INDICE:

1. Introduccin............................................................................. 2

2. Resea histrica... 3

3. Misin/Visin.. 4

4. Objetivos/Alcance 5

5. Problema.. 6

6. Anlisis FODA 7

7. Diagrama causal.. 8

8. Explicacin del diagrama causal. 9

9. Indicadores. 10

10. Tablas. 34

11. Conclusin. 36

1
 Introduccin:

Turismo y hotelera son trminos que estn estrechamente relacionados, pues

resultara imposible hablar del desplazamiento del lugar de origen de un individuo o
ms, hacia otro sitio en el cual no tenga donde hospedarse.
Desde tiempos muy remotos, cuando los individuos se vieron en la necesidad
de viajar han existido sitios en los cuales la gente poda alojarse, pues bien, con el
paso del tiempo, ha evolucionado este servicio, cobrando cada vez ms fuerza y
volvindose importante para todos aquellos lugares en los que ha logrado florecer
hasta convertirse en lo que hoy en da se conoce como INDUSTRIA HOTELERA.
En trminos globales, la industria de hotelera y turismo emplea a ms del 10%
de la fuerza de trabajo en el mundo.
Contribuye con ms de $4 trillones de inversin global bruta. Esto significa que
los viajes y el turismo son la industria ms grande del mundo, y la ms importante en
trminos de tamao e impacto econmico.

2
 Resea histrica:

El grupo Ceos SRL es una empresa conformada en febrero del 2001 que se
dedica a la administracin y explotacin hotelera. Esta empresa inicia sus actividades
con la adquisicin de un hotel, llamado El Libertador ubicado en Puerto Iguaz,
provincia de Misiones.
En aquel entonces hubo que afrontar una serie de factores negativos, cuya
incidencia era de gran importancia. En primer lugar podemos mencionar las
condiciones del pas, tanto en el plano poltico, social como econmico. Otro
agravante era las deterioradas condiciones en que se encontraba el hotel:
De las 106 habitaciones slo estaban habitables 50.
Problemas de infraestructura.
La media ocupacional anual era del 20%.
Haba empleados efectivos.
Mala organizacin de los servicios.
Precios altos.
Dada la situacin la empresa decidi comenzar de cero y paulatinamente ir
mejorando para llegar al objetivo deseado: Brindar el mejor servicio al mejor precio.
Los cambios no esperaron en hacerse notar, en primer lugar se acondicionaron
todas las habitaciones, posteriormente se emple a gente capacitada para poder
brindar una mejor atencin al cliente, que recorra la empresa de punta a punta, desde
el servicio de mucamas, lavandera, espacios de recreacin, variedad y calidad de
comidas, etc.

3
 Misin:

Una de las premisas fundamentales de la empresa es entender las necesidades

de sus clientes para poder satisfacerlas de la mejor manera posible; y hacindolos
sentir como en su casa. Brindando un muy buen servicio, a un muy buen precio.
Dentro de su cartera de clientes se distinguen 3 grupos:
Operadores mayoristas (agencias de viajes).
Familias y particulares en general.
Jubilados y turismo educativo.

Visin:

La empresa desde hace varios aos se ha ganado un lugar importante dentro de

la hotelera 3 estrellas en Puerto Iguaz.
El Libertador Hotel pretende en los prximos aos afianzarse en la hotelera 4
estrellas, procurando diferenciarse de la competencia a travs de la incorporacin de
habitaciones de nivel superior y servicios ms exclusivos.

4
 Objetivos:

Generales: Mejorar la satisfaccin del cliente y la imagen del hotel.

Especficos: Mejorar la eficiencia de la mano de obra, contar con
instalaciones de calidad y disminuir las quejas de los clientes.

Alcance:

El subsistema a analizar es el de servicios, estudiando la prestacin del mismo

desde que el cliente hace la reserva, hasta que se retira del hotel. Considerando de
vital importancia la satisfaccin al cliente.

5
 Problema:

Como en toda empresa este hotel tiene fortalezas y debilidades. Durante el

transcurso de la actividad se van presentando distintas cuestiones que la empresa
debe ir sorteando, por ejemplo problemas de infraestructura, falta de personal
capacitado, etc. Pero uno de los problemas ms difcil de afrontar es cuando las
agencias reservan x cantidad de pasajeros y no cumplen con la misma.
No se puede administrar lo que no se puede medir Actualmente el hotel no
tiene forma de solucionar esta situacin, no puede medir cuantos pasajeros va a tener
con exactitud y esto genera una variedad de problemas que son perjudiciales tanto
para la salud econmica e institucional de la empresa, como para la satisfaccin del
cliente.

