NEUROGERENCIA, MODELO GERENCIAL DEL SIGLO XXI

EN EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN

SUPERVISORES DE CORPOELEC
Melndez F., Maryuri K.
Maracay, Edo. Aragua. Venezuela. Correo electrnico: india2mk@gmail.com.

Eje temtico: Administracin y procedimientos desde lo tico en el contexto social.

RESUMEN
El objetivo de la presente investigacin es, medir la efectividad de un programa de
psicologa basado en la Neurogerencia, modelo gerencial del siglo XXI para el desarrollo
del Liderazgo Transformacional en supervisores de CORPOELEC. Con la finalidad de
formar lderes desde el liderazgo moral y tico planteado por Burns en su teora de
liderazgo transformacional. Se realiz una investigacin de campo de tipo
preexperimental, con una poblacin de treinta tres (33) supervisores de CORPOELEC, bajo
un muestreo no probabilstico intencional. Las tcnicas utilizadas fueron la observacin
cientfica, directa, participante, estructurada y de campo, la entrevista estructurada y no
estructurada, la encuesta y la prueba. La recoleccin de datos se realiz con un cuestionario
para identificar los datos sociodemogrficos y el Cuestionario Multifactorial de Liderazgo,
MLQ (Bass y Avolio, 1990) para determinar el tipo de Liderazgo asumido por los
supervisores; aplicado antes y despus de aplicado el programa de psicologa. La
comprobacin de la hiptesis planteada se realiz a travs del estadstico T Studen.
Concluyendo que existe suficiente evidencia estadstica para demostrar que hay una
diferencia significativa en los niveles de liderazgo transformacional despus de aplicado el
diplomado, comprobndose de esta manera la hiptesis de trabajo.

Palabras claves: Liderazgo Transformacional, Neurogerencia, Experimental.

 NEUROGERENCY, THE 21ST CENTURY MANAGEMENT MODEL
FOR THE DEVELOPMENT OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP IN
CORPOELEC SUPERVISORS

Melndez F., Maryuri K.

Maracay, Edo. Aragua. Venezuela. Email: india2mk@gmail.com.

Thematic axis: Administration and procedures from the ethical in the social context.

ABSTRACT
The objective of the present investigation is to measure the effectiveness of a psychology
program based in Neugerency, a managerial model of the XXI century for the development
of Transformational Leadership in Corpoelec supervisors, in order to form leaders from the
moral and ethical leadership posed by Burns in his theory of transformational leadership. A
pre - experimental field investigation was carried out, with a population of thirty three (33)
supervisors of CORPOELEC, under an intentional non - probabilistic sampling. The
techniques used were scientific observation, direct, participant, structured and field,
structured and unstructured interview, survey and test. Data collection was done with a
questionnaire to identify sociodemographic data and the Multifactorial Leadership
Questionnaire, MLQ (Bass and Avolio, 1990) to determine the type of Leadership assumed
by supervisors; applied before and after applying the psychology program. The test of the
hypothesis was made through the statistic T Studen. Concluding that there is sufficient
statistical evidence to show that there is a significant difference in the levels of
transformational leadership after the diploma is applied, thus confirming the working
hypothesis.

Key words: Transformational Leadership, Neurogerency, Experimental

 INTRODUCCIN

A partir de la revolucin industrial las organizaciones buscan mejoras significativas y

