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UM SOFTWARE QUE:
- Potencializa seu monitoramento de aes de tudo o que est ocorrendo
- Estabelece foco nas aes prticas, ps definies estratgicas
- Melhora a comunicao interna
- Torna a equipe de profissionais mais
- Dinamiza e facilita compartilhamento de aes e contedos
- Tudo em ambiente WEB.
www.heip.com.br
HORIZONTE ESTRATGICO
INTERATIVO PARA PRTICA
Andr Luiz Mazzardo Marcelo Silveira Dalle Teze Vanderlei Pinheiro Correia
O HEIP surge a partir da vivncia de mais de 14 anos de consultorias
voltadas a oferecer resultados transformadores nas organizaes. Profissionais
com vivncias prtica e acadmica se aprofundaram em estratgias, projetos, TI
e comunicao interna e estabeleceram formas de identificar objetivos e metas e
potencializar o alcance de resultados desejados, com um trabalho de comunicao
compartilhada. Tudo atravs do uso de tcnicas e ferramentas de fcil aprendizado
e aplicao que atendem de simples a complexas atividades.
Voc busca uma ferramenta que facilite o acompanhamento de 100% das
aes estabelecidas para tornar realidade o que foi definido em seu planejamento
estratgico ou projeto? O HEIP um sistema de uso indutivo, de utilizao em
nuvem, multiacesso com controle individualizado de acessos, voltado a facilitar a
estruturao e o controle de planejamentos estratgicos, projetos, reunies, atas,
finanas estratgicas e comunicao interna.
A partir da leitura do livro e da ativao do uso do Sistema HEIP, na
pgina 28 voc dinamizar o planejamento, o compartilhamento de desafios, o
monitoramento e as bases para tomar decises fundamentais para a atividade.
E mais: tem a opo de analisar estrategicamente suas finanas e fazer uma
programao pessoal de compromissos, identificando claramente o que deve ser
atacado primeiro e o que pode ser postergado.
O software foi desenvolvido para aplicao Web ou seja - de qualquer
lugar com Internet com velocidade adequada possvel fazer o acompanhamento
das iniciativas. Algo que representa avanos numa das maiores carncias em gesto:
o acompanhamento do que se desenvolve. Tudo evidenciado pelo autores com
anos de experincia em consultorias empresariais e pblicas e pela participao
de grandes nomes da rea de empresarial como Paulo Skaf, lder histrico da Fiesp
(Federao das Indstrias do Estado de So Paulo); Edson Campagnolo, presidente
da Fiep (Federao das Indstrias do Estado do Paran) , Cludio Petrycoski,
presidente da Atlas Eletrodomsticos e Elson Munaretto, ganhador nacional do
Prmio Sebrae Prefeito Empreendedor. E mais: orientaes financeiras com a
profissional de Contabilidade Susana Barbosa Braga e a viso do empresrio Valter
Trojan.
O Heip surge para transformar a reflexo em prticas transformadoras.
Andre Luiz Mazzardo, Marcelo Silveira Dalle Teze
e Vanderlei Pinheiro Correia.
1 Edio
Pato Branco - Paran
Imprepel 2015
Andre Luiz Mazzardo, Marcelo Silveira Dalle Teze
e Vanderlei Pinheiro Correia.
1 Edio
Pato Branco - Paran
Imprepel 2015
Editor
Marcelo Silveira Dalle Teze - MT/PR 9580
Reviso
Luis Veras Filho / Elisa Schenkel Dalle Teze
Autores
Andre Luiz Mazzardo
Marcelo Silveira Dalle Teze
Vanderlei Pinheiro Correia
Diagramao
Alfredo Fassini
Capa
Evandro Mello (VSI)
Impresso
Imprepel Grfica e Editora Ltda.
Ficha Catalogrfica:
Carmem Maria Macagnan CRB-9/498
244 p. il.
ISBN 978-85-98764-62-7
Copyright 2015
Andr Luiz Mazzardo, Marcelo Silveira Dalle Teze e Vanderlei Pinheiro Correia
* Proibida a reproduo no todo ou em parte, por qualquer meio, sem autorizao do Editor. No
nos responsabilizamos por eventuais danos ou perdas a pessoas ou bens relacionados ao uso da
presente publicao.
*O Sistema HEIP disponibilizado atravs do Plano Prata com acessos vlidos por 12 meses aps a
ativao com impedimento de uso de recursos das verses Ouro e Diamante que podem ser adqui-
ridas em novas opes de valores em www.heip.com.br ou www.ecolbrasil.com.br. Prazo mximo para
conseguir ativao inicial : 20 de outubro de 2018. Com ativao por 12 meses posteriores.
Agradecimentos
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da Silva, Sandra Capelli Mattia, Salatiel Torres do Nascimento, Sabino
Oltramari, Clvis Padoan Filho, Rogrio Hasse, Rodrigo Bertol, Rodrigo
Battiston, Roberto Ivan Rossatti, Ricardo Guerra, Regis Telles, Ramo
Honrio Serpa Marques, Priscila Soccol, Nacle Galina, Mauro Mattia,
Mauricio Rech, Maurcio Garcia, Marlene Galezzi, Marlene Charavara,
Marisol Tomasini Dutra, Marisa Kaminski, Marilena Chociai, Maria Nalu
Verona, Maria Ins Silveira, Ivan Fernando Lima, Maria Ceclia Vivan
Cremasco, Maria Auria Mulhmann, Mari Olivo Viana, Mari Guindani,
Marcos de Bortoli, Marcos Dallstella Schmidt, Marcos Colla, Marcos Alves,
Osmar Braun Sobrinho, Marco Aurlio Arbex, Marco Antonio Ferreira,
Mrcio Loss, Mrcio Bertelli, Marcilei Rossi, Mrcia Triches Painim,
Mrcia Kozelinski Marcante, Marcia Beatriz da Silva, Marcelino Petrycoski,
Magnria Bringuentti Dalmagro, Luiz Carlos Peretti, Luiz Carlos Lazarini,
Luiz Augusto Esmanhoto, Luiz Afonso Wan-Dall Jnior, Luis Srgio Lavarda,
Lucio Paulo Nunes, Lucineti Aparecida da Silva Cordeiro, Luciana Alves,
Luclia Bagnara, Lucas Vaz Carneiro, Lucas Agnaldo Miranda Corria,
Liris Guzela Vedana, Leticia Casiraghi, Leoni Ritzel Barbosa, Leonardo
Handa, Leonardo Boesche, Leandro Signor, Laudi Vedana, Srgio Luiz
Wolker, Eloy de Lima, Las Bernardino Zanona, Kerlin S. Zimmer, Kelen
Simone Moreira, Ktia Burko, Jussara Sirena, Juscemari dos Santos, Nelson
Bertani, Jurandir Peinado, Julius Martinelli, Julio Arlindo, Juliane Panho,
Josemar de Bortoli, Jos Rogrio de Carvalho, Jos Luiz Dauto, Jocemar
Francio, Jocelei Fiorentin, Joo Neri Stedile, Jonas Nascimento, Joailson
Agostinho, Stela Maris de Lara, Jean Thomazi, Jardel Bordignon, Jaqueline
Dall Bello, Janete Scopel Toledo, Janesca Martins Pinto, Jairo Jair Martins
(Em memria), Jacir de Cristo, Ivonei Loregian, Ivone Maria Preto Guerra,
Ivo Pegoraro, Ivanil Pimentel, Ivandro da Luz, Itamar Francio, Ingried
Somacal, Henrique Benvenutto, Halex Bombieri, Guto Silva, Guilherme
Silvrio, Grasiela Renatta Scholz, Gledson Tramontini, Gerson Miotto,
Frei Nelson Rabelo, Frank Schiavini, Francisco de Campos, Francieli
Piacentini Maciel, Franciele Tomasini, Dilvo Bel, Flvio Sufiatti, Flvio
Cesar Pedron, Fernando Silveira, Fernando Lazarin, Fausto Farias, Fabrcio
Preis de Melo, Everton Tomazzi, Everton Luiz Vieira, Alexandre Rufatto,
Evandro Henrique Freire, Evandro Bertolini, Eva Zancanaro, Epitcio
Antonio dos Santos, Aldir Vendrsculo, Aldair Rizzi, Alaxendro Dal Piva,
7
Alaertes Cardoso, Agenor Felipe Krysa, Adriano Oltramari, Adriano Alvez
de Souza, Adriane Hasse, Adriane Cristina dos Santos Ivanick, Adriana
Klein, Mrcio Jos Cavasini, Adenir Brocco, Ademir Mendes, Robson Luiz
Montanari, Ado Luiz Gonalves, Maristela Albani Dalla Costa, Adair Kill,
nio da Luz, Emerson Theodorovicz, Emerson Semler, Emanoel Amorin
Bastos, Ellison Marques, Elizeti Sartor, Elizete Huchak, Elizandro Ferreira,
Eliseu Miguel Berteli, Eliane Terres Portela, Eliane Marcondes Gauze, Eliane
Ballan, Eduardo Silvestre, Eduardo Jose Pletsch, Edson Luiz Fressatto,
lvaro Cattani, Edson Honaiser, Edemar Galeazzi, Edilsandra da Faveri,
Eder Miguel Ortolan, Zulmir Bertuol, Edenilson Dall Bosco, Douglas dos
Santos, Diogo Hartmann, Diandra Schmim Ribas, Dianalu de Almeida
CaldatoDenise Pedroso, Denise Costa, Denilson Toledo, Eli Lorenzoni,
Andre Hamera, Andre Guarienti Almeida, Andre Budine, Anderson Luiz
Michelin, Ana Seres Trento Comin, Altemir Ceroni, Aline Antoniolli
Pereira, Alfredo Fassini, Alexandre Lustoza de Carli, Delise Guarienti
Almeida, Marcos Ramos, Olivio Gustavo Conte, Rose Amorim, Dirceu
Ruaro, Dbora Ceroni, Celito Bevilacqua, Clio Wessler Boneti, Celestino
Ruchinski, Cassio Vanderlinde, Ivomar Mezoni, Alex Fabiano Duarte, Idene
deluque, Carmem Lorenzoni, Srgio Zarpellon, Cassiano Pettres, Carolina
Bueno, Pedro Siqueira, Jlio Lattmann, Carlos Manfroi, Carlos Ferreira
de Almeida (Em memria), Valmir Rodrigues Jnior, Luis Antonio de
Mattos, Claudemir Zanco, Claudecir Farias, Ciro Rafael Crimincio, Mauro
Gemelli, Billy Joaldro Dalla Costa, Balduno Rech, Badger Vicari, Normlio
Bonatto, Anery Jnior Baggio, Cristiane Garbin, Augusto Santos, Ari Igncio
de Lima, Antonio Menegatti, Augustinho Polazzo, Gri Natalino Dutra,
Cristiano Simionatto, Cristiane Colla, Clemair Bertol, Cleber Galina, Srgio
Bebber, Maria do Socorro, Enides Bortolini, Antonio Grzybovski, Antonio
da Assuno Kroetz, Vanessa Guerra Stefani, Giovani Bertuol, Antenor
Gabriel, Tatiana Biolchi de Oliveira e Ildenir Miguel de Oliveira.
A atividade com empresas, rgos e entidades, aliada a literaturas
j existentes, nos levou a entendimentos do que pode ser aprimorado.
Tudo tendo por base a viso de outros autores que compartilharam
conhecimentos sobre solues em gesto, aos quais tambm agradecemos.
Feliz aquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina -
Cora Coralina.
8
Prefcio
10
Num mundo cada vez mais competitivo seria presuno
pensar que isoladamente podemos fazer a diferena de uma
organizao seja ela pblica ou privada. Um presidente, um diretor
geral apontam ritmos, mas precisam de gente capaz. A liderana
fortalecida por outras lideranas tendo propsitos comuns com
o uso de boas ferramentas de apoio e uma pitadinha de sorte pode
proporcionar transformaes significativas.
A estagnao um risco que pode indicar retrocesso: o gestor,
sem o tempo necessrio para pensar maior, refletir, compartilhar ou
formatar desafios para executa-los descentralizadamente corre riscos.
Poder ficar restrito a atividades limitadas a seu pensamento e a sua
fora de acompanhamento e execuo, condenando sua organizao
a provvel limitao.
A dinmica evolutiva est no inter-relacionamento e no
alinhamento de propsitos dos membros da organizao para a
prtica bem sucedida. Tudo com a viso clara de caminhos a serem
tomados. Mesmo num mundo que tal sua realidade faa com
que esses caminhos devam ser revistos com mais frequncia e
sensibilidade para que, na incerteza, haja a certeza de que evoluir
possvel e que oportunidades sempre existiro.
O livro evidencia comportamentos desejveis em gesto,
vivncias de expressivas lideranas e explica como usar um software
inovador de uso indutivo, de utilizao em nuvem (Internet),
multiacesso com controle individualizado, voltado a facilitar a
estruturao e o controle do progresso de planejamentos estratgicos,
projetos, reunies, atas e comunicao interna, entre outras finalidades.
Um software que pode manter os profissionais no caminho
do futuro que desejam alcanar e em condies de acompanhar o que
est sendo desenvolvido algo interessante e de utilidade cotidiana
na gesto empresarial.
Cludio Petrycoski
Empresrio, presidente da Atlas Eletrodomsticos e vice-presidente da
Federao das Indstrias do Estado do Paran (FIEP)
11
Sumrio
Introduo................................................................. 15
Captulo 1
Constataes preocupantes .................................21
1.1 O pragmatismo.............................................................26
1.2 Ativao do Sistema ..................................................... 28
Captulo 2
Surge o HEIP...............................................................33
2.1 Conceituaes............................................................... 37
2.2 A interatividade de desafios......................................... 42
2.3 Anlise ambiental......................................................... 48
2.4 Diretrizes ...................................................................... 67
2.5 Metas.............................................................................. 72
2.6 Conhecimento multiplicado........................................ 76
2.7 Vontade.......................................................................... 80
2.8 Plano de aes............................................................... 86
2.9 Atitude........................................................................... 91
2.10 Priorizaes................................................................. 92
Captulo 3
Transformaes........................................................97
3.1 Compensao.............................................................. ..98
3.2 Reviso transformadora............................................. 100
Captulo 4
Liderana mobilizadora..................................... 113
4.1 Competncias ............................................................116
4.2 Liderana e o HEIP....................................................119
Captulo 5
Monitoramento...................................................... 127
5.1 Anlises financeiras...................................................130
5.2Anlise gerencial de resultados................................134
5.3 Anlise combinada....................................................145
5.4 Outros indicadores....................................................146
Captulo 6
Outros recursos do HEIP
Desenvolvimento de projetos............................ 155
6.1 Gerenciamento de reunies......................................165
6.2 Anlise estratgica de clientes AEC......................167
Captulo 7
Aspectos importantes na estratgia
Marketing interno.............................................. 187
7.1 Bases da estratgia.....................................................192
7.2 Entenda fcil o HEIP.................................................225
16
definido. Portanto esta obra oferece um alvio para aqueles com averso
ao planejamento estratgico: vocs possivelmente estavam certos na
rejeio. Afinal, sem o trabalho a aplicao prtica monitorando o que
foi planejado tudo fica no campo das ideias, o que - com certeza - no
o propsito de quem dirige uma organizao e uma realidade que irrita
quem participa das atividades de planificao. Os cases evidenciados
so baseados em histrias reais vividas desde o incio de atividades em
consultoria e vivncias como funcionrios, consultores e gestores de
organizaes empresariais, rgos e entidades.
Voc acompanhar a estruturao das conceituaes e
sua utilidade no horizonte estratgico da organizao; a anlise
ambiental com nfase para anlise de concorrentes; as priorizaes;
as diretrizes e metas e o desdobramento delas em planos de ao, com
acompanhamento diferenciado e proativo das etapas de evoluo. O
software disponibilizado permite que o gestor acione sistemas que
disparam avisos para ele mesmo e aos envolvidos na ao quando ela
estiver prxima do atraso ou atrasada. algo que facilitar muito na
etapa de controle e gesto do desdobramento do que foi planejado em
aes prticas favorveis organizao.
Existem os indicadores estratgicos que podero norte-
lo a retirar de um emaranhado de informaes que as organizaes
geralmente acumulam dados que possam evidenciar sua rentabilidade,
seu ponto de equilbrio e principalmente auxiliar na identificao de
sadas evolutivas. Tudo visando maior competitividade nos quesitos
de qualidade, inovao e produtividade. Tambm h abastecimento
de dados com pesquisas realizadas sobre fornecedores, colaboradores
internos e com a opinio de clientes e a possibilidade de abertura
de projetos especiais por departamento, por profissional ou para a
organizao como um todo.
Tudo foi desenvolvido buscando suprir lacunas observadas
no contato com empresas, entidades e rgos pblicos. Tais
experincias do bases prticas para fazer com que o HEIP
potencialize resultados, permitindo o uso de ferramentas usuais
e interativas como poder ser percebido ao longo da leitura.
17
E o que nos levou a desenvolver o HEIP Horizonte
Estratgico Interativo para Prtica? O entendimento de que h um
trabalho importante a ser desenvolvido nas organizaes pblicas
e privadas. Os administradores pblicos geralmente esto distantes
do acesso a softwares de estratgia, mas para se reelegerem precisam
otimizar o uso de recursos e principalmente potencializar a capacidade
de seus assessores de confiana (secretrios, gestores, diretores).
J as empresas se deparam com uma concorrncia cada vez mais
intensa e globalizada, profissionais cada vez menos comprometidos
e focados em suas respectivas tarefas. Tanto que, segundo o Instituto
de Pesquisa Econmica Aplicada IPEA, a produtividade brasileira
est estagnada h trs dcadas. Chega a ser cinco vezes menor que
a de trabalhadores nos Estados Unidos e outras publicaes de
credibilidade apontam que a Alemanha, com jornada de trabalho
inferior e mais dias de frias, chega a contar com trabalhadores trs
vezes mais produtivos que os brasileiros.
Provavelmente na baixa produtividade resida tambm a
falta de alinhamento entre o que pensado e o que praticado... E o
efeito colateral tem um peso econmico pouco mensurado e muitas
vezes tardio. Em 20.10.2011, a revista Exame publicou que 26,9% das
pequenas empresas no conseguiam se manter nos primeiros anos de
vida, segundo apontamentos do Sebrae - Servio Brasileiro de Apoio
s Micro e Pequenas Empresas. J o site G1.Globo.com, de 28.08.2012,
destacou que empresas novatas, que ingressaram no mercado em
2010 geraram 1 milho de empregos. Segundo a mesma publicao, a
maior dificuldade envolvia a mortalidade das empresas. De 2009 para
2010, 16,3% encerraram atividades, algo que representava 736 mil
empresas. Considerando um perodo maior, de trs anos, o percentual
saltou para 48,3%. verdade que caiu muito a mortalidade em relao
aos anos anteriores, mas tambm verdadeiro que a economia passou
nos perodos citados por momentos positivos, muito distantes dos
vividos nas dcadas de 1980 e 1990.
fundamental virar o jogo da competitividade em diversas
reas e o HEIP pode ser uma ferramenta de apoio altamente interessante...
18
Captulo 1
Constataes preocupantes
22
Na mesma pesquisa, apenas 15,4% dos empresrios aponta-
ram que buscavam soluo dos problemas atravs da planificao es-
tratgica. Os demais responderam no (30,8%) e parcialmente (53,8%).
Portanto a grande maioria no acreditava no planejamento estrat-
gico como uma grande alternativa para reverso de seus problemas.
Entre aqueles que usavam o planejamento estratgico pouco
mais de 23% acreditavam que a ferramenta gerou mudanas tticas
(preparar pessoas a agir ordenadamente) reais, numa demonstrao
clara de descrdito ao que at ento vivenciaram, podendo haver
a tambm interferncia de consultores ou de quem aplicou a
ferramenta. Foi constatado que 76,92% dos entrevistados aplicaram
menos de 60% daquilo que planejaram em iniciativas de carter
ttico. Um percentual tambm bastante baixo e reflexivo.
Entre os que utilizaram o planejamento estratgico pouco
mais de 17,5% acreditavam que aquilo que foi planejado se transfor-
mou em aes operacionais. Ou seja: a minoria dos planos se trans-
formou efetivamente em aes prticas e transformadoras. , sem
dvida, algo grave e que coloca sob um olhar diferente a forma de
desdobramento do que foi planejado, exigindo possivelmente uma
presena mais cotidiana de gestores no acompanhamento da rela-
o planejamento x execuo, sendo um indcio de que o controle se
mostra falho ou com periodicidade de avaliao distante.
Os entrevistados que usaram o planejamento estratgico foram
questionados sobre quais ferramentas adotadas para transformar aquilo
que foi definido em aes tticas de preparo do grupo e operacionais
ao em si. Entre eles, 35,29% declararam que no usaram qualquer
ferramenta; 29,41% evidenciaram que as reunies eram base das
aes; 5,88% adotaram o PDCA (Planejamento - Desenvolvimento -
Controle - Ao); 5,88% o MASP (Metodologia de Anlise e Soluo
de Problemas); 5,88% empregavam ordens de servio; 5,88% planos
de aes simples; e 11,76% apresentaram alternativas pouco ou nada
sintonizadas com tticas para operacionalizar planejamentos.
Entre as empresas que adotaram o planejamento estrat-
gico houve um horizonte de tempo de aproximadamente 21 meses,
23
havendo revises a cada quadrimestre. Tais revises provavelmente
no obtiveram boa conduo e resultados, gerando tambm dvidas
sobre a forma de conduo das aes rumo a um determinado cami-
nho, a uma viso de futuro.
Na avaliao da compreenso dos gestores sobre conceituaes
apenas 30,77% deles responderam corretamente o que seria a misso da
empresa, percentual que tende a diminuir se avaliado o entendimento
dos demais profissionais. Na compreenso da viso, 40,85% deram res-
postas corretas e outros 14,28% foram parcialmente corretos. De um
modo geral h um entendimento, uma noo sobre planejamento es-
tratgico, porm a prtica geralmente algo distante da realidade co-
tidiana da organizao. Tanto que a avaliao aponta que mais de 53%
dos pesquisados no tinham um entendimento claro sobre a aplicao
e a utilidade da misso na empresa. E mais: 38,46% apontaram que a
direo no participa ativamente do planejamento estratgico, o que
um indcio claro de um fim frustrante para tudo que foi desenvolvido.
Houve ainda a busca pela identificao de causas da no ado-
o do planejamento estratgico entre os pesquisados. Nela, 33,3%
evidenciaram que no conheciam bem a ferramenta; 28,6% disseram
que demora muito para aplicar; 14,3% apontaram que as ideias no
saem do papel; 9,5% disseram que muito difcil; 4,8% ressaltaram
que no deu certo; e os demais no responderam. A grande maioria
no conhece bem a ferramenta com profundidade suficiente para to-
mar deciso de consumo ou tem uma compreenso de que ela pou-
co til. Entendem que o planejamento estratgico muito lento para
aplicar e geralmente no convertido resultados prticos.
A forma de aplicao do planejamento estratgico entre
quem o adotou tambm foi avaliada. Observou-se que 35% das
empresas contrataram consultores; 20% dos pesquisados realizaram
curso para posterior aplicao; 15% buscaram apoio de empresas do
Sistema Ss (Sesi, Senai, Sebrae,...); e 10% tiveram um funcionrio
liderando a aplicao. Os demais no responderam. Na pesquisa foi
identificado que a contratao de consultoria melhorou os resultados
de implantao do planejamento estratgico.
24
Se voc perguntar eles negam e at distorcem tal
constatao. Mas o meio acadmico relata ou tem dificuldades
em interagir e fazer extenso de conhecimento para a iniciativa
privada, e os gestores da iniciativa privada pela alegada escassez
de tempo acreditam que professores universitrios e seus alunos
so pouco objetivos e prticos, tornando o casamento em favor do
desenvolvimento da organizao difcil e muitas vezes traumtico.
Uma lamentvel realidade que gradativamente vem sendo superada,
mas a composio diretiva das empresas pesquisadas demonstra
que a academia ainda no ocupou espao em funes estratgicas.
Entre os gestores entrevistados, 61,54% no possuam nvel superior
e, portanto, uma cultura acadmica, o que reflete uma realidade
das micro, pequenas e mdias empresas. Pelo histrico de vida
de seus gestores h intensa valorizao da prtica e muitas vezes
solues pelo mtodo tentativa de acerto ou erro: o operacional
(colocar a mo na massa) passa a ser soberano. Assim tais gestores
acabam desconsiderando possivelmente por desconhecimento,
bases essenciais da descentralizao, com delegao de tarefas e,
principalmente, do pensamento estratgico compartilhado. Os
gestores com tal perfil normalmente dedicam a maior parte do tempo
para aes meramente operacionais. Do pouco espao de tempo
para o ttico, no preparando condies e pessoas para o trabalho
de resultados e disponibilizam fraes de horas ainda menores para
o estratgico, dificilmente agindo naquilo que altamente relevante
para a vitalidade da atividade. Dedicar tempo para reflexo,
pensamento, para boa parte dos gestores no trabalho. Justamente
a pode acabar se consolidando uma averso ao planejamento que
o incomoda por parar a organizao e h possibilidade potencial
para o distanciamento do acompanhamento da aplicao prtica
do que foi definido em grupo, pois para a pessoa voltada para a
prtica isso rouba tempo produtivo do negcio.
25
1.1 O pragmatismo
26
O pragmatismo tambm oferece riscos. Existem gestores
excessivamente pragmticos que pulam etapas de planejamento
e suas conceituaes e compartilhamento de desafios. Para ter
atitudes assertivas muitas vezes necessrio buscar a maturao
de pensamento da equipe. Sem isso ela pode no estar pronta para
auxiliar na anlise do posicionamento da organizao no cenrio em
que atua, definindo de forma superficial ou errnea rumos a tomar
atravs da definio de diretrizes ou objetivos e metas atropelados.
Sem essa etapa de estratgia compartilhada com ampla reflexo o
pragmatismo pode gerar uma adeso superficial da equipe que parece
estar junto, mas se sente distante daquilo que est no papel e pode
contribuir pouco nos direcionamentos e diagnsticos importantes
para o desenvolvimento.
A vontade do pragmtico geralmente to intensa que lhe
falta sensibilidade e habilidade para conduzir a organizao de forma
coletiva. A surge aquele tipo de organizao em que se o gestor
se ausentar o colapso certo. Possivelmente por um histrico de
centralizao extrema e entendimento individualizado dos rumos a
serem tomados no cotidiano. algo que ocorre ou por ego exacerbado
que tem como reflexo a presuno ou por outro lado baixssima
autoestima com a dificuldade, mais precisamente temor do gestor de
se cercar de pessoas melhores do que ele.
27
Mesmo com a cultura pragmatista para o bem da
organizao no aconselhvel perder de vista o entendimento de
estratgia to bem definido por Mendes (2012):
1.2 Ativao
Acesse
www.heip.com.br
e conhea as opes de planos para a sua atividade.
Um gerenciador incrvel de tarefas, de comunicao interna,
de projetos e planejamento estratgico.
E mais: Gesto inteligente de reunies, priorizador de
tarefas e gesto financeira de atividades.
Acesse a verso demonstrativa deixando seu e-mail na
primeira tela do site. Fcil, rpido e sem complicaes.
Mas antes recomendamos que assista o vdeo Como fazer
as configuraes iniciais, com acesso tambm na tela inicial.
Contedos internos que falam de planos de 12 meses no
so vlidos nesta verso eletrnica gratuita do livro.
Confira os Planos e suas permisses que sempre esto
atualizados no site www.heip.com.br em Planos.
28
Planos mais completos e renovao de licena tm custos
adicionais. Entre em www.heip.com.br e se informe.
Voc est no Plano Prata. Veja as permisses de acesso por
plano:
Configurao de Planos do Heip
Vantagens Bronze Prata Ouro Diamante
1 Suporte tcnico No No Sim # Sim#
2 Vdeo-aulas bsicas Sim Sim Sim Sim
3 Vdeo-aulas avanadas No No Sim Sim
4 Livro No Sim Sim Sim
5 Suporte em Implantao* No No 30 min/ms* 60 min/ms*
6 Vigncia 1 ms 12 meses Mensal Mensal
7 Nmero mximo de usurios At 10 At 20 At 40 Acima de 40
8 Limitao de planejamentos estratgicos Ilimitado Mximo 1 Mximo 2 Mximo 2
9 Limitao de projetos Ilimitado Mximo 10 Mximo 40 Mximo 50
10 Limitaes de metas Ilimitado 14 80 Ilimitado
11 Limitao de aes por meta Ilimitado 15 Ilimitado Ilimitado
12 Mdulo finanas estratgicas Sim Sim Sim Sim
13 Mdulo diagnsticos internos Ilimitado at 5 Ilimitado Ilimitado
14 Mdulo comunicao interna Ilimitado 20 notcias Mximo 150 notcias Mximo 300 notcias
15 Mdulo reunies Ilimitado 40 reunies Ilimitado Ilimitado
16 Banco de dados exclusivo No No No Sim
17 Treinamento com instrutor No No Sim Sim
18 Capacitao inicial distncia No No Sim Sim
19 Criao do banco de dados inicial No No Sim Sim
20 Impresso de relatrios No Parcial Integral Integral
Configuraes sujeitas a alteraes com dados atualizados no site www.heip.com.br ou www.ecolbrasil.com.br.
