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TOUTE LA FONCTION Qualité Santé-Sécurité Environnement

TOUTELAFONCTION

Qualité
Qualité

Santé-Sécurité

Environnement

TOUTE LA FONCTION Qualité Santé-Sécurité Environnement Florence Gillet-Goinard Christel Monar III

TOUTELAFONCTION

Qualité Santé-Sécurité Environnement Florence Gillet-Goinard Christel Monar
Qualité
Santé-Sécurité
Environnement
Florence Gillet-Goinard
Christel Monar

III

À mon père qui m’a donné le goût de l’entreprise. À ma mère qui m’a transmis le sens du client… Un autre livre pour l’étagère de Vannes. Florence

À mon conjoint et mes enfants qui m’ont accompagnée dans cette aventure littéraire. À ma famille qui m’a appris le respect, le courage et le goût du travail, Christel

Nos remerciements à Renée et Giselle qui ont posé leurs regards sur nos coquilles, Florence et Christel

Des mêmes auteurs :

GILLET-GOINARD F. et MONAR C., La Boîte à outils en Santé- Sécurité Environnement, Dunod, 2 e édition, 2013. GILLET-GOINARD F. et SENO B., La Boîte à outils du responsable qualité, Dunod, 2 e édition, 2012. GILLET-GOINARD F. et MAIMI L., Toute la fonction Production, Dunod, 2007.

GILLET-GOINARD F. et MAIMI L., Toute la fonction Production , Dunod, 2007. © Dunod, Paris, 2013

© Dunod, Paris, 2013 ISBN 978-2-10-059978-3

GILLET-GOINARD F. et MAIMI L., Toute la fonction Production , Dunod, 2007. © Dunod, Paris, 2013

Table des matières

Partie 1

Savoirs

Chapitre 1

Les enjeux d’un système QSSE

1

La notion de système de management

Les objectifs du système de management QSSE

Les objectifs d’un système intégré

Avantages d’un système intégré

Quel est l’intérêt de construire une cartographie des acteurs ?

À qui

bénécie le système QSSE ?

Qui

peut

impacter le système de management ?

Qui sont les acteurs du système de management QSSE ?

Zoom sur quelques interlocuteurs

Clarier les responsabilités

Chapitre 2

Les référentiels et la réglementation QSSE

19

Livre I Principes généraux de prévention

Livre II Dispositions applicables au lieu de travail

Livre III Équipements de travail et moyens de protection

V

Livre IV Prévention de certains risques d’exposition

24

Livre V Prévention de risques liés à certaines activités ou opérations

25

Livre VI Institutions et

organismes de prévention

26

Livre VII Contrôle

26

Livre VIII Dispositions relatives à l’Outre-Mer

27

La réglementation en matière d’environnement

27

La structure du code de l’environnement

27

Les principaux textes du code de l’environnement

Les autres thématiques du code de l’environnement

42

La réglementation en qualité

44

Les principaux référentiels en QSSE et la certification

45

L’ISO 9001 en qualité

45

L’ISO 14001 en Environnement

51

Le référentiel OHSAS 18001 en Santé et Sécurité

53

Principales exigences des deux systèmes ISO 14001 et OHSAS 18001

56

Correspondance entre les spécications OHSAS 18001, l’ISO 14001: 2004 et l’ISO 9001 : 2008

57

La certication

65

Les autres référentiels

67

Chapitre 3

Construire un système QSSE

69

Les 16 principes clés d’un management QSSE

70

Principe 1 : Garder résolument en vue le triple challenge visé

72

Principe 2 : S’appuyer sur les 5 socles de la démarche du système de management

73

Principe 3 : Une construction de haut en bas

74

Principe 4 : Accepter de ne pas construire seul le système QSSE

74

Principe 5 : Valider chaque objectif QSSE

75

Principes 6 : Prévention et amélioration, deux modes de construction qui se complètent

76

Principe 7 : La qualité, la santé-sécurité et l’environnement sont des actes de management

76

VI

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Principe 8 : Le QSSE dès la conception

77

Principe 9 : Travailler en collaboration étroite avec les fournisseurs

Principe 10 : Aider le personnel à bien faire

Principe 11 : Utiliser les référentiels ISO ou OHSAS comme des guides

9

Principe 12 : Développer l’approche processus

79

Principe 13 : Déployer les principes de retour d’expérience et les méthodes de résolution de problème

80

Principe 14 : Les réunions minutes sur le terrain

80

Principe 15 : Valoriser les réussites

80

Principe 16 : Se positionner comme chef

de projet

80

Les étapes de construction d’un système de management QSSE

81

La logique du PDCA revisitée

81

Communication et participation au cœur de la démarche

91

La communication

91

La participation de chacun

92

Chapitre 4

Le rôle du responsable QSSE

95

Quelles sont les missions du responsable QSSE ?

96

 

Quelle est la nalité de ce métier ?

96

À quoi sait-on qu’un responsable QSSE fait bien son travail ?

