# 2 Gest Desemp Junio 2014 Redu Envi

1
Gestin de Desempeo
Lima-Per, 17 Junio 2014 21 Junio 2014

Luis Carlos Collazos
GESTIN DEL DESEMPEO. LUIS CARLOS COLLAZOS

2
Objetivos:
Encuadrar un sistema de evaluacin de desempeo en un modelo

de gestin del rendimiento.
Revisar los modelos de evaluacin/gestin de rendimiento.
Entender y desarrollar las habilidades bsicas para realizar una
eficaz evaluacin de desempeo
Debatir acerca de los obstculos, soluciones y tendencias
respecto a los sistemas de gestin del rendimiento

3
Como operar-reglas de juego

Es adecuado discrepar y debatir.
Lago Sandoval - Selva Amaznica
Se puede/debe interrumpir.
Puerto Maldonado - Per
Mi objetivo es seros de utilidad /
serviros, ajustarme a vuestras
necesidades
Entender no solo el qu sino
tambin los porqus.
El rol del profesor es conducir el
proceso de aprendizaje.
Es ayudar a aprender, que es # que
ensear. (Menos clases magistrales
y ms participacin del alumno).
El rol del alumno es comprome-
terse, participar e involucrarse
activamente en el proceso.
Si sois capaces de aprender a
aprender, siempre estaris
disfrutando y aprendiendo.

4
Expectativas (2 o 3 voluntarios)
Nombre - Sector de la Empresa - nro. empleados.

Mi experiencia con Gestin del Rendimiento...
Mis expectativas para este curso de G. del R.
Temas que quieres tratar con mayor profundidad ..
Levantando la mano:
Cuantos tenis en vuestras compaas establecido un sistema
formal de G. Del Rendimiento?
Cuantos tenis responsabilidad directa sobre ms de 4
personas?
Ver esquema one minute paper (final de cada clase)

5
Criterios de evaluacin del curso
Realizacin de una prueba escrita en la ltima clase 40%

4-5 preguntas tipo test y/o abiertas breves (Total 30 minutos el ejercicio)
Evaluacin del nivel de participacin en las clases (30%) , roleplays y

ejercicios escritos(30%) Total 60%

Dirigir
personas en el
Siglo XXI.
La tecnologa lo hace posible

..
Las personas lo hacen realidad.
7
Nuevo Entorno
Necesitamos un
High-touch
En un contexto
deHigh-tech

8
Hola, soy tu mujer. Para saber que hay para cenar,

pulsa 1. Para pedir disculpas por algo que has
dicho, pulsa 2. Para decir te quiero, pulsa 3...."
9
Las fuentes de valor han cambiado de los

activos tangibles a los intangibles
Percentage of Market Value Related to:
Intangible 38%
62%
Assets 85%
62%
38%
Tangible 15%
Assets
1982 19921 19982
Companies that emphasize human asset Greater overall use of performance

maximization consistently produce 3 measures positively correlates with
increases in:
Increased sales growth ROA

More product/stock referrals 5 year net income growth
Increased brand momentum
Highest 1 and 3 year stock returns
Greater employee pride and employment referrals
Pronounced agility and technology adoption
Sources: 1. Brookings Institute

2. Baruch Lev analysis of S&P 500 companies
3. Paul & Waldera, Culture Research Report: Citigate Cunningham, 2000
4. Ittner & Larker, Measures That Matter: The Wharton School 1998

10
El Reto del balance, los factores de xito:
CLIENTES ACCIONISTA
satisfaccin retorno
EMPLEADOS
Motivacin
SOCIEDAD PARTNERS
contribucin Colaborar
Hacerlo posible

11
Buscar como ventaja competitiva de Ca
el mejor lugar con quien trabajar y

el mejor lugar para trabajar

12
Entorno - marco general evolucin

como afecta al liderazgo?
(Entender no solo el qu ..,

tambin los porqus)
12

13
Conocer/Entender las realidades externas

14
La sociedad del Conocimiento
Capital
Trabajo Conocimiento
Era de la Agrigultura
Era de la Industria
Era del conocimiento
Tierra
14

15
La sociedad del conocimiento

Aprender para construir el futuro
Apuesta de progreso
Sociedad Industrial Vs. Post-industrial:
Sociedad Industrial
Estabilidad
Un tiempo para aprender y otro para aplicarlo
Orientacin al producto y proceso
Sociedad del Conocimiento (o Post-industrial)
Inestabilidad y cambio acelerado
Aprendizaje continuo
nfasis en cmo aprender a aprender
Orientacin al cliente y servicio
15

16
La sociedad del conocimiento

Vectores de cambio
La informacin y el conocimiento como
palancas de creacin de riqueza
Globalizacin y su impacto en el mundo del
trabajo
Sociedades ms diversas y plurales
Sociedad en red
Incertidumbre y aceleracin creciente
16

17
De la certeza a la incertidumbre en la sociedad

post-industrial
Qu es la sociedad post-industrial?
Servicios vs. Produccin

Profesionales y tcnicos (meritocracia)
Transformacin continuada
Ergo, incerteza
Conocimiento e informacin son clave (univ)
Ergo, intelligentzia toma de decisiones
17

