Licenciatura en Direccin de Organizaciones Civiles

Materia: Liderazgo Institucional y Negociacin Docente: Lic. Ana Prawda

Curso: 1er. Cuatrimestre de 2017

COMUNICACION, CONFLICTO Y LIDERAZGO

Objetivos -> Especficos de la Unidad

Establecer a la comunicacin como uno de los factores claves de la eficacia y el
desarrollo organizacional para la resolucin de disputas.
Identificar las diferentes concepciones del conflicto, sus distintas dimensiones de anlisis.
Reconocer los indicadores que favorecen el desarrollo de una comunicacin eficaz:
escucha activa y parafraseo.
1. Problemtica de campo: Compromiso social y liderazgo

El programa de liderazgo y negociacin apuesta a la formacin de lderes que puedan gestionar

positivamente los conflictos que se suscitan cotidianamente en todo tipo de organizacin. El camino para
lograrlo se fundamenta en el aprendizaje de contenidos terico prcticos que van desde el aprendizaje del
marco conceptual (desde distintos autores), los recursos de diversa ndole, y la construccin y el
entrenamiento de habilidades y competencias sociales pertinentes para abordar la gestin y resolucin de
conflictos en los grupos e instituciones que lideran.

Con este programa pretendemos promover la formacin de lderes que practiquen el civismo, es decir que
practiquen cotidianamente actitudes, capacidades y prcticas que favorezcan la gestin de la solucin de
los problemas sin enfrentamientos, profundizando la participacin en el marco de la convivencia y la
interaccin pacifica, la negociacin colaborativa, la justicia y los derechos humanos. Asimismo, que
ayuden a entender, apreciar, asumir los hechos y valores de la comunidad, de forma autnoma y crtica,

La intencin es que alumnos de nuestra carrera y futuros lderes identifiquen los contenidos tericos y
logren ponerlos en prctica por medio de actitudes de cambio. Creemos que es necesario asumir
activamente los diferentes roles y funciones que la sociedad de hoy les exige. De ah que es clave
propiciar una educacin formal acompaada de la propia accin, un aprendizaje basado en la experiencia
de la convivencia, del compromiso, de la participacin y de la autonoma, en el desarrollo de
determinadas competencias ( Dewey , 1980).

La orientacin pedaggica de nuestra propuesta refuerza el compromiso de la educacin con la sociedad

civil y la democracia. Y tiene en cuenta los procesos de interdependencia, las interrelaciones y redes
globales en las que estamos, percibiendo as las conexiones y las presencias de lo global en lo local, con
lo que estaremos caminando en la construccin de una tica civil global, con valores centrales capaces de
ser asumidos, desde el dilogo, por toda la humanidad, por la comunidad global (Fernndez Herrera
Alfonso , 1995).

El carcter complejo de la gestin y resolucin de los conflictos se describe, reflexiona y analiza en el

marco de tres dimensiones: individual, grupal, institucional/social ( Prawda, 2008). A partir de ellas es
que abordaremos nuestro programa:
Individual : el integrante de la organizacin como portador de una historia personal que da cuenta de
estilos propios de gestin en la resolucin de conflictos.
Grupal: El escenario del conflicto y sus actores respecto al contexto en el que se desarrolla la
situacin problemtica, y a los vnculos interpersonales de los involucrados.
Institucional/social : La institucin donde da lugar el conflicto y su comunidad de pertenencia. La
normativa, los valores que se reconocen en dichos lugares como vlidos, aspectos estos de la cultura
imperante.

Prawda, Ana (2008), Mediacin escolar sin mediadores , Editorial Bonum, Buenos Aires.

Liderazgo Institucional y Negociacin - Clase 1 1

En la propuesta didctica nos preocupamos por formar terica y prcticamente a profesionales para que
estn en condiciones de comportarse y comunicarse por medio de prcticas culturales democrticas,
defensoras de los derechos y deberes bsicos y de la convivencia pacfica y el buen entendimiento. Es
decir, ciudadanos que detecten e intervengan ante focos de conflictos que eventualmente pueden estallar
de forma violenta con posterioridad..

1.1. El mundo globalizado y sus consecuencias

Un lder en condiciones de abordar su rol desde esta perspectiva se compromete socialmente como agente
de cambio. Los antecedentes y justificacin del programa se establecen a partir de mltiples y diversos
indicadores que muestran los cambios de paradigmas en el mundo. Entre ellos: la globalizacin, la
multiculturalidad, la revolucin tecnolgica y comunicacional, la crisis de valores, y la insercin y
movilidad laboral.

La globalizacin, en su sentido ms abarcador, est integrada por un conjunto de procesos mediante los
cuales los acontecimientos, decisiones y actividades que suceden en un determinado lugar del planeta
repercuten de modo relevante en otros lugares, en otros individuos y en otras colectividades ( Groupe de
Lisboa , 1995).

El Secretario General de las Naciones Unidas, Kofi Annan sostiene que:

.en la actualidad coexisten, en una tensin inquietante, expresiones muy diferentes de la situacin
humana: la mundializacin se difunde pero aumenta la fragmentacin y la afirmacin de las diferencias;
se amplan las zonas de paz a la vez que se intensifican diversas explosiones de terrible violencia; se est
creando una riqueza sin precedentes pero sigue habiendo bolsones de pobreza endmica (....) la ciencia y
la tecnologa mejoran la vida humana en tanto que sus efectos secundarios amenazan a los sistemas que
sustentan la vida en el planeta ( Kofi Annan , 1997).

La globalizacin es un fenmeno asentado, bsicamente, sobre criterios econmicos y no de desarrollo

humano, lo que ha contribuido al auge de los movimientos antiglobalizacin. La mundializacin actual
est impulsada por la expansin de los mercados, pero se necesita un nuevo compromiso con la tica del
universalismo anunciada en la Declaracin Universal de los Derechos Humanos. La globalizacin que
estamos viviendo abre las puertas al intercambio, la colaboracin, el progreso cientfico y tecnolgico,
pero deja en el aire muchos interrogantes, diversas inquietudes y un nmero indefinido de desafos que
demandan una reconversin del propio proceso, con otra mirada que no sea la estrictamente econmica.

La experiencia que presentamos intenta incluir el marco de la problemtica mundial actual, compleja,
dinmica, contradictoria en el anlisis de los conflictos que suceden en contextos organizacionales.
Nuestro programa en un marco macro, por un lado, realiza aportes educativos tendientes a capacitar a
lderes para vivir en democracia y para prevenir y resolver sus conflictos en una sociedad con altos
ndices de desigualdad e inseguridad (muertes, guerras, atentados terroristas, robos, accidentes de transito,
etc.). Y por otro lado, se fundamenta en la necesidad de contar con organizaciones y lderes que posean
una diversidad de mtodos, estrategias y tcnicas destinados a una gestin positiva de los conflictos que
se suscitan en ellas.

La multiculturalidad esta ntimamente vinculada a la globalizacin. La presencia en un mismo espacio

socio-geogrfico de distintos grupos sociales, religiosos, tnicos, culturales, econmicos, no siempre ha
llevado a la Humanidad a situaciones deseables, comportando con frecuencia importantes riesgos para la
convivencia, el bienestar comn y la economa.

La identidad se construye en la interaccin con el otro, como una realidad abierta, no determinada, que
abre las puertas a la negociacin, a los acuerdos y al reconocimiento. La educacin, que toma cuerpo en
las habilidades sociales para la ciudadana democrtica, debe prestar atencin al respeto a las identidades,
a las diferencias, promoviendo la integracin de unos con los otros. Esta integracin no significa la
homogeneizacin sino el respeto a la identidad particular de grupos e individuos que debe asumirse de
manera natural y con sentido crtico. Y lejos de resultar una amenaza, es una oportunidad para mejorar y
fortalecer la propia identidad.

Liderazgo Institucional y Negociacin - Clase 1 2

El mbito propicio para la construccin de esta identidad es, sin duda, la democracia, porque supone
garantas para el conjunto de la humanidad. El trmino est unido al reconocimiento de derechos e
igualdad ante la ley, y esto supone una garanta.

