ORGANIZACIN

Despus de ya haber planeado o haber realizado un pronstico de lo que se

quiere conseguir se debe organizar las ideas, y con este se empieza el segundo
paso del proceso administrativo, Construir tanto el organismo material como el
social de la empresa.

Organizar una empresa es proveerla de todo lo que es til para su

funcionamiento: materias, herramientas, capitales y personal. Dvila C. (1996)
citado por (Fayol, 1961:198).
Al tener en cuenta que organizacin como entidad social de la empresa es donde
un grupo de personas se renen e interactan entre s para alcanzar un objetivo
especfico. Con esto se quiere decir, que organizacin, son todas las personas
que participan en una empresa, porque como empleados forman una organizacin
formal pues esta se basa en la divisin del trabajo ya que es la organizacin
formalizada oficialmente, y tambin est la organizacin informal pues es aquella
que se forma espontneamente entre un grupo de personas que tienen temas
afines o gustos por algn tema en especial y esta organizacin no aparece en
ningn documento formal de la empresa.

Tambin se tiene la organizacin como funcin administrativa y parte del proceso

administrativo. En este sentido, organizacin significa estructurar e integrar los
recursos y los rganos encargados de su administracin, relacionarlos y fijarles
sus atribuciones. Chiavenato I. (2001).

La organizacin de las empresas cumple un papel muy importante ya que maneja

tres niveles que son institucionales, intermedios, operacionales. El primer nivel se
refiere a la superestructura de la empresa, el formato organizacional y los
procesos de comportamiento, el segundo se refiere a la agrupacin de unidades
de subsistemas, como lo son departamentos o divisiones. Y el tercero se refiere a
la estructura de las posiciones y las actividades en los cargos.

El significado de este concepto viene del uso que en nuestra lengua se da a la

palabra "organismo". Este implica necesariamente:

a) Partes y funciones diversas: ningn organismo tiene partes idnticas, ni de igual

funcionamiento.
b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin comn o idntico.
c) Coordinacin: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una accin
distinta, pero complementaria de las dems: obran en vista del fin comn y ayudan
a las dems a construirse y ordenarse conforme a una teologa especfica.
 Nosotros la definimos: "Organizacin es la estructuracin tcnica de las
relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su
mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados".

Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los

recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que estos puedan
alcanzar las metas de la organizacin. Diferentes metas requieren diferentes
estructuras para poder realizarlos.

Los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas y

recursos, proceso conocido como diseo organizacional.

La organizacin produce la estructura de las relaciones de una organizacin, y

estas relaciones estructuradas servirn para realizar los planes futuros.

a) La organizacin se refiere a estructurar quizs la parte ms tpica de los

elementos que corresponden a mecnica administrativa.
b) Por lo mismo, se refiere "cmo deben ser las funciones, jerarquas y
actividades".
c) Por idntica razn, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que
"estn por estructurarse", ms o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o
remoto.
d) La organizacin nos dice en concreto cmo y quin va a hacer cada cosa, en el
sentido de qu puesto y no cul persona.

Su importancia

1. La organizacin, por ser elemento final del aspecto terico, recoge

completamente y llega hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha
sealado respecto a cmo debe ser una empresa.
2. Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones han
hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la
administracin, dando lugar a que la contrapongan a sta ltima, como si la
primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo prctico y emprico.
Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.
3. Tiene tambin gran importancia por constituir el punto de enlace entre los
aspectos tericos que Urwiek llama mecnica administrativa, y los aspectos
prcticos que el mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica: entre "lo
que debe ser", y "lo que es".
Segn Melinkoff (1987), para estructurar una organizacin es preciso trabajar con
los siguientes elementos:
a) Los principios generales.
b) Los sistemas de organizacin.
c) Los instrumentos metodolgicos.

a) PRINCIPIOS GENERALES DE LA ORGANIZACIN.

Los principios son declaraciones, enunciados o preceptos que guan al dirigente

en el acto de construir una organizacin. Desde el periodo clsico de la
administracin se han establecido quince principios que deben observarse al
organizar una empresa o institucin segn Melinkoff (op cit), se pueden enumerar
en orden jerrquico de la siguiente manera.

