Gesto Captulo 3:

Planeamento:

Tipos de Plano:
Planos Estratgicos conjunto coerente de aces atravs das quais uma
Organizao procura alcanar as metas estratgicas (strategic goals). Longo
prazo.
Planos Tcticos - conjunto coerente de aces destinadas a concretizao dos
planos estratgicos em cada parte da Organizao (Divises). Horizonte temporal
mais curto. (Nvel Funcional).
Planos Operacionais - conjunto coerente de aces (muito) detalhadas, de
horizonte temporal muito curto. Planos dirios, semanais, mensais de produo.
(Nvel Funcional)

Gesto por Objectivos: um mtodo atravs do qual gestores e empregados

definem metas/objectivos, para cada departamento, projecto, e indivduo e utilizam-
nos para monitorizar o seu desempenho

Viso

Misso

Estratgia

Tctica

Nveis de Planeamento na organizao

 Gesto Estratgica:

oA Viso e a Misso para serem efectivas tm que ser claras, porem desafios e
serem inspiradoras; Tm de desenvolver um sentido da identidade e da finalidade da
organizao; Preparam as organizaes para o futuro, e asseguram que as
organizaes esto bem integradas no ambiente envolvente

o A Viso Estratgica d uma panormica sobre o futuro, em que negcio se

pretende estar, onde se quer chegar e que tipo de organizao se deseja

o A declarao da Viso procura:

a Legitimao da Organizao junto de entidades exteriores, tais como,
Clientes, Investidores, Fornecedores e Estado e a legitimao interna
a legitimao interna (fonte de motivao e emprenho, guia de aces,
fornece a lgica das decises, define critrios de avaliao de
desempenho

o A Misso tem uma perspectiva de presente e descreve o que somos, o que

fazemos e porque o fazemos .A definio da Misso de uma empresa
FUNDAMENTAL para a estratgia de uma empresa pois inclui sempre:
Definio do negcio - O que somos
Principais objectivos definidos - Como fazemos
Definio da filosofia da empresa - Porque que fazemos

Estratgia definio do pretendemos fazer, isto , a direco que a organizao

pretende toma
definio de objectivos tendo em vista assegurar simultaneamente a
posio competitiva das organizaes e o seu desenvolvimento sustentvel
direco que a organizao pretende tomar

o Gesto Estratgica Igor Ansoff 1972

Posicionamento estratgico da empresa e a determinao dos
caminhos futuros
Questo em cima do acontecimento (dificuldade em prever o
futuro, constante vigilncia do ambiente externo e interno)

o A gesto estratgica segue o modelo de planeamento estratgico de longo prazo

mas acrescenta (ou diferencia-se) do planeamento estratgico nas trs
componentes:
de responsabilidade dos gestores executivos, enquanto no planeamento
era feito por um rgo de planeamento e no pela gesto, embora apoiada
por um staff de planeamento;
Tem em conta os comportamentos e as respectivas mudanas;
Est sempre em curso um processo iterativo de planeamento.
o Objectivos Estratgicos
Convertem a viso e a misso em medidas especficas
Criam indicadores que monitorizam a performance
Obrigam a organizao a ser inovadora e focada na obteno de
resultados
Devem ser definidos de um modo claro e preciso

o As trs grandes perguntas a fazer em gesto das organizaes so:

Qual a situao actual da empresa? Anlise Estratgica
Para onde precisamos de ir a partir de onde estamos? Estratgia
Como vamos l chegar? Tctica

Anlise Externa: (PESTL, Porter)

Envolvente Geral: (PESTL)

Interage indirectamente e igualmente com todas as Organizaes da mesma
rea de actividade.
Composto pelos factores PESTL, da envolvente Nacional e Internacional.
Poltico
Econmicos
Scio-Culturais e Demografia
Tecnolgicos
Legais

