03-LibroGIMCapitulo 2 PDF

Organigrama de Mantenimiento y sus Funciones Clsicas
Captulo 2. Organigrama de Mantenimiento y sus

Funciones Clsicas.
Evolucin Organizacional del Mantenimiento.
La historia del mantenimiento acompaa el desarrollo tcnico- industrial de la humanidad. Al fin del siglo
XIX, con la mecanizacin de las industrias, surgi la necesidad de las primeras reparaciones. Hasta
1914, no haba el mantenimiento y las reparaciones eran ejecutadas por el mismo efectivo de operacin.
Con lo ocurrido en la primera Guerra Mundial y la implantacin de la produccin en serie, instituida por
Ford, las fbricas pasaron a establecer programas mnimos de produccin y, en consecuencia, sentirn la
necesidad de crear equipos que pudiesen efectuar reparaciones en mquinas en el menor tiempo posi-
ble. As surgi un rgano subordinado a la operacin, cuyo objetivo bsico era la ejecucin del manteni-
miento, hoy conocida como Correctivo.
Director Industrial
Operacin
Mantenimiento
Figura 7. Posicionamiento del mantenimiento en la dcada de los 30
Esa situacin se mantuvo hasta la dcada de 30, cuando, en funcin de la Segunda Guerra Mundial y de
la necesidad de aumentar la rapidez de produccin, la administracin industrial pas a preocuparse, no
solo en corregir fallas, sino evitar que ellas ocurriesen, y el personal tcnico de mantenimiento pas a
practicar el proceso de prevencin de averas que, justamente con la correccin, completaban el cuadro
de mantenimiento, formando una estructura tan importante como la de operacin.
Director Industrial
Operacin Mantenimiento
Figura 8. Posicionamiento del mantenimiento en las dcadas del 30 al 40
Por el ao de 1950, con el desarrollo de la industria para atender a los esfuerzos de post- guerra, la evo-
lucin de la aviacin comercial y de la industria electrnica, los gerentes de mantenimiento observaron
que, en muchos casos, el tiempo gastado para diagnosticar las fallas era mayor que el utilizado en la
ejecucin de la reparacin (Tabla 1), y as seleccionaron equipos de especialistas para constituir un rga-
no de asesoramiento a la produccin que se llam "Ingeniera de Mantenimiento" y recibi los encargos
de planear y controlar el mantenimiento preventivo y analizar causas y efectos de las averas. As los
organigramas se subdividieran, como se indica en la (Figura 9).
A partir de 1966, con la difusin de los computadoras, el fortalecimiento de las Asociaciones Nacionales
de Mantenimiento, formadas al fin del perodo anterior, y la sofisticacin de los instrumentos de protec-
cin y medicin, la ingeniera de Mantenimiento pas a desarrollar criterios de prediccin o previsin de
fallas, buscando la optimizacin de la actuacin de los equipos de ejecucin de mantenimiento. Esos
criterios, conocidos como Mantenimiento Predictivo o Previsivo, fueron asociados a mtodos de planea-
Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento 13

miento y control de mantenimiento automatizados, reduciendo los cargos burocrticos de los ejecutantes
de mantenimiento. Esas actividades acarrearon el desmembramiento de la Ingeniera de Mantenimiento
que pas a tener dos equipos: el de Estudio de ocurrencias y el de PCM - Planificacin y Control de Man-
tenimiento, este ltimo con la finalidad de desarrollar, implementar y analizar los resultados de los Siste-
mas Automatizados de Mantenimiento, de acuerdo con la ilustracin de la (Figura 10).
Tiempos de diagnstico y reparacin de equipos

en funcin de su naturaleza constructiva
Naturaleza Diagnstico Reparacin
Mecnico 10% 90%
Hidrulico 20% 80%
Elctrico 60% 40%
Electrnico 90% 10%
Tabla 1. Porcentuales de tiempo de diagnosis y reparacin en funcin de la naturaleza de los equipos.
Director Industrial
Ingeniera de Ejecucin de
Mantenimiento Mantenimien-
Figura 9. Desmembramiento organizacional del mantenimiento.
Director Industrial
Estudios PCM
Figura 10. Subdivisin de la Ingeniera de Mantenimiento en las reas de estudio y PCM.
A partir de 1980, con el desarrollo de las microcomputadoras, a costos reducidos y lenguajes simples, los
rganos de mantenimiento pasaron a desarrollar y procesar sus propios programas, eliminando los in-
convenientes de la dependencia de disponibilidad humana y de equipos para la atencin a sus priorida-
des de procesamiento de las informaciones por la computadora central, adems de las dificultades de
comunicacin en la transmisin de sus necesidades para el analista de sistemas, no siempre familiariza-
do con el rea de mantenimiento. Sin embargo es recomendable que esas microcomputadoras sean
acopladas a travs de redes con los otros que atienden a los sistemas (material, operacin, contabilidad,
14 Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento

compras etc.) para la comunicacin entre los diversos "Banco de Datos", posibilitando que sus informa-
ciones queden disponibles para la generacin de reportes necesarios a todos los niveles de la empresa.
En algunas empresas esa actividad se convirtio en muy importante tanto que el PCM - Planificacin y
Control de Mantenimiento, pas a formar una funcin de asesoramiento a supervisin general de produc-
cin (Figura 11). De estos sistemas hablaremos en prximos captulos.
PCM
Planificacin y control de
Director Industrial mantenimiento.
Figura 11. Posicionamiento del PCM asesorando la supervisin general de produccin
A partir del final de la dcada de los 80, con las exigencias del aumento de la calidad de los productos y
servicios, sugeridas por los consumidores, el mantenimiento pas a ser un elemento importante en el
desempeo de los equipos, en grado equivalente a lo que se venia practicando en la operacin.
Esas evoluciones se caracterizan por la reduccin de costos, garanta de la calidad (a travs de la confia-
bilidad y productividad de los equipos) y por el cumplimiento de plazos de entrega (a travs de la disponi-
bilidad de los equipos).
El Mantenimiento como Funcin en la Empresa

Por el hecho de constituir el mantenimiento una funcin dentro de la empresa la organizacin del mismo
en esta nos da una idea de su importancia y de sus funciones. Conviene distinguir dos aspectos en la
organizacin del mantenimiento:
1. La situacin que ocupa el servicio de mantenimiento dentro del organigrama general de la empresa.
En la (Figura 12 y 13) se muestra el lugar que corresponde a la funcin mantenimiento dentro de la
empresa, estando ligada a la funcin principal de produccin, formando esta, junto con el resto las
actividades propias de cualquier organizacin clsica.
2. El propio organigrama interno del servicio de mantenimiento.
Direccin General Administrativa
Comercial Produccin Financiera Social Estudios

Compra Ven- Tcnica Contable Personal Investigacin
ta
Mantenimiento
Figura 12. Organigrama general.