97

Ses missions principales

97

 

Quelles sont les compétences nécessaires à la tenue du poste ?

102

Des compétences techniques

102

Des qualités personnelles clés

103

Quel avenir pour un responsable QSSE ?

103

 

De la qualité au QSSE

103

Du QSSE au développement durable

104

 

Par où commencer sa prise de fonction ?

105

 

Les 5 bons réexes

105

VII

Partie 2

Savoir-faire

Chapitre 5

Évaluer les risques en QSSE

115

Comment mener une évaluation des risques professionnels

(EVRP) santé-sécurité au travail

?

116

Phase 1/5 La préparation de l’EVRP

116

Phase 2/5 La réalisation de l’EVRP : identication et hiérarchisation des risques

120

Phases 3/5 et 4/5 L’exploitation de l’EVRP et la réévaluation

133

Phase 5/5 La mise à jour de l’EVRP

135

Réaliser une analyse environnementale L’Analyse Environnementale Initiale (AEI ) : boucle d’efcacité

137

d’ISO14001

137

La méthode de l’AEI

138

La méthode AMDEC pour identifier les risques

151

Qu’est-ce que l’AMDEC ?

151

Comment

réaliser une AMDEC-processus ?

152

Exploiter une analyse de risques QSSE

157

La cartographie des risques

158

Agir sur la protection et la prévention

159

Chapitre 6

Mettre en place des programmes de prévention

165

Structurer un programme de prévention

166

De la prévention à l’amélioration continue

166

Une politique de prévention

167

Se xer des objectifs mesurables

169

Formaliser son programme de prévention

169

Assurer la compétence du personnel

172

Clarier l’organisation en matière de QSSE

172

Repérer les responsabilités de chacun

172

Formaliser les responsabilités et les compétences requises des collaborateurs

173

VIII

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Chapitre 7

Définir des standards QSSE: le système documentaire QSSE

181

Les documents sur lesquels repose le système QSSE

181

La pertinence d’un manuel QSSE

183

Les documents opérationnels

184

Gérer le matériel

191

Lister les matériels et équipements adaptés à l’activité

192

Désigner un responsable du matériel

195

Réaliser des visites et vérications périodiques

196

Tenir des registres et enregistrements

199

Définir un environnement de travail adapté, identifier les risques psychosociaux

201

Aménager un poste de travail pour de meilleures conditions de travail : l’ergonomie au poste

201

L’analyse les risques psychosociaux (RPS)

203

L’analyse des conditions de travail : synthèse

209

Gérer les fournisseurs

211

Évaluer, sélectionner et suivre ses fournisseurs

212

Gérer les entreprises exterieures et sous-traitantes intervenant sur le site

217

La réalisation d’un plan de prévention pour les entreprises effectuant des travaux

217

L’organisation de l’intervention de l’entreprise extérieure

219

Le rôle des instances représentatives du personnel et des autorités

224

Les exigences concernant le chargement ou déchargement au sein de l’entreprise

224

Garantir la revue de contrat dans le processus commercial

227

Assurer la surveillance des produits, des installations et de l’organisation

231

Le contrôle périodique des installations en matière d’environnement

232

La surveillance des installations en environnement.

232

Le plan de surveillance pour assurer la conformité des produits

236

Les contrôles produits en qualité

236

IX

Le plan de surveillance : au-delà du plan de contrôle

240

Les audits internes pour surveiller en interne l’organisation

243

Quel est le processus d’audit ?

243

Quels sont les difrents types d’audit ?

245

La pertinence d’un audit

246

La préparation de la visite d’audit

La visite d’audit

L’après-visite d’audit

La vérification de la conformité réglementaire

264

Identier les textes réglementaires applicables

264

Assurer la conformité réglementaire

265

Gérer les anomalies ou non-conformités

269

Le traitement

des anomalies ou non-conformités

269

Le traitement

d’un accident de travail

273

Le traitement des incidents/accidents environnementaux

278

Chapitre 8

Être conforme aux référentiels QSSE

283

Comment répondre aux exigences des trois référentiels ISO9001, OHSAS 18001 et ISO 14001 ?

284

Répondre aux exigences

284

Comment construire un seul système de management intégré?

296

Repérer les bases communes

296

S’appuyer sur un référentiel commun

297

S’appuyer sur les bons facteurs d’intégration pour construire un système QSSE

300

Les facteurs d’intégration

300

Exemple de manuel QSSE

300

Engager et structurer son projet

303

Organiser le pilotage

303

Formaliser son plan d’action

304

Exemple de planning de projet Certication QSSE

308

Mesurer la maturité du système de management QSSE

310

Grille de maturité du système de management QSSE

310

X

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Chapitre 9

Engager une démarche d’amélioration continue

313

De la prévention à l’amélioration ?