Se requiere que todas las personas que conviven en un estado de derecho, sean leales a los
procedimientos democrticos y, sobre todo, a la tica democrtica, por encima de toda diferencia. Hacia
esa meta se encamin nuestra propuesta porque estos contenidos deben incluirse en la formacin de un
lder.

La Revolucin Tecnolgica y Comunicacional tambin est directamente vinculada con el nacimiento y

desarrollo de la globalizacin. Las personas se informan acerca de hechos y personas que nunca vieron,
que no conocen personalmente y que ni siquiera hubieran imaginado que existan. Decimos que se
informan, no que se comunican.

El incremento sustancial de las posibilidades de comunicacin est desencadenando cambios

significativos en el pensamiento, formas de vida y sistemas de valores de los individuos y de los grupos
convirtindose desde hace muchos aos en instrumento de un enorme poder en la configuracin cultural
(UNESCO, 1978). Esta revolucin tecnolgica constituye, a todas luces, un elemento esencial para
entender nuestra modernidad en la medida en que crea nuevas formas de relacin y de socializacin.

Nuestra propuesta intenta mostrar un nuevo modelo comunicacional ms all de cul fuera el soporte que
permite la comunicacin, incorporando tcnicas y estrategias que permiten aprender a escuchar, a
preguntar y a ponerse empticamente en el lugar del otro. Consideramos necesario subrayar que en el
diseo de nuestro proyecto ubicamos al dilogo como eje de los procesos de cambio.

La Crisis de valores la entendemos a partir de la definicin de valor: como la sistematizacin de

conductas aceptadas por el conjunto de la sociedad y en ocasiones devenidas en normas ( Prawda , 2008).
Las normas actualmente, por el ritmo vertiginoso de las mutaciones polticas, sociales y culturales, nos
han conducido a una prdida en los fundamentos de los valores, al relativismo, al escepticismo, a la
fragmentacin moral y a la desorientacin tica.

De ah la llamada crisis de valores que, hoy en da, resumimos en tres indicadores: el racionalismo,
entendido como una sobreestimacin unilateral de la razn; el individualismo, concebido como una
acentuacin parcial de los intereses de cada hombre en concreto; y el hedonismo, que sobrevalora
egostamente el placer y la satisfaccin como bienes supremos.

Uno de los aspectos bsicos, si no el ms importante de las transformaciones del siglo XXI, es la
necesidad de promover los valores, y est claro que no podemos conducirnos a su renuncia.

La incertidumbre en el terreno de los valores ha derivado en reacciones muy dispares que van desde
aquellas personas o grupos que tienden a replegarse en lo propio como categora universal, excluyendo lo
ajeno y aquellos otros que optan por la filosofa del todo vale, dando lugar a una moral a la carta.

A ser ciudadano se aprende construyendo los valores que formarn al ciudadano comprometido con la
solucin de los problemas. Estos valores cvicos son fundamentalmente la libertad, la igualdad, la
solidaridad, el respeto mutuo y la disposicin a resolver los problemas comunes por medio del dilogo.
Vista as, una educacin para la ciudadana democrtica, en el marco de una sociedad global-plural,
compromete a gobiernos, organizaciones e individuos y abarca numerosos aspectos de la educacin, por
lo que no resulta una tarea fcil. Por lo tanto, la formacin de lderes con estas caractersticas se perfila
como uno de los ejes clave en la articulacin de esta propuesta.

Como consecuencia de los aspectos mencionados, aparecen nuevos modos de insercin y movilidad
laboral, nuevos modos de produccin, de organizacin en los negocios. Porque, como otro aspecto que
forma parte de la problemtica del campo de nuestra materia, las empresas tienden a la reestructuracin
productiva, a un proceso de cambio tecnolgico y organizacional, a la flexibilizacin laboral: la
subcontratacin entre sociedades se vuelve comn y la polivalencia y la rotacin de ocupaciones se
convierten en habituales.
Liderazgo Institucional y Negociacin - Clase 1 3
Es necesario repensar los modelos de trabajo y empleo que mejor se adapten a los escenarios futuros y a
los diversos contextos econmico-social locales y globales.

Es menester encontrar alternativas que reactiven las economas regionales y eviten los procesos de
empobrecimiento progresivo y de exclusin social, provocados por la prdida de puestos de trabajo. En
ese sentido, resulta fundamental transitar caminos innovadores en un futuro inmediato.

Los contenidos especficos de nuestra propuesta didctica se convierten en el puente para abordar el
liderazgo como parte de las competencias de empleabilidad y su tarea debe proyectarse ms all, en
amplitud y profundidad, y consolidar una formacin integral que no se agota en la inmediatez de las
destrezas aplicables.

En momentos en lo que los cambios se producen con rapidez y el futuro se ve incierto, la mejor manera
de preparar a las personas para el empleo es promover la adaptabilidad mantenindose asertivo respecto
de los propios intereses, es decir, la capacidad para aceptar los cambios y modificar las expectativas para
poder desempearse eficientemente en nuevos trabajos, teniendo claro lo que se tiene para dar, y lo que
se pretende lograr en ese espacio de desarrollo laboral: negociar con uno mismo y con los otros.

El conocimiento es un factor crtico para el crecimiento y el desarrollo econmico de un pas. La

educacin puede contribuir a mejorar la productividad, siempre y cuando haya posibilidades de empleo;
esto es, no puede por s misma, generarlo.

Desde los contenidos que se desarrollan en esta materia, y reconociendo las enormes limitaciones de la
misma, se pretende incidir en la distribucin del conocimiento y en la formacin basada en competencias
y habilidades sociales que hoy se convierten en herramientas necesarias para accionar, comprender e
intervenir en la realidad laboral personal y econmica social.

1.2. Formacin de una ciudadana democrtica y el aprendizaje de la Gestin de Resolucin de

Conflictos en el marco de la educacin formal

Parte de los casos sobre los que se trabaja, sern aportados por los alumnos. Por otro lado, los temas
tendrn vinculacin con temticas propias de otras ctedras, con el objeto de favorecer un aprendizaje
amplio, equilibrado y trascendido por los marcos tericos-prcticos de cada una de ellas. De esta forma
se vincularn los contenidos con las siguientes asignaturas:

A la Universidad , en tanto que organizacin democrtica, se la percibe como el foro propicio para
activar el dilogo, la discusin, la controversia, afrontar los conflictos, y enfrentarse a los retos de una
sociedad global y plural. Una sociedad que necesita lderes con habilidades sociales capaces de
relacionarse con los dems eficazmente, en todos los mbitos, escuchando, comprendiendo al interlocutor,
comunicando sus ideas con claridad, negociando acuerdos beneficiosos para todos, previendo y
gestionando los conflictos que se susciten. Para ello necesitan desenvolverse con actitudes tolerantes,
solidarias, no discriminatorias y respetuosas de las diferencias.

Se necesita lderes que identifiquen y utilicen herramientas comunicacionales (personales, grupales,

institucionales, comunitarias) apropiadas para utilizarlas eficazmente en cada situacin que se les
presente a lo largo de la vida, en el marco de una ciudadana cvica responsable y comprometida.

Pretender articular la formacin de una Ciudadana democrtica con el aprendizaje de la Gestin

Alternativa de Conflictos en el marco de la educacin formal es un compromiso que asumimos desde esta
materia puesto que se halla estrechamente ligado al campo de los valores morales y cvicos.

Creemos y promovemos instancias que favorezcan la formacin de actitudes de cambio, considerando

que estos cambios pueden producirse mediante el desarrollo de modificaciones internas del individuo y
un ejercicio permanente de reflexin de situaciones vivenciadas.
Entendemos a los modelos alternativos de resolucin de conflicto como plausibles de ser enseados y
aprendidos. Consideramos entonces que la metodologa de trabajo a lo largo de este cuatrimestre se
Liderazgo Institucional y Negociacin - Clase 1 4
basara en un aprendizaje intelectual, una valoracin afectiva y un entrenamiento en el uso. Entrenamiento
que implica una incipiente aplicacin por parte de cada uno, de lo aprendido en los distintos contextos en
que se desenvuelve.