Produccin
Ingeniera Mantenimiento Fabricacin Gestin de

Mtodos Calidad
Oficina Tcnica
mtodos de
mantenimiento Control de Talleres
Proyectos Gamas la Produc-
y tiem- cin
pos Talleres Almacn de
repuestos
Procesos
Almacn En Cursos
Figura 13. Organigrama de la funcin de produccin.
Formas de Organizacin del Mantenimiento.

Las distintas formas de organizacin del mantenimiento en el seno de la organizacin general de la em-
presa que vamos a analizar a continuacin se refiere bsicamente a empresas industriales. La importan-
cia de un servicio de mantenimiento difiere, as mismo, segn el tipo de instalacin (hotel, hospital, indus-
tria, etc.). Este punto ha sido muy discutido y existen muchas y diversas opiniones; algunos creen que la
efectividad mxima se obtiene cuando el jefe de mantenimiento depende directamente de la direccin de
la empresa.
En muchas industrias el nivel en el organigrama influye poco o nada en la funcin y resultados del servi-
cio de mantenimiento. Cuando las relaciones entre responsable de mantenimiento y los responsables de
otros servicios a los que atiende son buenas, aquel no necesita un nivel de autoridad formal, figurando en
el organigrama a la misma altura que estos.
El desenvolvimiento y resultados basados nicamente en una elevada autoridad, son siempre inferiores a
los conseguidos en una estrecha colaboracin. El servicio de mantenimiento a de ser parte integrante de
todo el equipo de produccin y de ah que seamos partidarios de dar prioridad a la consecucin de una
cooperacin directa y efectiva con dichos servicios, lo cual asegura un alto nivel en el organigrama.
Vamos a analizar algunos modelos de organizacin del servicio de mantenimiento en el organigrama

general de la empresa:
1. El servicio de mantenimiento depende de la direccin de la produccin. Vase (Figura 14). En

este modelo la produccin gestiona conjuntamente la produccin y el mantenimiento de sus propios
equipos por lo tanto produccin define los objetivos, los mtodos, el programa y el presupuesto de
mantenimiento.

Direccin General
Direccin
de la Pro-
duccin
Fabricacin Mantenimiento
Figura 14. Mantenimiento depende de la direccin de produccin.
Este tipo de organizacin nos lleva a una poltica de mantenimiento a corto plazo y es apropiada para
industrias con bajos costos de mantenimiento y en las que la complejidad de la funcin mantener no justi-
fica mayores desarrollos organizacionales.
2. El servicio de mantenimiento dependiendo de la direccin de la empresa. Vase (Figura 15). En

este modelo, el servicio de mantenimiento define los mtodos, el programa y el presupuesto de man-
tenimiento, en el marco de los objetivos determinados por la direccin de produccin.
Direccin General
Direccin Mantenimiento
de la Pro-
duccin
Taller 1 Taller 2
Fabricacin Fabricacin
Figura 15. Mantenimiento dependiendo de la direccin general.
Este modelo se muestra adecuado en industrias con un solo o pocos productos y en cuyos procesos los
costos de mantenimiento son significativamente elevados, como pueden ser las industrias de proceso
continuo.
3. El servicio tcnico de mantenimiento depende de la ingeniera de planta y los talleres de man-

tenimiento estn descentralizados en la produccin. Vase (Figura 16). En este modelo, la pro-
duccin es responsable de los distintos costos de los talleres de produccin incluido el costo del man-
tenimiento del cual define objetivos, disponiendo de unos equipos descentralizados funcionalmente
para el mantenimiento inmediato de los talleres de produccin.

Direccin General
Direccin Ingeniera de Planta

de la
Produc-
Servicio Tcnico Servicio Tcnico
Mtodos - Proce- Mantenimiento
dimientos
Talleres de Mantenimiento
Fabricacin Descentralizado
Figura 16. Mantenimiento depende de ingeniera de planta.
As mismo, existe un servicio tcnico de mantenimiento incluido en la ingeniera de planta, el cual esta-
blece los mtodos, el programa y el presupuesto global del mantenimiento a la vez que dirige acciones
globales de intervencin con los talleres de mantenimiento descentralizados que de el dependen.
Este tipo de organizacin es adecuada para industrias con diversidad de productos o de centros de pro-
duccin y con alto nivel de tecnificacin.
4. El mantenimiento integrado en la produccin en diferentes niveles de intervencin. Vase (Fi-

gura 17). En este modelo, la produccin es responsable de la optimizacin de los distintos costos de
produccin, incluido el mantenimiento del cual define los objetivos, disponiendo de unos equipos des-
centralizados en los talleres de produccin.
Direccin General
Direccin
de la Pro-
duccin
Fabricacin Servicio Tcnico de

Mantenimiento
Talleres de fabricacin con Mantenimiento descen-

mantenimiento integrado en tralizado en niveles
los primeros niveles de superiores de interven-
intervencin cin
Figura 17. Mantenimiento integrado en produccin.

Existe un servicio tcnico de mantenimiento que depende de la direccin de produccin, la cual establece
los mtodos, el programa y el presupuesto de mantenimiento y es responsable de los equipos de mante-
nimiento descentralizados con intervencin en niveles superiores.
En este tipo de organizacin, los operarios de produccin muy descargados de sus propias funciones
productivas debido a la automatizacin, realizan tareas de mantenimiento en los primeros niveles de in-
tervencin.
Esta es la tendencia actual en las organizaciones modernas de mantenimiento en industrias con diversi-
dad de productos, muy tecnificadas y automatizadas cuyo sector ms representativo es el de la industria
del automvil, aunque hoy da otros sectores evolucionan hacia esta organizacin.
5. El mantenimiento total integrado en la produccin. Vase (Figura 18). La organizacin antes co-
mentada evoluciona hacia la sealada en la (Figura 18), donde se ha incorporado la inter- relacin de
dicha organizacin con los fabricantes de los equipos de produccin y con el mantenimiento contra-
tado, habindose integrado en la produccin el nivel de intervencin de profesionales por un desarro-
llo total del TPM, en donde los propios operarios de la produccin estarn capacitados para realizar
las tareas de mantenimiento.
Oficina de Estudios de procesos y mtodos