18
Sociedad post-industrial y liderazgo

Incertidumbre Flexibilidad
Flexibilidad genera cambios (adaptacin a
entorno incierto y variable)
Cambios Implicacin, compromiso
afectados
Liderazgo post-industrial implica: influencia,
direccin, coordinacin.
Pero 18

19
Procesos de gestin de personas
Planificacin Reclutamiento Despliegue Planes

Recursos
Plantillas Y Seleccin Fuerza Trabajo De sucesin
Servicio
Gestin del Desarrollo Gestin Compensacin Eficaz
Desempeo
Conocimiento Organizacional De Desempeo Y Reconocimiento
Administracin Informacin Relaciones Administracin Administracin

Del Empleado Con el empleado De Beneficios De Nmina
19

20
Para qu la gestin y evaluacin de desempeo
Las empresas se ven presionadas para mejorar sus resultados

Los resultados de la empresa dependen del desempeo de las personas
Las personas piden que se valore su desempeo
La mejora del desempeo no sucede sla, hay que gestionarla

Claridad de objetivos y foco en las necesidades claves del negocio
Revisin peridica basada en comparacin de objetivos-resultados
Reconocimiento del trabajo bien hecho y del avance profesional
Momento para alinear intereses de la persona y de la organizacin
Herramienta para el desarrollo profesional

21
La evaluacin de desempeo para algunos es
El juicio final
Justificar un despido
El ejercicio de management ms temido
Rellenar un papel para los de Personal
Una incongruencia: soy muy bueno pero luego me
suben una miseria
Una redundancia: Me dicen lo que ya s
Una prdida de tiempo: Demuestra que me pusieron
mal los objetivos
Prometer cosas que luego no se cumplen

22
Y afortunadamente para otros
La nica vez del ao que hablo con mi jefe

Por fin me reconocen que hago algo bien
Se habla de cosas importantes: objetivos,
necesidades de formacin, posibilidades de carrera
Me entero de lo que piensan de m y qu tal lo estoy
haciendo
Me sirve para ver por dnde mejorar y se me ofrecen
ideas y recursos

23
La gestin del desempeo busca
Definir lo que se debe dominar y el camino (expectativas del

trabajo)
Determinar el nivel de actuacin (fijar objetivos, medir y evaluar
el desempeo)
Ensear a superar el nivel (desarrollar talento)
Practicar un nuevo liderazgo (empowerment)
Crear hbitos (implantacin de valores culturales)
Proporcionar incentivos (refuerzo/recompensa)

24
El ciclo de la gestin de desempeo

Estrategia y Cultura
Aclarar el
trabajo a
realizar
Planificar el Fijacin de
siguiente Seguimiento Objetivos
periodo individuales
Entrevista
de
evaluacin

25
Posible cuadro de mando de la G. del D.
OBJETIVOS
(Organizacin)
OBJETIVOS
(Equipo)
OBJETIVOS
(Individuales)
RESPONSABILIDADES
COMPETENCIAS
Ver esquema grfico de GDM

26
Elementos de la Gestin de Desempeo
Hub de otros procesos:

DPO, DO, desarrollo, seleccin, retribucin, identificacin de potencial,
gestin de carreras
Tipos de evaluacin, segn el nfasis:
en resultados o en actuacin
Mtodos de evaluacin:
escalas, eleccin forzada, frases descriptivas, investigacin de campo,
incidentes crticos, comparacin por pares, superposicin de perfiles,
clasificacin, distribucin forzada, autoevaluacin, 360 grados, medidas
objetivas
Criterios de evaluacin:
perfil del puesto: tareas -> procesos -> KPIs, competencias
perfil de la posicin:
el QUE -KRAs -> objetivos -> mtricas/metas -> resultados
el COMO: factores de desempeo, valores, competencias
Formalizacin:
procedimiento, manual del evaluador, formulario

27
Se espera que Recursos Humanos aborde todos los

aspectos de la gestin de las personas en la empresa
Planificacin Mantenimiento
y Adquisicin y Desarrollo
Evaluacin
Desempeo
Retencin
Fuente: Fitz-enz, J. (2000)The ROI of Human

Capital

28
Atraer
Seleccionar
Incorporar
Anlisis de Desarrollo
Organizacin Formacin
Def. Puestos Experiencias
Direccin

Estratgica
RRHH Ser
Compensacin Saber
Beneficios Saber Hacer
Gest. de Hacer
Rendimiento -
Evaluacin de
Desempeo
29
Las competencias
Caracterstica subyacente en una persona que est causalmente
relacionada con una actuacin exitosa en el puesto de trabajo
(Boyatzis). Conocimientos
Lo s hacer Habilidades
Soy capaz
Autoimagen
Soy as Valores
Rasgos de personalidad
Deseo hacerlo Aptitudes mentales
Motivos
Suelo hacerlo
Lo entiendo
Me gusta hacerlo
Se evalan comportamientos!!!

