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INTRODUCTION

Lenvironnement prsent est marqu par des changements technologiques et conomiques et par
des situations concurrentielles de plus en plus critiques dans tous les secteurs. La diversit et la
lourdeur de ces changements rendent la gestion et le pilotage des entreprises plus complexes. Pour
matriser ces phnomnes, les entreprises doivent adopter des stratgies visant la conduite dune
organisation par la mise en place des outils de gestion tout en assurant le contrle, la mesure et
lanalyse de lactivit de lentreprise. Cette activit se dnomme le contrle de gestion.

En effet, contrler signifie vrifier, valuer et matriser lentit dirige par rapport son systme
organisationnel et par rapport lenvironnement. Contrler une situation, cest la matriser, la
conduire dans le sens voulu. Pour prendre une analogie plus classique, un automobiliste, devant se
rendre sa destination va, avant mme de dmarrer, planifier sa route. Puis, une fois son vhicule
lanc, il doit atteindre sa destination en respectant un certain nombre de contraintes externes,
notamment maintenir son vhicule sur la route goudronne ! Si son vhicule se rapproche
dangereusement du bord, il doit agir sur le volant pour corriger sa direction. De la mme manire, si
la route tourne, il doit agir sur le volant pour respecter cette contrainte de lenvironnement extrieur
et viter une sortie de route . (Exemple tir de Contrle de Gestion par C.HENOT et FAROUK
HEMICI, collection dirige par Philippe RAIMBOURG).

De la mme manire, le processus de contrle de gestion suppose en premier lieu la traduction de


la vision en objectifs oprationnels, la communication de la vision et sa dclination en performance
individuelle, la planification de l'activit et enfin le feedback et lapprentissage puis lajustement de
la stratgie en fonction. En dautres termes, Les tapes de planification et de fixation dobjectifs sont
suivies dune phase de ralisation o les rsultats sont prcisment enregistrs puis analyss, afin de
se traduire par des actions correctives. Ces corrections portent gnralement sur les actions mener,
les moyens mettre en uvre et la faon de les mettre en uvre, mais peuvent, en cas extrme,
remettre en cause les objectifs eux-mmes.

Le contrle de gestion admet donc le recensement des ralisations au sens de pilotage. Pour cela,
il existe un certain nombre doutils du processus de contrle de gestion tels que la comptabilit
analytique, le contrle ou la gestion budgtaire des cycles de lentreprise ou encore le tableau de
bord. Ce dernier reprsente un outil privilgi de ce processus. En effet, ce dernier fournit toutes les

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informations concernant la ralisation des objectifs aux diffrents niveaux hirarchiques de
lentreprise.

Notre travail a pour objectif de donner un clairage sur les risques qui sont susceptibles
daffecter le secteur de la literie et de lameublement, dvaluer limpact de ces risques sur le
fonctionnement des entreprises du mme secteur et de proposer un outil de travail puissant qui peut
servir comme un support de rflexion pralable llaboration des plans stratgiques de lentreprise.

Le mmoire de compose de trois chapitres. Le premier chapitre traite ltat de lart du thme, O
nous prsenterons le cadre gnral du contrle de gestion, les objectifs du contrle de gestion, les
caractristiques et les outils du contrle de gestion. Puis, une partie est consacre au tableau de bord,
qui sinscrit dans le contexte des nouvelles caractristiques des outils de contrle de gestion et qui est
la fois un outil dinformation performant, de communication et de pilotage. Dans cette partie on va
procder des dfinitions du tableau de bord, les objectifs et les apports de ce dernier. Quant la
troisime section, elle comprendra la dfinition du tableau de bord prospectif et ses intrts, une
explication des quatre axes que traite un tableau de bord prospectif ainsi que la mthodologie de
construction dun tableau de bord prospectif qui va nous aider laborer notre tableau de bord pour
lentreprise RICHBOND. Dans cette partie, on va distinguer entre les diffrentes approches
proposes par diffrents auteurs.

Le deuxime chapitre est consacr au secteur dactivit de lentreprise. Ce chapitre est compos
galement de trois sections. La premire concerne la prsentation du groupe RICHBOND ; son
historique, la fiche technique, lorganigramme, les activits du groupe et les produits de celui-ci.
Puis, nous aborderons le secteur du groupe RICHBOND, savoir la literie et lameublement dans
une deuxime section. Et enfin, nous prsenterons la mthodologie de notre recherche.

Le dernier chapitre va traiter le thme de notre recherche, celui de llaboration dun tableau de
bord prospectif pour la socit RICHBOND. En effet, ce chapitre est scind galement en trois
sections. La premire section va traiter le processus de fabrication de lactivit Mousse
RICHBOND en commenant par lidentification du besoin et la consommation des matires
premires jusqu lexpdition de la marchandise. Pour la deuxime section, nous aboutissons une
analyse de lexistant, cest dire une description des tableaux de bord existants RICHBOND o
nous identifions la technique utilise pour la conception des tableaux de bord ainsi que les indicateurs
de performance utiliss par ceux-ci. Ensuite, on va procder une valuation de ces outils par
lidentification des points forts et des points faibles de ces derniers. La dernire section va comporter

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le tableau de bord prospectif conu en commenant par la conception dune carte stratgique qui nous
servira davantage pour la conception de notre tableau de bord prospectif. Puis, on procde une
identification des indicateurs de performance pour les quatre perspectives, savoir la perspective
financire, la perspective client, la perspective processus interne et enfin la perspective apprentissage
organisationnel. Enfin, la dernire partie est celle de la conception du tableau de bord prospectif.
Une partie sera rserve pour traiter nos recommandations et les initiatives stratgiques que nous
avons proposes pour le dploiement de la stratgie.

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CHAPITRE I : LE CADRE CONCEPTUEL
DU CONTRLE DE GESTION

Dans ce chapitre, nous allons procder une vision gnrale du contrle de gestion ainsi que
les outils permettant de bien grer et piloter les entreprises. Ce premier chapitre comporte trois
sections, la premire traite le contrle de gestion et son rle primordial dans lvaluation de la
performance des entreprises et dans le contrle des ralisations de celles-ci ainsi que le processus de
contrle et de pilotage utilis par les contrleurs de gestion. La deuxime section va traiter les
tableaux traditionnels et leurs objectifs ainsi que les fonctions traditionnelles de cet outil. Dans la

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section ultime, nous allons procder une dfinition du tableau de bord prospectif, le sujet de notre
tude et une identification des quatre axes traits par ce dernier. Nous allons parler aussi des
diffrentes mthodologies de conception des tableaux de bord prospectifs traites par diffrents
auteurs.

Section 1 : prliminaires sur le contrle de gestion


1. Dfinition du contrle de gestion

Le contrle de gestion peut tre dfini comme: Le processus par lequel les dirigeants
sassurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit par rapport aux objectifs, et
efficience par rapport aux moyens employs pour raliser les objectifs de lorganisation (M.
Laaribi, 1997, p34-35). En effet, cest un processus qui vise maitriser la bonne conduite dune
socit laide des outils de gestion utilisables par les responsables et qui peuvent valuer la
performance de la socit et son efficacit sur le march.

En effet, le contrle de gestion permet deffectuer rgulirement le contrle des ralisations au


sens de pilotage de la gestion de lentreprise. Il est destin faire voluer la motivation des
responsables et crer plus de convergences de buts dans lorganisation. Cette convergence des buts
et multiplicit des objectifs qui peuvent tre parfois antagonistes, ambigus ou plus ou moins
explicites rend cette activit plus difficile. Le contrle de gestion est une forme de contrle
organisationnel, cest une forme de contrle adapte aux structures dune certaine dimension qui
veulent sadapter leur environnement.

Lobjectif premier du contrle de gestion est de matriser les activits donc faire en sorte que
lon aboutisse aux objectifs de performance. Le contrle consiste au calcul de faon priodique des
rsultats engags. A ce niveau, on distingue deux boucles de rtroaction ; la premire consiste
mesurer lcart entre lactivit et sa planification et donc prendre des dcisions correctives et la
1 le rle du contrle de
seconde boucle met jour le plan stratgique. La figure n1 nous schmatise
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gestion dans le pilotage de la performance

Plan stratgique

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Environnements interne et
externe Plans
oprationnels

Activit

Mesure et
correction des
ralisations

1. Boucle 1 : dcisions correctives


2. Boucle 2 : rvisions des objectifs stratgiques

Figure N1: le pilotage de la performance

Le contrle de gestion peut tre considr comme une boucle qui suppose
lenrichissement et lapprentissage progressifs. On parle en fait dun cycle constitu de quatre tapes
principales savoir la planification, la budgtisation, laction et le suivi des ralisations et finalement
la mesure des rsultats ainsi que les mesures correctives ncessaires.

2. Les objectifs du contrle de gestion

Le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants sassurent que les
ressources sont obtenues et utilises avec efficacit et efficience. Ce processus a pour mission de
sassurer de la mise en uvre de la stratgie de lentreprise adopte et les moyens mis en uvre sur le
terrain. Cela implique que le travail de contrle de gestion est galement un travail du service
comptable, commercial, financier, et mme les managers oprationnels font du contrle de gestion.
Mais en termes de positionnement, le contrle de gestion est un organe de la direction.

Le contrle de gestion a pour mission dintgrer au mieux la complexit interne et la


complexit externe en laborant des processus et des structures organisationnelles qui tiennent
compte de deux aspects, deux logiques : une logique de rgulation qui permet de maintenir
lentreprise dans la direction de lobjectif fix et une deuxime logique dauto formation permettant
dacqurir une exprience de la ralit quotidienne et va pousser les responsables reconsidrer ltat
dsir.

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Dans un autre ct, le contrle de gestion nest pas un organe oprationnel malgr la liaison
troite avec les units oprationnelles. Par contre, le contrle de gestion est un moyen dchange
dinformations qui veille tre utile aux units de travail autant qu' la direction de l'entreprise.
Ainsi, le contrle de gestion renvoie vrifier que les objectifs mis en place sont bien suivis, cela se
ralise partir des indicateurs issus de donnes financires et des donnes statistiques de
lexploitation qui sont analyss par les oprationnels. Par consquent, Le suivi est ncessaire
puisquil permet de se garantir que les actions mises en uvre mnent bien l'entreprise l o on le
souhaite.

Bref, le contrle de gestion est une discipline qui contribue au suivi de la mise en uvre de
la stratgie et la mesure des performances en passant par la prparation des ressources ncessaires en
conformit avec les objectifs court terme et les objectifs stratgiques. Et enfin, le pilotage des
activits et la correction des carts.

3. Le processus du contrle de gestion

La premire tape du processus de contrle de gestion consiste dfinir les objectifs qui
proviennent dune stratgie ou de prvisions long terme souhaites par les gestionnaires. Ces
objectifs doivent prendre en considration un certain nombre de facteurs : lenvironnement extrieur,
les attentes de la clientle, des informations nouvellesetc. cette dfinition des objectifs permet
ddifier une planification. En dautres termes, cest la dfinition dobjectifs moyen terme. Cette
phase concerne aussi bien la fonction production que les fonctions dinvestissements et de
financement. Ensuite, cette planification procde la dcomposition de ces objectifs moyen terme
des plus petits objectifs court terme do llaboration des budgets. Puis, le contrle de gestion va
donc effectuer un contrle rgulier des ralisations qui va mener au calcul des carts entre les
ralisations effectives et les budgets initialement prvus. Ces carts doivent tre traits pour en
dduire les origines et pour la mise en place des corrections ncessaires.

On peut synthtiser ces tapes en quatre phases fondamentales, savoir la planification,


lorganisation et la budgtisation, laction et le suivi des ralisations.

La planification : Cest le point de dpart du processus de contrle de gestion au court


duquel on dfinit les objectifs long terme puis on les traduit en sous objectifs oprationnels travers
des politiques dinvestissement, de gestion et de commercialisation.

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Lorganisation et la budgtisation : Cette phase voque la dcomposition des objectifs
moyen terme en objectifs court terme mais qui tiennent en compte des plans dactions pour lanne
venir. Au niveau de cette phase, on procde une dfinition, coordination et approbation des plans
daction de lentreprise do ltablissement des budgets

Laction : Cest la phase primordiale qui suit la budgtisation. Il sagit de la phase de


lexcution des plans daction et leur traduction pour latteinte des objectifs fixs lavance. Cette
tape doit faire lobjet dune valuation des rsultats et dune vrification de lutilisation des moyens
par rapport aux plans de rsultats.

Le suivi des ralisations : il sagit de la mesure et lvaluation des rsultats partiels de


laction et de lexplication des niveaux de performance atteints, ainsi que lidentification des mesures
correctives ncessaires.

Stratgie
Dfinition des
objectifs long
terme
Environnement Planification

Etablissement dun
programme daction
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Fixation des objectifs
oprationnels
Budget des ventes
Organisation

& Budgtisation
Etablissement des
Budget des
budgets
investsmnt

Budget de
production
Excution et
ralisation des plans
daction
Action

Utilisation des
moyens techniques,
humains, financiers
et informationnels

Tableau de bord
Contrle des
ralisations

Dtermination des
Suivi des ralisations
carts

Actions correctives

Figure n2 : processus contrle de gestion

4. Les outils du contrle de gestion

Il est clair que le contrle de gestion ne peut sexercer que dans une entreprise finalise, cest-
-dire une entreprise qui a des buts raliser dans le court, moyen et long terme et par laquelle un
processus didentification et de fixation des objectifs est mis en place au niveau des individus. En
revanche, la multiplicit de ces objectifs et leurs diffrents caractres peuvent rendre un peu difficile
le pilotage de lentreprise.

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Cest pour cette raison que les auteurs du contrle de gestion ont pu inventer des outils qui
permettent dintgrer au mieux la complexit interne et externe en incorporant des processus et des
structures organisationnelles qui tiennent en compte deux aspects ; une premire logique de
rgulation qui permet de maintenir lentreprise dans la direction des objectifs fixs dans le cas dun
environnement stable. Et une deuxime logique dauto-apprentissage qui permet dacqurir une
exprience du quotidien et qui pousse les responsables reconsidrer ltat dsir dans le cas dun
environnement incertain.

Pour ce faire, il existe une multitude doutils permettant le pilotage de la gestion de


lentreprise. Dans notre rapport, on va distinguer trois outils du contrle de gestion ; savoir le
tableau de bord, la comptabilit analytique et la gestion budgtaire.

Le tableau de bord

Au sens gnral du terme, le tableau de bord est un tableau synthtique comprenant des
indicateurs qui permettent dinformer sur le fonctionnement et la structure de lentreprise au niveau
commercial, financier, productifetc. et qui sont indispensables au pilotage court terme de
lentreprise. Ce tableau comprend un ensemble de chiffres relatifs la gestion, au contrle, aux
informations et aux prvisions de lentreprise et qui sont gnralement sous forme de ratios.

Cette partie sera dtaille dans la deuxime section.

La comptabilit analytique

La comptabilit analytique est une approche qui a pour objectif la connaissance de


limportance des cots dans les processus de production et savoir lexistence de produits bnficiaires
et des produits moins rentables ou dficitaires partir dune double procdure. Il sagit de la
rpartition des charges entre les diffrents cots (cot dachat, cot de production, cot de
distribution, cot hors production, cot de revient), et aussi, la dtermination pour chaque produit
fabriqu, son rsultat analytique (perte ou bnfice).

La comptabilit analytique vise dfinir et informer sur les chiffres cls dans le cadre dune
dynamique damlioration de la performance conomique et financire des activits de lentreprise.
Sur la base dindicateurs dactivits, de cls de rpartitions, et de mthodes dimputation rationnelles
des cots fixes, la comptabilit analytique donne une estimation plus correcte des cots des

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oprations en dfinissant la participation de chaque centre de responsabilit aux charges
dexploitation, totales, et aux fonds communs.

Pour avoir une meilleure vision de tout ce qui se passe dans les diffrents centres de
responsabilit et assurer la cohrence avec les objectifs cibls, il est important didentifier des
indicateurs de performance. Ces indicateurs peuvent ventuellement tre puiss de la comptabilit
analytique. Celle-ci certes, revt son importance du fait que les donnes du systme comptable
normal sont multiples et non distingues en plus de la lourdeur des procdures dlaboration des
documents comptables. Ainsi, il faut plutt clarifier et slectionner les donnes afin de pouvoir les
interprter et les utiliser comme outil daide la dcision. Une fois ces donnes, rduites, stimulent
des signaux et sont faciles comprendre et comparer, on peut les considrer comme indicateurs au
tableau de bord.