Envolvente Transaccional: (Porter)

o Sectores/entidades que interagem directamente com a Organizao.
1. Clientes preferncias ; adquirem bens/servios; razo da existncia da
organizao
2. Concorrentes So as organizaes oferecem no mercado o mesmo
bem/valor para o cliente. Concorrem tambm no mercado de trabalho
(competncias), no mercado dos fornecedores (aquisio de materiais).
Podem ser classificados como:
Intra-tipo: empresas que concorrem com o mesmo tipo (ou
similar) de bem ou servio (automveis, computadores,
empresas de aviao, farmacuticas, etc).
Inter-tipo: empresas que fornecem um produto substituto para o
fornecimento do mesmo bem/valor (autocarro vs metro)
3. Fornecedores (de materiais, equipamentos, energia, servios e fundos)
4. rea de Actividade
 Modelo das Cinco Foras de Porter:

o Relativo ao sector e no empresa

o Caracterizar a intensidade de cada fora competitiva em muito forte, forte,
moderada, fraca ou muito fraca (pode ser tambm numa escala de 1 a 5)
o Maior competio interna resulta em menores lucros
o Determinar se o somatrio das 5 foras indica que se est num mercado que
possibilita a obteno de lucros atractivos um valor de 5 (5*1) indica que o sector
muito atractivo, inversamente um valor perto de 25 (5*5) indica um sector no atractivo

Compartimentalizar esquecer uma parte e analisar a outra parte

analisar uma parte sem que a outra a influencie
muito importante em gesto

Anlise Ambiente interno: (Cadeia de Valor)

Anlise da Cadeia de Valor anlise aos:

Aos Recursos - o que a empresa tem.
s Capacidades da empresa para integrar os
recursos da empresa de forma a atingir os seus objectivos.
s Competncias Centrais (core competencies) -
o que a empresa faz com valor estratgico, ou seja, o
que faz com que uma organizao seja nica na sua
capacidade para acrescentar valor aos seus clientes.
decomposio de todas as partes da empresa
divide a empresa em actividades de suporte e primrias
 Ilustrao : Cadeia de Valor de uma empresa de produo

o Para uma empresa de servios, as actividades primrias so diferentes do que

nas empresas de produo
o As actividades de suporte so iguais para todas as empresas e sem elas a
produo no feita

Matriz Swot (Strenghts Weakness Oportunities Threts):

o Combina a anlise interna (Cadeia de Valor) e a anlise externa (Portes e

PESTL)
o Permite definir a Estratgia da Organizao
o Na Anlise Interna identificam-se os Pontos Fortes (PF) e Pontos fracos (Pf) da
organizao.
o Na Anlise Externa identificam-se as Oportunidades (Op) e Ameaas (Am) que
o ambiente externo proporciona.

o Os quadros no inicio encontram-se vazios sendo preenchidos pelo analista com

as indicaes de como resolver os problemas da empresa.
 Formulao da Estratgia:

o Empresas: 5 Estratgias genricas (custo e diferenciao)

o Corporao: BCG ou Estratgia internacionalizao

Nveis de estratgia nas organizaes:

o Estratgia ao nvel corporativo: Em que negcios estamos ou queremos estar?
CEO e gestores de topo; Diversificar ou no? ; estabilizao de prioridades de
investimento e alocao dos recursos
o Estratgia ao nvel do negcio: Como devemos competir? Como construir
vantagem competitiva sustentvel? gestores das unidades de negcio
o Estratgia ao nvel funcional: Como deve, em detalhe, cada rea funcional
apoiar a estratgia ao nvel do negcio? gestores ao nvel funcional

Matriz BCG: (Boston Consulting Group)

o Vertical: crescimento do mercado

o Horizontal: penetrao no mercado cota de mercado

o Vaca vaca leiteira

elevada cota de mercado e grande crescimento
bom mas sem futuro
o Co menor cota de mercado do que a vaca, sendo necessrio um investimento
elevado para conseguir crescer
pra esquecer
o Estrela de grande crescimento e elevada cota de mercado, sendo necessrio
investir para manter a cota de mercado
o Ponto de interrogao mercado de elevado crescimento e baixa cota de mercado
ou evolui pra co (insucesso) ou estrela (sucesso)

