Vous êtes sur la page 1sur 184

Sistemas de

Informaes
Geraldo Csar Diegues
Marlene Hillesheim Kraus
Geraldo Csar Diegues
Marlene Hillesheim Kraus

SISTEMAS DE INFORMAES

Belo Horizonte
Junho de 2015
COPYRIGHT 2015
GRUPO NIMA EDUCAO
Todos os direitos reservados ao:
Grupo nima Educao

Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610/98. Nenhuma parte deste livro, sem prvia autorizao
por escrito da detentora dos direitos, poder ser reproduzida ou transmitida, sejam quais forem os meios
empregados: eletrnicos, mecnicos, fotogrficos, gravaes ou quaisquer outros.

Edio
Grupo nima Educao

Vice Presidncia
Arthur Sperandeo de Macedo

Coordenao de Produo
Gislene Garcia Nora de Oliveira

Ilustrao e Capa
Alexandre de Souza Paz Monsserrate
Leonardo Antonio Aguiar

Equipe EaD
Conhea
o Autor
Geraldo Csar graduado em Administrao
pela Faculdade Batista de Minas Gerais, ps-
graduado em Gesto Estratgica de Negcios
pela Faculdade da Cidade de Santa Luzia
(FACSAL), mestre em Administrao pela
Faculdade Novos Horizontes, e doutorando
em Gesto pela Universidade de Trs-os-
Montes e Alto Douro (Vila Real Portugal).
Atualmente exerce a funo de coordenador
do curso de Administrao da FACSAL. E, no
UniBH, professor da disciplina Administrao
da Produo no curso de Administrao, das
disciplinas Gesto de Servios e Qualidade
em Processos Industriais nos cursos
tecnlogos e da disciplina Plano de Negcios e
Empreendedorismo na ps-graduao.
Conhea
a Autora
Marlene Kraus graduada em Administrao
de Empresas pela Universidade Regional
de Blumenau (FURB) e ps-graduada em
Finanas Empresariais pela Fundao
Getlio Vargas (FGV/RJ) e Planejamento,
Implementao e Gesto da EaD pela
Universidade Federal Fluminense (UFF).
Tambm mestre em Engenharia de
Produo pela Universidade Federal de
Santa Catarina (UFSC). No UniBH, leciona
as seguintes disciplinas: Administrao
Financeira de CP; Administrao Financeira
de LP; Administrao Financeira: Avaliao
do Desempenho Empresarial; Administrao
Financeira: Decises de Investimento e
Financiamento; Administrao Geral; Anlise
da Viabilidade Financeira; Gesto de Crdito e
Risco; Gesto de Crdito e Risco I; Gesto de
Tesouraria; Matemtica Financeira, Oramento
Empresarial e Contabilidade e Anlise dos
Demonstrativos Contbeis.
Apresentao
da disciplina
O dinamismo de um mercado cada vez mais competitivo e intolerante
a erros, em que os gestores so obrigados a tomar decises rpidas
e precisas, impe s organizaes a imperativa necessidade de
uma constante atualizao e aprimoramento, para uma boa gesto
empresarial. O desempenho da organizao est totalmente associado,
em termos de eficincia e eficcia, qualidade das decises, que, por
sua vez, so afetadas pela qualidade das informaes produzidas.

A concorrncia que anteriormente se limitava regio local, ganha um


mbito mundial, gerando ameaas e oportunidades, alm do aumento
de desafios frente a um mercado altamente mutvel e turbulento.
Em uma era na qual prevalece a descontinuidade, as mudanas tm
sido constantes, provocando uma completa ruptura com o passado e
tornando quase impossvel uma previso do futuro.

Todo esse cenrio tem impactado profundamente a vida das


organizaes, cujo sucesso est relacionado sua capacidade
de alinhamento com as megatendncias desse mercado e com o
desenvolvimento tecnolgico e informacional.

Portanto, nesse ambiente de elevada competitividade, os sistemas


de informao tm sido assinalados como fundamental fator para
a potencializao e aprimoramento dos processos produtivos e de
gesto. A utilizao de um sistema de informao minuciosamente
planejado e estruturado tem a finalidade de assegurar o alinhamento das
informaes do mercado com os objetivos estratgicos da organizao.
Trata-se de um instrumento essencial na obteno de vantagens
competitivas e estratgicas, alterando significativamente os modelos de
negcio das organizaes. Alm disso, condio sine qua non para a
manuteno ou expanso da empresa. Dessa forma, uma boa gesto
do sistema de informao permite aos gestores a compreenso das
potencialidades e limitaes do ambiente interno da empresa em relao
s oportunidades e ameaas do ambiente externo, de forma a embasar
a sua adaptabilidade nas transformaes impostas pelo mercado, em
prol de sua competitividade e sobrevivncia.

Busca-se, portanto, com esta disciplina, oportunizar os principais


conceitos e mecanismos de gesto da informao em organizaes,
despertando a necessidade de gesto e tecnologia da informao
como instrumentos gerenciais na tomada de deciso.
UNIDADE 1  003
A sociedade da informao  004
Evoluo da sociedade e a formao da sociedade da informao  005
Reviso  022

UNIDADE 2  024
A informao  025
Conceitos de dado, informao e conhecimento  028
Reviso  048

UNIDADE 3  050
Teoria de sistemas  051
Teoria geral dos sistemas: origem  053
A teoria geral dos sistemas aplicada teoria das organizaes 057
Viso sistmica 065
O sistema e a empresa 067
Reviso 071

UNIDADE 4  073
Sistemas de informao  074
Conceito de sistema de informao  076
Como as empresas usam o sistema de informao  085
Reviso 090
UNIDADE 5  092
O uso de sistemas de informao nas empresas  093
Componentes dos sistemas de informao  095
Soluo de problemas com sistemas de informao  104
Sistemas de informao: desafios, oportunidades e perspectiva 108
Reviso 112

UNIDADE 6  114
Os sistemas de informao gerenciais e os sistemas de apoio deciso  115
SIG: tipologia: construo de sig sob a perspectiva do usurio 116
SAD: conceito, caractersticas e capacidades ideais  122
Reviso 128

UNIDADE 7  130
Tomada de decises  131
Modelo de tomada de deciso  132
Estratgia empresarial 143
Reviso 148

UNIDADE 8  150
Modelos de processos de tomada de decises  151
Modelo clssico ou burocrtico  153
Modelo racional  155
Modelo da racionalidade limitada 156
Modelo incremental 157
Modelo comportamentalista 160
Modelo desestruturado 162
Modelo da Lata do Lixo 164
Reviso 168

REFERNCIAS  170
A sociedade da
informao
Introduo

A vulgarizao do termo sociedade da informao faz com que ele


seja usado de forma indiscriminada e conceitualmente imprecisa.
Trata-se de uma expresso que tem sido vista ultimamente para
substituir o conceito de sociedade ps-industrial e tambm
para expressar o novo paradigma tcnico-econmico, no qual a
sociedade se encontra em processo de formao e expresso.

Os diversos termos empregados para a rea refletem o esforo e a


tentativa de compreender o alcance das profundas transformaes
que a sociedade atual est vivendo. Talvez por refletir uma maior
clareza terica, o termo sociedade da informao foi o que mais Evoluo da
sociedade e a
adquiriu uma hegemonia dentre os demais, caracterizando assim formao da
um novo paradigma de condensao de capital. sociedade da
informao

A partir da dcada de 1990, o termo sociedade da informao Reviso


adquire uma expressiva relevncia, principalmente em funo
da preponderncia de alguns termos, como: flexibilidade,
desregulamentao, rupturas, que desde ento vm se tornando a
base do novo paradigma produtivo. De acordo com Castells (2000,
citado por Werthein, 2000, p. 72), esse novo paradigma apresenta
algumas caractersticas, conforme apresentadas abaixo.

A informao sua matria-prima: as tecnologias se


desenvolvem para permitir ao homem atuar sobre
a informao propriamente dita ao contrrio do
passado, quando o objetivo dominante era utilizar
informao para agir sobre as tecnologias, criando
implementos novos ou adaptando-os a novos usos.

Os efeitos das novas tecnologias tm alta


penetrabilidade porque a informao parte
integrante de toda atividade humana, individual ou
coletiva, que tende a ser afetada diretamente pela
nova tecnologia.

Predomnio da lgica de redes: essa lgica,


caracterstica de todo tipo de relao complexa, pode
ser, graas s novas tecnologias, materialmente
implementada em qualquer tipo de processo.

Flexibilidade: a tecnologia favorece processos


reversveis, permite modificao por reorganizao de
componentes e tem alta capacidade de reconfigurao.

Crescente convergncia de tecnologias,


principalmente microeletrnica, telecomunicaes,
optoeletrnica, computadores, mas tambm e
crescentemente, a biologia. O ponto central aqui
que as trajetrias de desenvolvimento tecnolgico,
em diversas reas do saber, tornam-se interligadas
e transformam-se em categorias segundo as quais
pensamos todos os processos.

O surgimento da sociedade da informao pode ser considerado


a base de novas maneiras de estruturao e de produo em
escala mundial, reestabelecendo a incluso dos pases no sistema
econmico mundial, na criao de novos conhecimentos e riqueza,
bem como na significao da qualidade de vida e satisfao das
demandas dos cidados, por meio do desenvolvimento da chamada
TIC (Tecnologia da Informao e Comunicao) e seus reflexos em
diversas reas, como sade, educao, transporte, lazer etc.

No h como negar as melhorias e facilidades proporcionadas por


esse novo paradigma. Todavia, no podemos esquecer que nem
todas essas melhorias e facilidades so democrticas, ou seja,
nem todas as pessoas tm acesso a essa revoluo. Alm do mais,
h de se considerar tambm os enormes desafios impostos pelo
advento da sociedade da informao, dentre os quais podemos
citar questes ticas, culturais, sociais e legais.
SISTEMAS DE INFORMAES

Evoluo da sociedade e
a formao da sociedade
da informao
FIGURA 1 - A evoluo da sociedade

O homem como ser


racional e poltico
Fonte: Acervo Institucional precisa viver em
sociedade, ajudando
uns aos outros,
Voc j parou para pensar sobre a importncia da informao nos
satisfazendo suas
dias atuais? O que ela significa para voc, para as pessoas que necessidades
esto a sua volta, para as empresas e para o Governo? A informao e interesses,
vem assumindo uma importncia crescente em qualquer setor garantindo assim a
continuidade
da atividade humana, seja a sua busca feita de forma ordenada e
da vida.
sistemtica, seja de forma casustica ou intuitiva.

O homem como ser racional e poltico precisa viver em sociedade,


ajudando uns aos outros, satisfazendo suas necessidades e
interesses, garantindo assim a continuidade da vida. Esta, quando
em sociedade, demanda a necessidade de comunicao entre os
indivduos, a fim de manifestar seus sentimentos e at mesmo sua
cultura.

Os mecanismos de comunicao no so criao do mundo


moderno. , na realidade, o resultado da interao com o mundo,
que est em nossa volta, permitindo-nos trocar ideias e manifestar
nossos sentimentos e conhecimentos.

006
unidade 1
SISTEMAS DE INFORMAES

Mesmo de forma bastante rudimentar, a informao sempre esteve


presente na vida dos povos. Acredita-se que uma das primeiras formas
de comunicao foram os gestos, posturas, gritos e grunhidos. Com o
passar dos tempos, esse processo foi sendo aprimorado e adquirindo
formas mais claras, permitindo a comunicao no apenas entre
os elementos da mesma tribo, mas tambm entre os elementos de
diferentes tribos. A escrita, o desenho ou mesmo os recursos naturais,
como o fogo e o som, so exemplos de instrumentos utilizados.

O advento da tcnica de impresso proporcionou ainda o surgimento


de outro grande mecanismo de comunicao, o jornal impresso,
cuja importncia para a transmisso de informao considerada
at os dias de hoje.
De acordo com
Silveira (2001, p. 7),
a nova tecnologia
da comunicao
tornou-se ferramenta
Faa uma imerso ao passado e reflita sobre como era antes e como indispensvel para
agora. Voc conseguiria viver sem toda a tecnologia de comunicao o envolvimento
disponvel hoje? da nao e para
a criao de uma
Com o passar do tempo, o homem foi se evoluindo e procurando aprimorar sociedade de
massa.
tcnicas que facilitem a vida em sociedade a comunicao um dos

principais pontos para melhorar a vida em sociedade. Desde ento,

diversas maneiras de se comunicar foram surgindo: se algum estiver

muito prximo de ns, podemos utilizar, por exemplo, a voz ou o corpo; se

estiver longe, o e-mail e o telefone so algumas opes.

Portanto, desde ento, iniciou-se um perodo de desenvolvimento e

avanos tecnolgicos, culminando com a descoberta da tipografia, em

1445, pelo alemo Johann Gutemberg. Isso permitiu a transmisso da

informao a um maior nmero de pessoas, barateando os custos da

escrita e inaugurando assim a chamada era da comunicao social.

Essa nova forma de comunicao transformou significativamente a vida

das pessoas. De acordo com Silveira (2001, p. 7), a nova tecnologia da

comunicao tornou-se ferramenta indispensvel para o envolvimento da

nao e para a criao de uma sociedade de massa.

007
unidade 1
SISTEMAS DE INFORMAES

Um pouco mais adiante, precisamente por volta de 1860, surge


outro instrumento que revolucionou a maneira de se comunicar: o
telefone. Passando por sucessivas e expressivas transformaes,
desde quando foi criado, esse equipamento traz consigo diferentes
sentidos culturais, manifestado a partir de diferentes prticas
sociais.

Caminhamos mais um pouco na histria, indo at meados do


ano de 1924, encontramos outra grande novidade: o surgimento
da televiso. Tornando mais atrativa a forma de transmitir as
informaes, a tv proporcionou, a uma boa parte da sociedade,
uma profusa carga de informaes nos mais diversos campos da
realidade (SACRISTN E GMEZ, 1996, p. 25).

De acordo com
Por volta do ano de 1943, com o surgimento do computador,
Silveira (2001, p. 7),
chegamos ao incio da era da tecnologia e da informao. No a nova tecnologia
contexto dessa revoluo, surge, na segunda metade dos anos da comunicao
de 1960, a internet. Com ela inaugurada uma nova forma de
tornou-se ferramenta
indispensvel para
comunicao, gerando transformaes espetaculares na sociedade, o envolvimento
rompendo fronteiras e inserindo as pessoas em uma comunidade da nao e para
global. a criao de uma
sociedade de
massa.
Como um espao de intensificao dos fluxos informacionais,
segundo Vasconcelos (2003), a internet veio assumindo uma
importncia crescente como fator de produo do conhecimento e
possibilitando mudanas sociais de cunho organizacional, produtivo,
comercial, entretenimento, ensino e aprendizagem. Ao propiciar a
disseminao de informaes para um grande nmero de pessoas
espalhadas nas mais diversas partes do planeta, a internet derruba
as fronteiras e os limites de espao e tempo, gerando profundas
mudanas nos mais diversos setores da sociedade.

008
unidade 1
SISTEMAS DE INFORMAES

Vale destacar que as novas tecnologias integram demasiadamente o cotidiano

da sociedade moderna, do lazer ao trabalho. Com isso surge a sociedade da

informao, cada vez mais envolvida com os atrativos dessa nova era.

As Tecnologias de Informao e
Comunicao (TICs) como aliadas ao
desenvolvimento do conhecimento

As tecnologias de informao e comunicao tm sido


consideradas um dos fatores primordiais no processo de
mudanas no mundo, tornando-se fundamentais para a economia Castells afirma ainda
global e seu desenvolvimento. que Um conjunto
de macroinvenes
preparou o terreno
Castells (1999) relata que, de acordo com alguns historiadores,
para o surgimento
aconteceram, no mnimo, duas revolues industriais: a primeira de microinvenes
se deu pouco antes dos ltimos trinta anos do sculo XVIII, e a nos campos da
agropecuria,
segunda, aproximadamente cem anos depois, tendo como cerne o
indstria e
desenvolvimento da eletricidade e do motor de combusto interna. tecnologia
(CASTELLS,
Fica evidente, nos dois momentos, a mudana tecnolgica. Castells 1999, p. 71).
afirma ainda que Um conjunto de macroinvenes preparou o
terreno para o surgimento de microinvenes nos campos da
agropecuria, indstria e tecnologia (CASTELLS, 1999, p. 71).

importante ressaltar aqui que, tanto em uma quanto em outra


revoluo, existem pontos em comum como, por exemplo, a importncia
do conhecimento cientfico, como fundamento do aprimoramento
tecnolgico aps 1850 e os efeitos positivos das novas tecnologias
industriais no crescimento e desenvolvimento da sociedade (PEREIRA E
SILVA, 2010), como tambm acentuadas diferenas.

Aps a Segunda Guerra Mundial, o expressivo


desenvolvimento das tecnologias da informao (informtica

009
unidade 1
SISTEMAS DE INFORMAES

e telecomunicaes), aliado s conjunturas sociopolticas


de cooperao e competio entre as naes, resulta em
um fenmeno conhecido como globalizao. Tal fenmeno
redesenhou uma nova realidade econmica e social no mundo,
representada por um expressivo aumento da competitividade
empresarial, que se encontra em constantes transformaes
at dos dias atuais.

Diante de um cenrio em que a competitividade se torna cada vez


mais acirrada, tanto os profissionais quanto as organizaes foram
impulsionados a criarem estratgias competitivas refinadas. No
entanto, o sucesso dessas estratgias est aliado ao tratamento de
um crescente volume de informaes em prol de um maior domnio
do conhecimento.
Diante de um
cenrio em que a
Sobre esse assunto, Torquato e Silva (2000) comentam que, na competitividade se
concepo e correo das vantagens competitivas, questes torna cada vez mais
fundamentais sobrevivncia das empresas, a tecnologia aparece
acirrada, tanto os
profissionais quanto
como elemento-chave na procura de peculiaridades que as as organizaes
diferenciam favoravelmente de seus concorrentes. foram impulsionados
a criarem estratgias
competitivas
Para que se mantenham competitivas nesse mercado,
refinadas.
caracterizado por constantes e profundas mudanas, as
empresas precisam saber interpretar as influncias s quais esto
sujeitas. De uma forma mais especfica, precisa acompanhar os
eventos e as tendncias, a concorrncia, os produtos existentes,
as tecnologias aplicadas.

Este amplo elenco e tendncias de ordem social, econmica, tecnolgica


e poltica representam um grande desafio para os administradores.
Eles precisam se manter atualizados a respeito desses fatores e,
efetivamente, segundo Barbosa (1997), saber utilizar as informaes
oriundas do ambiente externo, a fim de subsidiar decises estratgicas.

A agitao do ambiente empresarial tem criado um clima de


incertezas e dificultado, dessa forma, a tomada de deciso.

010
unidade 1
SISTEMAS DE INFORMAES

Na tentativa de minimizar as incertezas nos processos


decisrios, tornou-se necessrio o aprimoramento das
reas de informao das empresas, levando os profissionais
a entenderem, de forma mais ampliada, as contribuies
que as tecnologias podem oferecer gesto estratgica
da informao.

importante destacar algumas questes. Nem sempre as pessoas

conseguem adquirir todos os dados de que precisam para subsidiar os

processos decisrios. Alm disso, mesmo que disponveis, geralmente

esto fragmentados, vagos e, portanto, com difcil interpretao. A

propenso para agir em decorrncia de sinais do ambiente tambm Entende-se que no


varia entre os mais diversos tipos de empresa, mas considerado um existe nenhuma
empresa que esteja
importante elemento mediador entre a captao de sinais do ambiente
imune aos efeitos
organizacional e o processo decisrio no plano estratgico. Assim, da revoluo
Barbosa (1997) ressalta que possvel observar um caminho complexo informacional, o
que implica mais
entre a informao externa e sua efetiva utilizao pelos administradores
recursos investidos
que participam da formulao de polticas e estratgias empresariais. na tecnologia da
informao.
Neste sentido, um dos grandes vetores das transformaes no cenrio
competitivo a contnua evoluo da tecnologia que, em virtude de sua
grande disseminao, afetou significativamente todas as atividades
humanas, fazendo crescer o grau de incerteza e imprevisibilidade
do futuro (Moraes, et al, 2004). Entende-se que no existe nenhuma
empresa que esteja imune aos efeitos da revoluo informacional, o
que implica mais recursos investidos na tecnologia da informao.

Todas essas mudanas tm impacto direto na sociedade,


caracterizando-a pela crescente dominao dos recursos
tecnolgicos e tambm pela ascenso exponencial das tecnologias
de informao e comunicao, que passaram a ser um fundamental
mecanismo de competitividade, gerando reflexos nas relaes
empresariais e sociais.

011
unidade 1
SISTEMAS DE INFORMAES

As tecnologias de informao e comunicao tm sido aplicadas,


cada vez mais, nas atividades corriqueiras e de lazer (como exemplo,
ver tv, falar ao telefone, acessar a internet) e tambm em atividades
que envolvem transaes bancrias.

Ento, nesta sociedade informacional, Betini et al (2003) afirmam


que a democratizao da informao ganha elevada importncia,
e o homem que no informado no pode ter opinio e,
consequentemente, no pode tomar decises.

Nos negcios, o uso das tecnologias da informao tem sido


intensificado, proporcionando a sofisticao dos processos
produtivos, alavancando significativos diferenciais nos produtos e
As tecnologias
servios, agregando valor e, enfim, ampliando a sua competitividade de informao e
em um mercado marcado pela globalizao. comunicao tm
sido aplicadas,
cada vez mais,
Albertin (2000) destaca dois pontos sobre a importncia da
nas atividades
tecnologia da informao para as organizaes: corriqueiras e de
lazer (como exemplo,
propicia a inovao de diversos produtos e servios, ver tv, falar ao
tornando possvel o aparecimento de importantes telefone, acessar a
capacidades dentro das organizaes, como: entrega on-
internet) e tambm
em atividades que
line de informao; acesso eletrnico a servios; habilidade
envolvem transaes
de solicitar e obter servios especficos; pagamento e bancrias.
apresentao eletrnica de contas e habilidade para
utilizar vrios produtos de software, sem que seja preciso a
realimentao dos dados;

refere-se a uma das principais influncias no planejamento


das organizaes, podendo inclusive ajudar na estratgia
competitiva das empresas, ao oferecer vantagens
competitivas; diferencia produtos e servios; melhora o
relacionamento com os clientes; facilita a entrada em
alguns mercados; possibilita o estabelecimento de barreiras
de entrada; auxilia a introduo de produtos substitutos e
permite novas estratgias competitivas com o uso de sua
prpria tecnologia.

012
unidade 1
SISTEMAS DE INFORMAES

Pode-se perceber, portanto, a crescente importncia da informao


no cotidiano da sociedade. No contexto empresarial, ela se
apresenta como um dos principais recursos estratgicos para o
processo decisrio, apesar da dificuldade para a sua obteno,
percepo e interpretao o que tem sido um grande desafio. Uma
maneira de solucionar esse problema seria a implantao de uma
boa gesto da informao, de forma a tornar vivel a comunicao
entre sistemas diferentes.

Os paradigmas da nova economia


Castells (1999) caracteriza a nova economia como informacional e
global, assinalando sua interligao e suas principais caractersticas.
Segundo ele, de cunho informacional porque a produtividade e
competitividade de unidades ou agentes nessa economia (sejam
empresas, regies ou naes) dependem essencialmente de sua A diferena entre a
nova economia e a
capacidade para gerar, processar e aplicar, de forma eficiente, a
economia industrial
informao baseada em conhecimentos. global porque est relacionada
s condies
as principais atividades produtivas, o consumo e a
tecnolgicas de
circulao, assim como seus componentes (capital,
processamento de
trabalho, matria-prima, administrao, informao, informao.
tecnologia e mercados) esto organizados em escala
global, diretamente ou mediante uma rede de conexes
entre agentes econmicos (CASTELLS, 1999, p. 87).

A diferena entre a nova economia e a economia industrial


est relacionada s condies tecnolgicas de processamento
de informao. Desse modo, possvel concebe novos
conhecimentos, criando uma economia global que se manifesta
em significativas mudanas tecnolgicas, tornando assim
algumas empresas mais eficientes.

As tecnologias de informao e comunicao tm gerado novos


padres de negcio e transformado os negcios atuais. Com isso,
tem criado um novo ambiente econmico, com base no fomento ao
desenvolvimento do capital intelectual, realimentando e agilizando

013
unidade 1
SISTEMAS DE INFORMAES

o ciclo virtuoso de criao de novos conhecimentos, em funo da


facilidade de armazenar e acessar as informaes.

Toda essa transformao tem gerado alguns desconfortos, dentre


os quais citamos:

a obsolescncia: as constantes mudanas tecnolgicas


tm demandado um constante aprimoramento dos
produtos e servios, transformando empresa e bens,
ainda em plena utilizao, em estruturas obsoletas e
ultrapassadas, diminuindo drasticamente o prazo de
validade para as organizaes. Dessa forma, de acordo
com NONAKA (2000):

quando os mercados mudam, as tecnologias


proliferam, os concorrentes se multiplicam e os
produtos se tornam obsoletos quase da noite para
o dia, as empresas de sucesso so aquelas que, de
forma consistente, criam novos conhecimentos, A descartabilidade
disseminam-nos profusamente em toda a organizao dos produtos tem
e rapidamente os incorporam em novas tecnologias acontecido, cada
e produtos. Essas atividades caracterizam a empresa vez mais, de forma
criadora de conhecimento, cujo negcio exclusivo a prematura.
inovao contnua. (NONAKAM, 2000, p. 28)

a descartabilidade: em muitos casos, o custo de


manuteno pode ficar prximo ao da aquisio de um
novo produto. Portanto, a diminuio dos custos como
resultado do aumento da produtividade vem tornando os
produtos descartveis, propiciando a troca por outros mais
sofisticados. O homem moderno tem aderido mais aos bens
pouco duradouros. Geralmente um produto considerado um
lanamento pelo simples fato de ter recebido uma simples
mudana em sua forma, o que pode gerar a invalidao do
produto que o antecedeu. A descartabilidade dos produtos
tem acontecido, cada vez mais, de forma prematura;

a volatilidade de vnculos: a avalanche de lanamentos de


novos produtos tem dificultado a fidelidade do consumidor
em relao empresa ou marca.

014
unidade 1
SISTEMAS DE INFORMAES

Esse cenrio com constantes e profundas transformaes tem


definido os novos paradigmas, direcionando o comportamento de
naes, empresas e indivduos e convertendo os conhecimentos
anteriores em um simples registro histrico.

Podemos citar o progressivo processo de transformao pelo qual tem

passado a telefonia mvel. Introduzida inicialmente com a tecnologia

analgica, transformou-se, em curto prazo, em uma tecnologia digital, o

que permitiu a incorporao de diversos recursos, como a transmisso

de dados.

As criaes inovadoras geram tambm rupturas, uma vez que As criaes


funcionalidades e necessidades so substitudas por novos produtos inovadoras geram
ou servios, no guardando nenhuma relao com os recursos tambm rupturas,
uma vez que
anteriores. Isso resulta, em muitos casos, no desaparecimento de
funcionalidades e
empresas, produtos e at mesmo de profisses. necessidades so
substitudas por
novos produtos
O processo de aprimoramento em produtos e/ou servios
ou servios, no
uma constante no atual mercado, demandando das empresas a guardando nenhuma
capacidade de previso do futuro, como tambm de seu campo relao com os
de atuao, antecipando, ou mesmo estimulando, reformulaes recursos anteriores.
essenciais em seus processos, produtos ou servios, de forma a
garantir a manuteno de sua competitividade.

A sobrevivncia e o desenvolvimento da empresa no mercado


atual esto intimamente relacionados a algumas caractersticas,
tais como:

flexibilidade: objetivando a necessidade de se adaptar


exigncia do mercado no que tange a novas demandas,
a empresa tem que ser capaz de realizar transformaes
e aperfeioamento, tanto dos processos quanto de
sua estrutura;

015
unidade 1
SISTEMAS DE INFORMAES

agilidade: essa caracterstica tem se tornado um


dos principais itens para o sucesso ou fracasso das
organizaes. Com o apoio de novas tecnologias, a empresa
pode adquirir vantagem competitiva ao se conectar a seu
cliente e, dessa forma, captar a reao dele em relao
aos seus produtos ou servios. E, a partir disso, realizar as
mudanas necessrias para se sustentar no mercado. A
velocidade de deciso e ao tem sido um importante fator
no mercado, pois as empresas precisam acompanhar o
ritmo veloz com o qual as novidades tm acontecido.

A valorizao dessas duas caractersticas se justifica por


permitir que as organizaes realizem movimentos rpidos em
ambientes complexos. No entanto, a imposio de um constante O aperfeioamento
aperfeioamento da qualidade e a reduo dos preos, pela das especificaes
confrontao entre as diversas ofertas de produtos ou servios, de pela determinao
da qualidade e a
diferentes fontes de fornecimento, proporcionado pela facilidade de
reduo dos custos,
acesso e pela ampla quantidade de informaes disponveis, exige por intermdio
a melhoria da qualidade e o aumento da produtividade. do aumento da
produtividade,
tm se tornado
O aperfeioamento das especificaes pela determinao elementos centrais
da qualidade e a reduo dos custos, por intermdio do para
aumento da produtividade, tm se tornado elementos centrais competitividade.
para competitividade.

Qualidade: atender aos nveis de exigncia do mercado e dos

consumidores, que aumentam com o confronto da qualidade

de produtos e/ou servios similares, propiciada pela dissipao

da informao. Um sistema de qualidade fundamentalmente

um sistema de informao. Permite organizar o conhecimento

utilizado na empresa, ajustando o comportamento da estrutura

organizacional em busca de objetivos comuns. Com a

competitividade cada vez mais acirrada, a qualidade tem se

tornado um fator de sobrevivncia para toda e qualquer empresa.

016
unidade 1
SISTEMAS DE INFORMAES

Produtividade: as empresas modernas precisam estar estruturadas de

tal forma que os resultados alcanados no s garantam a satisfao

de seu consumidor, mas tambm diminua consideravelmente

os custos. A partir disso, possvel otimizar o uso dos recursos

existentes, produzindo mais com menos e se tornando, dessa

forma, mais competitiva. Portanto, a gesto da produtividade nas

organizaes tem sido considerada como crucial em um ambiente

de acirrada competitividade.

Percebemos assim que uma empresa um sistema complexo,


organizado por processos e funes, que devem ser estruturados com
a finalidade de garantir aes ordenadas, integradas e sincronizadas.
Assim, o estabelecimento de um sistema de estruturao da
empresa, embasado na gesto da informao, representa um meio
A relao entre
de organizar a utilizao do conhecimento necessrio atividade
a sociedade da
organizacional, com vistas ao sucesso do empreendimento. informao e a
economia de um
pas diz respeito
A informao e a competitividade estrutura da
comunicao,
Em toda a histria humana, nunca o ambiente econmico social que precisa estar
passou por um processo de transformao to acelerado como o alicerada na
tecnologia da
que estamos vivendo atualmente.
informao.

O que define uma sociedade da informao elementarmente a economia

fundamentada na informao e no uso das tecnologias de informao e

comunicao. Constituem a informao no apenas dados processados,

mas sim coletados, organizados e ordenados, aos quais so atribudos

significados e contextos.

A relao entre a sociedade da informao e a economia de um


pas diz respeito estrutura da comunicao, que precisa estar
alicerada na tecnologia da informao. Neste sentido:

a nova economia mundial, baseada na informao,


requer das organizaes um conhecimento para
coletar, trabalhar, interpretar e gerenciar este recurso.

017
unidade 1
SISTEMAS DE INFORMAES

O desenvolvimento e o domnio destas habilidades


sero fundamentais para as organizaes buscarem
uma posio melhor no mercado em relao aos seus
concorrentes, sendo necessrio um engajamento na
constante busca por inovao. (FIDELIS E CNDIDO,
2006, p. 425)

A sociedade da informao cria novas tendncias para o


desenvolvimento, demandando uma nova atitude diante das
transformaes sociais. Criar, adquirir e empregar conhecimento se
torna essencial no enfrentamento dessas mudanas. Dessa forma,
no h como negar a relevncia da informao para as empresas,
principalmente no contexto atual de acirrada concorrncia.

Segundo Robbins (2000), tanto a qualidade quanto a velocidade


De acordo com
da tomada de deciso em uma empresa esto associadas, Lesca e Freitas
essencialmente, qualidade e disponibilidade das informaes. (1992), a informao
pode ser entendida
como um processo
De acordo com Lesca e Freitas (1992), a informao pode
pelo qual a empresa
ser entendida como um processo pelo qual a empresa obtm obtm informaes,
informaes, seja dela prpria, seja do ambiente no qual est seja dela prpria,
seja do ambiente no
inserida, como tambm informa ao seu ambiente sobre ela mesma.
qual est inserida,
como tambm
Este processo pode se dividir em quatro subfunes: informa ao seu
ambiente sobre ela
1. criao das informaes (coleta, aquisio, captao); mesma.

2. comunicao das informaes (circulao, transmisso,


difuso);

3. tratamento das informaes (transformao, utilizao,


interpretao);

4. memorizao das informaes nas mais diversas formas.

As informaes, segundo Lesca e Freitas (1992), resultam do


processo de informao. So comparveis a um produto, podendo
ser questionados quanto qualidade, quantidade, ao custo e
utilidade, como feito com qualquer outro produto.

018
unidade 1
SISTEMAS DE INFORMAES

A palavra informaes deve ser entendida em amplo sentido:

informaes relacionais e para o trabalho;

informaes internas e externas empresa;

informaes quantitativas e qualitativas;

informaes codificadas e formalizadas, assim como


informais e pouco explicitadas, como o conhecimento dos
especialistas.

Conforme ressalta Valentim (2002, p. 8), as organizaes produzem


e utilizam dados, informaes e conhecimento de diferentes
naturezas, por exemplo, os produzidos externamente a elas, que
possibilitam um melhor desempenho no mercado em que atuam.
Dentre esses dados, podemos citar:

Conforme ressalta
a. estratgicos: subsidiam a tomada de deciso da alta
Valentim (2002, p.
administrao e permitem aos analistas estratgicos 8), as organizaes
definirem, para a organizao, as diretrizes, as polticas, produzem e utilizam
os programas, as linhas de atuao, as prioridades, os dados, informaes
e conhecimento de
indicadores de desempenho, os planos e os planejamentos,
diferentes naturezas.
ou seja, os cenrios futuros, a misso e as metas, a atuao
na sociedade e a imagem institucional;

b. mercado: permitem alta administrao, bem como rea


comercial, perceber oportunidades de negcio, tanto no
mercado nacional quanto no internacional;

c. financeiros: viabilizam aos profissionais da rea financeira


processarem estudos de custo, lucro, risco e controle;

d. comerciais: subsidiam a rea comercial na exportao e/ou


importao de materiais, produtos e servios, bem como
a rea jurdica em relao legislao do pas no qual se
estabelece a transao comercial;

e. estatsticos: subsidiam as reas estratgica, financeira,


comercial e de P&D, identificando, em termos percentuais e/

019
unidade 1
SISTEMAS DE INFORMAES

ou numricos, questes ligadas ao negcio da organizao,


como: ndices de exportao, importao, demandas
e restries de mercado, ndices econmicos, poder
aquisitivo, PIB, ndice de desemprego, balana comercial,
ndices de investimentos etc.;

f. de gesto: atendem s necessidades dos gerentes e


executivos da organizao quanto ao planejamento e
gerenciamento de projetos, ao gerenciamento de pessoas
e situaes diversas;

g. tecnolgicos: subsidiam a rea de P&D no desenvolvimento


de produtos, materiais e processos tecnolgicos, bem
como monitoram a concorrncia quanto s inovaes de
produtos, materiais e processos;

h. gerais: disseminados a todas as reas da organizao, Segundo Oliveira


(2001, p. 37),
possibilitam aos profissionais uma atualizao constante,
a eficincia na
por exemplo: notcias, fatos e acontecimentos; utilizao do recurso
informao medida
i. cinzentos: de qualquer natureza, para qualquer rea e com pela relao do custo
qualquer finalidade de uso, que no so detectados em para obt-la e o valor
buscas formais de informao, como: colgio invisvel, do benefcio derivado
do seu uso.
memria de pessoas, documentos confidenciais de difcil
acesso, corredores informais eletrnicos (internet) etc.