314

Raisonner en deux étapes

314

Une politique d’amélioration continue

315

Se xer des objectifs d’amélioration

317

Formaliser son programme d’amélioration

318

L’écoute des clients et des parties intéressées

321

Les trois niveaux d’écoute des clients

321

L’analyse qualitative des besoins: écoute proactive L’analyse quantitative de la mesure de satisfaction :

322

écoute active Répondre aux réclamations des clients et parties prenantes :

325

l’écoute réactive

330

La mesure des coûts de non qualité

335

La notion de COQ (coût d’obtention de la qualité)

335

Améliorer son bilan énergétique

343

Effectuer des diagnostics de performance énertique

343

Bilan carbone et bilan de gaz à effet

de serre (BEGES)

345

Suivre les résultats avec un tableau de bord QSSE

349

L’intérêt du tableau de bord

349

Les principaux indicateurs QSSE

350

La mise en forme d’un tableau de bord

351

Engager des actions correctives au quotidien :

la résolution de problème

352

Un peu de vocabulaire

352

Être rigoureux sur la méthode de résolution de problème

352

Démontrer l’efficacité de son système de management QSSE en revue de direction

364

Les difrents niveaux de pilotage de la démarche QSSE

364

Les points clés d’une revue de direction

365

Animer une revue de direction

366

XI

Chapitre 10

Du QSSE au développement durable :

mode d’emploi

373

S’appuyer sur son système de management QSSE

374

Le développement durable et

la RSE

Ce qu’apporte un système de management QSSE

S’engager dans le développement durable

Déterminer ses enjeux RSE prioritaires

Engager une démarche RSE

377

Se lancer dans la démarche

378

Identier ses parties intéressées

378

Du QSSE au développement durable : quels axes de travail ?

383

Faire le bilan de ce qui existe

383

Clarier l’enjeu de la RSE et le poste de responsable QSSE-DD

385

Partie 3

Savoir-être

Chapitre 11

Accepter son rôle de manager hiérarchique

Management hiérarchique et transversal : quelles différences ?

et transversal

387

388

Le responsable QSSE: manager transversal et hiérarchique

388

Les difcultés du management QSSE

389

Manager son équipe

391

Accepter son rôle de manager d’équipe

391

Animer et motiver son équipe

391

La relation avec les correspondants QSSE

397

Chapitre 12

Les 4 qualités du responsable QSSE

399

Savoir convaincre et communiquer son enthousiasme

400

De l’adhésion à l’action

400

Être convaincu avant tout et tenir compte de son public

401

Construire son argumentaire

403

XII

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Savoir s’affirmer sans agressivité

405

Les 4 attitudes défensives

405

Auto-diagnostic: évaluez-vous

410

Aller vers l’afrmation de soi

412

Savoir prendre les bonnes décisions

415

Les décisions auxquelles est confronté le manager QSSE

415

Le processus de prise de décision

417

Au-delà de la décision, la mise en œuvre

421

Se remettre en cause

422

Adopter le langage de l’entreprise

422

Le langage nancier de l’entreprise

422

Les bons réexes

423

Chapitre 13

Être un auditeur et un audité pertinent

425

Le binôme auditeur-audité : duo gagnant de l’audit QSSE

426

L’audit QSSE, un moment d’échange pour progresser

426

Se préparer à être audité

428

Bien comprendre ce que cherche l’auditeur

428

Préparer une check list

429

Adopter les bonnes attitudes

431

Aider les collaborateurs à se préparer

433

Créer une check list spécique

433

Être un auditeur performant

436

Auditer un système de management QSSE

436

Acquérir les compétences clés de l’auditeur performant

436

Appliquer le PDCA (Plan-Do-Check-Act)

443

Chapitre 14

Gérer une crise

445

Qu’appelle-t-on une crise ?

446

La notion de gestion de crise

446

Comment se préparer en amont ?

448

Les 6 étapes clés d’une crise

449

XIII

Chapitre 15

Comment gérer une crise ?

451

Déclencher les bons réexes

451

S’organiser pour réagir vite et bien

Être le leader de la dynamique de progrès

459

Créer un climat favorable à l’amélioration continue

460

De la prévention à l’amélioration continue

Le rôle de la fonction QSSE

Faire vivre la démarche d’amélioration au quotidien

460

Former, informer les collaborateurs

Le rôle des managers dans l’amélioration continue

Face aux erreurs, quel comportement adopter ?

Intégrer ses fournisseurs dans la démarche de progrès

472

Clarifier la relation avec le fournisseur

472

Exiger des plans de progrès

473

Favoriser la créativité

474

Faire participer chacun

474

Communiquer et animer le progrès sur le terrain

476

Communiquer oui, mais pourquoi et sur quoi ?

477

La communication oui, mais de quoi et par qui ?

479

Communiquer oui mais comment ?

482

À quel moment communiquer et à quelle fréquence?

493

Au delà de la communication : animer au quotidien

496

Bibliographie

505

En ligne

505

Table des sigles et acronymes

507

Index

511

XIV

SavoirsSavoir-faireSavoir-être

Chapitre 1

Les enjeux d’un système QSSE

Les questions auxquelles répond ce chapitre

À quoi sert un système de management QSSE ?

