OUTSOURCING

HISTORIA DEL OUTSOURCING

El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este
concepto no es nuevo en Latinoamrica, ya que muchas compaas competitivas lo
realizan como una estrategia de negocio.

Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del

negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post -
industrial se inicia la competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las
empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no pareca suficiente
su capacidad de servicios para acompaar las estrategias de crecimiento.
La realidad es que siempre se ha hecho outsourcing, pero con una concepcin
probablemente equivocada. Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un
programa de esta ndole y darle valor agregado para obtener una solucin efectiva a
los procesos empresariales.
A pesar de no ser una prctica comn entre las empresas latinoamericanas, en pases
como Mxico, cuando se registro la crisis econmica de 1995 constituy la plataforma
de lanzamiento para que este tipo de servicios externos se llevara a cabo, dado que
para muchas compaas el reducir costos e incrementar la productividad se convirti
en la diferencia entre el xito y el fracaso. De hecho, varias empresas que brindaban
este servicio lograron la eficiencia sin tener que pasar por algunas etapas, ya que la
crisis ayud en este sentido, pues no haba otra forma de adaptarse a lo que el
mercado y los clientes necesitaban.

CONCEPTO DE OUTSOURCING

La palabra Outsourcing, hace referencia a la fuente externa de suministro de servicios;

es decir, la subcontratacin de operaciones de una compaa a contratistas externos.
Con frecuencia se recurre al Outsourcing como mecanismo para reducir costos, lo cual
en algunos casos alcanza hasta un 40%. Dicha subcontratacin ofrece servicios
modernos y especializados, sin que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir
en infraestructura.
Ms all de parecer un gasto adicional, la subcontratacin representa la oportunidad de
dejar en manos de compaas expertas la administracin y el manejo eficiente y
efectivo de los procesos que no estn ligados directamente con la naturaleza del
negocio y que, por el contrario, permite reducir costos y reorientar los recursos internos
e influir de manera significativa en su nivel de competitividad.
En definitiva, no es un contrato a corto plazo; no se limita a una asesora puntual en un
rea de especialidad determinada; tampoco consiste en la contratacin de personal
experto por un breve lapso para mejorar puntos especficos del servicio.
Este servicio es una relacin de largo plazo y va ms all del apoyo puntual, como
sucede en el caso de la Consultora Legal. En la medida que el volumen de
transacciones de una empresa aumenta, aparece la oportunidad de procesarlas afuera
para hacer ms flexible la operacin y es all donde se empieza a dar el verdadero
outsourcing.
El outsourcing podra definirse como un servicio exterior a la compaa y que acta
como una extensin de los negocios de la misma, pero que es responsable de su
propia administracin. Tambin se podra definir como la accin de recurrir a una
agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de una
compaa.
Para entender claramente el outsourcing, ste tambin debe considerarse a la luz de
otras dos decisiones gerenciales: la cuestin sobre fabricar o comprar y la fijacin
correcta del tamao, es decir, encontrar el tamao correcto, o la cantidad correcta de
personal para una organizacin. Ambas decisiones son centrales para la estrategia del
outsourcing.

EL PROCESO Y SUS BENEFICIOS

Reduccin de los Costos de Produccin

El outsourcing no solo tiene que ver con la reduccin de costos; tambin puede
proporcionar mejoras en el negocio y los servicios de tecnologa.
ste debe ser estudiado como un proceso de largo plazo, en el cual se compran
servicios con la funcin bsica de integrarlos a la empresa, pero sin que esto
intervenga en su misin o en sus procesos medulares. Adems, al llevar a cabo un
proceso de este tipo la empresa puede ofrecer un valor agregado en trminos de una
estrategia competitiva de diferenciacin que supere las expectativas de los clientes.