(Ingeniera metodolgica del trabajo)
Fabricantes de los Produccin en TPM Mantenimiento

equipos de produc- (Mantenimiento to- Contratado
cin talmente integrado)
Tcnicos de Mantenimiento
(Ingeniera del Mantenimiento)
En fase de diseo: Estudio para integrar la funcin

mantenimiento.
En fase de utilizacin:
Mejora de los mtodos de mantenimiento
Fiabilizacin de los equipos
Ingeniera de
Planta
Figura 18. Evolucin actual: Mantenimiento total integrado en la produccin.
Tipos de Mantenimiento.
Partiendo del principio de que toda mquina o instalacin est proyectada con las caractersticas ideales
para el trabajo a desarrollar, la labor de mantenimiento incluye todas las actividades necesarias para
asegurar la continuidad de dichas caractersticas originales y una disponibilidad mxima para el trabajo a
desarrollar, por tanto las primeras condiciones que se deben exigir a mantenimiento son evitar averas y
que los trabajos de mantenimiento no absorban el tiempo de produccin de las mquinas e instalaciones,
o en todo caso, en la mnima proporcin posible; vase (Figura 19). La continuidad de las caractersticas

antes mencionadas se consigue inspeccionando y reparando antes que los desgastes puedan producir
averas, realizando reparaciones de forma planificada. Este es el llamado Mantenimiento Preventivo.
Ahora bien, a pesar de aplicarse este no se podrn evitar averas imprevistas, producidas por deficiencias
no aparentes y por tanto no detectadas en inspecciones preventivas, o bien por posibles errores o negli-
gencias del personal que utiliza los equipos. Cuando esto ocurre el servicio de mantenimiento ha de in-
tervenir en una reparacin de emergencia, llamndose a este tipo de actividad Mantenimiento de Rotura
o Correctivo, el cual difcilmente puede ser planificado en primera intervencin. Si en alguna de esas
reparaciones se encuentran anomalas que pueden ser eliminadas con modificaciones en las caractersti-
cas originales con el fin de aumentar la eficacia de operacin e intervencin, esto constituye un tercer tipo
de actividad llamado Mantenimiento Basado en Modificaciones. Por ejemplo la sustitucin de cojinetes
de friccin por rodamientos para mejorar las condiciones de engrase. Por ello podramos pensar que
cada uno de los tipos de mantenimientos que han ido apareciendo dejan obsoletos los tipos de manteni-
mientos anteriores. Por ejemplo: el mantenimiento preventivo sistemtico sera una superacin del man-
tenimiento correctivo; y el mantenimiento predictivo una superacin del mantenimiento preventivo siste-
mtico. Sin embargo, esta afirmacin no es correcta y todo depende de las organizaciones del manteni-
miento que deseemos poner en marcha.
Exigencias a
Mantenimiento
Evitar Averas Rapidez en las inversiones

Continuidad en la produccin
Inspeccionando y reparando en Reparacin por averas o fallos

forma planificada
Mantenimiento Preventivo y Mantenimiento por rotura o

Predictivo correctivo
Anlisis de anomalas encontra-

das. Modificaciones al equipo
Mantenimiento basado en Modi-

ficaciones o mejoras
MBM
Figura 19. Exigencias a mantenimiento.
Los conceptos bsicos de las operaciones de mantenimiento aceptados y que destacan las normas fran-
cesas AFNOR se muestran en la (Figura 20).

1 Mantenimiento
Preventivo Correctivo
Sistemtico Condicional
Duracin Estado del Fallo

Frecuencia Equipo
2
Fallo Parcial Avera
Inspeccin Control Visita Revisin Reparacin
1. Conceptos del Mantenimiento.

2. Sucesos e incidencias.
3. Operaciones de Mantenimiento
Figura 20. Conceptos bsicos de las operaciones de mantenimiento.
Niveles de Intervencin.
Para organizar y modernizar el mantenimiento se debe estudiar la situacin, recopilar datos confeccionar
estadsticas, organizar cientficamente el trabajo y todo esto va conformando una doctrina. Antes de co-
mentar una moderna organizacin del mantenimiento vamos a sealar los factores que han hecho nece-
sario un mantenimiento planificado; vase (Figura 21).

Organizacin del Mantenimien-

to
Anlisis de la Recopila- Confeccin Organiza- Control de

situacin cin de de Estads- cin de costos
Datos ticas tareas y
personal
Organizacin cientfica Cuerpo de la doctrina de

del mantenimiento aplicacin
Dentro de los factores influyentes estn:
1. Creciente mecanizacin y automatizacin.

2. Procesos continuos.
3. Exigencias de calidad
4. Racional empleo de la mano de obra.
5. Asegurar piezas de repuesto.
6. Ocupacin de la mano de obra de produccin.
7. Costos equilibrados.
Figura 21. Pasos de la organizacin del mantenimiento.
Desde el punto de vista estructural y organizativo y para ayudar a clarificar el desarrollo de las nuevas
organizaciones que vamos a describir a continuacin es necesario estructurar la funcin de mantenimien-
to en los cinco siguientes niveles de intervencin muy similares, aunque con algunos matices de cierta
importancia como los sealados por la norma AFNOR NFX 60 010.
Nivel 1: Integrado hoy da en las tcnicas TPM. Este nivel es asumido por los operarios de produccin
que operan directamente los equipos productivos (automantenimiento), los cuales, adems de su rol de
operarios garantizan:
Aseguran los cambios de tiles, herramientas, surtidos, etc. de las mquinas as como la primera
intervencin ante una incidencia o parada.
Informa, caso de persistir la incidencia, a los especialistas de mantenimiento ayudando a estos en el
diagnstico y reparacin.
Asumen la funcin de vigilancia y observacin del comportamiento de las mquinas de acuerdo a las
instrucciones del fabricante y de los mtodos de trabajos, lo que permite actuar o avisar a manteni-
miento ante cualquier anomala en su funcionamiento para que planifique una intervencin fuera del
tiempo productivo.
Aseguran el primer nivel de mantenimiento preventivo; vase (Figura 22), dentro de las tcnicas
TPM. Este mantenimiento preventivo consiste en limpieza, engrases, controles de diferentes par-
metros de funcionamiento, etc., mantener los equipos en estado de referencia

Mantenimiento
Preventivo Correctivo
Fallo
Sistemtico Condicional
Reparacin
Duracin - Frecuencias Estado del Equipo
OPERACIONES DE MANTENIMIENTO TPM
Trabajos de M/Preventivo
Con mquina en marcha
Con mquina parada Nivel Tcnico
1.Estado de referencia
2.Evolucin del producto
3. Evolucin del proceso
Automantenimiento
Limpieza
Inspeccin
Control
Mantenimiento Programado
Visita
Sustitucin de piezas
Cambios de
tiles/herramientas Reparaciones/Revisiones
Modificaciones
Cambios/ajustes
Mejoras
Recopilacin de histricos
Figura 22. El TPM dentro del contexto global del Mantenimiento