30
Con un nuevo matiz en la tarea de

gestionar personas y equipos
Ayudar a otros
Hacer cosas a hacer las cosas
a travs de que ellos saben
otras personas que es necesario hacer
para alcanzar
la visin comn

31
Reflexin:
Si tuviramos que resaltar un cambio trascendental en la
funcin directiva, ste sera la necesidad de valorar a las
Personas como el factor crtico de diferencia.
Nuestro xito depende de la eficacia de nuestra gente
Bill Gates
(1992)
Microsoft ha estado dirigida por un hombre que todo el mundo

reconoce como un genio por derecho propio, pero adems ha
sabido reconocer el genio en otros (Fortune, 8/12/1997)

33
La gestin del desempeo

Sistemas tradicionales y tendencias
Tradicional Reciente Emergente
Medidas Resultados Comportamientos Comportamientos

/ Resultados / Resultados
Evaluador Superior Jerrquico Autoevaluacin Autoevaluacin
/ Compaeros / Compaeros y
Clientes
Resultados Merit Pay Merit Pay/Desarrollo Merit Pay/Desarrollo
Implantacin Formularios Uso de Gestin on-line,

distribuidos herramientas formacin continua
electrnicas
Responsable Recursos Humanos Management Management,

empleados
Cumplimiento Voluntario Obligatorio Obligatorio
1980-1996 1997-2000 20..

34
Habilidades para una evaluacin productiva
Seguir un proceso:
aclarar el trabajo a realizar, fijar objetivos, seguimiento, evaluacin,
planificacin siguiente ao
Observar el desempeo y dar feedback durante el ao
(coaching)
Animar a hacer una autoevaluacin del propio desempeo
Habilidades de entrevista de evaluacin
Definir los pasos siguientes:
Contenido del trabajo: objetivos futuros
Plan de desarrollo del empleado

Aclarar el
35
trabajo a
realizar
siguente Seguimiento Objetivos
Aclarar el trabajo a realizar y la fijacin de objetivos Evaluacin

del
Rendimiento
Una vez descrito el puesto (recordar modelo de perfil del puesto):
Perfil de la posicin Versin personalizada del perfil del puesto para la GD de una
persona en un plazo temporal determinado
1) Misin/Propsito Establece el
Ej: Optimizar el proceso de produccin en trminos de calidad y coste porqu del
trabajo.
2) Areas de Resultado Claves Definen qu

trabajo hay
Ej: Rentabilidad del proceso de produccin
que hacer.
Fijacin de objetivos Medidas Resultado/ Establecen con
Meta ms detalle que
Ej: Reducir los costes de Ej: % COSTES/VENTAS hay qu hacer y
7,5%=100%
fabricacin (comparado AA) cunto.
3) Factores de evaluacin de desempeo Orientan en cuanto a

cmo se tienen que
Ej: Trabajo en equipo, innovacin y mejora,
orientacin al cliente, conseguir los
objetivos
(competencias, valores)

Aclarar el
36
trabajo a
realizar
Aclarar el trabajo a realizar y la fijacin de objetivos Evaluacin

del
Rendimiento
La fijacin de objetivos Los objetivos individuales deben estar

alineados con los objetivos de la unidad
organizativa en la que se encuentra la persona.
Hacer de la fijacin de objetivos un ejercicio conjunto entre el evaluado
y el evaluador. Buscar el compromiso.
Los objetivos deben ser SMART (Specific, Measurable, Achievable,

Result-Oriented y Time-limited), + challenging and jointly agreed
Seguir una estructura de declaracin de objetivos:
Comenzar continuar terminar con

utilizando un declarando lo una medida lo
verbo infinitivo que debe ms concreta
conseguirse posible.
Reducir, delegar, los costes de fabricacin, calidad, tiempo,

incrementar, un anlisis de informes de cantidad, coste,
revisar, ampliar,.. calidad, ventas a grandes
cuentas, participacin de
mercado,

37
Anatomy of a Successful Business Commitment
Active verb
To what clear business result?
Launch:
three new product offerings by 7/31/06 for a total of $45M in incremental revenue
by 7/31/07 - (Tom Jacobs)
Do what By when? Who is accountable?
Reproduced from Journal of Business

Strategy

38
Ejercicio y Video Fbula del Aguilucho Si quieres puedes:

Solo hay que marcar la direccin y hacer
creer a las personas en sus fortalezas;
Experimento en Escuelas de USA.
Efecto Pigmalion.
Descubrir su potencial, Ayudarles a volar, Darles

perspectiva, ayudar a cruzar el puente., p.ej.

39
Cules son los Factores claves que

afectan el desempeo?
Segn Towers Watson
Ver en su pagina web

40
El sistema de Gestin del Desempeo
Proceso peridico de Planificacin, Seguimiento y Evaluacin del Desempeo del Empleado, con
implicaciones para el Empleado y para la Empresa.
IMPLICACIONES
EMPRESA EMPLEADO
Alinear y Va de
motivar al Comunicacin
S.G.D. empleado
Reconocimiento
1. ORIENTACIN Alcanzar los
Visibilidad
2. EVALUACIN objetivos de
negocio Formacin
3. PLANIFICACIN
Gestionar el Retribucin
talento
Promocin
Movilidad

41
Para qu lo utilizan las empresas?

80
70
60
50 Resto de empresas
40
Empresas de alto
30 rendimiento
20
10
0
Reconocimiento Formacin
Retribucin no retributivo
Promocin Rotacin Incremento
salarial
42
Por qu es importante contar con un

S.G.D. que funcione de verdad?
1. Valor informativo/comunicacin
2. Valor motivacional
3. Valor para el negocio