o O ideal ter ao mesmo tempo vacas e estrelas

Estratgia Corporativa - Integrao Vertical:
o visa a criao de valor atravs:
da produo prpria dos inputs necessrios e/ou
da distribuio prpria dos produtos produzidos pela empresa
o O abastecimento considerado essencial feito pela prpria empresa (ou
empresas do grupo), e detm um controlo de uma parte importante da Cadeia
do Valor, mas exige um equilbrio: Custos (acrescidos)/Controlo (acrescido)
o Vantagens: reduz custos das matrias primas e com o canal de distribuio,
diminui a dependncia de fornecedores ou de distribuidores (promove a
concorrncia entre eles), e aumenta a visibilidade da empresa junto ao cliente
final.
o Desvantagens: maior necessidade de recursos, a existncia de fornecedores
fixos o que pode significar menor flexibilidade para lidar com novas
necessidades dos clientes, e uma maior necessidade de coordenao
resultante da integrao de uma nova cadeia de valor (colaborao estreita
empresa/fornecedor).

Estratgia Corporativa Expanso internacional:

o 3 movimentos:
Expanso generalizada da economia de mercado
Emergncia de novas economias e desenvolvimento de regies
costeiras
Polarizao da economia mundial em torno de regies
o Processo de globalizao:
Abertura comercial crescente e desmantelamento das barreiras tarifrias
(Ex: Unio Europeia)
Livre circulao de informao e capitais
Intensidade dos fluxos de investimento directo
Estratgia ao nvel do Negcio:
o Como conseguir um desempenho bem sucedido num negocio especifico?
o O que fazer para construir vantagem competitiva sustentvel?
o Unificar as actividades estratgicas das reas funcionais
o Conseguir aprovao da estratgia ao nvel do negocio pelos gestores de topo
(nvel corporativo)
o Torna-se um vantagem competitiva se:
Difcil de copiar
Durvel
Superior em termos de fornecer uma vantagem competitiva
Ser que pode ser ultrapassado pelas diferentes capacidades dos
rivais?

Estratgia competitivas genricas:

o Michael Porter em 1980 sugeriu que as empresas devem escolher uma entre as
seguintes estratgias genricas para obterem vantagens competitivas:
Liderana de baixo-custo: O objectivo agressivamente conseguir custos
mais baixos do que a concorrncia (custos totais; no apenas custos de
produo), de preferncia utilizando abordagens que sejam difceis de
igualar ou copiar pelos rivais.
Diferenciao - Envolve distinguir os produtos/ servios da firma dos da
concorrncia de um modo a captar a preferncia dos clientes para a oferta
da empresa
Nicho ou foco Servir s um segmento de mercado e ser a organizao
mais diferenciada (nica) desse segmento.
 Focused Low-Cost Servir s um segmento de mercado e ser a
organizao de mais baixo custo desse segmento.
Stuck in the Middle Tentar seguir simultaneamente uma estratgia de
Liderana de baixo custo e de Diferenciao. muito difcil baixarem-se os
custos devido aos custos adicionais resultantes da diferenciao.

Estratgia ao nvel funcional:

o Como apoiar a estratgia ao nvel do negocio?
o o plano para a funo, actividade ou processo de negcio relevante do ponto
de vista estratgica
o Indica em detalhe como as actividades chave devem ser geridas

Aulas Prticas:

Diversitex:
o Empresa diversificada
o Os fornecedore chineses esto a fazer uma integrao vertical para a frente
o BCG relaciona a cota de mercado com o crescimento econmico
Beros mercado a aumentar (aumento das taxas de natalidade) CO
Compressores lidres de mercado mas com pequeno crescimentp
VACA
fonte de capital para outros sectores da empresa
 Caf ESTRELA
Novos investimentos ?
o Modelo de Foras de Porter
Potencial de entrada de novos concorrentes empresas novas a entrar
no sector BAIXO
Poder negocial dos fornecedores apenas 2 fornecedores ALTO
Produtos substitudos MEDIO
Rivalidade interna ALTA
Poder negocial dos clientes ALTO

Outras Cenas:

Grossista no vende ao cliente final mas a outra empresa

Retalhista vende ao cliente final

IRC empresas

IRS pessoas

Hub ponto de distribuio central