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Dfinition de la stratgie

On peut maintenant dfinir la stratgie comme un ensemble d'orientations cohrentes


dfinissant les relations souhaites de l'entreprise avec son environnement, en termes
dactivits, de marchs, de technologies, de modalits de croissance, et prcisant les
moyens mis en uvre cette fin.

II- Processus stratgique, dmarche gnrale

La dmarche gnrale peut donc se dcomposer en quatre tapes fondamentales (les deux
premires tant conduites en parallle et en interaction).

1re tape : analyse de l'environnement, en termes d'opportunits et de menaces ;


dfinition de scnarios relatifs l'volution prvue de l'environnement ;
2me tape : diagnostic des forces et des faiblesses de l'entreprise ;
3me tape : dfinition de stratgies alternatives ;
4me tape : slection de la stratgie mettre en uvre, et des adaptations retenues selon
l'volution constate de lenvironnement.

2- La segmentation stratgique
La segmentation stratgique consiste dcouper l'entreprise en units homognes sur les
plans interne et externe.

Selon les auteurs et les approches, les units homognes portent des intituls divers :
- centre d'activit stratgique (CAS),
- segment stratgique,
- strategic business unit (SBU),
- domaine d'activit stratgique (DAS).
La mthode thorique consiste retenir les trois critres de dfinition du segment, c'est--
dire :
- la technologie (aspect produit),
- le besoin satisfait (aspect march),
- la clientle (aspect march)

La mthode empirique consiste, par ttonnement, dfinir partir de la structure actuelle de


l'entreprise, de ses dcoupages d'activit, les domaines d'activit stratgique aux contours les
plus homognes.
3- Le diagnostic stratgique

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- Le diagnostic externe
L'objectif du diagnostic externe est de dceler dans l'environnement de l'entreprise, d'une part les
opportunits de dveloppement, et d'autre part les menaces ventuelles afin de savoir dans quels
secteurs l'entreprise doit investir ou dsinvestir
4- Modles de portefeuille dactivits
Le portefeuille dactivits dune entreprise comprend :
- Une dfinition claire et prcise de son mtier,
- Une dtermination claire et prcise des domaines et segments dactivits
- Une comprhension claire et prcise de la logique stratgique et de la dynamique
relative chaque segment.
- Une dtermination claire et prcise des objectifs et des ressources affecter chaque
segment stratgique.
Le portefeuille dactivit permet lentreprise de prciser la nature mme de ses activits, les
facteurs cls de succs matriser et les objectifs atteindre. Le tout avec une optimisation
maximale de ses ressources, tant humaines, financires que techniques.
Plusieurs types de matrices existent, les plus connues sont les suivantes :
- Matrice du BOSTON CONSULTING GROUP (ou BCG);
- Arthur D. LITTLE (ou ADL);
- Mc. KINSEY & SHELL;
4.1- Matrice BCG
La matrice BCG est la plus ancienne et la plus simple utiliser. Elle retient 2 dimensions:
- lattrait du march (souvent mesur par son taux de croissance);
- la position concurrentielle (la part de march relative de lentreprise sur ce segment =
PDM de lentreprise/PDM du concurrent principal).

La matrice BCG
Les VACHES A LAIT reprsentent des DAS faible croissance, mrs ou en dclin. Ces
activits sont fortement rentables puisque lentreprise occupe une position dominante. Les
flux financiers dgags sont importants.
Les POIDS MORTS ont un faible potentiel de dveloppement. ils ne dgagent pas non plus
de flux financier stable. Leur rentabilit est faible, voire nulle ou ngative .
Les DILEMMES sont des activits peu rentables, croissance leve, qui exigent des
investissements importants (industriels, financiers, commerciaux) pour suivre la progression
du march.

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Les VEDETTES sont galement croissance rapide. Lentreprise tant dominante et ayant
les meilleurs cots et la meilleure rentabilit, les activits parviennent sautofinancer.
-Les prescriptions stratgiques de BCG
Rentabiliser les vaches lait.
Abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts.
Maintenir la position dominante pour les vedettes en attendant quelles deviennent des
vaches Lait.
Doubler la mise, re-segmenter ou abandonner les dilemmes.
4.2- Matrice ADL
La mthode dArthur D. LITTLE (ADL):
Distincte de lcole mcaniste (BCG), lcole organique dADL prconise une approche
diffrente des deux dimensions de la matrice:
- position concurrentielle
- attrait du domaine
o lancement,
o croissance,
o maturit,
o dclin.

La matrice ADL
4.3-Matrice Mac Kinsey
La mthode de Mc. KINSEY & SHELL dbouche sur des prescriptions stratgiques qui
regroupent trois stratgies lmentaires :
Se dvelopper dans les zones o la valeur de lactivit et la position concurrentielle sont
intressantes.
Se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur
position concurrentielle.
Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.
Le tableau suivant prsente les prconisations stratgiques pour chacune des situations
rencontres.