46
Prcticas emergentes
Reforzar la conexin racional del empleado
con la Organizacin.
Asegurar el adecuado nivel de exigencia en la
planificacin del proceso.
Evaluar el Desempeo como un todo.
Relativizar la evaluacin del empleado con su
entorno diferenciando los extremos.
Diferenciar retributivamente, en ms o
menos, por una buena razn
Separar las conversaciones (Desarrollo y
Retribucin)

47
Principales conclusiones
Se confirma un desapego A pesar de lo cual, el
creciente entre el Empleado no busca otro
Empleado y su empresa trabajo, quizs por su visin
pesimista del futuro del
mercado laboral
El empleado prioriza su
seguridad, por encima
de su retribucin y
desarrollo profesional
El empleado
busca una
El empleado echa de
relacin ms a
menos un liderazgo ms largo plazo con su
cercano y confiable Empresa

48
Implantacin
Nunca es demasiado pronto para
pensar en la implantacin. . .
El xito de un proyecto, normalmente,
radica un 25% en el diseo y un 75% en
la implantacin!
GESTIN DEL DESEMPEO. 48 LUIS CARLOS COLLAZOS

49
Nuevo enfoque de gestin de talento

Talento es la capacidad de una persona o grupo de personas comprometidas para
obtener resultados superiores en un entorno y organizacin determinados
CAPACIDADES
Puedo Dormido
Desmotivado
ACCIN COMPROMISO
Consigo Quiero
TALENTO
Buenas intenciones
Talento = Capacidades (conocimientos y habilidades) x Compromiso x Accin

49

51
Prcticas y acciones del Saber al Hacer
Cuando se tiene
un porqu se vive
sin dificultad el
cmo
Friedrich Nietzsche

52
De la teora a la prctica:
Esquema ejercicio solicitado (puesta en marcha y mejora del sistema G.D.)
1. Visin (dnde vamos; de all para ac): Qu tipo de documento
y proceso debemos elaborar? (Qu tenemos que hacer)
2. Prctica concreta y real del proceso seguido en una empresa
(diseo, implantacin, mejora) (Cmo hacerlo)
Ejercicios participativos individuales y en grupo: (Empezar a
practicar)
1. La entrevista de evaluacin del Desempeo, ver prctica
con errores y correccin de los mismos
2. Prcticas de Coaching y feedback
3. Obstculos y soluciones para poner en marcha mejorar
el sistema actual
4. Reflexin para generar Ideas para la accin
Ver/Recordar Video Virus Actitudinal (participar, mojaros, aportar,
............. Es contagioso e inspira al grupo)
53
Ejercicio:
Diseo de un
formulario de ED.
Ver un ejemplo
real concreto,
adjunto
-Apprasial Model
Y Rcal.

55
Frederick Herzberg
1923 - 2000

56
Qu cosas mejoran el
rendimiento individual?
Antes de contar con un sistema formal de

Gestin del Rendimiento, es necesario entender
cules son las palancas que
incrementan el rendimiento individual

57
Segn se mire, se ve un pato o un conejo

58
Encuesta sobre Gestin del Rendimiento

Corporate Executive Board
Caractersticas del estudio:

19.000 empleados participantes
34 compaas
7 sectores industriales
29 pases
106 estrategias de Gestin del Rendimiento testeadas

59
Se trata de mejorar el rendimiento

con las mismas personas
De qu se trata? De qu NO se trata?
Mejora gradual y cuantificable Salto brusco del rendimiento
Mejorar el rendimiento de las personas Sustitucin de personas de bajo
actuales rendimiento por otras de alto
Mejorar el rendimiento de la plantilla Modificar la composicin de la plantilla
actual Atraccin o retencin de talento
N de empleados
Desempeo
60
Sistema de Gestin del Rendimiento (SGR)

Palancas ms eficaces
Mximo impacto de las palancas del Sistema de Gestin del Rendimiento (SGR) en el desempeo del empleado
Racionalidad y credibilidad Conexin y comprensin
El empleado comprende los criterios de desempeo 36,1
El empleado se siente implicado en el xito de su unidad 5,8

12,9
El empleado conoce el funcionamiento del SGR 5,2
Clara correlacin entre el SGR y la estrategia global de la empresa 4,6
El colaborador recibe una valoracin merecida (justa y equitativa) 3,7
Los criterios o estndares de evaluacin son razonables y justos 3,6

3,1
Sistema para expresar disconformidad con la evaluacin 3,0
Credibilidad del sistema 2,0
Aplicacin del Feeedback 360 8,1
Discusin y presencia de un plan de desarrollo individual 1,4

Contenido
1,6 Plan de desarrollo individual retador y aplicable 0,2
Utilizacin de rankings o distribuciones forzadas (0,1)
Nmero de evaluaciones formales recibidas (1,0)

61
Evaluacin Formal del Desempeo

Palancas ms eficaces
Mximo impacto de las palancas de la Evaluacin Formal del Desempeo en el rendimiento del empleado
nfasis en la valoracin de las fortalezas del rendimiento 36,4
nfasis en los puntos fuertes del empleado 21,3
nfasis en las consecuencias (promociones, bonos, desarrollo,) 9,1
nfasis en propuestas concretas para mejorar en el trabajo 6,6
nfasis en las competencias que se necesitarn en el futuro 5,3
nfasis en las perspectivas de carrera a largo plazo 4,2
nfasis en las debilidades del empleado (5,5)
nfasis en las debilidades del rendimiento (26,8)

