Polticas de remuneracin

Objetivos de las Polticas de Remuneracin

El objetivo de la poltica es que las remuneraciones constituyan un
reconocimiento real a las competencias y al buen desempeo del personal de
colaboracin, estableciendo remuneraciones con criterios objetivos, claros y
conocidos para su asignacin.
La facultad remunera a su personal de acuerdo al tipo de planta de la cual
pertenece la poltica de remuneraciones pretende orientar los esfuerzos para
ordenar y equiparar paulatinamente las actuales remuneraciones del personal de
colaboracin a lo que ofrece el mercado, en consonancia a las capacidades
presupuestarias de la facultad, con igualdad de gnero, con transparencia y
criterios explcitos en la asignacin de estmulos al desempeo. As en los aos
sucesivos y gradualmente, la facultad de acuerdo a un programa de corto,
mediano y largo plazo, acordara el mecanismo para ordenar las remuneraciones
del personal. Las futuras incorporaciones de personal deben regirse por el marco
normativo que fija esta poltica.
Pueden existir empleos a contrata por jornada parcial, en cuyo caso la
correspondiente remuneracin ser proporcional a dicha jornada. Los grados de la
escalas de remuneraciones, que asignen a los empleo a contrata, no podr
exceder el tope mximo que se contempla para el personal de las plantas de
profesionales, de tcnicos, de administrativos y de auxiliares en el respectivo
rgano o servicio.
Esta poltica de remuneracin es el referente para fijar rangos de
remuneracin para cargos de contratas y honorarios independientes de su
financiamiento.
 La administracin de remuneraciones, puede definirse como el conjunto de
normas y procedimientos tendientes a establecer estructuras de remuneraciones
equitativas y justas en la organizacin. Estas estructuras de salarios debern ser
equitativas y justas con relacin a:
Las Remuneraciones con respecto a los dems cargos de la propia
empresa, buscndose entonces el equilibrio interno de estas remuneraciones.
Las Remuneraciones con respecto a los mismos cargos, de otras
empresas similares que funcionan en el mercado, buscndose entonces el
equilibrio externo de las remuneraciones.
Debemos indicar que el equilibrio interno se alcanza conociendo y
aplicando las tcnicas de evaluacin y clasificacin de cargos (anlisis de puestos)
y el equilibrio externo se alcanza por medio de la informacin obtenida mediante la
investigacin del mercado ocupacional.
Con estas informaciones tanto interna como externa la empresa define su
poltica salarial a ser implementada por la organizacin
Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de
remuneraciones equilibradas, la administracin de remuneraciones se propone
alcanzar los objetivos siguientes:
a. Remunerar a cada colaborador de acuerdo con el cargo que ocupa
b. Recompensar adecuadamente su desempeo y dedicacin
c. Atraer y retener a los mejores colaboradores para los cargos, de acuerdo
con los requisitos exigidos por el puesto y/o cargo.
d. Obtener de los colaboradores la aceptacin de los sistemas de
remuneraciones adoptados por la empresa.
As mismo se debe tener en cuenta el aspecto legal y social, que sobre la
materia es legislada, tanto en la constitucin poltica y las normas laborales,
siendo ests las ms importantes las siguientes:
j. Obligacin de la remuneracin: A nadie puede obligarse a prestar trabajo
personal sin su libre consentimiento y sin la debida retribucin.
 k Remuneracin justa: El colaborador tiene derecho a una remuneracin
justa que procure para el o su familia el bienestar material, econmico y el
desarrollo espiritual.
l Remuneracin Mnima Vital: Es reajusta peridicamente por el estado, es
nulo todo contrato que establezca un pago inferior.
PRINCIPALES FACTORES PARA LA ESTRUCTURA DE
REMUNERACIONES
Para establecer un adecuado nivel de remuneraciones, debe tenerse en
cuenta factores y criterios que no faltan a la hora de establecer una poltica
salarial, siendo estos: la valoracin del puesto, la capacidad econmica de la
empresa, la productividad, el costo de vida, la oferta y demanda de mano de obra,
las remuneraciones mnimas vitales, etc. Veamos a continuacin cada uno de
estos factores:
Valoracin del puesto. Tcnicamente es el factor ms importante para asignar un
valor salarial, por cuanto se debe asignar teniendo en cuenta el trabajo y
responsabilidad que desarrollar el colaborador en dicho puesto o cargo; la
tcnica del anlisis de puestos nos brindar saber ms exactamente cuanto debe
corresponderle econmicamente por ese puesto de trabajo.
La capacidad econmica de las empresas. Es decir estar determinada por la
situacin econmica en que se encuentra la empresa, lgicamente segn su nivel
de productividad y competitividad. Las utilidades juegan un papel importante,
debido a que, conforme stas aumenten, los colaboradores deben de recibir
beneficios adicionales, indudablemente si la empresa est en buenas condiciones
econmicas establecer remuneraciones dignas y decorosas y romper la
tradicin que siguen muchas empresas de otorgar solamente sueldos mnimos.
La productividad. Es un factor trascendental para establecer incentivos
econmicos por el logro de mayores niveles de produccin, por cuanto ms
produce ms debe ganar ya sea en forma individual y/o grupal.
El costo de vida. Indudablemente es un factor que siempre estar presente al
contemplar remuneraciones, ya que la inflacin econmica siempre influir en este
mundo globalizado. Por lo tanto servir para otorgar incrementos teniendo en
 cuenta el salario vigente. Si bien es cierto que las remuneraciones deben asegurar
a los trabajadores un nivel de vida razonable, pero stos deben ser lo
suficientemente adecuados, para que los trabajadores puedan satisfacer no slo
sus necesidades bsicas, sino tambin las de educacin, ahorro y esparcimiento.
La negociacin colectiva. Es un factor importante para lograr mejores
reivindicaciones salariales, en las empresas en que los colaboradores estn
agrupados en sindicatos y las remuneraciones se fijan como resultado del proceso
de negociacin entre colaboradores y empleadores.
La oferta y demanda de mano de obra. Muchas empresas toman este criterio, para
establecer remuneraciones en donde la mano de obra es considerada una
mercanca, ya que actualmente la oferta supera con exceso a la demanda de
mano de obra. Sinceramente las direcciones profesionales de direccin de
recursos humanos, no deben tener en cuenta este criterio, por cuanto la
retribucin econmica por el esfuerzo desplegado por los colaboradores debe ser
justa y responder a sus esfuerzos, habilidades y capacitacin de quienes prestan
sus servicios.
La remuneracin mnima vital. El estado es el que regula la remuneracin mnima
vital, para aquellos colaboradores no calificados pertenecientes a la actividad
privada, por ello es importante que las empresas tengan en cuenta la RMV, para
tener una base legal.