6
 Anlisis FODA:

Fortalezas:
Excelente ubicacin.
Servicio de calidad a mejor precio que la competencia.
Gran variedad de actividades dentro del hotel (espectculos, microcine, pool,
videos juegos, juegos de mesa, parques para caminar, etc.).
Busca innovar permanentemente.
Flexibilidad al cambio.
Personal altamente dotado, tanto profesionalmente como humanamente.
Restaurante de alta cocina.
Maquinarias que facilitan las tareas de limpieza, cocina y mantenimiento.
Imagen de confianza con los operadores mayoristas.
Autosuficiente en todos los aspectos, no necesita tercerizar ninguna de las
tareas que hacen a su funcionamiento.

Oportunidades:
A travs de las nuevas habitaciones superiores se pretende captar turismo
areo (extranjeros).
En brasil aumentaron los precios, los que permite posicionar mejor a la
industria argentina hotelera.
Cambios permanentes en las tendencias mundiales en hotelera; por lo cual
hay que estar atentos a los mismos aprovechndolos en favor de la empresa.

Debilidades:
Bajo rendimiento de los empleados, ya que se trabaja todo el ao, puede
resultar tedioso para ellos trabajar en temporada baja.
Los socios (dueos), manejan el hotel desde la oficina central situada en
Rosario.
Costos elevados de repuestos de determinadas maquinarias, equipos de
calefaccin, aires acondicionados, etc.

Amenazas:
La industria hotelera de Foz es 3 veces ms grande que en Puerto Iguaz, por
lo que, tanto los operadores mayoristas como los particulares, al tener mas oferta, se
les agranda acentuadamente el abanico de posibilidades a la hora de elegir un hotel.
La crisis econmica global.
Factores climatolgicos, por ej. falta de caudal de agua en las cataratas.
Gripe porcina (H1N1).No se recomienda la aglomeracin de personas por
cuestiones de seguridad sanitaria, por lo cual la gente por precaucin y miedo
prefiere quedarse en sus casas, no viajar y evitar exponerse a contraer enfermedades.

7
8
 Explicacin del diagrama causal

Tomando como punto de partida la variable Satisfaccin al cliente, podemos

decir que cuanto mas satisfechos estn los clientes, mayor va a ser la Imagen/
Prestigio del hotel.
Esto va a generar un mayor nmero de Reservas Particulares, que producir
un mayor nmero de Ocupacin. Las Reservas por agencia aumentarn la
Cantidad de pasajeros reales que al compararlos con la Cantidad de pasajeros
estimados producir una brecha, el tamao de la misma determinara el efecto que
esta tenga sobre la Ocupacin. Si bien Reservas Particulares y Reservas por
agencia son instancias de un mismo elemento (reservas) las separamos ya que las
reservas por agencia nos genera una brecha entre la cantidad de pasajeros que nos
haba estimado la agencia, y la que efectivamente se cumple.
Cuanto mayor sea el nivel de Ocupacin, mayor ser la Capacitacin
necesaria del personal que comparndola con la Capacitacin disponible del
personal generar una brecha que cuanto mayor sea, ms afectar el volumen de
Quejas por servicio. Del mismo modo, a mayor Ocupacin tambin ser mayor la
cantidad de Instalaciones requeridas que al contrastarlas con las Instalaciones
disponibles del hotel se genera una nueva brecha, que cuanto ms grande sea
tambin afectar el volumen de Quejas por servicio.
Cuanto mayor sean las Quejas por servicio, menor ser la Satisfaccin al
cliente y de esta manera se observa que estamos en presencia de un diagrama
balanceador.

9
INDICADORES:

Indicador N 1: Satisfaccin del cliente

Este indicador se basa en una encuesta que se realiza cada 7 das (cuando se
produce el recambio de pasajeros) en el momento que el cliente se retira. La misma
se realiza durante los meses de temporada alta: Diciembre, Enero Y Febrero, ya que
en esta poca es cuando se pone a prueba la capacidad del hotel para satisfacer las
necesidades de los clientes.
El objetivo es evaluar la satisfaccin del cliente mediante la opinin de los
mismos sobre los servicios brindados y la disponibilidad del hotel.
La importancia que se la da a cada respuesta es subjetiva, se pondera de
acuerdo a criterio que tiene la empresa.