Qu’appelle-t-on « système intégré » ?

Qui sont les acteurs de la démarche ?

Quel est le rôle d’un responsable QSSE ?

Comment mesure-t-on l’ef cacité d’un système QSSE ?

1

QSSE

QSSE
À quoi sert un système de management Qu’appelle-t-on système intégré ? Qui sont les acteurs
À quoi sert un système de management
Qu’appelle-t-on système intégré ?
Qui sont les acteurs d’un management QSSE ?

À QUOI SERT UN SYSTÈME DE MANAGEMENT QSSE ?

QSSE ? À QUOI SERT UN SYSTÈME DE MANA GE MENT QSSE ? PRINCIPES CLÉS Un

PRINCIPES CLÉS

Un système de management QSSE (Qualité Santé-Sécurité Environ- nement est une organisation qui assure :

• la conformité à la réglementation QSSE et d’éventuels référen- tiels choisis par l’entreprise,

• la conformité des produits et services aux attentes des clients,

• la santé-sécurité du personnel aux postes de travail,

• la réduction des impacts environnementaux de l’entreprise,

• l’engagement dans une démarche d’amélioration continue.

Ce système est une des dimensions managériales de l’entreprise.

La notion de système de management

Un système de management, qu’il porte sur la qualité, la santé-sécurité ou l’envi ron ne ment, est une des dimen sions du mana ge ment glo bal de l’entreprise qui assure la conduite efficace des activités et la recherche de per for mance. Cela induit :

la défi ni tion d’objec tifs à atteindre,

l’identification, la planification et la mise en œuvre des moyens pour atteindre ces objectifs,

la réalisation des actions de mesure pour vérifier l’atteinte des objec tifs,

le déclenchement des activités de pilotage pour ajuster et réagir

si besoin. Le système de management repose sur une structure organisa- tionnelle au sein de laquelle sont définies des responsabilités et des pratiques. Il est décrit dans un manuel de management et au travers de pro cé dures. Chaque sys tème fonc tionne avec des valeurs spé ci -

2

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fiques en ligne avec celles de l’entreprise. Sa dynamique dépend de l’importance allouée par la direction.

Figure 1.1 Les composantes d’un système de management

Système de management Organisation Ressources Pilotage (responsabilités, Flux (humaines, (objectifs-contrôle -
Système
de management
Organisation
Ressources
Pilotage
(responsabilités,
Flux
(humaines,
(objectifs-contrôle -
processus,
d’informations
matérielles,
ajustement)
activités)
financières)

Système documentaire

Valeurs et culture

Bien sûr, pour être efficace, les systèmes de management se doivent d’être cohé rents entre eux et portent cha cun la stra té gie de l’entre prise. L’objet de cet ouvrage est le système de management QSSE, celui qui va gérer les trois dimensions Qualité, Santé-Sécurité et Environnement. Un système de management intégré, ou SMI, est un système qui permet le pilotage de ces trois domaines au sein d’un même organisme, de manière unique

Les objectifs du système de management QSSE

Dans un premier temps, nous allons réduire volontairement à 4 les objec tifs d’un sys tème de mana ge ment QSSE.

1. La conformité à la réglementation QSSE et d’éventuels référen- tiels choi sis par l’entre prise.

2. La conformité des produits et services aux attentes des clients.

3. La santé- sécurité du per son nel au tra vail.

4. La réduc tion des impacts envi ron ne men taux de l’entre prise.

Ces 4 objec tifs sont asso ciés à celui, plus glo bal, de ren ta bi lité et de compétitivité de l’entreprise. Cette dynamique se déploie par le

3

QSSE

QSSE
À quoi sert un système de management Qu’appelle-t-on système intégré ? Qui sont les acteurs
À quoi sert un système de management
Qu’appelle-t-on système intégré ?
Qui sont les acteurs d’un management QSSE ?

biais de deux logiques : celle de la maîtrise des risques et de l’amé- lio ra tion conti nue.

Figure 1.2 Les objectifs d’un système de management QSSE

Sécurité des salariés Conformité à la réglementation Satisfaction des clients Réduction des impacts
Sécurité
des salariés
Conformité à la
réglementation
Satisfaction
des clients
Réduction des impacts
environnementaux

Maîtrise des risques QSSE

Amélioration des performances

Compétitivité de l’entreprise

Abordons maintenant ces différentes finalités.

