Proceso de Análisis, Evaluación y Descripción de Cargos Por Competencias - EMPRESA CI

1
Proceso de anlisis, evaluacin y descripcin de cargos por competencias para la empresa CI
COMERPES S.A. de la ciudad de Cartagena
Pantoja Sierra Diana
De vila Turizo Jacqueline
Universidad EAN
Facultad de posgrados
Especializacin en Gestin Humana
Cartagena
2012
2
COMERPES S.A. de la ciudad de Cartagena
Pantoja Sierra Diana
Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al ttulo de Especialista en
Gestin Humana
Cifuentes Cifuentes Omar
Director
Universidad EAN
Facultad de posgrados
Especializacin en Gestin Humana
Cartagena
2012
3
Acta de Aprobacin
Yo Cifuentes Omar, miembro del comit de docentes asesores de trabajos de grado de la
Universidad EAN, quien evalu el trabajo de grado presentado por Pantoja Sierra Diana,
portadora de la cdula de ciudadana nmero 22807830 y De vila Turizo Jacqueline portadora
de la cdula de ciudadana nmero 45556466, que lleva como ttulo Proceso de anlisis,
evaluacin y descripcin de cargos por competencias para la empresa CI COMERPES S.A. de
la ciudad de Cartagena considero que dicho trabajo cumple con los requerimientos y mritos
exigidos para darlo como APROBADO.
Cifuentes Cifuentes Omar
Asesor
Especialista en Gerencia de Recursos Humanos Universidad EAN
M.B.A. Administracin de Empresas UNINORTE

4
CONTENIDO
Pg.
Introduccin 20
1. Problema de investigacin 21
1.1 Planteamiento del problema 21
1.2 Formulacin del problema 22
1.3 Sistematizacin del problema 22
2. Justificacin 24
3. Objetivos 26
3.1 Objetivo general | 26
3.2 Objetivos especficos 26
4. Marco de referencia 27
4.1 Marco legal 27
4.2 Marco terico 27
4.3 Marco espacial 57

5
4.4 marco temporal 57
5. Aspectos metodolgicos 58
5.1 Tipo de estudio 58
5.2 Mtodo de investigacin 58
5.3 Fuentes y tcnicas para la recoleccin de la informacin 58
5.3.1 Fuentes primarias 58
5.3.2 Fuentes secundarias 59
5.4 Tratamiento de la informacin 59
6. Recursos disponibles 60
6.1 Talento humano 60
6.2 Recursos materiales 60
6.3 Recursos institucionales 61
6.4 Recursos financieros 61
7. Cronograma de trabajo 62
8. Diagnstico 63
8.1 Misin 63
6
8.2 Visin 63
8.3 Valores 63
8.4 Organigrama 64
8.5 Diseo de cargos 65
8.6 Reclutamiento 65
8.7 Seleccin e induccin 65
8.8 Evaluacin de desempeo 66
8.9 Capacitacin y desarrollo 66
9. Elaboracin y validacin de herramientas 67
9.1 Elaboracin de los manuales de funciones 70
9.2 Definicin y establecimiento de las competencias organizacionales 74
9.3 Identificacin y eleccin de roles a trabajar por competencias 75
9.4 Diccionario de competencias 76
9.5 Descripcin del puesto de trabajo 88
10. Matriz de roles y niveles de dominio C.I COMERPES S.A 90
11. Conclusiones 91
12. Recomendaciones 92
7
Lista de Tablas
Pg.
Tabla 7.1 Cronograma de Actividades 62
Tabla 9.1 Conformacin de la Unidad de Trabajo 68
Tabla 9.2 Competencias Institucionales - Compromiso con la calidad del trabajo. 76
Tabla 9.3 Competencias Institucionales - Flexibilidad y Adaptacin. 77
Tabla 9.4 Competencias Institucionales Integridad 78
Tabla 9.5 Competencias Institucionales - Orientacin al cliente. 79
Tabla 9.6 Competencias Institucionales - Trabajo en equipo. 81
Tabla 9.7 Competencias por Rol- Visin Estratgica. 82
Tabla 9.8 Competencias por Rol- Negociacin. 83
Tabla 9.9 Competencias por Rol- Planificacin y Organizacin. 84
Tabla 9.10 Competencias por Rol- Comunicacin. 85
Tabla 9.11 Competencias por Rol- Liderazgo. 86
Tabla 9.12 Competencias por Rol- Productividad 87
Tabla 9.13 Descripcin de puestos de trabajo 88
Tabla 10.1. Matriz de Roles y Niveles de Dominio. 90

8
Lista de Figuras
Pg.
Figura 4.1. Modelos de competencias 36
Figura 8.1 Organigrama de la Empresa 61

9
Lista de anexos
Pg.
Anexo 1. Perfil del cargo Gerencia General 99
Anexo 2. Perfil del cargo Gerencia Nacional de Ventas 106
Anexo 3. Perfil del cargo Agente Mayorista 114
Anexo 4. Perfil del cargo Agente Grandes Superficies 121
Anexo 5. Perfil del cargo Agente HORECA 127
Anexo 6. Perfil del cargo Agente DETAL 134
Anexo 7. Perfil del cargo Punto de Venta 141
Anexo 8. Perfil del cargo Coordinador de Mantenimiento 148
Anexo 9. Perfil del cargo Auxiliar de Operaciones 155
Anexo 10. Perfil del cargo Aprendiz 161
Anexo 11. Perfil del cargo Jefe Comercio Exterior 168
Anexo 12. Perfil del cargo Jefe de Servicios Portuarios 175
Anexo 13. Perfil del cargo Auxiliar de Operaciones 182
Anexo 14. Perfil del cargo Jefe de Contabilidad 188
Anexo 15. Perfil del cargo Jefe de Producto y Procesos 195
Anexo 16. Perfil del cargo Operaria lder de transformacin 203
Anexo 17. Perfil del cargo Operaria lder de Empaque 210
Anexo 18. Perfil del cargo Aseguramiento 217
Anexo 19. Perfil del cargo Coordinador de Inventario 224

10
Anexo 20. Perfil del cargo Almacenista 231
Anexo 21. Perfil del cargo Jefe de Administrativo y de Recurso Humano 238
Anexo 22. Perfil del cargo Coordinador de Cartera y facturacin 245
Anexo 23. Perfil del cargo Coordinador de Compras 152
Anexo 24. Perfil del cargo Auxiliar de Ventas 259
Anexo 25. Perfil del cargo Conductor Operario 266
Anexo 26. Perfil del cargo Marino 272
Anexo 27. Perfil del cargo Servicios Generales 279
Anexo 28. Perfil del cargo Mensajera 285
Anexo 29. Evaluacin del Desempeo 294

11
Glosario
Compromiso con la calidad del trabajo: Excelencia en el trabajo a realizar. Implica
tener amplios conocimientos en los temas del rea del cual se es responsable. Poseer la
capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos para transformarlos en
soluciones prcticas y operables para la organizacin, tanto en su propio beneficio como en el
de los clientes y otros involucrados. Poseer buena capacidad de discernimiento (juicio).
Compartir el conocimiento profesional y la expertise. Basarse en los hechos y en la razn
(equilibrio). Demostrar constantemente el inters de aprender.
Comunicacin: Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e
ideas en forma efectiva, exponer aspectos positivos. La habilidad de saber cundo y a quin
preguntar para llevar adelante un propsito. Es la capacidad de escuchar al otro y
comprenderlo. Comprender la dinmica de grupos y el diseo efectivo de reuniones. Incluye la
capacidad de comunicar por escrito con concisin y claridad.
Flexibilidad y Adaptacin: Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios.
Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados
objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia con la
versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y
personas rpida y adecuadamente. Implica conducir a su grupo en funcin de la correcta
comprensin de los escenarios cambiantes dentro de las polticas de la organizacin.

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Integridad: Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia
con lo que cada uno dice o considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y
sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en
negociaciones difciles con agentes externos. Las acciones son coherentes con lo que dice.
Liderazgo: Es la habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en
una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo
de la accin de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos
y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones delos otros. Establecer claramente
directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energa y transmitirla a otros.
Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y
asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo.
Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad
de la organizacin. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores.
Negociacin: Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboracin y lograr
compromisos duraderos que fortalezcan la relacin. Capacidad para dirigir o controlar una
discusin utilizando tcnicas ganar-ganar planificando alternativas para negociar los mejores
acuerdos. Se centra en el problema y no en la persona.
Orientacin al cliente: Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de
comprender y satisfacer sus necesidades, aun aqullas no expresadas. Implica esforzarse por
conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final a quien van dirigidos los
13
esfuerzos de la empresa como los clientes de los propios clientes y todos aquellos que cooperen
en la relacin empresa-cliente, como el personal ajeno a la organizacin. No se trata tanto de
una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las
necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma especfica de planificar la
actividad.
Planificacin y Organizacin: Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y
prioridades de su tarea/rea/proyecto estipulando la accin, los plazos y los recursos requeridos.
Incluye la instrumentacin de mecanismos de seguimiento y verificacin de la informacin.
Productividad: Nivel de compromiso Disciplina personal Productividad
Apoyar e instrumentar decisiones por completo con el lo gro de objetivos comunes. Ser justo y
compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones difciles. Prevenir y superar obstculos
que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Controlar la puesta en marcha de las
acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos. Poseer la habilidad de establecer para s
mismo objetivos de desempeo ms altos que el promedio y de alcanzarlos con xito.
Trabajo en equipo: Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los dems, de
formar parte de un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y
competitivamente. Par que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es
conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo.
Equipo, en su definicin ms amplia, es un grupo de personas que trabajan en procesos, tareas
u objetivos compartidos. Si la persona es un nmero uno de rea o empresa, la competencia

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trabajo en equipo no significa que sus subordinados sean pares sino que operarn como
equipo en su rea/grupo.
Visin Estratgica: Es la habilidad para comprender rpidamente los cambios del
entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y
debilidades de su propia organizacin a la hora de identificar la mejor respuesta estratgica.
Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocio, comprar negocios en marcha,
realizar alianzas estratgicas con clientes, proveedores o competidores. Incluye la capacidad
para saber cuando hay que abandonar un negocio o remplazarlo por otro.
15
Resumen
COMERPES SA de la ciudad de Cartagena
AUTORES: Pantoja Sierra Diana
TITULO OTORGADO: Especialista en Gestin Humana
Universidad EAN
2012
Las organizaciones actuales, se desenvuelven en un medio de constantes
cambios y de una alta competitividad empresarial, por tanto requiere contar con los
mejores recursos y de la ms alta calidad para ser competitivos en el mercado. Uno de
los elementos principales para ser competitivos, es su Talento Humano, las
organizaciones, requieren contar con un departamento de Gestin Humana, que dirija
todos sus esfuerzos para lograr que el personal de sus organizaciones sea competente, es
decir, que todo su personal est alineado a las polticas y objetivos organizacionales,
16
donde realizan su trabajo de manera exitosa, produciendo beneficios y un valor
agregado a las organizaciones.
Es as, como a partir de dichas necesidades, se requiere contar con procesos,
dentro del rea de Gestin Humana, por competencias en la empresa CI COMERPES
S.A. DE LA CIUDAD DE CARTAGENA, donde todos los trabajadores realicen su
trabajo de la mejor manera, siendo competentes tanto desde su ser, hacer, saber y que
esto se manifieste en sus comportamientos. El presente trabajo de grado, dirigida al
proceso de anlisis, evaluacin y descripcin de cargos por competencias para la
empresa CI COMERPES S.A. DE LA CIUDAD DE CARTAGENA, se identifican
tanto las competencias organizacionales, como las competencias por rol y se describen
de tal manera que sean claras y objetivas para los cargos pertenecientes a esta
organizacin. La identificacin y creacin de competencias se realiza, de manera
participativa con un comit identificador de competencias, conformado por trabajadores
de la empresa y se valida mediante un panel de expertos; contribuyendo con la validez y
pertinencia de las competencias para la misma.
Al establecer las competencias organizacionales y competencias por roles de CI
COMERPES S.A. DE LA CIUDAD DE CARTAGENA, se crea la base para continuar
conformando toda un rea de Gestin Humana por competencias.
Palabras claves: competencias, competencias organizacionales, competencias por rol,
rol, perfiles por competencias.

17
Abstract
Analysis, evaluation and competency job description process for C.I COMERPES S.A
company Cartagena city
AUTHORS: Pantoja Sierra Diana
De vila Turizo Jaqueline
TITLE GRANTED: Human Resources Specialist
EAN University
2012
Actual companies performance between an environment with constant changes,
and a high business competitiveness, for these reasons, it is many important and
necessary to count with the best resources of highest quality.
One of the principal elements to be competitive is the Human Resources,
companies requires to have a Human Resources Department, which drives its efforts to
achieve that the people becomes in competent, it means that the whole employees be
18
alienated with the policies and organizational objectives, and they can work as a
successful way, generating benefits and aggregated value for the companies.
From this needs, it is very important to have competency process into the Human
Resources Area, for CI COMERPES S.A. Company of Cartagena city, where the
whole employees do their job as the best way, becoming in competent since their
being, doing and knowing, and this can reflects at their performances.
This graduation job, is directed to analysis, evaluation and competency job
description process for CI COMERPES S.A. Company Cartagena city. At it,
organizational and role competencies are indentified, beisdes, thye are described in a
clear and objective way for the appointment of this organization. The identification
and creation of the competencies, is done in a particpating way, with a competencies
identifier committee, integrates from company employees, and it is validated through an
expert panel; which contributes to the validity and relevance of the found results.
With the creation of organizational and role competencies for CI COMERPES
S.A. Company of Cartagena city, it is created the base to continue forming a
Competencies Human Resource Area.
Key words: competencies, organizational competencies, role competencies, role,
competencies profiles.
19
Introduccin
Los diferentes sectores productivos del pas han identificado que la productividad de
una empresa est relacionada en gran medida con la distribucin de las tareas y el perfil
ocupacional que tiene cada uno de los miembros de un equipo de trabajo.
Por tal razn, es de vital importancia la escogencia del talento humano de una
organizacin con mucha responsabilidad, no solo teniendo en cuenta las funciones compuestas
por las actividades, requerimientos y responsabilidades de cada uno de sus cargos, sino
haciendo un especial nfasis en el perfil profesional y en el tipo de competencias que debe
reunir la persona para poder asumir un reto tanto laboral, como profesional y por supuesto el
compromiso adquirido por el individuo con los objetivos a nivel institucional.
La organizacin apropiada de cada uno de los puestos de trabajo, puede garantizar el
incremento de la competitividad de la empresa y permitir la constante optimizacin y
efectividad de los procesos.

20
1.
1. Proble ma de Investigacin
1.1 Planteamiento del problema
Actualmente la empresa CI COMERPES S.A. cuenta dentro de su programa de
desarrollo organizacional con un manual de funciones compuesto por las actividades,
requerimientos y responsabilidades de cada uno de sus cargos. Sin embargo, en este momento
se desconocen las competencias requeridas por la organizacin en todos sus niveles de tal
manera que permitan la plena identificacin del perfil de cada cargo.
El desarrollo de este manual con base en competencias es percibido como la
herramienta dinmica necesaria para realizar, entre otros, adecuados procesos de seleccin de
personal y capacitacin del mismo. La organizacin apropiada de las actividades y los
requerimientos especficos de cada una de estas se logran mediante este mtodo de gestin, el
cual aumenta la competitividad de la empresa y permite la constante optimizacin y efectividad
de los procesos.
Por estos motivos, se expone que la intencin de esta investigacin es la realizacin de
un manual de funciones por competencias que permita seguir impulsando en desarrollo,
crecimiento y mejoramiento de la compaa trabajando desde su recurso ms valioso, el recurso
humano.
21
1.2 Formulacin del problema
Cules son los elementos a tener en cuenta para disear un proceso de anlisis,
evaluacin y descripcin de cargos por competencias para la empresa CI COMERPES S.A. de
la ciudad de Cartagena?
1.3 Sistematizacin del problema
Cmo se llevan a cabo actualmente los procesos de gestin humana de la empresa CI
COMERPES S.A. de la ciudad de Cartagena?
Cules son las funciones encomendadas y los perfiles por competencias para cada
cargo del personal de la empresa CI COMERPES S.A. de la ciudad de Cartagena?
Cmo debe ser el proceso de reclutamiento, seleccin e induccin a los aspirantes a
cargos dentro de la empresa CI COMERPES S.A. de la ciudad de Cartagena?
Cul sera el instrumento de evaluacin de desempeo por competencias basado en los
perfiles deseados, para aplicarlo al personal de la empresa CI COMERPES S.A. de la ciudad de
Cartagena?
22
Cul es la estructura de un Programa de capacitacin por competencias para potenciar
el Personal de la empresa CI COMERPES S.A. de la ciudad de Cartagena?

23
2. Justificacin
Se plantea realizar el manual de funciones por competencias para la EMPRESA CI
COMERPES S.A., puesto que sta busca ampliar su competitividad por medio de la mejora y
logro de mxima eficacia laboral que el modelo de competencias puede ofrecer.
Como lo explican Decenzo y Robbins (2001) cuando afirman que ante los cambios
producidos en su entorno social y laboral, las empresas se ven obligadas a cambiar su filosofa
y sus planteamientos para mantener y mejorar su competitividad. En concreto, con respecto a
las personas, el cambio ha sido de 180.
As, stas han pasado de ser consideradas un coste, un gasto, que es preciso reducir al
mnimo, a ser contempladas como un recurso, como el principal recurso competitivo del que
dispone la organizacin para mantener y mejorar su competitividad. Mientras los recursos
tecnolgicos y conceptos financieros se acercan, los recursos humanos son los que marcan la
diferencia en cuanto a permanencia, crecimiento y sostenimiento de las empresas.
Gracias a esto se entiende que la implementacin del mtodo de competencias permite
prevenir las distintas situaciones posibles y llevar a cabo acciones preventivas, desarrollar las
funciones como una gestin integrada, desarrollada dentro de la estrategia de la organizacin
permitiendo que los esfuerzos sean complementarios y todo el personal se encuentre alineado
bajo estos objetivos estratgicos.

24
Complementario a este planteamiento, como explica Fernndez (2008) se establece que
la funcin de un departamento de recursos humanos es aadir valor a los empleados y a las
empresas mediante la aplicacin de tcnicas, prcticas interpersonales, profesionales y de
gestin en las reas de contacto humanas y empresariales.
Es precisamente esto finalmente lo que la empresa CI COMERPES S.A. precisa
mediante el desarrollo de este trabajo y lo que justifica esta monografa; por medio del
desarrollo de la misma se pretende obtener las herramientas necesarias para conocer qu
personas tendrn un rendimiento ms eficaz, eficiente y seguro en sus puestos de trabajo y de
esta manera aumentar la satisfaccin laboral y por ende los beneficios para la empresa.
25
3. Objetivos
3.1. Objetivo General
Elaborar el manual de funciones por competencias para la empresa CI
COMERPES S.A. de la ciudad de Cartagena de Indias.
3.2. Objetivos Especficos
Diligenciar todos los formatos requeridos para la correcta implementacin del
mtodo de competencias dentro de la organizacin.
Preparar todo lo necesario para que la empresa implemente una evaluacin de
desempeo de su personal a partir de la implementacin del mtodo de competencias.
Apoyar al personal del departamento de recursos humanos de la empresa en la
debida socializacin de la implementacin de la gestin por competencias.

26
4. Marco de Referencia
4.1. Marco Legal
Al ser una empresa privada no se rige por ningn marco legal en lo que se refiere a
competencias laborales ni para la gestin de las mismas; en Colombia el SENA ha desarrollado
las mesas sectoriales para muchas actividades comerciales del pas, mas stas no rigen como
norma y s pueden funcionar como guas de trabajo y organizacionales para cualquier compaa
que desee hacer uso de ellas.
4.2. Marco Terico
Para el concepto de competencias laborales existen varios autores, e ntre los cuales
encontramos: Ramrez y Caballero (1996) plantean que la competencia es vista como una
oportunidad o una capacidad para poner en escena una situacin problemtica y resolverla, para
explicar su solucin y para controlar y posicionarse de esta.
La competencia slo es visible a travs de desempeos, es decir, se necesita una
mediacin de los desempeos para poder explorar la competencia que se encuentra como una
caja negra, posiblemente opaca, que es imperativo develar. Por su parte, Castelln (2005)
explica que "la competencia es una configuracin psicolgica que integra diversos
componentes cognitivos, metacognitivos, motivacionales y cualidades de la personalidad en

27
estrecha unidad funcional, autorregulando el desempeo real y eficiente en una esfera
especfica de la actividad, en correspondencia con el modelo de desempeo deseable
socialmente construido en un contexto histrico concreto.
Otros autores que explican el concepto son Araneda y Caldern (2000), quien plantea
que la competencia es esencialmente un tipo de conocimiento ligado a ciertas realizaciones o
desempeos, que van ms all de la memorizacin, la rutina. Se trata de un conocimiento
derivado de un aprendizaje significativo. Por otra parte, Parra (2002) plantea que "las
competencias profesionales son las que permiten al individuo solucionar los problemas
inherentes al objeto de su profesin en un contexto laboral especfico, en correspondencia con
las funciones, tareas y cualidades profesionales que responden a las demandas
del desarrollo social.
Para entender mejor el concepto es importante establecer el origen de este
planteamiento para poder relacionar cmo las empresas pueden beneficiarse de este modelo. A
partir de la dcada de los 70, industrias de todo el mundo empezaro n a experimentar cambios
importantes y radicales en sus esquemas de produccin como resultado de las entradas de
economas nacionales en los mercados modernos del mundo globalizado, las crecientes
exigencias de competitividad y productividad y primordialme nte el necesario conocimiento
aplicado en las ventajas que trajo el desarrollo tecnolgico. Este conjunto de cambios y
novedades obligaron a modificar la estructura de los mercados de trabajo, la gestin y la
organizacin de los sistemas productivos como establece Boyatzis (1999).

28
Asimismo, esta necesidad de transformacin por parte de las industrias, provoc una
creciente demanda de perfiles especficos para desempear adecuadamente las nuevas tareas y
responsabilidades. Fue hasta ese momento, en el que el sector empresarial visualiz una
enorme brecha entre lo que requera como capital humano y lo que exista como tal.
Por otra parte, el sector educativo en el cumplimiento de su misin, lleg a transmitir
conocimientos de manera masiva y estandarizada, en contenidos rgidos que poco se acercaban
a la condiciones del entorno (Hernndez, 2003). Por tal motivo, los empresarios externaron ante
sus gobiernos, la preocupacin por modificar el sistema educativo que hasta ese entonces, se
haba alejado de la realidad, ya que tambin exista la errnea idea de que los aos de
escolaridad, se relacionaban con el desempeo futuro del individuo en el aspecto laboral.
Una vez vista esta parte histrica se hace referencia al enfoque conductista manejado
por expertos en psicologa industrial, social y educativa.
La palabra competencia como tecnicismo fue introducida por primera vez en textos de
psicologa, cuando Mc Clelland (1973), profesor de psicologa de la Universidad de Harvard,
public un artculo llamado Examinar competencias ms que examinar la inteligencia. En ste,
argument que los exmenes acadmicos tradicionales no garantizaban el desempeo en el
trabajo ni el xito en la vida y que con frecuencia se minimizaba la capacidad intelectual de
minoras tnicas, mujeres y grupos vulnerables en el mercado de trabajo (Simpson, 2002).