Segundo Oliveira (2001, p. 37), a eficincia na utilizao do recurso


informao medida pela relao do custo para obt-la e o valor do
benefcio derivado do seu uso. Consequentemente, os custos da
informao esto associados de modo direto com os custos de sua
coleta, processamento e disseminao.

Para Rezende e Abreu (2001, p. 260):

a efetividade da informao pode ser avaliada


em termos do produto da informao, do uso
da informao para trabalhos organizacionais,
da utilizao dos Sistemas de Informao
pelos usurios e o impacto dos mesmos na

020
unidade 1
SISTEMAS DE INFORMAES

empresa, especialmente no desempenho


organizacional. (REZENDE E ABREU, 2001, p. 260)

A relevncia da informao para as empresas tem sido


universalmente reconhecida, sendo considerada um dos recursos
essenciais para a gesto e o aproveitamento de recursos que esto
associados diretamente ao sucesso empresarial. As informaes e
o conhecimento so recursos estratgicos e fundamentais para o
sucesso da adaptao da empresa ao ambiente de concorrncia.

Dessa forma, a efetividade da gesto de uma organizao est


relacionada ao entendimento da importncia da informao quanto
ao prprio sistema de informao. Adquirida de maneira adequada
e segura, pode proporcionar vantagem competitiva organizao.
As informaes e
o conhecimento
Para ser duravelmente competitiva, em contexto de concorrncia so recursos
mundial crescente, a empresa deve aproveitar o surgimento de estratgicos e
fundamentais
qualquer oportunidade. Lesca e Freitas (1992) ressaltam que existe
para o sucesso
uma oportunidade geralmente subestimada pelas empresas: a ao da adaptao
sobre a informao e o conhecimento. da empresa ao
ambiente de
concorrncia.
Uma maior capacidade da empresa diante de seus concorrentes
s ser obtida a partir do uso inteligente da informao ao
que se concretizar pelo real uso desse recurso estratgico, sob
a tica da lucratividade e competitividade empresarial (FIDELIS E
CNDIDO, 2006).

A sociedade da informao e o mercado de trabalho

Por ser um fenmeno global, a sociedade da informao no tem reflexos

apenas no que diz respeito ao acesso informao, mas tambm, e de

uma forma bastante expressiva, ao mercado de trabalho. Atualmente,

podemos perceber a necessidade, cada vez mais, preeminente de

021
unidade 1
SISTEMAS DE INFORMAES

atualizao profissional constante. Essa transformao tecnolgica

pela qual estamos passando tem ocasionado o surgimento de novas

ocupaes, em detrimento de outras que esto sendo extirpadas, e

tambm de novas competncias. O conhecimento e a capacidade de

deciso tm se transformado em elementos condicionantes bsicos ao

processo de trabalho. Assim, nos dias atuais, devido ao fato de estarem

necessariamente lidando com as informaes e manipulando-as,

objetivando desempenhar seu papel como agente econmico, poltico e

social, os profissionais so considerados profissionais da informao, ou

seja, que fazem parte do setor de informao.

A informao e a produo do conhecimento tm sido caracterizadas

como matria-prima bsica para todo e qualquer processo relacional.

Desse modo, o profissional inserido no mercado deve estar atento

importncia da informao e da produo do conhecimento,

preparando-se, com bases sustentveis, para os novos paradigmas

de produtividade e de competitividade. Trata-se do desenvolvimento

de uma nova cultura e configurao do trabalho, por intermdio da

utilizao de novas tecnologias.

Reviso
Nesta primeira parte, buscamos fazer um resgate histrico sobre os
aspectos fundantes do que se denomina sociedade da informao.
A histria mostra as significativas mudanas ocorridas na relao
entre o homem e a tecnologia, desencadeada, por exemplo, pelas
guerras mundiais e pela industrializao dos pases ocidentais.

Mesmo diante dos diversos significados atribudos ao termo sociedade


da informao, comumente aceita a ideia de que se refere a uma
fase no desenvolvimento da civilizao moderna, tendo apresentando
a progressiva funo social da informao. Tal caracterstica
embasada nas novas tecnologias que propiciam o acesso fcil e rpido
a uma gama de informaes concebidas pelos atores sociais.

022
unidade 1
SISTEMAS DE INFORMAES

Verifica-se, portanto, que as novas tecnologias vm gerando


profundas transformaes na sociedade, principalmente no
que se refere aos comportamentos tradicionais e nos mais
diversos campos de atuao do homem, por exemplo: assistir
a uma televiso, falar ao telefone, movimentar a conta bancria
e trocar mensagens. Hoje a informao viaja numa enorme
velocidade e em grande quantidade, assumindo valores sociais
e econmicos fundamentais.

Cabe destacar ainda que, mesmo diante das perspectivas e


promessas oferecidas por esse novo paradigma, ele tambm
apresenta inmeros desafios, sejam de carter social, tcnico
ou econmico. Alm disso, demanda um pacto poltico, a fim de
garantir que grande parte da sociedade, ainda excluda digitalmente,
possa no somente ter acesso aos recursos disponveis, mas
tambm saber como utiliz-los.

WZOREK, Leandro; REZENDE, Denis Alades; MENDES, Jefferson Marcel

Gross. Sistemas de informao de apoio deciso e suas relaes com

processos decisrios: estudo de caso em um municpio paranaense.

Revista Eletrnica de Sistemas de Informao. v 7, n 2, 2008. Disponvel

em: <Disponvel em http://189.16.45.2/ojs/>. Acesso em 01 jun. 2015.

023
unidade 1
A informao
Introduo

Objetivando a gerao de riquezas por intermdio da produo de bens


e/ou com a prestao de servios, propiciando, dessa forma, tanto
o bem-estar como o desenvolvimento da comunidade na qual est
inserida, a empresa precisa conjugar adequadamente o uso de trs
recursos bsicos: recursos humanos, recursos naturais e o capital.

Com o advento da sociedade do conhecimento, emerge um


quarto recurso produtivo: a informao. Trata-se de um recurso
responsvel pela criao e desenvolvimento dos ativos intangveis
da organizao como, por exemplo, o domnio dos processos,
conhecimento do mercado, consubstanciar o processo de gesto,
como tambm o processo de tomada de decises para alcanar
sucesso no mercado no qual ela est inserida. Conceitos de
dado, informao
e conhecimento
Atualmente, o grande desafio que se apresenta para toda e qualquer
Reviso
empresa saber como competir em um mercado com grandes,
repentinas e constantes transformaes. Alm da participao de
uma sociedade cada vez mais consciente, exigente e seletiva.

Como premissa bsica, a empresa deve ofertar produtos e ou servios


que atendam expectativa e necessidade de consumidores que
esto cada vez mais informados e consequentemente volteis, ou
seja, muda frequentemente seus comportamentos e preferncias.
Algumas perguntas so pertinentes nesse momento: Como atender
as necessidades e expectativas de seus clientes? O que a organizao
precisa fazer para melhorar a utilizao dos recursos?

A empresa precisa conhecer o mercado no qual ela vai atuar, seus


requisitos e a tecnologia necessria para garantir sua sustentabilidade.
Com isso, possibilita criar uma vantagem competitiva perante aos
seus concorrentes, definir a melhor estratgia de atuao, dentre
diversos outros conhecimentos necessrios.

O sucesso de qualquer organizao passa necessariamente pelo


domnio e de uma boa utilizao do conhecimento necessrio ao
seu negcio. Dessa forma, a informao como insumo para gerao
de novos conhecimentos configura-se nomeadamente no principal
recurso para os profissionais e organizaes na nova economia.
Representa tambm a forma de criar um sincronismo dos diversos
processos, funes e setores, de forma a alcanar o objetivo maior
da empresa.

A informao tratada como recurso bsico e imprescindvel para


as organizaes. Est presente em todas as suas atividades, seja
no conhecimento do mercado e de suas variveis, at na definio
dos produtos e de seus processos de produo, e comercializao.

Importante destacar que no se trata apenas de processamento de


dados por intermdio da utilizao de computadores e de sistemas,
mas sim de fornecer o conhecimento e as orientaes vitais aos
processos no momento certo e na preciso demandada. Neste
caso, o desafio que se impe s organizaes a aquisio de
competncias necessrias para a transformao das informaes
disponveis e o conhecimento individual em aes integradas de
alto valor agregado ao negcio (LIRA et al., 2008).

Portanto, nesta unidade procura-se estabelecer alguns conceitos


importantes, como tambm algumas condies terico-
metodolgicas fundamentais para discusso e compreenso
da informao. Apresenta-se a importncia da informao no
contexto empresarial contemporneo cada vez mais complexo e
dinmico. Destaca-se o processo de criao, seleo, avaliao
e gerenciamento relacionados ao trinmio dado, informao e
conhecimento. Pretende-se com isso proporcionar ao aluno o
entendimento, a caracterizao e a importncia da informao
tanto para sociedade quanto para as empresas.

Busca-se tambm fazer com que se reflita na necessidade


preeminente das empresas procederem uma profunda
reestruturao, de forma a se manterem competitivas em um
mercado globalizado. Nesse processo, as informaes vm se
tornando essenciais, ao possibilitar uma melhor e mais rpida
percepo das mudanas, favorecendo a tomada de deciso e
propiciando um reposicionamento no mercado de forma mais
rpida e gil, em resposta s novas demandas da sociedade.
SISTEMAS DE INFORMAES

Conceitos de dado,
informao e
conhecimento
FIGURA 2 - O conhecimento

Mesmo
considerando
a dificuldade
em identificar
precisamente o que
dado, informao
e conhecimento, no
podemos esquecer
a sua importncia
para o processo
decisrio.

Fonte: Acervo Institucional

Embora sejam considerados elementos essenciais no processo de


tomada de deciso, dado, informao e conhecimento ainda no
tm seus significados to evidentes, apresentando muitas vezes
um sistema hierrquico de difcil demarcao. De acordo com
Davenport (1998), trata-se de uma distino nitidamente imprecisa.

Mesmo considerando a dificuldade em identificar precisamente o


que dado, informao e conhecimento, no podemos esquecer
a sua importncia para o processo decisrio. Desta forma, nesta
seo tentaremos delinear os significados desses conceitos.

028
unidade 2
SISTEMAS DE INFORMAES

Dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si

s, no conduz a uma compreenso de determinado fato ou situao,

ressalta Oliveira (2013). Os dados so, portanto, segundo Angeloni (2003),

elementos brutos, sem significado, desvinculados da realidade, que no

embasam a estrutura necessria para tomada de deciso.

De uma forma mais abrangente, Ponchirolli E Fialho (2005) comentam que,

dado pode ser entendido como um registro de um


determinado evento para o sistema. Mesmo em
grande quantidade, facilmente obtido, armazenado
e catalogado com a moderna tecnologia. Entretanto, o
dado carece de valor por ser um evento fora do contexto
e sem significado para o sistema. (PONCHIROLLI E
FIALHO, 2005, p. 128)
Os dados so,
Fialho (2001) destaca que se trata de uma representao simblica
portanto, registros
que recebe o nome de dado, o qual pode ser oral (fonema), grfico que explicam
(grafema), gestual (querema) ou escrito (monema ou sintagma). Em suma, determinados
elementos apenas
so cdigos que compem a matria prima da informao, ou seja, a
superficialmente,
informao no tratada. no servindo,
dessa forma, como
embasamento para
tomada de deciso.

Como exemplo, podemos citar as pesquisas eleitorais nas quais cada

entrevistado fornece sua opinio sobre os candidatos (dados). Isoladamente,

essa opinio no representa muita coisa no contexto da eleio, somente

quando agregada s opinies dos demais entrevistados que ela poder

produzir algo significativo.

Os dados so, portanto, registros que explicam determinados


elementos apenas superficialmente, no servindo, dessa forma,
como embasamento para tomada de deciso. Todavia, quando
dotados de significado, tornam-se informao. Porm, dotar os
dados de significados no uma tarefa to fcil como parece. Isso
porque as caractersticas individuais que formam o modelo mental
de cada pessoa intervm na codificao/decodificao dos dados,

029
unidade 2
SISTEMAS DE INFORMAES

fomentando muitas vezes distores individuais que podero


ocasionar problemas no processo de comunicao, segundo
Angeloni (2003).

O resultado do processamento dos dados so as informaes.


Sendo assim, aqui cabe uma pergunta: o que so informaes?

Informao um termo pode tomar diversos sentidos, assim como usado

de diferentes formas, indicando uma ampla pluralidade de aplicaes.

Assim, no se tem uma noo de sua amplitude e nem mesmo uma

sintonia de seu conceito.

Davenport (1998), em seu livro Ecologia da Informao, procede


A informao pode
um estudo em que ele faz uma comparao entre os conceitos
ser compreendida
de informao, pormenorizando os tidos como essenciais em como o conjunto de
transcorrncia construtiva e apresentando alguns pontos que so dados processados,
seja por intermdio
merecedores de destaque, por endossarem a forma de orientar tanto
de meio eletrnico,
a observao endereada, a criar a base conceitual, quanto a prpria manual ou
ponderao do processo de gesto da informao. mecnico. E que
gera um resultado
Sinteticamente podemos dizer que informaes so dados tratados e, com significado.
portanto, com significado. Ou seja, dotado de relevncia e propsito

(DRUCKER, 2000, p. 13). Conforme Mcgee e Prusak (1994, p. 24),

informaes so dados coletados, organizados, ordenados, aos

quais so atribudos significados e contexto. A utilidade dos dados no

processo decisrio passa necessariamente pela forma na qual eles so

apresentados, possibilitando ao tomador de deciso tanto relacion-los

como atuar sobre eles.

Aproveitando o exemplo da pesquisa eleitoral, podemos verificar


que os dados coletados pelos entrevistadores, quando so
inseridos no sistema e processados, vo gerar informaes como,
por exemplo, demonstrar qual o candidato que tem mais chance
de ser eleito. Assim, podemos afirmar que a informao pode ser
compreendida como o conjunto de dados processados, seja por

030
unidade 2
SISTEMAS DE INFORMAES

intermdio de meio eletrnico, manual ou mecnico. E que gera


um resultado com significado.

Outro exemplo para diferenciar dados de informao dado por

Stewart (1998):

Dado: a temperatura de 30 graus;

Informao: est muito quente para essa poca do ano (o

contexto no qual os dados podem ser inseridos).

De acordo com o exemplo, a diferena entre dados e informao Para Davenport e


est explicitada em uma sequncia lgica. Primeiro, o indivduo Prusak (1998), a
informao pode
compreende o dado, no exemplo acima: a temperatura de 30
ser entendida como
graus. Feito isso, ele interpreta a mensagem do dado, ainda de uma mensagem,
acordo com o exemplo: est muito quente para essa poca do geralmente em
forma de um
ano (informao).
documento ou uma
comunicao audvel
Para Davenport e Prusak (1998), a informao pode ser entendida ou visvel.
como uma mensagem, geralmente em forma de um documento
ou uma comunicao audvel ou visvel. Ainda de acordo com os
autores, dados so transformados em informaes por intermdio
dos seguintes processos:

contextualizao: sabemos qual a finalidade dos dados


coletados;

categorizao: conhecemos as unidades de anlise ou os


componentes essenciais dos dados;

clculo: os dados podem ser analisados matemtica ou


estatisticamente;

correo: os erros so eliminados dos dados;

031
unidade 2
SISTEMAS DE INFORMAES

condensao: os dados podem ser resumidos em uma


forma mais concisa.

A informao tem sido inserida de forma intensa no ambiente


organizacional. Percebemos uma grande transformao do
mundo em uma economia global, e na qual verificamos um grande
fluxo de informao.

Como exemplo, pode-se citar o grande nvel de exportao norte-

americana entre os anos de 1886 e 1991. Isso s foi possvel, de acordo

com Almeida e Lesca (1994), devido ao grande valor adicionado aos

produtos exportados, ou seja, aumento da qualidade e do grau de

diferenciao dos produtos, conseguido graas informao. A informao,


enquanto fator de
produo, propicia
Portanto, a informao, enquanto fator de produo, propicia s
s organizaes
organizaes acrescentar valor ao produto desde a sua criao, o acrescentar valor
seu fornecimento at a prestao de servios aps a venda. ao produto desde a
sua criao, o seu
fornecimento at a
prestao de servios
aps a venda.
A informao quando oferecida sob a forma e tempo adequados, aprimora

o conhecimento do usurio e coloca-o em condies de aprimorar

determinada atividade, ou mesmo tomar melhores decises.

Quando corretamente estruturada, desempenha um papel


preponderante no processo decisrio, associando os diversos
subsistemas e capacitando a empresa a atingir seus objetivos,
segundo OLIVEIRA (1992), tornando-se, dessa forma, em um dos
principais recursos organizacionais e cuja gesto e aproveitamento
esto intrinsecamente relacionados com o desejo de sucesso.

As informaes desempenham um papel essencial ao proporcionar


uma melhor e mais rpida percepo das transformaes, facilitando
o processo de tomada de deciso e redirecionando os negcios

032
unidade 2
SISTEMAS DE INFORMAES

com mais agilidade e rapidez, em resposta s novas exigncias do


mercado. O que vai diferenciar as empresas o valor que elas do
informao e a forma que elas a utilizam no atendimento das
demandas do mercado, e nas propostas de solues inovadoras.

Os diversos e frequentes acontecimentos externos foram


as organizaes a enfrentarem novos desafios, resultado das
transformaes nas diversas variveis que envolvem o negcio
e que podem se constituir em oportunidades e ou ameaas. Isso
implica na necessidade cada vez mais premente do tomador de
deciso estar bem informado, descobrindo novas tecnologias e
explorando novas oportunidades de investimentos.

Visto dessa forma, a informao toma forma de um farol. Norteia


O que vai diferenciar
a empresa para as oportunidades existentes e tambm sinaliza as
as empresas
ameaas nas quais a empresa poder estar sujeita. Assim, reduz as o valor que elas
incertezas do processo de tomada de deciso. do informao
e a forma que
elas a utilizam
Mesmo diante da importncia da informao para todo tipo e no atendimento
tamanho de organizao, uma grande maioria das empresas ainda das demandas
no gere a informao de acordo com sua potencial importncia do mercado, e
nas propostas de
estratgica. Com relao a essa questo, os autores Almeida e
solues inovadoras.
Lesca (1994) afirmam que existem trs grupos de empresas.

O primeiro grupo composto por empresas que procuram


administrar a informao de maneira estratgica, fazendo
da informao uma arma competitiva.

O segundo grupo composto por empresas que no


administram a informao de maneira estratgica. Contudo,
comeam a dedicar algum grau de esforo nesse sentido.
Todavia, estes esforos ainda so dispersos, gerando,
dessa forma, resultados inferiores aos que poderiam ser
atingidos.

E o terceiro grupo composto por empresas que ainda no


se sensibilizaram quanto importncia da administrao

033
unidade 2
SISTEMAS DE INFORMAES

estratgica da informao e nem da vantagem competitiva


que poderiam obter. Infelizmente ainda so numerosas
as empresas deste grupo. A tendncia que isso tende a
diminuir, pois essas empresas percebero o erro que esto
incorrendo e evoluiro, ou desaparecero do mercado.

A importncia da informao para as organizaes tem sido


amplamente discutida por diversos autores. Dentre eles, Drucker
(1993 a, b), que defende a primazia da informao como o alicerce
e a razo para uma nova forma de gesto, na qual em um curto
prazo projeta-se a troca do binmio capital/trabalho pelo binmio
informao/conhecimento como elementos determinantes no
sucesso empresarial.

A informao torna-
Com a crescente complexidade do mercado e da intensidade se fundamental
concorrencial, as organizaes se veem foradas a buscar no contexto
empresarial no
cada vez mais melhores resultados em relao concorrncia.
que diz respeito
Em decorrncia, o valor da informao vem suplantando a descoberta e
importncia do capital e se tornando a chave da produtividade, e, introduo de novas
tecnologias, novos
consequentemente, fator essencial para o sucesso empresarial.
mercados e tambm
no planejamento de
todas as atividades
empresariais.
A informao torna-se fundamental no contexto empresarial no que diz

respeito descoberta e introduo de novas tecnologias, novos mercados

e tambm no planejamento de todas as atividades empresariais. A

finalidade bsica da informao , portanto, a de tornar a empresa

capaz de alcanar seus objetivos por intermdio do uso eficiente dos

recursos disponveis. O acesso informao e a competncia de extrair

e transform-la em conhecimento essencial, tanto para o acrscimo

da capacidade concorrencial como para o aprimoramento das atividades

empresariais nesse mercado sem fronteiras.

O excesso de dados e a grande quantidade de informaes que


so descarregadas cotidianamente implicam na necessidade
de desenvolver a habilidade de saber selecionar o que de fato

034
unidade 2
SISTEMAS DE INFORMAES

relevante, e til para tomada de deciso. Outra questo importante


tambm a ser considerada, segundo Wurman (1991), que tendo
em vista a capacidade limitada das pessoas para processar as
informaes, a sobrecarga de informao pode ser um grande
problema, como, por exemplo, a perca de foco do decisor.

Acontece, frequentemente, do tomador de deciso ser inundado de


relatrios com assuntos triviais e sem importncia para as decises
a serem tomadas. A utilidade da informao est relacionada com
a forma em que ela disponibilizada ao tomador de deciso, tanto
quanto da sua capacidade de compreender e absorver. Portanto,
a eficincia no uso das informaes um fator determinante ao
sucesso do tomador de deciso.

A utilidade da
informao est
relacionada com a
Embora volumosa, a informao pode apresentar mltiplos nveis de
forma em que ela
qualidade. No entanto, a falta da qualidade da informao pode resultar disponibilizada ao
em resultados danosos ao negcio, necessitando, dessa forma, ser tomador de deciso,
tanto quanto da
diagnosticada. Erros na gerao da informao, as diversas fontes, o tipo
sua capacidade
de armazenamento, para citar apenas alguns dos fatores de interferncia de compreender e
na qualidade da informao. absorver.

Dada a sua importncia e preeminncia, a qualidade da


informao um tema que vem sendo bastante estudado e
debatido desde o Seminrio do Nordic Council for Scientific
Information and Research Libraries NORDINFO, realizado em
1989, em Copenhagem, Dinamarca. Segundo Marchand (1989,
citado por CALAZANS, 2012, p. 31), a gesto da informao
vem se tornando um elemento fundamental na gesto das
organizaes. Os autores elencam cinco abordagens referentes
ao conceito de qualidade da informao. Vamos a elas.

Transcendente: a abordagem que tende a perceber o


valor da informao como absoluta e universalmente
reconhecida (sinnimo de excelncia), ou seja, qualidade

035
unidade 2
SISTEMAS DE INFORMAES

intrnseca. Por exemplo: um poema, uma frmula


matemtica.

Baseada no usurio: julgamento da excelncia com


relao s particularidades individuais, ou seja, os tipos
e fontes de informao que mais satisfazem ao usurio
seriam considerados os de melhor qualidade. Essa
abordagem carrega um ponto de vista altamente subjetivo
e com pouca possibilidade de operacionalizao.

Baseada no produto: considera a qualidade da


informao em termos precisos e identificveis, sendo
seus atributos passveis de serem mensurados e
quantificados (trata a informao enquanto coisa).
O gerenciamento
Baseada na produo: v a qualidade como adequao
estratgico da
informao
aos padres estabelecidos da necessidade de informao dever ser com
do consumidor. Desvios em relao a estes padres base em fontes
significariam reduo da qualidade da informao. de informaes
seguras e com
Baseada na qualidade como um dos aspectos de credibilidade,
a fim de serem
valor: o valor da informao considerado como a
retransmitidas
categoria mais abrangente e a qualidade como um dos aos usurios de
seus atributos. forma que ele
possa delas extrair
conhecimento.
Essas dimenses proporcionam ao usurio informao relevante,
bem delineada e com preciso. Alm dessas abordagens, deve-
se levar em conta as dimenses da qualidade da informao,
cuja compreenso propiciar o gerenciamento estratgico da
informao: valor atual que tem para o usurio, caractersticas que
suplementam a informao (compreensividade), confiabilidade,
significado, relevncia, validade, esttica e percepo de valor,
ressalta Marchand (1989, citado por CALAZANS, 2012, p. 31).

O gerenciamento estratgico da informao dever ser com base


em fontes de informaes seguras e com credibilidade, a fim de
serem retransmitidas aos usurios de forma que ele possa delas
extrair conhecimento. Cabe, portanto, ao usurio estar atento

036
unidade 2
SISTEMAS DE INFORMAES

ao processamento da informao de forma a garantir que ela


produza melhorias ao desempenho dos negcios.

De acordo com Davenport (2004), no que tange ao


processamento da informao, a empresa deve refletir se
reutiliza bem a informao, no precisando colet-la duas vezes
e se a informao utilizada nas decises executivas est sendo
continuamente atualizada para se garantir que nossos gestores
estejam usando o que h de melhor.

Disponibilizar informao promover a gerao de conhecimento

que, por sua vez, produzir mais informao e assim sucessivamente.

O conhecimento provm da informao, assim como a informao


Disponibilizar
provm dos dados. S que conhecimento a informao mais valiosa, informao
porque algum deu informao um contexto, um significado, uma promover a gerao
de conhecimento
interpretao(Davenport, 1998, p. 19). Uma informao convertida
que, por sua vez,
em conhecimento quando um indivduo consegue lig-la a outras produzir mais
informaes, avaliando-a e entendendo seu significado no interior de um informao e assim
contexto especfico (SILVA, 2004).
sucessivamente.

A informao e o conhecimento so simultaneamente


causa e efeito um de si mesmos, numa interao
dinmica em que a sucesso pode ser plenamente
invertida, mas no gera nenhuma contradio, pois
se causa e efeito com relao a coisas diferentes
em momentos distintos, quer dizer que se causa s
quando o outro efeito e se efeito apenas quando
o outro for causa, gera assim expanso benfica a
ambos (XAVIER; COSTA, 2010, p. 80).

Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que devido necessidade de

transformar a informao em conhecimento, ocasionada pelas

transformaes globais, motivadora dos impactos nos paradigmas

organizacionais, a informao passou a receber um maior destaque.

No processo de tomada de deciso, o decisor no precisa apenas


de informaes relevantes, mas tambm do conhecimento

037
unidade 2
SISTEMAS DE INFORMAES

organizacional. Desta forma, o conhecimento vem ganhando fora


ao se tornar um recurso primordial no processo decisrio.

O conhecimento um tema que tem sido tratado mesmo que de


forma indireta, desde o perodo antecedente aos primeiros estudos
e teorias administrativas.

Como exemplo, podemos citar as oficinas com produo artesanal que

produziam sob encomenda. O uso da aprendizagem pela prtica, por

intermdio da transferncia de conhecimentos entre mestres e aprendizes, O conhecimento


j era bastante usual. no deve ser
reconhecido apenas
como um simples
Em anos recentes, as pesquisas nessas abordagens intensificaram
fator de produo
suas aplicaes prticas e o aprofundamento terico, focalizando a como o capital, a
necessidade de se entender como as organizaes trabalham com terra e o trabalho,
o conhecimento para desenvolver novos produtos, novos processos
mas sim como um
recurso singular
e novas formas, ou arranjos organizacionais mais flexveis, e fundamental,
proporcionando uma vantagem competitiva sustentvel, de acordo capaz de facilitar
com Silva (2004). a adaptao
da empresa ao
mercado, por
Davenport e Prusak (1998) afirmam que, intermdio de
decises mais
o conhecimento no algo novo, pois dentro das
acertadas.
organizaes as pessoas sempre procuraram,
usaram e valorizaram o conhecimento, pelo menos
implicitamente. Novo reconhecer o conhecimento
como um ativo corporativo e entender a necessidade
de geri-lo e cerc-lo do mesmo cuidado dedicado
obteno de valor de outros ativos mais tangveis.
(DAVENPORT E PRUSAK, 1998, p. 14)

Mas o que vem a ser conhecimento ?

Dada a sua importncia, o conhecimento no deve ser reconhecido


apenas como um simples fator de produo como o capital, a terra
e o trabalho, mas sim como um recurso singular e fundamental,

038
unidade 2
SISTEMAS DE INFORMAES

capaz de facilitar a adaptao da empresa ao mercado, por


intermdio de decises mais acertadas.

Definir conhecimento no uma tarefa to simples, principalmente por

causa de sua natureza intangvel. Trata-se de um conceito mais complexo

que o da informao. Um conceito mais pragmtico e voltado para o

contexto organizacional pode ser encontrado em Davenport e Prusak (1998):

Conhecimento uma mistura fluida de experincia


condensada, valores, informao contextual e insight Trabalhar com
experimentado, a qual proporciona uma estrutura para o conhecimento
a avaliao e incorporao de novas experincias e de forma coesa
informaes. Ele tem origem e aplicado na mente
dos conhecedores. Nas organizaes, ele costuma
e integrada aos
estar embutido no s em documentos ou repositrios, processos de
mas tambm em rotinas, processos, prticas e normas negcios da
organizacionais. (DAVENPORT E PRUSAK 1998, p. 6) empresa deve
compreender
O conhecimento pode ser considerado como sendo a informao tratada. um conjunto
Assim, Davenport e Prusak (1998) sugerem os seguintes passos para de diretrizes e
recomendaes
melhoria do processo de transformao da informao:
bsicas, fortemente
comparao: de que maneira as informaes de determinadas
inter-relacionadas
e vlidas
situaes se comparam com outras situaes conhecidas;
para qualquer
abordagem
consequncias: quais so as implicaes para as decises e as
de gesto do
aes tomadas segundo as informaes; conhecimento,

conexes: quais so as relaes desse novo conhecimento com

o j acumulado;

conversao: o que outras pessoas pensam dessa informao.

Trabalhar com o conhecimento de forma coesa e integrada


aos processos de negcios da empresa deve compreender um
conjunto de diretrizes e recomendaes bsicas, fortemente
inter-relacionadas e vlidas para qualquer abordagem de gesto
do conhecimento, sintetizadas na figura a seguir:

039
unidade 2
SISTEMAS DE INFORMAES

Silva (2002, p. 143144) descreve de forma detalhada cada uma


dessas atividades:

FIGURA 3 - Quatro atividades essenciais para a construo do conhecimento organizacional

Anlise e soluo de
problemas

Importar Envolvimento
conhecimentos do cliente

Experimentao

Fonte: SILVA (2002) - Adaptado

A primeira o compartilhamento da tarefa de soluo de


problemas que se preocupa em reunir vises diferentes
para sua anlise. Um nico indivduo apresenta certa
especializao profissional, um estilo cognitivo preferido
(por exemplo, uma preferncia por fatos e experincia
versus uma preferncia por imagens e especulaes) e
uma preferncia por certas ferramentas e metodologias
que j sabe usar. Isso precisa ser balanceado com a
participao de outros indivduos com caractersticas
diferentes em uma atividade denominada confrontao
construtiva, que requer um ambiente que no coloque
barreiras a especializaes, estilos cognitivos e
metodologias diferentes, bem como possua lderes com
habilidades para conduzir esta atividade.

A segunda atividade, implementao e integrao da


soluo em desenvolvimento no ambiente em que
ser utilizado, foca o grau e o tipo de envolvimento do
cliente durante o projeto, desde um modo de nenhum

040
unidade 2
SISTEMAS DE INFORMAES

envolvimento, de consultas peridicas ao cliente,


em que os clientes so parte integrante do time de
desenvolvimento e influenciam fortemente o projeto,
at um modo em que os clientes assumem todas as
responsabilidades, ficando os projetistas apenas como
tutores. Essas alternativas so mais ou menos viveis
conforme o tipo de projeto em desenvolvimento.

Uma terceira atividade a existncia de um clima


que tolere e mesmo encoraje a experimentao,
e a visualizao de solues por intermdio da
criao de prottipos, desenvolvendo mecanismos
para assegurar que a organizao aprenda com
estas atividades. necessrio distinguir as falhas
inteligentes, resultados de experimentos criativos que necessrio
estavam em busca de uma inovao e que precisam distinguir as falhas
inteligentes,
ser repensados, e no descartados. H tambm a
resultados de
necessidade de ficar atento aos erros detectados experimentos
pelas ms prticas e aos ensinamentos provenientes criativos que
dos experimentos no previstos, e que naturalmente estavam em busca
de uma inovao e
ocorrem no cotidiano da empresa. A realizao de uma
que precisam ser
anlise crtica ao final do projeto ou de suas etapas a repensados, e no
melhor forma de avaliar estas atividades, e registrar os descartados.
conhecimentos adquiridos.

A quarta, e talvez mais extensa atividade, refere-se


a importar e absorver conhecimentos tecnolgicos e
de mercado.

Em termos de obteno de conhecimentos da demanda do mercado


consumidor, trs possibilidades bsicas esto presentes, de acordo
com Silva (2002, p. 144):

tcnicas de pesquisa de mercado convencionais,


quando se trata de um desenvolvimento voltado para as
necessidades bem conhecidas e articulado ao emprego
de tecnologias amadurecidas;

041
unidade 2
SISTEMAS DE INFORMAES

uso de tcnicas em que h maior imerso do projetista


no ambiente do cliente em potencial (empathic design),
defendido por Leonard & Rayport, nos casos em que
ou as necessidades ou as tecnologias no so bem
conhecidas e articuladas;

tcnicas de experimentao, cenrios para o futuro e


extrapolao de tendncias, quando tanto as necessidades
como as tecnologias apresentam um grau de incerteza
muito elevado.

Davenport e Prusak (1998) descrevem cinco modos de


Nonaka e Takeuchi
gerar conhecimentos:
(1997, p. 63)
ressaltam que
1. aquisio (comprar outra empresa, contratar uma pessoa
o processo de
etc.) ou aluguel (financiar pesquisas em uma universidade, construo do
por exemplo); conhecimento,
ao contrrio da
2. dedicar recursos (montar um grupo para pesquisar alguns informao, diz
conhecimentos, por exemplo, grupo de P&D); respeito crenas
e compromissos e
3. fuso (criar um ambiente de redundncia ou criao est essencialmente
abrasiva, em que vrios grupos independentes disputam
relacionado ao,
atitude e uma
para encontrar a soluo de um mesmo problema); inteno especfica.
4. adaptao (instalar um sentido de crise na empresa);

5. criar redes de trabalho (networks).