eficiencia en la produccin a bajo costo en el menor tiempo posible y para lograrlo se han
realizado diversos estudios y puesto en prctica diversos mtodos, entre ellos destaca los
estudios realizados por el psiclogo organizacional Elton Mayo (1880 - 1949), en la
empresa Western Electric Company, teniendo como resultado que el nivel de produccin
no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador (teora clsica), sino
por las normas sociales y las expectativas que lo rodean; el comportamiento del individuo
se apoya por completo en el grupo; el comportamiento de los trabajadores est
condicionado por normas, tica, valores, estndares sociales y la organizacin se compone
del conjunto de personas que se relacionan espontneamente entre s. De esta manera Eltn
Mayo recomienda modificar el modelo mecnico del comportamiento por un modelo que
tome en cuenta estas actitudes, conductas, valores, emociones y motivaciones de los
trabajadores.
Por la experiencia positiva generada en otros pases o empresas transnacionales en la
actualidad las directrices de las empresas y organizaciones civiles venezolanas, demandan
gerentes que ms all de gestionar y supervisar sean ciudadanos, con tica, valores y
responsabilidad, lderes transformadores con la capacidad de asumir compromisos, manejar
estrategias gerenciales que redunden en la eficiencia y eficacia del producto final o el
servicio prestado, donde se fortalezca el sentido del trabajo realizado por humanos para
seres humanos, fortaleciendo las habilidades individuales y competencias organizacionales
que garanticen el desarrollo social en proyectos sustentables en el tiempo y para ello ha
incorporado a los directores, gerentes o supervisores el rol de lder.
Al respecto, McDougall menciona que El liderazgo no puedes describirlo, pero lo
conoces cuando lo ves. Citado por Mart (P. 18). De esa manera dar una definicin nica
de liderazgo no es sencillo, por esa razn se definen ms claramente sus cualidades,
caractersticas y se clasifican segn el tipo y estilo que maneje.
 Es as como dentro de los tipos de liderazgo Burns (2012), clasifica, el lder
transaccional y el lder transformacional; donde el lder transaccional es aquel que llega a
acuerdos y transacciones con sus seguidores y esta caracterizado por:
Recompensa Contingente (CR): el liderazgo es visto como un intercambio positivo
entre lderes y seguidores, donde el lder reconoce los esfuerzos y el logro de
objetivos planteados a travs de una recompensa.
Direccin por excepcin (MBE): en este caso la recompensa puede ser activa
(MBE-A) o pasiva (MBE-P); en la forma activa, el lder monitorea activamente las
desviaciones de los estndares y los errores en las asignaciones de los seguidores y
toma acciones correctivas de ser necesario. En la forma pasiva implica esperar a que
ocurran errores y desviaciones para tomar acciones o sancionar (P.8).
Deja hacer: hay evitacin o ausencia de liderazgo, representa la no transaccin, no
se toman decisiones, las acciones se retrasan y se ignoran las responsabilidades, es
decir el lder evita involucrarse cuando surgen problemas importantes.
Por su parte el liderazgo transformacional, va ms all y busca motivar, educar y formar
a sus seguidores dando mucha importancia a los valores y la moral, de esta manera las
organizaciones buscan incorporar estas caractersticas transformacionales en sus
supervisores y gerentes con la finalidad de aumentar la productividad, mejorar servicios y
lograr un adecuado clima organizacional. Est caracterizado por:
Influencia idealizada (II): Se identifican con la frase, el lder tranquiliza a otros
demostrndoles que los obstculos sern superados (P. 6). Esta caracterstica
indica que los lderes sirven de inspiracin a otros a travs de las emociones,
incentivando y dando nimo para seguir adelante, mostrando que tiene una misin y
visin logrando que sus seguidores la compartan y trabajen en funcin de estas.
Estimulacin intelectual (PI): su frase de identificacin es los lderes estimulan a
otros a mirar los problemas desde diferentes ngulos (P. 7). Como puede
observarse el lder transformador es gua, coach, estimula a sus seguidores a travs
de reflexiones y frases crticas, buscando crear conciencia y estimulando la
imaginacin, creatividad, valores y creencias produciendo cambios.
Consideracin individualizada (IC): se identifican con la frase los lderes invierten
tiempo en la enseanza y el entrenamiento (P. 7) en este caso la interaccin con
 sus seguidores son individualizadas y ms all de estimular la creatividad y la
conciencia, tambin acompaan a sus seguidores en la bsqueda de nuevos
conocimientos y estudios, la superacin acadmica y habilidades y destrezas segn
sus capacidades individuales.
Motivacin inspirada (IM): Su frase es, el lder articula una visin convincente del
futuro (P.7). Tiene relacin con el carisma, en cuanto el lder sirve de inspiracin y
se gana la admiracin de sus seguidores.
Es importante tener presente que aunque se relaciona mucho el liderazgo