A continuacin mostramos los resultados considerados aceptables por la

empresa, para luego compararlos con los obtenidos en las encuestas en los distintos
perodos.

Disponibilidad Respuestas % Valor % Ponderacin

Excelente 15 100 15
Muy bueno 35 80 28
Bueno 30 60 18
Regular 19 30 4.5
Malo 1 0 0
Total 100 65.5

Servicio Respuestas % Valor % Ponderacin

Excelente 15 100 15
Muy bueno 40 85 34
Bueno 35 60 21
Regular 9 20 1.8
Malo 1 0 0
Total 100 71.8

Consideramos que la satisfaccin por el servicio es ms importante que la

satisfaccin por disponibilidad, es por esto que el porcentaje de dicha satisfaccin
tiene un porcentaje mayor. el servicio tiene un rango de importancia mayor y, por lo
tanto, significa un mayor porcentaje de la satisfaccin total del cliente.

- Disponibilidad 65.5* 40%= 26.20

- Servicio 71.8* 60%= 43.08

26.20+43.08= 69.28

10
 Ideal: 70 Puntos.

Periodo (semanas) Disponibilidad Servicios Puntaje Ideal

S1 20.14 40.26 60.40 70
S2 22.84 41.24 64.08 70
S3 25.04 42.46 67.50 70
S4 27.48 44.62 72.10 70
S5 28.94 48.64 77.58 70
S6 26.27 45.96 72.23 70
S7 27.42 43.74 71.16 70
S8 24.36 40.24 64.60 70
S9 23.74 39.32 63.06 70
S10 21.96 49.76 71.72 70
S11 26.43 47.62 74.05 70
S12 25.24 48.74 73.98 70

Informe:

Mediante este informe lo que se puede observar es la variacin de la

satisfaccin del cliente a lo largo de los perodos. Este informe es considerado de
vital importancia, ya que la satisfaccin del cliente influye directamente en el nivel
de ocupacin del hotel, como as tambin en el prestigio del mismo.

11
 Encuest Generar
a informes

Informe
satisfaccin
del cliente

Indicador N 2: Quejas

Frmula: Quejas x 100

Cantidad pasajeros * 1.5

- Rango aceptable: 0 a 10 %

Este indicador permite observar el porcentaje de quejas que existieron en el

hotel a lo largo de la semana.
El mismo est compuesto por la cantidad de quejas que realizaron los
huspedes del hotel, tanto en el libro de quejas, como personalmente y tambin por
telfono desde la habitacin. La cantidad de pasajeros se encuentra expresada en la
frmula como el producto de la misma por 1.5. Se multiplica por este valor porque
un pasajero puede presentar ms de una queja. Este valor fue proporcionado por la
gerencia del hotel, quienes calcularon un promedio a travs de la relacin entre la
cantidad de quejas a lo largo del tiempo y la cantidad de personas que realizaron las
mismas. Para poder individualizar las quejas se realiza un registro de ingreso por
cada pasajero.

Cuando el resultado se halla entre 0 y 10 % se toma como aceptable. Estos

valores nos muestran que los clientes han tenido algn problema durante su estada,
pero se encuentra dentro del rango esperado por la empresa.
Si el resultado excede el porcentaje aceptable se pasa ha analizar el motivo de
las quejas. Para lo cual se utilizan una serie de subindicadores.