DISEO DEL SISTEMA DE REMUNERACIONES

Poner en prctica un sistema de remuneraciones en la empresa, implica
ejecutar los estudios y adoptar las decisiones concernientes a la estructuracin de
los cuatro componentes de la remuneracin, esto es:

Remuneracin Bsica. Es la parte del haber del colaborador que se otorga por el
puesto que ocupa, la determinacin se basa ms bien en la medicin de diversos
factores inherentes a los puestos. Como por ejemplo los conocimientos,
experiencia, habilidades y las responsabilidades de distinto orden que asume al
 ejercitar el cargo; se obtiene aplicando la tcnica de recursos humanos
denominada Evaluacin de Puestos y el diseo de la estructura salarial.
Compensacin por Mritos. Se aplica por las cualidades, conductas o rendimiento
de las personas que ocupan dichos puestos.
La compensacin de los mritos naturalmente posibilita que an los
ocupantes de puestos idnticos perciban ingresos diferentes por la incidencia de
este componente adicional de la remuneracin, este monto salarial se obtienen
aplicando la tcnica tambin conocida como calificacin de mritos o evaluacin
de personal.
Compensacin de la Productividad. Adicionalmente a las remuneraciones lneas
arriba indicadas, algunas empresas abonan a sus colaboradores determinados
montos en funcin de la respectiva productividad o resultado de su labor. Se
sustenta en la concepcin de un sistema de incentivos orientado a recompensar
los resultados tangibles y mensurables del trabajo.
Otras compensaciones. generalmente son el resultado de los convenios
colectivos, dispositivos legales, o decisiones especficas como la antigedad,
carga familiar, gratificaciones, etc.
La gestin de los recursos humanos es consubstancial al elemento de
integracin principal de la sociedad actual: la organizacin, estn conformadas por
personas, las mismas que son la parte fundamental de la organizacin, quienes
permiten el desarrollo continuo para lograr los objetivos organizativos propuestos,
que ayudarn a la consecucin de las metas planteadas.

Poltica Salarial
Entendindose como poltica salarial al conjunto de principios que ayudarn
a la orientacin y filosofa de la organizacin, en lo que se refiere a la
administracin de remuneraciones.
Toda poltica salarial es dinmica porque tiene que ir cambiando de acuerdo
a las diferentes circunstancias que se pueden presentar dentro y fuera de la
empresa
 Dentro de la poltica salarial tenemos:

