Modelagem 4D Aplicada Ao Planejamento de Curto Prazo Com Práticas Enxutas Na Construção Civil - Revisão Final I

UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
ESCOLA POLITCNICA
COLEGIADO DO CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
JULIANNO TEIXEIRA COSTA
MODELAGEM 4D APLICADA AO PLANEJAMENTO DE

CURTO PRAZO COM PRTICAS ENXUTAS NA
CONSTRUO CIVIL
Salvador
2015
JULIANNO TEIXEIRA COSTA
MODELAGEM 4 D APLICADA AO PLANEJAMENTO DE

CURTO PRAZO COM PRTICAS ENXUTAS NA
CONSTRUO CIVIL
Monografia apresentada ao Curso de graduao

em Engenharia Civil, Escola Politcnica,
Universidade Federal da Bahia, como requisito
parcial para obteno do grau de Engenheiro
Civil.
Orientador: Prof. Dr. Emerson de Andrade

Marques Ferreira
Salvador
2015
Dedico esse trabalho aos meus pais
Eliomar e Iolanda, a minha famlia e
amigos pela fora e apoio incondicional.
AGRADECIMENTOS
Agradeo ao Prof. Emerson de Andrade Marques Ferreira, orientador deste trabalho, pelo
apoio, acompanhamento e incentivo ao longo do desenvolvimento do mesmo;
Agradeo aos colegas Ana Rafaela Torres e Daniel Bacelar pela ajuda com os softwares da
plataforma BIM;
Agradeo aos colegas de trabalho e ao Engenheiro Daniel Moraes pelo apoio e compreenso
nos momentos de ausncia dedicados a construo desse trabalho;
Agradeo a Deus aos familiares e amigos pela preocupao e fora transmitida ao longo dessa
jornada.
Seja voc quem for, seja qual for a posio social
que voc tenha na vida, a mais alta ou a mais baixa,
tenha sempre como meta muita fora, muita determinao
e sempre faa tudo com muito amor e com muita f em Deus,
que um dia voc chega l. De alguma maneira voc chega l.
Ayrton Senna
COSTA, Julianno Teixeira. Modelagem 4D Aplicada ao Planejamento de Curto Prazo com
Prticas Enxutas na Construo Civil. 116 f. il. 2015. Monografia (Trabalho de Concluso do
Curso) Escola Politcnica, Universidade Federal da Bahia, Salvador, 2015.
RESUMO
Na construo civil cumprir um planejamento um desafio contnuo, tendo em vista a

imprevisibilidade do programado. Executar com qualidade, segurana, prazo e dentro do
custo so fatores chaves que requerem mais que experincia, conhecimento tcnico, recursos
fsicos e mo de obra adequada, requerem ferramentas de suporte onde se consiga identificar
deficincias de projeto e operao previamente, solucion-los, visualizar a sequncia de
execuo, programar, acompanhar, corrigir e dar sequncia sempre com ganhos. O
desenvolvimento tecnolgico e o surgimento de inovaes a exemplo do BIM vm como
cooperador nesse cenrio. A Modelagem da Informao da Construo, BIM (do ingls
Building Information Modeling) uma tecnologia que nos permite produzir, comunicar e
analisar modelos de construo. O presente trabalho tem como objetivo avaliar a eficincia do
uso do BIM, aliado a tcnicas de produo enxuta, no uso do planejamento e controle de curto
prazo de uma construo. Fundamentado num referencial terico, foi criado um modelo do
pavimento tipo de um empreendimento de alto padro em construo em Salvador. Este foi
estudado e em posse de dados gerados e inseridos, foi traado um planejamento de curto
prazo, semanal e dirio, com tcnicas de construo enxuta que permitam uma visualizao e
acompanhamento do fluxo da produo.
Palavras-chave: BIM, Construo Enxuta, Planejamento de Curto Prazo, Controle de

Produo.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Grau de oportunidade da mudana em funo do tempo (MATTOS, 2010). 18

Figura 2 Envolvimento dos vrios nveis gerenciais durante os diversos estgios do
planejamento (LAUFER & TUCKER, 1987. 20
Figura 3 - Ciclo de plejamento (LAUFER & TUCKER, 1987) 21
Figura 4 Ciclo de vida do projeto (MATTOS, 2010). 22
Figura 5 Diagrama de flecha (esquerda) e diagrama em blocos (direita) (MATTOS, 2010).
24
Figura 6 Grfico de Gantt (COSTA et al, 2013). 25
Figura 7 Grfico de Gantt-PERT/CPM (ABE, 2000) 25
Figura 8 Diagrama Tempo x Caminho obra A (PL PLANEJAMENTOS, 2014) 26
Figura 9 Exemplo de planilha utilizada para gerar um plano de curto prazo last planner
(FORMOSO, 2001) 29
Figura 10 Exemplo de um fluxo de valor do servio de alvenaria (PA EMPRESA X, 2014).
34
Figura 11 Exemplo de um fluxo de valor do servio de alvenaria (GHINATO, 2000). 39
Figura 12- Kanban padro de tijolo (PA de Sistema Toyota da Empresa X (2014) 46
Figura 13 Heijunka Box padro da Empresa X 48
Figura 14 Modelo de sistema Andon (Comunidade da Construo). 49
Figura 15 Modelo de Andon usado na Empresa X. 49
Figura 16 Planejamento Ttico, quadro exposto na sala de engenharia (Obra A). 50
Figura 17 Quadro de responsabilidades, sala de engenharia (Obra A). 51
Figura 19 Gerenciamento visual de servios internos, sala de engenharia (Obra A). 52
Figura 18 Gerenciamento de controle de estoque de blocos cermicos (Obra A) 52
Figura 20 Interoperabilidade de informaes (FARIA, 2007) 53
Figura 21 Diferena entre CAD e BIM (FARIA, 2007) 54
Figura 22 Tempo de projeto BIM x CAD (GRAPHISOFT) 55
Figura 23 Incompatibilidade detectada pelo clash detection (Construo e Mercado, 2012).
58
Figura 24 Comparativo entre estimativa de custo tradicional x quantificao com BIMn
(SABOL, apud SANTOS, 2009) 60
Figura 25 Modelo 4D (http://www.coordenar.com.br/bim/planejamento-de-obras-4d/) 63
Figura 26 Modelo construdo no Revit Architecture (AUTODESK) 65
Figura 27KanBIM: visualizao 3D proposta com situao de trabalho presente e futuro
(SACKS et al, 2010). 71
Figura 28KanBIM: Elaborao do plano de trabalho semanal (SACKS et al, 2010) 73
Figura 29KanBIM: Reunio do plano de trabalho semanal (SACKS et al, 2010). 74
Figura 30KanBIM: Modelo de construo utilizando um monitor de tela sensvel ao toque de
40 "todo o tempo montado sobre um carrinho mvel. O sistema identifica tripulao, lderes,
entre outras (SACKS et al, 2010). 74
Figura 31 KanBIM: Interface de comunicao entre o lder da equipe o gerente de
planejamento para comunicao de paralizao ou concluso do servio (SACKS et al, 2010).
75
Figura 32 Comparao entre o modelo desenvolvido e o projeto estudado. 80
Figura 33 Comparao entre o modelo desenvolvido e o uma foto do mesmo ngulo do
projeto estudado 81
Figura 34 Procedimento de construo e aplicao do Modelo 4D. 82
Figura 35 Cronograma da obra com sua EAP e pacotes de trabalho criado no MS Project. 83
Figura 36 Criao do set de pilares 84
Figura 37 Set dos pilares selecionados e isolados atravs do comando hide unselected. 85
Figura 38 Montando os sets de elementos com argamassa de reboco como material 86
Figura 39 Selection tree. 86
Figura 40 Estruturao dos pacotes a serem quantificados 88
Figura 41 Selecionando e configurando itens de interesse no quantitativo. 88
Figura 42 Quantitativos gerados a partir dos sets 89
Figura 43 Projeto de paginao de alvenaria (OBRA A). 90
Figura 44 Configurando o Resource Catalog. 91
Figura 45 Quantitativos gerados pelo Navisworks e exportados para o excel. 93
Figura 46 Quantitativos gerados pelo Navis Works e exportados para o excel 94
Figura 47 Quantitativos gerados pelo Navis Works e exportados para o excel 94
Figura 48 Elementos de canteiro. 96
Figura 49 Configurando aparncia dos elementos para simulao. 97
Figura 50 1 Dia do ciclo de alvenaria interna. 97
Figura 51 1 Dia do ciclo de alvenaria interna 98
Figura 55 3 Dia do ciclo de alvenaria interna 100
Figura 58 5 Dia do ciclo de alvenaria interna recurso walkthrough. 102
Figura 59 Gerencia visual do pavimento 104
Figura 60 Gerencia visual do pavimento com indicao da sequncia de execuo para
equipe de emboo interno 105
Figura 61 Porta Kanban. 106
Figura 62 Heijunka Box com solicitao de materiais. 107
Figura 63 Desenho de processo da equipe de Emboo Interno. 109
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Comparao entre a produo convencional e a produo enxuta( Adaptado de