* Os tempos no so cumulativos de um ms para outro com orientaes exclusivas distncia por voip, chat ou e-mail.
# Limitado a um treinamento coletivo distncia de aproximadamente 1 hora, com instrutor, por trimestre no cumulativo.
29
Captulo 2
Surge o HEIP
34
mente, descartando completamente o compartilhamento. Os
envolvidos geralmente aderem por imposio, medo de perder espao
e no pelo convencimento. O resultado em mdio e longo prazo
geralmente abaixo do que utilizando essa energia de forma mais
ordenada e interativa. Basta tais gestores desistirem da empreitada
que o comprometimento coletivo se evidencia: fracasso. Vale lembrar
que imediatistas so muitas vezes oportunamente instintivos pois
quando sentem que no dar certo largam o problema para que
outros resolvam ou assumam o fracasso.
No uma crtica aos pragmticos. Afinal eles tiram muita
gente da zona de conforto da acomodao e, por outro lado, a
sociedade se beneficia com isso, pois ao seu estilo e muitas vezes
pagando mais caro geram transformaes. Vale ressaltar: o que
importa a prtica alinhada estratgia compartilhada.
No HEIP tudo comea com cadastros gerais no
software envolvendo lanamento de dados da organizao, dos
profissionais, dos nveis de acesso e das unidades de medida e
dados para o planejamento inicial, algo que antecede o encontro
de compartilhamento.
Abaixo sequncia adotada no HEIP:
35
O horizonte de tempo de validade do que ser trabalhado
varivel e depende de cada tipo de organizao. Um trabalho para o
Frum de Desenvolvimento de Pato Branco, no sudoeste do Paran,
acabou analisando um horizonte de dez anos frente. H empresas que
trabalham o mesmo horizonte, dependendo de sua estratgia; algumas
contemplam cinco anos, a maioria dois anos, mas algo comum entre
as organizaes que fazem acontecer. As revises do planejamento
ocorrem pelo menos anualmente. A tendncia de que haja revises
quadrimestrais, ou seja, quatro verificaes rpidas ao longo do ano e
uma reflexo mais aprofundada no trmino dos 12 meses.
36
2.1 Conceituaes
37
uma escola profissionalizante, por exemplo, ela tem como negcio
proporcionar novas oportunidades a partir da profissionalizao. Se
for um jornal, por exemplo, o negcio pode ser oferecer contedos
atualizados aos leitores.
No momento de definir a misso estaremos trabalhando os
motivos que levam a organizao a existir hoje, neste exato momento.
bom instigar o grupo a estruturar ou criar uma misso. Pode
comear com a frase que depois tem seu incio eliminado da misso
finalizada: Existimos hoje para .... O complemento da frase a razo
de existncia do negcio. Sua organizao no est no mercado ao
acaso. Ela tem uma razo existencial. Do contrrio ser nada atrativa
e tende a desaparecer. Exemplo de misso de uma empresa que presta
servios de manuteno de computadores: Oferecer solues rpidas
e efetivas na manuteno de equipamentos de informtica. Exemplo
de misso de um sindicato setorial: Proporcionar o fortalecimento
da classe com a representao dos interesses dos associados e difuso
de novos conhecimentos que fortaleam o setor.
Podemos perceber que tanto a empresa como o sindicato
apresentou um propsito existencial. At esse momento poucas
novidades. Mas os pragmticos de planto, que geralmente se
apresentam cobertos de razo, so taxativos em enfatizar que tais
textos geralmente ficam fixados numa bela placa da organizao que
para pouco ou nada serve.
Misso e viso geralmente tm desdobramentos cotidianos
para que tambm se convertam em aes pontuais. Assim sero
realmente alvo de atitudes imediatas (misso) ou posturas voltadas
para um amanh planejado e mais promissor (viso).
Ento, definidas e aprovadas coletivamente a misso e a viso
ambas devem fazer parte dos desdobramentos tticos e operacionais
posteriores. Do contrrio como frequentemente se observa se
transformaro meramente em ornamento de parede e nada mais,
assim como os valores. Eles devem refletir sentimentos reais e
prximos das expectativas dos gestores da organizao. Geralmente
um exemplo deve levar aos valores da organizao. Lembre o
38
momento da contratao de um profissional. Algum experiente vai
conversar com o novato e explicar o funcionamento da organizao e
o papel dele. Chega o momento final do dilogo em que o profissional
experiente ressalta pontos que merecem ateno especial. Na
organizao voc ter tudo o que foi apresentado, porm ela no tolera
que voc.... O contedo que surge a partir da pode indicar valores
na relao da organizao com os ambientes externo (mercado,
fornecedores e sociedade) e interno (colegas e fornecedores). Como
exemplos mais comuns: integridade nas relaes; foco em oferecer
resultados; socialmente correta entre outros aspectos que podem e
devem representar valores reais e praticados. Se no ocorrerem de
fato no so valores, j que verdadeiros possuidores de valores fazem
com que eles sejam ao custo que for adotados e aprimorados.
Muito cuidado com os valores, pois eles podem evidenciar
pontos demaggicos que no refletem a realidade da organizao.
Se nos valores constar que a empresa socialmente correta e os
colaboradores no recebem corretamente horas extras e a remunerao
temos a uma discrepncia que pode ser fatal para a verdadeira adeso
dos profissionais proposta de desenvolvimento existente. Ningum
vai aderir completamente aos desafios evolutivos propostos se sentindo
enganado. importante ter tica para fazer com que haja de fato
valor no que se prope. O socilogo e historiador norte-americano
Richard Sennett diz que valor uma ideia querida por um indivduo
ou conjunto de indivduos que convivem. Querida porque, um dia
praticada, se mostrou valiosa na soluo dos problemas que esses
indivduos enfrentam em sua histria. Para que seja querida deve ser
de fato incorporada internamente por cada um em seus sentimentos.
Certa vez o dono de uma empresa comercial de varejo
reclamava muito da falta de adeso de seus colaboradores e que j
havia contratado muitos consultores que mais pareciam buzina de
avio, servindo para nada. O fato que ele tinha razo: os consultores
no conseguiam fazer os colaboradores mudarem. Afinal, quem
precisava mudar era o dono da empresa, principalmente em sua
postura tica e na aplicao de valores. Superficialmente a empresa
39
parecia perfeita, mas havia um clima de rebeldia interna e insatisfao
plena, pois horas extras e benefcios eram nulos e ao mesmo tempo o
dono ostentava veculos novos e outros investimentos.
O fato que mesmo trabalhando num lugar estruturado
ningum gosta de se sentir enganado e os efeitos colaterais surgem: baixa
produtividade, absentesmo, turn-over e desperdcio. Enfim, atitudes
sem tica que geram queda na competitividade da organizao, seja ela
privada ou pblica. uma realidade que exige desafios ainda maiores,
pois a aplicao de valores positivos adotados tanto por empregadores
como por empregados tem seu vis positivo num pas onde a poltica
partidria no apresenta seriedade. Mas, por outro lado, pelo mau
exemplo dado, gera acomodao e naturalmente excesso de atestados
mdicos e atividades com baixo comprometimento. Servidores da rea
pblica precisam ver com maior intensidade sentido para sua existncia
como profissional. Porm muitas vezes se sentem desmotivados pela
incoerncia nos tratamentos diferenciados entre eles e ocupantes de
cargos comissionados.
Se integrarmos misso, viso e valores teremos a essncia
existencial da organizao. Reforamos no pode estar restrita
a um painel na parede. Devem viver na alma da organizao e at
mesmo em seus planos de ao.
Voltamos a alertar: gestores que querem fazer textos bonitos
sem essncia e principalmente prtica daquilo que acreditam podem
estar se desgastando junto a colaboradores e sociedade em si. Antes
de difundir conceitos sobre sua organizao importante que ela
esteja de fato alinhada ou disposta a se alinhar ao que se prope.
Seno tudo percebido como hipocrisia e cai no descrdito absoluto.
Winston Churchill disse que por mais brilhante que a estratgia seja,
voc deve sempre olhar para os resultados.
Baruch Spinoza (1632-1677), fundador do cristianismo
bblico moderno, escreveu que tico almejar o que til para
todos em comum.
No aplicativo do HEIP h espao para registro das
conceituaes, conforme exemplo a seguir:
40
Abertura
Nveis de acesso
Conceituaes
41
A imagem mostra espao para conceituaes (Negcio,
Misso, Viso e Valores), Organograma e permite que voc faa a Anlise
Ambiental, as priorizaes, o plano de custos e defina as diretrizes. De
Andrade (2012) diz que a relao estratgia-estrutura constitui um
tema de fundamental importncia para as organizaes. Elas precisam
de uma estrutura organizacional apropriada. O assunto geralmente
mexe com pessoas e at gera controvrsias, pois altera poder e formas de
relacionamento. Em empresas industriais, por exemplo, muitas vezes o
responsvel pela qualidade est abaixo do profissional responsvel pela
produo. Uma realidade que faz com que sejam, muitas vezes, jogados
para baixo do tapete muitos problemas que, tendo o gestor da qualidade
mais independente, no seriam escondidos. Ter uma estrutura funcional
de organograma, com ocupantes de cada departamento, clara e difundida
muito importante para a organizao desde que haja conscincia das
competncias para cada funo que veremos mais adiante. Tambm
existe a multidivisional, que envolve a distribuio de funes por
divises de produtos; a matricial, que integra as necessidades da funo
com as de projetos, criando redes de relacionamento. Em geral ideal
ter reas bem definidas e a difuso de quem atua nelas. Muitas empresas
at tem organogramas que ficam desatualizados ou caem no desuso,
formando-se uma hierarquizao natural.
42
Antes de iniciar a etapa de compartilhamento com um
encontro geral da organizao necessrio preparar-se para
gerenciar tal processo. Com a influncia de indagaes do eterno
Peter Drucker e das vivncias nas atividades em gesto surgem
perguntas que devem ser repassadas ao grupo com algumas
semanas de antecedncia. Antecipe o preparo dos envolvidos. Uma
atitude simples, mas que pode facilitar muito a anlise ambiental e
as definies das diretrizes.
1) Onde nos samos melhor do que o previsto?
2) O que podemos melhorar no que j somos muito bons?
3) Quais nossos diferenciais competitivos (possumos, o con-
corrente no possui e demorar a conseguir)?
4) O que pode nos tornar ainda mais competitivos?
5) Em que podemos mudar o destino positivamente da
organizao?
6) Quando devemos mudar o que estamos fazendo? Motivo:
7) O que devemos abandonar, pois no faz mais sentido?
8) Qual o perfil do nosso cliente/usurio? Quem ele? O que
espera de ns?
9) O que nossos clientes ou usurios valorizam?
10) O que a organizao faz pelo cliente/usurio hoje?
11) O que far pelo cliente/usurio no futuro?
12) Conheo bem os no clientes/usurios? Por que no com-
pram de ns ou usam nossos servios?
13) O que esses no clientes/usurios valorizam ou levam em
considerao que no oferecemos?
14) O que fao na prtica para o cliente/usurio perceber que
estamos colaborando e existimos?
15) Quais os pontos crticos na relao com o cliente/usurio
(onde podemos perd-lo ou irrit-lo)?
16) O que fazemos para evitar riscos nos pontos crticos? o
suficiente? Pode melhorar?
17) O que a organizao faz para atrair clientes/usurios e no
clientes/usurios?
43
18) Quais nossas grandes oportunidades? Como aproveit-las?
19) O que fazer para transformar ideias em oportunidades
inovadoras?
20) O que o mercado tende a exigir da organizao e de seus
profissionais em legislao, infraestrutura, conhecimento,
marketing, profissionais, atendimento/comercial, finanas,
suporte ao cliente, encargos, competitividade, comunica-
o, tecnologia da informao, logstica, produo, com-
pras, RH, inovao e outras exigncias?
21) Quais os maiores fatores de limitao de desenvolvimento
da organizao?
22) Quais as atividades que agregam mais resultados para a
organizao?
23) Quais as atividades que agregam maior margem de
rentabilidade para a empresa ou reconhecimento para a
entidade ou rgo?
24) Quais os ladres de nosso tempo? O que podemos fazer
para elimin-los?
25) Como tornar os recursos humanos mais produtivos?
26) Como ter mais terceiros e melhorar resultados com outras
pessoas de maneira segura?
27) Para que, na realidade, sou pago? (vale para cada profissional)
28) De quais informaes preciso para melhorar meu trabalho?
Quem pode fornec-las para mim?
29) Quais as informaes que detenho? Quais as informaes
preciso buscar?
30) Quais as informaes estratgicas para a organizao e com
que periodicidade as observo?
31) Quais os custos que podem ser evitados ou minimizados
sem afetar a qualidade?
Evitados:
Minimizados:
32) O que temos de investimento que no gera renda? Como
trar? Quando trar? Gera renda indireta? Se sim, como?
33) O que significa ser qualificado?
44
34) Nossa qualificao individual como est em relao ao
mercado local? Em relao ao mercado regional? Em
relao ao mercado estadual? Em relao ao merca-
do nacional? Em relao ao mercado internacional?
35) Qual grau de formao e busca cotidiana de conhecimento
dos profissionais? o suficiente? Qual o reflexo dele para a
organizao e o cliente?
36) Que tipo de profissionais devemos possuir tendo tudo isso
em mente?
37) Nossas incertezas dentro da organizao?
Internas:
Externas:
38) Nossas certezas dentro da organizao?
Internas:
Externas:
39) Quais as dificuldades que podem comprometer a vitalidade
da organizao?
40) Quais nossos pressupostos? (No que a organizao aposta
suas fichas e o que ela v como determinante nisso?)
41) Minha viso sobre a organizao para o prximo ano?
Metas a serem alcanadas:
42) Minha viso sobre a organizao para os prximos dois
anos? Metas a serem alcanadas:
43) Minha viso sobre a organizao para os prximos trs
anos? Metas a serem alcanadas:
44) Minha viso sobre a organizao para os prximos quatro
anos? Metas a serem alcanadas:
45) Se eu no estivesse nesta atividade, com o conhecimento
que tenho ingressaria nela hoje?
46) Para que de fato recebo meu salrio ou pr-labore?
47) Na sua indstria so as pessoas ou os produtos que se
movimentam?
48) As pessoas esto em geral satisfeitas com seus ganhos e suas
perspectivas?
45
2.2.1 Preparativo
46
que o investidor, por essncia, quer rentabilidade, lucro e seus cola-
boradores devem entender que ele fez bem em optar pelo segmento
produtivo, gerando seus respectivos empregos. A busca por resul-
tados leva a organizao a estar continuamente evoluindo e geran-
do, por consequncia, benefcios para colaboradores, fornecedores,
clientes e sociedade em si. Filosofias demaggicas e antiquadas que
repudiam o lucro empresarial algo incutido na cabea de muitos
trabalhadores cospem no prato que alimenta todos os programas
sociais do pas, bancados atravs da gerao de impostos ao setor
produtivo, s empresas, principalmente. Isso no um desabafo, mas
uma realidade conjuntural a qual os gestores se deparam e precisam
oferecer esclarecimentos aos colaboradores, geralmente bombarde-
ados cotidianamente pela compreenso de que empresrio vam-
piro, sugador, desonesto, algo que mais preconceituoso do que
real, mas interfere negativamente no desempenho coletivo.
Se a opo for abrir nmeros o que recomendamos cabe
ao diretor geral ou a algum do setor financeiro apresentar o desem-
penho recente da organizao e o que no entendimento deles deve
ser priorizado, inclusive resgatando as conceituaes previamente
elaboradas e colocando-as para ajustes e validao coletiva. Ateno:
o pblico participante de reunies com nmeros abertos deve ser ma-
duro e preparado para tal. Comece com menos pessoas nos encon-
tros anuais e v expandindo ao mximo que puder gradativamente.
Entre as prioridades em empresas, faturamento e
rentabilidade lquida so geralmente utilizados, o que envolve
ajustes do custo da mercadoria vendida (CMV) nos custos fixos,
no ciclo operacional (prazo mdio de pagamento, prazo mdio de
recebimento, prazo mdio de estocagem) e at mesmo nos resultados
extra operacionais (fora da atividade-ncleo da organizao).
No caso de organizaes e entidades, geralmente so apon-
tados novos desafios a serem tomados para que ela amplie as fontes
de receita, a abrangncia e qualidade na prestao de servios. Tudo
para que os seus membros-contribuintes, sejam associados ou sim-
plesmente cidados, tenham uma percepo continuamente positi-
vas do que desenvolvido.
47
Sugesto de nome para evento inicial
48
O aplicativo HEIP oferece a opo de cadastrar; elaborar
formulrio; eliminar e/ou adicionar perguntas e aplic-las para
preenchimento de colaboradores previamente autorizados. As
perguntas abaixo previamente elaboradas e disponveis no aplicativo
HEIP tambm podem ser aplicadas, debatidas e receberem notas
(Optamos de 1 a 10 por seguir aprendizado escolar sendo mais
fcil de compreender) a partir de atividades coletivas em reunies,
com os questionrios apresentado a seguir que tambm podem ser
aprimorados conforme demanda da organizao:
Diagnstico estratgico
Diagnstico: responda o mais sinceramente possvel.
1 - Pssimo, 2 - muito ruim, 3 ruim, 4 ruim, 5 razovel, 6 razovel, 7 bom, 8
muito bom, 9 timo e 10 excelente. Na - No aplica
rea Pergunta
1 Comercial A organizao tem estrutura qualificada de vendas internas?
2 Comercial A organizao tem estrutura qualificada de vendas externas?
Acompanha pelo menos semanalmente os resultados
3 Comercial
comerciais?
4 Comercial Possui valor mdio de vendas (ticket mdio) por vendedor?
Possui taxa de converso por vendedor ? (Nmero de
5 Comercial
contatos x nmero de vendas)
Possui relatrio com dados das vendas externas envolvendo
6 Comercial
visita, dia, hora e resultado?
Tem uma curva ABC de vendas ? (A - Vende, gira e tem
7 Comercial
mais margem; B - Um pouco menos ; C - Insignificante)?
H pelo menos dois treinamentos anuais para equipes de
8 Comercial
atendimento e vendas?
9 Comercial H simpatia e empatia no atendimento ao cliente?
10 Comercial Telefone atendido no mximo at o quarto toque?
A pessoa do telefone conhece de fato a estrutura da empre-
11 Comercial
sa, dando encaminhamentos corretos?
A organizao vem se desenvolvendo em ritmo mais avan-
12 Comercial
ado que a concorrncia?
rea Pergunta
13 Comercial Site est atualizado?
Possui e-mails personalizados com logo da empresa, nome
14 Comercial
da pessoa, fone e dados referenciais?
15 Comercial Possui marca devidamente registrada no INPI?
49
Sabe quem seu pblico-alvo? (Consumidor final,
16 Comercial
consumidor intermedirio e indutor)
Sabe seu diferencial competitivo? (A organizao tem, as
17 Comercial
outras no tm e demoraro para conseguir)
18 Comercial Veculos so personalizados?
19 Comercial Fachada bem apresentada com placas?
20 Comercial Fachada bem limpa, conservada e iluminada?
21 Comercial Pessoal usa uniformes e/ou outro meio de identificao?
As fachadas esto em dia: lmpadas funcionando, limpas e
22 Comercial
apresentveis?
Tem um programa anual de comunicao estratgica com
23 Comercial
predefinio de alvo e mdias necessrias?
Apresenta excelente folder, cartes de visita, logotipo e
24 Comercial
papelaria ?
H comunicao interna frequente e funcionando na
25 Comercial
empresa?
rea Pergunta
26 Direo O que definido pelo grupo respeitado diretivamente?
27 Direo A rotatividade de pessoal est abaixo da mdia do segmento?
28 Direo Tem atitudes transformadoras para a vida da empresa?
29 Direo Tem foco, caminhos claramente definidos e compartilhados?
30 Direo Quando necessrio a direo interage com o grupo?
31 Direo A direo demonstra bom controle financeiro?
32 Direo A direo no mistura contas pessoais com as da empresa?
33 Direo Ensina a fazer e no faz pelos outros?
Tem organizadas e disponveis informaes estratgicas
34 Direo
interessantes?
Acompanha sistematicamente os indicadores da qualidade
35 Direo
e pesquisas?
36 Direo Tem bom conhecimento em informtica?
Na ausncia da direo a empresa prossegue normalmente
37 Direo
as atividades?
38 Direo Tem alto grau de formalizao tributria e previdenciria?
rea Pergunta
39 Estratgia Contabilidade confivel?
40 Estratgia A empresa conta com boa orientao tributria?
Tem metas estabelecidas e compartilhadas para um ano ou
41 Estratgia
mais?
50
Consegue tirar do papel mais de 70% do que planeja no
42 Estratgia
ano?
43 Estratgia Tem planejamento estratgico que acontece na prtica?
Ocorrem pelo menos duas reunies anuais para rever
44 Estratgia
planejamento?
Em casos de alcance de metas h premiao para o time
45 Estratgia
responsvel?
Tem definidos os processos crticos na relao com o
46 Estratgia
cliente?
47 Estratgia Investe em capacitao, sistemas e procedimentos?
48 Estratgia Avalia periodicamente estratgias usadas pela concorrncia?
Participa de eventos e visitas que a orientam ao uso de
49 Estratgia
novas tecnologias e oportunidades no negcio?
Tem estratgias definidas para exportaes e/ou
50 Estratgia
importaes?
Tem uma localizao geogrfica compatvel com matria-
51 Estratgia
prima e pblico-alvo de consumo?
rea Pergunta
52 Financeiro A organizao mantm em dia seu fluxo de caixa?
A organizao sabe seu ponto de equilbrio? (Quanto
53 Financeiro
precisa faturar para no ter prejuzo)
O faturamento bruto sobe mais do que a inflao oficial
54 Financeiro
anualmente?
55 Financeiro Periodicamente faz auditorias financeiras independentes?
56 Financeiro O ndice de inadimplncia est abaixo de 1%?
Tem capital de giro suficiente para no colocar em risco a
57 Financeiro
atividade?
O ciclo operacional est adequado (prazos de pagamento a
58 Financeiro
fornecedores, estocagem e recebimento)?
O giro mdio de estoques est minimizando matrias-
59 Financeiro
primas e produtos acabados acumulados?
Os custos com retrabalho esto caindo e em nveis
60 Financeiro
tolerveis?
Preo de vendas analisa custos internos, margem por
61 Financeiro
produto e realidade da concorrncia?
Os preos praticados esto iguais ou acima da concorrncia
62 Financeiro
com alta demanda?
63 Financeiro Tem bem apurados os custos fixos e os custos variveis?
Tem bem apurado o CMV - custo de mercadoria vendida?
64 Financeiro
(Matrias-primas + custos de transporte)
Tem controle de custos diretos (produo) e indiretos (de
65 Financeiro
apoio)?
Faz anlise financeira pelo menos mensal com DRE,
66 Financeiro
balancetes ou anlise gerencial de resultados?
51
Est com rentabilidade lquida crescendo progressivamente
67 Financeiro
ano-a-ano?
68 Financeiro Controles financeiros so confiveis?
69 Financeiro Possui formulrios para ordens de compra?
rea Pergunta
70 Gerncia A gerncia tem atitudes rpidas na soluo de problemas?
Ela tem trabalho focado nas estratgias definidas da
71 Gerncia
empresa?
72 Gerncia Interage quando necessrio com o grupo?
Faz reunies peridicas pelo menos semanais constantes
73 Gerncia
com o time?
74 Gerncia Ensina a fazer e no faz pelos outros?
75 Gerncia Tem capacidade de mobilizar a equipe?
Tem organizadas e disponveis informaes gerenciais
76 Gerncia
importantes?
Acompanha sistematicamente indicadores da qualidade e
78 Gerncia
pesquisas?
79 Gerncia Domina legislao trabalhista?
80 Gerncia Est atualizada em legislao tributria?
81 Gerncia Est atualizada em legislao ambiental?
82 Gerncia Tem bom conhecimento em segurana do trabalho?
83 Gerncia Tem bom conhecimento em sade ocupacional?
84 Gerncia Tem bom conhecimento em informtica?
rea Pergunta
85 Infraestrutura O estabelecimento bem iluminado internamente?
86 Infraestrutura O espao para atendimento ao cliente est adequado?
87 Infraestrutura O espao para trabalho dos profissionais est adequado?
A estrutura de recepo ao cliente boa ? (gua, estofados,
88 Infraestrutura
caf, wireless, TV a cabo, brinquedos...)
89 Infraestrutura A pintura geral da organizao est adequada?
O cliente ou colaborador sabe se achar pelas placas de
90 Infraestrutura
comunicao interna?
91 Infraestrutura Mveis, expositores esto em dia?
92 Infraestrutura Est com parque fabril atualizado e em dia?
93 Infraestrutura A estrutura fsica contempla todas as atividades?
Tem todas as exigncias legais para funcionamento
94 Infraestrutura
atendidas?
52
rea Pergunta
95 Logstica Tudo que entra lanado no sistema?
96 Logstica Tudo que sai baixado no sistema?
97 Logstica O estoque real bate em relao ao virtual?
98 Logstica Tem adio e baixa automtica de estoques?
Avalia pelo menos anualmente a qualificao dos
99 Logstica
fornecedores tendo por base critrios de aquisio?
rea Pergunta
100 Marketing O mercado sabe exatamente o que a empresa oferece?
A demanda est atendendo quase 100% da capacidade de
101 Marketing
produo/atendimento?
Possui programa de fidelizao ou aproximao dos
102 Marketing
clientes?
Possui cadastro atualizado de clientes, inclusive os que
104 Marketing
compram vista?
Localizao da empresa de alta atratividade e gera
105 Marketing
facilidade logstica?
Participa de feiras setoriais e eventos de difuso de seus
106 Marketing
produtos?
Tem pessoal de atendimento e telemarketing ativo e passivo
107 Marketing
preparado?
108 Marketing A marca amplamente conhecida no mercado-alvo?
109 Marketing lder em algum segmento no mercado alvo?
110 Marketing Trabalha com vendas virtuais?
Tem modelos-padro de propostas comerciais bem
111 Marketing
apresentados?
Desenvolvimento de novos produtos rpido e altamente
112 Marketing
eficiente?
113 Marketing Vem aumentando a participao no mercado?
114 Marketing Vem aumentando a captao de novos clientes?
115 Marketing Investe e consegue reter clientes?
116 Marketing Vem aumentando a variedade de produtos?
Tem fanpage no facebook e outras redes sociais para uso em
117 Marketing
negcios?
Tem pesquisas peridicas sobre aceitao do produto e
118 Marketing
sugesto de melhorias dele junto ao cliente?
Valoriza o emprego do design no seu produto
119 Marketing
comercializado?
53
rea Pergunta
120 Outras Tem programas de gesto ambiental implantados?
A manuteno no deixa a produo parar por mais de
121 Outras
duas horas?
122 Outras A manuteno est mantendo o patrimnio fsico em dia?
Tem uma manuteno gil entre pedido e finalizao? A
123 Outras
finalizao ocorre de fato e com qualidade?
Incentiva a inovao aplicada para ganhos produtivos,
124 Outras
novos produtos e/ou reduo de custos?
No contrata terceiros sem CNPJ para servios terceirizados
125 Outras
eventuais?
Tem um sistema de informtica que integra 100% da
126 Outras
empresa com dados confiveis?
Controla e acompanha o andamento das atividades dos
126 Outras
colaboradores?
Tem algum software de gerenciamento de aes estratgicas
127 Outras
com acompanhamento do que cada um faz?
rea Pergunta
128 Produo Tem mapeada e controlada a capacidade de produo?
Se algum vir e pedir uma encomenda grande h como
129 Produo
informar precisamente a data de entrega?
A empresa no faz lotes fracionados para atender pedidos
130 Produo
em atraso?
131 Produo O fluxo de produo satisfatrio?
132 Produo Layout industrial tem pouca movimentao desnecessria?
O nvel de automao acompanha outras empresas de
133 Produo
ponta do mesmo segmento?
Tem um sistema de programao e controle de produo
134 Produo
que funciona de fato?
Sabe a produtividade diria e mensal da empresa por
135 Produo
produto?
136 Produo A empresa nunca para por falta de matria-prima?
137 Produo A empresa nunca para por falta de pessoal?
138 Produo A empresa nunca sofre problemas por atrasos produtivos?
A empresa no tem estoques semiacabados excessivos em
139 Produo
processo?
Os fretes so aproveitados com cargas cheias sem veculos
140 Produo
parcialmente carregados?
141 Produo Os setores de trabalho esto bem organizados?
A empresa tem o lead-time de produo por linha (tempo
142 Produo
entre entrada e sada do produto) apurado?
A empresa tem tempos de setup (preparo para mudanas de
143 Produo
operaes) curtos?
54
possvel realizar um acompanhamento visual da
144 Produo
programao?
Ocorrem inovaes pelo menos trimestrais nos processos
145 Produo
produtivos?
rea Pergunta
146 Qualidade Tudo est sendo entregue no prazo?
Tudo est sendo entregue na especificao solicitada pelo
147 Qualidade
cliente?
Tudo est sendo comercializado com boa margem de
148 Qualidade
lucratividade?
medida com frequncia a satisfao do cliente pelo menos
149 Qualidade
trimestralmente via pesquisas?
