COMO NEGOCIAR EN

CUALQUIER PARTE DEL MUNDO

Donald W Hendon - Rebecca Angeles Hendon
Versin Autorizada en Espaol de la obra publicada en ingls con el ttulo:
How To Negociate Worldwide-- A Practical Handbook
Gower Publishing Co., Ltd.
Colaborador en la Traduccin: Manuel Salazar Palacios
2002, Editorial Limusa, S.A. de C.V.
Grupo Noriega Editores Balderas 95, Mxico, D.F.
TERCERA REIMPRESIN
HECHO EN MXICO
ISBN 968-18-4871-3

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Contenido

Prefacio

PARTE I
La naturaleza de las negociaciones internacionales

Introduccin a la Parte I
Las seis etapas
Cmo hacer concesiones
El negociador ideal

PARTE II
Contacto con otras culturas

Introduccin a la Parte II
Ejercicios
Conciencia cultural
Comunicacin no verbal
Apndice a la Parte II: Respuestas a los ejercicios

PARTE III
Compendio de tcticas y contramedidas

Introduccin a la Parte III

Tcticas y contramedidas
Apndice: Tcticas favoritas de ejecutivos de once pases
Prefacio

Un libro sobre negociaciones en el mbito internacional es una respuesta ade-

cuada a la creciente demanda de personal con mentalidad cosmopolita en el mer-
cado mundial de hoy en da, donde la competencia de compaas tanto
extranjeras como nacionales plantea continuos retos al ejecutivo internacional.

Considrense los siguientes comentarios:

Pretendo conseguir que la experiencia internacional de nuestros ejecutivos

estadounidenses sea un tema clave. (Richard W Siebrasse, Presidente de la
divisin de alimentos para el consumidor de CPC International).

La toma de decisiones toma ms tiempo en el extranjero, el estilo de tratar con los

gobiernos es diferente. (Carl W Menk, Presidente de Candy Bowen, compaa de
contratacin internacionai)

Uno se da cuenta de que existen otras maneras de hacer las cosas adems de la
estadounidense, de que hay otras economas que desempean un papel
importante en el mundo, de que el sol no sale y se pone nicamente en la ciudad
de Nueva York... No se trata nada ms del idioma y la cultura; las personas han
desarrollado un amplio rango de habilidades para resolver problemas. (John R.
Fulkerson, Director de Recursos Humanos, Pepsi-Cola International)

Si usted se dedica a los negocios, entonces tendr que negociar acuerdos y

aprender a pensar como negociador. Este libro le ser de ayuda, especialmente si
trata con personas fuera de su propio pas. Es una obra sobre el arte de la
negociacin, pero est escrito con un enfoque hacia el comercio internacional.
Esto significa que se va a hablar acerca de cmo se realizan negociaciones entre
personas de culturas y nacionalidades distintas.

En 1972 un peridico inform que un ejecutivo estadounidense de Arizona cometi

un error de $2,460,000 dlares en una compra. En 1968 se enter de que el
consejo municipal londinense iba a demoler el antiguo Puente de Londres (London
Bridge) para construir uno nuevo. Pens que sera una gran idea importar el
puente viejo, piedra por piedra, y reconstruirlo en Lake Havasu City Arizona, un
centro de veraneo que el ejecutivo se encargaba de desarrollar. Pensaba que con
ello el centro de veraneo se convertira algn da en una atraccin turstica capaz
de rivalizar con el Gran Can y con Las Vegas. Haba visto fotografas de otro
puente, el famoso Tower Bridge de Londres con sus torres gticas gemelas y el
puente levadizo, y supuso que se era el puente que haba comprado. Sin
embargo, cuando llegaron las primeras piedras se descubri que con los
$2,460,000 dlares se haba adquirido una simple estructura de granito de cinco
arcos, uno de los puentes totalmente distintos que cruzaban el Tmesis. Qued
desilusionado, pero de todos modos lo reconstruy en Arizona.
Llegaron unos cuantos turistas, pero no tantos como los que haba esperado.

Por supuesto, los estadounidenses no son los mejores negociadores del mundo.
De hecho, algunos se han ufanado de su mediocridad en ese campo. A fines del
siglo xix, J. P Morgan alardeaba de que pudo haber ganado 3 millones de dlares
ms en un trato, pero que tena mucha prisa para terminar el regateo. Todos
nosotros podemos, y debemos, aprender de los errores cometidos por otras
personas, sin importar su nacionalidad. En el caso del puente de Londres, el eje-
cutivo parti de un supuesto falso que l tom como vlido. Tambin cometi el
error de dar por sentado que en el contrato que hizo se especificaba el puente que
l quera comprar y no el que se le entreg en realidad. A menudo sucede as. Por
ejemplo, un negociador internacional examin 100 facturas de diferentes hoteles
en los que se haba alojado en el curso de un ao. Slo encontr veinte que esta-
ban correctas; ochenta no se ajustaban a los trminos concertados con los hote-
les. Sesenta y nueve de ellas tenan equivocaciones en favor del hotel y slo una
en favor del husped. Que estos ejemplos le sirvan a usted de advertencia!

Nuestros numerosos viajes y experiencias a nivel internacional (seminarios y

asesoras en 22 pases de 6 continentes) nos motivaron a escribir este libro para
cubrir de manera ms amplia y formal el tema de nuestro seminario "How You Can
Negotiate and Win" ("Cmo negociar y ganar"), donde se ensean los principios
de la negociacin exitosa.

El libro se enfoca ms bien en los aspectos sobresalientes que intervienen en la

negociacin de acuerdos comerciales en el mercado internacional que en los
fundamentos de la negociacin.

No obstante, se explican los conceptos bsicos de la negociacin y, adems, se

ilustran dentro del contexto internacional, como se ver en la Parte 1. En dicha
parte se proporciona asimismo una visin general de los cambios estructurales
ocurridos en el mercado mundial que subrayan la necesidad de contar con
habilidades especiales para intervenir exitosamente en el mismo. Se discuten
adems los patrones para hacer concesiones que prefieren usar los ejecutivos de
diversas nacionalidades que han participado en nuestros seminarios. La
informacin contenida en la Parte 2 es de particular inters para quienes se
dediquen al comercio internacional, ya que muestra la importancia que tienen los
factores culturales para el xito de una negociacin. La Parte 3 contiene
informacin muy til en cualquier tipo de negociacin, ya que ofrece una
explicacin detallada de 82 tcticas usadas por negociadores y de las
contramedidas para hacerles frente. En el Apndice figuran las tcticas que
ejecutivos de diferentes nacionalidades que asistieron a nuestros seminarios
preferiran utilizar en cinco situaciones especficas.
Este libro est dirigido en especial a ejecutivos de empresa, pero quienes se
dediquen a otro tipo de trabajo en el mbito internacional tambin habrn de
beneficiarse: diplomticos, empleados de gobierno, trabajadores voluntarios,
misioneros, tcnicos y consultores, estudiantes, turistas, etc. Sin embargo, esta
obra no pretende ensear todos los rudimentos de la negociacin en general. El
conocimiento previo de los principios bsicos del tema le ser til al lector, aunque
no es indispensable. Este libro presenta los matices de la negociacin en el
mercado internacional.

Usted necesitar aprender a ser un negociador eficaz porque negociar es

probablemente lo que hacemos ms a menudo en este mundo. No se trata de algo
reservado a diplomticos y sindicatos: la negociacin es sencillamente el pro ceso
que usted sigue para conseguir que otra persona haga lo que usted quiere. Esa
otra persona puede ser un socio de negocios, un comprador o vendedor, un jefe o
un empleado; o puede tratarse del cnyuge, amante, padre, nio, amigo, doctor,
banquero, abogado o casero. La negociacin es el arte de hacer que el acuerdo
entre dos partes sea un asunto de persuasin y no un crudo juego de poder. Es el
arte de hacer que su jefe quiera darle a usted ese aumento o ascenso, de
convertir a la otra persona en su amigo, no en su enemigo, sin importar lo difcil
que sea la negociacin.

Es tambin el arte de escoger la estrategia adecuada para cada situacin, de

preparar una presentacin de negocios correcta, de llevar a cabo la investigacin
necesaria, de proyectar una buena imagen personal, de formular las preguntas
pertinentes, de ejercer la presin adecuada en el momento oportuno, de ofrecer
los alicientes apropiados y exigir las ventajas merecidas.

En suma, la habilidad para negociar es esencial para el xito no slo en los

negocios sino en la vida en general. La clase de los acuerdos y relaciones que
usted establece con otras personas y compaas es determinante para su xito.
Parece que los malos acuerdos siempre se rompen, lo cual trae disgustos
continuos no slo para usted sino tambin para aquellos con quienes trata en su
vida personal y en el trabajo. Los buenos acuerdos no slo le ayudan a usted a
alcanzar sus objetivos sino tambin a superarlos, y adems hace que la otra parte
(a quien se denomina LOP en este libro) obtenga una mayor satisfaccin, en vez
de quedar resentido y dispuesto a desquitarse en otra ocasin. Esto siempre es
as, sea que se trate de convencer a otras personas para que colaboren con usted
y no le pongan trabas; establecer un presupuesto; determinar los precios y
condiciones de compra o venta; destrabar una negociacin o evitar que llegue a
este punto; cerrar un trato con un cliente importante; dirigir y supervisar a sus
empleados, o firmar y administrar contratos.

Negociar no es tan slo quedar en el lugar ms alto. Eso es ser demasiado miope.
Ganar en el corto plazo en ocasiones puede daar las relaciones futuras, si LOP
no sale ganando tambin. Por ejemplo, lo que representa un triunfo rotundo para
el departamento de ventas puede crear problemas interminables en la fbrica. La
fbrica tambin tiene que ganar. En este libro se aprender a obtener resultados
satisfactorios para todos y se examinar la negociacin en general.

DON HENDON REBECCA HENDON

PARTE I
La naturaleza de las negociaciones internacionales
 Introduccin a la Parte I

Este libro no trata tan slo de la negociacin en general. Aunque s cubre este
importante tema, en realidad es mucho ms especializado; es decir, trata de las
negociaciones en el mbito internacional. En la actualidad este tipo de negociacin
es ms difcil que nunca debido a que el propio carcter del comercio internacional
est cambiando. Aumenta el nmero de empresas que hacen negocios fuera de
sus fronteras. Ms competencia significa que los ejecutivos necesitan tener mayor
habilidad para negociar y estar capacitados como nunca antes para concertar
acuerdos de cooperacin a fin de que sus empresas sobrevivan y puedan
mantener su competitividad en el mercado internacional.

Se cubren aqu tres reas importantes: las seis etapas por las que deben pasar los
negociadores; la manera en que los ejecutivos internacionales hacen concesiones
para llegar a un acuerdo, y el perfil del negociador internacional ideal.

1.Cuando se hable de las etapas de la negociacin en el captulo l ("Las seis

etapas"), se examinar la forma en que negociaron General Motors y Toyota para
crear la New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI). Este caso ilustra las
complicaciones que entraan las negociaciones para crear empresas de
coinversin multinacional o joint ventures las cuales son cada vez ms comunes.

2.El captulo 2 ("Cmo hacer concesiones") presenta las tcticas de ejecutivos de

diferentes nacionalidades en funcin de sus respuestas al estira y afloja de las
negociaciones, el aspecto medular de toda nego ciacin. Mediante un ejercicio
usado en nuestro seminario "Cmo aprender a negociar y ganar", se obtiene un
cuadro muy detallado de la manera en que ejecutivos de diferentes pases hacen
concesiones al momento de negociar.

3.El captulo 3, que traza el perfil del negociador internacional ideal, se escribi como
respuesta a cierto patrn de los problemas que casi siempre se presentan en el
curso de las negociaciones en las negociaciones internacionales. Use los ocho
puntos examinados en el perfil como punto o marco de referencia para evaluar la
eficacia del estilo que usted adopta al negociar en los mercados extranjeros. Sin
embargo, a final de cuentas es a usted a quien compete juzgar si lo hace bien o
no. Por ello el captulo ofrece pautas adaptables, no reglas estrictas. Estas pautas
deben ser flexibles, pues responder apropiadamente a los problemas que el lector
enfrente depende de su prudencia e inventiva. As es que selas con mucho
criterio.
 Cambios en el mbito del comercio internacional

Las grandes corporaciones multinacionales no slo continan interviniendo de

manera creciente en la inversin extranjera directa, sino que tambin han
incrementado de manera sustancial su participacin en las cinco categoras
siguientes:

1 Coinversiones (joint ventures): Acuerdos por los que dos o ms organizaciones

comparten la propiedad de una inversin directa.
2 Acuerdos de licencias: Una firma cede a otra los derechos para usar activos tales
como marcas de fbrica, patentes, derechos de autor y tecnologas a cambio de
una retribucin.
3 Subcontratacin: Un acuerdo en el cual una firma le paga a otra compaa para
que realice parte del proceso de produccin en la fabricacin de un producto.
4 Proyectos `llave en mano': Un contrato para la construccin de instalaciones
industriales que se transfieren al dueo cuando estn terminadas y listas para
entrar en operacin; bajo este acuerdo, el contratista es responsable de proveer
los materiales, equipo, mano de obra y personal administrativo necesarios para la
realizacin del proyecto completo.
5 Contratos de administracin: Acuerdos mediante los cuales una firma le
proporciona a otra personal administrativo para ejecutar tareas administrativas
generales o especializadas por unos honorarios.

Ahora bien, ninguna de estas modalidades de los acuerdos comerciales entre

empresas de diferentes pases es nueva. Lo que es diferente hoy es el hecho de
que cada vez hay ms corporaciones multinacionales de varios pases que inter-
vienen en estos acuerdos en mucho mayor medida que en dcadas anteriores.'

Retos en el mbito del mercado internacional ante el cambio de milenio

Este libro est dirigido a las personas que se dedican a los negocios en el
mercado internacional. Para estar a la cabeza de sus competidores, el lector
necesita saber qu suceder en los prximos aos. Qu traer el futuro? Es un
hecho que hay una tendencia creciente en las compaas e industrias, e incluso
entre los gobiernos, para realizar alianzas comerciales fuera de sus fronteras o
para establecer operaciones en el extranjero a fin de sobrevivir en el mercado
internacional, donde las condiciones son cada vez ms competitivas hacia el
cambio de milenio. Ante esto, los observadores pronostican ocho sucesos
importantes, cada uno de los cuales resalta la importancia de las negociaciones
internacionales, que son los siguientes:

1 Mayor presencia extranjera en Estados Unidos

Estados Unidos es el actor principal en el mercado internacional. Pero las cosas
estn cambiando. La inversin extranjera en Estados Unidos es mayor que nunca
antes y todo indica que esta tendencia continuar. Hasta el verano de 1989, el
mpetu principal para la entrada de inversiones extranjeras en Estados Unidos se
debi al debilitamiento del dlar. Desde mediados de la dcada de 1980 su valor
disminuy drsticamente en comparacin con el marco alemn y el yen japons.
Los precios de las acciones estadounidenses fueron particularmente bajos
despus de la cada de la bolsa el "lunes negro" en octubre de 1987. Como
resultado de todo esto, algunas empresas estadounidenses como General Motors
comenzaron a planear la repatriacin de parte de sus procesos de produccin que
se efectuaban en el extranjero.

Otra consecuencia interesante del debilitamiento del dlar fue la gran diversidad
de firmas de otros pases que adquirieron compaas estadounidenses
aprovechando los precios de ganga que tenan sus activos. Los europeos y los
japoneses tuvieron un inters especial en los Estados Unidos debido a la estabili-
dad poltica de esta nacin. Algunos europeos prefirieron invertir en los Estados
Unidos a fin de obtener utilidades mayores que en sus propios pases. Se intere-
saron especialmente en las industrias petrolera, farmacutica, de biotecnologa y
qumica. British Petroleum compr la Standard Oil de Ohio; Petrofina de Blgica
estudiaba las reservas petroleras estadounidenses y en 1988 Bayer de Alemania
adquiri una fbrica de productos qumicos en Houston, Texas. Hay muchos
ejemplos ms de adquisiciones europeas.

En cuanto a las adquisiciones japonesas en los Estados Unidos, stas aumen-

taron al doble, desde 2.7 mil millones de dlares en 1986 hasta 5.9 mil millones en
1987. Un ejemplo es la adquisicin de la Firestone Tire & Rubber, el fabricante de
llantas nmero dos de Estados Unidos, por 2.6 mil millones de dlares que realiz
en mayo de 1988 la Japan's Bridgestone Corporation. Antes del verano de 1989 el
dlar dbil y el yen fuerte fueron slo una parte de la historia. Los temores de
quedar fuera del mercado estadounidense debido a los crecientes sentimientos
proteccionistas y a la elevacin de los costos de produccin en Japn, fue otro
motivo para las compras japonesas en los Estados Unidos. Los japoneses
eligieron principalmente las compaas de alta tecnologa y adquirieron acciones
de los laboratorios de biotecnologa y otras firmas, con miras a la expansin de
sus sistemas de distribucin en Estados Unidos o al mejoramiento de su propia
tecnologa. Buscaron compaas que pudieran contribuir en forma decisiva a sus
propios esfuerzos de desarrollo en Japn. Al parecer, los japoneses se encamina-
ban a volverse verdaderamente multinacionales en una escala global, fabricando y
vendiendo en todos los mercados del mundo, en vez de limitarse a fabricar en
casa y vender en el extranjero.'
2 Muchos cambios notables hacen a Europa ms competitiva

La desregulacin de los mercados financieros europeos dio lugar a cambios que

facilitaran las negociaciones internacionales. Aunque a fines de los aos 1980 la
Comunidad Econmica Europea (CEE) elaboraba un proyecto para un solo tipo de
licencia bancaria, fcil de conseguir y vlida en todos los pases de la CEE,
muchos bancos no esperaron y cruzaron las fronteras nacionales: bancos
holandeses entraron a Italia al adquirir la cadena de 100 bancos del Bank America
por 603 millones de dlares y el Bayerische Vereinsbank de Munich adquiri las
sucursales en Roma y Miln del First National Bank of Chicago. La nueva licencia
bancaria tambin permitira a los bancos emprender una gran diversidad de
actividades en el mercado de valores, como suscriptores de acciones, corretaje y
administracin de portafolios. Espaa y Francia ya haban permitido que
instituciones financieras extranjeras adquirieran firmas de corretaje locales, lo cual
acab con antiguos crteles en las bolsas de Madrid y Pars. Swiss Bank
Corporation de Suiza, J. P Morgan & Co. de Estados Unidos y S.G. Warburg
Group de Inglaterra se cuentan entre las doce instituciones financieras que
aportaron cerca de mil millones de dlares para operaciones financieras de este
tipo.

Ya se estaban dando los cambios estructurales que habran de integrar los

recursos financieros en Europa. A fines de los aos 1980 exista ya una bolsa de
valores europea en Londres, con bolsas regionales en Francfort y Pars, donde la
mayora de las compaas europeas ms importantes colocan sus acciones. Este
sistema de bolsas permite negociar acuerdos comerciales entre pases dentro y
fuera de Europa.

La desregulacin financiera ha creado una gran demanda de redes de datos que

se ocupen de la verificacin de tarjetas y servicios para poner en red las cadenas
de sucursales de bancos y de compaas aseguradoras. Los monopolios telef
nicos estatales en Europa descuidaron durante muchos aos el desarrollo de la
tecnologa de telecomunicaciones, lo cual cre oportunidades para empresas esta-
dounidenses tales como Electronic Data Systems, que construy su propio centro
de procesamiento de datos cerca de Pars, y como IBM, que firm un acuerdo de
coinversin con dos bancos franceses, Paribas y Credit Agricole, para establecer
un servicio de transmisin de datos para instituciones financieras, con un costo de
110 millones de dlares?

La privatizacin de empresas antes propiedad del Estado es un cambio signi-

ficativo en poltica econmica que se ha llevado a cabo en varios pases europeos.
La Compagnie Gnrale d'Electricit (CGE), el segundo grupo industrial ms
grande de Francia, fue privatizado a mediados de 1987 y el gobierno espera que
este gran cambio redunde en un aumento considerable de utilidades.
La debilidad del dlar estadounidense a fines de la dcada de 1980 tuvo un efecto
adverso sobre las importaciones estadounidenses de Europa. Disminuy el
nmero de estadounidenses que antes compraban artculos europeos, tales como
automviles Porsche, equipos de sonido Bang & Olufsen, cristal Waterford y
equipaje Louis Vuitton, cuyos precios ya resultaban demasiado altos para el con-
sumidor estadounidense. Para remediar esta situacin algunas firmas europeas,
como la compaa farmacutica francesa Rhne-Poulenc, optaron por comprar
empresas en los Estados Unidos para elaborar ah sus productos y obtener utili-
dades al exportarlos a Europa y otras partes del mundo. Esta poltica tambin
represent una defensa contra los efectos de polticas proteccionistas que les
podra cerrar por completo el mercado estadounidense. Los resultados de esta
estrategia beneficiaron a varias firmas europeas, incluyendo al Hoechst Group: en
el tercer trimestre de 1987 sus utilidades antes de impuestos registraron un
impresionante aumento del 32 por ciento, generadas por su subsidiaria estado-
unidense, Celanese Corporation.

La Comunidad Econmica Europea est eliminando muchas barreras no

arancelarias, tales como las regulaciones locales que estipulan estndares del
producto y restringen no slo el flujo de bienes sino tambin el de servicios y de
capital entre los Estados miembros. Este es un cambio oportuno, ya que permitir
a las compaas hacer recortes sustanciales en sus costos de produccin al
simplificarse los estndares de los productos. No tendrn que hacerse muchos
cambios en los modelos de los productos para cumplir con las regulaciones de
diferentes pases. La eliminacin de barreras no arancelarias, aunada a la
desregulacin de ciertas industrias, hizo que Europa volviera a ser un lugar
atractivo para los inversionistas internacionales.

Los japoneses tambin respondieron con rapidez a dicha situacin y procuraron

instalar ms plantas manufactureras en Europa; algunas de sus compaas
automotrices contemplaron esta opcin. Siempre y cuando usaran una elevada
proporcin de componentes europeos, los automviles japoneses hechos, por
ejemplo, en Espaa o en Inglaterra podran venderse en toda Europa con la
misma facilidad que los Peugeot y los Fiat. Los estadounidenses tambin partici-
paron: el gigante de las aseguradoras, American International Group, y el corredor
de seguros Marsh & McLennan planearon la expansin de sus operaciones en
Europa.`

3 La importancia creciente de Japn en el mercado internacional

Despus del esfuerzo de reconstruccin tras la Segunda Guerra Mundial y un

rpido crecimiento econmico en las dcadas de 1950 y 1960, Japn concentr
sus esfuerzos en la exportacin de textiles, bienes de consumo electrnicos,
acero, automviles y otros productos a los pases desarrollados y a las naciones
asiticas en desarrollo cercanas. En las dcadas de 1970 y 1980, Japn afirm su
liderazgo en el mercado mundial cuando sus compaas industriales, tales como
Sony, Matsushita, Honda y Mitsubishi, empezaron a fabricar en Estados Unidos
para obtener mayor acceso al mercado de dicho pas. Otra razn importante que
los indujo a ubicarse en Estados Unidos era la necesidad de contar ah con
plantas propias como una precaucin para el caso de la posible imposicin en el
futuro de cuotas y restricciones de importacin. Por eso, muchas empresas
niponas tendieron a volverse todava mis internacionalizadas en su organizacin y
 orientacin (si esto fuera posible!) a fin de asegurar la supervivencia en el
mercado global. Con los cambios anticipados en el mercado de Europa, las firmas
japonesas esperaban ubicar all ms de sus plantas manufactureras en el curso de
la dcada de 1990.

Aunque Japn asombr al mundo occidental con su sorprendente recuperacin y

xito, algunos observadores opinaron que esta imagen era exagerada. Dado que
Japn ya no slo venda sino que tambin fabricaba en el extranjero, el pas
experiment problemas de ajuste. El estilo japons de hacer negocios y de admi-
nistrar no es tan fcil de trasplantar a Occidente. Las barreras interculturales que
dificultan la adopcin de los procedimientos flexibles que rigen en el mbito
internacional son formidables y lo bastante fuertes para retardar la transferencia
de tecnologa y de procesos tcnicos de Japn. Adems, si bien los japoneses
comprenden la necesidad de internacionalizar sus operaciones, difcilmente
encuentran personas con la combinacin correcta de habilidades administrativas
para supervisar operaciones en el extranjero. Un problema an ms serio lo
creara el nombramiento de un gerente japons para trabajar en el extranjero,
debido al gran choque cultural que una asignacin as podra ocasionar.

Mientras tanto, compaas de otros pases reconocan la importancia estratgica

de ubicarse en Japn. Este pas cuenta con el segundo mercado ms grande para
las industrias de alta tecnologa, por lo que se observa una intensa competencia
por parte de firmas extranjeras en ese mercado. De hecho, el ubicarse en Japn
constituye una garanta contra las polticas proteccionistas que esa nacin pudiera
sancionar ms adelante, cuando crezca la competencia mundial en productos de
alta tecnologa.'

4 Competencia creciente de los pases del Tercer Mundo en proceso de

industrializacin

Al aumento de la competencia en el comercio internacional tambin contribuiran

los pases con acelerados procesos de industrializacin, como es el caso de los
"cuatro tigres" de Asia (Corea del Sur, Singapur, Taiwn y Hong Kong) que
exportan textiles, ropa, acero, herramientas y aparatos electrnicos. Las corpora-
ciones multinacionales de pases del Tercer Mundo en vas de desarrollo tambin
han comenzado a fabricar en el extranjero, usando tecnologa en menor escala y
ms trabajo intensivo. Han competido principalmente con base en el precio. La
realizacin de inversiones directas en el extranjero ha sido motivada sobre todo
por su necesidad de conservar mercados, reducir costos de produccin y diversi-
ficar sus lneas de productos.
5 Problemas especiales en los pases en vas de desarrollo

Las negociaciones en dichos pases suelen ser difciles debido a numerosos facto-
res. Si usted proviene de un pas desarrollado, encontrar diferencias en el nivel
de desarrollo econmico, en la estructura econmica con un sistema de planea-
cin econmica gubernamental y una combinacin de capitalismo y socialismo. A
menudo habr grupos que son ajenos a la transaccin comercial misma, pero que
ejercen gran influencia en la toma de decisiones, como pueden ser los ejecutivos
de empresas locales, sindicatos, consumidores, intelectuales, ecologistas,
organizaciones internacionales y regionales, tales como la Conferencia de las
Naciones Unidas para el Comercio y el Desarrollo (UNCTAD), el Grupo de los 7,
etc. Hay temas delicados que tambin pueden complicar las transacciones
comerciales, tales como la proteccin de la soberana nacional, las aspiraciones
de modernizacin, las cuestiones de transferencia de tecnologas y viejos abusos
de la poca colonial o casos de intervencin en los asuntos internos del pas por
un gobierno extranjero, el temor del poder oligoplico de las corporaciones multi-
nacionales y el conflicto entre los intereses nacionales de un pas en vas de desa-
rrollo y los objetivos globales de las corporaciones multinacionales.

Algunos pases en desarrollo, como India y Per, tambin estableceran requisitos

muy rigurosos para las corporaciones multinacionales extranjeras: procedimientos
estrictos para establecerse en el pas, requisitos especiales para la adquisicin de
propiedades, restricciones de desempeo y limitaciones a la repatriacin de
utilidades. Pero las corporaciones multinacionales se quejan sobre todo de las
dificultades de negociar con los gobiernos anfitriones. A las dificultades anteriores
por lo general se suman los problemas de regulaciones incongruentes, trmites
sumamente burocrticos, demasiadas dependencias gubernamentales que
intervienen en el proceso de aprobacin, demasiado poder conferido a muy pocas
personas que toman las decisiones y el subjetivismo de stas y, finalmente, diver-
sas formas de sobornos y corrupcin.

6 La carrera por el liderazgo en industrias de alta tecnologa lleva a forjar alianzas

El crecimiento de las industrias de alta tecnologa es tan acelerado que resulta

demasiado difcil que una sola compaa controle todos los elementos crticos de
la produccin. Las empresas dedicadas a la automatizacin de oficinas o a la
robtica y bienes de consumo electrnicos necesitan destinar recursos adicionales
para estar al tanto de los ltimos avances en alta tecnologa, estudiarlos y decidir
en dnde concentrar sus esfuerzos de investigacin y desarrollo. Por otra parte,
incluso las compaas gigantes han llegado a la conclusin de que, en general, no
hay tiempo suficiente para ponerse a la par de los competidores. A eso se debe el
intercambio de patentes tecnolgicas entre IBM de Estados Unidos y la Nippon
Telegraph and Telephone de Japn. Se estn dando diversos acuerdos similares
entre muchas firmas de alta tecnologa que reconocen que la mejor poltica para
sobrevivir es formando alianzas con los competidores. Por ejemplo, American
Telephone and Telegraph ha formado una sociedad con Philips y Olivetti de
Europa. Burroughs usa paquetes de facsmiles de alta velocidad de Fujitsu como
parte de sus productos de automatizacin de oficinas y fabrica bajo licencia de la
Nippon Electric Co. las lectoras pticas de carcteres.
 Este tipo de acuerdos son valiosos no slo en la fabricacin sino tambin en la
comercializacin y distribucin. Tmese el ejemplo de las videograbadoras.

Cuando el producto se encontraba en su fase de introduccin al mercado, Sony y

el grupo Matsushita (integrado por JVC, National Panasonic, Technics y Quasar)
desarrollaron los formatos Beta y VHS, respectivamente. Operaban de manera
conjunta con diferentes consorcios para obtener participaciones del mercado
importantes en Estados Unidos, Europa y Japn. Sony otorg la franquicia a
Toshiba y Sanyo en Japn, a Zenith y Sears en Estados Unidos, a Fisher en el
Reino Unido, a Neckermann en Alemania y a Vega en Espaa, obteniendo as
participaciones considerables de esos mercados. Matsushita les otorg a otros la
franquicia para su formato VHS y tambin tuvo gran xito.

7 Cambios en las prcticas comerciales debido a la modernizacin de las empresas,

al nivel de preparacin de los ejecutivos y a los avances tecnolgicos

El costo para supervisar las operaciones que se realizan en el extranjero se ha

reducido en las casas matrices de las compaas que han invertido en sistemas
modernos de computacin y comunicaciones. Estos avances han proporcionado
un impulso decisivo para internacionalizar las operaciones comerciales. Tambin
es de notar que la nueva generacin de ejecutivos graduados en escuelas de
administracin est mejor preparada para enfrentar los problemas que surgen en
el comercio internacional. Por ejemplo, los gerentes europeos jvenes que
cuentan con una mejor educacin parecen ser ms flexibles y menos preocupados
por "defender el honor de la patria", por lo que se estima que las nuevas
compaas paneuropeas tendrn xito, como es el caso de las ya establecidas.
Algunas empresas adoptan polticas de contratacin ms liberales y abiertas. As,
casi la mitad de la nmina de Olivetti est formada por ciudadanos no italianos que
cumplieron con el requisito de dominar el ingls.

Otras firmas han reorganizado su estructura para adecuarse a las demandas de

las operaciones globalizadas. Por ejemplo, Gillette Co. de Estados Unidos, que
haba establecido quince compaas en quince pases, hizo el cambio a un
sistema organizado de acuerdo con lneas de productos que cruzan fronteras
internacionales. Bajo la nueva organizacin, se requiere que los gerentes de
produccin dominen varios idiomas y sepan respetar las diferencias culturales. El
avance tecnolgico de las telecomunicaciones tambin ha contribuido en las
operaciones internacionales al facilitar la transmisin instantnea de informacin a
travs de las fronteras. (Algunas firmas incluso realizan operaciones las 24 horas
del da debido a diferencias de tiempo en los husos horarios.) En Europa, otro
avance tecnolgico permite la traduccin electrnica instantnea de documentos
de un idioma a otro."

8 Cambio a la perspectiva de corto plazo

Diversos factores han llevado a las principales empresas del mundo entero a cam-
biar sus perspectivas al corto plazo y a reducir sus horizontes de planeacin. Entre
esos factores se cuentan el estancamiento y la recesin a nivel mundial de la
dcada de 1970 y principios de la siguiente, la disminucin de la productividad y
las inversiones en las naciones miembros a la Organizacin para la Cooperacin y
el Desarrollo Econmicos (OCDE), el establecimiento de tipos de cambio flotantes,
la inflacin relativamente alta y las elevadas tasas de inters. Las condiciones de
incertidumbre en el mundo, el cambio acelerado y la creciente competencia
internacional les han quitado incluso a las corporaciones multinacionales ms
grandes cualquier grado de seguridad y permanencia que pudiesen haber tenido.
Al acortarse el plazo para producir resultados, los ejecutivos corporativos y los
directores de empresas se ven sujetos a grandes presiones para negociar los
mejores acuerdos posibles con un margen de tiempo restringido.

Los autores consideran que el verdadero reto para el negociador internacional es

desarrollar un estilo que no slo le permita superar las dificultades que habr de
enfrentar en todas las fases de la negociacin, sino que lo habilite tam bin para
mantenerse dentro de su "lnea base" hasta el final, a pesar de las modificaciones
que se vea precisado a hacer. Por supuesto, lo importante no es slo tener una
idea clara de la identidad cultural propia, la cual influye a la larga en el estilo de
negociar (el tema se examinar a fondo en la Parte II), sino tambin poder
juzgarla, ser consciente de la forma en que opera y, en ltima instancia, trabajar en
ella y modificarla para que se ajuste a las necesidades derivadas de la naturaleza
cambiante del juego tal como ste se practica con sus mltiples actores y
escenarios.
1 Las seis etapas

El histrico acuerdo de cooperacin internacional entre dos corporaciones de

culturas radicalmente distintas, la General Motors (GM) de Estados Unidos y
Toyota de Japn, fue tan breve y conciso que mereci el nombre de eptome. Este
acuerdo se firm en abril de 1984, cuando el gobierno estadounidense aprob el
establecimiento de una empresa de coinversin corporativa para fabricar autom-
viles compactos en Estados Unidos. La empresa denominada New United Motor
Manufacturing Inc. (NUMMI) fue nica en su gnero, ya que no se trat de una
fusin ni de una sociedad mercantil, sino de un acuerdo de coinversin coopera-
tiva realizado entre dos de las firmas automotrices ms grandes del mundo para
fabricar un solo modelo de vehculo durante un periodo limitado de doce aos. La
produccin se lleva a cabo en la antigua planta de montaje de GM en la ciudad de
Fremont, al norte de California. La produccin del primer automvil de la empresa,
el Nova, se inici en el verano de 1985 y ya en el otoo del mismo ao pudieron
verse estos modelos en las salas de exhibicin de Chevrolet.

Este innovador acuerdo de coinversin corporativa entre GM y Toyota fue el

resultado de esfuerzos de negociacin internacional complejos y laboriosos con
sus propios problemas nicos. En este captulo se ver el progreso de todo el pro-
ceso de negociacin que culmin en la creacin de esta empresa. Se examinar la
forma en que se siguieron los principios de negociacin correctos (indicados en
cursivas) en cada etapa del proceso.

Las seis etapas principales en una negociacin tpica son las siguientes: Etapa 1:
Prenegociacin. Periodo para determinar los objetivos en funcin de las
oportunidades y problemas que presenta la situacin.

Etapa 2.: Entrada. En este momento se le hace a LOP (la otra parte) la
presentacin de ventas formal.

Etapa 3: Establecer buenas relaciones con LOP Este es el momento para crear un
ambiente de confianza y comprensin as como de ganarse el derecho a conocer
las necesidades y objetivos de LOP

Etapa 4. Conocer ms de cerca a LOP y reformular las estrategias iniciales. En

este punto se corrigen los supuestos errneos o incorrectos a fin de elaborar
propuestas que satisfagan mejor las necesidades de LOP
Etapa 5: Regateo y concesiones. Esta es la parte dinmica de la negociacin,
cuando las partes involucradas estiran y aflojan por turnos, tericamente, en
defensa de su "lnea base".
Etapa 6. El acuerdo. Despus del periodo de intercambio de concesiones, se llega
a la etapa final, cuando los trminos aceptables para ambas partes se establecen
como clusulas de contratos escritos o verbales.

Se ver a continuacin cmo se aplicaron estos principios en la negociacin entre

GM y Toyota.

Etapa 1: Prenegociacin

En esta etapa, determine sus objetivos en funcin de las oportunidades que pre-
sente el ambiente y las dificultades planteadas por factores coyunturales. Enliste
los puntos pertinentes que afecten sus oportunidades y restricciones. Elabore una
lista provisional que incluya tanto los objetivos de usted como los de la otra parte
(LOP), con una lista adicional de permutas aceptables. Establezca el nivel de su
mejor oferta inicial. Anticipe las reacciones de LOP. Cules son sus planes de
contingencia para cada posible reaccin? En esta etapa usted tendr que integrar
su equipo de negociacin.

En 1982, GM y Toyota comenzaron sus negociaciones. Ambas firmas apreciaban

plenamente las ventajas que ofreca el proyecto de coinversin; GM estaba moti-
vada por el hecho de que la empresa producira un automvil compacto compe-
titivo y rentable, diseado totalmente por Toyota, para ampliar la lnea de GM. El
producto final, que se vendera por conducto de los distribuidores Chevrolet en
todos los Estados Unidos, brindara a GM la oportunidad de recuperar su porcin
del mercado para automviles compactos. Por ltimo, la gerencia y los tra-
bajadores de GM tendran la oportunidad de observar directamente los mtodos
japoneses de fabricacin y administracin y de aprender de esta experiencia.

Desde el punto de vista de Toyota, la empresa conjunta era igualmente ventajosa,

pues le abra un camino a travs del cual llegara a establecer su presencia en el
mercado estadounidense, en un momento en que la actitud del pblico hacia los
automviles importados haba cambiado y las ventas estaban bajando. Dos de los
competidores de Toyota, Nissan y Honda, ya haban establecido sus propias
plantas en Estados Unidos; era lgico que Toyota hiciera lo mismo para mantener
su competitividad. Sin embargo, a diferencia de sus competidores, Toyota no
corra tantos riesgos, ya que su asociacin con GM eliminaba la necesidad de
invertir capital adicional en una planta.
No obstante, los problemas a los que se enfrentaban GM y Toyota en esta etapa
inicial eran tremendos. Las principales partes involucradas en las negociaciones
eran el grupo GM-Toyota y los obreros estadounidenses contratados an
teriormente por General Motors en la planta de Fremont. Otras partes
complementarias con las que tambin deba tratar el grupo GM-Toyota eran la
Federal Trade Commission (FTC) (Comisin Federal de Comercio), otros gigantes
de la industria automotriz estadounidense como Chrysler y, por ltimo, la prensa y
la opinin pblica de ese pas.

En primer trmino, la empresa necesitaba la aprobacin de la FTC, una

dependencia del gobierno federal estadounidense. Chrysler, uno de los principales
competidores de GM en dicho pas, cabilde intensamente en contra de la
aprobacin de la empresa y present una demanda, alegando que violaba las
leyes antimonopolio del pas. Toyota contrat uno de los principales bufetes
jurdicos en Washington para que consiguiera la aprobacin de la FTC.
Finalmente, la dependencia dictamin que como la empresa conjunta iba a
establecerse por un periodo limitado, era aceptable desde el punto de vista legal.

En segundo trmino, el proyecto de coinversin corporativa se complicaba por el

compromiso que haba contrado GM con sus antiguos obreros de la planta
Fremont. GM haba cerrado la planta a principios de 1982, pero an estaba sujeta
a la obligacin contractual de recontratar a los trabajadores despedidos si se
concertaba el acuerdo de coinversin con Toyota. Durante aos se haban odo
historias de horror acerca de los obreros de Fremont. Los japoneses estaban
perfectamente enterados de que estos trabajadores eran muy conocidos por su
abuso de drogas, actos de sabotaje y violencia y un alto ndice de reclamos
laborales. La planta, una de las peores de GM, tena una historia de psimas
relaciones obrero-patronales. Tanto los japoneses como GM no queran que eso
volviera a suceder, por lo que estaban decididos a no contratar a ninguno de los
antiguos trabajadores para la nueva empresa. Encima de eso, los japoneses
albergaban grandes dudas acerca de encontrar mano de obra estadounidense
calificada para efectuar trabajo de calidad, con el mismo ndice de rendimiento y
afn de superacin al que estaban acostumbrados a ver en Japn. Toyota exigi
libertad absoluta para dirigir la planta Fremont, a lo que GM respondi po-
sitivamente, garantizndole dicha libertad. Mientras tanto, los obreros de Fremont,
afiliados a la Junta Local 1364 de la United Auto Workers (UAW), pedan
recontratacin al cien por ciento y el reconocimiento de la UAW como su instancia
negociadora.

En tercer trmino, hubo muchos problemas de comunicacin entre los nipones y

los estadounidenses, ya que estos ltimos no hablaban japons y los primeros no
dominaban el ingls y necesitaban ms tiempo para entender los conceptos
fundamentales de la legislacin laboral estadounidense. El "ruido" transcultural
que dificultaba la comunicacin tuvo que eliminarse mediante prolongadas
discusiones entre japoneses y estadounidenses.
Finalmente, a principios de 1983, GM y Toyota invitaron al ex Secretario del
Trabajo de Estados Unidos, William J. Usery, para que fungiera como negociador
jefe entre ambas empresas y las partes con las que era necesario tratar. Usery era
consciente de los intereses encontrados que esaban en juego y fue lo bastante
prudente para aclarar su posicin desde el principio y antes de iniciar su gestin.
Cuando fue entrevistado por Toyota, Usery dijo que no quera ser llamado "nego-
ciador jefe", ya que esto implicaba que trabajaba tan slo para Toyota y GM.
Apreciaba la necesidad de que se le viera como un actor imparcial, particularmen-
te con respecto a la UAW, a fin de ganarse su confianza. De modo que se refera
a s mismo en trminos de conciliador, catalizador, mediador y asesor, para mejo-
rar su posicin ante la UAW y tener ms credibilidad. Al usar esos nombres, pen-
saba que dara la impresin de que estaba por encima de los intereses de todas
las partes implicadas y que actuara con imparcialidad, aun cuando en realidad
estaba contratado por GM y Toyota.

Usery saba que era el momento oportuno para las negociaciones de la empresa
conjunta. En 1983 la industria automotriz estadounidense se encontraba en un
punto bajo: miles de trabajadores haban sido despedidos y los puestos de trabajo
eran escasos.

Etapa 2: Entrada

En esta etapa usted hace su primera presentacin formal a LOP. Deber ser una
propuesta de ventas slida.

Antes de iniciar su labor de mediacin, Usery saba que para lograr el xito pri-
mero tena que ser aceptado por la UAW por lo que arregl una reunin con el
entonces presidente de la UAW, Douglas Fraser, y con el presidente entrante,
Owen Bieber. Les dijo que GM y Toyota lo haban contratado como facilitador entre
las empresas y el sindicato. Fraser expres su apoyo para el proyecto de la
empresa de coinversin, pero Bieber eludi comprometerse. Hablaron sobre la
convencin de la UAW que se celebrara en mayo de 1983; en esta reunin la
UAW podra oponerse al proyecto de coinversin o, al menos, negarse a tratar con
la empresa conjunta mientras no se contratara de nuevo a todos los obreros de
Fremont. Para impedir la aprobacin de tales resoluciones, Usery recomendaba
tener una conferencia de prensa antes de la convencin para ofrecerles a los
miembros de la UAW una idea clara de las intenciones de la empresa de coinver-
sin acerca de la recontratacin.

Aqu Usery se enfrentaba a la tremenda dificultad de disear una presentacin

'inicial que se ganara el apoyo de la UAW, pese a que saba muy bien que Toyota
estaba en contra de recontratar a los obreros de Fremont. Saba tambin que el
apoyo inicial de Fraser para la empresa conjunta se basaba en la premisa de que
la UAW finalmente sera reconocida como la instancia negociadora oficial de los
obreros cuando se volviera a contratar a los trabajadores de Fremont.

Antes de partir a Japn, Usery se reuni con ejecutivos de GM para sondearlos

acerca de la manera en que se debera tratar con la UAW De acuerdo con las
leyes laborales estadounidenses, una firma no puede negociar con un sindicato
mientras este ltimo no cuente con el reconocimiento oficial como representante
de los trabajadores. Pero un sindicato no puede existir sin antes tener una fuerza
laboral. Precisamente ah radicaba el problema: las negociaciones con la UAW no
podan empezar mientras la empresa no contara con una fuerza laboral. Los
abogados de GM aconsejaron a Usery asumir la posicin de no reconocer a la
UAW hasta que no se hubiera contratado una fuerza laboral. Mientras tanto el
grupo GM-Toyota adoptara una posicin neutral. Reconocera a la UAW en el fu-
turo y negociara con ella cuando contara con el apoyo de la mayora de los obre-
ros contratados para la planta de Fremont por GM y Toyota. Usery no pensaba
que tal posicin sera aceptable para la UAW

Atrapado en este dilema, Usery viaj a Japn, donde inici una serie de intensas
sesiones "educativas" con los ejecutivos de Toyota. Ah repiti una y otra vez los
fundamentos de las leyes laborales estadounidenses y recalc la importancia
crucial de reconocer a la UAW y de volver a contratar a los obreros de Fremont.
Aunque los japoneses no se apartaron de su posicin inicial, Usery no se
preocup y continu con su campaa. Explic que negarse a contratar a una
persona con base en su relacin previa con la planta Fremont era ilegal en
Estados Unidos, ya que se consideraba como un caso de discriminacin. Al
negarse a contratar a los antiguos trabajadores de Fremont, sera difcil establecer
el "ambiente de armona" al que tanta importancia conferan los japoneses. Usery
les record que ellos mismos haban anunciado pblicamente que buscaban un
"ambiente de armona" en la nueva empresa. La posicin inflexible de Toyota tan
slo creara agitacin en la regin de la baha de San Francisco, cuya poblacin
sola brindar apoyo a toda causa sindical o social, en donde se encontraba
Fremont.

Mientras Usery estaba en Japn hablando con Toyota, GM anunci que no se

hara responsable de las relaciones laborales de la nueva empresa y que esa res-
Ponsabilidad le competera por entero a Toyota. De este modo se presionaba an
ms a Usery para que lograra que Toyota viera la situacin de acuerdo con su
perspectiva.

Usery finalmente tuvo xito y obtuvo una concesin importante de los japoneses al
lograr que aceptaran usar a la antigua mano de obra de Fremont como "fuente
principal" de contratacin. Se necesitaron largas horas tan slo para con seguir
que los japoneses entendieran el concepto subyacente en las palabras "fuente
principal". Para Usery, la frase significaba que la empresa conjunta hara
contrataciones primero entre los antiguos obreros de Fremont, pero sin estar
impedida de buscar trabajadores en otras fuentes.
Usery anunci la intencin de GM-Toyota de usar la fuerza laboral de Fremont
como "fuente principal" de mano de obra en una conferencia de prensa pocos das
antes de la convencin de la UAW Esto aclar su posicin oficial a los miembros
de la UAW y ya no hubo ms objeciones serias a la empresa de coinversin por
parte del sindicato. Usery logr mantener la buena voluntad con la UAW.
Etapa 3: Establecer buenas relaciones con LOP.

En este punto, tanto usted como LOP tienen que llegar a conocerse mejor. En el
mbito internacional, vara mucho la forma en que personas de culturas diferentes
perciben la necesidad de buscar este tipo de relacin. Por ejemplo, los estado-
unidenses y los alemanes no le confieren gran importancia a los asuntos
personales. Lo que ms les interesa es la eficiencia en la realizacin de la
transaccin en s misma, y se muestran ansiosos de entrar en negocios cuanto
antes. En otros pases, como los de Amrica del Sur, Mxico, Filipinas, China,
Singapur, Taiwn, Malasia y Japn, le confieren gran importancia a esta etapa, ya
que en esas culturas se valoran y se cultivan las relaciones a largo plazo. En esas
naciones la eficiencia en la transaccin de negocios est subordinada al inters de
mantener relaciones personales cordiales.

En esta etapa usted necesitar ganarse el derecho a conocer las necesidades y

objetivos de LOP. Sealamos en nuestros seminarios que ni siquiera se puede
empezara negociar mientras usted no conozca dichas necesidades y objetivos, lo
cual no es fcil de lograr. Recuerde que su presentacin inicial en la etapa de
entrada se bas principalmente en la idea que usted se haba hecho de las nece-
sidades y objetivos de LOP. Este es el momento para que usted corrija o ample
su definicin de las necesidades de LOP al ganarse la confianza requerida para
pasar de las amenas cortesas sociales a un nivel ms profundo de intercambio de
informacin e intereses. Es usualmente en las reuniones de esta etapa cuando
usted podr descubrir por primera vez la verdadera actitud y opinin de LOP
acerca del negocio en cuestin. La "verdad" suele escaparse en los encuentros
informales debido a la tendencia a bajar la guardia que todos tenemos en esos
momentos.

Usery program varias reuniones informales con Bieber, el nuevo presidente de la

UAW, despus de la convencin de mayo de 1983, para tratar de obtener un
mayor grado de consenso con el sindicato. A Usery le decepcion el hecho de que
Bieber no se mostraba tan entusiasmado con el proyecto de la empresa conjunta
como el presidente anterior, Fraser. Por ejemplo, Fraser haba acordado que la
nueva empresa no necesitaba tomar en cuenta los derechos de antigedad en
GM, ya que la empresa de coinversin sera considerada como una entidad
completamente nueva. Bieber, nuevo en su papel de presidente de la UAW
necesitaba probarse a s mismo, por lo que volvi a las exigencias iniciales, es
decir, el reconocimiento de la UAW y la recontratacin de todos los antiguos
trabajadores.

Aunque Usery quiso establecer una buena relacin personal con Bieber despus
de la convencin, las exigencias de ste lo impidieron. Si bien no haba ningn
avance hacia un acuerdo, al menos Usery tena una mejor idea acerca de qu tan
slido era el compromiso de Bieber para sostener exigencias tan radicales.
Etapa 4: Conocer ms de cerca a LOP y reformular las estrategias iniciales. Una
vez realizadas las reuniones informales que usted aprovech para establecer una
relacin personal y un clima de confianza con LOP, se concentrar ahora en
obtener mucha ms informacin acerca de las necesidades y deseos de LOP as
como de la situacin. Como ya se ha roto el hielo", deber resultarle ms fcil
obtener los datos pertinentes. Esta informacin le ayudar a completar o corregir
sus supuestos iniciales que le sirvieron de base en la formulacin tanto de las
estrategias de negociacin que ya haya usado como de las que piensa emplear en
el futuro.

Para recalcar sus pretensiones al reconocimiento oficial, la UAW sostena que

Roger Smith, presidente de GM, haba dado a entender en el pasado que garan-
tizara tal reconocimiento. Adems, el sindicato exiga tratar con Smith en reu-
niones futuras. Cualquier obligacin derivada de las presuntas garantas de Smith
fue negada de inmediato por los representantes de GM. El asesor legal de Toyota
respondi a esta situacin redactando una carta de intencin. Declaraba que la
empresa de coinversin que se trataba de establecer tena la intencin de iniciar
operaciones y de contratar una fuerza laboral as como de mantener una posicin
neutral en el asunto del reconocimiento de la UAW Bieber se apresur a rechazar
la carta de intencin. Saba que no tena ninguna validez legal.

Usery se dio cuenta de que en su siguiente viaje a Japn tendra que usar ms
perseverancia e inventiva para tratar con los ejecutivos de Toyota. Necesitaba
reformular la estrategia de su bando para salvar la relacin con Bieber y la UAW,
la cual se deterioraba con rapidez. De nueva cuenta, es importante recordar que
uno de los principales problemas consista en que la empresa de coinversin cor-
porativa no poda negociar con la UAW, ya que los funcionarios de GM y Toyota
no la podan reconocer legalmente como instancia negociadora de los obreros
mientras estos ltimos no fueran contratados y no hubieran tenido una eleccin.
Como resultado de la eleccin, se tendra un sindicato (probablemente la UAW) o
ningn sindicato. La UAW saba que estaba traspasando sus fronteras: no poda
funcionar legalmente en beneficio de una fuerza laboral que todava no se encon-
traba all.

Pero despus de consultar con los abogados de las corporaciones, Usery des-
cubri que era posible que los funcionarios de la nueva empresa comenzaran a
negociar incluso antes de haber contratado una fuerza laboral, siempre y cuando
sucediera una de dos cosas: 1) si poda demostrarse que la empresa de coinver-
sin tena la obligacin de negociar en calidad de "empleador sucesor" (pero
NUMMI era un entidad nueva y no poda declararse sucesora de GM en Fremont);
o la nica otra manera de que las obligaciones de sucesin pudieran asumirse
sera 2) que NUMMI aceptara contratar al menos 50 por ciento de su nueva fuerza
laboral entre los antiguos trabajadores de GM. As, armado con estos
conocimientos, Usery acometi la tarea de reformular su estrategia e hizo un
segundo viaje a Japn, donde renov su campaa para convencer a Toyota de
que aceptara contratar al menos a una mayora de los antiguos obreros .

