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  • Articulo Revista Alta Direccion Te Gusta Dirigir PDF

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    ANO XLVI N.? 279)) 280, ALTA DIRECCION, S.A. Balmes, 191 (08006 Barcelona (Espafia) Tels. 93.410 96.19 Tele-Fax 93 4109739 revista@altadireccion.es ‘COMITE DIRECTIVO DE A.D. Presidente: R. Badet Vilanova Director Operativo: J. Alarcn Martinez COLABORADORE: Dantel Alfonso Robaina ~ Jesiis Alvarez-Santos ~ Hilda Baca Neglia ~ Alberto Blazquez Manzano ~ Gloria Ca- ballero Fernandez. ~ Pablo Cabanelas Lorenzo ~ José Gabanelas Omil ~ Feo, Javier Caro Gonzilez ~ Lourdes Cauzo Bottala ~ Feo, José Cossio Silva ~ M* Montserrat Cruz Gonzalez - M? Dolores Delso Aranaz. ~ M Rosa- tio Pérriz Margén ~ Julio Garefa del Junco ~ José M. Garcia Vézquer. ~ Adela Garcia-Pintos ~ Maritza Her- nnde Torres ~ José-A, Miguel-Dévila ~ Joseph Moya ‘Angeler ~ Juan Ramén-Solans Prat ~ Rafael Robina Ramirez Tro, Javier Sanchez Sellero Editor: Alta Direccién, S.A. Balmes, 191 (08006 Barcelona (Espafia) Copyright: Alta Direccién, S.A. Impresién: NOVAGRATIK, S.A. ‘Traduccién: L. Gérriz PUBLICIDAD: [ALTA DIRECCION, S.A Balmes, 191 - 08006 Barcelona Tel. 93 41096 19 ‘Tele-Fax 93 41097 39 Trmall:revista@altadieccion.es ‘Suseripeién anual Suseripeién por dos aitos Ejemplar normal 3 Neimero Monogratico o Especial . ‘Tomo (dos ejerplares) . on oes ncayen 4% de-A) [rimport essen sabona yor ant, por mind secbo ‘doi cheque oso pes {as susepeione Se comudcran revo nos as lo ona un Micsamet dl venient com cn eric ‘AO LIV - Ns 19~ Diss: Mayo 2013 Controlado por OLD. saiemibro 2 160 de 1968-2002 ja asodiacin de Prensa Profesional y dela Federacion Invemacional de a Filipe Prensa Per6diea. DEPOSITO LEGAL: B. 14576-1965 SP ISSN 0002-6549 acticuln. [RITA DIRECCION poses todos fo derechos de fos trabajos en os ‘Que no se pectic su eoncin de reproducos bles de Ist opiniones emitidas en sus 279280 38 ALTA DIRECCION 5.2 éTE GUSTA DIRIGIR? Aunerto BLAzquez MANZANO actor en Ciencias del Deporte. Universidad de Extremadura 292 PREGUNTAS Y¥ MAS PREGUNTAS ¢Se ha preguntado alguna vez porqué los proyectos mas exitosos nacen de ideas sencillas?. ¢Por qué se utiliza tan habitualmente términos depor- tivos o de actividades cotidianas para ilustrar decisiones empresariales’ El objetivo es claro. Se trata de explicar de una manera mAs sencilla el devenir laboral, con ejemplos cotidianos que ya tengamos asimilados. Sin embargo, no todos juegan con videojuegos o han tenido profundas expe- riencias deportivas. Recientes estudios de neuromarketing informan que el cerebro huma- no asimila mejor la informacién con metaforas, mas que con mensajes di- rectos. Necesitamos conectar nuestros conocimientos y experiencias para entender. De la informacién que se escucha, solo lograremos retener aquella que esté en linea con lo que pensamos y sentimos. Y de ella, nos acordaremos solo de una parte. En suma, se trataria de ir formando la 16- gica dominante que liderar4 nuestras conductas en bases a nuestros es- quemas mentales y experiencias previas. El mundo del deporte ha servido en multitud de ocasiones para ilustrar decisiones empresariales. Algo parecido est ocurriendo con el mundo de los videojuegos (gamification), donde conceptos como: niveles 0 recom- pensas, se aplican de forma directa en el entorno laboral. {Cuantos de nosotros hemos escuchado que una empresa es como una casa donde deben equilibrarse los ingresos y gastos?. La finalidad es tratar 1290 39. de explicar de manera sencilla muchas decisiones econémicas que se dan en el entorno laboral. Ello nos invita a pensar que todo puede ser mas comprensible si logramos relacionar las variables empresariales con las de la vida personal. Se trata de dar significado al devenir laboral, con ejem- plos cotidianos que ya tengamos asimilados. Han sido muchos los autores que han tratado de conocer la légicamen- te dominante 0 pensamiento estratégico de los responsables tratando de indicar cambios (Garcia-Cestona y Ortin-Angel, 2002). Asi, cambios en el entomo laboral derivados de los incentivos, de la responsabilidad, etc., iran conllevando el moldeamiento de las acciones y de la forma de entenderlas. ‘Autores como Diez de Castro, Calvo de Mora y Diez Martin (2004), clasifica- ron los cambios en las organizaciones en tres tipos: estructurales, de ingenie- ria y creencia. El ultimo, el cambio organizacional basado en las creencias se trata de un proceso gradual donde los miembros de la entidad intentan com- prenderla situacién yendo hacia delante y atrds ya que deben ajustarla a sus experiencias. Las teorfas de Argyris (1993) sobre el método de la accién muestra la incongruencia entre las teorias en las que se cree y las teorfas que se utilizan. Ahora bien, gpor qué no explicar el complejo entramado empre- sarial con ejemplos mas vinculados a la vida personal?. La finalidad seria ayudar al directivo a entender mejor su propia organizacién y encontrar una mayor coherencia entre lo que se piensa, se siente y se hace. gSOY JEFE O GESTIONO RELACIONES HUMANAS? Elarte de dirigir no solo es asunto del ambito empresarial. Nuestra vida personal est plagada de