre familial de lentreprise tout en structurant le
systme entreprise/famille. Dans ce cas, le conseil dadministration, form
principalement par des administrateurs externes, peut jouer un rle double soit en
permettant le renforcement de lquilibre famille/entreprise, soit au contraire en
laissant prvaloir des dynamiques managriales loignes de la famille.
Lievens (2006) explique que lors du premier stade de cycle de vie, celui du fondateur
o lentreprise familiale est dtenue par un actionnaire principal, le conseil dadministration
est constitu souvent de membres de la famille partageant les mmes points de vue. Les
intrts patrimoniaux concident avec ceux de lactionnaire principal (dont tout le patrimoine
est souvent concentr dans lentreprise familiale) de sorte que la protection de ces intrts ne
constitue pas la proccupation du conseil dadministration. Toutefois, lorsque lentreprise
passe au stade de partenariat fraternel ou de consortium de cousins, le potentiel de conflits
saggrave et des structures de gouvernance simposent pour lattnuer. Lorsque la structure de
lactionnariat volue et devient particulirement dilue, les relations familiales ont tendance
sattnuer dans les familles plus largies (Davis et Herrera, 1998), ce qui diminue
thoriquement lefficacit des systmes informels de contrle.
142
Laltruisme du dirigeant- propritaire se manifeste par le lien existant entre son bien
tre, en tant que chef de famille, et celui des autres membres de sa famille (Schulze et al.
2001). Il encourage les membres de la famille tre prvenants les uns vis--vis des autres et
s'occuper les uns des autres en temps de besoin, raliser des sacrifices. En revanche,
Schulze et al. (2001, 2003) observent que laltruisme possde des manifestations parfois
problmatiques. Ils montrent que la confusion des problmes de la famille et ceux de
lentreprise peut favoriser les intrts familiaux plutt que ceux de la firme (actionnaires non
familiaux), cause de la loyaut envers la famille. Il tait aussi dmontr que laltruisme dans
les relations familiales peut tre lorigine de linefficacit (Randoy et al, 2003). Tout
dabord, certaines tudes montrent que les membres de la famille ne sont parfois motivs que
par leur propre intrt et non par les intrts familiaux (Morck et al. 1988, Morck et Yeung,
2003). En effet, avec le temps le dirigeant risque de confondre son intrt personnel et les
intrts de l'entreprise et de la famille. Par exemple, le dirigeant g peut viter dentreprendre
des investissements que les autres membres de la famille encouragent parce qu'il les peroit
comme tant trop risqus ou tant qu'il l'oblige personnellement acqurir de nouvelles
comptences (Schulze et al. 2001). Aussi, des conflits d'intrt peuvent surgir. Les membres
de famille peuvent remettre en cause la capacit du propritaire dirigeant prendre des
dcisions qu'ils considrent conformes aux intrts de la famille. Ils seraient aussi amens
mettre en place une surveillance du propritaire et encourir d'autres cots d'agence afin de
s'assurer que leurs intrts sont servis. Ensuite, il est commun de trouver les membres de la
famille du ou des fondateurs la direction de lentreprise familiale. A premire vue, cela na
pas vraiment lieu, car pour diriger une entreprise, familiale ou non, il faut des comptences
approfondies. Or ces comptences ne sont pas forcment prsentes parmi les descendants du
fondateur.
En effet lentreprise familiale constitue une source demploi privilgie pour les
membres de la famille propritaire. Malheureusement, le npotisme y est pratiqu sans aucune
143
144
contrle est nettement plus difficile dans une entreprise familiale car la nature des relations
familiales risque de biaiser les perspectives de la famille quant aux comptences du dirigeant.
Comme le souligne Mustakallio (2002), une perspective relationnelle en complment
dune perspective contractuelle de la gouvernance est indispensable pour ltude des
entreprises familiales. Dans la mme ligne dides, Pieper et al. (2008) notent que les
entreprises familiales, comme tout autre type dorganisation, peuvent utiliser des mcanismes
contractuels (contrle formel), comme le Conseil dAdministration. Ceci pour aligner les
intrts entre les actionnaires familiaux et les managers (Fama et Jensen 1983a; Fama 1980;
Jensen et Meckling 1976). De plus ces entreprises ont une multitude de mcanismes
relationnels de gouvernance (par exemple, communication, cohsion) bass sur la dominance
des liens de parent quelles disposent ((Mustakallio, Autio, et Zahra 2002; Tagiuri et Davis
1996; Daily et Dollinger, 1992).
En effet, les entreprises familiales sont fondes sur des relations familiales qui
dtiennent une forte composante sociale. Selon Allouche et Amann (2002), dans lentreprise
familiale, plus quailleurs peut tre, le construit social prend toute son importance . Or, la
dimension sociale dans les relations entre agent et principal nest pas explicitement prise en
compte dans la thorie de lagence puisquelle ne peut tre exprime en des termes
strictement contractuels (Kang et Sorensen, 1999). Perrow (1986) pense que la thorie de
lagence se focalise sur lopportunisme de lagent et nglige le potentiel du principal se
comporter de faon inapproprie. Selon Ghoshal et Moran (1996), la thorie de lagence est
critique suite son ignorance des effets des bonnes relations sociales qui peuvent exister
entre les dirigeants et le personnel . Ainsi, cette perspective ignore les situations o les
intrts des ces deux acteurs peuvent tre aligns.
La thorie de lagence sest polarise sur la nature humaine de la recherche de lintrt
personnel, sur les relations dyadiques dagent- principal et sur lutilisation de mcanismes de
contrle formels pour expliquer lchange. Ces lments tant plus dvelopps que celui de
lencastrement31 de la relation, la thorie de lagence a une capacit limite, selon Uzzi
(1997), expliquer les formes des rseaux dune organisation. Eisenhardt (1989) reconnat
que la thorie de lagence propose une vision partielle du monde qui ignore une partie de la
complexit des organisations. Il recommande de lutiliser en complment dautres thories
notamment pour ltude des problmes relatifs la structure cooprative et aux efforts
31
Selon Granovetter (1992), lencastrement social se rfre au fait que laction conomique et ses consquences,
comme toute action sociale, est influence par les relations dun acteur et par la structure de lensemble de ses
relations
145
146
aprs avoir mis en exergue cet avantage, la question qui reste poser de savoir comment la
spcificit familiale peut agir sur les ressources, les comptences et les capacits pour une
performance donne ? Arrgle et al. (2002) ont apport une rponse en mobilisant la thorie
du capital social. Ce concept est de plus en plus mobilis et part des travaux de Bourdieu sur
les ressources que les acteurs peuvent mobiliser travers leur rseau de relations au premier
rang desquels figure la famille.
Comme le souligne Arrgle et al. (2002), le rseau est stable dans le temps, ses
membres sont en interaction et interdpendants. Enfin, pour tre intgr au rseau, il faut faire
partie de la famille. En effet, les entreprises familiales sont diffrentes des entreprises non
familiales en raison de linteraction des membres de la famille et de lentreprise qui cre un
ensemble unique de ressources. Les liens familiaux sont lorigine de cette spcificit. Ces
caractristiques expliquent les choix stratgiques de meilleure qualit effectus par les
entreprises familiales et conscutivement leurs performances suprieures. Toutefois, le
familiness nest pas toujours facteur de performance. Arrgle et al. (2002) en distinguent
trois types :
- celles qui parviennent traduire leur spcificit en ressources, comptences ou
capacits stratgiques et bnficient donc de sources spcifiques pour leur
performance.
- celles qui narrivent pas traduire leur spcificit en ressources, comptences ou
capacits stratgiques mais parviennent dvelopper un avantage sur dautres aspects.
- celles qui narrivent pas traduire leur spcificit en ressources, comptences ou
capacits stratgiques mais au contraire en rigidits et handicaps. Ces spcificits
auront alors un impact ngatif.
Rappelons que ces diffrentes observations dgages partir de la littrature
s'observent avec intensit dans le cas de lentreprise familiale. Ces entreprises peuvent mener
une gouvernance dans une perspective de leur performance conomique, sociale,
oprationnelle, etc. Ces observations dgages de la littrature permettent de formuler les
hypothses suivantes quant la gouvernance de l'entreprise familiale.
Au total, le comportement de la PME familiale sagissant de ses pratiques de
gouvernance serait influenc par la famille et de laltruisme sur sa performance. Nous
proposons le modle suivant cherchant expliquer linfluence de la gouvernance de la PME
familiale sur sa performance.
147
Niveau de performance
Famille
- Pourcentage dtenu du capital
- Relations professionnelle du dirigeant
- Niveau de formation des salaris H2
- Niveau de formation du dirigeant
- Lge du dirigeant - Volume total des ventes
- Lexprience professionnelle - Augmentation du Capital social
- Conflits avec le personnel - Bnfice
- Procdures de recrutement - Effectif personnel
- Satisfaction des salaris
- - Satisfaction du dirigeant
- Part de march
Altruisme - Croissance de lentreprise
- Taille de lentreprise
- Secteur dactivit
- Forme juridique Variables de contrle
- Age de lentreprise
149
HYPOTHESES GENERALES
Notre premire hypothse de recherche est dcompose en sous hypothses suivantes grce
lanalyse thorique mene tout au longue de la revue de littrature.
H1.1 : plus les ventes de lentreprise sont leves, plus la direction gnrale dlgue
certaines dcisions et activits aux chelons intermdiaires
H1.2 : la formalisation des systmes de gestion influence la rentabilit de lentreprise
quelque soit la taille de la PME familiale.
H1.3: la mise en place dun conseil de famille influence significativement la
rentabilit de la PME familiale
H1.4 : la mise en place dun conseil dadministration favorise la rentabilit de
lentreprise
H1.5 : la mise en place dun conseil de direction a un impact significatif sur la
rentabilit de lentreprise.
H1.6 : les modes de relations professionnelles dans les entreprises familiales
influencent la rentabilit de lentreprise
H1.7 : linexistence du plan de formation pour le personnel dencadrement de
lentreprise familiale diminue la rentabilit de lentreprise.
150
151
Conclusion chapitre 2
Ce chapitre a t consacr au dveloppement dun modle explicatif sur la
gouvernance de la PME familiale. Un ensemble dhypothses issues de la littrature ainsi que
dune tude exploratoire par entretien et par questionnaire sera conu. Ce modle fera lobjet
de vrifications au sein de la seconde partie de la thse.
Dans la premire section de ce travail, nous avons montr que, les PME familiales
constituent des moteurs de dveloppement conomiques des pays africains. Aussi, nous
avons cit quelques tudes qui ont t faites sur la gouvernance des grandes entreprises, mais
peu dtudes ont t ralises ou qui devraient tre mis en place au sein des PME.
Ce qui nous a pouss dvelopper une particularit de la gouvernance au sein des
PME qui ncessite donc de tenir compte non seulement des spcificits de la structure de
proprits, mais galement des caractristiques du dirigeant et des objectifs des actionnaires.
Toutefois, le dirigeant noccupe pas un rle passif face aux mcanismes qui contraignent son
pouvoir discrtionnaire et qui gouvernent sa conduite. Aussi est-il pertinent de rflchir
linfluence du dirigeant sur ces mcanismes. Une revue de littrature a permis de restituer la
place du dirigeant dans la conception des mcanismes du gouvernement dentreprise et
dintgrer, partir de la caractrisation de la PME familiale issues du chapitre prcdent, les
critres propres aux mcanismes de gouvernance de lEF en Afrique en gnrale et une
spcificit tchadienne (section 1).
La deuxime raison centrale du chapitre est de dmontrer les effets de gouvernance
sur la performance de la PME familiale en Afrique et plus particulirement au Tchad travers
les thories de lagence et de lintendance. A lissue des dveloppements thoriques, nous
avons tir des tudes antrieures linfluence de trois variables des EF sur la performance
savoir : gouvernance, famille altruisme sur la performance de lentreprise familiale explique
et justifie dans notre cadre thorique. Nous allons dans la deuxime partie de ce travail
soumettre cette argumentation lpreuve des faits.
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DEUXIEME PARTIE :
EVALUATION EMPIRIQUE DE LINFLUENCE DES
CARACTERISTIQUES DE LA PME FAMILIALE SUR SA
PERFORMANCE
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Cette partie se dcompose en deux chapitres permettant de mener une analyse qui
testera les propositions de recherche.
Le troisime chapitre va aborder le thme de la dmarche mthodologique
dinvestigation. Pour ce faire, sera explique, dans un premier temps, la phase dobtention des
donnes (section 1). Dans un second temps, on examinera la collecte des informations et la
validit du questionnaire de recherche (section 2).
Le quatrime chapitre concernera le traitement et l'analyse de la validit des chelles et
les tests des hypothses.
Nous y prsenterons les rsultats de ltude en deux phases. La premire relative la
typologie des trois variables gouvernance, famille et altruisme sur la performance de nature
essentiellement descriptive. La seconde tape traitera de la fiabilit et de la validit du
questionnaire puis testera le modle et les diffrentes hypothses
Le cinquime chapitre prsentera lanalyse et discussion des rsultats exprimant
limpact de la gouvernance, les phnomnes familiaux et laltruisme sur la performance des
PME de notre tude. Par la suite, nous proposerons des implications thoriques et
managriales pour enfin brosser les limites de cette recherche.
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CHAPITRE III :
LES FONDEMENTS METHODOLOGIQUES DE LA
RECHERCHE
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SECTION I:
DEMARCHE METHODOLOGIQUE ET MISE EN UVRE DE LA
RECHERCHE EMPIRIQUE
Les objectifs de la recherche fixs, il faut penser sa mise en uvre et plus
gnralement la posture pistmologique adopter.
La prise de position pistmologique est une tape ncessaire afin de mener un
processus de recherche. En effet, elle exerce une vigilance critique sur le chercheur dans
lobjectivation de son objet scientifique et dans sa dmarche (Wacheux, 1996).
Dans le quotidien du chercheur, cest simplement pouvoir tout moment lgitimer sa
recherche sur le phnomne tudi (Wacheux, 1996). Ainsi, pour voluer et mener clairement
son processus, le chercheur doit possder une position claire.
Afin doprationnaliser la recherche, deux voies non exclusives mais complmentaires
sont envisageables.
La premire serait de mener une tude de la question par lobservation sur le terrain.
Lobjectif tant de comprendre le "comment", la manire de gouverner la PME familiale, une
recherche inductive peut tre trs approprie.
En effet, la non profusion des connaissances et labsence dun corps thorique dont le
rle est de dcrire, dexpliquer et comprendre le comportement de lentreprise familiale en
gouvernant peut justifier une telle dmarche. En effet, les acteurs portent en eux mme les
significations du phnomne et il serait ngligeant de ne pas tenir compte de leurs
reprsentations dans la recherche.
Ainsi, une dmarche inductive se traduisant par une interaction avec les acteurs et,
idalement, une observation "en temps rel" des faits, en loccurrence les pratiques de
gouvernance, permettront de mieux comprendre le phnomne, de dgager des descriptions et
de dvelopper des propositions qui viendront enrichir et prciser les hypothses qui guideront
la recherche.
Ndjambou (2009) a, par exemple, ralis une tude qui sinsre dans un projet de
recherche sur la performance tangible des PME Gabonaises. Ainsi, une premire
comprhension des problmes lis la gouvernance a t tudie. Ensuite, plusieurs
hypothses relatives linfluence des spcificits des PME sur la performance pour ces
entreprises ont t nonces. Ces hypothses ont enfin t testes sur un chantillon
reprsentatif dun point de vue statistique.
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Dun autre ct, la gouvernance constitue un phnomne rel qui peut tre tudi
dune manire objective. Ainsi, une dmarche hypothtico-dductive peut tre approprie.
Aussi, puiser dans les corps thoriques dj mentionns (les contributions rares sur la
gouvernance de lentreprise familiale), laborer un modle et le tester sur un chantillon
dentreprises constitue la deuxime tape ou phase de mise en uvre de notre recherche.
Evidemment les hypothses dgages de cette littrature seront enrichies par les conclusions
dresses partir de la phase exploratoire de la recherche.
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thoriques mme si ces propositions sont encore peu labores dont la maturation va se faire
sur le terrain.
Wacheux (1996) expliquent ainsi que, la pertinence des donnes recueillies tout
comme le choix des interlocuteurs ou des sites dobservations dpend en partie de la
comprhension pralable quaura le chercheur de son objet dtude. Ces observations
justifient la ncessit de ladoption dun modle prconu matrialis par notre guide
dentretien qui, loin dtre exhaustif, comportait nos propositions thoriques majeures issues
de la littrature. Le but tait dinciter linterlocuteur voquer les points auxquels nous nous
intressions.
Le protocole ncessaire une recherche qualitative na cependant pas t respect
dans tous ses dtails. Lentretien a port sur les aspects prsents dans le tableau suivant :
Tableau 8 : Guide dentretien
Profil de lentreprise :
- Age de lentreprise,
- Forme juridique,
- Secteur dactivit,
- Type dentreprise,
- Nombre des employs,
- Pourcentage du capital,
- Chiffre daffaires annuel,
- Structure comptable (systme normal, systme minimal de trsorerie, non
structur)
- Entreprise informelle
- Entreprise formelle,
- Immatriculation au registre de commerce,
- Utilisation des outils informatiques,
- La tenue de la comptabilit
Lexprience et la connaissance :
- Exprience professionnelle du dirigeant et de la famille
- Est-ce que les autres membres de l'organisation acquirent du savoir et de l'exprience ?
- Rle du propritaire dirigeant et de leurs familles
- Rles des dirigeants non propritaires
- Ya-t-il des conflits entre les dirigeants familiaux et non familiaux
- Ya-t-il des conflits entre le dirigeant propritaire et le personnel de lentreprise
- Le dirigeant centralise-t-il l'exprience et le savoir faire ?
Gouvernance de lentreprise
- Le dirigeant dlgue son pouvoir dautres membres de lorganisation ?
- Rle et lexistence du Conseil dAdministration, de famille, de direction
- Comment jugez-vous les relations de travail au sein de votre entreprise
- Prise de risque en recourant aux emprunts, si oui, quel type demprunt pour financer
vos activits ?
- Comment procder aux recrutements des employs ?
Processus de prise de dcision
Processus formel, processus informel, rle de l'intuition du dirigeant, implication de toutes
les parties prenantes.
Comptence spcifique
- Emploi des membres familiaux,
- Croissance de l'entreprise,
- Ralisation de profit,
- Prfrence pour des partenaires de lentreprise
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Nous avons instrumentalis les entretiens pour une double fin : une fin exploratoire et
une fin de validation de certains items qui allaient former le questionnaire, instrument central
de notre dmarche mthodologique.
Lobjectif tait de conforter ces hypothses qui devaient constituer la base notre
questionnaire. Une difficult consistait dans le fait que lentreprise devait avoir vcu plus de
trois ans dexercice pour quil puisse nous restituer, avec tous les risques de distorsions
conscients ou inconscients, les pratiques de gouvernance de son entreprise.
Lidal tait que le rpondant soit, par exemple, le dirigeant ou propritaire dirigeant
ou le responsable de lentreprise. Au total, quatorze entretiens au sein des PME dans trois
rgions du Tchad savoir Moundou, NDjamena et Abch ont t raliss. Les buts taient
de :
- se familiariser avec le terrain de recherche et conforter certaines propositions
thoriques de la recherche ;
- clarifier la problmatique de recherche ;
- prciser les questions et les items qui devaient faire partie du questionnaire final ;
Les entreprises ont t choisies sur la base des critres suivants32 :
- pour des raisons matrielles et pratiques, le choix a concern des entreprises dans les
trois grandes rgions du Tchad o il ya concentration des PME.
- les entreprises taient sous contrle familial, selon un critre de proprit de plus de
50% du capital par une famille unique.
Les entretiens mens ont tout dabord permis de dcouvrir la diversit de notre cible. Il
nexiste pas une EF type mais diffrentes variantes. On sest questionn alors sur la pertinence
de linstrumentalisation dun questionnaire standardis sachant lnorme diversit et
spcificit des entreprises que lon considre comme familiales.
Le questionnaire, sil est lgitime afin de gnraliser des observations et des
conclusions, ne pourra en aucun cas supplanter une analyse approfondie et personnalise des
cibles. Or, nous avons choisis malgr ses insuffisances cet instrument comme mthode de
collecte dinformation33. Sur le fond, les entretiens ont permis de mettre en exergue :
- le rle dterminant des membres de la famille et hors famille travaillant dans
lentreprise,
32
La collecte a t mene grce au rpertoire des agents conomiques labors par la Chambre de Commerce et
dIndustrie du Tchad et des correspondances ont t envoyes aux entreprises slectionnes ainsi quun rappel
pour celles qui nont pas rpondu. Dix huit entreprises ont rpondu et quatorze uniquement ont accept de nous
rencontrer.
33
Nous expliquons ci-dessous, les raisons de ce choix.
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Compte non tenu du premier questionnaire destin des PME, il est important de souligner que le premier
questionnaire na pas vocation constituer un instrument de mesure dchelles, priori neutre et objectif.
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35
Voir ci-haut la page 6, la note 1 de bas de page sur le nombre des PME explores.
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La troisime stratgie de recherche est celle fonde sur une logique dductive et une
approche qualitative et elle sattache expliquer les qualits de quelques objets et
comportements rels suivant les relations prdfinies par le modle thorique.
Enfin, la quatrime stratgie de recherche est base sur une logique inductive et une
approche qualitative et elle a pour but de dfinir les qualits essentielles dun objet, afin de
comprendre quel rseau de significations elles se rattachent.
Dans le prsent travail, nous adoptons la premire stratgie qui est donc base sur une
logique dductive et une approche quantitative. Ce faisant, nous partons dun cadre thorique
pour comprendre, vrifier et mesurer les liens entre les phnomnes expliquer et les
phnomnes explicatifs.
Dans ces conditions, lapproche des thories de lagence et de lintendance nous ont
permis dans les chapitres prcdents de construire un ensemble dhypothses concernant la
relation entre la gouvernance et la performance des PME familiales.
En fait, ce choix est dict par nos objectifs de recherche qui sont la fois la description
des pratiques de gouvernance, leur explication et la mesure de leur impact sur la performance.
Il est galement dict par ltat des connaissances sur le sujet. A cet gard, sil est vrai que les
recherches dans le contexte tchadien sont inexistantes, il demeure tout autant vrai quelles
sont bien avances sous dautres cieux.
Dune manire gnrale, nous partons des connaissances concernant la gouvernance
des PME familiales et leur impact sur la performance dans dautres contextes. Nous
enrichissons ces connaissances par celles constitues grce notre enqute exploratoire pour
construire un modle dont certaines des relations quil met en vidence doivent tre testes
partir des donnes obtenues auprs des dirigeants dun chantillon de PME familiales
tchadiennes. Dans une telle approche, lenqute exploratoire est dune importance cruciale
dans la mesure o elle permet denvisager a priori dans quelle mesure la construction est
plausible par rapport la population dtude.
En dfinitive, la dmarche hypothtico-dductive qui est la notre dans cette recherche
et qui sinscrit dans une stratgie de recherche base sur une logique dductive et une
approche quantitative, se justifie dautant plus quil existe des connaissances bien tablies sur
le phnomne tudi mme si elles sont faites plutt dans dautres contextes que le ntre.
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raisons pour lesquelles les PME familiales auraient diffrents types de gouvernance comme
moyen de recherche de performance.
En fait, il sagit pour nous de vrifier dans quelle mesure certaines variables
expliquent la performance des PME et de mesurer, par ailleurs, le degr de signification de la
relation existant entre ces variables.
Cet objectif de recherche justifie donc notre choix de lanalyse synchronique comme
type dinvestigation. Il reste examiner la dmarche dchantillonnage qui est trs importante
dans la mesure o notre approche densemble est celle de vrification dhypothses.
1.2 Lchantillonnage
Lchantillonnage dsigne lensemble des procdures de choix des units danalyse
qui doivent faire lobjet dinvestigation. Il sagit en ralit dun processus qui dbute avec la
description de lunivers dtude et se termine avec lobtention de lchantillon.