Todos esses modos devem ser valorizados pela organizao e ocorrer


de forma coordenada. Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63) ressaltam que o
processo de construo do conhecimento, ao contrrio da informao, diz
respeito crenas e compromissos e est essencialmente relacionado
ao, atitude e uma inteno especfica. um processo humano
dinmico de justificar a crena pessoal com relao verdade.

Ainda de acordo com os autores, o uso efetivo do conhecimento


somente poder ser possvel em um ambiente que propicie a

042
unidade 2
SISTEMAS DE INFORMAES

converso continuada entre o conhecimento tcito e explcito.


Os dois formatos de conhecimento no so entidades
totalmente separadas, mas sim complementares. Isso porque
interagem um com o outro e fomentam entre os indivduos
troca de atividades criativas.

O pressuposto do modelo de Nonaka e Takeuchi (1997) de criao


dinmica de conhecimento ocorre por meio da interao social
entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. Sendo o
conhecimento tcito,

o conhecimento pessoal, constitudo do know-


how subjetivo, dos insights e intuies que uma
pessoa tem depois de estar imersa numa atividade
por um longo perodo de tempo. o conhecimento
implcito usado pelos membros da organizao para
realizar seu trabalho e dar sentido a seu mundo, o
conhecimento no-codificado e difcil de divulgao O conhecimento
(PEREIRA, 2007, p. 41) explcito refere-se
ao conhecimento
E o conhecimento explcito refere-se ao conhecimento transmissvel transmissvel em
linguagem formal
em linguagem formal e sistemtica, sendo tal dinmica chamada
e sistemtica,
de converso do conhecimento. Refere-se ao, sendo tal dinmica
o conhecimento formal, frequentemente codificado
chamada de
em frmulas matemticas, regras, especificaes, converso do
etc. aquele conhecimento que pode ser expresso conhecimento.
formalmente com a utilizao de um sistema de
smbolos e baseando-se em objetos e regras, podendo,
portanto, ser facilmente comunicado ou difundido
(PEREIRA, 2007, p. 41).

Trata-se de um processo de duas dimenses:

ontolgica: o pressuposto bsico que o conhecimento


criado apenas pelos indivduos. Dessa forma, a criao do
conhecimento organizacional, um processo que amplia
organizacionalmente o conhecimento criado pelos indivduos,
cristalizando-o como parte da rede de conhecimentos da
organizao (NONAKA E TAKEUCHI, 1997, p. 63).

epistemolgica: o indivduo faz uma reflexo sobre o


conhecimento construdo por ele prprio sobre ele prprio,

043
unidade 2
SISTEMAS DE INFORMAES

sua validade prtica, suas etapas de desenvolvimento e


seus limites.

GRFICO 1 - As dimenses epistemolgica e ontolgica


Dimenses
Epistemolgica
Conhecimento
Explcito

Conhecimento
Tcito Dimenses
Indivduo Grupo Organizao Interorgarnizao Ortolgica
Nvel do Conhecimento

Fonte: NONAKA E TAKEUCHI (1997, p. 80) - Adaptado.

A criao do conhecimento tem como base a converso do conhecimento

tcito em explcito e vice-versa. Portanto, a gerao do conhecimento na

empresa deve completar o que Nonaka e Takeuchi (1997) denominam

como a espiral do conhecimento. Esse espiral mostra que o conhecimento

tcito deve ser articulado e ento internalizado para tornar-se parte da

base de conhecimento de cada indivduo dentro da organizao. A espiral

sempre comea novamente depois de ter sido completada, porm em

patamares cada vez mais elevados, ampliando, assim, a aplicao do

conhecimento em outras reas da organizao.

De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), o processo de criao de


conhecimento acontece quando a espiral do conhecimento (figura
a seguir) movimenta-se entre as duas dimenses, provocando a
interao entre os conhecimentos tcito e explcito e entre os nveis
de conhecimento. Este sempre gerado pelos indivduos sendo
ampliado intraorganizacionalmente e interorganizacionalmente.

044
unidade 2
SISTEMAS DE INFORMAES

FIGURA 4 - Espiral do conhecimento Nonaka e Takeuchi

Dilogo
Socializao Externalizao

Construo Associao do
do campo conhecimento
explcito

Internalizao Combinao

Aprender fazendo

Fonte: NONAKA E TAKEUCHI, (1997, p. 80) - Adaptado.

Esse processo operacionalizado pela converso do


conhecimento em quatro modos:

Socializao: o processo no qual as experincias


baseadas em modelos mentais ou habilidades
pessoais so compartilhadas para criao de novos
conhecimentos tcitos. Pode ser representado atravs
de tcnicas de observao, imitao e prticas de
relacionamento entre aprendizes e mestres. No meio
organizacional, a socializao ocorre por meio de
atividades, treinamentos, interaes com clientes,
sesses informais, brainstorms, entre outros.

Externalizao: representa o processo de transformao


do conhecimento tcito em explcito, sendo expresso
na forma de metforas, analogias, conceitos,
hipteses ou dilogos. O conhecimento decorrente
da externalizao e torna-se facilmente transmissvel,
geralmente construdo a partir de palavras ou
nmeros. A externalizao a chave para a criao do
conhecimento, pois cria modelos novos e explcitos a
partir do conhecimento tcito.

045
unidade 2
SISTEMAS DE INFORMAES

Combinao: o processo de converso do


conhecimento explcito em explcito. Ocorre por meio
da troca e combinao de conjuntos diferentes de
conhecimento explcito. A troca e a combinao entre os
indivduos ocorrem sobretudo por meio de documentos,
reunies, conversas ao telefone ou redes de comunicao
computadorizadas.

Internalizao: processo que ocorre a converso do


conhecimento explcito em tcito, caracterizando-se
pelo aprender fazendo. A verbalizao e a diagramao
sob a forma de documentos, manuais ou histrias orais
relatando as experincias dos indivduos so prticas
de extrema relevncia para a internalizao. Aps esse
Uma empresa
processo, o novo conhecimento deve ser socializado por natureza um
com outros colaboradores (na forma de conhecimento sistema aberto
que interage com
tcito) iniciando assim uma nova espiral da criao
seu ambiente, por
do conhecimento. intermdio de uma
rede de processos
De acordo com o exposto at aqui, podemos perceber a logicamente
articulados e canais
preponderncia que a informao vem assumindo no cotidiano
de comunicao
empresarial, principalmente no que diz respeito descoberta que so irrigados
e introduo de novas tecnologias, investigao de novas constantemente por
informao.
oportunidades de investimentos, como tambm no planejamento
e melhoria dos processos. Uma empresa por natureza um
sistema aberto que interage com seu ambiente, por intermdio
de uma rede de processos logicamente articulados e canais de
comunicao que so irrigados constantemente por informao.

Portanto, a informao converteu-se numa imposio crescente


para qualquer rea de atuao do ser humano, tornando-se
essencial, mesmo que sua busca no seja de forma ordenada
ou sistemtica, mas proveniente apenas de decises casusticas
ou mesmo intuitiva. Mesmo diante de toda essa importncia, na
prtica, muitas organizaes ainda no conseguiram desenvolver
habilidades para capitalizar e gerenciar a informao.

046
unidade 2
SISTEMAS DE INFORMAES

evidente a importncia da gesto da informao e do conhecimento

para toda e qualquer empresa. Algumas aes bastante simples podem

estimular os funcionrios e desenvolver o conhecimento na organizao:

incentivar o conhecimento no grupo envolvido;

estabelecer a poltica de que cada colaborador sempre tem algo

a oferecer;

a criao de canais de discusso de interesses comuns de todos

os envolvidos;

Brainstormings, registrar as lies aprendidas;

A gesto do
compartilhar o conhecimento;
conhecimento no
um projeto de buscar, contratar e investir nas pessoas certas.
TI, mas sim uma
metodologia que A gesto do conhecimento no um projeto de TI, mas sim uma
permite a empresa
metodologia que permite a empresa trabalhar com as melhores prticas
trabalhar com as
melhores prticas de gesto. A tecnologia da informao um elemento facilitador da gesto
de gesto. do conhecimento.

Um bom programa de gesto do conhecimento deve ajudar a empresa

em alguns dos seguintes itens:

incentivar a inovao;

melhorar o foco no cliente;

diminuir o tempo de resposta s demandas do mercado;

ao reconhecer e recompensar o valor do conhecimento dos

funcionrios, a empresa pode melhorar a taxa de reteno

dos mesmos;

excluso de processos desnecessrios; maximizar as operaes

e reduo dos custos.

047
unidade 2
SISTEMAS DE INFORMAES

Reviso
Inicialmente, buscamos analisar as diferenas entre dados,
informao e conhecimento. Foi demonstrado que, normalmente,
diversos autores tm tratado esses elementos de uma forma
hierrquica, em que os dados so simples fatos que se tornam
informao se forem combinados em uma estrutura compreensvel.
Ao passo que a informao torna-se conhecimento se for colocada
em um contexto, podendo ser usada para fazer previses. Uma
informao convertida em conhecimento quando um indivduo
consegue lig-la a outras informaes, avaliando-a e entendendo
seu significado no interior de um contexto especfico.

De acordo com esse sentido, os dados so pr-requisitos para a


Uma informao
informao e esta pr-requisito para o conhecimento. Demonstrou-
convertida em
se tambm que o mundo corporativo, assim como a sociedade em conhecimento
geral, est vivendo em um cenrio de ampla complexidade. So quando um indivduo
diversos fenmenos de ordem mundial que tm sido responsveis
consegue lig-la a
outras informaes,
por profundos impactos no ambiente de negcios. avaliando-a e
entendendo seu
A globalizao da economia, impelida pelo advento da tecnologia da significado no
interior de um
informao e da comunicao TICs- uma realidade que ningum
contexto especfico.
pode escapar. Diante dessa perspectiva, a gesto da informao e do
conhecimento vem se transformando cada vez mais em um precioso,
para no dizer fundamental, recurso estratgico, tanto para a vida das
pessoas, quanto das organizaes.

A questo que no adianta saber muito sobre algo, necessria


uma gesto sobre o conhecimento, ou seja, criar e implantar
processos para gerar, armazenar, gerenciar e disseminar o
conhecimento. Est a o grande desafio para as organizaes
contemporneas. O conhecimento existente nos departamentos,
nos processos e nas pessoas de propriedade tambm da
organizao. Todavia, em contrapartida, os funcionrios que
colaboram com o sistema tambm podem aproveitar do
conhecimento presente na organizao.

048
unidade 2
SISTEMAS DE INFORMAES

A gesto da informao e do conhecimento pode ser entendida


como o processo de organizar, como sistematizar a potencialidade
da empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar,
modelar, armazenar, disseminar, implantar e gerenciar a informao.
Sendo que a informao deve ser transformada em conhecimento e
distribuda, tornando-se acessvel aos interessados.

BRITO, Lydia Maria Pinto. Gesto do conhecimento: instrumento de

apropriao pelo capital do saber do trabalhador. Caderno de Educao.

FAE/PPGE/UFPel. Pelotas. v. 30. p. 135-148. Jan/Jul 2008. Disponvel

em: <http://www.periodicos.ufpel.edu.br/ojs2/index.php/caduc/article/

viewFile/1767/1642> Acesso em 03 jun. 2015.

PEREIRA, Frederico Cesar Mafra. O Processo de Converso do

Conhecimento em uma Escola De Atendimento Especializado. Enc.

BIBLI: R. eletrnica de Bibl. Ci. Inform., Florianpolis, n. 20, 2 semestre

de 2005 Disponvel em: <https://periodicos.ufsc.br/index.php/eb/article/

viewFile/1518-2924.2005v10n20p38/303>. Acesso em 03 jun. 2015.

ALVARENGA NETO, Rivadvia Correa Drummond de. Gesto do

Conhecimento em Organizaes: Proposta de Mapeamento Conceitual

Integrativo. So Paulo: Saraiva, 2008.

049
unidade 2
Teoria de sistemas
Introduo

Nos dias atuais, o estudo sobre qualquer objeto parte do


pressuposto de sua natureza sistmica. No entanto, at certo ponto
da evoluo histrica a cincia concedia mais valor abordagem
analtica que se pautava na anlise de um objeto de estudo a partir
de sua especificidade.

Com a elaborao da chamada teoria geral dos sistemas pelo


bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy em meados do sculo XX, o
paradigma de anlise da cincia foi quebrado. Desde ento a viso
sistmica dos objetos de estudo passou a vigorar, e atualmente
qualquer anlise cientfica parte tambm do estudo contextual
sobre o objeto de estudo.
Teoria geral dos
sistemas: origem
Posteriormente o mtodo proveniente da biologia passou tambm
A teoria geral
a ser aplicado na anlise das organizaes. A partir da as
dos sistemas
organizaes passaram a ser vistas como organismos vivos que aplicada teoria
estabelecem uma interao contnua com o ecossistema. A partir das organizaes
de uma abordagem sistmica, as organizaes passaram a ser Viso sistmica
estudadas tendo em vista sua posio contextual em um sistema O sistema e a
mais amplo. Da mesma forma, as organizaes passaram tambm empresa
a ser vistas como sistemas abertos complexos compostos por Reviso
muitos subsistemas internos que interagiam entre si na busca pelos
objetivos da organizao.

O objetivo desta unidade analisar a teoria geral dos sistemas sob


a tica dos tericos das organizaes. Entenderemos a construo
do referencial analtico da organizao como sistema aberto, e
analisaremos os diferentes modelos organizacionais propostos
para a compreenso da organizao como sistema.
Atualmente a viso sistmica da organizao objetiva facilitar a
prtica gerencial e auxiliar os gestores no processo decisrio, no
intuito de tornar a organizao mais eficaz e eficiente na busca
por seus objetivos.
SISTEMAS DE INFORMAES

Teoria geral dos


sistemas: origem
A formulao da teoria geral dos sistemas (TGS) no campo
cientfico pode ser compreendida como o esforo de alguns
tericos em legitimar a aproximao dos mais diversos campos
da cincia em torno de mtodos de pesquisa comuns s
diferentes reas do conhecimento, apesar da diferena explcita
nos objetos de estudo.

O campo cientfico passou por um perodo em sua evoluo


histrica, em que a especializao extremada acabou por afastar as
reas do conhecimento, destinando espaos especficos a cada tipo Contudo, mais
recentemente, ficou
de cientista e, de certa forma, aprisionando-os em seus prprios
claro que muitos dos
paradigmas e mtodos. Contudo, mais recentemente, ficou claro princpios, mtodos
que muitos dos princpios, mtodos e concluses cientficas valiam e concluses
no apenas para uma, mas para vrias cincias. cientficas valiam
no apenas para
uma, mas para
Assim, partindo dessa constatao, em meados do sculo XX vrias cincias.
alguns cientistas focaram suas preocupaes no desenvolvimento
de uma teoria geral dos sistemas que conseguisse abranger as
semelhanas entre os diversos campos do conhecimento, sem
prejudicar suas respectivas diferenas. Nesse contexto, destaca-se
a obra Teoria geral dos sistemas (1968) do bilogo alemo Ludwig
von Bertalanffy, do Centro de Biologia Terica da Universidade
Estadual de New York. Nesse livro, o autor lana os pressupostos
e orientaes bsicas da teoria, e tambm tece consideraes a
respeito de sua aplicabilidade no apenas na biologia, mas tambm
na fsica e nas cincias sociais, por exemplo.

De acordo com MOTTA (1971, p.17), Bertalanffy destaca os


seguintes pontos em sua obra:

a. h uma tendncia para a integrao nas vrias cincias


naturais e sociais;

053
unidade 3
SISTEMAS DE INFORMAES

b. tal integrao parece se orientar para uma teoria


dos sistemas;

c. essa teoria pode ser um meio importante de objetivar


os campos no-fsicos do conhecimento cientfico,
especialmente nas cincias sociais;

d. desenvolvendo princpios unificadores que atravessam


verticalmente os universos particulares das diversas
cincias, essa teoria aproxima-nos do objetivo da unidade
da cincia;

e. isso pode levar a uma integrao muito necessria na


educao cientfica.

Nesse sentido, fica claro que o pensamento sistmico contextual e se


A TGS se apresenta,
manifesta de forma oposta ao pensamento analtico, estruturado a partir ento, como
da especificidade de anlise. O que se busca ento a compreenso do uma forma de
especfico a partir do todo, ou seja, o entendimento do contexto de um organizao de
sistemas complexos.
sistema maior, o ambiente.

A TGS se apresenta, ento, como uma forma de organizao de sistemas

complexos. Pode, tambm, ser considerada um denominador comum para

a unificao dos conhecimentos cientficos dos ltimos tempos. Assim, o

objetivo principal da teoria identificar as propriedades, princpios e leis

que so comuns aos sistemas em geral.

O conceito de sistema denota um conjunto de elementos interdependentes

que interagem entre si para formar um todo organizado.

Atualmente, vrios so os autores que definem o conceito de sistema.

CHUCRCHMAN (1972, p.50) define sistema como um conjunto de partes

coordenadas para realizar um conjunto de finalidades. Para CHIAVENATO

(1985, p.36) sistemas so conjuntos de elementos dinamicamente inter-

054
unidade 3
SISTEMAS DE INFORMAES

relacionados desenvolvendo uma atividade ou funo para atingir um ou

mais objetivos ou propsitos.

Neste ponto, importante frisar que o sistema se estabelece a partir

do referencial adotado. Ou seja, a empresa um sistema composto por

outros subsistemas. Por outro lado, essa mesma empresa pode ser

considerada parte de um sistema maior. Todo sistema possui subsistemas

e simultaneamente pertence a um sistema maior, um ambiente. Esse

sistema se relaciona constantemente com o todo, recebendo influncias e

influenciando tambm.

Os sistemas podem ser classificados entre fechados ou abertos.


Na prtica, todo sistema interage com o ambiente, o que significa
que no existem sistemas fechados. No entanto, essa terminologia
define apenas os sistemas internos. Ou seja, sistemas fechados so
considerados partes de um contexto maior, e interagem a partir de A relao de troca
que se estabelece
regras preestabelecidas. A relao de troca que se estabelece entre
entre um sistema
um sistema fechado e o ambiente limitada e previsvel, guardando fechado e o
uma relao de causa e efeito que j pr-determinada. ambiente limitada e
previsvel, guardando
uma relao de
Por outro lado, os sistemas abertos devem interagir com o
causa e efeito que j
ambiente para sobreviver, eles importam e exportam recursos pr-determinada.
constantemente. Assim, o sistema aberto pode ser compreendido
como um conjunto de partes que esto em constante interao
entre si e, tambm, com o ambiente externo.

DIAS (1985, p.59) acrescenta as seguintes caractersticas aos


sistemas abertos:

Interdependncia e inter-relao de objetos, atributos


e eventos;

Globalidade, ou seja, devemos consider-lo como um todo


e no apenas partes em separado;

Orientao para objetivos, todo sistema tem um objetivo


a alcanar;

055
unidade 3
SISTEMAS DE INFORMAES

Hierarquia, os sistemas esto contidos em uma


estrutura maior;

Equifinalidade, o resultado final pode ser alcanado a partir


de diferentes situaes iniciais.

Os sistemas podem ainda ser divididos entre: estticos, dinmicos


e homeostticos. Os sistemas estticos no apresentam variaes
em suas estruturas. Os dinmicos so aqueles em que existem
variaes peridicas na estrutura. J os sistemas homeostticos
respondem s imposies do ambiente, buscando sempre manter
o equilbrio original.

CHIAVENATO (1979) destaca ainda uma caracterstica importante dos

sistemas abertos: a entropia negativa. A entropia seria uma tendncia Os sistemas podem
inerente aos sistemas fechados, que representa uma constante busca
ainda ser divididos
entre: estticos,
pela mxima desordem, ou a procura pelo fim do sistema. A entropia
dinmicos e
negativa o efeito contrrio, ou seja, a tendncia de busca por uma ordem homeostticos.
e complexidade organizacional cada vez maiores. O sistema aberto busca,

ento, um constante aprimoramento organizacional que se estabelece

atravs das trocas contnuas com o ambiente.

Basicamente, os componentes de um sistema podem ser divididos


nas seguintes categorias:

Insumos: So todas as entradas necessrias em um


processo produtivo. Nesse sentido, podem ser recursos
fsicos ou ideias;

Processamento: Consiste no processo de interao entre


todos os insumos;

Resultado: o resultado obtido da interao dos insumos;

Retroalimentao: o feedback do processo, ou o


mecanismo que permite a realimentao do sistema.

056
unidade 3
SISTEMAS DE INFORMAES

FIGURA 5: Componentes do sistema

OBJETIVOS

ENTRADAS Processo de SADA


Transformao

Controle e
avaliao
Retroalimentao

Fonte: OLIVEIRA, 2001, p. 34.

A teoria geral
dos sistemas
aplicada teoria
A sociedade dos
das organizaes homens a sociedade
das organizaes.

A sociedade dos homens a sociedade das organizaes. O homem


um ser social que se organiza no intuito de perseverar. Por outro lado,
podemos enxergar toda organizao como um sistema de interao
entre indivduos que buscam um objetivo comum. Ou seja, a organizao
nasce da interao entre pessoas que realizam funes essenciais para
o cumprimento dos objetivos do todo. Assim, a partir dessa tica, o
mundo um sistema, a vida um sistema, a educao um sistema e
at a educao a distncia pode ser considerada um sistema.

No contexto de reaproximao entre os campos cientficos, a


teoria geral dos sistemas foi aplicada s mais diversas reas, com
destaque para o campo das cincias sociais. A partir de muitas
anlises antropolgicas e sociolgicas, de que vale destacar a obra
de Talcott Parsons, as ideias centrais contidas na teoria acabaram
incorporadas teoria das organizaes e aplicada nos estudos
empresariais no campo da administrao.

057
unidade 3
SISTEMAS DE INFORMAES

Muitos foram os modelos propostos por tericos das organizaes


que tinham como base a ideia central de sistema ao se analisar
determinada organizao ou empresa. Destacaremos aqui alguns
dos principais modelos tericos.

Estudiosos de Tavistock
De acordo com MOTTA (1971), entre os pioneiros no esforo
de desenvolver uma anlise organizacional sistmica esto os
estudiosos do Instituto de Relaes Humanas de Tavistock, na
Inglaterra, dos quais se destacam os nomes E.L. Trist e A.K. Rice.
Suas concluses nascem de pesquisas realizadas em minas de
carvo na Inglaterra e na indstria txtil indiana.

FIGURA 6: Modelo sociotcnico de Tavistock

Fonte: Adaptado de TAVISTOCK (1963), citado por CHIAVENATO (2000, p.562)

Coube a Trist a identificao de dois subsistemas da organizao: o


tcnico e o social. Segundo o autor, o subsistema tcnico compreende
as demandas da tarefa, a implantao fsica e o equipamento existente,
ou seja, o subsistema tcnico responsvel pela eficincia potencial
da organizao. O subsistema social fica responsvel pelas relaes
sociais entre aqueles encarregados para a realizao das tarefas, ou
seja, aqueles que transformam eficincia potencial em eficincia real.

058
unidade 3
SISTEMAS DE INFORMAES

Rice, por outro lado, foca sua ateno nas transaes da organizao
com seu ambiente externo. Para o autor, qualquer organizao
considerada um sistema aberto pode ser definida por suas
relaes de importao e exportao com o ambiente. Portanto, a
importncia do modelo de Tavistock est em destacar a ideia de
que a organizao eficiente deve levar em conta a relao com o
ambiente, ou seja, deve considerar as importaes do subsistema
social (valores, aspiraes, etc.) e tambm as importaes do
subsistema tcnico (matrias-primas, equipamentos, etc.).

George Homans
Para o socilogo George Homans todo e qualquer ambiente onde
exista um sistema social diferenciado, ou seja, cada ambiente
possui caractersticas distintas. Essas caractersticas distintas, ou De acordo com
a diferenciao entre os ambientes, acabam por definir atividades e Likert em sua obra
Novos padres
modelos de interaes entre os participantes do sistema. Portanto,
de administrao
para o autor, o conjunto dessas atividades e modelos de interao (1961), a
impostos ao sistema pelo ambiente pode ser chamado de sistema organizao pode
ser compreendida
externo. Por outro lado, alm das atividades e interaes impostas
como um sistema
pelo ambiente, existem tambm atividades geradas dentro dos de interligao de
prprios sistemas. Esse conjunto de interaes que nascem no grupos sociais.
ceio do prprio sistema foi denominado pelo autor como sistema
interno. Sistema interno e sistema externo so interdependentes,
e estabelecem tambm uma relao em paralelo com o ambiente.

A seguir, apresentaremos trs modelos conceituais desenvolvidos


pelo grupo de pesquisas do Centro de Pesquisa Social da Universidade
de Michigan, nos Estados Unidos, coordenado por Rensis Likert.

Primeiro modelo da Universidade


de Michigan
De acordo com Likert em sua obra Novos padres de administrao
(1961), a organizao pode ser compreendida como um sistema
de interligao de grupos sociais. Esses grupos se conectam

059
unidade 3
SISTEMAS DE INFORMAES

entre si atravs de indivduos que ocupam posies centrais, e que


podem pertencer a dois ou mais grupos paralelamente. A relao
da organizao com o ambiente estabelecida atravs desses
mesmos indivduos, que acabam por constituir elos de ligao
entre sistema interno e externo. Por outro lado, o ambiente externo
tambm se configura como um conjunto de vrios sistemas.

Neste ponto, importante destacar que, segundo o autor, em


primeiro plano existem os sistemas de larga escala, tais como
o sistema industrial ou a sociedade global; em segundo plano
existem os sistemas de mesmo nvel, tais como a concorrncia,
fornecedores e consumidores; e em terceiro plano as subestruturas,
como grupos formais e informais de indivduos presentes dentro ou
fora da empresa. Assim, o que o autor prope que a organizao
eficiente deve estar atenta s interaes internas e externas, no A relao da
intuito de maximizar o desempenho dos indivduos que exercem organizao
com o ambiente
o papel de elos de ligao entre os grupos sociais, no sentido de
estabelecida
alcanar os objetivos e interesses da prpria organizao. atravs desses
mesmos indivduos,
que acabam por
Segundo modelo da Universidade constituir elos de
de Michigan ligao entre sistema
interno e externo.
Este modelo foi desenvolvido por R.L. Kahn, D.M. Wolfe, R.P.
Quinn, J.O. Snoeck e R.A. Rosenthal. Para esses autores, o
modelo desenvolvido por Likert de grande importncia, contudo
consideram que o conceito de conjunto de papis se encaixa
melhor teoria do que a ideia de grupos sociais. Nesse sentido,
defendem que no so indivduos apenas que esto interligados,
mas indivduos que exercem determinados papis dentro de
uma organizao. O que existe, portanto, no apenas um grupo
de pessoas, mas um conjunto de papis acompanhado de uma
estrutura pr-determinada. A ideia seria ento, de acordo com
MOTTA (1971), entender a organizao como um sistema de
conjuntos de papis que se sobrepem e se ligam, alguns saindo
dos prprios limites da organizao.

060
unidade 3
SISTEMAS DE INFORMAES

Terceiro modelo da Universidade


de Michigan
O modelo anterior foi aperfeioado por R.L. Kahn e D. Katz. Para
os autores, a organizao no possui uma estrutura esttica, no
sentido mais comum do termo, ou seja, uma estrutura que seja
permanente e identificvel. De acordo com esse modelo, a estrutura
s pode ser identificada a partir de um ciclo de eventos. Nesse
sentido, MOTTA (1971) afirma que a estrutura de uma organizao
se difere da ideia utilizada pelos sistemas fsicos e biolgicos como
algo independente de seu funcionamento. Em uma organizao,
a estrutura se define a partir dos fatos que se seguem, ou seja, a
estrutura no algo imutvel estabelecido a priori, mas recriada
constantemente a partir do ciclo de eventos.
MOTTA (1971)
Ao discutir de forma sucinta os diferentes modelos de viso afirma que a
estrutura de uma
sistmica das organizaes, procuramos dar uma rpida ideia do
organizao se
contexto de surgimento dessas teorias, destacando a contribuio difere da ideia
principal de cada autor para a construo do que hoje entendemos utilizada pelos
sistemas fsicos e
por viso sistmica das organizaes. Detalharemos agora o
biolgicos como algo
modelo conceitual de Katz e Kahn que parece ser o mais abrangente independente de seu
e complexo. funcionamento.

A prerrogativa bsica desse modelo considerar a organizao


como um sistema aberto, nos moldes da definio de Bertalanffy.
Desse modo, como sistema aberto, de acordo com MOTTA (1971) a
organizao apresenta as seguintes caractersticas bsicas:

a. Importao de energia: A organizao recebe insumos do


ambiente, ou seja, matria-prima, mo de obra, etc.

b. Processamento: A organizao processa esses insumos


com vistas a transform-los em produtos, entendendo-se
como tais produtos acabados, mo de obra treinada, etc.

c. Exportao de energia: A organizao coloca seus produtos


no ambiente.

061
unidade 3
SISTEMAS DE INFORMAES

d. Ciclos de eventos: A energia colocada no ambiente retorna


organizao para a repetio de seus ciclos de eventos.
So eventos, mais do que coisas, que so estruturados,
de modo que a estrutura venha a ser um conceito mais
dinmico que esttico. Dessa forma, o mtodo bsico para
identificar uma estrutura organizacional seguir a cadeia
de eventos desde a importao at o retorno da energia.

e. Entropia negativa: um processo pelo qual todas as formas


organizadas tendem homogeneizao e, finalmente,
morte. A organizao, porm, atravs da reposio
qualitativa de energia pode resistir ao processo entrpico. A
esse processo reativo damos o nome de entropia negativa.

f. Informao como insumo, controle por retroalimentao


Em funo da
e processo de codificao: Os insumos recebidos
entropia negativa, a
pela organizao podem ser tambm informativos, organizao tende
possibilitando a esta o conhecimento do ambiente e do multiplicao e
seu prprio funcionamento em relao a ele. O processo
elaborao de
funes, o que
de codificao permite organizao receber apenas as determina tambm
informaes para as quais est adaptada e o controle por multiplicao
retroalimentao, a correo dos desvios. de papis e
diferenciao
g. Estado estvel e homeostase dinmica: Para impedir interna.
o processo entrpico, a organizao procura manter
uma relao constante entre exportao e importao
de energia, mantendo dessa forma o seu carter
organizacional. Entretanto, na tentativa de se adaptar,
a organizao procura absorver novas funes, ou
mesmo subsistemas. Tal processo de expanso faz
com que ela assuma sequencialmente estados estveis
de nveis diferentes.

h. Diferenciao: Em funo da entropia negativa, a


organizao tende multiplicao e elaborao de
funes, o que determina tambm multiplicao de papis
e diferenciao interna.

062
unidade 3
SISTEMAS DE INFORMAES

i. Equifinalidade: No existe uma nica maneira certa de a


organizao atingir um estado estvel. Tal estado pode
ser atingido a partir de condies iniciais e atravs de
meios diferentes.

FIGURA 7- Modelo demonstrativo do sistema

AMBIENTE ENTRADA TRANSFORMAO SADA AMBIENTE

FEEDBACK

Fonte: Adaptado de KATZ & KAHN (1975).

De acordo com MOTTA (1971), podemos tambm entender as


organizaes como uma classe de sistemas sociais, que so
considerados sistemas abertos.

Nesse sentido, as organizaes apresentam:

subsistemas de produo, na medida em que transformam


matria-prima em produtos;

subsistemas de suportes, que tratam da boa relao com


as demais estruturas do ambiente;

subsistemas de manuteno, que tratam da ligao das


pessoas ao sistema, atravs de recompensas e punies;

subsistemas adaptativos, que traduzem as mudanas no


ambiente para dentro da organizao;

subsistemas administrativos, que so compostos por


atividades de controle, coordenao e direo dos
vrios subsistemas.

063
unidade 3
SISTEMAS DE INFORMAES

Vale destacar tambm que o que distingue a organizao dos demais

sistemas sociais justamente o alto nvel de planejamento. Nesse

sentido, a organizao deve apresentar tambm um alto nvel de

controle, traduzido atravs de normas bem estabelecidas e valores

compartilhados anteriormente.

Assim, a perspectiva sistmica de uma organizao pautada por


trs conceitos principais: papis, normas e valores.

Papis definem formas especficas de comportamento associadas

s determinadas tarefas e funes; normas so expectativas sociais


O sistema social
estabelecidas para todos aqueles que fazem parte do sistema; e valores compreende os
so justificaes e aspiraes ideolgicas preestabelecidas. indivduos que
fazem parte daquela
estrutura, e delimita
Dadas essas trs variveis como componentes principais de um normas e valores
sistema social, podemos entender as organizaes a partir de organizacionais a
trs subsistemas bsicos que compreendem todos os demais
serem seguidos.
mencionados anteriormente: o tcnico, o social e o cultural. Por
sistema tcnico, compreende-se a estrutura funcional da empresa,
que delimita as funes e atividades a serem exercidas. O sistema
social compreende os indivduos que fazem parte daquela estrutura,
e delimita normas e valores organizacionais a serem seguidos. O
sistema cultural pode ser entendido como o ambiente externo, que
atua na organizao, dentre outras formas, estabelecendo valores
culturais mais abrangentes.

Da mesma forma, de acordo com KATZ E KAHN, podemos distinguir


quatro tipos de organizaes:

a. Organizaes econmicas ou produtivas: Relacionadas


com o fornecimento de mercadorias e servios, entre as
quais esto as empresas;

064
unidade 3
SISTEMAS DE INFORMAES

b. Organizaes de manuteno: Relacionadas com


a socializao e o treinamento das pessoas que
desempenharo papis em outras organizaes e na
sociedade global, entre as quais esto as escolas, por
exemplo;

c. Organizaes adaptativas: Relacionadas com a criao de


conhecimentos e com o desenvolvimento de novas solues
para problemas, entre as quais esto laboratrios e institutos
de pesquisa;

d. Organizaes poltico-administrativas: Relacionadas com a


coordenao e o controle de recursos humanos e materiais,
entre as quais esto os rgos pblicos em geral.

Portanto, a abordagem sistmica pode ser utilizada nos mais


diferentes mbitos de anlise. Podemos compreender a sociedade
A viso sistmica
moderna como um sistema complexo composto por diferentes
de uma empresa
tipos de organizaes, assim como podemos tambm entender significa que
a prpria organizao como um sistema composto de muitos analisamos a
organizao a partir
subsistemas que interagem entre si e com o ambiente externo.
do todo.

Viso sistmica
A viso sistmica de uma empresa significa que analisamos a
organizao a partir do todo. Nesse sentido, a empresa vista como um
sistema composto de variveis interdependentes, que interagem entre
si na busca por um objetivo comum. A interao ocorre internamente e
externamente, atravs da troca de insumos e recursos com o ambiente.