12
Ejemplo (semana 1):

Quejas 57
X 100 = X 100 = 12.66
Cantidad de pasajeros*1.5 300 * 1.5

Perodo Cant. de pasajeros * Cantidad de % % ideal

(semana) 1.5 quejas
S1 300 * 1.5 450 57 12.66 10
S2 300 * 1.5 450 68 15.11 10
S3 281 * 1.5 421.5 62 14.71 10
S4 298 * 1.5 447 40 8.95 10
S5 275 * 1.5 412.5 50 12.12 10
S6 275 * 1.5 412.5 30 7.27 10
S7 150 * 1.5 225 10 4.4 10
S8 180 * 1.5 270 20 7.4 10
S9 290 * 1.5 435 70 16.09 10
S10 284 * 1.5 426 58 13.61 10
S11 200 * 1.5 300 42 14 10
S12 150 * 1.5 225 23 10.22 10

13
 Quejas Generar Tipo de
informes queja

Informe de
quejas

Observando la fluctuacin de las quejas a lo largo del tiempo vemos que en algunos
periodos no se estuvo dentro del rango aceptable, por lo cual debemos aplicar una
serie de subindicadores para estudiar ms profundamente la causa de las quejas:

Quejas check in/out Rango aceptable: 0 a 20 %

Quejas totales

Quejas por servicios del bar Rango aceptable: 0 a 20 %

Quejas totales

Quejas por desayuno Rango aceptable: 0 a 10 %

Quejas totales

Quejas por servicio de limpieza Rango aceptable: 0 a 5 %

Quejas totales

Quejas por calidad instalaciones Rango aceptable: 0 a 15 %

Quejas totales

Quejas por otros motivos Rango aceptable: 0 a 30 %

Quejas totales

14
 Ejemplo (semana 1):

Quejas check in/out = 10 x 100 = 17.5 %

Quejas totales 57

Quejas por servicios del bar = 11 x 100 = 19.3 %

Quejas totales 57

Quejas por desayuno = 5 x 100 = 8.77 %

Quejas totales 57

Quejas por servicio de limpieza = 7 x 100 = 13.33 %

Quejas totales 57

Quejas por calidad instalaciones = 9 x 100 = 15.8 %

Quejas totales 57

Quejas por otros motivos = 15 x 100 = 25.3 %

Quejas totales 57

15
 QUEJAS CANTIDAD %
Tiempo check in/out 10 17.5
Servicio del bar 11 19.3
Desayuno 5 8.77
Servicio limpieza 7 13.33
Calidad de instalaciones 9 15.8
Otros motivos 15 25.3
TOTALES 57 100

Informe:

Mediante los subindicadores creamos un informe que nos muestra de forma

ms detallada cuales son los motivos de las quejas y as podemos proponer medidas a
tomar para solucionar el problema que las genera.

16
 Quejas Generar Ingreso
informes s

Informe tipo
de quejas

Indicador N 3: Nivel de ocupacin real del hotel

Frmula: Cant. Pasajeros por quincena

Capacidad total por quincena

Resultados posibles:

0.80 < = x = < 0.90 Aceptable (ideal)

x < 0.80 Inaceptable
x > 0.90 Analizar

Este indicador nos muestra los niveles de ocupacin real del hotel.
Si el resultado se encuentra entre 0.80 y 0.90 significa que la ocupacin se
encuentra en los niveles que la empresa desea. En el caso que el resultado sea menor
a 0.80 representa un nivel inaceptable de ocupacin para la empresa. Por ltimo si el
mismo es mayor a 0.90 deberamos analizar la situacin, ya que se est cerca de los
niveles mximos de ocupacin, lo que podra traer complicaciones en el momento de
satisfacer todas las necesidades de los huspedes.

17
 PERODO Cantidad Capacidad Nivel de Ideal
(quincena) pasajeros por total por ocupacin
quincena quincena real
Q1 600 600 1 0.80 < = x = < 0.90
Q2 579 600 0.97 0.80 < = x = < 0.90
Q3 550 600 0.92 0.80 < = x = < 0.90
Q4 330 600 0.55 0.80 < = x = < 0.90
Q5 574 600 0.96 0.80 < = x = < 0.90
Q6 350 600 0.58 0.80 < = x = < 0.90

Informe:

La informacin brindada por este informe no solo nos sirve para analizar los
niveles de ocupacin en los distintos periodos, sino tambin para ver si los altos
niveles de ocupacin son causa o generan molestias o insatisfaccin en los clientes.
Tambin podemos tener en cuenta la ocupacin al analizar los niveles necesarios de
capacitacin de los empleados y las instalaciones del hotel.

18
 Ingreso Generar Habitacione
s informes s

Nivel de
ocupacin
real del hotel

Subindicador: Origen de reservas

Para obtener informacin acerca del origen de los pasajeros alojados en el

hotel, resulta relevante el subindicador Origen de reservas, para as poder
distinguir entre aquellos pasajeros particulares y los que reservaron por medio de la
agencia de turismo.