transformacional con el carisma, este puede ser empleado positiva o negativamente por el
lder, McClelland (1975), identificaba dos tipos de carisma, que son el carisma socializado
y el carisma personalizado; definiendo el carisma socializado como el comportamiento
igualitario, que sirve a los intereses comunes y desarrolla y empodera a otros, tendiendo a
ser altruistas y usar los canales de autoridad legtimamente establecidos y el carisma
personalizado como el que est basado en comportamientos dominantes y autoritarios,
buscando servir sus propios intereses y explotar a los dems (citado por Burns, 2012.
P.13).
Puede verse entonces que no necesariamente el carisma identifica a un lder
transformacional, sino que depender de cmo utiliza dicho carisma de esta manera se hace
imprescindible la moral y tica del lder y en este caso Burns (2012) hace mucho nfasis
afirmando que para ser transformador, los lderes deben ser moralmente edificantes
(P.13), por lo cual el lder carismtico personalizado al guiar a sus seguidores en busca de
sus propios intereses aunque parezca transformacional tiende a ser egosta y con baja moral
en su liderazgo.
De esta manera Burn (2012), menciona que El liderazgo moral surge de, y siempre
vuelve a, las necesidades fundamentales y las necesidades, aspiraciones y valores de sus
seguidores. Me refiero a la clase de liderazgo que puede producir el cambio social (P. 16),
adems define el liderazgo moral en tres trminos:
Los lderes y sus seguidores deben manejar una relacin no slo de poder, sino de
mutuas necesidades, aspiraciones y valores.
En respuesta a los lderes, los seguidores tienen un conocimiento adecuado de los
lderes, los programas alternativos y la capacidad de elegir entre esas alternativas.
 Los lderes asumen responsabilidad por sus compromisos, bien sea en el cambio
econmico, social o poltico, asumiendo el liderazgo en el logro de ese cambio.
(P.16)
Como puede observarse la tica, moral y valores sociales y ciudadanos deben estar
presente en toda gestin y toda organizacin por lo cual el proceso administrativo ha
evolucionado y la gerencia actual ms all de planificar, coordinar, ejecutar y evaluar los
procesos, busca ser creativa e innovadora utilizando herramientas que faciliten los procesos
para lograr organizaciones eficientes y competitivas, aunque en ocasiones surge la duda si
se deja de ser gerente para ser lderes organizacionales y si se puede liderar empresas
siendo gerentes, ante esta duda, Lee B., Terrence D. (1995), responden Hace falta lderes y
gerentes que entiendan y acepten que la gerencia es una labor profundamente moral y tica,
as como tambin lderes que combinen el realismo persistente con un profundo
compromiso con sus valores y metas (P.xi)
Es as como desde hace algn tiempo las organizaciones se apoyan en la psicolgica
organizacional para fortalecer dichas herramientas, y ms recientemente en la
neurociencia, que a travs de perfiles neurolgicos y psicolgicos viene a aportar
soluciones para el mejor desenvolvimiento de las personas, el manejo de sus emociones,
manejo de estrs, fortalecimiento de la resiliencia, entre otros.
Esta alianza entre la psicologa organizacional y la neurociencia da como resultado
un nuevo concepto que es la Neurogerencia, modelo gerencial del siglo XXI, a lo cual
Melndez (2015) define como modelo gerencial efectivo, asertivo y proactivo, basado
en el paradigma humanista y constructivista que a travs de la filosofa del coaching
ontolgico integra teoras gerenciales, teoras psicolgicas organizacionales y
herramientas neuronales para fortalecer el lder que requiere toda organizacin del siglo
XXI (2015)
Tomando en cuenta que los gerentes y supervisores de CORPOELEC ven la necesidad
de fortalecer y en otros casos desarrollar ese liderazgo transformador, la autora propone:
Indagar sobre el tipo de liderazgo que predomina en CORPOELEC.
Medir el impacto que ocasiona el programa de formacin basado en la
Neurogerencia, Modelo Gerencial del Siglo XXI (Melndez, 2015), as como el
 nivel de significancia del efecto producido en el desarrollo del liderazgo
transformacional de los supervisores de CORPOELEC.
Dicha propuesta se lleva a cabo a travs de una investigacin de campo de tipo
preexperimental, la muestra estuvo conformada por treinta y tres (33) supervisores de
CORPOELEC, de las cuales el 40% se encuentran en un rango de edad entre 43 y 48 aos,
siendo el 61% de genero femenino y un 52% casados, el 35% tiene por lo menos un hijo.
As mismo pudo determinarse que el 73% son profesionales universitarios de los cuales el
12% tienen estudios de 5to. Nivel, es decir post grados y de ellos el 40% tienen una
antigedad en la organizacin que oscila entre 6 y 11 aos.
Para indagar sobre el tipo de liderazgo predominante se aplic en un momento uno, es
decir antes de iniciar con el programa de formacin el Cuestionario Multifactorial de
Liderazgo, MLQ (Bass y Avolio, 1990) Sobre los tipos de liderazgo.