Etapa 5: Regateo y concesiones

sta es la parte decisiva del proceso de negociacin. Se recomienda seguir cuatro

pasos durante esta etapa, que constituyen una excelente gua para el negociador
en ejercicio. Los cuatro pasos son: 1) separar a las personas del problema; 2)
concentrarse en objetivos y no en posiciones; 3) inventar opciones en beneficio
mutuo, y 4) insistir en emplear criterios objetivos. Se examinar cada etapa
brevemente, a continuacin.

Primero, separe a las personas del problema. Sin lugar a dudas usted encontrar
problemas humanos", como los relacionados con la percepcin, las emociones y la
comunicacin al negociar con otras personas, y no deber suponer que haciendo
pequeas concesiones lograr desaparecer esos problemas. Este tipo de proble-
mas humanos" son de ndole psicolgica y, como tales, su solucin requiere
tcnicas psicolgicas (no concesiones comerciales).

Segundo, concntrese en objetivos y no en posiciones. Las posiciones son cursos

de accin particulares que limitan el rango de soluciones posibles en una situacin
dada si usted se apega estrictamente a ellos. Los objetivos reflejan nuestras nece-
sidades y deseos, cuya satisfaccin depender de las posiciones que adoptemos.
Considrese en el siguiente ejemplo el resultado de aferrarse a una sola posicin.
Una mujer llega a la seccin de cosmticos de una gran tienda departamental. Ve
en uno de los aparadores un bolso de diseo italiano que hace juego con un estu-
che de maquillaje. Decide comprar slo el estuche, pero no el bolso. Se acerca a
la dependienta, seala el aparador y dice: `Seorita, me gusta el estuche de
maquillaje que est junto al bolso. Quisiera comprar nicamente el estuche. Me
lo puede vender?" Supngase que una auxiliar de dependiente, sin experiencia y
mal capacitada, atiende a esta clienta. Qu hace esta persona? Se limita a decir.
`No, lo siento, no se puede llevar slo el estuche de maquillaje. Se vende el juego
completo. "Cmo cree usted que reaccione la clienta? Desde luego se marcha.

Ahora bien, cmbiense los personajes y vase a una dependienta avisada. Qu

hace esta persona? Despus de escuchar lo que pide la clienta, piensa las cosas
con cuidado: Esta dama quiere el estuche de maquillaje, pero yo no puedo vendr-
selo sin el bolso. Se supone que debemos vender el juego completo. Es obvio que
ella quiere comprar el estuche de maquillaje para verse ms guapa, pero no lo
comprar al elevado precio que cobramos por el juego. Qu har?.. Ya s. En la
seccin de farmacia venden estuches de maquillaje de la misma marca. De hecho,
creo que estn rebajados. Tengo que decrselo a la seora. " De este modo, se
responde a la necesidad de la clienta, al informarle amablemente de la disponibi-
lidad del mismo artculo en otro departamento y a la vez se le hace entender que
no puede llevarse el estuche de maquillaje sin el bolso. El resultado? Una venta
segura. Con un poco de perspicacia la vendedora experimentada convenci a la
clienta de abandonar su posicin original.- la de comprar el estuche de maquillaje
del departamento de cosmticos sin el bolso. La dependienta, al ver que el obje-
tivo de la clienta era comprar ese estuche de maquillaje particular y nada ms, la
apart prudentemente de su posicin inicial (la de comprar el artculo del
departamento de cosmticos) y le inform que podra adquirirlo en el departa-
mento de farmacia, donde estaba disponible a menor precio. As, la dependienta
no slo evit la posible prdida de una venta, sino que promovi la buena imagen
del establecimiento.

Tercero, inventar opciones en beneficio mutuo. Este paso guarda una estrecha
relacin con el segundo paso de separar los objetivos de las posiciones. La
dependienta del ejemplo anterior le pudo haber presentado otras opciones a la
clienta, como decirle que el departamento de cosmticos tena estuches de
maquillaje de una marca igualmente buena que se venda a un precio ms bajo. O
bien decirle que poda reunir los artculos del estuche comprndolos por separado
en el departamento de cosmticos. Esto le significara un ahorro ya que no tendra
que pagar por el bolso. Este tercer paso, inventar opciones, es el resultado natural
de separar los objetivos de las posiciones. Al hacer esto, se pueden multiplicar las
posibilidades de llegar a un acuerdo al inventar diversas soluciones que tomen en
cuenta los intereses de LOP.

Cuarto, emplear siempre criterios objetivos. Por ejemplo, usted busca un aparato
para hacer ejercicio. Cmo realizar su bsqueda? Aceptar sin ms trmite la
opinin del vendedor en la tienda de artculos deportivos? No sospechara usted
que el dependiente est bajo presin de la gerencia para deshacerse de ciertos ar-
tculos? Dnde buscar usted argumentos de peso para tratar con los
vendedores? En Estados Unidos un `criterio objetivo" acerca de toda clase de
productos se encuentra en la revista Consumer Reports, donde los diferentes
productos se clasifican de acuerdo con los estndares de prueba; hay revistas
similares en otros pases.

Cuando Usery volvi a reunirse con la UAW su oferta reformulada (la NUMMI
como "empleador sucesor" contratara al menos 50 por ciento de la antigua fuerza
laboral) fue rechazada por el sindicato, que exiga que se recontratara a todos los
integrantes de la antigua fuerza laboral. Se le remitieron a la UAW propuestas
subsecuentes que reiteraban las demandas de la empresa de coinversin, las
cuales tambin fueron rechazadas una tras otra. Cada reunin que sigui termin
en un callejn sin salida.
Pero Usery no se dio por vencido. Continuaba buscando una solucin o algn
escape que fuera satisfactorio para ambas partes. Cuando todos los dems
perdan las esperanzas de llegar a un acuerdo, Usery finalmente comprendi que
se haba desperdiciado tiempo persiguiendo un objetivo que sencillamente no
debera haberse buscado. En primer lugar: la NUMMI no necesitaba en realidad
ningn acuerdo de negociacin colectiva con la UAW Lo que ambas partes real-
mente necesitaban era llegar a algn tipo de entendimiento en el sentido de que
estaban dispuestas a trabajar juntas y que esta colaboracin, as como las relacio-
nes sindicales, se discutiran ms adelante con base en la confianza mutua.
Cuando se dio cuenta de esto, Usery intent convencer a ambas partes para que
firmaran una carta de intencin, donde se describiran las reas de consenso entre
la empresa conjunta y la UAW La carta estipulara negociaciones colectivas para
alguna fecha futura. Usery logr convencer a la UAW de que firmara la carta en
principio. Entonces, despus de obtener una prrroga ms, Usery se dedic a tra-
tar de convencer a ambas partes para que aceptaran el contenido de la carta. En
este punto, slo quedaban por resolverse algunos detalles del lenguaje usado en
el borrador de la carta. Ambas partes sintieron gran alivio por no tener que atender
de inmediato una sesin de negociacin colectiva bajo la presin de cerrarla en
tan poco tiempo disponible, y la UAW incluso dio una muestra de buena voluntad
al disolver la antigua Junta Local de Fremont y retirndole su reconocimiento
oficial.`

Etapa 6 El acuerdo.

En este punto, se ha alcanzado ya un acuerdo bsico acerca de las condiciones y

ambas partes se encuentran muy cerca de concluir el acuerdo formal. En la
mayora de los pases desarrollados, el contrato escrito es la forma aceptada para
expresar lo acordado. En otros pases, como Japn, se valoran ms la honradez y
la confianza englobadas en una relacin personal que se ha establecido y cul-
tivado durante un largo periodo de tiempo. De hecho, la redaccin de un contrato
en extremo detallado en presencia de abogados puede llegar a ser un insulto para
los japoneses (y personas de culturas similares). Es importante que usted estudie
las costumbres locales a fin de conocer la forma apropiada para formalizar el
acuerdo.

Un nuevo problema se present despus de la muestra de buena voluntad dado

por la UAW La junta Local 1364, la filial de la UAW en Fremont, present una
demanda en contra del sindicato nacional, acusndolo de haber infringido su
propia constitucin y estatutos. Tambin solicit una orden judicial para impedir
que la NUMMI y la UAW firmaran un acuerdo. La UAW contest diciendo que
como la planta de Fremont ya no exista, actuaba conforme a derecho respecto a
la filial. A la larga, el caso contra la UAW no prosper y tanto la NUMMI como la
UAW estuvieron de acuerdo con el contenido de la carta de intencin y la firmaron.
Pero Usery an deba ocuparse de otros problemas. Todava tena que conseguir
la aprobacin de la Comisin Federal de Comercio (FTC) para establecer una
empresa de coinversin. De hecho, sus esfuerzos se concentraron en el rea de
relaciones pblicas de la empresa. Organiz una gran campaa publicitaria a fin
de ganar adeptos entre todo el pblico estadounidense para la idea de un nuevo
tipo de empresa, el de coinversin corporativa internacional. Lee Iacocca,
presidente de Chrysler, reconocido por su elocuencia, no ocultaba sus objeciones
a la NUMMI. Deca que se trataba de una forma solapada para que GM y Toyota
lograran una ventaja injusta en la industria automotriz. Chrysler present una
demanda alegando que la empresa de coinversin corporativa infringa las leyes
antimonopolio del pas, aunque ms tarde la retir cuando l mismo form una
empresa similar con Mitsubishi. Despus, GM y Toyota firmaron un documento
que otorgaba a la FTC el derecho de supervisar sus actividades. La FTC autoriz
el establecimiento de la empresa el 11 de abril de 1984, unos dos aos despus
de que GM y Toyota iniciaran las plticas.

Antes de que los primeros Nova salieran de la lnea de montaje, la NUMMI

estableci una estructura provisional para manejar las relaciones laborales en la
planta de Fremont. Contrat a una gran firma consultora para disear el paquete
inicial de salarios y prestaciones para los primeros empleados. El paquete fue
modificado despus que la planta se sindicaliz, y entonces la nueva junta local y
la NUMMI llevaron a cabo sus primeras sesiones de negociacin colectiva.

2 Cmo hacer concesiones introduccin

La fase medular de cualquier negociacin es la manera en que ambas partes

hacen concesiones, el llamado "estira y afloja", a fin de obtener lo que en realidad
quieren. Uno de los ejercicios que aplicamos a los ejecutivos participantes en
nuestro seminario ya mencionado se dise para revelar sus inclinaciones
naturales al hacer concesiones. Las respuestas de los ejecutivos nos permitieron
identificar los patrones seguidos al hacer concesiones por ejecutivos de 15 pases:
Estados Unidos, Canad, Sudfrica, Australia, Nueva Zelanda, Hong Kong,
Taiwn, Singapur, Malasia, Tailandia, Indonesia, Filipinas, India, Kenia y Brasil.

En el seminario se plantea la siguiente situacin:

En la pantalla puede observar siete patrones para hacer concesiones (tabla 2.1).
Suponga que su jefe le ha autorizado un margen de 100 dlares para hacer
rebajas en la siguiente sesin de las negociaciones. La otra parte ignora a cunto
asciende dicho margen y, de hecho, ni siquiera est segura de si tiene usted
alguno.

Supondremos que la sesin para negociar dura una hora. Cuatro veces durante
esta hora, usted tendr la oportunidad de cederle a LOP los 100 dlares en una
sola concesin o por partes.
En este ejercicio no se consideran las contraofertas que le haga la otra parte a
cambio de cada rebaja de precio que usted le conceda." (stas se omitieron a fin
de simplificar las cosas, ya que introduciran demasiadas variables. Las personas
hacen concesiones de diversas maneras, dependiendo de su tendencia natural
basada en lo que obtienen de LOP y as sucesivamente. Aqu se trat de
 simplificar el ejercicio y eliminar todo elemento circunstancial para saber cmo se
comportaran los ejecutivos al hacer concesiones en forma libre y espontnea.)

Por ejemplo, el patrn de concesiones nmero 1 significa rebajar el precio 25

dlares la primera vez, 25 la segunda, 25 la tercera y 25 la cuarta en el curso de
una hora; y el patrn de concesiones nmero 7 significa ceder 50 la primera vez,
30 la segunda, 25 la tercera, para terminar retirando 5 dlares de la tercera rebaja,
porque usted habra cedido ya 105 dlares, es decir, 5 ms de lo que su jefe le
haba autorizado (tabla 2.1). Ahora decida cul es el mejor y el peor de estos
patrones. Escriba los nmeros de ambos en una hoja de papel, con las palabras
`aprobado' y `desaprobado' junto a los nmeros y psenme la hoja. Gracias."

Tabla 2.1

Cul de estas siete formas de hacer concesiones por un monto de 100 dlares le
parece la mejor? Cul le desagrada ms?

Oportunidades
No. 1 2 3 4
1 25 25 25 25
2 50 50 0 0
3 0 0 0 100
4 100 0 0 0
5 10 20 30 40
6 40 30 20 10
7 50 30 25 -5 *
*(Retiro de 5 dlares)

En este punto conviene agregar una explicacin a lo que ya se dijo acerca de los
siete patrones de concesiones. (Nota: Esta explicacin no se les present a los
ejecutivos hasta que terminaron el ejercicio; consideramos que si se les daba muy
poco tiempo para decidirse, se obtendran respuestas ms veraces y espontneas
al ejercicio que se les pidi realizar.)

1 El primero es un patrn regular que consiste en hacer una rebaja de 25 dlares en

cada una de las cuatro oportunidades. Si usted escoge este patrn, la otra parte
puede conjeturar muy fcilmente hasta dnde puede usted llegar, si est llevando
la cuenta.

2 Este patrn indica que usted tiende a hacer concesiones demasiado generosas en
la primera mitad de la sesin y que ya no le queda ningn margen disponible para
la segunda mitad. Este patrn es un tanto similar al cuarto, el de la generosidad
llevada al extremo.
3 A este patrn podra llamrsele el estilo del "aguerrido", el cual consiste en
sacrificar todo el margen, pero a regaadientes y justo al final, cuando es evidente
que la tctica usada hasta entonces fall.

4 ste es el patrn opuesto al 3. Se le puede calificar de abierto o, tal vez "ingenuo",

por cuanto usted pone todas sus cartas sobre la mesa al principio y despus ya no
hace rebajas adicionales sencillamente porque su margen se agot. Usted revela
su lnea base desde el principio. Este estilo puede adoptarse slo cuando ambas
partes hayan mantenido buenas relaciones comerciales durante aos y hayan
adoptado un estilo de negociar basado en la confianza mutua. Aqu usted no
desperdicia su tiempo entrando en juegos. Esta tctica es eficaz si LOP hace lo
mismo (de lo contrario, usted se habr hecho demasiado vulnerable).

5 ste es un patrn de escalada. Si LOP lleva la cuenta, le dar largas a las

negociaciones, ya que sabr que conforme transcurra el tiempo conseguir cada
vez mayores concesiones. En este caso, a LOP le conviene prolongar las
negociaciones tanto como sea posible.

6 ste es un patrn diametralmente opuesto al 5. Las concesiones que son

generosas al principio, disminuyen de manera gradual a montos muy bajos
despus, con lo cual usted le da a entender a LOP que "el pozo se est secando
cada vez ms". De nueva cuenta, si LOP es perspicaz, detectar pronto el patrn
e intentar obtener de usted lo ms que pueda en las etapas iniciales del proceso
de negociacin.

7 Este patrn es similar al 6, en el sentido de que las concesiones van de ms a

menos en las tres primeras etapas, lo cual tambin le facilita a LOP descubrir la
tctica que usted aplica. Sin embargo, al final, usted dice que tendr que quitar 5
dlares de la concesin anterior, para no rebasar el margen de 100 dlares que le
autoriz su jefe. Usted usa este patrn para indicarle a LOP que "el pozo ya est
totalmente agotado" y que, incluso, usted le haba concedido demasiado al
comienzo, esperando que LOP respondiera con la misma generosidad. Pero no lo
hizo... y ahora, para evitar que lo despidan, usted tiene que recuperar los 5
dlares. Este patrn puede resultarle eficaz si dramatiza un poco acerca de lo
dolido y desilusionado que se encuentra por no haber obtenido la contraoferta que
esperaba.

Las tablas 2.2 y 2.3 muestran los patrones de concesin que los ejecutivos de los
15 pases eligieron como sus preferidos y los que definitivamente les desagra-
daban. Los ejecutivos se dividieron en tres grupos de acuerdo con el patrn de
concesiones que prefieren. Al primer grupo pertenecen los ejecutivos de Estados
Unidos, Sudfrica y Brasil, quienes se inclinan por el patrn 3; son los que hacen
concesiones a regaadientes. Al segundo grupo, formado por los ejecutivos de
Canad, Australia, Nueva Zelanda, Taiwn y Tailandia, se inclinan por el patrn 6,
el de desescalada; les gusta ser generosos al principio y despus ir bajando gra-
dualmente, tal vez enviando el mensaje de que "su pozo se est secando cada
vez ms". El tercer grupo lo componen los ejecutivos de Hong Kong, Singapur,
Malasia, Indonesia, Filipinas, India y Kenia. stos prefieren el patrn 5, el de
escalada, que es el opuesto al patrn 6; comenzaran con una cantidad baja y la
aumentaran continuamente en cada etapa de la sesin.

Tabla 2.2 Patrn de concesiones preferido por pas (porcentajes)

Patrones de concesiones
Pas 1 2 3 4 5 6 7
Estados Unidos 1.27 0.73 34.73 4.55 33.09 20.36 5.27
Canad 2.40 2.40 26.20 - 16.70 42.90 9.50
Sudfrica 1.80 - 52.70 7.30 20.00 9.10 9.10
Australia - - - - 30.80 69.20 -
Nueva Zelanda 3.60 - 14.30 - 25.00 53.39 3.60
Hong Kong - 1.12 16.85 3.37 39.33 35.96 3.37
Taiwn 4.97 3.73 11.18 1.24 14.91 60.87 3.11
Singapur 3.50 - 13.80 3.50 48.30 31.00 -
Malasia 8.70 4.40 8.70 4.40 56.50 13.00 4.40
Tailandia - 5.00 5.00 5.00 30.00 45.00 10.00
Indonesia 12.50 - 3.10 3.10 43.80 31.30 6.30
Filipinas 1.48 2.96 8.15 2.96 60.74 20.74 2.22
India - - 8.70 4.35 43.48 39.13 4.35
Kenia - - - - 71.40 28.60 -
Brasil 15.38 - 38.46 - 15.38 30.77 -

Tabla 2.3 Patrn de concesiones menos preferido por pas (porcentajes).

Patrones de concesiones
Pas 1 2 3 4 5 6 7
Estados Unidos 3.83 0.36 2.92 64.42 5.29 - 23.18
Canad - - - 51.20 - - 48.80
Sudfrica 5.30 - 5.30 66.70 15.80 - 7.00
Australia - - - 76.90 7.70 - 15.40
Nueva Zelanda 7.10 - 10.70 64.30 - - 17.90
Hong Kong - - 7.78 65.56 5.56 - 21.11
Taiwn 0.62 - 3.70 51.23 14.81 0.62 29.01
Singapur 3.20 - 16.10 25.80 3.20 - 51.60
Malasia - - 24.10 44.80 3.50 - 27.60
Tailandia 27.27 - 9.09 54.55 - - 9.09
Indonesia 6.30 - 12.50 34.40 3.10 - 43.80
Filipinas 0.70 1.41 9.86 58.45 - - 29.58
India 4.35 4.35 - 34.78 - - 56.52
Kenia -- - 6.30 93.80 - - -
Brasil - -- - 33.33 20.00 - 46.67
Despus de que los ejecutivos entregaron sus respuestas, se discuti con ellos
por qu escogieron un patrn dado; en nuestro seminario hemos dedicado mucho
tiempo a estas discusiones. Las razones en las que los tres grupos de ejecutivos
basaron sus elecciones son: Estados Unidos, Sudfrica y Brasil prefirieron el
patrn de concesiones ms competitivo. Esta eleccin se ajusta con el modo como
les agrada comportarse en el mbito de los negocios: decidido, firme y
competitivo; un examen de la posicin que ocupan en el comercio internacional
confirma esto. Aunque superado por Japn en el mercado internacional, Estados
Unidos representa una de las principales economas del mundo. Sudfrica y Brasil
son lderes en sus regiones, aunque ambos pases experimentaban problemas
graves en la dcada de 1980. La poltica racista de Sudfrica provoc enrgicas
protestas en muchos pases y un elevado nmero de firmas extranjeras se
marcharon del pas. La economa del Brasil se caracterizaba por su psimo mane-
jo y por el peso de una tremenda deuda externa.

Las naciones del segundo grupo (Canad, Australia, Nueva Zelanda, Taiwn y
Tailandia) no parecen tener mucho en comn, excepto el patrn que escogieron y
el hecho de que sus economas son sanas. Pensamos que su eleccin del patrn
6 es la que ms les conviene mientras las condiciones en el mercado per-
manezcan iguales. Cabe notar que el estilo para hacer concesiones en estos cinco
pases es el de desescalacin.

La eleccin del tercer grupo que rene a los ejecutivos de Hong Kong, Singapur,
Malasia, Indonesia, Filipinas, India y Kenia difcilmente podra ser diferente, ya que
corresponde al estilo de negociacin predominante en los pases de Asia y del
Pacfico (y la mitad de los ejecutivos de Kenia proceda de India). En el mundo de
los negocios de estos pases las operaciones comerciales se realizan
tradicionalmente entre partes que han sabido establecer una buena y duradera
relacin personal (vase ms adelante). Antes de entrar en negocios, estas
personas se toman su tiempo para conocer al nuevo socio y evaluar la posibilidad
de cultivar tales relaciones. Esta es la razn por la que se muestran tan precavidos
y posponen la iniciacin de negociaciones hasta que no se sienten "a gusto" con
sus nuevos socios. Esta actitud se refleja tambin en la forma en que hacen
concesiones: con mucho cuidado al principio y despus escalando cons-
tantemente el monto que conceden para recompensar a LOP, siempre y cuando
reciban retroalimentacin que sustente su idea de lo que debe ser un "buen" socio
de negocios. -
Hay un consenso mayor entre los ejecutivos de los 15 pases acerca de los
patrones de concesin que les desagradan ms. Ejecutivos de 11 pases (Estados
Unidos, Canad, Sudfrica, Australia, Nueva Zelanda, Hong Kong, Taiwn,
Malasia, Tailandia, Filipinas y Kenia) coincidieron en que el patrn de concesiones
4 es el peor. En este patrn usted le cede a LOP toda la cantidad autorizada
desde el principio de la sesin, como para demostrar que obra con toda hones-
 tidad. Las respuestas de los ejecutivos indican que existe un consenso casi unni-
me en el sentido de que poner todas las cartas sobre la mesa desde un principio,
en particular cuando se trata con un nuevo socio de negocios, es ingenuo y arries-
gado. Por supuesto, no siempre es as, especialmente cuando se trata de un socio
de negocios que uno ya conoce y en quien confa. Pero aun as, es obvio que los
ejecutivos de dichos pases reconocen que siempre hay ciertos elementos de
engao y competencia en las negociaciones, inclusive entre viejos conocidos!

El otro grupo lo formaron los ejecutivos de Singapur, Indonesia, India y Brasil, o la

minora; ellos escogieron el patrn 7 como el peor. Se recordar que ste es una
variante del patrn de desescalada 6, que implicaba recuperar 5 dlares. Con
excepcin de Brasil, todos los dems pases de este grupo son asiticos. El temor
de los orientales ante el riesgo de desprestigiarse o "perder la cara' podra explicar
este resultado. En algunos pases asiticos se piensa que uno se desprestigia si
falta a su palabra y obtiene algo a cambio. Y tambin est la nocin ms
occidental de que se debe cumplir con lo acordado, no slo para evitar el
desprestigio sino ante todo para preservar el ambiente de integridad en el mundo
de los negocios, donde "un trato es un trato". Debido a estos dos conceptos, los
ejecutivos de otros ocho pases escogieron el patrn 7 como el segundo que les
desagradaba ms; cuatro de estos pases son de cultura occidental (Estados
Unidos, Canad, Australia y Nueva Zelanda) y cuatro son de Asia (Hong Kong,
Taiwn, Malasia y Filipinas). As es que si usted usa dicho patrn... a pocos les
agradar!

Cmo conceder; lo que se debe y no se debe hacer

Se presentan a continuacin breves lineamientos acerca de la forma de hacer con-

cesiones (vase p. 123, captulo 7, "Tcticas y contramedidas", para una explica-
cin ms detallada del otorgamiento de concesiones):

Dejarse margen suficiente para empezar con una oferta alta si se trata de ventas o
con una oferta baja si se est comprando.
Dejar hablar a LOP para descubrir sus objetivos, necesidades y requisitos
mientras usted mantiene ocultos los suyos.
Nunca ser el primero en hacer concesiones en un asunto importante. Sin
embargo, conviene hacerlo en cuestiones secundarias.
Hacer "pseudoconcesiones", es decir, aqullas que en realidad no implican ningn
costo. Sin embargo, deber hacerlas de tal manera que LOP piense que
representan un verdadero sacrificio para usted. (Para ello necesitar dotes
histrinicas; consulte el captulo 6, pginas 91-97, para ver cmo detectar
mentiras).
 Hacer que LOP se esfuerce para conseguir cualquier concesin por su parte, a fin
de que la aprecie ms.
Hacer trueques, es decir, obtener algo por cada concesin que usted haga.
Recuerde que decir "Lo considerar" representan una concesin, ya que
 aumentan las expectativas de LOP Es mejor decir, "Qu me dar si lo
considero?".
Hacer concesiones con la mayor lentitud posible; de hecho, no haga ninguna
concesin si puede evitarlo.
Decir "no" a menudo (aunque el problema con el "no" es que la mayora de las
personas no lo toman muy bien, y se corre el riesgo de perder el impulso en las
fases iniciales de la negociacin, por lo que deber encontrar el momento preciso
para esta respuesta a fin de evitar que LOP se desanime y desista de seguir
negociando).
No tener miedo de retractarse de sus concesiones si an no ha firmado el
contrato. Como ya se dijo, el patrn de concesiones 7 en ocasiones es eficaz. (Sin
embargo, es necesario tener cuidado al usarlo; el hecho de retractarse de lo dicho
le podra dar a LOP la impresin de que usted no es confiable; ntese que en
ciertas situaciones, retractarse de una concesin sera justificado, por ejemplo,
cuando LOP no cumpla una promesa).
Llevar un registro de las concesiones que hagan usted y LOP para ver si siguen
algn patrn. Al estudiarlas, usted podr encontrar respuestas ms adecuadas a
los movimientos futuros de LOP
Mantener constantemente bajas las expectativas de LOP al no ceder con
demasiada frecuencia, demasiado pronto ni en exceso.

3. El negociador ideal

Introduccin

Los mejores negociadores internacionales que los autores han visto tienen las
ocho cualidades que se describen a continuacin. Cuntas posee usted?
Preprese apropiadamente y, a la larga, estas cualidades formarn parte de su
perfil.

1 El negociador internacional ideal conoce, y maneja eficazmente, los procesos de

toma de decisiones de los pases en donde desempea sus funciones.

El negociador ideal engrana con precisin en la amplia diversidad de normas y

prcticas institucionales que se encuentran en diferentes pases. Puede cambiar
sus estrategias radicalmente ya sea que trate con personas de pases en vas de
desarrollo, que suelen tener estructuras ms centralizadas, o de pases desarro-
llados, donde es tpica la toma de decisiones descentralizadas. Aunque en la
mayora de los pases occidentales los patrones de la toma de decisiones tienden
a uniformarse, todava subsisten diferencias de procedimiento. Los alemanes por
lo general basan sus decisiones en la opinin de comits compuestos prin-
cipalmente por tcnicos. Los franceses le dan prioridad a los efectos a largo plazo
de sus proyectos y ms bien escasa atencin a los efectos a corto plazo que
consideran de importancia menor. Asimismo, a diferencia de la mayora de los
dems pases desarrollados, en Francia la toma de decisiones depende de una
estructura ms centralizada, y esto significa que sus decisiones tardan ms tiempo
en ser procesadas. Los negociadores franceses no temen introducir en las
sesiones algn conflicto de intereses; de hecho, no les incomoda tratar ms de un
punto conflictivo en el curso de las negociaciones. La mayora de las personas de
otras nacionalidades, como los estadounidenses y los japoneses, usualmente se
ponen nerviosos por los obstculos que introducen los conflictos de intereses.
Adems, a diferencia de los estadounidenses y de los alemanes, los negociadores
franceses no prestan gran atencin a la informacin tcnica que se les
proporciona.

Por lo general, los pases del Tercer Mundo tienen prcticas de toma de deci-
siones radicalmente distintas. En Mxico, por ejemplo, la toma de decisiones es
centralizada, y la personalidad de quienquiera que detente el puesto de autoridad
ejerce una gran influencia en el tipo de decisiones que se tomen. De hecho, la
autoridad tiende a residir ms en la persona que en el puesto mismo. Las perso-
nas de pases donde es ms comn que un cierto grado de autoridad acompae a
un puesto suelen desconcertarse cuando estn en Mxico. Aunque la poca de
los caudillos de la Revolucin Mexicana ya pas, en ese pas an persiste su
influencia sobre los estilos para la toma de decisiones.

El trato frecuente con el gobierno anfitrin es indispensable para las corporaciones

multinacionales (CMN) que estn interesadas en emprender proyectos en pases
en vas de desarrollo. Al negociar con el gobierno del pas anfitrin, las CMN
suelen resaltar el cmulo de efectos benficos del proyecto para la economa del
pas, como brindar una competencia constructiva, mejorar las condiciones
laborales, desarrollar recursos locales y capacitar personal en el uso de tcnicas
administrativas y empresariales modernas. Aunque el gobierno anfitrin se
preocupar por asegurar una tasa de rendimiento que sea lo bastante alta para
satisfacer a la CMN, al mismo tiempo intentar conservar en el pas todo lo que
quede por encima de dicha tasa, trasegndolo en forma de impuestos o reparto de
utilidades, o bien estableciendo controles en el tipo de cambio. Las negociaciones
basadas en estas consideraciones econmicas usualmente llevan a la firma de un
acuerdo bilateral entre el gobierno anfitrin y la corporacin multinacional.

Algunas de estas corporaciones mal informadas podran sentirse tentadas a

insistir en los efectos positivos que tendran sus proyectos en la poltica interna del
pas anfitrin. Esto sera un grave error y una falta de tacto, porque los gobiernos
anfitriones normalmente se preocupan por lograr los mayores beneficios
econmicos posibles sin propiciar ataques polticos innecesarios de la oposicin y
de diversos grupos de presin. En un caso de privatizacin, un gobierno asitico
convenci a una corporacin multinacional para que aceptara no ms del 49 por
ciento de las acciones, pero con un contrato de administracin que le otorgaba el
control exclusivo sobre el proyecto. De este modo, el gobierno anfitrin evit las
crticas por permitir una participacin extranjera desmedida, mientras que la
 corporacin multinacional qued satisfecha por ejercer el control total del proyecto,
incluso sin tener una participacin accionaria mayoritaria.

Un elevado nmero de funcionarios encargados de tomar decisiones en pases en

vas de desarrollo han sido educados en Occidente o en universidades con una
orientacin occidental en otras partes del mundo. No es de extraar que los
representantes de las corporaciones multinacionales de pases desarrollados pre-
fieran tratar con ellos, con la esperanza de que estarn familiarizados con las
prcticas comerciales modernas y que ser ms fcil entenderlos y pronosticar el
resultado de las negociaciones. Aunque esto es parcialmente cierto, dichos fun-
cionarios, en su pas de origen, sean pases desarrollados o menos desarrollados,
siguen estando bajo la influencia de las presiones institucionales propias de sus
culturas. Los japoneses educados en Canad o Australia de cualquier modo ten-
drn que observar las normas de grupo al tomar decisiones cuando vuelvan a
Japn.

Los retrasos son otra fuente de problemas. Por ejemplo, se sabe generalmente
que lleva ms tiempo negociar acuerdos comerciales en Europa y Asia que en
Estados Unidos. Los negociadores de naciones "apresuradas" fcilmente
atribuyen los retrasos a un juego siniestro de LOP No se dan cuenta de que,
especialmente en pases muy centralizados, las decisiones a menudo tienen que
pasar por diversos niveles de la burocracia.

Otra rea de dificultad es la falta de preparacin tcnica por parte de negociadores

de pases menos desarrollados. Por otro lado, no es raro encontrar que los
negociadores de pases desarrollados slo tengan una idea vaga acerca del an
lisis de los costos y beneficios sociales que el gobierno de la nacin subdesarrolla-
da ha realizado al momento de estudiar su propuesta. El negociador internacional
ideal recaba informacin acerca de la forma en que el gobierno anfitrin evala las
propuestas antes de que comiencen las negociaciones y pasa mucho tiempo
informando al gobierno sobre los detalles tcnicos del proyecto.'

2 El negociador internacional ideal es lo bastante flexible para abordar con acierto

hasta los asuntos ms delicados, tales como el soborno, y para manejarlos dentro
del contexto de la cultura local.

El hacer regalos u ofrecer dinero siempre ha sido un tema discutible para los
negociadores en cuyos pases de origen el soborno se considera contrario a la
tica, en tanto que en otras culturas las mismas prcticas se juzgan dentro de un
contexto un tanto distinto. La posicin de los negociadores occidentales, en
particular de los estadounidenses, es aferrarse a la "lnea base", apegndose
estrictamente a las leyes del mercado y compitiendo en trminos de calidad,
precio y servicio. Para ellos, los regalos y sobornos no tienen cabida en un sis-
tema de mercado impersonal. A menudo las leyes de sus pases prohben los
sobornos. Muchos negociadores con esta actitud abandonarn las negociaciones,
particularmente en pases menos desarrollados, donde diversas modalidades de lo
que podra considerarse un soborno forman parte de las prcticas de negocios
aceptadas.

Tres tradiciones vinculadas proporcionan el teln de fondo que ayudar a los

lectores a entender la significacin cultural del soborno. La primera tradicin es la
del "crculo interior". En los pases con una estructura social comunal, con fre
cuencia se observa la necesidad de dividir la sociedad entre las personas que per-
tenecen al "crculo interior", con quienes tienen tratos activos de negocios, y las
que se ubican en el "crculo exterior", es decir, los dems miembros de la comu-
nidad y los extranjeros. Al privilegiar el trato con quienes conocen, tales comuni-
dades limitan sus relaciones sociales y comerciales exclusivamente a los
integrantes del "crculo interior". Por ejemplo, a un miembro del "crculo interior" se
le puede pedir que slo contrate trabajadores de un clan particular a cambio de
mano de obra confiable.

La segunda tradicin es la de preservar un sistema de favores futuros: los

miembros del "crculo interior" refuerzan sus relaciones mediante un intercambio
de favores. En Japn este concepto se traduce como giri o "deber interior"; en
Kenia es uthoni o "relacin interior", y en Filipinas es utang na loob o "deuda
interior". En este sistema se presupone que cualquier persona que est obligada
con un grupo u otra persona tiene el deber de devolver el favor en algn momento
futuro. En el proceso de pagar la deuda, por supuesto, la persona a quien se
devuelve el favor se convierte ahora en deudor. De esta manera se forma un ciclo
vitalicio de relaciones de obligatoriedad.

La tercera tradicin es la del intercambio de favores. Las personas de naciones no

occidentales suelen valorar ms las buenas relaciones personales en un negocio
que el negocio en s mismo. Por lo tanto, usan regalos para expresar tanto su
afecto como su buena voluntad para mantener la relacin de negocios por tiempo
indefinido. Su lgica es la siguiente: los regalos parecen ser un medio apropiado
para crear vnculos y obligaciones sociales con los occidentales, quienes
generalmente adoptan una actitud ms reservada y en las reuniones se limitan a
hablar de negocios. Por ello creen necesario establecer un ambiente de mayor
confianza al imbuir en el occidental un sentido de obligacin.

El negociador internacional que entiende la importancia de estas tres tradiciones

busca socios de negocios dentro del "crculo interior" y participa activamente en el
intercambio de favores y regalos. Como resultado, obtiene para su compaa un
trato preferencial en el mercado y logra el acceso a una red de otro modo
clandestina de contratistas e intermediarios de negocios. Al mismo tiempo, los
miembros de la cultura local confan ms en l conforme se consolidan sus
obligaciones contractuales.
3 El negociador internacional ideal muestra gran sensibilidad intuitiva en una
situacin intercultural, sabe respetar las susceptibilidades de sus interlocutores
locales, adelantarse y responder apropiadamente a necesidades emocionales y
sociales que a sus anfitriones locales les pueda resultar difcil expresar.

He aqu algunas susceptibilidades especiales que se deben tener en cuenta, por

ejemplo, al entablar negociaciones en el Oriente, donde se le confiere gran
importancia a la preservacin de la cordialidad y la apariencia de armona en todo
trato interpersonal. En estos pases, las normas sociales de lo que est bien y lo
que est mal, lo aceptable y lo inaceptable, se observan independientemente del
sistema de valores que tenga un individuo. En dichas sociedades, la apariencia de
respetar estas normas determina en gran medida la vala personal de uno. Por
consiguiente, las personas de origen oriental prestan mucha mayor atencin a
preservar las apariencias aceptables que los occidentales. Adems, para juzgar a
una persona se fijan ms en sus acciones que en sus palabras.

El negociador internacional que comprende estas susceptibilidades se desempea

adecuadamente en Asia. Por ejemplo, nunca critica a sus anfitriones orientales en
pblico ni trata de obligarlos a dar una respuesta cuando no es el momento
"correcto". Los negociadores de pases occidentales evitan hacer escenas en
pblico y se dominan si estn molestos, pues saben muy bien que en Asia se tiene
en la idea estereotipada de que son bruscos y arrogantes. Durante las
negociaciones asignan tiempo extra a sus juntas de negocios y evitan dar la
impresin de que estn de prisa. El apresuramiento podra dar la impresin de que
el anfitrin oriental carece de importancia para el visitante. Tambin les dan tiempo
adicional a sus interlocutores locales para llegar a una decisin. El negociador
internacional perspicaz tambin usa el concepto de "salvar el prestigio" como una
tctica de negociacin en pases asiticos, donde este concepto posee mayor
relevancia. Por ejemplo, dir que duda en hacer ciertas concesiones porque
daran lugar a que perdiera prestigio. Durante las negociaciones deja que LOP
tome la delantera y determine los procedimientos, no slo para darle una
sensacin de importancia sino tambin para conocer y amoldarse al estilo local de
hacer las cosas.

El negociador internacional ideal tiene la capacidad para congeniar con personas

de cualquier pas donde se encuentre. Por ejemplo, en Amrica Latina dar inicio
a las juntas de negocios hablando sobre temas cotidianos de inters para los
anfitriones antes de entrar en negocios. Al negociar en Europa, evita usar estads-
ticas que destaquen el rezago de la industria europea con respecto a la de su pro-
 pio pas. Sabe tambin que a los alemanes, britnicos y franceses les molesta ser
comparados entre s, de modo que evita hacer tal cosa?

4 El negociador internacional ideal puede comunicarse y relacionarse exitosa- mente

con sus interlocutores locales; es un observador perspicaz que sabe des-
cifrar las seales sutiles que recibe a travs de la comunicacin verbal y no verbal
de sus anfitriones.

El negociador internacional que al mismo tiempo es un comunicador exitoso

maneja el contenido verbal y no verbal de los mensajes que fluyen entre l y LOP
Una de sus habilidades es usar un lenguaje adecuado para resumir y someter a
prueba su comprensin de lo que LOP ha expresado. Por ejemplo: "Corrjame si
estoy equivocado, pero tal como veo las cosas en este momento, su compaa
nos pide que ofrezcamos un programa de capacitacin para los ejecutivos y el
personal tcnico local que participar en nuestra empresa conjunta. Es eso
correcto?"

Tambin sabe que cuando es necesario usar ms de un idioma extranjero en las

negociaciones, aumentar el riesgo de malos entendidos. El solo volumen y tono
de la voz, por no mencionar las palabras, puede introducir "ruido" en la
comunicacin. Los tonos planos del ingls nos hacen pensar que la persona est
aburrida o es sarcstica. Por supuesto, puede no ser el caso. Cuando los rabes
hablan ingls, nos parece que estn gritando. La verdad es que su forma natural
de expresarse es muy enftica y exagerada; de no hacerlo as, temen ellos,
podran transmitir el mensaje opuesto. La preocupacin que tienen los japoneses
por preservar las apariencias y la armona les obliga a decir ha o "s" cuando
realmente quieren decir "no". El comunicador capaz est atento a estos detalles y
se cuida de usar el tono, volumen y ritmo que sean adecuados para el mensaje
que transmita. Si se est comunicando en un idioma extranjero que no conozca
muy bien, procurar conseguirse los servicios de un intrprete experto.

La comunicacin no verbal requiere mayor sensibilidad y agudeza de observacin.

El negociador internacional que entiende el "lenguaje corporal" posee una gran
ventaja sobre quien carece de esta habilidad. Por qu? Porque la con ducta no
verbal es la forma ms natural que tiene el individuo para expresar sus reacciones
espontneas y autnticas. La conducta no verbal acta como una vlvula de
seguridad mediante la cual el individuo libera las emociones y los sentimientos
reprimidos, especialmente, en situaciones de estrs o de peligro. El negociador
expresa su frustracin frunciendo el ceo, murmurando o carraspeando cuando
percibe que LOP se muestra demasiado exigente, renuente a aceptar cualquiera
de las alternativas presentadas o cuando de plano se pone difcil. Investigaciones
realizadas indican que los individuos tienden a creer ms en la conducta no verbal
que en el contenido verbal de un mensaje. Se ahondar sobre el tema en el
captulo 6, "Comunicacin no verbal".
El negociador internacional ideal que entiende el lenguaje no verbal cuando se
encuentra en el extranjero es generalmente aqul que conoce las seales
empleadas en su propio pas. Gracias a este conocimiento, le resulta mucho ms
fcil apreciar los matices de la conducta de los extranjeros. Por ejemplo, vase el
caso de la distancia fsica guardada durante las conversaciones. Se observar que
 los mexicanos y los italianos tienden a estar ms cerca de su interlocutor que los
holandeses o los japoneses. Tambin existen grandes diferencias en el protocolo
que rige en las juntas de negocios. Por ejemplo, los estadounidenses son ms
bien informales cuando participan en estas juntas. Piensan que el ambiente rela-
jado que tratan de crear y mantener es el ms propicio para la comunicacin efi-
caz. As, algunos de ellos adoptan una postura desgarbada, enlazan las manos
por detrs de la cabeza en una posicin de "codos al aire" y a veces hasta suben
los pies al escritorio. Al encontrarse frente a este comportamiento, cualquier
negociador de origen asitico o europeo rechazar de inmediato al estadouni-
dense por brusco y mal educado.

El negociador internacional eficaz es flexible y capaz de responder a los mensajes

no verbales que observa. Reconoce la necesidad de modificar su comportamiento
si LOP decide apegarse a su propio estilo de conducirse. En Mxico, por ejemplo,
el comportamiento de LOP a menudo denota una actitud autoritaria y cierto
machismo, que los mexicanos perciben como algo necesario para mantener su
imagen pblica. La respuesta apropiada del negociador internacional consiste en
concederle al mexicano el respeto, deferencia y distancia social que este ltimo
obviamente est buscando."

5 El negociador internacional ideal posee estabilidad personal, seguridad interior y la

habilidad para dominar el estrs en el trabajo.

La negociacin con extranjeros, sea en el pas propio o no, genera niveles de

estrs mucho mayores que los que se presentan normalmente en una negociacin
con conciudadanos. El negociador internacional ideal tiene la suficiente seguridad
en s mismo para no tener que preocuparse si le agrada o no a la gente. Si su
intencin es agradarle a la gente, terminar regalando la tienda slo para ver
sonrer a LOP! Al tratar con personas de otros pases, tal vez usted tienda a ser
demasiado solcito para ganarse la buena voluntad de esas personas. En algunos
pases, los negociadores pueden aprovecharse de esta actitud. Por ejemplo, los
negociadores estadounidenses han informado que en negociaciones con los
chinos, stos han intentado ejercer presin sobre ellos al hacerles sentirse culpa-
bles a causa de la anterior poltica aislacionista de los Estados Unidos con res-
pecto a la China continental.

El negociador internacional deber ser lo bastante avezado para esquivar tales

golpes, especialmente cuando stos sean motivados por algn malentendido o
prejuicio. Por ejemplo, algunos ejecutivos de empresas britnicas en ocasiones se
dan aires de "superioridad" con respecto a sus interlocutores australianos, los cua-
les, obviamente, resisten esta actitud y se desquitan refirindose a los ingleses
con eptetos poco amables. Muchos franceses estn convencidos de la supuesta
superioridad de su idioma y cultura, y piensan que esto los hace merecedores de
una posicin especial en el mundo. Algunos tienden a ignorar o a tratar con altivez
a los extranjeros que no hablan francs.'
6 El negociador internacional ideal usa el sentido del humor, con buen gusto y
criterio, para "romper el hielo" y contribuir al ambiente cordial de las
negociaciones.

En un pas que parece tener tantos tabes y reglas de etiqueta como Japn, un
negociador britnico hizo romper en risas a sus impasibles anfitriones. Durante
una reunin de negocios, las plticas se desviaron a otros temas y alguien seal
que el nuevo acuerdo comercial que ofrecan los estadounidenses era "un regalo
en bandeja de plata". Apenas se haba dicho esto, cuando el hombre de negocios
britnico vio la oportunidad de hacer una broma. Rpidamente sac un pequeo
artculo de una bolsa de compras que tena a su lado y espet con una sonrisa:
"Lamento, caballeros, no tener hoy una bandeja de plata, pero espero que ustedes
aceptarn este regalo en su lugar." Los japoneses en la junta se desternillaron de
risa, y la ocurrencia del simptico extranjero se grab en su memoria por mucho
tiempo.`

Desde el punto de vista de un occidental, no haba nada particularmente divertido

en el incidente. Sin embargo, el ejecutivo britnico cautiv a los japoneses y qued
sorprendido con la respuesta a su intento espontneo de ali gerar el ambiente. Es
en verdad un raro placer el poder seguir el sentido del humor de los negociadores
extranjeros, debido a las grandes diferencias culturales en juego. El humor de los
japoneses, por ejemplo, que se basa en juegos de palabras y "burlas" a la
tradicin, no es algo que los extranjeros puedan apreciar de inmediato. Por otro
lado, el humor occidental basado en la irona no les parece particularmente
divertido a los japoneses. Algunos negociadores internacionales han aprendido
que cuando intentan recurrir al humorismo en Japn, deberan anunciar sus
bromas con avisos apropiados como "Viene un chiste. Aqu est", tan slo para
ayudar a sus oyentes. Otros han recomendado usar chistes sin palabras, tales
como gestos ridculos o trucos de cartas o de magia.'

7 El negociador internacional ideal no se desconcierta por la incertidumbre y es

paciente con LOP, incluso bajo situaciones de gran presin.

En Occidente es muy comn referirse a la "inescrutabilidad" de los orientales, y sin

duda hay cierta base para ello. Parte de la dificultad para tratar con estas per-
sonas se debe a que no sabemos hasta qu punto pueden verbalizar y expresar
sus pensamientos y sentimientos. Los diversos tabes sociales, como las reglas
para "salvar las apariencias" y el carcter autoritario de las culturas basadas en la
tradicin china de Confucio, han cohibido a estas culturas. Por tanto, los australia-
nos, francos y directos, que nunca dudan en decir lo que tienen en mente, se
quejan que tienen que "escarbar" mucho antes de descubrir lo que el asitico en
realidad desea.
 La negociacin en la China continental tambin tiene sus propios obstculos.
Negociadores estadounidenses han informado que sus interlocutores chinos se
niegan a mostrar sus cartas e incluso se tardan mucho para sealar sus
necesidades y objetivos, a pesar de todo lo que se haga tratando de romper el
hielo. Sin algn indicio acerca de lo que el chino realmente necesita, los
negociadores extranjeros navegan en la oscuridad y difcilmente pueden presentar
la oferta adecuada.'

Si usted es un negociador internacional ideal, persistir a travs de las situaciones

ambiguas y aguardar hasta que LOP decida proporcionarle la informacin
necesaria o hasta que se convenza que usted se ha ganado el derecho a conocer
sus verdaderas necesidades. Tambin deber mostrarse paciente, en especial si
aguarda decisiones finales de las diferentes partes que intervienen en las
negociaciones. Asimismo, sea lo bastante prudente para agregar tiempo extra en
su programa, a fin de estar preparado para retrasos burocrticos, personas impun-
tuales y deliberaciones adicionales de LOP

8 El negociador internacional ideal se involucra con la organizacin de LOP,

buscando aliados y aumentando sus contactos en toda la compaa de LOP. Un
observador de las negociaciones internacionales subray que los negociadores
que tratan con extranjeros pierden muchas otras oportunidades para hacer
negocios por dejar de cultivar, ampliar y consolidar las relaciones establecidas.
Creen errneamente que una vez firmado el contrato, ste les traer de manera
automtica nuevos contratos en el futuro. Tmese el caso de una firma de in-
geniera estadounidense que consigui un contrato de un ao de operacin y
mantenimiento de una planta en Asia. Como la tecnologa que emplearon los
estadounidenses era muy superior a la usada anteriormente en la planta,
pensaron que su eficiencia tcnica bastaba para constituir una relacin a largo
plazo. Los trabajadores de la planta, habitantes de la localidad, estaban muy
descontentos con lo que consideraban una conducta hostil, impersonal y arrogante
por parte de los estadounidenses. No dijeron nada al respecto pero, sin permitir
que los estadounidenses se enteraran, hicieron contacto con otras firmas de
ingeniera para futuros contratos de trabajo. A la larga, la firma estadounidense fue
desplazada por otra compaa extranjera.

El negociador internacional eficaz cultiva sus relaciones interpersonales en todo

momento; no da nada por sentado. Est consciente del valor de pasar tiempo
adicional en el intercambio de cortesas sociales y lealtades. Estudia las redes de
poder de la comunidad local y crea gestos de buena voluntad para penetrarlas. Se
esfuerza por pertenecer al "crculo interior", normalmente cerrado a los extraos o
a los extranjeros. Paga el precio requerido para ser aceptado socialmente y
recompensado por la comunidad local.'
PARTE II
Contacto con otras culturas
Introduccin a la Parte II

El acelerado desarrollo del mercado mundial y la internacionalizacin de las acti-

vidades comerciales hacen que personas de diversas culturas se encuentren en
situaciones de trabajo comunes. Aun cuando todas estas personas supieran las
razones econmicas de esa interdependencia, probablemente tendran muchas
dificultades para convivir y trabajar juntas. Aunque hay muchas tecnologas y
tcnicas disponibles para que las personas de dos pases y lenguas muy
diferentes realicen conjuntamente un buen trabajo, las tensiones en las relaciones
humanas en ocasiones llegan a sabotear los proyectos de corporaciones
multinacionales. Por ejemplo, tmese el caso de una firma japonesa que se ha
establecido en Estados Unidos. Asa Jonishi, director jefe de Kyocera Corporation,
una firma japonesa de alta tecnologa con una sucursal en California, dice: "La
mayora de los estadounidenses son muy, muy individualistas, casi se podra decir
egostas; son muy diferentes de lo que esperamos de nuestra gente." Por otro
lado, Robert Georgine, presidente del departamento de gremios de la industria de
la construccin de la AFL-CIO, la principal federacin sindical estadounidense,
describe as los mtodos paternalistas de los administradores japoneses:
"Nosotros somos el padre y ustedes los hijos. Les diremos lo que es bueno para
ustedes, y ustedes harn todo lo que puedan para que nosotros tengamos xito."
Y agrega, "As no funcionan las cosas aqu."'

Estos ejemplos ilustran el conflicto entre dos sistemas de valores. Los ejecutivos
de las empresas internacionales del futuro se vern obligados a hacer un esfuerzo
ms consciente para redescubrir su propia "programacin" cultural y ampliar el
rango de supuestos con las cuales han sido programados desde la infancia. Todos
los valores, actitudes, conocimientos y patrones de conducta que les han sido
inculcados a menudo deben dejarse de lado para acomodar una combinacin
diferente, tal vez incluso extraa, de supuestos culturales de sus interlocutores
extranjeros. Este paso continuo de una cultura a otra debera realizarse en forma
automtica. Para ello, la perspicacia, la oportunidad y la flexibilidad son
esenciales.

En el captulo 4 se explicar cmo realizar este cambio de supuestos culturales

mediante 21 ejercicios. Los conceptos que se presentan en dicho captulo slo
cubren la punta del iceberg. Apenas le darn al lector una idea vaga del tipo de
educacin que los ejecutivos de empresas internacionales necesitan para desem-
pearse con eficiencia en un campo tan complejo y difcil de definir como son las
relaciones transculturales. Esta educacin debe adquirirse en forma separada de
los programas de capacitacin de personal que organizan las compaas
siguiendo formatos rgidos y formales as como de los cursos de comercio inter-
nacional.
Qu ocurre cuando se trata con gente de otras culturas?