1. Principio del Objetivo: de acuerdo con este principio, la organizacin debe

establecer los fines permanentes o (teologa) hacia los cuales se encamina
la organizacin. Estos fines ayudaran a estructurar en forma adecuada a la
empresa o institucin. En la actualidad, diversos enfoques de la
administracin denominan misin a esta constelacin a fines ms
generales y permanentes. As se habla de la misin de la universidad, de la
misin del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social, etc.
2. Principios de los canales de Supervisin bien definida: segn este
principio, en el organismo debe existir una serie de canales de supervisin
que deben estar conectados por canales de comunicacin. Toda unidad
debe ser supervisada por otra de jerarqua mayor.
3. Principio del espacio control: de acuerdo con este principio, se debe
establecer el nmero de personas que deben depender de otra
directamente. Se aconseja que el nmero de personas este entre 7 y 8,
 tomando en cuenta la naturaleza del trabajo, la capacidad del jefe, la
preparacin de los subordinados, el medio ambiente fsico.
4. Principio del equilibrio direccin-control: este principio establece que, a
medida que el directivo o jefe delega autoridad en otros funcionarios, debe
reservar para s el control de funcionamiento de la organizacin sea total o
de la parte de sta que delegue.
5. Principio del equilibrio autoridad-responsabilidad: de acuerdo con este
principio, la delegacin de autoridad del ejecutivo al subordinado debe ser
clara para el cumplimiento de una tarea bien definida, pero el jefe mximo
debe conservar la responsabilidad total final por la autoridad delegada.
6. Principio de fijacin de responsabilidades: este principio establece que
la responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la que implica
la autoridad delegada, ni debera ser menor.
7. Principio de la seleccin y adiestramiento del personal: se enuncia
diciendo que el personal debe ser seleccionado debidamente y en forma
previa, luego debe ser adiestrado, recibiendo entrenamiento.
8. Principio de la excepcin: se enuncia afirmando que los jefes o
ejecutivos deben resolver solo los problemas extraordinarios, los problemas
de rutina deben resolverlos los subjefes del nivel jerrquico
correspondiente.
9. Principio de identificacin: este principio establece que todos los actos o
hechos que se sucedan o que sea susceptibles de suceder en la
institucin y la cantidad de cosas que se manejen, deben tener su
identificacin adecuada, para evitar confusiones con otros hechos o cosas
semejantes.
10. Principio de simplicidad: establece que dentro de cualquier organismo
slo deben establecerse las funciones que sean indispensables para los
fines del organismo.
 11. Principio de la moral interna: este principio establece que debe haber
responsabilidad, colaboracin y compromiso para el logro de los objetivos
institucionales comunes, entre los integrantes de la empresa, tanto directivo
como subalterno.
12. Principio de la unidad de mando: afirma que el subordinado no debe
recibir rdenes de ms de un jefe sobre la misma materia.
13. Principio de jerarqua o de escala jerrquica: establece que debe existir
una cadena de relaciones directas de autoridad desde en directivo superior
hasta el ltimo subordinado y que sta debe funcionar claramente a travs
de toda organizacin.
14. Principio de especializacin: establece que a medida que la empresa se
amplia y diversifica, debe crear grupos, secciones, dependencias, etc. Para
que trabajen en una sola especialidad o rea de actividades.
15. Principio de centralizacin descentralizacin: se enuncia diciendo
que hay centralizacin cuando la adopcin de decisiones y la
responsabilidad estn centradas en la direccin superior de la institucin y
que hay descentralizacin cuando, por delegacin de autoridad, la adopcin
de decisiones y la responsabilidad se distribuyen en instancias de direccin
intermedias. Una buena descentralizacin distribuye las decisiones y la
autoridad en los procesos de ejecucin y concentra en la direccin
superior las decisiones de poltica y de orden normativo.

b) LOS SISTEMAS DE ORGANIZACIN.