Bajo este concepto se lleva a cabo una alianza estratgica entre la empresa y el
outsource (la compaa que presta el servicio de outsourcing), para que uno o varios
procesos salgan de la empresa, o para que otros que anteriormente eran centros de
costos se conviertan en centros de ganancias. Esto le da valor agregado a la empresa:
aportar tecnologa de vanguardia, adquirir una metodologa de trabajo, estndares de
calidad internacionales, aumentar los beneficios operativos y poner a su disposicin un
grupo multidisciplinario de especialistas que van a ayudar al logro de las metas.
Otro de los beneficios que aporta este modelo es la produccin de ventajas
competitivas. En primer lugar facilita el liderazgo, porque al quitarse el lastre de
aquellos procesos que no son medulares, la empresa desarrolla tendencia a ser lder
en su negocio, tiende a ser ms eficiente porque se olvida definitivamente de algunas
tareas que le obligan a dedicar mucha atencin y tiempo; la satisfaccin de las
expectativas del cliente es otra ventaja competitiva indudable.

Es importante mencionar otros de los beneficios proporcionados por esta herramienta,

los cuales son:

La proporcin de mayor veracidad de respuestas

Proteccin de inversiones perdidas
Evitar quedar "atrapados" con el proveedor
Reduccin del riesgo del negocio

Todos estos puntos permiten que se lleve a cabo un proceso de reduccin de costos,
una actividad para mejorar el valor que se le puede estar agregando al negocio ya
existente, (quizs mediante mejores productos y servicios) y agregando valor mediante
la innovacin.

A nivel mundial ha ocurrido un fenmeno en el que la tecnologa ha ido cubriendo una

parte cada vez mayor del aspecto de negocios de las empresas, a travs de los
procesos de simplificacin. Luego se vio la necesidad de llevar a cabo una fase de
integracin, y finalmente se est observando hoy en da una tendencia hacia la
optimizacin. A consecuencia de esa evolucin la mano de obra directa ha disminuido,
siendo sustituida por la tecnologa. Esto acenta la necesidad de las empresas de
aligerar los procesos no medulares para su negocio.
SOCIEDADES CON XITO

Una sociedad de outsourcing con xito depender de estas caractersticas:

Ser abierto
Establecer una relacin y trabajar conjuntamente
Saber dnde nos encontramos actualmente en trminos de productividad y
rentabilidad
Conocer las necesidades mutuas
Conocer los beneficios mutuos
Compartir el riesgo.

RIESGOS LATENTES AL SUBCONTRATAR

Prdida de control
Riesgos de seguridad
Amenazas a la confidencialidad
Calidad / Experiencia del subcontratista ( proveedor outsourcing)
Escala de costos
Prdida de talento experto dentro de la compaa
Cambio en compromiso / estabilidad financiera del subcontratista
Cambio en el negocio y la tecnologa durante la vida de un contrato (tambin
cambio del producto)
Retorno del servicio a la compaa original

EL FUTURO DEL OUTSOURCING

Ya sea que el outsourcing sea o no parte de un movimiento ms grande, no hay duda

de que un mundo de recursos escasos est dictando una reduccin en el personal
gerencial; de hecho, la moralidad de la sociedad misma podra haber ya sealado el
fin del desperdicio, la ineficiencia y las ostentaciones de opulencia.
Varios estudios recientes, revelan que el outsourcing est creciendo, al mismo tiempo
que los proveedores de servicios estn ampliando su gama de ofertas. Todo esto
implica una mayor concentracin en las ventajas competitivas por parte de las
organizaciones propietarias que estn transfiriendo este trabajo a proveedores
externos, esta tendencia tambin podra ser un indicio de que la industria est
llegando a un acuerdo con un ambiente ms exigente y de la necesidad de maximizar
los recursos y reducir el desperdicio.