150 Qualidade O cliente est satisfeito?
Existem aes organizadas para casos de insatisfao do
151 Qualidade
cliente?
A organizao sabe os pontos de relao com o cliente que
152 Qualidade
pode perd-lo (pontos crticos)?
153 Qualidade O desperdcio de matria-prima mnimo?
Existem programas tipo 5Ss, D-OLHO ou de organizao e
154 Qualidade
limpeza internos adotados?
Realiza auditorias independentes peridicas para analisar
155 Qualidade
gesto da qualidade?
Existem rotinas estabelecidas para os principais procedi-
156 Qualidade
mentos? (Tipo POPs, Its ou similares )
157 Qualidade Tem um manual da qualidade aplicado na prtica?
Abre no conformidades e aes corretivas quando neces-
158 Qualidade
srias em pontos crticos ou crnicos de atividade?
rea Pergunta
Os salrios, comisses e horas extras so integralmente
159 RH
registrados?
Possui plano de medicina ocupacional e segurana do
160 RH
trabalho que sai do papel?
Distribui equipamentos de proteo individual e coletiva
161 RH
sempre que necessrio?
Tem advertido por escrito colaboradores que no usam
162 RH
EPIs?
As mquinas e equipamentos seguem cuidados e normas
163 RH
contra acidentes de trabalho?
Segue totalmente a Conveno Coletiva de Trabalho da
164 RH
categoria?
165 RH A CIPA funciona de fato? (Se mais de 20 funcionrios)
55
166 RH Tem cronograma anual de treinamento dos colaboradores?
167 RH Tem plano de cargos e salrios que sai do papel?
168 RH Tem definidas as competncias de cada funo ?
Tem critrios de seleo definidos no momento do
169 RH
recrutamento ?
170 RH Realiza anlises anuais de competncias dos profissionais?
A organizao mede e identifica o que os funcionrios
171 RH
pensam sobre si e a organizao?
Tem seguro para morte, invalidez e assistncia em caso de
172 RH
acidentes de valor significativo?
Conta com empresa terceirizada de recrutamento e seleo
173 RH
com avaliao psicolgica?
174 RH O nvel de qualificao tcnica da equipe satisfatrio?
A remunerao da equipe est um pouco acima do
175 RH
mercado?
176 RH Premia profissionais assduos?
177 RH Tem um plano de participao nos resultados?
Possui apenas prestadores de servio com CNPJ e sem
178 RH
dedicao exclusiva ?
179 RH Tem padronizada e incentivada a sugesto de funcionrios?
Terceiros no tm habitualidade, subordinao,
180 RH
pessoalidade nas relaes com sua empresa?
56
2.3.1 Anlise da concorrncia
Pontuaes
Vejam que existem pontos estratgicos a avaliar como:
aceitao do produto, variedade, preo, prazos, logstica, marca,
infraestrutura, garantias... So pontos que podem diferenciar muito
uma empresa da outra.
57
Tais notas levantadas em pesquisas externas de avaliao
e posteriormente compartilhadas com o grupo podem auxiliar no
prximo momento da anlise conjuntural. Ideal que vrios grupos
apresentem notas isoladamente, sem influncias compartilhadas.
E aps sejam lanadas e tabuladas as mdias numa plenria com
valores finais lanados no aplicativo HEIP ou mesmo numa planilha
eletrnica. uma iniciativa que serve para identificarmos onde est
e como est a organizao, riscos existentes e quais os caminhos que
podem representar oportunidades para ela. O HEIP possui tabulador
e grficos que facilitam a comparao do desempenho geral e do
desempenho por ponto estratgico de cada organizao avaliada.
58
tico Estratgico do HEIP. Eles apresentam perguntas que podem
ser compartilhadas com colaboradores com tabulao autom-
tica de notas e apresentao grfica, o que pode facilitar os parti-
cipantes das atividades estratgicas na definio da anlise am-
biental. Quando todos forem apontar informaes na anlise
ambiental devem primeiramente entender que no para descrever
a organizao como gostariam que fosse, mas como realmente .
Previamente ao grande encontro dos envolvidos
recomendvel ter bases de dados bem elaboradas e em boa quantidade
para anlise e debates com os grupos antes das rodadas.
No dia do grande encontro, aps as apresentaes iniciais
j citadas e aprovao das conceituaes os participantes avaliaro
tendo por base perguntas respondidas quais os pontos mais
relevantes e vitais para a organizao. O que so pontos vitais? So
aqueles que se a organizao falhar continuamente podero vir
a comprometer sua viabilidade. Exemplo: entregar continuamente
produtos fora da especificao que o cliente comprou.
Antes das rodadas para definio das prioridades bom dar
um tempo para interao e apresentao de sugestes adicionais de
aspectos relacionados a foras, fraquezas, ameaas e oportunidades
que envolvem tambm anlise da concorrncia.
Os itens a seguir apresentados servem apenas para facilitar
reflexes e identificao de detalhamento de pontos importantes da
anlise ambiental da organizao.
Foras
Anlise do desempenho da organizao nas seguintes
frentes:
Administrativa
Administrativa-financeira
Ambiente de trabalho
Automao
Comercial
Comunicao
59
Comunicao interna
Contabilidade/tributao
Desenvolvimento de produtos
Direo
Estrutura fsica
Finanas
Fornecedores
Infraestrutura
Inovao
Liderana
Logstica
Manuteno
Marca
Marketing
Marketing interno
Meio ambiente
Outras
Parque fabril
Prestao de servios
Processos formalizados
Produo
Produtividade
Programao produtiva
Qualidade
Registro de marca
Rentabilidade
RH
Segurana do trabalho
Tecnologia da informao
Fraquezas
Anlise do desempenho da organizao nas seguintes
frentes:
Administrativa
60
Administrativa-financeira
Ambiente de trabalho
Automao
Comercial
Comunicao
Comunicao interna
Contabilidade/tributao
Liderana
Desenvolvimento de produtos
Direo
Estrutura fsica
Finanas
Fornecedores
Infraestrutura
Inovao
Liderana
Logstica
Manuteno
Marca
Marketing
Marketing interno
Meio ambiente
Outras
Parque fabril
Prestao de servios
Processos formalizados
Produo
Produtividade
Programao produtiva
Qualidade
Registro de marca
Rentabilidade
RH
Segurana do trabalho
TI
61
Ameaas
62
Oportunidades
63
Existem tambm outros estudos que analisam a organizao
de forma diferente e melhoram o entendimento conjuntural nos
seguintes pontos:
64
- Pontos - Os locais de produo e distribuio devem ser
compatveis com a demanda, potencializando vendas e minimizando
custos logsticos.
- Inovao - Incentivo constante no desenvolvimento de
solues que proporcionem na prtica economia, produtividade e/
ou agreguem valor ao que comercializado.
65
2.3.6 aspectOs vitais
66
2.4 Diretrizes
67
ficar claras para o grupo trabalhar posteriormente. Exemplo: ampliar o
faturamento da empresa; aumentar volume de produo. Cada diretriz
na prtica um objetivo maior que por no ser quantificado dar
espao para vrias metas que o HEIP permitir o lanamento. So me-
tas estratgicas pela quantificao e mensurao que proporcionam
posteriormente a abertura de aes vinculadas. Ex.: ampliar o fatura-
mento mensal da empresa para R$ 6,9 milhes a partir de dezembro
deste ano ou aumentar em 30% o volume produzido entre janeiro e
dezembro do ano seguinte. Cada diretriz dar base para a criao de
infinitas metas para que a organizao tenha um foco claro das aes
tticas e operacionais a serem tomadas atravs dos planos de ao.
So aconselhadas de trs a no mximo oito diretrizes
variando conforme o porte e tipo de organizao, o que pode elevar tal
quantidade, tomando, sempre, o cuidado para no sobrepor atividades
que podem confundir os participantes. Tambm tenha cuidado no
volume de metas a implantar por diretriz. Volumes muito grandes
podem gerar confuso. Aconselha-se que haja concentrao inicial no
que vital - importantssimo. S depois que se efetivarem tais metas
inclua outras.
No Sistema HEIP voc lana dados de incio e fim do
planejamento (seu horizonte), aponta as conceituaes aprovadas;
o organograma com descrio de funes e respectivos ocupantes;
a anlise ambiental (foras, fraquezas, ameaas e oportunidades);
define prioridades atravs de modelo inspirado no Gravidade,
Urgncia e Tendncia GUT, que veremos mais adiante; define
fatores de sucesso e de risco para a organizao; e, finalmente, aponta
as diretrizes a serem seguidas. So aes que seguem linhas do
planejamento estratgico tradicional.
At chegar s diretrizes existe uma base de dados interessante
para apresentar ao grupo. Use diretrizes como sugesto para mant-
-las, reedit-las, elimin-las ou mesmo adicionar outras em plenria
por acordo coletivo. E finalmente as escolha definitivamente. Essas di-
retrizes finais veremos adiante sero a raiz para o desenvolvimento
das metas e seus desdobramentos em planos de ao.
68
O professor de International Management da Tuck School of
Business do Dartmouth College, Vijay Govindarajan, tem uma viso
diferente para a formulao de estratgias, algo que tambm pode
nortear quem define as diretrizes e as metas do HEIP. Na viso dele,
a estratgia deve ter trs frentes: a primeira para gerir o presente; a
segunda, o passado; e a terceira para criar o futuro. Segundo a revista
HSM Management, edio 102, de jan/fev 2014, a proposta dele pode
ser ilustrada por universidades como Harvard e Massachusetts Institute
of Technology (MIT). As duas tm na caixa 1 o cultivo da relao com
ex-alunos que um dia foi uma inovao. Na caixa 2, ambas estudam
a oferta de cursos on-line, matando os passados cursos presenciais; e
na caixa 3, o MIT testa um processo de certificao on-line sem que as
pessoas tenham de ir ao campus.
A tcnica foi empregada at mesmo no combate misria.
Cerca de cem moradores de Bangladesh recebem mensalmente
cerca de R$ 80,00 sem necessidade de devoluo. Porm eles devem
planificar suas vidas providenciando a compra de um produto em
troca de lucro. A estimativa de que a metade atua com vendas porta-
a-porta e abandonou a mendicncia. O passado deles foi modificado; o
presente contou com apoio, mas mudana em planificao; e o futuro
pode se transformar pelos resultados da atitude empreendedora e eles
esto revendo o que fazer para obter melhores resultados no amanh.
Na figura a seguir existe o apontamento das diretrizes e direita
o cone para a abertura de metas.
69
2.4.1 Priorizaes
Ao G U T Total Priorizaes
1 Paciente com infarto 5 5 5 15 Primeiro
2 Paciente com unha encravada 2 2 1 5 Quinto
3 Paciente com brao destroncado 3 3 1 7 Terceiro
4 Paciente com brao quebrado e fratura exposta 5 5 3 13 Segundo
5 Paciente com gripe 2 2 2 6 Quarto
Veja que o paciente nmero 1 foi o primeiro a ser atendido;
j o paciente 4, o segundo. O paciente 2 - com a unha encravada -
ser o ltimo a receber suporte. Tudo pela soma das avaliaes da
gravidade, da urgncia e da tendncia, neste caso de morte. O mesmo
tipo de priorizao dever se dar numa planilha ou no aplicativo
70
HEIP a seguir apresentada, facilitando a identificao das diretrizes
mais importantes:
71
Aplicando a Matriz de Prioridades GUT definimos as
diretrizes estratgicas que antes de efetivadas so avaliadas e
comparadas para identificar se uma no se sobrepe a outras e vice-
versa. Exemplo: ampliar critrios para concesso do crdito poder
estar subordinado a combater inadimplncia e no tem necessidade
de existir como diretriz e sim pode se transformar numa meta. As
diretrizes so geralmente mais amplas e recebem desdobramentos
com metas que tambm so desdobradas em planos de ao que
tm relao direta com tudo o que foi debatido pelo grupo. o
pensamento coletivo se transformando em preparo para ao (ttica)
e atitude em si (ao operacional).
2.5 Metas
72
Quando acionamos o cone metas, imediatamente se abre
uma janela para preenchimento de dados sobre elas e a possibilida-
de de vnculo total com planos de ao e indicadores de acompa-
nhamento. recomendado que a definio de metas s ocorra aps
a etapa seguinte conhecimento multiplicado, mas a direo pode
criar antecipadamente metas-sugesto abertas ao dilogo (alguns au-
tores sugerem diretrizes e metas estticas e definidas) e interagir in-
tensamente com o grupo no convencimento de que h a necessidade
delas para a organizao, buscando consenso. Portanto a maturidade
do grupo participante muito relevante.
de grande importncia dedicar certo tempo para fazer
uma previso oramentria de investimentos (Lanados no Plano de
Custos) nesse momento em que se ter uma noo do que pode ou
no pode ser executado no prazo estabelecido para aplicao do HEIP.
73
Tambm existe a relao dos participantes com duas colunas:
a de profissionais que esto cadastrados mas no participam da meta e a
dos participantes que, como o prprio nome diz, participam das metas.
Se voc no inserir profissionais como participantes da meta os nomes
deles no estaro disponveis para uso no plano de aes correspondente.
74
Ao lado possvel inserir o nmero de dias trabalhados por
semana na meta pelo grupo e o total de horas do grupo na execu-
o da meta. Se voc lanar estimativa de horas no plano de ao po-
der acionar data final projetada e ter um registro de at que data ser
necessrio trabalhar para que a meta seja verdadeiramente alcanada.
Alm da planilha de metas existe no HEIP o lanamento do
Plano de Custos, que pode ser vinculado s aes gerando totalizaes
de valores.
Em metas possvel na rea de participantes definir os
nveis de acesso de cada colaborador. Se ele pode alterar a meta, se
pode apenas visualizar todas as aes ou ainda se ter acesso total s
aes, podendo modific-las.
75
2.6 Conhecimento multiplicado
76
que foi ouvinte e interagiu passa a falar e o grupo que apresentou
passa a escutar e opinar em rodadas de aproximadamente 15
minutos, cada. Assim sucessivamente v rodando para apresentaes
mtuas at que todos os setores interajam. Finalizado o ltimo giro
para debates entre setores faa com que cada grupo individualmente
tenha mais aproximadamente 20 minutos para debater o que foi
sugerido e reveja seus apontamentos definindo prioridades para a(s)
diretrize(s) a ele repassadas (veja modelo-sugesto para prioridades
de cada grupo abaixo). Obviamente algumas diretrizes no se
aplicam a determinados setores que no tm qualquer relao com
ela e, portanto, no precisaro debat-la. Mas em geral, na grande
maioria dos casos, as diretrizes envolvem todos os setores.
Prioridades do Setor
Setor
Componentes
Prioridades
1
2
3
4
5
6
7
8
77
digitador ao lado membros do grupo envolvido para esclarecimento
de eventuais dvidas sobre o que foi estabelecido.
Sugesto de planilha para plenria:
78
setores; 4 importantssimo, envolve toda empresa; 5 - fundamental
para a vitalidade da organizao, envolvendo toda empresa.
79
Ordenao
2.7 Vontade
80
Estabelea metas realistas, mas ousadas. uma forma
de mobilizar os participantes que definiram coletivamente
suas prioridades e estaro dispostos e com pr-atividade a
partirem para diversas aes menores que venham, concludas
integralmente, a contribuir diretamente no alcance das metas
de cada diretriz. Nesse momento comeam a ser desdobradas
as diretrizes estratgicas que so conhecidas coletivamente e
mobilizam o interesse do grupo pela vontade pragmtica de agir
sobre definies que foram tomadas coletivamente o que sempre
mais forte e comprometedor.
Avalie pelo menos mensalmente os resultados. Se optar
pelo aplicativo HEIP olhe periodicamente, no mnimo a cada
semana, a evoluo dos trabalhos no Monitoramento. E se
for gestor a Central de Dados aponta de cada planejamento
ou projeto quantas diretrizes foram abertas e o andamento das
respectivas metas e planos de ao. Permite ainda monitorar o que
est acontecendo por setor, por diretriz, por meta e at mesmo
por profissional. Um bom gestor de aes estratgicas geralmente
acompanha parte das aes semanalmente ou quinzenalmente
e d devolutivas aos participantes, fazendo com que percebam
a importncia do que esto realizando. Mensalmente, como
j evidenciamos, positivo realizar reunies de prestao de
contas do andamento do planejamento quando todos tm a
oportunidade de apresentar o andamento dos trabalhados,
momento em que voc poder efetuar reconhecimentos para
aes que comprovadamente demonstrem comprometimento.
uma forma de intensificar a vontade de fazer acontecer entre os
envolvidos no planejamento.
A revista HSM Management, edio 70, apresentou em
setembro/outubro de 2008 o artigo muito interessante Aprender
com Programadores, do consultor Keith McFarland, sugerindo a
criao de uma verso 2.0 do desgastado planejamento estratgico
para que a empresa mantenha-se atualizada num cenrio que cada
vez mais se modifica. Ele ressaltou:
81
Em muitas organizaes, o departamento de planejamento
corporativo foi extinto. No entanto, se o processo formal comum
em tempos passados, conduzido de cima para baixo e com o vis de
analistas, est morto, o que elas puseram em seu lugar? No muito, de
acordo com recentes pesquisas realizadas com gestores de empresas
globais. Diversas companhias ainda se apegam ao antigo processo de
planejamento estratgico anual, com a nica diferena de que agora
a responsabilidade por elaborar os planos cabe a executivos e lderes
de reas (MCFARLAND, 2008).
82
importante a viso do gestor no sentido de se orientar
pelas facilidades tecnolgicas e mudar o jogo em sua organizao.
Segundo Peter Drucker, em uma de suas mais clebres frases :
Nenhuma empresa melhor do que o seu administrador permite.
Uma prova de que o perfil de gesto, o horizonte a ser alcanado
esto intimamente ligados com quem dirige a organizao.
O mundo mais dinmico e exige maior velocidade de
monitoramento das aes previamente definidas, inclusive com interao
entre os envolvidos, o que fundamental para que o planejamento ou
projetos no acabem se tornando escritas esquecidas numa gaveta.
83
no processo. Todos que acessarem o aplicativo tero disposio
visualizao da notcia que permite inclusive publicao de imagens,
preferencialmente em baixa resoluo.
Existem empresas que optam por fazer jornais murais
com linhas positivistas de comunicao movendo pelo exemplo,
sendo algo que tambm oferea resultados positivos aos
participantes. Geralmente so posicionados jornais murais em
diversos pontos do setor administrativo, da produo e outros de
fluxo de colaboradores e em especial em locais que ele permanea
nos momentos de folga. H experincia com informativos murais
elaborados em adesivos por plotagem paranaense cujos resultados
sempre so positivos. O meio virtual geralmente mais rpido e,
dependendo do uso do Sistema, pode ter alto compartilhamento,
inclusive por monitores de tvs.
Ateno: difunda aquilo que realmente aconteceu ou que vai
acontecer. Evite criar expectativas e frustr-las, pois haver desgaste
com isso e o projeto de interao e o despertar da vontade podero
ser comprometido.
Veja a seguir o cadastro de novidades que pode ser
compartilhado com participantes do HEIP:
84
2.7.2 Reconhecimento
85
2.8 Plano de aes
86
A partir da janela acima possvel definir quem participa da
meta e pode acessar, posteriormente, o plano de ao. Figura a seguir
apresenta a janela acessada:
Orientaes complementares
87
Em histrico possvel ter um registro de todo o
andamento da ao e seu status em cada fase. Ou seja: voc pode
transferir a sua ao para outra pessoa tendo rastreabilidade sobre
seu andamento e novos responsveis. Ao transferir para outra
pessoa e salvar haver, automaticamente, o registro em histrico.
88
Caso voc opte por uma planilha eletrnica, h no site www.
heip.com.br um modelo bsico gratuito para seu uso:
89
Os planos de ao podem possuir os custos adicionais aos
que j existem na organizao. O ideal lanar valores estimados
para cada ao que se somam automaticamente e so apresentados
nos indicadores.
Existem nos planos de aes a identificao de marcos
crticos, ou seja, pontos que no ultrapassados podero comprometer
seriamente o sucesso da diretriz e suas respectivas metas. Portanto
a ateno sobre os marcos crticos deve ser sempre redobrada,
merecendo tambm mais cuidados do gestor.
tambm muito importante na abertura de novas aes se
questionar: esta ao auxilia no alcance da meta estabelecida para a
diretriz? Est de fato alinhada? preciso haver uma sinergia entre
o que se executa no operacional (fazer acontecer) com o que est
previsto anteriormente nos momentos de estratgia (planificao)
e ttica (organizar execuo). Sem sinergia muitas aes abertas e
desconexas podem comprometer as diretrizes e o planejamento
como um todo.
90
2.9 Atitude
91
Importante pactuar muito bem quando so marcadas as
datas-limite de cada etapa de desenvolvimento do trabalho para que
haja harmonia entre o que se aponta no sistema e aquilo que o gestor
espera que acontea. H uma tendncia na maioria de encurtar
prazos e outros de alongarem demais. O bom encontrar o prazo
ideal, com pequena tolerncia para prever contratempos.
Ateno: Quanto mais detalhado o plano de ao, melhor
tende ser seus resultados, pois minimiza o abandono de algumas
etapas importantes a realizar.
2.10 Priorizaes
92
0 Enquadra como aes urgentes e importantes
QUADRANTE A.
93
Em Os sete hbitos das Pessoas muito eficazes,
Stephen Covey (NOVA CULTURAL, 1989) tambm fala sobre a
importncia das priorizaes no alcance de resultados positivos
para si e para a organizao numa demonstrao clara de que
saber priorizar as prprias aes mais do que estar preparado,
representa agir dentro de necessidades que podem fazer a
diferena entre o sucesso e o fracasso.
94
Captulo 3
Transformaes
3.1 Compensao
98
interessante que antes da primeira reunio de planejamento
do HEIP a organizao defina diretivamente que as premiaes das
reunies de segundo, terceiro e quarto trimestres sejam significativas
e teis para quem est recebendo.
Certa vez um empresrio compensou seus funcionrios
com bons com personalizao enooorme envolvendo a marca
de sua organizao. A no vale e no motiva. importante pensar
em algo expressivo e til. O mesmo valendo para o encontro final e
Balano do Ciclo HEIP.
O grupo alcanando determinada meta (que deve ser
ousada, mas realista) ter direito a receber algo bem expressivo,
preferencialmente que contemple cada um dos indivduos que
participaram do encontro inicial e seus desdobramentos.
Existem vrias modalidades de reconhecimento coletivo.
Empresas de expresso nacional e internacional optam em certos
casos pelo pagamento de cursos de aprimoramento (ps-graduao,
idiomas...), viagens de passeio com familiares e geralmente
simptico tanto para a organizao quanto para o colaborador
dinheiro, que pode ser usado por ele como bem desejar, at um 14
salrio pode fazer diferena.
O quadro abaixo sintetiza a adequada aplicao das
premiaes:
Reunies
Reconhecimento nas reunies
quadrimestrais
Primeira
Segunda Uma premiao
Terceira Duas premiaes
Balano do Ciclo HEIP Prmio ao grupo no caso de alcance das principais metas
Balano do Ciclo HEIP Prmio para os cinco melhores colaboradores
99
H de se tomar muito cuidado em casos de no alcance das
metas. Nesse ponto o gestor deve estar mais atento para evidenciar os
resultados, apontar pontos que foram limitadores e evidenciar pesso-
as de talento com potencial de virar o jogo. Obviamente a organizao
nesse ponto j tem claramente entendidos e trabalhados os colabora-
dores comprometidos e os aparentemente comprometidos, dando
destino ou realinhamento de relao queles que deixaram a desejar.
3.1.1 Efetividade
100
que um dos filhos poderia lhe roubar o poder. Ento, conforme iam
nascendo, Urano os reinseria no tero de Gaia - deusa da Terra. Ela
persuadiu os filhos a se revoltarem contra o pai, liderados por Cronos
que com uma foice cortou as genitlias do pai e libertou os irmos.
Quando derrotou seu pai, Cronos soube que seria derrotado
por um filho. Atento ao aviso recebido, Cronos engolia todos os
filhos ao nascer, deixando Reia, sua esposa, desconsolada. Com Reia,
Cronos teve os filhos Hestia, Demeter, Hera, Hades, Zeus e Poseidon.
Ao nascer o sexto filho, Reia decidiu salv-lo. Era o pequeno
Zeus, que nasceu noite, sendo escondido pela me que entregou a
Cronos uma pedra envolva em panos como se fosse o filho. Cronos
devorou a pedra acreditando que se tratava de uma criana. Zeus
estava a salvo e a partir desse momento nada poderia impedir a
realizao do que Cronos havia sido avisado.
O desafio para vencer Cronos foi enorme para Zeus. Ele
precisou contar com o apoio dos irmos. Mas havia uma preocupao
em Zeus. Se matasse Cronos pararia o tempo e ficaria tambm esttico
em determinado momento. A alternativa aps muito planejamento
foi usar armas especiais e amarrar Cronos, deixando-o imvel e
vivo. Vtima de uma armadilha, Cronos foi amarrado entre pescoo
e os ps, ficando numa posio circular, quando, alguns dizem,
iniciaram os ciclos da vida.
Hoje tudo cclico como comemoraes e acontecimentos
que ressurgem de perodo a perodo. Com o HEIP tambm devemos
trabalhar ciclos peridicos. Dos quadrimestrais aos anuais e de incio
e fim de vigncia do planejamento. O de finalizao do planejamento
pode at ser no mesmo encontro da Compensao ou noutra
oportunidade. O importante que haja tempo e clima para evitar
atropelos e superficialismos.
Ao trmino do perodo global do HEIP, geralmente variando
de 12 (aconselhado) a 120 meses, conforme perfil da organizao
e seus interesses, realizada uma reunio de encerramento de
ciclo com comparativos entre metas projetadas e realizadas e se
possvel no mesmo encontro, como j citamos podem surgir novas
101
deliberaes. Nessa fase surge a oportunidade de reiniciar novo
ciclo do HEIP via reviso dos caminhos tomados e dos desafios a
surgirem, bem como a nova viso de futuro. o momento em que o
grupo reflete o presente, analisando o que deu certo e errado; analisa
ameaas e oportunidades presentes e vai ao futuro: sonha com esse
futuro desejado e o que pode prejudicar o sonho. Ento retorna
ao presente, traando o passo a passo para alcance de um amanh
melhor. Nesse estgio pode surgir um novo ciclo de planejamento do
HEIP - Horizonte Estratgico Interativo para a Prtica com todos os
desdobramentos apontados desde o incio do livro.
Veja na ilustrao seguinte os ciclos do HEIP. O incio
de tudo estratgico, evoluindo para o ttico aps operacional e
retornando, na Reviso Transformadora, para estratgico.
102
O HEIP tem o Planejamento Estratgico (Veja figura abai-
xo) e suas conceituaes, priorizaes, planos de custos, diretrizes,
metas e planos de aes. J os projetos para uso em aes mais pon-
tuais tm a etapa de desenvolvimento e seguem partes da estrutu-
ra do Sistema HEIP do Planejamento Estratgico, tendo no final
a opo Relato de Conquistas. Paralelamente existem ferramentas
de apoio, como a de diagnsticos, que permite identificar por pes-
quisas assuntos de relevncia para o gestor; de reunies a marcar,
realizadas e suas respectivas atas; monitoramento das aes por di-
retriz, meta, setor ou colaborador; indicadores com os estgios de
andamento das aes e dados relacionados aos custos. Tais ferra-
mentas abastecem automaticamente a Central de Dados que pauta
o entendimento do gestor e pode mobiliz-lo a intensificar o uso do
mdulo Comunicao Interna, que visa retratar construtivamente
as transformaes ocorridas.
103
sobrevivncia e o desenvolvimento da organizao. Existem diversas
metodologias para voc criar o chamado dinheiro novo, ou seja,
inovar. Mas simplificando... Algum, um dia, com um terreno
pequeno, tinha necessidade de construir uma obra com metragem
quadrada significativa, mas no possua espao. A inovao foi?
Construir na vertical! Resolvido o primeiro problema, moradores de
um edifcio queriam chegar em casa sem o esforo de subir escadas.
A inovao foi, ento? O elevador!!! E assim por diante...
Em determinada atividade reunimos jovens de uma
incubadora tecnolgica e apresentamos um extintor de incndio
convencional, isso meses aps o sinistro na boate Kiss, em Santa
Maria, RS. Narramos o fato de as luzes terem se apagado, da fumaa
ter tomado conta do recinto, o peso e a dificuldade de uso do extintor
e que o primeiro acionado, segundo algumas notcias, no teria
funcionado. Em grupo eles foram instigados a desenvolver um extintor
mais moderno e funcional. Foi uma experincia interessante: os jovens
evoluram em design, com espao abaixo do extintor permitindo
embutir uma mscara de proteo contra gases; o botijo de ferro,
segundo eles, poderia ser em alumnio para ficar mais leve e funcional;
na parte da frente do extintor, abaixo do esguicho, sugeriram lmpada
em LED para melhorar iluminao com sinalizador sonoro para
potencializar identificao de quem o estivesse usando, entre outras
propostas que envolveram inclusive reduzir o tamanho da mangueira
direcional e criao de alas para transporte do conjunto. A pergunta
que fica a seguinte: esse novo extintor seria comercializado pelo
mesmo valor do modelo convencional? Com certeza no e surge a
partir dai o chamado dinheiro novo e, portanto, a inovao.