La qualit de lchantillonnage est dterminante pour une recherche qui adopte une
stratgie de validation des hypothses. La proccupation en matire dchantillonnage vise au
del de la ncessit de linfrence statistique, la possibilit que dautres tudes puissent tre
entreprises par dautres chercheurs au besoin, dans le but de confrontation ou damlioration
des rsultats antrieurs.
Notre souci est donc de clarifier notre processus dobtention de lchantillon surtout
dans un contexte o les rpertoires disponibles ne sont pas rgulirement mis jour et ne
disposent par ailleurs pas toujours des informations dont on peut avoir besoin pour cette tape
du travail.
36
Voir le dbat dans M. DE Montaigne., Pour une dfinition des PME in Pierre-Andr Julien dir., PME :
Bilan et Perspectives, GREPME, Paris, Economica, 1997, p.1-15
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chapitre 1, elle est souvent dfinie travers deux types de critres : les critres qualitatifs et
les critres quantitatifs.
Les critres qualitatifs concernent les aspects organisationnels et il est rcurrent de dire
que la PME a une structure centre sur la personnalit du dirigeant. La plupart des auteurs
trouvent que le propritaire-dirigeant est au centre de toutes les dcisions de la PME, de sorte
que daucuns ont mme parl de la personnalisation pour bien signifier que lentreprise
nexiste pas en dehors de la personne du propritaire-dirigeant (voir ci-dessous, notre analyse
de cette question).
Dans cette optique, le faible niveau de dveloppement organisationnel est une
caractristique essentielle de la PME.
Toutefois, les PME sur la base des critres qualitatifs sont loin de constituer une
catgorie homogne. Godener (1994) a trouv que les PME de haute technologie par exemple,
raliseraient trs tt un niveau important de dveloppement organisationnel et, en particulier,
une formalisation de leur gouvernance. Dailleurs, quelle que soit la pertinence des critres
qualitatifs pour la caractrisation des PME, ils ne sauraient tre utiliss a priori pour le choix
des entreprises entrant dans notre univers dtude compte tenu du fait quelles ne sont pas
facilement saisissables. On ne peut, par exemple, pas savoir si la structure organisationnelle
dune entreprise est personnalise a priori mais plutt a posteriori, cest--dire aprs avoir
dcid de lobserver et aprs lavoir effectivement fait. Aussi, devons-nous faire
essentiellement appel aux critres quantitatifs malgr leurs insuffisances.
Les critres quantitatifs sont les plus usits pour la classification des entreprises. A cet
gard, le critre le plus rcurrent est leffectif du personnel37 de lentreprise. Bien entendu,
son utilisation comme critre de classification pose un problme de seuil puisque celui-ci
varie dun pays lautre et parfois dun organisme lautre. Dans ces conditions, la dfinition
que retient le chercheur est fonction du contexte et de ses objectifs de ltude. Ceci dautant
plus que, pour ce qui est du Tchad, il nexiste pas une dfinition officielle de cette catgorie
dentreprises.
Nous considrons que la PME familiale tchadienne est toute entreprise employant
entre 10 et 499 personnes et exerant son activit au Tchad, indpendamment de la
nationalit des propritaires ou des dirigeants principaux. Nous adoptons ces seuils parce
que la plupart des pays dont les entreprises sont trs actives dans le processus de
globalisation des marchs les adoptent pour distinguer les PME.
37
En fait, les approches contingentes de la structure organisationnelle ont tabli que cette dernire volue avec la
taille de lentreprise mesure par leffectif de son personnel (Mintzberg, 1982).
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Ainsi, pour des besoins de comparabilit, il nous semble indispensable dadopter ces
mmes seuils. Mais il ne faut pas perdre de vue que, dans les beaucoup dtudes concernant
lAfrique, les PME se situent entre 10 et 99 employs salaris (Hull, 1987).
Ce faisant, le problme majeur pour notre tude est la constitution dune base de
sondage pour cette population dentreprises. Ce problme est important dans la mesure o, il
nexiste pas notre connaissance un fichier la fois exhaustif, rgulirement mis jour et
fournissant les donnes concernant les effectifs employs.
Nous avons constitu notre propre fichier en fusionnant les entreprises formelles du
rpertoire de la Chambre de Commerce (2011) et les entreprises informelles partir du listing
des collectivits locales (voir paragraphe 2.2 ci-dessus). Lopration a consist saisir les
entreprises que ces rpertoires classent dans divers secteurs. Le deuxime tri a consist
liminer certaines PME qui apparaissent dans le rpertoire puisquelles ont toutes un effectif
de personnel suprieur 500 salaris.
En revanche, nous avons maintenu dans notre fichier les entreprises formelles ayant un
effectif de moins de 10 personnes dans la mesure o compte tenue de la relative reprise38, on
pourrait logiquement sattendre ce que les effectifs aient connu des modifications entre
temps. De mme, nous avons retenu celles dont les effectifs ntaient pas fournis dans les
statistiques en notre possession. Le fichier ainsi obtenu est constitu de 382 entreprises
appartenant divers secteurs.
En ce qui concerne la localisation de ces entreprises, on peut tirer de notre fichier que
ces dernires sont 87% localises dans les seules villes de Moundou, NDjamena et Abch
avec 61% dans la seule ville de NDjamena. Ceci justifie dailleurs pourquoi toute notre
enqute sest droule dans les trois villes du moment o le critre de localisation nintervient
pas dans lexplication du phnomne tudi.
En dfinitive, la population dtude qui a servi de base notre tirage est lensemble
des PME tchadiennes domicilies Moundou, Ndjamena et Abch, soit au total 382 PME
formelles de notre propre fichier. Il est important aussi de souligner quelques insuffisances de
notre fichier.
Premirement, il nest pas tout fait exhaustif dans la mesure o les donnes les plus
rcentes utilises sont celles datant de 2010, notamment celles qui proviennent du rpertoire
2011 et prcdant ainsi lenqute de deux annes. De plus, nous ne savons pas si les espaces
38
Il s'agit de l'achat de biens corporels (matriels, outillages, mobilier, etc.) et incorporels (clientle, nom
commercial, enseigne, droit au bail, brevets, marques, licences, etc.) permettant l'exploitation de l'activit
reprise. Cela n'inclut ni les dettes, ni les crances du cdant, sauf si l'acte de vente le prvoit expressment.
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dans ce rpertoire taient payant puisque tant aussi un support publicitaire et dans une telle
ventualit, il ne saurait tre considr comme exhaustif.
Deuximement, ce fichier peut comporter des entreprises en faillite au moment de
lenqute et mme celles ayant tout simplement chang de nom sans pouvoir changer
dactivit principale. Nous ne pouvions faire autrement que dutiliser notre fichier en tenant
compte de ces lacunes dans la mesure o la mise jour grce aux dclarations statistiques et
fiscales sest galement rvle impossible, car la centralisation de ces documents se fait avec
retard et certaines entreprises ne les produisent et/ou ne les dposent pas rgulirement. Il est
vident que nous ne pouvions pas contourner les difficults tenant au caractre non exhaustif
de notre base de sondage, mais en ce qui concerne celles ayant trait aux ventuels faillite et
changement de noms de certaines entreprises, nous avons prvu les principes de substitution
sur le terrain.
2. Lunit denqute
Le choix de lunit denqute est dune grande importance ici du moment o lunit
danalyse en est distincte. Il faut dailleurs souligner que lunit danalyse est ici lunit objet
dtude. Cette unit est la PME familiale exerant son activit au Tchad.
Il sagit alors dune personnalit plutt juridique ou dune organisation et il est
important de savoir qui peut fournir les informations la concernant et dont nous avons besoin
pour notre tude.
Nous avons pris en compte la possibilit de la dtention de telles informations et la
possibilit dinfluencer les comportements stratgiques de lentreprise. Dans ces conditions,
les membres du noyau stratgique de lentreprise apparaissent comme les seuls qui vrifient le
mieux les deux considrations. Cest pour cette raison que notre questionnaire devait ntre
rpondu que par le dirigeant ou propritaire dirigeant ou toute autre personne qui soit son
proche collaborateur du point de vue hirarchique et qui ce dernier aura confi la tche de
rpondre notre questionnaire de par sa fonction et comptence.
Cette dcision est hautement stratgique car en largissant ainsi lventail des
rpondants sans nuire la qualit des informations recherches, nous avons la possibilit de
faire face aux non rponses qui tiendraient lemploi du temps souvent trs charg du PDG
ou DG. Cet largissement ne pose, par ailleurs, aucun problme dans la mesure o les
membres du noyau stratgique sont les personnes dont les perceptions influencent les choix
stratgiques de lentreprise.
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De faon gnrale, on peut affirmer que le Tchad dispose dun ensemble de donnes et
dinformations du secteur informel par les collectivits locales (Mairies). Nous ne saurions
raliser la prsente tude sans nous appuyer sur les sources de ces informations. Les
complments apporter aux donnes existantes ncessitent la constitution dchantillon
auprs de toutes les catgories dentreprises informelles oprant au Tchad et sur un
chantillon reprsentatif.
Lchantillon retenu est compos dentreprises informelles et repose sur un tirage
partir de listing des collectivits locales dans les villes de Moundou, Ndjamena et Abch o
les enqutes se sont droules en utilisant la mthode alatoire. Sur un total de 63
questionnaires administrs, 52 questionnaires dentreprises informelles se sont rvls
conformment exploitables. La finalit tant pour nous, dadministrer le questionnaire un
nombre dtermin en respectant la taille, le secteur dactivit, lge des PME du secteur
informel.
SECTION II :
COLLECTE DES INFORMATIONS ET VALIDITE DE LA
RECHERCHE
Lexpression collecte des informations est trs peu approprie en sciences sociales
dans la mesure o chaque information est une construction. Ainsi, il est extrmement
important de prciser loprationnalisation des concepts, la structuration du questionnaire et le
traitement attendu pour quon puisse apprcier la qualit de cette construction puisquen
dehors des aspects statistiques de la prcision de lestimation, les biais tenant linstrument
de mesure, son administration et son traitement peut remettre totalement en cause la
validit dune recherche.
1. Linstrument de mesure
Notre instrument de mesure est le questionnaire. Nous allons prsenter, sa structure, le
retour des questionnaires, la validit de la recherche, et le traitement envisag.
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En ce qui concerne la forme des questions, elles sont pour lessentiel des questions
fermes et ceci a t rendu possible grce ltude documentaire et lenqute exploratoire qui
nous ont permis pour chaque question didentifier le champ des rponses les plus probables.
Ce type de questions facilite lexpression du rpondant bien que prsentant aussi
linconvnient de suggrer des rponses ce dernier.
En particulier, les questions visant saisir les variables explicatives et expliques,
sont constitues ditems auxquels, le rpondant exprime son degr daccord ou dsaccord sur
une chelle dintervalle cinq points. Bien entendu, le codage des points de lchelle tient
compte de la nature positive ou ngative de litem.
Tout le questionnaire tient sur cinq pages et ncessite environ 45 39 minutes pour
apporter des rponses appropries. Le questionnaire a t administr avec la prsence
systmatique du chercheur ou de ses assistants. Mais limportant est que les rpondants nont
pas reu le questionnaire par courrier, mais lont obtenu du chercheur, et ont rpondu avec
celui-ci prsent, ce qui est gage de qualit des rponses. Nous expliquons plus en dtails les
modes dadministration du questionnaire au paragraphe
Il est donc plutt un questionnaire lourd et son administration exige suffisamment
defforts de la part de lenquteur puisquil devra convaincre le rpondant y consacrer une
telle dure. De plus, il est pour lessentiel pr cod. Ce qui a pour avantage les facilits de
dpouillement et de simulation des rsultats du pr-test mais peut prsenter un risque : celui
rsidant dans linfluence que peuvent exercer les nombres ainsi affichs sur les choix du
39
Il est vident que ce temps est considrable pour un questionnaire. Toutefois, la spcificit de notre sujet ne
permettait pas de rduire davantage cette dure sans hypothquer la fiabilit et la vracit des informations que
nous recherchions.
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rpondant. Toutefois, nous considrons quun tel risque serait probablement peu important
puisque la majorit des chercheurs procdent de la mme manire.
40
Nous avons en effet, demand la fin du questionnaire, que le rpondant intress par les rsultats de ce
travail puisse indiquer son adresse personnelle. Ce qui nous permet datteindre au moins trois objectifs savoir :
apprcier lintrt que les rpondants ont de notre sujet dtude, garder des relations avec les entreprises de
lchantillon pour lanalyse plus approfondie au besoin en leur envoyant effectivement un rsum de notre
recherche, rduire le risque de bidonnage pour les questionnaires administrs par nos enquteurs.
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En revanche, pour les entreprises en faillite ou sous scell, nous avons procd une
substitution, en choisissant par convenance les entreprises remplaantes et en nous
proccupant du fait que lactivit des entreprises remplaantes soit identique celle des
entreprises substitues mme si a priori notre chantillon nest pas stratifi et nimpose pas
une telle prcaution. Ainsi, cette proccupation obit tout simplement la logique quil nous
faut maintenir la structure alatoire de dpart de notre chantillon.
En rsum, nous prsentons dans le tableau ci-dessous, les principaux rsultats de
lanalyse des retours des questionnaires de notre enqute qui sest ralise au cours des mois
de fvrier, mars, et avril 2011.
Tableau 10 : Analyse des retours du questionnaire lissu de lenqute.
Entreprises formelles Effectifs %
Contacts raliss 153 100
Refus de rpondre avant connaissance du contenu du questionnaire 4
Refus de rpondre aprs connaissance du contenu du questionnaire 3
Refus de rpondre li au rendez-vous non respects 5
Rpondants non crdibles 4
Questionnaires mal remplis et non exploitables 7
Total des questionnaires entreprises formelles exploitables 130 85
Entreprises informelles
Contacts raliss 63 100
Refus de rpondre avant connaissance du contenu du questionnaire 0
Refus de rpondre aprs connaissance du contenu du questionnaire 2
Refus de rpondre li au rendez-vous non respects 2
Rpondants non crdibles 4
Questionnaires mal remplis et non exploitables 3
Total des questionnaires entreprises informelles exploitables 52
Total gnral des questionnaires exploitables 182 83
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rcupration41 du questionnaire, mais qui nous ont signifi au moment venu que nos questions
portaient sur des aspects stratgiques et quau cas o cela tomberait dans des fiscs , ce
serait trs prjudiciable pour elles. Ceci malgr la photocopie des lettres de rfrence 42
(annexe 2) que nous avons fait figurer dans tout questionnaire distribu.
En ce qui concerne les rpondants non crdibles, il sagit de quatre entreprises
formelles et quatre autres entreprises informelles dans lesquelles nous navons pas pu
rencontrer les dirigeants, mais o les secrtaires et collaborateurs trs proches avaient pris
lengagement de prsenter les questionnaires leurs directeurs. Seulement, lorsque nous les
avons rcuprs, nous nous sommes rendu compte quelles se sont enttes rpondre malgr
les consignes contenus dans lintroduction du questionnaire.
Enfin, tous les questionnaires exploitables sont bien remplis et nous nous y attendions
puisque certaines questions conditionnaient les rponses aux suivantes. Mais de faon globale,
le taux de retour nous semble satisfaisant pour un total de 85% de questionnaires des
entreprises formelles et 83% pour les entreprises informelles.
Ainsi, les analyses qui vont tre faites, concernent ceux des 182 questionnaires
exploitables.
41
En fait, le questionnaire tait conu de faon tre auto- administr et nous nintervenions pour le remplissage
qu la demande du rpondant. Mme dans ce cas, le rpondant remplissait personnellement le questionnaire et
dans la plupart des cas o notre prsence tait sollicite, ce fut beaucoup plus pour approfondir nos relations que
pour clairer certains aspects du questionnaire.
42
Il faut prciser que deux lettres de recommandations nous ont t dlivres dont lune, par le directeur du
laboratoire, lautre par notre directeur de recherche pour apporter leurs rputations de crdibilit notre enqute.
En tout cas, ces lettres de rfrence ont t dun grand apport pour cette enqute car nous avons constat que
dans la plupart des entreprises, elles ont fait lobjet dun archivage probablement pour servir de preuve au cas o
lanonymat ne serait pas respect dans la prsentation de nos rsultats.
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2. Validit de la recherche
La validit est le critre utilis pour apprcier la qualit dune recherche. Elle vise
indiquer dans quelle mesure la recherche est susceptible dapporter des rponses pertinentes et
dignes de confiance la question de recherche. Elle se prsente sous deux aspects, savoir la
validit interne et la validit externe.
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essentiellement sur les thories de lagence et de lintendance, puisque cest sur ces bases
thoriques que nous retenons les variables susceptibles dinfluencer la variable expliquer.
Dans ces conditions, la question de la validit interne de notre recherche se rduit la
confiance quon peut avoir en nos rsultats et concerne beaucoup plus la rduction des effets
dinstrumentation. Autrement dit, la question de la validit se rduit celle de la validit de la
mesure utilise. Il est alors surtout question dans le travail, de tester la validit de notre
instrument de mesure. Or, comme le soulignent Perrien. (1986), une mesure est valide si
lerreur de mesure est rduite zro . Ce qui pose un problme de fidlit de linstrument,
laquelle ne peut tre estime qua posteriori pour notre recherche avec le traditionnel
coefficient alpha de Cronbach.
Il y a galement un problme de validit du construit qui se pose en ce sens que nous
avons beaucoup faire des concepts parfois multidimensionnels. Dans ces conditions, il est
impratif de savoir si notre instrument mesure parfaitement et uniquement le construit
considr. Selon Perrien (1986), dans le souci de clarifier cette notion de validit de construit,
la scinde en deux composantes : la validation des traits et la validation nomologique.
- La validation des traits concerne la relation entre le construit tel que thoriquement
dfini et les instruments chargs de la mesurer. On utilise surtout lapproche
multitraits-multimthodes qui combinent les approches convergente et
discriminante pour tester cette proprit (Cousineau et Bastin, 1975).
- La validation nomologique se situe par contre au niveau purement thorique
puisquelle vrifie si le construit se comporte comme le prvoit la thorie.
Nous allons, dans ce travail, effectuer une analyse en composantes principales pour les
principaux concepts utiliss en procdant dabord lanalyse dun concept aprs lautre et,
ensuite, en introduisant dans lanalyse, lensemble de ces concepts de manire tester la
validit discriminante. Lorsquen procdant de faon globale lanalyse en composantes
principales de lensemble des concepts, on obtient les composantes principales identiques
celles qui sont issues dune analyse de chaque concept, la validit discriminante est
considre comme satisfaisante.
En dfinitive, notre plan de recherche permet dviter les effets qui peuvent remettre
en cause la validit interne de notre recherche. Il faut dailleurs rappeler que ces effets sont au
nombre de huit selon Evrard et al. (1997) savoir : les effets dhistoire, de maturation, de test,
dinstrumentation, de rgression statistique, de slection, de mortalit exprimentale et de
contamination. Comme on peut sen rendre compte, la plupart de ces effets est plus plausible
pour des plans de recherche de type longitudinal et pour lapproche exprimentale. Ainsi,
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leffet dinstrumentation qui est le plus plausible pour notre plan de recherche a t
suffisamment minimis par le recours des mesures dj testes et des enquteurs bien
forms.
Nous rappelons alors que les deux enquteurs qui ont ralis avec nous cette enqute
taient des personnes dj bien entrans pour ce type de travail. Aussi, nous avons surtout
cherch minimiser leffet de bidonnage en exigeant que le cachet de lentreprise figure sur le
questionnaire et en prvoyant les contrles devant confirmer ou infirmer leurs passages dans
les entreprises qui taient destines les questionnaires remis ces enquteurs.
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En fait, la rticence et la suspicion qui caractrisent les dirigeants dentreprises par rapport aux donnes sur
les chiffres daffaires et les rsultats.
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Ainsi, Gallo et Vilaseca (1998) ont constat que lorsque le dirigeant est mme
dinfluencer la stratgie future de lentreprise, le fait que celui-ci soit membre de la famille
permet dassurer une performance suprieure. En outre, selon Aman (2003), le contrle est
nettement plus difficile dans une EF car la nature des relations familiales risque de biaiser les
perspectives de la famille quant aux comptences du dirigeant.
Comme le souligne Mustakallio (2002), une perspective relationnelle en complment
dune perspective contractuelle de la gouvernance est indispensable pour ltude des EF. Dans
la mme ligne dides, Pieper et al. (2008) notent que les EF, comme tout autre type
dorganisation, peuvent utiliser des mcanismes contractuels (contrle formel), comme le
Conseil dAdministration, le Conseil de direction, le Conseil de famille. Ceci pour aligner les
intrts entre les actionnaires familiaux et les managers (Fama et Jensen 1983a; Fama 1980;
Jensen et Meckling 1976). De plus ces entreprises ont une multitude de mcanismes
relationnels de gouvernance (par exemple, communication, cohsion, relations et dlgations)
bass sur la dominance des liens de parent quelles disposent ((Mustakallio, Autio, et Zahra
2002; Tagiuri et Davis 1996; Daily et Dollinger, 1992).
La structure de gouvernance sera apprhende par le choix des organes de dcision
opr par lentreprise savoir: le Conseil dAdministration, de Direction et de Famille.
Elle est mesure aussi par les relations professionnelles de travail du point de vue
hirarchique. Enfin, dautres attributs tels que la dlgation du pouvoir, le financement de
lactivit au recours lendettement, puis la structure comptable mesur par les diffrents
systmes de comptabilit conformment aux recommandations de lacte uniforme de
lOHADA44.
Nous donnons dans le tableau 12, la mesure de la gouvernance dans la relation.
44
OHADA : Op cit.
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lapproche utilise pour driver un indicateur de bien-tre et au test propos pour savoir si les
rsultats sinterprtent rellement en termes daltruisme. Cependant, les questions poses la
variable altruisme soulvent toutefois deux difficults :
La premire consiste disposer dinformations sur les conflits entre les diffrents
membres familiaux. Nombreuses sont les sources statistiques qui comportent des questions
relatives la satisfaction des individus et non la situation conflictuelle. Plusieurs tudes
empiriques se sont rcemment intresses aux dterminants de ces valuations par les
enquts, soulignant la pertinence de ce type de mesures (Blanchflower et Oswald, 2004,
Frey et Stutzer, 2002). De manire similaire, nous utilisons les informations collectes pour
construire un indicateur de bien-tre. La dmarche retenue consiste combiner plusieurs
questions portant sur les conflits et le comportement envers des personnels membres de
famille et hors famille ainsi que leur recrutement et niveau dtude. Une mesure agrge sera
alors obtenue partir dune analyse en composantes principales.
- La seconde difficult tient au fait davoir de linformation la fois sur les
caractristiques des parents et des enfants. Nous suivons ici la solution propose notamment
par Le Blanc et Wolff (2003, 2006), qui consiste utiliser des donnes collectes pour
disposer dinformations la fois sur les parents et sur les employs.
Le tableau suivant, prsente la mesure des indicateurs de laltruisme.
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Au total, le rsum de loprationnalisation des concepts est consign dans le tableau suivant :
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- Pourcentage dtenu du
capital
- Relations professionnelle Variable mesure
du dirigeant
lchelle dintervalle
- Niveau de formation des
FAMILLE (chelle de Likert 5
salaris
- Niveau de formation du Quantitative points)
dirigeant
- Lge du dirigeant
- Lexprience
professionnelle
- Conflits avec le personnel
- Procdures de recrutement
- Participation de la famille
la direction Variable mesure
- Recrutement familiale lchelle dintervalle
ALTRUISME - Exprience professionnelle Quantitative
(chelle de Likert 5
du dirigeant
- Niveau de formation points)
- Age du dirigeant
4. Traitements envisags
Conformment nos objectifs de recherche, savoir dgager les conclusions pratiques
et oprationnelles et expliquer les performances des PME familiales, nous effectuons deux
catgories danalyse dans ce travail : lanalyse descriptive et les tests dhypothses.
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Pour ce qui est de la typologie concernant les caractristiques des entreprises de notre
chantillon, il sagira en ralit de faire ressortir les structures de gouvernance rencontres
dans les entreprises de lchantillon.