Koskela, 1996). 33
Quadro 2 Funes e regras do Kanban (Ohno, 1988). 47
Quadro 3Interaes entre BIM e construo enxuta aplicadas ao PCP 69
Quadro 4 Objetivos desse trabalho. 78
Quadro 5 ndices de consumo e relao de quantidades de material por metro quadrado,
palete e sacos respectivamente. 91
Quadro 6 Montagem de equipes e prazos de concluso de um pavimento 95
LISTA DE SIGLAS
BIM Building Information Modeling
STP Sistema Toyota de Produo
PA Processo Administrativo
JIT Just-in-time
XML - eXtensible Markup Language
LPS Last Planner System
EAP Esturura Analtica de Projeto
SUMRIO
1. Introduo.......................................................................................................................... 12
1.1 JUSTIFICATIVA ......................................................................................................... 13
1.2 OBJETIVOS ................................................................................................................... 14
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................... 15
2. PLANEJAMENTO DE OBRAS ....................................................................................... 16
2.1. NVEIS HIERQUICOS DO PLANEJAMENTO ....................................................... 19
2.2 FASES DO PLANEJAMENTO .................................................................................. 21
2.3 TCNICAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE ............................................... 23
2.3.1 Diagrama de Rede ............................................................................................................... 23
2.3.2 Grfico de Gantt ........................................................................................................ 24
2.3.3 Linha de Balano ....................................................................................................... 26
2.4 PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO .................................................................. 27
3. CONSTRUO ENXUTA ............................................................................................ 31
3.1 PRINCPIOS DA CONSTRUO ENXUTA .......................................................... 34
3.1.1 Reduo da parcela de atividades que no agregam valor ............................................... 34
3.1.2 Aumentar o valor do produto atravs de uma considerao sistemtica dos requisitos do
cliente............................................................................................................................................ 35
3.1.3 Reduo da variabilidade .................................................................................................... 35
3.1.4 Reduo do tempo de ciclo ................................................................................................. 35
3.1.5 Simplificao pela minimizao do nmero de passos e partes ........................................ 36
3.1.6 Aumento da flexibilidade na execuo do produto ........................................................... 36
3.1.7 Aumento da transparncia.................................................................................................. 37
3.1.8 Foco no controle de todo o processo.................................................................................. 37
3.1.9 Estabelecimento de melhoria contnua ao processo ......................................................... 37
3.1.10 Balanceamento da melhoria dos fluxos com a melhoria das converses ....................... 38
3.1.11 Benchmarking .................................................................................................................... 38
3.2 PILARES DA PRODUO ENXUTA ...................................................................... 38
3.2.1 Just-in-time .......................................................................................................................... 39
3.2.2 Autonomao (Jidoka) ........................................................................................................ 40
3.3 PRINCPIOS DA TRANSPARNCIA APLICADOS A PRODUO .................. 41
3.3.1 Prticas de gerenciamento de recursos humanos adotados a produo .......................... 42
3.3.2 Reduo da interdependncia das unidades de produo ................................................ 42
3.3.3 Controles visuais para identificao de desvios, sequncias de produo e posies ..... 42
3.3.4 Tornar o processo diretamente observvel pelo planejamento de Layout e utilizao de
sinalizaes adequadas ................................................................................................................ 43
3.3.5 Usar equipamentos e iluminao adequada para dar visibilidade a pontos escondidos . 43
3.3.6 Manuteno, organizao e limpeza dos postos de trabalho ........................................... 43
3.3.7 Utilizao de medies para aumentar a visibilidade de atributos do processo .............. 44
3.3.8 Aumento do fluxo de informaes na realizao das atividades ...................................... 44
3.3.9 Utilizao de recursos visuais para criao de valor .......................................................... 44
3.3.10 Iniciativas de visibilidade relacionadas ao projeto .......................................................... 45
3.3.11 Inovaes tecnolgicas ...................................................................................................... 45
3.3.12 Processos de planejamento e controle da produo ....................................................... 45
3.4 FERRAMENTAS DE OPERAO DA CONSTRUO ENXUTA ..................... 46
3.4.1 Kanban ................................................................................................................................. 46
3.4.2 Heijunka Box ........................................................................................................................ 48
3.4.3 Andon ................................................................................................................................... 49
3.4.4 Gerncias visuais, Layout e identificao de estoque ........................................................ 50
4. BIM (BUILDING INFORMATION MODELING) .......................................................... 53
4.1.1 Modelagem Paramtrica ..................................................................................................... 56
4.1.2 Interoperabilidade ............................................................................................................... 56
4.2 APLICABILIDADES DA TECNOLOGIA BIM ...................................................... 57
4.2.1 Compatibilizao de projetos.............................................................................................. 57
4.2.2 Quantitativos ....................................................................................................................... 59
4.2.3 Modelagem 4D .................................................................................................................... 61
4.2.4 Modelagem 5D .................................................................................................................... 63
4.3 SOFTWARES BIM ...................................................................................................... 64
4.3.1 Autodesk Revit Architecture ............................................................................................... 65
4.3.2 Autodesk Navisworks .......................................................................................................... 66
4.4 BIM APLICADO AO PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO ........................... 67
5. METODOLOGIA............................................................................................................... 77
6. ESTUDO DE CASO: MODELAGEM 4D APLICADA AO PLANEJAMENTO DE
CURTO PRAZO COM PRTICAS ENXUTAS NA CONSTRUO CIVIL................ 79
6.1 A EMPRESA E O EMPREENDIMENTO ................................................................ 79
6.2 O MODELO 4D ............................................................................................................ 80
6.2.1 O cronograma ...................................................................................................................... 82
6.2.2 Relacionando os elementos do modelo ao cronograma ................................................... 83
6.3 A EXTRAO DOS QUANTITATIVOS ................................................................. 87
6.4 PLANEJAMENTO SEMANAL OU CURTO PRAZO ............................................ 94
6.4.1 Simulao, anlise de interferncias e definio dos ciclos. ............................................. 95
6.4.2 Aplicao do planejado s ferramentas de Construo Enxuta. ..................................... 103
7. ANLISE E DISCUSO DOS RESULTADOS ............................................................ 110
8. CONSIDERAES FINAIS ........................................................................................... 112
REFERNCIAS ................................................................................................................... 114
12
1. INTRODUO
A evoluo e globalizao do mercado geram mudanas de cenrios onde se mantem

estvel quem acompanha essa evoluo e na construo civil no diferente. Reduzir tempo e
custo sem perder em qualidade e conforto so as principais metas dos construtores e sua
viabilidade se apoia no investimento em tecnologias de gesto e controle.
Com isso ferramentas e sistemas inovadores que forneam uma viso detalhada do
projeto, de seus elementos, do fluxo de produo e seu controle so cada vez mais
desenvolvidos e procurados. o caso do BIM e da construo enxuta.
O BIM tido para muitos como uma evoluo direta do CAD, abandonando a
representao das edificaes atravs de linhas num modelo bidimensional e atribuindo
informaes aos elementos de projetos agora representados em 3D. O Guia BIM da
AsBEA(2013) completa que essas informaes relativas a construo so alocadas em um
modelo integrado, paramtrico, intercambivel e passvel de simulao, que poderia ser
utilizado desde a concepo dos projetos, durante as obras e at durante toda vida til do
espao construdo.
BIM uma base comum e integrvel de informaes e dados organizados em 3 ou mais

dimenses (DENNIS SHELDEN Apud SILVEIRA, 2013). O BIM propicia a integrao de
mais dimenses ao modelo 3D, (podendo chegar ao 6D) e ao integrar o tempo (planejamento)
ao projeto este passa a ser 4D. A principal virtude da modelagem 4D permitir que se
enxergue a evoluo do empreendimento ao longo de sua construo, auxiliando na realizao
e interpretao do planejamento (OLIVEIRA, 2014).
A falta de informaes em projetos de construo gera desperdcios que por sua vez
interferem diretamente no planejado. Oliveira (2014) afirma que a partir do momento que o
BIM integra mais dimenses ao modelo 3D, este frequentemente se associa ao conceito de
transparncia abordado pela construo enxuta, que visa a disseminao de informaes entre
os nveis gerenciais, permitindo tomar as decises estratgicas, tticas e operacionais mais
benficas.
As informaes devem ser bem claras, de modo a facilitar a comunicao e o estudo por
parte dos tomadores de deciso. Essa transparncia considerada por Formoso apud Oliveira
(2013) como o principal elo na associao entre BIM e construo enxuta. Ainda segundo
Formoso apud Sacks et al. (2010), h uma srie de benefcios adicionais da transparncia nos
13
processos que so relevantes para a construo. Consequentemente o aumento da