RESULTADOS

El anlisis se inicia con la dimensin transformacional, que puede observase en la tabla

N 1
Variable: Liderazgo
Dimensin: Transformacional
Indicadores: Influencia idealizada (carisma), estimulacin intelectual, consideracin
individual, inspiracin motivacional.
Y en la tabla N 2 se muestra el anlisis correspondiente a la dimensin transaccional
Variable: Liderazgo
Dimensin: Transaccional
Indicadores: Refuerzo contingente, administracin por excepcin pasiva y activa,
dejar hacer
Tabla N 1 Dimensin Transformacional

Cuadro N 1 Distribucin porcentual. Indicador influencia idealizada

ALTO MEDIO BAJO

NIVEL TOTAL
28-41 14-27 0-13
(f) 25 8 33
(%) 76 24 100

Cuadro N 2 Distribucin porcentual. Indicador estimulacin intelectual

ALTO MEDIO BAJO

NIVEL TOTAL
12-17 6-11 0-5
(f) 22 11 33
(%) 67 33 100

Cuadro N 3 Distribucin porcentual. Indicador consideracin

individualizada

ALTO MEDIO BAJO

NIVEL TOTAL
12-17 6-11 0-5
(f) 11 22 33
(%) 33 67 100

Cuadro N 4 Distribucin porcentual. Indicador motivacin inspirada

ALTO MEDIO BAJO

NIVEL TOTAL
30-44 15-29 0-14
(f) 26 7 33
(%) 79 21 100

Cuadro N 5 Distribucin porcentual. Dimensin Transformacional

ALTO MEDIO BAJO

NIVEL TOTAL
79-118 39-78 0-38
(f) 26 7 33
(%) 79 21 100
Fuente: Melndez (2015)
Los resultados obtenidos sealan:
Indicador Influencia idealizada (carisma): el 76% (f = 25) de los supervisores
poseen alto nivel y el 24% (f = 8) poseen un nivel medio, por lo que puede inferirse
que estos se preocupan por sus seguidores y basado en la descripcin de Burns
(2012), los lderes carismticos manifiestan a sus seguidores que los obstculos
sern superados (P. 6) sirviendo de motivadores y modelos a seguir.
Indicador estimulacin intelectual: el 67% (f = 22) de los supervisores manejan un
adecuado nivel de informacin, recepcin y procesamiento de datos, adems
estimulan a su personal a innovar, crear y cuestionar supuestos para solucionar
conflictos, el otro 33% (f = 11) con niveles medios lo cual indica que hay voluntad
en la estimulacin y desarrollo de nuevos enfoques y nuevas prcticas.
Indicador consideracin individualizada: el 67% (f = 22) de los supervisores
muestran niveles medios de consideracin individualizada y un 33% (f = 11) niveles
altos, lo cual indica que la minora de ellos pone especial atencin en las
necesidades de logro y crecimiento de su personal, por lo cual slo ese 33%
fomenta el desarrollo de nuevas oportunidades de aprendizaje en un clima de apoyo.
Indicador Motivacin inspirada: El 79% (f = 26) de los lderes de la muestra indica
que estos se comportan de manera que inspiran a las personas que los rodea,
sirviendo de modelo y gua, mostrando entusiasmo y optimismo, mientras que un
21% (f = 7), maneja niveles medios, lo cual se puede decir que estn en proceso de
desarrollo para mostrar compromisos con los objetivos y la visin compartida.
Dimensin transformacional: el 79% (f = 26) de la muestra present niveles altos y
el 21% (f = 7) niveles medios, demostrando as gran presencia de indicadores de
liderazgo transformacional en los supervisores de CORPOELEC antes de aplicar el
diplomado.
Tabla N 2. Dimensin Transaccional