62
Evaluacin Formal del Desempeo

Por qu pensar en positivo funciona? (I)
nfasis en los puntos fuertes del desempeo nfasis en los puntos dbiles del desempeo
Indirecta: Comprometido con su trabajo 14,0% Indirecta: Comprometido con su trabajo (6,3%)
Identificado con la empresa 21,2% Identificado con la empresa (2,2%)
Adecuacin al puesto 20,5% Adecuacin al puesto (6,6%)
Recursos adecuados 23,2% Recursos adecuados (5,4%)
Directa: Impacto directo 31,2% Directa: Impacto directo (25,2%)
Total: Incremento del rendimiento individual 36,4% Total: Deterioro del rendimiento individual (26,8%)

63
COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS
Saber
Poder Hacer
(Conocimientos)
(Medios y recursos)
Saber Hacer
(Habilidades/destrezas)
Saber estar HACER
(Actitudes/Intereses) (Competencia)
Querer hacer
(Motivacin)

64
ESCALA DE VALORACIN COMPETENCIAL
EXCELENCIA
5 MAESTRA
4 DOMINIO NOTABLE
3 DOMINIO SUFICIENTE
2 DESARROLLO AVANZADO
1 DESARROLLO INICIAL

65
Paradoja: el aprendizaje es un proceso

que requiere tiempo
Alto
Comportamiento de la organizacin o del grupo

Grado de dificultad
Actitudes individuales
Habilidades
Bajo
Conocimientos
Corto Largo
Tiempo necesario
65 Luis Carlos Collazos

Aclarar el
66
trabajo a
realizar
Seguimiento del desempeo en el puesto

Evaluacin
del
Rendimiento
Supervisin continua del trabajador durante el transcurso del

periodo evaluativo
1. Registro de incidentes crticos

Mtodo para observar y registrar los comportamientos de las personas de modo que nos
sirvan de base para emitir juicios ms slidos a la hora de hacer la evaluacin.
Para obtener una evaluacin justa es necesario obtener ejemplos de comportamientos

completos y exactos (tcnica STAR)
Contexto en el que la accin tiene

Situacin lugar
Las consecuencias de
la accin efectuada Lo que hay que hacer para
para llevar a cabo la Resultado Tarea obtener los resultados
tarea.
Cmo se lleva a cabo la tarea, indicando

Accin porqu se hizo o no se hizo.

Aclarar el
67
trabajo a
realizar
Evaluacin
del
Rendimiento
Seguimiento del desempeo en el puesto
Ejemplo : Descripcin de comportamiento
S ...el pasado mircoles, en la presentacin del proyecto ante el Comit de

Direccin...
T ...en la que nos jugbamos la aprobacin del mismo,...
A t no preparaste con suficiente calidad y rigor el Plan Financiero ya que

tena claros errores de clculo y algunos de concepto
R por lo que el proyecto fue denegado.

68
El feedback sobre el desempeo es esencial
Necesitamos informacin de lo que se espera de

nosotros
De cmo otros nos perciben
Qu hacemos bien
Qu deberamos hacer mejor
Ubicar dnde estamos con relacin a los objetivos
Gestionar cambios individuales
para lograr un alto desempeo y obtener

los resultados esperados

69
El feedback sirve para
Alinear expectativas y prioridades

Evitar confusin y ansiedad
Identificar reas de mejora y perfeccionar habilidades
Aumentar la confianza para trabajar juntos
Corregir problemas de desempeo
Compartir ideas sobre cmo mejorar el trabajo
Progresar personal y profesionalmente

70
Por qu se habla de El arte del feedback
No nos han instruido para darlo, ni para recibirlo

Se vivencia a menudo como una crtica personal y negativa
Hay que elegir bien el momento oportuno
Inmediato en el tiempo, o ms tarde si hay excesiva emocionalidad
En pblico si es positivo (casi siempre), en privado si es negativo
Segn la receptividad (sin abrumar, situacin neutra)
Despus de aceptado, queda que sea utilizado para cambiar

71
Feedback on-the-job
Coaching para el
xito
Feed-forward*
Accin
+ -
Feedback Feedback
para el para la
refuerzo correccin
* Marshall Goldsmith- Art. Try feedforward instead of feedback- 2005

74
Ciclo del aprendizaje a partir de la

experiencia - Donald Kolb
Si las personas, equipos, y organizaciones comprenden sus
experiencias son capaces de modificar sus
comportamientos
1. EXPERIENCIA CONCRETA
Cmo debemos
actuar en el futuro?, Qu est
qu podemos hacer pasando?,qu
para mejorar? estamos haciendo?
4. EXPERIMENTACIN 2. OBSERVACIN
ACTIVA REFLEXIVA
Qu se puede Qu es lo
aprender de lo importante?, cul es
realizado?, qu su sentido?, por qu
explica los hechos pasan las cosas?
acaecidos? 3. CONCEPTUALIZACIN
ABSTRACTA