Le contrle budgtaire et lanalyse des carts

Le contrle budgtaire est une dmarche prvisionnelle engage afin que les objectifs fixs
soient raliss. Ce contrle budgtaire a tenu lieu de contrle de gestion dans beaucoup dentreprises.
Il repose principalement sur une approche comptable, avec le calcul des carts, et sur une logique
conomique et financire, avec un arrire-plan de management par les chiffres.

Le calcul des carts est construit sur un algorithme de calcul. On peut distinguer trois
mthodes pour le calcul des carts :

- La premire mthode est celle qui figure au niveau du plan comptable gnral, et qui distingue les
carts sur la matire, les carts sur la main duvre qui sont des frais directs ainsi que des carts sur
les frais indirects ;
- La deuxime mthode est celle des approches analytiques dinspiration amricaine et qui distingue
galement les carts sur la matire premire, les carts sur la main duvre et qui font partie des frais
variables directs, les carts sur les frais variables et les carts sur les frais fixes.
- La mthode du contrle budgtaire intitule mthode VRP (volume-rendement-prix). Cette mthode
permet de calculer autant dcarts que ncessaires pour comprendre les dviations par rapport au
budget et qui seront expliqus et analyss.
5. Tableau comparatif des outils du contrle de gestion

Les outils Les apports Les limites


du CG
La - Dtecter lexistence de produits - Ne rend compte que dune

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comptabili bnficiaires et des produits moins performance financire
- les activits retenues des activits
t rentables ou dficitaires
- La dtermination du rsultat analytique lmentaires qui sont lextrieur du
analytique
pour chaque produit fabriqu domaine du contrle stratgique.
- Estimation plus correcte des cots des - Essentiellement centre vers
oprations lintrieur de lentreprise, elle est
peu tourne vers le march.
Le - dmarche prvisionnelle engage afin que - ne rend compte que dune
contrle les objectifs fixs soient raliss performance financire
- traite les carts sur des lments
budgtaire
symptomatiques tels que la matire,
et
la MOD, le prix, la quantitetc. et
lanalyse
non sur des variables daction.
des carts
Le tableau - informer sur le fonctionnement et la - se focalise sur la croissance des
de bord structure de lentreprise au niveau revenus, le contrle des couts et la
commercial, financier, productifetc. maximisation du rendement
- outil dvaluation de lorganisation
- rend compte dune performance
multicritre
Tableau 1 : tableau comparatif des outils du contrle de gestion

Section 2 : le tableau de bord


1. Quest-ce quun tableau de bord ?

Au sens gnral du terme, un tableau de bord est un instrument qui informe sur le
fonctionnement de lentreprise tous les niveaux sur une base permanente ou priodique. Il sagit
dun ensemble de chiffres relatifs la gestion, aux prvisions, au contrle et aux informations. Les
informations provenant dun tableau de bord entranent des dcisions plusieurs niveaux de
management.

Le tableau de bord traditionnel regroupe des informations telles que le carnet des commandes,
les ventes, les parts de march, le niveau de la trsorerie ou encore les rsultats des exercices. Il

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concerne lensemble des services de lentreprise : la production, le service commercial,
administrationetc. le rle du tableau de bord est de faire apparatre si les objectifs de chaque
service ont t atteints.

Le tableau de bord est un document synthtique qui sert de support de gestion et permet le
suivi et le contrle de performances. Cest un outil dalerte, dorientation et danalyse des points cls
de laction organisationnelle qui interpelle lattention des dcideurs et oprationnels afin dinterprter
les carts et valuer les actions des responsables.

2. Origine et utilit du tableau de bord

La concurrence exacerbe actuelle que vivent les entreprises dans le monde exige une
ractivit de plus en plus grande pour tre comptitives et performantes. Le systme dinformation
doit tre en mesure de fournir dans des dlais trs courts des informations pertinentes sur le
comportement et lvolution du systme qui lui permet ainsi de ragir. Or, des outils tels que la
comptabilit analytique ou la gestion budgtaire ne permettent pas une remonte de linformation
dans des dlais compatibles avec les besoins des dcideurs.

La ractivit indispensable dune entreprise son environnement ne peut saccommoder des


dlais relativement longs de traitement des donnes et disponibilits des informations. Cest la raison
pour laquelle chaque responsable dispose dun nombre limit dinformations qui doivent tre rapides
et faciles exploiter et utiles pour sa dcision. Ces informations sont regroups dans un tableau
synthtique ; le tableau de bord.

Comme on la dj mentionn, Le tableau de bord est un outil dvaluation de lorganisation


dune entreprise ou dune institution constitu de plusieurs indicateurs de performance sur une
priode donne. Cest un outil de pilotage la disposition des gestionnaires qui permet de prendre
des dcisions et agir pour latteinte des objectifs stratgiques fixs. Cet outil prsente des qualits
indniables. En effet, il comporte une recherche systmatique, chaque niveau de responsabilit,
dun ensemble dindicateurs de rsultat et daction. Aussi, il est un instrument de communication
dans lentreprise, de discussion entre diffrents niveaux hirarchiques sur les objectifs de chacun. En
outre, le tableau de bord procde une vision mergente de la stratgie qui est construite tout au long
du processus de llaboration des objectifs et du choix des indicateurs.

Le tableau de bord est un outil privilgi du contrle de gestion, mais ses objectifs sont plus
importants. Il est un instrument qui mesure tous les aspects de la vie de lentreprise. En effet, la

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forme et les conditions dutilisation du tableau de bord sont propres chaque entreprise et expriment
loriginalit de sa structure et ses objectifs.De ce fait, les tableaux de bord procdent tout au mieux
une vision lgrement amliore et plus conviviale des outils de suivi classiques de la performance
tels que la comptabilit analytique, la gestion budgtaire et le reporting. Ces outils ne rendent compte
que dune performance financire. Les tableaux de bord se distinguent des autres outils classiques
dun certain nombre de critres, on parle ce niveau de la nature de linformation qui rend compte
dune performance multicritres, et non pas dune performance conomique ou financire. Et dun
autre ct, lexistence dune dmarche slective et structure qui dirige le suivi vers les indicateurs
lis la stratgie et sa transcription en actions, et non plus vers tout ce qui est mesure
conomiquement dans lentreprise.

Sur le plan pratique, les nouvelles technologies de linformation et les progiciels intgrs ont
beaucoup aid avoir des systmes flexibles scuriss et fiables. Dans les dernires annes, les ERP
(ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) par exemple, ont permis de concevoir des tableaux de
bord dans des dlais rduits et dune remonte fiable et partage de linformation.

3. Les fonctions traditionnelles du tableau de bord

Le tableau de bord a dj t utilis dans les organisations comme un outil de pilotage des
activits et comme un systme de Reporting qui sert de remonte rgulire dune information
formalise vers la hirarchie. Cependant, les informations du tableau de bord sont gnralement
limites aux seules informations financires.

Le tableau de bord comme instrument de contrle

Le tableau de bord permet, dans le cadre dune dmarche budgtaire, de contrler en


permanence les ralisations par rapport aux objectifs dj fixs. Il prend en considration les points
cls de la gestion et leur drive par rapport aux normes de fonctionnement prvues.

Cet outil permet de dtecter les points faibles et de faire apparaitre tous ce qui a une
rpercussion sur le rsultat de lentreprise. Mais, cette fonction de comparaison dpend de la
pertinence des indicateurs utiliss.

Le tableau de bord comme instrument de communication

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Le tableau de bord permet un dialogue entre les diffrents niveaux hirarchiques. Il permet
aussi de commenter les rsultats des actions, les points forts et les points faibles et de communiquer
sur la ralit des performances de lentreprise dans les diffrents domaines qui relvent du
dveloppement durable.

Le tableau de bord comme instrument daide la dcision

La connaissance des points faibles doit tre complte par un traitement et une analyse des
causes du phnomne et par la mise en uvre des actions correctives. Ce nest que sous cette
condition que le tableau de bord peut tre considr comme un outil daide la dcision et prendre sa
place pour dans lensemble des moyens du suivi budgtaire.

4. Les limites des tableaux de bord traditionnels

Les tableaux de bord constituent plus des outils de contrle et de suivi des productivits, des
ventes, des achats etc. en consquence, il se rduit des notions purement financires. Centres sur
la rentabilit et des ratios peu parlants sur laction quotidienne.

Le tableau de bord qui se focalise sur la croissance des revenus, le contrle des couts et la
maximisation du rendement en mettant laccent sur des vnements et des actions passs, ne prend
malheureusement pas en compte tous les aspects de la performance et la performance future, et se
limite aux indicateurs financiers internes et surtout avec un environnement caractris par une
instabilit et une incertitude croissante. De ce fait, les systmes de mesures traditionnels sont
dsormais insuffisants pour une ractivit rapide.

En outre, un tableau de bord trop abstrait, sans concertation et loin des problmes concrets de
lentreprise peut empcher les collaborateurs dy adhrer. Par ailleurs, la publication un peu tardive
du tableau de bord et qui nest pas adquate avec le dlai de ractivit du processus peut ne pas tre
bnfique pour lentreprise ou encore inutile.

Le tableau de bord peut tre un outil puissant et rentable, mais ce nest quutilis dans les
circonstances appropries et au sein de ses limites quil peut concourir lamlioration de la gestion.
Un tableau de bord doit tre arrim la gestion : cest l quil y trouvera sa pertinence et sa
crdibilit. Un tableau de bord doit tre aliment par un bon systme dinformation : cest l quil y
trouvera sa qualit. Un tableau de bord doit tre soutenu par une bonne technologie et sy
subordonner : cest l quil y trouvera sa flexibilit et sa facilit dutilisation.

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Section 3 : le tableau de bord prospectif
1. Dfinition et apports du TBP

Selon MORANA, Jolle (2000 :4) le tableau de bord a pour finalit une reprsentation
synoptique des performances passes, prsentes et futures de lorganisation. La volont sous-jacente
des concepteurs de ce tableau de bord est de souligner limportance ne pas recourir uniquement
des investissements matriels et immatriels pour assurer la croissance de lentreprise, mais de tenir
compte galement dautres composantes : les capacits des systmes dinformation, le potentiel des
salaris, leur motivation et leurs responsabilits, ou encore lalignement des objectifs entre ceux de
lentreprise et ceux de ces acteurs internes

Le tableau de bord prospectif fournit aux dirigeants un cadre de travail complet pour traduire
le projet davenir et la stratgie de lentreprise en un ensemble cohrent dindicateurs de la
performance. Le tableau de bord prospectif traite lensemble des dimensions dune entreprise sans se
limiter aux aspects financiers contrairement aux autres types de tableaux de bords. Son objectif
principal est de transformer une vision stratgique en actions concrtes. En effet, cest une mthode
qui doit permettre une entreprise de passer de la dfinition de sa stratgie, au pilotage, et de sa mise
en uvre concrte en passant par la dfinition, suivant les quatre axes : finance, client, processus
interne et apprentissage organisationnel, des objectifs stratgiques associs et dactions mettre en
place. En plus, elle doit permettre de mieux diffuser cette stratgie lensemble des collaborateurs de
la socit et ainsi de les rendre acteurs de sa russite.

Le tableau de bord prospectif est un outil pour le management stratgique des entreprises
oprant sous lre informationnelle. Ces dernires sont orientes vers les demandes spcifiques de
leurs clients quelles veulent satisfaire en se diffrenciant de leurs concurrents par une qualit des
services suprieurs. Ceci se concrtise par une plus grande ractivit et des rponses personnalises.

Le tableau de bord va permettre notre entreprise datteindre lefficience et lefficacit grce


un processus donnant une vision complte de lorganisation et impliquant tous les membres de
lorganisation. Il sagit dune solution GAGNANT-GAGNANT pour lorganisation et ses clients.
Celle-ci en ressort plus performante et clients bnficient de services de qualit.

En outre, le tableau de bord prospectif offre de nombreux apports :

Il permet denlever lambigut entre la mission, les objectifs et les stratgies de lentreprise.

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Il permet dtablir un diagnostic complet de lorganisation, de trouver les points de dfaillance et
enfin de les corriger. De plus, un suivi de contrle est apport.
Le dveloppement dindicateurs financiers et non financiers va permettre de guider lorganisation
vers une meilleure performance en se fixant des valeurs atteindre.
Le tableau de bord prospectif permet une rflexion sur lorganisation et permet aux membres de
savoir la direction dans laquelle ils sorientent.
Grce au tableau de bord, le personnel analyse lorganisation dans son ensemble comme faisant
partie dun systme, avec des mcanismes internes lis en interaction avec son environnement.
Il sagit dun outil complmentaire utile qui centralise les informations sur un seul support et
constitue ainsi un rfrentiel pour les managers des organisations.
La conception et le suivi dun tableau de bord pousse les membres du personnel se concerter et
travailler ensemble. Ce travail dquipe incite avoir une vision commune de lorganisation et
renforce la culture de lentreprise.
2. Les quatre axes du tableau de bord prospectif

Le tableau de bord prospectif associe des mesures financires des mesures non financires,
toutes relies la performance globale de lentreprise afin de dtecter ce qui fonctionne ou pas dans
lapplication de la stratgie et dceler lendroit o la faille existe.

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Figure 3 : les quatre axes du tableau de bord prospectif

SOURCE : le TBP un nouveau systme de management stratgique

pour les ASBL , Valey SIMON, LOUVAIN School Of Management

Perspective financire :

Cet axe a pour objectif principal et permanent lamlioration de la performance financire de


lentreprise et lobtention de rendements importants fonds sur les capitaux investis. Elle a pour objet
daccroitre le chiffre daffaires, de rduire les cots, de maximiser la rentabilit des capitaux investis,
et lapport aux actionnaires.

Laxe financier reprsente les objectifs long terme de lentreprise. Kaplan et Norton
proposent trois phases stratgiques financires, savoir : croissance, maintien et maturit et
fournissent une gamme dindicateurs susceptibles dtre adapts au contexte spcifique de
lentreprise.

Laxe financier reprend les grands indicateurs financiers classiques. La nouveaut existe dans
la volont de rattacher ces indicateurs financiers la ralit du client ainsi quau processus de
cration des produits et services. De plus, ils suggrent dadapter les indicateurs financiers la phase
du cycle de vie du secteur o volue lorganisation. Ces indicateurs permettent de dcider si les
intentions et la mise en uvre de la stratgie contribuent amliorer le rsultat financier.
Gnralement, les objectifs financiers portent sur la rentabilit mesure par le retour des capitaux
investis ou le bnfice dexploitation.

Perspective client :

Cet axe concerne les clients et procde la dfinition des moyens qui permettront de les
satisfaire au mieux afin de garantir la prennit de lorganisation. Ceci implique le dveloppement
des ventes et llargissement de la part de march de lentreprise. Lattention doit tre attire vers le
ciblage et le taux de rentabilit des diffrents segments.

En effet, Norton et Kaplan isolent trois stratgies afin de se distinguer du march. On parle
ce niveau de la supriorit du produit, lintimit du client : cest--dire que lentreprise connait les
clients qui elle vend et les produits et services dont elle a besoin. Et lexcellence oprationnelle et
latteinte dune combinaison qualit, prix et facilit dachat que nul ne peut galer.

18
Comme la plupart des marchs sont composs de clients htrognes donc sensibles
diffrents critres, cet axe permet lentreprise de dfinir les clients cibler. Cest sur ces clients
cibles que vont se concentrer les indicateurs du tableau de bord. Cet axe comprend gnralement des
indicateurs relatifs au segment de clientle vis, le degr de satisfaction, le taux de rclamation, la
part de march sont autant dexemples de mesure et de suivi de la gestion de la clientle

Processus interne :

Cet axe rassemble les objectifs des deux axes prcdents de manire assurer un avantage
concurrentiel durable. Cet axe implique linnovation, la recherche, les brevets dposs et la
proportion des nouveaux produits introduits sur le march notamment pour les units de production.
Pour une banque, on pourrait parler de dlais dtude de dossiers de crdits, dinvestissements, ainsi
que les produits et services offerts la clientle.

Lobjectif de cet axe est de prendre en compte lensemble des processus internes et en
particulier linnovation, la production et le service aprs-vente. D'abord, lanalyse du processus
dinnovation seffectue en cernant le march par lidentification des besoins nouveaux ou latents des
clients et par lvaluation de la performance et la rentabilit de la recherche dveloppement. Pour le
pilotage du processus production, on retrouve les indicateurs classiques de qualit, cot et ractivit
auxquels on rejoint lefficacit du cycle de production ou encore le cot des activits calcul. Et en ce
qui concerne le processus daprs-vente, il peut avoir un impact trs important sur la valeur ajoute
perue par les clients et peut tre suivi laide dindicateurs de cot, de qualit et de dlais.