Los conocimientos tcnicos asumidos as como los propios de su puesto de trabajo, confirmados y des-
arrollados en permanente accin formativa, prepararn a corto plazo a los verdaderos conductores de
los equipos productivos.
Nivel 2: Lo podemos considerar integrado en el desarrollo del TPM. Pertenecen a este nivel los especia-
listas (mecnicos, elctricos, etc.) que intervienen a peticin del nivel 1 segn la naturaleza y primer dia-
gnstico de la incidencia.
Para asegurar el funcionamiento continuo de las mquinas estos especialistas de pueden integrar liga-
dos a la dinmica de la produccin por lo que sus intervenciones y diagnsticos sern muy rpidos.
Si no pueden efectuar ellos mismo la reparacin, establecen un diagnstico lo ms fino posible y avisan
al taller central del servicio de mantenimiento asegurando el mantenimiento preventivo programado de
nivel 2; vase (Figura 23).
Mantenimiento Preventivo
Prevencin elemental Diagnstico Tratamiento Preventivo

1er Nivel 2do Nivel 1er Nivel
Mantenimiento Autnomo Inspecciones Peridicas Reparacin Preventiva

(T.P.M.)
Engrases Inspeccin/Prediccin Reparar tras inspeccin

Limpieza Revisin Sustitucin de Piezas
Ajustes Modificaciones
Inspeccin
Controles
Figura 23. Mantenimiento programado - preventivo

Nivel 3: Est constituido por grandes profesionales del mantenimiento teniendo como funciones las si-
guientes:
El mantenimiento condicional.
El mantenimiento programado preventivo nivel 3.
La mejora de la mantenibilidad y la propuesta de modificaciones de equipos y mquinas.
La reparacin de averas complejas.
Para asegurar sus tareas deben estar bien informados por los operadores de primero y segundo nivel de
ah la importancia de la comunicacin y el trabajo en equipo.
Estos tres niveles en un futuro prximo evolucionarn hacia la integracin en la funcin produccin dentro
de un entorno TPM.
Nivel 4: Lo podemos considerar como la ingeniera del mantenimiento, es decir, lo conforman los tcni-
cos de mantenimiento, que como especialistas en la funcin global del mantenimiento, participan en las
diferentes fases del ciclo de vida de un sistema productivo. Es decir, desde su proyecto con la aceptacin
de nuevos materiales, equipos y tecnologas hasta la puesta en marcha y comienzo de la produccin,
asegurando de esta manera junto con los fabricantes de las mquinas las mejores condiciones de fiabili-
dad- disponibilidad- mantenibilidad y por tanto un funcionamiento continuo.
Nivel 5: Mantenimiento contratado se desarrolla en dos vertientes; vase (Figura 24).
INGENIERIA DEL MANTENIMIENTO
Establece condiciones tcnicas del posible contrato
Constructores de Equipos especiales Empresas exteriores especializadas
Visitas de Mantenimiento Preventivo Ayuda a la intervencin en Nivel 3 y 4

Diagnsticos difciles con especialistas altamente calificados.
Planes de Formacin
Peticiones de oferta
Asesora jurdica
Normas legales
CONTRATO DE MANTENIMIENTO
Figura 24. Mantenimiento Contratado
1. Visitas peridicas, programadas y acordadas ante averas con diagnsticos complejos, de los propios
constructores de los equipos especiales incorporados en algunas mquinas (CNC, informtica, aut-
matas, microcontroladores, etc.).

2. Presencia permanente contratada de especialistas muy calificados en esas tecnologas como com-
plemento al propio mantenimiento interno de la industria.
Por ltimo quisiramos sealar que esta organizacin y estrategia de un nuevo mantenimiento se ha de
poner en marcha de forma progresiva y controlada por mdulos y niveles segn la (Figura 25).
TECNICOS DE MANTENIMIENTO
1. Garantizan el saber hacer
2. Definicin del plan preventivo N1+N2+N3
3. Formacin de los mtodos de explotacin
4. Mantenimiento nivel 4 y 5
Funcin
FORMACION
Participacin
CONTROL
RESPONSABLES DE PRODUCCION Reparaciones
Auditorias N0+N1
Asumir mtodos de trabajo de mantenimiento
MANTENIMIENTO NIVEL 2 Y 3
(Progresivamente)
CONTROL FORMACION
Entrevistas y OPERARIOS
evaluacin
Mantenimiento nivel 1 y 2
(Progresivamente)
Figura 25. Evolucin del mantenimiento progresiva y modulada.

Resumen
Niveles de Mantenimiento
Primer Nivel TPM: Automantenimiento.
Primera intervencin ante una incidencia (vigila el comportamiento de las mquinas).

Cambio de herramientas y tiles.
Colabora con especialistas de mantenimiento.
Cuida y maneja la instalacin y su entorno (Figura 22).
Realizacin del primer nivel de mantenimiento preventivo (Figura 23).
Segundo Nivel TPM: Especialistas.
Especialistas electromecnicos.
Especialistas en automatizacin.
Primer diagnstico y reparacin.
Colabora con mantenimiento central.
Realiza segundo nivel de mantenimiento preventivo (Figura 23).
Tercer Nivel: Profesionales de mantenimiento.
Mantenimiento condicional.
Mantenimiento programado nivel 3 (Figura 23).
Intervencin en la reparacin de averas complejas.
Realiza propuestas para las modificaciones y mejoras en las mquinas.
Cuarto Nivel: Tcnicos de mantenimiento.
Participa en nuevos proyectos de equipos.

Participa en la recepcin y puesta en marcha.
Asegura el funcionamiento continuo.
Estudia mejoras y modificaciones.
Estudia y optimiza gamas o trabajos de mantenimiento preventivo.
Control del mantenimiento contratado.
Quinto Nivel: Mantenimiento contratado.
Contrato de asistencia tcnica con fabricantes de equipos especiales y de alta tecnologa.

Contrato de mantenimiento con empresas externas especializadas como apoyo a los niveles 3 y 4.
Contratos de formacin y entrenamiento.
Estrategia para la modernizacin del mantenimiento.

Para introducirnos en esta temtica ser necesario redefinir la funcin del mantenimiento en la empresa
sobre las siguientes bases:
Los niveles de intervencin.

Poltica de piezas de repuestos.
Poltica de documentacin tcnica.
Desarrollo y encaje del TPM y los sistemas GMAC en la organizacin.
Desarrollo en los talleres de fabricacin y mantenimiento de la logstica industrial.

Viendo con claridad la realidad que rodea a nuestras industrias y talleres es importante disponer de ver-
daderos especialistas en logstica industrial que abarquen los siguientes aspectos:
La logstica en el diseo y adquisicin de equipos de produccin.