1.3. Comunicacin, conflicto y organizacin

1.3.1. La comunicacin humana

En este apartado trabajaremos contenidos acerca de la comunicacin, y lo haremos en torno a dos autores:
Maturana nos permite pensar la incidencia determinante del lenguaje y la comunicacin en nuestra
constitucin como sujetos sociales, en el modo que nos vinculamos entre nosotros y con la realidad.

Mientras que Watzlawick nos ofrece herramientas para pensar la comunicacin humana en relacin a sus
caractersticas, pero fundamentalmente desde la perspectiva de los usos de la comunicacin en la
interaccin. Y es en el estudio de esa interrelacin donde radica una fuente muy interesante de recursos
para pensar las relaciones estrechas que se establecen entre el conflicto, la comunicacin y las estrategias
de resolucin. El autor lo sintetiza en axiomas que posteriormente abordaremos.

Ustedes vern en el transcurso de esta materia la importancia de conocer y aplicar tcnicas y estrategias
que permitan construir un proceso de comunicacin eficaz en cualquiera de los mbitos en los que se
acte.

La comunicacin eficaz es una habilidad social que debe poseer todo lder.

Los lderes comunican, escuchan lo que les comunican y retransmiten esas comunicaciones con y entre
los integrantes de su equipo de tareas.

El producto al que se aborda requiere resolver en el camino conflictos que se suscitan durante fragor del
trabajo debido al intercambio entre las personas. Es entonces que los lderes necesitan negociar.

Los conflictos cotidianos, tema que trabajaremos en Unidades posteriores, generalmente devienen de una
mala comunicacin, de ah que comunicarse eficazmente es importantsimo. La comunicacin entre las
personas no se aprende de un da para otro; es una construccin, en la que trabajaremos durante el
transcurso del cuatrimestre.

1.3.2. El lenguaje y la comunicacin humana segn Humberto Maturana

El individuo esta construido bajo una estructura biolgica especifica que, segn Maturana, le permite
solo ciertas funciones, tiene sus limitaciones y por ende es espejo de la realidad. Percibir el color, la
forma, el fondo, es demostrar las capacidades que nuestra estructura visual, en conjunto con nuestro
cerebro, estn capacitados para percibir. En sntesis, solo podemos hacer aquello que nuestra estructura
biolgica nos permita hacer.

Pero... qu nos diferencia del animal, pues este tambin puede ver el color, la forma, el fondo?... La gran
diferencia proviene de la relacin que el hombre tiene con el mundo, es decir una relacin que se gua
bajo los smbolos, una relacin que se estructura bajo entramados lingsticos de significados y
significantes que controlan el entendimiento humano.

Pero dnde y cmo aprendemos estos smbolos? Cmo le damos significado al mundo?

Somos humanos porque convivimos con lo humano y esto es porque a travs de la interaccin social nace
el lenguaje, el cual nos configura y nos crea. Al mismo tiempo que el lenguaje nos crea, l a su vez se
crea gracias a nosotros. Se crea durante la convivencia, con el otro, en el consenso, en el hecho de
compartir los mismos signos, smbolos, seales y sonidos. Se crea con el fin de designar acciones que
podamos entender todos lo que nos tenemos o queremos comunicarnos.

Por el lenguaje nombramos al mundo, trascendemos la realidad, la mutamos, la trasgredimos, la violamos,

la ordenamos, la recreamos.
Liderazgo Institucional y Negociacin - Clase 1 5
Aquellos objetos de la realidad no existen como tales si no son nombrados por el lenguaje, estos los
utilizamos para establecer un vnculo con la experiencia de la realidad. De aqu que digamos que somos
seres lingsticos, somos seres en el lenguaje y por el lenguaje, estamos regidos por las leyes de las
significaciones consensuadas.

El lenguaje permite describir la realidad, generar realidades y generar seres.

Bien podemos decir que existe una realidad externa al lenguaje, no podemos negarla, pero mientras no
podamos nombrarla a travs de smbolos del lenguaje, podemos decir que no existe para el dominio de
nuestra experiencia de lo real.

Esta funcin generativa del lenguaje lo convoca a hacer accin, a travs de l se altera el curso de los
acontecimientos, a travs de l hacemos que ocurran cosas, por l estamos inscritos en l continuo
proceso del devenir. Por l forjamos nuestra identidad, nuestra existencia, nuestro futuro y, sobre todo,
nuestra realidad.

Al determinar que las entidades surgen del lenguaje, estamos determinando una tica de la convivencia,
estamos abandonando toda pretensin de acceso a la verdad, ya que la realidad es producto del individuo
y ste a su vez del lenguaje; estamos convocando a la no existencia de la realidad objetiva, porque no hay
realidad que se separe del observador.

Nuestras percepciones estimulan lo real hasta el grado de configurarlo, se trata de representar lo real,
pero nuestra estructura biolgica no dispone de mecanismos capaces de representar fielmente la realidad
tal como es. Nuestros sentidos proyectan nuestras capacidades biolgicas, no hay separacin entre el
observador y lo observado. De ah que la realidad sea un espejo de aquel que la toca, la observa, la huele,
la escucha.

Este es un postulado muy importante de Maturana, que para aquellos cientficos de distintas disciplinas,
que pretenden y proclaman la objetividad de la ciencia, y la distancia del observador, es muy resistida.

Desde esta propuesta la objetividad y/o la idea de verdad, se encuentra en los relatos de los hechos as
como todo lo que describe y siente respecto de ellos cada uno de los involucrados. La diferencia de
relatos y verdades de una misma situacin genera conflictos.

Para Maturana la verdad del lenguaje es la comunicacin. Toda conversacin es una coordinacin
consensual que tiene como fin el condensar una coordinacin de acciones.

Segn l, los cdigos lingsticos son la base para entendernos y poder tener una coordinacin
consensual, de esta manera cuando dos o ms personas hablan, lo que se necesita para que esa
conversacin fluya no es ms que un consenso en los cdigos lingsticos que se van a utilizar durante la
conversacin, de lo contrario ninguno se podr entender.

Estos cdigos lingsticos son las palabras, signos, gestos, sonidos, posturas corporales con las cuales las
personas se comunican, son los que generan los elementos esenciales para que el fluir de la comunicacin
(coordinacin consensual de acciones) se d de manera constante y entendible para los distintos actores.
Los cdigos lingsticos son convenios que nos determinamos para convivir con los otros. Son convenios
sociales por los cuales se interpretar el mundo de diferentes maneras gracias a la diversificacin y
multiplicidad de cdigos lingsticos. A travs de ellos se conforman las distintas realidades y, por ende,
las diferentes culturas, modos de vida, formas de actuar, de comunicarse, de emocionarse, de razonar.

El individuo se genera en la convivencia con el otro, se construye en la relacin con los dems, en los
relatos que se cuentan, en las narraciones histricas, en la coordinacin de acciones consensuales, en el
conversar. En la capacidad para reflexionar, ah donde se permite especular, inventar y entablar
conversaciones con los dems y con uno mismo.

El lenguaje surge de la interaccin social. Y representa la realidad de cada uno de los que lo utiliza.
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 Entender al lenguaje y consecuentemente a la comunicacin desde la perspectiva de Maturana, nos
permite pensar que en el anlisis de los conflictos y las estrategias de solucin la palabra y el proceso de
comunicacin constituyen la piedra angular sobre la que debemos trabajar.