Una parte importante en la adquisicin de una conciencia cultural es saber qu

hacemos de manera automtica o inconsciente cuando tratamos con gente de
otras culturas. Este es un tipo de capacitacin pragmtica que se adquiere cuando
se trabaja en el extranjero, y la dificultad con este tipo de aprendizaje es que a
veces se presentan sorpresas en situaciones que pensbamos podramos mane-
jar sin problemas. Al tratar con personas que pertenecen a otras culturas, se
requiere autocontrol y un firme deseo de interactuar eficazmente con ellas. Tal vez
la razn principal per la que la gente pierde fcilmente la calma cuando trata con
extranjeros sea esta: las personas parten del supuesto de que todas las culturas
comparten el mismo sistema de valores. Su propio sistema de valores est
enterrado en el inconsciente. Hasta la fecha no hemos tenido mucha necesidad de
analizar estos sistemas, por no mencionar su definicin, salvo en los casos en que
hemos estado en contacto constante con personas de diferentes culturas. A
continuacin se consideran cierto nmero de tendencias lo bastante universales
para definirlas y discutirlas a fondo.

El individuo tiende a formarse imgenes estereotipadas de personas de otras

culturas

El individuo suele tener firmes ideas preconcebidas acerca de otros pueblos sin
haber tenido contacto personal con ellos.2 En consecuencia, estas imagenes tien-
den a ser muy inexactas. Por ejemplo, muchos estadounidenses piensan que los
iranes son un pueblo muy violento e ingobernable; que la mayora de los brit-
nicos son esnobs, y que la mayora de los alemanes son tan estrictos y discipli-
nados que el menor cambio o desviacin de la norma debe dejarlos confundidos.
Impresiones tan estereotipadas como stas se originan de muchas fuentes: lo que
los padres y la familia le ensean al nio, lo que le dicen los maestros y compa-
eros de escuela, lo que aparece en televisin, peridicos y revistas, junto con
alguna experiencia personal, chistes de carcter tnico, etc. Tales imgenes men-
tales se forman rpidamente (casi al instante), con escasa intervencin del pensa-
miento o del anlisis objetivo. Por eso son peligrosas, especialmente cuando
ejecutivos de empresas se basan en estas impresiones infundadas para juzgar a
los negociadores extranjeros y tomar decisiones acerca de asuntos de inters
mutuo.

Los psiclogos dicen que el ser humano tiende a agrupar a las personas, cosas y
fenmenos en categoras, a fin de tratar ms eficazmente con el mundo complejo
que lo rodea. En otras palabras, el individuo necesita clasificar lo que le parezca
similar, ya que la clasificacin le ayuda a ajustarse al mundo. Los problemas
surgen cuando uno se niega a abandonar una imagen estereotipada en favor de
los rasgos singulares de las personas reales con las que trata.3 Por ejemplo, los
gerentes alemanes que consideran a sus empleados asiticos como pasivos y sin
iniciativa aun cuando tengan un rendimiento superior en el trabajo, seguramente
no los tomarn en cuenta para ascensos o puestos administrativos. Los asiticos
no estn acostumbrados al estilo occidental de confrontacin y por eso puede
interpretarse como inadecuada la forma en que el oriental maneja un conflicto en
el trabajo, al moderarse en sus actitudes para no herir la susceptibilidad de
ninguna de las partes. Por esto, los gerentes occidentales necesitan ser ms cons-
cientes de las diferencias culturales en la forma en que los asiticos manejan las
situaciones, y deben evaluar el rendimiento de los trabajadores extranjeros con
base en la formacin cultural de los mismos. Lo que debera importar aqu no es el
mtodo usado para resolver el conflicto, sino el hecho de si se llega o no a una
solucin.

El individuo tiende a clasificar a las personas de otras culturas en el grupo

"interior" y el grupo "exterior"

Por lo general, el ser humano divide a la gente que conoce en aquellos que per-
tenecen al grupo "interior", la familia, los amigos y conciudadanos, y quienes
pertenecen al grupo "exterior", los extranjeros, forasteros y enemigos. La persona
se siente segura y cmoda con miembros de su grupo interior; por otra parte,
excluye o evita a los integrantes del grupo exterior; en resumen, no tienen cabida
en su vida.5 Los japoneses parecen tener esta tendencia en grado notable; por
ejemplo, sintieron un gran alivio cuando el prncipe Hiro regres al pas de la
Universidad de Oxford sin una esposa extranjera: "Todo el mundo estaba preo-
cupado de que el prncipe Hiro se casara con una extranjera", deca Hideaki Kase,
un escritor japons conservador. "Habra creado una verdadera crisis nacional.
Personalmente, me habra parecido repugnante."

Los japoneses son nicos, en el sentido siguiente: aunque mantienen contactos

internacionales debido a su importancia econmica y han adoptado las prcticas
occidentales para hacer negocios, alta tecnologa, modas, etc., todava estn muy
aislados psicolgicamente. Muy pocos pueblos guardan con tanto celo la
integridad de su cultura y su raza como los japoneses. De modo que los
occidentales que trabajan en Japn se enfrentan al problema bastante complejo
de encontrar un sistema de apoyo social (desde luego, esto es un problema menor
para un estadounidense que trabaja en una firma japonesa establecida en Estados
Unidos). Sin embargo, en el fondo, la tendencia a clasificar a la gente en la del
grupo interior y el exterior ensancha la brecha que separa a grupos culturalmente
distintos.

Uno tiende a atribuir motivos a la forma en que se comportan las personas

El individuo no puede dejar que las acciones de una persona queden sin expli-
cacin. Siempre que alguien hace algo, uno querr hacer juicios acerca de las mo-
tivaciones de esa persona, sin conocer los detalles de la situacin.? En las
interacciones con personas de otras culturas se tiende a atribuirles motivos censu-
rables a los extranjeros, en vez de considerar objetivamente las circunstancias
antes de emitir un juicio. Supngase que algunos australianos estn trabajando
con japoneses; el grupo que discute "el crculo de calidad" est por terminar su
junta. Surge un asunto inesperado que les interesa a todos, pues se refiere a la
capacidad de los vendedores para cumplir con las cuotas a tiempo. El reloj da las
5 en punto y uno de los australianos se disculpa por tener que marcharse de la
junta, que al parecer se prolongar indefinidamente. El lder japons del crculo de
calidad le permite partir, pero se puede notar muy bien un gesto de desaprobacin
entre los japoneses cuando esta persona abandona la sala. Es posible que
piensen: "All va el flojo australiano. Esto nunca sucedera en Japn. All todos se
quedan hasta el final, sea la hora de la salida o no." As, los japoneses habrn
atribuido a la flojera la causa de la conducta del australiano. No se detendrn a
pensar que los hbitos laborales son diferentes en Australia. El afn inmoderado
por el trabajo que caracteriza a los japoneses es desconocido en Australia. En
este pas los trabajadores permiten que otras obligaciones compitan por su
tiempo, como las que tienen con la familia u otras personas. Adems, estn los
factores circunstanciales: es posible que el australiano tenga una cita importante
con su mdico en ese momento. Investigaciones han demostrado que cuando se
trata de extranjeros, o de personas que consideramos integrantes del grupo
exterior, con mucha frecuencia les atribuimos motivos o cualidades indeseables.
Por otro lado, cuando juzgamos nuestra propia conducta o la de miembros de
nuestro grupo interior, estaremos ms dispuestos a tomar en cuenta los factores
circunstanciales.

Uno tiende a pensar que su cultura es la mejor del mundo

El trmino usado para este tipo de narcisismo cultural es "etnocentrismo", o la

creencia de que la cultura propia es superior a cualquier otra. Tal creencia puede
despertarse por declaraciones como la que hizo el ex primer ministro japons
Nakasone, quien inadvertidamente provoc una ola de sentimientos antijaponeses
en Estados Unidos. Dijo que la homogeneidad racial de Japn ha hecho que sea
"una sociedad ms inteligente que la de Estados Unidos, donde hay negros,
mexicanos y puertorriqueos, y el nivel de educacin es todava muy bajo." Otro
ejemplo de etnocentrismo que puede citarse es la actitud intolerante de algunos
franceses hacia quienes desconocen su idioma. En estos dos ejemplos bien
pudieran encontrarse otros factores adems del de la superioridad: trato
arrogante, desptico y discriminatorio de ciertos grupos. En casos ms extremos,
se ver tambin una interaccin emocional que implica clera, rechazo y un fuerte
deseo de evitar el contacto con gente del grupo exterior. Es muy evidente que esto
es algo que ocurre actualmente en Israel entre rabes y judos: independien-
temente del grado de aversin que sientan, la conducta de la persona hacia la cul-
tura extranjera estar prejuiciada.

Se dice que el prejuicio tiene una funcin en la sociedad: protege los intereses de
las clases altas, les da suficiente "defensa del ego" para sustentar su afectada
imagen de superioridad y protege importantes instituciones, creencias y
tradiciones religiosas." En el mundo existen muchos matices del prejuicio. Se dice
que los japoneses tienen prejuicios no slo contra los extranjeros, sino tambin
contra los coreanos que residen en Japn, y que a la minora coreana se le
discrimina en viviendas, centros de trabajo y vida social. Un estudiante universi-
tario indonesio deca: "Los japoneses son amables conmigo, pero no me invitan a
participar en su crculo. Si estoy mirando televisin, ellos nunca entran. Si me
acerco a ellos, se dispersan." 12 En Canad, los inmigrantes de habla inglesa y
ascendencia britnica usualmente obtienen mejores empleos y salarios ms altos
que la minora de habla francesa. En otros pases, como Malasia y Sudfrica, la
ley sancionaba la preferencia poltica, econmica y social para ciertos grupos tni-
cos. En Malasia el gobierno quiere que sus ciudadanos alcancen el mismo nivel
socioeconmico que la minora china, generalmente ms adinerada, de modo que
obliga a las empresas a contratar al menos a 30 por ciento de bumiputras, o
malayos, en la fuerza laboral. La poltica de segregacin racial de Sudfrica insti-
tucionalizaba la discriminacin al no permitir a algunos grupos tnicos que
participaran en igualdad de condiciones en ciertas actividades polticas y econmi-
cas. En Australia, la mujer pugna por estar en igualdad con el hombre; el espritu
de camaradera que una a los primeros colonos en los matorrales mantena apar-
tadas a las mujeres de las actividades sociales. Ese mismo espritu dio a las muje-
res una posicin inferior en el trabajo.

Es en verdad difcil deshacerse de este tipo de prejuicios culturales. El negociador

necesitar tratar con esto siempre que se renan personas de distintos pases.
Ample su perspectiva sobre diferentes culturas. Cambie cualquier supuesto
cultural prejuiciado que pueda usted tener. Cmo?

Busque un programa educativo sistemtico que haga hincapi en las diferencias

culturales.Hay varias organizaciones de capacitacin que ofrecen estos programas
educativos, incluyendo nuestra propia firma, Business Consultants International.

4 Ejercicios

En este captulo se presentan 21 situaciones interculturales problemticas. Tal vez

los ejecutivos de empresas internacionales no encuentren exactamente las
mismas situaciones que se ilustran aqu, pero al analizar los factores culturales
que las complican, los ejecutivos ampliarn su gama de supuestos culturales.
Haga este ejercicio. Descubrir que es una experiencia sumamente valiosa que
har de usted un mejor negociador internacional.
sta es la forma de hacer cada ejercicio: primero lea cada situacin. Despus
seleccione la mejor respuesta a la pregunta planteada al final de cada situacin
ficticia. Para averiguar la respuesta correcta, y porqu lo es, consulte la pgina
que se indica.
 Situacin 1: Una persona inadaptada

El gerente del departamento de logstica, Edward Kindall, un canadiense, acaba

de contratar al estadounidense Lou Salinger para que se una a un equipo de tra-
bajo de diez personas, nueve de las cuales son japoneses. Despus de dos
meses de trabajo, Lou se reuni en privado con Edward y le dijo: "Francamente,
no puedo soportar ms mi situacin laboral. Las juntas llevan mucho tiempo y los
integrantes de mi equipo tienen que estar de acuerdo en todos y cada uno de los
detalles; todo esto me est hartando. En la otra firma japonesa donde yo tra-
bajaba, mi jefe me permita seguir el estilo estadounidense usual. Por supuesto,
eso era fcil porque haba otros estadounidenses en mi equipo. Quiero que se me
transfiera al grupo A de proyectos especiales del departamento, que es un grupo
de puros estadounidenses. Los conozco de vista y creo que podra trabajar bien
con ellos. ltimamente me he dado cuenta tambin de que los miembros del
equipo donde estoy ahora empezaron a tratarme con cierta frialdad."

Edward contest as: "No lo s, Lou. Eres demasiado nuevo en el trabajo para
darte por vencido tan pronto. No quiero que parezca que te rindes. Djame pensar
un poco ms en esto." Al da siguiente Edward se entrevist con el supervisor del
grupo, Yoshiro Fume, y le pregunt su opinin sobre Lou. Yoshiro expres lo
siguiente: "Lou es tcnicamente competente. Admiramos su preparacin y hemos
aprendido muchsimo de l. Pero es pura teora y no es de gran ayuda en el tra-
bajo en s. No participa lo suficiente y se marcha a las 5 PM en punto. Es entonces
cuando el grupo apenas empieza. Y tampoco podemos contar con l para trabajar
los fines de semana. Es como el resto de los flojos estadounidenses con los que
hemos trabajado. Perdone, pero esa es mi opinin; simplemente un ejemplo ms."

Qu sucede entre Lou y los miembros japoneses de su equipo?

1. Lou es vctima de "antiamericanismo" por parte de su equipo logstico.

2. Lou se comporta como una prima donna. Piensa que puede darse el lujo de andar
brincando de un lado a otro debido a su amplia preparacin.
3. Hay tensiones culturales serias debido a los estilos diferentes de trabajar de Lou y
los japoneses de su equipo.

Situacin 2: La dama quiere ser gerente

Laurie Sommers, una talentosa ingeniera, es una asociada de investigacin tcni-

ca en una firma japonesa ubicada en Knoxville, Tennessee, EUA. La compaa
fabrica productos electrnicos para el mercado de consumo. Durante dos aos su
jefe, Herbert Mann, reconoci sus contribuciones y le dijo que cuando l se mar-
chara, seguramente ella ocupara su puesto. Un da, Herbert acept una lucrativa
oferta de un competidor y renunci. Para sorpresa de todo el departamento, la
compaa transfiri a un japons de otro departamento para ocupar el puesto.
Laurie se entrevist con el gerente de personal para protestar. El nuevo jefe
 admiti que ella estaba mejor preparada para el cargo. Sin embargo, el presidente
de la empresa, que era japons, no cambi de parecer. Laurie consult con su
abogado y ste le aconsej presentar una demanda por discriminacin sexual.
Laurie haba pensado en renunciar, pero su abogado la convenci de que peleara.
Al enterarse de los planes de Laurie, el presidente de la firma qued un tanto per-
turbado y trat de convencerla de que desistiera. No le gustaba la publicidad que
ella haba generado en los medios locales. Laurie sigui adelante y gan el juicio.
La compaa se vio obligada a ofrecerle a ella el puesto, pero Laurie no lo acept.
Se haba metido en todo aquello slo para probar un punto. No se poda imaginar
trabajando sujeta a las polticas de la compaa que, en su opinin, eran
escandalosamente retrgradas. Entonces de qu fue vctima Laurie?

1. Al presidente japons de la compaa sencillamente no le agradaba Laurie.

2. El presidente prefera que todos los gerentes fueran japoneses. Herbert Mann fue
una excepcin debido a sus notables habilidades.
3. Los japoneses no consideran a las mujeres, japonesas o no, como iguales en el
mbito laboral.

Situacin 3: La diseadora de Pars

El gerente de compras de una cadena de tiendas de ropa femenina telefone a un

fabricante a sus oficinas centrales en Pars pidiendo que le enviara a un re-
presentante a Tokio para conocer su coleccin de otoo. Las dos firmas haban
hecho negocios a menudo durante los ltimos aos. La firma de Pars mand a la
diseadora Christine Beaumont a Tokio para hacer la presentacin. Christine
saba que la firma nipona invitaba tambin a los representantes de la competencia,
por lo que deba hacer un gran trabajo de ventas. Nunca haba estado en Japn. A
los dos das de su llegada, la compaa program su presentacin. Christine
consider que poda ir directamente al asunto, considerando la antigua relacin
que su firma tena con la compaa japonesa. Y as Christine se salt las cortesas
sociales y comenz de inmediato con su presentacin de diapositivas. Habl
despus sobre el precio de las prendas y la manera de comercializarlas. La
presentacin de Christine tuvo una recepcin bastante fra por parte del presidente
y los representantes de la compaa. Despus de un largo silencio, el presidente
japons tom la palabra, cambi abruptamente de tema y dirigindose a Christine
empez a hacerle preguntas acerca de su trabajo en el mundo de la moda, su
experiencia profesional, las escuelas de modas a las que haba asistido, sus
pasatiempos, el tiempo que llevaba con la firma parisina, etc. En un principio,
Christine se desconcert por el repentino cambio, pero se recuper rpidamente y
contest las preguntas. El presidente coment entonces lo exitosas que haban
sido las relaciones de su firma con la compaa parisina, los lucrativos proyectos
en los que ambas compaas haban participado, mencionando nombres de
ejecutivos de alto rango que haban visitado Tokio y sus viajes juntos fuera de la
ciudad, etc. El presidente de la firma francesa le haba dado a Christine toda esta
informacin, advirtindole que la recordara pues la necesitara cuando tratara con
 los ejecutivos de la otra empresa. Ms tarde, ella telefone a sus oficinas centrales
y le dijo a su jefe lo insegura que se senta acerca de los resultados de su
presentacin. Qu sali mal en esa junta de negocios?

1.Christine no estaba bien preparada para este viaje de negocios y tena un sentido
equivocado de las prioridades.
2.A los japoneses les pareci aburrida la presentacin de Christine, y por eso el
presidente de la compaa cambi el tema de la junta.
3.Christine debera haber contratado modelos en vez de usar diapositivas en su
presentacin.

Situacin 4: Un asunto de discrecin

Ted Miller, jefe de la sucursal en Japn de un laboratorio farmacutico britnico,

estaba muy animado por la noticia de que haban terminado las pruebas de un
medicamento que curaba rpidamente la gonorrea. Su firma le acababa de enviar
un comunicado informndole que el primer embarque llegara en dos semanas.
Ted tena excelentes contactos en el mercado local y pensaba que no habra
ningn problema para comercializar el nuevo producto. Se comunic con el
presidente de la distribuidora local ms grande de medicamentos en Tokio.
Concertaron una cita para el da siguiente en la oficina del distribuidor. Ted le dio
la noticia del nuevo medicamento y le pregunt al presidente si su compaa
aceptara distribuirlo. El presidente felicit primero a la firma de Ted y, despus de
un silencio, expres cuidadosamente su renuencia a comercializar un producto
que hiciera parecer promiscuos a los japoneses. Aunque Ted qued desilusionado
por el resultado de la junta, estaba decidido a no permitir que este fracaso lo
derrotara. Todava planea comercializar su producto, pero la prxima vez quizs
tenga que modificar sus tcticas. Ted an pensaba que el ejecutivo japons
debera haber reaccionado de modo ms racional al nuevo producto. No entenda
porqu se dej llevar por ideas tan personales; vanse tres posibles razones:

1. El presidente sencillamente tena una mentalidad conservadora y reprobaba el

producto.
2. Ted no hizo una buena labor de ventas del medicamento.
3. El japons tom esta decisin para evitar que se desprestigiara a su pas.

Situacin 5: Guante de seda

Carlos Garza, ciudadano argentino, es el gerente de divisin de una firma suiza de

cosmticos que opera en Japn. Quera ms apoyo de las grandes cadenas
japonesas de tiendas de departamentos para complementar sus esfuerzos de
mercadotecnia en reas fuera de las ciudades principales de Tokio, Nagoya y
Osaka. Carlos tena un plan y le pidi a su bucho (jefe de departamento) de
mercadotecnia que se pusiera en contacto con una cadena japonesa de tiendas
de departamentos y comentara el plan con gerentes a nivel medio e inferior.
 Pensaba que era necesario asegurar el consenso de estas personas para obtener
la aprobacin de la alta gerencia. El bucho inform de reacciones positivas, as
que Carlos concert una cita con el presidente de la empresa. En la reunin,
Carlos qued sorprendido cuando el presidente coment que era la primera vez
que haba odo hablar del plan; dijo que a sus subordinados les llevara tiempo
evaluarlo. Carlos insisti varias veces ms, pero siempre reciba la misma
respuesta. Estaba tan seguro de que su plan iba a ser aceptado que haba
informado a la oficina central en Ginebra que la cadena japonesa distribuira el
producto. Por qu cree usted que Carlos reciba evasivas?

1. El presidente estaba tan ocupado que no record haber sido informado de la

propuesta de Carlos.
2. La compaa realmente no estaba interesada en la propuesta de Carlos. Los
ejecutivos de nivel medio y bajo tan slo deseaban complacerlo al enviarle
respuestas positivas.
3. El presidente estaba sometiendo a prueba la resolucin de Carlos para venderle
su propuesta.

Situacin 6: Una cuestin de principios

En esta etapa del juego, Rutger Siemens, negociador de un fabricante alemn de

equipo para minas de carbn, haba llegado ya a un acuerdo sustancial con una
firma china para importar dicho equipo desde Alemania. En la ronda final de las
reuniones preliminares, Rutger y los altos ejecutivos chinos estuvieron de acuerdo,
en principio, en que el personal tcnico de la firma china necesitaba recibir
capacitacin en el uso de maquinaria y equipo para minas de carbn. Acordaron
reunirse en una fecha posterior para la redaccin final del contrato. Entre tanto,
Rutger tuvo que volar a Francfort para ultimar las concesiones finales en el precio
con su jefe.

Un mes despus, Rutger vol de regreso a Pekn para redactar el contrato. El

grupo de funcionarios de la compaa que encontr esta vez era distinto, salvo
una persona que pareca ser el negociador jefe. Mientras examinaban las
condiciones del contrato, el negociador jefe dijo que como ya haban acordado, en
principio, que el fabricante alemn capacitara a su personal en el uso del equipo,
tambin deberan hacerlo en el caso de una unidad en particular, el nuevo modelo
de la unidad con espectrmetro de rayos X, una mquina usada para anlisis de
minerales, que Rutger haba mencionado anteriormente en uno de sus seminarios
tcnicos. Rutger fue tomado por sorpresa, pues en el seminario tambin haba
mencionado claramente que esta mquina no estaba disponible para usarse fuera
de Alemania debido a problemas de mantenimiento; verific las minutas grabadas
para asegurarse y, efectivamente, lo haba dicho.

El jefe de los negociadores chinos insisti en que excluir la capacitacin en el uso

de esta mquina era contrario al espritu del principio que haban acordado antes.
 Seal tambin que ninguna otra firma que ellos conocieran fabricaba tal mquina,
razn dems para que Rutger aceptara compartir la tecnologa. Rutger intent
explicar que la mquina en cuestin no estaba incluida en la lista de maquinaria
destinada a pases asiticos. Aclar que llevara al menos otro ao para que
pudiera distribuirse fuera de Alemania. Los chinos lamentaron este desacuerdo
sobre un punto importante y decidieron aplazar la junta temporalmente. Por qu
hubo tal falta de entendimiento entre Rutger y los negociadores chinos?

1. Los chinos crean firmemente que las negociaciones deberan basarse en los
principios generales ya acordados y no en detalles de los contratos.
2. La firma que representaba Rutger discriminaba a ciertos clientes, en este caso a
los pases asiticos.
3. Los negociadores chinos se mostraban engaosos, dejando ciertos puntos
ambiguos con el fin de conseguir concesiones ms tarde.

Situacin 7: Por favor, llvese las flores blancas

Wolfgang Renger acababa de llegar a Singapur procedente de Alemania, acom-

paado por su esposa, Annemarie. Iba a reunirse con exportadores de metales.
Sus amigos en Alemania le haban dado referencias de un exportador en especial
que haba hecho negocios con ellos. Wolfgang y Annemarie fueron invitados a
cenar a la residencia de Joe Wu, presidente de la firma. Annemarie llev unas flo-
res blancas de seda como regalo, uno de los pocos objetos de bajo costo que
sola llevar consigo cuando acompaaba a su esposo en viajes de negocios. Joe
Wu y su esposa esperaban a los Renger en la puerta de la casa. Los rostros de
ambos se congelaron cuando recibieron las flores blancas. Se recuperaron
rpidamente al ver la expresin de asombro de sus invitados. Pero Wolfgang y
Annemarie an no entienden qu estuvo mal.

1. A la pareja china no le agrad que los Renger no trajeran a sus hijos con ellos.
2. Las flores blancas tienen una connotacin negativa en la cultura china.
3. Joe Wu y su esposa esperaban a una pareja de ms edad, a juzgar por el tono de
voz profundo de Wolfgang en el telfono.

Situacin 8: Usted lo puede hacer

Peter Go, asistente tcnico de origen chino en una acerera, acaba de ser elegido
para el programa de capacitacin dirigido por el canadiense Dudley Wadsworth,
residente experto en procesamiento de acero. Dudley le pide a Peter que le enve
informes semanales sobre el trabajo que haya hecho despus de cada sesin del
programa.
Un da, Dudley inform en una junta de departamento sobre el desempeo de sus
aprendices. Los alab mucho a todos y dijo que estaba seguro de que terminaran
su capacitacin en seis meses. Todo esto toma a Peter por sorpresa, pues sabe
 que no lo est haciendo bien. De hecho, en varias ocasiones le haba dicho a
Dudley que reconoca sus deficiencias, incluyendo su mal ingls y su falta de
comprensin de trminos demasiado tcnicos. Despus de la junta, Dudley llam
a Peter a su oficina y le asegur que contara con su apoyo si trabajaba con mayor
empeo. Le recomend que tomara clases de ingls los fines de semana. Le dijo
que si vea un progreso notable en dos meses, podra seguir con el grupo. Por
qu cree usted que Dudley ocult la verdad sobre Peter en la junta?

1. Dudley era nuevo en la firma y trataba de impresionar a su jefe.

2. Dudley era sincero al apoyar a los aprendices y no quiso avergonzar a Peter
innecesariamente durante la junta al admitir en pblico que Peter podra requerir
ms ayuda.
3. Dudley intentaba ganarse la simpata y aceptacin de sus aprendices.

Situacin 9: Adquisicin cuestionable

Richard West, un ejecutivo neozelands de una firma de tecnologa agrcola de

Sudfrica, fue asignado a la sucursal de dicha firma en Taipei, Taiwn, para tra-
bajar en equipo con dos gerentes chinos, uno de compras y el otro del depar-
tamento de maquinaria agrcola, en un proyecto de adquisicin de equipo; los

tres se pusieron en contacto con vendedores que conocan. Al cabo de un mes,

tenan ofertas de varios vendedores diferentes de todo el mundo. Despus del
procedimiento de evaluacin preliminar, decidieron escoger entre un fabricante
francs de excelente maquinaria y otro fabricante de Sudfrica. No conocan a
nadie en la compaa francesa, pero sta les mand referencias comprobables,
folletos de ventas y documentos que mostraban resultados sobresalientes en las
pruebas. Uno de los gerentes chinos se puso en contacto con el fabricante sud-
africano a travs de un amigo. Despus de una sesin en que se compararon
objetivamente los productos de las dos compaas, Richard y los dos gerentes
chinos estuvieron de acuerdo en que los productos franceses eran muy superiores
en calidad y rendimiento, pero ms costosos que los productos sudafricanos.
Acordaron decidir mediante voto mayoritario. Richard quera darle el contrato a la
firma francesa, pero los gerentes chinos votaron en contra. Debido principalmente
a su contacto, stos prefirieron a la empresa sudafricana; consideraban que
obtendran mejor atencin, servicio y mantenimiento. Richard qued muy
desilusionado, ya que la maquinaria sudafricana no tena las caractersticas que
se necesitaran en un ao. Por qu se decidieron los gerentes chinos por la firma
sudafricana?
1. Los gerentes chinos esperaban una comisin de su amigo en Sudfrica.
2. Richard perdi en la votacin porque era de Nueva Zelanda.
3. En la decisin de los gerentes chinos influy el hecho de que tenan un contacto
personal en Sudfrica.
 Situacin 10: Ir demasiado lejos

Henry Li es subgerente en la sucursal china de una firma de construccin naval

europea que asesora a los chinos para actualizar sus mtodos y tecnologa. La
sucursal tiene sus oficinas en Guangzhou. Henry mantiene una relacin razo-
nablemente cordial con su jefe, Leonard Glass, de ascendenci britnica, quien
lleva poco menos de un ao trabajando en la firma. En el trabajo, Henry nunca
duda en preguntarle a Leonard cosas que necesita saber y Leonard muestra una
gran disposicin para fungir como mentor. Un da, Henry le habl a Leonard
acerca de su primo, empleado tambin en la industria de construccin naval, pero
en una empresa de la competencia. Su primo quiere ir a Londres a estudiar y
necesita recomendaciones para presentarlas en el consulado britnico. Henry le
pidi a Leonard que escribiera una carta de recomendacin para su primo aunque
no lo conociera. Leonard qued sorprendido al or la peticin y dijo "no". Invent el
cuento de que el consulado britnico verificaba tales recomendaciones y, como l
no conoca al primo de Henry, poda quedar en entredicho. A raz de ese
incidente, la relacin de Henry con Leonard se volvi distante. Un mes ms tarde,
Henry renunci. Cmo explicara usted la conducta de Henry?

1. Henry encontr un trabajo mejor en otra parte y sencillamente se march.

2. Leonard le qued mal a Henry. Henry esperaba que Leonard no slo fuera su
mentor, sino tambin un amigo dispuesto a ayudarle en un asunto personal.
3. Leonard se volvi menos cordial con Henry despus de esa entrevista porque
empez a pensar que intentaba aprovecharse de l.

Situacin 11: Vigile a su agente

Robert Conway, un ingeniero estadounidense, quera establecer una compaa

para vender bombas de agua y accesorios en Arabia Saudita; se puso en contacto
con un agente saudita que le haba recomendado un amigo. Robert se reuni con
este agente varias veces. Se establecieron los cimientos del negocio, se obtuvo la
aprobacin de diversas dependencias gubernamentales y se redactaron y firmaron
contratos. Un da su agente, que afirmaba estar bien relacionado, le prometi a
Robert construir el almacn en seis meses, justo a tiempo para la llegada del
primer embarque del inventario. Robert qued muy impresionado por el entu-
siasmo de su agente y dej el asunto de la construccin enteramente en sus
manos. Pasaron tres meses y nada sustancial haba ocurrido ms all del plan en
papel para el almacn. Robert se molest e impulsivamente decidi entrevistarse
con su agente. En esa breve reunin, Robert se molest mucho. Su secretaria
pudo escucharlo descargando golpes sobre la mesa. Despus, el agente sali de
la oficina rpidamente; se vea muy avergonzado. Desde ese da, Robert no volvi
a ver a su agente. Finalmente, cancel su contrato de trabajo. Por qu cree usted
que tardaba tanto tiempo el agente para ejecutar el plan?
1. Tuvo dificultades para conseguir los materiales de construccin para el almacn.
2. El agente tena muchas otras responsabilidades y no pudo atender el proyecto del
almacn; todas estas actividades eran parte de los "designios" que Dios tena
dispuestos para l.
3. Hubo falta de comunicacin. El agente pensaba que a Robert le corresponda la
responsabilidad principal en la construccin del almacn.

Situacin 12: Una visita inesperada

Gerald Sullivan, vicepresidente de una compaa britnica que fabrica equipo de

oficina, acababa de sufrir un infarto. Al da siguiente, la firma mand al ejecutivo
de rango siguiente, Kathleen Anderson, a Riad en lugar de su jefe. El objetivo de
esta junta importante era ultimar los planes para la introduccin de la lnea ms
reciente de microcomputadoras y procesadores de palabras en una compaa de
Arabia Saudita. Kathleen lleg all el segundo da del mes del Ramadn. El
ejecutivo saudita, Adnam Beg, un hombre de negocios tradicional de cincuenta y
tantos aos decidi reunirse con Kathleen en las circunstancias de un diwaniyah o
visita ritual que se lleva a cabo en la casa del anfitrin. Kathleen fue directamente
del aeropuerto a la casa de ese personaje. Estaba hambrienta y el vuelo haba
sido muy agitado. Pensaba que se repondra de sus comidas atrasadas en la casa
del seor Beg. Todo empez bien. Adnam estaba obligado a ofrecerle de comer a
sus huspedes, incluso si era el Ramadn. A Kathleen le gust lo que le sirvieron
y comi muy bien. Estaba muy sorprendida de que su anfitrin no comiera nada y
lo urgi a que comiera con ella. Entre bocados le pregunt a Adnam si poda verlo
en su oficina. Le dijo: "Tengo mucha curiosidad por conocer su organizacin; me
dar mucho gusto hacer mi presentacin de ventas aqu." Aunque Kathleen suele
ser una persona tranquila, tiene el hbito de menear rpidamente un pie cuando
tiene las piernas cruzadas. Adnam observa este comportamiento e incluso llega a
ver las suelas de los zapatos de cuero negro. El ambiente ameno de las etapas
iniciales de su visita se pierde. Qu sucedi?

1. Adnam Beg qued desconcertado por el ruido que haca Kathleen al comer.
2. Pens que Kathleen era demasiado asertiva para ser mujer de negocios cuando
habl con entusiasmo de la nueva lnea de productos de oficina.
3. Beg consider una falta de consideracin la sugerencia de Kathleen para que
comiera con ella. Tambin pens que fue demasiado directa al pedirle que la
invitara a su oficina.

Situacin 13: Una reunin sumamente extraa

Andr Martin, un contratista de ingeniera civil francs, fue invitado a visitar una
firma de ingeniera de Arabia Saudita que participaba en un proyecto
gubernamental. Andr gozaba de reputacin por su trabajo en ingeniera de
control de trfico urbano. Nunca antes haba tenido proyectos en Medio Oriente.
 La mayora de sus proyectos haban sido en Europa y Amrica del Norte. Cuando
Andr lleg a la oficina del presidente de la firma saudita se le pidi que se sentara
en cualquiera de los cojines que haba en el piso. El presidente estaba ocupado
entrevistndose con otras personas, pero Andr lo poda ver bien, sentado
cmodamente en un gran cojn a lo largo de la pared. Haba otros siete ejecutivos
esperando su turno; este era el tpico sistema de majiles de Arabia Saudita para
recibir la visita de hombres de negocios. Despus de media hora, Andr le
pregunt al secretario cundo sera su turno. El secretario no lo saba con
exactitud.

Andr comenzaba a sentirse incmodo, cuando ms gente entr e interrumpi las

discusiones del presidente. Era obvio que no le molestaban las interrupciones y
atenda brevemente a toda persona que entraba. Pas una hora, el secretario se
acerc a Andr y lo llev a la silla del invitado, frente al escritorio del presidente.
Hablaron en ingls. Despus de un prolongado intercambio social, el presidente le
pidi a Andr que hiciera una presentacin ante un grupo de ingenieros de la
compaa que inclua al primo del presidente, un vicepresidente ejecutivo. stos
entraron y Andr empez a explicarles en ingls los detalles de los planes de
reordenacin del trfico. Mientras imparta su charla con entusiasmo, Andr
observ una expresin de asombro en los rostros de algunos de los presentes. Se
dio cuenta que haba olvidado traducir algunos trminos y leyendas incluidas en
los planos. Pareca que slo el primo del presidente, graduado del Instituto de
Tecnologa de Massachusetts, lo entenda bien. Andr termin su presentacin
con una nota positiva, a pesar de la falta de respuesta del grupo. Cuando
descansaba en su hotel se preguntaba qu haba salido mal. Aquella haba sido
una de las juntas de negocios ms extraas de su vida. Qu ignoraba Andr
acerca de las juntas de negocios en Arabia Saudita?

1.En Arabia Saudita los ejecutivos no tienen ningn sentido de las prioridades;
atienden a cualquier persona que entre.
2. Andr no se prepar para la presentacin. Su apoyo visual era inadecuado.
3.Andr debera haber ido acompaado por un intrprete; su ingls tena un marcado
acento francs.
4.Los hombres de negocios de Arabia Saudita se toman su tiempo para realizar sus
juntas de negocios y le dan prioridad a sus allegados.

Situacin 14: Slo para hombres

Natalie Bouchet, soltera, fue asignada por su oficina de Bruselas a la sucursal aus-
traliana en Sydney. Iba a pasar dos aos impartiendo cursos de capacitacin a los
representantes de ventas de sistemas operados en red usando minicomputadoras.
Despus de tres agitadas semanas dedicadas a preparar el programa de capacita-
cin y a dictar conferencias a los aprendices, Natalie decidi pasar un buen rato y
visitar un club muy conocido. Pensaba que si se haca socia de ese club, su vida
podra ser un poco ms interesante. Cuando entr al vestbulo principal, observ
 que la mayora de los concurrentes eran hombres, a excepcin de dos mujeres
que estaban sentadas en un apartado rincn. Entonces vio a un colega, Terrence
Layton, uno de los especialistas en computadoras.

Natalie: "Hola. Me alegro encontrarte aqu."

Terrence: "Hola, Natalie, Cmo ests?
Natalie: "Terrence, esta es la primera vez que vengo aqu. Me gustara saber ms
acerca de los grupos de ejecutivos que podra conocer si me inscribo en este club.
Podras ayudarme?"
Terrence: "Lo siento, Natalie. La mayora de los grupos de ejecutivos aqu son slo
para hombres. No hay muchas mujeres. Oh, disclpame, Natalie, ese es un amigo
que viene a recogerme para una junta que ya empez. Lo siento, no fui de gran
ayuda. Nos vemos."

Natalie quera beber algo de todos modos y entr en uno de los bares del club.
Cuando se sent, el cantinero se le acerc y le pidi amablemente que se
marchara. Le dijo que todos los salones de ese club eran slo para hombres. A las
mujeres se les permita la entrada en un solo saln, que por desgracia estaba
ahora cerrado. Natalie se dirigi a la oficina del gerente para quejarse. El gerente
le dio las mismas explicaciones y no hizo excepcin alguna en su caso. Natalie
regres a casa muy desilusionada; ahora tena motivos para preocuparse por su
vida social durante los prximos dos aos en Sydney. Por qu trataron as a
Natalie en el club?

1.Evidentemente, Natalie pareca extranjera y el personal del club no la quiso

atender.
2. Entr por casualidad en un club peculiar, con reglas peculiares.
3.Natalie lleg sin saberlo a un pas donde la sociedad es dominada por los hombres,
y este prejuicio todava se expresa en las polticas de ciertos clubes sociales.

Situacin 15: El "influyente" del Tercer Mundo

Henri Deneuve, un francs, es desde hace tres aos el propietario de una

pequea industria que fabrica bienes de consumo en Indonesia; la fbrica ha sido
rentable durante todo ese periodo. La planta importa todos los componentes
plsticos que necesita. Un da, el gobierno anunci que una empresa
comercializadora estatal manejara todas las importaciones de plsticos. El
gobierno deca que as se conocera por primera vez el volumen de plsticos
importados; deca tambin que les ahorrara dinero a los fabricantes locales ya
que, con compras de volumen, se obtendran precios ms bajos de los
proveedores internacionales. Seis meses despus, Henri piensa que el nuevo
sistema slo ha hecho mucho ms caro el precio de compra del plstico y que los
retrasos en la entrega son mucho ms largos que antes. La asociacin industrial a
la que pertenece le escribi a l y a los dems miembros la siguiente carta: "Le
 pediremos al gobierno que elimine la compaa comercializadora estatal. Las
tarifas que sta cobra han encarecido mucho las importaciones y su ineficiencia
origina retrasos en la entrega. Muchos fabricantes que dependen de materias
primas de plstico importadas han tenido que cerrar debido al gran aumento en los
costos de produccin." La asociacin deca tambin que el director de la compaa
comercializadora estatal era sobrino de un alto funcionario gubernamental. Aun
as, la asociacin continuara con sus esfuerzos de cabildeo.

Esa noche, Henri examin sus declaraciones financieras y se alarm por la

tendencia del aumento en los gastos. Se senta frustrado por la poltica local y
empez a pensar en transferir sus operaciones a otro pas en el sudeste de Asia.
Cmo vera usted esta situacin?

1.Henri tiene una percepcin equivocada de lo que ocurre. Culpa al gobierno cuando
lo cierto es que los precios mundiales del plstico han subido.
2.Henri y la asociacin industrial quieren volver a importar directamente los plsticos
y tener cierta libertad de accin para negociar reducciones de precio con los
proveedores.
3.Henri y la asociacin estn en lo correcto al pensar que el ambiente local de los
negocios est dominado por intereses especiales protegidos por relaciones
polticas.

Situacin 16: Un pez fuera del agua

Una firma fabricante de productos de hule mand a Roger O'Leary, un australiano,

a sustituir a uno de sus gerentes en la sucursal de Kuala Lumpur, Malasia. El
principal problema en ese momento era dotar de personal a la sucursal, para lo
cual se haba emprendido un programa intensivo de contratacin de 45 das a fin
de encontrar a los trabajadores locales mejor capacitados. Se le encomend a
Roger la direccin de este proyecto de reclutamiento y se le dio informacin
general sobre las leyes locales acerca de la contratacin de bumiputras (malayos,
o "hijos de la tierra"), chinos y de otros grupos tnicos. Roger participaba en todas
las fases del proceso de contratacin, particularmente en las entrevistas; por la
noche examinaba muchas solicitudes. Despus de un mes, tena una idea clara de
la capacidad de la gente disponible y consideraba a ciertos candidatos para pues-
tos especficos. Tena problemas para dotar de personal al departamento de pro-
ductos nuevos: quera contratar a un empleado de origen chino, un ingeniero
qumico altamente capacitado y experimentado; nadie poda igualar sus califica-
ciones. Habl con el jefe de personal para tratar de encontrar alguna forma de
eludir el requisito gubernamental de contratar un bumiputra para ese puesto.
Roger descubri que la disposicin no poda cambiarse. Antes de ir a Malasia,
pensaba que las leyes locales iban a ser fciles de acatar. Hasta ese momento no
haba imaginado qu tan estricta era la poltica encaminada a establecer la igual-
dad social en el pas. No le gustaba la idea de tener que enfrentar tales restriccio-
 nes en el futuro, por lo que solicit a su oficina central que lo transfirieran. Cmo
explicara usted la reaccin de Roger?

1.Roger tuvo una reaccin exagerada ante una disposicin gubernamental que era
sencilla y clara.
2.Roger empez con el pie izquierdo al intentar cambiar las reglamentaciones
gubernamentales.
3.Roger no apreciaba a fondo las razones del gobierno para la ley que regulaba las
prcticas de contratacin.
4.El sistema de valores personales de Roger entr en conflicto con este
nombramiento.

Situacin 17: El azcar puede ser amarga

Trevor Sutton, nacido y educado en Londres, ha ocupado desde hace cinco aos
el puesto de funcionario financiero de alto rango en la sucursal de Hong Kong del
Standard Chartered Bank. Una de sus principales responsabilidades es evaluar las
solicitudes de prstamos corporativos. El banco ha contribuido de manera
significativa al desarrollo de Hong Kong y ha apoyado a varias empresas de nego-
cios exitosas. Una firma cuyo destino cambi despus de que el banco le conce-
diera un prstamo es la que pertenece a la conocida familia Kowloon. Produce hilo
de algodn-polister o polister-viscosa. Era el mes de enero y se acercaba el ao
nuevo chino. En Hong Kong sta es una poca de gran actividad comercial y
ocasin para dar regalos. Trevor recibi una inesperada carta del propietario de
esa firma, donde le expresaba su gratitud por el apoyo del banco. Su informe
anual mostraba grandes utilidades. La carta deca que como una muestra de la
gratitud de la firma, le haba comprado al seor Sutton un automvil jaguar y
esperaba que aceptara el regalo. Las llaves se encontraban en un sobre adjunto.
Trevor pens que ste era un magnfico regalo, pero aceptarlo sera escandaloso.
Rpidamente mecanografi una carta declinando el regalo y llam a su asistente
especial para que manejara el asunto con discrecin. Cmo interpretara usted
las motivaciones del propietario chino al ofrecerle el automvil como regalo a
Trevor?

1.El propietario chino en realidad le estaba ofreciendo un soborno a Trevor en caso

de que necesitara de sus buenos oficios en el futuro.
2.El propietario chino simplemente quera demostrar su gratitud; el automvil no tena
nada que ver con tratos futuros.
3.El propietario chino era tan rico que el costo del automvil no era nada para l. Se
trataba tan slo de un pequeo regalo de agradecimiento en lo que a l se refera.
Es costumbre dar regalos a socios de negocios importantes durante las
celebraciones del ao nuevo chino.
Situacin 18: Un exceso de cortesa
 Renato Tolentino, presidente de una firma mercantil filipina, le pidi a un productor
estadounidense de granos que le enviara un representante para discutir la
posibilidad de importar granos seleccionados. Le enviaron a Ronald Parker en una
visita corta. Las plticas preliminares fueron buenas. Al segundo da, Parker habl
sobre el rango de precios que eran aceptables para ciertos tipos de granos. En
uno de los recesos, Tolentino se reuni con su asistente ejecutivo, Joe Mijares,
para decirle que el rango de precios estaba muy lejos de lo aceptable, incluso si la
firma estadounidense haca un descuento del 20 por ciento, el mximo permitido.
Las perspectivas de tratar con la compaa se vean muy lejanas. Sin embargo,
como el representante les haba causado una buena impresin, no iban a
estropearle su viaje comunicndole una decisin negativa de inmediato. Tal vez
podan compensar sus esfuerzos presentndole a otros ejecutivos de la industria
que pudieran convertirse en futuros clientes de Parker. Tolentino dio instrucciones
a Mijares para que invitara a varios ejecutivos de negocios a una fiesta la noche
siguiente, con el propsito de que Parker pudiera conocerlos. Parker disfrut de la
fiesta. Pensaba que todo indicaba un resultado positivo de su visita a la firma de
Tolentino. Una semana despus de volver a Estados Unidos recibi una carta de
Tolentino en la cual ste le deca que el rango de precios estaba muy por encima
del presupuesto asignado por la firma. A Parker le parece raro que no le hubieran
dicho esto cuando se encontraba en Filipinas. Cmo le explicara usted la
situacin?

1.El presidente de la firma filipina tan slo us la carta como una treta para obtener
una rebaja mayor en los precios.
2.Los filipinos evitan toda confrontacin. Pueden emitir seales de "s" aun cuando
quieren decir "no".
3.Tolentino no quera estropear la buena relacin con Parker, pues lo haba conocido
personalmente. Pensaba que poda suavizar las cosas si deca no en una carta.

Situacin 19: No hay una forma mejor de hacer las cosas

La compaa Tres Estrellas comercializa productos electrnicos a travs de tien-

das al menudeo en Mxico. Tom Hanan acaba de llegar de Dallas, Texas, para
asumir el puesto de gerente nacional de ventas en dicho pas. Se preocupa de
modo especial porque descubri que las ventas en una de las tiendas de la com-
paa en la ciudad de Mxico han bajado dramticamente. Telefone a Ambrosio
Gmez, gerente general del rea metropolitana de la ciudad de Mxico. Gmez
sugiri que l, Tom y Felipe Faras, gerente de la tienda en cuestin, se reunieran
esa misma tarde. Los tres se entrevistaron en la oficina de Tom. Faras explic
que la repentina reduccin de las ventas se deba a la inesperada introduccin de
una nueva lnea de productos electrnicos japoneses que se vendan con rebajas
y garanta de "devolucin de su dinero" en una tienda de la competencia cercana.
Pensaba que una oferta "pague uno y llvese dos" en mercanca antigua y peque-
os descuentos en la mercanca nueva les ayudara a recuperarse. Gmez objet
 esta idea. Dijo que la compaa nunca haba usado antes la promocin "pague
uno y llvese dos" y que sta slo dara lugar a prdidas. Le record a Faras que
en casos como este, en los ltimos diez aos la firma siempre haba gastado di-
nero en publicidad. Gmez decidi aumentar los gastos en publicidad por te-
levisin, particularmente en el canal local, donde las ventas de productos
electrnicos haban tenido xito antes. Hanan fue principalmente un observador en
esta junta; se limit a formular algunas preguntas. Como era nuevo en Mxico,
pensaba que era mejor dejarle la mayor parte de la responsabilidad a Gmez.
Faras sigui adelante y se anunci en televisin. No se hicieron rebajas en los
precios; despus de dos meses de publicidad, las ventas haban descendido
todava ms. Qu podra usted decir sobre el proceso de toma de decisiones que
se dio en este caso?

1.Gmez asumi una posicin "machista" o autoritaria para advertirle al recin

llegado Hanan que no invadiera sus terrenos.
2.A Faras le falt carcter; debera haber defendido sus ideas con ms con- viccin.
3.Gmez sencillamente sigui el estilo mexicano de observar las normas
tradicionales al momento de enfrentar problemas.

Situacin 20: Atrapado en el punto medio

Pedro Ortiz es contador y toma un curso de capacitacin en administracin de

empresas que ofrece una firma consultora de Mxico. Su jefe inmediato, Emilio
Jurez, es vicepresidente de finanzas y Ortiz se est capacitando para proporcio-
narle servicios administrativos. Andrs Goncalves, un brasileo, es el consultor en
capacitacin de la firma. Tiene un contrato de dos aos. Su trabajo consiste en
capacitar profesionales en contabilidad, auditora, anlisis financieros y
administracin de personal para brindar servicios profesionales de asesora
administrativa a las compaas que los contraten. Ortiz ha aprendido a complacer
a su jefe, Jurez. Nunca confronta a su jefe, ni ;aauiera en los casos en que hay
profundos desacuerdos. Ocasionalmente discrepara con algunas de las ideas de
Jurez, pero slo cuando su jefe estuviera de buen humor. Ortiz siempre ejecuta
los planes de trabajo de su jefe sin cuestionarlos. Cuando Ortiz comenz a
trabajar con Goncalves, se encontr con un estilo de interaccin completamente
distinto. Goncalves siempre le aconsejaba que fuera imparcial, espontneo y
franco cuando evaluara sus tcnicas de capacitacin. Ortiz se senta incmodo
con esto, no estaba acostumbrado a tal cosa. Goncalves observ la reluctancia de
Ortiz para compartir sus opiniones y un da lo confront acerca de esto. A Ortiz no
le gust esa curiosidad. Desde esa misma tarde evit salir con Goncalves a media
maana para comer bocadillos. Cmo explicara usted la conducta de Ortiz?
1. Es introvertido por naturaleza y le disgusta que lo interroguen.
2. Est atrapado entre dos estilos de administracin diametralmente opuestos: el
modo autoritario tradicional de Emilio Jurez, su jefe, y el estilo abierto y
democrtico de Andrs Goncalves.
3. Resinti el interrogatorio de Goncalves, que en su parecer iba ms all de sus
responsabilidades profesionales.

Situacin 21: Tiempo libre para unas vacaciones

Una firma estadounidense de equipo elctrico ubicada en Denver, Colorado,

contrat a Rolf Leyendecker, un experto alemn en diseo, para trabajar en la
oficina de Fort Worth, Texas. Los primeros dos aos trabaj con empeo. Realiz
diseos innovadores de equipo que resultaron mejores que la lnea ms reciente
de productos del principal competidor de la firma. Rolf se llevaba bien con el grupo
de diseo, que estaba integrado principalmente por estadounidenses y algunos
japoneses. En su tercer ao, Rolf empezaba a sentirse agotado. Habl con su jefe,
un estadounidense, para tomarse unas vacaciones de dos semanas en Europa al
mes siguiente. Su jefe acept en principio. Sin embargo, al mes siguiente le
avisaron al jefe de Rolf que tres altos ejecutivos de Denver visitaran Fort Worth
para ver los prototipos que el equipo de diseo haba realizado. La fecha de la
visita coincida con las vacaciones de Rolf Su jefe trat de convencerlo para que
cambiara la fecha de sus vacaciones, pero no lo logr. Rolf dijo que aparte de los
boletos de avin y las reservaciones de hotel, su esposa y su hija, que tambin
trabajaban, ya haban hecho los arreglos necesarios en sus respectivas oficinas.
Trat de convencer a su jefe de que los dems integrantes del equipo saban lo
suficiente para encargarse de la presentacin. Pero el jefe insisti en que fuera
Rolf quien la encabezara, puesto que eran sus diseos los que utilizara el grupo.
Con la participacin de Rolf, sera ms fcil obtener mayor apoyo presupuestario
para el departamento. Rolf no dio su brazo a torcer y se tom sus vacaciones de
todas formas. Su jefe no qued satisfecho con la presentacin del grupo, mucho
menos con la obstinacin de Rolf. Le disgustaba pensar en los problemas que
tendra en el futuro debido a este incidente, pero las posibilidades estaban all.
Cmo ve usted la conducta de Rolf?