29
De esta manera, McClelland abord el concepto de competencia relacionndolo con la
motivacin humana ms que con el intelecto. Por consiguiente, la motivacin es el inters
recurrente en un individuo que sirve para lograr objetivos; es un incentivo que energiza y
orienta comportamientos (Alles 2002).
Martha Alles (2002) seala que en el anlisis de David McClelland sobre motivacin
humana, se explican tres factores de motivacin que son la base sobre la que se desarrolla el
concepto de competencia laboral. A continuacin se describen dichos factores:
Los logros como motivacin. Esto significa tener el inters por hacer algo mejor.
La gente orientada al logro, prefiere desempearse en actividades que le permiten mejorar
personal y profesionalmente. No se sienten atradas hacia empleos donde las situaciones se
tornan muy fciles; prefieren tener la responsabilidad personal por el resultado. Gustan de
recibir informacin acerca de cun bien trabajan.
El poder como motivacin. La gente que siente motivada por este factor, asocia su
trabajo con actividades competitivas y asertivas con el objeto de lograr prestigio y reputacin.
La pertenencia como motivacin. Es la necesidad de estar con otros, de pertenecer a
un grupo determinado.
30
Alles (2002), explica entonces que todas las personas tienen un conjunto de atributos y
conocimientos, adquiridos o innatos, que definen sus competencias para cierta actividad. Sin
embargo, descubrir las competencias no requiere estudiar exhaustivamente el perfil fsico,
psicolgico o emocional de una persona. Solamente interesan aquellas caractersticas que hagan
eficaces a las personas dentro de la empresa.
Para este trabajo se busca aplicar estos conceptos en el manual de funciones de la
compaa CI COMERPES SA de tal manera que se integren las caractersticas de los
trabajadores que se requieren con lo que la empresa espera de ellos a manera de funciones y de
esta manera acercarse ms a los objetivos estratgicos. As que una vez establecido este manual
de funciones por competencias se abre la puerta a la evaluacin de desempeo al personal
actual de la compaa por lo que se hace necesario definir este proceso para lograr la sinergia
entre los conceptos:
Werther y Davis (2000) explican que la evaluacin del desempeo constituye un
proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado con base a polticas y
procedimientos bien definidos. Por su parte Chiavenato (1997) establece que la evaluac in del
desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona en el cargo o del
potencial de desarrollo futuro.
La importancia de este concepto radica en que es importante para el desarrollo
administrativo, conociendo puntos dbiles y fuertes del personal, conocer la calidad de cada
uno de los colaboradores, requerida para un programa de seleccin, desarrollo administrativo,

31
definicin de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el
desempeo.
Esta tcnica igualmente es importante porque permite determinar y comunicar a los
colaboradores la forma en que estn desempeando su trabajo y en principio, a elaborar planes
de mejora.
Otro uso importante de las evaluaciones al colaborador, es el fomento de la mejo ra de
resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como estn
desempeando sus puestos o cargos y, proponer los cambios necesarios del comportamiento,
actitud, habilidades, o conocimientos.
Permite implantar nuevas polticas de compensacin, mejora el desempeo, ayuda a
tomar decisiones de ascensos o de ubicacin, permite determinar si existe la necesidad de
volver a capacitar, detectar errores en el diseo del puesto y ayuda a observar si existen
problemas personales que afecten a la persona en el desempeo del cargo.
Competencias laborales Definicin y mtodos
En un mundo globalizado, que presenta fluctuacin constante de los mercados tanto
locales como mundiales, el desempeo esperado de las empresas se ve afectado, incluyendo su
nivel de competitividad. Esta situacin prcticamente obliga a las organizaciones a realizar

32
modificaciones internas que repercuten directamente en su estructura organizacional,
influyendo en su gestin.
La jerarquizacin de las empresas est sufriendo variaciones sustanciales debido a una
nueva distribucin del trabajo, enfocado en un modelo no tan rgido pero s con una mayor
responsabilidad y un mayor poder. Parece evidente que las organizaciones del futuro facilitarn
mayor y mejor informacin, as como tambin se apoyarn ms en las personas y menos en los
puestos de trabajo. Por lo pronto, las decisiones estratgicas que se puedan adoptar desde una
empresa en tal sentido, necesariamente estn vinculadas con la reestructura de sus programas
de gestin de talento humano.
Teniendo en cuenta lo anterior, comienzan a tomar fuerza los modelos de gestin por
competencias, siendo una nueva modalidad, cuyo fin es que las personas asignadas a una
actividad sean las ms idneas para llevarla a cabo.
Cabe resaltar que se integran al concepto de competencias, todos los subsistemas que
conforman la Gestin del Talento Humano (seleccin, induccin, planes de carrera,
capacitacin, evaluacin del desempeo, desvinculacin, etc.).
El concepto de competencias no es nada nuevo, pero la gestin por competencias
presenta un crecimiento importante en las empresas; su aplicabilidad brinda un nuevo estilo de
direccin en el que las personas toman protagonismo, no solo en la base piramidal sino en todas
y cada una de las instancias de la empresa, realizando mayores aportes tanto profesionales
33
como personales. Lo interesante de este enfoque es que reconoce en primer lugar el talento
humano de la empresa, resaltando que son los que le aportan las ventajas competit ivas en el
tiempo.
Tomando como punto de referencia la literatura clsica de Administracin de Recursos
Humanos, autores como Lucia y Lepsinger (1999), se identifican entre otras, las ventajas
derivadas de una gestin de Recursos Humanos por competencias que facilita la alineacin del
comportamiento a la estrategia y valores de la organizacin, contribuye a maximizar la
productividad, genera la flexibilidad para el cambio y asegura que las especificaciones de los
cargos se fortalezcan en las conductas causalmente ligadas a un desempeo exitoso.
Segn Spencer y Spencer (1993) competencia es una caracterstica subyacente de un
individuo que est causalmente relacionada a un estndar de efectividad y/o con un desempeo
superior en un trabajo o situacin.
Como caracterstica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la
personalidad y que puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y
desafos laborales.
Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el
comportamiento y el desempeo.
34
Estndar de efectividad refiere a que la competencia predice quien har algo bien y
quien de manera pobre, en relacin con un criterio especfico o un estndar definido con
anterioridad.
En esta lnea de pensamiento, Spencer y Spencer (1993) plantean que se pueden
identificar cinco tipos de caractersticas:
- Las motivaciones: constituyen los intereses que una persona considera o desea
consistentemente. Las motivaciones conducen, dirigen y seleccionan el comportamiento
hacia determinadas acciones o metas y lo aleja de otras. Ejemplo: las personas motivadas para
obtener logros, constantemente se fijan metas desafiantes, toman responsabilidades para
cumplirlas y utilizan la retroalimentacin para desempearse mejor.
- Los rasgos: son caractersticas fsicas y respuestas consistentes frente a determinadas
situaciones o informacin. Ejemplo: el tiempo de reaccin y la buena visin son tipos de
rasgos fsicos para los pilotos de combate.
- El concepto de s mismo: se trata de las actitudes, valores o imagen que una persona
tiene de s misma. Ejemplo: la confianza en s mismo, la seguridad de poder desempearse bien
en cualquier situacin.
35
- Los conocimientos: constituyen la informacin que una persona tie ne sobre contenidos
de reas especficas. Ejemplo: el conocimiento de un cirujano de la anatoma de los nervios y
msculos en el cuerpo humano.
- Las destrezas: conforman la habilidad de desempear una cierta tarea fsica o mental.
Ejemplo: la habilidad fsica de un odontlogo es trabajar la pieza sin daar el nervio.
Existen muchas ms definiciones de competencias cada una de ellas plantean
argumentos con algunas diferencias muy superficiales pero en general se refieren a estos
conceptos.
Las personas tienen perspectivas distintas de ver la vida basados en sus experiencias y
conocimientos adquiridos en el transcurrir de sus vidas, esto no significa que para seleccionar a
una persona en un equipo de trabajo, se bebe realizar un estudio exhaustivo del perfil fsico,
familiar, psicolgico o emocional de cada individuo, no. nicamente nos conciernen las
caractersticas que hagan eficiente a este individuo en la productividad de la empresa.
Muchos autores traen a colacin el modelo iceberg para demostrar el modelo de
competencia. Demostrando que en la cima del iceberg (rea visible) se encuentran las
competencias ms fciles de identificar y desarrollar, como las destrezas y conocimiento,
mientras que en la base (rea no visible) se ubican las ms complejas de evaluar y desarrollar
como las actitudes y valores que comprende la personalidad.

36
Para Spencer y Spencer (1993), muchas empresas identifican como la base del
conocimiento y habilidades de una organizacin a la motivacin personal de cada uno de los
individuos que la componen, dndole una mayor importancia al proceso gerencial de un buen
management. Cabe resaltar que segn el concepto de competencias es mucho ms rentable la
escogencia del personal basado en las motivaciones y caractersticas del individuo y posterior
mente se le ensea el conocimiento y las habilidades tcnicas que requiere una persona para el
desarrollo de una actividad especfica.
Figura 4.1. Modelos de competencias
Fuente: Spencer y Spencer (1993)
Las Competencias tambin pueden clasificarse en genricas y especficas. Las primeras
parten de la estrategia del negocio y de los valores de la organizacin y son compartidas por
todos los miembros de la organizacin, ej. Orientacin al cliente, trabajo en equipo. Estas son
37
las capacidades que la organizacin necesita para desarrollar e implementar la estrategia
definida y para ello se requiere de un trabajo previo de la Alta Gerencia para definir su modelo
de xito.
Las competencias especficas parten de los procesos y sub-procesos de la organizacin,
ej. Gestin de RR HH, marketing.
Creemos oportuno realizar una aclaracin en relacin a las competencias vinculadas a
los conocimientos. Estas deben vincularse exclusivamente con los conocimientos especficos,
no con la formacin formal. Los requerimientos de conocimientos formales (ej. Ttulo
universitario), es un requisito del cargo, excluyente o preferente, segn el caso, pero se
aconseja no concebirlo como una competencia, ya que la misma no es desarrollable por la
organizacin.
El Modelo de Competencias provee descripcin en trminos de comportamientos, de los
conocimientos, las habilidades y las actitudes necesarias para un desempeo de alto valor. La
observacin y medicin de estos patrones de comportamiento nos permiten actuar sobre su
desarrollo, convirtindolos en factores crticos para el xito individual y la performance
corporativa: en un puesto o funcin, en una organizacin en particular o bien durante la
ejecucin de una estrategia determinada.
El modelo de competencias constituye la formalizacin de las competencias y sus
comportamientos asociados. Dicho modelo puede presentarse en diferentes formas.

38
Generalmente incluye el Diccionario de Competencias y el Perfil de Competencias para
cada cargo. El diccionario de competencias detalla las competencias identificadas y su
descripcin. El perfil de competencias es elaborado para cada cargo e incluye las competencias
necesarias para el desempeo exitoso en cada cargo y el grado en que cada competencia debe
estar presente.
En la identificacin y definicin de las competencias es imprescindible la participacin
de la mxima lnea de conduccin, no puede dejarse en manos de un menor nivel aunque sean
expertos. An cuando este trabajo se realice por parte de una cons ultora externa sta deber
indefectiblemente contar con la alta gerencia para la definicin de las competencias. La nmina
de competencias posibles es infinita, por lo tanto es la propia empresa, a travs de su principal
nivel de direccin quien deber definir sus propias competencias o factores claves para el xito.
En este sentido, la autora Martha Alles(2000), expresa que a medida que se asciende o
desciende en la escala jerrquica, segn el punto de partida del anlisis, las competencias
pueden cambiar o cambiar el grado en el cual son necesarias. En este sentido, agrega que as
como las organizaciones son dinmicas y las personas cambian dentro de ella, lo mismo sucede
con las competencias. La visin de una competencia no es una visin esttica, vara segn los
puestos dentro de una misma organizacin y vara en las personas que la detentan. Por esta
razn, adems de definir las competencias, es necesario fijar los distintos niveles de
requerimientos que la competencia exige. Una vez definidos los mismos para cada
39
competencia, debemos proceder a asignar a cada puesto el nivel requerido para cada
competencia (Perfil de competencias del cargo).
Parece claro que no se requiere el mismo grado de competencia de liderazgo en un
gerente comercial que en un analista programador.
Modelo de Competencias
Proceso global de descripcin de pe rfiles
Fijacin de niveles de reque rimiento.
Nivel 1: La competencia es requerida con un grado de destreza muy bajo
Nivel 2: La competencia es requerida con UN grado de destreza bajo, poco
desarrollado. Lo normal en una persona que ha sido entrenada
Nivel 3: La competencia es requerida con UN grado de destreza avanzado.
Nivel 4: La competencia es requerida con un grado de destreza muy elevado. Su
dominio es muy perfecto. La destreza se usa en forma sofisticada.
Nivel 5: La competencia es requerida con el ms alto grado de destreza, de forma muy
desarrollada. No puede haber nadie mejor.
Un directorio de Competencias Tambin conocido como diccionario de competencias,
se define como el conjunto de competencias necesarias para la consecucin de los objetivos
estratgicos.
40
La incorporacin de una competencia en el directorio requiere de una definicin
conceptual de la misma, y de la apertura en los distintos niveles de requerimientos.
El directorio de competencias requiere de la actualizacin permanente de su contenido
as como de la incorporacin de las competencias del futuro que permitan implantar la
estrategia del maana.
Se desarrollara a continuacin las distintas etapas que se debern abordar en cualquier
proceso de implementacin del modelo:
a) Identificacin de los factores clave de la organizacin.
b) Definicin del Directorio de Competencias
c) Identificacin del perfil de competencias de cada puesto de trabajo tipo
d) Evaluacin de las competencias personales
e) Identificacin de la brecha existente
f) Elaboracin de planes de accin para disminuir la brecha identificada.
Los factores clave de la organizacin deben reflejar su estrategia. Las habilidades,
conocimientos y destrezas que la organizacin necesita para implementar la misma, se debera
traducir, a nivel individual, en las competencias requeridas para cada cargo.
Para Spencer y Spencer (1993), el proceso de definicin de la estrategia organizacional
se refiere a los pasos que una organizacin realiza para identificar sus metas y factores crticos
41
de xito y para desarrollar sus planes estratgicos tendientes a alcanzar dichas metas. Una vez
identificados estos aspectos estratgicos, el siguiente paso consistir en inferir de los mismos,
las competencias individuales que aseguren a la organizacin el logro de esos resultados. De
esta forma vincularemos las capacidades que requiere la organizacin, analizadas desde una
perspectiva estratgica, con las competencias individuales a desarrollar que permitan alinear los
esfuerzos individuales con los organizacionales.
El xito del modelo depende fuertemente de una adecuada definicin de la estrategia, en
cuanto a que el mismo brinde a la organizacin los resultados esperados, y logre realmente
alinear los desempea organizacionales individuales con los objetivos estratgicos.
Como lo sealamos anteriormente, el diccionario de competencias, se define como el
conjunto de competencias necesarias para la consecucin de los objetivos estratgicos de la
organizacin. Comprende tanto las competencias genricas u organizacionales como las
especficas.
Esta etapa, entonces, consiste en elaborar el documento que recoja las competencias
identificadas, la definicin conceptual de las mismas, y su apertura en los distintos niveles de
requerimientos (grados).
Mientras que las competencias organizacionales en general responden al grupo de las
habilidades (ej. liderazgo, planificacin, trabajo en equipo), las especficas, dado q ue surgen de
42
los procesos y subprocesos de gestin, en general corresponden al grupo de los conocimientos
y tambin al de las habilidades.
Destacamos que las competencias vinculadas a las caractersticas personales, aquellas
que se representaban en la parte no visible del iceberg, y que por lo tanto eran las ms difciles
de desarrollar, en general no se eligen como competencia en esta instancia, justamente por su
carcter de no desarrollable. En estos casos aconsejamos definirlas como requisitos
excluyentes para la seleccin del personal ya que es deseable que se seleccionen en base a las
mismas.
En la instancia de Identificacin del perfil de competencias de cada puesto de trabajo, se
asignar a cada puesto de trabajo las competencias requeridas y el grado en el que la misma
debe ser requerida.
Cabe recordar, que las competencias que deben requerirse para un puesto de trabajo son
aquellas que han sido demostradas por los ocupantes de desempeo excelente como las
capacidades diferenciadoras causalmente relacionadas con esa performance superior.
Una vez efectuado el diseo de los perfiles profesionales (asignar a cada puesto el nivel
de requerimiento de cada competencia), corresponde proceder al anlisis o evaluacin de las
competencias personales. Para esto, las organizaciones recurren a un nmero variado de
metodologas, las que presentan ventajas y desventajas en funcin del tipo de competencia a
evaluar, del tiempo y recursos disponibles. Las ms conocidas son: evaluaciones del superior
43
jerrquico, evaluacin 360, assesment center y pruebas terico-prcticas. En este aspecto, es
deseable que la competencia se certifique a partir de su aplicacin en la prctica, por la
experiencia, y por eso los mtodos asociados a la evaluacin del desempeo son los ms
recomendables para la validacin de las mismas.
El modelo de competencias permite evaluar a las personas comparndolas con el perfil
de competencias del puesto, analizando la brecha entre los puntos fuertes del candidato y sus
necesidades de desarrollo y las capacidades requeridas.
A partir de la identificacin de la brecha en el perfil de competencias se podrn accionar
los distintos procesos de gestin de Recursos Humanos (diseados bajo el enfoque de
competencias) a efectos de disminuir la misma y as lograr el mayor acercamiento posible entre
el puesto y su ocupante. A partir de analizar la brecha la empresa sabr que hacer en el futuro:
entrenar, cambiar de puestos o desarrollar en el futuro a su personal.
Hasta aqu la definicin del modelo. A continuacin veremos como se implementan los
distintos sistemas de gestin de Recursos Humanos bajo el enfoque de gestin por
competencias. Es a ellos que debemos recurrir de ahora en ms a efectos de reducir la brecha de
competencias.
Los modelos de competencias, juegan un rol vital en cada uno de los sistemas de gestin
de recursos humanos basados en competencias. Identificando las competencias necesarias para
un desempeo exitoso o superior en el trabajo, una organizacin puede focalizar sus sistemas
44
de seleccin, capacitacin y desarrollo en evaluacin del desempeo, planificacin de la
sucesin, planificacin de carrera y remuneracin entre otros. Es as que los modelos de
competencias conforman un ncleo en torno al cual, se puede crear un conjunto de polticas y
tcnicas de recursos humanos lgicamente interrelacionados. Para esto los distintos procesos
deben ajustarse al modelo sustituyendo las tradicionales listas de caractersticas requeridas en
los perfiles por las competencias definidas por la alta direccin de la empresa.
En consecuencia, luego de desarrollar el modelo, el desafo ser integrarlo a los
sistemas de gestin de recursos humanos. Para lograr una integracin exitosa, es importante
que la organizacin tenga claro cules sern las eventuales aplicaciones del modelo, antes de
comenzar su desarrollo.
Muchas organizaciones prefieren introducir el modelo en sus sistemas de forma gradual.
La aplicacin del modelo a los sistemas de seleccin o de capacitacin y desarrollo, en una
primera etapa, obtendr ms fcilmente la aprobacin del personal, que si se intenta aplicar
desde el principio a los sistemas de evaluacin de desempeo o planificacin de la sucesin.
Comentaremos brevemente su aplicacin a los distintos sistemas:
El primer proceso que debe encarar una empresa que desee implementar un modelo de
competencias es la descripcin de puestos por competencias. Es la piedra fundamental ya que a
partir de all es posible implementar todos los dems procesos de recursos humanos.
45
La larga lista de caractersticas personales que suele incluirse en los perfiles de puesto
tradicionales debe ser sustituida por el perfil de competencias requeridas para el puesto. En este
aspecto, debemos tener claro que los restantes componentes de la descripcin de puestos por el
esquema tradicional se mantienen. Es decir, la identificacin y ubicacin del puesto, su
contenido funcional, sus interrelaciones jerrquicas, los requisitos de formacin formal,
experiencia, condiciones de trabajo y todo otro dato que las organizaciones consideren
pertinentes relevar. En sntesis, el perfil de competencias sustituye el perfil psicolaboral y los
conocimientos especficos, quedando el resto de la informacin de la descripcin incambiada.
La seleccin basada en competencias es el proceso por el cual se elige, de un grupo de
candidatos, aquellos que demuestren poseer las capacidades ms ajustadas a los requerimientos
del cargo, la organizacin, el jefe y el grupo.
Como lo expresan Spencer y Spencer, (1993) cuanto mejor es el ajuste entre los
requerimientos del cargo y las competencias de la persona, mas alto ser el desempeo en el
cargo y la satisfaccin en el trabajo. Los sistemas de seleccin basados en competencias estn
orientados al logro de dicho objetivo.
A partir del perfil del puesto por competencias, en el proceso de seleccin se buscar
detectar en los candidatos la presencia de las competencias crticas (actuales o potenciales) para
el xito del mismo en el puesto.

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Los sistemas de seleccin basados en competencias, por lo tanto, ponen el acento en la
identificacin de unas pocas (de tres a cinco) competencias fundamentales que cumplan con las
siguientes condiciones:
1. Competencias que los solicitantes han desarrollado y demostrado ya en su vida
laboral
2. Competencias con las que es posible predecir las perspectivas de xito a largo
plazo del candidato y que sean difciles de desarrollar mediante formacin en la
empresa o experiencia en el trabajo (ej. motivacin por los logros).
3. Competencias que se puedan evaluar de un modo fiable empleando una breve y
bien centrada entrevista de incidentes (BEI).
Otros autores de Hay Group (2000), expresan que el modelo de competencias para
seleccin, deber contener el menor nmero posible de competencias. Normalmente, un
cuidadoso anlisis revelar que slo son 6 o 7 las competencias que soportan los elementos
clave del desempeo en el cargo, y que explican la mayora de las diferencias entre los
ocupantes de alto desempeo y medio. Estas son las competencias que deben constituir el
principal punto de atencin del sistema de seleccin. El nmero de competencias del modelo de
seleccin se puede mantener en un nivel manejable si se determina cules, del total de
competencias, puede ser objeto de capacitacin y desarrollo, y por lo tanto no incluirlas en el
modelo de seleccin.
La capacitacin o el desarrollo de algunas competencias lleva mas tiempo que el de
otras. En consecuencia, este autor afirma que, aunque pueden obtenerse buenos resultados
47
capacitando a las personas en competencias a nivel de motivaciones, normalmente resultar
ms prctico seleccionar buscando competencias a nivel de motivaciones y rasgos de
personalidad. Dicho de otra manera, las competencias de tipo motivaciones y rasgos, como la
motivacin por el logro o la iniciativa si bien pueden ser desarrolladas, la relacin costo-
beneficio ser mejor, si se contrata a personas que ya tengan estas competencias. Para, Spencer
y Spencer, la regla es: la seleccin prevalece sobre la capacitacin. Por el contrario, las
competencias que la organizacin puede ensear fcilmente a los solicitantes, deberan ser
retiradas del modelo de seleccin.
Una vez que han sido identificadas las competencias para un desempeo superior, se
debe determinar como se evaluar si un candidato posee las mismas o tiene el potencial para
desarrollarlas. Los mtodos de seleccin pueden consistir en entrevistas, tests, o centros de
evaluacin (Assesment Centers) entre otros.
La tcnica de Entrevista de Eventos Comportamentales (BEI) planteada por los a utores
mencionados, valora directamente si los candidatos poseen las competencias que figuran en el
modelo de seleccin. La misma es muy efectiva en trminos de su precisin de prediccin.
Se pueden utilizar tambin una amplia gama de tests sicolgicos. Por ejemplo los tests
de capacidad cognitiva se pueden utilizar para valorar aspectos especiales de las competencias
cognitivas, como pensamiento analtico. Lo importante es que todo test que se utilice sea
relevante respecto a las competencias que figuran en el modelo de seleccin.

48
Las simulaciones y los ejercicios prcticos brindan un alto valor agregado a casi todos
los sistemas de seleccin. A menudo, estos ejercicios se agrupan junto a entrevistas y tests en
procesos de seleccin conocidos como centros de evaluacin (Assesment Centers). Los
mismos pueden llevar uno o ms das, pero representan el medio ms sofisticado para evaluar
las competencias de los candidatos desde diversas perspectivas. Esta herramienta permite
observar y evaluar a los candidatos en accin. Suele consistir en anlisis de casos, resolucin de
problemas, roll-playing. La dinmica grupal a partir de la propia postura ayuda a generar una
situacin en la que las competencias, si existen, se desenvuelven. Es una tcnica que se adapta
mejor para la evaluacin de competencias como liderazgo, negociacin, relaciones
interpersonales.
La eleccin del mtodo deber basarse en un anlisis costo-beneficio de cada uno, la
facilidad administrativa y la posibilidad de aceptacin del candidato.
Mtodos como el centro de evaluacin, pueden ser muy costosos y difciles de
administrar, mientras que otros, como los tests, pueden ser rechazados por el candidato o la
cultura de la organizacin. Las Entrevistas de Eventos Comportamentales (BEIs), co nstituyen
la herramienta de seleccin con la mejor relacin costo-beneficio, son fciles de administrar y
son aceptadas por la mayora de las personas.
Si el lector est interesado en la aplicacin prctica de este tipo de entrevistas, es
aconsejable que profundice la tcnica en la bibliografa sealada (Spencer y Spencer: (1993)

49
Competence at Work). No obstante, comentaremos brevemente en que consiste la misma,
para una mejor comprensin del tema.
El objetivo de la Entrevista de Eventos Comportamentales (BEI), es obtener
descripciones comportamentales muy detalladas de cmo una persona acta para realizar su
trabajo. El entrevistador realiza otras preguntas, adems de las enfocadas a este objetivo, pero
ellas son diseadas, tanto para crear ambiente co mo para dirigir a la persona para que provea
historias cortas de incidentes crticos. El trabajo del entrevistador es persuadir al entrevistado
para obtener historias completas que describan los comportamientos especficos, pensamientos
y acciones que el entrevistado ha mostrado en situaciones reales.
Es deseable que se narren entre 4 y 6 historias completas de incidentes crticos. Para
obtener una historia completa es requiere que la misma detalle: la situacin, los involucrados,
las percepciones o sentimientos que produjeron, lo que pens respecto a la situacin, las
motivaciones y el resultado.
Esta metodologa parte de la base de algunos supuestos:
Comportamientos pasados predicen mejor los comportamientos futuros. Las
personas que una vez utilizaron una competencia tienen probabilidad de
utilizarla nuevamente.
Las personas son consistentes. Si utilizan una competencia en una situacin
determinada, probablemente la utilizarn en otra.