A diviso da empresa em partes analticas deve ter como base apenas


a necessidade informativa dos gestores para o processo de tomada
de deciso. Ou seja, a diviso da empresa em subsistemas tem o
intuito de facilitar o processo decisrio especfico, que contribuir
para o alcance do objetivo geral.

065
unidade 3
SISTEMAS DE INFORMAES

Assim, de acordo com a viso sistmica, s podemos enxergar


a organizao a partir de comportamentos inter-relacionados.
Nesse sentido, valorizam-se primordialmente os papis que as
pessoas desempenham, entendendo por papis o conjunto
de atividades relacionadas uma posio especfica do quadro
organizacional. Assim, a organizao vista como um conjunto de
papis que definem a inter-relao entre as pessoas.

No entanto, esse esquema no esttico e fechado. Nele existe a

influncia de variveis que compem o contexto dentro do qual o sistema


De acordo com
est inserido.
MOTTA (1971),
o sistema de
De acordo com MOTTA (1971), o sistema de papis aberto papis aberto e
e influenciado por trs classes de variveis: organizacionais,
influenciado por trs
classes de variveis:
de personalidade e relaes interpessoais. Para o autor, as organizacionais,
expectativas de papis so determinadas, em grande parte, de personalidade
pelo contexto organizacional mais amplo. Ou seja, o contexto e relaes
interpessoais.
organizacional que define a posio de um indivduo acaba
por determinar tambm sua experincia organizacional, suas
expectativas e as presses que essa experincia e essas
expectativas lhe impem.

importante frisar tambm que os traos de


personalidade de cada indivduo afetam o sistema
de papis de diferentes formas. Pessoas diferentes
revelam reaes diferentes diversas situaes.
Desta forma, o comportamento de determinado
indivduo dentro do sistema de papis acaba por
influenciar o comportamento futuro. Relaes
interpessoais passadas e presentes afetaro
relaes interpessoais futuras. (KOHN et al. citado
por MOTTA E VASCONCELOS, 2006, p. 184)

066
unidade 3
SISTEMAS DE INFORMAES

O sistema e
a empresa
De um modo geral, podemos afirmar que a abordagem sistmica
de uma organizao parte do pressuposto da existncia de
subsistemas empresariais, ou subdivises no sistema que atuam
de forma mutuamente coordenadas e dependentes.

Na prtica, uma das razes que explicam a diviso da empresa


em sistemas menores est ligada ao alcance de resultados e
avaliao de desempenho, ou seja, prtica gerencial. O que se
busca suprir o gestor com informaes relevantes acerca do
A abordagem
andamento e resultados obtidos por cada rea da empresa. Afinal, sistmica de uma
a responsabilidade pelos resultados da empresa dos gestores organizao parte
do pressuposto
encarregados por cada rea. Dessa forma, a mensurao dos
da existncia
resultados obtidos est baseada no conceito de subdiviso da de subsistemas
empresa em reas de responsabilidade, estruturadas a partir de empresariais,
normas e valores que permeiam o sistema. ou subdivises
no sistema que
atuam de forma
Assim, o modelo de sistema adotado pela organizao busca, na mutuamente
verdade, viabilizar a melhor forma de fornecer informaes que coordenadas e
dependentes.
possam auxiliar os gestores na mensurao dos resultados e
na avaliao de desempenho dos colaboradores. Ou seja, como
mencionado anteriormente, os sistemas em sua maioria so
dinmicos e buscam um aperfeioamento constante. Da mesma
forma, os moldes do sistema so definidos a partir dos objetivos
dos gestores. Assim, no existe uma forma nica de subdiviso da
empresa em sistemas, mas sim inmeros modelos que se adaptam
melhor aos objetivos de cada gestor ou organizao.

No entanto, de maneira geral, podemos apontar seis subsistemas


comumente utilizados nas empresas da atualidade. De acordo com
GUERREIRO (1995), podemos destacar:

Subsistema institucional: Representa o conjunto de valores

067
unidade 3
SISTEMAS DE INFORMAES

que permeia a organizao e se estabelece a partir das


crenas e valores dos scios fundadores e dos dirigentes
da empresa.

De acordo com ARANTES (1994), a funo bsica desse


subsistema a de propiciar instrumentos que permitam
converter os motivos, necessidades, crenas e valores dos
empreendedores em definies que representam claramente a
razo de ser da empresa.

Subsistema social: Representa as influncias que


provm das crenas individuais e coletivas presentes na
organizao, ou seja, suas caractersticas morais e culturais.
De acordo com ARANTES (1994), pode ser denominado
tambm de subsistema humano-comportamental, que
Subsistema
institucional:
inclui os mecanismos de gesto necessrios para mobilizar Representa o
os indivduos que atuam na organizao no sentido conjunto de valores
de moldar o comportamento individual para atingir as que permeia a
organizao e se
finalidades e resultados desejados.
estabelece a partir
das crenas e
Subsistema organizacional: De acordo com GUERREIRO
valores dos scios
(1995), refere-se estrutura que organiza a empresa. fundadores e dos
Dessa forma, contempla o modelo pelo qual a empresa dirigentes
agrupa suas atividades em departamentos, a definio de da empresa.
autoridades e responsabilidades, o grau de descentralizao
das atividades, etc.

Para ARANTES (1994), esse subsistema fornece instrumentos


de gesto na medida em que define responsabilidades por meio
da especificao de funes; estabelece o agrupamento dessas
funes em diferentes segmentos, ou subsistemas da empresa;
e define tambm as relaes de autoridade entre esses diferentes
segmentos e os indivduos que atuam na organizao. O objetivo
seria distribuir as tarefas da empresa de modo eficaz e eficiente.

Subsistema de gesto: Diz respeito ao processo decisrio


da empresa na busca por atingir seus objetivos. Dessa

068
unidade 3
SISTEMAS DE INFORMAES

forma, abrange o funcionamento de todo o sistema, na


medida em que define os processos administrativos e de
planejamento, alm da execuo e controle das atividades
da organizao.

Subsistema de informao: Seria a juno dos elementos


que permitem gerar informaes que serviro de base
para o processo decisrio e o funcionamento dos demais
subsistemas. De uma maneira geral, o propsito desse
subsistema seria nutrir com informaes as reas
gerenciais e operacionais da empresa.

Subsistema fsico: Seria a parte materializada da organizao,


ou seja, o que existe de concreto alm dos indivduos. Em
termos contbeis, representaria quase a totalidade do ativo O subsistema
imobilizado da empresa. fsico representa
as ferramentas
concretas disponveis
Assim, o funcionamento da empresa abrange todos os subsistemas
para os indivduos, ou
citados acima. O subsistema fsico representa as ferramentas o subsistema social.
concretas disponveis para os indivduos, ou o subsistema social. As
pessoas que atuam na empresa tm suas funes e responsabilidades
definidas pelo subsistema organizacional, e exercem essas funes a
partir de informaes geradas pelo subsistema informacional. Essas
funes, assim como o comportamento das pessoas, devem obedecer
s normas definidas pelo subsistema institucional. O processo
decisrio da empresa segue os moldes definidos pelo subsistema de
gesto. Portanto, atravs da interao de todos esses subsistemas a
organizao segue em frente executando suas funes empresariais.

Sob essa tica, a organizao vista como um sistema que


compreende todos os subsistemas citados acima. A interao
contnua que ocorre entre eles o gerador de vida para o sistema
maior, ou a organizao. Da mesma forma, o sistema faz parte
de um ambiente que est tambm em constante interao com a
organizao. Dessa interao entre sistema e ambiente, surgem
as necessidades de transformao da estrutura organizacional.
Portanto, as interaes interna e externa da organizao a

069
unidade 3
SISTEMAS DE INFORMAES

transformam em uma estrutura dinmica que busca pelo


aperfeioamento constante. Essa a mola propulsora que move as
organizaes, ou seja, a interao contnua.

A teoria geral dos sistemas e a prtica gerencial

Se analisarmos os diversos modelos de gesto de empresas empregados na

atualidade, fica fcil perceber como a teoria geral dos sistemas o alicerce

para a construo de todos eles. Todas as empresas, por menores que sejam,

acabam se subdividindo em sistemas distintos para facilitar a prtica gerencial.

Assim, a departamentalizao das empresas, por exemplo, pode ser

compreendida atravs da tica da diviso sistmica. Cada departamento

constitui um sistema independente que est simultaneamente ligado ao todo,

interagindo com os demais departamentos na busca pelo objetivo comum da

empresa. Nesse caso, a empresa considerada o sistema que abrange seus

subsistemas, ou seus diferentes departamentos. Na prtica gerencial cabe ao

gestor enxergar o sistema como um todo, subdividido em partes interligadas

para, entre outros objetivos, facilitar a prpria gesto.

Nessa tica, cada funcionrio desempenha um papel preestabelecido na

estrutura organizacional. Como mencionado anteriormente, esses papis

so definidos previamente e se estruturam sobre as funes e tarefas a

serem executadas pela empresa, e no sobre a prtica ou personalidade de

cada indivduo.

Da mesma forma que a empresa em si se constitui como sistema, a prpria

tambm faz parte de um contexto maior, um ecossistema ou ambiente

externo. Assim, a empresa tambm um subsistema. Esse ambiente

abrange um grande nmero de atores, dentre os quais podemos destacar a

concorrncia, fornecedores, clientes, o governo, entidades de classe, etc. Esses

atores interagem entre si de acordo com as normas e valores preestabelecidos

no sistema. A empresa exerce e recebe influncias desse ambiente de forma

contnua, construindo o processo de realimentao.

070
unidade 3
SISTEMAS DE INFORMAES

Reviso
Nesta unidade, analisamos a teoria geral dos sistemas (TGS) sob a
tica dos tericos das organizaes. A TGS originria do campo
da biologia, mas serviu de parmetro para vrias outras cincias
que buscavam entender seu objeto de estudo a partir de uma viso
sistmica do todo. De forma oposta abordagem analtica, o que se
buscava era compreender o objeto de estudo a partir do contexto
em que o mesmo se inseria.

Incorporada ao campo de administrao, a TGS foi a base para


muitos tericos que buscavam analisar as organizaes a
partir de uma abordagem sistmica. Dessa forma, as empresas
foram compreendidas como sistemas abertos que esto em
constante intercmbio de influncias com o ambiente externo.
Simultaneamente, dentro de cada sistema existem inmeros
subsistemas que dialogam entre si no intuito de alcanar os objetivos
impostos pela organizao, ou pelo sistema maior.

Muitos modelos de organizao foram criados a partir dessa


constatao. Nesta unidade, foram apresentados os principais
modelos que contriburam na evoluo terica dos conceitos para se
chegar ao modelo atual de aplicao da TGS nas organizaes. Por
fim, fica claro que a aplicao da TGS nos modelos organizacionais
tem o intuito de auxiliar na prtica gerencial dos gestores, e de
entender as empresas como organismo vivo e dinmico que est em
constante interao interna e tambm com o ambiente.

A teoria geral dos sistemas na teoria das organizaes:

MOTTA, Fernando C. Preste. A teoria geral dos sistemas na teoria das

organizaes. R. Adm. Emp., Rio de Janeiro. v.11, n, 1, 17-33 Jan./Mar.

071
unidade 3
SISTEMAS DE INFORMAES

1971, Disponvel em <http://www.scielo.br/pdf/rae/v11n1/v11n1a03.

pdf>. Acesso em 16 jun. 2015.

Consideraes sobre a teoria geral dos sistemas:

PIZZA JUNIOR, Wilson. Consideraes sobre a teoria geral de sistemas.

R. Adm. Emp., Rio de Janeiro. v.20, n. 2, 71-89. Abr/Jun. 1986. Disponvel

em: <http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/view/10026>.

Acesso em 16 jun. 2015.

A teoria geral de sistemas, gesto do conhecimento e

educao a distncia: Reviso e integrao dos temas dentro

das organizaes:

VIEIRA, Eleonora Milano Falco. A teoria geral de sistemas, gesto

do conhecimento e educao a distncia: Reviso e integrao dos

temas dentro das organizaes. Revista de Cincias da Administrao,

v. 7, n. 14, Jul/Dez, 2005. Disponvel em: <http://www.redalyc.org/

pdf/2735/273520153003.pdf>. Acesso em 16 jun. 2015.

072
unidade 3
Sistemas de
informao
Introduo

Atualmente fica ntido o papel que a informao exerce no contexto


da sociedade ps-industrial, em que a economia encontra-se cada
vez mais globalizada. Nesse cenrio, a informao passou a ter
papel de destaque e hoje considerada um capital precioso que
se compara aos demais recursos essenciais de uma organizao,
como os recursos materiais, financeiros e produtivos. O que vale
destacar nesse processo a rpida transformao pela qual as
sociedades vm passando e a importncia que a informao vem
adquirindo nesse contexto, transformando-se talvez no recurso
mais valioso e desejado.
Conceito de
sistema de
Nesse sentido, a informao passa a ser um diferencial informao
no mercado que acaba influenciando vrios aspectos das
Como as
organizaes. Dentre os mais importantes, podemos destacar a empresas usam
competitividade e a lucratividade. o sistema de
informao

Assim, a importncia atual da informao nas organizaes


Reviso

universalmente reconhecida, assim como a relao que


se estabelece entre o sucesso desejado e o aproveitamento
da informao para o alcance de objetivos. Na nova Era da
Informao, as organizaes so amplamente exigidas no sentido
de manter uma gesto estratgica eficiente, que atualmente
est fundada sobre as bases da tecnologia da informao e dos
sistemas de informao.

De maneira geral, a tecnologia da informao oferece recursos


tecnolgicos para a gerao e armazenamento de informaes,
enquanto os sistemas de informao aprimoram-se no sentido de
organizar os processos, estruturas e estratgias organizacionais.

Portanto, o crescente desenvolvimento e aperfeioamento


das organizaes tambm uma consequncia da evoluo
informacional, e de todos os subsistemas ligados a esse contexto.
A chamada Era da Informao tem como precursores bsicos a
tecnologia da informao e os sistemas de informao.

Nesta unidade apresentaremos, primeiramente, os conceitos


relativos aos chamados Sistemas de Informao. Em seguida,
apresentaremos as finalidades para utilizao de tais sistemas nas
empresas e como so utilizados.
SISTEMAS DE INFORMAES

Conceito de
sistema de
informao
Com o advento tecnolgico em pleno desenvolvimento, faltava
ainda criar a estrutura e o mtodo que se utilizariam do aparato
tecnolgico para gerar dados, criar informaes, estruturar
processos, avaliar o servio, analisar resultados, etc.

Como vimos na unidade anterior, o pensamento sistmico passou a


vigorar em determinado ponto da evoluo cientfica e chegou at a
teoria das organizaes para o estudo e anlise das empresas. As
organizaes passaram, ento, a ser vistas como sistemas abertos
em completa interao com o ambiente e que, por outro lado, so
Os sistemas so
compostos por subsistemas internos que interagem entre si na
desenvolvidos
busca pelos objetivos da prpria organizao. para auxiliar a
organizao no
alcance de seus
Da mesma forma, o pensamento sistmico triunfou no
objetivos primordiais.
mbito da informao e os sistemas de informao foram
desenvolvidos sob essa tica, a fim de dar conta da demanda
que era gerada pelo desenvolvimento de dados e informaes.
Enfim, do prprio conhecimento.

Antes de tratarmos dos conceitos que definem os sistemas de


informao propriamente ditos, analisaremos primeiramente os
fatores primordiais para o desenvolvimento de qualquer sistema
de informao.

Arquitetura da tecnologia da
informao (TI)
Os sistemas so desenvolvidos para auxiliar a organizao no
alcance de seus objetivos primordiais. Nesse sentido, cada sistema
deve ser criado tendo em vista as especificidades da instituio

076
unidade 4
SISTEMAS DE INFORMAES

e dos usurios que o mesmo deve atender. Portanto, o modelo


estrutural que o sistema deve adotar depende das premissas
bsicas da organizao. Assim, o processo de desenvolvimento de
um determinado sistema inicia-se a partir de um diagnstico da
estrutura de informao presente na mesma. Com esse diagnstico
primrio, possvel elaborar a arquitetura necessria para a
implantao da tecnologia da informao na organizao.

De acordo com Turban, Rainer Jr., Potter (2005, p. 39) a arquitetura da De acordo com
tecnologia da informao de uma organizao um mapa ou plano de Turban, Rainer Jr.,
alto nvel dos recursos de informao em uma organizao. Ou seja, Potter (2005, p.
39) a arquitetura
trata-se de um modelo de orientaes para as funes futuras e atuais da
da tecnologia da
empresa. Essa arquitetura busca garantir que a estrutura de tecnologia da informao de
informao de determinada organizao consiga atender s demandas de uma organizao
um mapa ou
gesto e planejamento estratgico para os dirigentes da empresa.
plano de alto nvel
Ainda segundo TURBAN (2004):
dos recursos de
informao em uma
Na preparao da arquitetura da tecnologia da organizao.
informao, o projetista precisa de informaes
semelhantes, que podem ser divididas em duas partes:

1. As necessidades para informaes ou seja,


os objetivos e os problemas organizacionais, e a
contribuio que a TI pode dar. Os usurios em
potencial da TI precisam desempenhar um papel
crtico nessa parte do processo de projeto.

2. A infraestrutura de TI e aplicaes existentes e


planejadas, e as aplicaes da organizao. Essa
informao inclui como os recursos planejados da
TI podem ser integrados entre si ou com os recursos
atuais (e futuros em potencial) para dar suporte
s necessidades de informao da organizao.
(TURBAN, 2004, p. 39),

077
unidade 4
SISTEMAS DE INFORMAES

FIGURA 8 Arquitetura de uma agncia de viagens online

Fonte: TURBAN, E.; RAINER JR., R.K.; POTTER, R.E., 2005, p. 40.

Infraestrutura da tecnologia
da informao

Segundo Turban, Rainer Jr., Potter (2005, p. 40), a infraestrutura da


tecnologia da informao de uma organizao consiste nas instalaes
fsicas, componentes da TI, servios da TI e gerncia da TI que oferecem
suporte organizao inteira . Basicamente, os componentes da TI so
o hardware de computador, os softwares e a tecnologia de comunicao
utilizada para prover os servios necessrios. J os servios da TI
podem ser muitos, mas geralmente incluem o gerenciamento de dados,
o desenvolvimento de sistemas e questes relativas segurana.

Portanto, a infraestrutura da TI inclui todos esses recursos, alm de sua


integrao, operao, documentao, manuteno e gerenciamento.

Evoluo dos sistemas de informao


Inicialmente, as primeiras atividades empresariais que contavam
com o auxlio de computadores realizavam basicamente tarefas

078
unidade 4
SISTEMAS DE INFORMAES

repetitivas com um grande volume de informaes. Ou seja,


podemos dizer que nessa poca os computadores devoravam
nmeros e organizavam as informaes nas reas essenciais
da empresa. A partir da foram criados os chamados Sistemas
de Processamento de Transaes (SPTs), que sero descritos
detalhadamente mais frente.

Com a evoluo tecnolgica que se seguiu, a capacidade


dos computadores foi aumentando e o custo relativo dessas
novas tecnologias foi diminuindo cada vez mais. A partir da os
computadores passaram a ser utilizados em outras reas da empresa
que no apenas a rea operacional.

Com a evoluo
A partir dessa evoluo, foram desenvolvidos os Sistemas de Informaes tecnolgica que se
Gerenciais (SIGs) que tambm sero descritos adiante. Basicamente, seguiu, a capacidade
esses sistemas geravam informaes que serviriam de base para o
dos computadores
foi aumentando e o
processo decisrio dos gestores da empresa. Em seguida, desenvolveu-
custo relativo dessas
se os Sistemas de Automao de Escritrio (SAEs), que tinham o intuito novas tecnologias foi
de processar melhor as informaes para dar suporte aos trabalhadores diminuindo cada vez
mais.
de escritrio, buscando um aumento da produtividade. Um tempo depois,

criou-se os Sistemas de Apoio Deciso (SAD), que tinham o intuito de

oferecer suporte para o processo decisrio complexo que envolvia os altos

nveis da hierarquia empresarial.

Com a evoluo tecnolgica, esses sistemas tambm foram


evoluindo e se adaptando aos novos recursos e s novas demandas
do mercado, e dos usurios. Neste contexto, importante destacar
a criao do data warehouse.

Segundo Turban, Rainer Jr., Potter (2005, p. 44) um data warehouse um

banco de dados projetado para dar suporte a SAD, SAE, e outras atividades

analticas e do usurio final. Trata-se de uma ferramenta moderna que

079
unidade 4
SISTEMAS DE INFORMAES

expe as informaes de maneira flexvel e dinmica, e nesse sentido, faz

parte da inteligncia empresarial.

Mais recentemente, com o advento da computao mvel, novos


tipos de sistemas foram criados para suprir a necessidade dos
colaboradores que no ficam necessariamente nos limites fsicos
da organizao, mas realizam trabalhos externos e precisam estar
conectados ao sistema em tempo real. Esses funcionrios mveis
tm atualmente a possibilidade de se conectar ao sistema atravs
de muitos dispositivos mveis como tablets, notebooks e at
celulares. Todos esses dispositivos utilizam da internet para efetuar
a comunicao com o sistema.

Atualmente, o que existe de mais moderno so os sistemas


baseados na web que comearam a surgir em meados da dcada
de 1990. Segundo Turban, Rainer Jr., Potter (2005), Atualmente, o
que existe de
(...) hoje em dia, muitos dos sistemas inovadores e mais moderno
estratgicos em organizaes de mdio e grande porte so os sistemas
so baseados na web. Usando seus navegadores,
as pessoas nessas organizaes se comunicam,
baseados na web
colaboram, acessam grandes quantidades de que comearam a
informaes e executam a maior parte das tarefas surgir em meados da
e processos da organizao por meio de sistemas dcada de 1990.
baseados na web. (TURBAN, E.; RAINER JR., R.K.;
POTTER, R.E., 2005, p. 45)

O que so os sistemas
de informaes nos dias atuais?
De acordo com Rezende e Abreu (2000), citado por Bazzoti e Garcia,
2007, hoje em dia os sistemas procuram atuar como:

Ferramentas para exercer o funcionamento das empresas


e de sua abrangncia e complexidade;

Instrumentos que possibilitam uma avaliao analtica e,


quando necessria, sinttica das empresas;

Facilitadores dos processos internos e externos com suas


respectivas intensidades e relaes;

080
unidade 4
SISTEMAS DE INFORMAES

Meios para suportar a qualidade, produtividade e inovao


tecnolgica organizacional;

Geradores de modelos de informaes para auxiliar os


processos decisrios empresariais;

Produtores de informaes oportunas e geradoras


de conhecimento;

Valores agregados e complementares modernidade,


perenidade, lucratividade e competitividade empresarial.
(REZENDE e ABREU, 2000, p. 32 citado por BAZZOTI e
GARCIA, 2007, p.4)

O objetivo primordial do sistema de informao gerar informaes


para auxiliar nas funes da empresa e, principalmente, no importante
processo decisrio. Para cumprir esse objetivo, o processo a ser destacar que todo
o processo ocorre
desenvolvido obedece s regras mencionadas anteriormente,
de forma cclica e
das quais o primeiro passo seria a coleta inicial de dados. Em contnua, ou seja,
seguida, o segundo passo seria a interpretao desses dados e o conhecimento
a transformao dos mesmos em informao. O terceiro passo gerado acaba sendo
a mola propulsora
seria adicionar essa nova informao base do conhecimento j
para a coleta de
existente, para que esse conhecimento seja o alicerce das funes novos dados e
e o processo decisrio da empresa. importante destacar que assim por diante.
todo o processo ocorre de forma cclica e contnua, ou seja, o
conhecimento gerado acaba sendo a mola propulsora para a
coleta de novos dados e assim por diante.

Em termos de conceitos, podemos destacar algumas definies. Para

Stair (1998), citado por Bazzoti e Garcia (2007):

Sistema de informao uma srie de elementos


ou componentes inter-relacionados que coletam
(entrada), manipulam e armazenam (processo),
disseminam (sada) os dados e informaes e
fornecem um mecanismo de feedback. (STAIR, 1998,
p.11 citado por BAZZOTI e GARCIA, 2007, p. 5):

081
unidade 4
SISTEMAS DE INFORMAES

De acordo com Gil (1999), citado por Bazzoti e Garcia (2007):

Os sistemas de informao compreendem um


conjunto de recursos humanos, materiais, tecnolgicos
e financeiros agregados segundo uma sequncia lgica
para o processamento dos dados e a correspondente
traduo em informaes. (GIL, 1999, p.14 citado por
BAZZOTI e GARCIA, 2007, p. 5)

Para Pereira e Fonseca (1997), citado por Bazzoti e Garcia (2007):

Os sistemas de informao so mecanismos de


apoio gesto, desenvolvidos com base na tecnologia
de informao e com suporte da informtica para
atuar como condutores das informaes que visam
facilitar, agilizar e otimizar o processo decisrio nas
organizaes. (PEREIRA e FONSECA, 1997, p. 241
citado por BAZZOTI e GARCIA, 2007, p. 5)

Partindo do pressuposto de viso das organizaes como sistemas


De acordo com
dentro de um ambiente, devemos destacar que as influncias
Turban, Rainer Jr.,
mtuas que ambos exercem um sobre o outro acabam trazendo Potter. (2005, p.
consequncias positivas e negativas para as organizaes. Nesse 40), um sistema
sentido, as organizaes devem estar sempre atentas s mudanas
de informao (SI)
coleta, processa,
que ocorrem no ambiente, para se adaptar ao contexto rapidamente armazena, analisa,
e seguir o caminho rumo aos objetivos traados. e dissemina
informaes para
uma finalidade
Sistemas de informao baseados especfica.
em computador
De acordo com Turban, Rainer Jr., Potter. (2005, p. 40), um
sistema de informao (SI) coleta, processa, armazena, analisa,
e dissemina informaes para uma finalidade especfica. Neste
sentido, um sistema de informao no necessariamente
computadorizado. Contudo, no contexto contemporneo em que
vivemos, a grande maioria desses sistemas conta com o auxlio de
computadores e demais aparatos tecnolgicos.

Portanto, como a prpria definio afirma, um sistema de


informao baseado em computador utiliza da tecnologia disponvel
nos mesmos para realizar as suas funes e tarefas planejadas.
Com o advento da tecnologia, atualmente, esses sistemas podem

082
unidade 4
SISTEMAS DE INFORMAES

incluir desde um hardware e software pessoal, at outros inmeros


dispositivos externos, como os bancos de dados e redes de
comunicao.

Segundo Turban, Rainer Jr., Potter (2005), os componentes bsicos


de um sistema de informao so os seguintes:

Hardware um conjunto de dispositivos como processador,


monitor, teclado e impressora. Juntos esses dispositivos
Software um
aceitam dados e informaes, os processam e os
conjunto dos
apresentam. programas que
permitem que o
Software um conjunto dos programas que permitem que hardware processe
o hardware processe dados. dados.

Um banco de dados uma coleo de arquivos


relacionados, tabelas, relaes e assim por diante, que
armazena dados e as associaes entre eles.

Uma rede um sistema de conexo (com ou sem fio) que


permite o compartilhamento de recursos por diferentes
computadores. (TURBAN, E.; RAINER JR., R.K.; POTTER,
R.E., 2005, p. 41)

083
unidade 4
SISTEMAS DE INFORMAES

FIGURA 9 Tecnologia da Informao dentro da sua organizao

CBIS dando suporte a diferentes TI executiva Executivos - decises estratgicas

Funcionrios organizacionais
Sistemas inteligentes, DSS,
Trabalhadores de conhecimento
nves organizacionais
Sistemas de business Intelligence
DDS, business intelligence,
Gerentes intermedirios -

s
Data Mining, Sistemas

ano
de
decises tticas

lida
inteligentes SI funcional

um
as

ng
SI de POM

h
i
DDS, business intelligence,

tab

keti
finan

sos
Data Mining, Sistemas Gerentes de nvel inferior

con

mar

r u
inteligentes SI funcional - decises operacionais

rec
S I de
a
SI d

e
SI d

de
Automao de
Pessoal

SI
escritrios, Groupware,
e-mail, software de
produtividade pessoal administrativo
Sistemas de planejamento de recursos empresariais
Sistemas de processamento de transao

Desenvolvimento de sistemas
Gerenciamento de segurana e risco Servios de TI
TI
de

Gerenciamento de dados
ra

Pessoal da TI
u tu
str

Comunicao sem fio


-e

Telecomunicao e redes
ra

Componentes da TI
inf

Software
Hardware

Fonte: TURBAN, E.; RAINER JR., R.K.; POTTER, R.E. (2005, p. 41)

Mais recentemente, os sistemas de informao baseados


em computador passaram tambm a ser acessados atravs
de diferentes plataformas portteis. Neste contexto foram
desenvolvidos os programas aplicativos que veremos a seguir.

Programas aplicativos
Os chamados aplicativos so uma demonstrao do alcance que
a tecnologia da informao ainda pode chegar. Hoje existe uma
infinidade de aplicativos diferentes, disponveis na plataforma web e
tambm nos dispositivos de comunicao mvel como os celulares
e tablets. A maioria das pessoas no mundo moderno conectam-se
a aplicativos diariamente, seja para trabalhar, organizar sua vida,
pagar uma conta no banco ou at mesmo se divertir.

Para Turban, Rainer Jr., Potter. (2005):

Um programa aplicativo um programa de


computador projetado para dar suporte a uma tarefa

084
unidade 4
SISTEMAS DE INFORMAES

especfica ou a um processo de negcios (como


executar a folha de pagamentos) ou, em alguns casos,
a outro programa aplicativo. (TURBAN, E.; RAINER JR.,
R.K.; POTTER, R.E., 2005, p. 42)

Atualmente, a maioria dos sistemas de informao so compostos


por muitos aplicativos diferentes que cumprem funes distintas. A
interligao dos dados e informaes geradas por estes aplicativos
compem o todo do sistema de informao. A tendncia dos
sistemas de informao utilizar cada vez mais esses aplicativos
especficos, disponibilizando-os em diferentes plataformas no
intuito de gerar mais facilidade para os usurios.

Como as Uma das finalidades

empresas usam dos sistemas


de informao

o sistema de justamente auxiliar


as organizaes

informao na resoluo
de problemas
organizacionais,
sejam eles internos
Uma das finalidades dos sistemas de informao justamente auxiliar
ou provenientes do
as organizaes na resoluo de problemas organizacionais, sejam eles ambiente externo.
internos ou provenientes do ambiente externo. Atravs dos sistemas de
informao, as organizaes podem reagir s mudanas no ambiente e
se preparar para a demanda crescente de competitividade no mercado.

Por outro lado, para Pereira e Fonseca (1997), citado por Bazzoti e
Garcia (2007), os sistemas de informao tm por finalidade:

(...) a captura e/ou recuperao de dados e sua


anlise em funo de um processo de deciso.
Envolvem, de um modo geral, quem decide, o contexto,
o objetivo da deciso e a estrutura de apresentao
das informaes. PEREIRA e FONSECA, 1997, p. 241
citado por BAZZOTI e GARCIA, 2007, p. 6)

Logo, as organizaes utilizam dos sistemas de informao para


reagir s transformaes do mercado e garantir as bases para

085
unidade 4
SISTEMAS DE INFORMAES

um processo decisrio consistente, que esteja apto a lidar com os


problemas internos e externos.

Como mencionado anteriormente, os sistemas de informao


surgem das necessidades das organizaes de lidar com a grande
quantidade de dados e conhecimentos gerados no mbito de uma
empresa moderna. Por outro lado, a crescente competitividade
do mercado globalizado pressiona as organizaes no sentido de
adotarem um sistema de informao eficiente, que possa gerar
resultados em termos de produtividade e eficcia. De acordo
com Batista (2004, p. 39), citado por Bazzoti e Garcia (2007, p.
6). o objetivo de usar sistemas de informao a criao de um
ambiente empresarial em que as informaes sejam confiveis e
Na chamada Era
possam fluir na estrutura organizacional. da Informao,
o diferencial
competitivo das
empresas est
justamente na
Neste sentido, na chamada Era da Informao, o diferencial valorizao e
competitivo das empresas est justamente na valorizao e utilizao utilizao do
conhecimento
do conhecimento gerado na busca por solues de problemas e
gerado na busca
aperfeioamento das atividades. por solues
de problemas e
De acordo com Pereira e Fonseca (1997), citado por Bazzoti e Garcia aperfeioamento
das atividades.
(2007), a efetividade dos sistemas de informao depende do
atendimento das seguintes expectativas:

Atender as reais necessidades dos usurios;

Estar centrados no usurio e no no profissional que o criou;

Atender ao usurio com presteza;

Apresentar custos compatveis;

Adaptar-se constantemente s novas tecnologias de informao;

Estar alinhados com as estratgias de negcios da


empresa. (PEREIRA e FONSECA, 1997, p. 242 citado por
BAZZOTI e GARCIA, 2007, p. 6)

086
unidade 4
SISTEMAS DE INFORMAES

Portanto, no atual contexto global, o sistema de informao deve ser

eficiente para atender as demandas das organizaes com a rapidez e

confiabilidade exigidas pelo mercado. Da mesma forma, o sistema deve

ser primordialmente eficaz para o usurio que o opera, buscando otimizar

os processos e criar solues que assegurem a agilidade nas funes.

A seguir apresentaremos um exemplo de sucesso na implantao


de um sistema de informao.

Dallas Mavericks: usando a TI para um negcio bem-sucedido

Mark Cuban, o dono do Dallas Mavericks, gastou US$ 280 milhes para

comprar uma participao na equipe e seu novo estdio em 2000. Ele

esperava que a franquia funcionasse como um negcio e desejava ocupar

cada assento em cada jogo, maximizando as vendas com concesses e

vendas de lembranas.

A estratgia de Cuban para alcanar seus objetivos de negcios era dar aos

fs a melhor experincia possvel, com uma equipe de alta qualidade no

campo e excelentes servios nos bares do estdio, barracas de churrasco

e lojas de lembranas. Na temporada 2002, os Mavs encheram o American

Airlines Center, de 19.200 lugares, com 103,7 % da capacidade, trazendo

cadeiras para lidar com a demanda adicional por ingressos. Dallas foi

considerada a melhor cidade da NBA pelo The Sporting News.

O preenchimento de assentos crtico. Para acompanhar o atendimento,

os Mavs tornaram-se o primeiro time da NBA a colocar cdigos de barra

nos ingressos, parcialmente para descobrir se os promotores de vendas

em grupo e organizaes comunitrias estavam levando pessoas aos

assentos ou apenas desperdiando ingressos. Melhorando a previso para

jogos especficos, o sistema tem ajudado a reduzir os estoques de bebidas

em 50%.

087
unidade 4
SISTEMAS DE INFORMAES

Cada uma das 144 sutes de luxo do Center est equipada com PCs que

lidam com pedidos de mercadoria, alimentos e bebidas. O acesso sem fio

a partir de todos os assentos no estdio est sendo desenvolvido, para

que os fs possam fazer pedidos diretamente de seus assentos. Todas as

840 caixas registradoras nos estandes de concesso, restaurantes, lojas

e bares utilizam um sofisticado sistema de ponto de venda. Na grande

loja do primeiro piso, vendedores munidos de dispositivos de computao

portteis registram compras de carto de crdito quando as filas ficam

muito longas. O sistema permite que os Mavs processem transaes de

carto de crdito em apenas trs segundos, pois h uma conexo com

a internet sempre ativa para esse processamento. E, durante um jogo,

gerentes podem ver quais estandes de concesso esto ocupadas e quais

podem ser fechadas mais cedo, para reduzir os custos de mo-de-obra.