Cuadro N 6 Distribucin porcentual. Indicador direccin por excepcin

ALTO MEDIO BAJO

NIVEL TOTAL
22-32 11-21 0-10
(f) 16 17 33
(%) 48 52 100

Cuadro N 7 Distribucin porcentual. Indicador recompensa contingente

ALTO MEDIO BAJO

NIVEL TOTAL
12-17 6-11 0-5
(f) 16 17 33
(%) 48 52 100

Cuadro N 8 Distribucin porcentual. Indicador dejar hacer

ALTO MEDIO BAJO

NIVEL TOTAL
12-17 6-11 0-5
(f) 5 28 33
(%) 15 85 100

Cuadro N 9 Distribucin porcentual. Dimensin Transaccional

ALTO MEDIO BAJO

NIVEL TOTAL
44-65 22-43 0-21
(f) 24 9 33
(%) 73 27 100
Fuente: Melndez (2015)
 Resultados dimensin transaccional:
Indicador direccin por excepcin: el 52% (f = 17) de la muestra en estudio
presenta bajo nivel, es decir tienden a usar poco la transaccin correctiva en su
forma activa y pasiva y un 48% (f= 16) lo maneja en un nivel medio.
Indicador refuerzo contingente: el 52% (f = 17) de la muestra presenta un nivel
medio y el 48% (f = 16) lo aplican en un nivel alto, lo cual evidencia que una de las
maneras utilizadas para motivar a su personal es la recompensa.
Indicador Dejar hacer: un 85% (f = 28) obtuvo niveles bajos y el 15% (f = 5) niveles
medios, lo cual indica que por el contrario a lo que establece este tipo de liderazgo
los supervisores de CORPOELEC en la zona Aragua se involucran activamente en
sus actividades.
Dimensin transaccional: el 3% (f = 24) de la muestra se maneja en nivel medio de
este tipo de liderazgo y el 27% (f = 9) restante en un nivel bajo, dando mayor
amplitud a estos valores el refuerzo contingente en todos los supervisores.
Una vez obtenidos los datos en cada dimensin se procede a clasificar a los supervisores
segn la prevalencia mostrada a travs de los indicadores en el tipo de liderazgo que
practican antes de realizar la formacin.

Cuadro N10. Distribucin porcentual de prevalencia entre Liderazgo

Transformacional y Transaccional en el momento uno.

PREVALENCIA (f) (%)

Transformacional 8 24
Transaccional 0 0
TTF 24 73
TT 1 3
TOTAL 33 100
Fuente: Melndez (2015)
 Grfico N 1 Distribucin porcentual de prevalencias entre Liderazgo
Transformacional y Transaccional en el momento Prediplomado.

El grafico N 1 muestra que:

El 73% (f = 24) de la muestra tienen tendencia al liderazgo transformacional
El 24% (f = 8) de los supervisores tienen prevalencia transformacional
El 3% (f = 1) muestra tendencia transaccional y no se evidencia prevalencia
transaccional.
Con estos resultados se procede durante cinco meses (120 h acadmicas) aplicar el
programa de formacin Diplomado Neurogerencia, modelo gerencial del siglo XXI y
quince das despus de culminado dicho diplomado, se aplica nuevamente el Cuestionario
Multifactorial de Liderazgo, MLQ.
El diplomado Neurogerencia, modelo gerencial del siglo XXI, esta basado en la filosofa
del coaching ontolgico, lo cual invita a un proceso reflexivo estratgico para entender el
Por qu, hacemos lo que hacemos, ya que invita a auto-observarse y preguntarse Estoy
conforme con los resultados que tengo, adems el contenido se ampara en teoras
psicolgicas y la neurociencia, siendo este el siguiente:
Teoras administrativas
Gimnasia psicofsica manejo de estrs y resiliencia inteligencia emocional
Superaprendizaje
Coaching organizacional
Inteligencias mltiples en la organizacin
Programacin neurolingstica organizacional
 En la tabla N 3 se muestra los resultados obtenidos en la dimensin
transformacional.
Tabla N 3 Dimensin Transformacional Postdiplomado