transparncia na gesto do processo produtivo um princpio que apresenta efeitos
significativos na eficincia e qualidade da execuo (ROCHA et al, 2004).
O cumprimento de um bom fluxo de produo possvel quando conta com um

planejamento de curto prazo eficaz e transparente, envolvendo os vrios setores de forma que
esses se comprometam. Sacks et al. (2010) destaca que o ideal seria que houvesse um
acompanhamento quase que em tempo real, onde os servios e as equipes pudessem ser
controlados, deslocados e soubessem a cada momento o que deveriam fazer. Esse formato
permitiria uma ampla visualizao do fluxo com o status de cada servio, dos materiais e
ferramentas necessrios e dos detalhes de projeto. Baseado nessas premissas este trabalho
pretende avaliar o planejamento de curto prazo em obra com o BIM e prticas enxutas, com
foco na solicitao e disposio dos materiais.
1.1 JUSTIFICATIVA
O crescimento da construo civil tem provocado, ainda que em ritmo menor, constante
desenvolvimento de mtodos de gerenciamento dos processos construtivos, aliados a
qualidade e conforto, planejamento, oramento, construo enxuta e sustentabilidade. Esse
desenvolvimento leva o mercado a gerar maior concorrncia, o que tem exigido cada vez mais
uma mo de obra preparada e envolvida com o processo produtivo.
A sequncia da execuo de uma obra est atrelada ao seu planejamento que necessita
de um sistema bem desenvolvido de gerenciamento e controle para que os objetivos citados
anteriormente sejam atendidos. Caso contrrio seria provvel a propagao de problemas que
atrasem os processos, gerem retrabalhos bem como desperdcios e eleve o custo
caracterizando um fluxo ineficiente.
A tomada de decises um ponto chave na execuo de uma obra. Antes, decises

rpidas apenas com base na experincia e faro do tocador de obra, eram valorizadas por
serem considerados aceitveis os desperdcios resultantes dessas. Essa mesma ideia era
adotada ao pensar na obra como um ambiente dinmico e mutvel, onde segundo Tarar apud
Oliveira (2014) o planejador deve analisar plantas em 2D e estabelecer uma relao conceitual
entre os componentes dessa construo e as atividades programadas no caminho crtico (CPM
do ingls Critical Parth Method). O CPM tambm dependia da experincia do planejador
em alocar as atividades na sequncia obedecendo a linha de atividades predecessoras.
14
O desenvolvimento tecnolgico disponibiliza cada vez mais dispositivos que tragam

inovao ao processo produtivo. O BIM uma plataforma de dados capaz de armazenar
informaes de projetos alm de trs dimenses. O projeto pode ser visualizado em 3D,
possibilitando a verificao de incompatibilidades e gerando revises prvias. Ao inserir
informaes como especificaes, prazo (4D) e custo (5D) este passa ser chamado de modelo.
Com essa ferramenta se torna capaz visualizar o andamento da obra em suas vrias etapas e a
disposio do canteiro. Desse modo desafios como identificar locais para armazenamento de
materiais, reas administrativas e centrais de pr-fabricao podem ser resolvidos de forma
mais segura e precisa (OLIVEIRA, 2013).
Um aliado importante de auxlio na gerncia do processo de forma enxuta o Sistema

Toyota de produo, desenvolvido no Japo na fbrica da Toyota. O princpio do sistema o
aumento da eficincia da produo pela eliminao permanente de desperdcio, onde o
aumento da eficincia s faz sentido se relacionado a reduo de custos que pode ser feito
removendo os desperdcios que no agregam valor ao fluxo. Dois pontos fundamentais do
processo so a autonomao, que faculta ao operador a autonomia do processo e o jus-in-time,
que seria a linha do tempo que percorre o produto de forma que este seja entregue na hora e
em quantidades necessrias, eliminando estoques e desperdcio de mo de obra e materiais.
1.2 OBJETIVOS
OBJETIVO GERAL
Analisar a eficincia da aplicao da Modelagem da Informao da Construo (BIM)

ao planejamento de curto prazo com prticas enxutas.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Este trabalho tem como objetivos especficos:
Conhecer os conceitos e aplicaes da modelagem da informao da

construo (BIM);
Aplicar a modelagem da informao ao planejamento de curto prazo aliado a

prticas enxutas no canteiro utilizando os conceitos da Construo Enxuta;
Avaliar os resultados obtidos e fazer anlises sobre sua aplicabilidade.

15
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho possui 8 captulos compostos por introduo, referencial terico,

metodologia, estudo de caso, anlises e discurses dos resultados e consideraes finais.
O primeiro captulo composto por introduo e apresentao do tema, justificativa,

objetivos do trabalho (geral e especficos) e estrutura do trabalho.
Os trs captulos seguintes discorrem fundamentos tericos fundamentais para o

desenvolvimento deste trabalho atravs da viso de diversos autores. O captulo dois aborda o
planejamento e controle de obra voltado para o planejamento de curto prazo, o captulo trs
aborda sobre a construo enxuta, seus princpios e ferramentas e o quarto captulo discorre
sobre a tecnologia BIM e suas aplicaes focando no planejamento de curto prazo e controle
de obras.
O quinto captulo apresenta a metodologia utilizada para o desenvolvimento deste

trabalho, estabelecendo o escopo da pesquisa e condies para coleta e estudo de dados.
Apresenta tambm um quadro com os objetivos geral e especficos bem como o mtodo
utilizado para atender a cada um.
O sexto captulo apresenta o passo a passo do estudo de caso contemplando os

principais pontos discutidos no estudo de caso.
O stimo captulo discorre de anlises e discusses feitas a partir dos resultados obtidos
no estudo de caso, as limitaes do trabalho e sugestes de melhorias para obteno de
melhores resultados.
O oitavo captulo aborda o tema do trabalho, seus objetivos e o caminho que os fizeram
serem atendidos, os principais resultados obtidos, a contribuio do trabalho e recomendaes
para continuidade no desenvolvimento de pesquisas acerca do tema.
16
2. PLANEJAMENTO DE OBRAS
Planejar estudar e prever todo o percurso existente para se chegar a um determinado

objetivo. Na construo, to quanto o controle, essa uma tarefa de extrema importncia,
porm nada fcil, j que a obra um ambiente dinmico e volvel e sujeito a muitas variveis,
o que exige uma boa viso da parte operacional e de toda a sequncia executiva. Um
planejamento mal feito pode acarretar um prejuzo enorme j que influi diretamente em todos
os recursos estando diretamente ligado ao oramento. Este captulo ir explanar definies,
etapas, tcnicas entre outras atividades relacionadas a planejamento e controle de obras.
Planejamento a definio de um futuro desejado e de meios eficazes de alcana-lo

(ACKOFF, 1976). Planejar pensar, aplicar, controlar e corrigir em tempo (MATTOS, 2010).
Mattos (2010) destaca a importncia dessa etapa afirmando que este um dos principais
aspectos do gerenciamento, conjunto de amplo aspecto, que envolve tambm oramento,
comprar, gesto de pessoas, comunicao etc. O planejamento a chave do sucesso de
qualquer empreendimento, seja ele pblico ou privado. Por meio do planejamento o gestor
pode definir as prioridades, estabelecer a sequncia de execuo, comparar alternativas de
ataque, monitorar atrasos e desvios, entre outros benefcios (MATTOS, 2010). Deve-se
enxergar a linha do tempo do processo de transformao que sofrem os insumos at se
tornarem produtos, onde nem sempre o resultado obtido igual ao esperado, principalmente
devido a srie de variveis a que o processo est sujeito. Ilo (2004) define que planejar a
produo pode ser entendido como a antecipao de todos os fatores que concorrem
transformao intencional de insumos em produtos, assim como das consequncias desse
processo.
Nessa linha, Akkari (2003) ressalta que para entender planejamento e controle de
produo, se faz necessrio compreender a natureza dos processos de produo. Shingo
(1996) os fenmenos de produo podem ser observado sobre duas ticas bsicas:
a) industrial: observar o fluxo do objeto de trabalho (material) no tempo e no espao;

ou
b) de Servios: observar o fluxo do sujeito de trabalho (homens trabalho vivo, e

mquinas e equipamentos trabalho morto) no tempo e no espao.
Onde a primeira determina os processos e a segunda as operaes (AKKARI, 2003).