Frmula: Reservas por agencia x100 =

Cantidad de reservas totales

Ejemplo de la primera quincena:

Total Cantidad Cantidad de % %

pasajeros de reservas reservas a travs de reservas reservas a
quincena 1 particulares agencia particulares travs de
agencia
600 360 240 60 40

Aclaracin: la cantidad de reservas particulares surge de la diferencia entre el

total de pasajeros de la primera quincena y la cantidad de pasajeros que realizaron
sus reservas por medio de la agencia de turismo.

19
 Informe:

Este informe permitir discriminar aquellos pasajeros que hicieron sus reservas
a travs de la agencia, de aquellos que la realizaron en forma particular.

Reserva Generar
s informes

Origen de
reservas

20
 Indicador 4: Cumplimiento de reservas por parte de la
agencia

Formula: Cantidad de pasajeros reales

Cantidad de pasajeros estimados

Resultados posibles:

=1 ideal
0.80 < x < 1 aceptable
0.80 malo
1 inaceptable

Anlisis del indicador:

Este indicador nos permite comparar la cantidad de pasajeros que segn la

agencia asistirn al hotel con la cantidad de pasajeros que realmente asisti.
Si el resultado obtenido es igual a 1, nos encontramos en la situacin ptima en
la que la cantidad estimada por la agencia fue exactamente igual a la real.
Si el resultado est entre 0.80 y 1, la agencia estim cantidades menores a las
reales pero dentro de un margen aceptable, propio de la actividad. En cambio cuando
el resultado est por debajo del 0.80, la agencia estim cantidades de pasajeros en un
nivel muy por debajo del margen real aceptado por la empresa.
Cuando el resultado es mayor a 1, es decir, que la cantidad de pasajeros reales
es mayor a la estimada por la agencia, el hotel considera esta situacin inaceptable ya
que no cuenta con la capacidad necesaria para poder alojarlos.

Periodo Cantidad de Cantidad de Resultado Resultado

pasajeros pasajeros indicador ideal
reales estimados
Semana 1 120 100 1,2 1
Semana 2 115 120 0.96 1
Semana 3 90 100 0.90 1
Semana 4 60 100 0.60 1

21
 Informe:

Este informe muestra la evolucin del cumplimiento de las reservas por parte
de la agencia semana a semana. Mediante este informe se podr determinar si la
ocupacin real coincide con la estimada, o si es superior o inferior, definiendo el
nivel de cumplimiento y compromiso de la agencia.

Aclaracin: Dentro de la cartera de clientes de la empresa se encuentra

Pedraza SRL (agencia de turismo principal), a travs de la cual se genera el 40%
de ocupacin. Esto produce una fuerte dependencia con la misma lo cual genera
serios problemas a la hora de determinar la ocupacin real, ya que en muchas
ocasiones la cantidad de pasajeros que estima la agencia resulta distinta a la real
generando un alto grado de incertidumbre respecto al nivel ocupacin.

Ingreso Generar Reserva

s informes s

Cumplimiento de
reservas por parte de
la agencia

22
 Indicador N 5: Instalaciones requeridas

Este indicador nos muestra la relacin entre las instalaciones requeridas por los
huspedes y las disponibles en el hotel. De esta relacin surge el grado de necesidad
de una mayor cantidad de instalaciones. Este resultado es considerado tambin como
un determinante de la satisfaccin de los clientes. Debido a que dentro del
establecimiento existen diferentes instalaciones para analizar, las mismas sern
consideradas en los siguientes indicadores:

Indicador N 5.1: Capacidad restaurante-bar

Frmula: Capacidad restaurante-bar requerida

Capacidad restaurante-bar disponible

Resultados posibles:

> 1 Excede la capacidad

< 1 Capacidad suficiente

Mediante este indicador es posible determinar la capacidad requerida del

restaurante-bar, comparndola con la disponible.
Si el resultado de dicha relacin es mayor a 1, nos indica que existe una
demanda que excede nuestra capacidad. Este excedente de demanda no satisfecha
influye tambin en el grado de satisfaccin de los huspedes analizado
anteriormente.
Por el contrario, si dicho resultado es menor o igual a 1, estamos dentro de los
niveles de requerimiento necesarios.