Cuadro N 11 Distribucin porcentual. Indicador influencia idealizada (carisma)

ALTO MEDIO BAJO

NIVEL TOTAL
28-41 14-27 0-13
(f) 30 3 33
(%) 91 9 100

Cuadro N 12 Distribucin porcentual. Indicador estimulacin intelectual

ALTO MEDIO BAJO

NIVEL TOTAL
12-17 6-11 0-5
(f) 26 7 33
(%) 79 21 100

Cuadro N 13 Distribucin porcentual. Indicador consideracin individualizada

ALTO MEDIO BAJO

NIVEL TOTAL
12-17 6-11 0-5
(f) 21 12 33
(%) 64 36 100

Cuadro N 14 Distribucin porcentual. Motivacin inspirada

ALTO MEDIO BAJO

NIVEL TOTAL
30-44 15-29 0-14
(f) 31 2 33
(%) 94 6 100

Cuadro N 15 Distribucin porcentual. Dimensin transformacional

ALTO MEDIO BAJO

NIVEL TOTAL
79-118 39-78 0-38
(f) 31 2 33
(%) 94 6 100
Fuente: Melndez (2016)
 Resultados dimensin transformacional:
Indicador influencia idealizada: el 91% (f = 30) de la muestra estudiada muestra un
nivel alto y el 9% (f = 3) est en el nivel medio, lo cual representa un aumento de
15% con respecto a los resultados obtenidos en el momento uno.
Indicador estimulacin intelectual: El 79% (f = 26) presenta un alto nivel y el 21%
(f = 7) presenta nivel medio, lo cual se evidencia un aumento del 12% en el nivel
alto con respecto a los resultados obtenidos antes del diplomado..
Indicador consideracin individualizada: el 64% (f = 21) de la muestra presenta
nivel alto y el 36% (f = 12) presenta nivel medio lo cual evidencia un aumento del
31% en el nivel ms alto con respecto al mismo indicador en el prediplomado.
Indicador motivacin inspirada: El 94% (f= 31) presenta nivel alto y el 6% (f = 2)
presenta nivel medio, lo cual demuestra un aumento del 15% con respecto al mismo
indicador en el prediplomado.
Dimensin Transformacional: el 94% (f = 31) de los supervisores que fueron
intervenidos a travs del programa de formacin presentan nivel alto y el 6% (f = 2)
presenta nivel medio, lo cual representa un aumento del 15% en esta dimensin con
respecto a los datos obtenidos en el Prediplomado.
Ahora en la tabla N 4 se tiene el resultado obtenido en la dimensin transaccional
Tabla N 4 Dimensin transaccional. Postdiplomado