Existe la clasificacin de los cargos y las escalas salariales para cada clase
de cargo
El salario de admisin para los empleados calificados debe coincidir con el
lmite inferior de la escala salarial
Previsin de reajustes salariales, determinados por los contratos colectivos,
o por disposicin del ejecutivo, tambin puede darse por promocin,
escalonamiento, mritos del empleado
Toda poltica salarial debe tomar en cuenta el sistema de recompensa al
personal como: beneficios sociales, estmulos e incentivos de acuerdo al
desempeo de los empleados; estabilidad en la empresa, oportunidades de
crecimiento
Antigedad Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los
empleados que hayan laborado en la empresa como mnimo un ao.
Forma de pago: Es equivalente al 5% del suelo unificado por cada ao de
servicio dentro de la organizacin
La empresa pagar este rubro a los empleados que tengan como mnimo
un ao y mximo 25 aos de servicio
Familia / Educacin.- Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los
empleados que laboren en la empresa
Forma de pago: Es equivalente a $ 1.12 por cada carga familiar,
entendindose como hijos menores de edad, hijos mayores de edad con algn
impedimento fsico o mental
Horas Extraordinarias.- Se las calcula sumando los tiempos que excedan a
las ocho horas de trabajo de cada jornada diaria. Este excedente se compensar
con un recargo al valor de la hora del 100%
 Horas Suplementarias.- Se caracterizan porque el tiempo excedente se
debe recompensar con un recargo del 50%, al costo de la hora y corresponde a
los das feriados, sbados y domingos
Comisariato.- Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los
empleados que laboren en la empresa a partir del primer ao de servicio
Forma de pago: Se le entregar el empleado la tarjeta de comisariato
"Supermaxi" equivalente a $ 8.
Aprovechando las "Fiestas Navideas", la empresa entregar al empleado
un Bono Navideo, Correspondiente al monto de $ 40
Retenciones Judiciales.- Este rubro se refiere a un monto de la
remuneracin, por juicio de alimentos, este rubro es designado por el Juez
correspondiente

Recomendaciones
Con respecto a las escalas de sueldos, las empresas tienen la libertad de
decidir entre qu tipo de progresin utilizarn para su clculo, el clculo por el
valor del punto; puede ser considerada como la ms acertada por su precisin y
objetividad
* Aunque la remuneracin contina ocupando un lugar ciertamente
privilegiado entre los instrumentos de motivacin que disponen las organizaciones,
no es el nico tambin influyen varios factores como: ambiente de trabajo,
seguridad en el mismo, responsabilidad, relaciones interpersonales, etc...
* El sistema de control de puestos debe tener cuatro caractersticas
fundamentales: niveles, medidas, correccin y retroalimentacin; a partir de estas
particularidades los niveles de desempeo en un puesto se desarrollan de la
informacin que genera el anlisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos
de desempeo, se toman medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en
algunos casos interviene el gerente. La accin correctiva sirve al empleado como
retroalimentacin. En algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe
corregirse, sino la estructura misma del puesto. Cuando los niveles especificados
no son adecuados, constituyen un aviso para que el personal adecuado proceda a
tomar medidas correctivas.
* Los puestos adecuadamente diseados permiten conseguir una
motivacin ptima del empleado y conducen al logro de resultados ptimos.
Con respecto a las escalas de sueldos, las empresas tienen la libertad de
decidir entre que tipo de progresin utilizarn para su clculo, el clculo por el
valor del punto; puede ser considerada como la ms acertada por su precisin y
objetividad
Conclusiones
El anlisis de los puestos o cargos de trabajo es un proceso objetivo, en la
medida en que no tiene en consideracin a la persona que ocupa el puesto de
trabajo, sino al puesto en s.
El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas
juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado
comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado
puesto de trabajo.
* El buen funcionamiento de una empresa, no depende tanto de que todos
los empleados tengan asignadas claramente sus funciones, sino, ms bien, de las
actitudes de los trabajadores ante el trabajo, es decir, depende de la motivacin
que tenga para realizar sus actividades dentro de la organizacin.
* La informacin sobre los diversos puestos debe emplearse en la
descripcin de puestos, para las especificaciones de una vacante y para
establecer los niveles de desempeo necesarios para una funcin determinada
* El anlisis del puesto permite tambin fijar los niveles de desempeo del
puesto, con ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben
intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de
medicin de resultados
* Los puestos no pueden disearse utilizando solamente los elementos que
mejoren la eficiencia. Los diseadores de puestos se apoyan mucho en
investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que
satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer
necesidades de carcter superior se desempean mejor cuando se les ubica en
puestos con calificaciones altas en determinados mbitos como:
* Autonoma.- Responsabilidad por la labor desempeada. Implica la
libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la
responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia de
autonoma puede conducir a niveles pobres de desempeo o apata.
* Variedad uso de diferentes habilidades y conocimientos.- La falta de
variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y
accidentes.
* Identificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor.- El
problema de algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique
con su tarea. Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de
responsabilidad y quiz no muestre satisfaccin alguna por los resultados que
obtiene.
* Significado de la tarea.- Este aspecto adquiere especial relevancia cuando
el individuo evala su aportacin a toda la sociedad.
* Retroalimentacin.- Informacin sobre el desempeo. Cuando no se
proporciona retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, hay pocos
motivos para que su actuacin mejore.
* El carecer de un sistema adecuado de informacin sobre los puestos, los
responsables de la toma de decisiones no podrn, por ejemplo, encontrar
candidatos que renan las caractersticas necesarias para un puesto, ni sealar
niveles salariales de acuerdo con el mercado.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos72/administracion-

remuneraciones/administracion-remuneraciones.shtml#ixzz4alHFmc55
 https://www.gestiopolis.com/administracion-de-las-remuneraciones/ mana
en esta http://html.rincondelvago.com/remuneracion_sueldos.html
pgina hay info ya que estoy desde un telfono no puedo leerla bien