50
Predecir el fracaso es ms fcil que predecir el xito. Muchos factores
contribuyen al xito pero el fracaso puede ser causado por falta de una sola
competencia.
La aplicacin de cualquiera de los mtodos de seleccin por competencias, requiere de
un entrenamiento de los entrevistadores. Sus destrezas son importantes, debe ser capaz de
utilizar las preguntas en forma eficaz, sondear puntos especficos y no generalidades y saber
interpretar las respuestas en trminos de competencias.
Por ltimo, es deseable que los sistemas de seleccin se validen, para garantizar que
funcionen adecuadamente. Para esto las organizaciones deberas realizar el seguimiento y
control del desempeo de las personas seleccionadas por el mismo.
Spencer y Spencer (1993) definen la gestin del desempeo como el ciclo en el cual los
supervisores trabajan en forma conjunta con el personal a su cargo para:
Definir responsabilidades y expectativas, y establecer las metas y objetivos para
un determinado perodo.
Brindar retroalimentacin y apoyo al desempeo durante el perodo a ser
evaluado.
Evaluar formalmente el desempeo al final del perodo.
Los sistemas de evaluacin del desempeo basados en competencias adems de evaluar
en funcin de los estndares de actuacin en el trabajo y de los resultados ms tradicionales,

51
agregan las conductas de trabajo necesarias para realizar tareas especficas del puesto de
trabajo.
Los datos sobre la conducta en el trabajo se utilizan normalmente para tomar decisiones
referentes a desarrollo de capacidades. A travs de esta herramienta las organizaciones buscan
reforzar las conductas de manera de estimular la incorporacin de las competencias requeridas.
Facilita la retroalimentacin y el coaching de la persona, identificando las competencias que
deber alcanzar para un exitoso desempeo en su puesto de trabajo.
El primer paso en el desarrollo de este modelo consiste en identificar las competencias
requeridas para el desempeo superior o exitoso en cargos presentes o futuros, y detallar
ejemplos de comportamientos especficos contra los cuales realizar la evaluacin.
Luego se deber disear un sistema de gestin del desempeo que combine la
planificacin, gestin y evaluacin tanto de los resultados del desempeo como de los
comportamientos demostrados por las competencias.
ste se denomina un modelo mixto de gestin de desempeo o un enfoque de gestin
total del desempeo, ya que permite evaluar tanto los resultados del desempeo, como los
comportamientos que demuestran la presencia de competencias que predicen el desempeo
exitoso en el trabajo.
52
Puede aplicarse tanto a la evaluacin tradicional por el superior jerrquico como a la
evaluacin 360. Esto este ltimo caso el proceso implica obtener observaciones sobre el
desempeo de una persona, por parte de colegas, subordinados, clientes, proveedores, etc.
Cualquiera sea el sistema utilizado, debe darse prioridad a la capacitacin de los jefes y
subordinados (evaluadores y evaluados). Los primeros deben comprometerse en forma
explcita a proveer a los empleados de capacitacin formal y otras actividades para desarro llar
las competencias durante el perodo a ser evaluado. Para ello es muy importante que se los
capacite para que puedan realizar una adecuada gestin del desempeo. Por otra parte la
formacin de los empleados ayuda tambin a que comprendan como funciona el sistema de
gestin del desempeo, cual es su rol, como autoevaluarse y como llegar a un consenso con sus
superiores en cuanto a las actividades de desarrollo de competencias.
Capacitacin y desarrollo es el proceso mediante el cual se le brinda a la persona los
elementos para adquirir las competencias requeridas en un cargo, que le permitan
desempearse exitosamente.
Luca y Lepsinger (1999)argumentan que utilizar un modelo de competencias como
base de un sistema de capacitacin y desarrollo, ayudar a la organizacin a evitar que se
adopte una perspectiva de corto plazo o se sigan las modas en esa materia. Estos autores
sealan cuatro beneficios principales de un sistema de capacitacin basado en competencias:
Permite focalizarse en los comportamientos y destrezas relevantes.

53
Asegura la alineacin de la capacitacin y el desarrollo hacia los objetivos
organizacionales.
Permite realizar un uso ms efectivo de la capacitacin y el desarrollo.
Brinda un marco de referencia para los gerentes y directores (coaches).
A partir de las evaluaciones de las competencias del personal, las organizaciones podrn
accionar los planes de capacitacin necesarios para el entrenamiento de competencias en sus
distintos objetivos: adquirir conocimientos, desarrollar habilidades o bien modificar actitudes.
Para Daizel (2000), la planificacin de carrera basada en competencias, se puede
describir como el mapa de carreteras que conecta los distintos cargos que se pueden encadenar
durante el ciclo de vida profesional de las personas en una determinada organizacin.
Los planes de carrera y de sucesin deben combinar los requerimientos de
conocimientos y habilidades especficas con las competencias conductuales requeridas. Las
mismas cambian y evolucionan segn la evolucin del mapa de puestos. Para los planes de
carrera las competencias debern ser analizadas en relacin al individuo y a lo requerido por el
puesto al cual se prev promoverlo en el futuro. Esta herramienta permite retener al personal
clave y prepararlo para oportunidades de carrera futura.
La planificacin de carrera por competencias, permitir analizar las diferencias entre las
competencias requeridas para pasar a un cargo objetivo y las competencias existentes
actualmente, por lo que los movimientos entre cargos estarn basados en criterios uniformes y
54
aceptados por todos. Sin dudas, este aspecto ayuda a la organizacin a transparentar la
planificacin de Recursos Humanos, y permite determinar las posibilidades de promocin y las
necesidades de personal, as como la creacin de planes de capacitacin y desarrollo para cada
competencia del plan de carrera, preparando as a los candidatos para un rol determinado.
La elaboracin de un plan de carrera basado en competencias implica:
Disear un mapa de carreteras dentro de la organizacin que conecte los
distintos cargos dentro de la organizacin indicando las precedencias entre las
familias de cargos.
En cada caso, identificar las competencias diferenciadoras respecto a los cargos
precedentes.
Definir las recomendaciones (capacitacin o seleccin), para cada competencia
del plan de carrera.
La planificacin de la sucesin en base a competencias, se centra en la identificacin de
los candidatos ms idneos para los cargos claves de una organizacin. Podramos decir que
con los planes de carrera, constituyen las dos caras de una misma moneda. Mientras que los
planes de carrera, tratan de identificar los puestos que por sus requerimientos de competencias
mejor se adecuen a las competencias de una persona determinada, los planes de sucesin, a
partir de un puesto vacante, buscan identificar a la persona cuyas competencias se inserten
mejor con el perfil de competencias del puesto a cubrir.

55
Los planes de sucesin efectivos no solo identifican los individuos que estn preparados
para ser promovidos, sino que tambin permiten crear una gua para desarrollar otros
candidatos con alto potencial.
Los sistemas de planificacin de la sucesin crean demandas para los sistemas de
capacitacin y desarrollo, y de planificacin de carrera basados en competencias. Una vez que
las personas identifican la brecha entre las competencias que poseen y las requeridas en los
cargos claves, necesitarn de capacitacin u otras actividades de desarrollo para reducir la
brecha. Por esta razn vemos como el plan de sucesin depende en gran medida de la calidad
de los otros sistemas de gestin de Recursos Humanos. De all que el mejor sistema de plan de
sucesin no podr tener xito a menos que los sistemas de seleccin, capacitacin y desarrollo
y evaluacin de desempeo funcionen eficazmente.
Se considera el mdulo de ms difcil implementacin. Compensar por competencias
implica que la empresa deber implementar sistemas de remuneracin variable donde se
consideren para el clculo, entre otros, las competencias de los colaboradores con relacin al
puesto y a su desempeo. Es necesario evaluar el desempeo por competencias.
Muchas veces, los sistemas de compensaciones basados nicamente en los resultados
suelen desmotivar a los empleados de rendimiento superior cuando ellos tienen muy poco
control sobre los resultados esperados. De all que se recomienda que una parte de la
compensacin se base en las conductas en el trabajo.

56
4.3. Marco Espacial
El presente proyecto de investigacin se realizar en la empresa CI COMERPES
S.A. DE LA CIUDAD DE CARTAGENA
4.4. Marco Temporal
El proyecto de investigacin se realizar en el periodo comprendido entre el mes
de Julio y Octubre de 2012.

57
5. Aspectos Metodolgicos
5.1. Tipo de estudio
Esta investigacin es un estudio descriptivo puesto que utilizar la implementacin y el
desarrollo de un modelo administrativo de recursos humanos en pos de establecer
oportunidades de mejoramiento continuo a la empresa y establecer las ventajas
correspondientes a dicha implementacin sin un objeto diferente a describir cmo se realiza
est implementacin y cmo aplica a las diferentes variables de la organizacin.
5.2. Mtodo de Investigacin
Se utilizar el mtodo analtico y la sntesis para lograr implementar un manual de
funciones por competencias estableciendo que en la actualidad la empresa cuenta con un
modelo administrativo tradicional y la implementacin requerir de la apertura administrativa
para el desarrollo organizacional, por medio de los resultados de este proceso investigativo
obteniendo ventaja competitiva de los resultados finales.
5.3 Fuentes y Tcnicas para la Recoleccin de la Informacin
5.3.1 Fuentes Primarias. Se emplear la observacin estructurada directa al
personal de la empresa CI COMERPES S.A. de la ciudad de Cartagena, como
fuente de informacin primaria.

58
5.3.2 Fuentes secundarias. Se recurrir a la bibliografa sobre gestin del
talento humano por competencias, la informacin de la empresa como lo es
misin, visin, objetivos y estructura organizacional, que permitan estructurar el
modelo de gestin por competencias, en lo que respecta a la descripcin de cargos,
formas de reclutamiento, seleccin, induccin, evaluacin del desempeo y
capacitacin para el personal de la empresa CI COMERPES S.A. de la ciudad de
Cartagena.
5.3. Tratamiento de la Informacin
Una vez sea recolectada la informacin sta ser organizada en los
diferentes formatos que se disearn para el anlisis y descripcin de cargo,
reclutamiento, seleccin de personal, induccin, evaluacin de desempeo y
programas de capacitacin.
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6. Recursos Disponibles
6.1. Talento Humano
Las personas que contribuyen directa o indirectamente en el cumplimiento del propsito
del proyecto son:
Pantoja Sierra Diana y De Avila Turizo Jacqueline, estudiantes de Especializacin de Gestin
Humana, autoras del proyecto.
Cifuentes Cifuentes Omar director del proyecto.
Macchi John, Gerente General
Pantoja, Roxana Jefe Administrativa y Recursos Humanos
6.2. Recursos Materiales
Para la elaboracin de este proyecto se utilizarn: Computador, impresora, papelera en
general, Internet y libros para la consulta de informacin, edicin e impresin de informes.

60
6.3. Recursos Institucionales
Se cuenta con las instalaciones actuales de la empresa CI COMERPES S.A. de la ciudad
de Cartagena, la Biblioteca Virtual de la EAN, la Biblioteca de la ENAP, entre otras.
6.4. Recursos Financieros
Los recursos financieros que demanda el proyecto de investigacin sern aportados por
las autoras. El costo total estimado para el desarrollo de este proyecto es el siguiente:
Impresiones $100.000
Internet $ 80.000
Fotocopias $ 50.000
Transporte $100.000
Papelera $100.000
Imprevistos $100.000
Total egresos $530.000

61
7. Cronograma de Trabajo
Tabla 7.1 Cronograma de Actividades
JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE

ACTIVIDAD
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Consulta Bibliogrfica
Competencias Corporativas
competencias por rol
Diccionario de Competencias
Diseo de Cargos
Reclutamiento
Seleccin
Induccin
Propuesta de Evaluacin de
Desempeo
62
8. Diagnostico
8.1 Misin
Proporcionar a nuestros clientes la mejor opcin de productos agroalimentarios y
servicios de calidad, con precio justo, brindndole asesora y excelente atencin.
8.2 Visin
En el 2015 seremos reconocidos como la primera opcin comercializadora de
productos agroalimentarios en Colombia.
8.3 Valores
Disciplina
Solidaridad
Respeto al cliente
Trabajo en equipo
Seriedad Institucional
63
8.4 Organigrama de CI COMERPES S.A.
Figura 8.1 Organigrama de la Empresa
Fuente: CI COMERPES S.A.

64
8.5 Diseo de Cargos
El departamento de recursos humanos de la empresa CI COMERPES S.A. de la
ciudad de Cartagena, tiene formalmente definido algunos manuales de funciones del
personal administrativo y asistencial bajo un modelo tradicional y otros con el modelo
propuesto, puesto que antes de iniciar este proyecto los directivos de la empresa ya
tenan pensado cambiar el modelo con el que trabajan a un modelo de gestin humana
por competencias.
8.6 Reclutamiento
ciudad de Cartagena tiene formalmente definido un procedimiento para llevar a cabo el
reclutamiento de personal.
8.7 Seleccin e Induccin
ciudad de Cartagena tiene formalmente definido el procedimiento para llevar a cabo la
seleccin, contratacin e induccin de personal.

65
8.8 Evaluacin de Desempeo
ciudad de Cartagena tiene formalmente definido el procedimiento para llevar a cabo la
evaluacin de desempeo.
8.9 Capacitacin y Desarrollo
ciudad de Cartagena, tiene formalmente definidas unas polticas de educacin para la
capacitacin, desarrollo y entrenamiento de sus funcionarios.

66
9 Elaboracin y Validacin de Herramientas
El presente captulo muestra en forma detallada y especfica los mome ntos que
conforman el proceso de diseo del Modelo de Gestin por Competencias. El paso inicial del
modelo es la elaboracin y validacin de los manuales de funciones de los cargos de la
empresa, luego se definen, de manera participativa, y se validan la s competencias
organizacionales y especficas de los roles establecidos por el panel de expertos, lo que permite
tener la informacin para establecer el diccionario de competencias y finalmente llegar al
establecimiento de los perfiles de cargos por competencias, elemento esencial para estructurar
el modelo por Competencias.
De acuerdo a decisiones administrativas, se solicita la definicin de competencias
organizacionales y propias del rol slo para los roles 1, 2, 3 y 4. Para tomar esta decisin el
grupo administrativo, argument que estos son los roles ms influyentes para el alcance de las
metas organizacionales.
A continuacin se muestra el cuadro que define los roles que componen la unidad de
trabajo:
67
Tabla 9.1 Conformacin de la Unidad de Trabajo
Conformacin de la Unidad de Trabajo
Roles Nombres Descripcin Cargo
Corresponde a los Gerentes de la
organizacin. Son responsables del
diseo, gua y orientacin de los Gerente General

1 Estratgicos
procesos administrativos para alcanzar Gerente Nacional de Ventas
los objetivos, propsitos y metas
planteadas por la organizacin
Corresponde a los soportan la
estrategia propuesta por los gerentes.

Agente Mayorista, Agente de
Estratgico Su responsabilidad genera impacto a
2 Grandes Superficies, Agente
de Soporte nivel gerencial o estratgico en la
HORECA
empresa
Corresponde a los Jefes de
departamento de la Organizacin, son
los encargados de respaldar y cumplir Jefe Administrativo y Recursos
3 Tcticos los proyectos diseados por los Humanos, Jefe de Producto y
gerentes, adems aportan sus ideas y Proceso
conocimientos para mejorar los
procesos de la empresa
68
Son todas aquellas personas que
apoyan los procesos desarrollados en Coordinador de Mantenimiento,
la organizacin. Cumplen las Jefe de Contabilidad, Jefe de
Administrat funciones asignadas por sus Comercio Exterior, Jefe de
4 ivo con superiores. Servicios Portuarios, Operario
Mando Con mando: (Jefes de Seccin, Lder de Transformacin, Operario
Supervisores) posee autoridad dentro Lder de Empaque, Coordinador de
de su rea, delegan funciones y tienen Inventario y Aseguramiento
personal a cargo.
Auxiliar I,Aprendiz I, Aprendiz II,
Auxiliar, Auxiliar de Operaciones,

Sin mando: asistentes, auxiliares,
Asistente I, Asistente II,
Administrat secretarias, mensajeros y personal de
Coordinador de Facturacin y
5 ivo Sin servicios generales) se limitan a
Cartera, Coordinador de Compras,
mando cumplir con lo asignado, no poseen
Auxiliar de Ventas, Mensajera ,
personal a su cargo
Agente Detal, Punto de Venta y
Conductores Operarios
Corresponde al personal operativo de
la empresa. Llevan a cabo tareas Almacenista

6 Ope rativo
especficas relacionadas con la Marinos
produccin.
69
9.1 Elaboracin de los Manuales de Funciones
Para la elaboracin de los manuales de funciones se realizan entrevistas semi-
estructuradas dirigidas a todos los funcionarios de cada uno de los procesos. A continuacin se
describen las etapas para la elaboracin de los manuales de funciones:
Planeacin del trabajo. Se establece un cronograma para la realizacin de entrevistas
con los funcionarios de cada rea. Se determina que dichas entrevistas sern realizadas en los
sitios en los cuales se desarrollan cada uno de los procesos y los cargos que sern entrevistados:
En este proceso se realizan 32 entrevistas a los cargos, para as obtener los 44 manuales de
funciones para la empresa. A continuacin se relaciona el nmero de entrevistas realizadas por
cargo:
Gerente General
Gerente Nacional de Ventas
Jefe de Producto y Proceso
Jefe Administrativo y Recursos Humanos
Coordinador Mantenimiento
Jefe de Comercio Exterior
Jefe de Servicios Portuarios
Jefe de Contabilidad
Operaria Lder transformacin
Operaria Lder de empaque

70
Aseguramiento
Coordinador de Inventario
Auxiliar I
Aprendiz
Auxiliar
Auxiliar de Operaciones
Asistente I
Asistente II
Aprendiz
Coordinador de Facturacin y Cartera
Coordinador de compras
Auxiliar Ventas
Mensajera
Conductores Operarios
Servicios Generales
Agente Mayorista
Agente Grandes Superficies
Agente Horeca
Agente Detal
Punto de Venta
Almacenista
Marinos
71
Informacin de la Entrevista
Definicin de informacin requerida para levantamiento de manuales de funciones.
Cuestionario para la Actualizacin de Perfiles Ocupacionales
1. Nombre del cargo
2. rea, seccin o departamento en que trabaja
3. Describa el lugar y ambiente de trabajo
4. Nombre del cargo del Jefe Inmediato
5. Tiene personas a cargo? Cuntas y qu cargo ocupan?
6. Describa brevemente el objetivo principal de su cargo
7. Si otra persona fuera a remplazarlo en el cargo que requisitos debera tener en:
Formacin acadmica
Experiencia tcnica
Conocimientos especficos
8. Divida la responsabilidad de su cargo en 3 o 4 factores claves (aquellos que
considera que son procesos bsicos.
9. De cada una de esos procesos, mencione las actividades que debe desarrollar
para ejecutarlos.
10. Cada cuanto ejecuta cada una de esas funciones (diariamente, semanalmente,
mensualmente o espontneamente)
72
11. De cada una de estos funciones mencionadas por lo menos diga un objetivo
12. Cmo que cargos tiene relacin dentro de la empresa?, Con qu objetivo?
13. Tiene contacto con entidades por fuera de la institucin? Cules y diga su
finalidad?
14. Qu responsabilidad tiene por bienes, documentos, informacin, dinero u otros.
15. Que herramientas y equipos maneja?
Mtodo de recoleccin de datos sobre cargos.
Entrevistas semi-estructuradas, con el fin de obtener informacin verbal por
parte de los administrativos y operativos, tanto de descripcin propia del cargo,
como del personal a cargo.
Observacin directa: se emple para la realizacin de los manuales de los cargos
de la empresa.
Anlisis y Recopilacin de informacin.
Se realiza anlisis de los datos obtenidos en la etapa anterior por parte del grupo
investigador teniendo en cuenta las siguientes preguntas: Que trabajo se hace?
Para que lo hace? Quin lo hace? Como lo hace? Con que lo hace? Cuando
lo hace?
73
Se organiza de forma lgica y ordenada, la informacin dentro del esquema de
formato establecido por las investigadoras y aprobado por el grupo directivo de
la organizacin. Se busca que la redaccin de los manuales sea clara, sencilla y
comprensible para todos los trabajadores de la empresa.
Validacin de la informacin
Los manuales son validados por los directivos de la organizacin, teniendo en cuenta
que la informacin presentada sea acorde con los objetivos de cada cargo y est dirigida hacia
el cumplimiento del Direccionamiento Estratgico.
Los comentarios o ajustes propuestos por parte del panel de expertos son los siguientes:
Cada directivo analiza los cargos que tiene a mando y realiza anlisis de
funciones, mirando pertinencia con los cargos ejecutados.
Los objetivos de los cargos deben ser redactados de manera clara y comprensiva.
9.2 Definicin y Establecimiento de las Competencias Organizacionales
Luego de realizar manuales de funciones, se establecen las competencias
organizacionales propias de esta organizacin. Para ello se debe tener un conocimiento claro
del Direccionamiento Estratgico y de la cultura de la organizacin. Es por esto que la
construccin de estas debe ser participativa y con gran compromiso por parte de Gerencia y
cargos administrativos.
74
9.3 Identificacin y Eleccin de Roles a Trabajar por Competencias:
Rol 1: Estratgico
Rol 2: Estratgico de soporte
Rol 2: Tctico
Rol 3: Administrativo (con mando y sin mando)
Rol 4: Administrativo (sin mando)
Rol 5: Operativo
Unidad de Anlisis
El universo est compuesto por los todos los cargos de la empresa CI COMERPES SA
y los cuatro roles que se definieron en las diferentes reuniones realizadas con el equipo
administrativo de la organizacin. A continuacin se describen los diferentes procesos, los
cargos que los componen y los diferentes roles.

75
9.4 Diccionario de Competencias Institucionales
Tabla 9.2 Competencias Institucionales - Compromiso con la calidad del trabajo.
Compromiso con la calidad del trabajo.
Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios conocimientos en los
temas del rea del cual se es responsable. Poseer la capacidad de comprender la
esencia de los aspectos complejos para transformarlos en soluciones prcticas y

NIVEL
operables para la organizacin, tanto en su propio beneficio como en el de los
clientes y otros involucrados. Poseer buena capacidad de discernimiento (juicio).
Compartir el conocimiento profesional y la expertise. Basarse en los hechos y en la
razn (equilibrio). Demostrar constantemente el inters de aprender.
Es capaz de ejercer un liderazgo en su equipo de trabajo, direccionndolos a los
objetivos de la empresa. Demuestra un alto compromiso en el desarrollo de su
trabajo, el cual se caracteriza por cumplir con elevados estndares de calidad,

1
llegando a superar las expectativas de los clientes.
Cumple responsablemente con realizar su trabajo dentro de los
plazos establecidos.
Demuestra un alto compromiso en el desarrollo de su trabajo, e l cual se caracteriza
por cumplir con elevados estndares de calidad, llegando a superar las expectativas
2
de los clientes.
Cumple responsablemente con realizar su trabajo dentro de los plazos establecidos.
3 Su desempeo alcanza los estndares de calidad requeridos.