4- LES DIFFERENTES OPTIONS STRATEGIQUES

Cette grille stratgique comprend les neuf options de base suivantes :

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A : MAINTIEN : 1 /Mme taille, mme activit

B : CROISSANCE : 2 / Augmentation de la part de march sur les marchs o lentreprise est dj


prsente.
3/Dveloppement de nouveaux marchs ;
4 /Expansion des activit ;
5 /Croissance par fusion ;
6 / Diversification non relie.

C : DESENGAGEMENT : 8 / Retrait avec dmarrage dune autre activit ;


9 /retrait dfinitif.

1- LES STRATEGIES DE CROISSANCE

LInternationalisation : cest un mouvement qui conduit lentreprise dvelopper ses activits


dans de nouveaux marchs gographiques.

LIntgration verticale : correspond un mouvement par lequel lentreprise stend vers de


des secteurs qui sont ceux de certains de ses fournisseurs( Intgration en Amont) ou de ses
clients( Intgration en Aval).

La diversification : correspond un dveloppement de lentreprise vers des secteurs nouveaux


pour elle et nappartenant pas la filire conomique dans laquelle elle a dvelopp son activit de
dpart.

Ces trois mouvements stratgiques( internationalisation, intgration verticale et diversification) sont


traditionnellement mis en uvre soit par Croissance Interne soit par Croissance Externe.

1.1- CROISSANCE I NTERNE


- Privilgi lapproche endogne de lvolution de lentreprise
- Investissement direct et Implantation dans le secteur ou le march vis.
CROISSANCE EXTERNE

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- Un moyen exogne de dveloppement
-
- Entre par le Rachat dune entreprise dj prsente dans le secteur vis : Croissance Par

Acquisition ;

1.3- LES STRATEGIES DALLIANCE

ALLIANCE STRATEGIQUE STRATEGIE


ALLIANCE DALLIANCE

- Existence de deux ou - Lie des entreprises - une Coopration/un


plusieurs entreprises concurrentes ou partenariat
souveraines potentiellement concurrentes
- un refus des rgles de
- Recherche de la - Alternative deux autres la
maximisation des profits options : concurrence( agressive)
et non de la minimisation concurrence ouverte sur le dans un espace donn
des cots. march dentreprises
autonomes
- Amlioration de la formation dune entit dote
situation comptitive vis- dun centre de dcision unique
-vis des concurrents
- Exclue les :
Absorptions
Fusions
Partenariat financier
Accord client- fournisseur

- OBJECTIFS DE LALLIANCE

Lobjectif gnrale des alliances stratgiques et structurelles est le :

GAIN . Les objectifs spcifiques sont :


Prennisation Scurisation Cration Transformation Structuration

Accompagnement Dveloppement

CHAPITRE VI -Les modles dAnalyse Concurrentiels

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I-CHAINE DE VALEUR

Toute firme peut se concevoir comme un ensemble dactivits destines concevoir,


fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir son produit. Lensemble de ces activits peut
tre reprsent par une chane de valeurs.

A- Identification des activits cratrices de valeur

-Les activits principales


La concurrence met en jeu cinq grandes catgories dactivits principales :

-La logistique interne


-La production
-La logistique externe
-La commercialisation et la vente
-Les services
-Les activits de soutien

-Les Ressources Humaines


-La Recherche et Dveloppement
-Les approvisionnements

II- LAVANTAGE PAR LES COUTS

Lavantage par les cots est lun des trois types davantages concurrentiels quune
firme peut dtenir.

III- DIFFERENCIATION

Une firme se diffrencie de ses concurrents quand elle parvient acqurir une
caractristique unique laquelle les clients attachent de la valeur.

A- Les sources de diffrenciation

-La diffrenciation et la chane de valeur


La diffrenciation merge de la chane de valeur de la firme. Presque touts les activits
cratrices de valeur sont une source potentielle de caractristiques uniques.

-Les facteurs dunicit


Les mesures discrtionnaires
Les liaisons ;
La localisation ;
Lintgration ;

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Etc.

B- Le cot de la diffrenciation

La diffrenciation est le plus souvent coteuse. Une firme doit engager des frais pour
acqurir un caractre unique afin dexercer mieux que la concurrence ses activits cratrices
de valeur.

C- Les tapes de la diffrenciation

1-Dterminer qui est le vritable acheteur.


2-Identifier la chane de valeur du client et linfluence que la firme exerce sur elle.
3-Dterminer les critres dachat du client et leur hirarchie.
4-Evaluer les facteurs rels et potentiels dunicit dans la chane de valeur de la firme.
5-Calculer le cot des sources existantes et potentielles de diffrenciation.
6-Choisir la configuration dactivits cratrices de valeur qui engendrera la diffrenciation la
plus intressante pour la client par rapport au cot de la diffrenciation.
7-Tester la durabilit de la stratgie de diffrenciation retenue.
8-Rduire le cot des activits qui nont pas dimpact sur la diffrenciation retenue.