76
Comprender la curva del cambio y su impacto en las personas.
Solucin
Cpacidad adaptacin - productividad
Negacin
Shock
Enfado
Bsqueda
Alternativas
Resistencia
Tiempo
77
Y qu tareas vas a poner en prctica

para desarrollarlos
1. Empleo de la matriz de gestin del talento para fines educativos
POTENCIAL
ALTO
MEDIO
BAJO
BAJO MEDIO ALTO
RENDMIENTO
78
Y qu tareas vas a poner en
prctica para desarrollarlos
1. Empleo de la matriz de gestin del talento para fines educativos
POTENCIAL
7 8 9
ALTO
MEDIO
4 5 6
1 2 3
BAJO
BAJO MEDIO ALTO

MAPA DE
RENDMIENTO CELDAS
79
Es necesario aceptar y facilitar el cambio...
Voy a explorar que cambio y realizarlo!

80
Qu puede ser peor que recibir un feedback negativo?
No recibir ningn feedback

81
Actitudes positivas ante el feedback
Me encanta. Busco constantemente La nica gente incompetente es aquella que

recibir feedback por las oportunidades no quiere escuchar y aceptar feedback de
de aprender que ofrece. otros. Nadie es perfecto, pero aquellos que se
acercan ms son los que intentan mejorar en
base al feedback que reciben de otros.
S que es difcil e incmodo dar
feedback. Atacando a quien da Recibir feedback negativo no significa que
feedback slo consigo que no me den sea la peor persona del mundo. Slo que
feedback en el futuro. Les digo que es alguien se preocupa lo suficiente como para
valioso y agradezco que se tomen el decirme cmo mejorar. Si alguien me
tiempo, el esfuerzo y el riesgo personal desagradara mucho, lo ltimo que hara sera
en dar feedback, aunque yo no est de decirle cmo mejorar
acuerdo.
Creo que puedo cambiar y mejorar. Otros
esperan que haga algo como respuesta a su
Puede ser positivo o negativo, pero feedback, y encontrar al menos una cosa que
primero considero el positivo para pueda hacer. Luego contar a quien me di
reforzar lo que hago bien. Evito as feedback lo que he decidido cambiar y lo que
profundizar en lo negativo y esperar lo no.
peor.

85
La entrevista de evaluacin

86
Aclarar el
trabajo a
realizar
Primero, sugerir una autoevaluacin

Evaluacin
del
Rendimiento
La autoevaluacin supone una oportunidad para que el empleado

evale su propio desempeo.
Algunas opciones...
Entregar al evaluado antes de la entrevista una copia con el
formulario de evaluacin y que el empleado escriba sus
reflexiones sobre su desempeo
Dar un formulario de evaluacin vacio al empleado para que ste

refleje su evaluacin completa
Entregar al empleado un borrador del formulario cumplimentado

con los resultados obtenidos y los comentarios del manager
La autoevaluacin favorece...
Una mayor involucracin en el proceso
Un clima mas positivo y constructivo
Competencias como la motivacin al logro y el autocontrol

87
Para conducir una entrevista de evaluacin
Ser consciente de los sesgos comunes del evaluador

Prepararla muy bien:
examinar el desempeo
preparar al colaborador
preparar la estructura de la conversacin
planificar la utilizacin del tiempo.
Utilizar conductas de interaccin segn la fase de la entrevista
abrir
clarificar
generar
cerrar

88
Gua de interaccin para la entrevista de evaluacin
Apertura Clarificacin Generacin Cierre
Explicar propsito Buscar informacin Buscar sugerencias Resumir conclusiones

Explicar importancia Dar informacin Desarrollar Establecer
Resumir informacin sugerencias seguimiento
Hacer sugerencias
Verificar comprensin
Hacer sugerencias de procedimiento
Reconocer personas, situaciones, inquietudes
Revelar

89
Niveles de escucha activa (*)
1. Mostrar fsicamente que escucho

Ej. Miro
2. Mostrar mentalmente que escucho
Ej. Me concentro
3. Mostrar verbalmente que escucho
Ej. Verifico que entiendo (T.O.F.U.)
Ej. Resumo lo dicho, utilizando algunas palabras de mi
interlocutor (reflejo el contenido)
4. Mostrar emocionalmente que escucho
Sealo el sentimiento (reflejo el sentimiento: empata)
Siento con el interlocutor (simpata: syn-pathos)
(*) Elaboracin propia

90
Evolucionando del decir al hacer
Yo s
Yo entiendo
Yo creo que puedo
Yo puedo
91

Concepto
logrando un alineamiento ptimo
entre lo que la empresa necesita y
lo que la persona puede ofrecer
Desempeo
"Qu" "Cmo"
Resultados y Desempeo y desarrollo

evolucin del negocio de las personas

92
Fluir

93
Motivacin y rendimiento

94
Capturar ideas para la accin

Prepara un plan de accin para implantar las ideas que has
desarrollado en estas sesiones en tu trabajo real (qu, cmo, con
quin, cundo)
Ideas Acciones Compromisos Fechas