1.Rolf se comport de modo irresponsable al abandonar una oportunidad para

obtener apoyo presupuestario.
2.Rolf se comport como una prima donna porque saba que su talento y capacidad
no eran comunes.
3.Rolf tan slo quera tiempo para descansar. Estaba agotado. Adems, confiaba en
la capacidad de los integrantes de su grupo. Estaba seguro de que haran una
buena presentacin.
5 Conciencia cultural

Este captulo le ayudar al lector a crear su propio inventario de valores persona-

les. Esto le ser til para comprender mejor su propia cultura y los supuestos que
hace acerca de las personas de culturas diferentes. Muchos de estos supuestos
probablemente ya influyan en usted a nivel inconsciente. Los autores estn
convencidos de que mientras ms consciente sea la persona de sus propios
supuestos culturales, mayor control tendr sobre sus reacciones. Podr entonces
realizar una mejor labor al planear su interaccin con personas de distintos pases
y culturas.

La lnea base cultural

No es posible aumentar la conciencia cultural de modo automtico. Antes, la per-

sona tendr que trabajar mucho y hacer un examen de s misma. Usted puede
empezar llenando los espacios vacos:

Nombre completo:
Pas:
Nacionalidad:
Grupo tnico:
Idioma:
Religin:

Los aos formativos

Los padres, miembros de la familia, maestros y amigos, y hasta algunos conocidos

ejercen una gran influencia sobre el individuo en las etapas iniciales de la vida.
Una de las cosas que pueden haberle enseado es cmo tratar con extraos,
incluyendo gente de otros pases. Intente volver a sus primeros aos y recuerde lo
que le ensearon:

Nacionalidad de los extranjeros:

Qu le ensearon a usted acerca de ellos:
Qu deba usted decirles a ellos:
Cmo deba comportarse con ellos:
(Repita este proceso si usted ha tratado personas de varias nacionalidades.)

El perfil cultural de usted

A continuacin se examinarn los supuestos culturales que usted maneja en la

actualidad. Aqu se presenta una lista de 39 conceptos que probablemente influ-
yen en gran medida en la forma que tiene usted de conducirse en el mundo de los
negocios.
En los espacios en blanco, escriba lo que piense sobre cada concepto (no piense
mucho en ello). Intente captar sus impresiones y conteste en seguida: no hay
respuestas "correctas" ni "incorrectas." Este ejercicio le permitir aprender mucho
sobre usted mismo y sobre los supuestos culturales que maneja. No es importante
de dnde provengan; incluso usted podra descubrir que sus valores y actitudes
son exactamente lo contrario de los de su cultura; pero no hay problema, lmitese
a escribirlos:

Emocin:
Tiempo:
Poder:
xito:
Realizacin personal:
Satisfaccin:
El futuro:
Planeacin del cambio:
Riqueza:
Logro:
Consumo material:
Riesgos: Autoridad
-cmo comportarse con su jefe:
-cmo tratar a los subordinados:
Iniciativa personal:
Lenguaje corporal:
Incertidumbre:
Libertad:
El proceso de toma de decisiones:
Las personas que toman las decisiones:
Trabajo en grupo y trabajo individual:
Procedimientos burocrticos/papeleo:
Gerentes extranjeros:
Trabajadores extranjeros:
Procedimientos y mtodos de trabajo extranjeros:
Negociacin:
Confianza:
Honestidad:
Cooperacin:
Competencia:
Interaccin social en general:
Arreglo:
tica de los negocios:
Corrupcin:
Sobornos:
Metas:
Utilidades:
Tareas y gente:
Pragmatismo y tradicin:
Ahora haga lo mismo para personas de otras culturas, especialmente aquellas con
las cuales usted negocia. La tabla de supuestos culturales que aparece a con-
tinuacin muestra la forma en que difieren las culturas de cuatro pases respecto a
siete de los 39 conceptos. Esto le dar una idea de cul ser su tarea. No se pre-
ocupe si deja en blanco algunos de los conceptos. Es probable que no sepa
mucho acerca de estas culturas. Pero mientras ms frecuentemente negocie usted
con personas de una cultura distinta, ms aprender sobre ella. As es que
observe a LOP con atencin. Despus de algunos aos, es probable que usted
habr llenado los 39 espacios en blanco con toda precisin.

Lo importante, sin embargo, es comparar su cultura con la de LOP Plantese a

usted mismo las tres importantes preguntas siguientes: 1) Qu tenemos en
comn?; 2) Cules son las reas de posible conflicto?; y 3) Qu puedo hacer
para que mi prxima negociacin la corone el xito?

TABLA DE SUPUESTOS CULTURALES

Japn
1 Emocin Las emociones son importantes, pero no deben mostrarse
2 Interaccin social Es importante establecer un ambiente de armona y formalidad; los
japoneses muestran gran amabilidad y cortesa en su conducta, se
preocupan mucho por salvar las apariencias, las diversas costumbres
ceremoniales pueden complicar las presentaciones; por ejemplo, usted
necesitar recibir las indicaciones adecuadas para hacer una reverencia
3 Lenguaje corporal Los japoneses evitan todo contacto fsico; como estn aglomerados en un
territorio muy reducido, valoran su espacio personal, tanto el fsico como el
psicolgico
4 Tiempo El tiempo no es dinero en el sentido occidental; es ms importante ser
cauteloso; retrasarn una decisin, querrn estar seguros de tomar la mejor
decisin o solucin para un problema; sin embargo, los japoneses son
puntuales en las juntas
5 Poder Los contactos no son esenciales, pero resultan tiles; es conveniente
conocer a un banquero, industrial o funcionario pblico bien colocado, stos
pueden ayudarle a usted; las relaciones en el gobierno son especialmente
importantes para acelerar cualquier aprobacin: los funcionarios pblicos,
debido al sistema de amakudari ("descendientes del cielo"), asumen puestos
altos en el sector privado despus de jubilarse
6 Negociacin Para los japoneses el establecimiento de relaciones personales duraderas
tiene ms valor que la simple firma de un contrato; aprecian el uso de
tcticas de negociacin corteses y la repeticin de los puntos que necesiten
alguna aclaracin; el silencio se emplea para deliberar; usted deber llevar
minutas detalladas de las juntas; recordar los acuerdos y detalles de juntas
anteriores impresionan a los nipones
7 Toma de El kacho, o segundo al mando, del bucho, o gerente general, inicia el
decisiones proceso de la toma de decisiones y busca el consenso de todos los
miembros del departamento correspondiente mediante el proceso del ringi-
sei. La gerencia superior aprueba y reconfirma las decisiones tomadas por
consenso en niveles inferiores y coordina sus actividades
 Repblica Popular China
1 Emocin Sentimientos ambivalentes hacia los extranjeros (cierta desconfianza e
indiferencia, que contrasta con la fascinacin por los bienes materiales que
los pases desarrollados pueden ofrecerles); los chinos se pueden mostrar
entusiasmados acerca de propuestas y productos extranjeros en un
momento para luego ponerse a la defensiva, como si anticiparan alguna
comparacin desagradable con los productos chinos
2 Interaccin social Sensibles al hecho de "salvar las apariencias", se trata de una cuestin de
prestigio, dignidad y autoestima
3 Lenguaje corporal As como el rostro del jugador de pker oculta la volubilidad de las
emociones, el chino suele parecer impasible; aunque los chinos a menudo se
ven obligados a apiarse en un espacio reducido, en general evitan el
contacto fsico; durante las negociaciones prefieren sentarse enfrente del
equipo de LOP
4 Tiempo No apresuran las decisiones; la puntualidad se valora como parte de la
modernidad, pero prefieren tomarse su tiempo cuando no hay prisa; las
negociaciones se prolongan ms que en Occidente
5 Poder Los relaciones personales no son esenciales, ya que los chinos estn muy
bien informados; sin embargo, es conveniente tener amigos comunes; es
difcil establecer contactos, excepto por recomendacin de las cmaras de
comercio conjuntas o de proveedores reputados
6 Negociacin Se utiliza mucho el mtodo de mesa redonda en las negociaciones; las
numerosas preguntas y largas discusiones pueden resultar cansadas; los
chinos estn al tanto de las circunstancias del mercado y confieren gran
atencin a los detalles; los extranjeros pueden llegar a tener la sensacin de
que los estn engaando cuando negocian con los chinos
7 Toma de Los chinos estn intentando cambiar sus costumbres para eliminar los
decisiones trmites burocrticos y acelerar el proceso de toma de decisiones a travs de
los canales de mando; el consenso de comit es el estilo administrativo
adoptado
Amrica del Norte (Estados Unidos y Canad)
1 Emocin Trato impersonal y ausencia de sentimentalismo son la regla
2 Interaccin social La sinceridad y la franqueza se valoran ms que el salvar las apariencias
3 Lenguaje corporal El espacio personal es ms grande que el requerido por la mayora de los
negociadores de otros pases; la privaca y el espacio se protegen y respetan
celosamente; la cercana fsica no es comn, puede observarse un contacto
corporal ocasional cuando resaltan un punto o expresan un sentimiento
4 Tiempo El tiempo es dinero, un bien escaso que no debe desperdiciarse
5 Poder El padrinazgo no es esencial en Amrica del Norte, donde se valoran ms la
imparcialidad y la igualdad de oportunidades; en las grandes organizaciones,
el poder se encuentra repartido; el nepotismo es muy poco comn, los logros
y el desempeo cuentan ms que las influencias
6 Negociacin Ir al grano y estar bien informado al hacer una oferta se valora ms que
nada; es preciso dedicar mucho esfuerzo para que la presentacin de la
oferta sea de primera; la imagen que se proyecte es determinante; los
asuntos se resuelven con rapidez ya que la eficiencia en la organizacin es
de importancia central
7 Toma de Sumamente racional y objetiva, apoyada en herramientas de alta tecnologa;
decisiones el consenso carece de importancia; la descentralizacin es la regla en las
organizaciones; la intervencin de niveles superiores slo puede observarse
en casos raros que impliquen decisiones fuera de lo comn
 Arbia Saudita
1 Emocin En su trato con ejecutivos de negocios extranjeros, la formalidad, la cortesa
y cierta reserva caracterizan al ejecutivo saudita, en particular, si se trata de
un hombre de negocios de edad y apegado a la tradicin; sin embargo, en
privado, no dudan en maldecir cuando estn molestos
2 Interaccin social Guardar las apariencias es muy importante; los asuntos de familiares,
amigos y conciudadanos reciben alta prioridad; los negocios a menudo se
hacen a un lado para atender asuntos personales; las mujeres rabes estn
excluidas de las situaciones de negocios; la voluntad de Dios gobierna todas
las actividades y se le menciona con frecuencia en negociaciones y
reuniones sociales
3 Lenguaje corporal Los sauditas se colocan cerca de la gente y puede darse contacto fsico;
miran a los ojos de las personas con las que tratan para averiguar el alcance
del inters de LOP (la dilatacin de las pupilas de LOP indica que est
interesada)
4 Tiempo El tiempo lo gobierna la voluntad de Dios; los rabes no se apresuran,
piensan que las actividades se llevarn a cabo cuando Dios quiera
5 Poder Es esencial contar con el apoyo de personajes importantes, tales como
miembros de la familia reinante o altos funcionarios del gobierno; intente
convertirlos en agentes de usted, lo cual puede ser difcil pues hay que
seguir un sistema complejo para encontrar intermediarios locales; es muy
importante la intervencin directa de estas personas para establecer
contactos y prepararle el terreno para los negocios de usted
6 Negociacin Es necesario establecer relaciones personales e inspirar confianza; los
sauditas no dudan en regatear; el uso de intrpretes y de agentes locales
facilita las relaciones; los sauditas se toman su tiempo para reconsiderar
asuntos
7 Toma de Control altamente centralizado, los altos funcionarios del gobierno y
decisiones miembros de las familias que integran la lite local llevan las riendas del
poder; recientemente se ha visto el surgimiento de un nuevo grupo de
mandos medios con excelente preparacin, cuyos mtodos para el proceso
de toma de decisiones son menos tradicionales y ms descentralizados

Cuando haya estudiado esta tabla con atencin, comprender la importancia que
tiene para usted preparar una tabla similar para los ejecutivos y funcionarios con
los que negociar. Al principio, le resultar difcil ser muy preciso. Sin embargo,
con el paso del tiempo esta labor le parecer ms sencilla. Comience hoy; al
examinar y comparar los supuestos culturales de varios pueblos en una tabla, le
ser ms fcil darse cuenta de las diferencias existentes entre la culturas de
diversos pases. Este mtodo es especialmente til para quienes deben negociar
con personas de diferentes nacionalidades; una lista de supuestos culturales
claramente definidos es de gran ayuda para disear las estrategias y tcticas ms
adecuadas que debern aplicarse al tratar con personas de cada nacionalidad.

6 Comunicacin no verbal
Considrese esta escena en una oficina de Singapur: un ejecutivo estadounidense
termina su presentacin del programa de ventas del ao entrante con gran
entusiasmo, que suele manifestar con ademanes tpicos de su cultura, como
golpear con el puo cerrado la palma de la otra mano. En un principio, su personal
muestra inters por los conceptos expuestos, inters que expresan asintiendo
continuamente con la cabeza durante la presentacin, un indicio, supone el
estadounidense, de que ha cautivado a su auditorio. Pero poco despus de
golpear con el puo la palma de la otra mano, se da cuenta de que los integrantes
de su equipo parecen desanimarse y van cayendo en un extrao silencio.
Despus, sencillamente se marchan de la sala de conferencias.

Malentendidos como este son frecuentes cuando trabajadores y ejecutivos se

encuentran de pronto en una situacin intercultural sin preparacin previa para
ella. Si el ejecutivo estadounidense hubiese sido informado con antelacin, se
habra ahorrado la vergenza que sinti cuando se enter ms tarde que haba
hecho una sea obscena frente a todo su personal. La falta de comunicacin
puede tener costos muy altos; las personas con mentalidad etnocntrica y
estrecha no perdonan y es difcil recuperarse de un traspi inoportuno.

En el captulo 4 se vio lo compleja que puede ser la comunicacin entre

extranjeros, especialmente cuando no es verbal. Aqu se examinar a fondo el
"lenguaje corporal internacional"; es decir, las reglas sociales que gobiernan la
comunicacin no verbal en diferentes culturas. Se examinarn los rostros y ojos,
los ademanes y gestos que se hacen con las manos y otras partes del cuerpo, el
diseo de oficinas cmo saber cuando LOP est mintiendo, y la manera de influir
en LOP con el lenguaje corporal de usted. Se presentan a continuacin algunas
pautas para emitir un juicio ms acertado acerca de lo que en realidad pasa por la
mente de LOP, sin que sta sepa que usted dispone de esta valiosa informacin.

En esta obra no se tratarn los fundamentos del lenguaje corporal; partimos de

que usted est familiarizado con ellos, pues si usted cuenta ya con experiencia en
negociaciones, seguramente tendr conocimientos suficientes sobre la materia
para poder percibir si LOP lo acepta o lo rechaza. Incluso quizs sea capaz de
descubrir si LOP le est mintiendo. Pero cuando se encuentre en el extranjero, o
cuando hable con un extranjero en su propio pas, es probable que disponga de
este recurso. En la mayora de los casos, usted no podr interpretar el lenguaje
corporal de los extranjeros, aunque muchas seas tengan el mismo significado en
la mayora de los pases. En tal caso, habr de depender en gran medida, y tal vez
ms de lo justificado, de lo que el extranjero expresa con palabras. Pero si no
domina ese idioma, o desconoce sus matices, usted trastabillear frente a trozos
de informacin y datos y avanzar a ciegas, con gran incertidumbre en cuanto al
nuevo negocio y a las relaciones sociales que trata de establecer a lo largo el
camino.

Hay algunas reas en las que personas de diferentes culturas coinciden en la

interpretacin y uso de la comunicacin no verbal. Muchos investigadores han
descubierto que la mayora de la gente comprende la expresin del rostro de una
persona cuando est triste, feliz, enojada, sorprendida o temerosa; las emociones
bsicas producidas por las situaciones que dan lugar a estas expresiones faciales
son propias de todo ser humano. Sin embargo, las culturas varan en las reglas
que sus sociedades imponen acerca de la manera en qu estas emociones
pueden exteriorizarse en pblico.2 Por ejemplo, los filipinos, los tailandeses y los
malayos son muy generosos con sus sonrisas, lo cual slo indica el deseo de
evitar fricciones en una relacin. En cambio los estadounidenses, britnicos y
japoneses son mucho ms parcos en el uso de tales seales positivas y por lo
general presentan reacciones mucho menos expresivas. Sin embargo, existen
diferencias incluso dentro de este segundo grupo; por ejemplo, los japoneses son
considerablemente ms reservados que los estadounidenses. Un experto deca
que si se observa a un grupo de japoneses que miran una pelcula con escenas
muy emocionantes, sin que ellos lo sepan, se vern muchos cambios de expresin
facial, casi tantos como en el caso de los estadounidenses. Pero si una figura de
autoridad entra a la habitacin, esas expresiones faciales desaparecern al
instante. Las reglas sociales en Japn prohben mostrar las emociones en
pblico.3

A continuacin se cubrirn las siguientes peculiaridades especficas del lenguaje

corporal en diferentes pases: la expresin de la cara y los ojos, el contacto fsico,
los movimientos de todo el cuerpo, la distribucin del espacio y el diseo de
oficinas, y, por ltimo, los gestos que revelan las mentiras.

Gestos faciales

A los estadounidenses y los europeos, acostumbrados a un comportamiento for-

mal y reservado, podra parecerles un tanto desconcertantes las sonrisas que aflo-
ran con tanta facilidad en el rostro de los filipinos, tailandeses y malayos. Estos
orientales siempre tratan de crear un ambiente corts y armonioso en sus relacio-
nes interpersonales y piensan que las sonrisas contribuyen a este ambiente.`' Los
franceses tambin utilizan mucho el rostro en la interaccin persona a persona,
pero de forma distinta. Bsicamente, mantienen una expresin facial normal, pero
no dudarn en usar gestos cuando quieren recalcar lo que dicen.5 Los
estadounidenses, y en especial los britnicos y los japoneses, suelen controlar el
rostro en mayor grado que muchos otros pueblos, evitando que exprese libre-
mente sus estados de nimo. Los indonesios sonren o dejan escapar una risita
entrecortada cuando tienen que dar malas noticias a un amigo, esperando mitigar
as el dolor que el mensaje pudiera provocar. Los japoneses pueden rer no tanto
para responder a algo divertido, sino para dar salida a emociones de confusin,
vergenza y consternacin.?
Los gestos casuales, como pestaear y hacer guios, son movimientos tab en
algunos pases: el pestaeo en Taiwn y el hacer guios (especialmente a mu-
jeres) en Australia se consideran gestos groseros. Lo que a los estadounidenses
podra parecerles un gesto obsceno, como usar el dedo ndice para apuntarlo
hacia la mejilla hacindolo girar, es un gesto de elogio en Italia!.6 Un gesto un
tanto similar, llevarse el dedo ndice a la sien girndolo, en Alemania significa
"Ests loco!". Un movimiento circular del dedo en torno de la oreja significa "loco"
en la mayora de los pases europeos y en Amrica Latina.

Las juntas de negocios son buenas ocasiones para observar muchos gestos y
ademanes interesantes: En Europa y algunos pases de Amrica Latina, jalarse la
comisura de los prpados significa que la persona est alerta o que quiere que
usted est alerta. Para indicar que se est hablando de informacin altamente
confidencial, un ejecutivo britnico puede darse ligeros golpecillos en la nariz; el
mismo movimiento les indicara una advertencia amigable a los italianos.10 Los
brasileos y los paraguayos se dan golpecitos rpidos en la barbilla para decirle a
su interlocutor que no saben algo; el italiano emplea el mismo movimiento para
darle a entender a su interlocutor que no est interesado en lo que dice o, sim-
plemente, para que se esfume. Los argentinos se golpean ligeramente la cabeza
para sealar que estn pensando. Los paraguayos inclinan la cabeza hacia atrs
para indicar que han olvidado algo." Incluso existen ciertas seas que en algunos
pases se interpretan con el significado opuesto. Los blgaros y los griegos
inclinan la cabeza hacia adelante para decir "no", 12 mientras que los yugoslavos
y los indios del sur menean la cabeza de un lado a otro para decir S,,. 13

Expresin de los ojos

Los estadounidenses piensan que mantener contacto ocular fijo es signo de sin-
ceridad, honestidad y asertividad.14 Otros pases donde se aprecia este tipo de
contacto son Arabia Saudita, Corea del Sur, Tailandia y Escandinavia. En las jun-
tas de negocios, los surcoreanos sostienen la mirada como una seal de cortesa
y atencin, y como un medio para estrechar la relacin con otras personas. 15 Los
sauditas se muestran todava ms ansiosos de establecer el contacto ocular:
miran de lleno "detrs de los ojos de la persona", como para penetrar hasta el
fondo de su alma y descubrir qu clase de persona es realmente la otra parte. 16
Los rabes saben que las pupilas dilatadas son una indicacin de inters, por lo
que observan detenidamente a la persona con quien tratan en busca de tales
seales. Por otro lado, acostumbran usar anteojos oscuros incluso bajo techo para
ocultar el alcance de su inters, por si acaso la parte con quien tratan es tan
perspicaz como ellos. Los tailandeses usan el contacto ocular para facilitar sus
actividades cotidianas: si usted se sube en un autobs en Bangkok y el cobrador
que recoge los boletos lo pasa de largo, lo nico que tiene que hacer es atraer su
mirada y levantar las cejas para que lo atienda.17
Los escandinavos aprecian el contacto ocular, pues lo consideran una seal de
sinceridad. 18 Hay diferencias, sin embargo, en la forma de emplear el contacto
ocular. Los suecos miran con menos frecuencia a sus interlocutores que los
estadounidenses y los britnicos, pero mantienen la mirada por un lapso de tiempo
ms largo. 19 Profundizando un poco ms en el tema, los britnicos y los esta-
dounidenses tambin difieren en su estilo de emplear el contacto ocular. Los
britnicos tienden a mirar a otra parte despus de iniciarla conversacin, mientras
que los estadounidenses centran toda su atencin en los ojos y las palabras de su
interlocutor. El britnico vuelve a mirar a su interlocutor para indicarle que ha
terminado su alocucin y que es su turno de hablar. Adems, los britnicos slo
dan la impresin de mirar directo a los ojos sin hacerlo en realidad; miran un poco
de lado en vez de hacerlo directamente. Esto es muy distinto de los esta-
dounidenses, quienes miran de manera directa, pero alternada, el ojo derecho y el
izquierdo del interlocutor.20 La gente de Mxico, Japn y Puerto Rico consideran
el contacto ocular directo como un gesto agresivo. La actitud de un jefe japons
que mira a un subordinado a los ojos tiene una connotacin punitiva, mientras que
a un subordinado que mira al jefe a los ojos se le considera hostil o un tanto loco.
21

Estos ejemplos de los matices de la conducta ocular sirven para subrayar lo

delicada que puede ser la interaccin cultural. El riesgo de malos entendidos ms
serios ocurre cuando las interpretaciones de dos personas son diametralmente
opuestas. Un estadounidense se ofendera por la conducta de un vietnamita, a
quien se ensea a ver a la persona directamente a los ojos mientras mantiene los
brazos cruzados sobre el pecho. Esta seal de humildad y respeto por parte del
vietnamita le sugiere arrogancia al estadounidense. Tmese otra situacin, en este
caso con una puertorriquea. Un estadounidense, director de una escuela prepa-
ratoria de Nueva York, no supo entender el comportamiento ocular de una
muchacha puertorriquea. La haban reportado por mal comportamiento y l la
llam a su oficina. Debido a que la chica era incapaz de mirar al director direc-
tamente a los ojos, ste la expuls. El director nunca tuvo la oportunidad de
conocer la cultura puertorriquea y lleg a la conclusin de que la estudiante
mostraba seales de culpabilidad. No saba que los puertorriqueos no miran
directamente a los ojos de sus mayores en seal de respeto.22 La conducta ocular
de los coreanos se basa en el concepto del nuichee. Este enfoque de hecho les
ayuda a guardar las apariencias. Sumamente conscientes de las diferencias de
posicin social, los coreanos miran a la persona a los ojos en busca de respuesta
a una pregunta o solicitud en vez de pedir una contestacin directa. As ambas
partes evitan situaciones un tanto embarazosas.23

Contacto fsico

Hay toda una gama de actitudes y sentimientos que se expresan con el contacto
fsico. Los pueblos con hbitos de "alto contacto" son los franceses, brasileos,
espaoles (entre los de la misma clase social), los rusos, indonesios, filipinos,
mexicanos y otros latinoamericanos, sauditas y tailandeses.24 El tocar ligeramen-
te a la otra persona es un signo de afecto y aceptacin en Indonesia, Filipinas y
Tailandia, pero slo entre con-nacionales y no con extranjeros, a menos que los
conozcan bien. El contacto fsico es aceptable incluso en encuentros formales
para sauditas, mexicanos y tailandeses. Los rabes saludan de mano a socios de
negocios y visitantes, usando frecuentemente ambas manos. Entre ellos mismos,
los hombres rabes no dudan en caminar tomados de la mano o del brazo en
pblico. Cuando conversan pueden dar palmadas suaves a la otra persona o colo-
car una mano o brazo en el brazo o el hombro de la otra persona para expresar un
sentimiento o subrayar un punto.25 De modo similar, los mexicanos que son
buenos socios de negocios expresan su apoyo mutuo y amistad mediante el abra-
zo. ste se usa a menudo para saludarse.26

Quizs los tailandeses no sean tan demostrativos como los mexicanos, pero en
ocasiones se acercarn entre s y recurrirn al contacto fsico para enfatizar un
punto.27 En encuentros de negocios, los franceses en general son una cultura "no
tctil".28 Sin embargo, en visitas y reuniones sociales los franceses, al igual que
los brasileos, se besarn con entusiasmo en pblico.29 Los espaoles de una
clase social mantienen su distancia con personas de otros estratos sociales; no
obstante, cuando estn con miembros de su misma clase no tienen inhibiciones
para intercambiar palmadas, codazos o tirones durante una conversacin
animada.3o Esta costumbre se observa tambin en Amrica Latina. Los amigos
no se limitan a saludarse o a despedirse con ademanes, sino que se estrechan la
mano y se dan calurosos abrazos, o pueden tomar por el brazo a la otra persona.
Cuando estn conversando, suelen dar golpecillos con los dedos en la solapa del
interlocutor, darle palmadas suaves en los hombros o apretarle el brazo para
romper la tensin o para recalcar lo que dicen.31

Los pueblos que evitan este tipo de contacto incluyen a britnicos, esta-
dounidenses, escandinavos y ciertos grupos asiticos, en particular japoneses,
indios, chinos continentales, taiwaneses, singapures y coreanos. El contacto fsico
entre personas de sexos opuestos en pblico es un tab especial en estos pases
asiticos. Ah, el contacto fsico, como puede ser el tomarse de la mano o del
brazo o pasar el brazo por la cintura o los hombros de alguien, tiene implicaciones
erticas. La aglomeracin de las personas en las grandes ciudades de Asia es
inevitable, pero eso no parece importarle a la gente cuando ocurre en los
autobuses y no lo consideran como una invasin de su espacio personal.32 Un
tab peculiar que existe en Tailandia, Malasia, Singapur y Taiwn es el de tocar la
parte superior de la cabeza de LOP Esto constituye una violacin, puesto que la
parte alta de la cabeza es un lugar sagrado de sabidura y espiritualidad.33

Los escandinavos se distinguen por el hecho de tener costumbres muy con-

tradictorias a primera vista. Aunque bsicamente tienden a evitar todo contacto
fsico, la privaca fsica que con tanto celo defienden por lo general es abandona
da despus de un encuentro social en el sauna. Ah los escandinavos se
desnudan con desenvoltura e invitan a sus huspedes a hacer lo mismo. Ser
invitado al sauna es un signo inequvoco de que se ha emprendido el camino a la
amistad.34 Los estadounidenses tambin evitan bsicamente el contacto fsico y
prefieren tener una "zona neutral" que los separe de otras personas. Su espacio
personal es de dos o tres metros. Se sientan a esa distancia durante las
negociaciones. Sin embargo, no es raro ver que se toquen entre s cuando desean
recalcar un punto.35 Cerramos esta seccin sobre el contacto fsico, comentando
que tocarse la oreja es un signo de sinceridad y de arrepentimiento en India.36

Movimientos con las manos y otras partes del cuerpo

Tenga cuidado cuando se le ocurra mover las manos estando en un pas extran-
jero! Sea especialmente precavido cuando seale con los dedos, pase comida u
objetos con la mano izquierda, haga ademanes o seas, o cuando meta las manos
en los bolsillos o las coloque en la cintura. Todos estos movimientos tienen
importancia especial, debido a la gran variedad de susceptibilidades culturales con
respecto al significado de cada uno de ellos.

Sealar a la gente o las cosas con los dedos, en particular con el ndice, se
considera una falta de educacin en Filipinas, Corea, Singapur, Indonesia y el
Medio Oriente. Los malayos y los indonesios tolerarn el sealamiento con el dedo
si usted usa el pulgar y mantiene los dems dedos doblados contra la palma. Las
reglas vienen a ser un poco ms complicadas en Tailandia, donde sealar con el
dedo no es tan mal visto como sealar con el pie. La tolerancia de los tailandeses
es tambin mayor si usted seala objetos (pero no objetos sagrados) mas no per-
sonas. Cuando sea realmente necesario sealar a alguien porque no puede iden-
tificarlo verbalmente, entonces deber mover ligeramente la barbilla hacia la
persona que se est identificando. 37 Los filipinos suelen sealar a las personas,
objetos o lugares frunciendo los labios; usted observar que esto sucede a menu-
do en conversaciones informales.

No utilice la mano izquierda para pasar objetos o comida si est en Singapur,

Malasia, Corea del Sur, Arabia Saudita, Indonesia o India. La gente de esos pa-
ses suele considerar que la mano izquierda es sucia, pues es la que usan para
limpiarse despus de ir al bao.38 sta es una regla muy importante: no la infrinja,
ni siquiera si es zurdo!

Italianos, sauditas y latinoamericanos mueven mucho las manos. Hacen animados

ademanes para recalcar lo que dicen. Los italianos varones usan ambas manos,
con las que hacen movimientos amplios y simtricos. Los rabes a menudo, usan
slo las manos y la cabeza para expresarse. Si su mensaje es "s" movern la
cabeza de lado a lado; y si es "no", voltearn la cabeza hacia arriba y chasquea-
rn la lengua ligeramente. Los rabes son muy desinhibidos y piensan que mien-
tras ms exagerado sea el ademn, ms efectivo ser.39
Hacer seas con la mano para llamar a alguien es otra fuente de confusin.
Cuando llame a alguien con la mano, mantenga los cuatro dedos juntos y la palma
hacia arriba o hacia abajo: las seas hechas con la palma hacia arriba son
aceptables en Inglaterra, Holanda, Estados Unidos, Francia y muchos otros luga-
res; sin embargo, son inaceptables en Japn, Singapur, Tailandia, Portugal,
Espaa, Amrica Latina, Italia, Cerdea, Malta y Tnez, donde se considera una
vulgaridad hacer estas seas con la palma hacia arriba.40

No se ponga las manos en las caderas, pues mucha gente pensar que la est
retando. Esto sucede en pases de culturas tan diversas como Mxico, Arabia
Saudita, Singapur y la regin escandinava. 41

No muestre las suelas de los zapatos o la planta del pie a indios, rabes, tai-
waneses, malayos y tailandeses. Pies y zapatos se consideran sucios y
mantenerlos fuera de la vista es un asunto de cortesa. Los indios incluso se
disculpan entre s cuando accidentalmente se tocan con los zapatos. 42

Tambin deber tener cuidado con la postura del cuerpo. Sentarse con las piernas
cruzadas es mal visto por coreanos, indonesios y taiwaneses. Por lo general esto
les parece de mala educacin y pueden interpretarlo como una falta de respeto o
demostracin de una familiaridad prematura. Para los indonesios sentarse erguido
con los pies planos sobre el piso es un comportamiento apropiado en presencia de
los mayores. Esta postura siempre causa buena impresin a los japoneses y
coreanos. Estos orientales y los europeos del norte comparten la idea de lo que
constituye la postura correcta, o sea la recta y la ms formal. Los estadounidenses
son todo lo contrario, puesto que prefieren estar relajados en las juntas y tienden a
sentarse adoptando una postura natural y desgarbada en sus sillas. Algunas
veces esto puede dar la impresin de que son groseros y arrogantes, aunque no
sea su intencin. Lo hacen porque no saben hacerlo mejor!43

El punto siguiente puede herir susceptibilidades: si usted no puede controlar sus

funciones corporales, quizs eche a perder las relaciones cordiales que est
tratando de establecer. Por ejemplo, cuide sus modales con coreanos y sauditas,
quienes suelen resentirse con los invitados que estornudan, se suenan la nariz,
tosen, chasquean la lengua, tienen hipo, etc. Usted podr sentirse ms cmodo si
lo hace con estadounidenses, que son menos exigentes en cuestin de modales.
Pero no se ventosee sonoramente en pblico en ninguna parte! Eructar tambin
es tab en la mayora de los pases.44

Tambin es importante conocer las formas correctas de saludar a una persona

haciendo ademanes con las manos. El formalismo ceremonial de los asiticos ha
dado lugar a diversas maneras de dirigir un saludo acompandolo de una
reverencia. Los saludos tailandeses son muy elaborados y se dificultan por el uso
del wai, una reverencia cuya profundidad vara de acuerdo con el estrato social al
que pertenezcan las personas. Todos por igual inclinan la cabeza hasta tocar los
pulgares de ambas manos, las cuales se mantienen con las palmas juntas y los
dedos apuntando hacia arriba. La persona que ocupa una posicin social inferior
inicia el wai cuando se encuentra frente a una persona de jerarqua superior y des-
pus sta le devuelve el saludo. Histricamente, el wai lo usaban los guerreros
derrotados para indicar que no estaban armados; adems, bajaban los ojos y la
cabeza para recalcar que eran inofensivos. Una persona en una posicin muy
superior, como la de rey o reina, no tiene que ejecutar el wai en reciprocidad, pero
la mayora de la gente en una posicin superior devolver el saludo por simple
cortesa. Los tailandeses tambin ofrecen el wai a los monjes y a objetos sagrados
y lugares como los templos o al dios elefante. Los visitantes del sexo masculino
que desconozcan las reglas sociales que rige el wai debern limitarse a un
apretn de manos con los tailandeses varones y ofrecer a las mujeres una media
sonrisa amable. Si usted quiere emplear el wai, es necesario que conozca las
reglas siguientes: no use el wai con personas de estatus inferior, como es el caso
de sirvientes obreros o nios; si le ofrecen a usted el wai alto (inclinando slo la
cabeza), responda con el wai bajo (inclinacin de la parte superior del cuerpo
hacia adelante). Es conveniente que ofrezca el wai a los monjes y a los tailande-
ses de edad. La forma apropiada para mostrar respeto es inclinando la cabeza y el
cuerpo sin elevar las manos.45

Los malayos de Singapur y Malasia practican el ritual del salaam, el cual se

ejecuta slo con una persona del mismo sexo. Es similar a la costumbre de estre-
charse las manos. Usualmente los hombres y mujeres malayos no se estrechan
las manos, pero las mujeres saludan a los hombres con un salaam slo si la mano
del hombre est cubierta con una tela, pues esto es seal de que la ha purificado
ritualmente para ir a orar. El salaam se ejecuta ofreciendo ambas manos en seal
de amistad y tocando ligeramente las manos extendidas de la persona y, luego,
llevndose las propias hacia el pecho. Esto se traduce como: "Te saludo desde el
fondo de mi corazn." El procedimiento es un tanto ms elaborado entre las
mujeres de reas rurales.46

Usted no deber arriesgarse a tener un encuentro con japoneses sin tener

conocimientos generales previos acerca de la forma correcta de hacer una reve-
rencia. Cuanto ms profunda sea la reverencia y se mantenga por ms tiempo,
tanto mayor ser el respeto, gratitud, sinceridad y humildad que se expresa con
ella. Por lo general, los japoneses utilizan tres tipos de reverencias. La reverencia
"informal" se emplea para situaciones casuales o cuando personas del mismo
rango tratan entre s. Se tiene que doblar el cuerpo a un ngulo de 15 grados y
mantener al mismo tiempo las manos en los costados. En la reverencia "formal" el
cuerpo se dobla a un ngulo de 30 grados y se mantienen las manos juntas con
las palmas hacia abajo y tocando las rodillas. Normalmente se deber mantener
esta posicin entre dos y tres segundos antes de volver a la posicin erguida ori-
ginal. Las reverencias suelen repetirse varias veces y se presenta un problema
prctico cuando usted no sabe cundo terminar el intercambio constante de reve-
rencias. Lo ms conveniente es hacer slo unas tres reverencias, de las cuales la
primera sera la ms profunda y elevar la cabeza gradualmente hasta llegar a la
reverencia "informal". Es probable que usted nunca llegue a usar el tercer tipo de
reverencia, la "profunda'; llamada con mayor propiedad el saikeirei, que constituye
la forma tradicional de reverencia utilizada actualmente slo por los ancianos que
desean preservar su legado cultural.47
En India y Taiwn se practican formas menos elaboradas de reverencias. Los
indios intercambian saludos con el namaste. Mantienen las manos juntas, tocn-
dose las palmas, con los dedos apuntando hacia arriba; esto se acompaa con
una inclinacin ligera de la cabeza. Los taiwaneses aprecian una simple
inclinacin ligera de la cabeza. en seal de cortesa durante las juntas de
negocios. 48

Adems de las reverencias, en muchas partes del mundo se usan tambin

entusiastas apretones de mano y besos en las mejillas como saludo. Los sauditas
extienden la mano izquierda al hombro derecho del visitante y lo besan en ambas
mejillas, despus de lo cual sostienen las manos del visitante entre las suyas por
un largo lapso de tiempo como muestra de amistad. Los latinoamericanos ofrecen
calurosos apretones de manos dobles y un efusivo abrazo, junto con un leve
bisbiseo cerca de ambas mejillas, incluso entre meros conocidos; es lo que se
conoce como el abrazo. Los estadounidenses, dicho sea de paso, piensan que
usar ambas manos en un saludo es un gesto teatral.49

La mayora de los europeos y de los estadounidenses se estrechan las manos

ligeramente. Esta forma de saludo no toma tanto tiempo ni es tan frecuente como
los apretones de mano de los latinoamericanos, pero de todos modos son
cordiales. Una excepcin son los alemanes, quienes estrechan la mano vigorosa-
mente y con frecuencia; un estudio mostr que el empleado alemn promedio
ocupaba 20 por ciento del tiempo en apretones de manos. Al acercarse a un
grupo, se acostumbra estrechar en primer lugar la mano de quien tenga el puesto
ms alto o de la persona de mayor edad. Adems, si usted asiste a una reunin
deber estrechar la mano de todos los invitados; si se salta a alguien, esto se con-
sidera una falta de educacin.50

Distribucin del espacio y diseo de oficinas

Las diferencias entre los pases resultan muy evidentes en la forma como se utiliza
el espacio ambiental dentro del cual el individuo trabaja y vive. Por supuesto, nos
interesa aqu principalmente el lugar de trabajo, por lo que no se examinarn los
hogares de las personas.

Los estadounidenses asocian el estatus superior con los espacios ms amplios.

La persona con mayor poder en una compaa es el presidente y su despacho
suele ser la habitacin ms amplia y privada; a menudo est situada en el ltimo
piso y en una esquina del edificio, con una hermosa vista. La oficina que le sigue
en tamao es la del vicepresidente, despus vienen las de los gerentes de divisin
y por ltimo las de los gerentes de departamento. En pases como Taiwn, Sin-
gapur, Tailandia y filipinas el espacio de oficina ms amplio corresponde tambin a
una jerarqua y un estatus superiores. Sin embargo, quienes parecen apreciar ms
el espacio y la privaca son los estadounidenses. Esto probablemente se debe al
enorme territorio de su pas. Las empresas all han utilizado tradicionalmente una
superficie increble de terreno para construir sus oficinas y edificios. Se observa
tambin que los estadounidenses prefieren colocar los escritorios cerca de las
paredes. El centro de la habitacin suele dejarse libre para el trnsito y la
interaccin humana.51

Los europeos distribuyen sus oficinas de modo muy distinto. La autoridad fluye
desde el centro de la habitacin hacia afuera, no desde las esquinas hacia
adentro, como en Estados Unidos. Usualmente los escritorios se colocan en medio
de la habitacin. Los altos ejecutivos y gerentes en Francia, Amrica Latina y la
Europa mediterrnea sitan los escritorios en medio de reas departamentales
abiertas. Piensan que es ms fcil ejercer el control desde un punto central.
Apegndose a sus reglas administrativas tradicionales, los gerentes de estos
pases prefieren vigilar personalmente a sus subordinados. Los ingleses y los
alemanes, por su parte, son muy celosos de sus espacios de trabajo. A menudo
mantienen cerrada la puerta de la oficina y entrar sin previa cita se considera una
grave falta de educacin.52

Los ejecutivos japoneses de nivel superior cuentan con su propia suite de oficina.
Por lo general el tamao de la oficina est en proporcin directa con el rango del
ejecutivo. A nivel departamental, los gerentes usualmente estn ubica dos cerca
de las ventanas, de haber alguna, pero tambin tendrn panorama completo de
todo el departamento. El personal subalterno suele estar situado en la parte media
de la oficina del departamento.53

En Arabia Saudita las oficinas de los funcionarios ms encumbrados son enormes

y lujosas, pero tambin estn atestadas de visitantes oficiales, amigos y parientes.
La aglomeracin se agudiza en las oficinas ms pequeas y estrechas de los
funcionarios de nivel inferior as como en las de los ejecutivos de empresas
pequeas. Esto puede resultar confuso si usted no est acostumbrado a encon-
trarse con una muchedumbre sobre la cual las recepcionistas tienen poco control.
El sistema de majiles en Arabia Saudita permite que amigos, parientes y paisanos
del funcionario superior entren casi en cualquier momento. Estas personas siem-
pre tienen prioridad, y los sauditas interrumpirn las juntas de negocios ms
importantes tan slo para atender las necesidades de sus allegados; las visitas
que ya se encuentren en la oficina sencillamente tendrn que ser pacientes.
Quienes esperen fuera tendrn que ser todava ms pacientes y estar preparados
para ver gente que entra antes que ellos.54
Cmo revela mentiras el lenguaje corporal

Se necesita tener una habilidad muy desarrollada para detectar mentiras en el

lenguaje corporal. Paul Ekman y sus colaboradores compilaron una serie de nor-
mas prcticas para detectar mentiras y los presentaron en su libro Telling Lies
(Decir mentiras), el cual recomendamos a los lectores de esta obra. Detectar
mentiras es una tarea difcil, que se complica por el hecho de que tal vez no haya
seales evidentes de engao. Usted debe ser capaz de detectar y reunir indicios
de entre una lluvia de informacin que le envan simultneamente las diferentes
partes del cuerpo de LOP El conocimiento que tenga usted de su interlocutor, del
tipo de situacin en cuestin y de las circunstancias que podran motivar a LOP a
mentir o a decir la verdad, le ayudarn a sacar la conclusin correcta. Una buena
forma de comenzar es mirar a la cara de LOP, escuchar sus palabras y observar
las diferentes clases de movimientos de su cuerpo (emblemas, ilustradores y
manipuladores).

El rostro

La mayora de los individuos desconocen el arte de detectar mentiras. Usualmente

se le presta ms atencin a las palabras y a la expresin facial de las personas,
las cuales son en alto grado manipulables.55 Y cabe recordar que las palabras se
prestan ms al engao que el rostro. Es difcil interpretar el rostro, ya que ste
expresa movimientos tanto voluntarios como involuntarios. A diferencia de los
rganos de la voz, los del rostro estn controlados directamente por las partes del
cerebro que son centros de las emociones.56 Por ello, el gesto que expresa las
emociones de tristeza, dolor y pena es muy difcil de fingir. Para poder imitarlo, es
necesario dejar caer las comisuras de los labios sin mover un solo msculo de la
barbilla.57 Trate de hacerlo frente al espejo, ver que es muy difcil. Aqu se exa-
minarn seis tipos de movimientos involuntarios de los msculos faciales que le
ayudarn a detectar mentiras.

Las sonrisas constituyen una de las seales ms difciles de interpretar, ya que la

gente las usa muy a menudo para encubrir sus verdaderas emociones. Lo que es
peor, hay ms de 50 tipos diferentes de sonrisas, y el estado de nimo puede
expresarse con varios gestos ms que acompaan a la sonrisa.58 Ciertos gestos
son difciles de detectar, puesto que no duran mucho; se les denomina "micro-
expresiones". Dichos movimientos de los msculos del rostro revelan la emocin
verdadera y profunda, pero nacen y se extinguen en menos de un cuarto de
segundo, por lo que es fcil que un observador inexperto los pase por alto. Sin
embargo, con una hora de prctica usted aprender a percibirlos. Ekman cuenta la
historia de una paciente psiquitrica que le dijo a sus doctores que ya no estaba
deprimida y solicit un permiso de fin de semana para ir a visitar a su familia. La
verdad era que la mujer intentaba salir del hospital para suicidarse. Cmo
descubri esto el psiquiatra? Se film a la paciente mientras hablaba con el
mdico. Cuando la pelcula se proyect en cmara lenta, pudo apreciarse por un
efmero instante una micro-expresin de absoluta tristeza, seguida por una sonrisa
rpida. No le concedieron el permiso.59

El segundo tipo de gesto es el de la "expresin suprimida". Esto sucede cuando

usted se hace consciente de que un gesto involuntario aparece en su rostro pero
no desea mostrarlo, por lo que lo interrumpe de inmediato y lo encubre con otra
expresin o mscara, como puede ser una sonrisa. El gesto suprimido es
usualmente una expresin incompleta, pero dura ms que la microexpresin y, por
lo tanto, es ms fcil de detectar.60

El tercer tipo de expresin es la "asimtrica o sesgada". Esto sucede cuando usted

trata de encubrir una emocin y no lo hace del todo bien. En este caso, el gesto
aparece en el rostro completo, pero es mucho ms pronunciado en un lado que en
el otro. Estas expresiones faciales asimtricas o sesgadas indican que usted no
siente en verdad la emocin que intenta representar.6l En un estudio se pidi a un
grupo de personas que sonrieran deliberadamente para expresar felicidad. Un
segundo grupo sonrea de modo espontneo y autntico. El nmero de sonrisas
sesgadas o asimtricas fue mucho mayor en el grupo fingido que en el autntico; y
entre las personas que fingan, las diestras tuvieron expresiones ms marcadas en
el lado izquierdo del rostro, y viceversa.62

El cuarto tipo de expresin facial se relaciona con la duracin de la misma; es

decir, el tiempo que tarda tanto en aparecer como en desaparecer. La mayora de
las expresiones faciales que duran ms de cuatro o cinco segundos son fingidas.
Sin embargo, las provocadas por emociones muy fuertes se reflejan en el rostro
durante un tiempo mucho mayor, diez segundos o ms. Las expresiones de
emociones menos extremas no durarn tanto. Usted puede estar casi seguro de
que es fingido el regocijo que provocan sus chistes entre sus subordinados si
continan rindose mucho tiempo despus de terminar de contarlos.63 Cuidado
con las sonrisas que se apagan de modo demasiado abrupto..., casi siempre
sern falsas!64

La quinta seal de engao se capta al comparar la expresin facial con los

movimientos corporales, los cambios de voz y la cadencia del lenguaje: es real-
mente sencillo saber cundo una persona finge la ira. Si la expresin de enojo
aparece en la cara slo despus de decir: "Estoy harto de su conducta", o
despus de descargar el puo sobre la mesa, hay una base razonable para
sospechar que el enojo es fingido. Cuando se dice la verdad, las palabras y los
ademanes se producen simultneamente.65

La sexta seal de engao se detecta en el movimiento de los ojos. Por lo general,

es fcil usar los ojos para engaar. Vigile el pestaeo y la dilatacin de las pupilas.
Ambos ocurren de modo involuntario e indican un estado de excitacin emocional.
La nica dificultad en este caso es que estos dos movimientos no revelan cules
son las emociones especficas que se experimentan, sino tan slo que son
intensas. Vigile tambin las lgrimas. stas son difciles de fingir, incluso para los
actores y actrices profesionales. El sistema nervioso autnomo las produce
involuntariamente siempre que la persona est acongojada, triste o aliviada o bien
cuando re de manera incontrolable.66

Las palabras
Es posible saber si un interlocutor est mintiendo si se pone atencin en los erro-
res del habla (lapsus linguae), las diatribas y la voz misma. Freud pensaba que los
errores ordinarios que cometen las personas en la vida diaria, como los errores del
habla, olvidar nombres conocidos y errores en la lectura y escritura son sntomas
de conflicto interno.67 Los errores y las pausas al hablar ocurren cuando la per-
sona es atrapada en una situacin y se siente orillada a mentir, pero sin estar pre-
parada para ello. Sucede, por ejemplo, cuando de pronto alguien le hace a usted
una pregunta que no haba previsto y para la cual no tiene una respuesta ensaya-
da. O incluso cuando se haya preparado ampliamente, el temor de ser descubierto
podr ocasionar tales errores.68 Una diatriba es un alud de lenguaje altisonante
contra alguien o algo cuando la persona se deja llevar por la emocin; en el pro-
ceso usted puede revelar informacin comprometedora sin darse cuenta.69 Sea
todo odos: las diatribas son fuentes valiosas de informacin. La voz es tambin
una rica fuente de indicios de engao. Escuche el tono de la voz. Aumenta cuando
la persona miente. Pero una voz de tono alto por s sola no es una seal confiable
de mentiras, porque tambin acompaa los gestos genuinos de temor, ira y
excitacin.70

Movimientos del cuerpo: emblemas

Tambin es necesario observar los movimientos del cuerpo en busca de indicios.

Preste atencin a los "emblemas". stos son movimientos que tienen un signifi-
cado inequvoco dentro de una cultura dada. Como ejemplos puede citarse el
encogerse de hombros cuando los estadounidenses quieren decir "No s", "No
puedo hacer nada" o "Y eso qu importa?"; el asentir con la cabeza; los adema-
nes para indicar "acrquese"; el pulgar levantado de quien viaja "de aventones";
etc. Ya se han mencionado algunos de estos emblemas.

Un lapsus emblemtico es una seal excelente del ocultamiento de informacin.

Hay dos maneras para detectarlo. Busque primero algn fragmento del emblema;
por ejemplo, un encogimiento de hombros completo suele ejecutarse: 1) alzando
ambos hombros; 2) arqueando las cejas, bajando las comisuras de los prpados y
poniendo la boca en forma de herradura; 3) poniendo las palmas de ambas manos
hacia arriba; o 4) inclinando la cabeza hacia uno de los lados. Tambin puede
darse cualquier combinacin de estos emblemas. Cuando una persona muestre
slo un fragmento de un emblema, por lo general estar mintiendo. Por ejemplo,
slo pone hacia arriba una de las palmas; slo levanta el labio superior; slo alza
un hombro; etc.7l La segunda forma para detectar una mentira consiste en buscar
un ademn emblemtico que se ejecute fuera de la posicin ordinaria; por
ejemplo, un grupo de estudiantes de medicina cuando fue sometido a agobiantes
entrevistas, una estudiante le hizo al profesor que la entrevistaba una sea
obscena, pero debajo de la banca en vez de extender con fuerza la mano enfrente
de su cara, como sera lo normal.72
El segundo grupo de movimientos corporales que se deben vigilar son los que se
conocen como "ilustradores", ya que la gente los hace para ilustrar lo que dice; los
ejemplos incluyen trazar en el aire el flujo de los pensamientos o dibujar una
imagen en el espacio para recalcar lo que se dice. La clave del engao es sencilla
en este caso: busque una disminucin significativa en el nmero de ilustradores
que acostumbra usar LOP (Se supone que usted ha estudiado ya el com-
portamiento de LOP lo suficiente para usar este indicio con eficacia.) Una
disminucin en el nmero de ilustradores significa por lo general que LOP miente,
ya que: 1) la disminucin muestra una falta de conviccin en lo que le dice; por lo
general, la gente tiende a ser ms pasiva cuando est aburrida, desinteresada,
deprimida o triste; y 2) la gente no usa el mismo nmero de ilustradores cuando no
sabe muy bien qu decir y cmo hacerlo. En este caso, el engao puede estar
presente o no; por ejemplo, el representante que hace una presentacin de ventas
por primera vez frente a un grupo de personas desconocidas y hostiles puede
concentrarse tanto en el texto de su pltica, preparado de antemano y aprendido
de memoria, que prescinde de cualquier gesto o ademn; en otras palabras, esto
no puede interpretarse como indicio de una mentira sino como abstraccin. 73

Movimientos corporales: manipuladores

Los "manipuladores" son gestos o pequeos movimientos involuntarios en los que

una parte del cuerpo toca, frota, pica, araa o busca repetidamente algn tipo de
contacto con otra parte del cuerpo. Est muy atento a estos movimientos. Se
habla aqu de ellos no tanto porque indiquen engao por s mismos, sino ms bien
porque es muy fcil imputar el engao cuando se observan estos movimientos.
Recuerde que usted puede equivocarse. Mucha gente tiene tics, sin importar si
est relajada o bajo tensin. Por lo tanto, los manipuladores son indicios poco
confiables de engao. Sin embargo, uno de dichos gestos que casi siempre indica
mentira es hablar con la mano frente a la boca.74

Mentiras: ocho pautas

La deteccin de mentiras es la parte ms difcil en la interpretacin del lenguaje no

verbal de LOP Sin embargo, si usted sigue estas ocho pautas generales y practica
intensamente, a la larga mejorar en este punto.75 Pero nunca se convertir en un
experto para detectar mentiras a no ser que haga de ello un estudio de toda la
vida. Comience con estas pautas, pero no se detenga ah. (Este tema se trata ms
a fondo en nuestros seminarios. Quizs usted quiera asistir a uno de ellos, o leer
algunos de los libros y artculos que hemos citado.)
Primero, analice las razones por las que usted cree que LOP puede estar min-
tiendo. Esto le ayudar a descartar ideas preconcebidas o prejuicios infundados
que pueda usted tener.
Segundo, evite los dos errores ms comunes en la deteccin de mentiras: no creer
la verdad y creer la mentira.