La conformité à la réglementation QSSE

C’est l’un des principaux enjeux d’un système QSSE : garantir la confor mité à la réglementation. Cette régle men ta tion, très riche, couvre à la fois :

la régle men ta tion qua lité asso ciée au pro duit fabri qué et/ou aux modes de pro duc tion ;

la réglementation environnementale qui s’applique à la fois par branche d’activité sectorielle et, de manière transversale, à tout type d’entreprise. Cet aspect va impacter à la fois les éléments qui rentrent dans la composition d’un produit ou service, mais également les procédés de fabrication ;

4

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la régle men ta tion santé-sécu rité des salariés, regrou pée notam - ment dans le code du travail, qui impose à l’employeur de pré- venir les risques d’exposition de ses salariés en agissant le plus en amont pos sible sur l’envi ron ne ment de tra vail. Dans le terme « régle men ta tion » nous inté grons ici les dimen - sions d’exi gences légales et régle men taires, qui seront déve loppées plus loin. L’enjeu réglementaire est crucial. La démarche QSSE se base sur ce prin cipe fon da men tal.

La conformité aux attentes clients

Nous abordons ici le domaine de la qualité qui a pour objectif d’orga- niser l’entreprise afin de fournir au client un produit conforme à ses attentes « du premier coup, à tous les coups, au moindre coût ». Il s’agit de concentrer la dynamique de l’entreprise pour comprendre les attentes de ses clients et mettre en place les meilleures pratiques pour y répondre. Nous visons la satisfaction des clients qui assure l’optimisation du capital client de l’entreprise. Au-delà des contrôles pro duit, le sys tème de mana ge ment qua lité tra vaille sur les bonnes pra tiques qui assurent l’anti ci pation des non confor mi tés.

La santé et la sécurité du personnel

La pro tec tion de la santé et de la sécu rité au tra vail des sala riés est devenue aujourd’hui incontournable dans les entreprises et les collectivités. La démarche vise à identifier les dangers auxquels peuvent être confrontés les collaborateurs et qui pourraient alté- rer leur santé mentale ou physique. Les dangers, nous le verrons plus loin, peuvent être d’origine matérielle (liés aux machines, aux moyens uti li sés), associés aux condi tions de tra vail (tem pé ra ture, air, bruit, lumi no sité), aux modes de tra vail, mais éga le ment à l’organisation même des activités et aux modes de managements. Plus globalement, cette réflexion santé-sécurité va s’appliquer éga- lement à toute personne présente sur le lieu de travail (contrat à durée déterminée, stagiaires, intérimaires, visiteurs, entreprises exté rieures).

5

QSSE

QSSE
À quoi sert un système de management Qu’appelle-t-on système intégré ? Qui sont les acteurs
À quoi sert un système de management
Qu’appelle-t-on système intégré ?
Qui sont les acteurs d’un management QSSE ?

Le respect de l’environnement

La maturité des entreprises a beaucoup évolué depuis des années même si de tout temps des réflexions ont été engagées sur les inter- actions entre l’état de santé des hommes et leur environnement. Les usines, et plus glo ba le ment les entre prises, se pré oc cupent des impacts de leur activité sur l’environnement. Il s’agit pour elles de rele ver un triple défi : limi ter les consé quences de leur pro duc tion au quo ti dien, pré ve nir les risques en cas de situation anor male, et enfin, réduire la consom ma tion des res sources natu relles non renou - ve lables. Nous sommes ici dans le cadre d’une démarche qui combine 4 dimensions interagissant entre elles, dans une logique de conformité réglementaire.

Figure 1.3 ■ Les quatre dimensions d’un système de management QSSE Produire les quantités visées
Figure 1.3 ■ Les quatre dimensions d’un système de management
QSSE
Produire les quantités
visées dans le respect
du budget alloué
Satisfaire les
besoins des clients
Système de management QSSE
En toute sécurité
pour les acteurs
Dans le respect de
l’environnement

Conformité réglementaire

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QU’APPELLE-T-ON SYSTÈME INTÉGRÉ ?

est un délit. QU’APPELLE-T-ON SYS TÈME INTÉ GRÉ ? PRINCIPES CLÉS Un système intégré QSSE (Qualité

PRINCIPES CLÉS

Un système intégré QSSE (Qualité Santé-Sécurité Environnement) est une organisation qui assure de manière cohérente le manage- ment global des trois éléments le constituant. Il est construit en recherchant avant tout :

• une synergie d’action entre les 3 dimensions

• une recherche de résultats équilibrés

• une économie de frais de fonctionnement

• une facilité de compréhension et d’appropriation par le personnel.

Les objectifs d’un système intégré

Un système de management intégré, au sein d’une entreprise, déploie des actions coordonnées pour atteindre des objectifs pré- définis. Ainsi, le système de management est l’organisation, la structure qui dynamise la démarche et va assurer de manière cohé- rente :

– la satisfaction des clients, par la conformité des produits,

– la santé-sécurité du personnel aux postes de travail,

le respect de l’environnement (milieu dans lequel se situe l’entre prise, qui inclut les res sources natu relles). Ceci dans une logique per ma nente de ren ta bi lité. L’intégration consiste donc à viser une organisation qui regroupe et coor donne les élé ments consti tutifs d’un sys tème qua lité, d’un système santé-sécurité et d’un système environnement. Il ne s’agit pas de fonctionner au cas par cas, tantôt en qualité, tantôt en environnement ou en sécurité, mais de travailler avec le souci permanent de relever les trois challenges de manière coor- don née. Il s’agit de travailler de manière globale, sans perdre de vue les expertises nécessaires aux trois axes clés. Ainsi, on peut parfois tra- vailler sur des axes de manière cloisonnée sur un domaine spéci- fique, en recherchant au final une gestion globale.