Gestin eficaz de documentacin tcnica en sus diferentes niveles de utilizacin.
Informtica industrial (sistemas de asistencia por computadora).
Dominio de los sistemas de resolucin de problemas para la motivacin de los grupos de mejora con-
tinua y de los grupos de fiabilizacin.
Anlisis de proyectos de ingeniera.
Determinacin de las cualidades para las relaciones humanas para el trabajo en equipos.
Con ayuda de estos especialistas podemos poner en marcha la estrategia de modernizacin del mante-
nimiento destacando cinco fases fundamentales:

Poltica de
Recambios
Niveles de
Mantenimiento Poltica de Do-
General (de intervencin): N3 cumentacin
Correctivo o de mejora: N4 Tcnica
Autnomo o de produccin: N1+N2
Contratado: N5
Redefinicin
de la Funcin
Mantenimiento
Fases
Plan de Imple-
MODERNIZACION mentacin del
DEL MANTENI- Mantenimiento
MIENTO Autnomo
(TPM)
Tareas
Logstica in-
dustrial
Logstica de
Mantenimiento
Tcnicas Logstica de Pro-
Disponibilidad, Mejoras duccin
Evolucin de resultados
Participacin en nuevas Poltica de
inversiones
Recambios
Figura 26. Modernizacin de Mantenimiento.
1. Diagnstico de tareas recopilando la situacin de:
Recursos de hombres, organizacin, cualificacin.

Mtodos de trabajo, gestin, asistencia por ordenador.
Documentacin, gestin de repuestos.
Grado de tecnificacin de los equipos.

Plan industrial (revisin de nuevos sistemas y su grado de complejidad).
2. Identificacin de nuevas tareas.

3. Para cada tarea identificada se busca la solucin ptima y las acciones correspondientes.
4. Elaborar un plan de modernizacin del mantenimiento actuando sobre tres ejes bsicos, (Figura 27):
Organizacin.
Herramientas e informtica (GMAC).
Hombres.
5. Poner en marcha el plan de modernizacin teniendo en cuenta sus pilares fundamentales, (Figura
28):
Organizacin.
Equipos.
Objetivos de la Funcin Mantenimiento.

No existe un buen mantenimiento absoluto pero para cada equipo y para cada momento nos debemos
plantear llegar a una solucin de compromiso entre los siguientes parmetros:
Calidad de servicio: Mxima disponibilidad del equipo productivo.

Costos: Mnimo costo directo e indirecto del mantenimiento.
Plazos: Cero retrasos en los plazos de entrega del producto por fallos en los equipos productivos.

EJES BASICOS DEL PLAN DE

MODERNIZACION
DEL MANTENIMIENTO
Herramientas
Organizacin e Hombres
informtica
Bancos de Datos Extender la doctrina

Nueva reparticin de De informaciones tcni- del trabajo en equipo
Tareas cas y de costos
Desarrollo del anlisis de Utilizar la herramientas infor- Responsabilizar la ges-

problemas y de previsin mticas para OPTIMIZAR: tin al nivel ms bajo.
Disponibilidad, mantenibilidad,
y Fiabilidad
Mentalizar sobre Man- Sistema informatizado de: Animar, motivar y buscar

tenimiento M.O., Recambios, Stocks, hombres con ganas de
es asunto de todos Documentacin hacer nuevas formas de
trabajo
Modificar Asistencia y ayuda al Formacin

organigrama de tcnicos diagnstico por computa- (Plan adecuado a todos
y talleres dora los niveles)
Oficina
Mtodos
Tcnicas Anlisis
Planificacin
Costos
Talleres
Figura 27. Ejes bsicos del plan de modernizacin del mantenimiento.

Plan de Mantenimiento
Organizacin Equipos
Funciones Hombres Frecuencia Duracin
Anlisis de trabajos
Preparacin de tareas. Informacin Anlisis de averas (M/prev.)
Mtodos Formacin Planes de Modificaciones Definicin de mtodos de
Procedimientos Adhesin al plan Realizacin de modifica- ejecucin.
Herramientas. ciones en los medios de Control de carga de equi-
Bancos de Datos produccin pamientos especficos y tec-
Gestin nologas.
Ayuda al Mantenimiento Diseo y realizacin de
dispositivos de manteni-
miento
EFICACIA DE LOS HOMBRES EFICACIA DE LOS EQUIPOS
MEJORA DE LA DISPONIBILIDAD DE LOS

EQUIPOS DE PRODUCCIN
Figura 28. Los pilares fundamentales.
Herramienta prctica de la funcin mantenimiento.

La herramienta bsica para el desarrollo y logro de estos objetivos es sin duda alguna, la metodologa
TPM en el marco de un plan de progreso y mejora continua en un entorno GMAC.
La funcin mantenimiento admite en esta organizacin tres funciones bsicas dentro de las cuatro etapas
fundamentales organizacin, planificacin ejecucin y control.
Tres funciones:
Funcin realizacin (quien mantiene?), distribuida entre la produccin y el mantenimiento.

Funcin mtodo (cmo hay que mantener?).
Funcin logstica.
De medios (parmetros, indicadores de funcionamiento y su seguimiento).
De aprovisionamiento de repuestos.
De gestin de documentacin tcnica.

La funcin realizacin en la fabricacin
Las tareas y responsabilidades de la funcin fabricacin en relacin con el mantenimiento de las instala-
ciones productivas son las siguientes:
Realizar intervenciones de nivel 1 en el contexto del automantenimiento y el autocontrol.

Realizar controles preventivos sistemticos y acciones correctivas de diagnstico y reparacin senci-
lla (nivel 2 de intervencin).
Realizar planes de engrase.
Gestionar y cambiar piezas elementales de desgaste.
Participar en acciones de fiabilizacin.
Mejorar las competencias en el campo del mantenimiento.
La funcin realizacin en el mantenimiento.
La pueden realizar dos tipos de ejecutores:
Ejecutores descentralizados sobre los equipos de produccin.

Ejecutores centrales.
Las caractersticas de los ejecutores descentralizados son las siguientes:
Dependencia jerrquica de la produccin al integrarse en la misma (nivel 2 de intervencin).

Formadores y animadores de los operadores de produccin en sus tareas de automantenimiento y
autocontrol.
Rapidez de intervencin sobre aquellos problemas y diagnsticos de mantenimiento que aparecen, al
realizar las tareas de intervencin de los operadores en las unidades de produccin.
Las caractersticas de los ejecutores centrales son las siguientes:
Dependencia jerrquica del mantenimiento central.

Realizacin de actividades preventivas programadas, correctivas y modificaciones complejas (nivel 3
y 4 de intervencin).
Preparacin de tcnicas y sistemas de ayuda al diagnstico incluido en las tareas del automanteni-
miento.
Mejora mediante formacin, de la competencia de los profesionales de mantenimiento.
Anlisis de las causas de fallos aplicacin de planes de accin.
Asumir las funciones de los mtodos de mantenimiento (nivel 4 de intervencin).
La funcin de mtodos de mantenimiento.
Las tareas y responsabilidades mas importantes son las siguientes:
Motivar a los profesionales del nivel 3 de intervencin.