Tercero, la ausencia de indicios de engao en el lenguaje corporal de LOP no

quiere decir que sta sea veraz. Por otro lado, la presencia de algunas de estas
seales tampoco es garanta de que LOP est mintiendo. A principios de la dca
da de 1970, John Dean, un ex ayudante del presidente estadounidense Richard
Nixon, realiz una notable actuacin durante las audiencias del Watergate dirigi-
das por el senado de los Estados Unidos. El efecto que consigui se debi en
parte a la ausencia de toda emocin en su voz. Dean era un actor consumado, y
sus propias palabras lo dejan entrever: "Hubiera sido fcil dramatizar mi testimonio
o fingir indignacin... Decid leer maquinalmente, sin emocin, con toda la frialdad
que me fuera posible, y contestar las preguntas de la misma forma... La gente
suele creer que alguien que dice la verdad conserva la calma."76

Cuarto, examnese de nueva cuenta a usted mismo y vea si hay cualquier otro
factor que pudiera entorpecer su juicio. Est usted celoso o molesto con LOP?
De ser este el caso, es fcil que la emocin produzca una reaccin exagerada
ante cualquier cosa que haga LOP

Quinto, sea receptivo hacia las seales de emocin que muestre LOP Puede ser
que stas no sean en verdad indicios de engao, sino ms bien reacciones de
LOP al notar que usted sospecha que miente. Para emitir un juicio vlido, hgale
ver a LOP que usted sospecha de l y observe su reaccin.

Sexto, si usted tiene buenas razones para pensar que LOP est mintiendo, puede
usar la tcnica de identificacin de culpa (Guilty Knowledge Technique) de Lykken,
junto con una prueba en el polgrafo. (No puede hacer esto con un socio de
negocios; a menudo ni siquiera podr hacerlo con un empleado, si la ley no lo
permite.) El polgrafo es un aparato que slo muestra si una persona est bajo es-
trs; no indica una mentira per se, pero la gente usualmente est bajo un mayor
estrs cuando miente que cuando dice la verdad. La tcnica de identificacin de
culpa consiste en usar una batera de preguntas. Se presupone que la persona
que hace la prueba est encubriendo una mentira, y se investiga ms a fondo todo
lo que sabe la persona acerca de la situacin que, supuestamente, es motivo de
mentira. El psiclogo que dise esta tcnica descubri que ocurren cambios en el
sistema nervioso autnomo de la persona que miente y que confronta la
alternativa de dar una respuesta veraz a la pregunta que est contestando en ese
momento.77
Sptimo, nunca considere definitiva la conclusin de que LOP miente o dice la
verdad con base en la conducta y los movimientos corporales que usted haya
observado. Siempre busque ms informacin, pues es posible que haya pasado
por alto algunos indicios importantes. Agrupe los indicios obtenidos para ver si
todos apuntan en la misma direccin. Es posible que algunos indicios contradigan
 a los dems. Tome en consideracin todos los indicios en el contexto de la
situacin en la que se detectaron originalmente.

Octavo, ya es bastante difcil saber si una persona de su propio pas y cultura le

est mintiendo. Como se ha dicho, sta es la parte ms difcil del lenguaje no
verbal. Pero imagnese cunto ms difcil ser decidir si alguien de un pas y
cultura diferentes le est mintiendo o es veraz. En suma, debe vigilar a LOP con
mucho ms cuidado cuando proceda de otras partes del mundo. El "gur" de la
deteccin de mentiras es Paul Ekman, y sus resultados se basan en investigacio-
nes cientficas realizadas principalmente en Estados Unidos. En otras partes del
mundo el arte de detectar mentiras se encuentra todava en una etapa inicial de
desarrollo. (Los autores estn estudiando este tema, al igual que otros investiga-
dores. Los resultados se darn a conocer en una obra futura.)

Pautas para aumentar su sensibilidad al lenguaje corporal

Ms adelante se presenta una serie de preguntas acerca de los principales indica-

dores. Estas preguntas le ayudarn a verificar las observaciones que haya hecho
y adquirir mayor habilidad para leer el lenguaje corporal de distintas culturas. Pero
antes de pasar a estas preguntas, conviene recalcar las siete pautas a seguir para
"leer" el lenguaje corporal: 76

1) Antes que nada y en todo momento, trate de ser consciente de su propio estado
de nimo. Desde luego, esto no es una garanta absoluta de que interpretar
correctamente el lenguaje de LOP, pero al menos le ayudar a mantener una
actitud imparcial y paciente al observar a otras personas. Esta actitud es de suma
importancia para desarrollar sus habilidades.

2) Cuando analice el lenguaje corporal, persevere en sus esfuerzos para fijarse mejor
en los detalles significativos. A menudo se enfrentar a tantos datos que, sin estos
detalles, le resultar difcil sacar la informacin pertinente.

3) Siempre interprete el lenguaje corporal de su interlocutor en el contexto cultural del

mismo. Aprenda el cdigo del lenguaje corporal de la cultura de que se trate. No
d por descontado que el lenguaje corporal es uni versal, como podra deducirse
de la lectura de novelas populares. Hay muchas diferencias, muchas ms de las
que se han sealado en este captulo.

4) Siempre hay que fijarse en el conjunto de gestos y considerarlos en el contexto de

la situacin en que se observaron. No trate de entender estas seales del lenguaje
corporal como si se tratase de palabras, es decir, buscando en un diccionario el
significado de cada palabra o gesto, una a la vez. Esto no funciona as!
Interrelacione los gestos de una persona a medida que los vaya notando; y
observe este conjunto de gestos durante un cierto tiempo, para estar seguro de
que su interpretacin es acertada. Vase a continuacin un ejemplo.
Considrese el caso de una ejecutiva de apariencia distinguida que dirige una
junta de departamento. Parece comportarse con profesionalismo: est sentada en
posicin erguida, asiente con la cabeza a las sugerencias de sus subordinados, y
responde a los gestos y sonrisas de stos, pero con discrecin, para dar a
entender que est al mando. Hasta el momento, todos sus gestos indican que es
una jefa competente y confiable. Sin embargo, ocasionalmente se cubre la boca
con una mano, en particular cuando el grupo re. A veces tambin lo hace al
hablar. Si se interpretaran sus movimientos conforme a la regla, se pensara que
intentaba ocultar algo o que no era del todo sincera. (Recuerde que cubrirse la
boca al hablar es un gesto manipulador.) Si usted se detuviera aqu, estara
equivocado acerca de esta ejecutiva. Obsrvela con ms detenimiento, charle un
poco con ella. Despus de hablar con ella descubrir que es lo bastante franca
para admitir que se acaba de hacer un tratamiento de ortodonca. Los alambres
que le colocaron en los dientes, explica ella, le impiden rer con libertad y de vez
en cuando siente la necesidad de cubrirse la boca cuando habla. Con este nuevo
dato, la interpretacin que usted ha hecho cambia por completo. Surge as un
cuadro ms exacto y justo del desempeo observado en la junta de departamento.
Todos los gestos, salvo el detalle menor de cubrirse ocasionalmente la boca,
indican que es una ejecutiva profesional. Al conocerse las circunstancias (la
ejecutiva acaba de someterse a tratamiento de ortodoncia), queda claro que
hubiera sido un error llegar a la conclusin de que ella estaba mintiendo u
ocultando algo.

Nuestros propios prejuicios culturales matizan y complican la forma en que

percibimos e interpretamos el comportamiento de las personas de otras culturas. A
menudo tambin les atribuimos a las personas que observamos nuestros propios
rasgos, en especial cuando carecemos de un marco de referencia adecuado para
Interpretar lo que dicen o hacen, Por eso, usted debera consultar con una
persona de la cultura de que se trate; comparar notas y revisar sus
interpretaciones iniciales.

Trate de indagar todo lo que se pueda acerca de LOP Mientras ms informacin

llegue a tener acerca de ella, ms fuerte ser la posicin de usted al momento de
negociar; mientras menos sepa, menos podr lograr. El conocimiento es poder.
Obtenga sus conocimientos observando a LOP Saber cmo Interpretar el lenguaje
corporal es un arte y, tal como sucede con cualquier otra habilidad adquirida, se
debe practicar con frecuencia para mantener la destreza. Practquela observando
a las personas todo el tiempo, incluso cuando no est negociando. Trate de
conjeturar lo que piensan. Si usted observa a las personas con la suficiente
frecuencia, a la larga se convertir en un experto en leer el lenguaje corporal.

Nunca deje que LOP se entere de que usted sabe leer el lenguaje corporal. Eso lo
desconcertara tanto que se "congelara" en su presencia. Esto promueve ms
bien el engao y no la honestidad. Y la honestidad, por ambas partes, es crucial
para el xito de cualquier negociacin.

Lista de verificacin del lenguaje corporal transcultural

Ahora se ver una serie de preguntas que pueden usarse como lista de verifica-
cin a fin de aumentar su habilidad para observar e interpretar el lenguaje corporal
transcultural. Cabe recalcar que la labor ms importante de usted a este respecto
es aprender realmente el cdigo del lenguaje corporal propio del pas de que se
trate para que entonces pueda interpretar con precisin el significado de los
gestos de LOP Por tanto, la lista de verificacin constituye un medio sencillo para
sensibilizarlo a usted a los matices de los gestos empleados en otras culturas.
Despus de que haya contestado todas las preguntas de la lista de verificacin,
an necesitar consultar con expertos para ver si ha interpretado con precisin el
significado de los gestos observados. En otras palabras, la lista de verificacin se
presenta como un modelo para que usted pueda preparar sus propias listas de lo
que significan los diferentes gestos y ademanes en determinados pases y
culturas. Es una lstima que sea mucho ms difcil proporcionar pautas generales
y fciles de usar para el lenguaje corporal transcultural, por lo que usted tendr
que elaborar sus propias normas usando esta lista de verificacin como punto de
partida. Una tarea que vale la pena emprender es la compilacin de su propio
diccionario de "lo que se debe y no se debe hacer" en el pas que le interese,
basndose, tal vez, en la informacin de primera mano de personas originarias de
ese pas o de extranjeros que residan en l y conozcan bien su cultura. en los
labios? De ser as, qu tan efusivamente y qu tan a menudo? El contacto
fsico pareca tener algn propsito, como expresar amistad, reiterar apoyo o
reforzar un punto? Les pareca natural el contacto fsico a todos? Alguna perso-
na pareca evitarlo o rechazarlo? Pertenecan todos a la misma cultura? Quin
inici el contacto fsico? Cul fue el efecto del mismo? Incluso despus del salu-
do inicial, se continu observando algn tipo de contacto fsico? De ser as, de
qu tipo? Si no lo hubo, cmo se comportaban y buscaban el buen entendimiento
en la junta?

Gestos y expresin del rostro

El escenario

En dnde fue la reunin? Cmo era el ambiente del sitio? Se vea limpio,
adecuado, prctico, privado, concurrido, bien decorado, de apariencia moderna o
tradicional? Cmo afectaba el entorno el ambiente de la junta? Haba mucho
espacio disponible para que la gente lo usara? Por qu cree usted que
escogieron ese sitio en particular? Qu tipo de comportamiento pareca propiciar
este lugar?

Las personas
Quines eran las personas que asistieron a la junta? Sexo? Ocupacin?
Raza? Edad? Nivel educativo? Clase social? Eran personas de cierto
estatus o reputacin? De ser as, qu efecto tuvieron en la junta? Cul era su
apariencia? Estaban bien vestidas; por ejemplo, llevaban trajes de calle, ropa
costosa, informal o formal? Cmo estaban peinadas? Sus accesorios?
Afectaban sus vestimentas su conducta? Era agradable su interaccin? La
estaban pasando bien? La junta pareca alcanzar sus objetivos? Se trataba de
una junta de negocios, de una reunin social o de ambas cosas? Pareca
contenta la gente? Relajada? Tensa? Incmoda?

Contacto fsico

Observ usted alguna forma de contacto fsico deliberado cuando estas

personas se reunan? Se estrechaban las manos, se abrazaban, se besaban en
las mejillas o

Los asistentes utilizaron sus rostros para complementar los mensajes verbales
intercambiados en la reunin? Quin tena el rostro ms expresivo? Quin el
menos expresivo? Por qu? Observ usted el "temblor momentneo de la ver-
dad" en los rostros; es decir, alguna seal involuntaria de enfado, clera, aburri-
miento, molestia, etc.? Tal vez una ligera cada de un prpado o un fugaz
fruncimiento del entrecejo? Con qu frecuencia ocurran estas micro-expresio-
nes? Qu piensa usted que significaban? Las sonrisas afloraban con facilidad
en los rostros? Variaban en intensidad las expresiones faciales durante la
conversacin? Al observar estas expresiones, tuvo usted la impresin de que las
personas presentes eran sinceras y honestas entre s? Cuando se encontraron un
superior y un subordinado en la reunin o junta, observ usted alguna manera
peculiar en que el superior miraba al subordinado; es decir, saludaba el superior al
subordinado con una mirada abstracta o tal vez con una sonrisa minscula o con
una sonrisa abierta seguida de un apretn de manos? Percibi usted que las
expresiones faciales de los presentes cambiaban a medida que cambiaba el tono
emocional de la conversacin? De qu manera?

Expresin de los ojos

En la junta las personas se miraban a los ojos? Sostenan las miradas? De ser
as, con qu frecuencia y por cunto tiempo? Cree usted que se sentan
cmodas al hacerlo? Cmo cree usted que estos contactos oculares afectaban el
ambiente de la junta? O si haba poco contacto ocular, qu miraba la gente la
mayor parte del tiempo? Cmo se miraban unas a otras en las pocas ocasiones
en que lo hicieron? Parpadeaban mucho? La ausencia de contacto ocular
profuso pareca minar el ambiente de la junta? Se senta alguien incmodo con la
mirada fija o el contacto ocular intenso de LOP? Pertenecan las personas a la
misma cultura? En caso negativo, puede usted explicar las diferencias
observadas en la conducta ocular de las personas, tan slo por su nacionalidad?

La postura

Qu posturas adoptaban los asistentes a la reunin? Las personas estaban de

pie o sentadas al mismo tiempo? O una estaba de pie mientras las dems
permanecan sentadas? Por qu? Se mostraban relajadas o tensas? Mantena
cualquiera de las personas el cuerpo erguido y rgido o haba en general soltura en
los movimientos y la posicin del cuerpo? Reflejaban sus posturas el grado de
comodidad? Qu efecto tenan las posturas en el ambiente de la junta?
Cambiaban su postura las personas cuando empezaban a hablar? Se
inclinaban hacia atrs o hacia adelante? A qu ngulo quedaban frente a frente
cada pareja de personas? Se colocaron de tal manera que los dems quedaban
excluidos del espacio personal de ambos? Cmo colocaban los brazos y las
piernas? Esas posiciones comunicaban franqueza o reserva? Eran imitadas las
posturas de una persona por las dems? Cul cree usted que era el efecto de
ello?

Una palabra final

Contine trabajando en la lista de verificacin anterior, modifquela, aumntela,

redzcala. Incluya detalles que sean ms pertinentes para las situaciones que
usted observe. Sin embargo, tenga siempre presente que es importante consultar
a una persona que conozca la cultura que est investigando y que pueda
interpretar para usted el lenguaje no verbal de la misma. Lo mejor es que usted
trabaje con este experto mientras observa a la gente. Lleve al experto con usted.
Los expertos podrn interpretar los signos de este lenguaje con ms precisin si
son testigos de la escena y conocen el contexto en el cual se hacen los gestos o
ademanes.

Despus que usted haya desarrollado su propia lista de verificacin detallada, una
para cada pas con el que trate, intente separar los signos del lenguaje no verbal
de cada pas, para incluirlos en un cuadro como el que se muestra en la tabla 6.1.
Este cuadro est tomado de mi libro Battling for Profits (La lucha por utilidades),
Don Hendon; no simplifica en realidad este complicado tema, tan slo puede servir
de ayuda para recordar los gestos o ademanes de una persona que indican
inters y los que indican una actitud negativa. En ltima instancia, la "lectura" del
lenguaje corporal se reduce a eso: clasificar todos los gestos que se vean en
signos "positivos" y "negativos". Si LOP responde a las tcticas de negociacin
que usted emplea con muchos gestos que expresan un inters creciente, siga
haciendo lo que hace, eso funciona. Pero si LOP responde con muchos gestos
"hostiles", cambie su tctica, porque la que usa no est convenciendo a LOP para
que acepte el punto de vista de usted.

Espacio y movimientos del cuerpo

Cmo reaccionaban las personas a la distancia fsica entre ellas? Haba una
distancia grande o pequea entre ellas? Aproximadamente cul era la distancia
entre dos personas cuando estaban conversando? Quin se acercaba a quin?
Quin se haca hacia atrs? Por qu cree usted que suceda esto? Cmo
entraban al lugar de la reunin? Si no se trataba de un lugar pblico, sino de una
oficina, tocaban a la puerta y esperaban hasta que se les pidiera entrar? Cmo
se estrechaban la mano? Vio usted un saludo de manos muy tmido, un apretn
firme o uno muy efusivo? Cuando se estrechaban la mano, qu tan lejos estira-
ban la mano para alcanzar la de la otra persona? Observ usted algn otro movi-
miento de las manos a modo de saludo? Not usted muchos otros ademanes
diferentes? Cules fueron? Observ usted alguna seal de inquietud, como
jalarse los lbulos de las orejas, morderse un labio o jugar con el cabello, la barba
o el bigote? Comunicaban estos movimientos sinceridad y veracidad? Detect
usted cualquier otro movimiento involuntario que pudiera indicar mentiras?
Cules fueron estos gestos? Ocurran a menudo? Cules eran las seales
usadas para indicar a una persona que era su turno de hablar? De qu manera le
indicaron a LOP que era hora de marcharse?

Tabla 6.1 Los fundamentos del lenguaje corporal: cmo leer a la otra persona como si fuera un
libro
Indica sentimientos negativos Gestos Indica sentimientos positivos
Cruzados Brazos Abiertos
Cruzadas Piernas Separadas
Inclinado hacia atrs Posicin del cuerpo al sentarse Inclinado hacia adelante
Volteada de lado Posicin de la cabeza Volteada hacia usted
Haciendo garabatos Escribiendo durante la Tomando notas
presentacin de usted
Siempre muy derecha Espalda Curvada, ms flexible
Muy lejos Distancia de usted Bastante cerca
Izquierdo encima del derecho Posicin de los pulgares Derecho encima del izquierdo
cuando las manos estn juntas
Muy elevados Hombros Posicin normal
Frotndose la nariz Gestos de mano a cara Golpecitos en la cabeza

Obsrvese que se ha dicho "gestos" no "gesto". Esto se debe a que usted nunca
deber juzgar lo que hay en la mente de LOP apoyndose en un solo gesto. Esto
puede ser muy engaoso. Espere hasta que haya visto varios gestos. Seprelos
en dos grupos, los de "inters" y los "hostiles". Si la mayora de los gestos de LOP
caen en el grupo de "hostiles", usted podr estar bastante seguro de que la actitud
de LOP es negativa. Si esto ocurre, es el momento de cambiar sus tcticas. Pero
no slo eso, sino que tambin deber empezar a hacer uso del lenguaje no verbal,
acompaando sus argumentos con gestos positivos. Aun si LOP no conoce los
matices del lenguaje corporal (y es probable que los ignore), los gestos positivos
de usted por lo general inducirn a LOP a responder con gestos positivos. Y como
este lenguaje est ntimamente ligado a lo que existe en nuestra mente, es muy
probable que el nuevo lenguaje corporal de LOP d lugar a pensamientos
positivos e incluso a la aceptacin del punto de vista de usted.

Esta reaccin se aborda en una de las sesiones de nuestro seminario sobre

negociacin, donde los asistentes suelen mostrarse escpticos al principio; quizs
a usted le ocurra lo mismo. Para convencerse de que los gestos positivos termi
narn por producir en LOP pensamientos positivos y que, por lo contrario, los
gestos negativos de usted darn lugar a pensamientos negativos por parte de
LOP, intente el siguiente ejercicio.

Renase con otra persona. Pretenda que usted es el vendedor y haga que LOP
sea el comprador. Dgale al comprador que sin importar lo que usted haga, l
deber hacer todos los gestos negativos del lenguaje corporal que se le ocurran;
es decir, inclinarse hacia atrs, cruzar los brazos, formar un puo en ambas
manos, cruzar las piernas, fruncir el entrecejo, etc. Despus dgale al comprador
que ninguno de los dos hablar, cada uno se limitar a mirar al otro. Durante los
primeros 30 segundos usted har todos los gestos negativos que se le ocurran.
Despus diga: "Ahora voy a cambiar." En este punto, haga todos los gestos posi-
tivos que se le ocurran; por ejemplo, abrir los brazos, separar las piernas, inclinar-
se hacia adelante, sonrer, etc. Contine as durante 30 segundos. Detngase y
pregntele al comprador qu cruzaba por su mente cuando usted haca gestos
negativos y qu cruzaba por su mente cuando haca gestos positivos. La mayora
de los compradores dirn que se sentan an ms negativos cuando usted imitaba
su lenguaje corporal negativo, y que se sentan muy positivos cuando usted haca
gestos positivos. De hecho, es posible que a LOP le resulte difcil continuar con
sus gestos negativos durante el segundo periodo de 30 segundos.

Entonces intercambie los papeles: usted ser el comprador y LOP se convertir en

el vendedor. Repita el mismo ejercicio. Usted, el comprador, continuar enviando
seales negativas del lenguaje corporal durante todo el ejercicio, sin importar lo
que haga el vendedor. Durante los primeros 30 segundos, el vendedor imita los
gestos negativos de usted, y durante los 30 segundos siguientes el vendedor hace
nicamente los gestos positivos. Ahora que es usted el comprador, vea cmo se
siente cuando observe los gestos negativos y despus los positivos.
Probablemente sentir lo mismo que sinti LOP cuando interpretaba al comprador.
Incluso es muy probable que, despus de realizar este ejercicio, usted ya no ser
tan escptico acerca del poder enorme pero sutil del lenguaje corporal. Es una de
las herramientas ms poderosas que usa un negociador. Lo sabemos porque ha
sido de gran ayuda durante los aos en nuestras negociaciones y en la vida
cotidiana.
 Pero preste atencin a esta advertencia: Nunca permita que LOP se entere de que
usted puede "leer" su lenguaje corporal. Si lo hace, LOP inmediatamente se
pondr a la defensiva y no confiar en usted. Siempre mantenga en secreto sus
conocimientos y utilcelos en provecho propio. Si LOP est enterado de que usted
sabe lo que cruza por su mente, se volver an ms reservado y las negocia-
ciones se deteriorarn de modo constante. Y ninguno de ustedes dos quiere que
tal cosa suceda!

Apndice a la Parte II: Respuesta a los ejercicios

Situacin 1: Una persona inadaptada

1. Esto es incorrecto. A juzgar por lo hechos, nada indica que los integrantes del
equipo de Lou lo discriminaran a causa de su origen.
2. Esto es incorrecto. De nueva cuenta, la historia no indica tal cosa.
3. sta es la mejor respuesta. Se trata en este caso de un choque directo entre dos
estilos de trabajo. Aunque tengan preparacin y experiencia para trabajar en
equipo, los estadounidenses estn acostumbrados a "marchar solos", mientras
que los japoneses piensan y se mueven como grupo. Los estadounidenses vigilan
el reloj. Cuando da la hora de la salida, es hora de marcharse. A este respecto, la
vida del estadounidense est claramente dividida: hay un tiempo para trabajar y
otro para el esparcimiento. En cambio, para el japons el trabajo es la prioridad
nmero uno y se avergonzara de salir del trabajo antes que su jefe. Trabajar des-
pus de la hora de la salida y durante los fines de semana es comn en Japn.
Los integrantes del equipo de Lou no perciben que l ponga tanto de su parte
como ellos, y por eso piensan que Lou no se solidariza con el equipo.

Situacin 2: La dama quiere ser gerente

1. Esto es incorrecto. Aunque el presidente conoca bastante bien a su personal

clave, no senta ninguna simpata o antipata especial hacia Laurie.
2. Esto es incorrecto. Las firmas japonesas con plantas en Estados Unidos
comprenden que los puestos administrativos deberan estar abiertos a todos los
estadounidenses con el fin de fomentar relaciones armoniosas y atraer a gente
talentosa.
3. sta es la mejor respuesta. Las mujeres japonesas todava desempean tareas
subordinadas, como servir el t. El prejuicio comn a todos los hombres nipones
es que las mujeres son menos aptas que ellos en el mbito laboral. Aunque Laurie
es una mujer estadounidense, de todas maneras su estatus est socavado por
esta percepcin. Los ejecutivos japoneses todava se resisten a reconocer los
avances logrados por las ejecutivas estadounidenses y su deseo de progresar.

Situacin 3: La diseadora de Pars

1. sta es la mejor respuesta. Antes que nada, la oficina central en Pars debera
haberla preparado mejor para su viaje de negocios. Por supuesto, ella tambin es
responsable en gran parte por su comportamiento y debera haberse preocupado
por prepararse mejor antes de emprender el viaje. Los japoneses valoran las
relaciones personales y, segn el precepto del ningen kankei, estas relaciones
deberan cultivarse antes de tratar los negocios. El error obvio de Christine fue
iniciar su presentacin de inmediato, sin haber destinado ms tiempo para cumplir
con el protocolo y darse a conocer entre sus oyentes. Ella dio por hecho que las
buenas relaciones que su compaa ya tena con la empresa japonesa eran
suficientes y que ya no sera necesario pasar otra vez por el proceso de establecer
relaciones. Pero esto constituye un grave error en Japn, donde la obligacin de
renovar las relaciones es todava mayor cuando stas ya se han establecido.
2. Esto es incorrecto. La historia no indicaba tal cosa.
3. Esto es incorrecto. La proyeccin de las diapositivas debera haber sido suficiente.

Situacin 4: Un asunto de discrecin

1. Esto es incorrecto. El presidente de la firma japonesa no dijo nada acerca de que

le disgustara el producto per se.
2. Esto es incorrecto. Ted hizo una labor de ventas completa y con entusiasmo.
3. sta es la respuesta ms adecuada. El presidente de la empresa japonesa se
comport de esa manera por lealtad a su pas. En este caso, consider su papel
como ciudadano y pens que era mejor no distribuir un producto que haca
parecer promiscuos a los japoneses. En un caso como este, guardar las
apariencias tambin es un punto importante.

Situacin 5: "Guantes de seda"

1. Esto es incorrecto. Los ejecutivos japoneses suelen estar bien preparados antes
de las juntas. Seguramente el presidente estaba informado de que sus
subordinados ya haban estudiado la propuesta.
2. sta es la mejor respuesta. El enfoque japons no es de confrontacin y tienen
grandes dificultades para decir "no". En este caso, como la compaa de Carlos
tena una relacin en marcha con esta cadena, resultaba todava ms difcil para
los ejecutivos rechazarlo directamente. Mandaban seales positivas, pensando
que sta era la mejor manera de tratar a Carlos, lo cual, por supuesto, era un
error.
3. Esto es incorrecto. Los japoneses no tenan un inters real en vender el producto.

Situacin 6: Una cuestin de principios

1. sta es la mejor respuesta. Para los chinos es ms importante crear primero un

ambiente de confianza mutua, acordando los principios para llevar a cabo las
 negociaciones, que discutir las clusulas de un contrato. Tales acuerdos estn
sustentados tambin en el hecho de que las partes obrarn de buena fe para
satisfacer las necesidades urgentes de la otra. La compaa china se sinti
menospreciada cuando, desde su punto de vista, Rutger no respetaba, en
principio, el espritu de su acuerdo anterior. Por supuesto, en este caso la
situacin se haba complicado debido a varios factores: Rutger afirmaba que la
pieza particular de equipo que queran los chinos no estaba incluida en la lista de
artculos cubiertos por esta transaccin. Su error fue haber hablado de todos los
productos de su compaa cuando imparti el seminario tcnico, incluyendo los
que an no estaban disponibles para exportarlos a Asia. Los chinos no lo
entendieron as y pensaron que todos los productos que ellos realmente
necesitaban estaran disponibles, de conformidad con su acuerdo inicial. Por
supuesto, Rutger enfrentaba dificultades adicionales para rectificar el camino,
pues el segundo grupo era muy diferente, excepto por una persona, el negociador
jefe.

2. Esto es incorrecto. El espectrmetro de rayos X no estaba disponible en Asia

debido a la dificultad de darle mantenimiento al equipo en pases donde los
trabajadores no estaban altamente calificados. Se trataba meramente de una
cuestin de tiempo para que estuviera disponible.
3. Esto puede ser correcto en parte. Sin embargo, dejar algunos puntos ambiguos a
fin de conseguir concesiones ms tarde es una prctica comn en todas partes.

Situacin 7: Por favor, llvese las flores blancas

1.Esto es incorrecto. Adems, no es comn hacer invitaciones con nios a las juntas
de negocios, ni siquiera en las juntas informales o en reuniones sociales.
2.sta es la mejor respuesta. En China existe la costumbre de llevar flores blancas
cuando alguien ha muerto o en los funerales.
3. Esto es incorrecto. La historia no indica tal cosa.

Situacin 8: Usted lo puede hacer

1. Esto es incorrecto. No hay indicacin de tal cosa en la historia.

2. sta es la mejor respuesta. Al parecer, Dudley estaba bien preparado para el
trabajo, ya que entenda perfectamente la necesidad que tienen los chinos de
guardar las apariencias. Si admita la incapacidad de Peter en la junta, lo habra
perdido por completo. Pensaba que era ms productivo hacer que Peter se viera
bien, con lo que lograra dos cosas: incentivar a Peter y hacer que se
comprometiera con las metas del grupo de capacitacin.
3. Esto es incorrecto. La estrategia administrativa de Dudley era eficaz. No tena
necesidad de recurrir a los halagos para obtener el apoyo de sus aprendices.
Situacin 9: Adquisicin cuestionable
1. Esto es incorrecto. Sin embargo, en la vida real, las relaciones entre amigos en
una situacin parecida fcilmente podra redundar en beneficios financieros
mutuos.
2. De nueva cuenta, esto es incorrecto. La nacionalidad de Richard no tena nada
que ver con la decisin.
3. sta es la mejor respuesta. Los chinos valoran las relaciones personales en los
negocios. Los contactos personales dan la seguridad de que se puede confiar en
LOP y que podr contarse con servicios especiales. En este caso, los dos
gerentes chinos consideraron que sus contactos personales (guan-xi) tenan ms
valor que la consideracin racional de los beneficios que les reportara a futuro la
maquinaria francesa.

Situacin 10: Ir demasiado lejos

1. Esto es correcto en parte, pero no nos dice por qu renunci Henry en primer
lugar.
2. sta es la mejor respuesta. La relacin china del guan-xi en el trabajo requiere que
la persona en el puesto superior acte no slo como jefe, sino tambin como
alguien que preste su ayuda en asuntos personales. En este caso, Henry
esperaba que Leonard ayudara a su primo escribiendo la carta de recomendacin.
A los ojos de Henry, esto era pedirle un pequeo favor a su jefe. Pero a Leonard,
que era britnico, tal solicitud le pareci sumamente incorrecta y contraria a la
tica, puesto que hay engao de por medio: Cmo recomendar a alguien que no
conoca?
3. Esto es incorrecto. No hay indicacin en la historia de que Leonard se distanciara
(o quisiera distanciarse) de Henry.

Situacin 11: Vigile a su agente

1. Esto es incorrecto. No hay indicacin en la historia de que el agente tuviera este

problema.
2. sta es la mejor respuesta. Los agentes en Arabia Saudita a menudo se echan
encima demasiados compromisos, y los clientes extranjeros necesitan estar detrs
de ellos continuamente. Con frecuencia un agente demasiado entusiasta
prometer tener listo el trabajo en un plazo muy corto, pero imposible. Esto da
lugar a una situacin frustrante porque las expectativas del cliente no son reales.
Mientras tanto, el agente queda atrapado en varios compromisos simultneos,
pero no se siente en realidad demasiado culpable por descuidar a algunos
clientes, ya que la carga de trabajo que le impide cumplir con ellos se vera
simplemente como "parte del plan divino". Antes de contratar a un agente, procure
conocer la estructura organizativa que tiene y averige su "historial" en cuanto al
cumplimiento de sus compromisos.
3. Esto es incorrecto. Los agentes usualmente se hacen cargo y supervisan
proyectos tales como la construccin de almacenes. Tambin queda muy claro, en
este ejemplo, que era responsabilidad del agente.
 Situacin 12: Una visita inesperada

1. Esto es correcto en parte. Comer con entusiasmo y masticar sonoramente son

ofensivos para los sauditas (as como para otras nacionalidades), especialmente
durante el Ramadn, el mes musulmn del ayuno.
2. Esto es incorrecto. Es de esperarse que Kathleen est orgullosa de los productos
de su compaa.
3. sta es la mejor respuesta. Kathleen debera haber sido informada de que los
sauditas no comen ni beben sino en la noche durante el mes sagrado del
Ramadn. Es verdad, sin embargo, que las circunstancias de la asignacin le
dieron pocas oportunidades de prepararse para este viaje de negocios. Asimismo,
como se trataba de una mujer, Adnam Beg no la recibi en su oficina sino en su
casa, a la hora del diwaniyah, que todava lo practican los hombres de negocios
sauditas mayores y ms tradicionales. Obviamente, Kathleen ignoraba todo esto,
pues de haber estado enterada, no habra puesto a Adnam Beg en una situacin
embarazosa al solicitar visitar sus oficinas sin una invitacin. Debera haber
esperado a que l la invitara a hacer la presentacin en su oficina. Un detalle
pequeo pero desagradable fue, por supuesto, el hecho de que Adnam Beg
pudiera ver las suelas de los zapatos de Kathleen, una transgresin menor de la
etiqueta, pero molesta para un saudita y para personas de otros pases, como los
tailandeses.

Situacin 13: Una reunin sumamente extraa

1. Esto es incorrecto. Los ejecutivos sauditas tienen un sentido muy ordenado de las
prioridades: valoran a los integrantes de su familia, amigos y con-nacionales por
encima de todos los dems. Si alguna de estas personas entra durante una junta
(lo cual les est permitido), se les dar prioridad sobre cualquier asunto de
negocios que se est tratando.
2. Esto es correcto. Andr debera haber traducido al rabe todas las leyendas de su
apoyo visual no slo porque se usaban muchos trminos tcnicos, sino tambin
porque los sauditas leen de derecha a izquierda.
3. Esto podra ser correcto, pero es una consideracin secundaria.
4. sta es la mayor parte de la respuesta. Evidentemente inexperto en hacer
negocios en Medio Oriente, Andr no entenda ni estaba preparado para el
sistema rabe de los majiles para atender visitas de negocios mientras se realizan
reuniones simultneas con diversas personas. A las personas que entran en
absoluto se les ignora, en especial si son familiares o amigos de la parte visitada.
Andr tambin ignoraba el hecho de que el nepotismo es muy comn en los
negocios en Arabia Saudita.

Situacin 14: Slo para hombres

1. Esto es incorrecto. Sin embargo, es verdad que hay cierta discriminacin racial en
Australia. Por lo general est dirigida a los no blancos y a los europeos del sur. Por
tanto, habra pocas razones para que Natalie fuera objeto de prejuicios en el club.
2. Esto es incorrecto. No hay ninguna indicacin de que este club tuviera alguna
regla a este respecto.
3. sta es la mejor respuesta. El predominio de los hombres en la sociedad
australiana proviene de la prctica de la "camaradera", es decir, relacionarse
nicamente con hombres. En pocas pasadas, cuando los primeros colonos
dependan uno del otro para sobrevivir a las difciles condiciones de las llanuras
pobladas de chaparrales, se origin el concepto de "camaradera". Denota una
estrecha relacin de compaa o de ayuda entre los varones. En la sociedad
australiana contempornea todava hay fuertes rastros de esa camaradera,
especialmente entre integrantes de la clase obrera. Excluir a las mujeres de las
actividades masculinas es una de las consecuencias derivadas de la camaradera
en la sociedad en general.

Situacin 15: El "influyente" del Tercer Mundo

1. Esto es incorrecto. No hay indicacin en la historia de que los precios mundiales

de los plsticos hubieran aumentado.
2. Esto puede ser correcto en parte, pero no llega a ser la mejor respuesta.
3. sta es la mejor respuesta. En vez de ahorrarles dinero a los dueos de las
empresas locales, la compaa comercializadora estatal ha estado ganando dinero
en cada transaccin. El procesamiento de los pedidos de importacin ha llevado
ms tiempo debido a los procedimientos burocrticos que se impusieron. El
predominio de una numerosa familia de la lite poltica en Indonesia es un
fenmeno bien conocido, el cual no slo se da en ese pas, sino tambin en otras
naciones en desarrollo, como Filipinas, especialmente durante la poca de
Marcos. Este tipo de situacin es una realidad que Henri tendr que aprender a
aceptar y a vivir con ella para que pueda seguir trabajando en Indonesia.

Situacin 16: Un pez fuera del agua

1. Esto es correcto slo en parte. La ley toc una cuerda emocional sensible en
Roger.
2. Es verdad que Roger intentaba flexibilizar las reglas para que se ajustaran a su
punto de vista, pero realmente no intentaba reformar las polticas de la compaa.
Por tanto, esto es incorrecto.
3. Esto es incorrecto. La lgica de la ley favorece muy claramente la participacin
bumputra en la economa de Malasia. Esto era fcil de ver y Roger lo entendi.
4. sta es la mejor respuesta. En realidad, Roger no esperaba una reaccin negativa
de su parte a las normas de contratacin del gobierno. De hecho, Roger haba
sido informado sobre estas condiciones para la contratacin en Malasia antes de
llegar. Pensaba que iba a ser fcil acatar las reglas cuando estuviera
 trabajando. Slo hasta que tom el puesto pudo darse cuenta de lo mucho que
valoraba la igualdad y el trato justo. Las condiciones para la contratacin
claramente creaban un enfrentamiento de valores. Finalmente, Roger se enfrent
a una situacin en que la ley le impeda seguir su buen juicio para contratar a la
persona mejor calificada.

Situacin 17: El azcar puede ser amarga (pgina 64)

1. sta es la mejor respuesta, aunque los chinos no lo consideraran un "soborno".

A menudo se hacen regalos en seal de gratitud, pero ms a menudo como una
forma de seguro para el caso de alguna necesidad futura que pudiera surgir. Es,
por as decirlo, "aceitar la maquinaria" para que los engranes de las relaciones
favorables sigan girando.
2 .No puede descartarse la posibilidad de que esto sea correcto, pero lo ms
probable es que en este caso no lo sea.
3. Quizs haya sido cierto que el costo del automvil era insignificante comparado
con los medios econmicos de quien lo regalaba y, en consecuencia, vena a
representar slo un pequeo obsequio. Es un hecho que los chinos dan regalos a
los socios de negocios, especialmente durante el ao nuevo chino.

Situacin 18: Un exceso de cortesa

1.Esto es incorrecto. Si la compaa filipina hubiera tenido un inters real, sus

negociadores habran regateado con empeo mientras Parker se encontraba an
en Manila.
2.sta es parte de la respuesta completa. Los occidentales pueden considerar
hipcritas a los filipinos debido a la gran dificultad que tienen estos ltimos para
responder con franqueza. Sin embargo, su intencin no es engaar. Usualmente
se toman ms tiempo para encontrar la manera menos brusca y ms corts para
tomar posicin en un conflicto de intereses o para rechazar una oferta.
3.sta es la mejor respuesta. Los filipinos tratan de mantener las buenas relaciones
interpersonales. A la hora de tratar con ejecutivos y negociadores extranjeros, dan
seales no verbales muy positivas, como es el caso de las sonrisas. No dudan en
llevar a los invitados a sus casas o a clubes exclusivos para cenar. Echan la casa
por la ventana sin importar el maana. Los extranjeros que ven eso por primera
vez, fcilmente pueden dejarse engaar por estas seales y pensar que el
acuerdo es inminente. A los filipinos les resulta ms sencillo expresar por escrito
los conflictos de intereses o los desacuerdos. En ocasiones solicitan la
intervencin de una tercera persona para limar las asperezas de una relacin que
se ha dificultado.

Situacin 19: No hay una forma mejor de hacer las cosas

1. Esto es incorrecto. Gmez no estaba amenazado por la llegada de Hanan, aun
cuando ahora era responsable ante l.
2. Esto es incorrecto. Faras era un subordinado directo de Gmez y no poda
desatender sus rdenes.
3. sta es la mejor respuesta. Gmez no est acostumbrado a considerar
alternativas no tradicionales en la toma de decisiones. Otros ejecutivos antes que
l y por encima de l han perpetuado la idea de que lo mejor es acatar las polticas
de la empresa en situaciones como la que enfrentan ahora. La sucursal mexicana
de esta compaa no capacit a sus gerentes para realizar evaluaciones analticas
de las situaciones y experimentar con soluciones nuevas. En Mxico los ejecutivos
tienden a confiar en los mtodos tradicionales.

Situacin 20: Atrapado en el punto medio

1. Esto es incorrecto. Ortiz tena buenas relaciones profesionales y sociales en la

compaa.
2. sta es la mejor respuesta. Ortiz est atrapado en un conflicto entre dos estilos
administrativos diferentes y no puede explicarle su dilema a Goncalves. No ha
desarrollado el nivel de confianza suficiente para ser franco con Goncalves sin
sentirse incmodo. De cualquier modo, Ortiz es un empleado mexicano tpico,
sujeto a los controles establecidos por la figura de autoridad de su cultura, en este
caso su jefe. El enfoque paternalista de su jefe es una extensin de la figura
paterna en una escenario laboral. En Mxico los padres establecen reglas en el
hogar y castigan a sus hijos si se desvan de ellas. Este enfoque se ha
trasplantado a la oficina. Por lo tanto, el desempeo de los subordinados se centra
en evitar el castigo en vez de participar o expresarse con libertad.
3. Esto tambin es correcto, pero es slo parte de la respuesta completa. La historia
indica que Ortiz resenta los esfuerzos de Goncalves para que "se sincerar".
Como Ortiz no estaba acostumbrado a este grado de franqueza, se senta
incmodo al tratar con Gongalves quien, a su vez, le presentaba formas nuevas
para tratar con un jefe. Goncalves debera haber intentado mtodos que
disolvieran gradualmente las defensas de Ortiz e impidieran que se sintiera
amenazado.

Situacin 21: Tiempo libre para unas vacaciones

1. Esto es correcto en parte. Era un momento crucial para Wolf en la compaa.

Podra haber usado la oportunidad para exhibir su talento y elevar la asignacin
presupuestaria del departamento, pero no lo hizo. Tena otras prioridades.
2. Esto es incorrecto. No hay indicios en la historia de que Wolf estuviera haciendo
alarde de sus calificaciones especiales.
3. sta es la mejor respuesta. Los europeos confieren un alto valor a sus vacaciones,
en particular en pocas cuando en verdad las necesitan, tanto fsica como
mentalmente. Aunque la presentacin para los ejecutivos visitantes era una
oportunidad especial, la manera en que Wolf perciba la situacin estaba influida
por la fatiga que senta. Pensaba que haba realizado su mejor esfuerzo durante
los dos ltimos aos. Era tiempo de tomarse unas vacaciones.
Introduccin a la Parte III

La palabra "tctica" usualmente trae a la mente ideas de manipulacin, de belige-

rancia y de aprovecharse de otra persona. Queremos disipar esa idea errnea. El
uso inteligente de las tcticas requiere una preparacin slida y un mtodo de tra-
bajo prctico para evaluar los principales factores que operan en una situacin que
tenga un potencial para la negociacin. En las etapas iniciales de la negociacin,
antes de enfocar su energa en la realizacin de la negociacin misma, usted
deber estudiar la situacin y los problemas por resolver a fin de alcanzar las
metas de todas las partes interesadas, as como las ventajas, desventajas y
riesgos comparativos de usted y de la otra parte. Antes de determinar las tcticas
que usted aplicar en una negociacin, deber identificar primero la estrategia a
seguir. En mi libro, Battling for Profsts (La lucha por utilidades), la estrategia se
define como la respuesta a la pregunta "Qu debo hacer?" Las tcticas
responden a la pregunta "Cmo debo hacerlo?"

En otras palabras, la estrategia determina la direccin que seguirn usted y su

organizacin, mientras que las tcticas son las acciones concretas que usted elija
a fin de poner en prctica su enfoque para alcanzar las metas propuestas en su
estrategia. Es tan amplia la bibliografa sobre la planeacin estratgica, que
decidimos no incluir el tema aqu. Pero es importante sealar la relacin existente
entre estrategia y el ejercicio siguiente de determinar las tcticas que van a apli-
carse. En una escala menor, usted, como negociador individual, realiza acciones
paralelas a las de su compaa cuando planea sus propias negociaciones.

Otro aspecto importante que necesita tener presente es el marco conceptual

apropiado en el cual situar sus tcticas. El hecho de tener una lista de tcticas que
usted aplicar en sus esfuerzos por llevarle la delantera a LOP no es sustituto de
la tarea fundamental de establecer una relacin de armona y confianza mutua
desde el principio. Las tcticas, por s solas, sin importar lo inteligentes y bien
pensadas que sean, no lo llevarn hasta el final de las negociaciones. Las tcticas
debern articular y no sustituir su preocupacin principal de ver que tanto usted
como LOP obtengan el mejor trato en la situacin tal cual es, con todas las res-
tricciones existentes. Cuando las tcticas se usan nicamente como herramientas
para juegos de poder, pierden su propsito y efectividad.

Usted tambin debe cuidar que sus tcticas sean congruentes con las estrategias
escogidas. Las tcticas debern tener el efecto acumulativo de materializar las
metas que ha establecido en sus estrategias. Es fcil caer en el error de elegir tc-
ticas que sabotean una estrategia. Considrese, por ejemplo, el caso siguiente

SuperByte, un fabricante de hardware, est por lanzar al mercado su versin de

una supercomputadora para estudiantes universitarios. El diseo del hardware es
magnfico y constituye una excelente oportunidad de competir favorable mente con
las computadoras actuales y venideras de otras compaas. Sin embargo,
SuperByte enfrenta un problema: carece del software necesario para operar el
hardware. La computadora saldr pronto de la lnea de produccin, pero no se ha
producido an la lnea de software que se necesita para demostrar la capacidad
de la supercomputadora. SuperByte cuenta tambin con una lnea limitada de
productos de software que ha producido y comercializado durante los ltimos
cinco aos. Esta lnea consiste principalmente de paquetes de utileras y compite
con productos similares de las compaas de software ms grandes de la
industria. La alta gerencia de la firma considera que el problema de la falta de
software podra resolverse invitando a sus competidores a escribir los programas,
por lo que decidieron que sta sera su estrategia.

Una vez tomada esta decisin, les comunicaron a sus competidores de la industria
del software esta innovadora oportunidad empresarial. Mientras tanto, el gerente
de mercadotecnia de nivel medio a cargo de vender los paquetes de uti leras de
SuperByte decidi incrementar la competencia en el mercado. Intentaba sacar del
mercado los productos de la competencia mediante drsticas reducciones de
precios y una contundente campaa publicitaria orientada a desacreditar
seriamente la capacidad de todos los productos de la competencia.

Qu est mal en esta situacin? Este agresivo plan del gerente de mercado-
tecnia de software de SuperByte socav por completo la estrategia que los ejecu-
tivos de la firma haban diseado para el lanzamiento de su supercomputadora, ya
que cre animadversin por parte de los competidores, los mismos a los que
SuperByte trataba de convencer para que produjeran el software necesario para la
supercomputadora. El gerente de mercadotecnia debera haber empleado tcticas
que apoyaran la estrategia de la firma, tales como retirar del mercado las utileras
de SuperByte, particularmente si slo generaban ganancias marginales, o bien
reducir su perfil en este segmento del mercado al elevar los precios o suspender la
publicidad para esta lnea de productos.

Cuando usted elija sus tcticas, por favor sea consciente de varios aspectos
secundarios relacionados con las cuestiones ticas que ciertas tcticas pueden
plantear. Ms adelante en este captulo se aborda el uso de las tcticas "sucias".

De hecho, nuestra recomendacin es: "no las use". El uso meditado de las tcticas
consiste no slo en perseguir las metas globales de la estrategia, sino tambin
adelantarse a las contramedidas que LOP pudiera adoptar.

100
7 Tcticas y contramedidas

Las tcticas y las contramedidas que se discuten a continuacin son las que eli-
gieron con mayor frecuencia ejecutivos de diferentes pases que participaron en
nuestro seminario "Cmo negociar y ganar". En dicho seminario se identificaron
las tcticas especficas (de una lista de 186) que los participantes eligieron para

100
cinco situaciones tpicas de negociacin: pedirle al proveedor un precio ms bajo;
pedirle al comprador que pague ms; pedirle al jefe un aumento; pedirle al jefe un
ascenso, y pedirle al jefe que cambie la fecha de las vacaciones.

Se examinar cada una de las tcticas en dos partes: en primer trmino, se

describe la forma de poner en prctica la tctica; y en segundo trmino
("Contramedidas"), se ofrecen sugerencias sobre lo que puede hacer cuando LOP
aplique en usted cualquiera de estas tcticas.

Las tcticas se han agrupado en tres categoras: profesionales (o justas);

agresivas, y claramente sucias (o desleales). Hay casos en que se justifica
plenamente la utilizacin de una tctica sucia. Si usted comprara una costosa
computadora a un distribuidor que se rehusara a cumplir con la garanta despus
de que usted descubriera defectos en la mquina al usarla en casa, entonces
usted estara en todo su derecho de encolerizarse y demandar al distribuidor ante
la ley.

Cabe sealar que se proporcionan referencias cruzadas en todas las

contramedidas, es decir, en cada contramedida recomendada para una tctica de
LOP, se cita el nmero de pgina en donde se describe esta ltima. Desde luego,
las tcticas profesionales (o leales) son las que nos gustara ver ms a menudo en
las mesas de negociaciones.

Sin embargo, cuando es necesario enfrentarse a tcticas agresivas y sucias (o

desleales), se recomienda muy particularmente el uso de las tcticas profesionales
ms selectas o, cuando todo lo que se haga fracase, la ruptura completa. Sin lugar
a dudas, puede haber casos excepcionales en que usted no pueda abandonar tan
fcilmente las negociaciones despus de que LOP haya recurrido a tcticas
sucias. En casos como estos, aun cuando puede ser grande la tentacin de
pagarle a LOP con la misma moneda, estamos convencidos de que la aplicacin y
defensa del enfoque profesional crea mejores oportunidades para elevar las
negociaciones a un nivel de mayor civilidad. Slo bajo tales condiciones podrn
protegerse razonablemente los mejores intereses de ambas partes.

Tcticas profesionales "leales"

APUESTE ALTO

101
 La mayora de los expertos en negociaciones estn de acuerdo en que iniciar con
demandas altas le ayudar a obtener lo ms que se pueda de cualquier trato.
Sperber aduce cinco razones para ello:

1. Las demandas iniciales altas requieren ms tiempo para dirimirse y le dan ms

tiempo para conocer mejor a LOP
2. Indican que lo menos que usted espera es ser tratado con imparcialidad.