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1.3.3. Principios de la comunicacin humana

Caract de la comun s/Watzlawick

a) Incluir dos o ms emisores-receptores

b) Entre los que circulan mensajes
c) En una serie de idas y vueltas
d) Por diferentes canales al mismo tiempo o sucesivamente
e) Siendo, en el mejor de los casos congruentes con los msg que se envan a travs de diferentes canales
f) Pero que siempre se influyen mutuamente
g) El proceso ocurre dentro de un contexto espacial
h) y est afectado por un contexto histrico
i) El conjunto de todo esto genera una historia narrativa

En la Teora de la comunicacin humana , Watzlawick siguiendo las divisiones que se han realizado
desde la semitica, propone abordar tres reas en el estudio de la comunicacin humana:
Sintctica: Abarca los problemas relativos a la transmisin de informacin . Se refiere a los
problemas de codificacin, canales, capacidad, ruido , redundancia, etc.
Semntica: El significado constituye la preocupacin central de la semntica. Toda informacin
compartida presupone una convencin semntica.
Pragmtica: Cuando la comunicacin afecta a la conducta . Comunicacin y conducta se usan como
sinnimos, ya que toda conducta comunica. Comunicar no implica solo el lenguaje verbal. As, desde
la perspectiva de la pragmtica, toda conducta y no solo el habla es comunicacin. Adems, no
solo interesa el efecto de una comunicacin sobre el receptor, sino tambin el efecto que la reaccin
del receptor tiene sobre el emisor.
Patzlawick, Paul (1973), Teora de la comunicacin humana: interacciones, patologas y paradojas ,
Tiempo Contemporneo, Buenos Aires.

Si entendemos por sintctica de la comunicacin los canales que utilizamos para transmitir
informacin, nos encontramos con los siguientes:
En cada uno de los canales pueden producirse
ruidos que perturben la comunicacin.
I. Verbal (palabras)
Watzlawick propone una serie de axiomas de la
II. Para-verbal (tonos, volumen, etc.)
comunicacin, de las cuales refiere que son
III. No-verbal (gestos, posturas, distancia, etc.)
propiedades simples de la comunicacin, que
IV. Contexto
encierran consecuencias interpersonales
1.3.4. Axiomas de la Comunicacin

Axioma: "No es posible no Comunicarse"

No hay nada que sea lo contrario de conducta. En otras palabras, no hay no-conducta, es imposible no
comportarse. Por mucho que uno lo intente, no puede dejar de comunicar. Actividad o inactividad,
palabras o silencio, tienen siempre valor de mensaje: influyen sobre los dems, quienes, a su vez, no
pueden dejar de responder a tales comunicaciones y, por ende, tambin comunican.

Por lo tanto, es imposible no comunicarse, ya que incluso en esa situacin debo comunicar que no quiero
comunicar.

Axioma: "Toda comunicacin tiene un aspecto de contenido y un aspecto relacional tal es que el
segundo califica al primero, y es por ende una meta comunicacin".
Una comunicacin no solo transmite informacin sino que, al mismo tiempo , impone conductas. En toda
comunicacin hay un nivel de contenido y un nivel de relacin.

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El modo en que se establece la comunicacin a nivel relacional da las pautas para entender el modo en
que se trasmite y se comprende el contenido de una comunicacin.

Por otro lado est presente la metacomunicacin : la comunicacin entre los comunicantes nos dice cmo
debemos entender esa comunicacin.

Ejemplo: Si una mujer le pregunta a otra que lleva un collar, si son perlas autenticas, el contenido de su
pregunta es el pedido de informacin acerca de un objeto; pero al mismo tiempo tambin proporciona su
definicin de relacin entre ambas. La forma en que pregunta, indicara una relacin amistosa,
competitiva, etc.

Axioma: La naturaleza de una relacin depende de la forma de puntuar o pautar las secuencias de
comunicacin que cada participante establece.
Otra caracterstica bsica de la comunicacin es el tipo de interaccin que se establece a partir de la
misma, es decir, el intercambio de mensajes entre los comunicantes.

La falta de acuerdo con respecto a la manera de puntuar la secuencia de hechos es la causa de incontables
conflictos en las relaciones. Supongamos que una pareja tiene un problema marital. Sus discusiones son:
me retraigo porque me regaas y te regao porque te retraes. El marido dice que su retraimiento es
una defensa contra los constantes regaos de su mujer , mientras que ella dir que lo critica debido a su
pasividad.

El problema radica en su incapacidad para metacomunicarse acerca de su respectiva manera de pautar su

interaccin.

Axioma: Los seres humanos se comunican tanto analgica como digitalmente.

El lenguaje digital cuenta con una sintaxis lgica compleja, pero carece de una semntica adecuada. El
lenguaje analgico posee una semntica pero no una sintaxis adecuada. En toda comunicacin humana es
posible referirse a los objetos de dos maneras totalmente distintas. Estos dos tipos de comunicaciones se
llaman analgicos y digitales.

La Comunicacin Analgica es todo lo que sea comunicacin no verbal , esto se presta a confusiones ya
que solo se lo limita a movimientos corporales, pero el trmino incluye tambin las posturas, las miradas,
estados de nimos, etc.

La Comunicacin Digital consiste en cdigos a los que les corresponde una significacin (todo lo verbal).

Si recordamos que toda comunicacin tiene un aspecto de contenido y uno relacional, el aspecto relativo
al contenido se transmite de forma digital, mientras que el aspecto relativo a la relacin, se transmite de
forma analgica.

Axioma: Todos los intercambios comunicacionales son simtricos o complementarios, segn estn
basados en la igualdad o en la diferencia.
La relacin simtrica y complementaria son relaciones basadas en la igualdad o en la diferencia.

En la simetra, los participantes tienden a igualar su conducta recproca y as su interaccin puede

considerarse simtrica (una relacin entre hermanos).

En la complementaria, la conducta de uno de los participantes complementa la del otro (padre-hijo).

La interaccin simtrica se caracteriza por la igualdad , mientras que la interaccin complementaria est
basada en las diferencias.

En la relacin complementaria ninguno de los participantes impone al otro este tipo de relacin, sino que
cada uno se comporta de una manera que presupone la conducta del otro.

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 1.3 El conflicto

Hasta aqu estuvimos trabajando acerca de contenidos relacionados con la incidencia de la problemtica
de campo en nuestra materia y con los vinculados con la comunicacin.

En este apartado trabajaremos en torno al conflicto. Seguramente muchos de los contenidos sern
familiares (porque el conflicto es parte de nuestra vida cotidiana) y otros no tanto.

A lo largo de esta Unidad, mencionaremos a distintos autores e indagaremos distintas definiciones de

conflicto. Conoceremos su dinamismo, sus elementos estructurales, y otras variables que pudieran
ampliarnos ms informacin sobre l. Por otra parte, tambin se presentan actividades y sugerencias de
lecturas obligatorias y recomendadas.

Moscovici: embebido en la interaccin, en los procesos de cambio y en la influencia. (Los procesos de

Definiciones

influencia estn directamente unidos con la produccin y reabsorcin de conflictos).

Lewin : Una situacin en la que fuerzas que se oponen de modo simultneo entre s y con igual
intensidad, actan sobre un mismo individuo. Por un lado existe una tendencia a arriesgarse en una
actividad y de otro una fuerza opuesta a esta actividad.
Deutsc : ocurre cada vez que existe una actividad incompatible una accin es incompatible con otra
cuando previene, obstruye, interfiere, daa o de alguna manera posteriormente la hace menos agradable o
menos efectiva.
Rubin, Pruitt y Hee: significa diferencia de intereses percibida, o una creencia que las partes en sus
de conflicto

aspiraciones normales no pueden alcanzar simultneamente.

Johan Galtung: Actitudes y asunciones personales, ms la conducta y las contradicciones, en una trada
slo abstrable tericamente y que tiene un nivel latente y otro manifiesto.
Freund: Intencin hostil a propsito de un derecho.
Tjosvold : Intereses opuestos relativos a recursos escasos con objetivos divergentes y frustracin.
Eduardo Infante: Proc cognitivo k implica percepciones de metas incompatibles x parte de al menos 2
ind

dos realidades, como una discontinuidad, por lo que en todo caso debe pensarse en trminos de
estabilidad futura. El paso de una forma de relacin a otra es un proceso de cambio y, por tanto, de
conflicto.

Ms all de una u otra definicin, es importante destacar que el conflicto es inherente a la vida.

Siempre hay conflictos, siempre hay disputas. En todos los mbitos de la vida en donde participan sujetos
en relacin de interdependencia con distintos intereses, creencias, maneras de actuar, relaciones de poder,
percepciones de la realidad, se suscitan desacuerdos que muchas veces son experimentados por los que se
ven involucrados como irresolubles.

Al conflicto, lo concebimos como una construccin de cada una de las personas involucradas, las cuales
lo revisten de un alto grado de subjetividad.