Dans toutes nos typologies, cest la classification hirarchique ascendante qui sera
adopte. La procdure consiste partir des individus les agrger progressivement jusqu ce
que tous les individus appartiennent une seule classe. La classification se fait par la mthode
de Ward et la mesure de distance est la variance de la distance euclidienne. Avec ces
spcifications, deux points du nuage euclidien sont agrgs une tape sils entranent une
diminution minimum de la variance du nuage. Ainsi, lagrgation se fait par itrations
successives jusqu ce que le nuage soit rduit un seul point (point moyen du nuage).Ceci a
pour implication de maximiser la variance inter-classes et de minimiser la variances intra-
classe.
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Plus la covariance entre items sera forte, plus lalpha tend vers 1 et inversement car les
items mesurant le mme phnomne doivent tre corrls.
En dautres termes, si lalpha dun ensemble ditems est suffisamment proche de 1, le
chercheur pourra agrger les scores obtenus par les questions en une seule chelle. Sinon, il
devra supprimer les items les moins performants afin damliorer la qualit de la consistance
interne.
45
Cits par P. ROUSSEL (1996).
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46
L'alpha de Cronbach serait mcaniquement tir vers le bas lorsque : (1) chaque facteur comporte un petit
nombre d'items et / ou (2) chaque item est mesur sur peu d'chelons.
47
Perrien J., et ali. , Op. cite, p.173.
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Afin de pouvoir interprter une ACP, il faut observer les rotations et mener les
communalits.
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Pour dterminer si on doit raliser une rotation orthogonale ou une rotation oblique sur les donnes collectes,
deux questions sont poser : est-ce que conceptuellement, on suppose que l'chelle est multidimensionnelle ?
Est-ce que les facteurs obtenus dans l'analyse factorielle oblique sont fortement corrls ?
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5.1.1 Les fonctions occupes par les rpondants dans leur entreprise
Nos rpondants occupent tous des fonctions trs importantes dans leurs entreprises
(annexe 4). Ceci dit quils appartiennent tous au noyau stratgique de leurs entreprises. En
49
Cit par P. ROUSSEL (1996).
195
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fait, ctait dailleurs la condition pour que le questionnaire ne ft pas limin pour absence
de crdibilit car, nous pensons que seulement les membres du noyau stratgique sont les plus
indiqus pour dtenir les informations concernant les relations dans leurs entreprises et quils
ont galement une influence prpondrante. Cest donc juste titre que les perceptions quils
ont sur la gouvernance de leurs entreprises peuvent tre considres comme les plus
appropries pour comprendre et expliquer la performance de leurs entreprises.
Toujours est-il que dans lanalyse des diffrentes PME, ils anticipent sur la capacit de
la gouvernance de leurs entreprises rpondre aux exigences de gestion et de lorganisation
interne, que cela se fasse de faon implicite ou explicite.
Au dpart, nous ne croyions pas trouv dans les entreprises de notre chantillon, les
fonctions de PDG, DG et Directeur comme rpondants notre questionnaire dans les PME,
mais, en phase exploratoire, nous avons constat sur le terrain que certaines PME avaient ces
fonctions.
Aussi, avons-nous t conduits admettre qu dfaut des trois fonctions vises au
dpart, tout autre membre du noyau stratgique soit galement rpondant. Dailleurs, dans
certains cas, nous avons constat que le rpondant faisait recours dautres collgues lorsquil
ne dtenait pas les lments dinformations et surtout lorsquil sagissait des faits tels que le
chiffre daffaires, les documents attestant de la forme juridique, des relations entretenues par
son entreprise.
Au total, les Grants ont t les plus nombreux rpondre nos questions comme le
montre le tableau du tri plat ci-dessous.
Tableau 16: V26 Fonction actuelle rpondant
Titre fonction du rpondant
Pourcentage Pourcentage
Effectifs Pourcentage valide cumul
Valide PDG 12 6,6 6,6 6,6
DG 29 15,9 15,9 22,5
Directeur 55 30,2 30,2 52,7
Grant 86 47,3 47,3 100,0
Total 182 100,0 100,0
On peut noter que les rpondants Grant reprsentent 47,3% de notre chantillon et ils
sont suivis respectivement des Directeurs (30,2%), des DG (15,9%), et des PDG (6,6%).
Le graphique suivant donne une vue plus frappante de la rpartition des rpondants
par rapport leur fonction.
196
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La distribution de notre chantillon pour cette variable obit la mme loi que celle
de la distribution de ces fonctions de direction dans la population des PME tchadiennes.
Puisque le test dajustement 2 donne une probabilit de 16,74% de loin suprieur 5%
(Biales, 1988) considr comme valeur seuil pour linterprtation de ce test dajustement.
Ceci tmoigne bien de la reprsentativit de nos rpondants par rapport la population
de notre tude savoir les PME familiales tchadiennes.
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Notre chantillon est bien dispers du point de vue de lanciennet des rpondants aux
fonctions de direction dans leurs entreprises actuelles. Le minimum danciennet est de 1 ans
et concerne seulement 4 rpondants soit environ 1%. Le plus ancien a 28 ans la fonction de
direction de son entreprise. La distribution exhibe une moyenne de 9,58 ans, une mdiane de
8 ans et un mode de 4 ans. Lcart type est denviron 6 ans. Quant aux caractristiques de
forme de cette distribution, on peut remarquer que le coefficient de symtrie ou
Skewness 50 est de -0,186 indiquant que les observations sont plutt concentres vers les
valeurs infrieures la moyenne. Par ailleurs, le coefficient de concentration ou Kurtosis
est de 0,358 et indique une distribution plus fortement51 pointue quune distribution normale.
En dfinitive, nos rpondants sont plus nombreux avoir au plus 9 ans de fonction de
direction dans leurs entreprises actuelles. Toutefois, lorsquon sait quun dirigeant bien
expriment peut matriser en un temps relativement rduit les ralits de son entreprise
50
Selon Y. EVRARD et al. Market, Paris, Nathan, 1997, p. 335, ce coefficient est nul lorsque les observations
sont rparties quitablement autour de la moyenne. Par contre, lorsquil est diffrent de zro, il y a asymtrie de
la distribution et sa valeur positive indique une concentration vers les valeurs infrieures la moyenne alors que
sa valeur ngative indique une concentration vers les valeurs suprieures cette moyenne.
51
Dans le cas dune distribution plutt aplatie par rapport la distribution normale, ce coefficient est ngatif,
voir galement Y. EVRARD et al., 1997, Idem.
198
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surtout lorsque celle-ci est une PME, on ne saurait douter de la qualit des rponses du seul
fait de lanciennet aux fonctions de direction.
199
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Le graphique suivant, permet une plus grande visibilit de la rpartition de nos rpondants du
point de vue du niveau dinstruction.
Graphique 3 : Rpartition des rpondants selon leur niveau dinstruction.
200
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familiale est le patrimoine de la famille. Cette dernire reste donc trs largement majoritaire
pour garder le contrle sur lvolution du patrimoine de la famille, et ce, quel que soit
leffectif, le chiffre daffaires, le secteur dactivit ou le statut. La famille reste matresse de
son capital.
Au Tchad, lintressement par le biais de la participation au capital favorise
lalignement des intrts des dirigeants avec ceux des actionnaires. Ce constat peut tre
expliqu par la spcificit des entreprises majorit familiale o le dirigeant est majoritaire.
Cest un rsultat attendu de nos donnes en cohrence avec les travaux analyss en revue de
littrature aux autres tudes qui concluent une performance suprieure pour les entreprises
gres par leurs propritaires (supriorit de la forme familiale) Allouche et Amman (2000).
Nous avons aussi analys nos rpondants du point de vue genre et nationalit (annexe 4).
Tableau 18 : Sexe et Nationalit du rpondant
Sexe Nationalit
Homme Femme Total Tchadienne Etrangre Total
Effectif 161 21 182 164 18 182
Pourcentage 88,5 11,5 100 90,1 9,9 100
201
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En fait, la relative jeunesse des dirigeants des PME tchadiennes de notre chantillon
corrobore le rsultat du niveau dinstruction moyen. Ce qui peut conduire lanalyste
construire des scnarios plutt trs optimistes quant lavenir de ces entreprises. En tout cas,
lorsquon associe la jeunesse et linstruction leve des dirigeants dentreprises, on ne peut
sattendre raisonnablement qu plus de dynamisme, de crativit.
Enfin, nous nous sommes proccup de savoir dans quelle mesure nos rpondants
sintressent au thme de notre recherche en nous disant que dans le contexte actuel, une telle
thmatique devrait tre lordre du jour dans les PME qui sont pour la plupart dans des
secteurs trs ouverts la concurrence internationale.
Nous avons demand aux rpondants de donner ladresse (comme nous lavons
voqu par ailleurs) laquelle lon leur enverrait sils dsirent, les rsultats de cette recherche.
Ainsi, la majorit de nos rpondants sintressent aux rsultats de cette recherche. Ce qui
tmoigne dune relle sensibilit la thmatique de gouvernance et performance des PME
tchadiennes. On ne peut cependant pas dire quil y ait vritablement lengouement comme
nous nous attendions compte tenu du contexte actuel de globalisation des marchs qui devrait
avoir pour consquence de pousser cette catgorie dentreprises pour une meilleure
gouvernance.
En conclusion, nous pouvons souligner deux points qui nous semblent dune grande
importance.
202
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- Le premier est que le taux de retour de notre enqute peut tre considr plutt comme
satisfaisant lorsquon connat les difficults quon rencontre dans notre contexte en la
matire et surtout eu gard au sujet et la dure de rponse au questionnaire ainsi que
de la qualit du rpondant (dirigeants dentreprise gnralement trs proccups par le
temps).
- Le deuxime point important est que les caractristiques des rpondants conduisent
envisager la qualit des rponses avec plus doptimisme.
Nous avons galement analys nos rpondants du point de vue de la situation
matrimoniale.
Le tableau suivant, rcapitule la situation matrimoniale des entreprises de lchantillon.
203
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En fait, la prdominance des maris de 81,3% de notre chantillon montre que les
rpondants sont beaucoup plus responsables dans leur vie sociale. Ceci parait cohrent avec
les caractristiques des entreprises familiales.
Nous allons prsent, tudier les aspects saillants de notre chantillon dtude.
204
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Au total, 75 PME de lchantillon sont des EF soit 41,2% de la population (annexe 4).
Les ENF sont au nombre de 55 avec 30,2%. Enfin, les Entreprises informelles reprsentent
28,6% et sont 52. Pour dterminer si les PME de lchantillon sont familiales ou non, il a t
considr que lentreprise est familiale lorsquelle satisfait au moins deux des trois critres
(Amann et Allouche ,2000 ; Davis, Pett et Baskin, 2000) suivants :
- une famille dtient au moins 50 % des actions de lentreprise ;
- une famille une influence dcisive sur la stratgie de lentreprise et sur les dcisions
de transmission ;
- la majorit du conseil directoire est compose de membres dune famille.
Ces caractristiques de la PME familiale prsentent lavantage de reposer sur des critres
clairs et mesurables, par opposition aux dfinitions qualitatives qui sont plus subjectives et
arbitraires.
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Les entreprises de lchantillon appartiennent des secteurs trs varis. Bien que nous
ne disposions pas des informations pour toutes les entreprises par secteur daprs les fichiers
de slection, mais dans le questionnaire, nous avons les rponses. L'existence d'un biais ne
peut tre vite car, comme attendu, on constate un plus grand nombre d'entreprises
appartenant aux secteurs du commerce, composantes majoritaires de la "population"
contacte.
Des ANOVA effectues en prenant la performance comme variable dpendante
montre quil est exclu que cette variable soit influence par le secteur dactivit de
lentreprise. Le test F est, en effet, non significatif. Lobservation des graphiques des
moyennes des variables dpendantes (en fonction des modalits de la variable explicative)
montre que, dans les deux cas, lintensit nest pas plus leve sur le secteur dactivit.
206
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Nous avons vrifi une ventuelle corrlation entre lge des entreprises52 et la
performance53. Notre test de corrlation montre quil ny a pas de corrlation significative
entre ces variables (le coefficient de corrlation de Pearson est de 0,044). Labsence de
significativit subsiste mme quand on retient uniquement lvolution des ventes comme
unique indicateur de la performance. Contrairement aux attentes, on ne peut pas dire que les
entreprises les plus ges sont les plus performantes et vice-versa. De la mme manire, on
observe quil nexiste pas dassociation (linaire du moins) entre cette variable "ge" et
lintensit du bnfice accumule par lentreprise (Coefficient de Pearson gal 0,051 non
significatif).
52
Considr ce niveau comme une variable continue.
53
Calcul simplement laide du seul facteur performance. Il s'agit des indicateurs qui vont tre retenus lissu
de lACP (voir 1, section 1 du chapitre 4 ci-dessous).
207
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Effectif personnel
Pourcentage Pourcentage
Effectifs Pourcentage valide cumul
Valide 10 49 125 68,7 68,7 68,7
50 99 32 17,6 17,6 86,3
100 499 25 13,7 13,7 100,0
Total 182 100,0 100,0
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La proportion des entreprises dont leffectif est compris entre 50 99 salaris occupe
la deuxime position dans notre chantillon. Ceci ne parat pas tonnant puisquon sattend
aussi trouver opportun les entreprises de cette catgorie intermdiaire.
On peut donc penser quune telle distribution, explique la catgorie respective en
termes deffectif personnel, est cohrente dans le contexte tchadien surtout quil est un pays
en dveloppement. Notre chantillon est bien reprsentatif de la population des PME
tchadiennes du point de vue des sous-groupes constitutifs de cette catgorie dentreprises.
Les statistiques (ANOVA) ne montrent pas lexistence dune relation entre la
performance et la taille des PME. Le tableau ci-dessous, renseigne les donnes de test
ANOVA sur la taille et la performance de lentreprise.
Tableau 27 : Taille de lentreprise- ANOVA : performance
ANOVA
Performance
Somme des Moyenne des
carrs ddl carrs F Signification
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Graphique 7: Distribution des PME de lchantillon par groupe dge et par effectif du
personnel salari.
211
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Conclusion du chapitre 3
En dfinitive, ce chapitre a permis dlucider notre canevas de recherche avec pour but
ultime le contrle de la qualit des rsultats de ce travail. Il est important de revenir sur
certains grands aspects dun tel canevas.
Premirement nous avons retenu, pour ce travail une approche hypothtico-dductive.
Cette approche consiste partir de la recherche documentaire pour retenir un cadre thorique
servant larticulation des concepts et la formulation des hypothses devant faire lobjet de
tests appropris. Nous considrons cette approche bien adapte notre objet de recherche
dans la mesure o il existe dj des travaux similaires concernant lexplication de la
gouvernance et la performance des PME. Nous avons galement adopt comme type
dinvestigation, lapproche transversale. Elle consiste saisir les informations concernant
toutes les variables entrant dans les tests dhypothses pour une mme priode ou un mme
moment du temps. Ce qui est bien appropri puisquil est question pour nous de mesurer
limportance des relations entre les variables en question et non didentifier les mcanismes
ou processus dinfluence des unes sur les autres.
Deuximement, nous avons prsent lunivers de notre tude savoir : les PME
familiales tchadiennes dont le rpertoire se trouve en annexe. Dans ce rpertoire, 87% des
entreprises sont localises dans les villes de Moundou, Ndjamena et Abch. Ce sont ces
entreprises qui constituent notre base de sondage et nous en avons tir un chantillon alatoire
simple de 130 entreprises formelles et un tirage dchantillon de 52 PME informelles aussi
par tirage alatoire sur un listing compos des PME informelles labor par les mairies des
villes o les enqutes se sont drouls. Ces chantillons sont suffisamment reprsentatifs des
PME tchadiennes qui exercent dans tous les secteurs dactivit.
Troisimement, nous avons adopt comme instrument de collecte des donnes, le
questionnaire auto-administr mais ncessitant un face face en raison de sa lourdeur et du
fait que la motivation des enquts dans notre contexte dpend de la relation personnelle que
lenquteur a su nouer avec eux. Cette administration en face face est aussi justifie par le
fait que notre chantillon ne prsente pas une grande dispersion54 gographique. Pour ce qui
est de la qualit du questionnaire, nous avons du point de vue de loprationnalisation des
variables, nous avons construit le questionnaire partir des principales modalits denqutes
des travaux analyss dans notre revue de littrature, maximisant ainsi les chances de tests de
validit de linstrument qui ne peuvent se faire qua posteriori.
54
Les enqutes se limitent aux entreprises tires de celles qui sont localises Moundou, NDjamena et Abch.
212
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CHAPITRE IV :
ANALYSE DE LA VALIDITE DES ECHELLES ET
TESTS DES HYPOTHESES
Le chapitre prcdent de cette deuxime partie a permis, dune part, dlucider notre
canevas de recherche et, dautre part, danalyser brivement notre chantillon dtude. Le
prsent chapitre prsente les analyses multidimensionnelles qui visent soit dcrire
(typologie), soit expliquer (test dhypothses).
Nous prsentons dans une premire section les tests de validit des chelles et les
dterminants concernant les variables dpendantes et indpendantes de lchantillon dtude.
Dans une deuxime section, nous testons le modle et les hypothses de recherche.
SECTION I :
VALIDITE DES ECHELLES, TYPOLOGIES ET GOUVERNANCE DES
PME DE LECHANTILLON
Nous contrlons dans cette section, loprationnalisation de nos concepts, les tests de
la validit des chelles items utilises, et faire la typologie de la gouvernance des
entreprises de lchantillon.
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55
Pour les codes SPSS, voir annexe 3, Bibliographie des variables.
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Pour mesurer la cohrence interne de ces huit items, nous avons recherch son
coefficient alpha de Cronbach. Ce coefficient a une valeur de 0,918 qui doit tre considre
comme trs satisfaisante puisquelle est suprieure la valeur minimale recommande de ce
coefficient qui est de 0,6056. Par ailleurs, le test de variance entre les items donne une valeur
de F gal 6,386 avec une probabilit de 0,000. Le test dadditivit de Turkey donne une
valeur F de 1,337 avec une probabilit de 0,000. Il est important de souligner que ce test vise
lhypothse de non additivit de sorte que la probabilit est plutt celle de rejet du non
additivit des items alors quelle est vraie. Dans ces conditions, on peut effectivement rejeter
lhypothse nulle qui considre que les items sont non additifs pour retenir lhypothse
dadditivit. Les items 1, 5 et 6 ont des moyennes leves (ils recueillent lunanimit des
rponses puisque la moyenne recommande est de 2,5) et un trs cart-type faible (une faible
variabilit des rponses). Ce qui peut expliquer leurs faibles corrlations avec les autres items
de lchelle.
Nous avons fait une analyse factorielle sur la performance et les rsultats sont
prsents dans le tableau ci-aprs.
56
En effet, la valeur du coefficient de Cronbach est sensible au nombre ditems de lchelle. Ce qui veut dire
que plus une chelle implique un nombre ditems lev, plus sa fidlit est grande. Mais il va sans dire que cette
proposition nest valable qu condition quil ait homognit des variances de chaque item.
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pris en compte par cet axe dans la mesure o toutes les communalits sont suprieures 0,5
qui est le seuil acceptable.
En effet, la communalit mesure la part de la variance de la variable explique par les
facteurs retenus par lanalyse factorielle (Evrard et al. 1997). En dautres termes, elle mesure
la part de la variance de la variable initiale explique par les facteurs retenus. Aussi, une
communalit faible, cest--dire proche de zro signifie que la variable nest pas bien prise en
compte par la solution retenue (systme donn par les composantes principale) et la rgle
usuelle est de ne retenir que les variables dont la communalit est suprieure ou gale 0,5.
219
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Un examen complmentaire ralis entre les scores moyens des chelles montre une
communalit faible qui natteint pas le seuil de 0.5 de GOUV3. Afin dpurer cette chelle, on
enlve litem 3 vu sa faible communalit. Les items 1, 2, 5, 8 et 9 ont une moyenne leve
(il recueille lunanimit des rponses), et aussi des carts types acceptables (une forte
variabilit des rponses).
Le score de lalpha (0,879) est bon puisquil dpasse le seuil recommand. Lchelle
semble donc cohrente. En mettant en uvre une ACP dans le double but de prouver la multi
dimensionnalit de lchelle et de lpurer, on extrait deux facteurs selon la rgle des valeurs
propres suprieurs ou gales 1.
Le tableau suivant rcapitule les facteurs extraits et leurs communalits.
Tableau 33: Echelle de la gouvernance communalits et contributions factorielles des
items (rotation VARIMAX).
Composantes
Items F1 F2 Communalits
GOUV1 0,467 0,643 0,631
GOUV2 0,686 0,446 0,669
GOUV4 0,878 0,103 0,781
GOUV5 0,747 0,216 0,605
GOUV6 0,638 0,384 0,554
GOUV7 0,841 0,150 0,730
GOUV8 0,064 0,894 0,804
GOUV9 0,259 0,798 0,704
Valeurs propres 3,203 2,276
% Variance explique 40,031 28,445
% cumule variance explique 40,031 68,477
220
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Comme il ressort du tableau, le premier axe factoriel est corrl avec cinq items qui
prsentent des loading 57 tous bien levs ainsi que leurs communalits toutes suprieures
0,5. Le premier facteur dtermin par cinq items mesure le systme de gouvernance. Nous
appelons le premier axe factoriel formalisme de la gouvernance. Le second axe dtermine
trois items et mesure la dlgation du pouvoir et les relations professionnelles. Nous appelons
le deuxime axe relations et dlgations.
Le tableau ci-aprs, donne les noms des axes factoriels.
Tableau 34 : axes factoriels de la gouvernance
Items Libells Noms des axes
factoriels
GOUV2 Votre systme comptable est jour
GOUV4 Vous tenez un conseil dadministration
GOUV5 Vous tenez un conseil de famille Axe 1 :
GOUV6 Vous tenez un conseil de direction Formalisme de
GOUV7 Vous disposez dun plan de formation des employs au
sein de votre entreprise la gouvernance
GOUV1 Vous dlguez des tches vos subordonnes Axe 2 :
GOUV8 Les relations de travail interpersonnel sont bonnes Relations et
GOUV9 Les relations hirarchiques de travail sont bonnes
dlgations
Pour lanalyse proprement dite, nous procderons partir des deux facteurs, par une
classification hirarchique et non hirarchique (voir paragraphe 2.2 ci-dessous). Lusage
successif de ces deux mthodes a pour objectif de permettre une apprciation de
lhomognit de la classification et le nombre de groupes obtenus.
57
Cest le coefficient de corrlation entre litem (variable ou attribut) et laxe factoriel ou composante principale
auquel est li cet item.
221
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Le score de lAlpha a un seuil suffisant et mme lev, ce qui peut sexpliquer par la
runion des deux facteurs suivants : le nombre lev ditems dans lchelle et ladoption
dune rotation trois degrs uniquement contrairement aux autres chelles.
222
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Une ACP est effectue afin de confirmer la multi dimensionnalit de notre construit.
Cette analyse produit 3 facteurs restituant environ 61% de la variance totale qui est une
premire preuve de multi dimensionnalit.
Les items "perturbateurs" sont FAM11 et FAM15 du fait de leurs faibles
communalits et sont exclus de lchelle. La rotation Varimax ne permet pas de dgager une
structure plus claire et est forme de dimensions difficilement interprtables. Selon la rgle
des contributions au seuil minimum de 0.5, nous sommes obligs de retirer ces items afin de
223
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ne pas appauvrir l'chelle, et les plus fortement corrls lchelle globale. Comme il ressort
du tableau 37, le premier axe factoriel est corrl avec six items qui prsentent des loading
tous bien levs ainsi que leurs communalits toutes suprieures 0,5.
Nous appelons le premier axe factoriel conflits professionnels. Quand au deuxime
axe, il est corrl avec 5 items et mesure le niveau dtude et lexprience du personnel. Nous
appelons le deuxime axe relations internes, formations et expriences. Le troisime facteur
dtermin par deux items est dnomm Influence ngative des relations familiales et
formation des membres de famille.