102
 3. Muestran su persistencia para alcanzar sus objetivos.
4. Hacen disminuir las expectativas de LOP
5. Le dejan a usted ms margen para hacer concesiones reales, o incluso ficticias, a
LOP y al mismo tiempo le hacen pensar a LOP que puede influir en las
negociaciones. Las concesiones ficticias son las que no le aportan a LOP un
beneficio real.'

Adems:

No revele sus objetivos y expectativas. Deje que LOP muestre primero lo que
desea conseguir.
No haga concesiones con demasiada facilidad, especialmente en puntos
importantes.
Muchos expertos en negociaciones consideran el proceso de hacer concesiones
de modo similar, aun cuando usen trminos diferentes para describirlo.

Fisher y Ury (1983) bajaron de su pedestal el popular concepto de "lnea base" y lo

sustituyeron con algo que denominaron la "mejor alternativa para un acuerdo
negociado" o MAAN. La nocin tradicional de "lnea base" denota que una sola
persona alcanza sus objetivos (por lo general la ms asertiva), por oposicin a la
conciliacin de los intereses de todas las partes involucradas, que es de lo que se
trata en la MAAN.

Schatzki recomienda usar dos parmetros para delimitar el rango de conciliacin

de intereses: el "Resultado menos aceptable" o RMA, es decir, el punto ms bajo
hasta donde usted cede, pero saliendo del trato con beneficios, y la "Posicin
mxima sostenible" o PMS, es decir, el punto ms alto del rango en el cual usted
espera lograr todas sus metas.

La definicin del rango de conciliacin de intereses que presenta Karras subraya

la diferencia entre dos estimaciones: la que hace el comprador del precio mnimo
del vendedor y la que hace el vendedor del precio mximo del comprador.

Al calor del otorgamiento de concesiones, no olvide anotar en una hoja no slo las
concesiones que usted haga, sino tambin las de LOP Escriba el valor real de
estas concesiones, es decir, el costo total, no los porcentajes. Busque la equi dad
y un equilibrio autntico en cada intercambio. Siempre diferencie las concesiones
reales de las ficticias.
Algunas personas prefieren arriesgarse en el juego. Dejan el margen mximo para
hacer concesiones en el futuro. Incluso pueden rechazar ofertas que les reportan
beneficios muy por encima de lo que en realidad necesitan o desean.

Qu es un intercambio "equitativo" de concesiones? Esto depende por completo

de varios factores: las necesidades de usted y las de LOP, el nivel de las
expectativas de ambos, y el concepto particular de lo que es justo que tenga cada
quien. Naturalmente, los expertos tambin difieren en sus sugerencias: Oskam y
Calero consideran que es razonble que la parte que haga una concesin espere
que LOP le corresponda en la medida de lo posible con una concesin equivalente
para acercarse a un acuerdo. Karras es un poco ms duro y piensa que una vez
que LOP haya hecho una concesin, no es necesario que usted responda en igual
medida. Para Karras cualquier tipo de respuesta es vlida, incluyendo ofrecer una
concesin importante o una menor, prometerlo todo o no conceder nada, as como
responder con toda claridad o con ambigedades.

Contramedidas. Al contar con un perfil claro de su MAAN, de su rango de con-

ciliacin de intereses o de su "lnea base", usted estar protegido de vender barato
en un trato, en especial si LOP es un negociador competente.

Si tanto usted como LOP aplican esta tctica, lo ms probable es que las
negociaciones se estanquen. Cuando se encuentre atrapado en tal situacin,
intente las siguientes tcticas:

Haga hincapi en el hecho de que los intereses de ambas partes se pondran en

peligro si las negociaciones no pueden destrabarse. Juegue con los temores de
LOP: sugiera que ciertas consecuencias negativas podran sobrevenirle a LOP,
cosa que ste seguramente querr evitar. Busque un acuerdo, en principio,
subrayando sus intereses comunes.

Tmese pequeos recesos, los que tal vez refresquen la mente de todos y abran
nuevas alternativas.

Una manera para disolver la oposicin en una cuestin importante es planteando

una situacin hipottica y discutir las respuestas tanto de usted como de LOP a la
misma. Deje en claro que, en este punto, ninguno de ustedes se est
comprometiendo todava con ninguna solucin. En el proceso de explorar la
situacin hipottica, ambos podran descubrir puntos positivos de la propuesta que
se haban descartado previamente.

Verifique si las dificultades se deben tan slo a falta de comunicacin o si existen

diferencias sustanciales que los separen. Para ello, recapitule los puntos en los
que haya problemas.
Pospongan temporalmente la conciliacin de las cuestiones que les estn dando
ms problemas. Ambas partes debern concentrarse en las cuestiones de menor
importancia o "puntos puente". Si pueden llegar a un acuerdo en estas cuestiones,
habr ms oportunidades de solucionar las diferencias mayores.
Propngale a LOP algunas concesiones de contingencia que puede ofrecerle bajo
la condicin de que su aceptacin constituir la base para destrabar las nego-
ciaciones.

Otras medidas que podran usarse, las cuales se examinan en otras partes de
este captulo, son:

1. Tantear
2. Invertir los papeles
3. Tiene que mejorar su oferta
4. No ceda
5. Consiga un aliado
6. Consiga un aliado de prestigio
7. Haga tiempo
8. La fuerza de la debilidad
9. Recurdele a LOP la competencia
10. El pozo est seco:"Razones ticas me impiden...
11. El pozo est seco: "Razones financieras me impiden..."
12. Aparentar indiferencia
13. Retirada aparente
14. Compre tiempo
15. Saber cundo retirarse a tiempo
16. Sea paciente
17. Ponga sus cartas sobre la mesa
18. Escuche bien
19. Haga de LOP un aliado

MANTENGA LA PRESIN

Hgase cargo de la situacin. Tome la iniciativa, antes de que lo haga LOP y pro-
ceda como sigue: explique sus objetivos, describa las cuestiones relevantes para
dichos objetivos, identifique los problemas potenciales, resuelva las objeciones a
su posicin y proponga soluciones acordes con sus objetivos.

Su estado de nimo influye en su desempeo. Los negociadores asertivos hacen

que las cosas sucedan, pero sin pasar por alto las necesidades de LOP en el
proceso. Su capacidad de convencimiento hace que la gente vea las cosas como
ellos. Son persistentes, no obstinados, y no ceden con facilidad. Esto no quiere
decir que sean intransigentes; pueden sortear cambios inesperados y conciliar
intereses opuestos.

Las personas incrementan de manera significativa la seguridad en s mismas

cuando confan en sus capacidades: preprese a fondo.
 Cuando surjan problemas, no los ignore ni los niegue. En vez de ello, use estos
escollos para crear alternativas que no lo desven de sus objetivos. Despus
asegrese de que la negociacin prosiga en la direccin deseada, aunque tenga
que hacer algunas concesiones a LOP Mantenga altas sus aspiraciones y espere
obtener los mejores resultados.)

Coopere con LOP para conseguir su cooperacin. Como usted ya conoce las
necesidades de LOP, mustrele las ventajas de la cooperacin. Haga bueno lo
que prometi y mantenga siempre abiertas sus lneas de comunicacin, de modo
que LOP pueda aceptar sus sugerencias y responder de una forma favorable.

Preprese para enfrentar retos a su posicin cuando haga su presentacin. No

permita que comentarios crticos lo desven del esquema de su presentacin.
Conteste todas las preguntas una vez que haya terminado la presentacin. Evite
caer en un tono de debate al responderlas. De vez en cuando, LOP puede inte-
rrumpirlo con preguntas capciosas destinadas a confundirlo. Por muy fuerte que
sea la tentacin, no caiga en el juego de LOP En vez de ello, ofrezca tranquila-
mente respuestas objetivas con la misma dignidad y cortesa que esperara para
usted mismo.

Est alerta a las tcticas que LOP puede usar para tratar de desviarlo del curso de
su estrategia de negociacin y sacar ventaja:

1. Atacar su propuesta para ponerlo a la defensiva y hacer que los convenza de los
mritos de la misma (aun cuando ya estn bsicamente convencidos).
2. Pretender que tienen autoridad para firmar el contrato cuando, de hecho, no es
as.
3. Posponer la firma del contrato con el pretexto de exigir algunas concesiones
menores cuando usted ya est pensando en cerrar el trato.
4. Acorralarlo para que acepte la contraoferta de ellos al decirle: "Es una de las
pocas oportunidades que quedan, si no la ltima, para evitarle a usted una
situacin peor."
5. Presionarlo para que aproveche una propuesta que promete grandes ganancias
para usted y que no se repetir.
6. Retrasar el curso de la negociacin y distraerlo pretendiendo que estn
cooperando.
7. Hacer alarde de compras cuantiosas y proyectos impresionantes realizados en el
pasado para hacer que usted firme.
8. Hacerle pequeos favores gratuitos, a fin de que usted se sienta obligado a
corresponder ms adelante cuando le pidan concesiones importan tes.
La impresin que cause su persona en LOP es un factor decisivo para dominar la
situacin cuando LOP se empee en sacarlo de balance. Antes que nada,
verifique su propio sentido de autoestima y mantenga la conviccin de que usted
vale tanto como LOP La forma en que usted se trate a s mismo le har saber a
LOP que no espera menos que un trato justo que respete la dignidad de usted
como ser humano. Asegrese, sin embargo, de que la imagen que usted proyecte
sea congruente con el trato que usted le d a LOP Puede darse el caso de que
LOP intente hacerle pasar un mal rato, as es que preprese para responderle con
tcticas de lnea dura.15 Asimismo, no deje de repasar los principios del manejo
de conflictos.

En esencia, la expresin "mantener la presin" no es otra cosa que recurrir a la

persuasin. Es crucial para la persuasin tomar en cuenta las necesidades de
LOP y hacerle saber que usted tiene la intencin y la capacidad para
satisfacerlas:"
Mustrele a LOP que usted est consciente de sus intereses para que escuche su
disertacin de ventas.
Encuentre medios para captar la atencin de LOP y conservarla durante toda su
presentacin.
Contine detrs de LOP hasta lograr un compromiso formal, pero sin tenderle
trampas.
Es probable que surjan preguntas y objeciones; selas para cambiar la forma en
que usted presente su propuesta, haciendo hincapi en los beneficios que ofrece
en trminos ms pertinentes.

Es probable que usted no pueda satisfacer todas las necesidades de LOP; no se

tarde en reconocerlo y recurdele que los riesgos son inevitables; sin embargo,
asegrele que usted tomar en cuenta estos riesgos para reducir su impacto al
mnimo en el futuro.

Admita sus errores cuando sea apropiado, esto aumentar su credibilidad con
LOP
No espere que los datos concretos de su propuesta hablen por s solos: asegrese
de que LOP sepa lo sinceramente convencido que se encuentra usted de los
beneficios que ofrece dicha propuesta.

No someta a LOP a presiones de tiempo a tal punto irrazonables que LOP no

pueda examinar en detalle todas las cuestiones involucradas. No olvide esto: las
consecuencias de una decisin no deseada que se toma bajo una presin irrazo-
nable siempre se revertirn sobre usted.

Contramedidas.
Su mejor defensa contra las tcticas de presin de LOP es tener un conocimiento
completo de todas las cuestiones involucradas y mantenerse muy firme en su
posicin, pero sin mostrarse demasiado cerrado a las sugerencias positivas.
Tenga en mente los principios bsicos de la asertividad.
Entrese en detalle de las tcticas que pueden usarse en su contra y aprenda a
reconocerlas durante la negociacin, incluso cuando LOP intente disimularlas.
Examine de cerca y constantemente la posicin de LOP Asegrese de que la
propuesta de LOP satisfaga las necesidades y objetivos de usted.

Qu puede hacer usted si est contra la pared y debe encontrar alguna manera
para abrir canales de comunicacin con LOP a fin de discutir las concesiones que
usted considera esenciales? Usted las necesita y renunciar a mucho a fin de
conseguirlas, siempre y cuando esto no signifique una prdida mayor de lo que ya
ha ganado. Vuelva a leer lo que se dijo acerca de concesiones con la tctica de la
"Apueste alto". Lo que hemos resaltado son las habilidades sociales que todos
necesitamos para llegar a un acuerdo. Aprndalas y pngalas en prctica. Y, por
supuesto, nunca permita que LOP sepa la importancia que tienen sus concesiones
para usted.

Siempre que LOP lo presione, usted tendr la oportunidad de probar hasta qu

punto la actitud de LOP es abierta y flexible con respecto a las contrapropuestas
que usted le haga. Utilice estas ocasiones para medir a LOP bajo condiciones de
regateo difciles y llenas de tensin.

Dependiendo de la situacin que enfrente, elija la respuesta tctica que sea

apropiada de la lista siguiente.

Si LOP presenta una propuesta a todas luces favorable y las condiciones son
correctas, acptela.
Si, por otro lado, LOP le est apostando a una proposicin que es obviamente
"una mofa", rechcela de inmediato.
Formule tantas preguntas como pueda acerca de la propuesta de LOP
Ignore la propuesta de LOP
Posponga toda consideracin de la propuesta de LOP Haga que LOP justifique su
propuesta.
Considere por separado cada punto de la propuesta de LOP, excluyendo los que
sean inaceptables.
Si la propuesta de LOP parece ser viable con algunas modificaciones, ofrzcase a
revisarla usted mismo.
Compare la propuesta que presente LOP con la que ofrezca un tercero con el
propsito de que LOP mejore de manera considerable sus condiciones.
Como un recurso para evitar un ambiente de enfrentamiento, intente llegar a un
acuerdo hipottico con la propuesta de LOP Despus seale los problemas que
pudieran ir en contra de los intereses de usted. A medida que ambos consideren
las consecuencias negativas que se deriven de las condiciones originales de la
propuesta, LOP podr volverse un poco ms abierto a un nmero reducido de
sugerencias compensatorias que beneficiarn a ambas partes.
El antagonismo agrega mucha presin a una situacin ya de por s tensa entre
usted y LOP.

Los siguientes recordatorios prcticos podran ayudarle a sortear las dificuliades:

Si usted negocia en equipo, vigile muy de cerca a sus compaeros.

No permita que LOP se infiltre en sus filas y diluya la energa colectiva con tcticas
de "divide y vencers".
Organice reuniones frecuentes con todos los integrantes de su equipo para
mantener la cohesin del grupo.

Otras contramedidas que pueden usarse se examinan en otras partes de este

captulo:

1. Apueste alto
2. Controle los canales de comunicacin
3. No ceda
4. Haga tiempo
5. La fuerza de la debilidad
6. Recurra a la poltica
7. El pozo est seco: "Razones ticas me impiden..."
8. El pozo est seco: "Razones financieras me impiden..."
9. Aparentar indiferencia
10. Compre tiempo
11. Un paso hacia atrs
12. Ponga sus cartas sobre la mesa
13. Haga de LOP un aliado

LMITES DE TIEMPO

No se deje intimidar ni trate de evitar a cualquier costo todo conflicto que se le

presente.

Resolver problemas le da a usted cierto tipo de poder sobre LOP Lo hace a usted
consciente de los aspectos sutiles en juego y lo hace menos susceptible a las
tcticas de presin de LOP

En ocasiones, LOP se convierte en una "aplanadora" que lo presionar para que

usted se pliegue a sus condiciones sin importar nada ms. Inclusive puede ser tan
hbil que lo haga decir sin querer algo que confirme los alegatos de LOP de que
usted ha cado en contradicciones o de que est "fuera de orden". No permita que
la actitud de LOP le haga decir cosas que no quiere. Niguese a ser aplastado,
vuelva a plantearse sus objetivos con toda calma y defindalos con persistencia.
 LOP puede presionarlo imponindole lmites de tiempo ajustados. Asegrese de
aceptar plazos que le permitan disponer de ms tiempo para esperar a LOP Sus
necesidades no debern ser tan urgentes como para verse obliga do a aceptar
cualquier tipo de condiciones. Por supuesto, el remedio ms seguro para este tipo
de presiones es planear todo con mucha anticipacin.

Fijar lmites de tiempo es una tcnica muy eficaz para impedir que algn asunto se
quede sin negociar. Cuando el tiempo es en verdad escaso, los plazos de termi-
nacin imprimen un sentido de urgencia, crean presin para llegar a un acuerdo y
le hacen ver a LOP la necesidad de hacer concesiones. Su labor consiste en con-
vencer a LOP de que sus plazos son serios. Plantese las siguientes preguntas
antes de establecer una fecha de terminacin:

1. Cules son los lmites de tiempo que me impongo yo mismo o que me impone la
organizacin y que me dificultan la negociacin?
2. Son realistas los lmites de tiempo que me impongo yo mismo (o mi
organizacin)?
3. Puedo negociar una ampliacin del plazo con mi propia gente? 4. Cul es la
"lnea base" si LOP no respeta mi lmite de tiempo?

Los lmites de tiempo definitivos, a los que LOP presta atencin, son aqullos que
se basan en datos objetivos y fciles de comprobar. Por ejemplo, la fecha de
expiracin de un contrato, del citatorio de un juez o, inclusive, la de un juego de
futbol importante son lmites de tiempo definitivos.

Los lmites de tiempo que le suenan a LOP como una amenaza unilateral por lo
general se revierten en contra de quien los propone, como por ejemplo: "Mi jefe
me concedi otra prrroga de una semana para cerrar este trato. Si no logramos
llegar a un acuerdo con su compaa, nos veremos obligados a interrumpir
nuestras relaciones de negocios." Es mejor colaborar con LOP para concertar
fechas convenientes para ambas partes; por ejemplo, "Me resultara de gran
ayuda si pudiramos concluir esta junta a tiempo para que pueda abordar el avin
de las 11:30. Habra inconveniente de su parte si intentamos avanzar ms
rpido?"

Hay ocasiones en las que anunciar el lmite de tiempo real puede ser til tanto
para usted como para LOP Supongamos que usted es el rector de una
universidad. Le queda cierta cantidad en el presupuesto, pero si no la ejerce antes
de que con cluya el ao fiscal, la perder toda. A la universidad y al distribuidor de
equipo de computacin les reportara beneficios mutuos llegar a un acuerdo varios
meses antes del final del ao.

No se le ocurra nunca inclinar la balanza del poder hacia LOP al revelarle el tipo
de presin a la que est usted sujeto: "Usted tendr que hacer una oferta para el
sbado porque el lunes tengo que pagar mi hipoteca."
Aprenda la manera en que se maneja el tiempo en otros pases. Sea siempre
puntual cuando las negociaciones se lleven a cabo en Amrica del Norte o en
Europa, donde el tiempo se valora como un bien precioso. Por otro lado, si se
encuentra en Amrica Latina o en Filipinas, podr relajarse un tanto y, tal vez, no
tomarse las cosas tan en serio cuando LOP no llegue a tiempo o cuando quiera
departir un poco para romper el hielo. Por ejemplo, cuando el belga Maurice Van
der Kuylen, ejecutivo de una corporacin multinacional, conoci a su socio de la
oficina postal de China, le dijo: "Seor Fong, el tiempo es dinero." A lo que Fong
replic: "Seor Van der Kuylen, el tiempo es eternidad."

Contramedidas.

Trate de conocer a LOP y a su organizacin tan a fondo como sea posible.

Verifique si sus lmites de tiempo son reales o si se fijaron de manera arbitraria.
Siempre procure solicitar prrrogas si stas lo favorecen.
Si tiene usted otras alternativas, no acepte los plazos de LOP
Sugiera fechas alternativas; de ser necesario, haga ajustes en su agenda.
No ceda ante LOP cuando pretenda tener prisa y estar bajo tremenda presin;
quizs su intencin sea lograr que usted haga concesiones en ciertos detalles sin
tener tiempo para examinarlos tanto como le gustara.
No se deje confundir por los apuros de LOP; hgale saber que entiende la
situacin en la que se encuentra, pero sin perder de vista sus propios objetivos.

Otras contramedidas que pueden usarse se examinan en otras partes de este

captulo:

1. Apueste alto
2. Controle la agenda
3. Mantenga la presin
4. Matar el as de LOP con un triunfo
5. No ceda
6. Haga tiempo
7. La fuerza de la debilidad
8. Recurra a la poltica
9. Recurdele a LOP la competencia
10. Apguese a su plan/compromtase
11. Retirada aparente
12. Compre tiempo
13. Ponga sus cartas sobre la mesa
EXAMINE EL EXPEDIENTE

Los datos y la informacin pertinentes constituyen siempre un factor esclarecedor

en una relacin, los cuales con frecuencia le imprimen un carcter consultivo a la
misma. Por consiguiente, es conveniente demostrarle a LOP que usted tiene las
respuestas a sus preguntas y objeciones. La informacin representa la objetividad
y prepara el camino hacia una transaccin ms honesta. Preprese a conciencia
con informacin documentada. El conocimiento es poder. La informacin le
permitir la entrada por la puerta principal.

Para el negociador exitoso es indispensable una fuente amplia de informacin.

Asegrese de tener acceso inmediato al expediente del historial interno de LOP
as como ai registro de su trayectoria. Mantngase al corriente de todos los
asuntos y actividades que cubre la negociacin. Tome nota de las tcticas, pro-
puestas y sugerencias que haga LOP para referencia futura de usted. Se sorpren-
der de lo predecible que puede ser LOP!

Sin embargo, la informacin por s sola no siempre garantiza el xito. Deje que sus
convicciones y entusiasmo le den mayor fuerza a su arsenal de informacin. LOP
responde a la validez de los hechos objetivos que usted le prescrita y, ms
importante, al impacto emocional causado por su presentacin. Sin embargo, en
ltima instancia, el xito depende del hecho de que quien negocia es usted; la
informacin no puede negociar en su lugar.

Contramedidas:

Organice su propio banco de datos y actualcelo.

Haga un repaso de los datos de LOP detenidamente; descarte lo "inservible".
Quizs le convenga contratar expertos para que verifiquen los datos de LOP, en
especial si las negociaciones incluyen datos muy tcnicos.
Pngase de acuerdo con LOP acerca de expertos reconocidos a quienes ambos
respeten y puedan consultar de vez en cuando.
Establezca con LOP un banco de datos comn, el que ambos puedan consultar en
casos de conflicto.
Observe las reacciones emocionales de LOP cuando le suministre a usted los
datos de su empresa, para ver si LOP est realmente convencida de la veracidad
de los mismos.
Verifique si tanto usted como LOP han intercambiado datos e informacin de una
forma equitativa.
Mantenga un registro de las posiciones adoptadas por LOP en el curso de las
negociaciones, el cual le servir a usted de gua para seleccionar sus tcticas.
No le deje a LOP una salida demasiado fcil.
Hgale trabajar; oblguela a ofrecer argumentos convincentes adems de hechos.
Otras contramedidas que pueden usarse se examinan en otras partes de este
captulo:

1. No ceda
2. Haga tiempo
3. Compre tiempo
4. Ponga sus cartas sobre la mesa
5. Escuche bien
6. Haga de LOP en un aliado
7. Controle los canales de comunicacin 8. Lmites de tiempo
9. Mantenga la presin
10. Deje que un experto negocie por usted
11. Invertir los papeies
12. Consentir a LOP
13. Tmelo o djelo
14. iSomos lo mximo!
15. Usted tiene que mejorar su oferta
16. Adelntese a las objeciones de LOP
17. Cuentas poco claras
18. Consiga un aliado de prestigio
19. Recurra a la poltica
20. Recurdele a LOP la competencia
21. Reserva absoluta
22. Apguese a su plan/compromtase
23. El pozo esta seco: "Razones ticas me impiden..."
24. El pozo est seco: "Razones financieras me impiden..."
25. Aparentar indiferencia
26. Diga: "S, y..."
27. Diga "S, pero..."
28. Sea paciente
29. Divida y vencer
30. Haga ms de lo que exige el deber
31. Procure que LOP se vea bien

ISOMOS /O MXIMO!

Cite sus logros para impresionar a LOP y hacer que acepte menos, pues est tra-
tando con "superestrellas". Tenga lista su parafernalia: ese impresionante curricu-
lum vitae, libros, folletos acerca de su compaa y sus productos, diplomas,
certificados de premios, etc., todo esto le da peso a su presentacin.

Como negociador, usted no slo est convenciendo a LOP de los mritos de su

propuesta sino, an ms importante, del valor de tratar con usted. Si en verdad
cree en usted mismo, probablemente no necesitar preocuparse por ganarse la
confianza de LOP, ya que las seales de la seguridad en uno mismo son incon-
fundibles. Se ponen de manifiesto por una sensacin de tranquilidad y, a la vez, de
desenvoltura combinada con una actitud relajada, por la facilidad para llevarse
bien con los dems y por una actitud sincera de quien no tiene nada que escon-
der. Estos son algunas de las seales que le indican a LOP que usted en realidad
est satisfecho consigo mismo.31
Recuerde, sin embargo, que sus logros pasados por s solos no bastan. LOP
querr saber: "Qu ha hecho usted por m ltimamente y que har por m en el
futuro?" Su desempeo en el presente debe ser congruente con lo que haya dicho
acerca des pasado. Sus credenciales tan slo lo ayudan a cruzar la puesta. No
debe darle la espalda a la cantidad de trabajo que an se requiera para defender
su propuesta.

Contramedidas.

No se deje impresionar por la imagen proyectada por LOP, incluso si su larga lista
de credenciales es autntica.
Tampoco olvide verificarlas.
Siempre negocie con base en los puntos contractuales, no en las presentaciones
deslumbrantes.
Es til conocer los logros pasados, pero lo que cuenta es la capacidad actual y
futura de LOP para satisfacer las necesidades de usted.
Esta tctica se utiliza con frecuencia para obtener un aumento o un ascenso.
Someta a LOP a otras pruebas o a una entrevista de grupo para validar lo que
afirman sus credenciales.

Otras contramedidas que pueden usarse se examinan en otras partes de este

captulo:

1. Apueste alto
2. Controle los canales de comunicacin
3. Controle la agenda
4. Mantenga la presin
5. Tantear
6. Invertir los papeles
7. Consentir a LOP
8. Matar el as de LOP con un triunfo
9. Usted tiene que mejorar su oferta
10. Contraataque
11. No ceda
12. Haga tiempo
13. La fuerza de la debilidad
14. Recurra a la poltica
15. Apguese a su plan/compromtase
16. El pozo est seco: "Razones ticas me impiden..."
17. El pozo est seco: "Razones financieras me impiden...'
18. Aparentar indiferencia
19. Diga: "S, pero..."
20. Diga: "S, y.."
21. Compre tiempo
 22. Un paso hacia atrs
23. Saber cundo retirarse a tiempo
24. Sea paciente
25. Ponga sus cartas sobre la mesa
26. Escuche bien
27. Haga promesas
28. Procure que LOP se vea bien
29. Haga de LOP un aliado
30. Llevar la contra
31. Tmelo o djelo
32. Globo de exploracin
33. Recurdele a LOP la competencia

MATAR EL AS DE LOP CON UN TRIUNFO

Deje que LOP piense que se va a salir con la suya y entonces, en el ltimo minuto,
presntele una contrapropuesta tan atractiva que la aceptar y abandonar sus
exigencias anteriores. No haga compromisos formales anticipados para aceptar
las demandas que presente a LOP Limtese a ser flexible, hacindole ver que
usted considerar su propuesta.

Vanse a continuacin algunas tcticas que pueden usarse para convencer a LOP
que cambie sus propuestas.

* Diga: "Duplicar el volumen del pedido si me vende al precio que le propuse."

* Diga: "Har el contrato por tres anos en vez de uno."
* Ofrzcase a dar mayor continuidad a la produccin de LOP al aceptar entregas en
temporadas bajas.
* Ofrezca acuerdos recprocos de compras en los pases donde la ley lo permita: "Si
podemos obtener un buen trato con su producto, le venderemos el nuestro con un
descuento."
* Los pagos por adelantado y las condiciones de pronto pago pueden ser atractivas
para los vendedores que estn cortos de efectivo.
* Con frecuencia es posible lograr concesiones ofreciendo servicios adicionales,
como almacenaje, transporte, procesamiento especial, empaques de acuerdo con
especificaciones especiales, y polticas que aseguren dividendos generosos.

Contramedidas.

Examine detenidamente la contrapropuesta que le presente LOP y compruebe si

encaja con las prioridades y objetivos de usted.
Cuando la contrapropuesta no sea lo suficientemente buena, recurdele a LOP los
arreglos anteriores que hayan concertado y reitrele el firme compromiso que
tiene usted con sus planes.
No deje de presionar a LOP hasta lograr que se comprometa a aceptar aquellos
puntos de la propuesta cuya aceptacin usted Bebe conseguir. Asegrese de que
LOP sepa que retractarse de los compromisos que haya podido hacer le resul tar
contraproducente, ya que pondr en entredicho la conciliacin de los intereses de
ambos.

Si LOP trata de matar el as de usted, estudie estas otras contramedidas que

pueden usarse:

1. Apueste alto
2. Lmites de tiempo
3. Mantenga la presin
4. Deje que un experto negocie por usted
5. Examine el expediente
6. Tantear
7. Invertir los papeles
8. Matar el as de LOP con un triunfo
9. Usted tiene que mejorar su oferta
10. No ceda
11. Consiga un aliado
12. Haga tiempo
13. La fuerza de la debilidad
14. Recurra a la poltica
15. Apguese a su plan/compromtase
16. El pozo est seco: "Razones ticas me impiden..."
17. El pozo est seco: "Razones financieras me impiden..."
18. Aparentar indiferencia
19. Diga: "S, y..."
20. Diga: "S, pero..."
21. Compre tiempo
22. Medio paso hacia atrs
23. Un paso hacia atrs
24. Saber cundo retirarse a tiempo
25. Sea paciente
26. Divida y vencer
27. Haga ms de lo que exige el deber
28. Ponga sus cartas sobre la mesa
29. Escuche bien
30. Haga promesas
31. Procure que LOP se vea bien
32. Haga de LOP un aliado

NO CEDA
No ceda frente a LOP cuando plantee condiciones irrazonables. Adopte una
posicin firme, pero sin hacer jactancia de su firmeza. Defina su posicin sin
exageraciones. De no hacerlo as, LOP tal vez piense que puede manipularlo.

Nunca participe en una negociacin a menos que est muy bien preparado:
conozca su rango de conciliacin de intereses, su MAAN y su "lnea base".
(Vanse los criterios para la tctica de "Apueste alto"). Si usted sabe lo que quiere,
ser ms difcil que LOP lo haga apartarse de su camino.

Aprenda a reconocer todas las tcticas de gran presin que LOP puede usar para
"ablandarlo" o penetrar sus defensas.

Nunca llegue a la situacin de sentirse presionado a ceder tan slo porque a usted
le urge cerrar el trato antes de que se le termine el plazo para adquirir determinado
equipo de oficina o solventar alguna cuenta. Protjase planificando con suficiente
anticipacin sus necesidades personales y las de su firma.

Contramedidas.

Si es usted un negociador profesional, en primer lugar no le habr impuesto a LOP

demandas irrazonables o injustas.
Averige el rango de conciliacin de intereses, la MAAN y la "lnea base" de LOP
e intente encontrar alternativas que tengan ms probabilidades de ser aceptadas
por LOP
Haga nfasis en los beneficios que obtendr LOP al aceptar su propuesta.
Colabore con LOP y utilice tcticas profesionales, en vez de tcticas agresivas o
sucias, para convencer a LOP de que cambie de parecer y termine por aceptar la
propuesta de usted.

Otras contramedidas que pueden usarse, y que se examinan en otras partes de

este captulo, son las siguientes:

1. Controle la agenda
2. Lmites de tiempo
3. Mantenga la presin
4. Deje que un experto negocie por usted
5. Examine el expediente
6. Tantear
7. Matar el as de LOP con un triunfo.
8. Somos lo mximo!
9. Adelntese a las objeciones de LOP
10. Consiga un aliado
11. Consiga un aliado de prestigio
12. Haga tiempo
13. Recurdele a LOP la competencia
 14. Saber cundo retirarse a tiempo
15. Sea paciente
16. Divida y vencer
17. Haga ms de lo exige el deber
18. Ponga sus cartas sobre la mesa
19. Escuche bien
20. Haga promesas
21. Procure que LOP se vea bien
22. Haga de LOP un aliado

LA FUERZA DE LA DEBILIDAD

Si usted se encuentra en una posicin dbil, hgale ver a LOP cunto tiene que
perder por exigir demasiado o por aprovecharse de su situacin. Por ejemplo: "Si
yo caigo en bancarrota, usted no obtendr nada de m." "Sencillamente no puedo
pagar lo que usted me pide por reparar la transmisin. Vuelva a ponerla en mi
automvil y llamar a alguien para que lo remolque y lo lleve al deshuesadero,
donde vender el coche en partes."

No subestime nunca su habilidad para negociar en busca de condiciones mejores,

aun en situaciones donde usted parece ser el ms dbil. El pensamiento negativo
traza su propio camino al fracaso. Se convierte en una profeca que se cumple a s
misma.

Contramedidas.

En ocasiones usted se encontrar en desventaja cuando LOP afirme que ya ha

llegado a su lmite y usted no tiene medio alguno para comprobar la credibilidad de
LOP
Como ya se dijo, usted debe saber lo suficiente acerca de LOP y de los recursos
con que cuenta su organizacin para evitar esta situacin. Si no dispone de esta
informacin, quizs sera mejor buscar otra firma que pueda dar ms por lo que
usted ofrece. Asegrese de contar siempre con varias fuentes alternativas para los
bienes que usted pueda necesitar.
Si usted tiene gran necesidad de lo que tiene LOP, pero sta ha llegado ya al
lmite de lo que puede ofrecerle a cambio, reduzca su oferta y acepte lo que LOP
puede darle.

Otras contramedidas que se pueden usar, y que se examinan en otras partes de

este captulo, son las siguientes:
1. Examine el expediente
2. Invertir los papeles
3. Usted tiene que mejorar su oferta (como ltimo recurso)
4. No ceda
5. Haga tiempo
6. Recurdele a LOP la competencia
7. Apguese a su plan/compromtase
8. Aparentar indiferencia
9. Compre tiempo
10. Saber cundo retirarse a tiempo
11. Sea paciente
12. Ponga sus cartas sobre la mesa
13. Escuche bien

RECURDELE A LOP LA COMPETENCIA

Si LOP es perspicaz, asumir que usted tambin est en contacto con firmas del
mismo ramo. Al principio, quizs usted no quiera mencionar este hecho a LOP, a
fin de mantener al menos la apariencia de cooperacin. Los negociadores a
menudo usan esta tctica cuando LOP empieza a jugar rudo o cuando las
negociaciones amenazan con atascarse en un callejn sin salida. En cierta forma,
recordarle sus competidores a LOP constituye una amenaza, pero muy ligera, y
suena bastante aceptable, en especial si se hace en un tono mesurado. Y algunas
amenazas resultan efectivas.

Un efecto positivo de este tipo de amenazas menores es que mantienen a LOP a

la expectativa y lo hacen consciente de que las opciones con que usted cuenta
son muy amplias. As, LOP estar ms motivada para aceptar negociar las
condiciones que sean importantes para usted.

Intente encontrar otras firmas con las cuales negociar, as como obtener ofertas
an mejores para su compaa. Entre mayor sea el nmero de alternativas a su
disposicin, ms podr usted influir sobre LOP

Contramedidas.

Tenga confianza en lo que usted ofrezca, pero tenga presente lo que sus
competidores pueden ofrecer; investigue los puntos fuertes y dbiles de estos
ltimos.
Si mantiene un alto nivel de servicio y desempeo, estar adelante de sus
competidores.
Cuando LOP lo confronte abiertamente mencionndole a uno de sus
competidores, respndale destacando los puntos positivos de su compaa o de
sus productos en lugar de sealar aspectos negativos de su competidor.
Vuelva a definir sus incentivos para LOP, basndose en su informacin sobre lo
que el competidor le ofrece a LOP
No permita que LOP lo intimide. Supongamos que usted modifica su propuesta
varias veces para igualar a sus competidores y LOP todava se niega a hacer las
concesiones necesarias para que la transaccin valga la pena para usted y su
firma. Qu debera hacer entonces? Simplemente, retrese.
No rebaje sus objetivos y metas para ajustarse a esta situacin.
Sin embargo, retirarse deber ser su ltimo recurso. Antes de hacerlo, asegrese
de haber utilizado toda su inventiva, y la de sus colegas, para encontrar la manera
de satisfacer sus intereses y los de LOP

Otras contramedidas son las siguientes:

1. Apueste alto
2. Somos lo mximo!
3. Lmites de tiempo
4. Adelntese a las objeciones de LOP
5. No ceda
6. Consiga un aliado
7. Consiga un aliado de prestigio
8. Haga tiempo
9. Apguese a su plan/compromtase
10. El pozo est seco: "Razones ticas me impiden..."
11. El pozo est seco: "Razones financieras me impiden..."
12. Aparentar indiferencia
13. Compre tiempo
14. Saber cundo retirarse a tiempo
15. Sea paciente
16. Divida y vencer
17. Haga ms de lo que exige el deber
18. Ponga sus cartas sobre la mesa
19. Escuche bien
20. Haga promesas
21. Procure que LOP se vea bien
22. Haga de LOP un aliado

CONSGA UN ALIADO

Esta tctica es ligeramente distinta que la de "Divida y vencer", en la cual usted

busca aliados dentro de la compaa de LOP En la tctica que se examina aqu, el
aliado puede provenir de la firma de LOP o bien de fuera.

Para ubicar a un aliado, aprenda tanto como pueda sobre el sistema de influencias
que interviene en la toma de decisiones de LOP Puede haber personas en alguna
parte de la organizacin, no necesariamente en el equipo inmediato de LOP, que
operan como caja de resonancia o cuyas opiniones son solicitadas por LOP para
las decisiones importantes. Un ejemplo de un aliado es el analista de sistemas o el
programador jefe en un centro de procesamiento de datos. Esta persona es
competente pero no es miembro del equipo formal de adquisiciones, cuya
composicin suele ser decidida por el gerente del centro de procesamiento de
datos. Tal vez le convenga hacer un organigrama que indique el sistema de
interaccin formal entre todos los responsables de tomar las decisiones, los
vnculos que tengan con los centros de influencia identificados y con el flujo de la
toma de decisiones.

Una coalicin que usted forme le dificultar el regateo a LOP, aumentar el tiempo
requerido para llegar a un acuerdo y tender a producir resultados ms favorables
para usted, la parte fortalecida por la coalicin.

Contramedidas.

Trate de averiguar qu tanto sabe LOP acerca de la organizacin de usted y a

quin conoce. Presuponga que LOP ha elaborado y utiliza un diagrama de
interaccin, en el cual estn marcados los centros de influencia y el flujo de la
toma de decisiones en la organizacin de usted.
Asegrese de ejercer un control adecuado sobre las fugas de informacin
resultantes justo por la forma en que est organizado el diagrama de interaccin.
Sea particularmente cauteloso al compartir informacin con las personas de su
firma de las que usted sabe que mantienen comunicacin directa con LOP
Si negocia en equipo, tendr una posicin ms vulnerable frente a LOP, en
especial si sta tiene buenos contactos y relaciones con algunos miembros del
equipo de usted.
Mantenga vivo el espritu de grupo en su equipo. Haga juntas con frecuencia y
asegrese de discutir a fondo todos los temas. Cada integrante de su equipo
deber salir de estas reuniones con una idea perfectamente clara de su papel y
del guin para la siguiente sesin de negociaciones.
Busque tambin a sus propios aliados.

Otras contramedidas que se pueden estudiar en este captulo son:

1. Apueste alto
2. Controle los canales de comunicacin
3. Controle la agenda
4. Lmites de tiempo
5. Mantenga la presin
6. Deje que un experto negocie por usted
7. Examine el expediente
8. Tantear
9. Invertir los papeles
10. Matar el as de LOP con un triunfo
11. Somos lo mximo!
12. Usted tiene que mejorar su oferta
13. Adelntese a las objeciones de LOP
14. Contraataque
 15. No ceda
16. Consiga un aliado de prestigio
17. Haga tiempo
18. La fuerza de la debilidad
19. Recurra a la poltica
20. Reserva absoluta
21. Recurdele a LOP la competencia
22. Apguese a su plan/compromtase
23. El pozo est seco. "Razones ticas me impiden..."
24. El pozo est seco: "Razones financieras me impiden..."
25. Aparentar indiferencia
26. Compre tiempo
27. Divida y vencer

CONSIGA UN ALIADO DE PRESTIGIO

Este aliado puede ser una persona o un proyecto, siempre y cuando LOP perciba
que el aliado es de prestigio. Usted intenta lograr que LOP ceda en el asunto que
estn negociando porque la persona (o el proyecto) que participar en el mismo
tiene prestigio. Los anuncios publicitarios con testimonios de celebridades utilizan
esta tctica.

Contramedidas.

No se deje deslumbrar por las personas (o proyectos) que LOP haga intervenir
para impresionarlo. Estas nuevas entidades pueden ser slidas en trminos de su
historial y reputacin, pero su presencia no deber distraerlo a usted de la
consecucin de sus aspiraciones y de esperar ms de LOP

Otras contramedidas que se pueden usar son las siguientes:

1. Apueste alto
2. Controle la agenda
3. Lmites de tiempo
4. Mantenga la presin
5. Deje que un experto negocie por usted
6. Examine el expediente
7. Tantear
8. Invertir los papeles
9. Matar el as de LOP con un triunfo
10. Somos lo mximo!
11. Usted tiene que mejorar su oferta
12. No ceda
13. Consiga un aliado de prestigio
14. Recurdele a LOP la competencia
 15. Apguese a su plan/compromtase

HAGA PROMESAS

Sea cuidadoso con el lenguaje que utilice cuando haga una promesa. Por
supuesto, la gente a veces dice cosas para dar la impresin de que tiene la
intencin de hacer algo por usted cuando realmente no es se el caso. Esto
sucede cuando la persona no quiere parecer descorts o cuando lo hace frente a
otras personas para agradarle a usted. Lo mejor es condicionar las cosas que
usted ofrezca hacer por LOP Dgale que lo har slo si tiene el tiempo, la
autoridad o los recursos. La honestidad es siempre la mejor poltica. Ser honesto
produce en usted una sensacin de autoestima. Si sabe a ciencia cierta que no
puede hacer ciertas cosas para LOP, admtalo y deje las cosas ah. Ni siquiera
insine que lo intentar porque eso aumentar las expectativas de LOP

Sin embargo, una vez que usted haga una promesa clara, lo que tiene usted que
cuidar es el cumplimiento escrupuloso de todo lo que haya prometido hacer.

Los errores ms comunes que debe evitar son: el cumplimiento parcial, las
prioridades que sufren modificaciones y el simple olvido."

Siempre deje margen para cambios futuros en las circunstancias que rodean a la
promesa. Incluya clusulas en su acuerdo con LOP que permitan ajustes en caso
de que se presenten determinadas circunstancias. Dese a usted mismo opciones
alternativas."'

Contramedidas.

Registre cuidadosamente la manera en que LOP cumple, o deja de cumplir, con

sus promesas. Utilice este registro como material de referencia para el futuro o
como una herramienta de negociacin cuando vuelva a tratar con LOP
A pesar de lo mucho que desee establecer una relacin de confianza con LOP,
mantenga un sano escepticismo, en especial en las etapas iniciales de su relacin,
hasta que LOP haya demostrado su seriedad para cumplir sus promesas.
Despus de, cada sesin de negociacin, asegrese de haber registrado con
precisin todas las posiciones y los compromisos asumidos. Haga el seguimiento
de las posiciones a las que se haya comprometido LOP Las concesiones ms
importantes debern estar registradas y firmadas."'
Si usted no tiene la seguridad de si una promesa es informal, implcita o un
compromiso slido, verifquelo con LOP Dgale lo que usted escuch y que no
est seguro de cmo interpretarlo. Pdale que le aclare las cosas.
Responder a las promesas de LOP depende directamente de las concesiones que
sta le haga. Vigile la forma en que LOP cumple con sus concesiones pequeas
antes de que usted d por buenas las promesas de mayor alcance por parte de
LOP a cambio de concesiones importantes por parte de usted.
Otras contramedidas que se pueden usar y que se describen en este captulo son
las siguientes:

1. Lmites de tiempo
2. Mantenga la presin
3. Examine el expediente
4. Recurdele a LOP la competencia
5. Apguese a su plan/compromtase
6. Sea paciente
7. Haga de LOP un aliado

CONTROLE LOS CANALES DE COMUNICACIN

Si usted est negociando en equipo, asegrese de que todos los integrantes del
mismo sepan lo que no pueden decir y con quin no pueden hablar.

Asuma el liderazgo para determinar los temas que se discutirn en la agenda.

Procure ser muy claro cuando distribuya las responsabilidades y establezca los
canales de comunicacin entre los miembros del equipo. Si usted es el jefe del
equipo de negociacin, use su autoridad a fin de limitar el poder para tomar
decisiones de los integrantes.

Organice reuniones frecuentes con su equipo. Asegrese de que usted y los

dems integrantes del mismo estn al tanto de todo lo concerniente a LOP y al
ambiente en general. Esto ocurrir si todos intercambian informacin con libertad
en estas reuniones.

Utilice los servicios de una secretaria o un magnetfono en las juntas para grabar
las sesiones. El control sobre la informacin slo puede ejercerse si usted est al
tanto de lo que ocurre.

No discuta temas que no est preparado para tratar o aqullos que pudieran
socavar su posicin. Si LOP hace preguntas acerca de estas cuestiones, no las
conteste, o al menos, haga tiempo.

Contramedidas.

Asegrese de que LOP no llegue a controlar la agenda de las negociaciones. Si es

preciso, distribuya la responsabilidad por igual entre ambas partes.
Haga una lista con todos los temas que sean importantes para su equipo. Si LOP
elude o pasa por alto cualquiera de estos temas, hgaselo notar y pida una
explicacin.
Discuta las cosas a fondo con el jefe del equipo negociador de LOP Recuerde,
algunos integrantes del equipo de LOP pueden argumentar que tienen una
autoridad limitada, para evitar as la discusin de determinadas cuestiones.
Relacinese con los integrantes del equipo de LOP Intente obtener informacin de
ellos sin hacerlo clandestinamente.

Algunas otras contramedidas son las siguientes:

1. Controle la agenda
2. Lmites de tiempo
3. Mantenga la presin
4. Deje que un experto negocie por usted
5. Examine el expediente
6. Tantear
7. Invertir los papeles
8. Consentir a LOP
9. Matar el as de LOP con un triunfo
10. No ceda
11. Consiga un aliado
12. Consiga un aliado de prestigio
13. Haga tiempo
14. La fuerza de la debilidad
15. Recurra a la poltica
16. Reserva absoluta
17. Recurdele a LOP la competencia
18. Apguese a su plan/compromtase
19. Divida y vencer
20. Ponga sus cartas sobre la mesa
21. Escuche bien

CONTROLE LA AGENDA

Vanse los seis prrafos de "Controle los canales de comunicacin". Tambin son
aplicables aqu.

Aplique lo que ha aprendido: defina claramente sus metas, repase todos los
temas, establezca su rango de conciliacin de intereses y asuma el liderazgo en
todas las sesiones de negociacin. Destaque los temas que le reportarn ventajas
a usted sin menoscabo de los intereses de LOP Si usted negocia en equipo,
asegrese de que sus miembros discutan slo aquellos temas que usted aprueba.
Si LOP no es lo bastante decidido o si se muestra muy "confundido" acerca de sus
objetivos, usted no deber tener problemas para marcar el ritmo de las
discusiones. Sin embargo, si LOP se muestra al menos tan obstinado como usted,
ser difcil llegar a un acuerdo sobre la agenda. Procure que los derechos se
distribuyan de manera equitativa al establecer conjuntamente la agenda.

Contramedidas.

Si LOP controla la agenda, esto significa, en el mejor de los casos, que sabe lo
que quiere y, en el peor, que desean quedarse con la tajada ms grande del
pastel. En cualquier caso, la preparacin concienzuda y un enfoque asertivo son la
mejor defensa con que cuenta usted.
Insista en que se incluyan en la agenda temas importantes que favorezcan sus
objetivos.
Mantngase atento a cualquier intento de LOP por dominar las discusiones.
No dude en pedir un receso.

Otras contramedidas que podran usarse, y que aparecen en otras partes de este
captulo, son las siguientes:

1. Apueste alto
2. Controle los canales de comunicacin
3. Lmites de tiempo
4. Mantenga la presin
5. Deje que un experto negocie por usted
6. Examine el expediente
7. Tantear
8. Invertir los papeles
9. Matar el as de LOP con un triunfo
10. Usted tiene que mejorar su oferta
11. Adelntese a las objeciones de LOP
12. Contraataque
13. No ceda
14. Consiga un aliado
15. Consiga un aliado de prestigio
16. Haga tiempo
17. La fuerza de la debilidad
18. Recurra a la poltica
19. Reserva absoluta
20. Recurdele a LOP la competencia
21. Apguese a su plan/compromtase
22. Compre tiempo
23. Saber cundo retirarse a tiempo
24. Divida y vencer
25. Escuche bien
DEJE QUE UN EXPERTO NEGOCIE POR USTED
Ser necesaria la participacin de expertos cuando las transacciones incluyan
conocimientos tcnicos muy especializados, como sucede cuando usted interviene
en un asunto legal o cuando trata cuestiones de bienes races o de seguros.

Algunas de las ventajas que se obtienen al utilizar expertos son: stos le

proporcionan a usted credibilidad a los ojos de LOP, en especial si se ganan el
respeto de LOP Usted puede utilizar a su experto como elemento neutral al
establecer el rango de conciliacin de intereses con LOP. El rango de conciliacin
que su experto recomiende con base en su experiencia por lo general ser ms
realista y ms prximo a las condiciones que rigen en el mercado. Si usted logra
dar la impresin de que el poder de negociacin de su experto es limitado, tal vez
consiga que LOP exija menos de l y, en consecuencia, que muestre una mejor
disposicin para negociar.

Conozca las posiciones por las que se inclina su experto y la naturaleza del inters
que tenga en el caso de usted. Cabe esperar que los expertos que emplee acten
tambin en inters propio. Por lo tanto, vigile sus movimientos con aten cin. Lo
mejor es limitar sus facultades, otrgueles tan slo el poder para hacer
recomendaciones, no para tomar decisiones.

Una vez que su experto haya establecido su autoridad como perito, tome usted el
mando. No se apoye en su experto por demasiado tiempo. Recuerde, usted sigue
siendo responsable de mantener el empuje de las negociaciones.

Contramedidas.

Averige tanto como le sea posible sobre los expertos de LOP

No se sienta sobrepasado por las credenciales de los expertos, aunque stas
sean slidas.
No dude en poner a prueba los conocimientos de los expertos. Sin embargo, para
ello necesita tener su propio grupo de expertos que sean, por lo menos, tan
buenos como los de LOP
Averige de inmediato el alcance de la autoridad otorgada a los expertos de LOP
Probablemente ser limitada. En ese caso, insista en tratar directamente con LOP
Pero aproveche su contacto con los expertos de LOP para aprender ms acerca
de ella.
Obtenga un compromiso por escrito de LOP en el sentido de que se acatarn las
condiciones del contrato, incluso si el trato con usted se hizo a travs de terceras
personas.
Otras contramedidas que pueden usarse, y que aparecen en otras partes de este
captulo, son las siguientes:

1. Deje que un experto negocie por usted

2. Apueste alto
3. Controle los canales de comunicacin
4. Controle la agenda
5. Lmites de tiempo
6. Mantenga la presin
7. Examine el expediente
8. Tantear
9. Invertir los papeles
10. Matar el as de LOP con un triunfo
11. Somos lo mximo!
12. Usted tiene que mejorar su oferta
13. Adelntese a las objeciones de LOP
14. Contraataque
15. No ceda
16. Consiga un aliado
17. Consiga un aliado de prestigio
18. Haga tiempo
19. La fuerza de la debilidad
20. Recurra a la poltica
21. Reserva absoluta
22. Recurdele a LOP la competencia
23. Apguese a su plan/compromtase
24. El pozo est seco: "Razones ticas me impiden..."
25. El pozo est seco: "Razones financieras me impiden..."
26. Aparentar indiferencia
27. Compre tiempo
28. Un paso hacia atrs
29. Saber cundo retirarse a tiempo
30. Sea paciente
31. Divida y vencer
32. Ponga sus cartas sobre la mesa
33. Escuche bien
34. Haga de LOP un aliado

TANTEAR

Propngase siempre obtener concesiones de LOP, especialmente en reas que no

perjudiquen a LOP Si LOP no es muy perspicaz, ni siquiera se dar cuenta. Esta
tctica le rendir frutos, en especial si LOP es del tipo que evita compromisos
importantes al principio sin aquilatar antes las circunstancias. En las etapas
iniciales de la negociacin, proponga pequeas concesiones, las cuales le
facilitarn a LOP probar la disposicin de usted para dar. No es mucho lo que se
pide a cambio de estas concesiones, por lo que LOP se sentir inclinado a
dedicarles tiempo y atencin. No obstante, para hacer que esto funcione, usted
necesitar evaluar sus recursos con atencin para ver si en realidad puede
permitirse hacer varias rondas de pruebas pequeas sin elevar sus costos.
Quizs usted quiera presentarle a LOP dos alternativas: 1) hacer que evale su
propuesta como una ronda de pruebas pequeas en un evento muestral
independiente; o 2) ofrecerles una serie de propuestas interrelacionadas.48
Quizs despus de un cierto nmero de rondas independientes exitosas usted
tenga xito y logre que LOP acepte el segundo arreglo.