Apprentissage organisationnel :

Ce dernier axe a pour vocation lamlioration des infrastructures, des moyens humains, et des
systmes dinformation afin dassurer une croissance financire long terme. Cet axe relve des
potentialits des salaris, de leur motivation et de leur productivit au travail, ainsi que de la qualit
du systme dinformation quils exploitent. Ce dernier doit faciliter lapprentissage, la diffusion des
connaissances et expriences accumules au sein de la structure de telle sorte ce que tous les
niveaux de la hirarchie en profitent.

Cet axe sintresse aux talents et capacits internes. Il comprend des indicateurs qui traduisent
la cration de la valeur pour les clients par linnovation, lexploitation des comptences,
laccroissement de lapprentissage organisationnel et par toutes les actions moyen terme permettant
de dvelopper les actifs intangibles de lorganisation. Bref, ce dernier axe montre ce qui doit tre mis

19
en place pour russir les objectifs des trois axes prcdents en termes dhommes, de systmes et de
procdures.

objectif indicateu cibles initiativ responsab


s rs es les
Axe financier
Axe clients
Axe processus interne
Axe apprentissage organisationnel
Tableau 2 : canevas tableau de bord prospectif

Objectifs : ce qui est critique pour russir la mission

Indicateurs : ce qui permet de mesurer si les objectifs sont atteints

Cibles : o il faut arriver

Initiatives : ce quil faut mettre en place pour atteindre les objectifs

Responsables : qui doit faire les mesures

3. La notion dindicateur de performance

Un indicateur de performance est un lment ou un ensemble dlments ou dinformations


significatives, un indice reprsentatif, une statistique cible et contextualise selon une proccupation
de mesure, rsultant de la collecte de donnes sur un tat, sur la manifestation observable dun
phnomne ou sur un lment li au fonctionnement dune organisation.

Lidentification dun indicateur de performance permet de dterminer lobjet mesurer et de


prciser la collecte dindices reprsentatifs effectuer et, lors de lutilisation dun tableau de bord,
daboutir des dcisions de la faon de reprsenter les valeurs significatives, une fois la mesure
effectue. Les indicateurs sont constitus partir de certaines donnes tires du grand ensemble de
linformation existante. Dans la gestion quotidienne, les indicateurs de performance peuvent tre sous
diffrentes formes (Quantit, qualit, Montant, Temps)

Un bon indicateur de performance doit comprendre quatre caractristiques, savoir :

- La pertinence : Lindicateur doit correspondre un objectif ou une attente. Cest--dire quil doit
avoir une signification dans un contexte dtude ou de gestion.

20
- La qualit et la prcision de sa mesure : Lindicateur doit tre bien formul, dfini prcisment et ses
paramtres bien tablis.
- La faisabilit : il est important dabord davoir la possibilit informationnelle de produire lindicateur
par lutilisation de mcanismes de mesure et de traitement rigoureux fournissant des donnes fiables,
en temps opportun et de faon plus rentable.
- La convivialit dinterprtation et dutilisation : La convivialit reprsente la possibilit
oprationnelle, visuelle et cognitive dutiliser correctement et confortablement lindicateur

En outre, les indicateurs du tableau de bord prospectif doivent tre SMART : Simples,
Mesurables, Atteignables, Ralistes et Temporiss. De cette manire, ils pourront tre compris par
lensemble du personnel de lorganisation et permettent ainsi de traduire les observations de celui-ci
et le rassurer. Les tableaux de bord prospectifs et Les indicateurs de performance (KPI) permettent de
guider lorganisation dans une direction dcide par lorganisation en se fixant notamment les valeurs
cibles atteindre.

4. Les diffrentes mthodologies du TBP

Dans le cadre de notre recherche, nous examinerons les trois diffrentes mthodologies :

- La mthodologie du BALANCED SCORECARD de Kaplan et Norton.


- La mthodologie GIMSI dAlain FERNANDEZ
- La mthodologie OVAR

La mthodologie du BALANCED SCORECARD de KAPLAN et NORTON

Le BALANCED SCORECARD est n des travaux de Kaplan et Norton en 1992. Il a pour vocation
de proposer un ensemble complet dindicateurs de performance financiers et non financiers. Ces
indicateurs mettent en cohrence le pilotage au niveau oprationnel avec la stratgie.

Cet ensemble d'indicateurs doit assurer un quilibre entre:

- Les objectifs long terme et les objectifs court terme;


- Les indicateurs financiers et non financiers ;
- Les indicateurs posteriori et les indicateurs avancs;
- La performance interne (comptences, croissance) et externe (actionnaires et clients);

21
- Les mesures objectives et quantifies (traduisant des rsultats) et mesures plus subjectives (les
dterminants de la performance); Les diffrentes fonctions de l'entreprise.

Le modle de Kaplan et Norton comprend quatre dimensions : la dimension financire, la


dimension client, la dimension processus interne et la dimension apprentissage et innovation.

Selon Kaplan, la dmarche de la BSC repose sur quatre principes :

Les tapes Explications


1 Llaboration de la carte stratgique et Lentreprise labore sa stratgie qui est dcline en
de la BSC objectifs oprationnels. Le BSC prsente lintrt de
permettre didentifier les moyens mobiliser pour
accroitre la cration de la valeur pour les clients et
donc pour augmenter le chiffre daffaire.
2 Cohrence stratgie-organisation Les units oprationnelles doivent mettre en
vidence les relations entre les processus internes et
les objectifs, ainsi que les indicateurs les plus
pertinents en fonction de la stratgie de lentreprise
3 Convergence stratgie-comportement La stratgie ne doit pas rester laffaire de la direction
gnrale, mais tre comprise par le personnel de
manire ce que chacun y inscrive ses actions et ses
propres objectifs, ce qui induit une motivation plus
grande du personnel pour amliorer la performance.
4 Indicateurs et mesure de la Le BSC suppose galement lidentification et la mise
performance en place dindicateurs permettant aux responsables
de connatre tout moment ltat des variables les
plus importantes et dy adapter en permanence le
systme en fonction des volutions tant en externes

22
quinternes.
Tableau 3 : la dmarche de conception du BSC de KAPLAN et NORTON

La mthodologie GIMSI dAlain Fernandez

Cette dmarche procde un processus de guide pour le concepteur du systme de mesure de


la performance sous la forme dun phasage rgulier. Lauteur incite lentreprise rflchir en termes
de stratgie et objectifs avant de placer limplantation dun systme de mesure de performance.
Pour Alain FERNANDEZ. Il est important de donner un sens la vision et de canaliser les
actions .

En ce qui concerne les indicateurs, ils doivent tre construits et choisis en tenant compte des
objectifs de lentreprise, du contexte local et des Hommes qui pilotent ce niveau. Lobjectif
essentiel de cette mthode est la pertinence des indicateurs qui sont la base de tout projet de pilotage.

Ainsi, GIMSI recentre la question du projet tableau de bord sur trois questions essentielles :

- Dynamiser la cration de valeurs dans une orientation transversale : dcoupage en processus


- Positionner les besoins de lacteur en situation de dcision afin de considrer la prise des risques
inhrents aux nouveaux modes de fonctionnement des entreprises
- Contribuer la destruction des obstacles entre les solutions technologiques oprationnelles et les
attentes des utilisateurs.

La dmarche est structure en dix tapes traitant des proccupations particulires du projet

LES PHASES LES ETAPES


IDENTIFICATION 1 Environnement de lentreprise
2 Identification de lentreprise
CONCEPTION 3 Dfinition des objectifs
4 Construction du tableau de bord
5 Choix des indicateurs
6 La collecte dinformations
7 Le systme de tableau de bord
MISE EN UVRE 8 Choix du progiciel
9 Intgration et dploiement de la solution
SUIVI PERMANENT 1 Laudit du systme
0
Tableau 4 : la dmarche de conception du tableau de bord selon la dmarche GIMSI

La mthodologie OVAR

23
Cest une dmarche de management de la performance intgratrice. Elle permet de sassurer
que les axes stratgiques dfinis sont en concordance avec les plans daction mis en uvre pour y
parvenir, travers un traitement et une analyse des leviers daction, du petit nombre de causes qui
contribuent essentiellement au rsultat. La dmarche va dgager une rflexion et une discussion,
chaque niveau de responsabilit dans lentreprise, sur les objectifs identifis et les processus ou
activits sur lesquels se concentrent les efforts. Cest donc une mthode qui intgre les approches
horizontales et verticales de lorganisation. Lapproche horizontale est incluse dans la formulation des
objectifs, qui peuvent tre des cibles transversales lorganisation. Par exemple, la qualit sera
certainement un objectif partag, qui loin dtre dlgu une seule entit au sein de lorganisation,
donnera lieu un travail et une responsabilit inter fonctionnels.

La dmarche OVAR commence par une analyse stratgique au niveau de la direction gnrale
qui procde la dtermination des buts, puis des objectifs de lorganisation. Ensuite, on aboutit une
dlgation et une attribution des responsabilits o sont dveloppes des grilles OVAR. Celles-ci
seront construites en parallle ou de faon squentielle selon lorganisation du dialogue et de la
discussion sur les objectifs de chaque niveau. Cette dmarche pourra se reproduire tous les niveaux
hirarchiques dans lentreprise. Schmatiquement, on peut prsenter les tapes de la dmarche OVAR
ainsi :

LES PHASES LES ETAPES


La Grille objectifs/variable 1 Analyse stratgique au niveau de la DG et dtermination des
actions objectifs
2 Dtermination des variables daction de lentreprise
3 Test de cohrence : grilles variables daction/objectifs
Les Responsabilits 4 Analyse de la dlgation et attribution des responsabilits
5 Grilles de niveau N-1 et discussion des objectifs
Les indicateurs 6 Choix des indicateurs
7 Reprage des sources dinformation et disponibilit des
donnes
Le tableau de bord 8 Mise en forme du tableau de bord
Tableau 5 : la dmarche de conception du tableau de bord selon la dmarche OVAR

5. La procdure dlaboration du tableau de bord prospectif

Llaboration dun tableau de bord prospectif passe par cinq tapes principales :

1. Etudier le modle daffaire de lentreprise

24
Cette tape ncessite lidentification des principales sources de revenus de lentreprise ainsi que
toutes les principales sources de cots de lentreprise. Ensuite, lidentification des ressources cls de
lentreprise et les clients de celle-ci et bien comprendre leurs attentes et aussi les principaux
fournisseurs de cette dernire.

2. Comprendre les donnes cls de lentreprise

Cette tape permet de discuter les problmatiques des gestionnaires et leurs dfis et Identifier les
activits et les processus critiques. Elle permet galement de Comprendre comment lentreprise
dfinit son propre succs et avec quoi ou avec qui lentreprise se compare

3. Etudier la disponibilit des donnes

Ltude de la disponibilit des donnes provient de ltude des systmes de Reporting actuels de
lentreprise et de lidentifier des donnes internes disponibles dans lentreprise en se servant du
Systme comptable et dautres systmes oprationnels

4. Choisir les indicateurs de performance (KPI)

Le choix des indicateurs de performance ncessite la dfinition des objectifs de lentreprise qui
sont en ligne avec le budget et les plans stratgiques de lentreprise, avec les processus internes et la
chane de valeurs de lentreprise.

5. Structurer le tableau de bord

Celle-l est la partie ultime o on adopte les grands principes visuels, ergonomiques et
analytiques des tableaux de bord Valider le design du tableau de bord avec les usagers et comprendre
comment ils lutiliseront.

Aprs avoir tudi succinctement le cadre conceptuel du contrle de gestion et les principaux
outils en matire de pilotage de la performance, nous allons prsenter lentreprise en question
RICHBOND et le secteur dactivit dans lequel opre lentit.

25
CHAPITRE II : LE SECTEUR DE LA
LITERIE ET DE LAMEUBLEMENT

26
Nous allons prsenter dans une premire section la socit RICHBOND, un petit aperu sur son
historique, sa fiche technique, son organigramme, ses activits et ses dpartements. La deuxime
section va comporter le secteur dactivit de RICHBOND qui est de faon gnrale le secteur de la
literie et de lameublement. La section ultime va prsenter la mthodologie de notre recherche et la
problmatique que nous avons traite dans notre projet.

Section 1 : Prsentation de la socit RICHBOND


1. Historique et dates cls de RICHBOND

RICHBOND est une entreprise familiale de droit priv qui sest transforme rapidement en
socit anonyme. Cre en 1964, la socit RICHBOND, fabricant de meubles, a progressivement
tendu sa gamme de produits. Dans le cadre de son expansion, elle dcide, ds la fin des annes 60,
de fabriquer tout ce qui entre dans la composition de ses produits finis, matelas et salons. La socit
RICHBOND a connu durant les cinquante dernires annes un grand dveloppement, et ceci fut en
plusieurs tapes :

1964 : Mise en place de la 1re unit de fabrication de mousse polyurthane Casablanca Ain Borja.

1969 : Lancement dune nouvelle production :matelas ressort.

1975 : Accroissement de lactivit avec lachat de 40 camions.

1980 : Construction de lunit de production NASCERIA sur une surface de 40 000m2 Ain Seba.

1982 : Ouverture du premier magasin Casablanca spcialis dans la vente du salon Europen.

1985 : Cration du dpartement Filature.

1991 : Dcentralisation de la structure en dpartements autonomes.

1992 : Mise en marche de la nouvelle grande unit Extrusion et installation de lunit Matelas.

1993 : Mise en place dune nouvelle unit dextrusion de polypropylne SAMADA.

1995 : Extension de lunit Tissage. Ouverture du premier magasin de France Argenteuil.

1997-2003 : Ouvertures dautres magasins en Europe.

1999 : Rachat du groupe SIMMONS.

2005 : Construction de lusine BIG BED spcialise en fabrication des matelas.

2008 : Cration du dpartement FILINGE

27
2. La fiche technique de la socit RICHBOND

Raison sociale RICHBOND


Forme juridique socit anonyme
Activits fabrication et commercialisation des matelas,
mousse de polyurthanne, filature, bonneterie et
tissage
Capital 100.000.000Dhs divis en 100.000 actions
Effectif 2500 personnes
Adresse Km 11,7 autoroutes de Rabat- Casa
Date de cration 1965
Registre Commerce 32097
Chiffre daffaire 350.000.000 DHS
Tableau 6 : la fiche technique de lentreprise RICHBOND

3. Lorganigramme de lentreprise

Source : documents officiels de lentreprise RICHBOND

4. Les principales activits de RICHBOND

28
Aujourd'hui, RICHBOND est la fois filateur, tisseur, fabricant de mousses pour matelas,
confectionneur et menuisier. Ainsi, les tissus qui recouvrent les meubles, sont tisss dans les ateliers
de RICHBOND partir de fils fabriqus en interne.

Elle comprend six sites de production savoir :

RICHBOND

MOUSSE BIG BED AMEUBLEME FILINGE TRAMEX SAMAD


NT TYL A

Production Fabrication Fabrication des Production Dpartem Extrusion


de la des produits en du linge de ent tissage du fil
Mousse matelas bois maison synthtiqu

Figure 5 : les dpartements de lentreprise RICHBOND

La Mousse : La mousse est lactivit principale de la socit RICHBOND. Elle reprsente 50% de
son chiffre daffaires global et occupe ainsi le haut du pav de cette activit.

Le Matelas : Vu limportance de cette activit, la production des matelas est ralise BIG BED,
une unit considre comme une usine part entire.

Lameublement : Pour la fabrication des produits en bois.

Fi-linge : Unit de fabrication de linge de maison et particulirement le linge de lit.

Le Tissage : Le tissage est ralis dans une filiale spcialis : TRAMEXTYL. Cette activit a permis
dlargir la gamme de produit de RICHBOND et satisfaire tous les besoins de la production interne,
En effet, latelier tissage fournit le besoin en tissu pour la production des matelas.

LExtrusion : Il sagit de lextrusion des filaments qui donne le fil continu, y compris les brins de
trs grande longueur de faon former un ensemble continu.

5. Les produits de RICHBOND

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Salons marocains

Banquettes ressort

Chambres coucher

Accessoires

Matelas

Tissus

Plastique

Linge de maison

Tableau 7 : les produits de RICHBOND

Section 2 : Le secteur dactivit


Aujourd'hui, RICHBOND est la fois filateur, tisseur, fabricant de mousses pour matelas,
confectionneur et menuisier. Ainsi, les tissus qui recouvrent les meubles, sont tisss dans les ateliers
de RICHBOND partir de fils fabriqus en interne. Cest--dire que lentreprise comprend six sites
de production, six diffrentes activits, savoir ; la mousse polyurthane qui est lactivit principale
de RICHBOND et qui reprsente 50% de son chiffre daffaire global et occupe ainsi le haut du pav
de cette activit. Le matelas, qui, vu son importance, sa production est ralise BIG BED, une unit
considre comme une usine part entire. Lameublement pour la fabrication des produits en bois.
Le FILINGE, pour la fabrication du linge de maison et particulirement la fabrication du linge de lit.
Le tissage qui reprsente une activit visant satisfaire tous les besoins de la production interne de
RICHBOND. Et finalement, lextrusion des filaments. Ces activits peuvent tre incluses dans le
secteur de la literie et de lameublement.