De lo que se trata es de transformar una dinmica de confrontacin en una dinmica de colaboracin,

lograr que las partes trabajen juntas en la solucin de un problema, acercarlas para lograr un acuerdo...
Ahora bien, cmo se hace para transformar situaciones conflictivas en soluciones aceptables?

En principio, diremos que conflicto tiene aspectos positivos y negativos. Esta distincin es relevante en la
medida en que el conflicto no es ni malo ni bueno per se .

Identificar los aspectos positivos del conflicto nos permite avanzar en las soluciones de los mismos. De lo
contrario, la situacin se agrava.

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 Generalmente al conflicto se lo asocia con frecuencia a la violencia. La violencia es la mxima expresin
de un conflicto que escala, que en ocasiones comenz como una diferencia de opiniones hasta convertirse
en una comunicacin basada en profundas agresiones fsicas y/o psicolgicas.

Una vez que se desencadena la violencia, los aspectos positivos del conflicto desaparecen. Por otro lado,
los aspectos negativos de los conflictos son aquellos que producen efectos desgastantes en la relacin y
en las personas. La potencialidad de que se produzca una escalada culminando en una situacin de
violencia, aumenta el perjuicio y el dao y afecta las relaciones y las personas involucradas.

Los aspectos positivos del conflicto son aquellos que ofrecen y promueven un espacio para pensar ese
cambio. La vida de los seres humanos conlleva permanentemente a tomar decisiones que se expresan por
medio de conflictos (Por ejemplo: avanzo o retrocedo? Me quedo o me voy? Le respondo o
permanezco callado? Le propongo una solucin o acepto la suya? O pensamos una que favorezca a
ambos?).

En su desarrollo intra psquico el hombre atraviesa etapas que suponen conflictos. Este tipo de conflictos
sern tenidos en cuenta, pero no los abordaremos de manera directa sino que sern concebidos muchas
veces como el fondo, el contorno en donde se desarrollan los conflictos interpersonales, conflictos que
involucran a dos o ms personas.

Abordaremos los conflictos interpersonales que pueden percibirse, por una parte, como un desacuerdo o
una divergencia de ideas, intereses, creencias o principios entre personas o grupos. Por ejemplo: por
profesar diferentes religiones, militar en distintos partidos polticos, esperar el porcentaje mayor de la
herencia, etc.

Y por otra, como un proceso que expresa insatisfaccin o expectativas no cumplidas, producto de
cualquier intercambio entre personas dentro de una organizacin. Por ejemplo, las promesas acerca de
aumento salarial, cambios de funciones y tareas, distribucin de horarios para almorzar, etc.

El lder se encuentra permanentemente ante conflictos como los mencionados, ya a resolver por l
directamente o por otros a quien l deber ensearles u orientarlos a resolverlos.

Desde la perspectiva que nos brinda esta percepcin del conflicto, el lder no necesariamente tiene como
fin ltimo eliminarlos sino que su tarea se puede reducir tambin a mantenerlos a niveles que permitan el
desempeo de la misin de una organizacin.

Caractersticas mas importante Es inevitable.

Es necesario
Puede mejorar o empeorar las relaciones.
Sintetizando.. Conflicto

Aspectos positivos son Promueve el cambio en las relaciones.

Ofrece espacio a reclamos.
Favorece a la reflexin y al largo de la satisfaccin de los int en juego.
Posibilita el crecimiento personal/grupal/institucional y o social
Aspectos negativos Se identifica en las connotaciones negativas y no en las descripciones de
la situacin, consecuentemente producen efectos desgastantes en las
personas y las relaciones.
Ofrece una escalada de malos entendidos y enojos aumentando de ese
modo el perjuicio y culminando en una situacin de violencia que afecta a
las relaciones y a las personas involucradas.
Imposibilita a las prs lograr la satisfaccin de sus intereses en juego.

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Liderazgo Institucional y Negociacin - Clase 1 10

 1.3.1. El conflicto segn Elena Highton

Elena Highton, quien lo define como pelea, batalla, luchas (confrontacin fsica).
Highton, Elena y lvarez, Gladis (1998), II. El conflicto y III. Cmo enfrentar el conflicto, en:
Mediacin para resolver conflictos , ADHOC, Buenos Aires.

En una definicin ms amplia se entiende por conflicto al desacuerdo agudo u oposicin de intereses,
ideas, etc. Desde esta perspectiva nosotros definimos conflicto como divergencia percibida (no en la
realidad objetiva sino en la mente de las personas) de intereses, que surge cuando no parece haber una
opcin disponible que satisfaga a las aspiraciones de ambas partes, o bien porque una o ambas partes
tienen aspiraciones altas, o bien porque hay pocas alternativas de integracin.

El conflicto es necesario, motor para el cambio, para el crecimiento y el enriquecimiento personal.

Mejora la propia posicin, ya que obliga a fundamentar los por qu, los cmo, los cundo.

Segn esta autora, en la visin positiva del conflicto, Conflicto-Cambio son inseparables.

El conflicto, siempre desde la perspectiva de Highton, posee las siguientes caractersticas:

Generalmente se desarrolla entre dos partes (personas, grupos, instituciones, etc.), y lo llamamos
conflicto interpersonal o intergrupal o interinstitucional.
Cuando en una misma persona se representan dos situaciones que para ella misma son incompatibles,
decimos que el conflicto es intra-personal. Ejemplo: Voy al cine o me quedo estudiando? (en ese caso
la misma persona representa a las dos partes).
Es un proceso dinmico que debe administrarse desde el inicio al fin.
Entre las posibles causas de un conflicto, es decir lo que est en juego, se destacan:
A los bienes que representan un valor material para las partes: dinero, propiedades, etc.
A los principios en juego, que se representan en valores no materiales: manifestaciones de
afecto, disculpas, etc.
Al territorio fsico: espacios compartidos. Ejemplo: puesto de trabajo.
Al territorio psicolgico: relacionado con la construccin y defensa de identidad personal.
Esto es, territorio entendido como espacio abstracto que genera seguridad.
A las relaciones interpersonales implcitas: los tipos de vnculos construidos en nuestra
vida social, personal y profesional.

La autora menciona tambin otras causas: diferencia de poder; expectativas puestas en las relaciones que
generan un contrato psicolgico; choque de personalidades (dos personas que no se llevan bien).

Del mismo modo, d estaca que en la comunicacin necesaria para la resolucin, se evidencian un
contenido (qu se comunica) y una dinmica (cmo se comunica). En dicha comunicacin encontramos
barreras psicosociales inconscientes que obstaculizan (amenaza al ego, normas sociales, etc.) y otras que
son facilitadores (empata) de la misma.

Highton, adems, nos recuerda un aspecto importante a tener en cuenta: que veces hay intereses
subyacentes a cada una de las causas descriptas. Por ejemplo, una mujer separada de su marido le exige
el pago de la escuela, la ropa y los deportes del hijo (bienes materiales). Pero esa mujer quiere que su
marido se comprometa en la educacin del hijo de ambos y concurra a las reuniones de padres y
entrevistas que soliciten desde la escuela del nio. Ella no necesita el dinero, sin embargo cree que solo a
travs de l lograra su objetivo, su inters no es el que trasmite. Es decir que a veces los conflictos
perduran como latentes ya que hay barreras que impiden su declaracin (actitudes, valores, temores,
imagen pblica, normas grupales, etc.).

Liderazgo Institucional y Negociacin - Clase 1 11

 1.3.2. El conflicto segn Redorta

La estructura del conflicto Para Redorta, en el desarrollo del conflicto existen:

I. Conflicto latente
Fases

I Diferentes abordajes psicosociales

II. Inicio del conflicto
III. Bsqueda del equilibrio del poder 2 aspectos de conflicto
IV. Equilibrio del poder significativos II Definicin de conflicto
V. Ruptura del equilibrio

Asimismo, para poder comprender los aspectos mencionados, segn Redorta, se deben tener en cuenta:
a) el conflicto tiene que ser aprehendido desde una amplia visin multidisciplinar.
b) cualquier disciplina tiene a su vez un nivel de desarrollo especfico en un momento determinado y
tambin sus propias contradicciones. De ah se desprenden los obstculos que se encuentran en la
propia definicin de conflicto.