Contramedidas. Revise detenidamente sus contratos, en particular si incluyen gran

cantidad de detalles tcnicos y cifras. Este tipo de contratos son los que ms se
prestan para tanteos latentes.

Las concesiones o clusulas demasiado generosas de LOP siempre sern motivo

de sospecha. Busque en el contrato propuesto otras clusulas con las que LOP
pudiera resarcirse de cualesquiera prdidas en que haya incurrido al hacerle a
usted las concesiones iniciales.

Asegrese de que los resultados de los ensayos de prueba propuestos por LOP
se relacionan directamente con las metas y objetivos de usted. De no ser as(,
tomarlos en consideracin es una prdida de tiempo. No se comprometa con el
contrato "grande" tan slo porque usted estuvo de acuerdo con unas cuantas
rondas de prueba con LOE ya que dichas rondas tal vez no guarden ninguna
relacin con los objetivos y resultados del contrato "grande".

Registre cualquier concesin pequea que usted le haga a LOP. Rastree el

"patrn de vulnerabilidad" de usted. Cmo consigui LOP que usted cediera?
Se dio usted cuenta que cedi a tal o cual punto? Fue su concesin realmente
tan pequea? Revise mentalmente cada sesin de negociacin con LOP de esta
manera.

Otras contramedidas que se pueden utilizar aparecen en otras partes de este

captulo:

1. Apueste alto
2. Controle los canales de comunicacin
3. Controle la agenda
4. Lmites de tiempo
5. Mantenga la presin
6. Deje que un experto negocie por usted
7. Examine el expediente
8. Tantear
9. Invertir los papeles
10. Matar el as de LOP con un triunfo
11. Somos lo mximo!
12. Usted tiene que mejorar su oferta
13. Adelntese a las objeciones de LOP
 14. Contraataque
15. No ceda
16. Consiga un aliado
17. Consiga un aliado de prestigio
18. Haga tiempo
19. La fuerza de la debilidad
20. Recurra a la poltica
21. Reserva absoluta
22. Recurdele a LOP la competencia
23. Apguese a su plan/compromtase
24. El pozo est seco: "Razones ticas me impiden..."
25. El pozo est seco: "Razones financieras me impiden..."
26. Aparentar indiferencia
27. Compre tiempo

INVERTIR LOS PAPELES

Esta tctica le funcionar bien si usted no tiene ninguna presin de tiempo para
encontrar al cliente correcto con quien tratar. Esta tctica funciona mejor en un
mercado de vendedores. En vez de intentar convencer a LOP de las cualidades de
lo que usted vende, pngala a la defensiva obligndola a demostrar por qu es
merecedora de lo que usted ofrece. Pero no lo haga de manera presuntuosa ni
arrogante. Esto no suena muy lgico, pero puede resultar muy efectivo. Vase un
ejemplo: "Estoy interesado en obtener un prstamo. Puede decirme por qu
debera tratar con ustedes y no con el banco de enfrente?"

Esta tctica tambin es adecuada cuando usted contrate personal. No olvide que
cuando usted solicite empleo, puede usar esta tctica para averiguar lo que la
compaa en cuestin tenga para ofrecerle a usted.

Esta tctica produce el mismo efecto que la de recordarle a LOP la competencia,

es decir, es una buena manera para ponerlo a la defensiva. Contramedidas. El
que usted piense que vale la pena someterse o no a esta tctica, es su propia
decisin personal. Si el artculo que vende es bueno y la cuenta de LOP no es tan
prometedora, probablemente no querr pasar por todo el proceso de probarle el
valor de sus servicios a LOP Si dispone de varias alternativas, sencillamente
niguese a continuar con la entrevista y mrchese. Olvdese de LOP como cliente.

Por otro lado, si la organizacin de LOP bien vale el esfuerzo, entonces

adelntese a este escenario y aproveche esta oportunidad para exponer lo mejor
de su talento. La mayora de los entrevistadores utilizan este recurso para evaluar
la forma en que usted se presenta a s mismo.
Tambin puede recordarle a LOP que usted la evala junto con otros prospectos;
esto le dar poder extra para contrarrestar la posicin defensiva que LOP quizs
intente inducir en usted.

Otras contramedidas que se pueden emplear son las siguientes:

1. Examine el expediente
2. Consentir a LOP
3. Somos lo mximo!
4. Adelntese a las objeciones de LOP
5. Consiga un aliado
6. Consiga un aliado de prestigio
7. Recurdele a LOP la competencia
8. Haga ms de lo que exige el deber
9. Procure que LOP se vea bien
10. Haga de LOP un aliado

CONSENTIR A LOP

Usted necesitar esta tctica especialmente cuando LOP tenga la tendencia a ser
dominante o a exhibir sus logros o recursos. No le responda alardeando de sus
propias credenciales o poniendo en duda las afirmaciones que le haga LOP; esto
resulta contraproducente.

Ms bien, haga parecer que usted todava tiene algo que aprender de LOP
Guarde su distancia, trate de ver a LOP objetivamente. De hecho, quizs aprenda
una o dos cosas de este encuentro. Si usted tiene una tendencia a ser dominan te,
sea consciente de ello y haga acopio de autocontrol para ponerse en la humilde
posicin del estudiante.

El uso de esta tctica le da a LOP la sensacin de que ha logrado establecer una

imagen de fuerza. De algn modo, esto puede ayudar a diluir el ambiente
competitivo inicial de las negociaciones.

Otras contramedidas son las siguientes:

1. Consiga un aliado
2. Consiga un aliado de prestigio
3. Compre tiempo
4. Sea paciente
5. Escuche bien
6. Procure que LOP se vea bien
7. Haga de LOP un aliado
USTED TIENE QUE MEJORAR SU OFERTA

Esta tctica es la de los vendedores estrella, pero consiste simplemente en fijarse

objetivos elevados y tener mucha confianza en s mismo para alcanzarlos. Sin
embargo, algunas personas tienen dificultades para exigir ms a LOP, pues
sencillamente no les agrada regatear, o bien porque piensan que estn retrasando
de manera innecesaria las negociaciones o creando obstculos para un
acuerdo.50 Se incluye usted en este grupo?

Para usar esta tctica eficazmente, usted tiene que conocer la "lnea base" de
LOP y sus recursos. Estos conocimientos se derivan de una preparacin
apropiada: una investigacin a fondo antes de tratar con LOP La ventaja de saber
con exactitud lo que LOP est en posicin de ofrecer le permite establecer a usted
un rango realista de alternativas dentro de las cuales puede negociar. Pero si lleva
esto demasiado lejos, esta tctica puede bloquear un arreglo, ya que usted estar
planteando demandas irreales.

Los compradores suelen utilizar esta tctica cuando le piden al vendedor que les
mejore el precio. Por lo general, las compaas se anticipan a este tipo de
solicitudes de los compradores, por lo que cuentan con cierto margen integrado en
los precios para que una rebaja de stos no las afecte. Los compradores siempre
parten de que este margen existe, por lo que continan presionando para
conseguir rebajas adicionales. Vanse cuatro situaciones especficas donde se
puede emplear esta tctica con provecho: (1) cuando usted les da a todos los
postores calificados una segunda oportunidad para mejorar sus ofertas; (2)
cuando existe un severo lmite presupuestal; (3) cuando est en duda si las ofertas
reflejan una muestra real del mercado; y (4) cuando usted necesita determinar si
ciertos servicios del vendedor estn incluidos o no en el precio, y si vale la pena
pagar por ellos.

Contramedidas.

Como vendedor, usted siempre tendr que enfrentar compradores que quieran
ms por menos.
Cuando los compradores le pidan ms, usted deber preguntarles si otros
vendedores ofrecen la misma combinacin de producto y servicio por el mismo
precio.
Como vendedor, usted sabe que los diferentes precios en el mercado reflejan las
distintas formas de combinar productos y servicios. Argumente desde este punto
de vista.

Vea a continuacin otras contramedidas que podra aplicar:

1. Apueste alto
2. Controle los canales de comunicacin
3. Controle la agenda
4. Lmites de tiempo
5. Mantenga la presin
6. Deje que un experto negocie por usted
7. Examine el expediente
8. Tantear
9. Invertir los papeles
10. Matar el as de LOP con un triunfo
11. Somos lo mximo!
12. Adelntese a las objeciones de LOP
13. Contraataque
14. No ceda
15. Consiga un aliado
16. Consiga un aliado de prestigio
17. Haga tiempo
18. La fuerza de la debilidad
19. Recurra a la poltica
20 Recurdele a LOP la competencia
21. Apguese a su plan/compromtase
22. El pozo est seco "Razones ticas me impiden..."
23. El pozo est seco: "Razones financieras me impiden..."
24. Aparentar indiferencia
25. Compre tiempo
26. Saber cundo retirarse a tiempo
27. Sea paciente
28. Divida y vencer
29. Haga ms de lo que exige el deber
30. Ponga sus cartas sobre la mesa
31. Escuche bien
32. Haga promesas
33. Procure que LOP se vea bien
34. Haga de LOP un aliado

ADELNTESE A LAS OBJECIONES DE LOP

Antes de incursionar en el mercado, usted tendr que estudiar tanto los puntos
fuertes como los dbiles de su producto o servicio y prepararse a conciencia. Siga
estas sugerencias: haga una lista de las ventajas y desventajas de su producto o
servicio en comparacin con sus competidores ms cercanos. Anote la menor
objecin que pueda ocurrrsele. Realice una sesin de "lluvia de ideas" en su
compaa, en la que usted tendr que responder a cada objecin. Ahora bien,
cualquier objecin puede expresarse de diferentes maneras. Practquelo con LOP
y consiga que est de acuerdo con su parfrasis. Nunca refuerce las objeciones
de LOP al concentrar la discusin en las debilidades obvias del producto. Resalte
otras caractersticas compensatorias del artculo que sean tiles para LOP.
Pregntele a LOP lo que se necesitara para satisfacer sus necesidades, despus
de hacer una breve recapitulacin de las objeciones de LOP.

Algunos compradores pueden recurrir a objeciones sin el menor fundamento tan

slo para reforzar su posicin. Vigile estas objeciones infundadas y no permita que
reduzcan su poder de negociacin.

Haga un sondeo a fondo para descubrir las causas de la devolucin de sus

productos a fin de mejorar sus esfuerzos de ventas futuros.

Reciba con beneplcito las objeciones que le hagan. Las objeciones son un factor
de retroalimentacin indispensable para una compaa que no escatime esfuerzos
para mejorar la calidad de sus productos y servicios. Cuando le presenten
objeciones, al menos sabr los puntos sobre los que tendr que trabajar. Para un
vendedor no hay peor tipo de cliente que la persona que se limita a sentarse ah
impasible. No hay forma de saber si est usted comunicndole su mensaje a LOP
o no.

Contramedidas.

Por lo general, los compradores siempre pedirn garantas sobre los productos
que adquieran. Algunos defectos se descubren slo despus de usar el artculo. Si
no hay garantas por escrito, haga que el gerente de ventas (no el representante
de ventas) respalde los productos de la firma. Asegrese de que el gerente de
ventas firme su recibo a este efecto.
Asegrese de que las soluciones que le d el representante de ventas en
respuesta a sus objeciones iniciales resuelvan realmente sus problemas: rechace
sucedneos o excusas. De ser preciso, lleve su caso ante el gerente de ventas.
Trabaje solamente con compaas que le permitirn la devolucin del producto si
usted no queda satisfecho con el mismo. Las empresas grandes y de prestigio
usualmente siguen esta poltica.

Otras contramedidas son las siguientes:

1. Mantenga la presin
2. Lmites de tiempo
3. Deje que un experto negocie por usted
4. Examine el expediente
5. Tantear
6. Usted tiene que mejorar su oferta
7. No ceda
8. Consiga un aliado
9. Consiga un aliado de prestigio
10. Haga tiempo
 11. Recurra a la poltica
12. Recurdele a LOP la competencia
13. Apguese a su plan/compromtase
14. Sea paciente
15. Escuche bien

RECURRA A LA POLTICA

Inicie una poltica que imponga lmites artificiales a su rango de conciliacin de

intereses. Con esto crear una lnea para marcar hasta dnde se dejar empujar
por LOP y qu tanto puede esperar obtener de usted. De esta manera, usted
reduce intencionalmente su espacio para negociar, pero la aparente transparencia
de esta tctica le dar gran credibilidad a los ojos de LOP, siempre y cuando LOP
perciba que los lmites artificiales son verosmiles.

Contramedidas.

Antes de iniciar sus negociaciones con LOP, averige el alcance de su autoridad.

Cuando realice sus investigaciones, no olvide indagar el patrn empleado por LOP
para manejar transacciones similares a la que usted lleva a cabo en esos
momentos.
La poltica de usted debe ser negociar nicamente con los responsables de tomar
las decisiones. Encuentre formas y medios para hacer a un lado a los subalternos.
No pierda su tiempo con mensajeros.
Subraye los mritos de su propuesta a fin de hacerle ver a LOP que usted merece
ser tratado como una excepcin a su poltica. Hgale saber que usted est
dispuesto a hacer concesiones si su caso se trata como una excepcin a la regla.
En este punto de las negociaciones, usted podra mencionar los casos de arreglos
especiales y de excepciones a la regla que LOP haya autorizado en el pasado.

Algunas otras contramedidas que se pueden usar son las siguientes

1. Mantenga la presin
2. Deje que un experto negocie por usted
3. Examine el expediente
4. Matar el as de LOP con un triunfo
5. Somos lo mximo!
6. Usted tiene que mejorar su oferta
7. Adelntese a las objeciones de LOP
8. No ceda
9. Consiga un aliado
10. Consiga un aliado de prestigio
11. Haga tiempo
12. Recurdele a LOP la competencia
13. Apguese a su plan/compromtase
 14. Compre tiempo
15. Sea paciente
16. Divida y vencer

HAGA TIEMPO

Baje su perfil al abandonar por completo las negociaciones por un tiempo.

Regrese cuando las circunstancias mejoren y trate de reiniciar las negociaciones
entonces. El tiempo de la interrupcin puede ser largo (diga que va a salir de la
ciudad) o corto (vaya al bao a pensar). Haga esto cuando LOP intente una
confrontacin decisiva y usted quiera evitar una batalla de la cual saldra un
vencedor y un perdedor, sin trminos medios.

Utilice este tiempo para elaborar una nueva propuesta que LOP no pueda
rechazar (vase "Matar el as de LOP con un triunfo", pgina 136). Algunas
personas hacen tiempo porque estn a la espera de condiciones ms favorables,
tales como una legislacin nueva que beneficie su caso.

Contramedidas.

Las peticiones para hacer un receso en las negociaciones pueden tratarse de

formas distintas. Usted puede aceptarlas y emplear el tiempo para mejorar su
posicin y crear defensas en los puntos dbiles de su propuesta; o bien puede
rechazarlas a fin de crear un ambiente de urgencia artificial para llegar a una
decisin, cuando perciba que un retraso ms representara un serio riesgo para
sus metas. Para poder rehusarse a un receso, usted deber tener control de la
agenda o estar en una situacin de lmites de tiempo obligatorios.

Otras contramedidas incluyen las siguientes:

1. Apueste alto
2. Controle los canales de comunicacin
3. Deje que un experto negocie por usted
4. Usted tiene que mejorar su oferta
5. Adelntese a las objeciones de LOP
6. Contraataque
7. No ceda
8. Consiga un aliado
9. Consiga un aliado de prestigio
10. La fuerza de la debilidad
11. Recurra a la poltica
12. Recurdele a LOP la competencia
13. Apguese a su plan/compromtase
14. El pozo est seco: "Razones ticas me impiden..."
15. El pozo est seco: "Razones financieras me impiden..."
 16. Compre tiempo
17. Sea paciente
18. Divida y vencer
19. Escuche bien
20. Haga de LOP un aliado

RESERVA ABSOLUTA

Para proteger su informacin, asegrese de que LOP no se entere de lo que usted

no quiera que sepa. Si usted es el jefe de su equipo de negociacin, controle el
flujo de informacin al interior del mismo; los integrantes debern saber con quin
pueden hablar y con quin no. Intente mantener un control estricto sobre la
informacin no slo dentro de su organizacin, sino fuera de ella; resulta
sorprendente la cantidad de fragmentos de informacin reservada que circulan
dentro de la industria.

He aqu varias formas para manejar los sondeos que intente hacer LOP Usted
puede ignorar a LOP y cambiar rpidamente de tema. Puede negarse a responder
y explicar sus razones. Quizs usted opte por retrasar su respuesta a una
pregunta directa. Puede responderla de manera parcial o vaga. Adelntese a LOP
planteando la pregunta usted mismo. Deje que LOP lo interrumpa cuando usted
intenta responder. Intente admitir ciertos puntos secundarios o hacer concesiones
menores para que LOP abandone sus sondeos. Por ltimo, usted puede posponer
las negociaciones hasta que est en condiciones de dar a conocer mas
informacin.

Contramedidas.

Planee con anticipacin: realice diversas investigaciones sobre LOP y su

organizacin mucho tiempo antes de que se inicien las negociaciones. Si necesita
ser ms exhaustivo en su bsqueda de informacin sobre LOP, y si la naturaleza
de la transaccin con LOP amerita tal investigacin, use alguno de los mtodos
ticamente aceptables de espionaje industrial que se describen en los libros
siguientes: (1) M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors (Nueva York; The Free Press, 1980), y (2) W L.
Sammon, M. Kurland y R. Spitalnic, Business Competitor Intelligence: Methods for
Collecting, Organizing and Using Information (Nueva York; Wiley).
Establezca contacto con miembros de la organizacin de LOP con bastante
anticipacin; stos pueden proporcionarle informacin til.
Utilice concesiones menores para sacarle informacin a LOP
Si usted est involucrado en una demanda judicial, use en su provecho las reglas
sobre el suministro y divulgacin de informacin antes del juicio. En algunos
pases, estas reglas hacen casi imposible ocultar informacin vital a las partes
implicadas.
Vanse en seguida otras contramedidas, que aparecen en otras partes de este
captulo:

1. Controle los canales de comunicacin

2. Controle la agenda
3. Mantenga la presin
4. Deje que un experto negocie por usted
5. Examine el expediente
6. Invertir los papeles
7. Consentir a LOP
8. Usted tiene que mejorar su oferta

6. Consiga un aliado
7. Consiga un aliado de prestigio
8. Haga tiempo
9. La fuerza de la debilidad
10. Recurra a la poltica
11. Reserva absoluta
12. Recurdele a LOP la competencia
13. Apguese a su plan/compromtase
14. Compre tiempo
15. Divida y vencer

SIMULACIN

Hacerle creer a LOP algo que no es del todo cierto acerca de usted, o "simular",
es una treta muy practicada, en especial durante las etapas iniciales de la
negociacin, cuando usted y LOP todava estn midiendo sus fuerzas. En esta
etapa, este tipo de fingimiento es comprensible e incluso de esperarse. Pero no lo
convierta en un hbito, es muy opuesto a la franqueza y honestidad que se
necesitan para llegar a una solucin en la que ambas partes salgan ganando.

Es posible que la simulacin se haga por otras razones: quizs usted no quiere ser
demasiado predecible. Tal vez necesite tiempo extra para considerar otras
opciones. Quizs no quiera ser presionado para concluir su negociacin de inme-
diato. Tal vez quiera sacar de balance a LOP para tener la iniciativa en las nego-
ciaciones. Es posible que usted no est preparado para revelarle sus verdaderas
intenciones a LOP

Lo importante al simular o fintar a LOP es no dejarse atrapar. Esto es ms fcil en

las etapas iniciales de la negociacin, cuando LOP no ha llegado a conocerlo bien
a usted. Ms adelante, cuando LOP lo conozca mejor, se hace ms pesada la
carga de la credibilidad y de no ser descubierto, especialmente si usted simula
amenazas. Necesitar plantearse tres preguntas antes de simular una amenaza:
valen sus objetivos todos los riesgos que entraar la simulacin?; est en
posicin de afrontar las peores consecuencias que se derivaran si lo descubren?,
y tiene las dotes histrinicas necesarias para llevarla a cabo? Pinselo con
mucho cuidado antes de simular una amenaza, ya que las consecuencias son muy
graves y pueden revertirse peligrosamente en su contra.

Contramedidas.

Intente encontrar contactos y fuentes de informacin que le ayuden a comprobar

las afirmaciones y el comportamiento de LOP Sera conveniente hacerse amigo de
alguien dentro de la compaa de LOP

Si observa usted algo extrao e inusual en la conducta de LOE, como poner

demasiado dramatismo en sus pronunciamientos o abordar temas que nada tienen
que ver con los asuntos centrales de la negociacin, entonces podra pensarse
que algo sospechoso est ocurriendo. Sea escptico y en extremo cuidadoso en
tal caso. Encaja el lenguaje corporal de LOP con lo que dice?

Si el asunto que se trate en ese momento es lo bastante importante y LOP

amenaza con represalias si usted no le otorga una concesin, entonces tal vez le
convenga desenmascarar la simulacin de LOP Haga esto slo cuando las
consecuencias no vayan a ser graves para usted, por si acaso LOP no est
fingiendo. Tal vez valga la pena intentarlo, especialmente si usted considera a
LOP como un socio a largo plazo y desea someter a prueba su integridad y
confiabilidad.

Otras contramedidas que puede usar son las siguientes:

1. Salirse de sus cabales

2. Retirada aparente
3. Apueste alto
4. Compre tiempo
5. Controle la agenda
6. No ceda
7. Llevar la contra
8. Lmites de tiempo
9. Consiga un aliado
10. Consiga un aliado de prestigio
11. Mantenga la presin
12. Examine el expediente
13. Deje que un experto negocie por usted
14. Saber cundo retirarse a tiempo
15. Tantear
16. Medio paso hacia atrs
17. Un paso hacia atrs
18. La fuerza de la debilidad
 19. Recurdele a LOP la competencia
20. Recurra a la poltica
21. Haga tiempo
22. Apguese a su plan/compromtase
23. Matar el as de LOP con un triunfo
24. Globo de exploracin
25. Amenazar con llevarle el problema al jefe de LOP
26. El pozo est seco: "Razones ticas me impiden..."
27. El pozo est seco: "Razones financieras me impiden..."
28. Aparentar indiferencia
29. Usted tiene que mejorar su oferta

TMELO O DJELO

En este caso, usted le presenta a LOP una sola opcin final o de otro modo el
trato se cancela. Esta tctica se usa a menudo para fintar a LOP y como un atajo
para acercarse a la posicin que usted busca tener.

Con frecuencia las personas recurren a esta tctica deliberadamente para

estancar las negociaciones que han dejado de ser prometedoras, es decir, como
un medio lento para terminarlas.

Si a usted no le interesa una relacin a largo plazo con LOP, puede emplear esta
tctica. Sin embargo, recuerde que puede crear hostilidad con facilidad si lo hace
sin tacto.

Muchos supermercados y tiendas departamentales de pases occidentales utilizan

esta tctica al cobrar precios fijos.

Hay cinco situaciones en las que esta tctica no es cuestionable: 1) cuando hacer
una rebaja en el precio para un solo cliente signifique reducir el precio para todos
los dems; 2) cuando es evidente que al cliente le agrada el artcu lo; 3) cuando el
precio al pblico corresponda con el precio ms bajo que es aceptable para usted;
4) cuando no quiera perder tiempo en regateos; y 5) cuando se establezca por ley
un determinado rango de precios para el producto o servicio.

Contramedidas.

Usted puede pretender que no escucha a LOP cuando le haga esta oferta final.
Adelntese a LOP y propngale otras formas para solucionar el asunto.
Hable con el gerente de una tienda departamental y averige con toda seguridad
si el precio al pblico es fijo. En caso afirmativo, busque otras maneras de
empacar el artculo (tal vez hacindolo usted mismo en casa); la reduccin en los
costos de entrega podran acreditrselos a usted. Tambin puede darle manteni-
miento usted mismo a la podadora, con lo que no tendra que pagarle este servicio
a la tienda y el precio se reducira.

Examine de nuevo lo que el artculo vale para usted. Despus de pensar en ello, y
si decide que puede arreglrselas sin l, sencillamente rechace la oferta y
mrchese.

Otras contramedidas son las siguientes:

1. Consiga un aliado
2. Consiga un aliado de prestigio
3. Recurdele a LOP la competencia
4. Saber cundo retirarse a tiempo
5. Echar mano de la jerarqua
6. Somos lo mximo!

GLOBO DE EXPLORACIN

Esta tctica es una variante de la simulacin que consiste en presentar a LOP su

decisin por medio de una presunta "fuente confiable" antes de que usted se la
comunique. Esto le permite sondear la reaccin de LOP a la decisin que haya
usted tomado. Una variante ms sencilla de esta tctica es preguntarle sencilla-
mente a LOP: "Qu tal si ...?" La respuesta, "Cmo?", es la seal de que LOP
va a comprar.

Cuando usted emplea preguntas del tipo "Qu tal si?", de hecho le est dando a
LOP la oportunidad de rehusarse en primera instancia. Tambin le est haciendo
ver a LOP que usted es flexible, en el sentido de que no se limita a una oferta final
que quizs ni siquiera satisfaga las necesidades de LOP Adems, son de ayuda
para LOP porque las ofertas hipotticas le dan una idea de lo que usted puede
brindarle.

Contramedidas.

Si LOP le formula a usted una pregunta "Qu tal si?", aproveche la oportunidad
para hacerle saber algo acerca de usted sin revelar por completo sus necesidades
y objetivos. Qu tanto revele depende de la etapa de la negociacin en la que se
encuentren. Sin embargo, si LOP es de confianza, utilice preguntas "Qu tal si?"
para darle a conocer sus necesidades y para averiguar ms acerca de LOP; es
decir, cules son las necesidades, limitaciones, objetivos, etctera, de LOP
Si usted no conoce bien a LOP y sospecha que le estn haciendo ofertas finales
falsas, entonces desenmascare la simulacin: sencillamente no se deje.

Otras contramedidas que pueden utilizarse son las siguientes:

1. Apueste alto
2. Mantenga la presin
3. Tantear
4. Matar el as de LOP con un triunfo
5. Usted tiene que mejorar su oferta
6. No ceda
7. Reserva absoluta
8. Recurdele a LOP la competencia
9. Apguese a su plan/compromtase
10. Aparentar indiferencia
11. Ponga sus cartas sobre la mesa
12. Escuche bien
13. Haga de LOP un aliado
14. Lmites de tiempo
15. Deje que un experto negocie por usted
16. La fuerza de la debilidad

AMENAZAR CON LLEVARLE EL PROBLEMA AL JEFE DE LOP

Esto puede hacerse cuando usted piense que LOP no ha manejado la negociacin
de modo eficaz y no ve ninguna razn para seguir tratando con ella. En el curso de
las discusiones, el equipo de LOP no slo se ha desentendido de los intereses de
usted sino que se ha empeado en atacarlos. Usted aprecia la oportunidad de
negociar con la organizacin de LOE pero las personas con quienes ha estado tra-
tando hasta el momento se interponen en el camino. Por tanto, usted les comunica
que tratar directamente con sus jefes o todo el asunto habr terminado.

Esta tctica representa una amenaza grave a la reputacin de LOP, ya que hace
patente su falta de capacidad para manejar el asunto.

Contramedidas.

Si usted es un negociador competente, la situacin no debera llegar a tal grado de

descontrol como para que LOP se vea obligado a solicitar el trato directo con los
jefes de usted. Sin embargo, podra ocurrir que LOP se empeara en pedir cosas
irrazonables y que usted no pudiera hacerla reconsiderar su actitud con las
polticas permitidas por su compaa. En tales casos, usted no tiene alternativa
para que LOP lleve el asunto hasta sus jefes. Cuando esto suceda, explquele
claramente la situacin a sus jefes y defienda su reputacin hacindoles ver que
usted realiz su mejor esfuerzo dentro de los lmites impuestos a su puesto y
siguiendo las polticas de la compaa. Si se trata de una situacin de compra-
venta y LOP es el cliente, lo ms probable es que los jefes de usted de todos
modos terminen aplacndolo mediante alguna concesin menor o simblica. El
cliente siempre tiene la razn!
Otras contramedidas que se pueden utilizar aparecen en otras partes de este
captulo:

1. Adelntese a las objeciones de LOP

2. Reconozca sus errores
3. Compre tiempo
4. Sea paciente
5. Controle los canales de comunicacin
6. Controle la agenda
7. Contraataque
8. No ceda
9. Lmites de tiempo
10. Consiga un aliado
11. Consiga un aliado de prestigio
12. Haga ms de lo que exige el deber
13. Intimidar por legitimidad
14. Intimidar por premio o castigo
15. Intimidar por culpa
16. Amenazar con retirarse para que intervenga otro negociador
17. Mantenga la presin
18. Deje que un experto negocie por usted
19. Saber cundo retirarse a tiempo
20. Ponga sus cartas sobre la mesa
21. Procure que LOP se vea bien
22. Haga de LOP un aliado
23. Haga que LOP se sienta culpable
24. La fuerza de la debilidad
25. Ponga a LOP a la defensiva
26. Tocarle el corazn a LOP
27. Haga tiempo

FUGAS DE INFORMACIN PARA LOP

Haga los arreglos necesarios para que LOP reciba la informacin que usted quiera
que conozca. Use el "chisme" o los "rumores" para acrecentar la credibilidad de la
informacin a los ojos de LOP Esta tctica es diferente del "Globo de exploracin",
ya que aqu se trata de una fuga de informacin, no de decisiones; con esta tctica
usted conseguir verse bien a los ojos de LOP Si usted divulga informacin acerca
de sus logros entre la gente relacionada con LOE aumentar sus probabilidades
de mejorar su imagen y reputacin en la compaa de LOP

Contramedidas.
No crea en todo lo que se diga acerca de LOP especialmente si el material
proviene de sus "fuentes confidenciales" o de rumores. Hable directamente con
LOP y haga una evaluacin cara a cara de las personas implicadas. Sea muy
exigente con las fuentes de informacin. Asegrese de que las personas sean
confiables y de que usted pueda comprobar la validez de la informacin.

Otras contramedidas que pueden aplicarse son las siguientes:

1. Controle los canales de comunicacin

2. Controle la agenda
3. Examine el expediente
4. Reserva absoluta
5. No ceda
6. Lmites de tiempo
7. Mantenga la presin
8. Deje que un experto negocie por usted
9. Escuche bien
10. La fuerza de la debilidad
11. Recurdele a LOP la competencia
12. Recurra a la poltica
13. Temas sorpresa
14. Haga tiempo
15. Aparentar indiferencia

TOCARLE EL CORAZN A LOP

Si usted se encuentra en una situacin precaria y necesita pedirle a LOP conside-

raciones especiales en vista de los apuros por los que pasa, sta es la tctica que
debe usar. Por ejemplo, para obtener concesiones generosas sobre el precio o las
condiciones de pago, puede decirle a LOP que su negocio pasa por un mal
momento, que su flujo de efectivo es reducido y las cuentas por pagar se estn
acumulando. Es posible que usted simule esta situacin o que, por desgracia, sea
real. Si es una treta, deber estar preparado para las consecuencias de ser
descubierto.

Contramedidas.

Siempre que LOP ponga en escena un acto de "pobre de m" para desarmarlo a
usted, no dude en apelar a su escepticismo. Si LOP le dice que su firma pasa por
un mal momento tan slo para lograr consideraciones especiales, explore otras
fuentes para confirmar o refutar sus afirmaciones (tal vez amigos en oficinas de
gobierno o en cmaras de comercio).
Ante todo, no caiga en la trampa de LOP ni haga nada tan slo porque le tocaron
el corazn. Si LOP en realidad pasa por un mal momento, no se encuentra en
posicin de negociar y usted tiene todo el poder. Piense siempre en lo que
conseguir de la situacin en trminos de negocios. Recuerde que usted dirige un
negocio, no una institucin de beneficencia.

Algunas otras contramedidas que se pueden usar son las siguientes:

1. Examine el expediente
2. No ceda
3. Recurra a la poltica
4. Aparentar indiferencia
5. Controle los canales de comunicacin
6. Apueste alto
7. Controle la agenda
8. Mantenga la presin
9. Apguese a su plan/compromtase
10. El pozo est seco: "Razones ticas me impiden..."
11. El pozo est seco: "Razones financieras me impiden..."
12. Saber cundo retirarse a tiempo
13. Sea paciente
14. Haga ms de lo que exige el deber
15. Escuche bien
16. Haga promesas
17. Haga de LOP un aliado
18. Retirada aparente

TCTICAS AGRESIVAS

SALIRSE DE SUS CABALES

La mayora de las personas no soportan ver o escuchar a una persona haciendo

una escena, razn por la cual la tctica "Salirse de sus cabales" pone a LOP bajo
presin para rendirse a las demandas de usted, nicamente para que deje de
hacer lo que usted est haciendo! Necesitar poseer talento histrinico y un agudo
sentido de la oportunidad, as como emplear mucho criterio y no poca valenta,
para conseguir su propsito. Normalmente, parecer muy extrao montar tal
espectculo cuando la situacin no lo amerita. Sin embargo, la necesidad de
hacerlo puede presentarse de modo natural cuando usted tenga un reclamo
justificado sobre el producto o servicio y LOP sencillamente hace caso omiso de
su derecho al servicio que usted merece. Cuando est usted realmente molesto, y
por razones vlidas, no habra ningn problema para salirse de sus cabales; ade-
lante y hgalo. Reporte a LOP con sus jefes o haga un plantn frente a las oficinas
principales. Sin embargo, si usted insiste en perder la compostura tan slo para
salirse con la suya en un asunto importante, estar usando una treta sucia.
Contramedidas. Siempre mantenga la calma cuando LOP pierda la compostura:
observe la escena con cierta dosis de suspicacia e incredulidad, no se deje intimi-
dar por los arrebatos de LOP Mantngase impasible si LOP lo acosa. Sea cons-
ciente de que se trata tan slo de una treta para cansarlo y llevarlo a un punto de
rendicin incondicional. Siga comportndose racionalmente y conserve su energa.
Despus, cuando sea LOP quien se haya cansado, pregntele cul es exacta-
mente la causa de su malestar.

Vanse a continuacin algunas otras contramedidas que pueden usarse y que

aparecen en este captulo:

1. Controle los canales de comunicacin

2. Controle la agenda
3. Contraataque
4. No ceda
5. Aparentar indiferencia
6. Recurdele a LOP la competencia
7. Mantenga la presin
8. Deje que un experto negocie por usted
9. Consiga un aliado
10. Consiga un aliado de prestigio
11. Haga tiempo
12. Apguese a su plan/compromtase
13. Saber cundo retirarse a tiempo
14. Sea paciente
15. Simulacin
16. Llevar la contra
17. Amenazar con llevarle el problema al jefe de LOP
18. Amenazar con retirarse para que intervenga otro negociador
19. Intimidar por el tamao
20. Intimidar por legitimidad
21. Intimidar por premio o castigo
22. Intimidar por culpa
23. Cortina de humo nmero uno
24. Lenguaje corporal fingido
25. Retirada aparente

EL PRINCIPIO DE LA PROSTITUTA

La prostituta dice, "Primero me paga", pues sabe que el valor de sus servicios
disminuye de manera dramtica despus de haberlos prestado. De modo que
acte primero, alcance su objetivo y vea qu har a LOP al respecto. Pero mida
las consecuencias en caso de que fracase. Un ejemplo de esta tctica es tachar
parte de un contrato escrito que usted recibi por correo, firmarlo y regresarlo.

Contramedidas.
 No pague por los servicios de LOP antes de que sean entregados. Insista siempre
en que usted se reserva el derecho de reevaluar el trabajo despus de que se
haya realizado.

Otras contramedidas que se pueden utilizar y que aparecen en otras partes de

este captulo son las siguientes:

1. Apueste alto
2. Mantenga la presin
3. Usted tiene que mejorar su oferta
4. Contraataque
5. No ceda
6. Haga tiempo 7.
8. El pozo est seco: "Razones financieras me impiden..."
9. El pozo est seco: "Razones ticas me impiden..."
10. Compre tiempo
11. Saber cundo retirarse a tiempo
12. Recurdele a LOP la competencia

INTIMIDAR POR EL TAMAO

Las ballenas fcilmente se tragan a los peces ms pequeos en el mar. Tmese el

ejemplo de los grandes consorcios que compran a las compaas pequeas. O
tmese el caso cotidiano del bravucn de barrio que intimida a los muchachos
ms chicos para salirse con la suya.

Contramedidas.

Si usted es el muchacho pequeo del barrio, bien pudiera llamar a un muchacho

ms grande o juntar a sus amigos para meter en cintura al famoso bravucn local.
Si usted es la compaa pequea que se rehsa a ser absorbida por el consorcio,
recurrira a los medios de comunicacin o a la cmara industrial del ramo para
exponer su caso y defender su empresa, sin importar lo ineficaz que este intento
pueda resultar. El punto es que de todos modos usted deber externar sus
protestas, aunque sepa que es tan slo cuestin de tiempo para que la otra firma
se salga con la suya.

Otras contramedidas que se pueden usar son las siguientes:

1. No ceda
2. Consiga un aliado
3. Consiga un aliado de prestigio
4. La fuerza de la debilidad
5. Haga de LOP un aliado
6. Matar el as de LOP con un triunfo
7. Usted tiene que mejorar su oferta
8. Recurdele a LOP la competencia
9. Apguese a su plan/compromtase
10. Aparentar indiferencia
11. Tocarle el corazn a LOP
12. Ganarse a LOP con halagos

INTIMIDAR POR LEGITIMIDAD

La intimidacin por legitimidad puede adoptar diversas formas: las formas

impresas para solicitar prstamos bancarios son algo que la mayora de la gente
no cuestiona, sino que sencillamente firma.9l El carisma y la confianza en s
mismo confieren un aire de legitimidad de modo muy parecido a los ttulos ofi-
ciales.92 Un edificio de oficinas alto y elegante es smbolo del poder arrollador que
tiene una corporacin en el mundo de los negocios. Los smbolos del poder, como
un automvil Rolls Royce, un abrigo de mink, las barras de sargento, el uniforme
de polica y los condominios en reas residenciales exclusivas, constituyen
emblemas que representan el poder que tiene el propietario, segn lo establecen
las convenciones sociales.

Contramedidas.

No se deje distraer por los despliegues de ostentacin. stos se hacen con la

intencin de aprovecharse de la vulnerabilidad que usted tenga a los smbolos del
poder material. Mantenga su mente muy concentrada en sus propios intereses. No
ponga en duda las credenciales de LOP como, por ejemplo, las avaladas por sus
ttulos. Pero al mismo tiempo, hgale saber que usted no se dejar impresionar
por su aparente superioridad. Recuerde, lo que en realidad cuenta son los temas
por discutir y la posibilidad de encontrar soluciones que resulten convenientes
para los intereses de ambas partes.

Otras contramedidas que se pueden utilizar se examinan en otras partes de este

captulo:

1. Apueste alto
2. Mantenga la presin
3. Deje que un experto negocie por usted
4. Examine el expediente
5. Matar el as de LOP con un triunfo
6. Somos lo mximo!
7. Usted tiene que mejorar su oferta
8. Contraataque
9. No ceda
10. Consiga un aliado
 11. Consiga un aliado de prestigio
12. La fuerza de la debilidad
13. Recurra a la poltica
14. Recurdele a LOP la competencia
15. Apguese a su plan/compromtase
16. El pozo est seco: "Razones ticas me impiden..."
17. El pozo est seco: "Razones financieras me impiden..."
18. Aparentar indiferencia
19. Saber cundo retirarse a tiempo
20. Divida y vencer
21. Retirada aparente

INTIMIDAR POR PREMIO O CASTIGO

Todos conocemos esta tctica desde la infancia. Tenamos que recoger la ropa
sucia o perdamos la mesada de una semana o no podramos ver televisin
durante una semana. Como adultos, seguimos viendo el lado feo de esta tctica
cuando tratamos, por ejemplo, con un jefe que impone cuotas de ventas
irrazonablemente altas. Si no cumplimos con ellas, nos despide: la zanahoria y el
palo. Todos conocemos esa imagen.

Las amenazas en situaciones que no las ameritan llevan a las relaciones a una
espiral descendente.95 Por lo general las personas que no saben tratar a la gente
y que no perciben a otras personas como iguales son las que recurren a estos
medios tan primitivos. Asegrese de que cuando haga amenazas, pueda
cumplirlas, pues de otro modo LOP desenmascar su bravuconada y usted
perder prestigio. Contramedidas. Si usted ha sido amenazado, utilice siempre
todo el espacio que est disponible para maniobrar. Nunca se deje intimidar por la
amenaza misma. Aun si sus probabilidades de ganar son mnimas, nunca deje de
hacer patente su protesta, en especial si considera que se le ha tratado
injustamente. Por ejemplo, los sindicatos declaran huelgas aunque la gerencia
esgrima la amenaza del despido inmediato.

Antes de responder a las amenazas, necesitar considerar dos cosas: la credi-

bilidad de LOP para cumplir con su amenaza, y el dao potencial para usted en
caso de que LOP no estuviera fanfarroneando.

Otras contramedidas que se encuentran en este captulo son:

1. Controle los canales de comunicacin

2. Controle la agenda
3. Lmites de tiempo
4. Mantenga la presin
5. Deje que un experto negocie por usted
6. Examine el expediente
7. Contraataque
8. No ceda
9. Consiga un aliado
10. Consiga un aliado de prestigio
11. Haga tiempo
12. La fuerza de la debilidad
13. Recurdele a LOP la competencia
14. Aparentar indiferencia
15. Compre tiempo
16. Saber cundo retirarse a tiempo
17. Divida y vencer
18. Salirse de sus cabales
19. Intimidar por el tamao
20. Intimidar por legitimidad
21. Intimidar por culpa
22. Amenazar con retirarse para que intervenga otro negociador
23. Tocarle el corazn a LOP
24. Cortina de humo nmero uno
25. Temas sorpresa
26. Echar mano de la jerarqua
27. Ponga a LOP a la defensiva
28. Haga que LOP se sienta culpable
29. Lenguaje corporal fingido
30. Retirada aparente

INTIMIDAR POR CULPA

Usualmente se puede despertar el sentimiento de culpabilidad de LOP si ustedes

llevan una muy buena relacin personal y usted le ha hecho cierto nmero de
favores. Si LOP se empea en seguir un curso determinado de accin que, en
opinin de usted, pondr en riesgo sus intereses y su relacin, exprsele su temor
de que su relacin podra terminar si lo presiona demasiado.

Es necesario tener mucho cuidado cuando se haga ms de lo que exige el deber

para atender los intereses de LOP Si usted ha externado el hecho de que su
preocupacin por LOP es desinteresada, entonces cumpla su palabra. Ms
adelante, cuando LOP emprenda una accin que resulte perjudicial para los inte-
reses de usted, no le eche en cara la ayuda que le haya prestado en el pasado.
Contramedidas. Tenga cuidado al aceptar favores especiales de LOP Intereses
creados pueden agazaparse detrs de los pronunciamientos de "sin compromiso
alguno. "
Usted necesitar tener una idea clara acerca de las acciones que deber
emprender y de las consecuencias que stas acarrarearn para todas las partes
implicadas. Si est en verdad convencido de que las consecuencias indeseadas
para LOP son meramente tangenciales y no son culpa suya, entonces mantnga-
se firme, apguese a su plan y no caiga en la treta de LOP para hacerlo sentirse
culpable acerca de las acciones que usted pretende realizar.

Otras contramedidas que se pueden utilizar son las siguientes:

1. Controle los canales de comunicacin

2. Mantenga la presin
3. Deje que un experto negocie por usted
4. Adelntese a las objeciones de LOP
5. Contraataque
6. No ceda
7. Consiga un aliado
8. Consiga un aliado de prestigio
9. Haga tiempo
10. Recurdele a LOP la competencia
11. Apguese a su plan/compromtase
12. El pozo est seco: "Razones ticas me impiden..."
13. El pozo est seco: "Razones financieras me impiden..."

AMENAZAR CON RETIRARSE PARA QUE INTERVENGA OTRO NEGOCIADOR

Esto equivale a decir: "Ya no quiero tratar ms con usted. Estoy harto. Pruebe su
suerte con la persona que sigue."

Contramedidas.

La accin que usted emprenda depender del resultado final de la amenaza de

retirarse de LOP. Si LOP cumple su amenaza y esto lo hace quedar mal parado
ante sus superiores, entonces deber hacer un esfuerzo serio para allanar las
dificultades en su relacin con LOP Sin embargo, si descubre que ambos tienen
diferencias sustanciales en percepcin y estilo de carcter irreconciliable, podra
ser conveniente cambiar de negociador.

Otras contramedidas que se pueden utilizar y que aparecen en otras partes de

este captulo son las siguientes:

1. Deje que un experto negocie por usted

2. Consiga un aliado
3. Consiga un aliado de prestigio
4. Reconozca sus errores
5. Sea paciente
6. Escuche bien
7. Intimidar por el tamao
8. Intimidar por legitimidad
9. Intimidar por premio o castigo
10. Intimidar por culpa
11. Ni usted ni yo
12. Retirada aparente

BARAJAR METAS DE BAJA PRIORIDAD

Intercale sus metas secundarias con las de alta prioridad, al tiempo que le hace
creer a LOP que estas metas de relleno son de importancia fundamental para
usted. Entonces podr renunciar a algunas de ellas, manifestando una ostensible
reluctancia al hacerlo, y de todos modos se quedar con lo que quera desde el
principio. Por supuesto, para aplicar esta tctica usted necesitar ser un buen
actor.

Contramedidas.

No se apresure a suponer que cualquier concesin que le haga LOP es sustancial.

Contine presionando para conseguir ms concesiones sin dejar de defender su
"lnea base". Procure hacerlo sin caer en la intransigencia. Busque siempre
soluciones que sean aceptables para ambas partes. Ser necesario que conozca
muy bien a LOP y sus verdaderos intereses, a fin de hacer una distincin clara
entre las concesiones reales y las de poca monta que haga LOP

Otras contramedidas incluyen las siguientes:

1. Apueste alto
2. Tantear
3. Matar el as de LOP con un triunfo
4. Usted tiene que mejorar su oferta
5. No ceda
6. Apguese a su plan/compromtase
7. Aparentar indiferencia
8. Intimidar por el tamao
9. Intimidar por legitimidad
10. Escopetazo

DA DEL JUICIO FINAL

En qu momento deber usted amenazar a LOP dicindole que le sobrevendr

lo peor si no acepta su propuesta? Eso depende de varias cosas: si hay de por
medio factores externos que controlen el futuro de LOP, es probable que su
advertencia tenga efecto y LOP acepte su propuesta; sin embargo, si usted ejerce
el control sobre el peor de los escenarios que le pinta a LOP, quizs no le crea.
Usted puede optar por hacer una advertencia a LOP cuando en realidad corran el
riesgo de sufrir consecuencias graves si no sigue un determinado curso de accin.
O bien puede baladronear para precipitar el tipo de reaccin que usted desea.
Pero antes de fanfarronear, piense en lo siguiente: Justifican sus metas los
problemas que ello podra acarrear? Qu es lo peor que podra suceder si LOP lo
descubre? Es usted un buen actor para desempear su papel de manera con-
vincente? Cree usted que LOP se dar cuenta?

Contramedidas.

Aun cuando tenga usted grandes sospechas de que LOP slo est
fanfarroneando, preprese para la eventualidad de que no sea as. Dgale a LOP
que reconoce su intencin de cumplir su amenaza y que est consciente de las
consecuencias. En vez de descalificar la intencin de LOP de seguir adelante con
la baladronada, reconozca que es capaz de llevarla a cabo. Esto por s solo frena-
r los intentos de LOP para seguirlo manipulando. Reitere su inters por solucio-
nar el asunto usando medios ms constructivos. Pero asegrese de que le quede
claro a LOP que usted no se dejar intimidar, y que est preparado para vivir con
las peores consecuencias de su amenaza.

Otras contramedidas que pueden utilizarse son las siguientes:

1. Controle los canales de comunicacin

2. Controle la agenda
3. Deje que un experto negocie por usted
4. Contraataque
5. No ceda
6. Consiga un aliado
7. Consiga un aliado de prestigio
8. Haga tiempo
9. La fuerza de la debilidad
10. Apguese a su plan/compromtase
11. El pozo est seco: "Razones ticas me impiden..."
12. El pozo est seco: "Razones financieras me impiden..."
13. Aparentar indiferencia
14. Compre tiempo
15. Saber cundo retirarse a tiempo
16. Sea paciente
17. Divida y vencer
18. Ponga sus cartas sobre la mesa
19. Salirse de sus cabales
20. Tmelo o djelo
21. Retirada aparente
 CINCO CORTINAS DE HUMO

Cuando usted quiera cambiar el tema, retrasar una decisin u ocultar un asunto,
utilice una cortina de humo. En seguida se examinan cinco cortinas de humo que
se pueden emplear:

Cortina de humo nmero uno: PONER A UNA NUEVA PERSONA A CARGO

Si usted es el negociador actual y tiene mucho que ganar con un retraso prolon-
gado, entonces retrese por un tiempo y deje a otro negociador en su lugar.
Explquele a LOP que su sustituto estar slo temporalmente y que las decisiones
finales todava le corresponden a usted.

Contramedidas.

Es posible que LOP le comunique que se retira temporalmente como negociador

jefe debido a circunstancias fuera de su control. Despus le presentan al
"negociador en funciones", quien de cualquier modo no podr decir la palabra
final. Si esta nueva persona no va a tener ninguna autoridad ni siquiera sobre
temas secundarios, entonces usted podr tener la seguridad de que LOP est
utilizando a esta persona como una cortina de humo. Qu puede hacer usted al
respecto?

Primero, exprese su inconformidad tanto con el nuevo negociador como con el

anterior y dgales que est bajo presin para llegar a un acuerdo final.
Recurdeles las concesiones que usted haya hecho y seleles que probablemen-
te no pueda sostenerlas por mucho tiempo si no se puede llegar a un acuerdo final
dentro de un cierto lmite de tiempo.

Preprese a abandonar las negociaciones por completo si LOP se toma dema-

siado tiempo retrasando las sesiones. Dgale a LOP que pronto considerar otras
alternativas debido a su evidente falta de urgencia para participar en las
negociaciones.

Otras contramedidas que se pueden usar y que aparecen en otras partes de este
captulo son:

1. Mantenga la presin
2. Lmites de tiempo
3. No ceda
4. Recurdele a LOP la competencia
5. Apguese a su plan/compromtase
6. Apueste alto
7. Controle los canales de comunicacin
8. Controle la agenda
9. Deje que un experto negocie por usted
10. Matar el as de LOP con un triunfo
11. Usted tiene que mejorar su oferta
12. Adelntese a las objeciones de LOP
13. Contraataque
14. Consiga un aliado
15. Consiga un aliado de prestigio
16. Haga tiempo
17. Recurra a la poltica
18. El pozo est seco: "Razones ticas me impiden..."
19. El pozo est seco: "Razones financieras me impiden..."
20. Aparentar indiferencia
21. Saber cundo retirarse a tiempo
22. Sea paciente
23. Ponga sus cartas sobre la mesa
24. Escuche bien
25. Haga promesas
26. Intimidar por el tamao
27. Intimidar por legitimidad
28. Intimidar por premio o castigo
29. Intimidar por culpa
30. Da del Juicio Final
31. Retirada aparente

Cortina de humo nmero dos: DISCUSIN DE OTROS TEMAS MS

IMPORTANTES

Esta tctica consiste en sacar a colacin temas supuestamente importantes, con

la intencin de distraer la atencin de LOP de los problemas que usted no est
preparado para resolver en ese momento; haga esto cuando se encuentre
acorralado. Cuando se encuentre en tal situacin y no pueda permitirse que las
negociaciones se estanquen, quizs se vea obligado a hacer concesiones que no
puede costear en ese momento, por lo que una salida es poner a discusin un
tema aparentemente ms importante.

Contramedidas.

Examine con atencin los temas nuevos que LOP saca a colacin y seale la falta
de importancia que stos tienen para los objetivos finales que se persiguen en las
negociaciones.
Si usted observa que LOP est recurriendo a interrupciones, tales como la
introduccin de temas nuevos, justo cuando usted est cerca de algn tipo de
resolucin, entonces probablemente acertar al sospechar que se trata tan slo de
una treta retardatoria. Imponga lmites de tiempo estrictos y asuma el control de la
agenda.