Segundo Akkari (2003) o mesmo autor prossegue afirmando que todos os sistemas de
produo podem ser compreendidos como uma rede funcional de processos e operaes.
17
Assim, os fluxos de trabalhos podem analisados pelo fluxo de materiais no tempo e no espao
(processos) e pelo fluxo de trabalhadores e mquinas no tempo e no espao (fluxo de trabalho
ou de operaes). Nesse enfoque, a simples melhoria nas operaes no pode, por si s,
assegurar as melhorias no processo ou no contexto global da produo, tornando-se necessria
que tanto processos quanto operaes sejam alvos de anlise na busca de melhorias de
eficincia e eficcia da produo atravs de aes direcionadas a cada um deles (ISHIWATA,
apud AKKARI, 2003). Essas definies podem ser consideradas a base para o estudo de caso
deste trabalho. Mais adiante haver uma melhor abordagem do tema.
Sobre a necessidade do planejamento, Laufer (1990) apud Bernardes (2001), afirma que
necessrio devido a diversos motivos:
(a) Facilitar a compreenso dos objetivos do empreendimento, aumentando, assim, a

probabilidade de atend-los;
(b) Definir todos os trabalhos exigidos para habilitar cada participante do

empreendimento a identificar e planejar a sua parcela de trabalho;
(c) Desenvolver uma referncia bsica para processos de oramento e programao;
(d) Disponibilizar uma melhor coordenao e integrao vertical e horizontal

(multifuncional), alm de produzir informaes para a tomada de deciso mais consistente;
(e) Evitar decises errneas para projetos futuros, atravs da anlise do impacto das
decises atuais;
(f) Melhorar o desempenho da produo atravs da considerao e anlise de processos

alternativos;
(g) Aumentar a velocidade de resposta para mudanas futuras;
(h) Fornecer padres para monitorar, revisar e controlar a execuo do empreendimento;
(i) Explorar a experincia acumulada da gerncia obtida com os empreendimentos

executados, em um processo de aprendizado sistemtico.
Se antecipar a ao prevendo suas etapas deixa o executor imune ou no mnimo

preparado para eventuais dificuldades e segundo Mattos (2010) permite ao gerente da obra
tomar providncias a tempo, adotar medidas preventivas e corretivas e tentar minimizar os
impactos no custo e no prazo. Isso evidenciado na Figura 1 que mede o potencial para
agregar valor e o custo da mudana atravs do grau de oportunidade em funo do tempo.
18
Quanto mais cedo forem tomadas as decises, maior a oportunidade construtiva, quanto mais
tardia, maior a oportunidade destrutiva, consequentemente menos eficaz e maior o custo da
sua implantao.
Figura 1 Grau de oportunidade da mudana em funo do tempo (MATTOS, 2010).
Decises tomadas de ultima hora retrato do quanto de improvisao ainda existem nos
canteiros, segundo Mattos (2010), caractersticas do mito do tocador de obras, engenheiro
que tradicionalmente tem postura de tomar decises rapidamente, apenas com base na
experincia e intuio, sem o devido planejamento que considerado perda de tempo. A
informalidade do planejamento dificulta a comunicao entre os vrios setores da empresa
(MATTOS, 2010) j que corresponde ao costume de ordens dadas pelo engenheiro ao mestre
de obras. Bernardes (2001) destaca, segundo outros autores, as causas das deficincias do
planejamento e controle que so apontadas como responsveis pelo baixo desempenho de
empreendimentos de construo. Algumas delas so:
a) O planejamento da produo normalmente no encarado como processo gerencial,

mas como o resultado da aplicao de uma ou mais tcnicas de preparao de planos
e que em geral utilizam informaes pouco consistentes ou baseadas somente na
experincia intuio de gerentes (LAUFER E TUCKER, 1987);
b) O controle no realizado de maneira proativa e, geralmente, baseado na troca de

informaes verbais do engenheiro com o mestre de obras, visando um curto prazo
19
de execuo e sem vinculo com o longo prazo, resultando, muitas vezes, na

utilizao ineficiente de recursos (FORMOSO, 2001);
c) A incerteza, inerente ao processo construo, frequentemente negligenciada, no

sendo realizadas aes no sentido de reduzi-la ou de eliminar seus efeitos nocivos
(COHENCA, et al, apud BERNARDES, 2001). Isso pode ser evidenciado,
principalmente, em situaes nas quais os planos de longo prazo so muito
detalhados. Nesses planos, a no considerao da incerteza e o excessivo
detalhamento podem resultar em constantes atualizaes dos mesmos. (LAUFER E
TUCKER, 1988).
2.1. NVEIS HIERQUICOS DO PLANEJAMENTO
Devido a complexidade dos empreendimentos e a variabilidade enorme nos seus

processos, Formoso (2001) afirma que existe h necessidade de dividir o planejamento em
trs nveis hierrquicos:
Estratgico: refere-se a definio dos objetivos do empreendimento, a partir do perfil

do cliente. Envolve o estabelecimento de algumas estratgias para atingir os objetivos
do empreendimento, tais como a definio do prazo da obra, fontes de financiamento,
parcerias etc;
Ttico: envolve, principalmente, a seleo e aquisio de recursos necessrios para

atingir os objetivos do empreendimento (por exemplo, tecnologia, materiais, mo de
obra etc), e a elaborao de um plano geral para a utilizao destes recursos;
Operacional: relacionado, principalmente, definio detalhada das atividades a serem

realizadas, seus recursos e momento de execuo.
Esses estgios do planejamento devem ser compatveis com os papeis dos vrios nveis
gerenciais (BERNARDES, 2001). A Figura 2 mostra isso, o proprietrio e o maior nvel
gerencial se envolvem com os objetivos e metas desejadas para o empreendimento (qualidade,
custo e tempo). A mdia e alta gerncia responsvel pela seleo dos caminhos para
alcanar essas metas (recursos). A seleo e escolha de solues no processo executivo esto
no escopo da gerncia operacional.
20
Figura 2 Envolvimento dos vrios nveis gerenciais durante os diversos estgios do planejamento
(LAUFER & TUCKER, 1987.
importante lembrar que dentre as definies de planejamento, destaca-se a

dependncia do controle para seu sucesso. Assim, um sem o outro no funciona. Com base
nesta definio pode-se apresentar a Figura 3, onde o planejamento, segundo Laufer & Tucker
(1987), a respeito do ciclo de vida do planejamento, este subdividido em cinco etapas:
a) Preparao do processo de planejamento: Nesta etapa so definidos os

procedimentos e padres a serem adotados na etapa de execuo do processo de
planejamento (LAUFER & TUCKER APUD FORMOSO, 2001);
b) Coleta de informaes: Esta etapa interfere diretamente no tomador de

decises, visto que a qualidade do seu planejamento depende muito da
disponibilidade de informaes. Aqui so coletadas informaes inerentes a clientes,
contratos, projetos, especificaes tcnicas, subempreiteiros, poder pblico, dentre
outros;
c) Elaborao dos planos: Esta a fase da tomada de decises do planejamento,

tudo com base nas informaes tomadas na fase anterior, nela se utilizam tcnicas
de planejamento e controle;
21
d) Difuso das informaes: As informaes geradas a partir da elaborao dos

planos precisam ser difundidas entre os seus usurios, tais como diferentes setores
da empresa, projetistas, subempreiteiros e fornecedores de materiais (FORMOSO,
2001). Olson apud Bernardes (1996), completa que a difuso deve abranger todas as
entidades responsveis pela construo do empreendimento, pois a comunicao dos
planos tem um impacto decisivo na produtividade dos operrios.
e) Avaliao do processo de planejamento: A ultima fase corresponde a avaliao

de todo o processo de planejamento, que serve de base para o desenvolvimento deste
processo nos prximos empreendimentos (BERNARDES, 1996).
Figura 3 - Ciclo de plejamento (LAUFER & TUCKER, 1987)
2.2 FASES DO PLANEJAMENTO
O planejamento incuo ao controle, ambos devem andar juntos, seguir uma sequncia
lgica e cada ciclo deve resultar numa melhoria contnua do processo, onde o ciclo anterior
servir de base para o prximo e assim o processo vai se retroalimentando e evoluindo. Nessa
lgica se baseia o ciclo PDCA, uma ferramenta de gerenciamento do projeto que se adapta
muito bem a construo, principalmente devido as grandes variveis envolvidas, destacando a
relao entre planejamento, controle e aes de preveno e correo necessrias.
A Figura 4 ilustra essa sequncia. A primeira etapa corresponde ao planejamento das

atividades, onde o gerente conhece o projeto, identifica e determina sua diretriz de execuo e
programa sequncia e prazos. A segunda corresponde parte executiva do projeto, onde so
passadas todas as informaes sobre metodologia, pacotes de servios, prazo e procedimentos
para toda equipe envolvida e ento se inicia a atividade. A terceira etapa representa a
22
verificao e inspeo do que realmente foi executado, em quantidade, qualidade e prazo. Na

ultima etapa so analisados e comparados os resultados, h contribuio de todos os
envolvidos nos processo para identificar eventuais oportunidades de melhoria, identificao
de erros, mudana de procedimento e caso o resultado no tenham sido o esperado, deve-se
tomar medidas preventivas e corretivas. Dessa forma o ciclo se repete e o processo sofre
melhorias contnuas.
Figura 4 Ciclo de vida do projeto (MATTOS, 2010).