76
Es consciente de la importancia de su trabajo, pero ante tareas que podran resultar

4
complicadas, su desempeo alcanzar los estndares de calidad requeridos.
Tabla 9.3 Competencias Institucionales - Flexibilidad y Adaptacin.
Flexibilidad y Adaptacin.
Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia a la
capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos
cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia con la

NIVEL
versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones,
medios y personas rpida y adecuadamente. Implica conducir a su grupo en funcin
de la correcta comprensin de los escenarios cambiantes dentro de las polticas de la
organizacin.
Es la capacidad para enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones
nuevas y para aceptar los cambios de forma positiva y constructiva. Se identific
1 esta competencia porque los trabajadores de CI COMERPES S.A. DE LA CIUDAD
DE CARTAGENA deben aceptar y adaptarse a los cambios, teniendo en cuenta que
la empresa se encuentra en una etapa de crecimiento.
Se posee una alta capacidad para enfrentar situaciones cambiantes e innovadoras,

2
conjugando con un gran dominio la estabilidad y la versatilidad.
Se muestra abierto a enfrentar situaciones distintas o las que no estaban

3
acostumbrados dentro de su rutina de trabajo.
4 Tiene disposicin para enfrentar situaciones que les son desconocidas. Logra
77
adaptarse de manera rpida a los cambios que se pudiesen suscitar.
Tabla 9.4 Competencias Institucionales - Integridad
Integridad
Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con lo que
NIVEL cada uno dice o considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y
sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad
incluso en negociaciones difciles con agentes externos. Las acciones son coherentes
con lo que dice.
Ser integro y ser responsable. Sus acciones siguen criterios ticos, su honradez y
sinceridad proporcionan confianza a los dems, ser capaz de admitir sus propios
1
errores y no dejar de sealar las acciones poco ticas de los dems. Adoptar posturas
firmes y fundamentadas en sus valores y principios aunque resulten impopulares.
Cumplir sus compromisos y promesas, responsabilizarse de sus objetivos, ser

2
organizado y cuidadoso en su trabajo.
Discrecin. Vela por la confidencialidad de datos, informacin sensible y/o personal

3
o que pueda comprometer a la organizacin.
Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las
4 buenas costumbres y prcticas profesionales, respetando las polticas
Organizacionales.
78
Tabla 9.5 Competencias Institucionales - Orientacin al cliente.
Orientacin al cliente.
Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus
necesidades, aun aqullas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver
los problemas del cliente, tanto del cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos
NIVEL
de la empresa como los clientes de los propios clientes y todos aquellos que
cooperen en la relacin empresa-cliente, como el personal ajeno a la organizacin.
No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una
actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este
conocimiento a la forma especfica de planificar la actividad.
Disposicin para realizar el trabajo con base en el conocimiento de las necesidades y
expectativas de los clientes. Implica preocuparse por entender las necesidades de los
1
clientes y dar solucin a sus problemas; as como realizar esfuerzos adicionales
con el fin de exceder sus expectativas y mejorar su calidad de vida.
Comprender y satisfacer a los clientes. Busca explorar las necesidades e inquietudes
de cada cliente, brindando un trato personalizado que demuestra
inters en cada uno de los mismos. Considera la plena satisfaccin del cliente como
2
un criterio esencial para la planificacin de futuras actividades. Es capaz de realizar
esfuerzos con el fin de lograr mejorar la calidad de vida de sus clientes y lograr
obtener su aprobacin y/o admiracin por el trabajo realizado.

79
Busca explorar las necesidades e inquietudes de cada cliente al mximo en la
medida que ello resulte esencial para la elaboracin de una tarea. Trata de establecer
criterios que le permitan evaluar las necesidades y niveles de satisfaccin de los

3
clientes de forma general, sin enfatizar en relacin a la
atencin personalizada a los mismos. Realiza esfuerzos eventuales para mejorar la
calidad de vida de los clientes.
Explora las necesidades e inquietudes de cada cliente en la
medida que ello resulte estrictamente necesario. Evaluar los

4
niveles de satisfaccin de los clientes utilizando los criterios
mnimos para ejecutar su trabajo.

80
Tabla 9.6 Competencias Institucionales - Trabajo en equipo.
Trabajo en equipo
Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los dems, de formar parte de un
grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Par
que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es conveniente que el
NIVEL ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, en
su definicin ms amplia, es un grupo de personas que trabajan en procesos, tareas u
objetivos compartidos. Si la persona es un nmero uno de rea o empresa, la
competencia trabajo en equipo no significa que sus subordinados sean pares sino
que operarn como equipo en su rea/grupo.
Fortalece el espritu de equipo en toda la organizacin. Expresa satisfaccin
personal con los xitos de sus pares o de otras lneas de negocios. Se preocupa por
apoyar el desempeo de otras reas de la compaa, aunque la organizacin no le de

1
suficiente apoyo. En beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo, es
capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando es necesario. Se
considera que es un referente en el manejo de equipos de trabajo.
Anima y motiva a los dems. Desarrolla el espritu de equipo. Acta para desarrollar
2 un ambiente de trabajo amistoso, buen clima y espritu de cooperacin. Resuelve los
conflictos que se puedan producir dentro del equipo.
Solicita la opinin al resto del grupo. Valora sinceramente las ideas y experiencia de
3 los dems; mantiene una actitud abierta para aprender de los otros, incluso sus pares
y subordinados. Promueve la colaboracin de los distintos equipos, dentro de ellos y

81
entre ellos. Valora las contribuciones de los dems aunque tengan diferentes p untos
de vista.
Coopera. Participa de buen grado en el grupo, apoya sus decisiones. Realiza la parte
de trabajo que le corresponde. Como miembro de un equipo, mantiene informados a

4
los dems y los tiene al corriente de los temas que lo afectan. Comparte
informacin.
Competencias por Rol
Tabla 9.7 Competencias por Rol- Visin Estratgica.
Visin Estratgica.
Es la habilidad para comprender rpidamente los cambios del entorno, las
oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las forta lezas y debilidades
de su propia organizacin a la hora de identificar la mejor respuesta estratgica.

NIVEL
Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocio, comprar negocios en
marcha, realizar alianzas estratgicas con clientes, proveedores o competidores.
Incluye la capacidad para saber cuando hay que abandonar un negocio o
remplazarlo por otro.
Comprende rpidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado,
1 las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organizacin
cuando deben identificar la mejor respuesta estratgica. Detecta nuevas

82
oportunidades de negocio, de compra de empresas en marcha, de realizar alianzas
estratgicas con clientes, proveedores o competidores.
Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado. Detecta
2
nuevas oportunidades de hacer negocios y de crear alianzas estratgicas.
Puede adecuarse a los cambios del entorno detectando nuevas oportunidades de

3
negocios.
4 Asume rpidamente los cambios del entorno
Tabla 9.8 Competencias por Rol- Negociacin.
Negociacin.
Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboracin y lograr
NIVEL compromisos duraderos que fortalezcan la relacin. Capacidad para dirigir o
controlar una discusin utilizando tcnicas ganar- ganar planificando alternativas
para negociar los mejores acuerdos. Se centra en el problema y no en la persona.
Es reconocido por su habilidad para llegar a acuerdos satisfactorios para todos y
1 llamado por otros para colaborar en estas situaciones. Utiliza herramientas y
metodologas para disear y preparar la estrategia de cada negociacin.
Llega a acuerdos satisfactorios en el mayor nmero de negociaciones a su cargo en

2
concordancia con los objetivos de la organizacin.
3 Realiza acuerdos satisfactorios para la organizacin.

83
Atiende los objetivos de la organizacin y logra acuerdos satisfactorios centrando la

4
negociacin en las personas que la realizan.
Tabla 9.9 Competencias por Rol- Planificacin y Organizacin.
Planificacin y Organizacin.
Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su
NIVEL tarea/rea/proyecto estipulando la accin, los plazos y los recursos requeridos.
Incluye la instrumentacin de mecanismos de seguimiento y verificacin de la
informacin.
Anticipa los puntos crticos de una situacin o problemas con un gran nmero de
variables, estableciendo puntos de control y mecanismos de coordinacin,

1
verificando datos y buscando informacin externa para asegurar la calidad de los
procesos. Es capaz de administrar simultneamente diversos proyectos complejos.
Es capaz de administrar simultneamente diversos proyectos complejos,
2 estableciendo de manera permanente mecanismos de coordinacin y control de la
informacin de los procesos en curso.
Establece objetivos y plazos para la realizacin de las tareas, define prioridades,
3 controlando la calidad del trabajo y verificando la informacin para asegurarse de
que se han ejecutado las acciones previstas.
4 Organiza el trabajo y administra adecuadamente los tiempos

84
Tabla 9.10 Competencias por Rol- Comunicacin.
Comunicacin.
Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma
efectiva, exponer aspectos positivos. La habilidad de saber cundo y a quin

NIVEL
preguntar para llevar adelante un propsito. Es la capacidad de escuchar al otro y
comprenderlo. Comprender la dinmica de grupos y el diseo efectivo de reuniones.
Incluye la capacidad de comunicar por escrito con concisin y claridad.
Es reconocido por su habilidad para identificar los momentos y la forma adecuados
para exponer diferentes situaciones en las polticas de la organizacin y llamado por

1
otros para colaborar en estas situaciones. Utiliza herramientas y metodologas para
disear y preparar la mejor estrategia de cada comunicacin.
Es reconocido en su rea de incumbencia por ser un interlocutor confiable y por su

2
habilidad para comprender diferentes situaciones y manejar reuniones.
Se comunica sin ruidos evidentes con otras personas tanto en forma oral como
3
escrita.
4 Sus respuestas orales o escritas son bien interpretadas.

85
Tabla 9.11 Competencias por Rol- Liderazgo.
Liderazgo.
Es la habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en una
direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de
desarrollo de la accin de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el
seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las
opiniones delos otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y

NIVEL
comunicarlas. Tener energa y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza.
Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el
cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear
abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la
efectividad de la organizacin. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los
colaboradores.
Orienta la accin de su grupo en una direccin determinada, inspirando valores de
accin y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza su seguimiento y da feedback

1
sobre su avance integrando las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene energa
y la transmite a otros en pos de un objetivo comn fijado por l mismo.
El grupo lo percibe como lder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento

2
brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los dems y es escuchado.
Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo

3
encomendado.
4 El grupo lo percibe como lder. Tiene habilidades para fijar objetivos.

86
Tabla 9.12 Competencias por Rol- Productividad
Productividad
Nivel de compromiso Disciplina personal Productividad
Apoyar e instrumentar decisiones por completo con el logro de objetivos comunes.
Ser justo y compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones difciles. Prevenir

NIVEL
y superar obstculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio.
Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus
compromisos. Poseer la habilidad de establecer para s mismo objetivos de
desempeo ms altos que el promedio y de alcanzarlos con xito.
Apoya e instrumenta todas las directivas que recibe en pos del beneficio de la
organizacin y de los objetivos comunes. Establece para s mismo objetivos de alto
1 desempeo, superiores al promedio y los alcanza con xito. Los integrantes de la
comunidad en la que se desenvuelve lo perciben como un ejemplo a seguir por su
disciplina personal y alta productividad.
Apoya e instrumenta las directivas recibidas transmitiendo a los otros, por medio del
2
ejemplo, la conducta a seguir. Se fija objetivos altos y los cumple casi siempre.
Instrumenta adecuadamente las directivas recibidas, fija objetivos de alto

3
rendimiento para el grupo.
4 Se fija objetivos altos y los cumple casi siempre.

87
Tabla 9.13 Descripcin de puestos de trabajo
Perfil de Cargo Nombre del

Logo de la Organizacin Cargo
Versin 01 de 23/10/2012
Pg. 87 de 298
I. DESCRIPCIN
II. PERFIL DE COMPETENCIAS
Denominacin Nombre del Cargo
Proceso Proceso al cual pertenece en la organizacin
Objeto A finalidad del cargo
Cargo al que reporta Jefe Inmediato
Cargo(s) sobre el (los)

Subalternos bajo su mando
que tiene autoridad
Rol de cargo Rol que pertenece segn las competencias
Competencias Organizacionales
Criterio de desempeo
Competencia
Nivel Dominio requerido
Tipo de competencia: Definicin de la misma. 4. Comportamientos observables de nivel

alto 3. Comportamientos observables de
Nivel de
nivel medio alto 2. Comportamientos
Dominio
observables de nivel medio. 1.
requerido
Comportamiento observable nivel bsico.
0. No aplica.
Competencias Funcionales
Competencia Criterio de desempeo

88
Tipo de competencia: Definicin de la misma. 4. Comportamientos observables de nivel

alto 3. Comportamientos observables de
Nivel de
nivel medio alto 2. Comportamientos
Dominio
observables de nivel medio. 1.
requerido
Comportamiento observable nivel bsico.
0. No aplica.
III. RESPONSABILIDADES
Labores que desempea el cargo
IV. CARGOS CON LOS QUE SE RELACIONA
Cargo con quien se relaciona: Funcin para la que se relaciona.
V. RESPONSABILIDAD POR
BIENES, DOCUMENTOS, INFORMACIN, DINERO
DINERO: Especie.
TITULOS VALORES: Cheques, tarjetas de crdito, ttulos, entre otros
BIENES: Muebles asignados a su labor
EQUIPOS: Equipos asignados a su labor
DOCUMENTOS: De custodia o a responsabilidad por el cargo desempeado
VI. HERRAMIENTAS Y/O EQUIPOS QUE DEBE MANEJAR
Herramientas o equipos a manejar en el cargo.

FAMILIA
ASOCIADAS
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES
TOTAL COMPETENCIAS
COMPETENCIAS POR ROL
CARGO
Liderazgo
Integridad
del Trabajo
Negociacin
Productividad
Comunicacin
Trabajo en equipo
Visin Estratgica
COMPETENCIAS
Orientacin al cliente
Fuente: Elaboracin Propia

ASOCIADAS A ROLES
Flexibilidad y Adaptacin
Compromiso con la Calidad
Planificacin y Organizacin
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
11
ESTRATEGICO
Gerencia General Gerencia Nacional de Ventas
3
1
2
3
3
4
4
4
4
3
10
Agente Mayorista, Agente de Grandes Superficies, Agente ESTRATEGICO DE
HORECA SOPORTE
9
4
2
0
3
3
3
4
3
3
3
Jefe Administrativo y Recursos Humanos, Jefe de Producto y
TACTICO
Proceso
Tabla 10.1. Matriz de Roles y Niveles de Dominio.
MATRIZ DE ROLES Y NIVELES DE DOMINIO C.I COMERPES S.A
9
2
2
0
3
3
2
3
3
3
2
Coordinador de Mantenimiento, Jefe de Contabilidad, Jefe de
Comercio Exterior, Jefe de Servicios Portuarios, Operario Lder ADMINISTRATIVO
de Transformacin, Operario Lder de Empaque, Coordinador de CON MANDO

10 Matriz de roles y niveles de dominio C.I COMERPES S.A
Inventario y Aseguramiento
Auxiliar Aprendiz I, Aprendiz II, Auxiliar, Auxiliar de
8
1
1
0
0
3
1
3
2
2
1
Operaciones, Asistente I, Asistente II, Coordinador de
ADMINISTRATIVO SIN
Facturacin y Cartera, Coordinador de Compras, Auxiliar de
MANDO
Ventas, Mensajera , Agente Detal y Punto de Venta, Conductores
operarios
7
1
o
0
0
2
1
1
1
1
1
OPERATIVO
Almacn y Marinos
89
90
11 Conclusiones
Luego de realizar la investigacin y tomando en cuenta que las competencias son
caractersticas subyacentes en una persona que estn causalmente relacionada con los
comportamientos y la accin exitosa en su actividad profesional, que engloba todos los
aspectos que la persona posee y pone al servicio del desarrollo de su comportamiento
(McClelland, 2007a:1); se lleg a las siguientes conclusiones:
Las competencias organizacionales clasificadas por Martha Alles (2007) como
cardinales y especficas, indican la eficiencia y eficacia de los empleados e n la organizacin,
as como el conocimiento y conciencia organizacional de los mismos, es por ello que se debe
hacer nfasis en lograr la maximizacin de dichas competencias, esenciales pera alcanzar las
metas institucionales.
Es as como, a travs de la aplicacin del Modelo de Gestin por Competencias en los
empleados de la empresa se puede sacar el mximo provecho de los mismos. Creando y
adaptando un modelo de diccionario de competencias y comportamientos, de acuerdo a las
necesidades de la organizacin. As mismo, los empleados deben desarrollar cursos de
relaciones humanas, atencin y orientacin al usuario de los servicios que se prestan en el
referido departamento.
91
12 Recomendaciones
La Empresa C.I COMERPES S.A debe estar atenta a los cambios que se estn
presentando en el entorno y que adopten nuevos enfoques que contribuyan al xito empresarial
y especialmente en la gestin de la coordinacin del talento humano, al incorporar el concepto
de competencias como modelo de transformacin organizacional.
El modelo de gestin humana por competencias debe ser concebido dentro de la
empresa, como una herramienta clave que facilitar la gestin global de la coordinacin de
talento humano. La idea es que las competencias se conviertan en vehculo de comunicacin
acerca de los principios de la organizacin, lo cual podr contribuir a lograr una cultura en la
que se aprecie y valore positivamente a las personas, lo cual representa el recurso ms valioso
de las empresas.
Llevar a cabo el proceso de deteccin de necesidades de capacitacin basado en el
modelo de competencias, con la comparacin entre dicho modelo y las competencias que
realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha resultante entre el desempeo
actual y el que deber ser, logrando de esta forma identificar las necesidades de capacitacin a
ser cubiertas y por ende tanto el trabajador como la organizacin se benefician con este
proceso.
92
Realizar estudios para los procesos de desarrollo y planes de sucesin y para
remuneracin y beneficios, con el fin de completar la estructura de la gestin estratgica por
competencias.
En un orden de desarrollo del sistema de gestin humana de La Empresa C.I
COMERPES S.A, es conveniente que se asuma el modelo propuesto y por ende las prximas
convocatorias y procesos de seleccin de talentos humanos y evaluacin del personal, se
realicen basados en este modelo por competencias.
Socializar, capacitar y sensibilizar al personal de la empresa con el modelo de gestin
humana por competencias, haciendo que este sea parte de la cultura organizacional.
93
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100
ANEXOS
101
Anexo 1. Perfil del cargo Gerencia General
Gerencia
Perfil de Cargo General
Versin 01 de 23/10/2012
Pg. 101 de 298
I. DESCRIPCIN
Denominacin Gerencia General
Proceso Gerencial
Planear, Organizar, dirigir y controlar estrategias de

posicionamiento en el mercado, innovacin. As como de
Objeto manera eficiente y eficaz coordinar actividades con los
jefes de cada departamento para el adecuado uso de los
recursos de la empresa.
Cargo al que reporta Junta Diretiva

Todas las dependencias
que tiene autoridad
Rol de cargo Estratgico
Primaria Secundaria Tcnica Tecnolgica Profesional Postgrado
Educacin
Ttulo especfico: Finanzas o carreras a fines

102
Normatividad contable y tributaria
Conocimientos Normatividad Martima y Naviera

especficos Sistema contable ZEUS
Conocimientos en sistemas de la informacin
No Entre 1 y 3 Entre 3 y 5 Entre 5 y 10 Mayor a 10

requiere aos aos aos aos
Experiencia
Experiencia especfica: Cargos similares en empresas del sec
Competencia
Compromiso con la Calidad del Trabajo: 4. Es capaz de ejercer un liderazgo en su equipo de

Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener trabajo, direccionndolos a los objetivos de la
amplios conocimientos en los temas del rea del cual empresa. Demuestra un alto compromiso en el
se es responsable. Poseer la capacidad de desarrollo de su trabajo, el cual se caracteriza por
comprender la esencia de los aspectos complejos cumplir con elevados estndares de calidad, llegando a
para transformarlos en soluciones prcticas y superar las expectativas de los clientes. 3. Demuestra
operables para la organizacin, tanto en su propio un alto compromiso en el desarrollo de su trabajo, el
beneficio como en el de los clientes y otros 4 cual se caracteriza por cumplir con elevados
involucrados. Poseer buena capacidad de estndares de calidad, llegando a superar las
discernimiento. Compartir el conocimiento profesional expectativas de los clientes. 2. Su desempeo alcanza
y la expertise. Basarse en los hechos y en la razn. los estndares de calidad requeridos. 1. Es consciente
Demostrar constantemente el inters de aprender. de la importancia de su trabajo, pero ante tareas que
podran resultar complicadas, su desempeo alcanzar
los estndares de calidad requeridos. 0. No aplica al
cargo.
Flexibilidad y Adaptacin: Es la capacidad para 4. Es la capacidad para enfrentarse con flexibilidad y

adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia versatilidad a situaciones nuevas y para aceptar los
a la capacidad de modificar la propia conducta para cambios de forma positiva y constructiv a.3. Se posee
alcanzar determinados objetivos cuando surgen una alta capacidad para enfrentar situaciones
dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se cambiantes e innovadoras, conjugando con un gran
4
asocia con la versatilidad del comportamiento para dominio la estabilidad y la versatilidad. 2. Se muestra
adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y abierto a enfrentar situaciones distintas o las que no
personas rpida y adecuadamente. Implica conducir a estaba acostumbrado dentro de su rutina de trabajo.
su grupo en funcin de la correcta comprensin de 1. Tiene disposicin para enfrentar situaciones que les
los escenarios cambiantes dentro de las polticas de son desconocidas. Logra adaptarse de manera rpida
a los cambios que se pudiesen suscitar. 0. No aplica al
103
la organizacin. cargo.
Integridad: Hace referencia a obrar con rectitud y 4. Ser integro y ser responsable. Sus acciones siguen
probidad. Es actuar en consonancia con lo que cada criterios ticos, su honradez y sinceridad proporcionan
uno dice o considera importante. Incluye comunicar confianza a los dems, ser capaz de admitir sus
las intenciones, ideas y sentimientos abierta y propios errores y no dejar de sealar las acciones poco
directamente, y estar dispuesto a actuar con ticas de los dems. Adoptar posturas firmes y
honestidad incluso en negociaciones difciles con fundamentadas en sus valores y principios aunque
agentes externos. Las acciones son coherentes con lo resulten impopulares. 3. Cumplir sus compromisos y
que dice. promesas, responsabilizarse de sus objetiv os, ser
4
organizado y cuidadoso en su trabajo. 2. Discrecin.
Vela por la confidencialidad de datos, informacin
sensible y/o personal o que pueda comprometer a la
organizacin. 1. Sentir y obrar en todo momento
consecuentemente con los valores morales y las
buenas costumbres y prcticas profesionales,
respetando las polticas organizacionales. 0. No aplica
al cargo.
Orientacin al Cliente: Implica un deseo de ayudar 4. Disposicin para realizar el trabajo con base en el
o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus conocimiento de las necesidades y expectativ as de los
necesidades, aun aqullas no expresadas. Implica clientes. Implica preocuparse por entender las
esforzarse por conocer y resolver los problemas del necesidades de los clientes y dar solucin a sus
cliente, tanto del cliente final a quien van dirigidos los problemas; as como realizar esfuerzos adicionales
esfuerzos de la empresa como los clientes de los con el fin de exceder sus expectativas y mejorar su
propios clientes y todos aquellos que cooperen en la calidad de vida. 3. Comprender y satisfacer a los
relacin empresa-cliente, como el personal ajeno a la clientes. Busca explorar las necesidades e inquietudes
organizacin. No se trata tanto de una conducta de cada cliente, brindando un trato personalizado que
concreta frente a un cliente real como de una actitud demuestra inters en cada uno de los mismos.
permanente de contar con las necesidades del cliente Considera la plena satisfaccin del cliente como un
para incorporar este conocimiento a la forma criterio esencial para la planificacin de futuras
especfica de planificar la actividad. actividades. Es capaz de realizar esfuerzos con el fin
de lograr mejorar la calidad de vida de sus clientes y
4 lograr obtener su aprobacin y/o admiracin por el
trabajo realizado. 2. Busca explorar las necesidades e
inquietudes de cada cliente al mximo en la medida
que ello resulte esencial para la elaboracin de una
tarea. Trata de establecer criterios que le permitan
evaluar las necesidades y niveles de satisfaccin de los
atencin personalizada a los mismos. Realiza esfuerzos
eventuales para mejorar la calidad de vida de los
clientes. 1. Explora las necesidades e inquietudes de
cada cliente en la medida que ello resulte
estrictamente necesario. Evaluar los niveles de
satisfaccin de los clientes utilizando los criterios
mnimos para ejecutar su trabajo. 0. No aplica al
cargo.
Trabajo en Equipo: Implica la capacidad de 4. Fortalece el espritu de equipo en toda la