En dfinitive, l'chelle est fiable et multidimensionnelle. Il faudra nanmoins rflchir
une difficult due au nombre lev d'indicateurs. Pour ce construit, on va prendre les scores
agrgs des individus pour ltude explicative. Le nombre lev dindicateurs retenus (14)
ainsi que la forte corrlation moyenne entre ces indicateurs milite en faveur de cette
agrgation. En consquence, on prendra uniquement en compte la structure des scores de 14
items comme input lors de notre phase explicative.
Le tableau ci-aprs, renseigne les noms des axes factoriels.
Tableau 38: axes factoriels de la famille
Items Libells Noms des axes
factoriels
FAM8 Conflits avec les employs dus de problmes de comptence
FAM9 Conflits avec les employs cause de problmes dimplication
FAM10 Conflits avec les employs cause de malversations financires Axe 1 :
FAM12 Problme entre les employs conflits
FAM13 Conflits avec les responsables du fait de leur gestion professionnels
FAM14 Les relations entre les membres de la famille ont un effet ngatif
sur la gestion de lentreprise
FAM2 Vos relations de travail avec les employs sont bonnes
FAM4 Les employs hors membres de la famille ont un bon niveau de
formation
FAM5 Vous (Dirigeant ou propritaire Dirigeant) avez un bon niveau de
formation Axe2 :
FAM6 Vous (Dirigeant ou propritaire Dirigeant membre famille) avez relations internes,
une longue exprience dans lentreprise formations et
FAM7 Vous (Dirigeant ou propritaire Dirigeant hors famille) avez une expriences
longue exprience dans lentreprise
FAM16 Pour le poste de dirigeant pourvoir en gnral, nous prfrons
recruter un membre expriment hors de la famille que recruter
un membre de la famille
Axe 3 :
Travailler avec les membres de la famille nuit au bon droulement Influence ngative
FAM1 du travail des relations
familiales et
FAM3 formation des
Les employs membres de la famille ont un bon niveau de
membres de famille
formation
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Le score de lalpha est acceptable puisquil est suprieur 0.6 au seuil minimal. Au vu
des moyennes et carts types items-chelle, tous les items sans exclusion de lanalyse
amliorent potentiellement lalpha. Lobservation de la matrice des corrlations entre items
confirme cette observation c'est--dire la moyenne (et parfois trs forte) corrlation entre les
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items constituant lchelle. Enlever les items 5 et 9 ramne, par exemple lAlpha 0,874.
Pour ne pas appauvrir lchelle et aprs vrification, nous avons dcid dabandonner les
items 5 et 9 car ils sont fortement corrls aux autres noncs.
Observons les rsultats de lACP (annexe 5) plus en dtail au tableau suivant :
Tableau 41: Echelle de laltruisme communalits et contributions factorielles des items
(rotation VARIMAX).
Composantes
Items F1 F2 Communalits
ALTRU1 0,804 -0,054 0,650
ALTRU2 0,807 0,222 0,700
ALTRU3 0,746 0,334 0,669
ALTRU4 0,716 0,262 0,581
ALTRU6 0,105 0,794 0,641
ALTRU7 0,273 0,745 0,629
ALTRU8 0,274 0,716 0,587
ALTRU10 0,691 0,220 0,526
ALTRU11 0,145 0,646 0,438
ALTRU12 0,095 0,703 0,503
Valeurs propres 3,033 2,889
% Variance explique 30,343 28,890
% cumule variance explique 30,343 59,233
La rotation Varimax a permis de dgager une structure plus claire. Selon la rgle des
contributions infrieures ou gales 0.3, tous les items lexception de lALTRUI11 ont de
communalits suprieures 0,5. LALTRUI11 pose problme vu sa faible communalit.
Nanmoins, nous avons dcid de le garder car il constitue un item important dans
loprationnalisation de la variable altruisme.
LACP produit donc deux facteurs expliquant ainsi 59,233% de la variance et prouve
la bi dimensionnalit de notre construit. Pour ce qui est de ladquation de lACP par rapport
aux donnes de notre chantillon, nous avons trouv une valeur de KMO gale 0,855 qui
est acceptable. Le test de sphricit de Bartlett donne une valeur de 689,313 au seuil de 0,000
et traduit le fait que la matrice des corrlations des items a une structure adquate pour lACP,
cest--dire quelle nest pas une matrice unitaire.
Le premier axe factoriel dtermin mesure le comportement du personnel familial au
sein de lentreprise. Nous appelons cet axe comportements ngatifs des membres de la
famille au travail. Le deuxime facteur mesure lge du dirigeant et profession du personnel.
Il est appel Dirigeant g et orientation vers le professionnalisme.
Le tableau ci-aprs, donne les noms des axes factoriels.
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Les rsultats prliminaires fournis par lACP, seront utiles pour la comprhension de
certaines observations qui seront dgages lors de la phase explicative de la recherche.
Nous pouvons dire que lanalyse factorielle de certains de nos concepts a permis de
mettre en vidence certaines de leurs dimensions caches en particulier pour la gouvernance,
famille et laltruisme. Aprs ce contrle de loprationnalisation des concepts qui ont fait
lobjet de mesure avec lchelle items, nous allons chercher tablir une typologie de
gouvernance des PME.
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catgories partir des variables qui saisissent la gouvernance de ces entreprises sur la
performance. Pour les variables qui sont mesures par des chelles items, nous avons
travaill avec les composantes principales telles que dgages de lanalyse en composantes
principales.
Ces composantes principales concernent la gouvernance : formalisme de la
gouvernance, (Fac1_2) ; relations et dlgations, (Fac2_2); la famille : conflits
professionnels, (Fac1_3) ; relations internes, formations et expriences, (Fac2_3), influence
ngative des relations familiales et formation des membres de la famille, (Fac3_3), et enfin
laltruisme : comportements ngatifs des membres de la famille au travail, (Fac1_4) et du
dirigeant g, orientation vers le professionnalisme, (Fac2_4).
Nous avons dcid de faire merger les types de faon empirique. Ceci consiste
introduire les variables ainsi prsentes dans lanalyse hirarchique ascendante. Pour raliser
cette analyse, nous avons standardis ces variables de faon centr-rduite. La mthode
dagrgation des observations adopte est celle dite Ward qui consiste pour chaque groupe
form, calculer les moyennes de toutes les variables de sorte que pour chaque observation
ou case, les carrs de la distance euclidienne par rapport aux moyennes du groupe soient
valus et somms. Aussi, chaque tape de litration, les deux groupes qui mergent sont
ceux qui occasionnent le plus petit accroissement sur la somme totale des carrs de distances
intra-groupe (Norusis, 1985). En dautres termes, les deux groupes qui mergent chaque
itration sont ceux qui minimisent les variances intra-groupes et donc maximisent la variance
Inter-groupes.
La mthode de Ward ainsi choisie a pour avantage de prendre en compte toutes les
informations et contrairement la mthode des centrodes qui lui est concurrente, la distance
laquelle les groupes sont combins reste constante dans les tapes successives. La mesure de
distance utilise est le carr de la distance euclidienne et comme il concerne les variables
centr-rduites, nous liminons ainsi son inconvnient qui est de dpendre de lunit de
mesure de la variable et qui aurait eu pour effet de favoriser les valeurs leves dans le
processus ditration.
Pour ce qui est du nombre de clusters ou groupes retenir finalement, on examine
laccroissement des coefficients de la distance euclidienne entre les deux points les plus
distants du groupe form une tape donne de litration. Ces coefficients indiquent le degr
dhtrognit intra-groupe et lon dcide de larrt de la procdure ditration lorsque la
valeur de leur accroissement devient anormalement grande entre deux tapes adjacentes. En
suivant ce principe, nous constatons dans le tableau indiquant les coefficients dagrgation
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Les valeurs fournies par ce tableau sont celles obtenues par lanalyse discriminante de caractrisation des
clusters donne en Annexe.
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les variables du modle ont une valeur de F suprieure 1 (annexe 6). Ainsi, cette procdure a
retenu le facteur formalisme de la gouvernance comme celle qui discrimine
significativement les deux clusters.
On peut donc caractriser les deux types de gouvernance partir de cette variable. A
cet gard, la fonction discriminante peut tre dite degr de formalisation de la gouvernance et
oppose la gouvernance de type 1 au type 2. Dans ces conditions, la gouvernance de type 1
caractrise les entreprises dont la gouvernance est formalise alors que celle caractrise par
la gouvernance de type 2 ont plutt une structure de gouvernance non formalise.
Lanalyse discriminante (annexe 7) fait apparatre ainsi une seule fonction
discriminante qui assure un classement des individus 65,9% correcte. Le type qui comporte
les mal classs est le type 1 avec 33,3% dentreprises qui auraient d plutt tre classes dans
le type 2 daprs la fonction discriminante ainsi dgage. En prenant en compte ces mal
classes, on constate alors que les entreprises qui ont une structure de gouvernance formalise
sont au nombre de 98 (soit environ 54% de lchantillon) alors quelles sont 84 (soit 46%)
qui ont plutt une structure de gouvernance non formalise.
Le tableau 45 ci-dessous, nous donne les diffrentes valeurs du test de diffrence entre
les deux types de la gouvernance et le chi-carr gale 48,418 au seuil de 0,000. Ce qui
indique quil est improbable que les deux groupes dentreprises aient les moyennes gales sur
la fonction discriminante.
Tableau 45: fonctions discriminantes canoniques
Lambda de Wilks
Test de la ou des Lambda de
fonctions Wilks Khi-deux ddl Signification
dimension0
1 0,760 48,418 7 0,000
Nous pouvons conclure que les deux groupes ont des structures de gouvernance
suffisamment distinctes. Notre analyse montre que plus de la moiti des PME formalisent leur
structure de gouvernance. Ce qui prouve bien que le concept de gouvernance considr par
bon nombre de chercheurs comme ntant appropri quaux grandes entreprises, le sont aussi
pour les recherches sur les PME. Ainsi leffet de taille serait beaucoup plus contingent
comme le souligne Torres (1997).
59
En effet, la valeur de Lambda de Wilk est comprise entre 0 et 1. Elle a pour valeur 1 lorsque les moyennes
observes de tous les groupes sont gales et, par contre, une valeur proche de 0 signifie que les variances intra-
groupes sont plus petites comparativement la variance totale de sorte quelles sexpliquent pour lessentiel par
les diffrences des moyennes des groupes. Voir cet gard, M. J. NORUSIS, SPSSX Advanced statistics guide,
McGraw-Hill Book Company, 1985, p.79.
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La section suivante prsente le modle aprs lACP afin de pouvoir tester notre
modle.
SECTION II :
TESTS DE REGRESSION DU MODELE ET TESTS DE VALIDATION
DES HYPOTHESES DE RECHERCHE
232
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chapitre 5 laide des tableaux prsentant les coefficients et leurs significativits pour tous
les modles.
En rsum, le modle conceptuel tel que prsent et dcrit, permet de mesurer la
performance des PME pour rpondre la question de recherche savoir : quelles sont les
relations dagences les plus pertinentes aux effets de gouvernance sur la performance des
PME familiales au Tchad ?
La figure ci-aprs prsente le modle de recherche aprs lACP.
Figure 10: Modle de recherche aprs lACP
Gouvernance
- Formalisme de la
gouvernance
- Relations et dlgations
H1
Famille
- Conflits professionnels
- Relations internes,
formations et expriences
- Influence ngative des
H2
relations familiales et
formation des membres de Performance
la famille
Altruisme
H3
- Comportements
- Comportements des
- Influence personnel
membres de famille
- Recrutement dirigeant
- Orientation vers le
professionnalisme
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Comme ce tableau le fait apparatre, il existe des corrlations significatives entre les
variables de la gouvernance et la performance des PME. En effet, le test de corrlation montre
une relation non significative au seuil de 11,21% (maximum retenu dans cette tude comme
nous avons indiqu par ailleurs) entre dune part, le formalisme de la gouvernance et dautre
part, les relations et dlgations sur la performance. A contrario, il existe une relation
significative entre dune part, le formalisme de la gouvernance et dautre part, les relations et
dlgations sur la performance.
Plus important, on note que les deux facteurs de gouvernance prsentent de plus forte
corrlation avec la fois aux seuils de 1% de signification. Ce qui semble se justifier par le
fait que ces dimensions sont perues objectivement parce que reposant sur une localisation
formelle de la prise des dcisions diffrents niveaux de la hirarchie. Par contre, le facteur
relations et dlgations semble logiquement donner lieu une perception plus subjective,
notamment lorsque le jugement est global comme dans notre tude et non spcifique une
dcision prcise laquelle le rpondant se rfre et se souvient suffisamment. Ce point de vue
est tout fait confirm lorsquon examine la dispersion des distributions des variables
constitutives de la gouvernance. Nous allons donc raliser le test de rgression de la relation
qui existe entre la gouvernance et la performance afin davoir une ide plus prcise par
rapport notre modle.
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Aprs avoir dfini nos concepts et valu tant leur validit que leur fiabilit, nous
pouvons maintenant aborder les rsultats et commencer le test de notre modle 1. Munis
d'chelles pures, nous entamerons la rgression linaire.
La mthode statistique de rgression linaire multiple permet dtudier les relations
entre une variable dpendante et au moins deux variables indpendantes et de construire une
quation indiquant de quelle manire les variables sont lies. Ainsi, afin de reprer les
facteurs qui expliquent le mieux la performance des PME, nous avons procd une
rgression linaire multiple de la gouvernance par le biais des deux facteurs retenues
prcdemment (annexe 7).
Le tableau suivant donne les rsultats de la rgression effectue sous SPSS.18
Tableau 47: Rsultats de la rgression linaire du modle 1.
60
En effet, la valeur du coefficient de dtermination est comprise entre 0 et 1. Elle doit tre trs proche de 1.
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Comme on peut sen apercevoir, tous les coefficients de rgression des facteurs ont
une valeur (t) de Student suprieure 1, soit 7,131 et 8,217 respectivement pour les variables
formalisme de la gouvernance (FAC1_2) et relations et dlgations (FAC2_2).
Aussi, les coefficients de corrlation entre les diffrentes variables indpendantes et la
performance sont assez significatifs dans la mesure o ils sont de 0,414 et 0,476. Ceci laisse
entendre que nos variables ont un pouvoir explicatif sur la performance des PME. Ainsi donc,
lhypothse 1 est vrifie quel que soit laspect de la gouvernance la performance pris en
compte dans le test de rgression multiple.
En conclusion, notre hypothse dinfluence positive de la gouvernance sur la
performance est confirme avec comme facteurs : formalisme de la gouvernance et relations
et dlgations comme de la variable gouvernance.
A titre de rappel, nous ferrons des comparaisons entre tous les modles (1, 2 et 3) pour
lchantillon global, mais aussi pour les sous-chantillons, avec commentaire des diffrences,
dans le chapitre de discussion (chapitre 5) laide des tableaux prsentant les coefficients et
leur significativit pour tous les modles.
Nous prsentons prsent les tests de rgression des sous hypothses.
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Coefficients
H.1.1 H.1.2 H.1.3 H.1.4 H.1.5 H.1.6 H.1.7
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(-5,506) (6,117)
(-6,317) (7,277)
Le tableau ci-dessus indique une bonne significativit convergente des variables car
tous les coefficients (T) de Student sont statistiquement diffrents de 0. En rsum, ces
rsultats montrent lexistence des liens de causalits trs significatifs entre la gouvernance et
la performance des PME tchadiennes au vue de lensemble des coefficients issus de lanalyse
du modle 1 de notre tude. De mme, les sous hypothses de recherche H1 consolident
lhypothse gnrale par lexistence de sous-systmes.
En guise de synthse, le tableau 49 rappelle le contenu des sous hypothses qui sont
toutes valides.
Tableau 49: Synthses des sous hypothses du modle 1
Sous hypothses de H1 Validation
Plus le niveau du chiffre daffaires de lentreprise est lev,
H.1.1 plus la direction gnrale dlgue certaines dcisions et Valide
activits aux chelons intermdiaires
H.1.2 la formalisation des systmes de gestion influence la Valide
rentabilit de lentreprise quelque soit la taille de la PME
familiale.
H.1.3 La mise en place dun conseil de famille influence Valide
significativement la rentabilit de la PME familiale
H.1.4 La mise en place dun conseil dadministration favorise la Valide
rentabilit de lentreprise
H.1.5 La mise en place dun conseil de direction a un impact Valide
significatif sur la rentabilit de lentreprise.
H.1.6 Les modes de relations professionnelles dans les Valide
entreprises familiales influencent la rentabilit de
lentreprise
H.1.7 linexistence du plan de formation pour le personnel Valide
dencadrement de lentreprise familiale diminue la
rentabilit de lentreprise.
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peuvent, toutefois, tre amliors sur la base des fondements thoriques et empiriques. A
prsent, nous prsentons le deuxime modle appel M2.
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R 0,746a Proche de 1
R-deux 0,557 R-deux > 0,5
R-deux ajust 0,544
Erreur standard de lestimation 0,675
Coefficient de Fisher la signification (p) F=44,229 ; P=0,000
au degr de libert DL DL1 =5 F> Flu ; p <5%
DL2 = 176
a = -1, 027E-17 (t=0,000)
T de Student la signification (p) b1 = 0,297 (t=5,597)
b2 = 0,364 (t=6,491) t (significatif
b3 = 0,214 (t=3,843) c--dire 0);
p < 5%
b4 = 0,358 (t = 6,834)
b5 = 0,104 (t = 2,025)
Il ressort de ce tableau relatif au modle M2, une amlioration de l'ajustement global
par rapport au modle M1. Mme si les coefficients (T) de Student des deux prcdents
facteurs formalisme de la gouvernance et relations et dlgations baissent pour chacun, le
pouvoir explicatif total du modle M1 par rapport M2 augmente de 0,631 0,746. Tous les
autres indicateurs sont meilleurs que ceux du prcdent modle. Le modle donne une
corrlation forte entre les construits avec un coefficient de dtermination R-deux de 0,557,
suprieure 0,5. De mme, la robustesse du modle produit une valeur de F gale 44,229,
suprieure Flu (2,70) au seuil de signification (p=0,000<5%) pour des degrs de libert de
(5, 176). Tous les coefficients sont conformes aux normes prescrites. De mme les T de
Student relatifs tous les trois construits sont significatifs (diffrent de 0) de 5,597; 6,491,
3,843, 6,834 et 2,025 au seuil nul respectivement des facteurs formalisme de la gouvernance ;
relations et dlgations ; conflits Professionnels ; relations internes, formations et
expriences ; influence ngative des relations familiales et formation des membres de famille.
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+0,104FAC3_3 +
(2,025)
Comme lquation (2) le montre, tous les coefficients de rgression des facteurs
prsentent des valeurs (t) de Student suprieures 1. De plus, ces coefficients sont
significativement diffrents de zro.
Au total, l'effet de gouvernance par la famille s'exerce bel et bien sur la performance
de lentreprise. L'enseignement principal tir est que le modle parvient mieux reproduire
les donnes puisqu'il possde un pouvoir explicatif suprieur au prcdent. Remarquons enfin
qu'envisager une relation supplmentaire du modle M3 donnera un modle qui, mme s'il
s'ajuste lgrement mieux que M2, comprend certains effets non significatifs.
On nen conclut que le modle 2 est une fonction linaire positive de la performance
qui est pratique dans ces entreprises. En dfinitive, lhypothse H2, selon laquelle, la famille
exerce une influence significative sur la performance de lEF, quelque soit leffet de
gouvernance de lentreprise est valide
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R 0,515a 0,283a 0,303a 0,420a 0,257a 0,221a 0,353a 0,263a 0,324a 0,266a
R-deux 0,265 0,080 0,092 0,177 0,066 0,049 0,124 0,069 0,105 0,071
R-deux 0,261 0,075 0,087 0,172 0,061 0,044 0,119 0,064 0,100 0,065
ajust
Erreur
standard de 0,848 0,962 0,955 0,910 0,932 0,940 0,989 0,954 0,935 0,953
lestimation
Coefficient
de Fisher F = 64,969 F = 15,665 F = 18,254 F=38,609 F = 12,751 F=9,265 F=25,554 F = 13,359 F = 21,158 F = 13,666
la DL1 = 1 DL1 = 1 DL1 = 1 DL1 = 1 DL1 = 1 DL1=1 DL1=1 DL1 = 1 DL1 = 1 DL1 = 1
signification DL2 = 180 DL2 = 180 DL2 = 180 DL2 = 180 DL2 = 180 DL2=180 DL2=180 DL2 = 180 DL2 = 180 DL2 = 180
(p) au degr P = 0,000 P = 0,000 P = 0,000 P = 0,000 P = 0,000 P=0,003 P=0,000 P = 0,000 P = 0,000 P = 0,000
de libert
DL
T de
Student la t1 =17,681 t1 = -3,742 t1 = -3,938 t1 = -5,931 t1 = 16,963 t1 = 17,854 t1 = 13,343 t1 = 15,911 t1 = 15,963 t1 = 15,805
signification t2 = 8,062 t2 = 3,958 t2 = 4,272 t2 = 6,214 t2 = 3,571 t2 = 3,044 t2 = 5,055 t2 = 3,655 t2 = 4,600 t2 = 3,697
(p) P = 0,000 P = 0,000 P = 0,000 P = 0,000 P = 0,000 P = 0,003 P=0,000 P = 0,000 P = 0,000 P = 0,000
Diagnostic a = 1,538 a = -0,818 a=-0,719 a=-1,342 a= 2,604 a= 2,687 a= 2,164 a = 2,490 a=2,390 a=2,482
de la b1=0,515 b1= 0,283 b1= 0,303 b1=0,420 b1= 0,257 b1=0,221 b1= 0,353 b1=0,263 b1= -0,324 b1= 0,266
colinarit
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(17,681) (8,062)
(-3,742) (3,958)
(-3,938) (4,272)
(-5,931) (6,214)
(16,963) (3,571)
(17,854) (3,044)
(13,343) (5,055)
(15,911) (3,655)
(15,963) (4,600)
(15,805) (3,697)
En rsum, ces rsultats montrent lexistence des liens de causalits significatifs des
concepts de la variable famille reliant la performance des PME de notre tude. De mme, les
sous hypothses consolident lhypothse gnrale par lexistence de sous-systmes.
En guise de synthse, le tableau ci-aprs rappelle le contenu des sous hypothses et
permet d'assembler les sous hypothses valides.
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Ainsi, lhypothse 2 est vrifie quel que soit les aspects de la famille pris en compte
dans le test de rgression multiple du modle M2. En conclusion, notre hypothse dinfluence
positive de la famille sur la performance est valide.
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R 0,749a Proche de 1
R-deux 0,562 R-deux > 0,5
R-deux ajust 0,544
Erreur standard de lestimation 0,675
Coefficient de Fisher la signification F=31,854 ; P=0,000
(p) au degr de libert DL DL1 =7 F> Flu ; p <5%
DL2 = 174
a = -1, 051E-17 (t = 0,000)
T de Student la signification (p) b1 = 0,393 (t = 5,490)
b2 = 0,356 (t = 6,227) t (significatif
b3 = 0,206 (t = 3,395) c--dire 0);
b4 = 0,345 (t = 6,056) p < 5%
b5 = 0,091 (t = 1,743)
b6 = 0,073 (t = 1,383)
b7 = 0,013 (t = 0,224)
Pour ce qui est donc du modle M3, nous trouvons un coefficient de dtermination
dune valeur de 0,749a nettement satisfaisant. Le modle est suffisamment puissant puisque le
test de Fisher est significatif au seuil de 0,000 pour 7 et 174 degrs de libert. Notre modle
de rgression linaire du modle M3 peut donc tre reprsent par lquation suivante :
(3) F1_1 = -1,051E-17 + 0,393FAC1_2 + 0,356FAC2_2 + 0,206FAC1_3 + 0,345FAC2_3
(0,000) (5,490) (6,227) (3,395) (6,056)
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(38,138) (3,649)
(-2,375) (2,566)
(-2,862) (3,126)
(-4,155) (4,483)
En dfinitive, ces rsultats montrent lexistence des liens de causalits significatifs
entre laltruisme et la performance des PME tchadiennes au vue de lensemble des
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coefficients issus de lanalyse du modle 3 de notre tude. De mme, les sous hypothses de
H3 consolident lhypothse gnrale du modle par lexistence de sous-systmes.