Au Maroc, le secteur de la literie et de lameublement regroupe principalement deux grandes


entreprises qui dtiennent la plus grande part du march (RICHBOND et DOLIDOL), en fait
RICHBOND est le leader du march dameublement au Maroc, elle ralise le plus grand chiffre
daffaire en fabrication et commercialisation des banquettes pour les salons marocains, en ce qui
concerne les matelas, Simmons (leader mondial en literie) permet RICHBOND de renforcer sa

30
position au premier rang dans le march, on trouve la deuxime place DOLIDOL dont lactivit
principale repose sur la fabrication des matelas et qui dispose dun rseau de magasins
dameublement sous lenseigne LAYALITS , alors que KITEA occupe la premire place dans le
march dameublement en kit au Maroc. A cela, sajoute les activits de lartisanat peu dveloppes.
Lindustrie de lameublement est galement compose de quelques entreprises de petite taille PME de
moins de 20 salaris.

Depuis six ans, le march marocain de la literie et de lameublement connat une croissance
soutenue estime 20% par an. Cela peut sexpliquer dune part par le dveloppement rcent que
connat le secteur touristique, luniformisation des gots dans le monde et lurbanisation de la socit
marocaine, aussi aux changements des murs des jeunes familles marocaines optant de plus en plus
pour un mobilier moderne tout en gardant une touche de lartisanat marocain et de la chaleur du salon
marocain.

Section 3 : Approche mthodologique


Aprs la prsentation de lentreprise RICHBOND et de son secteur dactivit, nous allons
dfinir notre problmatique et les mthodes de collecte et de traitement des donnes. Cette section
traite notre mthode de travail pour la ralisation de notre projet.

1. La problmatique

La conception dun tableau de bord prospectif va occuper une place assez reprsentative des
attentes insatisfaites de cette entreprise en matire de pilotage. En effet, lorsque le contexte tait
stable et la concurrence tait particulirement faible, rechercher laugmentation continue de la
productivit, ainsi que la diminution des cots de revient taient encore les meilleures des stratgies.
Les tableaux de bord traditionnels utiliss par les managers sont limits des mesures exclusivement
conomiques et productivistes.

Aujourdhui, le contexte a fortement chang. Afin de garantir une relle rentabilit des
capitaux investis, il est important dlaborer des stratgies bien plus consquentes. Suivre
uniquement les mesures financires nest pas suffisant. Il faut donc suivre plus prcisment le progrs
continu selon les axes choisis par la direction lors de llaboration de la stratgie.

Pour ce faire, notre tude va traiter la problmatique suivante : comment peut-on concevoir
un tableau de bord qui peut rpondre toutes les attentes de lentreprise RICHBOND et qui propose

31
un nouveau mode de management et de pilotage de lentreprise en sappuyant sur la mise en place
dun cadre rigoureux dlaboration et de dploiement de la stratgie ? . Pour cela, notre sujet va
rpondre aux questions suivantes :

1. Quest-ce quun tableau de bord prospectif ?


2. Comment peut-on laborer un tableau de bord prospectif ?
3. Comment peut-on juger le systme des tableaux de bords existants RICHBOND ?
4. Quel tableau de bord concevoir pour le manager afin de mieux piloter RICHBOND ?

Lobjectif principal de notre tude est la conception dun tableau de bord prospectif pour le
manager de RICHBOND. Cet outil vise permettre la direction gnrale une parfaite matrise de sa
structure et de son environnement.

Pour ce faire, notre travail sarticulera autour de trois objectifs :

Dfinir les tableaux de bord existants


Concevoir une dmarche de tableau de bord
Elaborer le nouveau tableau de bord prospectif de RICHBOND
2. Le droulement du stage

Ce stage est sous forme dun projet, rparti en diffrentes tapes, avec un objectif fixe, et
dobjectifs partiels. Son primtre gographique et fonctionnel stale sur le dpartement MOUSSE.
Ce dpartement est spcialis dans la fabrication de la mousse polyurthane souple pour
lameublement : la banquette housse ou nue et des articles pour le matelas et les flocons.

Ce projet est ralis avec le soutien et la collaboration des responsables du dpartement


contrle de gestion de lentreprise RICHBOND. Ce qui nous a permis dassurer la coordination des
tches dans un souci defficacit et de rentabilit. En outre, cela nous a permis de choisir une
mthodologie de conduite du projet, et en ajouter la dimension temporelle afin de dfinir les dlais
accords chaque action. Ensuite, une vision globale sur les tapes fondamentales du projet, et une
rpartition de ces tapes sur le temps.

3. La mthodologie de travail

La ralisation de la partie pratique de notre tude nous conduira une collecte des donnes
sur les activits de la socit RICHBOND. Cest une activit cruciale du processus de recherche en
management. Elle permet de rassembler le matriel empirique sur lequel va fonder la recherche. La

32
procdure de collecte des informations va se faire selon deux ordres ; les donnes secondaires seront
collectes partir des documents officiels de lentreprise et les donnes primaires partir des
entretiens avec les responsables de la structure diffrents niveaux.

Avant dentrer dans le corps du sujet, il est ncessaire de dfinir la dmarche de notre travail
qui va assurer le bon droulement du projet. Cette dmarche se divise en trois phases :

I. La phase de collecte des donnes


a) Lintgration

Le but de cette phase qui se droule lors de la premire semaine est de se familiariser avec le
personnel et dtablir des contacts professionnel permettant de bien comprendre lensemble des flux
dinformation et de matire au sein des dpartements dadministration et dans lusine.

b) Visite des lieux

Le principal but est davoir une ide claire sur les activits et les articles produits par chacun,
comprendre les processus de fabrication et examiner de prs la chane de production et les
diffrents flux sortants et entrants.

Les sites visits sont :

- Le site production mousse


- La zone de stockage
- Latelier dcoupe traditionnel
- La zone nouvelle section
- La zone srigraphie
- Latelier bnisterie
- Latelier houssage
- Les magasins

Les dpartements visits sont :

- Ladministration des ventes


- Le dpartement achats locaux/ achats limport
- Le dpartement finance / comptabilit
- Le dpartement planification production mousse
- Le dpartement systme dinformation
c) Recherche documentaire

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Cette tape est importante puisquelle nous permettra de rassembler le maximum dinformations
quils sagissent des informations relatives lentreprise ou encore concernant notre thme savoir le
tableau de bord prospectif.

II. La phase danalyse et de traitement de lexistant

Cette phase repose sur les observations que nous avons faites tout au long de la chane de
production du produit de la mousse, nous avons galement dcrit la technique utilise pour tablir le
suivi des activits et les tableaux de bord utiliss par les diffrents dpartements.

a) Cartographie des flux

Il sagit du logigramme tabli qui schmatise le processus de fabrication dun produit de la


mousse, partir de lidentification du besoin jusqu la livraison (Supply Chain Management).

b) Techniques utiliss

Il sagit dtablir une analyse de lexistant pour pouvoir dgager les forces et les anomalies
correspondantes afin de pouvoir les corriger et trouver des solutions adquates

III. La phase de ralisation du projet


a) Dfinition des objectifs

Il sagit de la dfinition des objectifs stratgiques de lentreprise laide dune carte stratgique
qui dcompose la vision de lentreprise en stratgies oprationnelles par dpartements. Cette tape
reprsente la base de notre travail. En effet, cela nous permettra de tracer la finalit de notre projet.

b) Identification du rsultat de la recherche

Le rsultat de notre recherche est le tableau de bord prospectif et les indicateurs de performance
que nous allons laborer pour lentreprise RICHBOND. Nous avons procd un brainstorming des
indicateurs de performance qui peuvent traduire la situation relle de lentreprise afin dassurer un
suivi des activits et au pilotage de la performance de lentreprise.

c) Choix des solutions

Cette phase va comporter les initiatives stratgiques que nous allons proposer pour raliser les
objectifs fixs et pour raliser lefficacit et lefficience.

4. La mise en uvre des techniques

34
La dmarche de travail sera mise en uvre comme suit :

Phases Etapes Activits


La phase de collecte des Lintgration Observation physique
donnes Visite des diffrents sites de production,
La visite des lieux magasins de stockage
Collecte douvrages, documents officiels

La recherche documentaire de lentrepriseetc.

La phase danalyse et de La cartographie des flux Description de la chane de production


traitement de lexistant (SCM)
Description des tableaux de bord
existants et des indicateurs de suivi
Les techniques utilises Recommandations
La phase de ralisation du Dfinition des objectifs Elaboration dune carte stratgique de
projet lentreprise.
Choix des indicateurs de performance
Brainstorming
Identification du rsultat Conception du nouveau tableau de bord
prospectif pour lentreprise
Propositions dinitiatives stratgiques

Choix des solutions

Tableau 8 : la mthodologie de recherche

35
CHAPITRE III : LA CONCEPTION DUN
TABLEAU DE BORD PROSPECTIF AU SEIN
DE LA SOCIT RICHBOND :(ACTIVIT
MOUSSE)

Section 1 : Descriptif de la chaine logistique (SCM) de


lactivit Mousse RICHBOND
Les produits de la MOUSSE passent par un processus de fabrication distinct qui passe par
diffrents dpartements ; partir de ladministration des ventes qui tablit la saisie des commandes et
la planification de la production jusqu la logistique externe qui gre les expditions. La chane
logistique est prsente de la manire suivante :

Les commandes reues proviennent soit par tlphone ou par reprsentants, les agents
commerciaux enregistrent les commandes manuellement dans des bons de commandes. Ensuite,

36
saisissent la commande sur systme. Le progiciel utilis se dnomme JD Edwards cest un ERP
qui permet la saisie des commandes et fournit un ensemble dinformations sur les clients ou
concernant les articles commands. Si le client dpasse le montant plafonn affich, Laccs la
marchandise sera bloqu automatiquement. Dans ce cas, les reprsentants sont aviss pour pouvoir
autoriser ou non le dblocage. Dans le cas o la commande est dbloque, on tablit une cration de
la commande dans une application qui sintitule TOMMY et qui a pour tche lordonnancement des
chargements. En effet, cette application permet lassemblage des commandes en un seul chargement
et la programmation de la commande en respectant les conditions relatives au volume maximal des
articles par chargement et qui correspond 45m et aussi la condition financire qui stipule que
chaque chargement doit comporter au moins 30000dh de produits. Cette programmation permet
dinformer le magasin de produits finis et le dpartement de production pour la prparation des
produits commands. Si les produits existent en stock, les oprateurs des magasins prparent la
commande. Dans le cas contraire, le dpartement de la production MOUSSE prpare un pravis sur
les articles produire.

La production se fait jours. Cest--dire que le premier jour est consacr la prparation
la production, la prparation des matires ncessaires la production de la mousse, la machine de
production et les conditions de production ncessaires. le deuxime jour est consacr la production
de la mousse. Presque 80% de la matire premire utilise pour la production de la mousse est
importe, et se compose essentiellement de quatre matires : le polyol en trois types et qui reprsente
62% du produit, TDI, silicone et la peinture pour que la mousse puisse prendre diffrentes couleurs.

Le responsable achat MP tablit un suivi sur la consommation journalire de la matire


premire en plus dun travail prvisionnel des besoins en MP sur JDE afin de pouvoir calculer les
besoins en consommation de la matire premire. Ces calculs sont raliss sur une application qui
sintitule QLIKVIEW. Puis, le responsable tablit une demande dapprovisionnement qui sera envoy
la direction des achats pour tude et validation. Lors de la rception de la MP, on aboutit un
contrle puis entreposage dans un espace conditionn o la temprature est comprise entre 18C et
20C et stockes dans des citernes iso thermiques pour prendre des prcautions vu que ces derniers
incarnent des substances toxiques.

Lorsquil sagit des articles standards, La production se fait laide dune machine automate
rcente importe qui rassemble la matire premire et produit de la mousse sous forme de coule, la
coule passe par une guillotine qui dispose dun systme de dcoupe automatique de la mousse en

37
blocs. Les blocs de mousse sont ensuite identifis par un ensemble dinformations savoir ; le type
de la mousse, la date de production, la densitetc. Ces blocs sont installs dans un espace
conditionn. A ce niveau, On considre deux cas de figures : Les blocs dont la densit est infrieure
20 procdent un systme de refroidissement. Cette opration de refroidissement dure 24-48 heures
dpendant de la densit, du type de la mousse produite. Pour les blocs qui ont une densit suprieure
20 ne procdent pas au systme de refroidissement. Le stock des blocs fait lobjet dune liquidation
en cas de non-conformit.

Ensuite, on procde une opration dcroutement et de taillage des blocs o les blocs sont
dcoups en sous-blocs. Celle-ci seffectue en trois rayons. Le premier rayon est spcialis pour la
dcoupe des banquettes. Le deuxime rayon est consacr la dcoupe des boudins et des poufs. Et
dernirement, la dcoupe des feuilles laide dune carousselle. Lalimentation du stock se base
principalement sur un historique des entres et des sorties ainsi que des prvisions des ventes de la
mousse.

Les articles non standards (configurs) sont traits par des maitres artisans laide des
machines traditionnelles ou selon un mode manuel dans un dpartement recyclage. La matire
premire de la mousse dpasse 75% du prix de revient de la mousse. Pour cela, lentreprise veille
ce que les cots de celle-ci soient optimiss et dviter, le maximum possible, les chutes provenant
des productions. Ils font lobjet dun recyclage sous trois procds. La mousse chute au niveau de la
production fait lobjet dune opration de houssage ; cest une opration de dcoupage selon des
mesures standards, collage des banquettes puis couverture par des tissus imprims ou cousus par des
matres artisans. Si les chutes dpassent le stade de la production, elles font lobjet dune opration de
broyage, collage puis compression pour obtention de ce quon appelle les agglomrs. Dans le cas
ultime, on procde une opration de broyage pour construire le flocon. Lentreprise, pour viter le
maximum de chutes possibles, procde des actions doptimisation des cots de de la matire
premire lachat et la consommation.

Subsquemment, les produits finis font lobjet dune srigraphie et labellisation. Tous les
articles doivent passer par le stock avant de passer aux quais dexpdition lors des planifications des
chargements. Chaque entre en magasin est gre par un oprateur et un agent dexpdition.
Loprateur formalise toutes les entres dans son magasin et tablit le contrle et la saisie des entres
en stock. En cas de non-conformit des produits, ils sont renvoys au dpartement production. Cet
oprateur se charge aussi du maintien et de la protection des articles stocks dans son magasin. Quant

38
lagent dexpdition, il est charg de la manutention des articles par chariot et la protection de cette
dernire. La mthode utilise pour la gestion du stock est celle du RECOMPLETEMENT de stock,
cest--dire que pour chaque produit, il y a un niveau optimum de stock dfini au pralable (stock
scurit). A priode fixe, le magasinier analyse son stock et commande la quantit permettant de
RECOMPLETER au niveau requis. Cette mthode est utilise pour tous les articles puisque la
consommation des produits de la mousse est rgulire et parce que ces produits sont coteux,
prissables et encombrants. En outre, le dpartement exerce aussi la mthode du FIFO ou la mthode
du premier entr le premier sorti.

Aprs la planification des chargements, le dpartement logistique interne soccupe de la saisie


des sorties des articles aprs la rception des commandes. Un autre contrle de qualit est tabli.
Ensuite, une sortie des articles aprs validation par le responsable logistique interne. En cas de non-
conformit de la marchandise, le responsable doit dtecter la source de la non-conformit. La
marchandise doit ensuite passer aux quais dexpditions afin de grer les chargements dans les
camions par le service logistique externe. Au sein de ce service, la gestion des chargements seffectue
deux niveaux ; les livraisons de Casablanca incluant la zone de Mohammedia et Ben Slimane, et les
chargements hors Casablanca. Le responsable logistique externe tablit un suivi des chargements de
la marchandise et des expditions en respectant un certain nombre dindicateurs savoir le taux de
casse, les retards des chargements, les reliquats etc.

Pour plus de clarifications, nous avons tabli quatre logigrammes des quatre fonctions du
cycle dexploitation de lactivit Mousse Polyurthane.