colaborar y cooperar con los dems, de formar parte organizacin. Expresa satisfaccin personal con los
de un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a xitos de sus pares o de otras lneas de negocios. Se
preocupa por apoyar el desempeo de otras reas de
hacerlo individual y competitivamente. Par que esta 4
la compaa, aunque la organizacin no le de
competencia sea efectiva, la actitud debe ser suficiente apoyo. En beneficio de objetivos
genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto organizacionales de largo plazo, es capaz de sacrificar
sea miembro de un grupo que funcione en equipo. intereses personales o de su grupo cuando es
Equipo, en su definicin ms amplia, es un grupo de necesario. Se considera que es un referente en el
104
personas que trabajan en procesos, tareas u manejo de equipos de trabajo. 3. Anima y motiva a los
objetivos compartidos. Si la persona es un nmero dems. Desarrolla el espritu de equipo. Acta para
uno de rea o empresa, la competencia trabajo en desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, buen
clima y espritu de cooperacin. Resuelve los conflictos
equipo no significa que sus subordinados sean pares
que se puedan producir dentro del equipo. 2. Solicita
sino que operarn como equipo en su rea o grupo. la opinin al resto del grupo. Valora sinceramente las
ideas y experiencia de los dems; mantiene una
actitud abierta para aprender de los otros, incluso sus
pares y subordinados. Promueve la colaboracin de los
distintos equipos, dentro de ellos y entre ellos. Valora
las contribuciones de los dems aunque tengan
diferentes puntos de vista. 1. Coopera. Participa de
buen grado en el grupo, apoya sus decisiones. Realiza
la parte de trabajo que le corresponde. Como mie mbro
de un equipo, mantiene informados a los dems y los
tiene al corriente de los temas que lo afectan.
Comparte informacin. 0. No aplica al cargo.
Competencia
Comunicacin: Genera y mantiene un buen impacto 4. Argumenta de forma persuasiva. Presenta sus ideas
personal en los dems. de manera eficaz para lograr transmitirlas al receptor
del mensaje. 3. Utiliza de manera fluida y eficaz las
diversas tcnicas de comunicacin audiovisual como
4 soporte a la comunicacin interpersonal 2. Utiliza
adecuadamente el lenguaje corporal en las situaciones
de comunicacin interpersonal 1. Expresa ideas y
opiniones de forma clara y comprensible. 0. No aplica
al cargo.
Liderazgo: Es la habilidad necesaria para orientar la 4. Orienta la accin de su grupo en una direccin
accin de los grupos humanos en una direccin determinada, inspirando valores de accin y
determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza su
anticipando escenarios de desarrollo de la accin de seguimiento y da feedback sobre su avance integrando
ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene
seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar energa y la transmite a otros en pos de un objetiv o
feedback, integrando las opiniones de los otros. comn fijado por l mismo. 3. El grupo lo percibe
Establecer claramente directivas, fijar objetiv os, como lder, fija objetivos y realiza un adecuado
prioridades y comunicarlas. Tener energa y seguimiento brindando feedback a los distintos
transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener integrantes. Escucha a los dems y es escuchado. 2.
4
valor para defender o encarnar creencias, ideas y Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando
asociaciones. Manejar el cambio para asegurar un adecuado seguimiento de lo encomendado. 1. El
competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear grupo lo percibe como lder. Tiene habilidades para
abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de fijar objetiv os. 0. No aplica al cargo.
las decisiones y la efectividad de la organizacin.
Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los
colaboradores.
Negociacin: Habilidad para crear un ambiente 4. Es reconocido por su habilidad para llegar a
propicio para la colaboracin y lograr compromisos 4 acuerdos satisfactorios para todos y llamado por otros
duraderos que fortalezcan la relacin. Capacidad para para colaborar en estas situaciones. Utiliza
dirigir o controlar una discusin utilizando tcnicas herramientas y metodologas para disear y preparar
105
ganar-ganar planificando alternativas para negociar los la estrategia de cada negociacin. 3. Llega a acuerdos
mejores acuerdos. Se centra en el problema y no en la satisfactorios en el mayor nmero de negociaciones a
persona. su cargo en concordancia con los objetiv os de la
organizacin. 2. Realiza acuerdos satisfactorios para la
organizacin. 1. Atiende los objetivos de la
organizacin y logra acuerdos satisfactorios centrando
la negociacin en las personas que la realizan. 0. No
aplica al cargo.
Planificacin y Organizacin: Es la capacidad de 4. Anticipa los puntos crticos de una situacin o

determinar eficazmente las metas y prioridades de su problemas con un gran nmero de variables,
tarea, rea o proyecto estipulando la accin, los plazos estableciendo puntos de control y mecanismos de
y los recursos requeridos. Incluye la instrumentacin coordinacin, verificando datos y buscando
de mecanismos de seguimiento y verif icacin de la informacin externa para asegurar la calidad de los
informacin. procesos. Es capaz de administrar simultneamente
diversos proyectos complejos. 3. Es capaz de
administrar simultneamente diversos proyectos
4 complejos, estableciendo de manera permanente
mecanismos de coordinacin y control de la
informacin de los procesos en curso. 2. Establece
objetivos y plazos para la realizacin de las tareas,
define prioridades, controlando la calidad del trabajo y
verificando la informacin para asegurarse de que se
han ejecutado las acciones previstas.1. Organiza el
trabajo y administra adecuadamente los tiempos. 0.
No aplica al cargo.
Productividad: Apoyar e instrumentar decisiones por

completo con el logro de objetivos comunes. Ser justo
y compasivo aun en la toma de decisiones en
situaciones difciles. Prevenir y superar obstculos que
4. Apoya e instrumenta todas las directiv as que recibe
interfieren con el logro de los objetivos del negocio.
en pos del beneficio de la organizacin y de los
Controlar la puesta en marcha de las acciones
objetivos comunes. Establece para s mismo objetivos
acordadas. Cumplir con sus compromisos. Poseer la
de alto desempeo, superiores al promedio y los
habilidad de establecer para s mismo objetivos de
alcanza con xito. Los integrantes de la comunidad en
desempeo ms altos que el promedio y de 4 la que se desenvuelv e lo perciben como un ejemplo a
alcanzarlos con xito.
seguir por su disciplina personal y alta productividad.
3. Apoya e instrumenta las directivas recibidas
transmitiendo a los otros, por medio del ejemplo, la
conducta a seguir. Se fija objetiv os altos y los cumple
casi siempre. 2. Instrumenta adecuadamente las
directivas recibidas, fija objetivos de alto rendimiento
para el grupo. 1. Se fija objetiv os altos y los cumple
casi siempre. 0. No aplica al cargo.
Visin Estratgica: Es la habilidad para comprender

rpidamente los cambios del entorno, las 4. Comprende rpidamente los cambios del entorno,
oportunidades del mercado, las amenazas las oportunidades del mercado, las amenazas
competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia
organizacin a la hora de identificar la mejor respuesta organizacin cuando deben identif icar la mejor
estratgica. Capacidad para detectar nuevas 4 respuesta estratgica. Detecta nuevas oportunidades
oportunidades de negocio, comprar negocios en de negocio, de compra de empresas en marcha, de
marcha, realizar alianzas estratgicas con clientes, realizar alianzas estratgicas con clientes, proveedores
proveedores o competidores. Incluye la capacidad o competidores. 3. Comprende los cambios del entorno
para saber cuando hay que abandonar un negocio o y las oportunidades del mercado. Detecta nuevas
remplazarlo por otro. oportunidades de hacer negocios y de crear alianzas
estratgicas. 2. Puede adecuarse a los cambios del
106
entorno detectando nuevas oportunidades de

negocios. 1. Asume rpidamente los cambios del
entorno. 0. No aplica al cargo.
Dirigir y coordinar activ idades o planes con los jefes de cada departamento para el adecuado
uso de los recursos.
Por medio de planes maximizar las utilizadas de la compaa
Realizar revisin mensual de los estados financieros de la empresa
Estudio y autorizacin de compra de productos para la comercializacin en el territorio local y

nacional
Desarrollar nuevas estrategias encaminadas hacia el mejoramiento continuo de los procesos de

la empresa
Junta Directiva: Coordinacin y cumplimiento de las directrices trazadas por la misma.
Todos los cargos de C.I COMERPES S.A: Para coordinacin los lineamientos a seguir por
parte de los jefes inmediatos.
Proveedores: Banca, Logstica, entre otros. Solicitud de insumos de producto o servicios

para C.I COMERPES S.A
Clientes: Negociacin y Cierre de Acuerdos.

107
DINERO: No aplica.
TITULOS VALORES: Cheques. Custodia y manejo adecuado y seguridad de los mismos.
BIENES: Muebles: los asignados para el desempeo de su labor
EQUIPOS: Computador y telfono: los asignados para el desempeo de su labor
DOCUMENTOS: Documentos financieros, actas de junta directiva, base de proveedores y

clientes.
Computador, sistema contable ZEUS y Office.

108
Anexo 2. Perfil del cargo Gerencia Nacional de Ventas
Gerencia
Perfil de Cargo Nacional de
Ventas
Versin 00 de 23/10/2012
Pg. 108 de 298
I. DESCRIPCIN
Denominacin Gerencia Nacional de Ventas
Proceso Comercial
Mantener un buen promedio de ventas generando

utilidades para la compaa. Adems, tener un contacto
directo con los vendedores para establecer estrategias,
Objeto monitorear sus ventas, motivar, segmentar el mercado
para crecer la base de clientes y proponer nuevas
estrategias que mantengan a la compaa en constante
innovacin.
Cargo al que reporta Gerencia General
Cargo(s) sobre el (los) Agentes Mayoristas, Agentes Grandes Superficies, Agentes

que tiene autoridad HORECA, Agentes DETAL, Punto de Venta
Rol de cargo Estratgico

109
Educacin
Ttulo especfico: Administracin o carreras afines


Experiencia
Competencia

cargo.
Flexibilidad y Adaptacin: Es la capacidad para 4 4. Es la capacidad para enfrentarse con flexibilidad y

110
la organizacin. a los cambios que se pudiesen suscitar. 0. No aplica al
cargo.
4 organizado y cuidadoso en su trabajo. 2. Discrecin.
al cargo.
4 de lograr mejorar la calidad de vida de sus clientes y
lograr obtener su aprobacin y/o admiracin por el
111
cargo.

hacerlo individual y competitivamente. Par que esta
competencia sea efectiva, la actitud debe ser suficiente apoyo. En beneficio de objetivos
desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, buen
uno de rea o empresa, la competencia trabajo en
equipo no significa que sus subordinados sean pares que se puedan producir dentro del equipo. 2. Solicita
4
112
Competencia
al cargo.
4
colaboradores.
propicio para la colaboracin y lograr compromisos acuerdos satisfactorios para todos y llamado por otros
persona.
4 su cargo en concordancia con los objetiv os de la
aplica al cargo.

determinar eficazmente las metas y prioridades de su 4 problemas con un gran nmero de variables,
113
complejos, estableciendo de manera permanente
No aplica al cargo.

desempeo ms altos que el promedio y de
4 la que se desenvuelv e lo perciben como un ejemplo a
Visin Estratgica: Es la habilidad para comprender 4. Comprende rpidamente los cambios del entorno,
rpidamente los cambios del entorno, las las oportunidades del mercado, las amenazas
oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia
competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organizacin cuando deben identif icar la mejor
organizacin a la hora de identificar la mejor respuesta respuesta estratgica. Detecta nuevas oportunidades
estratgica. Capacidad para detectar nuevas de negocio, de compra de empresas en marcha, de
oportunidades de negocio, comprar negocios en realizar alianzas estratgicas con clientes, proveedores
marcha, realizar alianzas estratgicas con clientes,
4 o competidores. 3. Comprende los cambios del entorno
proveedores o competidores. Incluye la capacidad y las oportunidades del mercado. Detecta nuevas
para saber cuando hay que abandonar un negocio o oportunidades de hacer negocios y de crear alianzas
remplazarlo por otro. estratgicas. 2. Puede adecuarse a los cambios del
114
Planear y ejecutar estrategias de mercadeo y venta
Revisar el inventario al momento de la toma del pedido para garantizar la entrega
Promover y vender todo producto que se tenga en el inventario
Realizar seguimiento a la rotacin del productos para proponer estrategias con los que han tenido
menor acogida por el cliente
Realizar visitas a los clientes promoviendo productos
Coordinar el trabajo de los agentes comerciales
Actualizar control de ventas mensuales
Realizar estadsticas de venta por cliente, regiones, producto con el fin de informar a la
gerencia sobre la cobertura de los productos y participacin en el mercado
Gerencia General: Lineamientos a seguir. Importaciones y negociacin del producto
Jefe de Comercio Exterior: Para importacin de los productos
Agentes Mayoristas, Grandes Superficies, HORECA, DETAL, Punto de Venta:

Coordinacin del trabajo de los mismos.
Jefe de Servicios Portuarios: Exportacin de los productos
Jefe de Produccin: Especificacin de procesos de productos para clientes.
Coordinador de inventario: Ingreso y salida de productos
Proveedores: Especificaciones del producto.

115
DINERO: No aplica
EQUIPOS: Computador: los asignados para el desempeo de su labor
DOCUMENTOS: Base de clientes y de productos.

116
Anexo 3. Perfil del cargo Agente Mayorista
Agente
Perfil de cargo Mayorista
Versin 01 de 23/10/2012 Pg. 116 de 298
I. DESCRIPCIN
Denominacin Agente Mayorista
Proceso Comercial
Comercializar el mayor volumen de productos a mercados

Objeto
Mayoristas
Cargo al que reporta Gerente Nacional de Ventas

Ninguno
que tiene autoridad
Rol de cargo Soporte Estratgico
Educacin
Conocimientos Normatividad contable y tributaria

117

Experiencia
Competencia

cargo.

adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y
4 abierto a enfrentar situaciones distintas o las que no
cargo.
probidad. Es actuar en consonancia con lo que cada
4 criterios ticos, su honradez y sinceridad proporcionan
118
al cargo.
cargo.
4. Fortalece el espritu de equipo en toda la

Trabajo en Equipo: Implica la capacidad de organizacin. Expresa satisfaccin personal con los
colaborar y cooperar con los dems, de formar parte xitos de sus pares o de otras lneas de negocios. Se
de un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a
hacerlo individual y competitivamente. Par que esta suficiente apoyo. En beneficio de objetivos
competencia sea efectiva, la actitud debe ser organizacionales de largo plazo, es capaz de sacrificar
genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto
4 intereses personales o de su grupo cuando es
sea miembro de un grupo que funcione en equipo. necesario. Se considera que es un referente en el
Equipo, en su definicin ms amplia, es un grupo de manejo de equipos de trabajo. 3. Anima y motiva a los
personas que trabajan en procesos, tareas u dems. Desarrolla el espritu de equipo. Acta para
objetivos compartidos. Si la persona es un nmero
uno de rea o empresa, la competencia trabajo en que se puedan producir dentro del equipo. 2. Solicita
equipo no significa que sus subordinados sean pares la opinin al resto del grupo. Valora sinceramente las
119
sino que operarn como equipo en su rea o grupo. ideas y experiencia de los dems; mantiene una
Competencia
al cargo.
0
colaboradores.
ganar-ganar planificando alternativas para negociar los 3 la estrategia de cada negociacin. 3. Llega a acuerdos
persona. su cargo en concordancia con los objetiv os de la
120

aplica al cargo.

No aplica al cargo.

121
Realizar ventas rentables para la empresa mayoristas
Mantener satisfaccin del cliente mediante la pos venta
Promover y vender productos an con baja rotacin que se encuentren en inventario
Planear en reuniones estrategias para el mercado al cual se dirige
Llevar seguimiento de los clientes y promover la vinculacin para el crecimiento del mercado
Realizar visitas para promover productos y estar atento a necesidades del cliente
Mantener actualizado el mapa de visitas
Gerencia Nacional de ventas: Alineamiento de labores en general
Jefe de Producto y Proceso: Especificaciones de productos del cliente
Jefe de Inventario: Consulta de inventario y salida de producto
Coordinador de Facturacin y Cartera: Para facturacin de los productos
Conductor Operario: Logstica del producto

122
DINERO: No aplica.
EQUIPOS: Computador y celular. Los asignados para el desempeo de su labor

123
Anexo 4. Perfil del cargo Agente Grandes Superficies
Agente Grandes
Perfil de cargo Superficies
Versin 01 de 23/10/2012 Pg. 123 de 298
I. DESCRIPCIN
Denominacin Agente Grandes Superficies
Proceso Comercial
Objeto Comercializar el mayor volumen de productos a grades

superficies
Cargo al que reporta Gerente Nacional de Ventas

Ninguno
que tiene autoridad
Educacin

Conocimientos
Sistema contable ZEUS
especficos
124

Experiencia

Competencia

cargo.

cargo.
directamente, y estar dispuesto a actuar con 4 ticas de los dems. Adoptar posturas firmes y
125

al cargo.
cargo.

organizacin. Expresa satisfaccin personal con los
xitos de sus pares o de otras lneas de negocios. Se
suficiente apoyo. En beneficio de objetivos
organizacionales de largo plazo, es capaz de sacrificar
Trabajo en Equipo: Implica la capacidad de intereses personales o de su grupo cuando es
colaborar y cooperar con los dems, de formar parte necesario. Se considera que es un referente en el
de un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a manejo de equipos de trabajo. 3. Anima y motiva a los
dems. Desarrolla el espritu de equipo. Acta para
hacerlo individual y competitivamente. Par que esta 4 desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, buen
competencia sea efectiva, la actitud debe ser clima y espritu de cooperacin. Resuelve los conflictos
genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto que se puedan producir dentro del equipo. 2. Solicita
sea miembro de un grupo que funcione en equipo. la opinin al resto del grupo. Valora sinceramente las
Equipo, en su definicin ms amplia, es un grupo de ideas y experiencia de los dems; mantiene una
personas que trabajan en procesos, tareas u actitud abierta para aprender de los otros, incluso sus
objetivos compartidos. Si la persona es un nmero pares y subordinados. Promueve la colaboracin de los
equipo no significa que sus subordinados sean pares diferentes puntos de vista. 1. Coopera. Participa de
sino que operarn como equipo en su rea o grupo. buen grado en el grupo, apoya sus decisiones. Realiza
126

Competencia
al cargo.
0
colaboradores.
persona.
aplica al cargo.

tarea, rea o proyecto estipulando la accin, los plazos 2 estableciendo puntos de control y mecanismos de
procesos. Es capaz de administrar simultneamente
127
informacin. diversos proyectos complejos. 3. Es capaz de

No aplica al cargo.

y compasivo aun en la toma de decisiones en 4. Apoya e instrumenta todas las directiv as que recibe
situaciones difciles. Prevenir y superar obstculos que en pos del beneficio de la organizacin y de los
interfieren con el logro de los objetivos del negocio. objetivos comunes. Establece para s mismo objetivos
Controlar la puesta en marcha de las acciones de alto desempeo, superiores al promedio y los
acordadas. Cumplir con sus compromisos. Poseer la alcanza con xito. Los integrantes de la comunidad en
habilidad de establecer para s mismo objetivos de la que se desenvuelv e lo perciben como un ejemplo a
1 seguir por su disciplina personal y alta productividad.
alcanzarlos con xito. 3. Apoya e instrumenta las directivas recibidas
128
Realizar ventas rentables para la empresa en grandes superficies
Promover y vender productos an con baja rotacin que se encuentren en inventario
Planear en reuniones estrategias para el mercado al cual se dirige
Gerencia Nacional de ventas: Alineamiento de labores en general
DINERO: No aplica.

129
Anexo 5. Perfil del cargo Agente HORECA
Perfil de Cargo Agente HORECA

Pg. 129 de 298
Versin 01 de 23/10/2012
I. DESCRIPCIN
Denominacin Agente HORECA
Proceso Comercial
Comercializacin de productos en hoteles, restaurantes y

Objeto
casinos.
Cargo al que reporta Gerente de Ventas

Ninguno
que tiene autoridad

130
Educacin

Conocimientos
especficos

Experiencia
Competencia

operables para la organizacin, tanto en su propio 3 un alto compromiso en el desarrollo de su trabajo, el
beneficio como en el de los clientes y otros cual se caracteriza por cumplir con elevados
131

cargo.

cargo.
al cargo.
para incorporar este conocimiento a la forma 4 criterio esencial para la planificacin de futuras
132

cargo.

suficiente apoyo. En beneficio de objetivos
intereses personales o de su grupo cuando es
necesario. Se considera que es un referente en el
manejo de equipos de trabajo. 3. Anima y motiva a los
Trabajo en Equipo: Implica la capacidad de dems. Desarrolla el espritu de equipo. Acta para
colaborar y cooperar con los dems, de formar parte desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, buen
de un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a 4 clima y espritu de cooperacin. Resuelve los conflictos
la opinin al resto del grupo. Valora sinceramente las
competencia sea efectiva, la actitud debe ser ideas y experiencia de los dems; mantiene una
genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto actitud abierta para aprender de los otros, incluso sus
sea miembro de un grupo que funcione en equipo. pares y subordinados. Promueve la colaboracin de los
Equipo, en su definicin ms amplia, es un grupo de distintos equipos, dentro de ellos y entre ellos. Valora
personas que trabajan en procesos, tareas u las contribuciones de los dems aunque tengan
objetivos compartidos. Si la persona es un nmero diferentes puntos de vista. 1. Coopera. Participa de
equipo no significa que sus subordinados sean pares de un equipo, mantiene informados a los dems y los
sino que operarn como equipo en su rea o grupo. tiene al corriente de los temas que lo afectan.
Competencia
al cargo.
anticipando escenarios de desarrollo de la accin de
0 seguimiento y da feedback sobre su avance integrando
133
colaboradores.
persona.
aplica al cargo.

No aplica al cargo.

completo con el logro de objetivos comunes. Ser justo 4. Apoya e instrumenta todas las directiv as que recibe
y compasivo aun en la toma de decisiones en en pos del beneficio de la organizacin y de los
situaciones difciles. Prevenir y superar obstculos que objetivos comunes. Establece para s mismo objetivos
interfieren con el logro de los objetivos del negocio. de alto desempeo, superiores al promedio y los
Controlar la puesta en marcha de las acciones alcanza con xito. Los integrantes de la comunidad en
habilidad de establecer para s mismo objetivos de seguir por su disciplina personal y alta productividad.
desempeo ms altos que el promedio y de 3. Apoya e instrumenta las directivas recibidas
alcanzarlos con xito. transmitiendo a los otros, por medio del ejemplo, la
134

Realizar ventas rentables para la empresa
Promover y vender productos con baja rotacin que se encuentran en el inventario
Plantear reuniones estratgicas para el mercado al cual se dirige
Seguimiento y recaudo de cartera HORECA

135
Gerencia Nacional de ventas: Inventario y venta de productos.
DINERO: No aplica.

136
Anexo 5. Perfil del cargo Agente DETAL
Perfil de cargo Agente DETAL

Pg. 136 de 298
Versin 01 de 23/10/2012
I. DESCRIPCIN
Denominacin Agente DETAL
Proceso Comercial
Objeto Comercializacin de productos en hoteles, restaurantes y

casinos.