En guise de synthse, le tableau suivant rappelle le contenu des sous hypothses et
permet d'assembler les sous hypothses valides.
Tableau 57 : Synthses des sous hypothses du modle 3
Nous pouvons conclure eu gard tous ces rsultats que lhypothse 3 est globalement
confirme. Autrement dit, la pratique de gouvernance quelque soit laltruisme du dirigeant de
la PME influence positivement la performance.
Les rsultats seront prsents partir des indices calculs selon la mthodologie
prcdemment dcrite, et ce, en fonction des modles M1, M2 et M3.
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Les tests de rgression des EF (annexe 10) et des ENF annexe 11) du modle 1 sont
rcapituls dans le tableau 58.
Tableau 58: Performance compare des EF et des ENF de la relation du modle 1
Formalisme
de la 0,494 0,094 0,399 5,237 0,000*** 0,337 0,106 0,365 3,191 0,002**
gouvernance
Relations et 0,626 0,080 0,598 7,843 0,000*** 0,342 0,097 0,403 3,524 0,001**
dlgations
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dlgation du pouvoir accorde par le dirigeant des EF la hirarchie sont conditionnes par
lvolution de performance des PME familiales. Qu'en est-il du modle 2 ?
Formalisme
gouvernance 0,426 0,086 0,344 4,972 0,000*** 0,208 0,103 0,225 2,021 0,492
Relations et
dlgations 0,546 0,092 0,552 5,949 0,000*** 0,283 0,089 0,334 3,193 0,002**
Conflit
professionnel 0,031 0,084 0,030 0,365 0,716 0,356 0,117 0,321 3,044 0,004***
Relations
internes, 0,398 0,087 0,319 4,603 000*** 0,355 0,103 0,369 3,437 0,001***
formation et
exprience
Influence
ngative des 0,048 0,091 0,039 0,531 0,597 0,018 0,098 0,020 0,187 0,852
relations
familiales et
formation des
membres
famille
***Signification au seuil de 1% **Signification au seuil de 5% * Signification au seuil de 10%
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En fait, au sein des deux groupes des PME, tous les facteurs lexception de conflits
professionnels traduisent une diffrence statistiquement significative lavantage des ENF,
tandis quau sein des EF, seul le facteur formalisme de la gouvernance exprime une telle
diffrence pour les ENF.
Il est a priori difficile dexpliquer pourquoi les conflits professionnels devraient
accrotre la performance des ENF. Peut-tre cette accentuation des carts de coefficients est-
elle sous-tendue par limportante de diffrences de tailles de ces deux types dentreprises. Il se
peut en effet que la supriorit des EF concerne davantage les PME de tailles moyennes que
les entreprises de petites tailles. Si tel est le cas, cette explication ira lappui de lide dun
cercle vertueux de la dynamique de la famille ou, tout au moins, elle ira lappui de
lhypothse dendognt de la famille.
Le modle M2 samliore de l'ajustement global par rapport au modle M1. On voit
bien encore que les coefficients (T) de Student des deux prcdentes variables indpendantes
baissent pour chacune dentre elles. Le pouvoir explicatif total du modle augmente de 0,769
0,832 du modle M1 M2. Tous les autres indicateurs sont meilleurs que ceux du prcdent
modle.
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Formalisme
gouvernance 0,410 0,083 0,331 4,912 0,000*** 0,209 0,100 0,227 2,096 0,041*
Relations et
dlgations 0,501 0,094 0,479 5,323 0,000*** 0,230 0,088 0,271 2,610 0,012**
Conflit
professionne 0,026 0,092 0,026 0,285 0,777 0,349 0,128 0,315 2,737 0,009***
l
Relations
internes, 0,440 0,097 0,352 4,552 000*** 0,230 0,116 0,239 1,977 0,054**
formation et
exprience
Influence
ngative des
relations
familiales et 0,032 0,089 0,026 0,366 0,715 -0,067 0,100 -0,074 -0,674 0,503
formation
des
membres
famille
Comportem
ents ngatifs 0,194 0,081 0,167 2,395 0,019* 0,279 0,111 0,283 2,525 0,015**
des
membres de
famille
Dirigeant -
g et -0,101 0,099 0,083 -1,019 0,312 0,047 0,105 0,053 0,449 0,655
orientation
vers le
formalisme
Dans cette liaison, la constante est plus explicative et lobservation des quatre facteurs
formalisme de la gouvernance ; relations et dlgation ; relations internes et formation
expriences ; comportements ngatifs des membres de la famille montrent que la diffrence
des coefficients est statistiquement significative pour les EF, alors quils ne sont pas pour les
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facteurs conflits professionnels, influence ngative des relations familiales, formation des
membres de la famille et dirigeant g, orientation vers le professionnalisme. A contrario,
tous les indicateurs des ENF sont significatifs lexception des deux autres facteurs influence
ngative des relations familiales et formation des membres de la famille et dirigeant g et
orientation vers le professionnalisme. Seul, le facteur influence ngative des relations
familiales et formation des membres famille nest pas significative avec la performance pour
les deux types des PME.
Au sein des deux groupes des PME, le facteur conflits professionnels exprime une
diffrence statistiquement significative lavantage des ENF comme le prcdent modle M2.
Les EF sont plus performantes en termes de formalisme de la gouvernance par rapport aux
ENF. Alors qua linverse, bien que la diffrence ne soit pas statistiquement significative, les
ENF sont plus performantes en termes de conflits professionnels. Ce contraste de situations
contribue sans doute expliquer labsence de signification statistique des diffrences pour
lensemble des PME, le rsultat du test affrent au facteur formalisme de la gouvernance tant
dans ce cas fortement affect par lhtrognit interne de lchantillon induite par
lagrgation des PME familiales et non familiales.
Au total, le modle M3 s'ajuste mieux aux donnes que le modle M2. Les pouvoirs
explicatifs du modle des deux chantillons augmentent par rapport aux modles M1 et M2.
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Formalisme
gouvernance 0,380 0,066 0,399 5,721 0,000*** 0,428 0,120 0,415 3,557 0,001**
Relations et
dlgations 0,427 0,065 0,457 6,550 0,000*** 0,489 0,132 0,432 3,703 0,001**
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Formalisme
gouvernance 0,331 0,060 0,348 5,518 0,000*** 0,154 0,122 0,149 1,262 0,213
Relations et
dlgations 0,337 0,063 0,361 5,352 0,000*** 0,451 0,131 0,397 3,448 0,001**
Conflit
professionnel 0,230 0,064 0,242 3,594 0,000*** 0,329 0,138 0,281 2,387 0,021***
Relations
internes,
formation et 0,332 0,064 0,327 5,191 0,000*** 0,519 0,119 0,482 4,348 0,000***
exprience
Influence
ngative des
relations
familiales et 0,070 0,063 0,069 1,110 0,269 - 0,013 0,105 -0,013 -0,124 0,902
formation
des membres
famille
***Signification au seuil de 1% **Signification au seuil de 5% * Signification au seuil de 10%
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Formalisme
gouvernance 0,326 0,060 0,342 5,467 0,000*** 0,156 0,127 0,151 1,225 0,227
Relations et
dlgations 0,328 0,063 0,351 5,243 0,000*** 0,456 0,149 0,402 3,061 0,004**
Conflits
familiaux 0,197 0,070 0,208 2,840 0,005*** 0,325 0,156 0,278 2,081 0,043**
Relations
internes, 0,290 0,069 0,286 4,184 0,000*** 0,518 0,130 0,480 3,979 0,000***
formation et
exprience
Influence
ngative des
relations 0,040 0,064 0,039 0,619 0,537 -0,013 0,108 -0,014 0,122 0,9503
familiales et
formation
des membres
famille
Comporteme
nts ngatifs 0,142 0,065 0,143 2,196 0,030** -0,007 0,118 -0,007 0,062 0,951
des membres
de famille
Dirigeant g 0,044 0,066 0,046 0,656 0,513 0,005 0,129 0,005 0,037 0,970
et orientation
vers le
formalisme
Les rsultats des tests de rgression font apparaitre une liaison non significative entre
les facteurs daltruisme lexception de comportements ngatifs des membres de la famille,
mais une relation significative pour les entreprises informelles. Linfluence ngative des
relations familiales et formation des membres de famille na aucune signification dans les
EFOR et dans les EINF. Les facteurs formalisme de la gouvernance ; relations et
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Nous pouvons dire dans lensemble que, les trois hypothses sont confirmes. Pour
les 3 modles, les 2 premiers modles M1 et M2 sont vrifis. Par contre le modle 3 de la
relation entre laltruisme et la performance nest pas vrifie. Pour lensemble des trois
modles, ils sont confirms et infirms par les tests de rgression. Nous rsumons dans le
tableau 64, les rsultats de nos tests des hypothses.
Tableau 64: Synthse des rsultats des tests dhypothse.
Hypothses Variables en relation Conclusion
H1 Gouvernance/performance Confirme
H2 Gouvernance+famille/performance Confirme
H3 Gouvernance + famille + altruisme/performance Confirme
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R2 : 0,557 R2 : 0,562
FAC1_3 : Conflits - T = 3,843 T = 3,395
professionnels Beta = 0,214 Beta = 0,206
Signif. 0,000 Signif. 0,001
Famille
- R2 : 0,557 R2 : 0,562
FAC2_3 : Relations internes, T = 6,834 T = 6,056
formation et exprience Beta = 0,358 Beta = 0,345
Signif. 0,000 Signif. 0,000
- R2 : 0,557 R2 : 0,562
FAC3_3 : Influence ngative T = 2,025 T = 1,743
des relations familiale Beta = 0,104 Beta = 0,091
Signif. 0,044 Signif. 0,083
R2 : 0,562
FAC1_4 : Comportements - T = 1,383
Altruisme ngatifs des membres de la Beta = 0,073
famille Signif. 0,168
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0,476 au seuil nul. En introduisant les facteurs lis la famille (modle 2), les facteurs de
gouvernance baissent de significativit, et les facteurs de famille sont tous significatifs. Quand
au modle 3, les deux facteurs daltruisme ne sont pas significatifs du fait des significativits
de 0,168 et 0,823. Ce qui remet en cause notre position thorique sur la thorie de
lintendance.
Les coefficients (T) de Student de tous les facteurs baissent pour chacun, mais le
pouvoir explicatif samliore respectivement du Modle M1 M2 et du modle M2 M3.
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sauf, donc, pour les facteurs conflits professionnels, influence ngative des relations
familiales, comportements ngatifs des membres de la famille et dirigeant g et orientation
vers le professionnalisme..
Globalement, sur le sous-chantillon EF, cela valide notre modle thorique sur la
ncessit de complter les facteurs de gouvernance par ceux de famille. Mais pas pour tous les
facteurs du fait des significativits moins bon pour certains facteurs. .
Les coefficients (T) de Student de tous les facteurs baissent pour chacun, mais le
pouvoir explicatif samliore respectivement du Modle M1 M2 et du modle M2 M3.
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Les coefficients R2 sont constants pour les modles 2 et 3 et tous les (T) de Student
baissent mais le pouvoir explicatif des modles (1, 2 et 3) samliorent. Lorsque nous testons
le modle 3, le facteur relations et dlgation de la variable gouvernance est significatif. Il
est corrl positivement et significativement la performance. Le formalisme de la
gouvernance na pas de relation statistiquement significative dans les modles 1 et 2. De
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mme pour les deux facteurs daltruisme du modle 3 ainsi que le facteur influence ngative
des relations familiale de la variable famille.
Ds lors, il nous parait important dinsister sur la prudence avec laquelle il faut
considrer les rsultats obtenus. Les raisons poussant cette prudence ont t observ tout au
long de notre de notre processus de recherche. Par ailleurs, si les rsultats empiriques
auxquels nous sommes parvenus ne sont pas en contradiction avec les tendances les plus
gnralement observs dans les travaux cits, nous devons considrer quils nen constituent
cependant pas une confirmation incontestable. Compte tenu de la complexit et de la richesse
de ces rsultats, qui ne sont pas univoques, nous en mnerons dans le chapitre suivant une
interprtation dtaille et des commentaires tendus.
Conclusion du chapitre 4
En conclusion de ce chapitre, lAnalyse en Composantes Principales a permis de
dgager sept axes factoriels.
Ces axes ont t utiliss dans une premire tape pour raliser lanalyse discriminante
afin de distinguer les groupes de structure de gouvernance et le facteur qui discrimine le plus.
Nous pouvons dire de manire gnrale que, les PME familiales tchadiennes de lchantillon
ont deux groupes de structure de gouvernance suffisamment distincte. Cette gouvernance est
discrimine du point de vue du facteur formalisme de la gouvernance. Lanalyse
discriminante ralise, a permis de constater au niveau de lchantillon dtude que certaines
PME ont une structure de gouvernance informelle. Par contre, dautres on une structure de
gouvernance formelle contrairement lide quon a trs souvent de lorganisation de ces
entreprises.
Dans une seconde tape nous avons ralis laide des sept facteurs, des tests de
rgression sur lchantillon global de notre modle aprs lACP, puis sur les sous chantillons
entreprise familiale, entreprise non familiale et entreprise informelle. Des comparaisons en
termes de performance entre les sous chantillons ont t effectues entre les entreprises
familiales et les entreprises non familiales dune part, et les entreprises formelles et les
entreprises informelles dautre part. Il ressort de cette comparaison que les entreprises
familiales ont une performance suprieure aux entreprises non familiales. De mme, les
entreprises formelles ont une supriorit en termes de performance aux entreprises
informelles.
Pour les modles 1, 2 et 3, la rgression linaire a t faite sur lchantillon global,
puis sur les sous-ensembles des entreprises en comparant leurs performances.
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CHAPITRE V :
ANALYSE DES DISCUSSIONS DES RESULTATS ET
IMPLICATIONS MANAGERIALES
SECTION I :
DISCUSSIONS SUR LES PRINCIPAUX RESULTATS OBTENUS
Lintrt dune recherche repose en grande partie sur la mise en perspective des
rsultats obtenus avec les travaux antrieurs comparables : lexpos qui suit, reprend donc les
principaux rsultats de notre tude de terrain, partir de notre modle de relations entre les
variables gouvernance, famille, altruisme et leur impact sur la performance, et les confronte
aux grandes lignes de la recherche sur la gouvernance et la performance la lumire des
apports des thories de lagence et de lintendance.
Nous allons dans un premier temps, analyser lpuration des chelles des variables qui
ont t faites, puis dans un deuxime temps, mener la comparaison des entreprises de
lchantillon, et enfin nous terminons par lanalyse et la discussion des modles 1, 2 et 3 pour
montrer la porte des rsultats et ses limites.
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qui rpondent au questionnaire, tous les lments de performance sont donc relis entre eux.
Soit ces dirigeants ne font pas de diffrences entre tous les lments de la performance, soit ils
agissent effectivement de manire obtenir en mme temps de bons rsultats sur tous ces
domaines ; notamment, la satisfaction du personnel est lie aux performances conomiques et
de march, ce qui est un rsultat intressant.
Le tableau suivant, donne les statistiques des items de la performance des entreprises
familiales (EF), des entreprises non familiales (ENF) et des entreprises informelles (EINF).
Tableau 69 : statistique des items EF, ENF et EINF performance
Echantillon Entreprises Entreprises non Entreprises
Items global familiales familiales informelles
Ecart Ecart Ecart Ecart
Moy. type Moy. type Moy. type Moy. type
Volume total des ventes 2,95 0,939 2,87 1,044 3,00 1,122 3,08 0,947
Augmentation capital 2,77 1,002 2,73 1,018 2,69 1,184 2,69 1,020
Bnfice annuel 2,90 1,054 2,79 1,056 2,85 1,253 2,79 1,126
Evolution de l'effectif du personnel 2,75 1,083 2,60 1,174 2,84 1,229 2,90 1,034
Satisfaction personnel 3,09 0,962 3,00 1,027 3,07 1,086 3,23 0,962
Satisfaction propritaire dirigeant 3,07 0,986 2,97 0,986 3,00 1,122 3,12 1,022
Part du march 3,00 0,986 3,04 1,084 2,95 1,177 2,98 1,038
Croissance de lentreprise 3,03 1,092 2,97 1,065 2,98 1,298 2,96 1,267
A la lecture du tableau 69, tous les items de chaque chantillon ont des moyennes et
cart types acceptables. Sur lchantillon global, les items satisfaction du personnel,
satisfaction du propritaire dirigeant, et part du march, Croissance de lentreprise ont des
moyennes leves (ils recueillent lunanimit des rponses puisque la moyenne recommande
est de 2,5) et un trs cart-type faible (une faible variabilit des rponses). Ceci peut expliquer
leurs faibles corrlations avec les autres items de lchelle.
Aussi dans les sous chantillons entreprises familiales et non familiales, les items
satisfaction du personnel, satisfaction du propritaire dirigeant, part du march ont une
moyenne leve (il recueille lunanimit des rponses), et aussi des carts types acceptables
(une forte variabilit des rponses). De mme dans les entreprises informelles, litem
satisfaction du personnel a une moyenne leve (il recueille lunanimit des rponses), et un
faible cart type (une faible variabilit des rponses). Les huit items de la performance de
lchantillon global sont lis entre eux et prsente une performance globale de la PME
tchadienne.
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Les rponses nos questions sur tous les items recueillent une forte tendance vers les
valeurs suprieurs et de la performance leve des PME tchadiennes. Lors de notre enqute,
nous avons pu identifier les caractristiques qui diffrencient la PME de la grande entreprise :
- un rle important du dirigeant (entrepreneur);
- une autorit plus leve et centralis par rapport la grande entreprise;
- des ressources financires limites et des outils de gestion peu dvelopps;
- une dpendance vers un nombre limit de client et un part de march restreint;
- une structure flexible et aplatie;
- une organisation plus ractive;
- un dynamisme stratgique.
La diffrence entre les grandes entreprises et les PME peuvent nous laisser croire que le
systme de mesure de la performance est diffrent dans ce type de structure. Dautant plus,
quon connat peu de choses sur les indicateurs de la performance dans les PME en gnrale
et dans les pays en dveloppement en particulier. Pour ces raisons, une tude sur ces
indicateurs et la proposition dun modle thorique peut contribuer enrichir le dbat sur
ladaptation des mesures de la performance aux PME et aider ses dirigeants de disposer
doutils de gestion efficace. Les recherches sur la PME reconnaissent le rle important du
dirigeant (ou lentrepreneur) dans la gestion de ces entreprises (Torrs, 1999 ; Dokou et al,
2000).
Pour litem satisfaction du personnel, les dirigeants sont plus proches de leurs salaris
du fait quils partagent les mmes lieux et conditions de travail. Les lignes hirarchiques sont
rduites ce qui renforce le rle du dirigeant (Torrs, 1999). Le systme dinformation de ces
entreprises est simple et faiblement structur. Les dirigeants prfrent les mdias les plus
informels fonds sur la communication orale. Les systmes de coordination de la PME sont
souples. Mintzberg a propos une typologie des mcanismes de coordinations dans ce type
dentreprise. Lajustement mutuel qui correspond une situation o les oprateurs se
mettent daccord par simple communication informelle et verbale. Le dveloppement de la
structure impose un nouveau mcanisme de coordination supervision directe . Le travail
rptitif dans les PME permet ensuite la standardisation des procds la standardisation
des rsultats et des qualifications Mintzberg (1996). Un systme dindicateurs structur sur
le plan thorique aidera le dirigeant suivre la performance et les orientations de son
entreprise et formaliser le systme de gouvernance dans les PME.
Le lien entre la stratgie et les mesures de la performance constitue une cl pour
lefficacit et la russite du tableau de bord. Toutefois la stratgie dans les PME est implicite
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et lhorizon temporel des PME est souvent court terme. Les comportements stratgiques
sont davantage ractifs quanticipatifs et se basent sur la vision et la perception du dirigeant.
Ces derniers emploient peu de technique de gestion pour prendre une dcision, ils prfrent
recourir plus lintuition. Bergeron (2000) sinterroge sur le choix entre les objectifs et la
stratgie pour valuer le systme de mesure de la performance. Elle affirme que lon peut
appliquer les diffrents types de stratgies gnriques aux PME (diffrenciation, leadership
des cots, dfenseur, prospecteur).
Cependant, elle reconnat le besoin denrichir les construits mesurant la stratgie afin
de tenir compte du caractre htrogne de ce type dentreprise. Ainsi, elle propose de
souligner le lien entre les indicateurs de la performance et les objectifs des PME. Notre
modle, prend en considration le lien entre la performance et la gouvernance, plutt que la
stratgie, afin de tenir compte de la spcificit des PME.
Les PME ont souvent comme objectif de satisfaire leur client par un bon rapport
qualit-prix pour accroitre leur part de march et avec des dlais de raction courts et la
proximit aux clients. Comme le constate Jarvis (1996), dans une tude ralise auprs
dentreprises du Royaume-Uni, les petites entreprises poursuivent un large ventail de buts.
Ainsi, il a constat sans surprise que les propritaires-dirigeants utilisent une varit de
mesures et dindicateurs pour valuer la performance de lentreprise. Ainsi, les objectifs de
lentreprise sont traduits en indicateurs de la performance et regroups en dimension de la
performance. La dimension satisfaction des clients et les ressources humaines (Eccles, 1991 ;
Kaplan et Norton, 1992). Les dimensions du temps, la qualit et linnovation (Kaplan, 1983 ;
Lynch et Cross, 1991 ; Neely et al, 1995, Collier, 1995 ; Medori et Steeple, 2000) sont les
plus connu dans la recherche sur les performances des entreprises.
La prsente recherche sur les PME tchadiennes, permet danalyser les systmes de
mesure de la performance. Certaines questions sont souleves dans notre tude. La premire
concerne le contenu du systme dindicateurs de la mesure dans les PME, les entreprises
disposent-elles dindicateurs financiers et non financiers ? La deuxime sintresse la
structure de ces indicateurs, constituent-ils une srie de donnes sans lien ou forment-ils un
systme quilibr ? Et la troisime question concerne le lien entre les indicateurs et les
objectifs de lentreprise ? Et enfin existe-t-il dautres facteurs qui peuvent influencer le choix
du systme de mesure de la performance dans les PME tchadiennes ?
En gnral, tous ces items de la variable performance ont des moyennes et des carts
types acceptables. Ceci montre que la performance est synthtique et ne prend pas en compte
toutes les dimensions du problme.
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sont grs. Do, dans le contexte tchadien des PME, plus il ya conflits professionnels, plus
la performance de la PME est leve.
Le deuxime axe mesure les relations internes, formations et expriences. La totalit
des entreprises interroges dclare fournir beaucoup defforts pour faciliter la communication
entre les diffrents niveaux hirarchiques et lchange dinformations entre le personnel. Les
relations internes peuvent tre interprtes comme une partie intgrante de la culture des PME
familiales, mais particulirement informelle. La qualit des relations dans les PME familiales
mais aussi de meilleures possibilits de rguler les conflits, une culture plus clairement
dfinie, une information mieux partage et de meilleure qualit, la prsence dune perspective
long terme sont autant dlments qui peuvent influencer favorablement la performance de
la PME familiale. Les dirigeants ne souhaitent pas instaurer de nouvelles procdures
complexes pour la rguler. Nous voquerons cette nuance lors des commentaires des tests de
rgression ci-dessous. En lien aussi avec les perspectives dvolution, les membres familiaux
ont un besoin constant dapprendre et dvoluer tant sur le plan technique que sur le plan
comportemental. Les formations et expriences sont une stratgie de ces PME pour amener
les membres familiaux mieux tisser les relations pour pouvoir garantir le succs et la
performance de lEF.
Le troisime axe factoriel correspond aux items qui se compltent dans les analyses
de linfluence de la gouvernance familiale. Il sagit de linfluence ngative des relations
familiales et la formation des membres de la famille. La famille peut avoir un effet ngatif
(influence ngative des relations familiales sur la rentabilit de lentreprise. Markin (2004)
ainsi que Klein et al. (2002) ont montr dans un chantillon des EF canadiennes que le
caractre familial des entreprises ninfluence de manire significative ni la valeur de la firme,
ni sa rentabilit. Les EF semblent donc comporter des caractristiques pouvant neutraliser les
lments contribuant leur performance, voir influencer ngativement celle-ci. Ces
inhibiteurs de performance peuvent tre lis des problmes daltruisme ainsi qu certaines
valeurs lies la famille. Par ailleurs, alors quune famille soude autour dun objectif de
maximisation de la valeur de lentreprise quelle gre, peut amener cette dernire sur la voie
de la performance, linverse, une famille divise risque de nuire la valeur de lentreprise.