Definir la poltica de mantenimiento ms apropiada para equipo (correctiva, preventiva, predictiva y
MBM), (metodologa de diferenciacin de mquinas).
Estudiar y definir gamas o trabajos de mantenimiento preventivo para cada equipo.
Crear normas y estndares de equipos y tareas.
Recepcin de nuevas instalaciones a nivel tcnico.
Motivar los grupos de fiabilizacin.
Participar en las diferentes fases de nuevos proyectos de instalaciones.
Estudios de mejoras y sugerencias, definiendo responsables de su aplicacin.
Gestin de los costos de mantenimiento y elaboracin de presupuestos.
Mejora de los sistemas de diagnstico.

Realizar estudios de rentabilidad sobre el mantenimiento contratado.

Coordinar acciones de formacin sobre las tcnicas y tareas de mantenimiento para los niveles 1,2 y
3 de intervencin.
Participar en la definicin de necesidades de intervenciones como aporte para llevar a los equipos a
su estado de referencia, definiendo prioridades y coordinando necesidades.
La funcin logstica del mantenimiento.
Logstica de medios.
Explotacin de bancos de datos.

Anlisis de la fiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad de los equipos productivos.
Anlisis de los cuellos de botellas de acuerdo a las frecuencias establecidas.
Seguimiento del tiempo de ciclo de las mquinas.
Anlisis de costos y ratios de mantenimiento y elaboracin del tablero de indicadores para su segui-
miento.
Logstica de aprovisionamiento de repuestos y documentacin tcnica.
Estudio de recambio.
Actualizacin y optimizacin de los estudios de recambio de forma permanente.
Recepcin de documentacin tcnica y actualizacin de la misma.
Optimizar el servicio de documentacin y recambios a los usuarios.
Todas estas funciones han estado centralizadas en la mayora de las empresas. Una moderna organiza-
cin del mantenimiento supone una descentralizacin parcial de las tres funciones descritas a travs de
los cinco niveles de intervencin enumerados en este captulo.
Sealemos para finalizar que es muy interesante conocer organizaciones de mantenimiento modernas
para identificar las excelentes en diferentes aspectos como son: organizacionales, de gestin de activida-
des, etc. Se trata as pues de hacer un Benchmarking de esta importante funcin en la empresa.
Cuatro etapas:
Es por ello que la funcin de mantenimiento no comienza ni en el trabajo del taller, ni en el arme y desarme
de equipos en las reas de produccin; sino en las etapas antes mencionadas para las cules deben existir
fuerzas preparadas y entrenadas que logren consolidar una buena explotacin.
Si analizamos cada una de las etapas por separado en los sistemas de mantenimiento tradicionales y lo
comparamos con una aplicacin GMAC, veremos que la diferencia fundamental estriba en la eficiencia de la
gestin que se logra.
Para analizar los objetivos de mantenimiento en cada etapa hay que dar respuesta adecuada a las siguientes
preguntas:
1- Qu hacer?
2- Cmo hacerlo?
3- Cundo hacerlo?
4- Con quin y con qu hacerlo?
5- Cmo marcha lo que debo hacer?
O sea, es necesario la definicin de un sistema de direccin del mantenimiento, el cual se relacione con las
cuatro etapas antes mencionadas.

COMPRENCION DE LA
ENTORNO FUNCION DE MANTENI-
PRODUCCION MIENTO.
(SERVICIO)
AUTOMATIZACION
ESTABLECIMIENTO
DE OBJETIVOS A
CUMPLIMENTAR
DECISIONES ESTRATEGICAS
Subcontratacin de servicios.
Obsolescencia de Equipos y
productos.
Anlisis de Aprovisionamiento. Disponibilidad Presupues-
Poltica de Personal. Real. to Real.
PLANES DE MANTENIMIENTO.
Largo
Plazo. Identificacin de elementos, funciones y ta-
Accio- reas.
Definicin de las actividades Correctivas,
Corto Plazo. Preventivas, Predictivas y obras nuevas.
Reajuste di- Utilizacin de Mtodos, Manuales, Normas y
C nmico segn Procedimientos validos para el trabajo.
O los resulta- Existencias en los almacenes para garantizar
N los planes.
dos.
Anlisis y plazos de aprovisionamiento.
T
Distribucin y organizacin del personal.
R
O
L EVALUACION Distrib. men- Distribucin y
sual del tra- Estimacin
Anlisis Anlisis bajo de los Recur-
Tcnico. Econmico.
sos.
Know-How Rentabilidad. O
INFORMACION GESTION PRESUPUESTO G
A
DEL N
MANTENIMIENTO. I
PROGRAMACION Z
(CALENDARIO) A
C
I
EJECUCION
O
Orden de Trabajo. Ordenes de Tra- N
Cerradas bajo abiertas.
Figura 29. Ciclo dinmico de la gestin de mantenimiento.

La ORGANIZACIN del mantenimiento debe dar respuesta a las siguientes preguntas:
Qu hacer?
Cmo hacerlo?
Para ello se vale de dos fases:
Fase Organizativa: En esta fase de organizacin se determina la estructura de

trabajo, las funciones dentro de la estructura, las relaciones
externas e internas, los procedimientos para el flujo y registro
de informacin y documentacin.
Fase Preparatoria: Aqu se define la preparacin de los recursos (materiales y
humanos), documentacin, instalaciones, etc.
La PLANIFICACIN, por su parte debe dar respuesta a las siguientes preguntas:
Cundo hacerlo?
Con qu y con quin hacerlo?
Esta fase determina las acciones de mantenimiento (Preventivo, Predictivo, etc.) a realizar en los equipos o
instalaciones, los recursos necesarios (materiales y humanos), as como se establece el balance de las
cargas de trabajo con las capacidades de medios y hombres para llevarlas a cabo.
La EJECUCIN, que tiene lugar una vez que se ha completado la elaboracin lgica del plan, por lo
general se realiza sin programacin o con una programacin deficiente, presentndose dificultades tales
como:
-Interferencias y desorganizaciones que disminuyen la productividad del trabajo.

-Encarecimiento del trabajo al utilizar ms recursos que los necesarios.
Producto de estos factores los atrasos en la ejecucin del mantenimiento se producen por estar mal
distribuidos los trabajos, por que no se han orientado con la anticipacin adecuada, por falta de materiales, o
que estando en el almacn nadie se preocup por realizarle el inventario para conocer su existencia.
De aqu que los principios bsicos de la ejecucin sean los siguientes:
Precisar con claridad cada uno de los trabajos a realizar.