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À quoi sert un système de management QSSE Qu’appelle-t-on système intégré ? Qui sont les
À quoi sert un système de management
QSSE
Qu’appelle-t-on système intégré ?
Qui sont les acteurs d’un management QSSE ?
Figure 1.4 ■ Le management intégré QSSE
Système de management
QSSE
Management de la
santé-sécurité
Management de
Management de la qualité
l’environnement
Vision globale sur les 3 domaines
Actions d’expertise

Cela amène, par exemple, à utiliser un seul manuel QSSE pour

décrire le management global, à construire un seul tableau de bord QSSE, sans pour autant se priver du travail d’un expert qualité,

santé- sécurité et/ou envi ron ne ment sur le ter rain.

Deux axes clés de travail

Les deux impé ra tifs aux quels va être lié le sys tème de mana ge ment sont, rap pelons- le :

− la maî trise des risques qualité, santé- sécurité, envi ron ne ment, − l’amé lio ra tion conti nue des per for mances QSSE. Ces deux fon da men taux induisent un sys tème qui ras sure et engage l’entreprise dans une dynamique de progrès.

Avantages d’un système intégré

Construire un système global qui va traiter à la fois de la qualité, de la santé-sécu rité et de l’envi ron ne ment, a de mul tiples avan tages.

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Figure 1.5 Avantages d’un système de management intégré

Synergie des trois systèmes
Synergie des
trois systèmes
Économie de coûts de fonctionnement Avantages d’un Cohérence des actions engagées système intégré
Économie de
coûts de
fonctionnement
Avantages
d’un
Cohérence des
actions engagées
système
intégré
Facilité de
compréhension
et
d’appropriation

Économie des coûts de fonctionnement

Les trois systèmes de management, quand ils sont construits indé- pen dam ment et mana gés de manière cloi son née, coûtent plus cher qu’un seul système car ils induisent des éléments redondants. Un sys tème de mana ge ment inté gré per met de diminuer notam ment les coûts de structure, les coûts des audits internes et externes (de cer ti fi cation…), les coûts de ges tion des docu ments spé ci fiques, etc.

Synergie des trois systèmes

Cette approche tient en une formule mathématique « magique » :

1+1+1 = 4 ! Les trois systèmes se complètent et s’enrichissent mutuel- le ment. Des outils spé ci fiques sont déployés, les dis po si tions prises pour qu’un sys tème fonc tionne bien sont capi ta li sées… Un sys tème intégré évite également les redondances notamment documentaires (trois instructions différentes pour la qualité, la santé-sécurité et l’environnement pour un même opérateur, trois séquences d’inté- gra tion suc ces sives pour un nou vel embau ché…).

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QSSE

QSSE
À quoi sert un système de management Qu’appelle-t-on système intégré ? Qui sont les acteurs
À quoi sert un système de management
Qu’appelle-t-on système intégré ?
Qui sont les acteurs d’un management QSSE ?

Cohérence des actions

Un système de management intégré aide les managers et les colla- borateurs à raisonner en ET, et non plus en OU. Il ne s’agit pas de rai son ner en termes de qua lité ou de santé-sécu rité ou d’envi ron ne - ment, mais de chercher un équilibre du ET. Le pilotage, les prises de décisions, les actions doivent assurer la satisfaction des clients et la sécu rité des sala riés et le respect de l’envi ron ne ment. Tout cela dans une recherche permanente de rentabilité.

Figure 1.6 Passer du OU au ET

Qualité OU
Qualité
OU
Figure 1.6 ■ Passer du OU au ET Qualité OU Qualité ET Environnement Santé- Environnement
Qualité ET
Qualité
ET

Environnement

Santé-

Environnement

Santé-

sécurité

sécurité

Chaque décision est prise sous cette triple logique. Cela n’évite pas ponc tuel le ment les risques de contra dic tion, mais cela les réduit.

Faciliter l’appropriation et la compréhension des collaborateurs

Un sys tème simple est natu rel le ment plus compré hen sible que trois sys tèmes spé ci fiques. Trop d’infor ma tions tuent l’infor ma tion ! Un des objec tifs du sys tème inté gré est de mettre à la dis po si tion des managers et des collaborateurs des fonctions opérationnelles et de pilotage simples, facilement compréhensibles. Un seul discours, une seule équipe, une seule vision aident à cla- rifier l’engagement.