Por un lado, existe una ciencia en construccin, conflictologa. sta se presenta como la ciencia o
conocimiento del conflicto. Desde all se escuchan diferentes voces.

Schellenberg plantea la posibilidad de estar ante una nueva disciplina, dado que sus practicantes y
estudiosos proceden de diversas disciplinas, con esta afirmacin coinciden Burton, Mitchell, Berkovictch
y Banks.

Por su parte, F. Munn (1995) plantea que si el conflicto ya es inabordable desde una nica perspectiva
disciplinar, cuando se intenta abordarlo desde la psicologa social, conciente de las limitaciones que se va
a encontrar, sucede que esta disciplina tiene ya dificultades intrnsecas en su desarrollo terico y adems
est relacionada con otras ciencias.

Otras visiones del conflicto son utilizadas en ciberntica para referirse a conflictos entre sistemas, en
fsica para referirse a fuerzas en conflicto, en geologa para explicar determinados fenmenos, en
etologa sobre animales en conflicto.

Fiske, Kitayama, Markus y Nisbett elaboraron un modelo para comprender mejor el paso de la realidad
colectiva, que se canaliza a travs de procesos psicosociales (lenguaje, sistema legal) para focalizarse
todo en los mundos individuales (escuela, casa, lugar de trabajo), lo cual a su vez origina nuevas
estructuras psicolgicas, que son las que definen en ltimo trmino la accin.

Para Lewin (1973) el conflicto debe concebirse psicolgicamente como una situacin en la que fuerzas
que se oponen de modo simultneo entre s y con igual intensidad, actan sobre un mismo individuo.
Tambin lo conceptualiz a partir de una tendencia y la intervencin de una fuerza inhibidora: hay una
situacin de conflicto cuando existe por un lado una tendencia a arriesgarse en una actividad y de otro
una fuerza opuesta a esa actividad.

Por su parte, Manuel Castells resuelve el dilema planteando que las fuentes y autores que utiliza para
cada tema son materiales que considera importantes para construir la hiptesis que propone, as como
apuntar el significado de estos anlisis. Es en el marco de la coherencia interna, por encima de la
exhaustividad intil y de la superficialidad, donde se propone desarrollar el conflicto.

Redorta, Joseph (2004), Cmo analizar los conflictos. La tipologa de los conflictos como herramienta de
mediacin , Paids, Madrid.

Elementos estructurales del conflicto segn Redorta

Tomando en cuenta la estructura del conflicto, ste se puede pensar como diferentes modelos
estructurales.

Liderazgo Institucional y Negociacin - Clase 1 12

 En todos los modelos estructurales se reconocen tres fases principales: la escalada, el estancamiento y la
desescalada, adems de otros factores que influyen en su evolucin.

Para algunos autores, el modelo estructural se basa en la contradiccin bipolar mientras que para otros se
basa en una estructura triangular.

La estructura del conflicto desde la variable de contradiccin bipolar o eje global contiene como su
nombre lo especifica dos polos contradictorios significativos. Ahora bien, diferentes autores han
expresado esta bipolaridad. As por ejemplo:

Freud se posicion en Eros y Tnatos entre los instintos de vida y de muerte.

Gergenn se refiere a que los hombres desean fuertemente tanto el cambio como la estabilidad, circunstancia
que ya habamos advertido.
Edgar nos recuerda que l nunca ha podido eliminar la contradiccin interior en la que siempre ha sentido
Morin que las verdades profundas, antagonistas las unas de las otras, han sido complementarias, sin dejar
de ser antagonistas.
Michael indica que cuando un juicio no puede expresarse en trminos de bien y de mal, se expresa en
Foucault trminos de normal y anormal. Y cuando se trata de justificar esta ltima asercin se hace
consideracin sobre lo que es bueno o nocivo para el individuo. Son expresiones de un dualismo
constitutivo de la conciencia occidental.
Pascal las cosas siempre existen como partes de opuestos.
Herclito deca que los humanos pensamos en trminos de opuestos: calor y fro, blanco y negro, da y
noche, vida y muerte, ser y devenir.

Si hasta ahora nos hemos referido a estructuras bipolares del conflicto para llegar a la conclusin de que
estamos haciendo un esfuerzo de simplificacin que puede ser til, pero que es insuficiente, en este punto
de nuestra exposicin vamos a examinar tambin la orientacin de algunos autores que se han apoyado
en la estructura triangular para definir la estructura del conflicto.

Lederach (1989) considera la estructura pensando ms en la intervencin que en la comprensin de su

fenmeno. Considera en ella tres aspectos: el problema en s mismo, las personas implicadas y los
procesos que se dan entre ellas.

Ury, Bret y Golberg (1995) introducen en el tringulo elementos de toda disputa correlacionando
intereses, derecho y poder.

Coser (1967) establece tres aspectos en la estructura del conflicto: las metas de los implicados, los
medios utilizados en la confrontacin y los recursos disponibles.

Les presentamos una sntesis de diferentes autores con el fin de hacer referencia a elementos dispersos y
cuya importancia relativa convendr ponderar en cada caso, ya que no existe consenso respecto a muchos
aspectos relacionados con la estructura del conflicto.

Se desprende de la lectura que no existe un consenso general entre los distintos autores respecto a cul
sea la estructura misma del conflicto: difieren unos de otros. Tampoco existe un consenso respecto a la
importancia de las partes implicadas en el conflicto, ni a aspectos ms subjetivos, como la vivencia que
esas mismas partes puedan tener del mismo.

De la complejidad de la estructura del conflicto habla claramente la deteccin de hasta dieciocho

elementos estructurales que en ella se destacan, los que mencionamos a continuacin (no se ha reflejado
un orden predeterminado de la importancia relativa de cada elemento):

Cabe destacar que por elemento estructural entendemos aquellas variables que han sido definidas
por algn autor como muy significativas ya sea en la comprensin del conflicto o en su orientacin
para la solucin.

Liderazgo Institucional y Negociacin - Clase 1 13

 Las metas, es decir, los objetivos que pretenden conseguir las partes, son un elemento importante, y
afectar a las consecuencias del conflicto como a las tcticas y estrategias que las partes utilicen en
su resolucin. Los intereses se hallan contenidos en las metas que se proponen las partes.
El contexto marca profundamente el conflicto, un conflicto de poder no es igual por ejemplo si
ocurre en el mbito de la escuela o en uno de negocios u otro.
Las partes de un conflicto es el numero de contendientes que son significativos: no es igual un
conflicto entre dos personas que entre cuatro.
Las relaciones de poder tienen una enorme trascendencia, de esta variable dependen en general los
recursos que se empleen en el conflicto y su evolucin futura.
Importancia tiene tambin el patrn de conflicto. Simmel en 1908 vio que los conflictos
acostumbraban a seguir determinado tipo de curso igual o parecido, en ese sentido se refiri a su
morfologa.
En 1956 Coser estableci la importancia de la funcin del conflicto, desde entonces se han destacado
los aspectos positivos de los conflictos que haban estado olvidados: la capacidad de relacionar las
partes, la satisfaccin de necesidades psicolgicas concretas, etc.
Igual valor central tienen las expectativas. Cada parte evala las propias y las adversas en perspectiva
de futuro.
Los ejes del conflicto tienen una utilidad fundamental. Ya Schutz en 1958 elabor en su teora tres
ejes bsicos: inclusin (dentro o fuera del grupo), el control (ms o menos poder) y la efectividad
(percepcin de cercana personal).
Por vivencia entendemos conjunto de percepciones que quedan afectadas por el conflicto y que
tienden a sesgarse de manera evidente, las emociones que se desatan en el proceso, su forma de
expresin y el significado que le atribuye cada parte. Cmo se vive el conflicto es, en ltima, lo que
en realidad nos importa.
Desencadenante es esa chispa que desata el incendio, al elemento catalizador que desata el proceso y
que es la causa inmediata del mismo.
El ciclo es el tiempo en el que se desarrolla el conflicto.
Por mtodos entendemos el conjunto de prcticas que las partes ponen en accin al servicio de sus
metas y que contienen una cierta estrategia, o una serie de tcticas que juzgan tiles a sus intereses.
Las normas tienen que ver con la forma cambiante en que se rega el conflicto. Es cierto consenso
implcito respecto a cmo relacionarse con la otra parte. En los procesos destructivos, la norma es
mnima
Por estilo entendemos las distintas formas de contener que usan los participantes y que miden desde
su implicacin hasta a capacidad de negociacin.
Los efectos tienen que ver con el resultado que se produce a consecuencia del mismo en el objeto del
conflicto y en las relaciones de las partes.
La complejidad est presente en toda la estructura del conflicto.
El azar puede cambiar el curso de los acontecimientos y la no previsibilidad puede ser las normas en
un asunto que sigue planteamientos no lineales.