A tecnologia tambm d suporte aos Mavs na quadra. O time possui 10


Todas as 840
tcnicos assistentes (outros times da NBA possuem trs ou quatro), e
caixas registradoras
nos estandes cada um possui um laptop e um handheld. O filme do jogo enviado pela
de concesso, web para os tcnicos assistirem na estrada ou em casa. Um sistema de
restaurantes, lojas gerenciamento de contedo digital, desenvolvido internamente, combina
e bares utilizam um
sofisticado sistema filmagem do jogo com as estatsticas exatas, at o minuto, fornecidas

de ponto de venda. para cada jogada de cada jogo pela NBA. O banco de dados pesquisvel

permite que os tcnicos analisem a eficcia das jogadas em particular e

combinaes de jogadores em diferentes situaes de jogo.

Em 2002, os Mavs comearam a usar comunicaes handheld para

acompanhar o desempenho de cada rbitro em cada um de seus jogos.

Os tcnicos podem examinar tendncias por exemplo, para ver qual

rbitro favorece determinado time ou qual chama mais violaes de trs

segundos e eles podem informar isso ao time. Outro programa registra

diferentes esquemas de ataque e defesa usados contra os Mavs. Esse

sistema permitir que os tcnicos faam ajustes na quadra com base nas

estatsticas dos jogos anteriores.

Fontes: TURBAN, E.; RAINER JR., R.K.; POTTER, R.E., 2005, p. 45 citado por

E. Cone, Dallas Mavericks, 01 out. 2013, Baseline Magazine.

088
unidade 4
SISTEMAS DE INFORMAES

O famoso sistema Just in Time, denominado a seguir apenas por JIT, foi

desenvolvido no incio da dcada de 50, na Toyota Motors Company, no

Japo. O objetivo primordial era construir um mtodo de organizao

e controle de estoque que pudesse aumentar a produtividade e reduzir

os custos das organizaes. Em ingls, a frase just in time significa

no momento certo, oportuno. No entanto, o termo sugere muito

mais que apenas se concentrar no tempo de entrega, pois essa varivel

apenas poderia estimular a superproduo que resultaria em esperas

desnecessrias. No sistema JIT, cada processo deve ser abastecido com os

insumos necessrios, na quantidade necessria, no momento necessrio,

ou seja, no tempo certo para que no haja o acmulo de grandes estoques.

O desperdcio algo muito comum nas organizaes da atualidade,


De uma maneira
geral, toda seja ele de recursos, de tempo, de trabalho, etc. De uma maneira geral,
atividade que toda atividade que consome recursos e no agrega valor ao produto
consome recursos
considerado um desperdcio. Neste sentido, grandes estoques que ocupam
e no agrega
valor ao produto espao e demandam altos custos so formas de desperdcio, e por isso
considerado um devem ser eliminadas ou reduzidas ao mximo. De acordo com a teoria
desperdcio. JIT, em um processo de fluxo, as partes corretas necessrias montagem

alcanam a linha de montagem no momento em que so necessrios e

somente na quantidade necessria. A organizao que consiga alcanar

este fluxo de forma integral pode chegar a manter um estoque zero. Do

ponto de vista da organizao, essa seria uma situao ideal.

Posteriormente, o conceito de JIT se expandiu e hoje uma filosofia

gerencial que procura no apenas eliminar os desperdcios, mas tambm

colocar o componente certo, no lugar certo e na hora certa. As partes so

produzidas em tempo de atenderem s necessidades de produo, ao

contrrio da abordagem tradicional de produzir para caso as partes sejam

necessrias. O JIT leva a estoques bem menores, custos mais baixos e

melhor qualidade do que os sistemas convencionais.

O JIT existe em funo dos sistemas de informao utilizados. Com o

auxlio da Tecnologia de Informao, os sistemas transformam dados em

089
unidade 4
SISTEMAS DE INFORMAES

informaes que so repassadas instantaneamente aos subsistemas da

organizao, ou ao ambiente externo. Assim, a aplicao do conceito de

JIT em determinada organizao depende integralmente da utilizao de

um sistema de informao seguro, que garanta o fluxo de informaes

contnuas, que a base do seu conceito.

Reviso
No contexto da nova Era da Informao, a aplicao da tecnologia
de informao atravs de sistemas de informao tornou-se
essencial para as empresas que desejam permanecer no mercado.

A gerao de informaes nas empresas tem o intuito primordial de A gerao de


dar suporte organizao no alcance aos seus objetivos, atravs informaes nas
empresas tem o
da utilizao eficiente dos recursos que esto disponveis. Sob esta
intuito primordial
tica, a informao impacta de forma decisiva no andamento futuro de dar suporte
da empresa. organizao no
alcance aos seus
objetivos, atravs da
Por outro lado, as exigncias de um mercado cada vez mais
utilizao eficiente
globalizado e competitivo pressionam as organizaes na busca por dos recursos que
solues que possam ser um diferencial frente competitividade. esto disponveis.
Nesse sentido, a agilidade no processo decisrio de suma
importncia para garantir bons resultados empresa. Da mesma
forma, necessrio otimizar o planejamento e execuo das
atividades, sincronizar a cadeia de suprimentos e reduzir os custos
operacionais para aumentar a lucratividade da empresa.

Estes objetivos tornam-se possveis, atualmente, atravs da


utilizao da tecnologia de informao, na construo de sistemas
de informao. Eles so a base para garantir a agilidade nos
processos de gerao de informaes e consequente tomada
de decises, e tambm garantir a otimizao dos processos da
empresa na busca pelo aumento de produtividade.

090
unidade 4
SISTEMAS DE INFORMAES

Teoria & Prtica - Sistemas de Informao nas Empresas. Teoria

Prtica. (29:36) Son., Color. Disponvel em: <https://www.youtube.com/

watch?v=5Rn2HFdGNWY>. Acesso em 23 jun. 2015.

Teoria & Prtica - Sistemas de Informao na Prtica. Teoria Prtica.

(26:42) Son., Color. Disponvel em: <https://www.youtube.com/

watch?v=S8d4n8t7t2M>. Acesso em 23 jun. 2015.

091
unidade 4
O uso de sistemas
de informao nas
empresas
Introduo

Hoje as pessoas se conectam cotidianamente aos sistemas de


informao, seja em suas casas, seus escritrios ou at mesmo
no telefone celular. Com o advento das novas tecnologias, as
sociedades passaram a ter acesso a uma infinidade de informaes
e os indivduos podem agora se relacionar distncia, mas em
tempo real.

Da mesma forma, no mundo contemporneo as organizaes


vivem a chamada Era da Informao, na qual o recurso mais valioso Componentes
dos sistemas de
para as empresas passou a ser o prprio conhecimento acumulado. informao
Como mencionado na unidade anterior, atualmente, as estruturas
Soluo de
organizacionais esto fundadas sobre as bases dos sistemas de problemas com
informao. Essas ferramentas tornaram-se essenciais para o sistemas de
informao
mundo dos negcios, na medida em que a tecnologia da informao
vem evoluindo em velocidade recorde. Trouxeram consigo ganhos
Sistemas de
informao:
de eficincia e, principalmente, produtividade para as empresas. desafios,
oportunidades e
perspectiva
Os sistemas de informao podem ser muitos e cumprir diferentes
objetivos dentro de uma estrutura organizacional. Seu formato Reviso

depende essencialmente das necessidades da organizao em


cada um de seus departamentos, e tambm da relao que se
estabelece com seus usurios.

Nesta unidade, primeiramente, descreveremos os componentes


bsicos de qualquer sistema de informao, assim como a
relao que se cria entre esses componentes para o alcance dos
objetivos organizacionais.

Em seguida, mostraremos como as empresas utilizam os sistemas


de informao para a resoluo de problemas empresariais e como
os sistemas de informao fazem parte de todas as etapas do
processo de resoluo de problemas.

Por fim, discutiremos os limites atuais dos sistemas de informao.


Quais so as possibilidades para o futuro e quais os desafios o tema
deve enfrentar neste mundo cada vez mais complexo, e global.
SISTEMAS DE INFORMAES

Componentes
dos sistemas de
informao
Basicamente, os sistemas so classificados de acordo com o tipo
de resultado que geram para o usurio e a forma sob a qual o
sistema utilizado. Na prtica, os sistemas podem ser de cunho
operacional ou gerencial, os quais podemos denominar as classes
de dois tipos: Sistema de Apoio s Operaes e Sistemas de Apoio
Gerencial.

Vejamos cada um separadamente a seguir.


Na prtica, os
sistemas podem
Sistemas de apoio s operaes ser de cunho
operacional ou
Como o prprio nome diz, essa classe de sistemas est ligada
gerencial, os quais
podemos denominar
s atividades operacionais da organizao, ou seja, processar as classes de dois
atividades, controlar processos, atualizar bancos de dados, enfim, tipos: Sistema de
gerar informaes que dizem respeito s funes primordiais da Apoio s Operaes
e Sistemas de Apoio
empresa. Nesse sentido, vale destacar que essa classe de sistemas
Gerencial.
vital para o caminhar das atividades da empresa. No entanto, precisa
do apoio do Sistema de Informao Gerencial para determinar as
diretrizes, metas e objetivos organizacionais.

Os Sistemas de Apoio s Operaes (SAPs) podem ser subdivididos


nos seguintes itens:

1.Sistema de Processamento de Transaes (SPTs)

De acordo com Laudon e Laudon (2001, p. 31), citado por BazzotI


e Garcia (2007, p. 7), (...) um sistema de processamento de
transaes um sistema computadorizado que executa e registra
as transaes rotineiras dirias necessrias para a conduo
dos negcios. Ou seja, a sistematizao das funes que fazem

095
unidade 5
SISTEMAS DE INFORMAES

parte da rotina diria da organizao acaba trazendo ganhos de


produtividade e eficincia, alm de abastecer o sistema com uma
grande quantidade de informaes relevantes.

Trata-se, portanto, do nvel mais baixo de sistemas de informaes,

pois atende especialmente as necessidades do nvel operacional da

organizao. Seus usurios, entretanto, encontram-se espalhados por

todos os cargos de execuo na empresa, e nesta medida, de acordo

com Rosini e Palmisano (2014, p. 15), essa classe de sistemas (...) tem

como funo executar e cumprir os planos elaborados por todos os outros

sistemas, pois serve com base na entrada de dados (inputs). De acordo


com Rosini e
Palmisano (2014),
normalmente
a maior parte
das empresas
Podemos destacar como exemplos de SPT o controle de estoque, a se estrutura
emisso de notas fiscais, as rotinas relativas folha de pagamento, etc. sobre cinco tipos
de sistemas
operacionais,
Ainda de acordo com Rosini e Palmisano (2014), normalmente
que so: vendas
a maior parte das empresas se estrutura sobre cinco tipos e marketing;
de sistemas operacionais, que so: vendas e marketing; produo; finanas;
contabilidade e
produo; finanas; contabilidade e recursos humanos.
recursos humanos.
Dentre essa classe de sistemas podemos destacar as
seguintes caractersticas:

Identificao do evento (transao);

Tm como finalidade intercalar, listar, ordenar, atualizar;

Possibilidade de criar relatrios detalhados, lista


e sumrio;

Pode ser utilizado em todos os nveis de execuo da


empresa por atender s necessidades do nvel operacional
da organizao. (ROSINI e PALMISANO, 2014, p. 15)

096
unidade 5
SISTEMAS DE INFORMAES

2. Sistema de Trabalho do Conhecimento e de Automao de


Escritrio (STC e SAE)

Essa classe de sistemas diz respeito ao controle e manipulao


das informaes geradas, e ao aumento de produtividade dos
colaboradores e usurios. De acordo com Batista (2014, p.24),
citado por Bazzoti e Garcia (2007, p. 7), STC e SAE seriam toda
e qualquer tecnologia de informao que possui como objetivo
principal aumentar a produtividade pessoal dos trabalhadores que
manipulam as informaes de escritrio.

Para Laudon e Laudon (2001, p. 33), citado por Bazzoti e Garcia (2007, p.
Na prtica, os
7), os sistemas de automao de escritrio so aplicaes de informtica
sistemas entregam
projetadas para aumentar a produtividade dos trabalhadores de dados, os resultados
dando suporte coordenao e s atividades de comunicao de um de tudo o que
escritrio tpico.
foi operado ou
produzido para os
Ou seja, esses sistemas so projetados tendo em vista a manipulao e demais subsistemas
da empresa, com a
gerenciamento de documentos, no intuito de aumentar a produtividade
finalidade de controle
dos colaboradores responsveis pelas atividades. e elaborao de
novos planos.

Podemos citar como exemplos o arquivamento digital, as planilhas

de clculo, a editorao eletrnica. Todos tm o objetivo de melhorar

a qualidade e assegurar a agilidade das tarefas, aumentando assim

a produtividade.

Por outro lado, cabe tambm a essa classe de sistemas a


responsabilidade pela gerao de informaes que sejam adequadas,
tecnicamente e socialmente, para serem integradas organizao.

Portanto, essa classe de sistemas responsvel pelo fluxo de


informaes na empresa. Na prtica, os sistemas entregam os

097
unidade 5
SISTEMAS DE INFORMAES

resultados de tudo o que foi operado ou produzido para os demais


subsistemas da empresa, com a finalidade de controle e elaborao
de novos planos.

Sistemas de apoio gerencial


Ao extrapolar as funes bsicas de uma organizao, encontramos
a necessidade de construir atividades gerenciais que visam dar
sentido ao todo complexo, estabelecendo diretrizes e metas, e
avaliando resultados para garantir o alcance dos objetivos finais da
organizao. Nesse sentido, a relao complexa que se estabelece
entre os nveis gerenciais e operacionais de uma empresa acaba
sendo facilitada pela utilizao de sistemas de apoio gerencial.

De acordo com Obrien (2002, p.29, citado por Bazzoti e Garcia, A relao complexa
2007, p. 8), quando os sistemas de informao se concentram que se estabelece
entre os nveis
em fornecer informao e apoio tomada de deciso eficaz pelos
gerenciais e
gerentes, eles so chamados sistemas de apoio gerencial. Portanto, operacionais de
esses sistemas atendem s demandas dos muitos nveis gerenciais uma empresa acaba
sendo facilitada
das organizaes, provendo informaes que balizam o processo
pela utilizao de
decisrio. Sendo assim, o conhecimento ali gerado serve como sistemas de apoio
base para as funes de planejamento estratgico da organizao. gerencial.

De acordo com Rosini e Palmisano (2014, p. 17), as principais


caractersticas dos sistemas de informaes gerenciais podem ser
apontadas no quadro a seguir:

QUADRO 1 Caractersticas dos sistemas de informaes gerenciais

INPUTS PROCESSAMENTO OUTPUTS USURIOS

Modelos Relatrio de Relatrios, Gerentes,


simples, dados rotina, modelos sumrios, coordenadores,
sumariados simples, baixo relatrios de supervisores de
das transaes nvel de anlise. exceo. segundo escalo.
ou operaes,
grande volume
de dados.

Fonte: (LAUDON e LAUDON, 1996 citado por ROSINI e PALMISANO, 2014, p. 18)

098
unidade 5
SISTEMAS DE INFORMAES

A seguir destacaremos os principais tipos de sistema presentes


nessa classe:

a. Sistema de Suporte da Deciso (SSD): como o prprio


nome diz, a finalidade primordial desses sistemas
fornecer uma base de informaes para o processo
decisrio que ocorre em nvel gerencial. Ou seja, esses
sistemas so constantemente abastecidos por uma
grande quantidade de dados, que suprem ferramentas,
que permitem a capacidade de respostas rpidas ao nvel
gerencial da empresa.

Para Batista (2004,


p.25, citado por
Para Batista (2004, p.25, citado por Bazzoti e Garcia, 2007, p.8), so os Bazzoti e Garcia,
sistemas que possuem interatividade com as aes do usurio, oferecendo 2007, p.8), so
os sistemas
dados e modelos para a soluo de problemas semiestruturados e
que possuem
focando a tomada de deciso. interatividade
com as aes do
De acordo com Rosini e Palmisano (2014), as principais usurio, oferecendo
caractersticas dos sistemas de suporte da deciso so: dados e modelos
para a soluo
Focaliza a deciso, ajuda a alta gerncia das empresas no de problemas
processo de tomada de deciso; semiestruturados e
focando a tomada de
Enfatiza a flexibilidade, adaptabilidade e respostas rpidas; deciso.

Permite que os usurios inicializem e controlem os inputs


(entradas) e outputs (sadas);

Oferece suporte e ajuda para a soluo de problemas


cujas solues podem no estar especificadas em seu
desenvolvimento;

D suporte a estilos individuais de tomada de deciso dos


gerentes que com ele trabalham;

Usa sofisticados modelos de anlise e modelagem de


dados. (ROSINI e PALMISANO, 2014, p. 19),

099
unidade 5
SISTEMAS DE INFORMAES

b. Sistema de Suporte Executivo (SSE): de um modo geral,


podemos afirmar que essa classe de sistemas serve de
base para o nvel estratgico das empresas, auxiliando na
definio de metas e objetivos gerais. Normalmente, os
usurios desse tipo de sistema ocupam os altos cargos
das empresas, e neste sentido, os sistemas so projetados
para resolver questes amplas e estruturais dentro da
organizao.

c. Sistema de Informao Gerencial (SIG): essa classe


de sistemas tem o intuito de dar suporte s reas de
planejamento estratgico e avaliao de resultados em
uma empresa, mais uma vez garantindo o fornecimento de
informaes com rapidez, a fim de garantir a eficincia e
agilidade no processo decisrio. Os sistemas
de informao
gerencial so
projetados
para absorver
Conforme Oliveira (2002, p.59, citado por Bazzoti e Garcia, 2007, p. informaes
8), o sistema de informao gerencial representado pelo conjunto provenientes
do meio interno
de subsistemas, visualizados de forma integrada e capaz de gerar
e tambm do
informaes ao processo decisrio. ambiente externo
das organizaes.
Stair (1998, p. 278, citado por Bazzoti e Garcia, 2007, p. 9) define que o

propsito bsico de um SIG ajudar a empresa a alcanar suas metas,

fornecendo a seus gerentes detalhes sobre as operaes regulares da

organizao, de forma que possam controlar, organizar e planejar com

mais efetividade e com maior eficincia.

De uma maneira geral, os sistemas de informao gerencial


so projetados para absorver informaes provenientes do
meio interno e tambm do ambiente externo das organizaes.
necessria, portanto, uma interao entre ambiente interno
e externo para a busca de informaes que possam auxiliar
os gestores na tomada de decises que buscam os objetivos
preestabelecidos da empresa.

100
unidade 5
SISTEMAS DE INFORMAES

As fontes externas de informao, provenientes do ambiente externo,


so atualmente mediadas pela tecnologia da informao e advm
de um grande nmero de atores, dentre os quais podemos destacar
os clientes, fornecedores, concorrentes, o Estado, etc. J as fontes
internas de informao provm dos bancos de dados da organizao.
Nestes esto contidas as informaes provenientes dos subsistemas
internos, dentre os quais esto os sistemas de apoio operacional.

Esquema bsico do sistema de


informaes gerenciais
De acordo com Oliveira (2004, p. 57), o esquema bsico aqui
proposto pretende identificar uma rede de sistemas, ou subsistemas,
de informaes que demonstre as interaes que existem entre
eles, em termos de tratamento de dados e troca de informaes.

Nesse sentido, podemos compreender o sistema de informaes


As fontes internas de
como um conjunto de subsistemas que atuam de maneira integrada informao provm
e so capazes de gerar informaes para a tomada de deciso dos bancos de dados
da organizao.
dentro das empresas. O esquema aqui proposto no detalha o
processo operacional utilizado na integrao entre os diversos
subsistemas, mas delimita as informaes bsicas de cadastro em
cada um, assim como a relao que se estabelece entre eles.

Para Oliveira (2004), o esquema bsico do Sistema de


Informaes Gerenciais (SIG) deve compreender as seguintes
reas funcionais:

Administrao de Marketing

Administrao da Produo

Administrao Financeira

Administrao de Materiais

Administrao de Recursos Humanos

Administrao de Servios

Gesto Empresarial. (OLIVEIRA, 2004, p. 57)

101
unidade 5
SISTEMAS DE INFORMAES

No interior de cada uma dessas reas encontram-se as atividades


essenciais para o alcance de objetivos da empresa. Ou seja,
atravs dessas atividades bem executadas que a empresa obtm os
resultados pr-definidos. Esses resultados alimentam o sistema e so
repassados s demais reas da empresa, formando uma rede de inter-
relaes interna. A partir desse intercmbio de funes e informaes
gerado um fluxo racional de conhecimento dentro da organizao,
parametrizado pelo sistema de informao.

Para construir um modelo bsico de Sistema de Informaes


Gerenciais, devemos subdividir as funes da organizao entre:
atividades meio e atividades fim.

Para construir um
Basicamente, essas reas funcionais apresentadas servem apenas de modelo bsico
de Sistema de
parmetro, e no devem ser consideradas como um esquema esttico e
Informaes
imutvel. O aluno dever fazer as devidas adaptaes para sua realidade Gerenciais, devemos
atual ou da empresa onde atua. subdividir as funes
da organizao
entre: atividades
1. reas funcionais fim: de acordo com Oliveira (2004, p. 58), esta meio e atividades
classe envolve as funes e atividades ligadas diretamente ao fim.
ciclo de transformao de recursos em produtos e servios, assim
como sua distribuio no mercado. Seguindo esse modelo, podem
pertencer a essa categoria as seguintes reas funcionais:

Administrao de Marketing: a funo relativa


identificao das necessidades de mercado, bem como a
colocao de produtos e servios junto aos consumidores.

Administrao da Produo: funo relativa


transformao das matrias-primas em produtos e
servios a serem colocados no mercado.

2. reas funcionais meio: segundo o mesmo autor (2004, p.


58), essa categoria (...) congrega as funes e atividades que
proporcionam os meios para que haja a transformao de recursos

102
unidade 5
SISTEMAS DE INFORMAES

em produtos e servios e sua colocao no mercado.

Dentre elas, podemos destacar as seguintes reas funcionais:

Administrao Financeira: a funo que abrange o


planejamento e gesto dos recursos financeiros, assim
como os registros contbeis das transaes realizadas
pela empresa.

Administrao de Materiais: rea responsvel pelo


suprimento de materiais, servios e equipamentos, alm
Gesto Empresarial:
da normatizao, movimentao e armazenagem de atividades ligadas
equipamentos e materiais na empresa. ao planejamento
empresarial e ao
Administrao de Recursos Humanos: a funo desenvolvimento do
relativa ao atendimento de recursos humanos da sistema
de informaes.
empresa, planejamento e gesto desse recurso, de seus
desenvolvimentos, benefcios, obrigaes sociais etc.

Administrao de Servios: rea responsvel pelo


transporte de pessoas, documentao, patrimnio
imobilirio da empresa, questes jurdicas, segurana, etc.

Gesto Empresarial: atividades ligadas ao planejamento


empresarial e ao desenvolvimento do sistema
de informaes.

103
unidade 5
SISTEMAS DE INFORMAES

FIGURA 10 reas funcionais bsicas de uma empresa

Ad

tin o
de min

ke
g
ar tra
Pr ist
od ra

M nis
reas Funcionais u
de mi o o
Fins
Ad

Empresa
o
istra G
Admin ceira Em est
pre o
Finan sar
reas Funcionais ial
Meios

Ad e Se
tr o

mi rvi
d
nis o
ias
Ma tra

Administrao
de Recursos

tra s
de inis

Humanos

o
Ad

Fonte: OLIVEIRA, 2009, p. 59.

Os sistemas de
Logo, tendo como base a definio das reas funcionais, assim
informao tm o
como as definies de responsabilidades de cada rea, caber objetivo principal de
ao analista de sistemas estruturar o trabalho de identificao, gerar conhecimento
para fundamentar
desenvolvimento e implantao do sistema de informao gerencial.
as funes e,
Neste ponto, fica claro que o responsvel pelo desenvolvimento principalmente, o
do sistema deve ter um profundo conhecimento da organizao, processo decisrio
uma vez que a estrutura descrita anteriormente no esttica. Ou da organizao,
buscando maior
seja, cada organizao possui sua estrutura, mtodos e processos
eficincia e
especficos, e o sistema de informao deve ser um espelho desse produtividade na
contexto j existente, de maneira que possa assegurar ganhos de empresa.
qualidade, produtividade e eficincia para a organizao.

Soluo de
problemas com
sistemas de
informao
Como mencionando anteriormente, os sistemas de informao
tm o objetivo principal de gerar conhecimento para fundamentar

104
unidade 5
SISTEMAS DE INFORMAES

as funes e, principalmente, o processo decisrio da organizao,


buscando maior eficincia e produtividade na empresa.

Por outro lado, a complexidade da nova Era da Informao, exige


um processo decisrio gil e contnuas adequaes da empresa
s exigncias do mercado, cada vez mais competitivo. Nesse
sentido, a utilizao da tecnologia de informao, atrelada aos
sistemas de informao, muito auxilia as empresas nos processos
de resoluo de problemas, sejam estes provenientes do ambiente
externo ou internos empresa.

Os problemas de uma organizao podem ser vrios e de diversas


classes, e tipos. Em muitos desses problemas atuais, a soluo
pode estar na incorporao ou desenvolvimento de um sistema de
A maioria dos
informao, ou na adequao de um sistema j existente. problemas
organizacionais
so complexos
Poucos problemas empresariais so simples ou de fcil
e envolvem um
compreenso. A maioria dos problemas organizacionais so grande nmero de
complexos e envolvem um grande nmero de fatores, que podem fatores, que podem
ser divididos entre: organizacionais, tecnolgicos e humanos. ser divididos entre:
organizacionais,
tecnolgicos e
humanos.

Fatores organizacionais dizem respeito prpria estrutura de

responsabilidades e funes da empresa. Fatores tecnolgicos esto

obviamente ligados s questes de tecnologia. E fatores humanos dizem

respeito aos indivduos que fazem parte da organizao.

Assim, tendo em vista o problema da organizao, o processo para


a resoluo pode ser subdividido entre os seguintes passos:

definio e entendimento do problema;

desenvolvimento de solues alternativas;

avaliao e escolha de solues e

105
unidade 5
SISTEMAS DE INFORMAES

implementao da soluo.

Normalmente, dependendo do tipo de problema que a organizao


enfrenta, os sistemas de informao podem fazer parte de todos os
passos que compem o processo de resoluo. Alguns problemas
no exigem uma soluo que passa pela utilizao dos sistemas
de informao, eles podem ser solucionados atravs de ajustes
administrativos, treinamento para os colaboradores, ou uma
melhor adequao dos procedimentos operacionais existentes.
Por outro lado, outros problemas acabam exigindo a modificao Os sistemas
do sistema de informao vigente, ou at o desenvolvimento de de informao
um novo sistema.
podem auxiliar na
prpria definio
e compreenso
Dentro do processo de resoluo de problemas descrito do problema, no
anteriormente, os sistemas de informao podem auxiliar na apontamento de uma
gama de solues
prpria definio e compreenso do problema, no apontamento de
alternativas, no
uma gama de solues alternativas, no processo de escolha dessa processo de escolha
soluo e, finalmente, na implantao da soluo escolhida. dessa soluo
e, finalmente, na
implantao da
soluo escolhida.

Mais uma vez, esse processo ocorre de forma cclica e contnua, ou seja,

durante e depois do processo de implantao da soluo escolhida,

o resultado precisa ser continuamente avaliado, e os gestores devem

saber se a soluo escolhida est funcionando. Assim, sob esta tica, a

definio e o entendimento do problema podem mudar ao longo do tempo

e, portanto, as solues previamente escolhidas podem ser alteradas e

novas escolhas podem ser feitas. Todo esse processo conta com o auxlio

dos sistemas de informao.

106
unidade 5
SISTEMAS DE INFORMAES

Exemplo de soluo de problemas com sistemas de informao

Infraestrutura de TI ajuda a Worldspan a sobreviver. Em 1996, a gerncia

da Worldspan (worldspan.com) enfrentou uma deciso crtica. Das trs

grandes empresas de reservas de viagem computadorizadas com sede

nos Estados Unidos, a Worldspan possui um tero. A lder do mercado

Sabre acabou de lanar o Travelocity (travelocity.com) e houve muita

presso na Worldspan para copiar o movimento para o comrcio eletrnico

da Sabre.

Entretanto, a equipe de gerenciamento achou que a Worldspan, como a


A lder do mercado
Sabre, no queria competir com seus clientes agentes de viagens. Ao invs
Sabre acabou de
lanar o Travelocity disso, alm de oferecer reservas para agentes de viagens tradicionais, a
(travelocity.com) e empresa desenvolveria servios de reservas interativos e comearia a visar
houve muita presso seus produtos e servios para o nmero crescente de agncias de viagens
na Worldspan para
on-line, como Expedia (expedia.com). Portanto, a Worldspan decidiu usar a
copiar o movimento
para o comrcio tecnologia da informao para alterar as direes estratgicas e mover-se
eletrnico da Sabre. com sucesso para novas reas de negcios.

A Worldspan utiliza seu Global Distribution System (GDS) para receber

pedidos de agentes de viagem, fazer as reservas, emitir bilhetes e cobrar as

taxas das companhias de hospedagem e transporte para cada transao.

Os GDSs da Worldspan e seus principais concorrentes, Sabre, Galileo e

Amadeus, so basicamente os mesmos: grandes mainframes executando

um sistema operacional de 40 anos e realizando tudo, desde manter

estoques de bilhete de companhia area at o tratamento de transaes.

Contudo, a Worldspan passou suas aplicaes de tarifa e preo para

servidores mais rpidos e menos dispendiosos. Agora, quando uma

solicitao de tarifa vem para a Worldspan, seu sistema pergunta se

a transao executada melhor por meio de um servidor que pode

rapidamente lidar com solicitaes simples, como uma viagem de ida e

volta de Nova York para Los Angeles, ou em um mainframe, que tem o

poder de processamento para lidar com viagens complicadas, como um

voo internacional com vrias paradas.

107
unidade 5
SISTEMAS DE INFORMAES

Em um esforo para encontrar a tarifa mais baixa, os clientes costumavam

enviar vrias solicitaes Worldspan. Por exemplo, uma solicitao seria

para uma tarifa diria baixa e a outra solicitao para a tarifa negociada

mais baixa (com um desconto adicional). A Worldspan teria que analisar

as duas solicitaes, enviar os dois resultados de volta ao cliente e este

escolheria entre eles. Para obter maior eficincia, a Worldspan criou sua

entrada combinada, que permite que os clientes enviem apenas uma

solicitao para uma tarifa. A Worldspan analisa a solicitao, realizando

uma busca pela tarifa negociada no mainframe e explorando as outras

tarifas em seus servidores. A Worldspan, ento, envia apenas uma

mensagem, mostrando a melhor tarifa possvel, de volta aos seus clientes.

De 2000 a 2003, a Worldspan aumentou sua fatia de mercado em termos

de reservas gerais. Grande parte do crescimento est vindo de viagens

on-line. A Worldspan usou seu sistema de reservas agilizado para atrair

agentes de viagem on-line e agora possui quatro dos cinco maiores Web

sites de viagem, como clientes Expedia, Priceline.com, Orbitz e Hotwire. A

Worldspan agora lida com 100 agncias de viagem on-line e 10 vezes a

quantidade de solicitaes de antes da mudana da TI.

Fontes: TURBAN, E.; RAINER JR., R.K.; POTTER, R.E., 2005 citado por

McCormick, 2003.

Sistemas de
informao: desafios,
oportunidades e
perspectiva
Podemos dizer que os sistemas de informao tornaram-se uma
ferramenta essencial para a estruturao, coordenao e integrao
das organizaes no mundo contemporneo, e, da mesma forma,
enquadram-se como a mola propulsora para as organizaes

108
unidade 5
SISTEMAS DE INFORMAES

se adaptarem s demandas contnuas dessa nova economia em


escala global.

As organizaes propriamente ditas encaram desafios cada vez


maiores nesse mundo globalizado. Entre eles, podemos destacar a
competio em nvel global, a necessidade de busca da excelncia
cada vez maior, a compresso das margens de lucro e o prprio
avano da tecnologia e sistemas de informao.

De acordo com Rosini e Palmisano (2014):

H alguns anos, o desafio que se colocava para as


empresas j era o do gerenciar a tecnologia. Para
isso, bastava que os profissionais tcnicos falassem
e dominassem um novo idioma, proliferando uma No mbito das
linguagem quase intransponvel que conferia aos
tcnicos e especialistas em informtica o domnio na
organizaes,
organizao. (ROSINI e PALMISANO, 2014, p. 65): os sistemas de
informao no
pertencem apenas
Por outro lado, nos ltimos anos esse paradigma vem sendo
a um determinado
quebrado e a tecnologia, e os sistemas de informao departamento, mas
passam a fazer parte da vida cotidiana de todas as pessoas, passaram a ser
uma ferramenta
no apenas dos tcnicos em informtica. Ou seja, no mbito
essencial para
das organizaes, os sistemas de informao no pertencem todos, passando
apenas a um determinado departamento, mas passaram a ser a estar no centro
uma ferramenta essencial para todos, passando a estar no das atenes das
empresas.
centro das atenes das empresas.

Um desafio para o futuro transformar a linguagem dos sistemas, torn-

la acessvel a todos os tipos de pblico, transform-la em algo simples e

objetivo que atenda s demandas com confiabilidade e rapidez.

Da mesma forma, nesse contexto, o conhecimento sobre a


tecnologia e os sistemas de informao devem ser difundidos
entre as pessoas, de modo que os gestores e colaboradores
da organizao possam entender suas premissas bsicas. A
velocidade da economia global exige respostas rpidas das

109
unidade 5
SISTEMAS DE INFORMAES

organizaes, ou seja, todos devem ter conhecimentos bsicos


sobre o sistema e tecnologia utilizados para poder gerar respostas
e resultados com a rapidez que o mercado exige.

Os avanos da tecnologia e dos sistemas tm afetado tambm a


prpria estrutura das empresas, e a forma de organizao das
relaes de trabalho. Sob essa influncia surgem novas formas de
trabalho, muitas vezes realizado distncia, em que os burocrticos
tm sido deixados de lado para dar lugar a colaboradores com
maior conhecimento, criatividade e flexibilidade.

Assim, os sistemas de informao, que uma vez foram utilizados


como recurso para expanso das empresas, atualmente tm sido
utilizados como ferramenta de downsizing ou reestruturao.
Com o advento dos novos sistemas, muitos com base na web,
as empresas acabaram reduzindo o quadro de colaboradores,
acumulando funes e processos, sempre no intuito de aumentar a
produtividade e baixar os custos.