Periodo Capacidad Capacidad Nivel de Ideal

(noche) requerida disponible requerimiento
1 225 240 0.94 1
2 260 240 1.08 1
3 286 240 1.19 1
4 256 240 1.07 1
5 216 240 0.90 1
6 170 240 0.71 1
7 186 240 0.78 1

23
 Informe:

Mediante este informe evaluamos si la capacidad del restaurante-bar es

suficiente para atender a todos los huspedes. Como el restaurant-bar no se maneja
con reservas puede suceder que la capacidad de este no sea suficiente, esto puede
repercutir en la satisfaccin del cliente.

Bares Generar
informe

Capacidad
requerida
restaurante-bar

24
 Indicador N 5.2: Nivel de capacidad del garaje

Frmula: Capacidad de estacionamiento requerido

Capacidad de estacionamiento disponible

Resultados posibles:

> 1 Excede la capacidad

< 1 Capacidad suficiente

Mediante este indicador es posible determinar la capacidad requerida del

estacionamiento comparndola con la disponible, ya que la cantidad de lugares en el
garage no es la misma a la cantidad de huspedes que puede alojar el hotel, porque se
presume que muchos huspedes no llegan en automvil, ya que lo hacen a travs de
la agencia y por lo tanto en el autobs de la misma.
Si el resultado de dicha relacin es mayor a 1, nos indica que existe una
demanda que excede nuestra capacidad. Este excedente de demanda no satisfecha
influye tambin en el grado de satisfaccin de los huspedes analizado
anteriormente.
Por el contrario, si dicho resultado es menor o igual a 1, estamos dentro de los
niveles de requerimiento necesarios.

Periodo Capacidad Capacidad Nivel de Ideal

(semana) requerida disponible requerimiento
S1 84 100 0.84 1
S2 96 100 0.96 1
S3 75 100 0.75 1
S4 94 100 0.94 1
S5 79 100 0.79 1
S6 92 100 0.92 1

25
Informe:

Mediante este informe evaluamos si la capacidad del estacionamiento es

suficiente ante la necesidad de los huspedes que llegan al hotel en su propio
automvil. En dicho informe se aprecia que durante el perodo bajo estudio no se ha
llegado a completar la capacidad mxima del estacionamiento, lo que implica que la
cantidad de dichas instalaciones se encuentran en la capacidad ideal.

Garage Generar
informe

Nivel de
capacidad
garage

26
 Indicador N 6: Capacitacin del personal

Indicador 6.1: Limpieza

Frmula: Horas Trabajadas

Habitaciones limpiadas

Resultados posibles:

0,33 excelente
= 0,33 aceptable
0,33 malo

Anlisis del indicador:

Este indicador nos permite ver cuantas habitaciones limpia una mucama
durante su jornada laboral. Cuando el resultado es igual a 0,33 el desempeo de las
mucamas es aceptable ya que est cumpliendo el objetivo que exige el hotel de 3
habitaciones por hora. Si el resultado es mayor a 0,33 su trabajo es malo, ya que en
dicho tiempo limpia menos habitaciones. Y si es menor a 0,33 es considerado
excelente.
Si bien con esta informacin podemos evaluar la eficacia de las mismas,
tambin tenemos que analizar si realizan correctamente su labor para lo cual
desarrollamos el siguiente subindicador:

Periodo Horas Habitaciones Productividad Productividad Ideal

trabajadas limpiadas real aceptable habitaciones
limpiadas
S1 560 1540 0.36 0.33 1680
S2 560 1120 0.50 0.33 1680
S3 448 1568 0.29 0.33 1344
S4 504 1512 0.33 0.33 1512

Aclaracin: clculo semana 1

8 mucamas 10 hs. (incluye hs. extras) 7 das = 560 hs. por semana
Ocupacin 300 pasajeros (Alta)

27
 Informe:

El siguiente informe permite observar como vara la productividad de las

mucamas a lo largo de 1 mes, comparndola con la productividad aceptable
determinada por el hotel. Debido a esta comparacin sabremos cuando las mucamas
no estn cumpliendo su trabajo y tomar las medidas necesarias para revertir esta
situacin. Tambin se mostrara cuando tengan una productividad mayor a la
aceptable, en cuyos casos correspondera dar algn tipo de bonificacin para premiar
el buen desempeo.
Aclaracin: Para interpretar este informe hay que tener en cuenta que el Hotel
dispone de 8 mucamas. Las mismas trabajan jornadas de 8 horas en perodos de
ocupacin normal. Cuando dicha ocupacin aumente, estas debern realizar horas
extras.