Cuadro N 16 Distribucin porcentual. Indicador direccin por excepcin

ALTO MEDIO BAJO

NIVEL TOTAL
22-32 Nov-21 0-10
(f) 13 20 33
(%) 39 61 100

Cuadro N 17 Distribucin porcentual. Indicador recompensa contingente

ALTO MEDIO BAJO

NIVEL TOTAL
12-17 6-11 0-5
(f) 16 17 33
(%) 48 52 100

Cuadro N 18 Distribucin porcentual. Indicador dejar hacer

ALTO MEDIO BAJO

NIVEL TOTAL
12-17 6-11 0-5
(f) 1 2 30 33
 ALTO MEDIO BAJO
NIVEL TOTAL
12-17 6-11 0-5
(f) 16 17 33
(%) 48 52 100

Cuadro N 18 Distribucin porcentual. Indicador dejar hacer

ALTO MEDIO BAJO

NIVEL TOTAL
12-17 6-11 0-5
(f) 1 2 30 33
(%) 3 6 91 100

Cuadro N 19 Distribucin porcentual. Dimensin transaccional

ALTO MEDIO BAJO

NIVEL TOTAL
44-65 22-43 0-21
(f) 21 12 33
(%) 64 36 100
Fuente: Melndez (2016)
Dimensin transaccional:
Indicador direccin por excepcin: el 39% (f = 13) presenta nivel medio y el 61%
(f = 20) presenta nivel bajo, lo que demuestra un aumento de 9% en el nivel ms
bajo con respecto a los resultados obtenidos en el Prediplomado, es decir los
supervisores han comenzado a disminuir conductas caractersticas de un lder
transaccional.
Indicador recompensa contingente: el 52% (f = 17) de la muestra presenta nivel
medio y el 48% (f = 16) nivel alto, lo que indica que no hubo variacin con respecto
a los datos obtenidos en el Prediplomado, por lo cual se demuestra que los
supervisores de CORPOELEC zona Aragua mantienen conductas de liderazgo
basadas en transacciones contingentes con el personal, lo cual se presume forma
parte de la cultura y las polticas de la organizacin.
Indicador dejar hacer: el 91% (f = 30) presenta nivel bajo y el 6% (f = 2) presenta
un nivel medio y un 3% (f = 1) presenta un nivel alto; en relacin con los datos
obtenidos en el mismo indicador en el Prediplomado, se tiene que a pesar de estar
ahora la presencia de un 3% en el nivel alto que no estaba presente en el
Prediplomado, hay un aumento de 6% en el nivel bajo.
Dimensin Transaccional: en el momento Postdiplomado puede observarse que el
64% (f = 21) de los supervisores presentan nivel medio y el 36% (f = 12) presenta
 nivel bajo, lo cual representa un aumento en el nivel bajo del 9% en esta dimensin
con respecto a los datos obtenidos en el Prediplomado.
Con estos resultados se analiza la prevalencia del tipo de liderazgo posterior a la
intervencin realizada, manteniendo los mismos criterios utilizados en el Prediplomado.
Puede observarse en el cuadro N 11
Cuadro N 20 Distribucin porcentual de prevalencias entre Liderazgo
Transformacional y Transaccional en el momento Postdiplomado.
PREVALENCIA (f) (%)
Transformacional 20 61
Transaccional 0 0
TTF 13 39
TT 0 0
TOTAL 33 100
Fuente: Melndez (2016)

Grfico N 2 Distribucin porcentual de prevalencia entre Liderazgo

Transformacional y Transaccional en el momento Postdiplomado.
Fuente: Melndez (2016

El grafico N 2 indica que:

El 61% (f = 20) de la muestra presenta una prevalencia de liderazgo de tipo
Transformacional
El 39% (f = 13) presenta una tendencia hacia el liderazgo transformacional.
Se observa un aumento de 37% en la prevalencia transformacional, sin presentarse
liderazgo del tipo transaccional.
 Ahora se procede a medir el impacto para verificar si realmente ese porcentaje de
incremento en la conducta del liderazgo transformacional es significativo, mediante el
estadstico T de Student.
Tabla N 5. Clculo del estadstico T Student

Fuente: Melndez (2016)

Resultado obtenido:

P-VALOR < = 0,00006 < 0,05

T, = 1,694 > - 4,62256; es decir T, > T calculado
El Ttabla est fuera de la zona de aceptacin de la Ho por lo cual se acepta la Ht
Grafico N 3. Resultados del clculo T Student en la curva normal

Fuente: Melndez (2016)

 Conclusiones:

Existe suficiente evidencia estadstica en los datos como para demostrar que hay una
diferencia significativa en los niveles de liderazgo transformacional de los supervisores de
CORPOELEC despus de aplicado el programa de formacin Neurogerencia, modelo
gerencial del siglo XXI, por lo cual se concluye que el modelo gerencial Neurogerencia si
tiene efectos significativos sobre el desarrollo del liderazgo transformacional, de hecho los
supervisores en promedio aumentaron su nivel de liderazgo transformacional de 87,36 a 94
puntos. Comprobndose de esta manera la hiptesis de trabajo.

Desde el punto de vista tico y moral se observa que al fortalecer o desarrollar el

liderazgo transformador se fortalece la tica profesional y ciudadana, caracterizado por:

Responsabilidad, respeto, honestidad, sentido de pertenencia y una slida gerencia

con resultados positivos

Se maneja una relacin de mutuas necesidades, aspiraciones y valores.

Capacidad de visualizar opciones o estrategias gerenciales en equipo

Los lderes asumen compromisos en pro de cambios econmicos, polticos y

sociales con una visin resiliente.

Se consolida un clima laboral asertivo con emociones equilibradas y manejables

segn las circunstancias.