Por fim, o avano da tecnologia traz novas surpresas para os


usurios todos os dias. O desafio maior dos sistemas de informao
se apropriar dessas novas tecnologias, de modo a deixar as
funes nas empresas mais simples e objetivas, garantindo a
agilidade e confiabilidade das informaes.

Walmart promove adoo da RF/D.

A Walmart (walmart.com) informou aos seus mais de 100

fornecedores que eles precisaro ter sistemas de identificao

de radiofrequncia (RFID) em uso para acompanhar os pallets de

mercadorias por meio da cadeia de fornecimento em 25 de janeiro

de 2005. Os sistemas RFID consistem em etiquetas RFID em pallets

e leitores de RFID. As etiquetas RFID so pequenos dispositivos

110
unidade 5
SISTEMAS DE INFORMAES

sem fio que transmitem informaes (muito mais informaes do

que os cdigos de barra oferecem) sobre os pallets para o leitor.

A RFID possui diversas vantagens sobre os cdigos de barra,

principalmente por poder ser lido sem ter uma linha de viso de um

item, tornando mais fcil obter leitores automatizados e fazer isso

em grandes quantidades, em vez de um a um. O objetivo geral do

uso da RFID obter visibilidade e preciso por meio de toda a cadeia

de fornecimento da Walmart.

Os analistas do setor preveem que a RFID ser adotada mais

rapidamente do que aconteceu com os leitores de cdigo de

barras no final da dcada de 1970 e incio da dcada de 1980. Um

motivo que a Walmart no a nica grande empresa que apoia

o uso de RFID. Alm de muitas outras empresas, o governo dos

Terceiro, outros Estados Unidos est dando suporte ao desenvolvimento de RFID

revendedores porque v aplicaes para segurana da nao (a Malsia j usa


esto planejando etiquetas RFID em seus passaportes) e tambm para os militares.
acompanharem
Em segundo lugar, para muitos itens de alto valor, os custos com
breve, pois temem
que a Walmart RFID so razoveis hoje e devero cair, tornando seu uso possvel
ganhar uma para itens de menor valor no futuro. Terceiro, outros revendedores
vantagem de custo esto planejando acompanharem breve, pois temem que a Walmart
significativa.
ganhar uma vantagem de custo significativa. Por exemplo, a Gillette

planeja empregar etiquetas RFID para ajudar a empresa a manter

seus produtos nas prateleiras quando e onde os clientes quiserem.

Nos Estados Unidos, quase US$70 bilhes so perdidos no setor

de revenda devido a produtos no encontrados nas prateleiras ou

perdas na cadeia de fornecimento.

RFID tambm oferece a vantagem de coletar automaticamente

muito mais dados do que possvel hoje - no apenas informaes

de produtos, mas at mesmo temperatura, umidade e choques com

produtos no decorrer da remessa. Todavia, existem desvantagens:

leitores de RFID atualmente no vm em muitas variedades diferentes

para diferentes tipos de pallets; redes sem fio nas lojas interferem

com leitoras RFID; as leitoras no so rpidas o suficiente; e existem

111
unidade 5
SISTEMAS DE INFORMAES

problemas com integrao, erros de leitura e at mesmo motoristas

de empilhadeiras derrubando leitoras.

Fontes: TURBAN, E.; RAINER JR., R.K.; POTTER, R.E.Administrao

de tecnologia da informao: teoria e prtica, 2005, p, 53 citado por

Murphy, 2003; e Lundquist, 2003

MURPHY, C. Market-Leading Wal-Mart Leads the Way with RFID.

Information Week.com, 11 jun. 2004.

Lundquist, E. Wal-Mart Gets It Right. eWeek, 14 jul. 2003.

Reviso
Atualmente, os sistemas de informao so as bases para o
funcionamento da estrutura organizacional e dos processos de
uma empresa.

De um modo geral, podemos dividir os sistemas em duas classes


bsicas que esto ligadas especialmente ao tipo de resultado
gerado e a forma de utilizao do mesmo. Temos ento os
sistemas de cunho operacional e os sistemas de cunho gerencial,
que aqui foram denominados por Sistema de Apoio s Operaes e
Sistemas de Apoio Gerencial.

Basicamente, os Sistemas de Apoio s Operaes esto ligados


estrutura operacional da empresa e atendem s demandas
de funes bsicas da organizao. Assim como, tambm,
tm o intuito de suprir as demandas de outros sistemas com
informaes relevantes.

Os Sistemas de Apoio Gerencial esto ligados alta hierarquia da


empresa, aos gerentes, gestores e executivos. Estes sistemas auxiliam
no processo de tomada de deciso, avaliao e monitoramento dos
processos e planejamento estratgico da organizao.

112
unidade 5
SISTEMAS DE INFORMAES

Vimos tambm que os sistemas de informao podem ser uma


ferramenta fundamental para auxiliar as empresas na resoluo de
problemas, principalmente no contexto da Era da Informao, em
que o mercado exige agilidade e eficincia na lida com os percalos
que surgem no caminho de uma organizao.

Podemos, ento, concluir que o futuro dos Sistemas de Informao


ainda incerto, depende essencialmente dos rumos da evoluo
da tecnologia da informao e das estruturas organizacionais.
Certo parece ser a continuidade desses no centro das atenes
do mundo contemporneo. Desafios ainda precisam ser
superados, mas h uma tendncia de continuidade nos Sistemas
de Informao e, consequentemente, de evoluo para novos
patamares imensurveis.

Kroenke, David M. Sistemas de Informao Gerenciais. So Paulo: Saraiva,

2012.

Cruz, Tadeu. Sistemas de Informaes Gerenciais. 4 ed. So Paulo:

Saraiva,2014.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas de Informaes

Gerenciais: Estratgicas, Tticas, Operacionais. 15 Ed. So Paulo: Atlas, 2012.

113
unidade 5
Os sistemas de
informao gerenciais
e os sistemas de apoio
deciso
Introduo

Como vimos nas unidades anteriores, a Teoria Geral dos Sistemas


foi incorporada Teoria das Organizaes, promovendo um
enfoque de anlise sistmica no campo do conhecimento que
tange s organizaes.

De modo igual, a mesma teoria foi a base para a criao dos


sistemas de informao, que tinham o intuito principal de reunir SIG: Tipologia:
construo
dados e informaes pertinentes s empresas, analis-las e gerar de SIG sob a
conhecimento que pudesse ser til para promover a eficincia e a perspectiva do
usurio
produtividade no mbito organizacional.
SAD: conceito,
caractersticas
Os sistemas de informao foram desenvolvidos para dar suporte
e capacidades
a todos os nveis da empresa, desde as reas operacionais at a ideais
gesto estratgica. Reviso

Nesta unidade analisaremos os sistemas desenvolvidos para dar


suporte s funes de gesto e estratgicas da empresa, sejam
elas no mbito gerencial ou no que se refere ao processo decisrio.

A seguir, apresentaremos os Sistemas de Informaes Gerenciais


(SIGs) e os Sistemas de Apoio Deciso (SADs).
SISTEMAS DE INFORMAES

SIG: Tipologia:
construo de SIG
sob a perspectiva
do usurio

Relembrando as ideias tratadas nas unidades anteriores, de acordo com

a Teoria Geral dos Sistemas (TGS), podemos compreender o conceito

de sistemas como um conjunto de partes interdependentes que, quando

integradas, formam um todo complexo. O sistema, nesse caso, exerce


Separando o
uma funo pr-definida e estruturado para atingir determinado objetivo.
sistema em partes
interdependentes,
Separando o sistema em partes interdependentes, encontramos os
encontramos
chamados subsistemas, que tambm podem ser decompostos em os chamados
partes menores, denominadas componentes. subsistemas, que
tambm podem ser
decompostos em
Como mencionado anteriormente, essa metodologia de anlise
partes menores,
sistmica foi utilizada nos mais diversos campos do conhecimento. denominadas
No campo organizacional o mtodo foi bastante difundido entre componentes.
muitos tericos que buscavam entender as organizaes a partir de
suas caractersticas sistmicas.

Nesse sentido, aliando a viso sistmica importncia adquirida pela


informao na sociedade contempornea, surgiram os chamados
sistemas de informao. Estes tinham o intuito inicial de suprir as
organizaes com informao e gerar conhecimento, de modo que
pudesse auxiliar no aumento da produtividade, e da competitividade
da organizao no mercado.

nesse contexto que surgem os chamados Sistemas de


Informaes Gerenciais.

116
unidade 6
SISTEMAS DE INFORMAES

Segundo Oliveira (2002, p. 40, citado por Oda, 2008, p.53), Sistema de

Informao Gerencial (SIG) o processo de transformao de dados

em informaes que so utilizadas na estrutura decisria da empresa,

proporcionando, ainda, a sustentao administrativa para otimizar os

resultados esperados.

Do ponto de vista prtico, quando se adota um sistema de


informao para gerenciar as tarefas administrativas da empresa,
por exemplo, cabe ao sistema gerar e armazenar todos os dados
referentes s operaes efetuadas. O tratamento lgico desses
dados gera a informao, que futuramente servir de suporte para o Do ponto de vista
processo decisrio dos gestores. prtico, quando se
adota um sistema
de informao para
Segundo Oda (2008):
gerenciar as tarefas
a escolha correta do sistema de informao gerencial administrativas
mais adequado para uma empresa pode propiciar da empresa, por
melhores condies de gesto e/ou auxiliar nas exemplo, cabe ao
seguintes atividades e tarefas, possibilitando:
sistema gerar e
Na rea comercial e mercadolgica: armazenar todos
os dados referentes
Constatao e anlise de perfis do mercado atual
s operaes
e potencial dimensionamento do Market Share,
segmentao demogrfica, distribuio geogrfica;
efetuadas.

Estudo e identificao de necessidades dos clientes


e do mercado, pela maior ou menor demanda de
determinados produtos;

Pesquisa e desenvolvimento de novos mercados


e nichos, pela anlise da evoluo de indicadores
econmicos e sociais como a renda per capita e
a escolaridade;

Acompanhamento da concorrncia e de seus preos


e volues, mediante benchmarking e dadosn
de mercado;

Avaliao de retorno de investimentos em marketing.

Na rea de produo de bens e/ou prestao


de servios:

117
unidade 6
SISTEMAS DE INFORMAES

Acompanhamento da evoluo da tecnologia utilizada


pela empresa monitorando as novas implementaes
nos produtos e servios;

Estudo e racionalizao dos produtos/servios


existentes, efetuando estudos de valor percebido
pelo cliente, privilegiando as funcionalidades
mais destacadas;

Desenvolvimento de novos produtos/servios, com


estudos e projees de requisitos e custos envolvidos;

Anlise e otimizao de processos produtivos,


mediante estudos e pesquisas de novas tecnologias
de processo, ferramentas, benchmarking;

Monitorao e controle de recursos produtivos (mo-


de-obra, matria-prima e capital), registrando a
evoluo da produtividade e qualidade;

Controles de aquisio, armazenamento e


movimentao de estoques, com anlise de lotes
econmicos, rotatividades dos estoques.

Na rea financeira da organizao:

Apurao e anlise de custos e de retornos de


investimentos, mediante anlise de margens de
contribuio, custos diretos, indiretos e de despesas;

Controle e agilizao de giro de capital e ativo


circulantes, com controles de alavancagem financeira
por capital prprio e de terceiros;

Identificao de origens e destinos mais adequados


de capital, estudando as melhores fontes de recursos
e a prioridade das aplicaes dos mesmos;

Controle pleno do fluxo financeiro, com registros e


monitoraes de recebveis, exigveis, disponibilidades
e fluxo de caixa;

Elaborao e controle de oramento empresarial,


com monitoraes e auditorias entre o planejado e
o realizado.

Nas reas de apoio administrativos:

Controle de projetos em geral, com o seu


planejamento, controle de execuo e avaliao de
resultados;

Movimentao e manuteno de ativos permanentes,


controlando a aquisio, locao, alienao e
controles fsicos de mobilizados e imobilizados;

118
unidade 6
SISTEMAS DE INFORMAES

Planejamento, obteno e gesto de recursos


humanos, mediante mecanismos de captao e
seleo, de treinamento e desenvolvimento, de
controle e avaliao e de reteno e manuteno;

Apoiar a definio de melhores mtodos e


estruturas organizacionais, com a normalizao
das melhores prticas;

Gesto do conhecimento da empresa, com


o gerenciamento eletrnico de documentos,
armazenamento e acesso rpido de solues. (ODA,
2008, p. 63)

Fica claro, portanto, que os sistemas de informaes gerenciais


abrangem um grande nmero de subsistemas espalhados pela
empresa. Nesse sentido, os SIGs exercem a dupla funo de
Os SIGs exercem
recolher dados e informaes de todas as reas da empresa, a dupla funo de
e, simultaneamente, retornar informaes e conhecimento que recolher dados e
serviro de alicerce para os processos organizacionais, buscando informaes de
todas as reas
sempre maior produtividade e eficincia.
da empresa, e,
simultaneamente,
Sistemas de informaes retornar informaes
e conhecimento que
gerenciais e as funes empresariais serviro de alicerce
para os processos
Apesar da caracterstica comum dos sistemas de informaes organizacionais,
gerenciais em relao abrangncia e integrao das mais diversas buscando sempre
maior produtividade
reas da empresa, normalmente esses sistemas so divididos em
e eficincia.
mdulos, no intuito de auxiliar as diferentes atividades empresariais,
automatizando as tarefas e facilitando a gesto de cada uma
dessas reas.

Nesse sentido, podemos classificar esses subsistemas que fazem


parte do sistema de informaes gerenciais a partir da perspectiva
funcional sobre as principais reas atendidas dentro de uma
organizao. So elas:

Funo marketing e vendas


Segundo Oda (2008, p. 66) a funo de marketing e
vendas a encarregada da gesto dos clientes efetivos

119
unidade 6
SISTEMAS DE INFORMAES

e potenciais para os produtos e servios da empresa,


devendo planejar, organizar, executar e controlar
as aes destinadas a incrementar as interaes
comerciais da empresa.

Normalmente, os sistemas envolvidos nesta rea tm o objetivo de


agilizar o contato com clientes atuais e futuros. Alm de registrar
e acompanhar os pedidos de produtos e servios, assim como
monitorar o atendimento e a satisfao dos clientes.

Funo produo e de prestao de servios

De acordo com Oda (2008):

As atividades fim das empresas devem ser


atendidas com cuidados redobrados pelos sistemas
informatizados, pois so as que determinam a maior ou Os sistemas
menor competitividade das mesmas nos seus mercados
de informao
de atuao, pois so as responsveis pela qualidade
(valor para o cliente) e produtividade (custos diretos de gerencial
produo/servios). (ODA, 2008, p. 66): especficos para a
rea de recursos
humanos tm o
Portanto, os sistemas desenvolvidos para essa rea tm o objetivo
objetivo de facilitar
de auxiliar a gesto da estrutura produtiva, monitorando os os processos e
processos produtivos desde a aquisio de matria prima at a atividades, trazendo
entrega dos produtos e satisfao das necessidades dos clientes.
ganhos de eficincia
e produtividade para
a organizao.
Funo recursos humanos

Os sistemas responsveis por esta rea devem servir de apoio para


todos os processos executados, como contratao e demisso de
colaboradores, gesto de treinamentos e capacitaes, avaliao
das atividades desenvolvidas pelos funcionrios. Assim como
tambm responsvel pela anlise de desempenho dos mesmos.

Enfim, os sistemas de informao gerencial especficos para a


rea de recursos humanos tm o objetivo de facilitar os processos
e atividades, trazendo ganhos de eficincia e produtividade para
a organizao.

120
unidade 6
SISTEMAS DE INFORMAES

Funo financeira e contbil

Segundo Oda (2008, p. 67)

o objetivo da funo financeira o de maximizar o


retorno dos ativos econmico-financeiros da empresa,
efetuando o planejamento, execuo e controle das
operaes e fluxos dos mesmos, desde as suas
origens at suas aplicaes.

Sendo assim, cabem aos sistemas desenvolvidos para esta rea


dar total suporte a todas as atividades contbeis e financeiras
da empresa, mais uma vez no intuito de melhorar a eficincia e a
produtividade da organizao.

Segundo Oda (2008,


Funes, nveis e objetivos p. 67) o objetivo da
funo financeira
Analisando os sistemas de informao gerencial sob uma tica o de maximizar
o retorno dos
mais abrangente, alm da classificao em relao s funes
ativos econmico-
exercidas por cada rea ou departamento da empresa, podemos financeiros da
classific-los tambm a partir das quatro funes fundamentais empresa, efetuando
de uma organizao, que so exercidas em diferentes nveis o planejamento,
execuo e controle
organizacionais. Os processos contemplados pelos sistemas
das operaes e
de informao gerencial so desenhados de maneira a fluxos dos mesmos,
buscar atingir os seguintes objetivos em relao a cada nvel desde as suas
origens at suas
da organizao:
aplicaes.
- Nvel Operacional Eficincia: execuo das
operaes e transaes de forma precisa, gil e
confivel, com capacidade de atender grandes
volumes e quantidades, com facilidade e conforto.

-T
 rabalho do Conhecimento Essencialidade:
desenvolvimento e aplicao de competncias
essenciais que, segundo Prahalad (1995), so
habilidades dominadas pela empresa e difceis de
imitar por parte dos concorrentes.

- Nvel Gerencial Eficcia: capacidade de atingir


metas e objetivos, direcionando as decises corretas
com informaes confiveis, geis e precisas.

- Nvel Estratgico Efetividade: garantia de


permanncia da empresa no mercado, com diferenciais
que assegurem a sua competitividade e perenizao.
(ODA, 2008, p. 121)

121
unidade 6
SISTEMAS DE INFORMAES

FIGURA 11 Tecnologia da Informao dentro da sua organizao

Estratgico - Efetividade
Perenizao da empresa com diferenciais competitivos

Ttico/Gerencial - Eficcia
Decises corretas para atingir metas e objetivos

Conhecimento - Essencialidade
Capacidades e competncias essencias

Transacional - Eficincia
Preciso, agilidade, volume, segurana, conforto
Comercial Produo/ Recursos Finanas
Operao Humanos

Fonte: ODA, 2008, p. 121.

Vale ainda ressaltar que esse um esquema geral para as organizaes.

Os atributos e objetivos demonstrados acima podem variar de acordo com

o mercado, empresa e especificidades do produto.

SAD: conceito,
caractersticas e
capacidades ideais
Nos dias atuais, uma empresa inteligente utiliza ferramentas que
possibilitam a explorao, integrao e anlise de informaes
organizacionais. Assim como mecanismos de estudo e
interpretao do meio ambiente do qual faz parte aquela empresa.

No mesmo sentido, a empresa inteligente constri suas


estratgias e objetivos de maneira recorrente, e tendo como base
o conhecimento gerado a partir da anlise informacional, seja ela
interna ou externa organizao.

122
unidade 6
SISTEMAS DE INFORMAES

Tudo isso somente possvel atravs da evoluo das tecnologias


de informao (TIs) que, atualmente, so capazes de armazenar e
processar uma infinidade de dados e informaes, e abastecer o
processo de gerao do conhecimento organizacional. No entanto,
a mesma evoluo tecnolgica pressiona as empresas a lidar com
as informaes a uma velocidade cada vez maior, o que desafia as
limitaes biolgicas do raciocnio humano.

Em funo dessa demanda, de acordo com Oda (2008), a soluo


encontrada foi:

(...) a estruturao dos processos mentais de gerao


e gesto de conhecimentos e, com utilizao das
mesmas TIs que geram os dados e informaes,
possibilitar a transposio destes processos e seus
mecanismos mentais bsicos, nas tarefas mais usuais
e padronizveis, para sistemas computadorizados. No cenrio
(ODA, 2008, p. 229) da economia
globalizada, a
Sendo assim, o conhecimento, que antes era fruto de anlises implementao de
um sistema formal
e experincias pessoais apenas, passou a ser estruturado
de SAD ou Business
e disseminado de uma forma mais dinmica e metodizada, Intelligence est
utilizando de ferramentas que so estruturadas por um Sistema estritamente ligada
de Apoio Deciso (SAD) sobrevivncia e ao
sucesso da empresa
no mercado.
Vantagens e benefcios de um SAD ou
Business Intelligence
No cenrio da economia globalizada, a implementao de um
sistema formal de SAD ou Business Intelligence est estritamente
ligada sobrevivncia e ao sucesso da empresa no mercado. A
adoo de um Sistema de Apoio s Decises confere empresa
uma inteligncia competitiva que pode ser um diferencial no
mercado. De acordo com Oda (2008),

As principais vantagens e benefcios propiciados pela


utilizao de um Sistema de Apoio Deciso e de
Business Intelligence:

Detectar e conhecer novas tecnologias, produtos ou


processos de interesse da empresa;

123
unidade 6
SISTEMAS DE INFORMAES

Prever mudanas da sociedade, do mercado e dos


clientes, atuais e potenciais;

Antecipar e/ou prever aes da concorrncia e/ou


descobrir novos ou potenciais competidores;

Analisar e revisar as prticas de negcio adotadas;

Pesquisar e apoiar a implementao de novas


ferramentas gerenciais;

Aprender com as falhas e os sucessos prprios e


dos outros;

Pesquisar e conhecer suas possveis parcerias e


aquisies;

Pesquisar e elaborar planos de novos negcios


etc. (ODA, 2008, p. 230)

Sistemas de Apoio Deciso SAD Enquanto o


SIG aborda
Enquanto o SIG aborda primordialmente problemas estruturados,
primordialmente
problemas
o SAD d apoio anlise de problemas semiestruturados e no
estruturados, o SAD
estruturados. (LAUDON; LAUDON, 2007, p. 307, citado por ODA, d apoio anlise
2008, p. 23) de problemas
semiestruturados e
no estruturados.
(LAUDON; LAUDON,
2007, p. 307, citado
Diferentemente dos SIGs, os SADs so sistemas informatizados que
por ODA, 2008, p. 23)
utilizam de ferramentas lgicas e matemticas para substituir os

processos mentais de anlise das informaes. Ou seja, esses sistemas

potencializaram as tarefas mentais dos gestores, dotando-as de mais

preciso, velocidade e capacidade de lidar com um imenso volume de

dados. A partir, ento, da reestruturao e anlise dos dados informaes,

os SADs constroem um ambiente apto para apoiar e contribuir no processo

de tomada de deciso.

Assim, o problema que surge no mais a falta de dados, mas


o de como lidar com a infinidade de informaes disponveis, e
como organiz-las de maneira a facilitar o processo decisrio.
Dessa forma, os SADs auxiliam no processo decisrio atravs dos
seguintes processos:

124
unidade 6
SISTEMAS DE INFORMAES

selecionar as informaes pertinentes ao assunto;

prioriz-las de acordo com a sua relevncia e contexto;

analisar e interpretar os seus significados para a deciso;

relacionar e conectar as informaes existentes e sintetizar


as opes possveis da deciso;

construir um modelo mental dos mecanismos afetados


pela deciso;

tomar a deciso e deflagrar as aes;

verificar se os resultados foram os pretendidos.

Os SADs baseados
em dados,
normalmente, so
Caso o objetivo pretendido no tenha sido alcanado, esse processo constitudos por um
inicia-se novamente em busca de uma nova deciso. banco de dados que
contm informaes
consolidadas
Basicamente, os SADs podem ser divididos em dois grupos bsicos: e integradas
os SADs baseados em dados e em modelos. Veremos cada um sobre aspectos
separadamente a seguir. operacionais
da empresa, e
condies externas
SADs baseados em dados tambm.

Os SADs baseados em dados, normalmente, so constitudos


por um banco de dados que contm informaes consolidadas e
integradas sobre aspectos operacionais da empresa, e condies
externas tambm.

Neste caso, os arquivos so formatados de acordo com a estrutura


dos temas e das informaes selecionadas como necessrias para
o processo decisrio. A alimentao do sistema feita de forma
cumulativa, ou seja, os dados anteriores no so alterados, no
intuito de preservar o histrico. Da mesma forma, a periodicidade
de alimentao do sistema a partir das informaes originais
determinada pela necessidade da organizao.

125
unidade 6
SISTEMAS DE INFORMAES

SADs baseados em modelos


Como o prprio nome diz, so sistemas que formalizam modelos
de processos mentais de tomada de deciso, atravs da definio
de escolhas e depuraes lgicas programveis. Ou seja, esses
modelos so estruturados a partir de frmulas matemticas e
estatsticas para construir automaticamente um leque de opes
para a tomada de deciso, possibilitando tambm a construo
de cenrios futuros, decorrentes da escolha de qualquer uma das
opes de deciso levantadas anteriormente.

Nesses sistemas so estabelecidas as relaes e equaes que


definem as opes de decises existentes. Segundo Oda (2008),
Variveis
Nestas equaes devero ser identificadas:
independentes
Variveis independentes externas incgnitas fora externas incgnitas
do controle do usurio, mas cujos valores podero ser fora do controle do
simulados. Exemplos: cotaes de moedas, preos de usurio, mas cujos
commodities, aumento do PIB, simular valores do dlar
valores podero ser
para custear as matrias-primas importadas;
simulados.
Variveis independentes controlveis incgnitas com
valores controlveis a serem fixados pelos usurios.
Exemplo: preos de venda de produtos;

Variveis dependentes so incgnitas calculadas


pelas equaes do modelo, com os valores decorrentes
das dependncias diretas dos valores das variveis
independentes. Exemplo: com preo x (alto) as
vendas diminuiro para y;

Variveis objetivos normalmente so variveis


dependentes, mas adquirem uma condio especial
por terem valores a serem perseguidos e atingidos.
Exemplo: a rentabilidade de x% pode ser conseguida
pelo aumento de preos ou pelo aumento da
quantidade vendida. (ODA, 2008, p. 240)

Normalmente, as operaes desses sistemas podem ser


efetuadas de forma controlada, utilizando, por exemplo, a
simulao de variveis, testes de comportamento do modelo,
prototipao de novas relaes, enfim, ferramentas de controle
de uma anlise estatstica.

126
unidade 6
SISTEMAS DE INFORMAES

Portanto, basicamente, os SADs so ferramentas empresariais que


auxiliam os gestores em todos os nveis do processo decisrio. Os
modelos utilizados podem variar de acordo com o tipo e porte da
empresa, o mercado onde atua, a caracterstica dos colaboradores,
etc. No entanto, independentemente do modelo escolhido, a funo
principal desses sistemas gerir o grande nmero de informaes
captadas, seja no mbito interno ou externo, para fornecer subsdio
tomada de deciso na organizao.

Um Vectra completo

Ainda sem a verso web do Business Intelligence, a Sadig Empreendimentos

promete lan-Ia em breve, juntamente com a verso WAP. Em 1991, a Sadig

desenvolveu seu software de BI, que hoje j atende a 220 clientes, como BMW

do Brasil, Varig e Calados Beira Rio. Segundo o CEO da empresa, Hermes da

Silva Freitas, o mercado de Business Intelligence possui excelentes softwares,

mas a relao entre preo e performance no to boa: muitos softwares de

BI so desnecessariamente sofisticados para grande parte das empresas. Por

isso buscamos oferecer uma soluo mais acessvel, to prtica e eficiente

quanto as demais, porm com preos mais baixos. Em vez de um Porsche,

vendemos um Vectra completo.

O Sadig complementa os sistemas j existentes, como o ERP. Um programa

exportador realiza a transferncia de alguns dados operacionais selecionados

desse sistema para um banco de dados especfico do Business Intelligence

ou para outras tabelas do servidor s quais s o software tem acesso. Esses

dados, analisados pelo software, transformam-se em pesquisas e relatrios

de acordo com os comandos dos usurios da rea de vendas, marketing

ou controladoria.

Uma configurao mdia do Sadig tem um valor inicial de RS 12 mil e um

custo opcional mensal de trs desse total, para suporte e atualizaes. O preo

determinado pelo nmero de acessos simultneos ao programa. Segundo

Hermes, aconselhvel que as empresas iniciem com um sistema bsico de

127
unidade 6
SISTEMAS DE INFORMAES

Business Intelligence para se ambientarem e, aos poucos, os prprios usurios

podem fazer o desenvolvimento necessrio.

Um dos maiores clientes da Sadig, a Calados Beira Rio foi eleita a melhor

empresa do ramo de confeces e txtil pela revista Exame em 1997, 1998

e 1999. O notvel crescimento dos negcios da empresa nos ltimos cinco

anos criou a necessidade de um software de Business Intelligence. Era preciso

acompanhar o dia a dia e fornecer informaes estratgicas rapidamente. Com

o Sadig, a rea financeira pode controlar o fluxo de caixa, a controladoria pode

produzir balanos e anlises, e a rea comercial pode supervisionar pedidos,

vendas e os representantes, tudo isso de forma prtica e rpida. O gerente

de informtica, Carlos Julio Becker, afirma que o investimento em Business

Intelligence foi proporcional utilizao do produto. Foi adquirido um servidor

Pentium 11, com 4,4 GB de HD e 256 MB de memria RAM.

Fonte: ODA, Erico. Sistemas de Informaes Gerenciais. Curitiba: IESDE Brasil

S.A., 2008, p. 246.

Reviso
Nessa unidade apresentamos os Sistemas de Informaes
Gerenciais e os Sistemas de Apoio Deciso. Como vimos, os SIGs
podem ser compreendidos como o processo de transformao
de dados em informaes e conhecimento, que so utilizados na
estrutura decisria da empresa, no intuito de promover o sucesso
organizacional e otimizar os resultados previamente esperados.

Suas funes abrangem o todo complexo da organizao, no sentido


de que os SIGs fornecem suporte para a gesto da organizao
como um todo, mas tambm so aplicados aos diferentes nveis da
estrutura organizacional, buscando sempre o aumento da eficincia
e produtividade nos mais diversos setores da empresa.

Por fim, analisamos os sistemas de informaes que do suporte


tomada de deciso nas organizaes, apontando diferentes

128
unidade 6
SISTEMAS DE INFORMAES

modelos utilizados no contexto atual. Vimos que com o advento das


novas tecnologias, esses modelos evoluram bastante para auxiliar
os gestores no processo decisrio. A mesma evoluo tecnolgica
que auxilia os gestores, tambm pressiona as empresas a se
adaptarem s grandes transformaes que vm ocorrendo no
mercado. Portanto, atualmente os sistemas de apoio deciso
tornaram-se um diferencial competitivo das empresas nesse
mundo cada vez mais global e veloz.

Assista aos vdeos a seguir para uma maior exemplificao dos contedos:

Sistemas de Informaes Gerenciais O Sistema Empresa:

Sistemas de Informaes Gerencias O Sistema Empresa. Ferdisfsf

Ferreira. (30:25) son.; color. Disponvel em: <https://www.youtube.com/

watch?v=EPx8mI_Tb7Y>. Acesso em 06 jul. 2015.

Sistema de Informao Gerencial:

Sistemas de Informao Gerencial. Cleber Krauskopf. (04:09) Son.; Color.

Disponvel em: <https://www.youtube.com/watch?v=RlkPcd1HfbI>.

Acesso em 06 jul. 2015.

129
unidade 6
Tomada de decises
Introduo

De um modo geral, podemos dizer que o ato de tomar decises


inerente ao comportamento humano. Esse processo acontece
com todos, em infinitas circunstncias e independentemente das
posies sociais dos indivduos. O simples ato de escolha da roupa
que se deve usar para determinada ocasio j pode ser considerado
um processo decisrio. E o mesmo processo tambm ocorre com
os animais. Um predador, por exemplo, toma decises ao escolher
uma estratgia para atacar uma presa.

Da mesma forma, quando o ser humano se organiza coletivamente


em uma empresa, por exemplo, o processo decisrio tambm
inerente quela organizao. A tomada de decises acontece a todo
momento, em todos os nveis da empresa e, portanto, influencia Modelo de
tomada de
diretamente no alcance dos objetivos da organizao. deciso
Estratgia
Nesta unidade, analisaremos o processo de tomada de deciso, empresarial
elegendo um modelo bsico de Simon para guiar essa anlise. Em Reviso
seguida, veremos como esse processo decisrio foi apropriado
pelos sistemas de informao.

Veremos tambm os conceitos de estratgia empresarial, como ela


se define nesse contexto de alta globalizao e competitividade, e
como se relaciona com a utilizao de sistemas de informao.
SISTEMAS DE INFORMAES

Modelo de tomada
de deciso
A tomada de deciso
De acordo com SIMON (1965, p. 54 citado por FREITAS, H. e KLADIS,
C.M.1995, p. 4,), a deciso de uma maneira geral possui dois
objetivos: a ao no momento e a descrio de um futuro. A ao
momentnea apresenta uma caracterstica imperativa na medida
em que opta por uma projeo de resultado futuro, e a partir dessa
escolha orienta o comportamento do tomador de deciso. Neste
ponto, importante salientar que a descrio de um estado futuro
pode estar correta, mas tambm pode estar errada. O que existe
uma previso do que acontecer no futuro, e essa previso baliza a O que difere os
tomada de deciso imediata.
participantes
em termos de
peso sobre a
Segundo FREITAS, H. e KLADIS, C.M. (1995, p. 5), a intimidade da determinao
deciso com a organizao bastante estreita. A organizao, sob dos objetivos da
organizao
essa tica, pode ser vista como um local onde o processo decisrio
justamente o poder
acontece de forma frequente, e onde os resultados das decises de deciso conferido
reorientam os objetivos da organizao de forma cclica e constante. a cada um.

Mas, nesse contexto, quais seriam os objetivos da organizao?


Para SIMON (1965, p. 20 citado por FREITAS, H. e KLADIS,
C.M.,1995, p.5), o objetivo da organizao , indiretamente, um
objetivo pessoal de todos os seus participantes. Ou seja, o que
difere os participantes em termos de peso sobre a determinao
dos objetivos da organizao justamente o poder de deciso
conferido a cada um. Atualmente, o poder de deciso entorno dos
objetivos das organizaes se concentra nas mos dos gestores.

A seguir, apresentaremos um esquema que remonta o processo


decisrio dentro das empresas destacando as variveis mais
importantes que fazem parte desse processo. importante destacar
que no esquema apresentado o indivduo responsvel pela tomada

132
unidade 7
SISTEMAS DE INFORMAES

de deciso se encontra no centro do processo, ou seja, todos os


esforos so despendidos para auxili-lo nesse momento.

FIGURA 12 A tomada de deciso e a ajuda ao decisor

Objetivos Critrios de racionalidade


da empresa e eficacidade

Situao DECISOR
Informao Decises
Incerteza Valores
Ao
Complexidade Crenas
Recursos

Contedo da
Raciocnio
Informao

Apoio ao decisor

Fonte: FREITAS, Henrique M. R., 1993, p. 74.

Portanto, fica claro que o processo decisrio composto de muitas

variveis. Cabe ao responsvel pela deciso reunir todos esses fatores

para poder fazer a melhor escolha. justamente nesse ponto que se

verifica a importncia dos sistemas de informao responsveis pela

gerao de informaes e conhecimento que possam auxiliar os gestores

no processo decisrio.