Mucamas Generar
informes

Informe
productividad
mucama

28
 Subindicador: Desempeo mucamas

Frmula: Habitaciones limpiadas correctamente

Habitaciones limpiadas

Resultados posibles:

= 1 excelente
0.80 < x < 1 aceptable
0,80 ineficiente

Anlisis del subindicador:

Si el valor obtenido de este cociente es igual a 1 expresa que el desempeo de

las mucamas es excelente ya que cumpli con todas las pautas de limpieza. Si el
resultado se encuentra entre 0,80 y 1 su labor fue aceptable. Mientras que, si el valor
obtenido es menor a 0.80, la labor de las mucamas se considera ineficiente.

Periodo Habitaciones Habitaciones Resultado Resultado: Resultado:

(semana) limpiadas Limpiadas desempeo excelente aceptable
correctamente mucamas
S1 1489 1540 0.97 1 0.80
S2 996 1120 0.89 1 0.80
S3 1286 1568 0.82 1 0.80
S4 1137 1512 0.75 1 0.80

29
Informe:

Este informe muestra las modificaciones en el desempeo de las mucamas semana

tras semana. Permite observar cuando las mucamas no alcanzan el nivel aceptable, lo
que significa que estn realizando de manera inadecuada su trabajo. Los datos que
nos provee este informe son muy tiles a la hora de tomar decisiones en cuanto a
motivacin, premios o sanciones

Mucamas Generar
informes

Informe
desempeo
mucamas

Indicador N 6.2: Atencin restaurante-bar (mozos)

Frmula: Personas atendidas por mozo cada noche x 100 =

Personas total en restaurante-bar cada noche

Resultados posibles:

= 33.33% atencin buena

> 33.33% atencin excelente
< 33.33% atencin mala

Anlisis del indicador:

El restaurante-bar del hotel tiene contratados 3 mozos los cuales se calcula que
deben atender la misma cantidad de personas cada uno, por lo cual se le pone rango
aceptable que atiendan el 33.33% de los huspedes que cenan en el restaurante-bar.
Cuando la cantidad de personas atendidas iguala al 33.33% del total de comensales
se dice que la atencin del mozo fue buena, si es menor es mala y si es mayor es

30
 excelente. El estudio se realiza en el turno de la cena ya que se considera el ms
importante.

Periodo Personas Personas Personas Total de % % % %

(noche) atendidas atendidas atendidas personas en M1 M2 M3 Ideal
por mozo 1 por por el
mozo2 mozo3 restaurante-
bar
N1 113 70 42 225 50.22 31.11 18.66 33.33
N2 100 70 90 260 38.46 26.92 34.62 33.33
N3 90 100 96 286 31.47 34.96 33.56 33.33
N4 80 80 96 256 31.25 31.25 37.5 33.33
N5 72 72 72 216 33.33 33.33 33.33 33.33
N6 50 55 65 170 29.41 32.35 38.23 33.33
N7 60 60 66 186 32.26 32.26 35.48 33.33

Informe:

Mediante el informe que surge del indicador anterior podemos advertir con facilidad
cual es el desempeo de los mozos, si cumplen con lo pretendido por el hotel o no.
Los datos que nos provee este informe son muy tiles a la hora de tomar decisiones
en cuanto a motivacin, premios o sanciones para los empleados encargados del
servicio del restaurante-bar.

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 Mozos Generar Bares
informe

Informe
atencin
restaurante-bar

Indicador N 7: Prestigio

Frmula: Cantidad de reservas de este ao

Cantidad de reservas de ao anterior

Resultados posibles:

= 1 se mantuvo prestigio (bueno)

> 1 aumento de prestigio (excelente)
< 1 disminuye el prestigio (malo)

Anlisis del indicador:

Este indicador permite comparar como creci la demanda del hotel de un

perodo a otro. Considerando que la variacin en la demanda es un factor
determinante para medir el prestigio del hotel. Es por eso que cuando el resultado del
ratio sea mayor a 1, ser considerado excelente. Mientras que cuando este sea menor
implicar una disminucin en la imagen. Cuando el valor obtenido es igual a 1, el
prestigio del hotel se mantiene.