No ambiente empresarial a inovao pode estar em tudo
que agregue valor ao produto ou reduza custos internos na organiza-
o. A empresa WEG, em Santa Catarina, criou eventos peridicos
de apresentao de resultados dos CCQs Crculos de Controle da
Qualidade em que os colaboradores apresentam para visitantes de di-
versos pontos do sul do pas iniciativas adotadas na empresa que pro-
porcionaram desenvolvimento. um modelo interessante e que pre-
mia os melhores trabalhos com bolsas de estudos e outras vantagens.
104
O livro Innovatrix, inovao para no gnios, resgata o
conhecimento do engenheiro e cientista russo Genrhich Altshuller,
que nos anos 1940 queria saber como os inventores tinham
mentes inovadoras. O que parecia algo vindo de vocao divina
se evidenciou no trabalho de Altshuller como algo ao alcance de
ns, simples mortais. A inovao, segundo ele, pode ser aplicada
por no gnios. Ele que chegou a ser preso em seu pas pela viso
diferenciada criou a Teoria para a Soluo de Problemas Inventivos,
que permaneceu por dcadas obscura por trs da Cortina de Ferro.
A cincia russa e do mundo passou a se moldar teoria, inclusive
entre as mais respeitveis multinacionais do mundo h sua adoo.
Altshuller busca eliminar contradies tcnicas como, por exemplo:
esfriar mais o ambiente com ar-condicionado consumindo menos
energia eltrica. A partir de tal contradio pode surgir uma
inovao. Exemplo que pode ser empregado em diversas reas e
aplicaes. A Gol, por exemplo, inovou nos preos das passagens
areas em certo perodo. Ela quebrou a contradio de viajar rpido
pagando muito. Agilizou a manuteno de aeronaves em terra e
diminuiu espao entre assentos entre outros ajustes que mudaram
a realidade da aviao nacional.
A inovao pode misturar coisas: celular + telefone =
iphone, smarthphone.
A inovao pode diminuir coisas: celular menor.
A inovao pode gerar universalidade: algo que faa
mltiplas funes e tenha fcil adaptao ou uso.
A inovao pode transformar coisas lisas e retas em curvilneas.
A inovao pode maximizar coisas pequenas.
A inovao pode agilizar a produo de algo.
A inovao pode substituir produtos caros por baratos com
mesma utilidade.
A inovao pode mudar funes de algo considerado obsoleto.
A inovao que pode substituir partes de algo dando nova
utilidade a ele.
105
A inovao tem muitas outras opes que algumas publicaes
como Innovatrix podem oferecer ferramentas interessantes.
H ainda o livro Marketing Lateral que evidencia uma
ferramenta que aproveita comportamentos e oportunidades para
dar novas opes de disponibilizao de determinados produtos, o
que tambm no deixa de ser inovador. Uma academia de atividades
fsicas, por exemplo, pode ter mquinas que disponibilizam frutas
para consumo mediante incluso de moedas. Se pensarmos no
comportamento de quem frequenta a academia contar com frutas
higienizadas e prontas para o consumo pode ser atraente e se
mostrar uma atividade interessante.
Tanto Innovatrix como Marketing Lateral sugerem,
entre outras, ferramentas similares para o desenvolvimento
inovador como j citamos de forma diferente como a fuso
ou combinao de produtos (fundir duas ou mais utilidades);
a dissecao de produtos (desmont-los para ver o que pode
ter de inovao em suas peas) ou realizar a substituio por
outros materiais, modificando-os; o fracionamento do produto;
o hiperdimensionamento (tornar maior para ser interessante); a
minimizao (ser menor para ser mais til); assimetria (mudar
o formato); universalidade (atender mltiplas necessidades);
aninhamento (vrios objetos se transformarem em estrutura
nica); descartabilidade (fracionar e diminuir vida til do
produto); funcionalidade modificada (mudar funes de
determinado objeto durante sua operao). Enfim, os nomes
podem ser diferentes, mas a compreenso que a partir de tais
atitudes podem gerar inovaes no pode ser deixada de lado e
muitas vezes representa o futuro de muitas organizaes.
O eterno guro de administrao Peter Drucker disse que
todas as inovaes eficazes so surpreendentemente simples.
Na verdade, maior elogio que uma inovao pode receber
haver quem diga: Isto bvio! Por que no pensei nisso antes?
No existe, portanto, a necessidade de se algo que venha a ser
mirabolante para ser inovador, muito pelo contrrio. Geralmente
106
fruto do aproveitamento do que j existe e de contradies entre
uma necessidade e disponibilidades para ela.
107
Custos mdios
Servios recebidos por famlia/ms
108
de tentar qualificar os empresrios a pegarem a onda ou tomarem
posio em que as aguas do Tsunami Comrcio Eletrnico
no alcancem, algo que pode ser alcanado com: qualidade de
relacionamentos locais, rpida disponibilidade de produto, criao
de redes sociais regionalizadas, criao de portais de comercializao
local, compras comerciais coletivas por reas de afinidade, estmulo
venda por impulso e mo-de-obra especializada prxima e
disponvel. Algumas associaes representativas esto entendendo
que o antdoto se reinventar no comrcio local e entender que inovar
pode ser o divisor de guas entre quem continua e quem no ter
foras para enfrentar os novos tempos de relaes de consumo que
tornam uma tendncia a concentrao de consumo em poucos sites
que se reinventam constantemente para tornarem-se cada vez mais
presente na vida do mximo de pessoas possvel, como o Amazon
que revoluciona o varejo continuamente no exterior e passa a fazer
histria no Brasil, com ingresso gradual.
109
Captulo 4
Liderana mobilizadora
114
veladamente serem comissionados. Um familiar v a empresa num
horizonte de tempo mais distante, o que pode ser positivo. Porm o
pacto de trabalho familiar e as condutas profissionais internas devem
ser bem estabelecidos e claros, o que no deixa de ser uma estratgia
importante para a longevidade da organizao.
A liderana tem que mobilizar para frente, no entravar a
atividade. Os melhores lderes muitas vezes nem fazem acontecer,
mas do abertura para que o sucesso se efetive. Cercam-se de pessoas
melhores do que ele prprios e que tenham capacidade de ao efetiva
e excelente comunicao.
O SEBRAE-PR fixou adesivos em espelhos de banheiros em
que clientes, visitantes, consultores credenciados e colaboradores
internos circulam com a frase olha quem ajudou a construir estes
40 anos do Sebrae -PR. A pessoa se via no espelho e havia a frase:
Voc a alma do nosso negcio. A frase final foi simplesmente
fantstica por dar um entendimento de que todos podem liderar
na existncia do negcio e, portanto, so fundamentais. Todos
devem liderar transformaes.
H quem no espera motivao externa para mudar a prpria
vida. Liderana e empreendedorismo muitas vezes esto vinculados
histria de vida da pessoa. O principal executivo da segunda maior in-
dstria de aramados do pas, a Aramart, Valter Trojan, comeou sua vida
como peo de boiadeiro. Saiu do interior, um pequeno distrito denomi-
nado Nova Espero, onde trabalhava na Indstria de Foges Petrycoski,
em Pato Branco, PR. De barreiro de fogo a lenha, mesmo com poucos
estudos cresceu e ocupou cargos mais expressivos como pintor, super-
visor e chegou gerenciar turnos de produo. Mas isso no bastava para
ele. Foi quando viu oportunidade recebendo uma dvida atrasada de
liderar a uma pequena metalrgica que prestava servios para a inds-
tria de foges na produo de minifoges e trempes, sendo scio mino-
ritrio. No incio trabalhava em turno dobrado como empregado e em-
presrio e foi alcanando resultados, enfrentando escassez de recursos
e desafios cotidianos que lhe renderam reconhecimento e sucesso. Eu
sempre quis ser mais, detalha ele, acrescentando que no comeo no
sabia ao certo como, mas atitude e vontade no faltaram.
115
Existe uma m interpretao e um preconceito muito
grande sobre liderana. Geralmente somente grandes executivos ou
polticos so taxados como lderes. O fato que toda a pessoa pode
ser lder em certa circunstncia e momento. Deve comprovadamente
ter autoestima para tal e principalmente coragem em tomar a atitude.
Determinao, doao e garra so fundamentais. O lutador brasileiro
de MMA, Vitor Belfort. questionado sobre o pensamento pr-luta
responde: O meu jogo mental grande e quando entro no octgono
j entro vitorioso, confiante de que j ganhei. Veja que a viso de
otimismo, o acreditar tambm ajuda muito.
4.1 Competncias
116
sempenhos anuais de seus colaboradores. Assim poder ir grada-
tivamente formando a equipe mais apropriada para a organizao.
A seguir exemplo de preenchimento de competncias de
uma determinada funo:
Setor: Comercial
DESCRIO DE CARGOS Nmero: organograma 4
Data: 17/9/2014
CARGO: Gerncia Comercial
Misso funcional
Gerar alavancagem nas vendas conforme metas previamente esta-
belecidas oferecendo ao cliente o mximo de satisfao. Prospectar
novos mercados e qualificar equipe responsvel pelo contato com
o cliente, definindo, tambm, estratgias comerciais alinhadas aos
objetivos estratgicos da empresa.
Atividades
Gerar demandas para a Produo, seguir estratgias da empresa,
elaborar tabelas e condies, interagir com diretoria, abrir auto-
rizadas, acompanhar e qualificar o telemarketing, obter listas de
potenciais clientes, contatar potenciais clientes, criar controles e
relatrios de vendas, analisar resultados e apresentar comparativos
entre comercializado e as metas. Dar suporte em casos de proble-
mas tcnicos, qualificar autorizadas, interagir com demais setores e
auxiliar nas estratgias de marketing. Organizar feiras e eventos.
Conhecimento (Saber) Habilidade (Saber fazer)
Estratgia Organizar eventos
Expectativas do cliente Dar treinamentos
Matemtica Usar Internet
Programao produtiva Resolver problemas tcnicos
Liderana Se relacionar com pessoas
Informtica Organizao
Relacionamento Formalizao das atividades
Administrao Controle das atividades
Vendas Seleo de bons profissionais
Neurolingustica Negociaes
Legislao tributria Vendas
Legislao comercial
Cdigo de Defesa do Consumidor
Logstica
Sobre o que vende
Requisitos (Desejveis)
Escolaridade Superior em Administrao/
Marketing/Vendas
Experincia Mnima 2 anos
Idade Mnima 30 anos
Outros CNH, Excell, Windows, Word,
Internet, direo defensiva
Atitudes esperadas
Organizao Atitude de contato com cliente
Equilbrio emocional Viso
Proatividade Honestidade
tica Foco em resultados
Persuaso Boa autoestima nos contatos
Liderana Rpido retorno s demandas
Empatia Interao com a diretoria da empresa
Elaborado por: Visto:
Aprovado por: Visto:
117
Voc pode ainda matematicamente dar notas individuais,
avaliar desempenho de cada profissional. Tudo comparando seu
desempenho em relao s competncias necessrias para a empresa
e ao profissional ideal, conforme planilha disponvel no site do HEIP:
118
Mas cuidado para no realizar sozinho a avaliao. Tenha
pelo menos uma ou duas pessoas a mais avaliando, dando notas
separadas. Junte-as e faa as mdias, o que dar uma percepo mais
real de desempenho.
Tendo o time certo mais fcil fazer com que as aes
aconteam.
Se for dar devolutivas sempre individuais e sigilosas.
119
est alcanando os resultados bom analisar as causas e
dialogar com profissionais dentro da tcnica +-+?, ou seja:
(+) identifica e evidencia os pontos positivos da pessoa na
organizao; (-) aponta os pontos falhos; (+) evidencia que
est conversando com ela por acreditar em seu potencial; e
(?) significa perguntar o que ela pode fazer para mudar aquele
aspecto falho. uma forma de buscar comprometimento sem
machucar quem trabalha cotidianamente a seu lado.
f) Flexveis - So maleveis em determinados casos, porm
nunca perdendo de vista o cumprimento das diretrizes
estratgicas e suas respectivas metas enquanto o grupo no
rev posicionamentos. Se falhar nesse sentido complica.
g) Perceptivos - Conseguem perceber onde o grupo est indo
bem e onde est deixando a desejar e colabora para o alcance
de resultados.
h) Visionrios - Se antecipam e esto sintonizados ao que vem
por ai. Em Voc do tamanho dos Seus Sonhos, publicado
em 2010 pela Editora Agir o autor Csar Souza diz sonhar
grande ou pequeno d o mesmo trabalho. Sonhar grande no
significa megalomania pois a fita mtrica est em cada um.
Fica, ai, portanto, o desafio a ousar um pouco mais. O que seria
de voc se no fosse o medo?
i) Organizados - Tm uma base organizacional muito boa e
excelente capacidade de controle e acompanhamento das
aes, algo que o HEIP pode auxiliar de forma significativa,
permitindo entendimento das aes por pessoa, setor, projeto,
meta ou diretriz. Alm disso pode avaliar o que est atrasado e
o andamento de marcos crticos e outras variveis.
j) Amigos - Um amigo sincero. Fala muitas vezes o que o outro
no quer ouvir, mas de maneira fraterna e assimilvel.
k) Descentralizadores - No concentram tudo para si. Muitas
organizaes ficam do tamanho do gestor, pois tal a sede de
poder que no h entendimento de que deve descentralizar
atividades e essa pessoa intensifica aes operacionais,
geralmente deixando as tticas de lado. Sem contar que o
estratgico fica no esquecimento, o que complica muito.
H tambm centralizadores extremistas que, vendo uma
120
estratgia compartilhada, odeiam o sentimento de reduo do
poder, de mando de situao. algo ilusrio, mas na cabea
deles muita gente fazendo muitas coisas tira a organizao
de seu controle. Os centralizadores extremistas acabam,
nos primeiros problemas que surgirem, intensificando a
centralizao e voltam ao sentimento de que retomaram o
poder pleno. Eles no percebem que a descentralizao bem
trabalhada gera transformaes mais rpidas. Porm sempre
prudente o correto acompanhamento do que o grupo
desenvolve via monitoramento que o HEIP oferece ou outra
metodologia de acompanhamento. Dentro das bases planejar,
dirigir, executar e controlar. Em boa parte das organizaes o
controle geralmente negligenciado.
Neste ponto somos influenciados por conhecimentos de
Teoria Geral de Administrao baseados em constataes
de Henry Fayol, que nos d uma viso clara de tempos que
os gestores devem dedicar em sua atuao no estratgico
(planejamento); ttico (preparar estrutura e pessoas para o
trabalho) e operacional (colocar a mo na massa).
121
m) Perseverantes Enfrentam desafios e persistem entendendo
os altos e baixos de cada momento. A reside principalmente
a diferena entre os gestores bem-sucedidos e os que no
deram certo.
Podem surgir mais caractersticas que voc conseguir
acrescent-las com uma ou poucas palavras. Liste-as e, como se fosse na
escola, d notas de 0 a 10 para voc em tais caractersticas.
Aps, some nmero de itens e as notas. Divida o total de pontos
pelo nmero de itens e obtenha uma nota mdia de liderana.
Seguindo, circunde cinco aspectos de liderana em que esteja
mais fraco.
Finalize essa atividade respondendo s seguintes perguntas:
a) Em que os pontos mais deficitrios interferem em minha vida
profissional e pessoal?
b) Se potencializ-los, o que mudar para mim e a organizao
em que atuo?
c) O que posso fazer, a partir de agora, em aes prticas para
ajustar pontos que enfraquecem meu potencial de liderana?
As respostas que devem ser escritas para haver fixao. Elas
podero proporcionar modificaes significativas no entendimento de
seu papel como lder.
E mais. Defina as competncias necessrias para liderar o
HEIP. Conhecimentos, habilidades e atitudes. Apresente os itens para
cada aspecto, d notas de 0 a 10 para um profissional ideal e notas de 0
a 10 para si. Veja onde pode se aprimorar em relao s demandas da
funo. Sempre com muito cuidado para no ser benevolente demais ou
de menos com voc em sua avaliao de comparao com as demandas
da funo. Na dvida, pessoas que o conhecem podem contribuir
oferecendo notas sobre os itens estabelecidos sem sua presena e
induo e muito menos represlias ou questionamentos seus. Desarme-
se e aceite as notas. Some as notas dadas, divida pelo nmero de pessoas
que opinaram e tire mdias. Concluses interessantes podero surgir.
O professor de MBA e autor do primeiro livro sobre
endomarketing Conversando sobre Endomarketing, em 1995, publicado
122
no Brasil, Saul Bekin, discorre sobre o que Philip Kotler denominou de
marketing interno das organizaes. O endomarketing que uma
marca registrada no Brasil trata de abordagens peculiares que em
muitos aspectos confundem-se com perfis de liderana e atuao de
gesto de pessoas.
Dentro da srie Alicerces do Endomarketing, publicada no
site www.endomarketing.com.br, em dezembro de 2000, h o artigo A
Liderana Carismtica, de Luis Carlos Carvalho da Silva, que fala sobre
a importncia em realizar a manuteno da motivao dos colabora-
dores e um estilo de liderana que permeie um ambiente agradvel
dentro da organizao. Ele acredita que uma liderana carismtica no
processo de formulao do marketing interno garantir bases slidas
para que haja o verdadeiro comprometimento do grupo. O lder ca-
rismtico, conforme cita o autor, apresenta algumas vantagens como:
confiana dos seguidores na retido das crenas do lder; similaridade
entre as crenas dos seguidores e a do lder; alto nvel de desempenho
por parte dos seguidores; crena de que os seguidores so capazes de
contribuir para o sucesso da misso do grupo.
123
Existe ainda uma ampla expanso do coaching que utiliza
tcnicas, ferramentas e mltiplos conhecimentos para potencializar
o comportamento dos gestores no alcance de determinadas metas
pessoais e profissionais. Geralmente produzem mudanas atitudinais
no indivduo que interferem na organizao como um todo, quebrando
barreiras limitadoras ao que cada um pode desenvolver. O coaching
ou um bom suporte em gesto de pessoas ou psicologia organizacional
pode ser um aliado interessante na aplicao do HEIP quando os
gestores se mostram retrados.
O livro O 8 Hbito, de (COVEY, R. Stephen, 2005) evidencia
as escolhas das pessoas que podem ser rebeldia ou desistncia,
obedincia mal-intencionada, cumprimento voluntrio, cooperao
animada, dedicao profunda e empolgao criativa. A verdadeira
adeso aos propsitos maiores da organizao se d pela reflexo de
cada indivduo que carrega consigo crenas e quer receber o que acha
justo, ter um bom ambiente de trabalho e liberdade para criar e gerar
solues, bem como reconhecimento. Alm disso deve estar bem
mental, emocional e fisicamente.
O autor aponta com maestria a diferena entre autoridade ou
liderana formal e a autoridade ou liderana moral. O lder moral v
que agir corretamente leva ao poder, que a integridade est acima da
lealdade; para ele no erro ser pego, mas um erro fazer errado; ele
busca ser modelo e no um crtico dos outros; busca ser mais do que
parecer e projetar imagem e tem atitudes que o tornam alvo de ampla
confiabilidade do grupo.
Os hbitos essenciais para o autor de o 8 Hbito envolvem
pr-atividade; foco em determinado objetivo; priorizar o que mais
importante; criar relaes ganha-ganha; compreender para depois ser
compreendido; criar sinergia; e estar harmonizado equilibrando o fsico,
o emocional e o espiritual e ter grandeza como ser e lder.
Enfim, no vamos encontrar um ser perfeito como lder de
nossa organizao, mas podemos identificar pessoas que apresentam
em boa parte dos casos caractersticas que as distinguem e geram
seu desenvolvimento.
124
Captulo 5
Monitoramento
129
Voc pode identificar e modificar as aes e ainda verificar
os indicadores de desempenho.
130
reduo de custos), ponto de equilbrio entre outros aspectos,
lanamos o desafio de verificar mais complementos e aditivos
s nossas planilhas e textos para a contadora e especialista em
Gesto Financeira e Contbil pela UTFPR e especialista em
Controladoria e Gesto Tributria pelo Senac-SC, Susana Barbosa
Braga, que oferece nesta publicao orientaes complementares
interessantes sobre gesto financeira. Com a experincia de
quem atua no segmento industrial, ela vive cotidianamente o
desafio de acompanhar as finanas, a tributao e a contabilidade
das empresas industriais, que geralmente so mais complexas.
Inclusive participa de atividades na recuperao de empresas com
situao financeira crtica. Susana foi escolhida para colaborar
com este livro pela experincia em reunir dados confiveis que
podem, com o HEIP, orientar o gestor na potencializao de seus
resultados. Vale considerar que o objetivo deste livro no seguir
exatamente dizeres tcnicos e sim fazer com que o leitor tenha
condies de entender a aplicao das ferramentas com facilidade,
pois so realmente teis no acompanhamento da atividade.
Portanto, diz Susana, conceitos usados no tm qualquer objetivo
de seguir critrios fiscais e sim com mtodos gerenciais para fins
de atendimento s necessidades do gestor da empresa.
Tudo comea por um fluxo de caixa confivel (entradas e
sadas) que vo integrar a contabilidade e juntamente com outras
informaes alimentam-no. Sem confiabilidade no fluxo h um
esforo de vidncia para tentar acertar as contas da organizao.
o comeo de tudo. To logo os dados dos movimentos dirios
forem confiveis (muitos no so), seu primeiro passo ter
atualizado mensalmente um balano patrimonial que poder
abastecer o balano simplificado do HEIP que ser disponibilizado
futuramente no Plano Diamante ou gratuitamente em www.heip.
com.br. Abaixo um exemplo:
131
Ativo tudo que a empresa possui ou tem a receber.
O ativo circulante o total de saldos em determinado
perodo com movimento constante em no mximo um ano. Dentro
dele se insere o disponvel todos os valores em caixa, bancos e
aplicaes com resgate automtico; clientes que so as contas a
receber; outras contas a receber podem ser despesas antecipadas,
tendo como exemplo clssico o custo de seguro que voc paga antes,
mas tem disponvel por 12 meses; H ainda o exemplo de cheques
devolvidos e outras contas que no estejam includas nas principais;
Estoques envolvem tudo que a organizao comprou e est
disposio para uso, preferencialmente com atualizao por custo
mdio da ltima anlise; e impostos a recuperar que envolvem
crditos tributrios ainda no totalmente utilizados.
ATIVO CIRCULANTE
Disponvel
Clientes
Outras contas a receber
Estoques
Impostos a pagar
Voc pode pegar gratuitamente uma planilha do Excel no
site www.heip.com.br com detalhamentos e frmulas do que estamos
132
evidenciando. O HEIP conta com a Anlise Gerencial de Resultados
dentro do Mdulo Finanas.
J o ativo no circulante a soma do ativo realizvel a longo
prazo com o ativo permanente lquido. Ele no possui circulao
rpida e est disponvel para a organizao no auxilio da gerao de
receitas. Ex.: mquinas.
O ativo realizvel a longo prazo envolve tudo que voc
realizar aps os 12 meses. Podem ser vendas, impostos a receber,
compras de aplice de seguros acima de 12 meses...
A contadora diz que o ativo permanente lquido envolve
o imobilizado com preo atualizado descontada a depreciao
que pode variar e deve ser gerencialmente avaliada pelo tempo
de vida til. Clculo: valor total atual dividido pelo nmero de
meses em que ele ser utilizado. Um computador, por exemplo,
tem perodo de depreciao bem menor do que uma edificao,
pois rapidamente se torna obsoleto. O objetivo da depreciao
o empresrio ver que seu patrimnio est se desvalorizando e o
negcio deve ser suficientemente interessante para que ao trmino
do perodo de depreciao ele tenha recursos financeiros para
nova compra. O ideal a empresa fazer avaliao patrimonial
atualizada e, a partir dai, fazer as depreciaes, explica Susana
Barbosa Braga.
Passivo so as obrigaes para com terceiros e acionistas.
Tudo o que a empresa possui deve para algum: ou dos scios ou
de outros atores (governo, fornecedores, funcionrios...).
O passivo circulante apresenta obrigaes de necessidade
mais rpida (at 12 meses). Existem compromissos com fornecedores,
impostos a pagar, outras contas a pagar (vale a mesma regra que
outras contas a receber), parcelas de emprstimos, folha mensal de
funcionrios, provises de folha a pagar.
No exigvel a longo prazo, apresentado adiante, lanado
o que a empresa tem a pagar aps o 13 ms, que gera com o passivo
circulante o exigvel a terceiros total, que envolve tudo o que deve ser
pago, excluindo acionistas.
133
O patrimnio lquido envolve tudo que a empresa deve
aos acionistas. Desdobrando o patrimnio lquido h a apresentao
do capital social, que a somatria de valores investidos pelos scios
na empresa. Pode ser aumentado por depsito ou pela transferncia
de lucros. O resultado anterior, comenta Susana, o que a empresa
obteve de resultado at o perodo imediatamente anterior, ou seja, o
resultado do empreendimento ao longo de sua existncia. E h ainda
resultado do exerccio atual, que retrata o resultado do ano corrente.
Fique atento: os valores totais de ativos e passivos devem
ser idnticos. Lembre-se que balano exige equilbrio entre valores a
receber e a pagar.
134
Susana Braga comenta que o faturamento bruto obtido me-
nos a soma dos custos variveis gera a chamada margem de con-
tribuio. O percentual do valor da margem de contribuio sobre
o faturamento bruto ser muito importante posteriormente para a
aplicao da frmula que define o ponto de equilbrio, ou seja, quan-
to a empresa precisa faturar para zerar o resultado operacional e a
partir da obter lucro.
Abaixo lance os custos fixos que, como o prprio nome diz,
so fixos ou apresentam pouca variao em relao s oscilaes no
faturamento.
Diminuindo margem de contribuio dos custos fixos voc
chegar ao resultado operacional.
Aps possvel lanar o resultado financeiro do ms que
apresenta a diferena entre tudo o que se pagou em juros e o que
foi recebido de diferena em rendimentos financeiros ou juros pagos
pelo cliente. um apontamento til para verificar os impactos dos
custos financeiros sobre a receita operacional da empresa. Acalma
muito gestor que compulsivo em seus investimentos e acaba colo-
cando a atividade em serssimos problemas por m avaliao.
Como j evidenciamos, muitas vezes empresas se estrangu-
lam e se inviabilizam no pela atividade, mas por seus endividamentos
que superam as possibilidades de resultados positivos a partir da
produo pelo custo do capital adquirido. Formam o resultado fi-
nanceiro as receitas financeiras com os rendimento de aplicaes
bancrias, juros recebidos de clientes, descontos recebidos de forne-
cedores e as despesas financeiras que so os pagamentos de juros e
despesas financeiras.
Tambm temos a depreciao, que envolve a vida til de
determinado bem, existindo muitas variaes. Um computador
pode, por exemplo, ter uma vida til de quatro anos. Isso signifi-
ca que seu valor de compra dever ser dividido em 48 meses para
que no perodo de recompra de um produto similar atualizado
com recursos de uma reserva de provimento no seja necessrio
financiar. Um imvel tem uma longevidade muito maior e, portanto,
135
o fracionamento da depreciao fica mais elstico. Existem reas,
como a hoteleira, que no consideram muito a depreciao e no
oferecem cuidados necessrios para manuteno e acabam tendo a
atividade comprometida em sua sustentabilidade futura.
A partir da chegamos ao resultado mensal gerencial, que en-
volve o resultado operacional menos o resultado financeiro e a depre-
ciao, que pode indicar como a empresa est de fato na relao do
que produz de riquezas e o que paga para obter o capital que a mantm.
Esse nmero indica o que a empresa teve de lucro ou prejuzo a partir
do faturamento do perodo que est sendo avaliado.
Existe imensa variedade de resultados mensais gerenciais
que variam conforme cada atividade. O ideal que voc se informe
sobre a realidade de sua atividade. Afinal, a rentabilidade lquida
acaba variando de negcio a negcio e de rea a rea. Mas, com
mais frequncia, indstrias apresentam variaes entre 6% e 22%
(produo em linha apresenta menores percentuais e por projeto,
percentuais maiores); comrcio entre 12% e 24% e servios entre
18% e 44%.
Voc tambm poder ter dados sobre a variao financeira,
que a diferena entre amortizaes e contrataes de emprstimos.
Vale agregar a essa viso a variao mensal dos emprstimos, que
vai indicar se a empresa est amortizando as suas dvidas (que o
indicativo ideal) ou se est precisando buscar recursos no mercado
financeiro para cobrir seus desembolsos mensais. Ser o resultado
entre o que a empresa paga dos emprstimos e o que contrata de
emprstimos. Sempre que estiver negativo significa que a empresa
buscou mais recursos do que pagou emprstimos.
As amortizaes de emprstimos so pagamentos de
emprstimos, parcelamentos e pagamento de garantidas (finan-
ciamento com garantia de duplicatas sem parcelas mensais) ou
descontadas (h uma antecipao via factoring ou banco de uma
duplicata especfica que o cliente pagar diretamente ao credor e
no ao seu fornecedor, ou seja, sua organizao), ou ainda outras
espcies de obrigaes financeiras. Fique atento, pois nas amorti-
136
zaes lanado o pagamento exclusivo do capital dos financia-
mentos, no entrando juros. A profissional esclarece que amor-
tizao o valor do bem adquirido dividido pela quantidade de
parcelas do financiamento. Os juros entram em despesas finan-
ceiras, nunca em amortizaes.