CONSIDERACIONES ANTES DE DECIDIRSE A SUBCONTRATAR

Ubicacin del servicio

Convenios adecuados de seguridad
Disponibilidad del servicio y capacidad
Acceso a tecnologa avanzada
Posibilidad de migracin a sistemas ms avanzados
Habilidad para administrar e informar segn acuerdo del nivel de servicio
Planes de contingencia preparados
Recuperacin ante un desastre
Capacitacin de usuarios, soporte de primera lnea
 Calidad del servicio
Relacin con proveedores.
El manejo ineficiente del proyecto, junto con cambios en el negocio y la tecnologa
pueden causar dificultades e incluso llevar el proyecto al fracaso. El mayor peligro, sin
embargo, es que no se trate adecuadamente la cuestin relativa al personal. El
problema no es simplemente cmo se puede transferir personal a un proveedor, sino
como evitar la prdida del personal ms calificado con que se cuenta o incluso perder
las ventajas competitivas.

QUE PUEDE SUBCONTRATARSE?

Las funciones que tradicionalmente se han contratado son las siguientes:

Suministro de Materiales y Componentes

Servicios Generales
Tecnologa informtica
Consultora y Capacitacin
Logstica

Dentro de los aspectos que se deben tomar en cuenta para subcontratar se deben
mencionar las funciones que las compaas estn ms dispuesta a poner en mano de
subcontratistas. A continuacin se mencionarn algunas de las que consideramos ms
importante dentro del anlisis realizado.

QU NO DEBE SUBCONTRATARSE?

Aunque todas las funciones que aparecen a continuacin hayan sido subcontratadas
con xito por alguien en alguna parte, usted deber hacer un examen cuidadoso antes
de subcontratar las siguientes:

Administracin de Planeacin Estratgica

Administracin de Finanzas
Administracin de la Consultora Gerencial
Control de Proveedores
Administracin de Calidad y Administracin Ambiental
La Supervisin de la Satisfaccin de los requisitos del mercado y reglamentarios
como:

Responsabilidad del Producto, Publicidad, Calidad, Regulaciones Ambientales, Higiene

y Seguridad del Personal, Seguridad Pblica, Seguridad del Producto / Servicio

Todos los requisitos reglamentarios conllevan riesgos tanto de responsabilidad

corporativa como personal.

Es importante destacar que uno de los primeros pasos en el proyecto de outsourcing, y

quizs el ms importante es aquel en donde se seleccionan los procesos que podran
ser subcontratados.

ES EL OUTSOURCING UN CAMINO SIN REGRESO?

Es posible que se haya subcontratado una funcin vital a quien pareca ser un
proveedor competente y formal, slo para descubrir despus que no tena capacidad
ni formalidad, y que cometi un gran error.

Puede usted cambiar de proveedores si lo necesita? En caso de que esto ocurriera es

esencial asegurarse que el contrato cubra todas las eventualidades que puedan
presentarse.

LISTA DE VERIFICACIN DE LOS PRINCIPALES PASOS DEL PROYECTO

Para llevar a cabo un proyecto de outsourcing se hace necesario verificar la siguiente

lista:

1. Logro del Compromiso

Es una cuestin mucho ms difcil que cualquier decisin administrativa previa para
adoptar una nueva tecnologa, una nueva lnea de productos o la implementacin de un
sistema de administracin segn una nueva norma, ya que esta decisin no se basa
simplemente en un anlisis para determinar si una funcin especfica podr transferirse
a personas externas, sino cuales funciones de la empresa, incluyendo tal vez las
propias, deberan transferirse.

2. Seleccin del Lder del Proyecto

No pueden establecerse reglas estrictas, ya que el director ejecutivo escoger a la
mejor persona disponible. Sera adecuado un consultor externo, o alguien que este
trabajando en una habilidad central que cuente con el conocimiento o con la
experiencia de un enfoque estructurado para el proyecto de outsourcing.

3. Diseo de la Metodologa Detallada

Incluye seleccin de factores, costeo de las opciones, evaluacin de los beneficios
potenciales, evaluacin de proveedores y riesgos; en este punto debern evaluarse los
beneficios potenciales de:
Liberar a los gerentes para que realicen un trabajo ms eficaz
Acceso a la ltima tecnologa / datos de mercados e informacin.
Despliegue ms rpido de nuevos desarrollos y aplicaciones
Procesos mejores o reingeniera de procesos
Mayor satisfaccin del cliente.