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 Informe:

Este informe presenta la variacin de las reservas de los pasajeros las cuales,
comparndolas, nos permite observar el nivel de reputacin del hotel en el mercado.
Esta informacin acerca de la variacin de la imagen, resulta de vital importancia
para los directores del hotel ya que est estrechamente relacionada con aspectos
importantes como la satisfaccin al cliente, nivel de calidad de instalaciones,
capacitacin del personal, etc.

33
 Reserva Generar
s informes

Informe
prestigio

Tablas:

Se plantea crear una base de datos conformada por las tablas que se detallan a
continuacin:

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Pasajeros Tipo de pasajero
#cod pasajero #tipo pasajero
#tipo pasajero descripcin tipo pasajero
nombre pasajero
apellido pasajero Ingresos
domicilio pasajero #nro ingreso
tel pasajero fecha ingreso
e-mail pasajero cod pasajero
DNI nro habitacin

Reservas Habitaciones
#nro reserva #nro habitacin
#cod pasajero tipo de habitacin
tipo pasajero
fecha ingreso reservada Tipo habitaciones
fecha salida reservada #nro habitacin
nro habitacin descripcin tipo habitacin

Quejas Tipo queja

#nro queja #cod tipo queja
fecha queja descripcin tipo queja
cod pasajero
cod tipo queja
Bares
Empleados #nro reserva mesa
#cod empleado nro mesa
nombre empleado cantidad mesas
fecha ingreso empleado #cod pasajero
domicilio empleado fecha
tel empleado

Mucamas Mozos
#cod empleado #cod empleado
hs trabajadas por dia turno trabajado
hab limp por dia personas atendidas
hab limp correctamente por dia fecha
fecha

Garages Encuesta
#nro de reserva garaje #nro encuesta

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nro garaje Cod. tipo respuesta servicio
cantidad garajes Cod. tipo respuesta disp.
#cod pasajero #cod. pasajero
fecha

Tipo Respuesta Servicio Tipo Respuesta Disp.

#cod. tipo respuesta servicio #cod. tipo rta. Disponibilidad
Descripcin tipo resp. Servicio Descripcin tipo resp. Disp.

Conclusin:

Hoy en da cualquier empresa, sin importar en el mercado en que se desenvuelva,

necesita de informacin precisa, actualizada, completa y oportuna.
Podemos asegurar que la informacin representa uno de los recursos ms importantes
que tienen las empresas actualmente. Los encargados de tomar decisiones son
conscientes de que la informacin no es simplemente un subproducto de las
actividades empresariales, sino que esta alimenta los negocios y puede resultar un
factor clave a la hora del xito o fracaso de una organizacin.

36
Es por eso que a partir de este proyecto se pretende brindar dicha informacin a los
directivos del Hotel El Libertador SRL, para que as puedan adaptar su nivel de
capacitacin del personal, sus instalaciones, etc. a las variaciones inoportunas de la
demanda.

Por medio del Diagrama Causal les exponemos, de manera concisa y rpida, a los
gerentes del Hotel como se est desempeando su empresa desde que se ingresa la
reserva hasta que el pasajero se retira. Explicando que variables participan en el
sistema, como interactan entre ellas y las brechas que se generan durante la
prestacin del servicio.
Este grfico es de gran utilidad a la hora de detectar problemas y analizar como se
comportan los mismos. Permitiendo observar fcilmente que variables causan los
conflictos y como repercuten sobre las dems variables del sistema.

Con la utilizacin de Indicadores pretendemos mostrarle a los ceos como van

evolucionando las distintas variables que consideramos ms importantes, por Ej.:
satisfaccin al cliente, quejas, capacidad del personal, etc.
La informacin que se obtiene de estos indicadores y sus respectivos informes
faculta a los directivos a tomar decisiones apoyadas en experiencias pasadas y con
vistas al futuro.

Finalmente, podemos decir que este proyecto cuenta con una estructura basada en las
herramientas previamente mencionadas que junto a otras generan un marco de
informacin ptimo que sirve de apoyo a las decisiones que deben tomar los
Gerentes tanto a corto como largo plazo.

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