Son distintas formas de poner en coordinacin sistemtica, los diversos elementos

humanos y materiales de un organismo. Los principales son los sistemas lineales,
los sistemas funcionales y los sistemas mixtos. A continuacin se mencionan los
sistemas de organizacin que describen algunos autores referidos por Melinkoff en
su texto las organizaciones (2000, p 45).
Reyes Ponce y Jeener:

a) Sistema lineal.
b) Sistema funcional.
c) Sistema lineal y de Staff.

Spriegel:
a) Sistema lineal.
b) Sistema funcional.
c) Sistema mixto (Lineal y Staff).
d) Sistema Comisional.

Agramonte:
a) Puros: Sistema lineal.
b) Sistema funcional.
c) Sistema lineal y de asesoria.
d) Mixtos: Lineal Funcional, de organizacin Comisional

Sistema de organizacin lineal o de lnea jerrquica (perspectiva fayoliana).

Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por Henry
Fayol (1972), el mismo tiene como caracterstica particular que las funciones
generales reposan en la autoridad superior al establecer a partir de esta las lneas
de mando, autoridad y comunicaciones, que van desde la mxima autoridad hasta
el ltimo funcionario. Se califica de jerrquico porque establece relaciones
determinadas por rdenes que emanan desde un mismo departamento, otros
autores lo denominan sistema escalar o vertical porque la autoridad o
responsabilidad es escalonada, siguiendo los niveles de la organizacin. En este
tipo de sistema la cantidad de funciones y la autoridad va disminuyendo a medida
que desciende la escala jerrquica.

Ventajas del sistema lineal:

a) La organizacin resulta sencilla de comprender.

b) Genera rapidez en la ejecucin de las ordenes.
c) Es de gran utilidad en las empresas pequeas.
d) Hay clara definicin de la autoridad responsabilidad
e) Se mantiene la eficacia en la disciplina y la unidad de mando.

Desventajas del sistema lineal:

a) No hace uso de las ventajas de la especializacin.

b) Los jefes deben tener conocimientos diversos
c) La prdida de hombres claves pone en peligro el funcionamiento de la
empresa.
d) Existe la posibilidad de descuido de algunas funciones.
e) Demasiada rigidez debido a la restringida discrecionalidad.

Sistema de organizacin funcional o Tayloriano.

Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por
Frederick Taylor (1972). Este enfoque organizacional tiene como particularidad
que en lugar de concentrar las funciones, las distribuye en diversas autoridades
superiores o intermedias, pues se basa en la diversidad de funciones que se
realizan en un organismo. Para ello clasifica las funciones de acuerdo a las
caractersticas y agrupa en unidades especializadas, las funciones similares o
parecidas. El sistema no descansa en hombres sino en las funciones. En este
sistema vale ms la especializacin que la posicin jerrquica de los hombres.
Ventajas del sistema funcional:

a) Aprovecha las ventajas de la especializacin.

b) Facilita el entrenamiento del personal debido a las exigencias de cada
cargo.
c) Se facilita el control directo.
d) Se puede lograr la cooperacin de todos los funcionarios, unidades o
dependencia que forman los organismos.

Desventajas del sistema funcional:

a) A veces se dificulta fijar la responsabilidad final en cuanto al resultado de

cierta actividad.
b) La supervisin es mltiple.
c) Se descarta el principio de unidad de mando.
d) No estimula el entrenamiento de los ejecutivos.

Sistema de organizacin lineal con staff, asesora o plana mayor.

Esa un sistema de uso corriente en las grandes empresas donde se realizan gran
nmero de funciones de cierta magnitud o complejidad. Es un sistema de
organizacin lineal al cual se agregan funciones asesoras o de dependencias
asesoras denominadas staff, estado mayor, asesora o plana mayos. Las unidades
de asesoramiento slo tienen autoridad de asesoramiento, no tienen mando sobre
el personal de lnea; solo tienen autoridad de mando sobre el personal de sus
sistemas asesores.