Otras contramedidas son:

1. Controle los canales de comunicacin

2. Mantenga la presin
3. Deje que un experto negocie por usted
4. No ceda
5. Recurdele a LOP la competencia
6. Apguese a su plan/compromtase
7. Saber cundo retirarse a tiempo
8. Apueste alto
9. Controle la agenda
10. Lmites de tiempo
11. Examine el expediente
12. Contraataque
13. Consiga un aliado
14. Consiga un aliado de prestigio
15. Haga tiempo
16. Recurra a la poltica
17. Aparentar indiferencia
18. Divida y vencer
19. Intimidar por el tamao
20. Intimidar por legitimidad
21. Intimidar por premio o castigo
22. Intimidar por culpa
23. Amenazar con retirarse para que intervenga otro negociador
24. Cortina de humo nmero uno
25. Haga que LOP se sienta culpable

Cortina de humo nmero tres: PLANTEAR UN PROBLEMA DE IMPORTANCIA

IGUAL, PERO DE CONSECUENCIAS OPUESTAS

Vase las descripcin y las contramedidas que se dan para discutir otros temas
ms importantes.

Cortina de humo nmero cuatro: PROPORCIONAR INFORMACIN DETALLADA

Una forma menos obvia para desviar las discusiones de un tema dado, y ganar
tiempo, es presentando y discutiendo detenidamente informacin que usted haga
pasar como importante pero que en realidad no es necesaria.

Contramedidas.
Asegrese desde el inicio de las negociaciones que usted y LOP estn de acuerdo
sobre los temas principales de la agenda. Imponga un calendario de trabajo y
dgale a LOP que cualquier informacin adicional sencillamente se pasar por alto.
Sea firme acerca de sus lmites de tiempo. Si LOP contina con los retrasos, est
preparado para considerar otras alternativas.

Si LOP insiste en abrumarlo con datos tcnicos debido a que en el producto o

servicio que se discute intervienen temas muy tcnicos, haga que un experto
examine los datos para ver si son pertinentes y vlidos.

Otras contramedidas son las siguientes:

1. Controle los canales de comunicacin

2. Controle la agenda
3. Mantenga la presin
4. No ceda
5. Recurdele a LOP la competencia
6. Apguese a su plan/compromtase
7. Lmites de tiempo
8. Deje que un experto negocie por usted
9. Examine el expediente
10. Contraataque
11. Recurra a la poltica

Cortina de humo nmero cinco: HAGA TIEMPO HASTA QUE EL INTERS

DECAIGA

En este caso lo que usted hace en realidad es acabar con la negociacin

lentamente si sigue esta tctica hasta el extremo. Las otras cuatro cortinas de
humo tambin son formas para hacer tiempo. Ahora bien, en negociaciones
complejas que incluyan una gran cantidad de detalles, es fcil omitir los puntos
problemticos, o incluso perderlos de vista, si usted y LOP dejan de discutirlos o si
no se mantienen al tanto del avance de los mismos. Si su intencin es
sencillamente eliminar algunos temas mediante el recurso de hacer tiempo, puede
funcionar, es decir, si LOP no es lo bastante perspicaz para detectar la omisin y
si su inters en los temas omitidos no es mayor que el suyo.

Contramedidas.

Vanse las contramedidas que se recomiendan para las cuatro cortinas de humo
anteriores.
 GANARSE A LOP CON HALAGOS

Las personas que quieran ganarse el favor de LOP usando medios indirectos,
como alimentando su ego, antes debern juzgar correctamente cules son las ver-
daderas necesidades del ego de LOP En ocasiones el cumplido ms simple acer-
ca de su apariencia o de la decoracin de su casa basta para desarmarlo. Pero el
halago tambin puede significar una deferencia incondicional al criterio, opiniones,
puntos de vista y predilecciones de LOP Por ejemplo, usted podra expresar lo
impresionado que est con el agudo anlisis presentado por LOP en la ltima
sesin. Estas tretas surtirn el efecto deseado si eso es lo que necesita LOP

Contramedidas. Su mejor defensa contra los halagos es un slido sentido de su

propia vala personal. Ninguna opinin, sea positiva o negativa, que una persona
tenga sobre usted deber aumentar o disminuir su autoestima. No hay nada
censurable en ser agradecido cuando otras personas lo aprecien sinceramente,
pero ser necesario que vea todo esto en la debida perspectiva, sin permitir que
influya en usted durante las negociaciones.

Otras contramedidas que se pueden utilizar y que aparecen en este mismo

captulo son las siguientes:

1. Mantenga la presin
2. No ceda
3. Aparentar indiferencia
4. Controle los canales de comunicacin
5. Usted tiene que mejorar su oferta
6. Recurdele a LOP la competencia
7. Ponga a LOP a la defensiva
8. Lenguaje corporal fingido

MEDIO PASO HACIA ATRS

Dgale a LOP que usted est dispuesto a ceder, aunque en realidad no lo hace, ya
que est proponiendo una oferta contingente. Esto solamente lo compromete a
medias puesto que la oferta depende de la aprobacin de su jefe. Esto le permite
ganar tiempo y crea la impresin de que usted est ayudando a LOP Si la
compaa le autoriza su oferta contingente, le proporciona a LOP un valor agre-
gado al aliviar la tensin y el suspenso. Si no la autoriza, LOP pensar que "al
menos usted lo intent", y recibir el crdito por una concesin que no hizo en
realidad.

Contramedidas.
Sea escptico cada vez que LOP haga una aparente concesin que slo ser
efectiva cuando el jefe de LOP la apruebe. nicamente debern considerarse
reales las concesiones en firme y debidamente autorizadas.

Otras contramedidas que se pueden usar son las siguientes:

1. Apueste alto
2. Mantenga la presin
3. Tantear
4. Usted tiene que mejorar su oferta
5. No ceda
6. Recurdele a LOP la competencia
7. Aparentar indiferencia
8. Controle la agenda
9. Examine el expediente
10. Matar el as de LOP con un triunfo
11. Apguese a su plan/compromtase
12. Escopetazo
13. Cuentas poco claras

NI USTED NI YO...

Desde que ramos nios, pensamos que partir algo por la mitad es la forma ms
justa para resolver dilemas. Usted y un amigo quieren reunirse en la noche pero
no pueden ponerse de acuerdo en la hora: "Por fin, nos vemos a las 6:00 o a las
7:00 de la noche? De acuerdo, ni t ni yo, y nos vemos a las 6:30." Por supuesto,
la premisa en este caso es que partir las cosas exactamente por la mitad es
"equitativo" y, en consecuencia, "justo" para ambas partes. Pero no siempre es
as. Partir las cosas por la mitad puede resultar muy injusto para la persona que
tiene ms que perder en un arreglo de mitad y mitad.

Contramedidas.

Recuerde que el primero que ofrece este arreglo tiene ms que ganar. Por
ejemplo, usted trabaja como vendedor en una tienda de computadoras y una
clienta est interesada en una computadora personal con un precio de 2,000
dlares. Ella regatea por 1,500 y usted responde con 1,800. Ella hace su oferta
final y dice: "Muy bien, ni usted ni yo. Mi ltima oferta son 1,650 dlares." Como
vendedor, usted sabe que el precio con el que la tienda ni gana ni pierde es de
1,750 dlares. Aunque el arreglo parece justo, en realidad no lo es, ya que la
tienda ni siquiera podr salir a mano, mucho menos obtener una utilidad mnima
por el trato. En este caso, sencillamente diga no".
Otras contramedidas que se pueden utilizar son las siguientes:
1. Apueste alto
2. Mantenga Ia presin
3. Tantear
4. Usted tiene que mejorar su oferta
5. No ceda
6. Recurra a Ia poltica
7. Recurdele a LOP Ia competencia
8. El pozo est seco: "Razones financieras me impiden..."
9. Aparentar indiferencia
10. Matar el as de LOP con un triunfo
11. Barajar metas de baja prioridad
12. Cuentas poco claras

CONTRAATAQUE

Tenga algunos temas de reserva para usarlos cuando LOP est al ataque.
Exponga slo lo suficiente de ellos para crear una distraccin. Pero no vaya
demasiado lejos, ya que esto puede resultar contraproducente y hacer que LOP se
ponga a la defensiva. Aqu es esencial escoger el momento oportuno. Usted debe
ser lo bastante hbil para evitar que sus discusiones degeneren en sesiones de
debate.

Contramedidas. La situacin tendr que ser crtica para que usted decida montar
un contraataque contra LOP De otro modo, ste no es el mejor escenario que
usted deba crear o promover si su meta es reiniciar discusiones tranquilas y racio-
nales.

Otras contramedidas que puede decidir utilizar cuando se requiera una accin ms
drstica se examinan en otras partes de este captulo:

1. Temas sorpresa
2. Ponga a LOP a la defensiva
3. Amenazar con llevarle el problema al jefe de LOP
4. Haga que LOP se sienta culpable
5. Salirse de sus cabales
6. Intimidar por el tamao
7. Intimidar por legitimidad
8. Intimidar por premio o castigo
9. Intimidar por culpa
10. Amenazar con retirarse para que intervenga otro negociador
11. Da del Juicio Final
TCTICAS SUCIAS/"DESLEALES"

La razn para estudiar aqu las tcticas siguientes se debe en gran parte a que los
participantes de nuestro seminario "Cmo negociar y ganar" manifestaron su
preferencia por ellas e incluso es posible que ya las hayan estado empleando en
sus operaciones comerciales. Por eso pensamos en la conveniencia de que usted
supiera cmo se aplican las tcticas sucias, para que tenga al menos la misma
oportunidad frente a LOP Sin embargo, deber pensarlo muy bien antes de
recurrir a estas tcticas, sea como ofensiva principal o como contramedida, puesto
que pueden resultar totalmente contraproducentes. Incluso existe la posibilidad de
que usted pierda ms de lo que ya haya puesto en la mesa de negociaciones.

TEMAS SORPRESA

Cuando por una u otra razn usted quiera retrasar el arreglo del asunto, puede
introducir temas problemticos que sean tangenciales a los objetivos de ambas
partes. Por ejemplo, supongamos que usted es el gerente de comercializacin de
una enorme tienda de departamentos y que est preparndose para hacer un
pedido a una prestigiada casa de modas de Pars. Todos los diseos se han
presentado y ya se ha organizado un desfile de modas privado. Usted se
encuentra casi a punto de firmar una orden de compra, cuando uno de sus
compradores le informa de un modista italiano que produce ropa de un estilo y
calidad muy similares pero a un costo mucho ms bajo. Como gerente, usted est
obligado a ahorrarle fondos a la tienda, por lo que pospone su decisin de hacer el
pedido a la casa parisense, aunque se hayan concertado ya todos los detalles de
la operacin, salvo por la firma del contrato. Al da siguiente, telefonea a la casa
de Pars y les explica que usted se acaba de enterar, va los rumores que circulan
en el medio, que las telas cien por ciento de algodn tendrn una gran demanda
dentro de dos meses. Como la coleccin primavera/verano de la casa francesa
utiliza solamente fibras sintticas, usted ha decidido posponer la orden de compra
hasta ms entrado el ao, quizs en el otoo.

Los temas sorpresa tienen el mismo efecto que las cortinas de humo. Le pro-
porcionan a usted ms tiempo para reconsiderar su decisin a la luz de la nueva
informacin recibida. Pero lo colocarn en una posicin muy incmoda si usted y
LOP haban llegado ya a un acuerdo verbal.

Contramedidas.
La sorpresa puede sacarlo momentneamente de balance, pero no permita que lo
incomode durante sesiones subsecuentes. Si tiene contactos dentro de la
organizacin de LOP, indague si ha habido algn suceso nuevo que pudiera haber
causado el cambio de parecer de LOP Haga sondeos para ver si LOP se esconde
tras cortinas de humo.
Reafirme el contenido de la agenda original y los temas asentados en ella.
Proteste por la introduccin de nuevos puntos que tal vez no guarden relacin con
esta lista. Empiece a trabajar en su alternativa ya que LOP despus de todo,
quizs no est tan interesado en cerrar el trato con usted. Mientras tanto, presione
hasta conseguir que LOP le diga cul es el verdadero problema.

Otras contramedidas que se pueden consultar en este mismo captulo son las
siguientes:

1. Controle los canales de comunicacin

2. Controle la agenda
3. Lmites de tiempo
4. Mantenga la presin
5. Contraataque
6. No ceda
7. Recurdele a LOP la competencia
8. Saber cundo retirarse a tiempo
9. Llevar la contra
10. Intimidar por el tamao
11. Intimidar por legitimidad
12. Intimidar por premio o castigo
13. Amenazar con retirarse para que intervenga otro negociador
14. Tmelo o djelo
15. Lenguaje corporal fingido
16. Retirada aparente

EL BUENO Y EL MALO

En Estados Unidos y otros pases, a esta tctica se le denomina en ocasiones la

del "polica bueno y el polica malo". Se necesita un cmplice para ponerla en
prctica. Uno de ustedes tendr un comportamiento rudo e impaciente ("el malo")
mientras que el otro se mostrar tranquilo y razonable ("el bueno"). El malo trata
de imponerle sus condiciones y, cuando usted se rehsa a aceptarlas, abandona
muy molesto la habitacin. En este momento, el bueno entra y le dice que puede
ofrecerle un trato mejor.

Usted escenifica esta comedia para conseguir que LOP reduzca sus expectativas
en las negociaciones con usted. Asimismo, se emplea para mejorar la posicin del
"bueno" a los ojos de LOP, de modo que usted pueda obtener una concesin
rpida.108
Algunas veces "el malo" ni siquiera es una persona; puede tratarse de un requisito
inverosmil en la solicitud de un prstamo o en un contrato de servicio telefnico.
109
Contramedidas. No reaccione a la actuacin del malo. sta es una de las tcticas
ms fciles de detectar, por lo que usted la descubrir de inmediato y sabr qu
es lo que busca LOP

Sonra y dgale a LOP: "sa es la mejor actuacin del bueno y el malo que haya
visto jams." O sonra y diga: "sa fue la peor actuacin del bueno y el malo que
jams haya visto."

Si usted decide tratar con "el bueno", no evale la propuesta en trminos de lo que
"el malo" le ofreci. Mantngase firme. Siga pensando en su "lnea base", regatee
con el mismo empeo.ll0 Vanse algunas otras contramedidas que se pueden
utilizar y que aparecen en este captulo:

1. Mantenga la presin
2. Matar el as de LOP con un triunfo
3. Usted tiene que mejorar su oferta
4. No ceda
5. Recurdele a LOP la competencia
6. Apguese a su plan/compromtase
7. Aparentar indiferencia
8. Barajar metas de baja prioridad
9. Escopetazo
10. Cuentas poco claras
11. Lenguaje corporal fingido

ESCOPETAZO

sta es una tctica intimidatoria en la cual usted exige tantas cosas al mismo
tiempo que produce el desconcierto de LOP, quien ya no podr concentrarse en
sus propios objetivos y demandas. Otra variacin de esta tctica consiste en abru-
mar a LOP con una gran cantidad de informacin, para que pierda de vista los
temas esenciales. (Vase "Cortina de humo nmero cuatro: Proporcionar infor-
macin detallada".)

Contramedidas.

Si es la primera vez que se renen, y LOP lo recibe con una andanada de

exigencias, no las tome muy en serio. Si su diagnstico de LOP dice que es un
negociador duro, entonces es obvio que simplemente est utilizando una treta
comn.
Ms adelante, cuando usted y LOP pasen a considerar el negocio y revisen los
objetivos y prioridades incluidos en la transaccin, insista en quede presente sus
exigencias en orden de prioridad. Si la respuesta de LOP no es del todo expl cita,
entonces usted tendr que deducir estas prioridades de modo indirecto a partir del
resto de las discusiones.

Vanse otras contramedidas que se pueden emplear y que aparecen en este

captulo:

1. Apueste alto
2. Controle los canales de comunicacin
3. Controle la agenda
4. Matar el as de LOP con un triunfo
5. Examine el expediente
6. Contraataque
7. No ceda
8. Consiga un aliado
9. Consiga un aliado de prestigio
10. Recurdele a LOP la competencia
11. Apguese a su plan/compromtase
12. El pozo est seco: "Razones ticas me impiden..."
13. El pozo est seco: "Razones financieras me impiden..."
14. Aparentar indiferencia
15. Compre tiempo 16. Divida y vencer
17. Barajar metas de baja prioridad
18. Cuentas poco claras
19. Lenguaje corporal fingido

ECHAR MANO DE LA JERARQUA

Si usted tiene una profesin prestigiada (por ejemplo, mdico, profesor, abogado,
etc.), es un experto reconocido en el campo o es el jefe de LOP, use su posicin
para evitar que LOP ni siquiera tenga oportunidad de empezar a discutir con
usted. Por ejemplo, puede decir: "Quin se cree usted que es cuestionndome
de este modo? Vaya descaro!" Esta maniobra suele ocurrir como una reaccin
espontnea cuando se caldean los nimos entre usted y LOP, y esta ltima empie-
za a poner en tela de juicio su credibilidad o su capacidad.

Si usted valora su relacin con LOP, trate de resistir la tentacin de caer en este
tipo de arranque cuando lo cuestionen. Sin embargo, si usted piensa que LOP en
realidad no vale todo el esfuerzo que usted hace para establecer una negociacin
cordial y sus relaciones se han deteriorado, eche mano de la jerarqua y d rienda
suelta a su molestia, pero sin caer en los excesos.
Puede haber ocasiones en que usted no est molesto, y lo nico que pretende es
intimidar a LOP En este caso, no use esta tctica porque de seguro saldra mal
parado. Lo ms probable es que pierda por completo a LOP
Contramedidas.

No se sienta menos que LOP aunque se trate de una autoridad bien establecida
en su campo. Usted tiene el derecho de cuestionarla, en especial si su bienestar
est en juego. Por ejemplo, si usted acude a un mdico o a un dentista, tiene el
derecho de discutir los mtodos del profesional. Si stos resienten sus
observaciones, reprtelos a la asociacin profesional correspondiente en caso
necesario.

Si hay una buena razn para tratar con LOP a pesar de sus nfulas de supe-
rioridad, contrate a un experto que pueda equilibrar la situacin.

Otras contramedidas que aparecen en este captulo son las siguientes:

1. Recurdele a LOP la competencia

2. Contraataque
3. Consiga un aliado
4. Consiga un aliado de prestigio
5. Aparentar indiferencia
6. Intimidar por el tamao
7. Intimidar por legitimidad
8. Intimidar por premio o castigo
9. Intimidar por culpa
10. Amenazar con retirarse para que intervenga otro negociador
11. Amenazar con llevarle el problema al jefe de LOP
12. Haga que LOP se sienta culpable
13. Retirada aparente

PONGA A LOP A LA DEFENSIVA

Comience con preguntas incriminatorias y contine con planteamientos negativos.

Hgalo solamente por breves periodos. Intercale otras tcticas. Cudese de abusar
de esta tctica, a no ser que quiera humillar a LOP Y si se es su propsito,
entonces para qu negociar en primer lugar?

Contramedidas.

No acepte la conducta ofensiva de LOP; conserve la calma y recurdese a s

mismo que ste es un comportamiento inaceptable en negociaciones
profesionales. Cuando LOP trate de ponerlo a la defensiva, seguramente es
porque tiene algo que ocultar. Se trata de un intento premeditado de LOP para
confundirlo y desorientarlo. Si es consciente de que la escenificacin dramtica de
LOP nada tiene que ver con usted personalmente y su dignidad, saldr de esto
intacto.
Reitere su posicin en trminos concisos y enfticos, cuando sea apropiado. No
ofrezca demasiadas explicaciones ni se ponga a la defensiva o caer directamente
en la trampa de LOP No piense que usted debe tener la ltima palabra. Finalice
rpidamente la discusin y dgale a LOP que volvern a reunirse cuando se
encuentre de mejor humor y pueda comportarse racionalmente de nuevo.

Vanse otras contramedidas que se pueden consultar en este captulo:

1. Contraataque
2. No ceda
3. Consiga un aliado

4. Consiga un aliado de prestigio

5. Haga tiempo
6. Apguese a su plan/compromtase
7. Aparentar indiferencia
8. Intimidar por el tamao
9. Intimidar por legitimidad
10. Intimidar por premio o castigo
11. Intimidar por culpa
12. Amenazar con retirarse para que intervenga otro negociador
13. Lenguaje corporal fingido
14. Retirada aparente

QUIN, YO?

Niegue su intervencin en un tema y pretenda que no sabe lo que ocurre.

Una escena tpica es aquella en la cual un automovilista es detenido por un

motociclista de trnsito por exceso de velocidad. El oficial le pide al automovilista
que se orille y este ltimo le pregunta: "Quin, yo?" Esta treta se aprende en la
infancia, cuando alguien pregunta que quin se comi el pastel que estaba en la
cocina y negamos haber sido nosotros.

Lo importante, por supuesto, es no dejarse atrapar. En el caso anterior, sabemos

que el automovilista se port como un tonto al negar el exceso de velocidad, pues
el motociclista de trnsito dispone de un radar que registra fielmente la velocidad.

Contramedidas.
Si es usted el agente de trnsito, limtese a ignorar las negativas y levntele la
multa al automovilista. Su radar indica que ste excedi el lmite de velocidad
permitido.
Pero qu ocurre si usted se encuentra en una situacin donde no hay manera de
probar a ciencia cierta la culpabilidad de LOP? Si LOP es buen actor, usted puede
darle el beneficio de la duda y decidir mantenerlo bajo observacin en el futuro. Si
conoce bien a LOP e intuye que ocurre algo sospechoso, no creer en su treta.

Otras contramedidas que pueden utilizarse son las siguientes:

1. Examine el expediente
2. No ceda
3. Intimidar por premio o castigo
4. Haga que LOP se sienta culpable
5. Ponga a LOP a la defensiva

CUENTAS POCO CLARAS

Cuando sea en su beneficio, utilice cifras expresadas en porcentajes ("dinero re-

lativo") en vez de cifras absolutas ("dinero real"), costos unitarios (relativos) en
lugar de costos totales (reales), o cantidades redondeadas (relativas) en vez de
cantidades exactas (reales). Las cifras relativas distraen la atencin de LOP

Ejemplo uno: (Dinero relativo) Suponga que usted es el contratista encargado de

construir una casa y trata de convencer al propietario para que haga un gasto
extra en un estudio adicional. Usted le dice: "Por qu hacer tanto escndalo por
construir un estudio adicional en la parte posterior de la casa? Los costos de
construccin tan slo representan el 2 por ciento del costo total de la casa."
(Dinero real) Usted es el propietario de la casa y sabe que el costo total de la
construccin asciende ya a un poco ms de 500,000 dlares, sin considerar los
gastos extras para la cerca, el csped y el jardn. Hasta el momento se ha
excedido en 100,000 dlares de su presupuesto. El estudio, el cual usted slo lo
usara de vez en cuando, le costara 25,000 dlares. Es en esta cantidad en la que
debera estar pensando, no en el 2 por ciento.

Ejemplo dos: (Dinero relativo) Usted es el comprador y se pregunta por qu el

mayorista de bolsos de mano no acepta venderle el lote completo a 6.00 dlares la
pieza en vez de los 6.50 dlares que l le pide. Despus de todo, su pedido ser
de 1 milln de bolsos. Qu rebaja tan pequea considerando el volumen del
pedido que usted piensa hacerle! (Dinero real) Usted es el vendedor y se pregunta
por qu el comprador no entiende que si le hiciera una rebaja de 50 centavos en
cada bolso, usted saldra perdiendo 500,000 dlares, con lo que apenas podra
cubrir sus costos.

Contramedidas
Si la informacin que le presenta LOP incluye cifras, dedique tiempo adicional para
examinarlas. Busque la ayuda de un experto, en especial cuando haya de por
medio datos tcnicos. Siga esta recomendacin porque existen formas para
"maquillar" los datos cuantitativos y hacerlos parecer muy atractivos.
Desempolve sus conocimientos de matemticas bsicas as como los conceptos y
terminologa de finanzas, tales como: promedio, mediana, moda, inters anual
simple, inters anual compuesto, etc. Nos encontramos con estos trminos a
diario, pero con mucha frecuencia nos olvidamos de su significado.

Otras contramedidas que pueden usarse son las siguientes:

1. Deje que un experto negocie por usted

2. Examine el expediente
3. No ceda
4. Apueste alto
5. Compre tiempo
6. Simulacin
7. Mantenga la presin
8. Fugas de informacin para LOP
9. Tantear
10. La fuerza de la debilidad
11. Echar mano de la jerarqua
12. Recurdele a LOP la competencia
13. Recurra a la poltica
14. Apguese a su plan/compromtase
15. El pozo est seco: "Razones ticas me impiden..."
16. El pozo est seco: "Razones financieras me impiden..."
17. Aparentar indiferencia

HAGA QUE LOP SE SIENTA CULPABLE

En ocasiones, LOP realizar inadvertidamente acciones que lo perjudican a usted.

Aproveche esta oportunidad para hacer que LOP se sienta culpable, en especial si
usted le ha hecho algunos favores. Diga: "Me sorprende usted", "Debera darle
vergenza", "Cmo pudo hacerme eso, despus de todo lo que yo he hecho por
usted?", etctera. Inclusive puede usar un lenguaje ms duro.

Por supuesto, lo que es cuestionable acerca de aplicar esta tctica, incluso si tiene
buenas razones para estar molesto, es que no le da a LOP la oportunidad de
percatarse de lo que ha hecho y disculparse. Quizs LOP lo haya perjudicado sin
darse cuenta, sin ser consciente de las consecuencias que sus acciones le aca-
rrearon a usted. En este caso, usted slo conseguir provocar indignacin y hos-
tilidad si le achaca la culpa a LOP sin darle tiempo para examinar lo sucedido.

Cuando usted y LOP lleven buenas relaciones, lo mejor es sealarle que su

descuido le ha causado a usted ciertas molestias y problemas. Aqu usted le hace
saber a LOP cmo se siente al respecto, pero deber hacerlo de la manera ms
discreta y aceptable. En este caso, hacer que LOP se sienta culpable no es tan
cuestionable como antes, cuando usted no le daba la oportunidad a LOP de dar
explicaciones. La primera forma de proceder es un medio rpido y sucio de ganar
la iniciativa.

Contramedidas.

Examine primero las imputaciones de LOP a fin de determinar si tiene alguna

razn vlida para molestarse. No permita que las acusaciones de LOP lo hagan
sentirse culpable.
En tanto no conozca bien a LOP, no acepte favores que ms tarde puedan usarse
para que usted se sienta obligado de alguna manera. Sea escptico acerca de las
afirmaciones "sin compromiso alguno" cuando le ofrezcan favores.
Una vez que usted llega a entender lo que en realidad ocurri, explique su
posicin con claridad, sin disculparse por lo que haya hecho. Dgale a LOP que su
intencin no era causarle molestias o perjuicios. Asegrele a LOP que en adelante
prestar ms atencin a su situacin.

Otras contramedidas que pueden utilizarse y que aparecen en este captulo son
las siguientes:

1. Controle los canales de comunicacin

2. Mantenga la presin
3. Contraataque
4. No ceda
5. Consiga un aliado
6. Consiga un aliado de prestigio
7. Aparentar indiferencia
8. Sea paciente
9. Quin, yo?
10. Lenguaje corporal fingido
11. Retirada aparente

LENGUAJE CORPORAL FINGIDO

El lenguaje corporal se examin en el captulo 6, "Comunicacin no verbal". Utilice

sus conocimientos del lenguaje corporal para engaar a LOP cuando, por ejemplo,
quiera bajarle la guardia. Dle a LOP la impresin de que usted es franco, cordial
y honesto evitando cruzar las piernas y los brazos, sentndose a su lado,
sonriendo con frecuencia, manteniendo los ojos muy abiertos para fingir inters,
etctera.

Contramedidas.
En las etapas iniciales de la negociacin, cuando an no conozca bien a LOP, sea
escptico de todo: tanto de lo que diga LOP como de su lenguaje corporal.
Probablemente la nica manera de averiguar cmo es en realidad LOP sea
observndola con atencin en la mesa de negociaciones y comparando su
comportamiento en las etapas iniciales con las acciones que siga despus. La
autenticidad del comportamiento tanto verbal como no verbal de LOP slo puede
comprobarse comparndolo con las acciones, las decisiones y las concesiones
que haga. No hay otras formas para medir el alcance de su sinceridad e inte-
gridad, excepto, desde luego, por lo que las personas de fiar digan sobre LOP

Otras contramedidas que pueden utilizarse son las siguientes:

1. Llevar la contra
2. Simulacin
3. Lenguaje corporal fingido
4. Mantenga la presin
5. Deje que un experto negocie por usted
6. Escuche bien
7. Tantear
8. Echar mano de la jerarqua
9. Recurra a la poltica
10. Haga tiempo
11. Apguese a su plan/compromtase
12. Matar el as de LOP con un triunfo
13. Globo de exploracin
14. Ganarse a LOP con halagos
15. El pozo est seco: "Razones ticas me impiden..."
16. El pozo est seco: "Razones financieras me impiden..."
17. Aparentar indiferencia

RETIRADA APARENTE

Dgale a LOP que usted se retira de las negociaciones, pero siga trabajando tras
bambalinas (sin que LOP se entere) para alcanzar sus metas, por ejemplo, por
'medio de una persona que lo sustituya temporalmente en las negociaciones.
Recurra a esta tctica cuando la situacin se haya deteriorado a tal punto que la
medida ms apropiada sea nombrar a un nuevo negociador para renovar la con-
fianza en la transaccin. Por supuesto, durante todo este tiempo usted sabe que
en cualquier momento puede regresar y negociar con LOP como lo vena hacien-
do antes; tan slo aguarda el momento oportuno para entrar de nuevo en las
negociaciones. Si la situacin no parece mejorar con su sustituto, entonces usted
tendr que considerar otras opciones. Entre tanto, las negociaciones con LOP no
se han roto an: todava est ah, hablando con el negociador sustituto. Sin
embargo, cuando usted decida volver no necesariamente tendr que empezar
donde se qued el negociador sustituto. Encuentre razones para retomar algunos
puntos si lo considera importante.
Contramedidas Sea receloso cuando haya un cambio de liderazgo en el equipo de
LOP No piense que tan slo porque el lder est ausente, ha dejado de influir en
las negociaciones. No retroceda. Negocie con el mismo empeo con que lo haca
antes. Apguese a su plan y hgale saber al nuevo negociador lo resuelto que
est usted.

Est preparado para ofrecer soluciones nuevas en caso de que el negociador

original regrese y retome los problemas que ustedes discutan antes de que l se
marchara. El estancamiento en las negociaciones todava puede existir y quizs
sea usted quien tenga que retirarse la prxima vez.

Otras contramedidas que pueden usarse incluyen las siguientes:

1. Controle los canales de comunicacin

2. Controle la agenda
3. Lmites de tiempo
4. Mantenga la presin
5. Usted tiene que mejorar su oferta
6. No ceda
7. Consiga un aliado
8. Consiga un aliado de prestigio
9. Recurdele a LOP la competencia
10. Apguese a su plan/compromtase
11. Compre tiempo
12. Divida y vencer
13. Amenazar con llevarle el problema al jefe de LOP

COMPARSAS

Una comparsa es alguien que trabaja para usted sin que LOP lo sepa. Las com-
parsas se utilizan para estimular el inters en el producto o servicio que usted
vende, para establecer un precio en el mercado, para crear competencia y para
poner a prueba una oferta baja, entre otras cosas. Se presentan a continuacin
seis tcticas que puede utilizar la comparsa de usted:

Comparsa nmero uno: LA SUBASTA

Deje que su comparsa rena en la sala de espera de su oficina a todos los vende-
dores (o compradores) con los que usted trata. La idea es estimular el espritu de
competencia entre estas personas y motivarlas para que le ofrezcan un mejor trato
a usted.
Contramedidas.
Si al entrar a la sala de espera y usted se encuentra a muchos de sus
competidores, aproveche esta oportunidad para enterarse de lo que le ofrecen a
LOP No dependa tan slo de lo que le diga LOP durante la entrevista para ave-
riguarlo. Hable con sus competidores; es probable que algunos muestren una gran
disposicin para informarle.
El hecho de que LOP se haya puesto en contacto con los principales competidores
de usted no significa que deba ajustar su "lnea base". Apguese a su oferta.

Otras contramedidas que pueden utilizarse son las siguientes:

1. Apueste alto
2. Compre tiempo
3. No ceda
4. Divida y vencer
5. Lmites de tiempo
6. Simulacin
7. Cuentas poco claras
8. Consiga un aliado
9. Consiga un aliado de prestigio
10. Mantenga la presin
11. Examine el expediente
12. Saber cundo retirarse a tiempo
13. Escuche bien
14. Fugas de informacin para LOP
15. La fuerza de la debilidad
16. Globo de exploracin
17. Aparentar indiferencia

OTRAS COMPARSAS

Los compradores suelen usar las siguientes comparsas. En esencia, son prctica-
mente iguales, aunque usen tcticas diferentes. De nueva cuenta, recuerde que la
comparsa hace o dice lo siguiente aun cuando no sea verdad.

Comparsa nmero dos: mostrarle a los prospectos que otros compradores han
visitado la planta de LOP y estn listos para comprar las existencias disponibles.
Comparsa nmero tres, decirle al comprador potencial: "Nuestro inventario es
escaso y ha estado sujeto a pedidos anteriores."
Comparsa nmero cuatro, decirle al comprador potencial: "Solamente nos queda
uno y nos tomar un mes conseguir ms."
Comparsa nmero cinco, decirle al comprador: "Es probable que los precios
aumenten en cuanto se agoten las existencias."
Comparsa nmero seis, mostrarle al comprador potencial que otros clientes ya
han hecho sus pedidos. (Una forma de hacer esto es ponerles a los artculos en
exhibicin etiquetas que digan "Vendido".)
 Contramedidas.

Como respuesta a la comparsa nmero dos, usted puede ponerse en contacto con
cualquiera de los compradores que conozca, y que supuestamente visitaron la
planta de LOP, para confirmar si en realidad estn comprando sus productos.

Respecto a la comparsa nmero tres, el mensaje que le enva LOP es que no est
interesado en hacer negocios con usted. Si usted quiere comprar sus productos,
tendr muchsimos problemas, y deber ceirse a las condiciones de LOP Nuestro
consejo es que lo olvide. Retrese y trate con otra compaa. LOP no est
negociando, sino dictando sus condiciones.

Las comparsas cuatro y cinco son muy similares, y suelen usarse para hacer que
usted compre de inmediato. Pregntese qu tan importante es el artculo y cunto
tiempo vale la pena invertir para conseguirlo. Si puede prescindir de l, olvdelo
por el momento. Y si an le interesa, regrese al mes siguiente. Por supuesto, no
olvide investigar otros proveedores del mismo producto. Es posible que tambin lo
tengan y que no sea necesario entrar en juegos con ellos.

Y por lo que respecta a la comparsa nmero seis, no se deje engaar por el hecho
de que ya se han vendido muchos artculos, si es que en realidad se vendieron.
Recuerde que el vendedor an puede tener mucho inventario por desahogar, por
lo que le quedan muchas posibilidades de negociar. Tambin trate encontrar otros
proveedores del mismo producto, o piense en un equivalente o en un sustituto
mejor.

Apndice: Tcticas favoritas de ejecutivos de once pases

En este apndice se presentan en forma resumida las tcticas de negociacin que

eligieron ejecutivos de once pases en cinco situaciones: 1) pedirle a un vendedor
que haga una rebaja en el precio; 2) pedirle a un comprador que pague ms; 3)
pedirle un aumento al jefe; 4) pedirle un ascenso al jefe; y 5) pedirle al jefe un
cambio en la fecha de las vacaciones.

ESTADOS UNIDOS

1 stas fueron las 12 tcticas preferidas por los ejecutivos estadounidenses para
solicitarle al vendedor una rebaja en el precio; representaron el 51.7 por ciento de
todas las tcticas elegidas por los ejecutivos estadounidenses. Se enlistan en
orden de importancia decreciente.

Tmelo o djelo
Usted tiene que mejorar su oferta
Recurdele a LOP la competencia
 Apueste alto
Sea paciente
No ceda
Tantear
El pozo est seco: "Razones ticas me impiden..."
Mantenga la presin
El pozo est seco: "Razones financieras me impiden...
Lmites de tiempo
Cuentas poco claras

2 stas fueron las 15 tcticas preferidas por los ejecutivos estadounidenses para
pedirle al comprador que pague ms; representaron el 55.5 por ciento de todas las
tcticas elegidas aqu por los ejecutivos estadounidenses. Se enlistan en orden de
importancia decreciente:

Apueste alto
Usted tiene que mejorar su oferta
Sea paciente
Examine el expediente
Mantenga la presin
Recurdele a LOP la competencia
No ceda
Tmelo o djelo
Cuentas poco claras
Invertir los papeles
Lmites de tiempo
Somos lo mximo!
Ni usted ni yo
Compre tiempo
El pozo est seco: "Razones financieras me impiden..."

3 stas fueron las nueve tcticas preferidas por los ejecutivos estadounidenses para
pedirle un aumento al jefe; representaron el 51.3 por ciento de todas las tcticas
elegidas aqu por los ejecutivos estadounidenses. Se enlistan en orden de
importancia decreciente:

Examine el expediente
Somos lo mximo!
Controle la agenda
Haga ms de lo que exige el deber
Mantenga la presin
Cuentas poco claras
Adelntese a las objeciones de LOP
Sea paciente
Ponga sus cartas sobre la mesa
4 stas fueron las 12 tcticas preferidas por los ejecutivos estadounidenses para
pedirle un ascenso al jefe; representaron el 60.1 por ciento de todas las tcticas
elegidas aqu por los ejecutivos estadounidenses. Se enlistan en orden de
importancia decreciente:

Examine el expediente
Somos lo mximo!
Haga ms de lo que exige el deber
Mantenga la presin
Ponga sus cartas sobre la mesa
Sea paciente
Apueste alto
Consiga un aliado
Haga de LOP un aliado
Procure que LOP se vea bien
Ganarse a LOP con halagos
Adelntese a las objeciones de LOP

5 stas fueron las 14 tcticas preferidas por los ejecutivos estadounidenses para
pedirle al jefe un cambio en la fecha de las vacaciones; representaron el 60.1 por
ciento de todas las tcticas elegidas aqu por los ejecutivos estadounidenses. Se
enlistan en orden de importancia decreciente:

Examine el expediente
Adelntese a las objeciones de LOP
Ponga sus cartas sobre la mesa
Mantenga la presin
Haga que LOP se sienta culpable
Haga ms de lo que exige el deber
Ganarse a LOP con halagos
No ceda
Intimidar por legitimidad
Recurra a la poltica
Consiga un aliado
Echar mano de la jerarqua
Salirse de sus cabales
Apueste alto

CANAD
1 stas fueron las cuatro tcticas preferidas por los ejecutivos canadienses para
solicitarle al vendedor una rebaja en el precio; representaron el 50.0 por ciento de
todas las tcticas elegidas por los ejecutivos canadienses. Se enlistan en orden de
importancia decreciente.
 Ni usted ni yo
Apueste alto
Usted tiene que mejorar su oferta
Comparsa nmero uno: La subasta

2 stas fueron las tres tcticas preferidas por los ejecutivos canadienses para
pedirle al comprador que pague ms; representaron el 44.4 por ciento de todas las
tcticas elegidas aqu por los ejecutivos canadienses. Se enlistan en orden de
importancia decreciente:

Apueste alto
Ni usted ni yo
Escalacin (Nota: Esta tctica no se incluy en el captulo 7: escalacin significa
q1e incluso despus de que usted y LOP hayan acordado las condiciones del
arreglo, usted pide ms, justo antes de la firma del contrato.)

3 stas fueron las cuatro tcticas preferidas por los ejecutivos canadienses para
pedirle un aumento al jefe; representaron el 47.1 por ciento de todas las tcticas
elegidas aqu por los ejecutivos canadienses. Se enlistan en orden de importancia
decreciente:

Apueste alto
Examine el expediente
Somos lo mximo!
Haga que LOP se sienta culpable

4 stas fueron las cuatro tcticas preferidas por los ejecutivos canadienses para
pedirle un ascenso al jefe; representaron el 68.8 por ciento de todas las tcticas
elegidas aqu por los ejecutivos canadienses. Se enlistan en orden de importancia
decreciente:

Somos lo mximo!
Examine el expediente
Consiga un aliado de prestigio
Ganarse a LOP con halagos

5 stas fueron las tres tcticas preferidas por los ejecutivos canadienses para
pedirle al jefe un cambio en la fecha de las vacaciones; representaron el 38.9 por
ciento de todas las tcticas elegidas aqu por los ejecutivos canadienses. Se
enlistan en orden de importancia decreciente:
La fuerza de la debilidad Adelntese
a las objeciones de LOP Haga que
LOP se sienta culpable
 HONG KONG

1 stas fueron las nueve tcticas preferidas por los ejecutivos de Hong Kong para
solicitarle al vendedor una rebaja en el precio; representaron el 44.4 por ciento de
todas las tcticas elegidas por los ejecutivos de Hong Kong. Se enlistan en orden
de importancia decreciente.

Recurdele a LOP la competencia

Apueste alto
Examine el expediente
Cuentas poco claras
Lmites de tiempo
Tmelo o djelo
La fuerza de la debilidad
Tantear
El pozo est seco: "Razones financieras me impiden...

2 stas fueron las ocho tcticas preferidas por los ejecutivos de Hong Kong para
pedirle al comprador que pague ms; representaron el 36.7 por ciento de todas las
tcticas elegidas aqu por los ejecutivos de Hong Kong. Se enlistan en orden de
importancia decreciente:

Examine el expediente
Cuentas poco claras
Recurdele a LOP la competencia
Sea paciente
Apueste alto
Mantenga la presin
Simulacin
Consiga un aliado de prestigio

3 stas fueron las seis tcticas preferidas por los ejecutivos de Hong Kong para
pedirle un aumento al jefe; representaron el 41.6 por ciento de todas las tcticas
elegidas aqu por los ejecutivos de Hong Kong. Se enlistan en orden de
importancia decreciente:

Examine el expediente
Apueste alto
Mantenga la presin
Sea paciente
La fuerza de la debilidad
Somos lo mximo!
4 stas fueron las ocho tcticas preferidas por los ejecutivos de Hong Kong para
pedirle un ascenso al jefe; representaron el 43.7 por ciento de todas las tcticas
elegidas aqu por los ejecutivos de Hong Kong. Se enlistan en orden de
importancia decreciente:

Examine el expediente
Mantenga la presin
Apueste alto
Fugas de informacin para LOP
Ponga sus cartas sobre la mesa
Somos lo mximo!
Sea paciente
Haga promesas

5 stas fueron las 13 tcticas preferidas por los ejecutivos de Hong Kong para
pedirle al jefe un cambio en la fecha de las vacaciones; representaron el 45.2 por
ciento de todas las tcticas elegidas aqu por los ejecutivos de Hong Kong. Se
enlistan en orden de importancia decreciente:

Mantenga la presin
La fuerza de la debilidad
Salirse de sus cabales
Recurra a la poltica
Reconozca sus errores
Ponga sus cartas sobre la mesa
Apueste alto
Examine el expediente
Tantear
Globo de exploracin
Consiga un aliado
Ni usted ni yo
Haga promesas

TAIWAN

1 stas fueron las diez tcticas preferidas por los ejecutivos de Taiwn para solicitarle
al vendedor una rebaja en el precio; representaron el 50.9 por ciento de todas las
tcticas elegidas por los ejecutivos de Taiwn. Se enlistan en orden de importancia
decreciente.

Tmelo o djelo
Recurdele a LOP la competencia
Comparsa nmero uno: La subasta
Usted tiene que mejorar su oferta
Apueste alto
 Cuentas poco claras
Simulacin
Mantenga la presin
Tantear
Ponga a LOP a la defensiva

2 stas fueron las 13 tcticas preferidas por los ejecutivos de Taiwn para pedirle al
comprador que pague ms; representaron el 44.4 por ciento de todas las tcticas
elegidas aqu por los ejecutivos de Taiwn. Se enlistan en orden de importancia
decreciente:

Somos lo mximo!
Apueste alto
Otras comparsas: Decirle al comprador potencial: "Nuestro inventario es escaso y
ha estado sujeto a pedidos anteriores."
Otras comparsas: Decirle al comprador: "Es probable que los precios aumenten en
cuanto se agoten las existencias."
Lmites de tiempo
Cuentas poco claras
Fugas de informacin para LOP
Sea paciente
Haga ms de lo que exige el deber
Mantenga la presin
Examine el expediente
Otras comparsas: Mostrarle a los prospectos que otros compradores han visitado
la planta de LOP y estn listos para comprar las existencias disponibles.
Haga de LOP un aliado

3 stas fueron las nueve tcticas preferidas por los ejecutivos de Taiwn para pedirle
un aumento al jefe; representaron el 47.8 por ciento de todas las tcticas elegidas
aqu por los ejecutivos de Taiwn. Se enlistan en orden de importancia
decreciente:

Mantenga la presin
Examine el expediente
Globo de exploracin
Cuentas poco claras
Somos lo mximo!
Usted tiene que mejorar su oferta
Barajar metas de baja prioridad
 Fugas de informacin para LOP
Procure que LOP se vea bien

4 stas fueron las diez tcticas preferidas por los ejecutivos de Taiwn para pedirle
un ascenso al jefe; representaron el 51.9 por ciento de todas las tcticas
 elegidas aqu por los ejecutivos de Taiwn. Se enlistan en orden de importancia
decreciente:

Examine el expediente
Mantenga la presin
Somos lo mximo!
Sea paciente
Recurdele a LOP la competencia
Diga: "S, pero...
Procure que LOP se vea bien
Globo de exploracin
Fugas de informacin para LOP
Haga que LOP se sienta culpable

5 stas fueron las diez tcticas preferidas por los ejecutivos de Taiwn para pedirle al
jefe un cambio en la fecha de las vacaciones; representaron el 44.4 por ciento de
todas las tcticas elegidas aqu por los ejecutivos de Taiwn. Se enlistan en orden
de importancia decreciente:

Reconozca sus errores

Adelntese a las objeciones de LOP
Ganarse a LOP con halagos
Diga: "S, pero..."
Barajar metas de baja prioridad
Haga promesas
Haga de LOP un aliado
Globo de exploracin
Usted tiene que mejorar su oferta
Haga que LOP se sienta culpable

SINGAPUR

1stas fueron las diez tcticas preferidas por los ejecutivos de Singapur para
solicitarle al vendedor una rebaja en el precio; representaron el 48.1 por ciento de
todas las tcticas elegidas por los ejecutivos de Singapur. Se enlistan en orden de
importancia decreciente.

Recurdele a LOP la competencia

Tmelo o djelo
Mantenga la presin
Cuentas poco claras
Apueste alto
Escopetazo
Usted tiene que mejorar su oferta
Haga tiempo
 La fuerza de la debilidad
Compre tiempo

2stas fueron las ocho tcticas preferidas por los ejecutivos de Singapur para pedirle
al comprador que pague ms; representaron el 44.4 por ciento de todas las
tcticas elegidas aqu por los ejecutivos de Singapur. Se enlistan en orden de
importancia decreciente:

Invertir los papeles

Usted tiene que mejorar su oferta
Apueste alto
Mantenga la presin
Recurdele a LOP la competencia
Otras comparsas: decirle al comprador potencial: "Nuestro inventario es escaso y
ha estado sujeto a pedidos anteriores."
Otras comparsas: decirle al comprador potencial: "Solamente nos queda uno y nos
tomar un mes conseguir mas.
El pozo est seco: "Razones ticas me impiden..."

3stas fueron las nueve tcticas preferidas por los ejecutivos de Singapur para
pedirle un aumento al jefe; representaron el 60.0 por ciento de todas las tcticas
elegidas aqu por los ejecutivos de Singapur. Se enlistan en orden de importancia
decreciente:

Examine el expediente
Mantenga la presin
Usted tiene que mejorar su oferta
Salirse de sus cabales
Haga que LOP se sienta culpable
Recurra a la poltica
Haga ms de lo que exige el deber
Cuentas poco claras
Procure que LOP se vea bien

4stas fueron las nueve tcticas preferidas por los ejecutivos de Singapur para
pedirle un ascenso al jefe; representaron el 62.2 por ciento de todas las tcticas
elegidas aqu por los ejecutivos de Singapur. Se enlistan en orden de importancia
decreciente:
Examine el expediente
Mantenga la presin
Sea paciente
Recurdele a LOP la competencia
Haga ms de lo que exige el deber
Ponga sus cartas sobre la mesa
 Somos lo mximo!
Fugas de informacin para LOP
Haga promesas

5stas fueron las diez tcticas preferidas por los ejecutivos de Singapur para pedirle
al jefe un cambio en la fecha de las vacaciones; representaron el 48.6 por ciento
de todas las tcticas elegidas aqu por los ejecutivos de Singapur. Se enlistan en
orden de importancia decreciente:

Ganarse a LOP con halagos

Sea paciente
Adelntese a las objeciones de LOP
Haga ms de lo que exige el deber
Salirse de sus cabales
Mantenga la presin
Fugas de informacin para LOP
Recurra a la poltica
Reconozca sus errores
Un paso hacia atrs

MALASLA

1Estas fueron las cuatro tcticas preferidas por los ejecutivos de Malasia para
solicitarle al vendedor una rebaja en el precio; representaron el 33.3 por ciento de
todas las tcticas elegidas por los ejecutivos de Malasia. Se enlistan en orden de
importancia decreciente.

Mantenga la presin
Tmelo o djelo
Cuentas poco claras
Retirada aparente

2stas fueron las siete tcticas preferidas por los ejecutivos de Malasia para pedirle
al comprador que pague ms; representaron el 29.2 por ciento de todas las
tcticas elegidas aqu por los ejecutivos de Malasia. Se enlistan en orden de
importancia decreciente:

Apueste alto
Llevar la contra
Mantenga la presin
Deje que un experto negocie por usted
Tantear
Invertir los papeles
Usted tiene que mejorar su oferta
3Estas fueron las cuatro tcticas preferidas por los ejecutivos de Mala para pedirle
un aumento al jefe; representaron el 33.3 por ciento todas las tcticas elegidas
aqu por los ejecutivos de Malasia. Se enlistan en orden de importancia
decreciente:

Examine el expediente
Usted tiene que mejorar su oferta
Sea paciente
Ponga sus cartas sobre la mesa

4. stas fue la nica tctica preferida por los ejecutivos de Malasia para pedirle un
ascenso al jefe; represent el 8.7 por ciento de todas las tcticas elegidas aqu por
los ejecutivos de Malasia.

Haga ms de lo que exige el deber

5. stas fueron las dos tcticas preferidas por los ejecutivos de Malasia para pedirle
al jefe un cambio en la fecha de las vacaciones; representaron el 19.0 por ciento
de todas las tcticas elegidas aqu por los ejecutivos de Malasia. Se enlistan en
orden de importancia decreciente:

Cortina de humo nmero tres: Plantear un problema de importancia igual, pero de

consecuencias opuestas
Escalacin (Nota: Esta tctica no se incluy en el captulo 7: escalacin significa
que incluso despus de que usted y LOP hayan acordado las condiciones del
arreglo, usted pide ms, justo antes de la firma del contrato.)

INDONESIA

1. stas fueron las siete tcticas preferidas por los ejecutivos de Indonesia para
solicitarle al vendedor una rebaja en el precio; representaron el 43.8 por ciento de
todas las tcticas elegidas por los ejecutivos de Indonesia. Se enlistan en orden de
importancia decreciente.

Escalacin (Nota: Esta tctica no se incluy en el captulo 7: escalacin significa

que incluso despus de que usted y LOP hayan acordado las condiciones del
arreglo, usted pide ms, justo antes de la firma del contrato.)
Comparsa nmero uno: La subasta
Oferta baja (Nota: Esta tctica no se incluy en el captulo 7: Significa que usted
llega con exigencias a tal punto mnimas que LOP piensa que usted es un blanco
fcil. En realidad, usted ha incluido algunas clusulas para protegerse, por
ejemplo, en caso de aumento por la inflacin o la plusvala.)
Somos lo mximo!
Usted tiene que mejorar su oferta
Haga tiempo
 Sea paciente

2. stas fueron las nueve tcticas preferidas por los ejecutivos de Indonesia para
pedirle al comprador que pague ms; representaron el 52.1 por ciento de todas las
tcticas elegidas aqu por los ejecutivos de Indonesia. Se enlistan en orden de
importancia decreciente:

Apueste alto
Comparsa nmero uno:La subasta
Examine el expediente
Tantear
Invertir los papeles
Recurdele a LOP la competencia
Diga: "S, y..."
Saber cundo retirarse a tiempo
Ni usted ni yo

3. stas fueron las tres tcticas preferidas por los ejecutivos de Indonesia para
pedirle un aumento al jefe; representaron el 22.9 por ciento de todas las tcticas
elegidas aqu por los ejecutivos de Indonesia. Se enlistan en orden de importancia
decreciente:

Globo de exploracin
Cuentas poco claras
Haga que LOP se sienta culpable