A importncia do processo de tomada


de deciso

No estudo das organizaes fica muito clara a importncia do


processo decisrio, e esta pode ser percebida empiricamente
em qualquer anlise organizacional. Conforme mencionado
anteriormente, a relao entre tomada de decises e as
organizaes to prxima que atualmente impossvel imaginar
uma organizao onde no haja um processo decisrio constante.
Assim, quando analisamos a organizao como um sistema

133
unidade 7
SISTEMAS DE INFORMAES

que est em constante transformao, podemos dizer que as


atividades da empresa, em todos os seus nveis hierrquicos, so
primordialmente atividades de tomada de deciso e de resoluo
de problemas.

No passado, quando a tecnologia da informao ainda no


havia tomado conta do planeta, os eventos aconteciam mais
vagarosamente, o que permitia um processo decisrio pautado
pela tentativa e erro. Por meio dessa metodologia, as organizaes
conseguiam resolver seus problemas e alcanar seus objetivos.
Contudo, atualmente com o advento das novas tecnologias e das
novas formas de comunicao, a metodologia de tentativa e erro no
tem mais a mesma eficcia.

de suma
Nos dias atuais, os gestores ou colaboradores envolvidos nos
importncia
mais diversos processos decisrios que ocorrem no mbito das que o processo
organizaes precisam de suporte cientfico para que a tomada de decisrio seja bem
compreendido pelos
deciso acontea de forma mais satisfatria. Portanto, de suma
responsveis, e que
importncia que o processo decisrio seja bem compreendido pelos as ferramentas e
responsveis, e que as ferramentas e mtodos estejam disponveis mtodos estejam
no momento exato da tomada de deciso. disponveis no
momento exato da
tomada de deciso.
Os nveis administrativos em que
ocorre o processo decisrio
De acordo com ANTHONY (1965 citado por FREITAS, H. e KLADIS,
C.M.,1995, p. 7), as decises dentro da organizao podem, entre
outros, ser classificadas quanto atividade administrativa a que
elas pertencem, segundo trs nveis:

Nvel operacional Significando o uso eficaz e eficiente


das instalaes existentes e de todos os recursos para
executar as operaes. A deciso no nvel operacional
um processo pelo qual se assegura que as atividades
operacionais sejam bem desenvolvidas. O controle
operacional utiliza procedimentos e regras de decises
preestabelecidas. Uma grande parte destas decises
so programadas e os procedimentos a serem
seguidos so geralmente muito estveis. As decises

134
unidade 7
SISTEMAS DE INFORMAES

operacionais e suas aes geralmente resultam em


uma resposta imediata;

Nvel ttico Englobando a aquisio genrica de


recursos e as tticas para a aquisio, localizao de
novos projetos e novos produtos. As decises no nvel
ttico so normalmente relacionadas com o controle
administrativo e so utilizadas para decidir sobre
as operaes de controle, formular novas regras de
deciso que iro ser aplicadas por parte do pessoal
de operao e designao de recursos. Neste nvel
so necessrias informaes sobre o funcionamento
planejado (normas, expectativas, pressupostos),
variaes a partir de um funcionamento planejado,
a explicao destas variaes e a anlise das
possibilidades de deciso no curso das aes;

Nvel estratgico Englobando a definio de


objetivos, polticas e critrios gerais para planejar o
curso da organizao. O propsito das decises no
nvel estratgico desenvolver estratgias para que a
organizao seja capaz de atingir seus macro-objetivos.
As atividades deste nvel no possuem um perodo com
ciclo uniforme. Essas atividades podem ser irregulares, O propsito das
ainda que alguns planos estratgicos se faam dentro de decises no
planejamentos anuais ou em perodos preestabelecidos.
(FREITAS, H. e KLADIS, C. M. O processo decisrio:
nvel estratgico
modelos e dificuldades. Rio de Janeiro: Revista Decidir, desenvolver
ano II, n. 08, maro 1995, p. 30-34) estratgias para que
a organizao seja
capaz de atingir seus
macro-objetivos.

Neste ponto vale destacar que, embora bastante aceita, essa classificao

no consegue delimitar de maneira clara as fronteiras entre um nvel e

outro. Portanto, mesmo com a utilizao desse modelo, podemos ter

decises que no se encaixam nesses limites predefinidos, ou que podem

ser classificadas como pertencentes a mais de uma classe.

De uma maneira geral, cada uma dessas classes tem responsabilidades e

caractersticas prprias, mas todas trabalham em conjunto para atingir os

objetivos da organizao.

A seguir, apresentaremos a hierarquia que existe entre esses


nveis por meio da pirmide organizacional. A figura demonstra
tambm a abrangncia e importncia das decises dentro das
organizaes, e nesse caso fica claro que quanto maior o nvel

135
unidade 7
SISTEMAS DE INFORMAES

hierrquico de determinada empresa, maior ser a importncia


e abrangncia do processo decisrio que ali ocorre. Nessa
medida, importante destacar que as decises estratgicas
da organizao so responsabilidades dos nveis superiores
da hierarquia.

FIGURA 13 Modelo de pirmide

Administrao
estratgica

Panejamento Abrangncia
e controle e importncia
administrativo das decises

As decises
programadas
Controle operacional acontecem dentro
de um conjunto
Fonte: (FREITAS, H. e KLADIS, C. M. O processo decisrio: modelos e dificuldades.
de regras e
Rio de Janeiro: Revista Decidir, ano II, n. 08, maro 1995, p. 30-34) procedimentos
preestabelecidos.
Segundo FREITAS, H. e KLADIS, C.M. (1995, p. 8), outro ponto
importante da deciso refere-se previsibilidade da necessidade de
tomar a deciso. Algumas decises so repetitivas, acontecendo,
inclusive, em determinado ciclo de tempo. Outras acontecem
inesperadamente. Nesse contexto, podemos ento delimitar dois
tipos de decises: as programadas e as no programadas. Na
verdade, ambas se encaixam no mesmo paradigma analtico, mas
em extremidades opostas.

As decises programadas acontecem dentro de um conjunto


de regras e procedimentos preestabelecidos. Ou seja, podemos
dizer que elas so tomadas em um ambiente de certeza ou de
baixa incerteza, uma vez que a maioria dos resultados da ao j
so conhecidos. Vale tambm ressaltar que esse tipo de deciso
pode ser facilmente delegado. Por outro lado, as decises no

136
unidade 7
SISTEMAS DE INFORMAES

programadas no seguem regras e no possuem um modelo


especfico para ser utilizado, ou seja, podem ser decises j
conhecidas ou inditas.

Quando a deciso no programada conhecida, significa que


o responsvel pela deciso j enfrentou um problema igual ou
semelhante. Ou seja, apesar de no conhecer todas as variveis que
permeiam aquela deciso em especfico, o gestor possui experincia
prvia em situaes parecidas. Quando a deciso no programada
indita, o responsvel pela deciso se encontra diante de uma
situao em que no existe uma experincia prvia a respeito da
questo, ou seja, trata-se de uma situao completamente nova.

A figura a seguir exemplifica a relao que se estabelece entre o tipo


de deciso e os nveis administrativos ao qual ela compete.
Quando a deciso
FIGURA 14 Tipos de deciso por nvel administrativo no programada
conhecida, significa
Tipos de que o responsvel
deciso pela deciso j
enfrentou um
problema igual ou
No semelhante.
programadas
Inditas

No rea de
programadas privilgio
Conhecidas

Programada

Estratgico Ttico Operacional


Nvel
Administrativo

Fonte: (FREITAS, H. e KLADIS, C. M. O processo decisrio: modelos e dificuldades.


Rio de Janeiro: Revista Decidir, ano II, n. 08, maro 1995, p. 30-34)

137
unidade 7
SISTEMAS DE INFORMAES

Vale destacar ainda que outro fator importante a ser considerado no

momento da tomada de deciso diz respeito ao conhecimento prvio

dos resultados, ou seja, a previsibilidade das alternativas disponveis em

determinada situao dentro da organizao.

Quando analisamos as decises tomadas no nvel operacional,


podemos notar que os resultados obtidos se agrupam, quase
totalmente, na situao de certeza. Ou seja, o processo decisrio
acontece com base em uma perspectiva futura concreta, assim
os resultados da deciso podem ser premeditados.

Por outro lado, na medida em que o processo decisrio avana


em direo ao topo da hierarquia da organizao, aumentam Na medida em que o
as incertezas e o risco inerentes deciso. Ou seja, as decises processo decisrio
tomadas em nveis estratgicos, normalmente, ocorrem em um avana em direo
ao topo da hierarquia
contexto de incertezas e risco alto.
da organizao,
aumentam as
Tendo em vista os tipos de decises listados anteriormente, e o nvel incertezas e o risco
hierrquico da organizao em que esses processos decisrios
inerentes deciso.

normalmente ocorrem, veremos a seguir um modelo bsico para


compreenso do processo decisrio.

O modelo de tomada de deciso


de Simon
De acordo com FREITAS, H. e KLADIS, C. M. (1995, p. 11), vrios
so os modelos existentes para a conduo do processo decisrio.
Bethlem (1987) elenca sete tipos diferentes, a saber: o modelo militar,
o modelo de Kepner e Tregoe, o modelo de pesquisa operacional,
o modelo Creative Problem Solving Institute (CPSI), o modelo de
Guilford, o modelo de Mintzberg e o modelo de Simon. A esta relao
adicionamos o modelo genrico de DEWEY (1953).

138
unidade 7
SISTEMAS DE INFORMAES

Todos os modelos citados so bastante reconhecidos no meio


acadmico, e apresentam muitas similaridades e principalmente
subdivises de fases em comum. A escolha pelo modelo de Simon
neste trabalho se deve pelo seu reconhecimento no mbito acadmico,
e tambm porque o autor possui uma obra de destaque sobre o
processo decisrio e principalmente sobre sistemas de informao
que do suporte deciso.

De um modo geral, SIMON (1987) enxerga os papis dos responsveis


pela conduo de determinada organizao como atividades pautadas,
essencialmente, pela resoluo de problemas e tomada de deciso.

Como abordado na unidade anterior, no processo de resoluo de

problemas primeiramente se identifica a existncia do problema, em Uma deciso pode


seguida se levantam as informaes relativas quele problema, depois se ser considerada
uma escolha entre
definem os objetivos a serem alcanados, apresentam-se as alternativas
vrias alternativas
viveis e, por fim, as alternativas apresentadas so analisadas e uma delas possveis para se
escolhida. atingir determinado
objetivo.
Por outro lado, na tomada de deciso o processo similar.
Avaliam-se as alternativas disponveis, e a partir dessa
avaliao uma ou mais alternativas so escolhidas para
implantao. Dessa maneira, uma deciso pode ser
considerada uma escolha entre vrias alternativas possveis
para se atingir determinado objetivo.

Portanto, ambos os processos, resoluo de problemas e tomada


de deciso, esto relacionados com o modelo de SIMON (1987)
apresentado aqui.

Basicamente, o modelo se divide em trs grandes fases, e nesse


contexto importante destacar a existncia de um processo de
reviso contnuo em todas as fases do processo.

139
unidade 7
SISTEMAS DE INFORMAES

Inteligncia ou investigao Nesta fase acontece a


explorao do ambiente e feito o processamento dos
dados em busca de indcios que possam identificar os
problemas e oportunidades. As variveis relativas
situao so coletadas e postas em evidncia;

Desenho ou concepo Nesta fase acontece a


criao, desenvolvimento e anlise dos possveis
cursos de ao. O tomador de deciso formula
o problema e constri e analisa as alternativas
disponveis com base em sua potencial aplicabilidade;

Escolha Nesta fase acontece a seleo da alternativa


ou curso de ao entre aquelas que esto disponveis.
Esta escolha acontece aps a fase de desenho, onde
o decisor busca informaes para tentar garantir a
melhor opo;

Feedback Entre as fases que constituem o modelo,


podem acontecer eventos em que fases j vencidas do
processo sejam resgatadas. Este retorno pode ocorrer
entre a fase de escolha e concepo ou inteligncia ou
entre a fase de concepo e inteligncia. (FREITAS, H. e
KLADIS, C. M. 1995, p. 12)

A figura a seguir representa as trs fases do processo, alm da


reviso constante ou feedback.

FIGURA 15 - O processo decisrio (baseado em Simon, 1965, 1977)

SIMON (1945)

Inteligncia Concepo Escolha

Fonte: (FREITAS, H. e KLADIS, C. M. O processo decisrio: modelos e dificuldades. Rio de Janeiro: Revista Decidir, ano
II, n.08, maro 1995, p.30-34

Alm das fases citadas anteriormente, devemos destacar ainda a


existncia da fase de implantao, em que a alternativa escolhida
implantada de fato; a fase da monitorao, em que a opo escolhida
no processo decisrio constantemente avaliada para ver se cumpre
com os objetivos iniciais; e finalmente a fase de reviso, em que as
informaes geradas pelo monitoramento fornecero o suporte para
readaptao da alternativa escolhida, no sentido de buscar a melhor
soluo para o problema especfico.

140
unidade 7
SISTEMAS DE INFORMAES

No entanto, apesar da existncia de modelos para a tomada de


deciso em nvel organizacional, na prtica os gestores ainda
encontram muitas dificuldades nesse processo. Essas dificuldades
podem ser compreendidas como fatores restritivos, que acabam
por interferir negativamente no resultado do processo. Tentando
prever os obstculos que podem surgir pelo caminho, Kendall e
Kendall (1991 citado por FREITAS, H. e KLADIS, C. M. 1995, p. 14)
identificam tais dificuldades e as relacionam com o modelo de
SIMON descrito acima.

Fase de inteligncia ou investigao

Dificuldade para identificar o problema Esta


dificuldade est relacionada com a percepo do
problema pelo gerente. Um problema um desvio
de alguma situao desejada, portanto necessita de
medies apropriadas para que se possa identificar
Um problema um
desvio de alguma
sua existncia;
situao desejada,
portanto necessita
Dificuldade para definir o problema A definio do
de medies
problema consiste na delimitao e reconhecimento de apropriadas para que
suas caractersticas e limites; se possa identificar
sua existncia.
Dificuldade para categorizar o problema A categorizao
do problema est relacionada com sua priorizao. O
problema pode ser do tipo que exige uma ao imediata
ou uma oportunidade futura de se alcanar por meio da
resoluo de outros problemas.

Fase de desenho ou concepo

Dificuldade para gerar alternativas A gerao de


alternativas est relacionada com a capacidade de se
propor diferentes delas para um mesmo problema. O
gerente quando possui vrias alternativas pode projetar
cenrios futuros e optar pela mais adequada;

Dificuldade para quantificar ou descrever alternativa


As alternativas geradas necessitam ser bem descritas e

141
unidade 7
SISTEMAS DE INFORMAES

quantificadas para que o gerente, no momento da escolha,


tenha um conhecimento satisfatrio das disponveis;

Dificuldade para estabelecer critrios de desempenho


Depois que as alternativas esto quantificadas e
descritas, deve-se estabelecer critrios de desempenho
para cada uma delas. O gerente poder estabelecer
metas quantificadas a serem alcanadas.

Fase da escolha

Dificuldade de identificar o mtodo de seleo Um


momento muito importante no processo de tomada
de deciso a escolha da alternativa a ser seguida.
Nesse momento, importante que o gerente tenha bem
claro qual mtodo ser utilizado para escolher entre as
alternativas disponveis; Durante o decorrer
do processo
Dificuldade de organizar e apresentar a informao As decisrio, novas
informaes podem
alternativas disponveis devem estar dispostas de maneira
ser agregadas.
a facilitar a escolha do gerente; Essas informaes
devem ser tratadas
Dificuldade de selecionar alternativas Logo que todas as
podendo alterar todo
alternativas estejam disponveis, o gerente deve selecionar a o processo.
mais adequada para a soluo do problema.

Feedback

Dificuldade em processar novas informaes Durante o


decorrer do processo decisrio, novas informaes podem
ser agregadas. Essas informaes devem ser tratadas
podendo alterar todo o processo.

Vimos, portanto, que no modelo de tomada de deciso descrito


acima a deciso criada como fruto de um processo que engloba
algumas fases, tais como: a investigao, a concepo e, por fim,
a escolha da deciso. Vimos tambm que existe um feedback
constante entre essas fases no intuito de buscar sempre por uma
deciso que se encaixe melhor determinada situao. Da mesma

142
unidade 7
SISTEMAS DE INFORMAES

forma, ficou claro que cada fase desse processo envolve uma classe
especfica de dificuldades que podem ser esperadas e devem ser
combatidas para se alcanar o sucesso.

Estratgia
empresarial
Tendo em vista o contexto de mercado cada vez mais globalizado
e competitivo, podemos afirmar que as organizaes buscam
constantemente pela formulao e implantao de estratgias
No contexto atual,
capazes de lidar com as demandas que surgem no cotidiano. assim como o
Nesse sentido, podemos destacar um processo constante de processo decisrio,
transformao e reestruturao sob o qual passam as organizaes o desenvolvimento
do planejamento
no contexto atual, guiado pela estratgia empresarial escolhida
estratgico da
pelos gestores. organizao est
fundamentado
Assim, nesse contexto que exige a formulao e adaptao contnua sobre as bases
de informao
das estratgias organizacionais, destaca-se a importncia da
provenientes
tecnologia da informao e dos diferentes sistemas de informao, dos sistemas de
que tm o objetivo de suprir os gestores com dados e informaes informao e da
tecnologia
que possam balizar o processo decisrio.
de informao.

De acordo com REZENDE (2003, p. 1), esses recursos podem realizar


inmeras atividades contribuidoras nas organizaes agregando
valores aos seus produtos e/ou servios, auxiliando a promoo das
suas inteligncias competitiva e empresarial. Ainda de acordo com
o autor, (...) esses desafios so facilitados quando as organizaes
possuem seu planejamento empresarial e da TI interligados,
coerentes e com sinergia, onde as estratgias da empresa e as
estratgias da TI esto plenamente alinhadas entre si.

Portanto, fica claro que no contexto atual, assim como o processo


decisrio, o desenvolvimento do planejamento estratgico da

143
unidade 7
SISTEMAS DE INFORMAES

organizao est fundamentado sobre as bases de informao


provenientes dos sistemas de informao e da tecnologia
de informao.

Estratgia Conceitos

Segundo REZENDE (2003):

A ideia mais resumida e simples de estratgia a arte


de planejar. Como conceito, a estratgia compreende
um dos vrios conjuntos de regras de deciso para
orientar o comportamento da organizao, vista como
Na prtica
uma ferramenta para trabalhar com as turbulncias
e as condies de mudanas que cercam as empresarial, o
organizaes. (REZENDE, 2003, p. 2) processo decisrio
que compreende
O terico MINTZBERG (1987 citado por REZENDE, 2003, p. 2) define definies do que
estratgia como uma forma de pensar no futuro, integrada no processo deve ser feito e o que
no deve, de quando,
decisrio, com base em um procedimento formalizado e articulador de
como e quem fazer,
resultados e em uma programao. e de quais recursos
sero utilizados para
Portanto, na prtica empresarial, o processo decisrio que atingir determinados
objetivos pode
compreende definies do que deve ser feito e o que no deve, de
ser compreendido
quando, como e quem fazer, e de quais recursos sero utilizados como estratgia
para atingir determinados objetivos pode ser compreendido como empresarial.
estratgia empresarial.

Assim, podemos compreend-la tambm como um planejamento


que abrange, de forma concisa, os objetivos, as polticas e aes
de uma organizao. Esse planejamento pode ser geral ou comum
a toda a organizao, ou pode tambm ser subdivido em temas e
reas especficas.

Para REZENDE (2003, p. 3), para ser eficaz a estratgia deve


apresentar um conjunto de caractersticas, como:

relatar objetivos claros e decisivos;

144
unidade 7
SISTEMAS DE INFORMAES

promover a iniciativa, propiciando liberdade de ao e


gerando maior comprometimento;

concentrar fora e poder no momento oportuno;

propiciar competitividade;

prover segurana para a base de recursos do negcio.

Por outro lado, a elaborao da estratgia da organizao precisa


da mobilizao de todos os recursos, fsicos ou humanos, assim
como da definio das polticas empresariais e da definio de
objetivos a longo prazo.

Para se alcanar esses objetivos, devemos destacar a importncia


dos componentes da estratgia empresarial, que so o ambiente,
a empresa e a adequao de ambos. Alm desses componentes A implementao da
estratgia definida
principais da estratgia empresarial, podemos destacar tambm
conta com o auxlio
os seguintes: produto e mercado, vetor de crescimento, vantagem de ferramentas
competitiva e sinergia. fundadas sobre
a tecnologia da
informao e
A viso sistmica da organizao nesse contexto auxilia os gestores
os sistemas de
na formulao e implementao de estratgias. A implementao informao.
da estratgia definida conta com o auxlio de ferramentas fundadas
sobre a tecnologia da informao e os sistemas de informao.
A necessidade dessas ferramentas cada vez maior no contexto
globalizado. As informaes que servem de base para formulao
do planejamento estratgico podem mudar muito rapidamente, e
para lidar com essas mudanas os sistemas de informao so
mais do que necessrios.

Assim, como vimos anteriormente, no mbito do processo


decisrio os sistemas de informao se tornaram essenciais. Da
mesma forma, na formulao e implementao de estratgias
empresariais, esses mesmos sistemas so peas fundamentais
para a engrenagem do planejamento estratgico da organizao.

145
unidade 7
SISTEMAS DE INFORMAES

Um (des)caso do planejamento estratgico em rgo da

administrao pblica

O surgimento do planejamento estratgico na Companhia de Defesa

O caso analisar o rgo Companhia de Defesa. Esse rgo possui

uma unidade central e aproximadamente 130 unidades regionais, entre

gestoras e no gestoras. A rea de atuao a defesa da ordem jurdica.

Historicamente, os rgos que atuam na defesa da ordem jurdica so

bastante hierarquizados, com normas de gesto bastante rgidas, sujeitos

a mudanas lentas e pouco expressivas.

A primeira ao da Nos ltimos oito anos, os rgos que atuam na defesa da ordem jurdica
nova administrao iniciaram processos de planejamento estratgico, impulsionados
estratgica do
conselho foi o pelas iniciativas do seu Conselho Nacional. A primeira ao da nova

planejamento administrao estratgica do conselho foi o planejamento estratgico


estratgico obrigatrio para todas as unidades vinculadas. Em sntese, os principais
obrigatrio para
objetivos dos documentos de planejamento estratgico pesquisados
todas as unidades
vinculadas. foram: [1] modernizao da gesto, [2] transparncia, [3] facilitar o acesso

justia, [3] tica e [4] melhoria dos trmites judiciais e administrativos.

O planejamento estratgico do rgo iniciou-se em 2008, com a contratao

de consultoria especializada, sendo escolhido o mtodo balanced scorecard

(BSC) como orientador do planejamento (de uma forma unnime, todos os

demais rgos tambm utilizaram essa metodologia).

O plano, gerado pelo planejamento estratgico, nada mais do que a

seleo de objetivos e a identificao dos meios e aes necessrios para

atingi-los. Pretende-se, com isso, estabelecer um determinado curso de

aes que promova a coordenao dos recursos internos da organizao

com seus desafios polticos internos e externos, alm de auxiliar os seus

administradores a tomar decises presentes que produzam os resultados

desejados, e facilitar o controle organizacional via estabelecimento de

padres de desempenho e de objetivos a serem alcanados.

146
unidade 7
SISTEMAS DE INFORMAES

A elaborao do planejamento estratgico

O processo de planejamento estratgico da Companhia de Defesa

prosseguiu com o mapeamento dos processos da Unidade Central e a

anlise de cenrios. O mapeamento das atividades no foi realizado em

todas as unidades gestoras. Foram selecionadas quatro unidades para

servirem de modelo-piloto. Tambm no ocorreu em todos os processos

administrativos e finalsticos, sendo apenas alguns selecionados.

A anlise de cenrios ocorreu de forma bastante completa, inclusive com

consulta a especialistas renomados, proporcionando uma fotografia

bastante atual da atuao da Companhia de Defesa na resoluo dos

problemas da sociedade e suas perspectivas de crescimento.

Posteriormente, As definies da misso, dos valores, da viso e dos fatores crticos de


definiu-se o sucesso se apresentaram de forma bastante clara e redundaram em
mapa estratgico, afirmaes coerentes, embora essa atividade tenha-se restringido a um
as polticas
grupo pequeno de servidores.
institucionais,
os objetivos,
Posteriormente, definiu-se o mapa estratgico, as polticas institucionais,
as estratgias
e iniciativas os objetivos, as estratgias e iniciativas estratgicas, tendo por base as
estratgicas, atividades j desempenhadas por cada ator envolvido.
tendo por base
as atividades j Os indicadores de desempenho previstos para as atividades foram
desempenhadas por definidos em reunies com a participao de diretores, assessores,
cada ator envolvido.
secretrios regionais e direo superior.

A implantao do planejamento estratgico foi alavancada por projetos.

Foram elencados 38 projetos como prioritrios para o perodo de 2011 a

2015. Desses projetos, apenas seis foram efetivamente iniciados, sendo

que no chegaram a produzir os resultados esperados.

Situao atual

O processo de planejamento foi totalmente manual, no houve utilizao de

ferramentas eletrnicas, tais como programas, planilhas ou simuladores. O

trabalho utilizou processadores de texto. Os dados gerados pelas pesquisas

e consultas no foram sistematizados, no houve reviso de questionrios,

testes semnticos e de validao. Passados cinco anos do incio do

planejamento estratgico, a situao atual, sinteticamente descrita, a

147
unidade 7
SISTEMAS DE INFORMAES

seguinte: 1. Embora exista um planejamento formal, as aes executadas

pelas reas de apoio seguem sua habitualidade, sem grandes mudanas

ou inovaes. No se conseguiu a sinergia entre os departamentos,

e entre esses e as unidades regionais, e entre essas e o rgo central e

suas unidades internas. 2. Poucas aes estratgicas so plenamente

executadas e alguns projetos isolados so desenvolvidos e apresentam

bons resultados. Em poucos casos, buscou-se apoio ou comprometimento

de parceiros externos. Em dois projetos, encontrou-se cooperao de

organizao externa, aps longo perodo de negociao. 3. O alinhamento

estratgico entre as unidades administrativas no foi articulado e cada

um desenvolve seus trabalhos, desprezando as influncias sofridas de

outras reas e, tambm, no se leva em considerao o planejamento

estratgico na elaborao dos oramentos e de investimentos anuais.

4. A comunicao, ainda que definida como prioritria, no flui dentro da

organizao e as informaes esto concentradas em pequenos grupos.

A divulgao de relatrios e informativos, demandados pelo planejamento

estratgico, resume-se a poucos quadros. 5. As reunies de avaliao

foram praticamente canceladas e os indicadores de resultados no esto

sendo calculados e/ou revisados.

Os processos institucionais definidos no mapa estratgico no se

desenvolveram de forma a dar o suporte necessrio obteno dos

resultados institucionais em nveis satisfatrios.

Fonte: ANTUNES, Maciel Carlos; OLIVEIRA, Cynthya Morais. Um (Des)caso

do Planejamento Estratgico em rgo da Administrao Pblica. ENAP

Casoteca de Gesto Pblica 2013.

Reviso
Nesta unidade, primeiramente conceituamos o que seria o processo
de tomada de deciso e apontamos a importncia desse processo
no contexto atual das organizaes.

148
unidade 7
SISTEMAS DE INFORMAES

Em seguida, analisamos o processo decisrio sob a tica dos


diferentes nveis organizacionais dentro dos quais esse processo
ocorre. Vimos que as tomadas de deciso que ocorrem nos nveis
mais bsicos das empresas so cercadas por pressupostos, e uma
certa previsibilidade concreta. Quanto mais alto o nvel hierrquico
da empresa, maior ser a incerteza que cerca a deciso, assim
como maior ser o risco que a deciso envolve.

Discorremos tambm sobre as dificuldades acerca da tomada


de deciso em cada nvel hierrquico da empresa. Cada tipo de
deciso envolve um tipo determinado de dificuldade que pode ser
prevista antecipadamente.

Escolhemos como exemplo o modelo de tomada de deciso


de Simon (1987), por se tratar de um modelo consagrado e que
consegue lidar com o contexto atual que cerca o processo decisrio.

Por fim, analisamos os conceitos de estratgia empresarial, como


ela se define nesse contexto globalizado, a relao prxima que
se estabelece entre formulao e implementao de estratgias
empresariais e a necessidade de sistemas de informao e da
tecnologia da informao.

Organizao, processos e tomada de deciso - Vdeo 1:

Organizao, processos e tomada de deciso Vdeo 1. Igor Lima

Rodrigues. (09:02) son.; Color. Disponvel em: <https://www.youtube.

com/watch?v=fVqAT_DsdDg>. Acesso em: 15 jul. 2015.

Aula 7 - OPG - Tomada de decises e processo decisrio:

Aula 7 OPG Tomada de decises e processo decisrio. (13:58)

Son.; Color. Disponvel em: <https://www.youtube.com/watch?v=GrSI_

xqSzSE>. Acesso em 15 jul. 2015.

149
unidade 7
Modelos de
processos de
tomada de decises
Introduo

Tendo em vista o contexto organizacional e os processos decisrios


inerentes s organizaes, podemos dizer que o ser humano, ao
desempenhar qualquer papel, seja na sociedade ou em determinada
organizao, procura escolher um curso de ao que seja pautado
pelas experincias e vivncias que obteve ao longo de sua vida.

No mbito organizacional, a escolha entre diferentes cursos de


ao uma tarefa constante. Neste sentido, podemos afirmar que
a essncia das atividades administrativas encontra-se em um Modelo clssico
ou burocrtico
processo decisrio que, por sua vez, uma atividade essencialmente
Modelo racional
humana. Assim, o estudo dos processos de tomada de deciso
torna-se essencial para o entendimento do campo organizacional. Modelo da
racionalidade
limitada
Os primeiros modelos de processo decisrio surgiram no contexto
Modelo
de promoo da racionalidade na teoria das organizaes e, em incremental
seguida, foram aprimorados acompanhando a evoluo terica no
Modelo
campo organizacional. comportamentalista
Modelo
A seguir apresentaremos diferentes modelos tericos de tomada desestruturado
de deciso, destacando suas similaridades e divergncias, assim Modelo da Lata do
como os contextos em que os mesmos podem ser utilizados. Lixo
Reviso
Os primeiros modelos tericos que tentaram entender o processo
decisrio nas organizaes eram estritamente pautados pelo
conceito de racionalidade, como veremos a seguir. Posteriormente,
a estrita utilizao desse conceito para delimitar a tomada de
deciso foi superada para dar lugar a conceitos mais compatveis
com o cenrio atual em que ocorre o processo decisrio.

FIGURA 16 - A tomada de deciso

Fonte: Acervo Institucional.


SISTEMAS DE INFORMAES

Modelo clssico ou
burocrtico
A operacionalizao do conceito de racionalidade nas organizaes
surge a partir da ideia de racionalidade burocrtica, de Max Weber
(1963). Resumidamente, para o autor, o raciocnio burocrtico
estabelece uma lgica mecnica na qual a razo determinada
pela tcnica. Esta, por sua vez, validada racionalmente quando
os objetivos propostos pela organizao so atingidos atravs da
execuo de tarefas que seguem regras claras e objetivas, sem
interferncias personalistas.

A burocracia
A burocracia de Weber (1963) promove, necessariamente, uma prtica
tem um carter
gerencial racionalista e se constitui como ferramenta de transformao de necessariamente
uma ao comunitria em ao societria, que racionalmente ordenada. racional que se
manifesta atravs
de regras, meios,
Assim, a burocracia tem um carter necessariamente racional
fins e objetivos.
que se manifesta atravs de regras, meios, fins e objetivos.
No entanto, esse tipo de racionalidade objetiva sugere
que o tomador de decises se enquadre a um sistema de
comportamento j integrado. Ou seja, partindo do pressuposto
da existncia de uma racionalidade objetiva, no modelo
burocrtico, o tomador de decises deve:

ter uma viso panormica das alternativas de


comportamento antes da tomada de deciso;

considerar o todo complexo de consequncias de


sua escolha;

escolher uma alternativa disponvel de acordo com o


sistema de valores pr-estabelecidos pela burocracia.

De acordo com Pereira, Lobler e Simonetto (2010):

153
unidade 8
SISTEMAS DE INFORMAES

A racionalidade requer um conhecimento completo


e inalcanvel das consequncias exatas de cada
escolha. Na realidade, o ser humano possui apenas
um conhecimento fragmentado das condies
que cercam sua ao, e ligeira percepo das
regularidades dos fenmenos e das leis que lhe
permitiram gerar futuras consequncias com
base no conhecimento das circunstncias atuais.
(PEREIRA, LOBLER e SIMONETTO, 2010, p. 263)

Assim, o modelo de deciso racional oriundo das cincias


econmicas e se fundamenta sobre o modelo neoclssico de
racionalidade objetiva, em que o tomador de decises em uma
organizao efetiva o processo decisrio buscando sempre a
maximizao dos lucros.

No entanto, esse modelo passou a ser questionado a partir Simon (1979)


enxergava o ser
dos estudos de Simon (1979). As ideias propostas pelo autor
humano como ator
foram de encontro viso dos economistas neoclssicos, econmico que est
que enxergavam os indivduos como tomadores de decises constantemente
rodeado por
estritamente racionais e as empresas como veculos
decises e escolhas
destinados apenas maximizao dos lucros. a serem feitas, mas
que possui um
Simon (1979) enxergava o ser humano como ator econmico estoque limitado
de informaes e
que est constantemente rodeado por decises e escolhas
capacidades de
a serem feitas, mas que possui um estoque limitado de processamento.
informaes e capacidades de processamento. Portanto, para
o autor, as pessoas so intencionalmente racionais, contudo,
esta racionalidade tem limites. Ou seja, sob esta tica, fica
claro o esforo do tomador de decises em assimilar o grande
volume de informaes, e reconhecer sua incapacidade
de aprender todas as solues possveis. Neste caso, o
tomador de decises opta por uma alternativa suficiente para
a resoluo da demanda, e no busca apenas pela melhor
deciso, como postula o modelo racional defendido pelos
economistas neoclssicos.

154
unidade 8
SISTEMAS DE INFORMAES

Modelo racional

O conceito de racionalidade vem sendo utilizado pelos tericos da

administrao desde os primeiros estudos sobre o tema. Normalmente, o

conceito de racional utilizado para denominar uma ao individual em

relao aos fins pretendidos. Ou seja, nesse aspecto, o termo racional

refere-se a uma relao entre meios e fins, ou adequao dos meios para

atingir o fim determinado. Nesse sentido, o termo se aplica unicamente

aos meios para atingir determinado objetivo.

Na perspectiva do modelo racional esto contidas as abordagens O racionalismo


que consideram que o tomador de decises tem o conhecimento nega o conflito
de interesses,
completo das alternativas disponveis e tambm das consequncias
as limitaes
geradas pela escolha de qualquer alternativa. humanas, o papel
do conhecimento,
Todas essas abordagens foram inspiradas pelo paradigma do as reaes afetivas
e emocionais, e os
homem econmico, advindo da teoria econmica clssica, que
valores envolvidos
procura sempre objetivar a maximizao dos lucros. no processo
decisrio.
Olhando de forma panormica sobre a teoria das organizaes,
Taylor e seus discpulos, apesar de no focarem especificamente
no processo decisrio, pressupem o racionalismo extremado na
tomada de decises.