Dentro do item contrataes de emprstimos o gestor
poder ter outra base interessante para tomada de decises. Alm do
resultado mensal do financeiro importante saber o que organizao
est usando de recursos vindos do mercado financeiro na forma de
aquisio de emprstimo, desconto de duplicatas e outros...
Dentro das contrataes de emprstimos h o item novos
emprstimos, que o local para lanamento da entrada de recursos
financeiros externos. J liberao de emprstimo garantida,
descontada ou outras utilizada quando a organizao recebe a
antecipao de ttulos, que nada mais que um emprstimo com
garantia de duplicatas.
A partir desse momento possvel chegar ao resultado
antes dos investimentos, que envolve resultado mensal menos
amortizaes de emprstimos e mais obtenes de emprstimos.
um indicador que pode salvar muita empresa e acalmar nimos
como evidenciamos de gestores compulsivos.
Os investimentos so valores desembolsados pela empresa
para ampliar seu imobilizado. Mesmo sendo recursos de terceiros,
eles devem ser lanados com o valor total investido no ponto de
investimentos da anlise gerencial para melhor acompanhamento do
gestor (o valor do financiamento desse bem ser lanado no grupo
acima, dos emprstimos). Consrcios e imobilizados, por exemplo,
so investimentos.
A partir da temos o resultado lquido, que surge do valor do
resultado menos os investimentos. Esse valor apresentado evidencia
o quanto sobra ou falta para a empresa naquele determinado perodo.
Tambm tem um percentual ao lado que pode indicar simplificando
explicao quanto a cada R$ 100,00 que so vendidos de fato sobra
ou falta depois de tudo que relatamos anteriormente.
137
Para que o gestor acompanhe melhor o fluxo de recursos de sua
organizao tambm possvel, comenta Susana Barbosa Braga, lanar
no sistema as variaes de patrimnio, ou seja, a variao do ms atual
em relao ao ms anterior das contas do balano patrimonial: estoques,
valores com clientes, fornecedores e outras, bem como obrigaes
trabalhistas e tributrias. Tais indicadores podem ser interessantes com
comparaes em relao ao ciclo operacional e oferecem ao gestor a
compreenso de onde est vindo e para onde est indo o dinheiro.
Para no confundir, daqui para frente pense exclusivamente
no caixa da organizao. Se a soma das variaes for negativa, indica
que teve mais sada do que entrada em caixa. Somados o resultado
lquido e a variao patrimonial teremos o valor da variao do saldo
do disponvel da empresa.
Variao de estoques - O valor do apontamento na anlise
gerencial de resultados fica positivo quando h reduo dos estoques
do balano patrimonial em relao ao ms anterior. Houve uso de
um estoque adquirido que aliviou a sangria de caixa. Ex.: se tinha no
ms anterior R$ 1.100,00 e no ms atual a empresa ficou com saldo
final de R$ 900,00 em estoque lano na variao saldo positivo de R$
200,00. Se tivesse no ms anterior R$ 500,00 e no ms atual finalizou
com R$ 900,00, precisar tirar dinheiro do caixa e o saldo fica negati-
vo em R$ 400,00 no apontamento de variao de estoques. Caso voc
tenha que comprar mais estoques do que tinha no ms anterior, lance
o valor da variao negativamente indicando que houve reduo no
caixa. Resumindo: adquire mais estoque, diminui caixa.
Variao clientes - Quando reduzido o volume de contas
a receber no balano patrimonial em relao ao ms anterior h um
nico indcio: houve elevao do valor em caixa no ms atual e o
apontamento positivo. Indica que houve mais entrada de dinheiro
em caixa do que novas vendas a prazo, o que normalmente positivo.
Exemplo: ms anterior R$ 10.000,00 e ms atual, R$ 9.400,00. H um
indicativo que no caixa h de R$ 600,00 a mais. Se for inverso: ms
anterior R$ 10.000,00 e ms atual R$ 12.000,00 temos uma diferena
de R$2.000,00, que dinheiro que tenho de tirar do caixa, sendo,
138
portanto, negativo, indicando que estou financiando meu cliente.
Vale lembrar que nem sempre a reduo de contas a receber algo
bom para a empresa; por mais que signifique recebimento no caixa,
pode indicar reduo de faturamento, h que se analisar o contexto
atual da empresa.
139
Em www.heip.com.br voc encontra planilhas para
lanamento de saldos de caixa (considerando todo disponvel do
balano patrimonial, ou seja, caixa, bancos e aplicaes financeiras)
que, explica Susana, permitem boa viso de fluxo de recursos
financeiros. H o apontamento de saldo inicial em caixa e bancos e
o final. A variao interessante normalmente positiva, que indica
aumento no saldo do caixa. Segundo Susana Barbosa Braga, essa
variao de caixa deve fechar com o total da variao mensal das
contas patrimoniais mais o resultado mensal lquido. Assim o gestor
vai conseguir visualizar por que tem mais ou menos dinheiro em
caixa do que no ms anterior, pois lucro no significa necessariamente
dinheiro em caixa.
Em planilhas disponibilizadas em www.heip.com.br, diz
ela, o gestor conseguir entender por que s vezes a empresa vende
muito, tem lucro, mas no est aumentando o dinheiro em caixa. Seu
problema pode estar na variao patrimonial: o dinheiro ganho est
parado nos estoques, que esto cada vez maiores, ou nos clientes, que
aumentaram o prazo de pagamento ou esto atrasando o pagamento
(vende e no recebe). Pode-se tambm acompanhar o operacional
(por exemplo, mensalmente a despesa com pessoal est aumentando),
o financeiro (as despesas mensais esto se elevando, a empresa est
pagando muitos juros aos bancos).
E o sistema ainda vai conseguir demonstrar quando a
empresa est com prejuzo e mesmo assim continua aumentando
seu dinheiro (o que efetivamente mais raro, mas pode ocorrer),
podendo estar sempre buscando no mercado financeiro o valor para
pagar as suas obrigaes mensais. Dessa forma acaba aumentando
suas despesas financeiras mensalmente e continua buscando
recursos para suprir o caixa, formando uma verdadeira bola de
neve que tende a aumentar caso no haja um acompanhamento
dos resultados e a constatao dos motivos reais para explicar a
iluso de se ter dinheiro em caixa e no ter lucro.
Muitas empresas revertem completamente uma situao
extremamente delicada financeiramente tomando medidas
140
calculadas e efetivas a partir de dados obtidos atravs de anlises tais
como essas disponibilizadas pelo HEIP em Solues Estratgicas/
Finanas. Reiteramos que extremamente importante que as
informaes sejam confiveis. Pior que no ter informaes
ter informaes incorretas. Por isso imprescindvel ateno
especial aos dados que daro origem s anlises do HEIP, afirma
Susana. Assim possvel a identificao e o acompanhamento
mensal dos resultados.
Anlise gerencial:
141
142
143
5.2.1 Ponto de equilbrio
144
Existem opes no HEIP em inserir lucro desejado em valor
e percentual oferecendo automaticamente o ponto de equilbrio.
145
trs princpios essenciais: variao percentual no volume de vendas; variao
percentual no preo de venda; ou variao percentual de custos fixos.
Variao percentual no volume de vendas - Interferir
positivamente ou negativamente nas vendas totais, nos custos
variveis, na margem de contribuio e nos impostos gerando
reflexos diretos em lucros/prejuzos.
Variao percentual no preo de vendas - Impactar essen-
cialmente nas vendas totais e nos impostos sem ter influncia nos cus-
tos variveis e nos custos fixos, representando, se o mercado permitir,
uma alternativa altamente atraente para aumentar lucros da organiza-
o. Tambm acaba gerando reflexos diretos em lucros/prejuzos.
Variao percentual de custos fixos - Impactar
essencialmente nos custos fixos, gerando, como nos demais casos,
reflexos diretos em lucros/prejuzos.
Dentro da anlise combinada podem ocorrer projees em:
vendas totais;
custos variveis (que incluem tambm CPV ou CMV);
margem de contribuio;
custos fixos;
lucro/prejuzo;
% de variao de lucro.
146
5.4.2 Indicador de margem lquida
147
Metodologia Lean de Produo deixa claro que bons estudos no
volume de retrabalhos (qualidade); no layout produtivo (aproximando
processos e reduzindo movmentos); no balanceamento do fluxo de
produo; na qualidade e pontualidade dos produtos recebidos; nos
tempos de parada (manutenes, trocas de ferramentais, rotinas
desnecessrias...); na falta de organizao e limpeza (sugere-se os
5Ss); na complexidade do produto trabalhado; no treinamento
dos envolvidos e at na qualidade de venda podem tornar uma
organizao extremamente produtiva ou improdutiva quando o
assunto relao folha de pagamento x faturamento gerado.
Algumas empresas se concentram em fazer com que as
movimentaes privilegiem o que agrega valor ao produto, ou seja,
cada adio nele transforma seu valor. O que no agrega valor, deve
ser alvo de estudos aprofundados dentro do gerenciamento de fluxo
de valor, que tem vrias publicaes disponveis no mercado.
O livro Lean Office (TAPPING e SHUKER,2010) pontua bem
os fatores de desperdcio: sobreprocessamento, transporte, defeitos,
superproduo, movimentao, espera e estoque. Sobreprocessando
retrabalha algo que j foi executado, diminuindo capacidade de
produo; o transporte, se no bem organizado, pode gerar altos
custos e consumo de tempo; os defeitos, por si s, provocam um
efeito cascata nocivo; a superproduo desorganiza a empresa e
a torna mais suscetvel a problemas; a movimentao no agrega
valor ao produto; a espera faz com que estoques (dinheiro) fiquem
parados, afetando liquidez e ocupando desnecessariamente espao; e
o estoque em exagero complementa os efeitos da espera.
148
Quanto maior for o giro mdio de estoques com o melhor
aproveitamento de frete e potencializao produtiva interna sem
afetar vendas, melhor tende a ser.
149
O que isso significa? Numa explicao simplificada, a
empresa que comprava R$ 150.000,00 por ms no estgio inicial
usava R$ 150.000,00 multiplicado pelos 24 meses de ciclo para
bancar a atividade, o que exigia em torno de R$ 3.600.000,00. Com as
modificaes o ciclo caiu para 14 meses e com o fornecedor oferecendo
prazo de trs meses, durante apenas 11 meses a empresa passou a
usar capital prprio que, se multiplicado pelos R$ 150.000,00, nos d
o valor de R$ 1.650.000,00. De R$ 3.600.000,00 para R$ 1.650.000,00
h uma diferena de R$ 1.950.000,00, valor que gradativamente tende
aparecer em caixa. A mgica est feita. A empresa ento liquidou as
dvidas com o banco e ficou com bom valor em caixa.
Acompanhe um exemplo prtico de estudo de ciclo
operacional:
150
PME = R$ 126.658,00 * 30
R$ 42.500,00
PME = 89 dias
Anlise final
151
5.4.8 Fluxo de caixa incremental
152
Captulo 6
Outros recursos do HEIP
Desenvolvimento de projetos
Dentro do HEIP voc pode abrir projetos especficos em
tpicos que tambm podem nortear a abertura de projetos fora do
aplicativo. Basta definir o ttulo do projeto; o responsvel; o setor;
a data de incio e final dele (todo projeto tem tais informaes que
so importantssimas), existindo ao lado um indicador automtico
de andamento do prazo. Existem ainda opcionais os apontamen-
tos de que organizao faz a execuo do projeto; quem faz parte da
iniciativa; e os apoiadores.
Aps transfira para a coluna participantes arrastando no-
mes com o mouse as pessoas que voc deseja integrar nas aes. Para
inseri-los voc deve ir primeiramente em cadastro, cadastrando-os; e
em usurios definindo seus acessos, login e senha para uso do HEIP.
Ao lado do nome haver o smbolo de um cadeado que, acessado,
dar o nvel de acesso permitido para cada um no sistema.
Na etapa de desenvolvimento voc dever relatar:
O problema o que est ocorrendo e que mobiliza a reali-
zao de algo;
A justificativa para a abertura do projeto o que a inicia-
tiva tem de relevante para a organizao;
Provveis causas do problema fatores que podem ter de-
sencadeado o surgimento do problema que podem ser positivos ou
negativos. Lembre-se que todo problema tem uma origem causadora.
Efeitos da no soluo do problema O que, persistindo o
problema, poder vir a acontecer e os impactos disso na organizao
e na atividade.
Escopo a delimitao ou abrangncia do projeto. Envol-
ve os departamentos, as reas, os territrios, os setores, as empresas
com participao, a localizao, enfim o que est envolvido nele.
Propostas de soluo O que necessrio para que o pro-
blema seja sanado.
Marcos crticos Pontos que se no transpostos no
permitiro o alcance da meta.
Resultados finalsticos esperados a descrio antecipada
do que se espera que acontea, que se realize.
Riscos ao sucesso do projeto O que pode vir a afetar o
sucesso da iniciativa, informao que pode ser muito til no sentido
de preparar, nas diretrizes, aes preventivas.
156
importante definir os investimentos necessrios ao
projeto, como o exemplo abaixo:
157
Tambm (itens 34 e 35) so apresentados resultados
extraoperacionais, ou seja, receitas ou despesas que esto desligadas
da atividade-base, e no item 36 temos o resultado operacional
que envolve a margem de contribuio menos os custos fixos. E o
resultado lquido (item 37), que envolve o que sobra do resultado
operacional acrescido ou diminudo valores extraoperacionais.
O HEIP disponibiliza em Solues Estratgicas/Finanas
a possibilidade de fazer projees de sensibilidade de lucro com os
efeitos de aumento/reduo no volume de vendas, aumento/reduo
158
no preo de venda e aumento/reduo dos custos fixos e o impacto
disso na rentabilidade lquida.
159
Aps o desenvolvimento do projeto, o HEIP disponibiliza as
diretrizes que seguem padro similar ao do planejamento estratgico,
com cadastro de diretrizes, respectivas metas e para cada meta seus
planos de ao com configurao de tempo de trabalho em horas por
dia e dias por semana, o que permite, com lanamentos nas aes,
projetar o tempo final de cada meta. Vale ressaltar que h de se ter
cuidado nos itens horas dirias a trabalhar e dias por semana, pois
devem contemplar os envolvidos no projeto. Exemplo: tendo duas
pessoas que trabalham quatro horas duas vezes por semana tenho
que considerar oito horas ao dia no projeto para que na tela das metas
se estabelea com maior preciso a data final projetada de concluso
de todas as aes estipuladas para o alcance da referida meta.
160
Finalizando o projeto voc pode fazer relato do resultado
finalstico alcanado, fechando o projeto no trmino de seu prazo
preenchendo o item conquistas.
O HEIP d flexibilidade para voc lanar o ttulo e partir
imediatamente para as diretrizes algo que pode ser alcanado com
maior praticidade a partir do cadastro de Aes Cotidianas. No
recomendamos tornar regra o pular etapas do projeto, pois mesmo
pessoas experientes em projetos devem se valer de itens iniciais
demandados para criar uma reflexo mais apurada do trabalho a ser
feito e das aes a serem planificadas.
Em resumo, com o HEIP ou fora dele voc pode seguir a
seguinte estrutura na elaborao de um projeto:
Etapa 1 Projeto
a) Ttulo:
b) Responsvel:
c) Setor base:
d) Incio da elaborao: __/__/__
e) Fim da elaborao:__/__/__
f) Execuo:
g) Iniciativa:
h) Apoiadores:
i) Os participantes, onde voc pode definir nveis de acesso de
cada um.
Etapa 2 Desenvolvimento
a) O desafio ou problema:
b) A justificativa para abertura do projeto:
c) Provveis causas do problema:
d) Efeitos da no-soluo do problema
e) Escopo (delimitao do projeto):
f) Propostas de soluo:
g) Marcos crticos:
h) Resultado finalstico esperado:
161
i) Riscos ao sucesso do projeto:
Os itens anteriores so essenciais para uma viso
mais madura do que est sendo desenvolvido. Se for a opo
do grupo sintetizar o projeto, que no se recomenda - pode
abrir o projeto com ttulo e participantes e logo aps ir para as
diretrizes e seus desdobramentos.
Etapa 3
162
163
Em projetos a mudana sempre uma necessidade e
uma barreira a ser transposta. Na edio 102 da revista HSM
Management, de janeiro e fevereiro de 2014, no artigo Para a
mudana no ser sabotada pelas emoes, os especialistas Ellen
Auster e Trish Ruebottom, do Canad, sugerem mapear o cenrio
poltico do local a ser mudado e quem pode ser afetado; identificar
lideranas e formadores de opinio com recursos sociais para
auxiliar na adeso dos demais envolvidos; avaliar a competitividade
desses formadores de opinio e sua reao s mudanas, priorizando
aqueles que as adotam e difundem; e finalmente mobilizar aquelas
lideranas e formadores de opinio com bom potencial de adeso e
envolver os cticos positivos e negativos.
No caso de mudanas intensas e rpidas preciso
identificar claramente os envolvidos e trabalh-los para
no processo poltico e de redes sociais no haver o
comprometimento das transformaes. Um grande projeto de
mudanas envolve redes sociais e poltica de relacionamento,
algo que deve sempre ser lembrado.
Em projetos o tempo para planejamento deve
ser consideravelmente maior no PDCA Planejamento,
Desenvolvimento, Controle e Ao. interessante pensar mais a
longo prazo na execuo do projeto e seus passos. A ferramenta
Project Management Body of Knowledge PMBOK bastante
utilizada em projetos pela viso sistmica que oferece aos
executores do projeto que podem, assim, ter uma viso mais
adequada das aes a tomar, algo que inspira o desenvolvimento
de projetos do HEIP. interessante o generalismo do PMBOK
que atua em nove reas do conhecimento: Qualidade (Atender
necessidades que originaram o projeto), Recursos Humanos
(Responsabilidades e gesto do projeto), Escopo (Delimitao
necessria para que o trabalho acontea, podendo ser de produto
ou projeto), Aquisies (Acompanhar a participao de todos,
inclusive terceiros), Integrao (Controlar envolvidos a fim de
garantir a efetividade do projeto), Comunicaes (Identificao e
mobilizao dos interessados), Custos (Oramento e controle dele),
164
Riscos (Diminuir ameaas e potencializar oportunidades) e Tempo
(Expectativa de durao).
165
possvel disparar e-mails para os participantes com escolha
de envio de todo o contedo, da pauta e at mesmo da ata da reunio.
166
6.2 Anlise estratgica de clientes AEC
167
por no ter aes diretas junto a seus clientes. Esquecem que sem eles
no h sobrevivncia. Diante disso, o HEIP Horizonte Estratgico
Interativo para Prtica contempla a mensurao da satisfao do
cliente dando sua importncia no contexto do negcio.
Muitas empresas realizam pesquisa para mensurar a
satisfao de seus clientes, mas se esquecem de que se os dados no
forem levantados periodicamente no h como ter os indicadores e
as aes de melhorias necessrias, bem como o acompanhamento da
oscilao de tais dados. O mdulo que contempla o cliente inserido
no HEIP oferece a oportunidade de ter em mos as informaes
via indicadores e desdobr-las para melhorias contnuas atravs da
abertura de projetos pontuais.
Ao diagnosticar atravs de consultorias com diversos
empresrios nos ltimos anos verificou-se que muitos dizem conhecer
seus clientes, atravs de contato cotidiano e pelo que a equipe de
vendas comenta. Nesse caso inexistem informaes com preciso ou
com base cientfica e um agravante: pensando no prprio umbigo,
geralmente o Setor Comercial evidencia casos isolados de problemas
de preo para que sua empresa atualize para menos a tabela e torne a
venda mais simples e com menos argumentao de convencimento.
Tudo sem um amplo trabalho de pesquisas peridicas
vira estratgia da suposio. H 30 anos, quando a concorrncia
praticamente no existia e se conhecia intensamente os clientes at
poderia funcionar. Mas hoje no. Gerenciar o relacionamento com
o cliente um fator estratgico e ativo que pode se transformar em
fidelizao e reteno de clientes. Quando se fala em fidelizao, na
grande competitividade mercadolgica vivida o assunto chega a ser
meio utpico, mas - por incrvel que parea - ainda existem clientes
que preferem determinadas marcas ou comprar em determinadas
empresas. Se voltar no tempo e analisar o consumidor atravs da
antropologia do marketing, as evidncias vo nos afirmar que muitos
clientes herdam de seus avs e pais o consumo de determinadas
marcas, especialmente em varejo e servios. Fidelidade em frequentar
o mesmo salo de beleza, o mesmo dentista, o mesmo mdico, sem
168
contar as mesmas lojas e em consumir o alimento, o vesturio, o
eletrodomstico e at a marca de veculo que os pais tinham por
hbito de adquirir. Portanto em determinadas situaes ainda h
fidelizao. Mas o que se observa com certa frequncia a migrao
de clientes para empresas mais focadas em qualidade, inovao e
relacionamento intenso.
Nessa circunstncia citaremos casos positivos. Certa vez
um consultor adquiriu um tablet para seu filho de uma marca que
nunca havia consumido que apresentou problemas. Insatisfeito com
a pane, o consultor ligou para a central de atendimento da empresa e
a surpresa foi total com a presteza e pronta disposio em servir. Na
mesma semana o consultor havia adquirido um computador de uma
marca muito tradicional e famosa no meio profissional e tinha com
boa expectativa. Para sua surpresa, a mquina estava com problemas
na configurao do antivrus e poucos dias depois o equipamento
teve de ser formatado por um ataque. Ao buscar o site de acesso da
referida empresa a dificuldade para contato com suporte tcnico foi
significativa e por telemarketing, final de semana, ele se deparou com
atendimento em outro idioma que dificultava a comunicao, o que
inibiu a continuidade da busca de suporte. Muito provavelmente
para corte de custos o telemarketing para atendimento no
Continente. Algo totalmente diferente da indstia do tablet, que foi
precisa, pontual e resolveu rapidamente o problema. Pergunta: como
ser o futuro de relaes desse consultor no prximo momento de
pensar em adquirir um computador ou um tablet?
Ao utilizar o HEIP e mensurar a satisfao do cliente
o usurio pode construir sua pesquisa e seus dados para captar
informaes estratgicas de seus clientes. Muitas empresas possuem
softwares de gesto de relacionamento com o cliente, Customer
Relationship Management (CRM), mas poucas efetivamente utilizam
essa ferramenta por desconhecer sua utilizao ou por no achar
que seja importante. Mas como se relacionar com os clientes se no
conhecemos deles expectativas, preferncias, anseios, angstias e
percepes? Estreitar o contato com o cliente gera sinergia, o que
169
fundamental numa relao. Com empatia a organizao se coloca do
outro lado, entendendo a viso de quem a busca.
Kotler (2010), em sua obra Marketing 3.0, evidencia que
embora o nmero de pessoas criativas seja muito menor do que o
de pessoas da classe trabalhadora, sua funo na sociedade torna-
se cada vez mais dominante. A criatividade pode andar junta com
os anseios dos clientes e com a inovao. Gestos inovadores e aes
colaborativas contribuem para fidelizar ou reter o cliente por muito
mais tempo. Sair do convencional pode gerar desconforto. Pensar
diferente gera energia ou at mesmo certo sofrimento para muitos.
Mas no h como fugir da relao criativa como cliente. Uma
pesquisa bem feita pode identificar sugestes importantes vindas
do prprio cliente sobre a variedade de produtos, a rapidez no
atendimento, a estrutura fsica percebida e outras oportunidades
de melhoria que podem vir diretamente do cliente.
Determinadas empresas contratam consultores para
aplicarem o cliente oculto e identificarem possveis anomalias.
No deixa de ser um diagnstico de um especialista, que pode
contribuir com sua viso do negcio e sugerir melhorias. O cliente
oculto est sendo muito utilizado pelas organizaes. Ele recebe
orientaes da empresa contratante e simula ou realiza com
perfeio a postura do cliente dela, em muitos casos efetivando
compra, emitindo relatrios peridicos posteriormente.
Realizar a pesquisa junto ao cliente no basta para
solucionar problemas. Rena a equipe para alinhamentos de
propsitos e revises do HEIP no sentido de aprimorar atitudes
internas s expectativas externas.
As pessoas que trabalham na organizao devem estar
felizes e satisfeitas. Aplicar uma pesquisa interna para verificar o
clima organizacional e os anseios da equipe tambm importante.
Como j foi visto nos captulos anteriores, em determinadas
situaes o problema no est no cliente e nem no colaborador,
mas sim no prprio gestor, que no acredita em pesquisa, inovao,
interatividade e sinergia de grupo. Opta em centralizar tudo
170
em sua volta achando que possui domnio efetivo do negcio.
Atitude essa vinculada insegurana ou ao ego, podendo limitar o
desenvolvimento da organizao ou lev-la ao abismo.
A cada dia que passa os clientes esto ficando mais
exigentes, demonstrando desejo pelo atendimento acima da
mdia. O cliente pode migrar rapidamente para os concorrentes
se achar que foi mal atendido ou injustiado com a sua aquisio.
Organizaes esto mais preocupadas com o fator quantitativo e
no o qualitativo, esquecendo-se de que o cliente est ainda mais
perceptivo e no perdoa falhas. Pesquisas peridicas permitem
identificar expectativas, frustraes e se antecipar a novos problemas
que possam surgir. Quem no mede ou espera intervalos de tempo
muito longos para avaliar a satisfao de seu cliente pode se dar
mal. O cliente insatisfeito tende a falar de sua insatisfao para
cerca de 11 pessoas que tendem a falar para outras cinco criando
uma verdadeira bola de neve e a chamada m fama. J o cliente
satisfeito tende a relatar boas experincias para mais para cinco
pessoas. melhor que o cliente saia falando positivamente. Se for
negativamente faz um verdadeiro estrago para a atividade.
A Anlise Estratgica de Clientes AEC inserida no HEIP
atravs dos Diagnsticos Estratgicos na Central de Dados e em
Diagnsticos para cadastros potencializar o gerenciamento da
satisfao ou insatisfao e atravs dos dados levantados permitir
aes pontuais de ajustes e aprimoramento nas relaes existentes.
Voc cadastra a pessoa a ser pesquisada, passa por e-mail o link
do site para ele, com Id, login e senha autorizados por voc. Vale
ressaltar que esta ferramenta mais prtica para uso interno. Mas
cuidado, restrinja acesso a pesquisa exclusivamente.
171
Em determinadas situaes a insatisfao do cliente ocorre
pela falta de sensibilidade perceptiva do vendedor ou atendente, que
no demonstra calor humano, simpatia, empatia e foco na soluo
das necessidades e dos desejos aflorados.
Medir a satisfao do cliente importante e deixou
de ser tabu para muitas organizaes que a adotam, pelo menos
mensalmente. Muitas ainda utilizam aquela caixinha de sugestes
com carinhas felizes ou tristes. Conseguem algumas informaes dos
clientes, mas no to estratgicas, pois no possuem bases cientficas
172
ou amostragem confivel. J outras organizaes contratam terceiros
para realizar a pesquisa, o que vlido, mas h de se tomar cuidado
para que os resultados se convertam em atitudes de ajustes rpidos
ao que se identificou.
Lindstrom (2009) evidencia em A lgica do consumo
verdades e mentiras por que compramos, que a cincia e o marketing
levaram anos para se unirem. Segundo o autor, a cincia existe desde
que os seres humanos comearam a se questionar a respeito do
motivo para termos um certo comportamento. E o marketing, uma
inveno do sculo XX, tem feito perguntas do mesmo tipo h mais
de cem anos. Na verdade, a maior parte das estratgias de marketing,
publicidade e branding acabam se tornando um jogo de adivinhaes,
pois no h, na maioria das vezes, uma base cientfica que comprove
que o resultado ser efetivo.
Ao visitar uma empresa com mais de 30 anos de mercado que
trabalha no segmento de autopeas, um consultor fez uma sondagem
para saber se existia alguma forma de identificar a satisfao de seus
clientes. O proprietrio disse que a cada dois anos realiza uma pesqui-
sa com seus clientes. Enfatizou que ela era feita no balco atravs do
prprio atendente. A empresa realiza a pesquisa sem qualquer base
ou orientao e o resultado alcanado praticamente nulo por vrios
motivos. Primeiro: a pesquisa jamais deve ser feita no balco, pois no
gera credibilidade e as pessoas tm dificuldades em responder que
no gostam de algo se o responsvel est na sua frente ou prximo;
segundo: realizar a pesquisa a cada dois anos muito tempo e podem
ocorrer mudanas de profissionais, nas pessoas, na concorrncia e
at expectativas do consumidor; e terceiro: a empresa de autopeas
possui dois tipos de clientes: proprietrios de oficinas mecnicas e
pessoas fsicas. So clientes diferentes com tratamentos diferentes
e as perguntas para pesquisa deveriam ser com enfoques distintos.