Le fait que laxe 3 recoupe cela avec la formation des membres de la famille est
justement une stratgie (implicite sans doute) de ces EF pour viter de trop fortes influences
ngatives, en donnant aux membres de la famille une comptence technique de part une
formation professionnelle. Celle-ci serait, dans cette explication, un moyen pour que les
potentielles mauvaises relations intra-familiales soient attnues par la technicit des
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membres familiaux, modrant en quelque sorte les relations proprement familiales par
lintervention de proccupations professionnelles, ou encore de gestion techniques . Cest
ce que montre le regroupement de ces facteurs dans le mme axe factoriel : le lien entre de
mauvaises relations et la formation des personnes impliques.
La variance explique environ 12% de cet axe. Nous pouvons considrer que les
spcificits culturelles et de gestion des EF incluent des aspects susceptibles de nuire leur
performance, tels les comportements nuisibles des partenaires familiaux, les rivalits
personnelles, les histoires de famille , la mauvaise ducation et lincomptence.
Les items conflits avec les employs cause de problmes de valeur et dattente et
pour les postes pourvoir sauf dirigeant, nous prfrons opter pour recruter les membres de
la famille que recruter un employ hors de la famille ont form une dimension difficilement
interprtable et sont donc problmatiques. Nous avons t obligs de retirer ces items des
autres indicateurs. La formulation de ces items est certainement pour beaucoup dans cet chec
de mesure de des indicateurs. Litem conflits avec les employs cause de problmes de
valeur et dattente , pour sa part, une moyenne leve (il recueille lunanimit des
rponses) et un faible cart type (une faible variabilit des rponses). La rponse une telle
question relve de lvidence pour toute entreprise. Il est, en effet, difficile pour une
entreprise davouer que les valeurs et lattente du dirigeant considres dans la hirarchisation
des besoins de Maslow constitue un lment de faible importance. Les facteurs culturels
jouent sur la profession du dirigeant des PME familiales. Ltude de Baron et Markman
(2000) relve que le capital social de lentreprise, correspond aux ressources que les
individus, soit en appartenant leur rseau social, soit en tant reconnus et apprci par eux.
Arrgle et ali. (2003) explique que lexistence de ressources et davantages comptitifs
uniques en faveur des EF (bonne volont des membres de la famille, plus grand partage de
linformation, etc.). Toutefois, il faut noter que la famille est galement sensible la logique
conomique. Son patrimoine peut unir ses membres mais aussi les diviser. La famille
imprgne ses membres dune connaissance collective qui reprsente lensemble des valeurs
sociales et des normes de comportement ports par le groupe familial (Arrgle et ali. 2002).
Ainsi, le dirigeant de lentreprise galement membre de la famille devrait se comporter et agir
selon lducation quil a reu pour apprcier une telle question sur les valeurs et les attentes
dans le contexte tchadien.
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management stratgique qui dcouleraient du prsent travail. Ainsi, nous allons analyser et
discuter le modle du point de vue global en premier lieu et en second lieu, les implications
managriales.
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la communication est relativement informelle. La bureaucratie est faible et la dcision est plus
rapide ce qui permet de ragir rapidement aux changements de lenvironnement.
Le premier facteur de la variable famille relations internes, formations et expriences
a des coefficients levs (M1 = 0,358 ; M2 = 0,345) en deuxime position de nos analyses.
Le dfi consiste dterminer dans quelle mesure la prsence d'une famille dans la structure
et/ou sa gestion influence et dtermine l'entreprise. Les relations internes peuvent tre
analyses en termes de considration privilgie entre le dirigeant propritaire et les membres
de la famille.
Pour les relations internes de ces PME, beaucoup reste faire pour mieux
comprendre la dynamique des EF en matire de gouvernance. Notamment en ce qui concerne
le rle de la famille apprhende comme une organisation et comme une institution dote de
ses propres codes, rgles, mcanismes de gouvernance.
Ces mcanismes ont pour objet non seulement de scuriser l'apport du dirigeant mais
galement l'ensemble des transactions qui sont effectues entre l'entreprise et les diffrentes
parties prenantes, que ce soient les dirigeants, les cranciers, les salaris, les clients, les
fournisseurs et, dune faon trs gnrale, l'environnement socital. En fait, dans ces
approches et en fonction d'un certain nombre de grilles thoriques, on considre quune
entreprise est un nud de contrats , quelle est une coalition et que cette dernire ne sera
mme de crer de la valeur que si aucune des parties prenantes n'est lse. Notre rsultat sur le
facteur relations internes, formation et exprience (0,345 p < .000) montre que ces contrats
sont puissamment aides par les relations internes, et donc que lanalyse contractualiste ne
rend pas compte de la totalit des phnomnes dans les EF. Ce point est important sur le plan
thorique, et cest un apport important de notre travail de notre chantillon dtude.
La formation initiale et lexprience professionnelle constituent des facteurs
dvaluation des comptences gnrales du dirigeant et des partenaires familiaux. On peut
ainsi estimer quun dirigeant ayant suivi une formation initiale suprieure, disposera de plus
de connaissances pour adapter la structure organisationnelle de lentreprise ses marchs et
son environnement. Dans notre contexte dtude, la formation et lexprience professionnelle
acquise par les partenaires familiaux, est une stratgie pour entretenir de bonnes relations
internes dans lentreprise.
Le quatrime facteur important est conflits professionnels (M = 0,214 ; M2 = 0,206).
Ce facteur peut tre expliqu par lindiscipline du personnel envers le dirigeant ayant un
impact positif et significatif sur la performance de lentreprise. En effet, les cots dagence
permettent aussi dexpliquer les conflits professionnels dans les entreprises familiales. Ceux
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ci ne sont pas contrls totalement par la famille. Au contraire, les cas de partage de proprit
sont frquents. Donc, lventualit des conflits du personnel avec le dirigeant savre
concevable dans lhypothse dune ouverture du capital social par appel des capitaux
propres. Dans ce cadre, des phnomnes de npotisme et dopportunisme sont susceptibles de
surgir chez le dirigeant et dengendrer un comportement de maximisation de son utilit
personnelle au dtriment des autres membres de famille agissant pour lentreprise (Markin,
2004).
Les coefficients des autres facteurs issus de lanalyse expriment le fait qu'il est
difficile de mettre en vidence des relations entre laltruisme et la performance. En effet, la
corrlation entre les deux facteurs daltruisme comportements ngatifs des membres de la
famille au travail et dirigeant g et orientation vers le professionnalisme associe la
performance est positive, mais faiblement significative.
La relation positive et significative entre les deux variables indpendantes
(gouvernance, famille) et non significative de laltruisme et la performance peuvent rsulter
d'un certain enracinement des dirigeants. En effet, nous constatons que l'ge moyen des
dirigeants a une influence ngative sur la performance (statistiquement significative a 10 %).
Nos rsultats confirment les tudes prcdentes montrant un enracinement des dirigeants de
l'EF (Gallo, 1995, pour les entreprises espagnoles; Cromie et ali. 1995). De mme, l'ge des
entreprises a galement une influence ngative sur la performance (annexe 15). Pourtant, on
aurait pu s'attendre une influence positive, tant donn que l'entreprise a plus d'exprience
sur le march. Ces rsultats peuvent s'expliquer de deux manires, soit l'entreprise arrive a
saturation, n'a pas russi s'adapter aux changements et ses performances diminuent, soit
l'enracinement de la famille (et pas uniquement du dirigeant) exerce une influence ngative
dans le temps sur la performance de l'entreprise. Cela peut sous-tendre la prsence de
dviances lies a l'altruisme du dirigeant familial qui recruterait des membres de la famille
des postes oprationnels pour lesquels ils ne sont pas comptents, ou encore l'existence de
pratiques d'enrichissement personnel des propritaires de l'EF et de leur entourage par le biais
de prlvements privs excessifs par exemple. Ceci expliquerait que les deux facteurs
daltruisme rsultant de notre ACP nont pas deffets significatifs sur la performance.
Par ailleurs, nous avons ralis au plan global de lchantillon dtude (soit donc sur
les 182 entreprises) une analyse discriminante visant savoir si les entreprises ont des
structures de gouvernance distinctes. A la suite de lanalyse discriminante par la mthode du
pas pas, il ressort que le facteur formalisme de la gouvernance distingue significativement
le groupe (symbolis par 1) des PME du groupe (symbolis par 2). Le formalisme de la
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Ensuite, parce que nous navions aucune statistique dans notre contexte sur la gouvernance
au cours dune priode de temps.
Lutilisation des lments structurels de la gouvernance (Conseil dAdministration,
Conseil de Direction) pour la prise de dcision stratgique de l'EF reste cependant rare. La
direction stratgique et lexercice du pouvoir de la famille propritaire lieu, au contraire, le
plus souvent au sein darnes plus informelles (Melin et Nordqvist, 2000). Ainsi, mme si
elles offrent lopportunit de discuter des questions stratgiques importantes, les runions du
Conseil dAdministration nen restent pas moins focalises sur des questions de formalits
(Melin et Nordqvist, 2000). Dans le cas du Tchad, les vraies dcisions se prennent ailleurs :
rencontres ou runions imprvues, interactions prives entre acteurs influents. Il peut aussi
sagir de contacts irrguliers qui peuvent impliquer les mmes membres de la famille, ou bien
diffrentes combinaisons et les associer des acteurs extrieurs pertinents. Ceci explique
leffet positif de laxe relations et dlgations.
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(facteurs non significatifs). Dans les futures recherches, ce point sera important, car il reste
ouvert. Nous brosserons au point suivant, la comparaison des EF et des ENF.
Formalisme
gouvernance 0,380 0,066 0,399 5,721 0,000*** 0,428 0,120 0,415 3,557 0,001**
Relations et
dlgations 0,427 0,065 0,457 6,550 0,000*** 0,489 0,132 0,432 3,703 0,001**
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diffrentes des ENF en raison de linteraction des membres de la famille et de lentreprise qui
cre un ensemble unique de ressources. Les liens familiaux sont lorigine de cette
spcificit. Ces caractristiques expliquent les choix stratgiques de meilleure qualit de
gestion effectus par les EF et conscutivement leurs performances suprieures.
Dautres configurations posent, en effet, problme. Une entreprise contrle mais non
dirige par une famille ou bien, linverse, une entreprise uniquement dirige par une entit
familiale ont toutes les chances de se comporter ou non tel que le ferait une EF. A titre
dexemple, une entreprise majoritairement contrle par une famille mais qui ne constitue
quun investissement passif ne se comporterait pas en entreprise familiale vu le dsintrt
que pourraient probablement manifester les membres de la famille propritaire. A contrario, il
peut tre envisageable quune entreprise dirige par une famille qui nen dtient pas la
proprit puisse poursuivre activement les aspirations de la famille et se comporter donc en
entreprise familiale .
Dautres difficults apparaissent. Quest-ce que la famille ? Astrachan, Klein et
Smyrnios (2002) dplorent labsence dune dfinition consensuelle de ce terme, premier
obstacle face au dveloppement de la recherche dans ce domaine. Les auteurs prconisent, en
consquence, dessayer de rsoudre cette insuffisance en proposant, comme principe
fondateur de la recherche sur lEF, une dfinition claire et concise de ce concept.
Une autre difficult non moins importante concerne la catgorisation dentreprises
contrles par deux ou plusieurs familles (Astrachan, Klein et Smyrnios, 2002). Linfluence
des familles nest, en effet, pas ncessairement additive. Pour Chua, Chrisman et Sharma
(1999), la diversit observe de lobjet dtude quest lEF montre quune dfinition doit tout
dabord obir un impratif thorique. Cette dfinition doit distinguer lentit, lobjet ou le
phnomne dun autre et ce, en montrant conceptuellement en quoi il diffre et pourquoi la
diffrence importe.
Ainsi, les tudes qui se sont penches sur la question des spcificits de lEF lont
conceptualise comme tant une entit unique contribuant ainsi la mise en vidence des
caractres pouvant tre pris en compte dans le cadre dune dfinition thorique. Ainsi, pour
Davis, Pett et Baskin (2000), lunicit de lentreprise familiale serait due :
- lvnement de la succession ;
- limplication familiale dans la prise de dcision ;
- la question du dveloppement professionnel des membres de la famille ;
- la question de lincorporation de gestionnaires non-membres de la famille ;
- lexistence dun cart entre les objectifs de la famille et les objectifs institutionnels.
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Notre recherche soufre ici de limites dues au fait que nos questions de recherche ne
dpassent pas ces questions de dfinition de bases de ces concepts, et qu'elles ne sont pas
prises en compte dans le questionnaire.
De manire gnrale, on peut conclure que, les EF de lchantillon sont plus
performantes que les ENF daprs les rsultats du modle M1. Ceci justifie une large
littrature, tant conceptuelle quempirique, appuyant la supriorit des EF. Ainsi, en termes de
thorie de lagence, les observations sur lchantillon permettent de confirmer la thse de la
convergence des intrts et dinfirmer le modle M3 sur la relation altruisme et performance.
Formalisme
gouvernance 0,426 0,086 0,344 4,972 0,000*** 0,208 0,103 0,225 2,021 0,492
Relations et
dlgations 0,546 0,092 0,552 5,949 0,000*** 0,283 0,089 0,334 3,193 0,002**
Conflit
professionnel 0,031 0,084 0,030 0,365 0,716 0,356 0,117 0,321 3,044 0,004***
Relations
internes, 0,398 0,087 0,319 4,603 000*** 0,355 0,103 0,369 3,437 0,001***
formation et
exprience
Influence
ngative des 0,048 0,091 0,039 0,531 0,597 0,018 0,098 0,020 0,187 0,852
relations
familiales et
formation des
membres
famille
***Signification au seuil de 1% **Signification au seuil de 5% * Signification au seuil de 10%
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induite par lagrgation des PME familiales et non familiales. Au total, le modle M3 s'ajuste
mieux aux donnes que le modle M2.
Tableau 73: Coefficients de rgression des EF et des ENF de la relation du modle 3
Entreprises familiales (N = 75) Entreprises non familiales (N = 55)
Coef. non Coef. Coef Coef. Coef
standardiss Stand t Sig. non Stand stand.
Modle 1
. stand. . t Sig.
Erreur Bta Erreu Bta
A stand A stand
(Constante) 0,018 0,081 0,225 0,822 -0,133 0,095 -1,402 0,168
Conflit
professionnel 0,026 0,092 0,026 0,285 0,777 0,349 0,128 0,315 2,737 0,009***
Relations
internes,
formation et 0,440 0,097 0,352 4,552 000*** 0,230 0,116 0,239 1,977 0,054**
exprience
Influence
ngative des
relations
familiales et
formation 0,032 0,089 0,026 0,366 0,715 -0,067 0,100 -0,074 -0,674 0,503
des membres
famille
Comporteme
nts ngatifs
des membres
de famille 0,194 0,081 0,167 2,395 0,019* 0,279 0,111 0,283 2,525 0,015**
Dirigeant g
et orientation
vers le
formalisme -
- 0,099 0,083 -1,019 0,312 0,047 0,105 0,053 0,449 0,655
0,101
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(plus ils sont altruistes, plus il y a de relations conflictuelles entre eux) et dautre part,
laltruisme dcrot leur participation llaboration dune stratgie commune. Eddleston et
Kellermanns (2007) attribuent l'influence de laltruisme la thorie de lintendance. Selon
cette thorie, l'homme est vu comme une personne qui se ralise en satisfaisant les intrts de
la collectivit. Un intendant maximise son utilit en ralisant les objectifs de l'entreprise et
ainsi agit dans lintrt de la socit. La thorie de lintendance s'oppose la thorie de
lagence qui dpeint l'homme comme quelquun dconomiquement rationnel qui cherche
prioritairement satisfaire ses propres intrts individuels. Les membres de famille altruistes
peuvent tre considrs comme des intendants de l'entreprise. Il sagit alors daltruisme
rciproque ou symtrique, qui est bnfique pour lEF. A noter que sur lchantillon global,
laltruisme nest pas significatif, alors quil lest ici sur une partie des EF et ENF.
Nous renseignons ci-dessous quelques cas daltruisme asymtrique Lambrecht,
Lievens et Beens, 2007):
- Lorsque les propritaires sont plus gs, ils ont une confiance aveugle pour les
dirigeants de lentreprise, simplement parce que ce sont leurs enfants.
- Lorsque les membres de la famille qui prestent le moins sont plus choys que ceux qui
travaillent bien.
- Lorsque les parents traduisent leur amour pour leurs enfants en rpartissant dune
manire gale leurs actions, sans tenir compte de leurs comptences et des intrts
quils ont pour l'entreprise.
- Lorsque seuls les membres de la famille ne possdant pas de diplme universitaire
peuvent intervenir dans les affaires familiales. On craint quils ne parviennent pas se
rvler en dehors de lEF. Les membres de la famille qui ont un diplme universitaire
sont invits faire leur chemin en dehors de la socit familiale.
Comme les exemples ci-dessous lillustrent, laltruisme asymtrique peut nuire aux
membres de la famille susceptibles dapporter le plus lentreprise. Ils peuvent se sentir
flous. Ils risquent ds lors de ne plus soutenir lentreprise et de la quitter.
Au terme de sa recherche, Barneto (1999) avance que, ce sont les EF qui poursuivent
la fois des objectifs familiaux et de socit qui sont les plus performantes, que ce soit sur le
plan conomique (elles performent mieux que les EF qui poursuivent des objectifs
uniquement de socit) ou sur le plan familial (elles performent mieux que les EF qui
mettent surtout l'accent sur les objectifs familiaux). Cest grce cette association entre des
objectifs (conomiques et familiaux) que les EF peuvent atteindre des niveaux de
performance les plus levs. Suivant nos rsultats et nos analyses des deux groupes des PME,
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sur les EINF. Les EFOR ont une gestion structure, les effets induits de ces lments sont plus
levs en termes de performance que pour leurs homologues du secteur informel.
Le facteur relations et dlgations est significatif dans les deux types dentreprises.
Les entreprises qui dcroissent, atteignent une crise de dlgation o le dirigeant propritaire
devient incapable ou non dsireux dabandonner son contrle et des dcisions importantes.
Ainsi, au fur et mesure que l'entreprise dcrot (nous avons une explication de ceci dans le
cas des entreprises qui dcroissent (cas rare mais possible), et dans la mesure o ce dirigeant
possde des capacits limites, il ne parvient plus supporter seul le processus de prise de
dcision dans son intgralit. Donc, si le fondateur ne cde pas la ncessit de dlguer le
pouvoir et les responsabilits, la croissance de son affaire et particulirement la gestion des
comptences de son personnel seraient inhibes. Les EINF sont caractrises par une
combinaison complexe de famille, de social, de personnel, et dchanges, les relations sont
par nature moins intenses, et exercent moins nettement un effet sur la rentabilit de
lentreprise.
Il faut noter que le secteur informel na pas que des avantages, il se traduit aussi par
des cots qui viennent frapper les transactions et ainsi entravent sa performance. Ils sont la
contrepartie de la dfaillance du systme juridico lgal et ils aboutissent une taxation
informelle dont le niveau dpend lui-mme du cot de la lgalit. Le secteur informel
nobit pas une logique daccumulation, mais plutt une logique de redistribution daprs
nos rsultats. Si le secteur informel parvient dgager un surplus, ce surplus nest pas affect
au dveloppement des structures productives.
Dans une tude comparative sur le rle de lEtat dans la dynamique du secteur
informel en Asie de lEst et en Afrique Subsaharienne, Vrez (1998) constate ainsi quen Asie
le cadre libral relatif aux mcanismes du march a favoris la dynamique du secteur
informel. Cette dynamique a permis aux entreprises de ce secteur de se dvelopper en
symbiose avec les entreprises du secteur formel. Par contre en Afrique, on se proccupe de
dnoncer le caractre parasitaire des activits informelles sans vritable politique macro-
conomique incitative. Ainsi pour Charponnier (1994), labsence dun contexte institutionnel
incitatif ne permet pas lentrepreneur africain du secteur informel de dployer son esprit
dinitiative dans un cadre lgal, alors mme quil ne bnficie pas de conditions initiales
favorables.
Les rsultats de nos donnes confirment que les EF formelles sont plus performantes
que les deux autres types dentreprise. On retrouve ainsi des rsultats similaires ceux de
Barth et ali (2005) concernant les EF formelles ayant de meilleures performances que leurs
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homologues non formelles. Ces rsultats contredisent de ce point de vue les travaux sur les
conflits en entreprises qui illustrent gnralement un impact ngatif sur la performance,
impact d des dsaccords sur les objectifs, les moyens de les raliser, ou encore sur des
divergences de valeurs suggr par Neubauer et Lank (1998), o lon distingue les entreprises
formelles, contrles majoritairement par la famille de celles o la famille nest plus
lactionnaire principal.
Les rsultats montrent aussi que les EFOR les plus performantes sont celles o la
proprit et le management sont spars, ce qui semble contredire linterprtation dominante
de la thorie de lagence. En effet, Jensen et Meckling (1976) ont par exemple ont prconis
des modes de rmunration comme les stocks options, afin de rduire le conflit potentiel
dintrt en incitant le dirigeant privilgier les intrts de la proprit.
Ainsi, lapproche positiviste de la thorie de lagence, mettant laccent sur les
avantages dune coopration bien quilibre ex ante semble tre plus apte expliquer les
diffrences de performances des entreprises familiales. De mme, les dveloppements rcents
en finance comportementale qui tentent dlargir le pouvoir explicatif des thories de la
gouvernance en tudiant les biais comportementaux aussi bien individuels que collectifs
montrent les limites de lapproche traditionnelle agent-principal.
On peut objectivement penser que sparer les acteurs de lorganisation en matire de
proprit et de management est une source supplmentaire de conflits. Les rsultats de cette
tude sont plus nuancs puisque, pour ces PME, le management par un membre de la famille
lorigine de lentreprise est une source de rentabilit dans une situation o lactionnariat
nest plus du tout contrl par la famille.
Plusieurs courants thoriques constituent des voies dexplication pour un tel rsultat.
Tout dabord, les approches positives des thories de lagence offrent un cadre explicatif
intressant (Charreaux, 1998) travers lvolution de la relation dagence moins conflictuelle
et plus cooprative (dyadique). On sait que pour une entreprise, sur des marchs limits
comme les PME, le succs est trs souvent li au rseau relationnel tiss par le crateur de
cette activit conomique. Or, de ce point de vue, avoir un membre actif de la famille en
charge des affaires, est un gage de continuit dans les relations commerciales et
professionnelles en gnral. A degr de comptence quivalent, un manager issu de la famille
va pouvoir maintenir et dvelopper les rseaux technico-conomiques indispensables au
dveloppement de la socit. La valeur cre par cette coopration permet de faire fructifier le
capital financier des actionnaires en continuant dvelopper le capital managrial (Charreaux,
1999). La sparation des lieux de pouvoir et de management pourrait ainsi constituer un
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lment de design organisationnel intressant dans une perspective positive de lagence. Les
tests semblent confirmer lexistence dun avantage des EFOR, les entreprises que la famille
dirige tant parmi les plus performantes. Neubauer et Lank (1998) considrent ce modle
dorganisation comme marqu par lhritage culturel laiss par la famille et attribuent sa
rentabilit aux valeurs familiales et au style de management qui vont continuer daffecter
positivement le fonctionnement journalier de lentreprise. De nouvelles pistes sont ainsi
ouvertes dans les relations dagence au sein des PME. Elles sont fondes sur la coopration,
sur la continuit et sur la confiance, plus que sur le conflit entre les principaux acteurs influant
le dveloppement de lentreprise. La prsence dun membre de la famille en charge de la
gestion de lentreprise, alors que lactionnariat familial est minoritaire, prolonge la mthode
de management lorigine du succs de lentreprise
Laltruisme du propritaire dirigeant nest pas vrifi dans le cas du Tchad sur
lchantillon global, mais pas sur certains sous-chantillons, et notamment pas sur les sous-
chantillons EF, ENF, EINF et EFOR. Dune part, sur lchantillon global, sur les EF et sur
les EINF, les rsultats ne montrent pas de corrlation significative entre les facteurs
daltruisme et la performance ; dautre part, par contre, sur les sous-chantillons EFOR la
corrlation est significative.