Ninguno
que tiene autoridad
Rol de cargo Administrativo sin Mando
Educacin

137

Conocimientos
especficos

Experiencia

Competencia
al cargo.
transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. integrantes. Escucha a los dems y es escuchado. 2.
0
Tener valor para defender o encarnar creencias, Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando
ideas y asociaciones. Manejar el cambio para un adecuado seguimiento de lo encomendado. 1. El
asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. grupo lo percibe como lder. Tiene habilidades para
Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la fijar objetiv os. 0. No aplica al cargo.
calidad de las decisiones y la efectividad de la
organizacin. Proveer coaching y feedback para el
desarrollo de los colaboradores.
138
ganar-ganar planificando alternativas para negociar la estrategia de cada negociacin. 3. Llega a acuerdos
los mejores acuerdos. Se centra en el problema y no satisfactorios en el mayor nmero de negociaciones a
en la persona.
aplica al cargo.

tarea, rea o proyecto estipulando la accin, los estableciendo puntos de control y mecanismos de
plazos y los recursos requeridos. Incluye la coordinacin, verificando datos y buscando
instrumentacin de mecanismos de seguimiento y informacin externa para asegurar la calidad de los
verificacin de la informacin. procesos. Es capaz de administrar simultneamente
No aplica al cargo.
Productividad: Apoyar e instrumentar decisiones

por completo con el logro de objetivos comunes. Ser
justo y compasivo aun en la toma de decisiones en
situaciones difciles. Prevenir y superar obstculos
que interfieren con el logro de los objetivos del
negocio. Controlar la puesta en marcha de las
acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos. objetivos comunes. Establece para s mismo objetivos
Poseer la habilidad de establecer para s mismo
objetivos de desempeo ms altos que el promedio y
de alcanzarlos con xito.
Visin Estratgica: Es la habilidad para comprender rpidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las
amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organizacin a la hora de identif icar la mejor respuesta
estratgica. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocio, comprar negocios en marcha, realizar alianzas estratgicas
con clientes, proveedores o competidores. Incluye la capacidad para saber cuando hay que abandonar un negocio o remplazarlo
por otro.
139
Comunicacin: Genera y mantiene un buen impacto 3

personal en los dems.
4. Orienta la accin de su grupo en una direccin
Liderazgo: Es la habilidad necesaria para orientar la
determinada, inspirando valores de accin y
accin de los grupos humanos en una direccin
anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza su
seguimiento y da feedback sobre su avance integrando
las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene
ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el
energa y la transmite a otros en pos de un objetiv o
seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar
comn fijado por l mismo. 3. El grupo lo percibe
feedback, integrando las opiniones de los otros.
como lder, fija objetivos y realiza un adecuado
Establecer claramente directivas, fijar objetiv os,
seguimiento brindando feedback a los distintos
prioridades y comunicarlas. Tener energa y
integrantes. Escucha a los dems y es escuchado. 2.
transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener 0 Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando
valor para defender o encarnar creencias, ideas y
un adecuado seguimiento de lo encomendado. 1. El
asociaciones. Manejar el cambio para asegurar
grupo lo percibe como lder. Tiene habilidades para
competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear
fijar objetiv os. 0. No aplica al cargo.
abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de
colaboradores.
persona.
aplica al cargo.

No aplica al cargo.
Productividad: Apoyar e instrumentar decisiones por 4. Apoya e instrumenta todas las directiv as que recibe
completo con el logro de objetivos comunes. Ser justo 1 en pos del beneficio de la organizacin y de los
y compasivo aun en la toma de decisiones en objetivos comunes. Establece para s mismo objetivos
140
situaciones difciles. Prevenir y superar obstculos que de alto desempeo, superiores al promedio y los
interfieren con el logro de los objetivos del negocio. alcanza con xito. Los integrantes de la comunidad en
Controlar la puesta en marcha de las acciones la que se desenvuelv e lo perciben como un ejemplo a
acordadas. Cumplir con sus compromisos. Poseer la seguir por su disciplina personal y alta productividad.
habilidad de establecer para s mismo objetivos de 3. Apoya e instrumenta las directivas recibidas
desempeo ms altos que el promedio y de transmitiendo a los otros, por medio del ejemplo, la
alcanzarlos con xito. conducta a seguir. Se fija objetiv os altos y los cumple
al cargo.
prioridades y comunicarlas. Tener energa y
0 seguimiento brindando feedback a los distintos
141
colaboradores.
Realizar ventas rentables para la empresa
Promover y vender productos con baja rotacin que se encuentran en el inventario
Cumplir con las metas de venta propuestas
Manejar las herramientas de apoyo en la web, dndole el uso adecuado y as promover

productos, ofrecer promociones y tener un contacto ms directo con el cliente.
Realizar seguimiento de clientes y promover la vinculacin para el crecimiento del mercado
Coordinar la logstica con el rea de transporte de pedidos, teniendo en cuenta la satisfaccin del
cliente
Llevar registro de llamadas de los clientes para tener un control y estar atento a sus necesidades
Clientes: Toma de pedidos.

142
DINERO: No aplica.
TITULOS VALORES: No aplica.
EQUIPOS: Computador. Los asignados para el desempeo de su labor

143
Anexo 6. Perfil del cargo Punto de Venta
Perfil de Cargo Punto de Venta

Pg. 143 de 298
Versin 01 de 23/10/2012
I. DESCRIPCIN
Denominacin Punto de Venta
Proceso Comercial
Objeto Comercializacin de los productos de los Punto de Venta

Ninguno
que tiene autoridad
Educacin

144

Conocimientos
especficos

Experiencia
Experiencia especfica: Cargos similares en empresas del sector
Competencia

cargo.

asocia con la versatilidad del comportamiento para 2 dominio la estabilidad y la versatilidad. 2. Se muestra
145
cargo.
que dice. promesas, responsabilizarse de sus objetivos, ser
al cargo.
o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus conocimiento de las necesidades y expectativas de los
evaluar las necesidades y niv eles de satisfaccin de los
estrictamente necesario. Evaluar los niv eles de
cargo.

hacerlo individual y competitivamente. Par que esta 1 la compaa, aunque la organizacin no le de
competencia sea efectiva, la actitud debe ser suficiente apoyo. En beneficio de objetiv os
146
la parte de trabajo que le corresponde. Como miembro
Competencia
al cargo.
ese grupo. La habilidad para fijar objetiv os, el las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene
seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar energa y la transmite a otros en pos de un objetivo
Establecer claramente directiv as, fijar objetivos, como lder, fija objetiv os y realiza un adecuado
transmitirla a otros. Motiv ar e inspirar confianza. Tener integrantes. Escucha a los dems y es escuchado. 2.
0
colaboradores.
147
persona. su cargo en concordancia con los objetivos de la
aplica al cargo.

de mecanismos de seguimiento y verificacin de la informacin externa para asegurar la calidad de los
administrar simultneamente div ersos proyectos
No aplica al cargo.

4. Apoya e instrumenta todas las directivas que recibe
desempeo ms altos que el promedio y de 1 la que se desenvuelve lo perciben como un ejemplo a
para el grupo. 1. Se fija objetivos altos y los cumple

organizacin a la hora de identificar la mejor respuesta organizacin cuando deben identificar la mejor
148

Mantener limpio y ordenado el puesto de trabajo
Atender cordialmente a los clientes que ingresen al punto de venta
Realizar un inventario diario de los productos
Verificar el estado de los productos que se encuentran congelados
Llevar la contabilidad de la caja del punto de venta
Entrega al rea de contabilidad el reporte de los tems vendidos y el dinero recaudado.
Impulsar productos de estrategia de ventas
Gerente General de Ventas: Reporte y autorizaciones.
Jefe de Producto y Proceso: Especificaciones del cliente
Analista de contabilidad I: Entrega dinero recaudado.
Jefe de producto y procesos: Pedido de producto
Clientes: Atencin, toma de pedido y despacho.

149
DINERO: Caja menor.
DOCUMENTOS: Base de clientes y productos.

150
Anexo 7. Perfil del cargo Coordinador de Mantenimiento
Coordinador de
Perfil de Cargo Mantenimiento
Versin 01 de 23/10/2012 Pg. 150 de 298
I. DESCRIPCIN
Denominacin Coordinador de Mantenimiento
Proceso Mantenimiento
Controlar la ejecucin de las actividades de

mantenimiento y reparaciones en dependencias de la
Objeto organizacin, distribuyendo, coordinando y supervisando
los trabajos del personal a su cargo, para garantizar el
buen funcionamiento y conservacin de los bienes
muebles e inmuebles.
Cargo al que reporta Gerencia General

Ninguno
que tiene autoridad
Rol de cargo Administrativo con Mando
Educacin
Ttulo especfico: Tecnlogo en Refrigeracin

151
Conocimientos Mantenimiento de equipos

especficos Conocimientos en sistemas de la informacin

Experiencia
Competencia

cargo.

152
cargo.
al cargo.
cargo.

153
Competencia
al cargo.
3
colaboradores.
154
aplica al cargo.

No aplica al cargo.


155

Coordinar y apoyar la empieza y mantenimiento de equipos de refrigeracin
Mantener el cuarto fro a -20 C
Limpieza y mantenimiento de equipo elctricos y mecnicos de la empresa como: motobomba,

blower, sierra elctrica, planta elctrica, termoencogedora, maquina de vaco, y selladora de
pedal
Coordinar y apoyar la limpieza y mantenimiento de luces, lmparas y aire acondicionado
Disear y realizar el programa de mantenimiento preventivo y correctivo y aplicarlo en todas las

reas en especial a la planta de clorinacin de agua
Coordinar operarios en las labores asignadas
Disear y realizar horario para la supervisin de cada rea, sin poner en riesgo la salud del
personal a cargo
Gerencia General: Lineamientos a seguir
Jefe de Administracin y Recursos Humanos: Asuntos de la planta fsica
Jefe de Compras: Solicitud de materiales
Jefe de Procesos: Apoyo de labores en planta
Jefe de Inventario y Almacn: Labores en rea
Proveedores: Solicitud de repuestos

156
DINERO: No aplica
TITULOS VALORES: No aplica
EQUIPOS: Computador y telfono
DOCUMENTOS: Manuales de maquinaria.
Computador y Office. Mangueras, maquina de soldadora, oxido etileno, taladro, pulidora,

llaves, cuchillos, destornillador, metro, tester, gato, monta carga, polipasto, escalera, entre
otros.
157
Anexo 8. Perfil del cargo Auxiliar de Operaciones
Auxiliar de
Perfil de Cargo Operaciones
Versin 01 de 23/10/2012 Pg. 157 de 298
I. DESCRIPCIN
Denominacin Auxiliar de Operaciones
Proceso Logstica
Objeto Apoyar al Departamento Comercio Exterior en

informacin, documentacin y logstica.
Cargo al que reporta Jefe Comercio Exterior, Jefe de Servicios Portuarios

Ninguno
que tiene autoridad
Educacin
Ttulo especfico: Bachiller Acadmico o Tcnico

158
Normatividad en Comercio exterior

Conocimientos
especficos
Ingls

Experiencia
Experiencia especfica: En cargos similares en empresas del sector
Competencia

cargo.

159
cargo.
al cargo.
cargo.

160
Competencia
al cargo.
0
colaboradores.
161
aplica al cargo.

No aplica al cargo.


162

Apoyar al rea de comercio exterior en trmite de documentacin
Apoyar al jefe de servicios portuarios para documentacin , informacin o diligencias en cuanto a

los marinos o barcos afiliados
Supervisar y atender cualquier requerimiento del rea de logstica y Comercio exterior.
Dpto. Comercio Exterior: Labores de apoyo.
Proveedores: Servicios Navieros, SIA, Portuarios y Capitana de puerto.
DINERO: No aplica
163
DOCUMENTOS: Correspondientes al cargo.
Computador y Office.
Anexo 9. Perfil del cargo Aprendiz
Perfil de Cargo Aprendiz

Pg. 163 de 298
Versin 01 de 23/10/2012
I. DESCRIPCIN
Denominacin Aprendiz
Proceso Contable
Apoyar al rea contable en labores de registro, fuentes de

Objeto
pago y desembolsos y reporte de la misma
Cargo al que reporta Jefe Contable
164

Ninguno
que tiene autoridad
Educacin
Ttulo especfico: Tcnico en Contabilidad

Conocimientos
especficos

Experiencia

Experiencia especfica: No aplica
Competencia

Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener
1 trabajo, direccionndolos a los objetivos de la
165

cargo.

cargo.
al cargo.
propios clientes y todos aquellos que cooperen en la 3 calidad de vida. 3. Comprender y satisfacer a los
166

cargo.

suficiente apoyo. En beneficio de objetiv os
Competencia
al cargo.
167
0
colaboradores.
persona.
0 su cargo en concordancia con los objetivos de la
aplica al cargo.

No aplica al cargo.
Productividad: Apoyar e instrumentar decisiones por 4. Apoya e instrumenta todas las directivas que recibe
completo con el logro de objetivos comunes. Ser justo en pos del beneficio de la organizacin y de los
1 objetivos comunes. Establece para s mismo objetivos
168
Controlar la puesta en marcha de las acciones la que se desenvuelve lo perciben como un ejemplo a
competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organizacin cuando deben identificar la mejor
marcha, realizar alianzas estratgicas con clientes, 0 o competidores. 3. Comprende los cambios del entorno
Causaciones Bancarias
Envo de registro de comisin de bolsa agropecuaria
Registrar los gastos bancarios
Apoyar al asistente contable II en fuente de pagos a bancos
Apoyar a las asistentes de la compaa con los desembolsos de caja m enor
Archivar documentos
Apoyar al rea contable

169
Dpto. de Contabilidad: Apoyo de labores.
DINERO: No aplica.
DOCUMENTOS: Soportes contables de la organizacin: Custodia, adecuado almacenamiento

y seguridad de los mismos, segn polticas dadas por la gerencia.

170
Anexo 10. Perfil del cargo Jefe Comercio Exterior
Jefe Comercio
Perfil de cargo Exterior
Versin 01 de 23/10/2012 Pg. 170 de 298
I. DESCRIPCIN
Denominacin Jefe Comercio Exterior
Proceso Logstica
Liderar la gestin administrativa del departamento de comercio

exterior, siendo responsable de emisin, revisin y control de la
Objeto
documentacin necesaria para la realizacin efectiva de la importacin
y exportacin como de los procesos asociados.
Cargo al que reporta Gerente General

Auxiliar de Operaciones y Auxiliar I
que tiene autoridad

171
Educacin
Ttulo especfico: Comercio Exterior
Conocimientos Conocimientos en sistemas de la informacin

especficos MUISCA
Ingls

Experiencia
Experiencia especfica: Cargos especficos en empresas del sector
Competencia

Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener 2 trabajo, direccionndolos a los objetivos de la
172
cargo.

cargo.
al cargo.
relacin empresa-cliente, como el personal ajeno a la 3 clientes. Busca explorar las necesidades e inquietudes
173

cargo.

Competencia
al cargo.
Liderazgo: Es la habilidad necesaria para orientar la 3 4. Orienta la accin de su grupo en una direccin
174

colaboradores.
persona.
aplica al cargo.

No aplica al cargo.
situaciones difciles. Prevenir y superar obstculos que 2 de alto desempeo, superiores al promedio y los
175
Crear registro de proveedores nuevos
Encargarse de la logstica de transporte, contenedores y otros
Coordinar Logstica de embarque que contenedores de exportacin
Liquidar productos que provengan de importacin
Reportar a gerencia el cronograma de pago a proveedores internacionales
Cotizar fletes para importaciones
Liquidacin de pagos e impuestos de importaciones
Gestionar permisos con entidades sanitarias para cargos de importacin INVIMA e ICA
Organizar pago de la facturacin generado por importacin y exportacin de puertos

176
Manejo de AUNAP y UAP
Gerencia General: Directrices a seguir y reportes solicitados
Jefe de Contabilidad: Registro de datos en contabilidad
Auxiliar de Operaciones y Auxiliar I: Labores en conjunto
Proveedores: Servicios Navieros y Portuarios, permisos de sanidad y pagos tributarios
DINERO: No aplica
DOCUMENTOS: Facturacin y documentos de embarque.
Computador, MUISCA y Office.

177
Anexo 11. Perfil del cargo Jefe de Servicios Portuarios
Jefe de
Perfil de Cargo Servicios
Portuarios
Versin 01 de 23/10/2012
Pg. 177 de 298
I. DESCRIPCIN
Denominacin Auxiliar I
Proceso Logstica
Apoyar al departamento de Comercio Exterior por medio

Objeto de documentacin, novedades y registros referentes al
mismo

Ninguno
que tiene autoridad
Educacin
Ttulo especfico: Comercio Exterior o Areas Administrativas

178
Conocimientos Sistema contable ZEUS

especficos Conocimientos en sistemas de la informacin
Ingls

Experiencia
Experiencia especfica: Comercio Exterior en empresas del sector de
De alimentos
Competencia

cargo.

alcanzar determinados objetivos cuando surgen 2 una alta capacidad para enfrentar situaciones
179
cargo.
al cargo.
cargo.

colaborar y cooperar con los dems, de formar parte 1 xitos de sus pares o de otras lneas de negocios. Se
de un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a preocupa por apoyar el desempeo de otras reas de
hacerlo individual y competitivamente. Par que esta la compaa, aunque la organizacin no le de
180
Equipo, en su definicin ms amplia, es un grupo de
personas que trabajan en procesos, tareas u
objetivos compartidos. Si la persona es un nmero desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, buen
uno de rea o empresa, la competencia trabajo en clima y espritu de cooperacin. Resuelve los conflictos
Competencia
al cargo.
0
colaboradores.
181
persona.
aplica al cargo.

No aplica al cargo.

acordadas. Cumplir con sus compromisos. Poseer la objetivos comunes. Establece para s mismo objetivos
1 la que se desenvuelve lo perciben como un ejemplo a
competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia
0 organizacin cuando deben identificar la mejor
182
marcha, realizar alianzas estratgicas con clientes, o competidores. 3. Comprende los cambios del entorno
Revisin de la documentacin de los proveedores en el exterior, as como el trmite para la

consecucin de los mismos.
Revisar las copias y escner la documentacin correspondiente al cargo
Registrar en la AUNAP los proveedores nuevos
Monitorear la llegada de las cargas a puerto
Verificar el estado de las operaciones en la SIA y hacer cumplimiento de los requerimientos

exigidos.
Actualizar los cuadros de control para los reportes futuros
Revisin posterior de las carpetas de importacin
Dpto. Logstica y Comercio Exterior: Jefe de Comercio Exterior y Jefe de Servicios

Portuarios: Labores en conjunto.
Proveedores: Servicios Navieros, SIA y Portuarios
Instituciones: INVIMA
183
DINERO: No aplica
Computador, Sistema contable ZEUS y Office.

184
Anexo 12. Perfil del cargo Auxiliar de Operaciones
Auxiliar de
Perfil de Cargo Operaciones
Versin 01 de 23/10/2012 Pg. 184 de 298
I. DESCRIPCIN
Denominacin Auxiliar de Operaciones
Proceso Logstica
Objeto Apoyar al Departamento Comercio Exterior en

informacin, documentacin y logstica.

Ninguno
que tiene autoridad
Educacin
Ttulo especfico: Bachiller Acadmico o Tcnico

185
Normatividad en Comercio exterior

Conocimientos
especficos
Ingls

Experiencia
Experiencia especfica: En cargos similares en empresas del sector
Competencia

cargo.

dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se
2 cambiantes e innovadoras, conjugando con un gran
186
cargo.
al cargo.
cargo.

de un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a 1 preocupa por apoyar el desempeo de otras reas de
187
Competencia
al cargo.
0
colaboradores.
188
aplica al cargo.

No aplica al cargo.

organizacin a la hora de identificar la mejor respuesta 0 respuesta estratgica. Detecta nuevas oportunidades
189

Apoyar al rea de comercio exterior en trmite de documentacin
Apoyar al jefe de servicios portuarios para documentacin , informacin o diligencias en cuanto a

los marinos o barcos afiliados
Supervisar y atender cualquier requerimiento del rea de logstica y Comercio exterior.
Dpto. Comercio Exterior: Labores de apoyo.
Proveedores: Servicios Navieros, SIA, Portuarios y Capitana de puerto.
DINERO: No aplica
190
Computador y Office.
Anexo 13. Perfil del cargo Jefe de Contabilidad
Jefe de
Perfil de Cargo Contabilidad
Versin 01 de 23/10/2012 Pg. 190 de 298
I. DESCRIPCIN
Denominacin Jefe de Contabilidad
Proceso Contable
Organizar, analizar y elaborar informes contables

mensuales dentro de los tiempos establecidos sobre la
Objeto actividad financiera de la empresa, dirigiendo el
departamento y manteniendo estrategias que les permitan
aumentar la productividad de la organizacin
191

Ninguno
que tiene autoridad
Educacin
Ttulo especfico: Contador Pblico

Conocimientos
especficos

Experiencia

Experiencia especfica: Cargos similares
Competencia

192

cargo.

cargo.
al cargo.
193

cargo.

Competencia
al cargo.
194
3
colaboradores.
persona.
aplica al cargo.

No aplica al cargo.
195
Preparar estados financieros consolidados
Preparar informes supersociedades anuales
Elaboracin de declaracin de renta anual
Elaboracin y presentacin de informacin exgena ante DIAN
Realizar la declaracin de ICA, IVA y retencin en la fuente segn el perodo correspondiente
Revisin de todo movimiento contable
Realizar presupuestos mensuales de impuestos y utilidades

196
Impresin de libros legales y elaboracin de acta de socios
Realizar reporte de arqueos de todas las cajas
Coordinar inventario fsico de la empresa
Supervisar la facturacin de los suministros de alimentos y valores a embarcaciones.
Verificar y supervisar el trabajo entregado por los asistentes
Revisin de nomina general
Liquidacin de concesiones a vendedores
Junta Directiva: Elaboracin de Informes
Gerencia General: Reporte y lineamientos a seguir.
Gerente Nacional de Ventas: Ingreso y egreso de producto.
Jefe Administrativo y Recursos Humanos: Revisin de nomina general
Jefe de producto y proceso: Inventario fsico
Jefe de Comercio Exterior: Ingreso del producto
Coordinador de Facturacin y Cartera: Facturacin del producto.
Asistente I y II: Verificar labores desempeadas
Almacn: Verificacin de inventario y rotacin del producto
Instituciones: DIAN, Superintendencia Industria y Comercio, Hacienda Distrital, Cmara de

Comercio: Informes mensuales
197
DINERO: No aplica.
DOCUMENTOS: Acta de socios, documentacin DIAN e ICA
Anexo 14. Perfil del cargo Jefe de Producto y Procesos
Jefe de
Perfil de Cargo Producto y
Procesos
Versin 01 de 23/10/2012
Pg. 197 de 298
I. DESCRIPCIN
Denominacin Jefe de Producto y Procesos
Proceso Produccin
198
Supervisar y revisar la condicin del producto, as como de

la compra e inspeccin y control en los insumos
Objeto establecidos en la ficha tcnica, para poder plantear y
dirigir los procesos de transformacin de materias primas
en apoyo de la operaria lder y aseguramiento.

Ninguno
que tiene autoridad
Rol de cargo Tcito
Educacin
Ttulo especfico: Ingeniero de Alimentos
Conocimientos Sistema contable ZEUS

especficos Buenas Prcticas de Manufactura

Experiencia requiere aos aos aos aos

199
Experiencia especfica: Cargos similares y empresas del sector
Competencia

cargo.

cargo.
que dice.
3 promesas, responsabilizarse de sus objetivos, ser
200
al cargo.
cargo.

201
Competencia
al cargo.
3
colaboradores.
persona.
aplica al cargo.

de mecanismos de seguimiento y verificacin de la
2 informacin externa para asegurar la calidad de los
202

No aplica al cargo.

Realizar la compra de productos hidrobiolgicos segn la direccin

203
Buscar proveedores de acuerdo a las especificaciones de la gerencia
Supervisar los insumos que ingresen a la empresa para visitar las condiciones pactadas en la ficha
tcnica anteriormente realizada
Encargada de las especificaciones de etiquetados entre otras que exige el gobierno
Supervisar informes y trabajo del operario de aseguramiento, operario lder de transformacin

y operaria lder de empaque
Realizar revisiones peridicas del inventario ZEUS
Planificar la produccin de la planta teniendo en cuenta las necesidades del departamento de

ventas
Manejo del personal de produccin para permisos de salida de la planta, incapacidades y

reporte de horas laboradas a la temporal
Actualizar costos de produccin de acuerdo a las condiciones de la materia prima, materiales

de empaque u otros.
En apoyo con el de aseguramiento y operaria lder de transformacin, velar por los productos
procesados en planta.
Reportar traslado de productos entre bodegas a ciudades y puntos de venta
Revisar planillas de procesos, para realizar ajustes a exigencias de procesos en planta
Conduccin de auditora por parte de la autoridades sanitarias y medio ambiente
Coordinar programa de Control de Plagas
Programar capacitacin de personal en cuanto a los requerimientos sanitarios
Apoyo en ventas en sugerencias de precios y logstica.