Determinadas organizaes, sejam pblicas ou privadas,
fazem pesquisa constante, ou seja, estipulam um percentual de en-
trevistados e atravs da amostragem mensuram mensalmente como
est a satisfao de seus clientes. Identificam o percentual de insatis-
173
fao e desdobram com aes efetivas, que resultam em melhorias e
ajustes necessrios envolvendo qualidade no atendimento, produtos,
estrutura fsica, entrega, cadastro e outros setores que podem ser me-
lhorados. No Sistema HEIP recomendamos que seja realizada uma
reunio convidando envolvidos, registrada em ata, e a partir dela que
sejam estabelecidas diretrizes e metas com planos de aes para aten-
dimento das demandas levantadas atravs da pesquisa.
Mas quando se fala em satisfao do cliente, qual a nossa
percepo sobre esse assunto? Satisfazer vai alm de um produto
que supere as expectativas do cliente. Kotler (2000) evidencia que
a satisfao consiste na sensao de prazer ou desapontamento
resultante da comparao do desempenho. O autor afirma que ao
adquirir um produto ou servio o cliente se sente extremamente
feliz com a sua aquisio. E quando isso no acontece, sua percepo
colocada na balana ao comparar com outros concorrentes.
Quando as expectativas no so atendidas deixa de comprar e migra
para outros concorrentes.
Um produto de qualidade envolve especificao correta,
custo adequado, prazo cumprido e satisfao gerada. Kotler (2002)
evidencia em Marketing de Servios Profissionais aes para corrigir
falhas na qualidade: pea desculpas assumindo responsabilidade; re-
pare o erro o mais rpido possvel para no deteriorar relacionamen-
to; compense os transtornos causados; localize a causa fundamental
do problema e tenha aes sobre ela para que no volte a ocorrer.
Quando a anlise envolve a satisfao do cliente existem as
necessidades (no precisam da influncia do marketing, pois podem
ser bsicas como gua, alimento, vestimenta, etc.) e desejos (podem ser
potencializados pelo marketing evidenciando uma marca conhecida,
um produto que est na moda...). Perceba quais necessidades e
desejos podem andar juntos ou separados, dependendo do momento
e da condio social do consumidor.
Kotler (2000) descreve o perfil do cliente altamente satisfeito,
atribuindo a ele os seguintes aspectos:
permanece fiel por mais tempo;
174
consome novos produtos ou aperfeioa os produtos
existentes;
fala favoravelmente da organizao e de seus produtos ou
servios;
d menos ateno s marcas e propaganda dos concorrentes
e menos sensvel a preo;
oferece ideias sobre produtos ou servios empresa;
custa menos para ser atendido do que novos clientes, uma
vez que as transaes so rotineiras.
evidente que o cliente altamente satisfeito realiza a melhor
propaganda que existe: a boca-a-boca. Propaga positivamente pro-
dutos e servios, sendo um verdadeiro f e veste a camisa da empresa.
Mas para chegar a esse estgio necessrio muito trabalho e percep-
o de seus anseios. E quando a empresa investe numa boa pesquisa,
o mnimo que pode acontecer evitar o fracasso do negcio.
comum empresrios especialmente do varejo
ressaltarem que no fazem pesquisas pois seus clientes so fiis h
anos... Engano. A presuno de achar que est no controle e sabe
tudo em relao aos clientes pode ser perigosa e gerar possibilidades
e espao para concorrentes.
A adoo de pesquisas peridicas pequena. Um percentual
mnimo de empresas avaliam seus clientes. Muitas investem num pa-
dro de qualidade, melhoram a variedade (mix) de produtos, refor-
mam o ambiente, realizam treinamento para a equipe, investem em
aes de marketing e... esquecem de analisar o real e verdadeiro senti-
mento dos clientes sobre suas experincias de consumo. A implanta-
o de bons sistemas de gesto da qualidade prev a ateno prioritria
ao que o cliente est relatando e atitudes diante de tais apontamentos.
No HEIP possvel a estruturao de questionrios, devendo
haver ateno principalmente na estruturao das perguntas. Questione-
se: o que realmente relevante para o cliente que consome seus produtos
ou servios? Conforme a resposta podem surgir perguntas mais diretas e
objetivas. No varejo, por exemplo, relevante para o cliente a infraestrutura,
175
a atuao do profissional de vendas, a variedade de mercadorias, o preo
das mercadorias, o prazo de pagamento e as facilidades para estacionar.
A partir da podemos elaborar um questionrio com notas de zero a
dez, pois aprendemos a entend-las desde a infncia com o seguinte
contedo-sugesto: Voc auxilia na gesto da empresa.
1- Que nota voc d para infraestrutura disponvel. Nota:________ .
Se abaixo da meta, justificativa:_____________________________ .
2- O atendimento. Nota:__________ .
Se abaixo da meta, justificativa:_____________________________ .
3- Variedade. Nota:__________ .
Se abaixo da meta, justificativa:_____________________________ .
4- O preo. Nota:__________ .
Se abaixo da meta, justificativa:_____________________________ .
5- O prazo de pagamento. Nota:__________ .
Se abaixo da meta, justificativa:_____________________________ .
6- E a facilidade para estacionar. Nota:__________ .
Se abaixo da meta, justificativa:_____________________________ .
7- Se fosse gestor da empresa o que melhoraria nela?
Esta uma boa pergunta para entender expectativas. Antes de aplicar
simule a pesquisa para detectar possveis falhas na estruturao do texto
ou compreenso, evitando palavras difceis de serem entendidas. As
perguntas devem ser objetivas e claras. Outro exemplo: A organizao
x quer sua opinio. Como avalia:
a) variedade de mercadorias. Nota:__________ .
Justificativa: ____________________________ .
b) prazos de pagamento. Nota:__________ .
Justificativa: ____________________________ .
E assim por diante...
Evite perguntas que esto dando sugesto de resposta,
como voc est satisfeito com nosso trabalho? Quase diz
antecipadamente que sim.
176
Segundo Samara e Barros (2002), para que o questionrio
seja bem estruturado fundamental que haja uma sequncia lgica
de perguntas que no podem ser modificadas no decorrer das
entrevistas. Caso isso acontea pode acarretar falha nos resultados.
O HEIP fornece opes ao desenvolver a pesquisa com per-
guntas fechadas para as quais so fornecidas possveis respostas, sendo
que apenas uma alternativa possvel. J nas perguntas abertas o entre-
vistado responde livremente o que pensa sobre determinado assunto.
As pesquisas respondidas sero acompanhadas pelo respon-
svel e automaticamente tabuladas, permitindo, a partir da anlise de
dados numricos e grficos, a criao de planos de aes necessrios.
Muitas vezes os planos de aes tratam de pontos pouco
percebidos. Para Whiteley (1999), em determinadas situaes o
problema da insatisfao do cliente pode estar em pequenos detalhes.
Exemplos numa rede hoteleira so muitos: a morosidade do check-in
num hotel, no servio de quarto ou a velocidade da internet. Parece
simples, mas geralmente os gestores no percebem pequenas falhas
que acabam sendo enormes para o cliente que pode abandon-lo.
Fora do sistema existem alternativas simpticas de pesquisa
que fazem com que haja sempre maior participao. Elas podem ser
efetuadas atravs de telemarketing ativo com abordagens muito rpidas e
objetivas. Mas antes de realizar a ligao certifique-se de que possvel no
Procon de sua cidade ou, conforme vai atendendo no estabelecimento,
pegue autorizaes escritas para ligaes com seus clientes, com
identificao de nmeros a ligar, assuntos e nome, CPF e assinatura.
Algumas empresas inserem a autorizao no pedido de compra.
Antes de fazer a pesquisa por telemarketing elabore o script
e se prepare.
O profissional deve ser breve, no pode ser mecnico e
evidenciar sempre que a consulta ser rpida.
Veja o exemplo:
Bom dia,/boa noite, sou , de
Departamento de Relaes com o Cliente da . Gos-
177
taria de um instantinho de sua ateno para identificar sua satisfao
em relao a nossa empresa.
O (a) senhor (a) tem um instantinho para a entrevista?
Se no: - Muito obrigado pela ateno
Se sim: - rapidinho e pediremos notas de zero a dez - como
numa escola - nos seguintes aspectos:
1) Atendimento de vendas. Nota:
Se nota abaixo de 8,00 pedir motivo:
2) Atendimento telefnico e ps-vendas. Nota:
Se nota abaixo de 8,00 pedir motivo:
3) Tempo entre pedido e entrega. Nota:
Se nota abaixo de 8,00 pedir motivo:
4) Cumprimento do prazo de entrega Nota:
Se nota abaixo de 8,00 pedir motivo:
5) Acabamento do produto Nota:
Se nota abaixo de 8,00 pedir motivo:
6) Preo do produto Nota:
Se nota abaixo de 8,00 pedir motivo:
7) Prazos de pagamento Nota:
Se nota abaixo de 8,00 pedir motivo:
8) Localizao Nota:
Se nota abaixo de 8,00 pedir motivo:
9) Estrutura da empresa Nota:
Se nota abaixo de 8,00 pedir motivo:
10) Se fosse gestor da o que mudaria nela?
Se nota abaixo de 8,00 pedir motivo:
Em nome da agradeo. Muito obrigado e
tenha um excelente dia.
O Sistema HEIP pode gerar a tabulao automtica de dados
apontados pelo usurio ou por lanamento aps o telemarketing.
Caso opte por alternativa diferente voc pode usar uma
planilha do Excell e estruturar a incidncia de notas de zero a dez
178
abaixo de cada nota que lanar as mdias por item e a mdia geral.
Basta ento totalizar as notas e dividir pelo nmero de apontamentos.
179
Pela anlise grfica possvel perceber claramente no
exemplo a seguir que acabamento do produto, atendimento de vendas
e tempo entre pedido e entrega merecem ateno especial e atitudes
resolutivas. Em empresas que adotam padres bons de gesto da
qualidade no so conformidades que recebero aes corretivas.
180
Perguntas previamente elaboradas que podem ser
desconsideradas, utilizadas ou editadas
181
Definio de gestores e de quem ser o alvo da pesquisa.
182
Detalhamento dos resultados obtidos
183
Exemplo de questionrio nas proximidades do cartaz:
184
Captulo 7
Aspectos importantes na estratgia
Marketing interno
comum ouvir: - No se meta aqui, pois quem manda sou eu! Est
querendo me ensinar a trabalhar! E mais: as pessoas riem e ficam
felizes quando algo d errado nas reas das outras. Os chefes passam
por cima de problemas observados, pois no so de sua rea;
desleixo com torneiras pingando, luzes acesas desnecessariamente,
de qualidade e ainda as pessoas se limitam a fazer aquilo que as
rotinas ou normas exigem.
188
e a criatividade de subordinados. Em empresas comprometidas,
segundo ele, as pessoas no se limitam a fazer aquilo que as rotinas
ou normas exigem, alavancando solues. E o mais importante: os
gestores delegam muito menos para cima, reduzindo o famigerado
centralismo que muitas vezes engessa uma atividade. Vai mais
longe: as pessoas no tm medo de falar que no podem fazer
algo e evitam mentiras e as chefias se deslocam assessorando
preventivamente os subordinados.
A autoestima das pessoas deve ser desenvolvida sempre
que possvel positivamente, evitando-se afet-la negativamente,
(CERQUEIRA, 2002). Parecem palavras simples, porm da teoria
para a prtica... Exige muita abertura, principalmente das pessoas
de chefia, que no menor problema tendem a evidenciar somente
aspectos negativos de quem o gerou. At na comunicao interna,
com jornais murais ou tabloides, no se coloca o constrangimento
(a legislao trabalhista limita esse aspecto), as falhas num primeiro
plano, mas a busca daquele grupo em dificuldades por sadas
importantes para a organizao numa postura construtivista.
Vale, pois, por outro lado, a pessoa afetada negativamente tender a
apresentar reaes psicolgicas contrrias, falta de adeso interna
e conflitos consigo e com quem est em sua volta. Muitas vezes
sabota para ser vista ou ouvida, gerando transtornos para si e
organizao como um todo.
Voc tem direito a interagir, seja dando uma ordem, pedindo, con-
sultando. Entretanto lembre-se de que na sua frente existem pessoas
que tm autoestima que no podem e no devem ser afetadas negati-
vamente por quem quer que seja na empresa (CERQUEIRA, 2002).
189
Contratado e assumindo a funo, a pessoa recebe no
primeiro dia uma carta com os seguintes dizeres: Senhor Fulano
de Tal, hoje seu primeiro dia. Estamos felizes com seu ingresso
nesta funo. Aps, um alto dirigente o visita e deseja sucesso,
apresentando tambm as expectativas da empresa em relao a ele.
Por falar em alto dirigente, justamente a que mora o
perigo em um projeto de marketing interno, no trabalhada uma
nova concepo em quem administra e comanda a empresa. Afinal
no basta o grupo estar comprometido se, sem saber daquilo que
est sendo adotado, o diretor chegar e gritar com um, exigir posturas
atropeladas de outro, como se tivesse o poder de transformar a
empresa por seus atos abruptos, o que no passa de um engano.
Uma empresa sem plena sintonia e motivao de seus
colaboradores acaba sem uma direo clara e compartilhada, sendo
cada um por si. Fatos que interferem diretamente em sua qualidade,
sua produtividade e nos relacionamentos internos, tornando-a
menos competitiva.
Havendo uma direo clara h um compartilhamento
verdadeiro de desafios para alcance do futuro desejado. Estabelecem-
se e se praticam as aes passo-a-passo para que esse futuro desejado
se realize. a base da estratgia: sonhar indo ao futuro, imaginar esse
futuro, compartilhar desafios e estabelecer o passo a passo (ano a ano)
para o alcance do sonho. A haver a percepo de que departamentos
ou setores no tm aes isoladas e a organizao passa gradativamente
pelo comprometimento de seus membros, a alcanar novos patamares
evolutivos, potencializando as redes de relacionamentos internas, bem
como o contato com fornecedores, clientes e sociedade como um todo.
Mensagens motivacionais em murais, informativos,
palestras e pesquisas em cima de pesquisas no so mais suficientes.
preciso ter essncia e praticar valores previamente estabelecidos
para que o grupo acredite nos seus lderes. Existe uma viso mope,
principalmente em indstrias, de que o importante exclusivamente
produzir. Muitas vezes tal viso d ao gestor uma insensibilidade
tamanha que ele mal percebe que est perdendo liderana e
190
permanece na funo por chefia. Os efeitos colaterais so: altos
custos de turn-over, baixa produtividade individual com necessidade
de ampliar nmero de profissionais, sabotagens, desperdcio e outros
efeitos da falta de comprometimento. Diretamente os efeitos da
miopia no aparecem, mas so em geral pesadssimos para a empresa
e tendem a ser clareados no mdio e longo prazo. Obviamente
fundamental ter alta produtividade, mas tambm evidente que
ela pode ser obtida a partir de um clima organizacional interno de
respeito, valorizao ao indivduo e do foco-viso de futuro. Afinal, o
gestor mope no v muito o futuro. Ele pensa no momento imediato
que lhe assegura sobrevivncia ou ganhos e o leva linha do depois
veremos. Esse depois veremos pode pesar muito, pois no agora a
empresa j est perdendo e o mope no percebe pela brutal e nica
vontade de produzir que o leva a ter um posicionamento muitas
vezes operacional, invasivo e acima de tudo centralizador-ditatorial.
Pois para ele poder est acima de tudo, por mais que negue tal
convico. Exemplo disso est em suas atitudes de por incrvel que
parea sabotar profissionais que se mostram capazes de super-lo,
representam ameaa tamanha a sua insegurana e podem colocar
em risco seu futuro. Identifique o mope, faa-o enxergar, mas, sem
sucesso, demita-o enquanto tempo. Se o mope voc, fica a dica.
Porm no possvel se iludir. Sensibilidade no significa flexibilizar
tudo a tal ponto de a empresa perder o foco, suas metas e tudo mais.
importante saber andar num caminho limtrofe entre resultados e
ambiente agradvel. Como evidencia o professor Daniel Hakin, um
dos precursores do planejamento estratgico no Brasil, ser um gestor
firme, mas terno, o que uma arte resultante de autolapidao.
Tudo em marketing interno visa como j evidenciado tor-
nar a organizao mais competitiva. preciso, segundo (KOTLER,
2002), oferecer o que valorizado pelo cliente: importncia oferecer
vantagem muito valorizada pelo cliente-alvo; exclusividade os con-
correntes no conseguem oferecer; superioridade outras formas com
as quais o cliente poderia obter o benefcio; comunicabilidade dife-
rena comunicvel e percebida pelo consumidor; Inovao concor-
rentes no conseguem copiar facilmente a sua diferena; acessibilidade
191
compradores vidos e capazes de pagar o preo da diferena; e lucra-
tividade introduzir a diferena que gera valor agregado.
Algumas outras formas de incentivo ao grupo: percentual ra-
teado anualmente sobre economia e alcance de metas; distribuio de
vales-elogios que, em certa quantidade, daro direito a algum tipo
de reconhecimento e premiao; notcias pblicas de valorizao; dia
de aniversrio livre para atividades pessoais; boas vindas chegada
empresa ou no primeiro dia ps-frias; e at mesmo cafs da manh
para dilogos entre direo e colaboradores auxiliam... O ganho vari-
vel expressivo de modo geral tambm tem alto grau de influncia.
Segundo a autora Analisa de Medeiros Brum, no livro
Respirando Endomarketing, de 2003, importante que a empresa
atribua ao funcionrio pelo menos 50% da responsabilidade pela sua
motivao.. Ela evidencia que s fatores externos como premiaes e
reconhecimentos no motivam permanentemente, provocam apenas
comportamentos momentneos. A motivao antes de tudo algo
intrnseco que existe em cada ser e depende da carga gentica e de
outros itens ligados formao e educao.
Mais recentemente (FRIED e HANSSON, 2012) ressaltaram
no livro Reinvente Sua Empresa que no se cria uma cultura. Ela
acontece. Para eles as empresas no precisam se preocupar com
isso. A cultura o subproduto de um comportamento consistente na
organizao, do compartilhamento de atitudes, opinies e desafios.
A viso que os autores apresentam se v na prtica em empresas com
pessoas felizes trabalhando e motivadas a alcanar novos resultados.
192
aes com alto potencial de interao entre envolvidos, via internet,
e monitoramento entre gestores e participantes.
uma ferramenta em contnuo aprimoramento.
Possivelmente, neste momento em que voc l este texto, apresenta
a mesma base, mas com evolues no aplicativo HEIP a partir de
vivncias e novas demandas levantadas com atualizaes contidas no
suporte ao usurio.
Mas de nada vale um bom sistema sem um entendimento
das bases da estratgia. Essencialmente ela envolve:
Propsitos existenciais - Que nada mais so do que as
conceituaes (misso, viso, valores), estilos de administrao e
relacionamento que formatam os valores da organizao. preciso
ser o que a organizao se prope. Do contrrio a hipocrisia percebida
diminuir as adeses ao que se objetiva.
Organizao interna - A infraestrutura, os profissionais
que seguem processos formais ou informais estabelecidos com certa
qualidade ou no que formam um sistema ou sistemas. Processos
rudimentares ou mal estabelecidos tendem a gerar qualidade
oscilante no que executado. So rudimentares ou mal estabelecidos
por falta de formalizao; excesso de burocracia da formalizao
distanciando-a da prtica; falta de interesse do gestor, de habilidade
e de capacitao dos envolvidos; excesso de rotatividade de pessoal; e
baixo comprometimento dos colaboradores.
Conectividade - Ter contatos, redes de relacionamento, algo
que geralmente pela postura de gesto pode potencializar ou ser
devastador com fornecedores, rgos reguladores, sociedade, clientes
e concorrentes. A forma de conduo das relaes deve contemplar
o longo prazo. importante para a organizao vislumbrar a relao
ganha-ganha, em que ela progride, mas quem a orbita tambm.
Existem muitas organizaes canibais que acabam, com o passar
do tempo, sendo prejudicadas pela sua prpria postura existencial
que elimina parceiros e diminui capacidade de aceitao, apoio e at
perdo em falhas no relacionamento que sempre podem ocorrer.
A conectividade em todos os sentidos um caminho sem volta.
193
Fernando Martins, presidente da Intel, disse: Escolas, televisores,
geladeiras, hospitais, pontos de vendas, veculos, tudo isso faz parte
dos 20 bilhes de dispositivos que estaro conectados at 2020. Se
analisarmos em dois anos, praticamente a maioria esmagadora da
populao brasileira ter lojas ao alcance das mos com o acesso
cada vez mais econmico a smartphones, iphones e outras tecnologias
similares de comunicao. A conectividade s se intensifica.
Viso de futuro - Entender e compreender novas tendncias
de comportamento e mudanas que a neurocincia, a sexualidade,
a longevidade, a robtica, a biotecnologia, a ptica, a explorao
espacial, a nanotecnologia, a engenharia gentica, as comunicaes, a
evoluo da conscincia ambiental (energias alternativas, reciclagem
e os novos entendimentos do consumidor...), a informtica e as
expectativas sociais tendem a gerar. Tais influncias e tendncias
podem interferir em sua atividade muito mais do que imagina, sem
contar os impactos da relao de proteo ao planeta e reao a
variveis climticas, cada vez mais hostis.
Mercados - Que podem se mostrar com mais ou menos
potencial pelo perfil de clientes; dos produtos desenvolvidos e/ou
ofertados e da localizao geogrfica de atuao da organizao.
Tambm podem oferecer variveis nas condies econmicas e
do perfil atitudinal dos envolvidos na gesto comercial em vender
o que interessa para a empresa e no o que mais fcil para eles,
tendo respaldo estrutural para isso. So variveis significativas e
impactantes que dependem e muito do potencial dos envolvidos
na gesto comercial e do grau de relevncia do que se oferece
ao mercado. A perspiccia na atuao no mercado importante
principalmente em oferecer aquilo que tenha alta aceitao e gere
experincias positivas de consumo, o que pode envolver amplo,
fcil e seguro estacionamento no estabelecimento e at um produto
inovador exclusivo e que, de fato, gere benefcios a quem o adquire.
Ferramentas de apoio - O Balanced Scorecard, BSC,
metodologia desenvolvida por professores da Harvard Business
School, apresenta indicadores das perspectivas: financeira, de
194
processos internos, clientes, aprendizado e crescimento que se
assemelham com o que foi apresentado. Permite bons controles que
evidenciam objetivo a ser alcanado em cada perspectiva; iniciativa
a ser tomada; indicadores vinculados; frmulas, metas e origem das
fontes de informaes, bem como responsveis. O aplicativo HEIP
tal sua flexibilidade tambm permite, conforme a conduo a ser
adotada, o emprego de tal metodologia.
Novas formas de gesto - A publicao A Startup Enxuta
(RIES,2012) demonstra a importncia da execuo em ambientes in-
certos, pois a certeza da ao bem sucedida se d a partir de sua apli-
cao. Algo que a estrutura do aplicativo HEIP em diretrizes, metas
e seus desdobramentos em planos de aes permite. A ideia Startup
Enxuta descobrir o quanto antes o que os consumidores desejam
e esto dispostos a comprar. A partir de tal entendimento h a ofer-
ta da soluo que na prtica evita tantos chutes. Assim, segundo
o autor, necessrio reduzir o tempo entre ter ideias, desenvolver
um produto, medir suas perspectivas e comercializ-lo. Dentro de tal
viso um produto bsico pode ser inserido no mercado para aprimo-
ramento e em cima dos resultados a organizao pode mudar ou no
suas estratgias futuras.
Em seu livro (RIES, 2012) fala sobre a evoluo nas formas
de gesto: Em 1911, Winslow Taylor escreveu que no passado o
homem estava em primeiro lugar; no futuro, o sistema ter a primazia.
A previso se concretizou. Vivemos um mundo que ele imaginou..
O autor faz entender que a Manufatura Enxuta redescobriu
a sabedoria e a iniciativa ocultas em cada trabalhador fabril e redire-
cionou a noo de Taylor a respeito de eficincia, afastando-a da tare-
fa individual e aproximando-a do organismo corporativo como um
todo. Tudo demonstrando que o trabalho, como fez Taylor, pode ser
estudar de modo cientfico, concentrando esforos naquilo que real-
mente agrega valor ao que se produz e eliminando ou minimizando
atividades desnecessrias, que no transformam o que se produz.
Adaptabilidade - Se a organizao est num ritmo
produtivo to intenso que quase impossvel parar por longo prazo
195
para discutir rumos use os recursos tecnolgicos e a opo tempo a
seu favor. Encurte a conversa e interaja nos pontos essenciais para
abastecer o HEIP. um comeo. Nas revises v ajustando o que for
necessrio e criando aes dentro da viso de futuro estabelecida.
Educao corporativa O autor Jos Matias Pereira, no
livro Curso de Administrao Estratgica, publicado em 2011 diz que
o foco do treinamento vai alm do empregado isoladamente para
o desenvolvimento da capacidade de aprendizado da organizao,
criando situaes que permitam a discusso de problemas comuns e
soluo por meio da aprendizagem coletiva. Com tantas mudanas
cotidianas a alternativa ideal para a empresa estar em constante
sinergia com as transformaes impostas para as organizaes
que buscam contnuo desenvolvimento. Educar tambm parte
fundamental da estratgia. A frase da antroploga cultural Margaret
Mead (1901-1978) em Desafios do Sculo XXI nos faz refletir:
Chegamos ao ponto em que temos que educar as pessoas naquilo
que ningum sabia antes e prepar-las para aquilo que ningum sabe
ainda o que , mas que alguns tero de saber amanh.
Novos conceitos de incentivo produtivo O trabalhador
brasileiro um dos mais improdutivos do mundo. Por ano em mdia
rende U$20 mil, enquanto na Coreia do Sul a gerao de U$60 mil;
na Alemanha U$80 mil e nos Estados Unidos U$100 mil. Chega trs
vezes menos riquezas que um trabalhador Alemo, por exemplo, que
trabalha 35 horas semanais e tira 40 dias de frias. Ter produtividade
portanto no significa trabalhar mais tempo, porm ter qualidade no
que faz, aspecto que torna o ensino para a habilidade profissional
indispensvel. Um estudo recente do MIT - Massachusetts Institute
of Technology em parceria com a Universidade de Cambridge, a
Universidade de Chicago e o Federal Reserve sobre produtividade
envolvendo atividades de pesquisa nos Estados Unidos, Inglaterra e
ndia nos trouxe algumas constataes: o velho e tradicional sistema
de premiao que ajuda muito quem trabalha mais, ignora os piores e
os que desempenharam mais ou menos ganham alguma coisa, ajuda,
at certo ponto... um sistema que funciona em atividades laborais
196
repetitivas, mas em casos em que h necessidade de uso de habilidades
cognitivas o desempenho com este tipo de estmulo, acredite: piora.
A premiao no funcional. A proposta deles de conforme perfil
da pessoa pagar o suficiente para que no se preocupe com dinheiro,
mas com o trabalho e as prticas a seguir... Eles tambm defendem:
Autonomia - Vontade de conduzir a prpria vida e gerar solues;
Domnio - Vontade de se tornar melhor em algo, independente de
ganhos; Propsito - Ter um objetivo maior do que o simples ganho.
Querer ganho sem propsito um perigo que pode comprometer
a conduta da pessoa. E fora da pesquisa tambm sugerimos que o
colaborador interno sinta que h perspectiva de futuro na empresa e
na atividade, o que faz com que vista mais a camisa.
197
demais pode ser mais danosa que o anonimato. Pela Sndrome do
Pavo existem verdadeiros rachas e at desligamentos definitivos
entre pessoas que com outra compreenso de si mesmas poderiam
progredir continuamente juntas.
Prepare-se continuamente - Existem gestores, especialmente
prefeitos, que se elegeram e quando caiu a ficha se depararam com
o desespero de no se sentirem preparados para tal. Uma realidade
que pode comprometer todo o andamento dos trabalhos. Se no est
preparado, busque urgentemente conhecimentos dentro daquela
realidade. O conhecimento acadmico altamente interessante, mas
demanda tempo. Existem casos que, tal a brevidade, o interessado
precisa encurtar o caminho, o que vale tambm. Tudo vlido
quando o conhecimento adquirido agrega para ele e h uma boa
orientao profissional dos caminhos que deve percorrer.
Orientao jurdica tudo - Existem gestores atuando
s cegas e precisam ter conhecimento em legislao tributria,
previdenciria, trabalhista, sobre o Cdigo Civil, o Cdigo de Defesa
do Consumidor e muito mais... muito comum acontecer um
problema e o gestor lamentar que no sabia..., e a tarde e pesado
para compensar. Cercar-se de conhecimento e boas assessorias ou
consultorias nessas reas nunca jogar dinheiro fora. Pelo contrrio:
desde a estruturao da atividade at a avaliao de contratos o
suporte jurdico importante para inibir passivos ocultos que
geralmente so pesadssimos. Tambm acompanhe frequentemente
notcias de decises do Tribunal Superior do Trabalho TST, algo
interessante e que pode atualiz-lo.
Segurana fundamental - A segurana no ambiente de
trabalho fundamental e a organizao tem que possuir um plano
de sade ocupacional e segurana do trabalho que no seja daqueles
copia e cola de um para outro. Assim, num caso de acidente estar
amparada. Sem contar que deve, para todas as atividades, possuir
colaboradores com bons seguros, muito alm daqueles estabelecidos
em conveno. Se algum no usar EPIs e EPCs use a advertncia,
que uma prova de que a empresa est atenta.