95
De la teora a la prctica, 2parte:

Esquema ejercicio solicitado (puesta en marcha y mejora del sistema G.D.)
1. Visin (dnde vamos; de all para ac): Qu tipo de documento
y proceso debemos elaborar? (Qu tenemos que hacer)
2. Prctica concreta y real del proceso seguido en una empresa
(diseo, implantacin, mejora) (Cmo hacerlo)
Ejercicios participativos individuales y en grupo: (Empezar a
practicar Hacer ejercicio en grupos)
1. La entrevista de evaluacin del Desempeo, ver prctica
con errores y correccin de los mismos
2. Ideas/Prcticas de Coaching y feedback
3. Obstculos y soluciones para poner en marcha mejorar
el sistema actual
4. Reflexin para generar Ideas para la accin
Ver/Recordar Video Virus Actitudinal (participar, mojaros, aportar,
............. Es contagioso e inspira al grupo)
101
Dar y Recibir feedback (Reconocer,

Recompensar, Desarrollar, Motivar)
Al dar feedback: Toma en cuenta lo
siguiente:
Acciones: Lo que tu jefe, compaero,

amigo, familiar est haciendo bien o mal
en el rea que se trata
Impacto: El efecto que tienen tus

acciones
Resultado Deseado: La forma en la que

tu jefe, amigo, compaero, colaborador
podra mejorar sus acciones

102
Dar y Recibir feedback

Presenta un rea de mejora a tu colaborador, jefe,
amigo, familiar
De forma especfica, determinada y orientada al futuro
Autoinvolucracin
Expresando que alguna vez has tenido una experiencia semejante.
Llamar la atencin a lo largo de la

conversacin sobre temas que
estn surgiendo
Tcnica de preguntas abiertas
Nunca preguntas cerradas

103
Escucha y feedback
El cuerpo
OBSERVAR Para reflejar La emocin
El lenguaje
El problema
PREGUNTAR Para entender
Las opiniones
Entender la historia: El
ESCUCHAR Para pasado
Realizar acciones en el futuro
Conocer reas de mejora
DAR FEEDBACK Para
Mejorar la relacin
Al objetivo
LLEGAR A UN ACUERDO Para llegar
Al compromiso

104
Al recibir feedback, se ha de tener en cuenta
Mejor adelantarse a solicitarlo

Estar preparados, control de
autoestima
Escuchar con total atencin
Tomar notas si es necesario
Pedir ejemplos especficos
Evitar justificarte o defenderte
Resumir para aclarar
Pedir ayuda para cambiar
Agradecer el feedback como un regalo

105
El feedback como regalo
El que lo da
Te ofrezco este regalo y, como muchos regalos, puede gustarte o no.
Es cosa tuya. Pero te lo ofrezco con el nimo de que te guste y te sea
til
El que lo recibe
Gracias me viene de perlas. Lo voy a utilizar inmediatamente
Creo que lo guardar en un cajn por ahora, y si ms adelante veo
que me viene bien, lo utilizar, gracias
Gracias por el regalo, lo guardar. No me sirve, pero gracias por la
intencin

106
La entrevista de evaluacin
Aprenderemos:
1. REVISAR previamente el historial del empleado
2. ESCUCHAR y atenerse a los HECHOS
3. AFRONTAR los problemas abiertamente
4. Trazar un PLAN de accin y su SEGUIMIENTO
5. Realizar un INFORME de la entrevista

107
Video Evaluacin del Desempeo

Ver video 2 partes + Debate
Video formativo sobre los RRHH y la Evaluacin para el desempeo

Video 1-2
http://www.youtube.com/watch?feature=player_detailpage&v=8Q_XylSz
RAg 13:37
Video 2-2
http://www.youtube.com/watch?v=u35NcfIkLzU 1105

108
Las CLAVES del XITO son...
1) Preparar la entrevista
2) Escuchar y atenerse a los hechos
3) Afrontar los problemas abiertamente
4) Trazar un plan de accin y su
seguimiento
5) Realizar un informe de la entrevista

109
Desarrollo holstico de las personas
Conocimiento Cerebro
/Habilidades
Dimensin Dimensin
Negocio Actitudes Alma /
Trabajo / Vida
& Corazn
Conductas
Salud Cuerpo
&
Fitness
Reconocer y respetar el potencial completo de los empleados

110
Actitud de humildad
Necesitamos alguien mayor porque somos pequeos

112

Objetivo y beneficios
Seis maneras en las que un directivo puede
contribuir a mejorar el desempeo de su equipo:
Esperar un desempeo excelente, creer firmemente que el
equipo puede lograr lo mximo y hacrselo saber
Encontrar sus puntos de motivacin y tratar de darles
oportunidades para ponerlos en marcha
Asegurar que disponen del tiempo, los recursos y la
oportunidad para desarrollar las capacidades que necesitan
Mostrar que se est de su parte: lograr recursos necesarios
y solventar problemas dentro de la organizacin
Concentrarse en aquellos que tienen fallos
Hacer el xito visible: premiarlo, celebrarlo, comunicarlo,

113
Tendencias en la Evaluacin de Desempeo

Evaluacin 360 grados
Evaluacin basada en competencias
Rating relativo
Sistemas expertos
De:
Filosofa de control a filosofa de desarrollo
Tareas/puesto a contribucin de la persona
Juicios subjetivos a medidas objetivas
Clima defensivo a receptivo/constructivo
Proceso burocrtico/formulario a dialogo
Direccin autocrtica a participativa
Un evento annual a relacin de coaching durante el ao
Empleado pasivo a activo y participativo
nfasis en el pasado a nfasis en aprender para el futuro