4. Elaboracin del Plan del Proyecto

Un plan razonable comprendera:

Plan detallado del Proyecto

Asignacin de Tareas
Informe de Hallazgos Iniciales

5. Creacin del Equipo del Proyecto

La seleccin del lder del proyecto, quien deber reportar al director ejecutivo, es el
paso ms importante en la creacin del equipo del proyecto. Es conveniente que los
miembros del equipo tengan habilidades en ingeniera de sistemas, ingeniera de
diseo o desarrollo de nuevos productos, administracin y finanzas.

6. Implementacin del Estudio de Evaluacin

El lder del proyecto debe tener autorizacin desde el principio para continuar con el
proyecto hasta la seleccin de los proveedores potenciales y el concurso de los
mismos (la licitacin).

7. Informe de Hallazgos / Propuestas (Si es necesario) Quien escriba el informe

deber tener la habilidad para ello, y el informe escrito deber estar apoyado por
una presentacin adecuada.

8. Seleccin / Planeacin del o los Proyectos Especficos de Outsourcing

La seleccin depender de la autoridad que se haya otorgado al equipo. Requieren
de la aprobacin para cada proyecto especfico o pueden probar el mercado antes de
buscar aprobacin para subcontratar?.

9. Seleccin de los Proveedores (Incluyendo el Concurso)

Una vez que se ha seguido una metodologa para outsource y se ha puesto atencin
tanto a los peligros latentes como a las cuestiones legales, puede procederse a la
eleccin de un socio.

10. Transferencia del Control al Contralor Interno

Despus que se ha llevado a cabo el resto del proceso, la transferencia del control a un
contralor externo.

METODOLOGA PARA ESTABLECER PROYECTO DE OUTSOURCING

Una metodologa prctica para establecer proyecto de outsourcing incluye: Combinar
tecnologa, recursos humanos y recursos financieros.
Analizar si la empresa esta preparada cultural, tcnica y gerencialmente para ser
sometida a un proceso de outsourcing en un momento determinado.

Disear un programa de outsourcing partiendo de este anlisis, establecer

cronogramas, necesidades y todos los recursos que se requieren para llevar a cabo el
proceso.
Prepararse para la implementacin, y adquirir los recursos necesarios para que pueda
ser manejado por control remoto (va Internet, por ejemplo).

Convencer de la necesidad: Lo primero es saber si est atrapado en un acuerdo del

cual no podr librarse por aos, o si incluy clusulas de cancelacin.

Luego de haber llegado a la conclusin de que no se contrat a la compaa adecuada

es necesario plantearse las siguientes interrogantes:

Puede uno recuperar el trabajo internamente al finalizar el contrato?

Que contingencias necesitan planearse?
Ha evaluado los riesgos?
Qu requisitos debe uno imponer a los proveedores?
Ha conservado usted la habilidad clave para reiniciar la funcin?

IMPLEMENTAR EL OUTSOURCING

La metodologa del outsourcing es esencialmente la incorporacin de una buena

prctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisin para subcontratar necesita
estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como es
caso de muchas decisiones ms, sobre bases financieras o tcnicas.
La metodologa incluye los pasos sencillos de evaluacin, planeacin y ejecucin de un
conjunto de decisiones.
Lo que har esta metodologa es ayudarle a planear, ayudarle a fijar las expectativas,
tanto dentro de su organizacin como en el exterior, e indicarle aquellas reas donde
usted necesita conocimiento especializado.
Por lo tanto, se deber ver esta metodologa como un conjunto de herramientas, la cual
debe ser personaliza para satisfacer las necesidades del proyecto de outsourcing que
se est considerando. Este es un paso vital y generalmente da como resultado un plan
general ms adecuado, con un esfuerzo ms dirigido por parte del equipo del
proyecto.