Se establezcan las fechas de comienzo y culminacin de cada trabajo.
El balance de las cargas y capacidades sea dinmico.
Existencia de retroalimentacin constante con la direccin tcnica o de Ingeniera .
Necesidad que exista una programacin flexible a la cual se pueden incorporar los cambios que se
produzcan por la operatividad del trabajo.
La prxima y ltima etapa denominada CONTROL tiene lugar cuando se trata de responder las siguientes
preguntas:
Cmo marcha lo que debo hacer?

Cuanto esfuerzo en tiempo, recursos humanos y materiales cost, va a costar y pudo haber costado?
Evidentemente las respuestas a estas preguntas sern el resultado de evaluar un nmero de indicadores
capaces de reflejar la cantidad, costo, eficiencia, disponibilidad, etc; en los trabajos ejecutados. Con estos
indicadores se debe confeccionar informes y documentos, los que deben cumplir con el sistema de
informacin de mantenimiento (SIM), el cual a su vez se subdivide en el sistema de informacin a direccin
(SID) y el sistema de informacin operativa (SIO).

Definicin del Benchmarking.

El Benchmarking no consiste solamente en hacer visitas a otras compaas para tomar una o dos ideas que
nos puedan ser tiles. Es ms importante prepararnos y centrarnos en una investigacin planificada de las
mejoras que podemos hacer en los procesos y funciones de una empresa por comparacin con lo mejor
conocido. As pues, es necesario mucho anlisis y preparacin interna antes de efectuar visitas y que estas
sean eficaces.
El Benchmarking lo podemos definir como: un mtodo de ayuda a la mejora continua cuyo objetivo es llegar
a desarrollar sobre el terreno las gestiones empresariales reconocidas como las mejores por el entorno
empresarial mundial, con el fin de lograr incluso superarlas a travs de la obtencin de altas cuotas de
productividad y por tanto mantener un buen nivel de competitividad.
Por tanto hemos de partir de unos estndares de excelencia o de metas ptimas respecto a lo que vamos a
medir o comparar con otras actividades similares.
As mismo se ha de buscar un indicador central derivado del estndar de excelencia para as cuantificar la
meta a conseguir en un plazo determinado. El Benchmarking es la cuota o punto utilizado como referencia.
Lo ms importante en la prctica de la actividad del Benchmarking no es saber si los estamos haciendo bien
y autocomplacernos o mal y copiar, sino reflexionar para encontrar la forma de cambiar y mejorar.
En la Figura 31 se puede observar de forma sintetizada como analizamos una actividad con el
Benchmarking.
Proceso operativo del Benchmarking.
Las actividades o ejes de mejoras que podemos contemplar en un Benchmarking son:
Organizacin.
Productividad.
Motivacin del personal.
Mantenimiento.
Desarrollo del TPM.
Costos de obtencin de calidad.
Satisfaccin de clientes.
Creatividad (sistemas de sugerencias implantado).
Sistemas de informacin y planificacin.
Gestin de costos.

Eje de mejora
META
Mejor prctica
conocida
mejora por la activi-

dad benchmarking
mi empresa
T (tiempo)
94 95 96 97 98 99
Zona de mejora hacia la

Zona de recogida META (plan trienal por
de datos ejemplo)
Figura 30. Visin del Benchmarking.
Puesto que es una actividad de mejora podemos aplicar como proceso el ciclo PDCA o Rueda de Deming
(plan, do, check, action) para visionar la excelencia a partir de la situacin actual.
Fase 1: Planificacin.
Se trata en esta fase de:
Identificar los ejes o actividades a comparar (por ejemplo: conocer el mejor desarrollo del TPM, GMAC,
etc.).
Cul es el mejor punto de referencia.
Qu informacin se necesita obtener, para lo cual nos podemos ayudar de un cuestionario de cada
actividad a partir de una planificacin de los ejes principales.
Cmo vamos a organizar la recogida de informacin.

A continuacin se muestra, como ejemplo, un tipo de cuestionario genrico sobre la funcin Mantenimiento,
el cual se compone de 5 apartados: funciones- actividades- medios y mtodos organizacionales- gestin de
piezas de recambio y gestin econmica.
Fase 2. Ejecucin.
Recoger datos y analizarles.

Determinar las diferencias ms importantes.
Para cada diferencia elaborar un plan de accin de mejora.
En esta fase es importante que el grupo de trabajo del Benchmarking realice, para cada diferencia
encontrada, una DAFO previo a los planes de accin. Ello nos ayudar a encontrar los mejores planes de
accin.
Una DAFO es una herramienta de anlisis para identificar: debilidades- amenazas- fortalezas y
oportunidades que nuestra empresa tiene en la actividad analizada. Para elaborar la DAFO entendamos
como:
Debilidades: aquellos puntos dbiles en el rendimiento de la actividad debidos a razones

internas y relacionados con la metodologa que se est o no se est empleando en dicha
actividad.
Amenazas: son aquellas situaciones ajenas a la propia organizacin y que restan eficacia o
ponen en peligro la mejora en la actividad a analizar.
Fortalezas: son aquellos puntos fuertes de la organizacin indiscutibles para mantener en los
planes de accin de la actividad a analizar.
Oportunidades: son nuestras propias capacidades para el cambio y que pueden ayudar en los
planes de accin a aplicar.
A la DAFO le podemos complementar con el anlisis de BARRERAS u obstculos de orden interno que
existen en toda organizacin y que frenan el desarrollo y mejora pretendida en la actividad analizada.
Las BARRERAS pueden ser: culturales, organizativas, operativas y financieras.
Las culturales son barreras relacionadas con los rasgos sociales de la organizacin (por ejemplo: no se
efectan operaciones de limpieza en la realizacin de gamas o trabajos de automantenimiento porque no
est bien visto socialmente).
Las organizativas son debidas a la forma de disponer los recursos humanos y tcnicos para realizar la
actividad.
Las barreras operativas son debidas a la forma en que la organizacin contempla el da a da en la
actividad analizada para conseguir los resultados.
Las barreras financieras estn relacionadas con la limitacin de recursos econmicos necesarios para
mejorar la actividad analizada.
Fase 3: Seguimiento.
Poner en marcha los planes de accin comenzando si es posible en un proceso piloto. Dichos planes se han
de identificar con:
Quin hace que (responsable de la accin).

Con qu fin u objetivo.
Cmo (recursos, etc.).
Cundo (fecha).
Con qu resultado final.

Fase 4: Evaluacin y extensin.
Evaluar realmente la mejora implantada cuantificando su impacto en los resultados de la empresa.

Si se trata de un ensayo piloto generalizar la mejora en toda la organizacin.