1. IDENTIFICATION DU BESOIN ET PLANIFICATION

Tlphone

Saisie manuelle
de la commande
Reprsentants

Saisie de la
commande sur
JDE

Vrification de la
situation client

39
Non-respect du Respect du
plafond plafond

Impression du
Rvision de la
bon de
commande avec le
reprsentant
Cration du
Pas chargement sur
Attribution de TOMMY
dattribution de lautorisation
lautorisation
Obtention de 45m

Maintien du
blocage sur JDE

Prparation de Produits
Impression du
la commande stocks
bon de
chargement

Planification

Impression de
Traduction du Produits non lOF
besoin en blocs stocks

2. APPROVISIONNEMENT DE LA MATIERE PREMIERE

Suivi de la Comparaison du Prvisions via


consommation stock physique JDE
journalire de la de la MP avec le
MP stock scurit

Stock Stock Calcul des


physique physique besoins en
stock scurit stock de MP sur
scurit QLIKVIEW

40
Production Demande
dapprovisionne
ment MP

Vrification de la
demande achats
par la direction
des achats

Validation Rejet

Rception de la
MP

Entre en stock

Emplacement
dans des
citernes et

3. PRODUCTION

Prparatio
n MP

Production Dcoupe Identification des


coule de en blocs blocs : type, date de
Prparati mousse production
on
machine
Stockage et
conditionnemen
t des blocs de

Systme de
Pas de systme
refroidisseme
de

41

Densit 20
Densit 20

Blocs non Blocs


Recyclage
conformes conformes

Taillage des
1er niveau :
blocs
collage/Houssag
Dcoupe
2me niveau : banquettes
Broyage Dcou
Dcoupe boudins
pe

Agglomr Dcoupe feuilles


s

Flocon Chutes de
mousse

Identificatio
Entre en stock n et
tiquetage
4. LOGISTIQUE INTERNE ET EXTERNE

Entre en Equivalence Contrle Saisie de


stock des PF des PF avec satisfaisa lentre en
lOF nt stock

Suivi et
Contrle non
manutention
satisfaisant

Emplacement
Recyclage
par nature/
mthode de
RECOMPLETEME
NT de stock

42
ADV Bon de
chargement

Prparation des
chariots

Impression de
la liste de

Conformit
Livraison clients avec le bon de

Orientation vers
Bon de gasoil les quais

Facturation sur Rpartition selon


JDE zones de

Section 2 : Description et analyse des tableaux de bord


existant
Cette phase repose essentiellement sur les observations que nous avons faites au cours de
notre stage. Lanalyse de ces observations nous a permis de reprer, dune part, certaines ressources
et pratiques pouvant ventuellement tre reprises et traites dans la conception et la mise en uvre de
notre tableau de bord. Dautre part, certaines failles et contraintes prendre en compte afin
doptimiser la mise en uvre du tableau de bord.

1. La technique utilise par RICHBOND pour concevoir son tableau de bord

Il y a tout dabord un tableau de bord gnral ralis par les contrleurs de gestion de
RICHBOND et qui reprsente le tableau de bord labor pour la direction gnrale et des tableaux de

43
bord par dpartement. Il est important de rappeler les missions et les activits relatives chaque
dpartement avant de traiter la technique utilise des tableaux de bord.

LE DEPARTEMENT CONTROLE DE GESTION

La fonction contrle de gestion reprsente un poste pouvoir. Les contrleurs de gestion


matrisent le cur du mtier en termes dinformation, possdent des capacits relationnelles
adquates lanimation des procdures et lassistance du manager. Ceci implique que les tableaux
de bord raliss par les contrleurs de gestion englobent les activits et les ralisations de lensemble
des dpartements et des directions de RICHBOND. Ce dpartement assure le contrle de gestion
pour les diffrents centres de cot via un suivi des budgets et lvaluation des charges travers des
tableaux de bord pertinents.

Les tableaux de bord raliss par les contrleurs de gestion de RICHBOND synthtisent les
activits des diffrents dpartements de lentreprise en se servant dun ensemble dindicateurs de
suivi et de pilotage. Ces tableaux de bord slaborent semestriellement, trimestriellement ou
annuellement dpendant des besoins de la direction gnrale.

Un Exemple de tableau de bord du dpartement contrle de gestion est prsent en Annexe

LA DIRECTION DES ACHATS

Afin de suivre les oprations dachats que ce soit les achats locaux ou lexport, les
responsables se servent dun certain nombre dindicateurs de suivi ou de rsultat. La direction achats
se scinde en deux dpartements les achats locaux et les achats limport. Afin de dgager les
diffrents indicateurs utiliss par ce dpartement, il est ncessaire de dcrire la procdure des achats
et les activits y affrentes.

Achats locaux :

En effet, le dpartement achats locaux se scinde galement en deux ; on parle ce niveau de


lachat des produits stocks et lachat des produits non stocks. Pour les produits non stocks, ils
sont traits de la manire ci-aprs : le responsable achats reoit la demande dachat de la part des
diffrents dpartements de lentreprises et qui sont appels clients internes titre de leurs besoins

44
soit en matire premire, pices de rechanges ou en matire de fournitures de bureauxetc. la
demande dachat doit respecter un certain nombre de conditions pour la validation, savoir : la
quantit, la rfrence des articles commands, le cahier de charge et la signature du demandeur. Si la
demande dachat ne respecte pas lune de ces conditions, elle sera rejete.

Dans le cas o la demande est valide, le responsable soccupe du choix des fournisseurs
homologus et de la prospection achats et ngociation avec les fournisseurs, il cre ensuite un devis
et prpare un bon de commande quil envoi au fournisseur choisi par fax ou laide dun coursier. Un
suivi est ralis pour informer de la rception de la marchandise commande laide dune fiche
suiveuse.

En ce qui concerne les produits stocks, le responsable exerce un suivi quotidien de ltat des
produits consommables qui existent en stock. Ltat comprend les tous les articles commander par
groupe et par famille que ce soit des produits consomms rgulirement (raccords, vis, boulonetc.)
ou des produits spcifiques. Ltat propose un ensemble dinformations concernant la quantit des
articles disponible en stock ainsi que la quantit minimale et maximale. Le temps o larticle soit
infrieur la quantit minimale, le systme dclenche automatiquement le besoin pour pouvoir
alimenter le stock. Le responsable soccupe de la mme procdure du choix des fournisseurs et la
ngociation.

Pour lensemble de ces activits, les responsables Achats Locaux pilotent leurs activits
laide dun certain nombre dindicateurs suivis dune manire informelle. Le tableau de bord
proprement dit nest pas mis en place.

Achats limport :

Pour les achats limport, les responsables traitent leurs demandes dachats en fonction des
besoins en matire premire des clients internes de lentreprise. Aprs une tude des demandes
dachat reues, les responsables Achats limport se servent des sites internet pour se reprer et
prendre connaissance des fournisseurs dans lEurope et lAsie et entamer des ngociations avec ces
fournisseurs.

Les responsables achats limport ne travaillent pas laide dun tableau de bord prdfini
pour piloter leurs oprations dachats. Cependant, on travaille souvent avec des tableaux qui
synthtisent les achats raliss dans le mois courant avec celles des mois antrieurs.

45
LE DEPARTEMENT PRODUCTION MOUSSE

Le dpartement production est occup par une unit qui procde lassemblage des facteurs
de production (matire premire, facteur humain, facteur capital, machinesetc.) pour transformer
les consommations intermdiaires en biens finis expdis au march. Au niveau de ce dpartement,
on procde la planification des ressources ncessaires et leur ordonnancement afin de pouvoir
raliser un certain nombre dobjectifs tels que lamlioration de la gestion des flux et stocks inclus
dans la chane de travail qui commence en amont avec les fournisseurs et se termine en aval chez les
clients de lentreprise.

Le dpartement production mousse a pour mission le calcul des besoins en produits finis et la
traduction de ceux-ci en blocs bruts. Ce calcul stablit sur la base dun historique des ventes et des
consommations antrieures et en sappuyant sur la situation des stocks de produits encours ainsi que
les besoins identifis par les clients. Les responsables production mousse traitent leurs donnes et
travaillent avec un certain nombre dindicateurs leur ont permettant de suivre leurs activits en
fonction de leurs objectifs. Aucun tableau de bord nest utilis ce niveau.

LA DIRECTION FINANCIERE ET COMPTABILITE

Ce dpartement supervise la gestion financire de lentreprise, il est charg notamment de


loptimisation de la gestion des sources des capitaux investis et leurs emplois dans une optique de
rentabilit et de gestion des risques. Elle est charge aussi dassurer les relations avec les apporteurs
de fonds et de rendre compte de la situation financire auprs de la direction gnrale, du conseil
dadministration et des autorits de surveillance. En outre, le dpartement procde la prparation
des budgets et du suivi de leurs excutions en collaboration avec le dpartement contrle de gestion
et les membres de la direction gnrale. Au-del du contrle financier, ce dpartement supervise
galement le dpartement comptabilit; assure la tenue de la comptabilit jour dune manire fiable
et conforme la lgislation.

Les tableaux de bord raliss par la direction financire traitent dune part, la structure
financire de lentreprise qui dtermine la stabilit des ressources et lquilibre financier et dune
autre part, le financement des investissements qui concerne la prennit de lentreprise et sa capacit
gnrer du cash-flow pour rembourser ses dettes et financer ses activits. Ces tableaux de bord sont

46
labors annuellement ou semestriellement. En outre, le dpartement exerce un pilotage mensuel de
la situation financire de lentreprise en procdant une comparaison des besoins et des ressources et
de la trsorerie disponible.

LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES

La direction des ressources humaines recouvre un ensemble de pratiques mises en uvre afin
dadministrer, mobiliser et dvelopper les ressources humaines impliques dans lactivit de
lentreprise. Ce dpartement permet de grer tous les domaines intervenant aux diffrents stades de
vie des collaborateurs. On parle ce niveau du recrutement, la dfinition des postes, la gestion des
carrires, la formation, la gestion de la paie et des rmunrations, lvaluation des performances, la
gestion des relations sociales et des conflits, la communication et limplication du personnel et
lvaluation des conditions de travail.

Les tableaux de bords utiliss par la direction des ressources humaines permettent de traiter
les volutions de leffectif engag par lentreprise ainsi que la masse salariale sur les dernires annes
par activit : Mousse, Fil-Linge, Matelas, Ameublement, Tissage, Fil synthtique et Maintenance, et
par dpartement : direction commerciale, direction des achats, direction financire, direction des
ressources humaines et direction des systmes dinformation.

Un exemple de tableau de bord des ressources humaines RICHBOND figure en annexe

LADMINISTRATION DES VENTES

Ladministration des ventes est lun des dpartements les plus dynamiques de RICHBOND. Il
gre les activits de vente travers la satisfaction des besoins de la clientle et la recherche de
nouveaux clients. La politique commerciale de lentreprise est damliorer sa position concurrentielle
par la fidlisation des clients. En outre, ce dpartement soccupe galement de la gestion du risque
client par la mise en uvre dune politique de crdit client et dun plafond qui limite les crdits
accords

Les tableaux de bord de ce dpartement examinent essentiellement les activits de vente des
produits par rgion ou par code article. Ces tableaux de bord traitent les ventes raliss dans une
priode donne, les ventes raliss dans la mme priode en N-1 et le budget fix. A ce niveau, le
tableau de bord fait apparatre des carts qui seront analyss par les reprsentants.

LA DIRECTION SYSTEME DINFORMATION

47
Ce dpartement permet dassurer un systme dinformation qui peut soutenir le processus
daffaire et les activits de lentreprise, soutenir le processus dcisionnel des employs et des
gestionnaires et galement soutenir la stratgie axe sur lacquisition dun avantage concurrentiel des
oprations commerciales. La DSI a pour mission de veiller sur la gestion effective des diffrents
dpartements de lentreprise et lautorisation dune collaboration de processus laide dun ERP et
dun ensemble dapplications permettant lexistence dun rfrentiel unique des donnes et
luniformisation des interfaces Homme/ Machine et permettant la scurit des accs et des bases de
donnes ainsi que la sauvegarde et archivage des donnes.

Le dpartement systme dinformation de RICHBOND procde au dveloppement dun


certain nombre de tableaux de bord via un progiciel de gestion intgr ERP qui sintitule JDEdwards.
Les tableaux de bord raliss par la DSI traitent les volutions des ventes par marque, par
reprsentant ou par rgion ainsi que les consommations et les charges de lentrepriseetc. or, il
nexiste pas de tableau de bord relatif au dpartement o on peut exercer un suivi et un pilotage des
activits du dpartement tels que la rentabilit des applications dveloppes par ce dernier.

LE DEPARTEMENT LOGISTIQUE

Le dpartement logistique a pour objet de grer les flux physiques ainsi que les donnes
informatives ou financires y affrentes dans le but de mettre disposition les ressources
correspondants des besoins dtermins tout en respectant des conditions prvues telles que la
qualit du service attendu, les conditions de scurit et de suret rputes satisfaisantes. Le
dpartement logistique est rparti en deux axes: le premier procde la rduction des stocks et des
cots de fonctionnement intermdiaires et le deuxime axe permet de satisfaire aux meilleurs dlais
une demande complexe et fluctuante (ractivit et flexibilit).

Il nexiste pas de tableau de bord relatif au dpartement logistique. Cela est d au fait que
lexistence dun service logistique ne date que de moins de deux annes. Cependant, on se sert dun
nombre minime dindicateurs qui assurent un suivi, mais pas un pilotage des activits de livraison.

2. Description des indicateurs utiliss par les managers de RICHBOND

Le rle dun indicateur est de rendre compte de lvolution dun facteur cl de gestion, cest
aussi une information choisie associe un phnomne soit une caractristique destine observer
priodiquement les volutions des objectifs. Les indicateurs utiliss sont classs selon les
dpartements :

48
LE CONTROLE DE GESTION

Les indicateurs permettant le suivi des activits du dpartement contrle de gestion sont :

a) La marge nette
b) Le Besoin en Fond de Roulement
c) Le taux de rotation du stock
d) La Capacit dAuto Financement
e) Lexcdent brut dexploitation

Le dpartement Lindicateur Nature de Mthode de calcul Priodicit


lindicateur
Le contrle de La marge nette Montant CA HT net total des Annuelle
charges
gestion Le Besoin en Fond Montant Crances + stock Annuelle
de Roulement amortissements et
provisions dettes
Le taux de rotation Pourcentage ventes en valeur / stock Annuelle
du stock moyen de produits finis
La Capacit Montant rsultat net + dotations Annuelle
dAuto aux amortissements et
Financement provisions (Charges non
dcaissables)
LEBE Montant pdts encais - chgs dcais Annuelle

LA DIRECTION DES ACHATS

49
Compte tenu de lattention porte la gestion de la chane dapprovisionnement, et travers
cela la gestion de la circulation des produits achets, quantits rapprovisionner et stocks de
produits, Les responsables achats se servent des indicateurs suivants :

Achats locaux :
a) Le dlai de lancement des commandes
b) La quantit minimale et maximale du stock
c) Nombre darticles non encore livrs
Achats limport :
a) La couverture
b) Quantits minimales exiges par les fournisseurs
c) Les anciens prix dachat
d) Le dlai de traitement des commandes

Le Lindicateur Nature de Mthode de Priodicit


dpartement lindicateu calcul
r
Les achats Dlais de Nbr de jours La date de rception Hebdomadair
lancement c/de D/de la date de e
Locaux
livraison
Qt miN du Quantit Nomenclature Hebdomadair
stock e
Nombre Nombre articles commands Hebdomadair
darticles pas et pas encore livrs e
encore livrs
Les achats La couverture Nombre de mois couvrant une Hebdomadair
jours quantit de MP e
limport
Quantit min Quantit Quantit minimale Mensuel
exige f/seur exige par le f/seur

Anciens prix Prix Les prix des MP Mensuel


dachat achetes dans les
mois prcdents
Le dlai Nbr de jours Nbr jours traitement Hebdomadair
traitement des commandes e
commande

50
LE DEPARTEMENT PRODUCTION MOUSSE

Les indicateurs utiliss permettant dvaluer les activits du dpartement production sont :

a) La couverture
b) Stock scurit
c) Surface de stabilisation
d) Consommation moyenne par jour de consommation
e) Consommation moyenne par jour douverture
f) Ratio frquence

Le dpartement Lindicateur Nature de Mthode de calcul Priodicit


lindicateur
Le dpartement La couverture Nbr jours (Qt en stock+ programme Journalier
futur-rservation+Qt lance en
production
simulation)/ consom moy

Le stock scurit Quantit Nomenclature Journalier


Surface de Surface Fixe Journalier
stabilisation
Consom moy/j de Quantit Consommation moyenne/ jours Journalier
cons de consommation
Consom moy/ j Quantit Consommation moyenne/ jours Journalier
douverture douverture
Ratio frquence Ratio Nbr jours consom/nbr jours Mensuel
douverture magasin
LA DIRECTION FINANCIERE / COMPTABILITE