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Mais aussi

Il ne serait pas justifié de ne développer que les avantages d’un sys- tème intégré. Nous devons donc ici mettre en garde sur les risques liés à ce type d’inté gra tion. Ces risques sont essen tiel le ment liés à l’approche globale, qui prend le pas sur l’expertise spécifique. Cer- taines entreprises fonctionnent avec les trois systèmes en parallèle. Cela peut être un choix dû à la maturité du système, ou aux spéci- fici tés de l’acti vité…

Tableau 1.1 Avantages et inconvénients d’un système intégré

Avantages

Risques

Optimisation des moyens (audits, veille réglementaire, )

Perte d’expertise

Compréhension plus difcile

Réduction des coûts

Synergie des démarches

Simpli cation dans la mise en œuvre

Facilité d’appropriation par les opérateurs

Mutualisation des outils

QUI SONT LES ACTEURS D’UN MANAGEMENT QSSE ?

des outils QUI SONT LES ACTEURS D’UN MANA GE MENT QSSE ? PRINCIPES CLÉS Nous allons

PRINCIPES CLÉS

SONT LES ACTEURS D’UN MANA GE MENT QSSE ? PRINCIPES CLÉS Nous allons déterminer trois catégories

Nous allons déterminer trois catégories de participants :

ceux à qui bénéficie le système QSSE,

ceux qui impactent le système QSSE,

ceux qui font vivre le système QSSE.

Chaque acteur peut être tour à tour client et acteur… Chacun fournit des ressources clés indispensables pour faire fonctionner l’organi- sation.

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QSSE

QSSE
À quoi sert un système de management Qu’appelle-t-on système intégré ? Qui sont les acteurs
À quoi sert un système de management
Qu’appelle-t-on système intégré ?
Qui sont les acteurs d’un management QSSE ?

Quel est l’intérêt de construire une cartographie des acteurs ?

Le panorama des acteurs clés du système de management QSSE per- met de bien comprendre les enjeux du système d’une part, et d’autre

part d’iden ti fier les flux de res sources clés. Chaque inter ve nant va four nir des res sources qui aideront à faire fonc tion ner le sys tème. La car to gra phie se réa lise à trois niveaux :

− nous identifions, d’une part, à qui le système QSSE rend ser- vice, à qui il est en fait destiné ;

− d’autre part, ceux qui sont impactés par le système QSSE ;

− enfin, nous listons les acteurs internes et externes, ceux qui font vivre la démarche QSSE Ces trois catégories ne sont pas forcément complètement cloison- nées et un même interlocuteur peut appartenir à deux, voire à trois sous-groupes.

Figure 1.7 Les trois types d’intervenants du système QSSE

Les acteurs Les impactants Les bénéficiaires du système de management QSSE
Les acteurs
Les impactants
Les
bénéficiaires
du système de
management
QSSE

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À qui bénéficie le système QSSE ?

Si l’on raisonne en termes de services rendus, le système de manage- ment QSSE rend service à au moins cinq interlocuteurs, appelés aussi parties intéressées. Ces intervenants peuvent être positionnés en tant que « clients » ou « bénéficiaires » du système de management QSSE.

Ainsi, ce système permet, de manière prioritaire :

d’assurer la satisfaction des clients externes, le respect de leurs exigences tant sur le produit ou service livré que sur les modes de pro duc tion asso ciés ;

de garantir au comité de direction une maîtrise des risques QSSE liés aux activités de l’entreprise. Parallèlement, la direction attend du sys tème de mana ge ment qu’il lui per mette d’atteindre ses ambi tions en matière de qua lité, de santé-sécu rité et d’envi ron - ne ment, dans un souci per manent de ren ta bi lité ;

de ras su rer le per son nel sur ses condi tions de tra vail et sur les valeurs de l’entre prise en matière d’envi ron ne ment. Le sys tème QSSE per - met éga le ment aux sala riés de mieux vivre leur quo ti dien (ils dis - posent des bonnes ressources, des bons moyens et participent à la dyna mique de pro grès per manent de l’entre prise) ;

de ras su rer la col lec ti vité sur la capa cité de l’entre prise à gérer ses risques envi ron ne men taux (nous inté grons ici les asso cia tions, les élus locaux…) ;

de démontrer aux organismes externes la conformité à la régle- mentation QSSE et éventuellement aux référentiels QSSE choisis (ISO 9001, OHSAS 14001, ISO 14001…). Ces organismes sont les sui vants :

autorités de contrôle (DGCCRF , ins pec tion de tra vail, la CARSAT, la pré fec ture, DRIEE- IF , DREAL, les ins pec teurs du travail et des ICPE). Ils peuvent sanctionner l’entreprise en cas de non respect de la réglementation ; orga nismes cer ti fi ca teurs. Ajoutons que nous pouvons intégrer à cette liste les assureurs, qui attendent de l’entreprise des garanties sur la capacité de l’entre- prise à anticiper les risques pouvant mettre en péril les activités de l’entre prise et son image (incen die, risques envi ron ne men taux, alté - ra tion de l’image).