Ventajas del sistema de lnea y de staff:

a) Se aprovechan las ventajas de la especializacin

 b) Se mantiene la unidad de mando.
c) Se comenta la cooperacin entre los funcionarios de lnea y asesora
Desventaja del sistema de lnea y staff:

a) Puede generar confusin entre la autoridad de lnea y asesora.

b) Los funcionarios asesores tratan de evadir responsabilidad por no tener
autoridad.
c) Los funcionarios de lnea descargan la mayor parte de su trabajo en la
dependencia asesora o funcionarios asesores.
d) La asesora no es de obligatoria aceptacin por la unidad de lnea.

ORGANIZACIN COMISIONAL Y TIPOS DE COMITS O COMISIONES.

En este tipo de Organizacin, la autoridad superior que detenta el poder de

decisin, descansa en un consejo, comit o comisin, ubicado en el vrtice de la
pirmide. En la prctica este modelo de organizacin de autoridad superior
colegiada es poco frecuente.

Ventajas:

a) Los cometes fomentan la cooperacin entre los integrantes.

b) Se reciben aportes valiosos.
Desventajas:

a) Alto costo en tiempo y dinero, la autoridad colectiva consume mucho

tiempo en reuniones.
b) Dificultan la toma de decisiones.
c) Todos mandan y no adquieren responsabilidad en la reparticin de la
autoridad.
Un consejo o comit en un grupo de personas encargado de ciertas funciones
especficas o de resolver un problema especfico. Debido a las considerables
variaciones en la autoridad asignada a los consejos y comits, ha surgido mucha
confusin acerca de su naturaleza. Dependiendo de su autoridad pueden ser:

1. Consejos o comits de lnea: La autoridad que detentan es de lnea

Pueden tomar decisiones realizan una funcin determinada.
2. Consejos o comits de staff: Asesoran, no tienen autoridad de mando.
3. Comits formales: Estn establecidos explcitamente en la estructura
organizativa, se les asignan deberes y autoridad.
4. Comits informales: No estn establecidos en la estructura. Se organizan
para estudiar y dar opinin sobre un problema o tema especfico.
5. Comits permanentes: Pueden ser formales e informales pero son
estables en la estructura, duran un tiempo indefinido.
6. Comits temporales: Son informales y se crean por un tiempo
determinado.
7. Comits consultivos: resuelven consultas formuladas por las instancias
subordinadas, tienen poder de decisin.
8. Comits ejecutivos: son los que ejecutan decisiones.

NIVELES EN LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES DE ALCANCE

NACIONAL.

Existe un principio universalmente aceptado segn el cual toda organizacin de

carcter nacional debe ser estructurada en tres niveles, adoptando la forma de
una pirmide. De esta manera, en el vrtice de la misma se encuentre ubicada la
mxima autoridad. En la base de la misma se ubica el menor grado de autoridad, y
se encuentra el mayor nmero de personas para la ejecucin de los planes,
programas y para el logo de los objetivos.

Nivel superior o nivel normativo: es el nivel responsable de la

planificacin, organizacin, direccin y control activo de la organizacin
como un todo. Tiene a su cargo las siguientes funciones generales:
1. Establecer la poltica bsica, las normas generales y los sistemas
relacionados con el plan sectorial nacional (de salud, de educacin,
etc...
2. Disear la organizacin, delegar la autoridad en los responsables del
nivel inferior y solucionar todos los problemas prcticos relacionados
con el plan sectorial nacional.
3. Disear, las polticas, normas generales y los mtodos para
seleccionar los cuadros competentes para las diferentes posiciones
de responsabilidad dentro de la organizacin.
4. Establecer las medidas de control ms efectivas, de acuerdo con la
organizacin y su funcionamiento, a travs de informes,
publicaciones, estadstica, etc.
5. Elaborar el plan sectorial nacional de la organizacin.