SECTION II
LES IMPLICATIONS THEORIQUES ET DE MANAGEMENT
STRATEGIQUE DANS LA PERSPECTIVE DEMERGENCE ET DE
GOUVERNANCE TRES ELABOREE EN MILIEU DES PME
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une influence sur la performance de lentreprise. Etant donn la raret des recherches menes
sur la performance de lEF, les indicateurs doivent tre prsentement bass sur la satisfaction
perue de lunit de la famille. Ces observations permettront daffiner le modle propos sur
laltruisme.
1.2.2 Un enrichissement de la littrature : La prise en compte de
laltruisme dans lentreprise familiale.
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familiaux deviennent plus vulnrables des dviations nuisibles. Les valeurs et traditions ne
sont pas toujours transmises travers des gnrations. La rputation et la fiert de la famille
ainsi que sa responsabilit sociale peuvent influencer la performance de lentreprise.
Lexpression altruisme ngatif envers la famille peut expliquer les comportements
dviants des membres de la famille et altruisme positif envers la famille pour des
comportements conformes aux valeurs familiales. Dautres dnominations se rapportent au
sur-altruisme et au sous-altruisme comme tant les niveaux extrmes de laltruisme.
Le sur-altruisme a un aspect quasi-quantitatif et quasi-qualitatif. Dans un sens quantitatif,
un dirigeant peut tre sur-altruiste parce quil dispose plus dmotions envers ses membres
de famille et dans dautres relations un moment particulier. Dans un sens qualitatif, un
dirigeant peut tre sous-altruiste parce quil a moins de capacit dmotion pour partager
envers les membres de sa famille ou mme devenir indpendant.
En consquence, les liens familiaux et lquilibre entre les deux dimensions
daltruisme (altruisme envers la famille et altruisme envers lentreprise), reprsenteraient un
facteur cl pour lamlioration de la performance de lentreprise et de la famille. Dans les EF,
le niveau de laltruisme envers la famille ne doit pas tre plus lev que le niveau de
laltruisme envers lentreprise et inversement. Le dirigeant familial doit rechercher un
quilibre entre laltruisme envers la famille et laltruisme envers lentreprise. Un
sur-altruisme ou un sous-altruisme d lvolution de la structure de proprit, peut
tre nuisible la performance de lentreprise.
Lensemble de ces rflexions, permet de prsenter le modle thorique sur laltruisme
dans lEF.
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Altruisme quilibr
dans lentreprise
familiale
Altruisme Altruisme
envers la envers
famille lentreprise
Satisfaction Satisfaction
peru de la peru de
famille lentreprise
Performance de
lentreprise familiale
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Plus laltruisme du dirigeant familial envers la famille et envers lentreprise tend vers
lquilibre, plus la performance perue par la famille et de lentreprise est leve .
Nous avons suivi les conclusions de Hernandez (1997a) sur les possibilits dun
modle de management co-social. Il ne faut pas appliquer aux petites entreprises africaines
des modles de gestion conus essentiellement pour les grandes organisations occidentales,
mais rflchir un modle o les relations entre les hommes sont plus importantes, plus
hautement valorises que les relations entre les hommes et les choses. Ainsi dans son ouvrage
sur la culture africaine et le management de lentreprise moderne Kessy (1998), PDG des
compagnies deau et dlectricit de Cte dIvoire, oppose un dmenti formel lide que les
traits culturels africains seraient non conformes une bonne gestion de lentreprise moderne.
La plupart des PME familiales africaines sexplique en partie par le fait que le monde
occidental a cherch transfrer en Afrique des techniques de gestion dites universelles, ce
qui a abouti carter les africains de la prise de responsabilit. Nous prconisons en effet, un
modle spcifique et des mthodes de motivation adaptes.
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Randoy et al, (2003) que, laltruisme dans les relations familiales peut tre lorigine de
linefficacit. Les membres de la famille sont parfois motivs par leur propre intrt et aussi
par les intrts familiaux. En effet, avec le temps le dirigeant risque de confondre son intrt
personnel et les intrts de l'entreprise et de la famille. Les membres de la famille peuvent
remettre en cause la capacit du propritaire- dirigeant prendre des dcisions qu'ils
considrent conformes aux intrts de la famille. Ils seraient aussi amens mettre en place
une surveillance du propritaire et encourir d'autres cots d'agence afin de s'assurer que
leurs intrts sont servis. A premire vue, cela na pas vraiment lieu, car pour diriger une EF
ou non, il faut des comptences approfondies. En effet, lEF constitue une source demploi
privilgie pour les membres de la famille propritaire. Malheureusement, le npotisme y est
pratiqu sans aucune conscience de dysfonctionnement dangereux.
Dans nos tests statistiques, il ressort une relation statistiquement significative entre
influence ngative des relations familiales et formation des membres de la famille et la
performance notamment sur des questions de comportement et de valorisation concernant les
membres de famille au travail. Le facteur influence ngative des relations familiales et
formation des membres de la famille a un coefficient significatif dans le cas des PME non
familiales. Il en ressort que, plus ce facteur ne tend vers lquilibre, autrement dit plus ce
facteur est renforc et plus le degr de divergence des intrts sont levs. Linverse prvaut
pour ce facteur qui tend vers le dsquilibre c'est--dire qui est relativement faible.
Ce rsultat permet aussi danalyser que linfluence ngative des comportements des
membres de lorganisation de par leurs motions et les sentiments contribuent un climat de
travail dans lequel les objectifs de lentreprise ne sont pas aligns. En dautres termes,
linfluence ngative des comportements renforce est associe une divergence dintrts
entre le dirigeant et le personnel dans les ENF.
En outre, plus linfluence ngative des relations familiales et formation des membres
de la famille tendent vers lquilibre, plus laltruisme entre les membres de la famille ne tend
tre symtrique. La relation entre linfluence ngative des relations familiales et formation
des membres de la famille et lasymtrie daltruisme sest avre significative mais le
coefficient de corrlation nest pas trs lev. Il faudra prendre en compte ce rsultat avec
prcaution, des analyses plus approfondies sont ncessaires.
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- Les relations professionnelles hirarchiques qui permettent non seulement de faire face
aux limites des capacits cognitives des individus mais aussi constitue un moyen
dimplication et de motivations des collaborateurs raliser ainsi les dcisions qui
sont prises sur cette base ;
- la dlgation qui a pour avantage de rendre lentreprise plus efficace parce que les
dcisions sont prises des niveaux diffrents o lon dispose de toutes les
informations pour mieux comprendre la situation.
Ainsi, les relations et dlgation ne devraient pas tre entreprises tout simplement
parce que ce sont des facteurs de motivation pour faire face aux limites des capacits
cognitives mais aussi parce quelles permettent lentreprise de mettre en uvre de sa
structure de gouvernance et constituent ainsi une incitation interne de lentreprise. On peut
tout simplement dire que, la gouvernance est une ncessit dans loptique dutilisation des
ressources efficace et efficiente comme moyen dapprendre les comptences distinctives qui
permettent la PME dtre performante dans lenvironnement actuel.
Les conflits professionnels sexpliquent par les divergences des points de vue entre les
membres familiaux sur la structure de proprit. Les dirigeants admettent nanmoins que ces
conflits peuvent mener des discussions constructives et gnratrices dides. Limpact relatif
de ces conflits sur le management familial est rvlateur dun climat relativement serein au
sein des EF. De plus, dans une dmarche proactive, la plupart des EF ont dj anticip
certaines situations. Il est souhaitable que les EF dfinissent des critres demployabilit
pour choisir les membres de la famille qui souhaitent participer activement lentreprise et
anticiper ainsi les dcisions potentiellement conflictuelles. Pour limiter les situations
conflictuelles ou au moins les maintenir sous contrle, il est important pour les dirigeants
dintensifier la communication aux membres de la famille et actionnaires sur les stratgies de
lentreprise et de rendre les informations plus transparentes.
Il existe galement deux outils spcifiques pouvant prvenir les conflits au sein mme
de la famille, savoir : le conseil de famille ; la charte familiale. Le conseil de famille est
constitu des membres de la famille, engags ou non dans lentreprise. Il traite des intrts et
des proccupations de la famille. Cet outil vise sassurer que les intrts de la famille dans
lentreprise sont respects par le conseil dadministration. Il procure galement un soutien
principalement humain et financier aux membres. Dans son tude sur la rsolution des conflits
au sein des EF, Sorenson (1999) prcise que cest par le mode de collaboration, plutt que par
le compromis par exemple, que sont obtenues les meilleures performances. Si nos travaux ne
permettent pas une analyse si approfondie des conflits, ils montrent en tout cas sur la base
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dun chantillon de trois types des PME que, laccroissement dune source potentielle de
conflits entre la famille et les membres extrieurs dans la gestion de lentreprise se traduit
positivement la performance.
La famille est sensible la logique conomique. Son patrimoine peut unir ses
membres mais aussi les diviser. Il est donc ncessaire que la famille impose des codes de
conduites pour maintenir la cohsion : la famille imprgne ses membres dune connaissance
collective qui reprsente lensemble des valeurs sociales et des normes de comportement
portes par le groupe familial (Arrgle et al. 2003). Ainsi, les travailleurs de lentreprise
galement membres de la famille devraient se comporter et agir selon lducation quils ont
reue.
Lge des entreprises de lchantillon a une influence non significative sur la
rentabilit. Ceci pourrait donc confirmer une certaine forme d'enracinement de la famille dans
l'entreprise. Le contrle rciproque des dirigeants semble donc jouer un rle important. En
effet, s'il n'y a qu'un dirigeant, il prend seul les dcisions et peut tre tent de les prendre afin
de s'enrichir personnellement, ce qui pourrait tre nfaste pour les actionnaires. Par contre,
lorsqu'il y a plusieurs dirigeants, il y aura moins de libert personnelle et le contrle
rciproque sera d'autant plus important. Cette tude constitue une premire application aux
PME tchadiennes de llargissement de la dfinition des EF celles qui ont un dirigeant
extrieur.
Les rsultats obtenus ainsi que les apports de la recherche sont toutefois soumis un
certain nombre de limites et doivent tre contextualits.
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L'idal aurait t d'obtenir des mesures des variables indpendantes et des variables
dpendantes des moments diffrents. Ceci aurait pu garantir l'existence d'une causalit
temporelle entre les variables. Lobservation des nombreuses limites de la recherche montre
que la ralisation dautres tudes amliorant le dispositif de recherche actuel est ncessaire.
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Les rsultats conceptuels et thoriques de cette recherche doivent tre examins dans
un cadre empirique. Le dfi consiste trouver les chelles de mesures appropries pour les
composantes de laltruisme et les adapter au contexte des EF. En plus du questionnaire
fiable et adapt aux EF par Vilaseca (2002), dautres chelles spcifiques de laltruisme
dvelopp par des chercheurs sur lEF pourraient savrer intressantes (Mustakallio et ali.
2002).
Il serait aussi intressant, comme prolongement de la prsente recherche, dvaluer
limpact avec une dcomposition de la performance en plusieurs dimensions sur les mmes
variables explicatives de notre modle (gouvernance, famille, altruisme) en comparaison des
entreprises familiales, non familiales et informelles. Parviendra-t-on confirmer avec plus de
rigueur la performance de lentreprise familiale ? Afin dapprofondir les rsultats, il serait
aussi souhaitable que lon scinde lchantillon dentreprises familiales en deux sous-
chantillons comprenant chacun un ensemble dfini selon des critres plus fins. Il est
vraisemblable que l'on puisse mettre en relief lexistence de deux types dentreprises
familiales diffrentes par leur pratique de gouvernance : un groupe dentreprises familiales
classiques : domines par la famille la fois au niveau stratgique quau niveau dcisionnel.
Un groupe dentreprises familiales " minoritaires ": leur pratique de gouvernance moins
imprgns par la famille serait assez proche de celui des entreprises non familiales. Des
comparaisons peuvent tre menes dans ce sens.
Un autre domaine de recherche porteur a trait ltude approfondie de certaines
modalits de la performance des entreprises familiales. Le comportement de ces entreprises,
quand elles ralisent des prises de participation avec les partenaires extrieurs est une question
qui mrite beaucoup dattention. Il sagit de dcrire et dexpliquer la particularit de telles
oprations toujours la lumire des caractristiques spcifiques des entreprises familiales.
Aussi, il sagira dtudier linfluence des caractristiques de ce type dentreprises sur la
pratique de la gouvernance mais aussi sur la russite ou lchec de telles oprations. Sur ce
point comme sur dautres aspects, la culture de la famille imprgnant lentreprise constitue-t-
elle un facteur cl de russite de la performance impliquant des entreprises familiales ? Une
autre approche serait de comparer la gouvernance entre deux chantillons dentreprises (dont
lun contrle familial), didentifier leurs particularits et de voir si, telle que le laisse
prsager la littrature, une telle pratique de la gouvernance aurait plus de chance de russite
quand la partie implique est sous contrle familial.
Une autre voie peut tre suggre. Il sagit dune approche fonde sur les ressources de
lentreprise. Pratiquement, une telle recherche consisterait identifier les ressources cls
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Conclusion chapitre 5
Dune manire gnrale, lobjectif de la thse est de mettre en vidence les effets de la
gouvernance sur la performance des PME familiales au Tchad et de dgager les particularits
de celles-ci en recourant aux approches agence et intendance pour apporter un
clairage de notre modle. Les enqutes par questionnaires ont t ralises dans ce travail
pour tayer la problmatique de recherche afin de mieux comprendre la gouvernance et la
performance de notre contexte dtude.
Quels sont les principaux rsultats obtenus dans les diffrentes tapes de la recherche
prsente dans cette thse ? Dans quelle mesure convergent-ils vers des travaux antrieurs ?
Quelle est la porte thorique et managriale de cette recherche ?
La synthse des rsultats obtenus est prsente dans la premire section en les
comparants ceux des travaux de nature similaire. Les principaux apports de la recherche
avec ses limites et les voies de recherche proposes sont exposs dans la deuxime section.
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Nous pouvons dire que les trois types des PME familiales tchadiennes prsentent des
performances significativement diffrencies. Ces performances sont diffrencies surtout du
point de vue de la formalisation de la structure de gouvernance. LAnalyse en Composantes
Principales (ACP) ralise pour les variables gouvernance, famille, altruisme et performance a
permis de constater au niveau de lchantillon dtude que, dans les PME familiales
tchadiennes, les quatre variables concernent un nombre important des facteurs mesurs sur la
performance contrairement lide quon a trs souvent de lorganisation de ces entreprises.
De mme, la rgression a permis de dgager une meilleure performance dans les EF celles
des ENF. De mme pour les EFOR celles des EINF. Elle a permis galement la validation
empirique d'une certaine conception de la gouvernance. Cette conception repose sur les
difficults intrinsques dues la famille et laltruisme du propritaire dirigeant.
Du point de vue managrial, il serait utile que les tudes soient menes nouveau avec
dautres choix thoriques pouvant savrer utiles pour largir ces variables. Les dimensions
identifies de chaque variable peuvent tre dveloppes avec plus de dtails et de nouvelles
dimensions, comme par exemple laltruisme du dirigeant familial envers la famille et
lentreprise en termes demploi, et en termes de meilleures relations avec les employs.
La recherche a mis aussi en lumire la ncessit dassocier les variables explicatives de notre
modle gouvernance, famille, altruisme sur les diffrents aspects de la performance
conomique, sociale, et financire. Aussi, la recherche ignore les variables modratrices telles
que l'ge de l'entreprise, le secteur dactivit, la forme juridique ou bien la taille de
lentreprise. Ces variables sont pertinentes dans une recherche future tant donn que
l'intensit de la gouvernance et de la performance de la PME familiale peut varier en fonction
de ces donnes contextuelles.
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CONCLUSION GENERALE
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chantillons sont suffisamment reprsentatifs des PME tchadiennes qui exercent dans tous les
secteurs dactivit.
Linstrument de collecte des donnes est le questionnaire auto-administr mais
ncessitant un face face en raison de sa lourdeur et du fait que la motivation des enquts
dans notre contexte dpend de la relation personnelle que lenquteur a su nouer avec eux.
Cette administration en face face est aussi justifie par le fait que notre chantillon ne
prsente pas une grande dispersion gographique des villes o les enqutes se sont droules.
Nous avons ralis plusieurs sries danalyses statistiques conformment nos objectifs de
recherche : dcrire et expliquer linfluence de la gouvernance et des phnomnes familiaux et
daltruisme sur la performance des PME. Nous avons ralis des tris plat, des tris croiss,
lanalyse en composantes principales, lanalyse discriminante et des tests de rgression.
Lensemble des prcautions prises nous a conduits considrer notre canevas de recherche
comme minimisant lessentiel des risques possibles dans les traitements statistiques et
permettant a priori la validit interne et externe de cette recherche.
En outre, les rpondants notre questionnaire ont tous la qualit requise pour quil ny
ait pas de doute par rapport la crdibilit des donnes utilises dans cette tude. Cette qualit
est justifie par la quasi appartenance de tous les rpondants au noyau stratgique de leur
entreprise, leur niveau dinstruction gnralement suffisamment lev ainsi que leur
anciennet leur fonction de direction. Par ailleurs, notre chantillon est galement trs
reprsentatif de la population dtude qui est constitue des PME tchadiennes. Cette
reprsentativit est dautant significative que les PME de notre chantillon couvrent la quasi
totalit des secteurs dactivit.
Nos principaux rsultats sont les suivants. Pour ce qui est de la structure de
gouvernance, nous pouvons dire de manire gnrale que les PME familiales tchadiennes
prsentent des structures de gouvernance diffrencie. Cette gouvernance est discrimine
principalement par le degr de formalisation. Lanalyse discriminante ralise sur la
gouvernance a permis de constater au niveau de lchantillon global que, certaines entreprises
familiales ont une structure de gouvernance informelle et dautres ont une structure de
gouvernance formelle contrairement lide quon a trs souvent de lorganisation de ces
entreprises.
Du point de vue de lanalyse explicative, nous avons men notre analyse dabord sur
lchantillon global, puis sur les sous ensembles dchantillons constitus dentreprises
familiales, entreprises non familiales et entreprises informelles. De faon gnrale, lanalyse
de rgression a confirm le modle et la globalisation des trois ensembles dhypothses. Nous
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ANNEXES
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ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE
Madame, Monsieur,
Permettez-moi de solliciter un peu de votre temps pour rpondre un questionnaire
portant sur votre activit et en particulier sur la gouvernance de votre entreprise par rapport
sa performance.
Ce questionnaire a t conu dans le cadre dune recherche acadmique. Il sadresse
aux Petites et Moyennes Entreprises (P.M.E) familiales tchadiennes. Il ne vous prendra pas
beaucoup de temps (20 30 minutes au maximum).
Le questionnaire est entirement anonyme, aucune rfrence ni votre entreprise, ni
vous-mme, ni vos partenaires ne sera faite dans la prsentation des rsultats de cette
tude.
Je vous prie dy rpondre personnellement en tant que principal dirigeant et aprs
avoir lu attentivement chacune des questions quil contient. Ceci est dautant plus important
dans la mesure o, la qualit et la fiabilit des rsultats qui seront dgags dpendent de vos
rponses.
Pour que ce questionnaire soit statistiquement exploitable, je vous prie de bien vouloir
prendre en compte toutes les questions.
Vous aurez soit mettre la croix dans les cases, soit encercler les nombres, soit enfin
rdiger toute autre information dans les espaces prvus.
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1. PERFORMANCE
Les tableaux suivants ont pour but dvaluer le niveau de performance sur la gouvernance
de votre entreprise.
Veuillez nous indiquer comment ont volu pour votre entreprise, les indicateurs ci-
dessous, au cours des trois derniers exercices clos ? (N.B : vous encerclerez un nombre
correspondant lvolution relle de lindicateur en question.)
2. GOUVERNANCE
A quels degrs tes-vous en accord avec les propositions suivantes :
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3. FAMILLE
Veuillez Indiquer votre degr daccord ou de dsaccord avec les propositions suivantes :
358
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4. ALTRUISME
Sur ce dernier tableau, comment jugez-vous, en effet, les lments ci-dessous quand aux
diffrents aspects suivants.
359
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Identification du dirigeant
360
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22. Quelle est votre formation de base ? Littrature Gestion, Droit et Economie
Technologique et Scientifique Autre (prciser) /__________________/
Directeur Grant
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Enquteur : _____________________
Numro questionnaire : ___________
361
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Monsieur,
Dominique BESSON
362
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Monsieur,
Alain DESREUMAUX
363
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364
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V4.1 : Personnel membre famille pose plus de problmes que les autres
V4.2 : Personnel membre famille moins disciplin que les autres
V4.3 : Personnel membre famille moins comptent que les autres
V4.4 : Personnel membre famille font moins defforts que les autres
V4.5 : Personnel membre famille plus soucieux que les autres
V4.6 : Personnel membre famille plus honntes que les autres
V4.7 : Personnel membre famille mieux rmunr que les autres
V4.8 : Recrutement membre famille
V4.9 : Recrutement membre hors famille
V4.10 : Recrutement dirigeant hors membres familles expriments
V4.11 : Bon niveau formation tout personnel
V4.12 : Dirigeant proche retraite
V5 : Objectifs de lentreprise
V6 : Impression sur la performance
V7 : Age de lentreprise
V8 : Forme juridique entreprise
V9 : Nature de lentreprise
V10 : Secteur dactivit
V11 : Effectif personnel
V12: Capital social
V13 : Chiffre daffaires annuel
V14 : Immatriculation registre de commerce
V15 : Structure comptable
V16 : Plan comptable
V17 : Utilisation des ordinateurs
V18 : Age du rpondant
V19: Sexe du rpondant
V20 : Situation matrimoniale du rpondant
V21: Religion du rpondant
V22 : Niveau dinstruction du rpondant
V23 : Formation de base du rpondant
V24 : Catgorie socioprofessionnelle du parent du rpondant
V25 : Anciennet du rpondant dans sa fonction actuelle
V26 : Titre fonction du rpondant
365
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366
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AGE DU REPONDANT
Statistiques
Age du rpondant
N Valide 182
Manquante 0
Moyenne 40,64
Mdiane 39,43a
Mode 35
Ecart-type 9,533
Asymtrie ,170
Erreur std. d'asymtrie ,180
Aplatissement -,509
Erreur std. d'aplatissement ,358
Minimum 21
Maximum 63
a. Calcul partir des donnes groupes
367
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ANCIENNETE DU REPONDANT
N Valide 182
Manquante 0
Moyenne 9,58
Mdiane 8,00
Mode 4
Ecart-type 6,010
Asymtrie ,815
Erreur std. d'asymtrie ,180
Aplatissement -,186
Erreur std. d'aplatissement ,358
Minimum 1
Maximum 28
Anciennet du rpondant dans sa fonction actuelle
368
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369
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FORME JURIDIQUE
ANOVA
Performance
Som des carrs ddl Moy des carrs F Sig.