A elaborao de um planejamento possui uma sequncia bem definida, como um passo
a passo que serve como roteiro independente do tipo de obra, seja construo de uma usina,
de um edifcio ou de uma estrada. Esse roteiro muito bem apresentado por Mattos (2010):
a) Identificao das atividades: Consiste na identificao das atividades que

comporo o cronograma da obra. Requer muita ateno para que nenhuma
atividade seja esquecida. A maneira mais prtica de identificar as atividades
por meio da elaborao da EAP (estrutura analtica de projeto), que uma
estrutura hierrquica, em nveis, mediante a qual se decompes a totalidade da
obra em pacotes de trabalho progressivamente menores. Esta pode ser feita em
formato de rvore, analtico ou mapa mental;
b) Definio das duraes: Toda atividade precisa ter uma durao associada a
ela, sela fixa ou dependente de recursos humanos e equipamentos alocados ela
precisa ser definida. Esta depende, portanto da quantidade de servio, da
produtividade e da quantidade de recursos alocados. Quando o planejador
chega na relao prazo/equipe a obra passa a contar com a uma integrao
oramento-planejamento;
23
c) Definio da precedncia: A precedncia a dependncia entre as atividades

(quem vem antes de quem), com base na metodologia construtiva da obra.
Para cada atividade definida sua predecessora imediata, assim, por regra, uma
atividade s pode ser iniciada quando sua predecessora tiver sido concluda;
d) Montagem do diagrama de rede: a representao da ligao que as atividades

tem entre s em forma de rede, usando a precedncia e as duraes. Pode ser
representada pelo mtodo das flechas ou mtodos dos blocos;
e) Identificao do caminho crtico: Feito o diagrama analisa-se a sequncia de

atividades que produz o tempo mais longo, a essa d-se o nome de caminho
crtico, que pode ser representado no diagrama por um trao mais forte ou
duplo. As atividades crticas so as que do o prazo ao projeto, um atraso em
uma delas representa atraso em todo o projeto, como tambm ganho de tempo
em uma delas pode encurtar o prazo;
f) Gerao do cronograma e clculo das folgas: o resultado final do

planejamento, pode ser representado pelo grfico de Grantt. Representa de
maneira fcil de ser lida a posio de cada atividade em funo do tempo.
2.3 TCNICAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
2.3.1 Diagrama de Rede
a representao grfica das atividades, levando em conta as dependncias entre elas

(MATTOS, 2010). O PMI apud Oliveira (2013) completa que sempre detalhado da esquerda
para a direita para refletir a cronologia do trabalho do projeto. Ainda valido destacar a
observao de Mattos (2010) de que esta etapa do planejamento no caracteriza mais entradas
de dados, nesta fase as informaes de durao e sequenciao so transformadas em um
diagrama, uma malha de flechas ou blocos.
Em 1957, dois matemticos, Morgan Walker e James Kelley, aps perceberem que
adiantar todas as atividades no era a melhor maneira de reduzir o prazo, descobriram que
havia uma cadeia principal, como nomeado por eles, para acelerar o projeto sem influenciar
em significativo aumento de custo. Posteriormente essa cadeia passou a se chamar caminho
crtico que d o nome ao CPM, do ingls Critical Path Method (Mtodo do Caminho Crtico).
Tambm no mesmo ano, desenvolvido na marinha americana, o PERT do ingls Program
24
Evaluation and Review Technique (Tcnica de avaliao e reviso de programas), se baseava

na ideia de duraes probabilsticas, onde se atribua a cada atividade uma durao otimista,
uma pessimista e uma mais provvel. Com isso o diagrama de rede tambm chamado de
Diagrama PERT/CPM.
O Diagrama PERT/CPM pode ser representado pelo mtodo das flechas (ADM Arrow
Diagramming Method), onde segundo Mattos (2010) cada atividade representada por uma
flecha (ou linha orientada), que parte de um evento e termina em outro, onde atividade pode
ser entendido como a tarefa a ser realizada, possuindo durao e recurso a ser atribudo e
evento o marco no tempo, no possuem durao nem recurso. Pode tambm ser
representado pelo mtodo dos blocos (PDM Precedente Diagramming Method), as
atividades so representadas em blocos, unidas por setas que representam a ligao entre as
atividades e no h conceito de evento, diferente do mtodo das flechas. A Figura 5
representa ambos os mtodos.
Figura 5 Diagrama de flecha (esquerda) e diagrama em blocos (direita) (MATTOS, 2010).
2.3.2 Grfico de Gantt
Tambm chamado de grfico de barras, o resultado do planejamento baseado nas

premissas adotadas e nas duraes obtidas pelo PERT/COM, Mattos (2010) completa dizendo
que o produto de um mtodo bem definido, e no um conjunto de barras desenhadas a esmo.
Limmer apud Brito (2013) define que o cronograma de barras construdo listando-se
as atividades de um projeto em uma coluna e as respectivas duraes, representadas por barras
horizontais, em colunas adjacentes, com extenso de acordo com a unidade de tempo adotado
no projeto.
O cronograma de Gantt constitui uma importante ferramenta de controle, visualmente

atraente e de fcil leitura e apresenta de maneira fcil e imediata a posio relativa das
atividades em funo do tempo. Qualquer pessoa com um mnimo de instruo pode
manusear um cronograma e dele extrair informaes sem dificuldades (MATTOS, 2010). A
Figura 6 ilustra um grfico de Gantt.
25
Figura 6 Grfico de Gantt (COSTA et al, 2013).
Ainda segundo Limmer apud Brito (2013), as principais desvantagens acontecem da

incapacidade de mostrar claramente a interdependncia das atividades, as folgas e o caminho
crtico. A fim de suprir essas limitaes, planejadores criaram uma verso aprimorada do
cronograma de Gantt, na qual introduziram dados tirados da rede PERT/CPM. A verso final
recebe o nome de cronograma integrado Gantt-PERT/CPM (MATTOS, 2010). A Figura 7
representa um grfico integrado de Gantt-PERT/CPM.
Figura 7 Grfico de Gantt-PERT/CPM (ABE, 2000)

26
2.3.3 Linha de Balano
A Linha de Balano, tambm chamada de diagrama tempo x caminho ou diagrama

espao x tempo uma tcnica desenvolvida para projetos onde a maioria dos servios so
repetitivos como estradas, edifcios altos, conjuntos habitacionais, ferrovias, entre outros.
Mattos (2010) diz que por haver ciclos de produo, os servios repetitivos podem ser
representados por uma reta traada em um grfico tempo-progresso. A inclinao da reta
mostra o ritmo com que a atividade avana. A Figura 8 ilustra um trecho do diagrama Tempo
x Caminho do empreendimento onde foi realizado o estudo de caso. As linhas tracejadas
representam os servios crticos.
Figura 8 Diagrama Tempo x Caminho obra A (PL PLANEJAMENTOS, 2014)

27
Os mtodos de rede, como PERT/CPM, j tiveram bastante xito no planejamento e

controle de projetos, mas ao fim no so to adequados em projetos de natureza repetitiva,
porque as atividades repetidas em ciclos geralmente tm diferentes produtividades (ARDITI,
ONUR E KANGSUK APUD MATTOS, 2010). Os grficos no representam as localizaes
das atividades, as movimentaes das equipes e a percepo completa da obra (LIMMER
APUD BRITO, 2013). A linha de balano pode ser considerada um mtodo de planejamento
baseado em localizao, j que o planejador sabe onde as diferentes equipes se localizam todo
o tempo em diversas posies (MATTOS, 2010).
Uma das vantagens mais significativas segundo Mattos (2010) a possibilidade de