198
Conhea a conveno - Conhecer a Conveno de
Trabalho da atividade que exerce muito importante. Suas clusulas
podem pedir posturas que sem esse conhecimento geram um passivo
significativo para sua organizao.
Cerque-se de pessoas melhores que voc - Estar cercado
de pessoas com alta capacidade dinamiza suas aes. Melhor ainda se
elas possurem o conhecimento especfico da atividade.
Seja profissional, mesmo com familiares e amigos -
Excees concedidas para familiares ou amigos tm, em muitos
casos, se mostrado problemticas para as organizaes. Evite-as.
Ateno sempre - Existem muitos casos de empresas
verdadeiramente roubadas por pessoas desonestas e de confiana
atuando principalmente em compras ganhando comissionamento
e no financeiro geralmente desviando e aumentando a
inadimplncia. Tenha clientes ocultos e verifique periodicamente a
atuao dos profissionais em setores-chave. Auditorias independentes
peridicas tambm so sempre bem-vindas.
Evite a postura fleumtica - Existem pessoas vagarosas nas
percepes ou alheias que podem mudar de um dia para outro toda a
estratgia do grupo. Cuidado, evite isso! Realizada a mudana abrupta
de rumos por um gestor influente a empresa fica desnorteada, o que
entrava seu desenvolvimento. Participe, interaja e se faa presente
entendendo os desafios traados e definidos. Se no fizer isso no
aparea depois para mudar as regras do jogo.
Antes de projetar, seja - Tem gestor que prega enxugamento
de custos em fases de dificuldades da organizao e aparece com carro
de luxo, zero quilmetro. uma atitude no mnimo incompreensvel
aos demais e reduz consideravelmente adeses.
Entenda a cultura local - Querer implantar uma indstria
de lingeries numa cidade com trabalhadores que no tm qualquer
preparo tcnico para tal no mnimo um fator de limitao nos
primeiros meses seno anos de existncia da empresa. Aja sobre
isso buscando por locais onde haja conhecimento tcnico aprimorado
abundante na rea.
199
Cliente tem limites - Mantenha relaes com o cliente
at o ponto em que for interessante para a empresa. Algumas
empresas verdadeiramente se quebram por buscar manter relaes
comerciais operando no prejuzo. Muitas vezes por oramentos mal
elaboradores e falta de apurao detalhada de custos, algo muito
frequente principalmente em empresas com profissionais de vendas
mal preparados e com baixa autoestima.
Melhore as relaes - A indstria dos danos morais a
que mais cresce. Se for para desacatar algum conte at 40. Antes
de fazer isso tire-o educadamente do time. Mas sempre se pergunte
se no h como ajustar tal profissional. Afinal, apresentou virtudes
no momento em que a organizao o contratou. No futebol, por
exemplo, muito comum um atleta que no d certo num time dar
show no outro. Se ocorrerem muitas trocas de pessoal e os problemas
persistirem nesse aspecto pode estar escondida uma deficincia de
seus gestores imediatos. Ou por incompetncia ou insegurana em
se cercar de pessoas melhores do que eles.
No postergue - Se h um problema, identifique suas cau-
sas e aja sobre elas. Se persistir o problema, reveja tudo e mude.
Muitas vezes h postergao na troca de pessoas, o que entrava a
empresa e faz com que suas deficincias se perpetuem at que ela
no aguente mais.
Evite a sndrome do trabalho intil - Existem gestores que
para dizer que esto dando aproveitamento para seus profissionais
encontram trabalhos que so verdadeiramente inteis e poderiam
ser facilmente eliminados por automao e/ou ajustes nos processos,
o que geralmente gera enxugamento de pessoal.
Se as transformaes devem ser rpidas, aumente a
firmeza - Lideranas firmes conseguem no curto prazo, em geral,
transformaes em menor intervalo de tempo. Porm no siga
continuamente tal poltica, pois aumenta o estresse e a evaso de
bons profissionais e at mesmo efeitos nocivos sade.
Reveja o que tem valor para seu cliente - Identificando bem
isso voc pode focar em tornar sua organizao mais competitiva.
200
Saiba que a mudana sempre indesejada - Geralmente
as pessoas da empresa entram em estgio de acomodao e qualquer
proposta de mudana, inicialmente se no bem convencida, gera
resistncia e sabotagens. O gestor deve saber fazer o grupo persistir e
aderir ao que se prope.
Conviver com quem costumeiramente diz que no d -
Desafie-as e busque apoio daquelas que acreditam na transformao. Na
elaborao do case vencedor de um concurso respeitado nacionalmente
uma pessoa disse que faltava uma semana para entrega do projeto e no
daria tempo. Um assessor terceirizado da empresa disse que tentaria
e recebeu o apoio da direo, dedicando-se ao desafio. Resultado: a
empresa foi vencedora entre 78 trabalhos apresentados. Fato real que
retrata o que pode ocorrer na sua organizao.
No tolere o mau carter Desonesto, malandro e esperto
tem que se ajustar ou sair logo da organizao. Pode ser um atraso
para sua atividade.
Seja justo no reconhecimento financeiro - Aja com justia
e, portanto, igualdade nas decises e remuneraes dos profissionais.
Cerque-se de revolucionrios - Daqueles que trazem os
problemas, mas junto propostas de solues e a fora da atitude para
resolv-las. Rebeldes s reclamam e pouco transformam...
Amplie a viso - Sua viso no , nem de longe, igual de
quem est cotidianamente executando a tarefa. Una a viso dele com
a sua para criar novas reflexes sobre determinado assunto. Voc
deve estar preparado para ter uma viso mais sistmica da atividade,
o que agregar muito se integrada com a compreenso dos demais
colaboradores. E aumente tambm a sua viso para acrescer as percepes
de oportunidades e desafios vindouros, como j citamos, temos
computador que processa mais rpido que o crebro humano e ele estar
gerando transformaes em robtica, nanotecnologia e comunicaes,
enfim, em diversas reas. Tambm vivemos a evoluo na neurocincia
e o surgimento da ideologia trans-humanstica que une software,
hardware com o organismo humano. Cegos passam a ter a chance de
ver; portadores de necessidades especiais, com apoio de exoesqueletos,
201
podero caminhar e o mais surpreendente que h entendimento de
novas possibilidades de conexes de circuitos cerebrais com tecnologias
eletrnicas. O Google estuda possibilidade futura de pesquisa de seus
contedos atravs de componentes implantados no crebro humano.
O desenvolvimento ptico e espacial nos dar uma viso mais ampla
do Universo, o que possivelmente evidenciar que no estamos e nunca
estivemos ss no grande mundo universal. Fico? No. Uma realidade
que no muito frente estar em nossas vidas e impactar de forma
gigante nossas relaes e na existncia das organizaes. Comeando
por consumidores que tm atravs dos smartphones e similares -
verdadeiras lojas em mos para se comunicar e definir preferncias de
consumo em mercados cada vez mais amplos e competitivos.
Tenha histrias para contar - Sua empresa precisa de
exemplos, heris e personagens que meream reconhecimento e
valorizao. Periodicamente valorize de pblico pessoas que esto
transformando... Pode ser em jornais murais, via e-mail e at mesmo
em reunies peridicas.
Converse com a equipe - Muitas organizaes no mantm
o hbito de se reunir construtivamente. As reunies acabam concen-
tradas em problemas e culpados e terminam se desarticulando natu-
ralmente. Realize reunies objetivas, proativas e que tenham prop-
sitos lanados em ata (o HEIP, dentro da Agenda, tem a rea de atas
para distribuio aos participantes) para que nada venha a se perder.
Jogue transparente - Se dois profissionais estiverem se
sabotando procure mediar encontro com ambos, abrindo o jogo e
perguntando o que faro para mudar a realidade. A postura deles
pode afetar a empresa. Se no mudarem d destino a um ou aos dois.
Cuidado com a comunicao escrita - V com calma nas
palavras, pois so mais frias e diretas e podem gerar m interpretao.
Portanto, ao escrever seja um pouco mais leve e evite mal-entendidos
ou palavras de entendimentos dbios que podem gerar muitas
vezes sem necessidade srios problemas.
Registre sempre que necessrio - Registrar marcas e
patentes fundamental para o futuro. Empresas multinacionais esto
202
patenteando tudo o que podem. Muitas vezes as patentes envolvem
o que a gente nem imagina. Aqui um exemplo: Sonia Maria Marques
de Oliveira e a Luz & Oliveira Consultoria e Projetos realizaram,
via Sibratec - Sistema Brasileiro de Tecnologia e Tecpar - Instituto
Tecnolgico do Paran, em dezembro de 2013, o Estudo sobre as
tecnologias para aproveitamento do leite na regio sudoeste do Paran.
Segundo esse trabalho, existe oportunidade de aproveitamento ou
destinao do soro do leite, que possui elevado valor nutricional e
acaba sendo destinados para consumo animal in natura ou aos rios,
quando o Brasil importa anualmente mais de 45 milhes de dlares
do produto transformado da Argentina. O soro do leite retm
55% dos ingredientes do leite, envolvendo vitaminas, protenas e
aminocidos. O Brasil, em dados estatsticos aproximados, produziu
em 2011 cerca de 900 mil toneladas de queijo, gerando mais de 7,8
milhes de litros de soro, apontou a pesquisadora. um produto que
pode ser processado e transformado em soro em p, gordura de soro,
soro condensado, concentrados proteicos, lactose em p, soro em
p parcialmente ou totalmente desmineralizado, protenas simples,
lcool cido ltico, glicose, lactado de amnia, entre outros. Existe
uma imensa variedade de produtos que podem ser derivados do soro,
tendo a valorizao por quilo de R$ 0,03 a R$ 1.000,00, conforme a
complexidade das tecnologias empregadas, muitas delas protegidas
por patentes de grandes grupos multinacionais. As empresas de
Primeiro Mundo chegam, pesquisam, identificam aplicao e
registram patente, algo muito alm da prtica dos brasileiros (que
pesquisam menos e contam com menos recursos para registros), o
que no deixa de ser um problema presente e futuro.
No menospreze os outros - As pessoas valorizam
aquilo que tem relevncia para elas. Faa com que as propostas da
organizao tenham essa relevncia e entendam o sentido de correr
atrs de desafios que lhes interessam. Sem isso, esquea. Haver
adeso superficial.
Cuidado com o senso comum - Muitas convices na
mente da maioria das pessoas nem sempre so necessariamente
corretas. O autor (WATTS, Duran J, 2011), em Tudo bvio desde
203
que voc saiba a resposta, retrata o assunto evidenciando como as
decises que tomamos baseadas no senso comum incutido no nosso
pensar podem sabotar nossos julgamentos e distorcer muito nossas
concluses e, portanto, atitudes. Qual o maior problema ecolgico
do planeta? Pense, reflita e d respostas. No procure adiante... Pense
por um minuto. Muito provavelmente voc citou os efeitos e no a
verdadeira causa: a superpopulao humana, que polui rios, oceanos,
devasta matas, toda natureza, enfim, tirando espao de outros seres
viventes. Pare, pense e responda: o que leva o quadro Monalisa ser a
obra de arte mais cara e famosa do mundo? Pode ser uma obra mxima
de Da Vinci, a tcnica adotada, o sorriso enigmtico ou outro fator...
Chegou a concluso? Bem, agora vem a resposta: ela famosa mais
por circunstncias do que por caractersticas intrnsecas. Foi furtada
do Museu do Louvre, em Paris, em 1911, por um nacionalista italiano
que queria repatri-la. A partir da ganhou notoriedade. Segundo a
publicao Tudo bvio desde que voc saiba a resposta, durante
quatro sculos foi apenas mais um quadro de Leonardo Da Vinci. S
teve tanto destaque quando entrou no senso comum. Portanto reflita
mais antes de definir diretrizes e atitudes tendo por base fatos (aquilo
que voc tem como provar) e no dedues (que acha que ).
Saiba que mudanas so inevitveis - O famoso naturalista
Charles Robert Darwin, que estudou a evoluo das espcies,
deixou em suas obras algo intrigante. Ele no se referia evoluo
relacionando a desenvolvimento, mas a mudana que nem sempre
para melhor, mas presente e intensa na vida de cada indivduo ou
organizao. Existem pensadores que acreditam que o futuro do
ser humano dentro de 100 a 500 anos estar vagando pelo espao
em busca de vida noutro planeta, em espcies de biosfera onde as
pessoas nascero, se reproduziro, morrero e faro sua histria. At
l sero seres com mutaes genticas considerveis e incluso de
hardwares e softwares apoiados pela nanotecnologia. O ser se adapta
ao meio e, numa situao assim, com ausncia de gravidade as
pessoas tendem a ter, com a passagem do tempo, membros inferiores
atrofiados ou inexistentes por inutilidade. Pode parecer estranho,
mas transformaes incrveis se deram na natureza. A voc se
204
pergunta: se vamos para outro lugar, para que preservar a Terra?
Para ganharmos o tempo necessrio ao desenvolvimento de novas
tecnologias para viagens interplanetrias, algo que muitos acreditam
no ser possvel. Os portugueses tambm achavam, na Europa,
impossvel ir para o alm-mar...
Acima de tudo precisamos ter equilbrio e entender que a
mudana faz parte da nossa vida, do nascimento morte. E precisamos
conviver bem com ela. O filsofo e escritor brasileiro Mrio Srgio
Cortella diz que o equilbrio vai aos extremos e no permanece l, o
que deixa claro que qualquer atividade sofre variaes.
Ataque os problemas preferencialmente no incio -
A escritora Janete Leo Ferraz sempre diz que dificilmente um
incndio comea grande, frase que pode ser levada para os problemas
cotidianos na gesto de empresas e rgos pblicos.
Sempre h informaes e sadas interessantes a buscar -
Cortella, em suas entrevistas, evidencia um pensamento de Millr
Fernandes: Se voc no tem dvidas porque est mal informado..
Respeite e d autonomia para suas pessoas de confiana
Sem confiar a tais pessoas aes importantes para a empresa voc
centralizar tanto que a organizao tende a ficar do seu tamanho ou
entrar em colapso e muitas vezes o centralizador compulsivo busca
ajuda tarde demais.
Sustentabilidade sempre Antes de uma aquisio se per-
gunte: - necessrio mesmo? O que trar de resultados para a em-
presa? O ideal antes de fazer destinaes financeiras de expresso
fazer um plano de investimentos. Se perguntar se necessrio mesmo
vem da vida pessoal e deve ser levado para a empresarial. O planeta
precisa dessa reflexo que pode eliminar consumos desnecessrios
e dar mais flego para produtos que so finitos. Em 1969, o Clube
de Roma, formado por um grupo de pessoas ilustres que se renem
para debater um vasto conjunto de assuntos relacionados a poltica e
economia internacional, j evidenciava e pouco se fez a respeito: O
crescimento ilimitado no ser possvel num mundo finito. preciso
a auto-sustentabilidade tendo em vista as prximas geraes. J o
205
Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentvel
(WBCSD), em 1995 dizia que o desenvolvimento sustentvel ser
alcanado pela oferta de produtos e servios a preos competitivos
que satisfaam as necessidades humanas, melhorem a qualidade de
vida e, ao mesmo tempo, reduzam progressivamente, os impactos
ambientais e a intensidade do uso de recursos, por meio do ciclo de
vida, para um nvel compatvel com a capacidade de suporte da Terra.
De Philip Evans:
A estratgia a definio clara de prioridades que guiam as
tomadas de deciso do dia a dia.
Eficincia financeira e operacional j no basta.
De Cynthia Montgomery:
Muitas empresas fracassam porque no pensam direito na
estratgia antes de abrir.
206
De Michael Cusumano:
Em vez de produtos preciso pensar em plataformas e
capacidades diferenciadoras.
De Peter Drucker:
Para ter um negcio de sucesso, algum, algum dia, teve
que tomar uma atitude de coragem.
De Bill Gates:
Seus mais insatisfeitos clientes so sua maior fonte de
aprendizado.
De Fernando Sabino:
Faamos da interrupo um caminho novo.Da queda um
passo de dana. Do medo uma escada. Do sonho uma ponte, da
procura um encontro!
207
7.1.3 A compreenso de quem vivencia estratgia
208
resultados que sejam bons para todos. Resultados que permitam s
empresas um desenvolvimento saudvel e sustentvel e ao governo
uma arrecadao que garanta populao servios pblicos de
qualidade. Ento o primeiro passo de uma empresa ter vontade
poltica de adotar uma estratgia, de se conhecer melhor, conhecer
melhor os seus empregados, quem so eles, o que eles podem fazer,
tambm conhecer melhor o mercado... Enfim, tudo tem que partir de
uma viso muito abrangente. E a partir da tem que desenvolver uma...
vou chamar de estratgia da estratgia, uma estratgia criada para
difundir uma estratgia... e para isso preciso agregar a orientao
de especialistas que ajudem a desenvolver, discutir e disseminar
os conceitos e as metas junto comunidade da empresa. Quando
resolve praticar a estratgia a empresa adota uma nova cultura, ela
est indicando que deseja ser melhor, que deseja ter uma vida longa,
e isso tem que ser disseminado junto aos empregados com muita
tica e transparncia, e tambm de uma forma bastante clara para
que todos consigam enxergar o horizonte onde se pretende chegar.
especialmente importante que as pessoas sejam bem esclarecidas,
que no fiquem com dvidas. A estratgia exige uma viso moderna
e avanada e tambm muita agilidade e flexibilidade. Se no meio do
caminho alguma coisa no der certo, mas se tudo for feito s claras,
sempre possvel fazer correes e alterar rotas. Tenho observado
que o empresariado brasileiro busca cada vez mais um novo sentido
na gesto dos seus negcios. Quanto mais foco e estratgia, mais o
Brasil ser competitivo.
209
estruturados de definio e gesto de suas estratgias. A maioria
conhece e reconhece a sua importncia, mas no utiliza em sua
totalidade, adotando ferramentas, umas mais simples, outras mais
elaboradas. O motivo da no adoo total se deve provavelmente a
limitaes como falta de pessoal especializado. Segundo Campagnolo,
um passado recente de altos nveis de inflao, que tornava o
planejamento uma tarefa ingrata e ineficaz e, por fim, a escassez de
recursos. Para o presidente da Fiep, mesmo as grandes empresas que
adotam gesto de estratgia pecam no seu uso, no gerenciamento, na
sua comunicao e na implementao.
Edson Campagnolo prossegue: No consigo ver a gesto
de uma empresa sem pensar a estratgia. Seria importante dissemi-
nar mtodos mais simples para viabilizar a adoo por um universo
maior de empresas, inclusive as micro e pequenas. Este um grande
desafio. Internamente, o Sistema Fiep vem fazendo uso de planeja-
mento estratgico em sua gesto nos ltimos dez anos. Mais recen-
temente tambm oferecemos aos sindicatos empresariais modelos de
planejamento estratgico, tal o entendimento de sua importncia.
Para Edson Campagnolo, o desconhecimento da impor-
tncia da estratgia, de suas ferramentas, deficincias no processo de
comunicao interna e dificuldades em encontrar mtodos mais sim-
ples e mais acessveis geram dificuldades no uso no meio industrial.
210
do Paran. A iniciativa de Munaretto foi to bem sucedida que lhe
rendeu reconhecimento nacional VII Edio do Prmio Prefeito
Empreendedor, na categoria Melhor Projeto da Regio Sul, em 2012.
Bom Sucesso do Sul vivia um crculo vicioso em que a
populao se evadia, a arrecadao municipal seguia tendncia de
queda e toda a economia padecia, tirando perspectivas de atividades
produtivas, desvalorizando imveis e levando os jovens a buscar
oportunidades fora. Foi quando Elson Munaretto, com a vivncia
como prefeito responsvel pela emancipao entre 1993 e 1996,
voltou prefeitura para novo mandato em 2005, permanecendo, com
a reeleio, at 2012 pelas mudanas proporcionadas: Bom Sucesso do
Sul passou a ter mais vagas de emprego que trabalhadores disponveis;
viveu uma valorizao imobiliria sem precedentes; reteve jovens que
cursam ensino superior, estimulando a permanncia prxima dos
pais e, acima de tudo, liderou a integrao de propsitos da prefeitura
com as lideranas das mais diversas reas.
Uma transformao iniciada pela motivao do gestor
pblico e com mudanas palpveis na cidade que deram nova
perspectivas aos seus moradores. Quem visita o pequeno municpio
v uma esttua gigante, semelhante do Cristo Redentor, no Rio
de Janeiro. o Cristo de Luz, instalado no ponto mais alto da
cidade, um das iniciativas que representaram o incio das mudanas
estruturais que envolveram ampla transformao urbana com
praas, iluminao e pavimentao de ruas, dando caractersticas
acolhedoras ao municpio.
Tudo comeou a partir de uma postura diferente. Ao invs
de esperar pelas demandas das lideranas comunitrias, Munaretto
buscou a aproximao delas. Isso em encontros com elaborao de
planejamento estratgico que fez com que as lideranas, de forma
compartilhada, definissem os caminhos que seu municpio deveria
trilhar. Os resultados vieram: a prefeitura conseguiu no somente
reverter a evaso populacional, como obter aumento de 35,29% no
nmero de empresas registradas no municpio entre 2004 e 2010 e
subir 25 posies no ranking estadual de arrecadao de ICMS. Bom
211
Sucesso do Sul tambm foi a segunda cidade com menor ndice de
analfabetismo do Paran. Entre 2008 e 2010, a taxa de crescimento
da massa salarial foi de 52,9%; a de criao de emprego de 41,19%; e
a de criao de estabelecimentos comerciais de 40,91%.
Para Munaretto, atuar em gesto pblica no fcil.
Segundo ele, municpios de pequeno e mdio porte no tm outras
fontes de receita alm dos recursos de repasses estaduais e federais,
que podem sofrer variaes. E, geralmente com poucos recursos,
os municpios comumente no possuem potencial financeiro para
recrutar os melhores profissionais do mercado. O desafio ento ter
determinao e empenho para acompanhar mais cada iniciativa e
orientar os envolvidos. Alis, ele ressalta que o acompanhamento
cada vez mais efetivo pela responsabilidade jurdica de um prefeito
que no tem sequer despesas processuais pagas durante e depois do
mandato num caso de demanda.
Munaretto desabafa: De um tempo para c no basta
mais ter voto. Tem que ganhar uma eleio e ser administrador,
acrescentando que necessrio acompanhar praticamente tudo que
acontece na prefeitura para no ser infeliz depois do mandato. A
legislao centraliza responsabilidades no prefeito e torna a ateno
e o acompanhamento indispensveis.
Para muitos gestores pblicos h a linha de raciocnio de
que se um prefeito responsabilizado pelo que faz nada mais justo de
que se cercar de pessoas de sua inteira confiana, inclusive familia-
res, o que levanta o polmico assunto nepotismo. Para Munaretto,
nepotismo apresenta duas faces reflexivas: por um lado o prefeito
cerca-se, de fato, de pessoas confiveis, mas por outro, se for um ges-
tor mal intencionado fica muito mais fcil acobertar a corrupo.
Quanto estabilidade, diz que o concurso pblico pelo
processo seletivo pressupe que h a escolha dos melhores. O
ponto negativo que boa parte dos concursados tm na opo
profissional uma escolha para acomodao. Isso muitas vezes
entrava a eficincia de um rgo pblico, explica, evidenciando
que tal a postura da Justia do Trabalho a maioria dos prefeitos
212
se sente muitas vezes desconfortvel e insegura pela possibilidade
de gerar demandas jurdicas contra si por punir e buscar provi-
dncias contra maus servidores. Existem casos de servidores que
merecidamente foram punidos e conseguiram reverter o quadro
na Justia, levando demandas jurdicas e financeiras pesadas aos
municpios e respectivos prefeitos, alerta, destacando a necessi-
dade de amplo cuidado nesse aspecto.
Um prefeito pode com sua estratgia mudar o ritmo de
produo dos servidores? Para Munaretto pode. O prefeito tem que
ser o primeiro exemplo de motivao para o alcance de um novo futuro.
O prprio servidor se sente motivado em transformar o seu municpio,
demonstrando-se feliz por ver aquilo que proposto acontecendo.
Ele deve ver que seus trabalhos esto gerando transformaes na vida
da prpria comunidade, explica, frisando que com esse pensamento
maior possvel fazer com que participem e contribuam mais.
Um prefeito, ao assumir o cargo, deve transmitir
confiana, entusiasmo, positivismo e ser acima de tudo um
motivador. A produtividade, detalha Munaretto, tomando tais
cuidados passa a ser diferente. Um prefeito sem atitude e liderana
dificilmente contar com secretrios e chefes de departamento
que ocupem o espao que seria dele. E a entra o preparo para
ser um gestor municipal estrategista que tenha viso, motivao,
empreendedorismo e contatos certos para a busca de recursos que
a comunidade espera. Dessa forma a equipe vai adotar suas ideias,
pois a iniciativa dificilmente nascer dos servidores.
Um prefeito que no movimenta sua comunidade e desafia
suas lideranas a participar das aes comea, sem estratgias
de longo prazo, a administrar problemas cotidianos facilmente
administrveis, sem agir sobre pontos que podem realmente
transformar de forma mais ampla o futuro da sociedade. Criamos
expectativas e desejos, elencamos prioridades, distribumos
atribuies e partimos para a prtica.
213
7.1.4 Evoluo histrica
214
produo puxada, que se mostrou mais econmica e racional, sendo
cones em qualidade liderados pela Toyota.
Novos desafios viro: produo ecologicamente limpa; pro-
dutos cada vez mais customizados; valorizao da qualidade de vida;
respeito s diferenas pessoais; potencializao da informtica, da
robtica e da nanotecnologia, que tornam o ato de empreender uma
odisseia com histria e rumos ainda desconhecidos, mas instigantes.
Os incrveis avanos da robtica, da informtica e o
emprego de novas tcnicas administrativas trouxeram mundialmente
ao segmento industrial ganhos produtivos considerados dcadas
antes inimaginveis. Grandes corporaes, para dar vazo ao
que produzem, reduziram valores vigorosamente. Tudo numa
intensidade significativa e constante para que a quantidade de
consumidores potenciais fosse aumentando progressivamente,
conforme as conquistas produtivas e as possibilidades geradas pelo
sistema capitalista.
Porm o mundo percebe que o que se produz em muitos
setores estar acima da capacidade de compra real da populao do
planeta, que faz o giro da economia. No h tantos seres humanos com
o capital necessrio para atender a essa escalada evolutiva industrial.
uma realidade que pode colocar em xeque o capitalismo, que
tende a sofrer mutaes. A sociedade caminha para um meio-termo
(capitalismo-socialismo = social-capitalismo). Uma grande massa
humana antes distante do consumo passar a ser bonificada pelos
que conduzem o grande sistema para que tenha gradativamente
condies de contribuir no giro daquilo que produzido.
Na dcada de 1940, uma navalha de barba durava a vida do
seu proprietrio; aos poucos ela foi sendo substituda pela lmina de
barbear, cuja durabilidade caiu para, em mdia, uma semana. Hoje
existem no mercado os barbeadores descartveis de vrios padres
que, em muitos casos, se mantm teis por algumas vezes. E se
voltssemos ao comportamento de consumo de nossos antepassados?
Poderamos entravar toda uma cadeia de industrializao, venda de
insumos, transformao, logstica, finanas e comrcio, o que poderia
215
levar a sociedade ao caos. Algo que justamente o que aqueles que
lideram nossa economia globalizada no querem.
A competitividade crescente. As quedas de demanda
de consumo afetam mais do que no passado e ganham por isso
significativa ateno governamental pelos impactos devastadores
que provocam principalmente atrelados ao desemprego.
Empreender, portanto, um desafio maior do que se
imagina, necessitando cada vez mais crdito acessvel e barato;
impostos e encargos mais leves; e principalmente uma legislao
trabalhista e postura da Justia do Trabalho que percebam
a importncia social de cada organizao, levando isso em
considerao nas sentenas concedidas. E mais: a sociedade deve
valorizar mais quem produz. Deve desonerar e reconhecer mais
quem gera empregos e desenvolvimento econmico e social
organizando as foras do trabalho. Tire tais empreendedores da
histria! Reconte a histria sem eles!!!
Afinal, se analisarmos bem, com crise ou sem crise existem
aqueles que no empregam, no transformam e vivem da especulao
financeira. Tudo de uma forma mais tranquila e infelizmente at
mais promissora do que o empreendedor que s vezes at trabalha
mais que seus empregados. Esse empreendedor proporciona pela
sua atividade melhor distribuio de renda que, por consequncia,
promove o desenvolvimento humano e social.
Chega o momento em que os desafios da competitividade
no devem ser pauta exclusiva do empresariado. Mas um papel
decisivo uma estratgia do Estado no Legislativo, no Executivo
e no Judicirio em oferecer apoio, infraestrutura (energtica,
viria, porturia...), legislaes e posturas empoderadoras, no
desmotivadora e condies de competitividade para lideranas
empreendedoras. Do contrrio haver escassez entre aqueles que
se prontificam a empreender, com alta mortalidade de micro e
pequenas empresas e fortalecimento das com maior porte, que tm
condies de absorver problemas inesperados e falhas estruturais
de sua porta para fora.
216
Sem empreendedores no h empregos. Sem empregos
no h gerao de riquezas e tributos. Sem tributos no h como
se bancar programas sociais. A a sociedade entra naquele giro de
economia s avessas, que ningum deseja. Momentos de reflexo
e principalmente de mudanas... Nas estratgias das empresas e
especialmente das Naes.