IV- TECHNOLOGIE ET AVANTAGE CONCURRENTIEL

La formulation dune stratgie technologique

1-Identifier toutes les technologies et sous-technologies distinctes dans la chane de valeur.

2-Identifier les technologies de secteurs importants pour la firme qui font lobjet dun
dveloppement scientifique

3-Dterminer le cours probable des technologies cls.

4-Dterminer quels sont les technologies et les progrs technologiques potentiels les plus
importants pour lavantage concurrentiel et la structure du secteur.

5-Evaluer les capacits spcifiques de la firme pour les technologies importantes et le cot des
amliorations.

6-Choisir une stratgie technologique qui embrasse toutes les technologies importantes et
renforce la stratgie globale de la firme.

V- CHOIX DES CONCURRENTS

A- Les avantages stratgiques tenant lexistence de concurrents

-Laccroissement de lavantage concurrentiel

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Les mcanismes sont :
Absorber les fluctuations de la demande
Renforcer la capacit de diffrenciation
Desservir des segments inintressants
Offrir un cran de protection aux cots
-Lamlioration de la structure du secteur
Accrotre la demande
Offrir une deuxime ou troisime source dapprovisionnement
-Le dveloppement du march
Partager les cots de dveloppement du march
Promouvoir limage du secteur
-Un effet dissuasif sur lentre de nouvelles firmes
Renforcer la probabilit et la violence des reprsailles
Bloquer les voies dentres logiques

B- Quest-ce quun bon concurrent ?

Un bon concurrent est un concurrent qui peut remplir les fonctions avantageuses
prcdemment cites, sans reprsenter une menace trop srieuse long terme.

VI-LA SEGMENTATION ET LE REMPLACEMENT

A- Les variables de segmentation

1. la varit du produit
2. segmentation des clients
3. la segmentation des circuits de distribution
4. la segmentation gographique

B- Rcapitulatif : la procdure de segmentation dun secteur

1. Identifier les varits du produit, les types de client, les circuits de distribution et les
zones gographique du secteur
2. Rduire le nombre des variables de segmentation
3. Identifier les catgories les plus importantes de chaque variable
4. Rduire nouveaux le nombre des variables de segmentation
5. tracer les matrices de segmentation deux dimensions par couple de variable et
liminer les variables corrles ainsi que les cases inutiles
6. combiner ces matrices de segmentation en une ou deux matrices globales de
segmentation de secteur.

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7. tester la matrice en y portant la position occupe par les concurrents

VII- LE REMPLACEMENT
Est le processus par lequel un produit ou un service remplace un autre et remplit sa place
une au plusieurs fonctions particuliers pour un client .

1. Identifier les produits de remplacement

2. les mcanismes conomiques de remplacement

3. Evolution de la menace des produits de remplacement

VIII- STRATEGIE DENTREPRISE ET AVANTAGES


CONCURRENTIELS

A- Limportation de la stratgie horizontale


Il sagit dabord didentifier les interconnexions existantes,
en trouver ventuellement lextrieur de la firme,
dterminer celles de la concurrence
enfin dvaluer leur importance pour lavantage concurrentiel.
B. Les interconnexions entre units dactivit

1- Les interconnexions tangibles


2- Les interconnexions intangibles
3- Les interconnexions de concurrence

C. produits complmentaires et avantage concurrentiel

Les produits complmentaires reprsentent une forme de liaison entre secteurs et


soulvent des questions importantes propos du champ concurrentiel choisi par les firmes.

Le contrle direct des produits complmentaires


a) Les avantages concurrentiels
Amliorer les performances du client et se diffrencier cet gard.
Amliorer la perception de la valeur.
Fixer les prix un niveau optimal.
Rduire les cots de vente et de commercialisation.

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Mettre en commun dautres activits..
Accrotre les obstacles la mobilit..
b) Problmes poss par le contrle direct de produits complmentaires
1/lattrait structurel du secteur dun produit complmentaire peut tre faible et sa
rentabilit nettement infrieure celle du produit principal.
le contrle direct de produits complmentaires tient ce quils peuvent exiger des
comptences trs diffrentes pour lesquelles la forme est mal quipe et ne dispose que dun
faible avantage concurrentiel.

1- Le bottelage
Le bottelage correspond la vente de produits complmentaires exclusivement sous forme
de blocs.
Les avantages du bottelage
Raliser des conomies.
Accrotre la diffrenciation.
Attnuer lintensit de la rivalit.
Les risques du bottelage
La diversit des besoins des clients.
La capacit des clients runir eux-mmes le lot.
Le bottelage par la voie de coalitions.

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