comparar o previsto com o realizado. Tendo a linha de balano do planejamento original
como referncia, plotam-se no grfico os pares ordenados tempo-posio do avano real do
projeto e avalia-se, ento, se o progresso est alm ou aqum do previsto.
2.4 PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO
Na leitura do planejamento deve ser levada em conta cada fase da obra separadamente
com seus respectivos nveis de detalhes. Mattos (2010) afirma que o cronograma global no
se presta como ferramenta de comunicao imediata com as equipes executoras, por isso
apela-se para a programao, que contm somente o conjunto de atividades que sero
executadas em um perodo de tempo especfico, como uma semana ou quinzena. Cada nvel
do planejamento (Estratgico, ttico e operacional) corresponde a uma abordagem diferente
do projeto, cada um com suas particularidades e tendendo a um tipo de tomada de deciso e
avaliao por patamares distintos na escala gerencial. Nesse contexto se encaixa o Last
Planner System proposto por Ballard, onde o planejamento subdividido em Masterplan,
Lookahead Planning e Commitment Planning.
Ballard (2010) define que o Last Planner System uma filosofia, regras e
procedimentos e um conjunto de ferramentas que facilite a execuo desses procedimentos. A
respeito dos procedimentos existem dois componentes: Controle da unidade de produo, que
visa atribuir melhorias progressivamente as equipes atravs de aes corretivas e o segundo
controle de fluxo de trabalho, que visa fazer com que o servio possa fluir de forma proativa
melhorando os ndices de produtividade. Os Last Planners (ltimos planejadores) so
encarregados e supervisores de campo que tambm participam do processo de planejamento,
28
avaliando a pertinncia da programao e propondo solues para interferncias, conflitos e

restries no campo (MATTOS, 2010).
O Masterplan (Plano Mestre), programao de longo prazo, tem baixo grau de

detalhamento e geralmente apresentada em meses. Segundo Ballard (2000), corresponde ao
planejamento estratgico da obra. Sua utilidade est na visualizao da obra como um todo,
na identificao rpida da poca de entrada em operao de cada fase da obra, os marcos
(milestone) e o ritmo em que devero ser executados os principais processos de produo
(MATTOS, 2010). Marcos so pontos notveis que se destacam em um cronograma, instante
particular que define o incio ou o final de uma etapa do projeto (MATTOS, 2010).
O Lookahead Planning (Olhar em frente planejando), equivalente ao planejamento de

mdio prazo, tem, segundo Ballard (2000), como objetivo principal dar forma e manter o
controle do fluxo de trabalho. Sua funo bsica possibilitar a elaborao de um plano de
compra de materiais e equipamentos, identificar a necessidade de novos recursos, treinar a
mo de obra em tempo hbil e antever interferncias (MATTOS, 2010). Segundo Ballard
(2010) os nveis de proteo da produo a curto prazo no foram suficientes para garantir um
elevado rendimento, por isso se deu a introduo do Lookahead. Esta etapa corresponde ao
nvel ttico do planejamento e seu alcance fica de 5 semanas a 3 mses.
O grau de detalhamento da programao aumenta medida que se aproxima o incio da

atividade. O planejamento de curto prazo ou operacional tem o papel de orientar diretamente a
execuo da obra (FORMOSO, 2001), o Commitment Planning (Planejamento de
Comprometimento) o nvel em que se especificam os meios para atingir os objetivos
estabelecidos no Masterplan (BALLARD, 2000) e ideal para identificar as causas pelas
quais as tarefas da semana se atrasaram ou no se iniciaram conforme o planejado (MATTOS,
2010). Em geral, realizado em ciclos semanais, sendo caracterizado pela atribuio de
recursos fsicos (mo de obra, equipamentos e ferramentas) s atividades programadas no
plano de mdio prazo, bem como o fracionamento dessas atividades em pacotes menores,
denominados tarefas (FORMOSO, 2001).
Segundo Mattos (2010) pesquisas realizadas em pases desenvolvidos apontam que

equipes mais produtivas, em geral, so as que dedicam mais a discutir a programao, pois
administram melhor os recursos, se comprometem mais, dialogam com os engenheiros com
mais objetividade e adquirem uma viso mais global e realista da obra e completando com
Ballard; Howell apud Oliveira (2013), o Commitment Planning tem a funo de buscar o
29
comprometimento das equipes operacionais (encarregados e supervisores de campo), por

intermdio de sua participao nas reunies de planejamento.
A elaborao do plano inicia pela listagem de todas as tarefas que possuem recursos
(material, mo de obra e equipamentos) disponveis para serem realizados no perodo. Faz-se
a distribuio dessas tarefas s equipes de trabalho, por ondem de prioridade, de forma a
construir os pacotes de trabalho semanais a serem atribudos a cada equipe. Um dos critrios
de priorizao das atividades a serem programadas sua criticalidade no planejamento de
mdio prazo (FORMOSO, 2001).
Os pacotes de trabalho semanal devem estar definidos em acordo com os recursos de

shilding production (produo protegida) para que o fluxo de trabalho tenha seus impactos de
incerteza minimizados (BALLARD, 2000). Formoso (2001), completa dizendo que as
atividades menos prioritrias so colocadas num estoque de atividades substitutas e so feitas
quando uma das atividades prioritrias tem seu andamento comprometido ou cujo andamento
tenha superado as expectativas, assim obtm-se uma estabilidade no fluxo de trabalho, uma
vez que so programadas apenas tarefas possveis de serem realizadas.
A Figura 9 exemplifica uma planilha com um planejamento de curto prazo. de fcil

leitura e interpretao, melhora a comunicao com toda a equipe e formaliza a programao,
reforando o carter de comprometimento.
Figura 9 Exemplo de planilha utilizada para gerar um plano de curto prazo last planner
(FORMOSO, 2001)
30
Dessa forma semanalmente se faz uma programao mas antes a programao anterior
avaliada em termos de andamento e cumprimento. Uma ferramenta muito utilizada para tal
o mtodo PPC (Percentual de Programao Concluda). O PPC o quociente entre a
quantidade de tarefas cumpridas na semana ou quinzena e a quantidade total de tarefas
programadas para esse perodo, um indicador que d uma ideia da eficcia do planejamento
e do grau de preciso da programao de curto prazo (MATTOS, 2010).
marcado diariamente o realizado na linha de realizado atravs de uma planilha

semelhante a da figura 9. Neste processo ideal o envolvimento de mestres e encarregados do
processo. Chega-se a um PPC e ento so analisadas as causas que levaram aos desvios na
programao e discutidas aes corretivas e preventivas para o no cumprimento do
programado. Sacks et al (2010) afirma que mesmo com todo esforo raramente o PPC
ultrapassa 80%, o que acaba comprometendo outros servios que dependem destes. Assim,
com o indicador PPC, o planejador pode gerar ento grficos de evoluo do PPC na obra ao
longo do tempo ou de evoluo das equipes separadamente como tambm fazer um quadro de
indicao das causas do no cumprimento da programao e a partir da gerar um diagrama de
Pareto, onde pode-se identificar as causas mais comuns de descumprimento para tomada de
medidas cabveis.
31
3. CONSTRUO ENXUTA
Lean Construction ou Construo Enxuta so expresses mais usadas para a

metodologia do Sistema Toyota de Produo aplicada construo civil. Esse captulo ir
tratar desse tema e poder haver citaes com os trs termos, variando de acordo com cada
autor. Entende-se que esse tema uma importante parte que compe o processo de
planejamento e controle proposto, mas por ser um tema extremamente vasto e fundamental
preferiu-se referencia-lo em um captulo a parte.
A exigncia cada vez maior de um controle de produo que consiga aprimorar os

processos visando aumento de produtividade e reduo de perdas acaba por influenciar na
aplicao de metodologias como o Lean Construction, inspirado no Sistema Toyota de
Produo, que segundo a PA (Processo Administrativo) da Empresa X (2014), tem o objetivo
de aumentar a eficincia da produo pela eliminao permanente de desperdcio, onde o
aumento da eficincia s faz sentido quando est associado reduo de custos; Ghinato
(1996) completa essa definio definindo que o STP (Sistema Toyota de Produo) uma
filosofia de gerenciamento que procura aperfeioar a produo de forma a atender as
necessidades do cliente no menor prazo possvel, na mais alta qualidade e com o menor custo,
ao mesmo tempo em que aumenta a segurana e a moral de seus colaboradores, envolvendo
no s a manufatura, mas todas as partes da organizao.
O resultado mais bem sucedido da implementao dessa filosofia se deu nas fbricas da
Toyota no Japo, tendo como principais responsveis Taiichi Ohno e Singeo Shingo.
Percebendo a necessidade produzir diversos produtos em pequenas quantidades Ohno estudou
os modelos de produo norte americanos da poca e buscou adapt-las a realidade japonesa,
caracterizada pela escassez de recursos (financeiro, humano, espao e matria prima), forte
poltica de recuperao da economia nacional e um notvel apoio financeiro norte americano.
Ohno tomou decises aquelas opostas por Taylor, que visava a produo em massa
optando pela produo de pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos para
atender uma demanda diversificada (foco no cliente), resultando em uma maior flexibilizao
da produo (CORIAT, 1994).
Womack et al apud Bernardes (2003), definem muito bem a produo enxuta: A