217
alternativas. uma gerao imediatista por natureza, querendo que
tudo se transforme instantaneamente e com excelncia, se irritando
ao no receber isso como resultado. Porm no tem o mesmo
empenho para alcance de metas ousadas.
tambm pouco paciente com reunies longas e acredita
que pode se qualificar a partir da interao via computador e internet,
que afeta at mesmo sua forma de dilogo pessoal, mais direto,
objetivo e com poucas palavras. Esse relacionamento global-isolado
mesmo assim tende a levar ao mercado de trabalho mais pessoas que
sabem conviver em equipe, isoladamente, o que torna, saindo do
virtual, mais desafiador para o gestor o trato com conflitos e culturas.
Existem organizaes como o Sesi-PR que buscam metodo-
logias compartilhadas de ensino em suas escolas. Desde as carteiras
integradas para que, juntos, os jovens busquem solues no aprendiza-
do. O professor no passa de um mediador, o que torna a relao com
o futuro, como trabalhadores e empreendedores, menos traumtica.
Devemos entender que certos segmentos, como o industrial,
se seguirem a tendncia da Europa e dos Estados Unidos, tero
nos prximos anos na Amrica Latina amplo desenvolvimento em
automao. No Brasil j possvel identificar empresas com mais de
15 mil metros quadrados de rea e seis funcionrios, tal a automao
implantada, algo que tende a se acentuar. E surge, ento, a pergunta:
para onde ir a mo-de-obra anteriormente utilizada? Para o suporte
s tecnologias entrantes, pelo menos por enquanto. Conforme
avanam informtica, robtica, comunicaes e nanotecnologia
poder haver migrao de profissionais para outras frentes que
geralmente exigem muito mais habilidades. E chegar um ponto
em que o ser humano poder ficar como mero expectador ou leve
gestor de processos automatizados implantados. No acredita? Visite
indstrias mais modernas da Coca-Cola pelo mundo. Estruturas
das maiores redes de logstica do planeta... O futuro para a Amrica
Latina o presente em pases desenvolvidos. Hoje, por exemplo, o
segmento de produtos em alumnio no Brasil emprega muita mo-
de-obra. Se observarmos o norte italiano, desde a dcada de 1990 a
218
automao reduziu em 70% os profissionais envolvidos no processo
fabril. Tendncia inevitvel e prxima, bastando mais recursos para
empresas nacionais, foco intensificado em inovao e pesquisa para
extenso no pas que ainda carece de evoluo nesse aspecto. A
defasagem tanta que h casos de instituies de ensino que contam
com equipamentos fantsticos para desenvolvimento de produtos que
ficam inoperantes por problemas de manuteno e principalmente
conhecimento ou vontade de operao e aplicao de sua utilidade.
O respeito ao meio ambiente passa a ser um valor social cada
vez mais necessrio. Ainda mais num planeta com recursos finitos e
mais de 9 bilhes de seres humanos que tendem a gerar escassez em
diversas reas, pois excedem a capacidade da natureza produzir os
recursos renovveis necessrios. A escassez de gua se intensificar
exigindo solues at mesmo nas atividades empresariais. Pessoas
so compostas essencialmente por lquido. A gua potvel migra
para outros lugares, inclusive em organismos vivos: gente, carne...
Religiosos e detentores de polticas pblicas tendem a
mobilizar mais as massas para mudanas nos comportamentos,
inclusive nas exigncias em relao as organizaes. Tudo
por entenderem que o maior problema ecolgico do planeta
a superpopulao humana e devem incentivar medidas de
transformao no perfil de consumo e o controle de natalidade, sob o
risco de haver extino dos seres humanos ou serssimos problemas
de qualidade de vida global. Um ser tira espao de outros seres. E o
ser humano ainda est emitindo poluentes acima da capacidade de
absoro e regenerao natural existente. O resultado lgico e claro:
desequilbrio sistmico e efeitos colaterais na vida das organizaes
e dos indivduos, algo que deve sempre ser considerado e entendido
como oportunidade evolutiva. Em 1960, o Clube de Roma, grupo
de pessoas ilustres que debatem relacionados a poltica, economia
internacional e ,sobretudo, ao desenvolvimento sustentvel alertava
que o crescimento ilimitado no ser possvel num mundo com
recursos finitos. Naquela poca j evidenciava ser preciso respeito a
preservao de recursos naturais tendo em vista as novas geraes.
219
O mercado saiu da valorizao do megaespecialista para
o pluriespecialista que integra conhecimentos em favor de uma
organizao ou de um projeto. Capacidade inovadora, autoestima,
conhecimento tcnico, liderana, boa comunicao e conectividade
com outras pessoas (redes) muito no aprendido em escolas
no so mais fatores de diferenciao, mas bases essenciais para
xito profissional. Numa grande crise econmica, aqueles que no
se enquadrarem a um novo perfil tendem a ficar muito tempo sem
emprego ou mal remunerados.
220
evidenciamos, um fator de resistncia natural que torna mais difcil
qualquer mudanas na trajetria da organizao, mas, em muitos
momentos, deve ser encarada com seriedade e como um problema,
aos olhos de alguns, necessrio. Estar focado tambm no que o cliente
evidencia; no ambiente interno com a satisfao dos colaboradores
presente no cotidiano da empresa; firmando bom e confivel quadro
de fornecedores; scios harmonicamente alinhados e boa relao
com a sociedade as possibilidades de sucesso se ampliam.
Novas propostas, como a do livro A Startup segue (RIES,
2012), reduzem consideravelmente o tempo entre desenvolvimento e
lanamento de determinado produto e relaciona isso a modificaes
ou no na estratgia empresarial. Ofertar rapidamente aquilo que
ou no aceito pode gerar aes de aprimoramento do modelo, o
que pode proporcionar demandas significativas e a revitalizao do
produto e por consequncia da organizao. justamente a que
ferramentas de rpido compartilhamento, como o HEIP, podem
ser abreviadas, objetivadas e servir tambm como apoio. O autor
(RIES,2012) diz que: A maioria das ferramentas da administrao
geral no projetada para florescer no solo adverso da extrema
incerteza, no qual as startups vicejam. O futuro imprevisvel, os
clientes testemunham um conjunto crescente de alternativas e o
ritmo da mudana est sempre aumentando.
Para (RIES,2012), apesar de tudo a maioria das startups
so administradas por prognsticos-padro e plano de negcios
detalhados, algo tambm permitido no aplicativo HEIP. Quem
cria produtos ou negcios em condies de extrema incerteza
empreendedor. Segundo o autor, as startups bem sucedidas esto
repletas de atividades associadas contratao de funcionrios
criativos, coordenao de atividades deles e a criao de uma
cultura empresarial que gera resultados. Vale lembrar aqui que o
HEIP d liberdade para criao de metas, aes e projetos; permite
acompanhamento detalhado e coordenao de atividades e tem sua
base existencial alinhada a resultados, tambm sendo interessante
para quem busca ver sua estratgia acontecendo.
221
Todo desequilbrio, na rea em que for, gera insegurana
e tende a caminhar para a decadncia. A crise automobilstica em
Detroit, que chegou a ser a capital do automvel no mundo, uma
metrpole que foi a quinta maior cidade dos Estados Unidos,
ocupando hoje a 18 colocao tal a escassez de oferta de trabalho e
migrao populacional, um exemplo claro.
As grandes indstrias, especialmente a General Motors
(GM) em fases ureas, concederam por aes dos sindicatos, que
chegaram a ameaar at a realizao de greves, benefcios como apo-
sentadorias aos 55 anos de idade e outras vantagens vitalcias. O cus-
to de tais penses se tornou um peso e a GM, por exemplo, chegou a
ter dez aposentados para cada funcionrio na ativa: uma matemtica
que dificilmente fechar positivamente. Inclusive estima-se que cer-
ca de 2.000 dlares da venda de carro so empregados somente no
pagamento de despesas com sade dos funcionrios, o que levou a
montadora a virar o jogo e partir para implantao de bases indus-
triais em pases em que o peso da mo-de-obra fosse menor.
As trs grandes montadoras de Detroit reivindicaram recursos
para o governo suprir parte do rombo proporcionado tambm pelo
desaquecimento econmico, o que no o ideal. Mas incontestavelmente
elas assumiram ofertando benefcios muito alm de suas atribuies
legais papel e nus que deveriam ser atribuies do governo norte-
americano. Porm esse compromisso firmado por empresas privadas
pode estar colaborando com uma onerosidade extrema que vem a torn-
las menos competitivas e at inviveis em determinados casos. Pode
parecer um retrocesso, mas uma armadilha sutil, velada e matemtica,
especialmente num pas em que a legislao trabalhista evidencia que
tudo o que se oferece para a fora de trabalho, na grande maioria dos
casos, no pode ser retirado. Pode surgir a necessidade de desemprego e
mudanas de plantas industriais para pases mais interessantes, j que
temos o exemplo da China o consumidor tem olhado e muito para
a relao custo x benefcio do que consome.
Novas linhas de pensamento apontam a importncia de
oferecer o mximo ao trabalhador para que ele se sinta naturalmente
222
motivado e proporcione o desenvolvimento da organizao, o
que implica em muitas vantagens e atitudes comportamentais
diferenciadas, e isso no deixa de ser positivo. Porm da teoria para
a prtica percebemos entraves ao esprito empreendedor e criao
de novos postos de trabalho: a legislao trabalhista vigente e os
aditivos que so debatidos no Congresso no deixam dvida quanto
transferncia de atribuies que seriam do Estado para a iniciativa
privada. Algo que se v tambm nas interpretaes e decises jurdicas
com tendncias voltadas favoravelmente ao trabalho (trabalhador) e
no ao capital (empresrio), inclusive com sentenas que vo em
alguns casos alm da capacidade de pagamento das organizaes,
deixando-as inoperantes ou moribundas.
Na Amrica Latina especialmente h uma viso contra a
norte-americana e influenciada por heris socialistas que geram
uma viso romantizada das relaes capital x trabalho que se modifi-
caram muito com o tempo. Nem os pases dominados por tais heris
adotam o que eles de fato pregam. Afinal, a imensa maioria dos pe-
quenos, mdios e parte dos grandes empresrios de ex-emprega-
dos. Porm literaturas de dcadas atrs extremamente lidas no
retratam esse novo contexto e influenciam percepes e posturas de
juristas, legisladores, lderes polticos que, sem entender a complexi-
dade da atividade empreendedora, acabam gerando tantas conces-
ses que podero num futuro no to distante entravar perspectivas
de desenvolvimento econmico, especialmente no setor produtivo.
Tudo pela suposio de que as organizaes em geral tm
condies de bancar altas indenizaes trabalhistas, acidentrias e
outras. Um erro perceptivo, pois as contnuas quedas de rentabilidade
lquida geradas pela crescente competitividade de mercado e
consecutivas transferncias de responsabilidade do Estado para
a iniciativa privada atravs de tributos, taxas, novos servios e
atribuies legais perante o trabalhador e a sociedade tornam mais
difcil a sustentabilidade.
tamanha a responsabilidade legal, que aqueles que po-
deriam abrir vagas de emprego se apresentam temerosos quanto
223
gerao de novas frentes. Uma realidade que amplia uma tendncia
observada em muitos pases de trocar profissionais por mquinas,
gerando um crculo vicioso que afeta, num efeito bumerangue, a eco-
nomia como um todo. Portanto o empreendedor atualizado que gera
empregos e sabe o nus e os riscos envolvidos na contratao de pro-
fissionais est sendo mais cauteloso ao abrir vagas ou desestimulado.
Os passivos ocultos esto sempre espreita. Com acidentes
de trabalho, o nexo tcnico epidemiolgico pode transferir
responsabilidades que antes eram da Previdncia para as organizaes,
sem contar outras presses que tendem a ser mais intensas, como
preservao ambiental e tributao, o que impossvel negar tem
um lado de presso, mas outro de evoluo humana.
So fatores que, a exemplo de Detroit, sobrecarregam quem
emprega e tornam o futuro incerto para quem de fato d a arrancada na
gerao de empregos. Pois no compreendem a presso em quem est
estabelecido, enquanto a informalidade continua altssima, o trabalho
escravo ainda existe com imensas variaes de uma cidade para outra
de postura, viso e existncia do Estado no controle do que ocorre.
Em geral os empreendedores no gostam de ser informais.
Percebendo que vivel sua formalidade e que as contribuies
retornaro realmente em benefcio atividade dele e de seus
funcionrios a atitude ser pela formalizao, algo que comeou com
o Micro Empreendedor Individual, que no deve ser um fim, mas um
comeo do desonerar para formalizar.
Lembremos Detroit. A capital mundial do automvel, uma
cidade que no passado era fantstica, apresenta sinais catastrficos
de empobrecimento. No bom continuar importando esse modelo
que se mostra, no longo prazo, catastrfico.
A maior responsabilidade social de qualquer organizao
ser vivel. Tendo lucro ou condies de existir ela gera riquezas,
tributos e empregos. As riquezas geram novas oportunidades,
os tributos um papel mais forte do Estado e os empregos uma
distribuio contnua de recursos que do a maior de todas as
dignidades: liberdade de escolha e qualidade de vida.
224
A sociedade busca continuamente uma vida melhor e
s vezes at reclama. Mas nunca, ao longo da existncia humana,
gozamos de tantos alimentos, tecnologias, qualidade habitacional,
agasalhos, sexo, liberdade, respeito ao indivduo e democracia.
uma sociedade imperfeita, sim. Mas quem perfeito?
225
Todos os dados em ambiente com certificado SSL, que
assegura transferncia criptografada de contedos.
Apresenta logins individuais.
3) O que pode influenciar na definio da estratgia?
Uma dica rpida identificar o que tem valor ou relevncia
para quem consome e como voc est situado em competitividade
nisso. Em qualidade, oferecendo tudo dentro dos requisitos
requeridos; em produtividade, dentro das expectativas internas; com
custos reduzidos e linhas de conduta que criem relacionamentos
duradouros. O desdobramento disso pode ser constncia na
qualidade do que oferecido com garantia, disponibilidade,
cumprimento de prazos e assertividade. Em servios, boa
comunicao, agilidade, logstica adequada e disponibilidade.
Em lucratividade, o mnimo de custos, a diviso de custos para
melhor gesto, critrios bem definidos para o crdito e na gesto de
relacionamentos, mensurao da qualidade das relaes, postura,
pr-atividade e remissividade.
4) Estrutura do HEIP:
Tudo comea com a estruturao do planejamento
estratgico ou projeto.
Em planejamento estratgico:
Conceituaes Negcio, misso ,viso e valores
Organograma
Fatores de sucesso e risco
Anlise ambiental Concorrentes, foras, fraquezas,
oportunidades e emeaas
Indicadores
Priorizaes Definir prioridades
Definio das diretrizes
Em projetos:
Prazos
Responsvel
Envolvidos
Problema
226
Justificativa para abertura do projeto
Causas do problema
Efeitos do problema
Escopo/delimitaes
Proposta de soluo
Marcos crticos
Resultado finalstico esperado
Riscos ao sucesso do projeto
Plano de custos
Finanas
Em ambos :
Diretrizes
Metas
Participantes
Tempos
Planos de ao
Indicadores
Histrico
Financeiro
Ferramentas de apoio:
Comunicao interna - Permite comunicar publicamente aes
que esto ocorrendo na empresa para todos os cadastrados no HEIP.
Pesquisa Permite ver o que tem pendente em aes
para voc, por estgio e data, podendo haver mudana de status e
acompanhamento de indicadores.
Central de dados Restrito ao administrador, apresenta o
andamento geral das aes na empresa, com possibilidade de olhar
por projeto.
Reunies Permite agendar e comunicar reunies, registrar
atas dos encontros e interagir com participantes por e-mail.
Monitoramento Permite acompanhar as aes por diretriz,
meta, setor e profissionais.
227
Diagnstico recomendvel faz-lo dias antes do
planejamento para potencializar percepes na anlise ambiental e
tambm pode ser adaptado para pesquisas de satisfao do cliente
com tabulaes automticas.
Anlise da concorrncia Est inserida no planejamento
estratgico e tambm recomendado fazer antes de estruturar o
planejamento para amadurecer mais a anlise ambiental.
Priorizaes Que sintetiza todas as alteraes de
andamento relacionadas ao usurio logado.
Pesquisa Programao rpida de agendas cotidianas
de trabalho do usurio logado e, no caso de administradores,
acompanhamento das prprias aes e dos demais usurios.
Finanas estratgicas - Ideal para identificar resultados
financeiros, ponto de equilbrio e fazer simulaes
Status do Plano de Ao
228
Planejamento Voc est pensando, refletindo e estabelecendo
o passo-a-passo do que far (equivale de 1% at 25% da ao).
Desenvolvimento Voc est comeando a tirar do papel o que
planejou (Equivale de 26% a 50% da ao).
Controle Voc verifica se o que fez em desenvolvimento est
dando certo. Se no estiver dando certo volta para Planejamento. J se
estiver tudo correto segue para efetivao da ao (de 51% a 75% da ao).
Ao Voc desenvolveu, controlou e est tudo ok, podendo
seguir e efetivar o que foi planejado (de 76% a 100% da ao).
Concludo Voc chegou a 100% da ao. Cuidado: quando
acionar concluda a ao sair da Pesquisa e das Priorizaes, mas
poder ser localizada via Monitoramento.
Abortado Houve deciso de que a ao no se efetivar mais e
ser paralisada por completo.
Tanto em concludo como abortado, no ato do salvamento do
novo status o administrador ser notificado quanto nova condio por
e-mail, automaticamente.
Existe ainda o temporizador que permite que voc inicie a
contagem de tempo em dias, horas e minutos das aes; pare, contabilizando
tempo de stop; reinicie voltando a contabilizar tempo de start e conclua
a ao, dando bases de tempos de atividade e paralisao delas relatados
em histrico da ao.
229
Nveis de acesso
Em cadastros/profissional
Voc pode cadastrar pessoas no HEIP, tornando-as
ativas ou inativas e escolhendo setores vinculados a elas. Se
acionar o profissional inativo seu nome no estar mais
presente em novos projetos do HEIP, sem estar disponvel nas
listas de potenciais participantes.
Em cadastros/usurios
Voc pode editar usurios cadastrados ou adicionar novos
usurios. Um usurio s ser originado a partir de um profissional
cadastrado. Voc poder definir quem administrador podendo
ter acesso irrestrito a todos os planejamentos, projetos e demais
contedos do HEIP.
Em planejamento/1 projeto
Voc pode mudar pessoas das colunas profissionais para
participantes. Simplesmente arrastando de uma coluna para outra
voc pode inserir ou eliminar a pessoa do planejamento. Assim
usurios normais podem ou no acessar o planejamento efetuado.
230
Acionando o cadeado voc define os nveis de acesso dos
participantes escolhidos.
231
por semana e o total de horas de todos os participantes na meta em
Horas trabalhadas por dia. um recurso que permite, se apontados
os tempos no plano de ao, ter a data final projetada,
232
Em priorizaes com o mouse voc pode arrastar as aes
de um quadrante para outro com total facilidade. Algo que dinamiza
suas atividades cotidianas e torna mais organizadas suas aes.
233
conseguimos um sistema consistente, que funciona na Web,
hbrido e multiplataforma .
Os profissionais de programao tiveram a misso, foi
transformar toda a base de conhecimento dos administradores para
o mundo virtual numa sinergia que deu certo, pela experincia
vivencial de ambos.
boa a experincia dos administradores aplicada ao dia-a-
dia de programao, como foi positiva a abertura que a programao
alcanou para interagir nos desafios cotidianos. Uma transformao
de fluxogramas e planilhas na formatao de um programa altamente
interessante para profissionais de gesto.
Na jornada de desenvolvimento do software que
diferenciado, tanto administradores quanto programadores, no
saem iguais. Ambos interagiram tanto que passaram a compreender
melhor a lgica das atividades que no tem formao superior.
Andr entrou no projeto como desenvolvedor de software e hoje
entendo muito de estratgia. Vanderlei e Marcelo entraram como
experts em estratgia e hoje entendem, tambm, de software. Houve,
inegavelmente, uma sinergia positiva.
234
Permite uso de ferramenta de comunicao interna que leva
a todos informaes do que est ocorrendo na organizao.
Possibilita estruturar um PCP Programa de Controle de
Produo por Projeto, com acompanhamento das aes em fila,
atrasadas, em andamento e todo o andamento das atividades com
monitoramento por setor e at por profissional.
verstil podendo ser utilizado em BSC, GPD e outras
ferramentas de estratgias e projetos.
Dinamiza e organiza reunies.
Organiza suas atividades na empresa
Tem um sistema nico de monitoramento de aes por
projeto, planejamento, setor e colaborador interno. Ou seja: voc
pode acompanhar em tempo real tudo o que est acontecendo.
Os dados do HEIP ficam em ambiente seguro e confivel
com back-ups peridicos.
Permite fazer pesquisas internas e externas com tabuladores
automticos dando praticidade e agilidade para voc.
um upgrade na forma de gesto de focos estratgicos para
sua organizao.
O HEIP atende empresas de cinco funcionrios a
organizaes com 100, 500, 1000, 2000, 5000 ou nmero de
profissionais que for necessrio, conforme o Plano contratado em
www.heip.com.br ou www.ecolbrasil.com.br.
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com.br.
235
Referncias
238
DE OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Planejamento
estratgico. So Paulo: Atlas, 2001.
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Paulo: Prentice Hall, 2003.
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So Paulo: Saraiva, 2011.
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Leopardo, 2010.
Sites consultados
www.administradores.com.br
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1056/
www.endomarketing.com.br
www.endomarketing.com
241
Livro e Sistema ideal para organizaes pblicas e privadas em que haja necessidade
de compartilhamento de desafios com muitas pessoas. Quanto mais envolvidos se
torna mais interessante a utilidade do Sistema HEIP.
Diferenciais do Sistema:
- Flexvel para BSC, GPD e outras ferramentas de estratgia e projetos;
- Potencializa comunicao interna;
- 100% em ambiente web com acesso em qualquer lugar com Internet;
- Multiusurios Muitas pessoas podem acessar ao mesmo tempo e redistribuir
aes;
- Oferece rastreabilidade das aes por projeto, diretriz, meta, ao, responsvel, setor
e plano de custos;
- Tem comunicao potencializada por ferramentas de reunio e comunicao
interna;
- Oferece possibilidade de diagnsticos avanados de gesto;
- Versatilidade de uso;
- Nveis de acesso distintos administrados para cada usurio;
- Apresenta logins individuais;
- Finanas estratgicas;
- Sistema de gerenciamento de prioridades individuais.
-gesto;
FinanasOsestratgicas;
autores tm uma vivncia de anos na rea de
-Sistema
Versatilidade
-gesto derequisitado
uso;
de gerenciamento
sendo depara
prioridades palestras, individuais.
cursos e
Poder ficar restr
-consultorias
Nveis de nos
usurio;
acesso distintos administrados
mais diversos pontos do pas: para cada
A estagnao um e
Os autores:
- Apresenta logins individuais;
Os autores tm uma vivnciaSilveira
Marcelo de anosDalle na rea Tezede maior, refletir, comp
- Finanas
gesto estratgicas;
sendo requisitadojornalista OSprofissional
para palestras, AUTORES: cursoscom e
Poder ficar rest
- Sistema denos
consultorias gerenciamento
mais diversos
OS AUTORES
depontos
passagem prioridades
TM UMA
dopor individuais.
pas: jornais
VIVNCIA de DE ANOS NA REA O prefeito tem que
representatividade
REQUISITADOnoPARA sul do e
DE GESTO SENDO
Os autores: Marcelo
pas; Silveira Dallehabilitado
administrador Teze
PALESTRAS, CURSOS servidor
E se sente m
OsCONSULTORIAS
autores tm uma NOS MAIS DIVERSOS dePONTOS DO PAS:
em vivncia de anos na rea
O prefeito proposto
jornalista
Marketing; profissional
especialista com em
gesto sendo requisitado passagem
Gesto paradepalestras, por jornais
Pessoas; cursos
MBA de eme tem que
consultorias nos mais diversos pontos
representatividade do pas: no sul do
Gesto Industrial, alm de
pas;
possuir administrador
conhecimentos habilitado em
servidor se sente m
emMarcelo
Marcelo
Marketing;
anlise deSilveira Silveira Dalle
especialista
sistemas, Teze
Dalle
emTeze
estratgia jornalista profissional proposto
jornalista
Gesto
com de
passagem profissional
Pessoas;
e gesto da qualidade. Professor de ensino superior, tem por MBA
jornais com
emde representatividade no sul do
experincia em palestras,Gestopassagem Industrial,
pas; administrador
consultoria por jornais
e cursos. alm
habilitado
Participoude O prefeito tem que
de em Marketing; especialista
representatividade
possuir conhecimentos no MBA sul
Topem do
em projetos que renderam em Gesto
a conquista dedo Pessoas;
Prmio deem Gesto Industrial, servidor
alm de se sente m
Marketing ADVB-PR emanlise pas;
2002 de
possuir administrador
sistemas,
econhecimentos
2011 habilitado
entreestratgiaem anlise de sistemas, estratgia
diversas Vontade e atitu
eoutras
gestoiniciativas
da qualidade.
de sucessoem
Professor Marketing;
e gesto de da
ligadas ensinoas especialista
superior,
qualidade.
reas temem
Professor
de gesto de ensino superior, tem proposto
experincia Gesto
em palestras, consultoria
pblica e privada. experincia de ePessoas;
cursos.
em palestras, MBA consultoria
Participou em e cursos. Participou diferena n
em projetos que renderam em Gesto
a conquista Industrial,
projetosdoque Prmio alm
renderam de
Top de a conquista do Prmio Top
Marketing ADVB-PR em possuir 2002 e 2011
de Marketing
Vanderlei conhecimentos
Pinheiro entre
ADVB-PR diversas
Correia em
em 2002 e 2011 entre diversas Vontade e atitud
outras
outrasiniciativas
iniciativasdedesucessoanlise
ligadas de sistemas,
i n i s t ras aast reas
r - de estratgia
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pblica
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da qualidade. Professor
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Gesto
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em Marketing Corporativo - UTFPR; diferena n
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Sociais Dei; Estratgica e Redes Sociais
especialista Comunicao
especialista em Marketing
em
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Industrial Senai. instrutor,
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de Comunicao
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Interna promovido pela Senai. especialista em Marketing
do Prmio Top de MarketingeoADVB-PR em 2011.
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Nacional palestrante
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Conhecimento que lhe rendeu
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fanlise
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conhecimentos em processos
Tecnologia
Conhecimento
desenvolvimento de softwares e estruturao de projetos. emque Automao
lhe rendeu e livro com
Industrial
sucesso com experincia
no empreendimento da
aprofundada,
Ecol Brasil quecom demandamais de seus 10
conhecimentos em processos anos de atividades,
industriais, anlise em e
desenvolvimento de softwares h a redestruturao
w a r e e sdeo projetos. ftware.
Conhecimento que lhe rendeu
sucesso no empreendimento da
Ecol Brasil que demanda seus
A estratgia como o conhecimento, no se esgota. Quanto mais voc aplica, h muito mais para
aprender e avanar. O seu uso uma prtica permanente e disseminada em boa parte de nossas
empresas e o interesse e as adeses tm sido significativos nos ltimos anos.
Paulo Skaf presidente da Federao das Indstrias do Estado de So Paulo - FIESP
No consigo ver a gesto de uma empresa sem pensar a estratgia. Seria importante disseminar
mtodos mais simples para viabilizar a adoo por um universo maior de empresas.
Edson Campagnolo presidente da Federao das Indstrias do Estado do Paran FIEP
A estagnao um risco que pode indicar retrocesso: o gestor, sem o tempo necessrio para pensar
maior, refletir, compartilhar ou formatar desafios para executa-los descentralizadamente corre riscos.
Poder ficar restrito a atividades limitadas a seu pensamento e a sua fora de acompanhamento
e execuo, condenando sua organizao a provvel limitao.
Cludio Petrycoski presidente da Atlas Eletrodomsticos
O prefeito tem que ser o primeiro exemplo de motivao para o alcance de um novo futuro. O prprio
servidor se sente motivado em transformar o seu municpio, demonstrando-se feliz por ver aquilo que
proposto acontecendo e gerando transformaes na vida da prpria comunidade."
Elson Munaretto - ganhador da Etapa Nacional do Prmio Sebrae Prefeito Empreendedor
Vontade e atitude podem, com a definio previa dos caminhos a tomar, fazer imensa
diferena no futuro da organizao. Somos hoje o que definimos no passado.
Valter Trojan diretor geral da Aramart Indstria de Aramados
www.heip.com.br
Voc est com a verso gratuita do Livro que
possui verso impressa. Voc pode ter tambm
acesso gratuito ao Plano Bronze.
Conhea recursos que s o HEIP pode oferecer
para sua organizao, seja ela pblica ou privada.
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a grandes atividades pblicas ou privadas.
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UM SOFTWARE QUE:
- Potencializa seu monitoramento de aes de tudo o que est ocorrendo
- Estabelece foco nas aes prticas, ps definies estratgicas
- Melhora a comunicao interna
- Torna a equipe de profissionais mais
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- Tudo em ambiente WEB.
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