Nivel intermedio o nivel de coordinacin y asesora: Las funciones del

nivel intermedio son ms especializadas. En l se necesitan cuadros de
especialistas para integrarlo. Sus funciones son.
1. Adaptar el plan nacional a las necesidades y recursos de su nivel.
2. Administrar el funcionamiento de la organizacin a su nivel
3. Coordinar las distintas dependencias y unidades bajo su control para el
mejor cumplimiento de los planes de trabajo.
 4. Dar asesora tcnica a todos los organismos bajo su control y
desarrollar cuadros directivos a travs del adiestramiento de persona.
5. Llevar un control eficiente de las dependencias a su cargo

Nivel inferior o nivel ejecutivo y ejecutor: Este nivel tiene la

responsabilidad directa de la ejecucin de las actividades y tareas, para el
cumplimiento de los objetivos y metas de la organizacin. Sus funciones
generales son.
1. Elaborar el programa de trabajo de su nivel, de acuerdo a los
lineamientos o normas del plan nacional.
2. Ejecutar las actividades del programa de trabajo.
3. Asegurar el cumplimiento de las tareas asignadas tanto en cantidad
como en calidad.
4. Mantener un control continuo durante la ejecucin del programa.
5. Asegurar el buen uso y mantenimiento de los materiales disponibles.
6. Fomentar y mantener la moral del trabajo.
7. Aplicar las normas administrativas, y leyes vigentes solucionando los
conflictos y problemas que se puedan presentar.
8. Registrar y evaluar continuamente las actividades bajo su control.
9. Lograr la coordinacin entre todas las unidades de su nivel.
10. Informar en el mbito superior sobre actividades, experiencias,
necesidades y realizaciones en su nivel.
a) Establecer las relaciones necesarias con otros organismos, para el
mejor logro de su programa de trabajo.

C) Las herramientas o instrumentos metodolgicos de la organizacin.

Los principales instrumentos metodolgicos de la organizacin son los

organigramas y manuales.
Los organigramas: un organigrama es la representacin grfica que muestra
cmo estn relacionadas las diferentes unidades de la estructura interna de una
institucin o empresa. Est permite conocer la ubicacin que se da de lo9s
distintos departamentos, secciones, oficinas, etc., que conforman la institucin. El
organigrama describe grficamente la divisin del trabajo que se establecer y la
relacin que se dar entre las distintas reas de actividades, a travs, de lneas
que representan los canales de supervisin coordinacin o y comunicacin que
existir en la institucin.

Ventajas de los organigramas:

1. Muestran la posicin de cada departamento en la estructura interna de la

organizacin.
2. Sealan la interrelacin o enlace que debe existir entre cada
departamento y seccin de la organizacin.
3. Facilitan los procedimientos con los que trabaja la organizacin, direccin y
control.
4. Dejan claramente definidas las lneas de mando y de responsabilidad de la
organizacin.
5. Muestran el organismo asesor y aquellos otros con los que se establecen
las coordinaciones dentro de la organizacin.
6.
Clasificacin de los organigramas:

De acuerno a su disposicin geomtrica, los organigramas se adaptan al

tipo de sistema organizativo que intentan representar entre los cuales tenemos:

1. organigramas verticales de tipo clsico

2. Organigramas horizontales de izquierda a derecha.

3. Organigrama mixto.
 5. Organigramas escalares.

LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS.

El manual administrativo es un documento que incluye en forma

sistematizada las actividades a ser cumplidas por los miembros de la
organizacin y la forma en que las mismas deben ser realizadas. El propsito
fundamental de los manuales es el de sistematizar las funciones y operaciones
que realiza la organizacin, as como instruir al personal sobre los objetivos,
polticas, funciones, autoridad, normas, procedimientos u otros aspectos de la
institucin.

IMPORTANCIA Y NECESIDAD DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS.

La importancia del manual administrativo reside en el hecho de suministrar

informacin para la accin al servir de gua para la ejecucin del trabajo. A su
vez el manual tiene la relevancia de facilitar el adiestramiento, la supervisin y
el mejor desempeo de los ejecutivos.
 BIBLIOGRAFIA

STONER J., WANKEL C. Administracin. Prentice-Hall. Mxico, 1990.

Chiavenato I, (2001) Administracin proceso administrativo, (3ra ed.) Mc Graw

Hill, Bogot.

Chiavenato I, (2007) Introduccin a la teora general de la administracin, (7a. ed.)

Mac Graw Hill, Mxico.

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