Les indicateurs utiliss par la direction financire/comptabilit sont les suivants :

a) Le taux de rentabilit financire


b) Dettes financires / Capitaux propres
c) Lexcdent brut dexploitation
d) La capacit dautofinancement
e) Lautofinancement

Le dpartement Lindicateur Nature de Mthode de calcul Priodicit


lindicateur
La direction Le taux de rent fin ratio Rt net courant / capit p Annuelle
Dettes financires / Ratio Dettes financires / Capitaux Annuelle
financire/ Capitaux propres propres

51
comptabilit Lexcdent brut Montant produits encaissables - charges Annuelle
dexploitation dcaissables
La CAF Montant RT net + dotations Annuelle
Lautofinancement Montant CAF dividendes Annuelle

LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES

Les indicateurs suivis pour lvaluation des activits de ce dpartement sont :


a) Effectif Moyen Rel Global
b) Salaire Moyen Global
c) Masse Salariale par Chiffre dAffaire
d) Heures par personne
e) Taux horaire
f) Gain sur effectif
Le dpartement Lindicateur Nature de Mthode de calcul Priodicit
lindicateur
La direction des Eff Moy R Glob Nbr de pers Effectif moyen rel global Annuel
Salaire Moyen Masse salariale/Effectif Moyen Annuel
ressources Global Rel Global
humaines Masse Pourcentage Masse salariale/ CA Annuel
Salariale/CA
Heures par Nbr dheures Heures travailles/ Effectif Annuel
personne moyen rel
Taux horaire DH par heure Masse salariale / heures Annuel
travailles
Gain sur effectif Nbr de pers Effectif moyen rel- Effectif Annuel
ETP
LADMINISTRATION DES VENTES

Les indicateurs suivis pour lvaluation des activits relatives lADV sont :

a) Le flash des commandes


b) Le taux de retour par client
c) Le nombre de remises financires accordes
d) Le nombre de chargements par client
e) Le risque
f) Le dpassement
g) Le nombre dimpays par client

52
Le dpartement Lindicateur Nature de Mthode de calcul Priodicit
lindicateur
Ladministration Flash commande Nombre Frquence des c/des Journalier /
reues par client Hebdomadaire
des ventes Taux de retours/ Pourcentage Nbr de retours/ nbr de Hebdomadaire
client commandes livres
Nbr de remises fin Nombre Nbrde remises fin Annuel
accordes accordes par client
Nbr de Nombre Nbr de chargements par Hebdomadaire
chargements/ client
client
Risque Nombre Solde +portefeuille Journalier
Dpassement Nombre Solde-plafond Journalier
Nbr impays/ Nombre Nbr impays/ nbr des Mensuel
client commandes livres

LE DEPARTEMENT SYSTEME DINFORMATION

Les indicateurs utiliss par ce dpartement concernent les diffrents dpartements de


lentreprise tels que ladministration des ventes, la direction des ressources humaines ou encore le
dpartement production.

LE DEPARTEMENT LOGISTIQUE

Les indicateurs permettant de suivre les activits du dpartement logistique sont :

a) nombre darticles en retard


b) valeur des commandes en retard
c) taux de rotation de stock
d) taux de casse

Le dpartement Lindicateur Nature de Mthode de calcul Priodicit


lindicateur

53
Le dpartement nombre darticles Nombre de Nombre darticles en Hebdomadaire
en retard produits retard
logistique
valeur des co/des Montant Valeur des commandes en Hebdomadaire
en retard retard

taux de rotation de Pourcentage (Consommation/ stock Mensuel


stock moyen)*100
taux de casse Pourcentage Hebdomadaire
3. Description du systme dinformation de RICHBOND

Le systme de travail de RICHBOND se base sur un progiciel de gestion intgr (ERP) qui
sintitule J.D. EDWARDS ENTREPRISEONE. Cest est une suite complte dapplications
dentreprise modulaires pr-intgres propres un secteur, conue pour un dploiement rapide et une
administration simplifie dans une architecture tout Internet. Elle convient parfaitement aux
entreprises qui se consacrent la fabrication, la construction, la distribution, lentretien ou la gestion
de produits ou de biens matriels. Cest une solution complte runissant des logiciels pr configurs,
des services, des quipements matriels et des fonctions de gestion de production et financire.

Oracle JD Edwards Enterprise One est un ERP associant la valeur commerciale, la


technologie normalise et lexprience approfondie de lindustrie en une solution assurant un faible
cot total d'exploitation. Il propose un choix de bases de donnes, de systmes dexploitation et de
matriels permettant de construire la solution informatique rpondant aux besoins de lentreprise.

A ce progiciel, sajoute un ensemble dapplications dveloppes par les responsables du


systme dinformation de RICHBOND. On peut citer :

TOMMY : lordonnancement des chargements et la planification


QLIKVIEW : le traitement et lanalyse des ventes et des consommations
COSWIN : la gestion de la maintenance assiste par ordinateur

4. Les forces des tableaux de bords et des indicateurs utiliss par les managers de
RICHBOND

Aprs la description des tableaux de bord des diffrents dpartements et directions


fonctionnelles de RICHBOND, nous allons essayer de les examiner et de faire ressortir ses points

54
forts et ses points faibles. Dans cette partie, Nous allons nous focaliser sur les diffrents tableaux de
bord raliss au niveau des diffrents dpartements et les indicateurs utiliss par ces derniers.

Dans le tableau de bord de RICHBOND, nous avons observ lutilisation dun ensemble
dindicateurs touchant aux dimensions financires, apprentissage et organisation. Ces indicateurs
semblent assez cohrents avec leur objectif principal. Leur efficacit exerce un attrait supplmentaire
sur llaboration des prvisions (FORECAST) et aussi latteinte des objectifs fixs. Aussi, il existe
une procdure spcifique dlaboration des indicateurs et de suivi qui permet aux dirigeants de
dfinir leurs objectifs stratgiques et oprationnels et de suivre les niveaux datteinte de ces objectifs.
Nous avons remarqu que certaines fonctions comme celles de la logistique qui est attache souvent
au seul aspect client ou apprentissage peut maintenant montrer sa valeur ajoute selon les axes
financiers et processus interne, ou encore la fonction ressources humaines qui revt uniquement
laspect financier et laspect apprentissage peut galement toucher les autres aspects. Ainsi, partir
des indicateurs lis aux diffrents processus cits, on peut permettre de visualiser le fonctionnement
de lentreprise et didentifier les diffrents leviers et lments impacts.

De plus, le suivi de ces indicateurs permet un encadrement de haut niveau, cela revt un
intrt majeur dans un contexte dindustrie et il permet une meilleure comprhension des problmes
techniques par le personnel des diffrents dpartements de RICHBOND.

5. Les faiblesses des tableaux de bords et des indicateurs utiliss par les managers de
RICHBOND

Le systme de suivi et de pilotage de la performance au niveau des dpartements et des


directions de RICHBOND souffre dun ensemble danomalies. En effet, peu de dpartements
tablissent des tableaux de bord et Le pilotage des activits en fonction des objectifs fixs reste un
travail dsorganis pour quelques dpartements.

En ce qui concerne les tableaux de bord utiliss, ils ne traitent que les rsultats et les donnes
passes et non compars avec les budgets fixs. De plus, ils nentranent pas des dcisions avec les
partenaires commerciaux et financiers et avec le personnel. Cependant, une entreprise ne peut pas se
piloter uniquement avec des donnes qui refltent le pass, elle requiert dans le mme temps des
informations qui permettent davoir une ide sur ce qui est entrepris pour son avenir.

Nous allons traiter lensemble des anomalies affrentes aux diffrents dpartements:

55
Au niveau de ladministration des ventes, certains axes ntaient pas pris en compte, donc
pas mesurs. Par exemple, nous ne disposons pas dindicateurs qui permettent de mesurer la
satisfaction de la clientle qui conditionne en grande partie la maitrise des objectifs tels que la
fidlisation et lattrait de nouveaux clients, ou bien sur laxe dapprentissage et organisation.
Lensemble des indicateurs suivis ne considrent que la frquence des commandes ralises par les
clients et la situation des clients pour assurer une bonne gestion des recettes ralises.

On remarque au niveau de la direction des achats labsence dutilisation des tableaux de


bord, cela ne permet pas une remonte de linformation dans des dlais compatibles avec les besoins
des dcideurs et rend impossible de traiter simultanment une masse aussi importante dinformations.
En effet, la ractivit dune entreprise son environnement ne peut saccommoder des dlais
relativement longs de traitement des donnes et disponibilits des informations.

Les tableaux de bord de la direction des ressources humaines prouvent un certain nombre
dinsuffisances. Tout dabord, les tableaux de bord raliss par ce dpartement nintgrent pas les
prvisions en ressources humaines et les objectifs atteindre. En outre, les indicateurs suivis ne
permettent pas dvaluer la performance du personnel et latmosphre dans laquelle se droulent ses
activits. En plus, elles ne traitent pas la capacit du personnel et sa connaissance ncessaire pour
soutenir la stratgie. Cependant, les stratgies dapprentissage et de dveloppement sont le point de
dpart de tout changement durable long terme.

En ce qui concerne le dpartement logistique, linexistence dun tableau de bord qui permet
un suivi des activits logistiques et des livraisons reste un problme majeur. Or, un tableau de bord
logistique est un instrument stratgique damlioration et de dveloppement de la performance du
dpartement vue que la matrise du temps et de lespace est devenue de vritables cls de la
comptitivit et de lamlioration de la performance dune grande entreprise telle que RICHBOND.
De plus, on a pu remarquer quau niveau de ce dpartement, il y a absence dutilisation des
indicateurs gnriques pour chacun des axes financiers, processus interne et apprentissage
organisationnel. Seuls les indicateurs de rsultats sont suivis ce niveau.

6. Recommandations

Les dmarches suivies au niveau du dpartement contrle de gestion vont de pair avec le
principe du tableau de bord prospectif que nous voulions implmenter. De ce que nous avons pu
constater, lentreprise RICHBOND a le potentiel et la maturit ncessaires pour adopter cet outil

56
innovant. Si la direction gnrale juge encore trop tt ladoption de cet outil, on pourrait envisager la
mise jour du tableau de bord de gestion actuellement utilis en ayant recours quelques
modifications et quelques amnagements complmentaires pouvant contribuer lamlioration du
systme de pilotage de la performance au sein de lentreprise. Ces modifications peuvent toucher aux
aspects de rentabilit, defficacit, de qualit de service et de mobilisation du potentiel humain.

Dun autre ct, afin dassurer plus de ractivit face la concurrence, les managers ne
doivent plus prsenter un objectif comme une cible atteindre, mais comme une direction vers
laquelle progresser et o la base de la performance est laction quil faut savoir suggrer au lieu de la
constater.

Le tableau de bord doit permettre de suivre avec prcision le progrs continu de lentreprise
selon les axes choisis par le comit excutif lors de llaboration de la stratgie. Il doit mettre
disposition plusieurs indicateurs qualitatifs et quantitatifs qui devront tre distribus selon les quatre
perspectives prcdemment traits. Lquilibre et linteraction de ces perspectives sont trs
importants, ce sont eux qui constituent la valeur ajoute du tableau de bord prospectif par rapport aux
tableaux de bord traditionnels qui sont utiliss depuis des annes. Il est trs important de ne pas
privilgier un axe par rapport aux autres.

Enfin, RICHBOND doit tre gre de faon rigoureuse et doit bien communiquer.
Lutilisation doutils de pilotage de la performance tels que le tableau de bord prospectif sest avre
ncessaire pour tenter de rpondre ces exigences. En effet, lentreprise se sert de tableaux de bord
comme instruments de mesure de la performance, indispensables pour aider les managers piloter
lentreprise et prendre des dcisions.

Section 3 : conception du nouveau tableau de bord


prospectif pour le manager de RICHBOND
La mise en uvre de la stratgie peut tre plus importante pour la stratgie elle-mme. Il
convient donc de traduire la stratgie en termes oprationnels, en la dcrivant et en la communiquant.

57
Cest partir de ce constat que KAPLAN et NORTON ont dvelopp lide de tableau de bord
prospectif au dbut des annes 90.

En effet, ltude que nous avons faite nous a fourni des informations sur lensemble des
indicateurs utiliss par les directions fonctionnelles. Cette synthse nous a permis de dgager les
forces et les faiblesses des tableaux de bord existants, et va nous guider dans la fixation des objectifs
et dans la mise en relief des initiatives stratgiques entreprendre.

Dans cette section, nous fixerons les objectifs stratgiques atteindre laide dune carte
stratgique ainsi que les initiatives stratgiques adopter. Le rsultat en sera le tableau de bord
prospectif.

1. Les motivations et les raisons de mise en place dun tableau de bord prospectif

La dcision de mettre en place un tableau de bord prospectif pour le manager de RICHBOND


provient tout simplement du cheminement du dploiement de la stratgie. Cest--dire quaprs avoir
dploy les plans daction, il est important de disposer dun outil de pilotage de la performance. Le
tableau de bord prospectif a t choisi afin de quantifier la performance des activits de ralises de
faon plus globale, cest--dire selon les diffrentes perspectives. Dun autre ct, cet outil permet
dcarter la possibilit quun critre cache limpact dun autre critre aussi important. Nanmoins, on
a pu remarquer lexistence dun certain nombre dindicateurs de mesure de la performance qui
avaient t labors lors du dveloppement des processus de production.

En principe, llaboration des tableaux de bord prospectifs repose entirement sur les dirigeants,
puisquils sont porteurs de la vision de la structure quils dirigent et sont donc les mieux mme de
traduire cette vision en stratgie; Cet outil requiert nanmoins une motivation et une mobilisation de
tout le personnel dont ladhsion la stratgie de lorganisation est essentielle pour lamlioration des
processus internes et lapprentissage organisationnel.

Dun ct, le fait que chaque dpartement ait dvelopp ses propres indicateurs est un avantage ;
dabord, cela signifie que la dclinaison de la stratgie en termes oprationnels a t initie est que la
stratgie est devenue laffaire quotidienne de tout le monde. Mais, dun autre ct, la notion de
performance est changeante selon le contexte conomique ou selon lentreprise elle-mme. Cest
pour cette raison quil est ncessaire dintroduire dautres indicateurs concernant laxe apprentissage
ou laxe client.

58
2. Dfinition de la carte stratgique de RICHBOND.

Au niveau de cet axe, nous avons pu dgager les vocations stratgiques de lentreprise vu que
les objectifs stratgiques de cette dernire restent des donnes confidentielles et ne doivent pas tre
diffuss. Par contre, chaque dpartement ralise ses activits en raison des objectifs souhaitant
raliser long terme, et quon a pu synthtiser selon les quatre axes suivants : laxe financier, laxe
client, laxe processus interne et laxe apprentissage organisationnel.

La cration dune carte stratgique va nous permettre :

Davoir une vue cohrente, intgre et systmique de la stratgie ;


Dexpliciter la stratgie ;
Daccompagner la mise en place dun tableau de bord prospectif

AXE FINANCIER

Accrotre la performance financire reste un objectif permanent de toutes les entreprises ainsi
que la cration de la valeur pour les actionnaires de RICHBOND devra tre atteinte par les objectifs
stratgiques suivants :

Rester leader sur le march


Amliorer la productivit
Rduire les cots

La description de ces objectifs nous mne trois stratgies, savoir :

a) La stratgie de croissance financire de lentreprise: Cette stratgie nous permet dattirer


lattention sur les facteurs contribuant la croissance financire de lentreprise, savoir la croissance
du Chiffre dAffaire et laugmentation de la rentabilit financire qui permet daugmenter la
satisfaction des apporteurs de capitaux.
b) La stratgie de rduction des cots : Dans une concurrence par les prix, la stratgie de rduction
des cots est une condition pour mieux rsister. La mise en uvre de cette stratgie passe par une
matrise permanente du processus de production.
c) La stratgie de loptimisation de lutilisation des actifs de lentreprise : En effet, lutilisation des
actifs se base sur la matrise du besoin en fond de roulement et du flux de trsorerie optimal. Et ce,
afin de suivre les dcisions oprationnelles de gestion en matire de la gestion des stocks, de la
politique commerciale et de la ngociation des dlais de paiement. Sa dtrioration peut entraner des
difficults de trsorerie.