Pasos de la Metodologa

Fase 0 Inicio Fase 3 Contratacin

Fase 1 Evaluacin Fase 4 Transicin
Fase 2 Planeacin Fase 5 Administracin

Fase 0 INICIO DEL PROYECTO

QU HACE? Identifica el alcance de lo que se est considerando para el

outsourcing. Establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores
"adelante / alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para "poner la
semilla" del proyecto.

CUNTO TIEMPO? De dos a cuatro semanas.

QUIN PARTICIPA? Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del
consejo que est patrocinando el estudio de factibilidad.

QU SE ENTREGA? Un documento que establece el alcance del proyecto y las

cuestiones administrativas.

QU SE DECIDE? Examinar (o no) los beneficios estratgicos.

Fase 1 EVALUACIN

QU HACE? Examina la factibilidad del outsourcing; define el alcance y los lmites

del proyecto e informa en que grado el proyecto satisfar los criterios establecidos.

CUNTO TIEMPO? De cuatro a seis semanas.

QUIN PARTICIPA? Un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, por lo

menos un gerente de una funcin (por ejemplo: de finanzas o recursos humanos), que
no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluacin.

QU SE ENTREGA? Un estudio de factibilidad o de otro tipo. Una decisin acerca de

si se debe o no proceder a la etapa de planeacin.
QU SE DECIDE? Decisin acerca de proceder o no.

FASE 2 PLANEACIN DETALLADA

QU HACE? Establece los criterios para la licitacin, define los detalles para los
requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.
CUNTO TIEMPO? De ocho a diez semanas.

QUIN PARTICIPA? El equipo formado durante la fase 1, ms un representante de

compras (o abastecimientos o contratos), del departamento jurdico y de recursos
humanos, en caso de que no estn representados.

QU SE ENTREGA? Un plan para el proceso de licitacin, incluyendo

documentacin para la licitacin, descripcin de los servicios, borradores de acuerdos
del nivel de servicios y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.

QU SE DECIDE? A quien se invita a conservar, bajo que criterios y las medidas de

desempeo.

Fase 3 CONTRATACIN

QU HACE? Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de

licitacin. Identifica a un proveedor de respaldo.

CUNTO TIEMPO? De tres a cuatro meses.

QUIN PARTICIPA? El equipo central de la fase de planeacin. Puede incluir

asesores externos. Participarn contratistas potenciales y sus socios.

QU SE ENTREGA? Invitacin a concursar. Acuerdos de nivel de servicios. Los

encabezados del acuerdo. Contratos. Plan para la transferencia del servicio al
subcontratista.

QU SE DECIDE? La concesin del contrato. A quien, para que servicio, durante

cuanto tiempo, con que criterios de medicin.

Fase 4 TRANSICIN DEL NUEVO SERVICIO

QU HACE? Establece los procedimientos para la administracin de la funcin

subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere
personal y activos segn se haya acordado.

CUNTO TIEMPO? De dos a tres meses.

QUIN PARTICIPA? El equipo central y el gerente de funcin de la funcin

subcontratada. Recursos humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor.
QU SE ENTREGA? Un plan de transicin. Documentacin de los procedimientos de
administracin y revisin. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista.

QU SE DECIDE? Procedimientos de terminacin. Fecha de entrega del servicio.

Fase 5 ADMINISTRACIN Y REVISIN

QU HACE?
Revisa el contrato en forma regular, comparndolo contra los niveles de servicios
acordados. Plantea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y
requerimientos adicionales.
CUNTO TIEMPO? De uno a cinco aos, dependiendo de la duracin del contrato.
Normalmente es de tres a cinco aos.

QUIN PARTICIPA? Representante del contratista responsable de la entrega del

servicio. Representante de la funcin del usuario, responsable de la administracin del
contrato y del proveedor.

QU SE ENTREGA? Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de

sorpresas.

QU SE DECIDE? Verificacin anual de la validez de la evaluacin original. Decisin

sobre la continuacin del contrato.