produo enxuta enxuta por utilizar menores quantidades de tudo em comparao com a
produo em massa: metade do esforo dos operrios na fbrica, metade do espao para
fabricao, metade do investimento em ferramentas, metade das horas de planejamento para
32
desenvolver novos produtos em metade do tempo. Requer tambm menos da metade dos
estoques atuais no local de fabricao, alm de resultar em bem menos defeitos e produzir
uma maior e sempre crescente variedade de produtos.
O STP tem como filosofia principal a eliminao de perdas, conhecida na Toyota como
o princpio do no custo. Segundo Ghinato (2000), este princpio baseia-se na crena de que
a tradicional equao: custo + lucro = preo, deve ser substituda por preo custo = lucro.
Sendo assim da forma tradicional, o custo resultante de qualquer ineficincia no processo
produtivo poderia ser transmitido ao consumidor. Ms com o aumento da concorrncia e
exigncia do consumidor, o mercado quem passa a ditar o preo e a nica forma de
aumentar o lucro era com a reduo dos custos.
No paradigma da Produo Enxuta, a eficincia dos processos pode ser melhorada e as

suas perdas reduzidas no s atravs da melhoria da eficincia das atividades de converso e
de fluxo, mas tambm pela eliminao de algumas atividades de fluxo (FORMOSO, 2001).
A PA da Empresa A (2014), diz que para isso, tudo que deve ser feito olhar a linha do
tempo, do momento em que o cliente entrega um pedido at o seu recebimento. Perdas so
atividades completamente desnecessrias que geram custo, no agregam valor e que, portanto,
devem ser imediatamente eliminadas (GHINATO, 2000). Ohno, lder do desenvolvimento do
sistema, define sete tipos de desperdcio durante o processo produtivo: superproduo, espera,
transporte, processamento desnecessrio, estoque, movimento e defeitos. Ainda segundo essa
definio de desperdcio, diferenciam-se dois tipos de atividades: as que no agregam valor,
do ponto de vista do cliente, mas que so necessrias no atual estgio de desenvolvimento
tecnolgico (por exemplo, as inspees), e as que no agregam valor e podem ser eliminadas
imediatamente (SHINGO, 1996).
Para adoo dessa filosofia numa indstria no convencional como a construo civil,
faz-se necessrio entender o processo. Koskela (1992), afirma que na viso considerada
tradicional, o processo de produo consiste em atividades de converso de matrias primas
(inputs) em produtos (outputs), que constituem o denominado modelo de converso. Koskela
(1992), ainda completa afirmando que os mtodos de gerenciamento desse modelo de
converso violam os princpios bsicos de fluxo e melhoria na produo, e como
consequncia, aumentam consideravelmente o nvel de desperdcio que parece invisvel em
termos totais. Ainda nesse enfoque, Koskela (1992), destaca que a construo enxuta
composta no s por atividades de converso, mas por atividades de fluxo. Mesmo que
33
somente as atividades de converso agreguem valor ao processo, o gerenciamento e

considerao das atividades de fluxo so essenciais na busca pela reduo de desperdcios,
melhoria do processo de planejamento e controle da produo e aumento da transparncia na
produo.
Shingo (1996) faz uma anlise semelhante, separando as atividades em duas

componentes: os processos que representa o fluxo de objeto do trabalho (material) no espao
e no tempo, e as operaes que representa o fluxo do sujeito de trabalho (operrios e
mquinas) no espao e no tempo.
No Quadro 1, Koskela faz uma comparao entre os dois mtodos de produo.
Quadro 1 Comparao entre a produo convencional e a produo enxuta( Adaptado de Koskela,

1996).
A gerao de valor no processo produtivo tambm um ponto chave na implementao
da filosofia. Isatto et al (2000) apud Kopper (2012) caracterizam a gerao de valor
vinculando-o sua definio a satisfao total do cliente. Afirmam que dessa forma um
processo s gera valor quando as atividades de processamento transformam os insumos ou
componentes, nos produtos requeridos pelos clientes, sejam eles internos ou externos.
A Figura 10, da PA da empresa X (2014), representa um exemplo de um mapa de fluxo

ou fluxo de valor do servio de alvenaria. Atravs dele possvel visualizar o processo com
mais detalhes, ele feito de uma anlise do fluxo do momento em que feito o pedido at o
seu recebimento pelo cliente. O mapa de fluxo mostra a relao entre o fluxo de informao e
o fluxo de material ajudando a reduzir os desperdcios de material e mo-de-obra dentro de
todo processo (PA EMPRESA X, 2014).
34
Figura 10 Exemplo de um fluxo de valor do servio de alvenaria (PA EMPRESA X, 2014).
3.1 PRINCPIOS DA CONSTRUO ENXUTA
Koskela (1992) apresentou onze princpios bsicos que regem a aplicao da filosofia
Lean para gesto de processos como forma de melhoria contnua no fluxo produtivo. Esses
princpios serviram de referncia tambm para outros autores. So eles:
3.1.1 Reduo da parcela de atividades que no agregam valor
Na construo civil, as atividades que no agregam valor correspondem a um percentual

elevado de tempo gasto pela mo de obra (em mdia, cerca de dois teros do total). Alm
disso, nas atividades de fluxo que muitas das perdas do setor ocorrem, tais como quebras de
materiais no transporte e na estocagem, esperas por falta de sincronia entre processos, custos
financeiros dos estoques, etc (FORMOSO, 2001). Segundo Koskela (1992) o processo
produtivo pode dividido em quatro atividades, so elas: inspeo, transporte, espera e
converso. Dessas apenas a ultima agrega valor.
O processo de planejamento e controle da produo facilita a implementao desses

princpios na medida em que se busca reduzir atividades de movimentao, inspeo e espera,
bem como aquelas que consomem tempo, mas no agregam valor ao cliente final
(BERNARDES, 2003). Dessa forma, o estudo e a elaborao de um arranjo fsico do canteiro
que minimize distncias entre os locais de descarga de materiais e seu respectivo local de
aplicao podem reduzir a parcela das atividades de movimentao (SANTOS, 1999). A
35
escolha de um equipamento apropriado que reduza essas atividades surge como uma possvel
alternativa (BERNARDES, 2003).
Cabe salientar que o princpio da eliminao de atividades de fluxo no deve ser levado
ao extremo. Existem diversas atividades que no agregam valor, mas que so essenciais
eficincia global dos processos, como, por exemplo, controle dimensional, treinamento da
mo de obra, instalao de dispositivos de segurana (FORMOSO, 2001).
3.1.2 Aumentar o valor do produto atravs de uma considerao sistemtica dos

requisitos do cliente
Para Koskela (1992), o valor agregado do produto leva em considerao as exigncias

de atendimento aos clientes internos e externos e no as converses feitas.
Mesmo que este princpio no esteja diretamente ligado ao processo de planejamento,

verifica-se que sua implementao pode ocorrer na etapa de coleta de informaes
(BERNARDES, 2003).
3.1.3 Reduo da variabilidade
A variabilidade, dentre outros razes, precisa ser reduzida por causar interrupo do
fluxo e acmulo de uma srie de atividades que no agregam valor, o que remete a aumento
do tempo de ciclo. Alm disso, a uniformizao dos processos um ponto positivo ao se
analisar o cliente de cada produto.
Ballard (2000) diz que a variabilidade deve ser reduzida e o que sobrar de varivel tem
que ser coordenado. Afirma tambm que a variabilidade no virtualmente levada em
considerao no atual sistema de controle, mas a indstria das construes com certeza tem
sua parcela de variabilidade: variabilidade em qualidade, em tempo de processamento,
variabilidade em entregas, entre outras. Completa dizendo que negligenciar a variabilidade
gera mais variabilidades e sempre existe uma pena associada.
3.1.4 Reduo do tempo de ciclo
Tempo de clico corresponde ao perodo que o produto leva para percorrer o fluxo, pode
ser considerado como a soma entre tempo de processamento, tempo de inspeo, espera e
transporte (KOSKELA, 1992). Este pode ser reduzido eliminando-se as atividades que no
agregam valor (KOSKELA, 1992). Este pode ser alcanado pelo atendimento do primeiro
princpio, com decises no planejamento que sincronizem os fluxos de material e mo-de-
obra e padronizem e torne mais repetitiva as atividades. Para isso, Bernardes (2003) afirma
36
que o planejamento lookahead aliado aos ritmos das equipes da produo um instrumento
potencial e que no nvel de curto prazo, as aes destinadas a proteo da produo
possibilitam a continuidade das operaes no canteiro, diminuindo a variabilidade e seu
consequente tempo de ciclo. Bernardes (2003) diz que um outro parmetro que pode ser
adotado para se obter ganho a diviso de dos servios em tarefas ou pacotes de trabalho.
Cada pacote de trabalho deve ter explicitado a ao a ser executada, a equipe responsvel, o
elemento a ser construdo e o local onde o trabalho ser realizado. Essas definies facilitam o
controle da produo e estimulam a terminalidade do trabalho de cada equipe em cada posto
ou rea (FORMOSO, 2001).
3.1.5 Simplificao pela minimizao do nmero de passos e partes
Entende-se como a reduo de etapas do ciclo de produo de um produto e