114
Qu ocurre?
Usualmente se contrata a las

personas por sus conocimientos
y se la despide por su
comportamiento

115
Concluyendo
Recordar los dos fines principales de

la Gestin del Desempeo:
Mejorar el rendimiento de los empleados y por

tanto el de la organizacin
Facilitar el desarrollo de las personas

116
En resumen:
La gestin de desempeo es una palanca de gestin empresarial

para la direccin de personas y equipos,
ntimamente relacionada con el desarrollo del negocio a nivel colectivo,
y de la carrera profesional a nivel individual

117
NO TE DETENGAS por Walt Whitman

No dejes que termine el da sin haber crecido un poco,
sin haber sido feliz, sin haber aumentado tus sueos.
No te dejes vencer por el desaliento.
No permitas que nadie te quite el derecho a expresarte,
que es casi un deber.
No abandones las ansias de hacer de tu vida, algo extraordinario.
No dejes de creer que las palabras y las poesas,
s pueden cambiar el mundo.
Pase lo que pase nuestra esencia est intacta.
Somos seres llenos de pasin.
La vida es desierto y oasis.
Nos derriba, nos lastima, nos ensea,
nos convierte en protagonistas de nuestra propia historia .

118
NO TE DETENGAS por Walt Whitman - Continuacin

Aunque el viento sople en contra, la poderosa obra contina:
Tu puedes aportar una estrofa.
No dejes nunca de soar, porque en sueos es libre el
hombre.
No caigas en el peor de los errores: el silencio.
La mayora vive en un silencio espantoso.
No te resignes.
Huye.
"Emito mis alaridos por los techos de este mundo", dice el
poeta.
Valora la belleza de las cosas simples.
Se puede hacer bella poesa sobre pequeas cosas,
pero no podemos remar en contra de nosotros mismos.
Eso transforma la vida en un infierno.

119
NO TE DETENGAS por Walt Whitman - Continuacin
Disfruta del pnico que te provoca tener la vida por delante.

Vvela intensamente, sin mediocridad.
Piensa que en ti est el futuro y encara la tarea con orgullo
y sin miedo.
Aprende de quienes puedan ensearte.
Las experiencias de quienes nos precedieron, de nuestros
"poetas muertos", te ayudan a caminar por la vida
La sociedad de hoy somos nosotros: Los "poetas vivos".
No permitas que la vida te pase a ti, sin

que la vivas ...

120
Texto Budista de Zen
El maestro en el arte de la vida no distingue

mucho entre
su trabajo y su juego
su trabajo y su ocio
su mente y su cuerpo
su educacin y su recreacin
su amor y su religin
Apenas distingue cual es cual. Simplemente

percibe su visin de la excelencia en todo lo
que hace, dejando que otros decidan si l
est jugando o trabajando.
A sus propios ojos, siempre est

haciendo las dos cosas
Luis Carlos Collazos 120

121
Es esto todo.... ?
y para qu?!
Itaca, de C. P. Cavafy, por Vangelis y Sean Connery
http://www.youtube.com/watch?v=1n3n2Ox4Yfk 426 en Ingles
http://www.youtube.com/watch?v=Rsuy0tpQfWo 4 26 con subtitulos en

espaol

122
-Para contribuir en generar una diferencia en la vida de

las personas con las que interactuamos y colaboramos
-Para promover los valores que promulgamos y
defendemos.
-Para aportar un granito de arena, dejando un cierto
legado positivo, para las satisfaccin de otros, y
especialmente, de uno mismo.
En dos palabras, intentando:
Hacerlo bien .......

Haciendo el bien.
123
Si quieres construir un
barco, no empieces por
buscar madera, cortar tablas
o distribuir el trabajo.
Primero has de evocar en los
hombres el anhelo del mar
libre y ancho
A. Saint-Exupry
T como eres?:
de los que: Vas llegas?
Naufragas navegas?

xito es un viaje. 124
No es un destino -Pero especialmente:

que hagis de vuestra vida,
Disfrutad .................. una vida buena, Haciendo
durante el camino el bien
Mucha Suerte &
Os deseo tengas:
-una buena vida, (con Muchas Gracias
medios, recursos,
placeres, satisfaccin,
etc ...............) Hacerlo
bien
Lima 21 de Junio 2014
lccollazos@outlook.com

# 2 Gest Desemp Junio 2014 Redu Envi

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Lima-Per, 17 Junio 2014 21 Junio 2014

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Planificacin Reclutamiento Despliegue Planes

Administracin Informacin Relaciones Administracin Administracin

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Para qu la gestin y evaluacin de desempeo

Las empresas se ven presionadas para mejorar sus resultados

La mejora del desempeo no sucede sla, hay que gestionarla

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La evaluacin de desempeo para algunos es

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Y afortunadamente para otros

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La gestin del desempeo busca

Definir lo que se debe dominar y el camino (expectativas del

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El ciclo de la gestin de desempeo

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Posible cuadro de mando de la G. del D.

Ver esquema grfico de GDM

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