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STRATEGIE OBJECTIFS PLANS STRATEGIQUES
STRATEGIQUES
La performance Croissance financire Croissance du Chiffre dAffaire
financire Accrotre la rentabilit financire
Accrotre la satisfaction des actionnaires
Rduction des cots Laugmentation de la productivit du personnel
La rduction des cots de production
Loptimisation de lutilisation des actifs
Utilisation des actifs Optimisation de lutilisation des actifs de
lentreprise
AXE CLIENT

Cet axe identifie les segments de march sur lequel lentreprise souhaite se positionner, ceux
qui peuvent gnrer le chiffre daffaire ncessaire la ralisation des objectifs financiers. Les
objectifs stratgiques de cet axe sont dfinis partir des attentes des actionnaires et des clients cibles.
Ces objectifs sont les suivants :

La satisfaction des clients


La Combinaison qualit, service et prix
La fidlisation de la clientle dj acquise

Pour cela, lentreprise RICHBOND traduit ses objectifs en trois stratgies :

a) La satisfaction de la clientle

Cela se traduit par une augmentation de la part de march et du chiffre daffaire ralis par client.

b) La fidlisation et la conservation de la clientle dj existante

La traduction de cette stratgie est conditionne par lamlioration du niveau des relations
avec les clients et le fait doffrir une combinaison qualit-prix-service la clientle. Cette stratgie
nous permettra dassurer le niveau de satisfaction prouv par les clients de RICHBOND.

c) Lacquisition de nouveaux clients

Cette stratgie satteint par la proposition de valeur faite au client base sur lexcellence
oprationnelle

OBJECTIF STRATEGIE PLANS STRATEGIQUES


STRATEGIQUE

60
La satisfaction des clients La satisfaction de la clientle Lamlioration des relations avec la clientle
La conservation de la La combinaison qualit-prix-service
clientle
Lacquisition de nouveaux La proposition de valeur
clients
AXE PROCESSUS INTERNE

Lobjectif de cet axe est damliorer lintgrit des processus partir de linnovation jusquau
service aprs-vente. Les activits internes de lentreprise doivent parvenir :

Une bonne gestion de la logistique


Une efficacit oprationnelle
Gestion efficace de la clientle

Ces objectifs sont traduits en deux stratgies :

a) La matrise de la chane logistique

Cette stratgie sappuie sur lamlioration de la ractivit et lamlioration de le logistique interne


et externe pour assurer un bon niveau de service la clientle.

b) Lefficacit oprationnelle

Cette efficacit oprationnelle se traduit par loptimisation du temps ncessaire la ralisation


des activits en termes de traitement des donnes, en production ou en termes de livraison des
produits vendus.

OBJECTIFS STRATEGIE PLANS STRATEGIQUES


STRATEGIQUES
Lamlioration du processus La matrise de la chane La gestion des approvisionnements
interne de lentreprise logistique La gestion du conditionnement et du stock
La gestion de transport
Lefficacit oprationnelle La gestion de temps
La rduction des pertes
AXE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL

Ce dernier axe vise dtecter et combler les carts entre les capacits des Hommes, des
procdures et des systmes actuelles et celles ncessaires la ralisation des objectifs stratgiques.
Pour la mise en uvre de la stratgie, il est ncessaire davoir un personnel motiv et flexible tout
type de changement. Pour cela, il est indispensable de :

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Dvelopper les comptences du personnel et lapprentissage organisationnel
La mise en place dun systme dinformation facilitant la divulgation de la stratgie
La cration dune ambiance favorable laction

Pour la ralisation de ces objectifs, lentreprise a retenu trois stratgies, savoir :

a) Assurer lefficacit des formations

Cette stratgie se traduit par lamlioration des capacits et des connaissances stratgiques et de
promouvoir lapprentissage organisationnel et le partage des connaissances pour assurer lexcellence
fonctionnelle des ressources humaines.

b) Loptimisation de lutilisation du Systme dinformation

Et ce, afin de renforcer le caractre systmique des donnes et traitement raliss et daccrotre la
qualit du contrle interne de la gestion de lorganisation.

c) Lamlioration de la motivation du personnel

Ceci seffectue par la satisfaction du personnel et la responsabilisation de celui-ci. Cet objectif


permet daugmenter la productivit et dassurer la satisfaction des clients

OBJECTIFS STRATEGIE PLANS STRATEGIQUES


STRATEGIQUES
Amliorer lapprentissage Assurer lefficacit des Amlioration des connaissances stratgiques
organisationnel de formations Promotion de lapprentissage organisationnel
La ralisation des plannings de formation
lentreprise Loptimisation de Dveloppement des systmes dinformation
lutilisation du SI Augmentation de la systmatisation des
tches
Lamlioration de la La motivation
motivation du personnel La responsabilisation

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3. Le choix des indicateurs de performance :

A partir des objectifs stratgiques de la direction de RICHBOND, nous avons dfinis des
indicateurs pour chaque axe de notre tableau de bord prospectif. La dfinition des indicateurs est une
tape cl critique de la mise en place dun tableau de bord de pilotage de la performance. Cependant,
un mauvais choix ce niveau peut entraner une dtrioration de lefficacit de loutil voir procder
des dcisions et des actions ayant leffet inverse de celui attendu.

LA PERSPECTIVE FINANCIERE

Vu limportance donne laxe financier, nous avons choisi 6 indicateurs de performance.


Ces indicateurs ont t retenus parce quils permettent de mieux suivre et damliorer la performance
financire de lentreprise.

Les indicateurs de croissance financire

Deux mesures nous permettront dattirer lattention sur les facteurs contribuant la croissance
financire.

1. Le taux de croissance du Chiffre dAffaire par marque de produit

Cet indicateur permet un suivi en matire des parts de march que ce soit pour le secteur primeur
ou les autres secteurs dactivits. Il permet aussi de dtecter les produits qui ralisent le chiffre
daffaire le plus lev et les produits qui ralisent mois de chiffre daffaire. Le taux de croissance du
chiffre daffaire peut tre calcul par la formule suivante :

Taux de croissance du CA = (CA n CA n-1)/CA n-1.

Il sagit du chiffre daffaire figurant dans ltat des soldes de gestion

2. Le taux de rentabilit financire calcule laide du ratio Return On Equity

Cet indicateur sinscrit dans le cadre de la croissance financire de lentreprise. Son volution
donne une vision globale sur la satisfaction des actionnaires. Ainsi, la croissance de lentreprise est
lie la situation de ce ratio dont la formule :

63
R.O.E = Rsultat Net Comptable/ Capitaux propres

Pour quantifier cette mesure, on se servira du compte de rsultat et du bilan de lexercice.

3. Le taux de marge brute

C'est un indicateur cl de performance qui permet de mesurer la rentabilit d'un projet en


dsignant le pourcentage de gain ou de perte ralis par lentreprise ou un secteur conomique. Il se
calcule de la manire suivante :

Taux de marge brute = la marge brute / Chiffre dAffaire

Ces informations doivent tre collectes du compte de rsultat de lentreprise

Les indicateurs de rduction des cots

Au niveau de ce thme stratgique, nous avons retenu deux indicateurs de performance, il sagit
de :

1. Le taux de rduction des cots de production

Un cot de production rduit par rapport au niveau actuel donnera une plus grande marge de
manuvre dans la guerre des prix qui prvaut dans le secteur. Cest pour cette raison que nous avons
choisi comme indicateur le taux de rduction des cots pour quantifier les cots de production
unitaires.

Cet indicateur sera calcul partir des cots de production unitaires de lanne par type de
produit, puis compar aux cots de production unitaires de lanne prcdente.

Cot de production unitaire = Cot de production/quantit produite

Les informations sur les cots de production doivent tre fournies par la comptabilit analytique.

2. La productivit du personnel

Cet indicateur est trs important puisquil permet de matriser les charges du personnel et
dapprcier le niveau des charges salariales. Cet indicateur est calcul ainsi :

64
La productivit du personnel = Valeur Ajoute / effectif moyen

Ces informations proviennent du dpartement des ressources humaines et Leffectif moyen est
calcul sur les 12 mois dactivit.

Les indicateurs de lutilisation des actifs

Le Besoin en Fond de Roulement dExploitation en nombre de Jours CAHT

Pour cet objectif, nous avons choisi le volume du besoin en fond de roulement dexploitation
pour suivre les dcisions oprationnelles de gestion en matire de la gestion de stock, de la politique
commerciale et de la ngociation des dlais de paiement. Cet indicateur sera calcul ainsi :

BFRE en nombre de jours Chiffre dAffaire Hors Taxe = (Actif circulant


dexploitation - Passif circulant dexploitation) *360 / Chiffre dAffaire

Les donnes ncessaires figurent au bilan de lexercice.

LA PERSPECTIVE CLIENT

Cet axe procde la dfinition des moyens permettant de satisfaire au mieux les clients. Les
indicateurs retenus se rpartissent ainsi :

Les indicateurs de satisfaction de la clientle

Pour assurer la satisfaction de la clientle, les indicateurs de performances retenus sont les
suivants :

1. La part de march du secteur primeur : la mousse polyurthane

La part de march est un indicateur qui permet de situer lentreprise et de la positionner par
rapport ces concurrentes. Nous nous intressons au secteur primeur qui est celui de la mousse
polyurthane. Cet indicateur sera calcul de la faon suivante :

Part de march = CA ralis par lactivit Mousse de RICHBOND / CA total du


segment.

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Le Chiffre daffaire ralis par lactivit Mousse est connu auprs de ladministration des ventes.

2. Le taux de progression moyen du chiffre daffaire par client

Cest un indicateur trs performant puisquil nous informe sur lvolution ou la diminution des
ventes par client pour en dtecter la cause et remdier ensuite ce problme par des actions
correctrices. Cet indicateur peut tre calcul de telle faon :

Taux de progression moyen du CA/client = (CA n CA n-1)/ CA n-1 * 100 par


client

Pour ce faire, il est ncessaire dtablir un tableau qui synthtise les clients de lentreprise (clients
Mousse) afin dvaluer la variation du chiffre daffaire ralis.

Les indicateurs de conservation de la clientle

Pour mesurer le degr de conservation des clients face aux produits de RICHBOND, nous avons
choisi deux indicateurs, qui sont :

1. Le ratio de conservation des clients

La fidlisation et la conservation des clients seront mesures par le nombre de clients toujours
actifs, cest--dire les clients qui gardent RICHBOND comme fournisseur dune priode lautre.
Cet indicateur peut tre calcul ainsi :

Le taux de conservation des clients = Le nombre de clients actifs/ le nombre de


clients

Le systme dinformation JDE fournira toutes les donnes ncessaires pour cet indicateur

2. Le nombre de rclamations

Le nombre de rclamations est galement un indicateur important puisquil permet de prsenter le


degr dinsatisfaction des clients vis--vis des produits de RICHBOND. Les rclamations peuvent
concerner : le dlai de livraison, la conformit avec les produits commands ou la qualit des produits
livrs. Le recensement des rclamations permettra de quantifier cet indicateur.

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Les indicateurs dacquisition de nouveaux clients

Le nombre des clients gagns par lentreprise

Nous avons choisi un seul indicateur qui permet dtablir un suivi de lobjectif dacquisition
de nouveaux clients. En effet, Un client gagn est un client qui achte pour la premire fois ou aprs
une priode dinterruption un des produits de RICHBOND. Aussi, un client gagn est un ancien
client qui achte pour la premire fois un produit primeur ou secondaire de RICHBOND. Cet
indicateur peut tre connu directement partir de la base des donnes sur les clients.

LA PERSPECTIVE PROCESSUS INTERNE

Les indicateurs que nous avons jugs utiles pour cet axe se subdivisent selon les deux objectifs
stratgiques suivants :

Les indicateurs de matrise de la chane logistique

Pour valuer et piloter la chane logistique de lactivit mousse, il est ncessaire dexcuter un
suivi rgulier des indicateurs suivants :

1. Le dlai de rponse une commande (dlai de livraison)

Cet indicateur permet de mesurer la ractivit ou la capacit rpondre directement et


prcisment la demande du client. Cet indicateur correspond au temps entre la commande et la
livraison de la commande. Ce dlai est calcul pour les articles standards et les articles non standards
ou spciaux de la faon suivante :

Dlais de rponse = dlais de traitement de la commande + dlais de prparation de


la commande + dlais de chargement et de livraison.

2. Le nombre de ruptures de stock

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Cet indicateur informe sur le nombre de ruptures de stock minimiser. Les informations
concernant cet indicateur peuvent tre retenues par le dpartement production Mousse et le
dpartement logistique interne.

3. Le taux de rotation de stock de produits finis

La rotation de stock dsigne la frquence moyenne de renouvellement total du stock dans une
priode donne. Le taux de rotation d'un stock particulier est calcul comme suit :

Taux de Rotation de stock = ventes en valeur / stock moyen de produits finis

Le stock moyen est calcul en additionnant le stock initial et le stock final de la priode
analyser et en divisant le rsultat par deux.

Les indicateurs de Lefficacit oprationnelle

Nous avons choisi deux indicateurs pour mesurer lefficacit oprationnelle.

1. Taux de chute par marque

Cet indicateur permet de dtecter les sources des pertes afin de pouvoir y remdier et de prendre
des dcisions et des plans dactions. Ce taux doit tre calcul laide de la formule suivante :

Le taux de chute = le poids total des chutes / le poids des blocs bruts de mousse.

Ces informations proviennent du dpartement production mousse

2. Le rapport temps rel/ temps allou

Cet indicateur est trs utile pour la minimisation les cots. En effet, il permet dajuster
lallocation des temps pour lexcution des tches. Bien que ce ratio infrieur 1 soit un signe
defficacit. Trop cart de 1 soit une perte pour lentreprise. Cet indicateur sera calcul de la manire
suivante :

Ratio = Temps rel ralis / temps allou thoriquement

LA PERSPECTIVE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL

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Cet axe a pour vocation lamlioration des infrastructures, des moyens humains et des systmes
dinformation qui peuvent fournir lensemble des conditions favorables la ralisation de lensemble
des objectifs stratgiques de lentit. Les indicateurs retenus sont :

Indicateurs de lefficacit des formations

Le taux de ralisation du planning de formation

Nous avons retenu pour cet objectif stratgique un seul indicateur quon peut juger performant,
cest Le taux de ralisation du planning de formation qui mesure limpact des formations sur
lamlioration des ressources humaines de lentreprise et sur lactualisation des comptences afin
dassurer une meilleure comptitivit. Cet indicateur est mesur de la manire suivante :

Taux de ralisation du planning de formation = Nombre dobjectifs raliss/


nombre de formations

Ces informations sont retenues partir du dpartement des formations et les directions
fonctionnelles.

Indicateurs dOptimisation de lutilisation du systme dinformation

Pour cet axe, on a choisi deux indicateurs qui ont pour but mesurer lefficacit du systme
dinformation utilis il sagit de :

1. Le nombre dActivits ralises avec JDE

Cest le nombre dactivits ralises avec le systme dinformation utilis par les dpartements de
RICHBOND. Ces informations proviennent des dpartements utilisateurs du systme dinformation
JDE

2. La rentabilit du SI

La connaissance de la rentabilit du SI va nous permettre de mesurer la valeur ajoute des ERP


utiliss et leurs impacts sur le dveloppement des activits y affrentes. Cet indicateur est calcul de
la manire suivante :

Gain de trsorerie aprs JDE/ dpenses engages pour le dveloppement de JDE

Indicateurs de mesure de la motivation des salaris

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1. Lindice de satisfaction des salaris

Afin dassurer efficacement la ralisation des objectifs stratgiques de RICHBOND, il est


indispensable que les salaris soient satisfaits de leurs conditions de travail et de lentreprise en
gnral. Cet indice mesure le moral du personnel. Une enqute annuelle par questionnaire auprs des
salaris dterminera lindice de satisfaction.

2. Le taux dabsentisme

Cet indicateur informe sur lassiduit des employs. Il est obtenu en rapprochant le nombre des
absents journaliers leffectif moyen.

Le taux dabsentisme = le nombre dabsence journalier / leffectif moyen

Ces informations proviennent du dpartement des ressources humaines

3. Le taux de rotation du personnel

Cet indicateur est trs important puisquil mesure la capacit de lentreprise fidliser ses
employs. Cet indicateur est calcul de la manire suivante :

Taux de rotation du personnel = nombre de dparts/ Effectif moyen

Ces informations seront collectes du dpartement des ressources humaines.

4. Le tableau de bord prospectif de lentreprise de RICHBOND

Cette phase permet dlaborer les maquettes de prsentation du tableau de bord labor pour
la direction gnrale. Tout au long de notre rflexion sur la construction des indicateurs, nous avons
dabord veill respecter les critres recommands dans notre partie de recherche.

En outre, nous avons privilgi lutilisation des instruments de collecte existants afin de
permettre une installation en douceur du dispositif. Nous avons retenu pour notre tableau de bord
prospectif 22 indicateurs de performance. Le tableau de bord que nous avons ralis figure en annexe
3.