A partir de los diferentes aportes se puede pensar entonces en un posible modelo de estructura bsica y
compleja del conflicto. A saber:

Deutsch (1973) destaca un conjunto de elementos de relevancia particular para la intervencin, tales
como el tamao de las partes en conflicto, la rigidez de sus posiciones, la centralidad de los valores, los
mtodos de regulacin del conflicto y la posible influencia de terceras partes.

A su vez, Deutsch junto con Kaplan y otros, identificaron cinco ejes de la relacin interpersonal que
influyen en el resultado del conflicto: competicin/cooperacin, la distribucin del poder, la orientacin
tarea/persona, lo formal versus lo informal y la intensidad e importancia del conflicto.

En esta materia, siempre que pensemos en la intervencin de resolucin de conflictos, lo abordaremos

desde este modelo bsico y complejo.

El ciclo bsico del conflicto

Liderazgo Institucional y Negociacin - Clase 1 14

A diferencia de la idea de estructura, Redorta nos informa que en el campo de la gestin de conflictos
existe un acuerdo casi unnime en atribuir importancia al factor tiempo. Wedge dice que el conflicto es
un proceso que siempre implica movimiento a travs del tiempo.

El ciclo del tiempo no solo es ver el proceso del tiempo, sino entender que el conflicto tiene una dinmica
en parte previsible y que seguir el esquema central de tensin, punto culminante y distensin; en otros
trminos, escalada, estancamiento y desescalada.

El ciclo del conflicto ha sido visualmente presentado por varios autores bajo diversas formas: cclica por
Waltos; circular por Folberg y Taylor (1984); etc.

La idea de la escalada se asocia con una tendencia hacia arriba y la de desescalada con la misma
tendencia en sentido inverso.

El concepto escalada sera una expansin secuencial de la amplitud o intensidad del conflicto segn Pruitt
y Rubin (1993). La desescalada se define como sentido inverso.

En la fase de escalada del conflicto pueden observarse diversos procesos psicosociales de inters. Alzate
(1998) los destaca como percepcin selectiva de la informacin, la profeca auto cumplida, el
entrampamiento y la escalada irracional del conflicto; el mismo nos habla de cinco ejes sobre los que se
apoya la fase competitiva.

El estancamiento del conflicto tratado por Rubin, Pruitt y Hee (1986) se explica como la llegada a un
punto en el que las partes ya no se manifiestan ms interesadas en seguir el conflicto. Del proceso de
competicin intentan pasar a un proceso de cooperacin, que es el que conducir a la desescalada del
conflicto. Al estancamiento se llega por cuatro causas:

Fracaso de las tcticas competitivas.

Agotamiento de recursos.
Prdida de soporte social.
Costes inaceptables.

Es un punto crtico del proceso en el que se empieza tambin a reconocer al otro. Un estancamiento
puede ser la pausa temporal en la escalada y el conflicto puede seguir escando despus. El punto de
madurez se refiere a la resolucin o transformacin definitiva del conflicto. A partir de aqu puede haber
regresiones como prdidas de confianza o nuevas percepciones y pasos hacia atrs, pero ya no se vuelve
a la escalada de la fase anterior.

Puritt (1998) restableci tres motivos por los que se alcanza el punto de madurez de un conflicto: la
situacin de empate, la prdida de control del conflicto, la oportunidad de ganar cooperando.

Segn Rubin, Pruitt y Hee (1986), los mecanismos que permiten el proceso de desescalada seran los
siguientes: la existencia de consenso acerca de las normas, la falta de informacin acerca de la
conseguido por la otra parte, la segregacin de las mismas en alguna forma, el estricto sistema de estatus,
las posibilidades de movilidad social, la existencia de barreras en la comunicacin, el cambio de liderato
real o potencial de los contendientes y el bloqueo del soporte exterior.

Alzate (1998) sostiene cuatro pasos para la desescalada: incremento de la interaccin, construccin de
momentos o espacios de pausa en el conflicto con el inicio de pequeas concesiones mutuas, la
generacin de objetivos comunes superiores y las concesiones unilaterales. La desescalada, al implicar
procesos cooperativos, revierte la destructividad del conflicto.

El conocer en qu fase se halla el conflicto es de fundamental importancia para el interventor, ya que sus
estrategias de intervencin estarn fuertemente condicionadas por ello y el resultado se ver afectado por
en todo caso. Hay dos elementos clave para el gestor del conflicto: la percepcin de confianza de las
partes referida al objeto del conflicto y la confianza mutua entre los contendientes a nivel personal.

Liderazgo Institucional y Negociacin - Clase 1 15

En la escalada la confianza se reduce al mnimo y debe considerarse un proceso donde la confianza se
destruye. La primera indicacin de que est cambiando de fase o alcanzando el punto de madurez,
acostumbran a ser los escarceos o indicaciones sutiles de cansancio y un rechazo menos frontal de la
exploracin de las posibilidades de arreglo. En esta fase la mediacin suele obtener mejores resultados, el
proceso de desescalada ser un proceso de reconstruccin de confianza muta. Al menos a cierto nivel, se
produce un avance hacia una nueva relacin de poder entre las partes.

Otras variables vinculadas a la evolucin del conflicto

Nuevamente Redorta identifica otras variables que se vinculan a la evolucin del conflicto, segn los
autores que la analicen. Por ejemplo, Mitchell (1981) vio el desarrollo del conflicto en forma de una
curva considerando el factor tiempo y la actitud hacia la coercin desde actitudes cooperativas.
Desarroll la idea de la evolucin hacia la conducta de conflicto: el conflicto incipiente, conflicto latente,
conflicto manifiesto y el conflicto suprimido.

Las tres primeras refieren al estado de emergencia o nivel de visibilidad del conflicto: si el conflicto es
incipiente la intervencin es ms fcil porque existen menos emociones en juego; la fase latente puede
emerger de forma repentina y hacerse manifiesto con consecuencias imprevisibles; el conflicto suprimido
se refiere a la situacin en la que una estrategia de solucin tiene xito, al menos momentneamente.

Deutsch (1973) considera variables en la evolucin de un conflicto: caractersticas de las partes, la

historia de las relaciones, la naturaleza de la informacin que aparece en el proceso, el contexto, las
estrategias y tcticas que usan o su modo de contener, y las consecuencias que el conflicto reportar a
cada una de las partes.

Tambin algo poco tratado es el concepto de umbral en la evolucin del conflicto, esto es, el proceso de
emergencia o fermentacin de un conflicto puede ser visto como un umbral donde suceden cambios
cualitativos de importancia en el ciclo vital del conflicto.

1.4. Comunicacin, conflicto y liderazgo

En esta apartado integramos los contenidos abordadores ubicando el eje conductor de la Unidad 1 en
Usted, actual o futuro lder.

1.4.1. El lder

Definiremos al lder como aquel que sobresale entre otros sujetos, independientemente de los valores que
sostenga; como quien posee cualidades que ante diferentes circunstancias y espacios, se destaca del resto,
ya sea entre los miembros de una familia, equipo, grupos, etnias, tribus, sociedades y/o comunidades.

Por rol y funcin, comunicarse y gestionar la solucin de conflictos es una condicin necesaria para
diferentes tipos de lderes.