204
Gerencia General: Directriz a seguir
Gerencia Nacional de ventas: Solicitud de pedidos y especificacin del cliente.
Dpto. de Contabilidad: Registro de ingreso y egreso del producto.
Coordinador de Facturacin y Cartera: Facturacin de producto.
Jefe de Comercio exterior: Seguimiento del producto.
Coordinador de inventario: Inventario de productos, ingreso y egreso del mismo.
Coordinador Administrativo y Talento Humano: Reporte de horas extras y

incapacidades.
Operaria lder de transformacin: Especificaciones del cliente
Operaria Lder de empaque: Especificaciones del cliente
Aseguramiento: Directriz a seguir
Proveedores: Verificacin y calidad del producto.
Instituciones: EPA, INVIMA, DADIS entre otras.
DINERO: No aplica.
EQUIPOS: Computador, telfono e impresora Zebra. Los asignados para el desempeo de su

labor
DOCUMENTOS: Ficha tcnica del producto, datos del producto y proceso: Custodia,
205
adecuado almacenamiento y seguridad de los mismos, segn polticas dadas por la gerencia.
Computador, sistema contable ZEUS, impresora Zebra y Office .
Anexo 16. Perfil del cargo Operaria lder de transformacin
Operaria lder de
Perfil de cargo transformacin
Versin 01 de 23/10/2012 Pg. 205 de 298
I. DESCRIPCIN
Denominacin Operaria Lder de Transformacin
Proceso Produccin
Liderar la logstica y transformacin del producto bajo la

Objeto
supervisin del Jefe inmediato
Cargo al que reporta Jefe de Producto y Proceso

Ninguno
que tiene autoridad

206
Educacin
Ttulo especfico: Bachiller
Buenas Prcticas de Manufactura

Conocimientos
Produccin de alimentos
especficos

Experiencia

Competencia

para transformarlos en soluciones prcticas y 2 superar las expectativas de los clientes. 3. Demuestra
207
cargo.

cargo.
al cargo.
permanente de contar con las necesidades del cliente 3 Considera la plena satisfaccin del cliente como un
208

cargo.

Competencia
al cargo.
209
colaboradores.
persona.
aplica al cargo.

No aplica al cargo.

completo con el logro de objetivos comunes. Ser justo 4. Apoya e instrumenta todas las directivas que recibe
210

Realizar la inspeccin en la planta antes de empezar las labores del personal de rea
Responsable de registrar el ingreso de personal por medio de la pocket
Encarga de la logstica de la transformacin del producto
Realizar la inspeccin de materias primas bajo la supervisin del jefe de producto y proceso
Dirigir a las mujeres que trabajan en la transformacin para mantener o aumentar la

productividad y estar atenta a cualquier inquietud o cambio en el producto
Llevar el registro parcial de la recogida del producto
Cumplir con la transformacin del producto programado en la produccin
Informar al jefe de producto y proceso todo lo que suceda en planta en caso de alguna
irregularidad
211
Jefe de Producto y Proceso: Recibir directriz de la labor
Coordinador de inventario, aseguramiento y empaque: Logstica para el producto final.
Agente DETAL y Punto de venta: Cumplimiento de especificaciones para clientes
DINERO: No aplica.
EQUIPOS: Pocket y Cronometro. Los asignados para el desempeo de su labor
DOCUMENTOS: Registros del producto producido: Custodia, adecuado almacenamiento y

seguridad de los mismos, segn polticas dadas por la gerencia.
Computador, Pocket y Office.

212
Anexo 17. Perfil del cargo Operaria lder de Empaque
Operaria lder
Perfil de cargo de Empaque
Versin 01 de 23/10/2012 Pg. 212 de 298
I. DESCRIPCIN
Denominacin Operaria Lder de Empaque
Proceso Produccin
Responsable del proceso de empaque del producto final en

Objeto
supervisin del Jefe Inmediato

Ninguno
que tiene autoridad

Educacin

213

Conocimientos
Procesamiento de Alimentos
especficos

Experiencia

Competencia

cargo.

214
cargo.
al cargo.
cargo.

215
Competencia
al cargo.
3
colaboradores.
216
aplica al cargo.

No aplica al cargo.

217

Verificar la logstica y organizacin del empaque
Colaborar en desbandejar el producto como es graciar y secar para el empaque final
Empaquetar el producto acorde a las especificaciones del cliente
Dirigir operarias en el empaque del producto final
Informar a la jefe de producto y proceso cualquier irregularidad en el mismo
Jefe de Producto y Proceso: Alineacin de labores.
Lder de transformacin: Alinear labores frente al producto y empaque final segn las
especificaciones del Jefe de producto y proceso
Coordinador de Inventario: Salida de producto de almacn a planta de produccin
Lder de Aseguramiento: Condiciones optimas del producto

218
DINERO: No aplica.
EQUIPOS: Computador, termoencogido, selladora y selladora al vacio. Los asignados para el

desempeo de su labor
DOCUMENTOS: Registros del producto empacado: Custodia, adecuado almacenamiento y

Computador, Poseidn y Office.

219
Anexo 18. Perfil del cargo Aseguramiento
Perfil de Cargo Aseguramiento

Pg. 219 de 298
Versin 01 de 23/10/2012
I. DESCRIPCIN
Denominacin Aseguramiento
Proceso Produccin
Responsable por las condiciones optimas del producto a

Objeto travs de la inspeccin, aseo y desinfeccin del producto y
reas de trabajo

Ninguno
que tiene autoridad
Educacin
Ttulo especfico: Tcnico en alimentos

220

Conocimientos
Procesamiento de Alimentos
especficos

Experiencia

Competencia

cargo.

cargo.
221
al cargo.
cargo.

Trabajo en Equipo: Implica la capacidad de
competencia sea efectiva, la actitud debe ser 2 suficiente apoyo. En beneficio de objetiv os
222
Competencia
al cargo.
3
colaboradores.
dirigir o controlar una discusin utilizando tcnicas
0 herramientas y metodologas para disear y preparar
su cargo en concordancia con los objetivos de la
223
persona. organizacin. 2. Realiza acuerdos satisfactorios para la

aplica al cargo.

No aplica al cargo.

oportunidades de negocio, comprar negocios en 0 realizar alianzas estratgicas con clientes, proveedores
224
Realizar la inspeccin de los contenedores
Mantener las instalaciones de la planta apta para el proceso de produccin
Realizar inspeccin general de la planta para verificar que no existan agentes externos
Realizar inspecciones a los operarios, que estn bajo las condiciones y equipo requeridas para
iniciar la produccin
Estar atento del cualquier requerimiento de limpieza que se requiera en el proceso de

transformacin
Verificar el color, olor y textura de la materia prima al momento de ingresar a la empresa
Responsable del aseo y desinfeccin del rea
Preparar la desinfeccin de la planta al finalizar la jornada
Realizar muestras de agua para verificar que el porcentaje de cloro y PH existente sea el
adecuado
Debe informar al jefe de producto y procesos cualquier irregularidad percibida para tomar
medidas correctivas pertinentes
Jefe de Producto y Proceso: Alineacin de labores.
Lder de transformacin, Lder de empaque, Coordinador de Inventario: Coordinar

labores para la preparacin del rea
225
DINERO: No aplica.
EQUIPOS: Computador, Termmetro, medidor de cloro y PH. Los asignados para el

DOCUMENTOS: Datos correspondientes a su labor: Custodia, adecuado almacenamiento y

Termmetro, Medidor de cloro y PH, Computador y Office.

226
Anexo 19. Perfil del cargo Coordinador de Inventario
Coordinador de
Perfil de Cargo Inventario
Versin 01 de 23/10/2012 Pg. 226 de 298
I. DESCRIPCIN
Denominacin Coordinador de Inventario
Proceso Produccin
Velar por la administracin del producto que se encuentre

Objeto
en la bodega

Ninguno
que tiene autoridad
Educacin
Ttulo especfico: Tcnico en administracin o carreras a fines
Conocimientos Buenas Prcticas de Manufactura

especficos Almacenamiento en Cuarto Frio
227

Experiencia

Competencia

cargo.

a la capacidad de modificar la propia conducta para cambios de forma positiva y constructiv a. 3. Se posee
cargo.
uno dice o considera importante. Incluye comunicar 3 confianza a los dems, ser capaz de admitir sus
228
al cargo.
cargo.

Trabajo en Equipo: Implica la capacidad de xitos de sus pares o de otras lneas de negocios. Se
colaborar y cooperar con los dems, de formar parte preocupa por apoyar el desempeo de otras reas de
de un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a la compaa, aunque la organizacin no le de
competencia sea efectiva, la actitud debe ser intereses personales o de su grupo cuando es
genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto 2 necesario. Se considera que es un referente en el
sea miembro de un grupo que funcione en equipo. manejo de equipos de trabajo. 3. Anima y motiva a los
Equipo, en su definicin ms amplia, es un grupo de dems. Desarrolla el espritu de equipo. Acta para
personas que trabajan en procesos, tareas u desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, buen
objetivos compartidos. Si la persona es un nmero clima y espritu de cooperacin. Resuelve los conflictos
equipo no significa que sus subordinados sean pares ideas y experiencia de los dems; mantiene una
sino que operarn como equipo en su rea o grupo. actitud abierta para aprender de los otros, incluso sus
229

Competencia
al cargo.
3
colaboradores.
mejores acuerdos. Se centra en el problema y no en la
0 satisfactorios en el mayor nmero de negociaciones a
230
aplica al cargo.

No aplica al cargo.

231
Abrir, organizar y cerrar el cuarto fro
Encargado de monitorear la temperatura de la bodega y el aseo adecuado de la misma
Recibir productos a proveedores e ingresar el inventario en el sistema
Verificar que el producto llegue en excelente estado fsico como cajas cerradas y buen estado con
fechas de vencimiento dentro de los rangos contemplados
Llevar el inventario de los productos terminados y en proceso
Tener en cuenta la fecha de vencimiento de los productos
Coordinar el rea de transporte y despachos nacionales y locales
Coordinar el trabajo de los almacenistas
Velar por las condiciones de trabajo de los empleados a cargo
En caso de horario adicional, coordinar el subsidio de alimentacin y transporte
Realizar salidas del inventario
Responsable de todo producto que se encuentre en inventarios
Dpto. Comercial: Reservar el producto
Jefe de Producto y Proceso: Alineacin de labores y reporte de horas extras
Lder de transformacin, Lder de empaque y Aseguramiento: Coordinar labores para

232
la preparacin del rea
Almacenistas: Coordinar el trabajo de los mismos
Proveedores: Verificacin en la calidad del ingreso del producto
Conductores Operarios: Para salida del producto.
DINERO: No aplica.
DOCUMENTOS: Inventario y Ficha Tcnica de producto: Custodia, adecuado

almacenamiento y seguridad de los mismos, segn polticas dadas por la gerencia.

233
Anexo 20. Perfil del cargo Almacenista
Perfil de Cargo Almacenista

Pg. 233 de 298
Versin 01 de 23/10/2012
I. DESCRIPCIN
Denominacin Almacenista
Proceso Produccin
Objeto Velar por el buen estado y rotacin del producto en

bodega

Ninguno
que tiene autoridad
Rol de cargo Operativo

Educacin

234
Conocimientos Almacenamiento en Cuarto Frio

especficos POSEIDON

Experiencia

Experiencia especfica: Almacenamiento de productos marinos
Competencia

cargo.

235
cargo.
al cargo.
cargo.

236
Competencia
al cargo.
0
colaboradores.
237
persona.
aplica al cargo.

No aplica al cargo.

238
Realizar el descargue de materia prima que ingrese a la empresa
Realizar cargue de pedidos que inicien dentro y fuera del pas
Supervisar productos del inventario
Colaborar con cualquier informacin o requerimiento de productos bajo el aval del coordinador
Responsable del orden y aseo del rea de trabajo
Jefe de Contabilidad: Inventario del producto en rea
Punto de Venta: Salida de producto
Coordinador de inventario: Seguimiento de rdenes.
Operaria Lder de Transformacin y empaque: Salida de producto a planta de proceso
Cliente: Entrega del producto

239
DINERO: No aplica.
DOCUMENTOS: Inventario y Ficha Tcnica de producto: Custodia, adecuado

almacenamiento y seguridad de los mismos, segn polticas dadas por la gerencia.

240
Anexo 21. Perfil del cargo Jefe de Administrativo y de Recurso Humano
Jefe de
Administrativo y
Perfil de Cargo de Recurso
Versin 01 de 23/10/2012
Humano
Pg. 240 de 298
I. DESCRIPCIN
Denominacin Jefe de Administrativo y de Recurso Humano
Proceso Gestin Administrativa
Administrar los recursos humanos de empresa y operar los

Objeto sistemas de administracin, seguridad, bienestar social y
capacitacin del personal empresarial

Ninguno
que tiene autoridad
Rol de cargo Tctico

Educacin

241
Ttulo especfico: Administrador o carreras a fines
Normatividad Contable y Tributaria


Experiencia

Competencia

cargo.

242
cargo.
al cargo.
cargo.

243
Competencia
al cargo.
3
colaboradores.
244
persona.
aplica al cargo.

No aplica al cargo.

245
Realizar pagos de la nmina de la compaa
Realizar liquidacin y pago de incapacidades
Realizacin de los contratos personal
Afiliaciones y desafiliaciones de los marinos
Manejo de personal de la empresa
Revisin peridica de la documentacin de los afiliados
Reportar los accidentes de trabajo
Estimular al personal para un mejor desempeo laboral
Coordinar el programa de seguridad y salud ocupacional
Impulsar campaa de Buenas Prcticas de Manufactura
Encargado del proceso de ingreso de nuevos aprendices o profesionales para cargos fijos
Supervisar y mantenerse atento al trabajo del coordinador de cartera y facturacin, as como el

auxiliar de ventas y coordinador de compras.
Liderar el control de la planta fsica de la empresa
Revisin semanal de la cartera de la empresa
Encargado del proceso de ingreso de nuevos aprendices o profesionales para cargos fijos
246
Gerencia General: Reportes de control de planta fsica
Coordinador de Cartera y Facturacin, Auxiliar de ventas y coordinador de

compras: Supervisin de labor
Dems cargos de la organizacin: Para afiliacin, desafiliacin y capacitacin.
Proveedores: EPS, ARP entre otros.
DINERO: No aplica.
DOCUMENTOS: De personal y planta fsica : Custodia, adecuado almacenamiento y


247
Anexo 22. Perfil del cargo Coordinador de Cartera y facturacin
Coordinador de
Perfil de Cargo Cartera y
facturacin
Versin 01 de 23/10/2012
Pg. 247 de 298
I. DESCRIPCIN
Denominacin Coordinador de Facturacin y Cartera
Objeto Manejo adecuado de la cartera de clientes, recaudo y facturacin.
Cargo al que reporta Jefe Administrativa y Recursos Humanos

Ninguno
que tiene autoridad
Educacin
Ttulo especfico: Contador Pblico

248


Experiencia

Competencia

cargo.

249
cargo.
al cargo.
atencin personalizada a los mis mos. Realiza esfuerzos
cargo.

250
Competencia
al cargo.
0
colaboradores.
251
aplica al cargo.

No aplica al cargo.

252

Servir de canal directo a los clientes
Administrar la cartera teniendo en cuenta los cupos
Realizar cartas de cobro de acuerdo a la mora de cada cliente.
Mantener la cartera actualizada y a la mano
Reportar a la gerencia los clientes que se encuentran en mora mayor a 60 das
Llevar un folder actualizado de cada cliente
Anunciar a las personas que lleguen a la empresa
Contestar el conmutador amablemente, filtrando las llamadas a las diferentes reas
Hacer consignaciones diarias de cheques o efectivo que se reciben y enviar por mensajera
Facturar crdito y debito de todo producto que salga de la empresa
Organizar las facturas diariamente y archivar
Recibir devoluciones, archivarlas y organizarlas
Realizar notas a clientes
Contabilizar los reintegros de las navieras
Contabilizar impuestos de sucursales
Alimentar cuadro de crdito
Recibo y Consignaciones de caja de sucursal atlntico

253
Gerencia General: Reportar clientes en mora
Jefe de Contabilidad: Facturas, notas, cuadro de crdito y debido.
Dpto. Comercial: Facturacin de producto, impuestos.
Jefe de Servicios Portuarios: Reintegros de navieras.
Jefe de Producto y Procesos y Coordinador de Inventario: Confirmacin de salida de

producto
Dems cargos de la organizacin: Para afiliacin, desafiliacin y capacitacin.
Proveedores: EPS, ARP entre otros.
Clientes: Atencin personalizada
Instituciones Bancarias: Asuntos contables.
DINERO: Caja
DOCUMENTOS: Correspondencia, Facturas y cartas: Custodia, adecuado almacenamiento y

254
Computador, Zeus y Office.
Anexo 23. Perfil del cargo Coordinador de Compras
Coordinador de
Perfil de cargo Compras
Versin 01 de 23/10/2012 Pg. 254 de 298
I. DESCRIPCIN
Denominacin Coordinador de Compras
Programar, coordinar, ejecutar y controlar la adquisicin de materiales

y materia prima que necesita la empresa para su funcionamiento
Objeto velando por que dichas adquisiciones se reciban el momento justo, en
las cantidades necesarias, con la calidad adecuada y al precio ms
conveniente.

Ninguno
que tiene autoridad

255
Educacin

Conocimientos
especficos

Experiencia

Experiencia especfica: Compras institucionales
Competencia

para transformarlos en soluciones prcticas y 1 superar las expectativas de los clientes. 3. Demuestra
256
cargo.

cargo.
al cargo.
257

cargo.

Competencia
al cargo.
258
colaboradores.
persona.
aplica al cargo.

No aplica al cargo.

259

Realizar las compras, facturacin y coordinar las entregas a cliente de alianza temporal
Cotizar con varios proveedores y tener un listado organizado con contactos para cualquier
requerimiento de la plataforma
Realizar el ingreso de los productos comprados a alianza temporal e ingresar al sistema Zeus
Verificar e inspeccionar las caractersticas de los insumos que ingresan a la plataforma de la

empresa
Solicitar varias cotizaciones de proveedores y escoger la ms viable para la empresa y realizar la

compra en el momento oportuno
Mantener un inventario organizado de los insumos que requiere cada departamento de la

empresa para realizar las compras respectivas
Supervisar y programar reuniones con reas que requieran insumo preventivo o correctivo en
mantenimiento para evitar sobrecostos en la compra de cualquier material.
260
Manejo de caja menor
Mantener buenas relaciones con los proveedores
Compra de cualquier producto para la empresa
Gerencia General: Entrega de informes solicitados
Todos los Jefes de los departamentos: Solicitud de compras
Proveedores: Cotizaciones de pedidos
Cliente de Alianza temporal: Compra, facturacin y entrega para los mismos.
DINERO: Caja menor
DOCUMENTOS: Base de datos de proveedores e inventario de productos para la empresa y

cliente de alianza temporal: Custodia, adecuado almacenamiento y seguridad de los m ismos,
segn polticas dadas por la gerencia.
261
Anexo 24. Perfil del cargo Auxiliar de Ventas
Auxiliar de
Perfil de Cargo Ventas
Versin 01 de 23/10/2012 Pg. 261 de 298
I. DESCRIPCIN
Denominacin Auxiliar de Ventas
Objeto Apoyar el rea comercial en atencin al cliente, informes y

en estrategias de mercadeo y marketing del producto

Ninguno
que tiene autoridad

262
Educacin
Conocimientos Principios en Mercadeo y Ventas


Experiencia

Competencia

para transformarlos en soluciones prcticas y
1 superar las expectativas de los clientes. 3. Demuestra
263
cargo.

cargo.
al cargo.
264

cargo.

Competencia
al cargo.
265
colaboradores.
persona.
aplica al cargo.

No aplica al cargo.

266

Estar atento a cualquier solicitud de clientes o pedidos
Apoyar a los comerciales con cualquier necesidad especifica del rea
Supervisar que los comerciales desarrollen el cuadro de ventas mensual
Mantener los indicadores de ventas que se establezcan por la Gerencia General y realizar
informes especficos de ventas para la misma.
Apoyar a la creacin de estrategias de mercadeo y marketing para posicionar el producto
Gerencia General: Cumplimiento de informes.
Dpto. Comercial: Labores de apoyo en el rea.

267
Jefe Administrativa y de Recursos Humanos: Reporte de actividades.
Jefe de Contabilidad y Asistente I: Solicitud de informacin de cuadros de venta.
Dpto. de produccin: Solicitud de pedidos de clientes
Clientes: Solicitud de pedidos
DINERO: No aplica.
DOCUMENTOS: Base de datos de clientes, Pgina Facebook y publicidad: Custodia,

adecuado almacenamiento y seguridad de los mismos, segn polticas dadas por la gerencia.

268
Anexo 25. Perfil del cargo Conductor Operario
Conductor
Perfil de Cargo Operario
Versin 01 de 23/10/2012 Pg. 268 de 298
I. DESCRIPCIN
Denominacin Conductor Operario
Realizar ruta con servicio oportuno y entrega con calidad

Objeto de los pedidos correspondientes a los clientes de la
compaa

Ninguno
que tiene autoridad

Educacin

269
Conocimientos Transporte de alimentos
Especficos Rutas locales y nacionales
Atencin al cliente

Experiencia

Competencia
al cargo.
0 comn fijado por l mismo. 3. El grupo lo percibe
Establecer claramente directivas, fijar objetivos, como lder, fija objetiv os y realiza un adecuado
transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. integrantes. Escucha a los dems y es escuchado. 2.
Tener valor para defender o encarnar creencias, Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando
ideas y asociaciones. Manejar el cambio para un adecuado seguimiento de lo encomendado. 1. El
asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. grupo lo percibe como lder. Tiene habilidades para
270
Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la fijar objetiv os. 0. No aplica al cargo.
calidad de las decisiones y la efectividad de la
organizacin. Proveer coaching y feedback para el
desarrollo de los colaboradores.
ganar-ganar planificando alternativas para negociar la estrategia de cada negociacin. 3. Llega a acuerdos
los mejores acuerdos. Se centra en el problema y no satisfactorios en el mayor nmero de negociaciones a
en la persona.
aplica al cargo.

tarea, rea o proyecto estipulando la accin, los estableciendo puntos de control y mecanismos de
plazos y los recursos requeridos. Incluye la coordinacin, verificando datos y buscando
instrumentacin de mecanismos de seguimiento y informacin externa para asegurar la calidad de los
verificacin de la informacin. procesos. Es capaz de administrar simultneamente
No aplica al cargo.
Productividad: Apoyar e instrumentar decisiones

por completo con el logro de objetivos comunes. Ser
justo y compasivo aun en la toma de decisiones en 4. Apoya e instrumenta todas las directivas que recibe
situaciones difciles. Prevenir y superar obstculos en pos del beneficio de la organizacin y de los
que interfieren con el logro de los objetivos del objetivos comunes. Establece para s mismo objetivos
negocio. Controlar la puesta en marcha de las de alto desempeo, superiores al promedio y los
acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos. alcanza con xito. Los integrantes de la comunidad en
Poseer la habilidad de establecer para s mismo la que se desenvuelve lo perciben como un ejemplo a
1 seguir por su disciplina personal y alta productividad.
objetivos de desempeo ms altos que el promedio y
de alcanzarlos con xito. 3. Apoya e instrumenta las directivas recibidas
Visin Estratgica: Es la habilidad para comprender rpidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las
amenazas competitiv as y las fortalezas y debilidades de su propia organizacin a la hora de identificar la mejor respuesta
estratgica. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocio, comprar negocios en marcha, realizar alianzas estratgicas
con clientes, proveedores o competidores. Incluye la capacidad para saber cuando hay que abandonar un negocio o remplazarlo
271
por otro.
Comunicacin: Genera y mantiene un buen impacto 3

personal en los dems.
4. Orienta la accin de su grupo en una direccin
Liderazgo: Es la habilidad necesaria para orientar la
accin de los grupos humanos en una direccin
anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza su
seguimiento y da feedback sobre su avance integrando
las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene
ese grupo. La habilidad para fijar objetiv os, el
energa y la transmite a otros en pos de un objetivo
seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar
comn fijado por l mismo. 3. El grupo lo percibe
como lder, fija objetiv os y realiza un adecuado
Establecer claramente directiv as, fijar objetivos,
seguimiento brindando feedback a los distintos
prioridades y comunicarlas. Tener energa y 0 integrantes. Escucha a los dems y es escuchado. 2.
transmitirla a otros. Motiv ar e inspirar confianza. Tener
Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando
valor para defender o encarnar creencias, ideas y
un adecuado seguimiento de lo encomendado. 1. El
asociaciones. Manejar el cambio para asegurar
grupo lo percibe como lder. Tiene habilidades para
competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear
fijar objetiv os. 0. No aplica al cargo.
abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de
colaboradores.
persona.
aplica al cargo.