Assim, sob essa perspectiva, a intuio, a cognio, as variveis do


passado no influenciam no processo decisrio. Nesse sentido, o
racionalismo nega o conflito de interesses, as limitaes humanas,
o papel do conhecimento, as reaes afetivas e emocionais, e os
valores envolvidos no processo decisrio.

155
unidade 8
SISTEMAS DE INFORMAES

O tomador de decises, sob a perspectiva racional, visto como aquele

que examina os melhores meios de se atingir determinado objetivo apenas

sob a luz da razo, distante dos sentimentos e das paixes.

Modelo da
racionalidade
limitada
O tomador de
Segundo Pereira, Lobler e Simonetto (2010, p. 263), a maioria decises, sob a
dos modelos de processo decisrio, apresentados na literatura
perspectiva racional,
visto como aquele
da rea, guarda em comum caractersticas semelhantes ao
que examina os
modelo da racionalidade limitada descrito por SIMON (1965). melhores meios
Devido importncia de seu trabalho, Hebert Simon recebeu de se atingir
determinado objetivo
o prmio Nobel de Economia, em 1978, por sua teoria da
apenas sob a luz da
racionalidade limitada. O foco principal do autor era analisar os razo, distante dos
aspectos cognitivos envolvidos no processo decisrio, levando sentimentos e das
em considerao os limites da racionalidade humana. Neste paixes.
sentido, a teoria construda pelo autor est baseada nos limites
do homem administrativo, em contraposio racionalidade
ilimitada do homem econmico.

A racionalidade limitada explicada por Simon (1979) da


seguinte forma:

O comportamento real no alcana racionalidade


objetiva, pelo menos por trs aspectos diferentes:

1. A racionalidade requer um conhecimento completo


e antecipado das consequncias resultantes de
cada opo. Na prtica, porm, o conhecimento das
consequncias sempre fragmentrio.

2. Considerando que essas consequncias pertencem


ao futuro, a imaginao deve suprir a falta de

156
unidade 8
SISTEMAS DE INFORMAES

experincia em atribuir-lhes valores, embora estes


s possam ser antecipados de maneira imperfeita.

3. A racionalidade pressupe uma opo entre todos


os possveis comportamentos alternativos. No
comportamento real, porm, apenas uma frao
de todas essas possveis alternativas levada em
considerao. (SIMON, 1979b, p.505 citado por
PEREIRA, LOBLER e SIMONETTO, 2010, p. 264)

Assim, tendo em vista as limitaes para a perspectiva racional, o


indivduo impossibilitado de aplicar a melhor deciso ou a deciso
tima no conceito da economia neoclssica, e por fim acaba
escolhendo a alternativa mais adequada de acordo com o contexto
disponvel. Nesta perspectiva, de acordo com esse modelo, o
indivduo se contenta com o resultado satisfatrio da deciso, em
detrimento de um resultado timo, ou do melhor resultado possvel.
De acordo com
Pereira, Lobler e
Simonetto (2010,
p. 264), Lindblom
Fazendo uma analogia simples para auxiliar na compreenso do que seria (1959) prope o
uma deciso satisfatria em detrimento de uma deciso tima, podemos modelo incremental
em que o processo
dizer que, aos humanos, no interessa encontrar a agulha mais pontuda
decisrio analisado
em um palheiro (deciso tima), mas sim uma agulha que seja pontuda o sob uma perspectiva
suficiente para realizar a funo que lhe cabe (deciso satisfatria). poltica.

Modelo
incremental
De acordo com Pereira, Lobler e Simonetto (2010, p. 264), Lindblom
(1959) prope o modelo incremental em que o processo decisrio
analisado sob uma perspectiva poltica.

O modelo proposto afasta-se radicalmente do paradigma racional


na medida em que enxerga que uma escolha de deciso acontece
sem a especificao prvia de objetivos e valores. Ou seja, sob

157
unidade 8
SISTEMAS DE INFORMAES

essa nova perspectiva, cada indivduo atribui s aes os valores


da forma como os percebe. O critrio de escolha de determinada
alternativa relaciona-se com o grau de acordo que ela suscita, e no
com a plena satisfao dos objetivos preexistentes.

Assim, o modelo incremental pressupe uma poltica de pequenos

passos, na qual os tomadores de deciso buscam por um resultado

satisfatrio, em detrimento de um resultado ideal, e, dessa forma, aceitam

o pressuposto de reviso contnua das decises tomadas outrora.

Por outro lado, Lindblom (1959) pressupe a existncia de


problemas simples e complexos, e em relao complexidade dos
O modelo
problemas o autor defende que:
incremental entende
a) Em questes de natureza simples, as decises so que o tomador
racionais, dentro das mesmas caractersticas do de deciso no
modelo de homem econmico, pois, nestes casos, pode ignorar os
possvel considerar todas as variveis intervenientes e
valores e interesses
o problema de valores restrito;
envolvidos, e que
b) Em se tratando de problemas de natureza complexa, os toda deciso tem
administradores abandonam a racionalidade e utilizam efeitos subjacentes
um modelo pelo autor denominado method of sucessive sobre outras
limited (branch method) (LINDBLOM,1959, citado por
PEREIRA, LOBLER e SIMONETTO, 2010, p. 265)
decises.

Fazendo um paralelo com a unidade anterior, os problemas que

abrangem questes de natureza simples enquadram-se na classificao

de decises programadas propostas por Simon (1979). J os problemas

de natureza complexa enquadram-se no contexto de decises no

programadas e revelam a impossibilidade do tomador de decises de

seguir o modelo racional.

O modelo incremental entende que o tomador de deciso no pode


ignorar os valores e interesses envolvidos, e que toda deciso tem
efeitos subjacentes sobre outras decises. Neste caso, uma deciso

158
unidade 8
SISTEMAS DE INFORMAES

influencia a deciso futura e, da mesma forma, influenciada por


decises passadas. Assim, tendo em vista a incapacidade de se
conhecer todas as alternativas possveis, de se prever o resultado
futuro da ao e, portanto, de optar pela deciso tima, o tomador
de deciso faz sua escolha dentro de um processo de sucessivas
aproximaes do resultado desejado.

Nesse contexto, Pereira, Lobler e Simonetto (2010) chegam s


seguintes concluses:

a) O tomador de decises, em geral, no escolhe dentro


do conceito de racionalidade objetiva proposta pela
teoria do homem econmico;

b) O tomador de decises escolhe visando atingir


resultados satisfatrios, esforando-se para
ser racional, sem, no entanto, conseguir face s
limitaes de informaes e de tempo;

c) O
 tomador de decises no pode isolar, em seus O tomador de
atos, julgamentos subjetivos e julgamentos de valor; decises, em
geral, no escolhe
d) Em questes complexas, o administrador decide
dentro do conceito
na dvida, lutando com a incerteza, em sucessivas
tentativas, comparando resultados e ajustando de racionalidade
novas decises; objetiva proposta
pela teoria do
e) A
 s consequncias pertencem ao futuro, e o tomador homem econmico.
de decises aloca valores, considerando o momento,
a condio presente, supondo razovel estabilidade;

f) Os administradores tomam decises sem clarificar


os objetivos. No existe distino entre meio e fim
(ao contrrio de Simon);

g) Ajustamentos incrementais das mudanas


(PEREIRA, LOBLER e SIMONETTO, 2010, p. 265)

Esse modelo conclui que os indivduos tomam decises


incrementais, ou seja, as pessoas no percorrem o processo
de busca por uma deciso tima. Na verdade, elas mudam
constantemente tomando decises incrementais com base nas
decises anteriores.

159
unidade 8
SISTEMAS DE INFORMAES

Modelo
comportamentalista
Cyert e March (1963) analisam o processo decisrio como um
grande sistema de negociao poltica. Sob esta tica, os objetivos
da organizao visam construir uma coalizo de poder, atravs do
controle dos recursos disponveis. Devemos considerar que existem
muitos atores interessados na tomada de deciso, internamente e
externamente organizao, e, neste sentido, o processo decisrio
pode ser visto como uma negociao poltica contnua em torno da
manuteno do poder.

Portanto, atravs desse modelo podemos compreender a tomada


de deciso como um processo pautado pela lgica de interesses
dos atores participantes, e no apenas um processo voltado para A fundamentao
a soluo de problemas. Assim, a fundamentao da deciso inclui da deciso inclui
os interesses dos
os interesses dos diversos grupos que participam do processo.
diversos grupos
que participam do
processo.

De acordo com o modelo proposto por Cyert e March (1963), em um

processo decisrio, a organizao em questo deve considerar quatro

conceitos bsicos:

a. quase resoluo dos conflitos;

b. evitar as incertezas;

c. pesquisa do problema;

d. aprendizagem organizacional.

No primeiro conceito, que trata da resoluo de conflitos, os autores


elencam as seguintes caractersticas: busca de coalizo como
integrao de conflitos; fixao dos objetivos e metas em diferentes
nveis de aspirao; sintonizao das metas de produo, preos

160
unidade 8
SISTEMAS DE INFORMAES

e diviso de mercados, com o objetivo estratgico da organizao;


utilizao da racionalidade limitada, ou a limitao dos problemas
e suas devidas solues; estabelecimento de um nvel aceitvel
de regras de deciso; descentralizao das decises e criao de
centros de deciso em vrios nveis. (GONTIJO e MAIA, 2004).

No que tange ao conceito de evitar as incertezas, as caractersticas


principais so as seguintes: avaliao constante do comportamento
de mercado; pesquisa sobre as atitudes dos investidores; tentativa
de prever as aes governamentais para evitar impactos na
organizao; estreitamento das relaes com os oligoplios;
estabelecimento de planos, procedimentos-padro de operao
e desenvolvimento do maior nmero de contratos para evitar Avaliao quanto
conflitos; estudo do comportamento dos concorrentes. (GONTIJO a uma deciso que
e MAIA, 2004).
deve ser tomada
em grupo ou
individualmente;
No terceiro aspecto, pesquisa do problema, as caractersticas so: avaliao da
avaliao das decises tomadas em diferentes nveis para verificar empresa como um
sistema integrado.
se esto alinhadas ao objetivo estratgico; estabelecimento do
(GONTIJO e MAIA,
objetivo maior da organizao, tendo em vista a racionalidade 2004).
limitada; criao em toda organizao do comprometimento com
o objetivo principal; avaliao quanto a uma deciso que deve ser
tomada em grupo ou individualmente; avaliao da empresa como
um sistema integrado. (GONTIJO e MAIA, 2004).

No quarto e ltimo conceito destacado, aprendizagem


organizacional, as caractersticas principais so: esforo para fazer
adaptaes do comportamento organizacional; reconhecimento das
potencialidades individuais dos decisores e respectiva valorizao;
adaptao das metas; avaliao do desempenho organizacional
com critrios de mediao plausveis; aprendizado atravs das
decises passadas e presentes; aprendizado por meio dos fatores
de mercado. (GONTIJO e MAIA, 2004).

161
unidade 8
SISTEMAS DE INFORMAES

Modelo
desestruturado
O modelo foi proposto inicialmente por Mintzberg (1976) e
apresenta algumas similaridades com a proposta de Simon (1979),
mas estrutura-se a partir de pressupostos diferentes. Basicamente,
o modelo se destaca pelo foco de anlise no processo decisrio que
ocorre em ambientes complexos e dinmicos. Ou seja, a proposta
do autor entender a tomada de deciso em contextos de incerteza
e, nessa medida, o mesmo defende que esse processo acontece
dentro dos limites de uma estrutura processual e organizacional.
No entanto, o dinamismo do contexto fora o processo decisrio a
ocorrer de forma desestruturada.

A etapa de
desenvolvimento
abrange rotinas em
Alguns exemplos destas variveis dinmicas podem ser: interrupo do
torno da busca de
processo, falta de feedback, problemas com os prazos, integrao, fluxos solues e projetos
de entendimentos e retrabalho. de solues futuras.

Fazendo um paralelo com o modelo racional, vale destacar que o


modelo proposto por Mintzberg (1976) tambm orientado para
objetivos. No entanto, como mencionado anteriormente, dirige-se
principalmente aos problemas de grande incerteza e em funo
disso faz alto uso da informao disponvel.

Resumidamente o autor prope um modelo estruturado para


o processo decisrio subdividido em trs etapas principais:
identificao, desenvolvimento e seleo. Em cada uma dessas
etapas o modelo define rotinas especficas a serem seguidas nas
atividades inerentes ao processo. Na primeira etapa de identificao,
as rotinas abrangem o conjunto de atividades de reconhecimento
e diagnstico do problema. A etapa de desenvolvimento abrange
rotinas em torno da busca de solues e projetos de solues

162
unidade 8
SISTEMAS DE INFORMAES

futuras. J na etapa de seleo as rotinas so: de pr-seleo,


avaliao e escolha, e autorizao.

Alm disso, o autor define trs rotinas bsicas que apoiam essas
etapas centrais. So elas:

1. controle decisrio: dirige o processo decisrio de um modo


geral, planeja e aloca os recursos para que a organizao
atinja os objetivos;

2. comunicao: responsvel pelo fluxo de informaes de


forma a suprir as etapas do processo decisrio;

3. poltica: permite que o responsvel pela tomada de deciso


atue de sua maneira, no sentido de superar as influncias
do ambiente que podem ser muitas vezes hostis.

FIGURA 17 - Modelo geral de processo decisrio estratgico

identificao desenvolvimento seleo

busca separao autorizao

julgamento
avaliao
escolha

anlise
diagnstico desenho
avaliao

reconhecimento barganha
avaliao
escolha

Fonte: Mintzberg, 1976, p.266

Portanto, o modelo define que o processo decisrio em uma


organizao est estruturado sobre um conjunto importante de
regras. Da mesma forma, a autoridade e responsabilidade da
tomada de deciso seguem um procedimento formal e as regras

163
unidade 8
SISTEMAS DE INFORMAES

aplicadas a cada posio na hierarquia. Porm, a inovao proposta


por esse modelo o fator dinamismo do contexto que fora o
processo a acontecer de forma desestruturada.

Modelo da
Lata do Lixo
Cohen, March e Olsen (1972) criaram o termo lata de lixo para
definir um modelo em que as decises no so tomadas pela
inteno de algum, mas so efetivadas pela falta de ao ou
mesmo por acidente. Ou seja, o processo decisrio no possui
regras definidas e pode apresentar algumas incoerncias. H uma Cohen, March e
busca permanente por informaes, mas a utilizao das mesmas Olsen (1972) criaram
o termo lata de
no processo decisrio no significativa.
lixo para definir
um modelo em que
as decises no
so tomadas pela
inteno de algum,
O modelo proposto apresenta o conceito de ambiguidade como fator
mas so efetivadas
fundamental no processo de deciso. A ambiguidade conceituada por pela falta de ao ou
March e Olsen (1976, p. 11-12, citado por MORON, p. 26) como opacidade mesmo por acidente.
das organizaes e caracterizada por quatro aspectos fundamentais:

a. a ambiguidade de inteno que se refere inconsistncia

de objetivos;

b. a ambiguidade de entendimento, em que fica difcil determinar a

relao entre as aes e suas consequncias;

c. a ambiguidade da histria, na qual o passado no interpretado

de forma conveniente;

d. a ambiguidade da organizao, em que em determinadas

situaes os indivduos variam a ateno destinada aos

diferentes processos decisrios.

164
unidade 8
SISTEMAS DE INFORMAES

Por isso, sob essa tica, a organizao vista como um ponto de

encontro de vertentes de problemas, pessoas, solues, oportunidades de

participao e escolha.

Para esses autores, a concepo da escolha sugere um ciclo


fechado de atividades que segue os seguintes passos:

a. as cognies e preferncias mantidas pelo indivduo afetam


seu comportamento;

b. o comportamento afeta a escolha organizacional;

c. a escolha organizacional afeta os atos ambientais


(resposta);
A organizao
vista como um
d. os atos ambientais afetam as preferncias e cognies
ponto de encontro
individuais. de vertentes
de problemas,
FIGURA 18 - O ciclo de escolha completo pessoas, solues,
oportunidades
Aes de participao e
Cognies
individuais ou
dos indivduos
escolha.
participao
e preferncias,
em uma
seus modelos
situao de
de mundo
escolha

Aes
Aes
organizacionais:
ambientais
escolha ou
(ou respostas)
resultados

Fonte: March e Olsen, 1976, p.13

165
unidade 8
SISTEMAS DE INFORMAES

Os modelos apresentados aqui possuem uma forte ligao com


a evoluo terica da teoria das organizaes. Inicialmente os
modelos eram pautados pelo conceito de racionalidade, em que
o processo decisrio configurava uma busca pela deciso tima,
ou deciso ideal. No entanto, em termos prticos, fica claro que a
tomada de deciso em determinada organizao no ocorre apenas
a partir de preceitos racionais.

Muitas outras variveis influenciam o processo decisrio. Tendo


em vista estas outras, alm da racionalidade, os demais modelos
apresentados aqui buscaram construir esquemas para o processo
decisrio que levasse em conta todas as variveis que influenciam
na escolha e implementao de determinada deciso. Assim,
podemos afirmar que, atualmente, a tomada de decises dentro de
organizao constitui-se como processo amplo e complexo.

A tomada de deciso
Dada a complexidade do tema, devemos ressaltar tambm a
em determinada
importncia da tecnologia da informao e dos sistemas de informao organizao no
para a tomada de decises nas empresas no contexto atual. Como ocorre apenas a
partir de preceitos
vimos nas unidades passadas, vivemos na Era da Informao, na
racionais.
qual o volume de dados e informaes, assim como a velocidade dos
processos de comunicao, exigem respostas rpidas e eficientes das
organizaes. Nesse contexto, os sistemas de informao tornaram-
se essenciais para o processo decisrio, na medida em que so
capazes de analisar um grande volume de dados e fornecer subsdios
de extrema importncia para a tomada de decises nas empresas.

Perdigo: o processo decisrio estratgico no investimento em

tecnologia da informao

Walter Bataglia; Adhemar Hisashi Hirosawa

Era uma bela manh de vero em So Paulo, Brasil. Gilberto, novo

gerente executivo de TI da Perdigo, refletia em seu escritrio sobre a

166
unidade 8
SISTEMAS DE INFORMAES

soluo adotada para a integrao dos processos organizacionais de

forma a apoiar a estratgia de crescimento estabelecida pelo conselho

de administrao:

Quando levantamos a situao dos sistemas de informao existentes,

encontramos uma situao tpica de colcha de retalhos. Ou seja, tnhamos

os diversos sistemas separados. Era muito difcil obter-se uma informao

consolidada. Era possvel consegui-la, porm era muito demorado. Era

impossvel integrar-se o processo de compras ou vendas. Alm disso, a

adequao e confiabilidade das informaes eram precrias e a integrao

dos vrios sistemas, muito complicada. Era bvio que, do jeito que os

sistemas estavam, seria impossvel assegurar a taxa de crescimento

determinada pelo conselho.

O executivo no tinha dvidas sobre a necessidade das mudanas

introduzidas nos processos organizacionais. Tampouco tinha dvidas

Era bvio que, sobre o pacote de software ERP escolhido: refletia sobre a melhor
do jeito que os alternativa no momento. No entanto perguntava-se sobre os riscos
sistemas estavam, associados implantao da soluo:
seria impossvel
assegurar a taxa Ser que as tticas empregadas para gesto do risco ao longo do
de crescimento
processo decisrio teriam sido suficientes para garantir uma implantao
determinada pelo
conselho. menos turbulenta? Qual seria o grau de resistncia interna ao projeto?

Haveria variveis no contempladas pela equipe no planejamento

da mudana dos processos organizacionais? Afinal, havia imensa

complexidade envolvida no processo de transformao. Por maior

que tenha sido o esforo de formalizao utilizado, a simplificao

necessria da anlise teria criado pontos cegos? Por outro lado, ser

que o comprometimento do fabricante do software com o Brasil

seria adequado, viabilizando o suporte tcnico requerido durante a

implementao da soluo? E no perodo ps-implantao? Afinal

devia-se considerar que o nmero de clientes do fabricante no Brasil

era restrito.

Sabia que a transformao proposta era profunda e extensa. A rea

de Organizao de Processos, que gerenciara, havia colaborado

expressivamente no processo decisrio sobre as mudanas requeridas

no sistema de informao organizacional para se atingir as metas

167
unidade 8
SISTEMAS DE INFORMAES

estratgicas. Ao longo deste processo, esta rea foi incorporada rea

de TI e Gilberto assumiu a gesto da rea de TI. Sentia que os esforos

desenvolvidos haviam colocado enorme presso sobre sua equipe.

Leio o artigo completo no link a seguir:

FONTE: BATAGLIA, Walter; HIROSAWA, Adhemar Hisashi. Perdigo:

o processo decisrio estratgico no investimento em tecnologia da

informao. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 10, n. 2, p. 213-226, Junho

2006. Disponvel em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_

arttext&pid=S1415-65552006000200012&lng=en&nrm=iso>. Acesso em

22 jul. 2015.

Reviso
Vimos nessa unidade final as discusses em torno dos modelos
de processo decisrio. No mbito terico, os autores buscaram
entender como o processo ocorre dentro das organizaes, partindo
de um paradigma racional, passando pela questo da racionalidade
limitada, e culminando nos modelos que pretendem explicar a
tomada de deciso que ocorre diante de contextos complexos.

Assim como a teoria das organizaes, os estudos em torno


do processo decisrio evoluram com o passar do tempo,
acompanhando o pensamento hegemnico no campo
organizacional. A evoluo da teoria permitiu aos autores elaborar
modelos que pudessem lidar com os dilemas complexos das
organizaes, nas quais o processo decisrio cercado de dvidas
e incertezas. Assim, culminamos nos modelos mais recentes
apresentados anteriormente.

Contudo, de suma importncia destacar que a aplicabilidade de


cada modelo depende fundamentalmente dos contextos internos
e externos cada organizao. Da mesma forma, depende

168
unidade 8
SISTEMAS DE INFORMAES

necessariamente do tipo de deciso a ser tomada. Portanto,


a aplicao prtica desses modelos admite convergncias
e a elaborao de novas formas, e mtodos para discorrer o
processo decisrio.

Dessa forma, os conceitos aqui apresentados, assim como os


diferentes modelos de tomada de deciso, devem servir como
base para os alunos desenvolverem os prprios mecanismos de
processo decisrio que se encaixem aos seus contextos especficos.
Portanto, de suma importncia para a aprendizagem entender a
evoluo terica desses conceitos, assim como a aplicao prtica
de cada modelo nos contextos pertinentes para escolher e implantar
o modelo que seja mais eficaz no mundo real que cada aluno reside.

Os limites ou fronteiras da Racionalidade - Herbert Simon

Os limites ou fronteiras da Racionalidade. Wild Clube (03:43) son.; Color.

Disponvel em: <https://www.youtube.com/watch?v=QFLxazu6pCw>.

Acesso em 22 jul. 2015.

Teorias da Administrao - Modelos de Tomada de Deciso

Teoria da Administrao Modelos de Tomada de Deciso. UFUADM

2014 Fagen. (12:18) son.; Color. Disponvel em: <https://www.youtube.

com/watch?v=yuwXt1gi5bw>. Acesso em 22 jul. 2015.

169
unidade 8
SISTEMAS DE INFORMAES

Referncias
ALBERTIN, Alberto Luiz. Comrcio eletrnico: modelo, aspectos e
contribuies de sua aplicao. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000.

ALMEIDA, Fernando. C. de; LESCA, Humbert. Administrao estratgica


da informao. Revista de Administrao da Universidade de So Paulo,
v. 29, n. 3, p. 6675, 1994.

ANGELONI, Maria Terezinha. Elementos intervenientes na tomada de


deciso. Cincia da Informao, v. 32, n. 1, maio/2003.

ANTUNES, Maciel Carlos e OLIVEIRA, Cynthya Morais. Um (Des)caso do


Planejamento Estratgico em rgo da Administrao Pblica. ENAP
Casoteca de Gesto Pblica 2013.

ARANTES, Nlio. Sistemas de Gesto Empresarial. So Paulo: Atlas. 1994.

BAZERMAN, M. H. Processo decisrio: para cursos de administrao e


economia / Max Bazerman; traduo Arlete Simile Marques. Rio de
Janeiro, Elsevier, 2004.

BAZZOTTI, Cristiane; GARCIA, Elias. A importncia do sistema de


informao gerencial para tomada de decises. UNIOESTE, Paran, 2007.

BERTALANFFY, Ludwig Von. Teoria Geral dos Sistemas. Vozes, 2008.

BETINI, R. C.; FREY, K.; REZENDE, R. C. Desenvolvendo portais para


municpios. VI Simpsio Internacional Sobre Gesto do Conhecimento.
Anais. Curitiba: 2003

BRITO, Lydia Maria Pinto. Gesto de Competncias, Gesto do


Conhecimento e Organizaes de Aprendizagem: instrumentos de
apropriao pelo capital do saber do trabalhador. Cadernos de Educao,
v. 0, n. 31, p. 135148, 2012.

170
SISTEMAS DE INFORMAES

CALAZANS, Anglica Toffano Seidel. Qualidade da informao: conceitos


e aplicaes. Transinformao, v. 20, n. 1, 2012.

CASARRO, Antnio Carlos. Sistemas de informaes para tomada de


decises. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede: a era da informao: economia,


sociedade e cultura. 8. ed. So Paulo: Paz e Terra, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. So Paulo,


McGraw-Hill do Brasil. 1985.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. Rio


de Janeiro: Campus, 2000.

GONTIJO, A. C.; MAIA, C. S. C. Tomada de deciso, do modelo racional


ao comportamental: uma sntese terica. Cadernos de pesquisa em
administrao, So Paulo, v. 11, n. 4, 2004, p. 13-30.

DAVENPORT, Thomas. H. Ecologia da informao. So Paulo: Futura, 1998.

DAVENPORT, Thomas. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial:


como as organizaes gerenciam o seu capital intelectual. 4. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1998.

DAWSON, R. Decises certas e seguras sempre: como tomar as melhores


decises no mbito profissional e pessoal / Roger Dawson; traduo Luiz
Euclides Trindade Frazo Filho. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

DIAS, Donaldo de Souza. O Sistema de Informao e a Empresa. Rio de


Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos Editora Ltda. 1985.

DRUCKER, Peter. F. Gerindo para o futuro. Lisboa: Difuso Cultural, 1993a.

DRUCKER, Peter. F. Sociedade Ps-Capitalista. Lisboa: Difuso


Cultural, 1993b.

171
SISTEMAS DE INFORMAES

DUARTE, E. N.; SILVA, A. K. A. DA; COSTA, S. Q. DA. Gesto da informao e


do conhecimento: prticas de empresa excelente em gesto empresarial
extensivas unidades de informao. Informao & Sociedade: Estudos,
v. 17, n. 1, 4 abr. 2007.

FIALHO, Francisco. A. P. Cincias da cognio. Florianpolis: Insular, 2001.

FIDELIS, Joubert Roberto; CNDIDO, Cristiane. Missias. A administrao


da informao integrada s estratgias empresariais. Perspectivas em
Cincia da Informao, v. 11, n. 3, p. 424432, 2006.

FREITAS, H. e KLADIS, C. M. O processo decisrio: modelos e


dificuldades. Rio de Janeiro: Revista Decidir, ano II, n. 08, Maro
1995, p. 30-34

GUERREIRO, Reinaldo. A Teoria das Restries e o Sistema de Gesto


Econmica: uma proposta de integrao conceitual. Tese de Livre -
Docncia apresentada FEA/USP. So Paulo. 1995.

KATZ, D.; KAHN, R. L. Psicologia social das organizaes. So Paulo:


Atlas, 1975.

LESCA, Humbert; FREITAS, Henrique. Competitividade empresarial na


era da informao. Revista de Administrao da Universidade de So
Paulo, v. 27, n. 3, p. 92102, 1992.

LIRA, Waleska Silveira et al. A busca e o uso da informao nas


organizaes. Perspectivas em Cincia da Informao, v. 13, n. 1, p.
166183, 2008.

MCGEE, J.; PRUSAK, L. Gerenciamento estratgico da informao: aumente


a competitividade e a eficincia de sua empresa utilizando a informao
como ferramenta estratgica. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

MELO, Ivo Soares. Administrao de sistemas de informao. So Paulo:


Pioneira Thomson Learning, 1999.

172
SISTEMAS DE INFORMAES

MORAES, G. D. DE A.; TERENCE, A. C. F.; ESCRIVO FILHO, E. A tecnologia


da informao como suporte gesto estratgica da informao
na pequena empresa. JISTEM - Journal of Information Systems and
Technology Management, v. 1, n. 1, p. 2743, 2004.

MORON, M. A. M. Concepo, desenvolvimento e validao de


instrumentos de coleta de dados para estudar a percepo do processo
decisrio e as diferenas culturais. 239p. Dissertao (Mestrado em
Administrao de Empresas) - Universidade Federal do Rio Grande do
Sul, 1998.

MOTTA, Fernando C. Prestes. A teoria geral dos sistemas na teoria das


organizaes. Revista de Administrao de Empresas, FGV, v.11, n.1, jan.
mar 1971. 17-33.

MOTTA, Fernando C. Prestes; VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia. Teoria


Geral da Administrao. 3. ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.

NONAKA, Ikujiro. A empresa criadora de conhecimento. In: Gesto do


conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2000. p. 2749.

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criao de Conhecimento Na Empresa. Rio de


Janeiro: Campus, 1997.

O advento da nova organizao. In: Havard Business Review. Gesto do


conhecimento on knowledge management. Rio de Janeiro/RJ: Campus,
2000. p. 0926.

ODA, rico. Sistemas de Informaes Gerenciais. Curitiba: IESDE Brasil


S.A., 2008.

OLIVEIRA, A. F. M.; BAZI, R. E. R. Sociedade da Informao, transformao e


incluso social: a questo da produo de contedos. RDBCI, v. 5, n. 2, 2008.

OLIVEIRA, D. P. DE R. Sistemas de informaes gerenciais. 7. ed. So


Paulo: Atlas, 2001.

173
SISTEMAS DE INFORMAES

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Sistemas de informao gerenciais:


estratgias, tticas, operacionais. 14 ed. So Paulo: Atlas, 1992.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Sistemas, organizaes e


mtodos: uma abordagem gerencial. 21a. ed. So Paulo/SP: Atlas, 2013.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho de Rebouas. Sistemas, organizao e


mtodos. 18.ed. SO PAULO: Atlas, 2009. 480p.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho de Rebouas. Sistemas de informaes


gerenciais. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2001.

PEREIRA, Danilo Moura; SILVA, G. S. As Tecnologias de Informao e


Comunicao (TICs) como aliadas para o desenvolvimento. Cadernos de
Cincias Sociais Aplicadas, n. 10, p. 151174, 2010.

PEREIRA, Frederico Cesar Mafra. O processo de converso do


conhecimento em uma escola de atendimento especializado. Encontros
Bibli: revista eletrnica de biblioteconomia e cincia da informao, v. 10,
n. 20, p. 3853, 2007.

PEREIRA, M. J. L. B. Faces da deciso: as mudanas de paradigmas e


o poder da deciso. Maria Jos Lara de Bretas Pereira, Joo Gabriel
Marques Fonseca. So Paulo: Makron Books, 1997

PEREIRA, B. A. D., LOBLER, M. L., SIMONETTO, E. O. Anlise dos Modelos


de Tomada de Deciso sob o Enfoque Cognitivo. Revista. Administrao.
UFSM, Santa Maria. 260-268. 2010.

PONCHIROLLI, Osmar; FIALHO, Francisco Antonio Pereira. Gesto


estratgica do conhecimento como parte da estratgia empresarial. FAE,
v. 8, n. 1, p. 127138, 2005.

SILVA, Patrcia Maria. Sistemas de Informao em Bibliotecas:


o comportamento dos usurios e bibliotecrios frente s novas
tecnologias de informao. Revista Digital de Biblioteconomia e Cincia

174
SISTEMAS DE INFORMAES

da Informao, Campinas, v. 5, n. 2, p. 1-24, jan/jun. 2008.

ROSINI, Alessandro Marco; PALMISANO, ngelo. Administrao de


sistemas de informao e a gesto do conhecimento. 2 ed. So Paulo:
Cengage Learning, 2014.

Resgatando o I da TI. In: MARCHAND, D. A.; DAVENPORT, T. H.;


DICKSON, T. (Eds.). Dominando a Gesto Da Informao. Porto Alegre/
RS: Bookman, 2004. p. 1544.

REZENDE, Denis Alcides; ABREU, ALINE Frana de. Tecnologia da


informao aplicada a sistemas de informao empresariais. 2. ed. So
Paulo: Atlas, 2001.

REZENDE, D. Estratgias e planejamento empresariais viabilizados


pela tecnologia de informao e pelos sistemas de informao e do
conhecimento. In: ENCONTRO DE ESTUDOS EM ESTRATGIA, 1. 2003,
Curitiba. Anais. Curitiba: Anpad, 2003.

ROBBINS, Stephen. P. Administrao: mudanas e perspectivas. So


Paulo Saraiva, 2000.

ROSINI, Alessandro Marco; PALMISANO, Angelo. Administrao de


sistemas de informao e a gesto do conhecimento. 2 ed. So Paulo:
Cengage Learning, 2014.

SACRISTN, Gimeno; GMEZ, A. I. Prez. Compreender e transformar o


ensino. 4. ed. Porto Alegre: Artmed, 1996.

SILVA, Sergio Luis da. Informao e competitividade: a contextualizao


da gesto do conhecimento nos processos organizacionais. Cincia da
Informao, v. 31, n. 2, p. 142151, 2002.

SILVA, Sergio Luis da. Gesto do conhecimento: uma reviso crtica


orientada pela abordagem da criao do conhecimento. Cincia da
Informao, v. 33, n. 2, 2004.

175
SISTEMAS DE INFORMAES

SILVEIRA, Srgio Amadeu da. Excluso digital: a misria na era da


informao. So Paulo: Editora Fundao Perseu Abramo, 2001.

STEWART, Thomas A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva


das empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

TORQUATO, P. R. G.; SILVA, G. P. DA. Tecnologia e estratgia:


uma abordagem analtica e prtica. Revista de Administrao da
Universidade de So Paulo, v. 35, n. 1, 2000.

TURBAN, Effraim. Administrao de tecnologia da informao: teoria


e prtica/ Efraim Turban, R. Kelly Rainer, Richard E. Potter; trad Daniel
Vieira. -Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

VALENTIM, M. L. P. Inteligncia Competitiva em Organizaes: dado,


informao e conhecimento. Revista de Cincia da Informao, v. 3, n.
4, 2002.

XAVIER, R. C. M.; COSTA, R. O. DA. Relaes mtuas entre informao e


conhecimento: o mesmo conceito? Cincia da Informao, v. 39, n. 2, p.
7583, 2010.

WERTHEIN, J. Information society and its challenges. Cincia da


Informao, v. 29, n. 2, p. 7177, ago. 2000.

WURMAN, R. S. Ansiedade de informao: como transformar informao


em compreenso. So Paulo: Cultura Editores Associados, 1991.

176
www.animaeducacao.com.br