Tipo lder Semejanzas

a) organizan grupos de personas
lder jerrquico b) poseen un conocimiento especializado en determinada actividad, pueden ser entre
lder de base otras organizaciones de la sociedad civil
c) utilizan tipos de tecnologas que dan muchos conocimientos amplitud de informacin y
mucha ms variedad que el comn de las personas

El lder de jerrquico

+/- Caractersticas
El lder jerrquico se ubica en la cumbre estrategia de la organizacin y el lder de base generalmente

Liderazgo Institucional y Negociacin - Clase 1 16

 es utilizado en las lneas intermedia o tambin en las lneas de base de los procesos de las
organizaciones, se nota con mayor intensidad en las organizaciones de tipo piramidal.
La visibilidad que se produce tambin es diferente: el lder jerrquico ocupa un puesto importante,
mientras que el lder de base generalmente es una persona comn que pasa inadvertida.
El poder y la autoridad que tiene el lder jerrquico es producto del cargo que ocupa.
+ Hace uso discrecional de su poder.
En determinadas crisis, tanto externas como internas, las decisiones del lder jerrquico tienen
ventajas por la rapidez y la responsabilidad que recae en una sola persona justamente. En estos
momentos llegar al consenso de grupo es mucho ms difcil.
Es ms fcil cuidar los valores con el que fue creada la organizacin, esta forma sostiene mucho los
objetivos de la organizacin.
Es muy utilizada en los inicios de las organizaciones cuando se estn formando equipos de trabajo o
gente en formacin, es el tiempo en que se acatan directivas, slo por el poder que detenta.
No establece vnculos o relaciones interpersonales con el resto de las personas, dado que su poder
radica pura y exclusivamente en la imposicin y la delegacin de tareas.
No utiliza consensos y no gana voluntades a travs de la empata y el carisma.
- Si quien ocupa un cargo jerrquico tiene fallas de formacin, conocimiento o pericia, esa impronta o
carencia salpica a todos los que estn a su cargo, llevando esto a un estancamiento en las posibilidades
de crecimiento de las organizaciones ya que stas quedan atadas a una sola persona.
Termina generando una gran rotacin de las personas pues stas buscan lugares en donde puedan ser
escuchadas y la posibilidad de crecimiento y desarrollo en otra organizacin.
Slo mantiene en esa organizacin a aquellos que no tengan creatividad o ansias de mejorar en
trminos personales.

En sntesis, parece que lo ideal es lograr fusionar estos dos tipos de modelos para lograr as la
posibilidad de adaptarse a cualquier tipo de organizacin.

Hegesen, Sally (2007), Liderar desde la base, en: Hosselbein, F. y otros, El lder del futuro , Deusto,
Bilbao.

El lder de base se sostiene con algo ms que su cargo; se sostiene, adems, con componentes que estn
sostenidos por el carisma, su trabajo permanente, las conexiones personales, entre otras; tiene mucha
autoridad personal, dada en mucho casos por la experiencia en dicha materia.

+/- Caractersticas
El lder de base tiene conocimiento tanto especializado de la organizacin, como del que deriva del
intercambio permanente con los integrantes del grupo.
Conoce sus necesidades sus aspiraciones, debilidades, establece vnculos personales, conoce todo el
grupo dado que conoce y convive con ellos permanentemente
Permite mayor nmero de ideas y propuestas. Permite mayor flujo de ideas e intercambio de
Lder de base

opiniones entre los integrantes de la organizacin, esto posibilita contar con innumerables opciones de
+ respuesta frente a una crisis determinada. Es probable que se pueda encontrar solucin en el ltimo
escaln de la estructura organizacional
Promueve la incorporacin a todas las personas de la organizacin, no es un lder impuesto, logra todo
por el consenso de sus pares, logra la suma de todos sus compaeros
Origina lealtades y ataduras emocionales: son aquellas personas que en las organizaciones se utilizan
para los eventos sociales ya que favorecen la convivencia y los equipos de trabajo
Tiene poco margen de maniobra en las toma de decisiones, no tiene poder para ello ni lo puede usar
de manera discrecional
Debe contar con buenas relaciones interpersonales, dado los que los conflictos pueden obstruir la
- labor de los equipos
En este caso la organizacin debe ser gil: dar respuesta rpida, tener canales de flujo aceitados para
quienes manejen asignaciones de recursos fsicos, estructurales o financieros. Si no se abastece a estos
en forma adecuada, puede caerse en una frustracin por la no concertacin de los proyectos

Liderazgo Institucional y Negociacin - Clase 1 17

 Hegesen, Sally (2007), Liderar desde la base, en: Hosselbein, F. y otros, El lder del futuro , Deusto,
Bilbao.

1.4.2. El lder: tercero imparcial facilitador de la comunicacin

El lder como tercero imparcial participa en las conversaciones, pero permanece al margen del
conflicto. Se comporta como un elemento neutro en relacin con la disputa. l no aumenta el hecho, ni se
indigna ni toma decisiones, reprime, minimiza y/o sanciona.

Tampoco se pone de parte de uno o de otro (parcialidad). Interviene slo para facilitar los recursos e
instrumentos con que las partes, mediante el dilogo, pueden llegar a acuerdos por consenso.

Ahora bien, para ser un lder facilitador, podemos dejar de ser lo que somos, dejar de lado nuestro
carcter y nuestra formacin? Podemos despojarnos totalmente de prejuicios, calificaciones,
discriminaciones, juicios de valor segn nuestra creencia, moral, nivel intelectual y social, entre otros
factores que modifican la ptica con que apreciamos los hechos?

Permanecer absolutamente neutral frente a situaciones conflictivas es una expresin de deseos, una
aspiracin, ms que una realidad.

Cmo lograr, entonces, acercarnos a ese ideal? Por medio de un aprendizaje.

Si bien es cierto que no dejamos de ser quienes somos, podemos conocer mejor las particularidades de
nuestra personalidad. Podemos aprender a controlar y encauzar nuestras emociones opiniones y
expresiones corporales, para que no obstaculicen el proceso de dilogo entre las parte en conflicto.
El facilitador permanece neutral en tal o cual conflicto en la medida en que es imparcial, porque no se
pone de parte de ninguno de los participantes.

Es necesario subrayar que esa actitud permite a los protagonistas mantener el control del dilogo hasta la
finalizacin del proceso. De esta manera, el lder facilitador deja en libertad a los protagonistas para que
acten sin la influencia de sus opiniones.

Para lograr comunicarse eficazmente, negociar y/o mediar, el lder nec tiene que ser capaz por lo menos
de escuchar activamente y de parafrasear . Acerca de estas tcnicas y de otras trabajaremos en la U 4.
Haremos un alto en la lectura para llevar a cabo nuevamente dos ejercicios de repaso, previos al ejercicio
integrador
Hosselbein, F. y otros (2007), El lder del futuro , Deusto, Bilbao.
Acland, Andrew (1997), Anlisis del conflicto, en: Cmo utilizar la mediacin para resolver conflictos
en las organizaciones , Paids, Buenos Aires.

Ingrese al campus virtual para realizar la ACTIVIDAD N 4

Prawda, Ana (2008), Mediacin escolar sin mediadores , Editorial Bonum, Buenos Aires.
Watzlawick, Paul (1973), Teora de la comunicacin humana: interacciones, patologas y paradojas ,
Tiempo Contemporneo, Buenos Aires.
Bibliografa

Redorta, Joseph (2004), Cmo analizar los conflictos. La tipologa de los conflictos como herramienta de
mediacin , Paids, Madrid.
Hegesen, Sally (2007), Liderar desde la base, en: Hosselbein, F. y otros, El lder del futuro , Deusto,
Bilbao.
Hosselbein, F. y otros (2007), El lder del futuro , Deusto, Bilbao.
Highton, Elena y lvarez, Gladis (1998), II. El conflicto y III. Cmo enfrentar el conflicto, en:
Mediacin para resolver conflictos , ADHOC, Buenos Aires.
Acland, Andrew (1997), Anlisis del conflicto, en: Cmo utilizar la mediacin para resolver conflictos
en las organizaciones , Paids, Buenos Aires.

Liderazgo Institucional y Negociacin - Clase 1 18