Tabla 2. Ejemplo de cuestionario de benchmarking especifico de funcionamiento de mantenimiento.

FUNCIONES ESTANDARES DEL MANTENIMIENTO
Funciones Cantidad Observaciones
Organigrama
No. de Niveles jerrquicos
Jefe de Mtto.
Estructura Jefe de Dpto.
Niveles con dependencia jerrquica Jefe de Taller
Jefe de Sector
Jefe de Brigada
Niveles con dependencia funcional
Mecnica
Elctrica
Electrnica
Especialidades Hidrulica y Neumtica
Niveles con dependencia jerrquica
Edad Media
Asistencia Tcnica y Anlisis de
funcionamiento
Documentacin Tcnica
Mtodos de Mantenimiento Gestin de Piezas de Repuesto
TPM Proyeccin de trabajos y nuevas in-
GMAC versiones
Programacin y Control (Seguimiento
de Trabajos)
Histrico de Equipos
M/Contratado
Automantenimiento (TPM)
Compras

ACTIVIDADES SI NO Observaciones
Mantenimiento correctivo no programado
Mantenimiento correctivo programado
Sistemtico
M/Preventivo Predictivo/Condicional
Inspeccin (visitas)
Limpieza Diaria
Semestral/Anual
Revisin General
Inversiones
N1 Fabricacin
Niveles de N2 Recuperacin
Intervencin N3 Tcnico/central
N4 Contratado
Seguridad
Mantenimiento a Edificaciones
Inversiones
Informtica de gestin y telecomunicaciones

Medios y mtodos de organizacin Si No Observaciones

Gestin de Personal
Gestin de Costos
GMAO Gestin de Histricos
Carga de trabajo
Gestin de piezas de repuesto
Gestin de flujos y documentacin
Especificaciones Tcnicas
Mantenimiento Recopilacin de experiencias
Evaluacin de Proveedores
Inversiones
Costos
Indicadores
Formacin Costo
Horas/ao
Informacin Plan de mejoras
Presupuesto
Costo de Mantenimiento
No. mquinas en TPM
% sobre el Total
Avance TPM Grado de Avance
Anlisis de Ro por conceptos (Tc-Av-

Calidad-Funcionales)
Planes de Mante- Fichas y Trabajos por niveles
nimiento

GESTION DE PIEZAS DE REPUESTO
Concepto Cantidad Observaciones

No. de referencias
Valor del Stock
Piezas de Repuesto no valoriza-

das
Piezas de Repuesto sin movi- No. de referencias

miento desde un ao o ms
Valor estimado
Valor de las salidas de almace-

nes
No. de Proveedores
No. de solicitudes de urgencia
Existen almacenes en las lneas

de produccin
Superficie de los almacenes Centrales
Por Lneas
Estructura Tcnicos
Administrativos
Almaceneros
Valor de activos

TIPOS DE GASTOS POR TALLERES DE MANTENIMIENTO
Gasto\Taller
Salario (personal directo y mandos)
Gastos generales del servicio
Gastos de materiales contratados
Costo del M/Contratado
%de Correctivo/Costo Total
%de Preventivo/Costo Total
Costo de Mejoras-
Modificaciones/Reparacin Capital
Inversiones
Formacin
Valor de los activos
% de prdidas de produccin
Costo por prdidas de produccin
Valor de los Stocks de Piezas de Repuesto


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Organigrama de Mantenimiento y sus Funciones Clsicas

Captulo 2. Organigrama de Mantenimiento y sus

Figura 7. Posicionamiento del mantenimiento en la dcada de los 30

Figura 8. Posicionamiento del mantenimiento en las dcadas del 30 al 40

Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento 13

Tiempos de diagnstico y reparacin de equipos

Tabla 1. Porcentuales de tiempo de diagnosis y reparacin en funcin de la naturaleza de los equipos.

Figura 9. Desmembramiento organizacional del mantenimiento.

Figura 10. Subdivisin de la Ingeniera de Mantenimiento en las reas de estudio y PCM.

14 Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento

Figura 11. Posicionamiento del PCM asesorando la supervisin general de produccin

El Mantenimiento como Funcin en la Empresa

Direccin General Administrativa

Comercial Produccin Financiera Social Estudios

Figura 12. Organigrama general.

Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento 15

Ingeniera Mantenimiento Fabricacin Gestin de

Figura 13. Organigrama de la funcin de produccin.

Formas de Organizacin del Mantenimiento.

Vamos a analizar algunos modelos de organizacin del servicio de mantenimiento en el organigrama

1. El servicio de mantenimiento depende de la direccin de la produccin. Vase (Figura 14). En

16 Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento

Figura 14. Mantenimiento depende de la direccin de produccin.

2. El servicio de mantenimiento dependiendo de la direccin de la empresa. Vase (Figura 15). En

Figura 15. Mantenimiento dependiendo de la direccin general.

3. El servicio tcnico de mantenimiento depende de la ingeniera de planta y los talleres de man-

Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento 17

Direccin Ingeniera de Planta

Figura 16. Mantenimiento depende de ingeniera de planta.

4. El mantenimiento integrado en la produccin en diferentes niveles de intervencin. Vase (Fi-

Fabricacin Servicio Tcnico de

Talleres de fabricacin con Mantenimiento descen-

Figura 17. Mantenimiento integrado en produccin.

18 Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento

Oficina de Estudios de procesos y mtodos

Fabricantes de los Produccin en TPM Mantenimiento

En fase de diseo: Estudio para integrar la funcin

Figura 18. Evolucin actual: Mantenimiento total integrado en la produccin.

Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento 19

Evitar Averas Rapidez en las inversiones

Inspeccionando y reparando en Reparacin por averas o fallos

Mantenimiento Preventivo y Mantenimiento por rotura o

Anlisis de anomalas encontra-

Mantenimiento basado en Modi-

Figura 19. Exigencias a mantenimiento.

20 Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento

Duracin Estado del Fallo

Inspeccin Control Visita Revisin Reparacin

1. Conceptos del Mantenimiento.

Figura 20. Conceptos bsicos de las operaciones de mantenimiento.

Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento 21

Organizacin del Mantenimien-

Anlisis de la Recopila- Confeccin Organiza- Control de

Organizacin cientfica Cuerpo de la doctrina de

Dentro de los factores influyentes estn:

1. Creciente mecanizacin y automatizacin.

Figura 21. Pasos de la organizacin del mantenimiento.

22 Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento

Duracin - Frecuencias Estado del Equipo

OPERACIONES DE MANTENIMIENTO TPM

Figura 22. El TPM dentro del contexto global del Mantenimiento

Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento 23

Prevencin elemental Diagnstico Tratamiento Preventivo