Inter- 6,248 4 1,562 1,582 ,181
groupes
Intra- 174,752 177 ,987
groupes
Total 181,000 181
370
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NATIONALITE DU REPONDANT
Nationalit du rpondant
Pourcentage Pourcentage
Effectifs Pourcentage valide cumul
Valide Tchadienne 164 90,1 90,1 90,1
Etrangre 18 9,9 9,9 100,0
Total 182 100,0 100,0
Sexe du rpondant
Pourcentage Pourcentage
Effectifs Pourcentage valide cumul
Valide Masculi 161 88,5 88,5 88,5
n
Fminin 21 11,5 11,5 100,0
Total 182 100,0 100,0
371
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NATURE DE LENTREPRISE
Statistiques
Nature de l'entreprise
N Valide 182
Manquante 0
Moyenne 1,87
Mdiane 1,82a
Mode 1
Ecart-type ,828
Asymtrie ,240
Erreur std. d'asymtrie ,180
Aplatissement -1,502
Erreur std. d'aplatissement ,358
Minimum 1
Maximum 3
a. Calcul partir des donnes groupes
Nature de l'entreprise
Pourcentage Pourcentage
Effectifs Pourcentage valide cumul
Valide Entreprise familiale 75 41,2 41,2 41,2
Entreprise non 55 30,2 30,2 71,4
familiale
Entreprise informelle 52 28,6 28,6 100,0
Total 182 100,0 100,0
372
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Statistiques
Niveau dinstruction du rpondant
N Valide 182
Manquante 0
Moyenne 2,24
Mdiane 2,00
Mode 2
Ecart-type ,919
Asymtrie ,463
Erreur std. d'asymtrie ,180
Aplatissement -,531
Erreur std. d'aplatissement ,358
Minimum 1
Maximum 4
373
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REPONDANT PROPRIETAIRE
Statistiques
Rpondant propritaire
N Valide 182
Manquante 0
Moyenne 1,11
Mdiane 1,00
Mode 1
Ecart-type ,314
Asymtrie 2,515
Erreur std. d'asymtrie ,180
Aplatissement 4,376
Erreur std. d'aplatissement ,358
Minimum 1
Maximum 2
Rpondant propritaire
Pourcentage Pourcentage
Effectifs Pourcentage valide cumul
Valide Oui 162 89,0 89,0 89,0
Non 20 11,0 11,0 100,0
Total 182 100,0 100,0
374
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SECTEUR DACTIVITE
Statistiques
Secteur dactivit
N Valide 182
Manquante 0
Moyenne 2,65
Mdiane 2,56a
Mode 2
Ecart-type ,968
Asymtrie ,313
Erreur std. d'asymtrie ,180
Aplatissement -1,235
Erreur std. d'aplatissement ,358
Minimum 1
Maximum 4
a. Calcul partir des donnes groupes
Secteur dactivit
Pourcentage Pourcentage
Effectifs Pourcentage valide cumul
Valide Industrie 12 6,6 6,6 6,6
Commerce 92 50,5 50,5 57,1
Prestation de 26 14,3 14,3 71,4
service
Informel 52 28,6 28,6 100,0
Total 182 100,0 100,0
375
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SITUATION MATRIMONIALE
Statistiques
Situation matrimoniale du rpondant
N Valide 182
Manquante 0
Moyenne 1,27
Mdiane 1,20a
Mode 1
Ecart-type ,639
Asymtrie 2,657
Erreur std. d'asymtrie ,180
Aplatissement 6,999
Erreur std. d'aplatissement ,358
Minimum 1
Maximum 4
a. Calcul partir des donnes groupes
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TAILLE DE LENTREPRISE
Effectif personnel
Pourcentage Pourcentage
Effectifs Pourcentage valide cumul
Valide 10 49 125 68,7 68,7 68,7
50 99 32 17,6 17,6 86,3
100 499 25 13,7 13,7 100,0
Total 182 100,0 100,0
377
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378
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PEFORMANCE
Indice KMO et test de Bartlett
ddl 28
Qualit de reprsentation
Initial Extraction
Composante Valeurs propres initiales Extraction Sommes des carrs des facteurs retenus
% de la % de la
Total variance % cumuls Total variance % cumuls
379
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Composante
ANOVA
Fiabilit
Statistiques de fiabilit
,918 ,919 8
Moyenne Ecart-type N
380
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Statistiques d'chelle
Nombre
Moyenne Variance Ecart-type d'lments
GOUVERNANCE
Qualit de reprsentation
Initial Extraction
381
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% de la % % de la % % de la %
Total variance cumuls Total variance cumuls Total variance cumuls
a
Matrice des composantes aprs rotation
Composante
1 2
ANOVA
382
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Statistiques de fiabilit
,879 ,880 9
Statistiques d'item
Moyenne Ecart-type N
Statistiques d'chelle
Nombre
Moyenne Variance Ecart-type d'lments
383
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FAMILLE
Indice KMO et test de Bartlett
ddl 91
a
Matrice des composantes aprs rotation
Composante
1 2 3
Qualit de reprsentation
Initial Extraction
Personnel membre famille nuit au travail 1,000 ,528
Bonnes relations travail avec employs 1,000 ,706
Bon niveau formation personnel membres famille 1,000 ,734
Bon niveau formation personnel hors membres famille 1,000 ,509
Bon niveau formation du propritaire-dirigeant 1,000 ,561
Expriences du propritaire-dirigeant membre famille 1,000 ,755
Expriences du propritaire-dirigeant hors membre famille 1,000 ,684
Conflits employs pour comptence 1,000 ,571
Conflits employs pour implication 1,000 ,635
Conflits employs pour malversation financire 1,000 ,615
Problmes entre employs 1,000 ,593
Conflits avec responsable de sa gestion 1,000 ,685
Conflits membre famille effet ngatif sur l'entreprise 1,000 ,548
Recrutement dirigeant expriment hors famille 1,000 ,537
Mthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
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n
7 ,584 4,173 82,590
s
8 ,528 3,775 86,365
i
9 ,486 3,472 89,836
o
a
Matrice des composantes aprs rotation
Composante
1 2 3
385
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a
Matrice des composantes aprs rotation
Composante
1 2 3
Statistiques de fiabilit
,844 ,847 16
Statistiques d'item
Moyenne Ecart-type N
Personnel membre famille nuit au travail 2,49 1,174 182
Bonnes relations travail avec employs 2,04 1,024 182
Bon niveau formation personnel membres famille 2,88 ,995 182
Bon niveau formation personnel hors membres famille 2,40 1,013 182
Bon niveau formation du propritaire-dirigeant 2,31 1,172 182
Expriences du propritaire-dirigeant membre famille 2,04 1,071 182
Expriences du propritaire-dirigeant hors membre famille 2,17 1,097 182
Conflits employs pour comptence 3,04 1,086 182
Conflits employs pour implication 3,10 1,187 182
Conflits employs pour malversation financire 3,06 1,297 182
Conflits employs pour valeur et attente 2,96 1,119 182
Problmes entre employs 3,06 1,305 182
Conflits avec responsable de sa gestion 3,10 1,196 182
Conflits membre famille effet ngatif sur l'entreprise 2,57 1,310 182
Recrutement dirigeant membre famille 3,02 1,385 182
Recrutement dirigeant expriment hors famille 2,37 1,258 182
386
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Statistiques d'chelle
Nombre
Moyenne Variance Ecart-type d'lments
ANOVA
ALTRUISME
Indice KMO et test de Bartlett
Qualit de reprsentation
Initial Extraction
Personnel membre famille pose plus de problmes que les autres 1,000 ,650
Personnel membre famille moins disciplin que les autres 1,000 ,700
Personnel membre famille moins comptent que les autres 1,000 ,669
Personnel membre famille font moins d'efforts ques les autres 1,000 ,581
Personnel membre famille plus honnte que les autres 1,000 ,641
Personnel membre famille mieux remunr que les autres 1,000 ,629
Recrutement membre famille 1,000 ,587
Recrutement dirigeant hors membre famille expriment 1,000 ,526
Bon niveau formation tout personnel 1,000 ,438
Dirigeant proche retraite 1,000 ,503
387
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% de la % % de la % % de la %
Total variance cumuls Total variance cumuls Total variance cumuls
n
5 ,617 6,166 80,383
s
6 ,486 4,862 85,244
i
7 ,436 4,363 89,607
o
a
Matrice des composantes aprs rotation
Composante
1 2
Personnel membre famille pose plus de problmes que les autres ,804 -,054
Personnel membre famille moins disciplin que les autres ,807 ,222
Personnel membre famille moins comptent que les autres ,746 ,334
Personnel membre famille font moins d'efforts ques les autres ,716 ,262
Personnel membre famille plus honnte que les autres ,105 ,794
Personnel membre famille mieux remunr que les autres ,273 ,745
Recrutement membre famille ,274 ,716
Recrutement dirigeant hors membre famille expriment ,691 ,220
Bon niveau formation tout personnel ,145 ,646
Dirigeant proche retraite ,095 ,703
Statistiques de fiabilit
Alpha de Cronbach bas sur des Nombre
Alpha de Cronbach lments normaliss d'lments
,874 ,875 12
388
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Statistiques d'item
Moyenne Ecart-type N
Personnel membre famille pose plus de problmes que les 2,39 1,282 182
autres
Personnel membre famille moins disciplin que les autres 2,55 1,285 182
Personnel membre famille moins comptent que les autres 2,75 1,167 182
Personnel membre famille font moins d'efforts ques les autres 2,49 1,174 182
Personnel membre famille plus soucieux que les autres 2,60 1,270 182
Personnel membre famille plus honnte que les autres 2,99 1,194 182
Personnel membre famille mieux remunr que les autres 3,14 1,204 182
Recrutement membre famille 3,29 1,201 182
Recrutement membre hors famille 3,01 1,235 182
Recrutement dirigeant hors membre famille expriment 2,51 1,174 182
Bon niveau formation tout personnel 2,67 1,176 182
Dirigeant proche retraite 3,37 1,372 182
389
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Lambda de Wilks
dimension0
1 ,760 48,418 7 ,000
390
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Fonction
b,c
Rsultats du classement
Original Effectif 1 63 35 98
dimension2
2 27 57 84
2 28 56 84
a. La validation croise n'est effectue que pour les observations de l'analyse. Dans la
validation croise, chaque observation est classe par les fonctions drives de toutes les
autres observations.
b. 65,9% des observations originales classes correctement.
c. 64,8% des observations valides-croises classes correctement.
391
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Formalisme de Relation et
Performance la gouvernance dlgation
** **
Performance Corrlation de Pearson 1 ,414 ,476
Sig.
R- R-deux Erreur standard de Variation Variatio Variatio
R deux ajust l'estimation de R-deux n de F ddl1 ddl2 n de F
a
1 ,631 ,398 ,391 ,780 ,398 59,187 2 179 ,000
b
ANOVA
392
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a
Coefficients
Modle Coefficients
Coefficients non standardiss standardiss
Corrlations
b
ANOVA
393
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a
Coefficients
Modle Coefficients
Coefficients non standardiss standardiss
Corrlations
Systme
Performance comptable
b
ANOVA
394
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a
Coefficients
Modle Coefficients
Coefficients non standardiss standardiss
Erreur Sig.
R-deux standard de Variation Variation Variation
R R-deux ajust l'estimation de R-deux de F ddl1 ddl2 de F
a
1 ,347 ,120 ,115 ,941 ,120 24,587 1 180 ,000
b
ANOVA
395
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a
Coefficients
Modle Coefficients
Coefficients non standardiss standardiss
Corrlations
Conseil
Performance dAdministration
b
ANOVA
396
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a
Coefficients
Modle Coefficients
Coefficients non standardiss standardiss
Corrlations
Conseil
Performance Direction
b
ANOVA
397
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a
Coefficients
Modle Coefficients
Coefficients non standardiss standardiss
Corrlations
Performance moderelation
b
ANOVA
398
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a
Coefficients
Modle Coefficients
Coefficients non standardiss standardiss
R- Erreur Sig.
R- deux standard de Variation Variation Variation
R deux ajust l'estimation de R-deux de F ddl1 ddl2 de F
a
1 ,477 ,227 ,223 ,881 ,227 52,948 1 180 ,000
b
ANOVA
399
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a
Coefficients
Modle Coefficients
Coefficients non standardiss standardiss
400
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a. Valeurs prdites : (constantes), Niveau de formation des membres de famille, Niveau de formation
et exprience pro du personnel, Conflits familiaux, Formalisme de la gouvernance, Relation et
dlgation
b
ANOVA
a
Coefficients
Modle Coefficients
Coefficients non standardiss standardiss
401
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Corrlations
Satisfaction
propritaire Relations
dirigeant interpersonnel
Erreur Sig.
R-deux standard de Variation Variation Variation de
R R-deux ajust l'estimation de R-deux de F ddl1 ddl2 F
a
1 ,515 ,265 ,261 ,848 ,265 64,989 1 180 ,000
b
ANOVA
402
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a
Coefficients
Erreur
A standard Bta t Sig.
Corrlations
Sig.
R-deux Erreur standard Variation Variation Variation
R R-deux ajust de l'estimation de R-deux de F ddl1 ddl2 de F
a
1 ,283 ,080 ,075 ,962 ,080 15,665 1 180 ,000
403
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b
ANOVA
a
Coefficients
Corrlations
404
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Erreur Sig.
R- R-deux standard de Variation de Variation Variatio
R deux ajust l'estimation R-deux de F ddl1 ddl2 n de F
a
1 ,303 ,092 ,087 ,955 ,092 18,254 1 180 ,000
a. Valeurs prdites : (constantes), Bon niveau formation personnel hors membres famille
b
ANOVA
a. Valeurs prdites : (constantes), Bon niveau formation personnel hors membres famille
b. Variable dpendante : Performance
a
Coefficients
Erreur
A standard Bta t Sig.
405
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Erreur Sig.
R-deux standard de Variation Variation Variation
R R-deux ajust l'estimation de R-deux de F ddl1 ddl2 de F
a
1 ,420 ,177 ,172 ,910 ,177 38,609 1 180 ,000
b
ANOVA
a
Coefficients
Expriences du
Satisfaction dirigeant hors
personnel membre famille
406
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Erreur Sig.
R-deux standard de Variation Variation Variation
R R-deux ajust l'estimation de R-deux de F ddl1 ddl2 de F
a
1 ,257 ,066 ,061 ,932 ,066 12,751 1 180 ,000
b
ANOVA
a
Coefficients
Modle Coefficients
Coefficients non standardiss standardiss
Erreur
A standard Bta t Sig.
407
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Corrlations
Expriences du
propritaire-
Satisfaction dirigeant
personnel membre famille
standard Sig.
R-deux de Variation Variation Variation
R R-deux ajust l'estimation de R-deux de F ddl1 ddl2 de F
a
1 ,221 ,049 ,044 ,940 ,049 9,265 1 180 ,003
b
ANOVA
408
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a
Coefficients
Modle Coefficients
Coefficients non standardiss standardiss
Corrlations
Bon niveau
formation du
propritaire-
Bnfice annuel dirigeant
Erreur Sig.
R-deux standard de Variation Variation Variation
R R-deux ajust l'estimation de R-deux de F ddl1 ddl2 de F
a
1 ,353 ,124 ,119 ,989 ,124 25,554 1 180 ,000
409
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b
ANOVA
a
Coefficients
Erreur
A standard Bta t Sig.
Corrlations
Bon niveau
formation du
propritaire-
Part du march dirigeant
410
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b
ANOVA
a
Coefficients
Modle Coefficients
Coefficients non standardiss standardiss
Erreur
A standard Bta t Sig.
411
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Expriences du
propritaire-
dirigeant
Part du march membre famille
a
Coefficients
Modle Coefficients
Coefficients non standardiss standardiss
Erreur
A standard Bta t Sig.
412
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Corrlations
Expriences du
dirigeant hors
Part du march membre famille
Corrlation de Part du march 1,000 ,266
Pearson Expriences du dirigeant hors membre ,266 1,000
famille
Sig. (unilatrale) Part du march . ,000
Expriences du dirigeant hors membre ,000 .
famille
N Part du march 182 182
Expriences du dirigeant hors membre 182 182
famille
b
ANOVA
a
Coefficients
Modle Coefficients
Coefficients non standardiss standardiss
413
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Erreur Sig.
R- R-deux standard de Variation de Variation Variation
R deux ajust l'estimation R-deux de F ddl1 ddl2 de F
a
1 ,749 ,562 ,544 ,675 ,562 31,854 7 174 ,000
b
ANOVA
a
Coefficients
Modle Coefficients
Coefficients non standardiss standardiss
414
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Erreur Sig.
R- R-deux standard de Variation Variation Variatio
R deux ajust l'estimation de R-deux de F ddl1 ddl2 n de F
a
1 ,262 ,069 ,064 1,162 ,069 13,313 1 180 ,000
b
ANOVA
a
Coefficients
Modle Coefficients
Coefficients non standardiss standardiss
Sig.
R- Erreur Variati
R- deux standard de Variation Variation on de
R deux ajust l'estimation de R-deux de F ddl1 ddl2 F
a
1 ,188 ,035 ,030 ,985 ,035 6,585 1 180 ,011
415
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b
ANOVA
a
Coefficients
Modle Coefficients
Coefficients non standardiss standardiss
b
ANOVA
416
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a
Coefficients
Modle Coefficients
Coefficients non standardiss standardiss
Erreur Sig.
R- R-deux standard de Variation de Variation Variation
R deux ajust l'estimation R-deux de F ddl1 ddl2 de F
a
1 ,317 ,100 ,095 ,951 ,100 20,099 1 180 ,000
b
ANOVA
a
Coefficients
Modle Coefficients
Coefficients non standardiss standardiss
417
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Formalisme de Relations et
Performance la gouvernance dlgations
Formalisme de la gouvernance 75 75 75
Relations et dlgations 75 75 75
Erreur Sig.
R- R-deux standard de Variation Variation Variation
R deux ajust l'estimation de R-deux de F ddl1 ddl2 de F
a
1 ,769 ,591 ,580 ,753 ,591 52,011 2 72 ,000
b
ANOVA
Total 99,895 74
a
Coefficients
418
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Modle Coefficients
Coefficients non standardiss standardiss
MODELE 2
Erreur Sig.
R-deux standard de Variation Variation Variation
R R-deux ajust l'estimation de R-deux de F ddl1 ddl2 de F
a
1 ,832 ,692 ,670 ,668 ,692 30,999 5 69 ,000
a. Valeurs prdites : (constantes), Influence ngative des relations familiales et formation des membres de
la famille, Conflits professionnels, Relations internes, formations et expriences, Formalisme de la
gouvernance, Relations et dlgations
b
ANOVA
Total 99,895 74
a. Valeurs prdites : (constantes), Influence ngative des relations familiales et formation des
membres de la famille, Conflits professionnels, Relations internes, formations et expriences,
Formalisme de la gouvernance, Relations et dlgations
b. Variable dpendante : Performance
419
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a
Coefficients
Erreur
A standard Bta t Sig.
MODELE 3
Rcapitulatif des modles
Erreur Sig.
R- R-deux standard de Variation Variation Variation
R deux ajust l'estimation de R-deux de F ddl1 ddl2 de F
a
1 ,848 ,719 ,690 ,647 ,719 24,505 7 67 ,000
b
ANOVA
Total 99,895 74
420
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a
Coefficients
Erreur
A standard Bta t Sig.
421
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MODELE 1
Rcapitulatif des modles
Erreur Sig.
R- R-deux standard de Variation de Variation Variation
R deux ajust l'estimation R-deux de F ddl1 ddl2 de F
a
1 ,573 ,328 ,302 ,797 ,328 12,699 2 52 ,000
b
ANOVA
Total 49,190 54
a
Coefficients
Modle Coefficients
Coefficients non standardiss standardiss
422
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MODELE 2
Rcapitulatif des modles
Erreur Sig.
R- R-deux standard de Variation Variation Variation
R deux ajust l'estimation de R-deux de F ddl1 ddl2 de F
a
1 ,723 ,522 ,473 ,693 ,522 10,712 5 49 ,000
a. Valeurs prdites : (constantes), Influence ngative des relations familiales et formation des membres de la
famille, Relations et dlgations, Relations internes, formations et expriences, Conflits professionnels,
Formalisme de la gouvernance
b
ANOVA
Total 49,190 54
a. Valeurs prdites : (constantes), Influence ngative des relations familiales et formation des
membres de la famille, Relations et dlgations, Relations internes, formations et expriences,
Conflits professionnels, Formalisme de la gouvernance
b. Variable dpendante : Performance
a
Coefficients
Erreur
A standard Bta t Sig.
423
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MODELE 3
Rcapitulatif des modles
Erreur Sig.
R- R-deux standard de Variation de Variation Variatio
R deux ajust l'estimation R-deux de F ddl1 ddl2 n de F
a
1 ,761 ,579 ,517 ,664 ,579 9,247 7 47 ,000
b
ANOVA
Total 49,190 54
a
Coefficients
Modle Coefficients
Coefficients non standardis
standardiss s
Erreur
A standard Bta t Sig.
1 (Constante) -,133 ,095 -1,402 ,168
Formalisme de la gouvernance ,209 ,100 ,227 2,096 ,041
Relations et dlgations ,230 ,088 ,271 2,610 ,012
Conflits professionnels ,349 ,128 ,315 2,737 ,009
Relations internes, formations et expriences ,230 ,116 ,239 1,977 ,054
Influence ngative des relations familiales et -,067 ,100 -,074 -,674 ,503
formation des membres de la famille
Comportements ngatifs des membres de la famille ,279 ,111 ,283 2,525 ,015
au travail
Dirigeant g et orientation vers le professionnalisme ,047 ,105 ,053 ,449 ,655
424
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MODELE 1
Corrlations
Formalisme de Relations et
Performance la gouvernance dlgations
Variation Sig.
R- R-deux Erreur standard de R- Variatio Variation
R deux ajust de l'estimation deux n de F ddl1 ddl2 de F
a
1 ,619 ,383 ,373 ,759 ,383 39,439 2 127 ,000
b
ANOVA
425
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a
Coefficients
Modle Coefficients
Coefficients non standardiss standardiss
MODELE 2
Rcapitulatif des modles
Erreur Sig.
R- R-deux standard de Variation de Variation Variatio
R deux ajust l'estimation R-deux de F ddl1 ddl2 n de F
a
1 ,727 ,529 ,510 ,672 ,529 27,802 5 124 ,000
a. Valeurs prdites : (constantes), Influence ngative des relations familiales et formation des membres de
la famille, Relations internes, formations et expriences, Conflits professionnels, Formalisme de la
gouvernance, Relations et dlgations
b
ANOVA
a. Valeurs prdites : (constantes), Influence ngative des relations familiales et formation des
membres de la famille, Relations internes, formations et expriences, Conflits professionnels,
Formalisme de la gouvernance, Relations et dlgations
b. Variable dpendante : Performance
426
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a
Coefficients
Modle Coefficients
Coefficients non standardiss standardiss
MODELE 3
Rcapitulatif des modles
Erreur Sig.
R- R-deux standard de Variation de Variation Variation
R deux ajust l'estimation R-deux de F ddl1 ddl2 de F
a
1 ,740 ,547 ,521 ,664 ,547 21,053 7 122 ,000
427
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b
ANOVA
a
Coefficients
Erreur
A standard Bta t Sig.
Influence ngative des relations familiales ,040 ,064 ,039 ,619 ,537
et formation des membres de la famille
Comportements ngatifs des membres de ,142 ,065 ,143 2,196 ,030
la famille au travail
428
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Erreur Sig.
R- R-deux standard de Variation de Variation Variation
R deux ajust l'estimation R-deux de F ddl1 ddl2 de F
a
1 ,580 ,337 ,310 ,878 ,337 12,444 2 49 ,000
b
ANOVA
Total 56,966 51
a
Coefficients
Modle Coefficients
Coefficients non standardiss standardiss
429
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MODELE 2
Sig.
R- R-deux Erreur standard Variation Variation Variation de
R deux ajust de l'estimation de R-deux de F ddl1 ddl2 F
a
1 ,739 ,546 ,496 ,750 ,546 11,045 5 46 ,000
a. Valeurs prdites : (constantes), Influence ngative des relations familiales et formation des membres de
famille, Conflits professionnels, Relations internes, formations et expriences, Relations et dlgations,
Formalisme de la gouvernance
b
ANOVA
Total 56,966 51
a. Valeurs prdites : (constantes), Influence ngative des relations familiales et formation des
membres de famille, Conflits professionnels, Relations internes, formations et expriences,
Relations et dlgations, Formalisme de la gouvernance
b. Variable dpendante : Performance
a
Coefficients
Erreur
A standard Bta t Sig.
430
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a
Coefficients
Erreur
A standard Bta t Sig.
431
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432
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433
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