decisiones complejas y la forma de darles respues- ta nos hace tinicos. ‘Aunque el nombramiento de un cargo directivo, otorga a la persona la potestad normativa para influir en otros; el grado de persuasi6n y Ia capa- cidad de liderazgo real estaré en funcién de las habilidades que desarrolle y donde sus caracteres personales tendrén gran influencia. Las huellas sen- soriales que se haya ido cosechando a lo largo de la vida, influirdn de ma- nera importante en la practica En la infancia, tras la disputa de un encuentro deportivo, muchos pa- dres 0 personas de referencia solian preguntar: ¢qué resultado tuviste?. Esta pregunta induce a interpretar que la prioridad para el adulto serfa el resultado obtenido. Sin embargo, si la primera pregunta hubiera consistido en: gqué tal lo pasaste?; el resultado pasarfa a adoptar un papel secundario. Este simple ejemplo, afios mas tarde puede ser una de las claves para inter- pretar la negociacin como ganar-ganar o ganar-perder. DESCONECTANDO DEL TRABAJO Esta frase la habremos escuchado més de una vez. Se hacen verdaderos esfuerzos por separar el plano personal del laboral, como si fuésemos perso- nas distintas en entornos diferentes. En ocasiones nos cuesta entender que somos la misma persona. Las frases de poder, refranes y experiencias van moldeando nuestra ma- nera de enfrentarnos a los obstaculos. Nuestra infancia juega un papel cla- ve. Se podria decir que en la universidad se nos informa pero es en la vida donde se nos forma. 293 40 294 ALTA DIRECCION Trabajar o disfrutar serdn caras de una misma moneda segtin se den en mayor 0 menor medida condiciones para que nuestra personalidad se ma- nifieste en el plano laboral. Cada persona tiene una tendencia general a abordar los avatares de la vida y que forma parte de su cardcter. Asi, encontramos aquellos que eluden el conflicto y a los que entienden la vida como una lucha constante. Tam- bign estan los que suelen ver siempre el lado positivo de las cosas y aquellos que solo ven problemas. De igual modo, estan los que precisan controlarlo todo y aquellos que se sienten especiales por lo que son y lo que hacen. Los hay que se mueven entre pensamientos observando gran parte del dia y los que viven entre emociones. Estdn los que necesitan ayudar y los que viven en la duda constante. Y ademas de todo ello, tenemos una jerarquia en los instintos que influ- ye sobre nuestras actuaciones. Asi, quienes anteponen su instinto de con- servacién, escucharan antes sus necesidades. Los que priorizan el plano so- cial, buscaran la interaccién con los demas. Por iiltimo, estén los que sittin la intensidad como instinto principal, magnificando la realidad. El objetivo de este articulo es hacer reflexionar al directivo 0 empleado sobre su conducta en la vida personal y contrastarla con la que desarrolla en el trabajo. En cada persona esta lograr poner coherencia entre ambas conductas y analizar qué elementos lo dificultan. Vamos a utilizar para ello el método socratico, tan utilizado en coa- ching, Por tanto, se incluiran preguntas relativas a nuestro quehacer dia- rio, Las respuestas a la mismas contrasténdolas con nuestra actuacién en el plano profesional permitira valorar el grado de coherencia entre ambas. Cuanto menor sean estas diferencias, mayor probabilidad de satisfaccién. TU EMPRESA: TU CASA, TU COCHE Qué valoras de tu hogar?, su ubicacién?. eTe gustan més los espacios grandes o con estancias pequeiias, cubres tus necesidades?. Aprovechas al maximo los espacios?. ¢Est4n ordenados tus armarios?. ¢Tienes fotos de amigos o familiares?. ¢C6mo esta disefiada la casa?. ¢Se cuidan mucho los detalles? Y ahora sobre tu comportamiento: gconquistas tiempo para dis- frutar de la estancia o intentas buscar motivos para salir?. ¢Cémo subes las escaleras?. 2Presumes de casa o sueles ver siempre defectos?. Y qué me dices de la economia, gcentras tus esfuerzos en lograr ingre- sos o en reducir gastos? Hablando de coches, gcémo es tu coche?, ges un medio de transporte o una tarjeta de presentacién de tu personalidad?. {Con qué frecuencia lo limpias?. 2C6mo coges las curvas?. ¢Aceleras y frenas constantemente?. cTe gusta conducir?, Pues estas preguntas y otras muchas iran definiendo nuestro concepto de empresa y estilo de liderazgo de cara a tu trabajo. Estas acciones cotidia- nas dicen mucho de nosotros mismos. El puesto que se ocupe estar im- pregnado de todo ello y las decisiones también. Tu empleado, el invitado Cuando algiin desconocido llama a tu puerta, ¢e6mo lo recibes?. Si llega un invitado a casa, gqué grado de atencidn le ofreces?. ¢Cudl es el protoco- lo de bienvenida, ensefiarle la casa?. ¢Fomentas la libertad para que se sienta cémodo 0 tu actitud invita a que haya zonas prohibidas?. ¢Te antici- :TE GUSTA DIRIGIR? 27200 41 pas a saber lo que quiere?. Aqui encontraras pistas sobre tu actitud ante los propios empleados. Tu cliente, buscando amigos ECOmo sueles conocer a la gente?. gTe acuerdas de su nombre o sus ojos?. 2Qué le cuentas y hasta qué punto compartes informacién de tu vida?, ¢Vas muy rdpido en las relaciones?. Cémo reaccionas ante errores o traiciones?.

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