No aplica al cargo.
1 en pos del beneficio de la organizacin y de los
272
al cargo.
0
colaboradores.
273
Realizar las rutas correspondientes para la reparticin del producto terminado
Buen trato y formalidad con el cliente al momento de la entrega del producto
Mantener excelente presentacin personal
Mantener en orden y buen estado el vehculo
Estar atento y dispuesto a cualquier requerimiento de la compaa, en caso de no haber recibido

una ruta a seguir
Dpto. Comercial: Entrega de solicitud de pedidos a Mayoristas, Grandes Superficies HORECA

y otros.
Jefe de Inventarios: Entrega de producto.
Coordinador de Cartera y Facturacin: Entrega de facturas.
Cliente: Entrega de producto final.
DINERO: No aplica
274
EQUIPOS: Vehculo u Motocarro. Los asignados para el desempeo de su labor
DOCUMENTOS: Rutas de Reparto: Custodia, adecuado almacenamiento y seguridad de los

mismos, segn polticas dadas por la gerencia.
Papelera y Vehculo.
Anexo 26. Perfil del cargo Marino
Perfil de Cargo Marino

Pg. 274 de 298
Versin 01 de 23/10/2012
I. DESCRIPCIN
Denominacin Marino
Realizar labores de pesca Long liner en apoyo de la

Objeto tripulacin del barco dentro de un ambiente de seguridad
y respeto.
275

Ninguno
que tiene autoridad
Rol de cargo Operativo
Educacin
Pesca Long liner

Conocimientos
especficos
Tcnica de supervivencia personal

Experiencia

Competencia

276

cargo.

cargo.
al cargo.
277

cargo.

Competencia
al cargo.
278
0
colaboradores.
persona.
aplica al cargo.

No aplica al cargo.
279
Tramitar papelera personal para visa y afiliaciones pertinentes
Atender cualquier solicitud del capitn
Mantener buenas relaciones con los otros marinos que habitan en el barco

280
Gerencia General: Induccin a la organizacin
Jefe de Contabilidad: Ingreso al sistema y liquidacin
Jefe Administrativa y Recursos Humanos: Contratacin laboral
Jefe de Servicios Portuarios: Coordinacin de permisos
Proveedor: Personal de embarcacin: Labores de pesca long liner
DINERO: No aplica
EQUIPOS: Red,Palangre, anzuelo, giratorio, ropa de agua, entre otros. Los asignados para el
DOCUMENTOS: Registro de pesca. Custodia, adecuado almacenamiento y seguridad de los

mismos, segn polticas dadas por la gerencia.
Red, palangre, anzuelo, giratorio, ropa impermeable, botas, entre otros

281
Anexo 27. Perfil del cargo Servicios Generales
Servicios
Perfil de Cargo Generales
Versin 01 de 23/10/2012 Pg. 281 de 298
I. DESCRIPCIN
Denominacin Servicios Generales
Realizar labores de servicios generales y cafetera para las

Objeto
oficinas de la organizacin

Ninguno
que tiene autoridad
Educacin
Conocimientos Aseo y Cafetera

282
especficos Buenas Prcticas de Manufactura
Atencin al cliente

Experiencia

Competencia

cargo.

cargo.
probidad. Es actuar en consonancia con lo que cada
2 criterios ticos, su honradez y sinceridad proporcionan
283
al cargo.
cargo.

Trabajo en Equipo: Implica la capacidad de organizacin. Expresa satisfaccin personal con los
de un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a
hacerlo individual y competitivamente. Par que esta suficiente apoyo. En beneficio de objetiv os
competencia sea efectiva, la actitud debe ser organizacionales de largo plazo, es capaz de sacrificar
genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto
1 intereses personales o de su grupo cuando es
sea miembro de un grupo que funcione en equipo. necesario. Se considera que es un referente en el
uno de rea o empresa, la competencia trabajo en que se puedan producir dentro del equipo. 2. Solicita
equipo no significa que sus subordinados sean pares la opinin al resto del grupo. Valora sinceramente las
284
sino que operarn como equipo en su rea o grupo. ideas y experiencia de los dems; mantiene una
Competencia
al cargo.
0
colaboradores.
ganar-ganar planificando alternativas para negociar los 0 la estrategia de cada negociacin. 3. Llega a acuerdos
285

aplica al cargo.

No aplica al cargo.

286
Mantener excelente presentacin personal
Mantener limpias las reas comunes de la empresa
Atender amablemente al personal de visita
Realizar labores de mensajera en caso de ser necesario.
Jefe Administrativa y Recursos Humanos: Solicitud de labores
Dems cargos de la organizacin y clientes: Atencin al cliente
Instituciones: Correspondencia ocasional para mensajera
DINERO: No aplica
EQUIPOS: Utensilios de aseo y cafetera. Los asignados para el desempeo de su labor

287
DOCUMENTOS: No aplica.
Escoba, trapero, hipoclorito, panola, jabn y utensilios de cafetera, entre otros.
Anexo 28. Perfil del cargo Mensajera
Perfil de Cargo Mensajera

Pg. 287 de 298
Versin 01 de 23 /10/2012
I. DESCRIPCIN
Denominacin Mensajera
Objeto Realizar las labores de mensajera para toda la

organizacin

Ninguno
que tiene autoridad

288
Educacin
Rutas de locales
Conocimientos Tramites Bancarios
especficos Bsico en Logstica y Comercio Exterior

Experiencia

Competencia

se es responsable. Poseer la capacidad de
1 desarrollo de su trabajo, el cual se caracteriza por
289
cargo.

cargo.
al cargo.
organizacin. No se trata tanto de una conducta 3 de cada cliente, brindando un trato personalizado que
290

cargo.

Competencia
al cargo.
determinada, inspirando valores de accin y 0 anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza su
291
colaboradores.
persona.
aplica al cargo.

No aplica al cargo.

Productividad: Apoyar e instrumentar decisiones por en pos del beneficio de la organizacin y de los
completo con el logro de objetivos comunes. Ser justo objetivos comunes. Establece para s mismo objetivos
y compasivo aun en la toma de decisiones en de alto desempeo, superiores al promedio y los
situaciones difciles. Prevenir y superar obstculos que 1 alcanza con xito. Los integrantes de la comunidad en
interfieren con el logro de los objetivos del negocio. la que se desenvuelve lo perciben como un ejemplo a
Controlar la puesta en marcha de las acciones seguir por su disciplina personal y alta productividad.
acordadas. Cumplir con sus compromisos. Poseer la 3. Apoya e instrumenta las directivas recibidas
habilidad de establecer para s mismo objetivos de transmitiendo a los otros, por medio del ejemplo, la
desempeo ms altos que el promedio y de conducta a seguir. Se fija objetiv os altos y los cumple
292
alcanzarlos con xito. casi siempre. 2. Instrumenta adecuadamente las

Realizar copias de labores de mensajera de recepcin y entrega de correspondencia
Realizar las diferentes diligencias de banco como correspondencia, cambios de cheque, notara,
contribuciones contables, entre otras.
Colaborar con las dems reas de la empresa siempre que estn dentro de la programacin,
especialmente el rea de logstica y comercio exterior
Jefe Administrativa y Recursos Humanos: Solicitud de tramites

293
Dpto. Comercio Exterior: Solicitud de tramites
Instituciones: Bancos, Notaras, entre otros: Cumplimiento de labores.
DINERO: Cambio de cheques.
TITULOS VALORES: Cheques.
EQUIPOS: Computador y telfono. Los asignados para el desempeo de su labor
DOCUMENTOS: Documentos notariales y comercio exterior, hasta entregar a los mismos.
Computador, celular y Office.
Anexo 29. Evaluacin del Desempeo
Evaluacin del Desempeo
La evaluacin de desempeo es un instrumento que permite saber cul es el nivel desempeo de empleado durante un
periodo determinado. Por tal motivo su respuesta ser decisiva para generar programas que encaminen al
mejoramiento de los empleados y procesos.
294
Nombre del Evaluador: Cargo:
Nombre del Evaluado: Cargo:
Por favor indique el nivel en que encuentra el desempeo del empleado para evaluar. Recuerde que el nivel 4.
Es el ms alto con impacto con impacto en los dems.; El nivel 3. Es el medio alto con impacto en su rea; Nivel
2. Indica impacto en su rea de trabajo; el Nivel 1. Es el mnimo requerido en su cargo; y el Nivel 0. No requiere
dicha competencia. No olvide anotar las observaciones en la parte inferior de la hoja. Gracias por su atencin.
Competencia
Compromiso con la Calidad del Trabajo: 4. Es capaz de ejercer un liderazgo en su equipo

Excelencia en el trabajo a realizar. Implica de trabajo, direccionndolos a los objetivos de la
tener amplios conocimientos en los temas del empresa. Demuestra un alto compromiso en el
rea del cual se es responsable. Poseer la desarrollo de su trabajo, el cual se caracteriza
capacidad de comprender la esencia de los por cumplir con elevados estndares de calidad,
aspectos complejos para transformarlos en llegando a superar las expectativas de los
soluciones prcticas y operables para la clientes. 3. Demuestra un alto compromiso en el
organizacin, tanto en su propio beneficio como desarrollo de su trabajo, el cual se caracteriza
en el de los clientes y otros involucrados. por cumplir con elevados estndares de calidad,
Poseer buena capacidad de discernimiento. llegando a superar las expectativas de los
Compartir el conocimiento profesional y la clientes. 2. Su desempeo alcanza los
expertise. Basarse en los hechos y en la razn. estndares de calidad requeridos. 1. Es
Demostrar constantemente el inters de consciente de la importancia de su trabajo, pero
aprender. ante tareas que podran resultar complicadas, su
desempeo alcanzar los estndares de calidad
requeridos. 0. No aplica al cargo.
Flexibilidad y Adaptacin: Es la capacidad 4. Es la capacidad para enfrentarse con

para adaptarse y amo ldarse a los cambios. flexibilidad y versatilidad a situaciones nuevas y
Hace referencia a la capacidad de modificar la para aceptar los cambios de forma positiva y
propia conducta para alcanzar determinados constructiva.3. Se posee una alta capacidad
objetivos cuando surgen dificultades, nuevos para enfrentar situaciones cambiantes e
datos o cambios en el medio. Se asocia con la innovadoras, conjugando con un gran dominio la
versatilidad del comportamiento para adaptarse estabilidad y la versatilidad. 2. Se muestra
a distintos contextos, situaciones, medios y abierto a enfrentar situaciones distintas o las
personas rpida y adecuadamente. Implica que no estaba acostumbrado dentro de su rutina
conducir a su grupo en funcin de la correcta de trabajo. 1. Tiene disposicin para enfrentar
comprensin de los escenarios cambiantes situaciones que les son desconocidas. Logra
dentro de las polticas de la organizacin. adaptarse de manera rpida a los cambios que
se pudiesen suscit ar. 0. No aplica al cargo.
295
Integridad: Hace referencia a obrar con 4. Ser integro y ser responsable. Sus acciones
rectitud y probidad. Es actuar en consonancia siguen criterios ticos, su honradez y sinceridad
con lo que cada uno dice o considera proporcionan confianza a los dems, ser capaz
importante. Incluye comunicar las intenciones, de admitir sus propios errores y no dejar de
ideas y sentimientos abierta y directamente, y sealar las acciones poco ticas de los dems.
estar dispuesto a actuar con honestidad incluso Adoptar posturas firmes y fundamentadas en
en negociaciones difciles con agentes externos. sus valores y principios aunque resulten
Las acciones son coherentes con lo que dice. impopulares. 3. Cumplir sus compromisos y
promesas, responsabilizarse de sus objetivos,
ser organizado y cuidadoso en su trabajo. 2.
Discrecin. Vela por la confidencialidad de datos,
informacin sensible y/o personal o que pueda
comprometer a la organ izac in. 1. Sentir y obrar
en todo momento consecuentemente con los
valores morales y las buenas costumbres y
prcticas profesionales, respetando las polticas
organizacionales. 0. No aplica al cargo.
Orientacin al Cliente: Imp lica un deseo de 4. Disposicin para realizar el trabajo con base
ayudar o servir a los clientes, de comprender y en el conocimiento de las necesidades y
satisfacer sus necesidades, aun aqullas no expectativas de los clientes. Implica preocuparse
expresadas. Implica esforzarse por conocer y por entender las necesidades de los clientes y
resolver los problemas del cliente, tanto del dar solucin a sus problemas; as como realizar
cliente final a quien van dirig idos los esfuerzos esfuerzos adicionales con el fin de exceder sus
de la empresa como los clientes de los propios expectativas y mejorar su calidad de vida. 3.
clientes y todos aquellos que cooperen en la Comprender y satisfacer a los c lientes. Busca
relacin empresa-cliente, como el personal explorar las necesidades e inquietudes de cada
ajeno a la organizacin. No se trata tanto de cliente, brindando un trato personalizado que
una conducta concreta frente a un cliente real demuestra inters en cada uno de los mismos.
como de una actitud permanente de contar con Considera la p lena satisfaccin del cliente como
las necesidades del cliente para incorporar este un criterio esencial para la plan ificac in de
conocimiento a la forma especfica de planificar futuras actividades. Es capaz de realizar
la actividad. esfuerzos con el fin de lograr mejorar la calidad
de vida de sus clientes y lograr obtener su
aprobacin y/o admiracin por el trabajo
realizado. 2. Busca explorar las necesidades e
inquietudes de cada cliente al mximo en la
medida que ello resulte esencial para la
elaboracin de una tarea. Trata de establecer
criterios que le permitan evaluar las necesidades
y niveles de satisfaccin de los clientes de forma
general, sin enfatizar en relacin a la atencin
personalizada a los mismos. Realiza esfuerzos
clientes. 1. Explora las necesidades e
inquietudes de cada cliente en la medida que
ello resulte estrictamente necesario. Evaluar
los niveles de satisfaccin de los clientes
utilizando los criterios mnimos para ejecutar su
trabajo. 0. No aplica al cargo.
296

Trabajo en Equipo: Implica la capacidad de
organizacin. Expresa satisfaccin personal con
colaborar y cooperar con los dems, de formar los xitos de sus pares o de otras lneas de
parte de un grupo y de trabajar juntos: lo negocios. Se preocupa por apoyar el desempeo
opuesto a hacerlo individual y de otras reas de la compaa, aunque la
competitivamente. Par que esta competencia organizacin no le de suficiente apoyo. En
sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es beneficio de objetivos organizacionales de largo
conveniente que el ocupante del puesto sea plazo, es capaz de sacrificar intereses personales
o de su grupo cuando es necesario. Se considera
miembro de un grupo que funcione en equipo.
que es un referente en el manejo de equipos de
Equipo, en su definicin ms amplia, es un trabajo. 3. Anima y motiva a los dems.
grupo de personas que trabajan en procesos, Desarrolla el espritu de equipo. Acta para
tareas u objetivos compartidos. Si la persona es desarrollar un ambiente de trabajo amistoso,
un nmero uno de rea o empresa, la buen clima y espritu de cooperacin. Resuelve
competencia trabajo en equipo no significa los conflictos que se puedan producir dentro del
equipo. 2. Solicita la opin in al resto del grupo.
que sus subordinados sean pares sino que
Valora sinceramente las ideas y experiencia de
operarn como equipo en su rea o grupo. los dems; mantiene una actitud abierta para
aprender de los otros, incluso sus pares y
subordinados. Promueve la colaboracin de los
distintos equipos, dentro de ellos y entre ellos.
Valora las contribuciones de los dems aunque
tengan diferentes puntos de vista. 1. Coopera.
Participa de buen grado en el grupo, apoya sus
decisiones. Realiza la parte de trabajo que le
corresponde. Como miembro de un equipo,
mantiene informados a los dems y los tiene al
corriente de los temas que lo afectan. Comparte
informacin. 0. No aplica al cargo.
Competencia
Comunicacin: Genera y mantiene un buen 4. Argumenta de forma persuasiva. Presenta sus

impacto personal en los dems. ideas de manera eficaz para lograr transmitirlas
al receptor del mensaje. 3. Utiliza de manera
fluida y eficaz las diversas tcnicas de
comunicacin audiovisual como soporte a la
comunicacin interpersonal 2. Utiliza
adecuadamente el lenguaje corporal en las
situaciones de comunicacin interpersonal 1.
Expresa ideas y opiniones de forma clara y
comprensible. 0. No aplica al cargo.
Liderazgo: Es la habilidad necesaria para 4. Orienta la accin de su grupo en una direccin

orientar la accin de los grupos humanos en una determinada, inspirando valores de accin y
direccin determinada, inspirando valores de anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza su
accin y anticipando escenarios de desarrollo de seguimiento y da feedback sobre su avance
la accin de ese grupo. La habilidad para fijar integrando las opiniones de los diferentes
objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la integrantes. Tiene energa y la transmite a otros
capacidad de dar feedback, integrando las en pos de un objetivo comn fijado por l
opiniones de los otros. Establecer claramente mismo. 3. El grupo lo percibe como lder, fija
directivas, fijar objetivos, prioridades y objetivos y realiza un adecuado seguimiento
297
comunicarlas. Tener energa y transmitirla a brindando feedback a los distintos integrantes.

otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor Escucha a los dems y es escuchado. 2. Puede
para defender o encarnar creencias, ideas y fijar objetivos que el grupo acepta realizando un
asociaciones. Manejar el cambio para asegurar adecuado seguimiento de lo encomendado. 1. El
competitividad y efectividad a largo plazo. grupo lo percibe como lder. Tiene habilidades
Plantear abiertamente los conflictos para para fijar objetivos. 0. No aplica al cargo.
optimizar la calidad de las decisiones y la
efectividad de la organizacin. Proveer coaching
y feedback para el desarrollo de los
colaboradores.
Negociacin: Hab ilidad para crear un amb iente 4. Es reconocido por su habilidad para llegar a
propicio para la colaboracin y lograr acuerdos satisfactorios para todos y llamado por
compromisos duraderos que fortalezcan la otros para colaborar en estas situaciones. Utiliza
relacin. Capacidad para dirigir o controlar una herramientas y metodologas para d isear y
discusin utilizando tcnicas ganar-ganar preparar la estrategia de cada negociacin. 3.
planificando alternativas para negociar los Llega a acuerdos satisfactorios en el mayor
mejores acuerdos. Se centra en el problema y nmero de negociaciones a su cargo en
no en la persona. concordancia con los objetivos de la
organizacin. 2. Realiza acuerdos satisfactorios
para la organizacin. 1. Atiende los objetivos de
la organizacin y logra acuerdos satisfactorios
centrando la negociacin en las personas que la
realizan. 0. No aplica al cargo.
Planificacin y Organizacin: Es la capacidad 4. Anticipa los puntos crticos de una situacin o

de determinar eficazmente las metas y problemas con un gran nmero de variab les,
prioridades de su tarea, rea o proyecto estableciendo puntos de control y mecanismos
estipulando la accin, los plazos y los recursos de coordinacin, verificando datos y buscando
requeridos. Incluye la instrumentacin de informacin externa para asegurar la calidad de
mecanismos de seguimiento y verificacin de la los procesos. Es capaz de administrar
informacin. simu ltneamente diversos proyectos complejos.
3. Es capaz de administrar simu ltneamente
diversos proyectos complejos, estableciendo de
manera permanente mecanismos de
coordinacin y control de la informacin de los
procesos en curso. 2. Establece objetivos y
plazos para la realizacin de las tareas, define
prioridades, controlando la calidad del trabajo y
verificando la informacin para asegurarse de
que se han ejecutado las acciones previstas.1.
Organiza el trabajo y admin istra adecuadamente
los tiempos. 0. No aplica al cargo.
Visin Estratgica: Es la habilidad para 4. Comprende rpidamente los cambios del

comprender rpidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las
entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competit ivas y las fortalezas y
amenazas competit ivas y las fortalezas y debilidades de su propia organizacin cuando
debilidades de su propia organizac in a la hora deben identificar la mejor respuesta estratgica.
de identificar la mejor respuesta estratgica. Detecta nuevas oportunidades de negocio, de
298
Capacidad para detectar nuevas oportunidades compra de empresas en marcha, de realizar

de negocio, comprar negocios en marcha, alianzas estratgicas con clientes, proveedores o
realizar alianzas estratgicas con clientes, competidores. 3. Comprende los cambios del
proveedores o competidores. Incluye la entorno y las oportunidades del mercado.
capacidad para saber cuando hay que Detecta nuevas oportunidades de hacer
abandonar un negocio o remplazarlo por otro. negocios y de crear alianzas estratgicas. 2.
Puede adecuarse a los cambios del entorno
detectando nuevas oportunidades de negocios.
1. Asume rpidamente los cambios del entorno.
0. No aplica al cargo.
OBSERVACIONES

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1

Proceso de anlisis, evaluacin y descripcin de cargos por competencias para la empresa CI

COMERPES S.A. de la ciudad de Cartagena

Pantoja Sierra Diana

De vila Turizo Jacqueline

Especializacin en Gestin Humana

Proceso de anlisis, evaluacin y descripcin de cargos por competencias para la empresa CI

COMERPES S.A. de la ciudad de Cartagena

Pantoja Sierra Diana

De vila Turizo Jacqueline

Cifuentes Cifuentes Omar

Especializacin en Gestin Humana

Yo Cifuentes Omar, miembro del comit de docentes asesores de trabajos de grado de la

portadora de la cdula de ciudadana nmero 22807830 y De vila Turizo Jacqueline portadora

evaluacin y descripcin de cargos por competencias para la empresa CI COMERPES S.A. de

exigidos para darlo como APROBADO.

Cifuentes Cifuentes Omar

Especialista en Gerencia de Recursos Humanos Universidad EAN

M.B.A. Administracin de Empresas UNINORTE

1.1 Planteamiento del problema 21

1.2 Formulacin del problema 22

1.3 Sistematizacin del problema 22

3.1 Objetivo general | 26

3.2 Objetivos especficos 26

4.1 Marco legal 27

4.2 Marco terico 27

4.3 Marco espacial 57

4.4 marco temporal 57

5.1 Tipo de estudio 58

5.2 Mtodo de investigacin 58

5.3 Fuentes y tcnicas para la recoleccin de la informacin 58

5.3.1 Fuentes primarias 58

5.3.2 Fuentes secundarias 59

5.4 Tratamiento de la informacin 59

6.1 Talento humano 60

6.2 Recursos materiales 60

6.3 Recursos institucionales 61

6.4 Recursos financieros 61

8.5 Diseo de cargos 65

8.7 Seleccin e induccin 65

8.8 Evaluacin de desempeo 66

8.9 Capacitacin y desarrollo 66

9. Elaboracin y validacin de herramientas 67

9.1 Elaboracin de los manuales de funciones 70

9.2 Definicin y establecimiento de las competencias organizacionales 74

9.3 Identificacin y eleccin de roles a trabajar por competencias 75

9.4 Diccionario de competencias 76

9.5 Descripcin del puesto de trabajo 88

10. Matriz de roles y niveles de dominio C.I COMERPES S.A 90

Tabla 7.1 Cronograma de Actividades 62

Tabla 9.1 Conformacin de la Unidad de Trabajo 68

Tabla 9.2 Competencias Institucionales - Compromiso con la calidad del trabajo. 76

Tabla 9.3 Competencias Institucionales - Flexibilidad y Adaptacin. 77

Tabla 9.4 Competencias Institucionales Integridad 78

Tabla 9.5 Competencias Institucionales - Orientacin al cliente. 79

Tabla 9.6 Competencias Institucionales - Trabajo en equipo. 81

Tabla 9.7 Competencias por Rol- Visin Estratgica. 82

Tabla 9.8 Competencias por Rol- Negociacin. 83

Tabla 9.9 Competencias por Rol- Planificacin y Organizacin. 84

Tabla 9.10 Competencias por Rol- Comunicacin. 85

Tabla 9.11 Competencias por Rol- Liderazgo. 86

Tabla 9.12 Competencias por Rol- Productividad 87

Tabla 9.13 Descripcin de puestos de trabajo 88

Tabla 10.1. Matriz de Roles y Niveles de Dominio. 90