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QSSE

QSSE
À quoi sert un système de management Qu’appelle-t-on système intégré ? Qui sont les acteurs
À quoi sert un système de management
Qu’appelle-t-on système intégré ?
Qui sont les acteurs d’un management QSSE ?

Figure 1.8 Les bénéficiaires du système de management QSSE

Les clients Satisfaire Les organismes La direction externes Démontrer Le système de management QSSE Rassurer
Les clients
Satisfaire
Les
organismes
La direction
externes
Démontrer
Le système de
management
QSSE
Rassurer
Rassurer
Rassurer
La
Le
collectivité
personnel

Qui peut impacter le système de management ?

Les clients impactent le système de management QSSE puisqu’ils en imposent cer taines carac té ris tiques (ils fixent par fois les carac té - ris tiques des pro duits et ser vices déli vrés…). Ils peuvent éga le ment demander à leurs fournisseurs de mettre en œuvre des référentiels de type ISO ou autre. L’État impacte bien sûr le système de management QSSE en impo sant des contraintes régle men taires. Enfin, citons également les ONG, les médias, les leaders d’opi- nions ras sem blés autour des blogs qui peuvent valo ri ser ou dis crédi - ter une entreprise.

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Qui sont les acteurs du système de management QSSE ?

Dans la caté go rie « acteurs », nous dis tin guons plu sieurs sous-élé - ments.

Ceux qui donnent en interne la dynamique de la démarche. La direction et chaque manager sont les moteurs de la démarche QSSE. Motivés par des rai sons pure ment régle men - taires ou per sua dés de l’impor tance du QSSE pour construire une entre prise res pon sable, ces acteurs sont les leviers d’action d’un système QSSE. Ils donnent l’exemple et le rythme de la démarche.

Ceux qui interviennent en amont de la production. Les ser vices mar ke ting, recherche et déve lop pe ment, indus tria li sa - tion, achats, méthodes conçoivent les pro duits et ser vices ainsi que le processus dont les impacts en matière de QSSE seront déter mi nants pen dant la phase de réa li sa tion ou d’utilisation.

Ceux qui pro duisent , réa lisent la qua lité des pro duits au quo ti dien en étant confron tés aux contraintes de pro duc ti - vité, de sécu rité et d’envi ron ne ment. Plus lar ge ment, nous inté gre rons les ser vices logis tiques, les maga sins, le ser vice commer cial

Ceux qui fournissent des compétences et moyens clés : les res- sources humaines, le ser vice d’infor ma tion.

Ceux qui aident le responsable QSSE à construire et animer la démarche QSSE :

− les membres du CHSCT (Comité d’Hygiène de Santé et des Condi tions de T ra vail), sources d’infor ma tion et moteurs clés dans la démarche santé-sécurité, − le médecin du travail, qui valide l’aptitude des personnes au poste de travail et émet des suggestions.

Ceux qui apportent conseil et diverses ressources en matière d’infor ma tions et de for ma tions : l’INRS, l’OPPBTP, IRSN, l’ANACT, le ser vice dépar te ment d’incen die et de secours (SDIS).

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À quoi sert un système de management Qu’appelle-t-on système intégré ? Qui sont les acteurs
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Zoom sur quelques interlocuteurs

Les préfectures-DREAL (DRIEE-IF)

La pré fec ture repré sente l’État au niveau du dépar te ment, dans le cadre de la déconcentration administrative (à ne pas confondre avec la décentralisation). À ce titre, elle développe et met en œuvre la politique environnementale du gouvernement et, tout spécialement, elle est chargée de l’exécution des lois et des règlements. C’est le préfet qui instruit la procédure de demande d’autorisation préalable à l’exploi ta tion indus trielle des éta blis se ments assu jet tis à ce régime. C’est lui qui délivre cette autorisation, le cas échéant, assortie d’un cer tain nombre d’exi gences et de quelques recom man da tions. Le préfet met en demeure les entre prises de régu la ri ser leur situa tion pour des défauts de conformité. Ceux-ci sont observés par les ins- pec teurs des ins tal la tions clas sées, qui sanc tionnent leurs infrac - tions. Les autorités environnementales jouent un rôle essentiel en matière d’envi ron ne ment : au niveau indus triel, c’est d’elles que dépend notam - ment le lancement et la coordination des plans d’urgence (de type ORSEC, POLMAR, etc.) pour lut ter contre les pol lu tions acci den - telles. Par ailleurs, partout en France − sauf à Paris intra muros et en petite couronne, où il s’agit de la DRIEE-IF (Direction régionale et interdépartementale de l’Environnement et de l’Énergie d’Île-de- France) rattachée à la préfecture de police de Paris − ce sont les DREAL (Directions régionales de l’Environnement, de l’Aménage- ment et du Loge ment), dépen dant des pré fec tures pour la plu part de leurs attributions, qui sont chargées entre autres de la surveillance des installations classées.

Les municipalités

Les municipalités jouent également un rôle administratif substantiel dans le domaine de l’environnement à l’égard des industriels :

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