5. Les Initiatives stratgiques proposes

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Dans cette partie, nous allons nous focaliser sur les initiatives stratgiques que nous avons
proposes et que nous avons juges utiles pour la ralisation des objectifs que lentreprise
RICHBOND sest fixe.

La veille informationnelle stratgique :

Afin de pouvoir raliser les objectifs concernant la croissance du chiffre daffaire soit pour le
secteur primeur ou secondaire, RICHBOND doit tre informe dune manire constante sur
lvolution de son secteur et de ses concurrents, elle doit avoir temps des informations prcises sur
le chiffre daffaire ralis par les entreprises oprant dans le mme secteur et leurs productions. Ces
informations aideront lentreprise faire des prvisions de production et ainsi prendre des dcisions
pour latteinte de ses objectifs stratgiques.

En outre, une nouvelle approche a t cre en 1996 et qui sintitule la COOPETITION qui est
ne de deux concepts antagonistes : coopration et comptition. Ce concept sinscrit dans lvolution
des valeurs des entreprises qui prnent le partage et la collaboration. Il dpasse la reprsentation de la
notion de concurrence et la vision du concurrent comme tant un adversaire ou une menace pour
lentreprise. De plus, ce systme est assoupli et corrig parce que lnergie dploye pour lutter
contre ses adversaires devient de plus en plus coteuse. Cependant, une alliance avec un concurrent
permet aux entreprises de dvelopper conjointement leurs performances par la complmentarit des
comptences et lexploitation de deux savoir-faire dentreprises concurrentielles.

La mise en place dun systme de gestion des risques de change

Dans le cadre de la minimisation des charges financires, La mise en place dun systme de
gestion des risques de change est indispensable. En effet, lentreprise RICHBOND court un risque de
change qui peut engendrer des pertes de changes et des charges financires importantes. Afin de
matriser ses charges financires relatives aux oprations de change, il est ncessaire de mettre en
place une politique de gestion des changes qui permet une couverture du risque de change laide
des diffrents mcanismes tels que les SWAPS ou les OPTIONS.

Ce systme va nous permettre de :

71
Rduire les cots de production
Rechercher une conomie dchelle
Rechercher la scurit dapprovisionnement
Diversifier les risques

Le suivi individualis des clients

La direction commerciale doit runir des informations pertinentes sur les clients. Ces
informations constitueront une base de donnes. Il reviendra au service informatique dlaborer les
requtes ncessaires pour lutilisation optimale et rapide de ces bases de donnes. Ce suivi
individualis des clients nous permettra de mieux matriser les besoins de la clientle et ainsi adapter
la production de lentreprise ce niveau.

Dlais et Recouvrement des crances

Le dlai accord aux clients nest pas le seul facteur pouvant attirer et satisfaire ces derniers.
RICHBOND peut avoir un bon niveau des crances donc du B.F.R.E en accordant un dlai souvent
infrieur ou gal celui des concurrents tout en restant comptitive au niveau

- de sa ractivit,

- de son service aprs-vente,

- de ses offres descompte,

- de ses relations avec la clientle,

- de sa qualit du produit

Quant au systme de recouvrement, la direction commerciale doit sassurer du respect des


chances de paiement fixes.

Enqute auprs du personnel

Afin dapprcier la satisfaction des salaris une enqute annuelle doit tre mene auprs de ces
derniers au sein de RICHBOND. Cela permettra destimer leur satisfaction et leur esprit
dappartenance au groupe. Nous conseillons de partir sur la base dun sondage et de ltendre
lensemble du personnel. Lenqute doit permettre davoir un indice de satisfaction gnral et des
indices propres chaque catgorie de salaris dans lentreprise.

72
6. Recommandations pour le dploiement du tableau de bord prospectif

Le systme de tableau de bord prospectif repose sur une dcentralisation des centres de
responsabilits. Les enjeux de lentreprise doivent donc tre partags par tous les acteurs et une
communication permanente doit tre instaure afin de coordonner les actions pour atteindre les
objectifs viss.

Nous recommandons que tous les acteurs concerns par un indicateur doivent tre associs son
laboration et chacun des indicateurs doit tre clairement dfini et communiqu via des runions afin
que tout le monde ait la mme comprhension de la grandeur qu'il mesure, cela peut engendrer un
rafrachissement du tableau de bord.an dautres termes, la mise en place dun tableau de bord doit
tre un dialogue de gestion tablit au sein des groupes de travail. Loutil de pilotage cherche
orienter le comportement des acteurs dans le sens de laccomplissement des objectifs. En outre, le
tableau de bord doit tre valu priodiquement afin de le confirmer ou de ladapter la stratgie
fixe.

Cest ainsi que chaque collaborateur doit comprendre son rle et la faon dont il contribue au
succs de la stratgie telle quelle a t dfinie pralablement. Une simple description des postes se
serait suffisante. Nous recommandons ainsi dlargir cette dernire aux objectifs et moyens dont les
salaris disposent. Une prsentation concrte et bien dtaille nous permet de crer une motivation
tous les niveaux de lentreprise et constitue en cela un levier essentiel.

CONCLUSION
Le Tableau de Bord Prospectif est un outil utile pour le management stratgique des
entreprises oprant sous lre informationnelle. Les organisations sont orientes vers les demandes
spcifiques de leurs clients quelles veulent satisfaire en se diffrenciant de leurs concurrents par une
qualit des services suprieurs. Ceci se concrtise par une plus grande ractivit et des rponses
personnalises

Le Tableau de Bord Prospectif va permettre lentreprise datteindre lefficience et de


lefficacit grce un processus donnant une vision complte de lorganisation et impliquant tous les
membres de lorganisation. Le Tableau de Bord Prospectif offre de nombreux avantages :

- Il permet denlever lambigut entre la mission, les objectifs et les stratgies.

73
- Le Tableau de Bord Prospectif permet dtablir un diagnostic complet de lorganisation, de trouver
les anomalies et de trouver une mdication adapte. En plus, un suivi de contrle est apport.
- Le dveloppement dindicateurs SMART financiers et non financiers va permettre de guider
lorganisation vers une meilleure performance (efficience et efficacit) en se fixant des valeurs
atteindre. Ces indicateurs doivent tre suivis rgulirement pour objectiver et rendre plus tangibles
des informations parfois abstraites.
- Le Tableau de Bord Prospectif va permettre, en outre, une rflexion sur lorganisation et permettra
aux membres de savoir la direction dans laquelle ils sorientent.
- Il sagit dun outil complmentaire utile qui centralise les informations sur un seul support et
constitue ainsi un rfrentiel pour les membres de lorganisation.
- La conception et le suivi dun Tableau de Bord Prospectif pousse les membres du personnel se
concerter et travailler ensemble. Ce travail dquipe incite avoir une vision commune de
lorganisation et renforce la culture dentreprise.

Les tableaux de bord actuellement utiliss au sein de RICHBOND sont des outils purement
financiers faisant le constat de ce qui vient de se passer. Cependant, dans un environnement instable,
lanalyse de lexistant et surtout lanticipation savrent indispensables. Le tableau de bord prospectif
qui est bas sur les principes du tableau de bord financier a donc t cr dans ce nouveau contexte
conomique. Il sagit dun document dinformation, de synthse orient vers le contrle et la prise de
dcision. Il doit permettre au responsable danalyser les situations, danticiper les volutions et de
ragir dans de brefs dlais.

Le Tableau de Bord Prospectif est un outil qui apporte une plus-value au management
stratgique des entreprises. Une adaptation du TBP classique est ncessaire pour quil soit garant
dune plus grande performance de ce type de socits.

74
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE
Contrle de gestion, c. Hnot et F. Hmici, collection dirige par Philippe RAIMBOURG ;
Le contrle de gestion, organisation, outils et pratiques 3 me dition, Hlne Lning, Vronique Malleret ,
Jrme Mric , Yvon Pesqueux, ve Chiapello , Daniel Michel , Andre Sol ;
Mmoire de fin dtudes du second cycle : la conception dun tableau de bord prospectif la direction
financire de la socit africaine de raffinage ; Wenceslas Sidkita Ouedraogo
Mmoire de fin dtudes DESS Audit et Contrle de Gestion : conception dun tableau de bord prospectif
TOBACCO MARKETING CONSULTANTS, Yefougongniguy Fatouma Ouattara ;
KAPLAN & NORTON, (1998) le tableau de bord prospectif . le pilotage stratgique : les 4axes de succs ;
dition dorganisation, paris, page 311
KAPLAN & NORTON, (2001) comment utiliser le tableau de bord prospectif , les ditions dorganisations,
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Le tableau de bord prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour les ASBL, Valey SIMON,
LOUVAIN School Of Management.

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TABLE DES MATIERES
Introduction 1

Chapitre I : le cadre conceptuel du contrle de gestion 4


Section 1 : prliminaires sur le contrle de gestion 5
1. Dfinition et dveloppement du contrle de gestion 5
2. Les objectifs du contrle de gestion 6
3. Le processus du contrle de gestion : 7
- Planification 8
- Organisation et budgtisation 8
- Action 8
- Suivi des ralisations 8
4. Les outils du contrle de gestion : 10
- le tableau de bord 10
- La comptabilit analytique 10
- Le contrle budgtaire et analyse des carts 11
5. Tableau comparatif des outils du CG 12
Section 2 : le tableau de bord 13
1. Quest-ce quun tableau de bord ? 13
2. Les origines et lutilit du tableau de bord 13
3. Les fonctions traditionnelles du tableau de bord : 14
- TDB comme instrument de contrle 15
- TDB comme instrument de communication 15
- TDB comme instrument daide la dcision 15
4. Les limites du tableau de bord 15
Section 3 : le tableau de bord prospectif 16
1. Dfinition et intrts du TBP 16
2. Les quatre axes du tableau de bord prospectif : 17
- Laxe financier 18
- Laxe client 19
- Laxe processus interne 19

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- Laxe apprentissage organisationnel 20
3. La notion dindicateur de performance 21
4. Les diffrentes mthodologies du TBP : 22
- La mthodologie du BALANCED SCORECARD 22
- La mthodologie GIMSI dAlain Fernandez 23
- La mthodologie OVAR 24
5. La procdure dlaboration du tableau de bord prospectif 25

Chapitre II : Secteur de lameublement 27


Section 1 : prsentation de lentreprise 28
1. Historique et dates cls de la socit RICHBOND 28
2. La fiche technique de la socit RICHBOND 29
3. Lorganigramme de lentreprise 29
4. Les principales activits de RICHBOND 30
5. Les produits de RICHBOND 31
Section 2 : le secteur dactivit : la literie et lameublement 31
Section 3 : Approche mthodologique 32
1. La problmatique 32
2. Le droulement du stage 33
3. La mthodologie du travail 34
4. La mise en uvre des techniques 36

Chapitre III : la conception dun tableau de bord prospectif de la


socit RICHBOND 37
Section 1 : Descriptif de la chaine logistique de RICHBOND 38
1. Identification du besoin et planification 41
2. Approvisionnement de la matire premire 42
3. Production 43
4. Logistique interne et externe 44
Section 2 : Description et analyse du tableau de bord existant 45
1. La technique utilise par RICHBOND pour concevoir son tableau de bord45
2. Description des indicateurs utiliss par les managers de RICHBOND 50
3. Description du systme dinformation de RICHBOND 56
4. Les forces du tableau de bord de RICHBOND 57
5. Les faiblesses du tableau de bord de RICHBOND 57
6. Recommandations 59
Section 3 : conception du nouveau tableau de bord prospectif pour le
manager de RICHBOND 60
1. Les motivations et les raisons de la mise en place du TBP 60
2. Dfinition de la carte stratgique de RICHBOND 61
3. Le choix des indicateurs de performance : 65
- La perspective financire 65
- La perspective client 68
- Le processus interne 69
- lapprentissage organisationnel et linnovation 71
4. Rsultat : le nouveau tableau de bord prospectif 73

77
5. Les initiatives stratgiques proposes. 73
6. Recommandations 75

Conclusion 76

Bibliographie et Webographie 78

Table des matires 79

Annexes 82

78
poste moussebigbed tissage filinge FIL SYNTAMBL TOTAL

200
29
0B
1UD
0 200
29
0B
1UD
0202
00
9B
1UD
0 200
29
0B
1UD
0 200
290B
1UD
0202
00
9B
1UD
0200
29
0B
1UD
0

CA MDHS de RICHBOND
VARCA%

MARGEBRUTE

EBE

MARGE NETTE

BFR

BFRNORMATIF

RATIO CREDIT CLT

TAUXROTATION STOCK
ANNEXES

MARGEBRUTE/ CA

CHARGESHORSMP/ CA

EBE/ CA

MARGE NETTE%

CAF

SALAIRES/ CA
Annexe 1 : tableau de bord dpartement contrle de gestion

79
poste fin12-20
B0U
9D201
fi
0n12-20
u1n
0it delta 2010/%
2009 delta bu%
dget

CA NET HT

PRODUCTION
de RICHBOND

GTESVENDUES

PUMV

EFFECTIFMOYREEL GLOB

EFFECTIFMOYREEL HORAIRES

MASSE SALARIALE GLOBALE

MASSE SALARIALE HORAIRES

MASSE SALARIALE MESUELLE

SALAIRE MOYEN GLOBAL

MASSE SALARIALE / CA

MASSE SALARIALE / KG

HEURESTRAVAILLEESHORAIRES

EFFECTIFETP

HEURES/ PERSONNE HORAIRES

SALAIRE MOYEN HORAIRES

TAUXHORAIRE

HOK
Annexe 2 : tableau de bord direction des ressources humaines

80
Annexe 3 : le tableau de bord prospectif de lentreprise
RICHBOND

AXE OBJECTIF INDICATEUR BASE DE CALCUL PERIODICITE DEPARTEMENT


FINANCIER la croissance taux de (CA n CA n- Trimestrielle ADV
financire croissance du 1)/CA n-1.
CA par
marque
Return On Rsultat Net Annuelle DIRECTION
Equity Comptable/ FINANCIERE
(ROE) Capitaux propres
Taux de la marge brute / Annuelle CONTROLE DE
marge brute CA GESTION
la rduction taux de Cot de Semestrielle CONTROLE DE
des cots rduction des production GESTION
cots de unitaire = Cot de
production production/quantit
produite
la Valeur Ajoute / Annuelle DRH
productivit effectif moyen
du personnel
l'utilisation le BFRE en (Actif circulant Annuelle DIRECTION
de l'actif nbr de j dexploitation - FINANCIERE /
CAHT Passif circulant COMPTABILIT
dexploitation) E
*360 / CA
CLIENT Satisfaction La part de CA ralis par Annuelle ADV /
des clients march lactivit Mousse CONTROLE DE
de RICHBOND / GESTION
CA total du
segment
taux de (CA n CA n-1)/ Annuelle ADV
progression CA n-1 * 100 par
moyen du client
CA par client
Indicateurs ratio de Le nombre de Semestrielle/ ADV
de conservation clients actifs/ le trimestrielle

81
conservation des clients nombre de clients
des clients nombre de Le nombre de Mensuelle ADV
rclamations rclamations
acquisition nombre de Le nombre des Semestrielle ADV
de nouveaux clients clients gagns par
clients gagns lentreprise
PROCESSUS matrise de la le dlai de dlais de Trimestrielle PRODUCTION /
INTERNE chane rponse la traitement de la ADV /
logistique commande commande + LOGISTIQUE
dlais de
prparation de la
commande +
dlais de
chargement et de
livraison.
le nombre de Le nombre de Semestrielle LOGISTIQUE
ruptures de ruptures de stock INTERNE
stock
Taux de ventes en valeur / Semestrielle LOGISTIQUE
rotation du stock moyen de INTERNE
stock produits finis
l'efficacit le taux de le poids total des Annuelle DEPART
oprationnell chute chutes / le poids PRODUCTION
e des blocs bruts de
mousse.
le rapport Temps rel Trimestrielle DEPART
temps rel/ ralis / temps PRODUCTION
temps allou allou
thoriquement
APPRENTISSAG l'efficacit le taux de Nombre Trimestrielle DEPART
E ET des ralisation du dobjectifs FORMATION
ORGANISATION formations planning des raliss/ nombre
formations de formations

l'efficacit le nombre Le nombre de Annuelle DSI


des SI d'activits tches ralises
ralises par par JDEdwards
JDE

82
la rentabilit Gain de trsorerie Annuelle DSI /
du SI aprs JDE/ DIRECTION
dpenses FINANCIERE
engages
la motivation l'indice de Enqute Annuelle DRH
des salaris satisfaction
des salaris
Le taux le nombre Mensuel DRH
dabsentism dabsence
e journalier /
leffectif moyen
Le taux de nombre de Annuelle DRH
rotation du dparts/ Effectif
personnel moyen

83
84