consequentemente est aliada a diminuio de atividades que no agregam valor. medida
que se aumenta o nmero de etapas ou fases naturalmente atividade como inspeo e
movimentao tambm aumentam o que gera um consequente aumento de custos do sistema.
Bernardes (2003) esclarece que embora esse princpio seja mais facilmente adotado por
meio de decises na fase de projeto, o processo de planejamento e controle pode implementa-
lo atravs de anlises sobre o processo e completa afirmando que as reunies de planejamento
tambm servem para identificar formas de simplificao.
3.1.6 Aumento da flexibilidade na execuo do produto
Slack et al apud Bernardes (2003), definem: flexibilidade significar ser capaz de mudar
a operao de alguma forma. Pode ser alterar o que a operao faz, como faz ou quanto faz.
Mudana a ideia chave. Esta flexibilidade est atrelada a mudana de operao para
melhor atendimento ao cliente de forma que no gere ou que gere o menor custo possvel.
Essa hiptese acaba por entrar em contradio com o aumento da eficincia, mas alguns
autores a exemplo de Isatto et al (2000) afirma que diversas empresas conseguiram manter
elevados nveis de produtividade mesmo como o aumento de flexibilidade.
Algumas condies prticas so apresentadas por Koskela (1992), so elas: minimizar

as dificuldades com a troca e operaes de setup; executar as alteraes no produto de forma
mais tardia possvel; alm de formar uma equipe de trabalho multifuncional.
37
3.1.7 Aumento da transparncia
Esse princpio est relacionado a clareza das informaes sobre o projeto e

planejamento apresentas equipe envolvida na produo. O atendimento desse princpio
reduz a possibilidade de erros e facilita a identificao de problemas. Koskela (1992) diz que
a identificao desses problemas e facilitada, normalmente pela disposio de meios fsicos,
dispositivos e indicadores que podem contribuir para uma melhor disponibilizao da
informao nos postos de trabalho e Glasworth apud Bernardes (2003) completa dizendo que
a falta de transparncia na disponibilizao das informaes nos locais de trabalho
considerada um dos fatores que contribuem para a existncia de atividades que no agregam
valor ao produto, como, por exemplo, a movimentao e a espera.
Uma forma de se aumentar a transparncia do processo de planejamento e controle de

produo com a utilizao de plantas ou esboos durante discusso das metas, de maneira a
facilitar a compreenso por parte das equipes de produo (BERNARDES, 2003).
3.1.8 Foco no controle de todo o processo
A funo controle deve ser executada em tempo real, ou seja, seu papel orientar a
realizao de aes corretivas durante a realizao dos processos (FORMOSO, 2001). O
controle de fluxo de forma segmentada gera o risco de sub otimizar uma atividade dentro de
todo o processo (KOSKELA, 1992). Assim muda-se o papel do controle de uma postura
reativa para uma postura proativa, na qual o conceito de controle expande-se para alm da
ideia de inspeo ou verificao, para efetivamente assumir o papel de correo das causas
estruturais dos problemas. Para que isso ocorra necessrio que o ciclo de retroalimentao
seja rpido e que as informaes cheguem num formato adequado aos tomadores de deciso
(FORMOSO, 2001).
3.1.9 Estabelecimento de melhoria contnua ao processo
O empenho para minimizar os desperdcios e aumentar o valor do produto devem

ocorrer continuamente e a melhoria contnua pode ser alcanada a medida que os demais vo
sendo cumprindo (KOSKELA, 1992). O Mesmo autor sugere o estabelecimento de
recompensas para as equipes que demonstrarem a incorporao desse tem. Esse princpio
pode ser implementado atravs do processo de planejamento e controle da produo medida
que so analisadas as decises tomadas para a correo de desvios oriundos da coleta de
dados do plano de curto prazo. Nesse sentido deve-se procurar compreender se as decises
tomadas surtiram efeito na produo (BERNARDES, 2003).
38
3.1.10 Balanceamento da melhoria dos fluxos com a melhoria das converses
De acordo com Koskela (1992), tanto as atividades de converso como as de fluxo

devem ser levadas em conta no processo de melhoria na produo. Em processo de produo
de maior complexidade, melhorias nas atividades de fluxo geram maior impacto e necessitam
de menores investimentos, porm consomem mais tempo (KOSKELA, 1992). J as melhorias
nas atividades de converso so recomendadas em situaes que envolvam perdas
relacionadas com a tecnologia utilizada, pois os resultados so mais imediatos (ISATTO et. al
apud BERNARDES, 2003). Esse princpio deve ser observado durante a etapa de projeto do
empreendimento, bem como ao longo da formulao da estratgia de ataque obra, como
forma de facilitar a sua implementao (BERNARDES, 2003).
3.1.11 Benchmarking
Benchmarking consiste em um processo de aprendizado a partir das prticas adotadas

em outras empresas, tipicamente consideradas lderes num determinado segmento ou aspecto
especfico da produo (ISATTO apud BERNARDES, 2003). Esse princpio diverge-se do
princpio da melhoria contnua, sendo frequentemente relacionado a adoo de novas
tecnologias (KOSKELA, 1992). O mesmo autor apresenta os passos bsicos para a aplicao
desse princpio, sendo necessrio conhecer os prprios processos e avaliar os seus pontos
fortes e fracos, conhecer e entender as prticas utilizadas pelos lderes do setor ou pelos
concorrentes, e por fim, adaptar as melhores prticas encontradas nos seus sub processos.
Segundo Bernardes (2003), mesmo que o planejamento possa ser beneficiado com esse
princpio, verifica-se que ele pode ser implementado medida que se buscam novos padres
ou formas alternativas de se executar determinadas operaes durante a etapa de preparao
do processo.
3.2 PILARES DA PRODUO ENXUTA
Ohno (1988) relata que a base do Sistema Toyota de Produo a absoluta eliminao
do desperdcio. Os dois pilares necessrios sustentao do sistema so:
Just-in-time
Autonomao, ou automao com um toque humano.

39
A Figura 11 conceitua o STP como uma representao de uma casa, onde os pilares so
o just-in-time e o Jidoka (Autonomao). um modelo apresentado por Ghinato (2000), onde
o objetivo do Toyota (telhado) atender da melhor maneira as necessidades do cliente,
fornecendo produtos e servios da mais alta qualidade, ao mais baixo custo e no menor lead
time (perdo entre solicitao do cliente e entrega do produto final).
Figura 11 Exemplo de um fluxo de valor do servio de alvenaria (GHINATO, 2000).
3.2.1 Just-in-time
Em significado para Just-in-time no momento certo. Todavia, conforme afirma

Shingo (1996), o termo vai muito mais alm do que se concentrar no tempo de entrega, pois
isso poderia estimular a superproduo antecipada e da resultar em esperar desnecessrias.
Just-in-time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessrias

montagem alcanam a linha de montagem no momento em que so necessrios e somente na
quantidade necessria. Uma empresa que estabelea esse fluxo integralmente pode chegar ao
estoque zero (OHNO, 1988).
Um problema no incio do processo sempre resulta em um produto defeituoso no final

do processo. Isto ir parar a linha de produo ou alterar um plano, independentemente da sua
vontade (OHNO, 1988). Takahashi e Osada apud Quadros (2013) os principais motivos para
interrupes so:
40
Longo tempo de montagem ou preparao para troca de peas produzidas;
Desequilbrio entre as cargas de trabalho de dois processos consecutivos faz

com que o estoque de materiais em processo aumente ou as linhas subsequentes
fiquem paralisadas;
Ocorrncia de muitos defeitos de qualidade;
Problema de quebra de equipamentos com ndice de tempo ou de frequncia de

reparos elevados;
Equipamentos ou comportamentos que no obedecem s regras de segurana;
O JIT, dentre outros fatores, inerente ao processo produtivo e atinge aspectos de

administrao de materiais, gesto de espao fsico, gesto de qualidade, organizao do
trabalho e gesto de recursos humanos.
Quantidade exata, na hora exata, essa a premissa do JIT. Para tal, seria necessrio um
meio de comunicao, onde indicasse o que e quanto preciso. Partindo disso surge uma
ferramenta fundamental para o funcionamento dessa filosofia, o Kanban, o qual ser abordado
com maiores detalhes mais a frente.
Ento, o mtodo de transferncia de materiais invertido. Para fornecer os

componentes usados na montagem, um processo de fabricao vai do produto acabado de
volta para o departamento onde teve inicio a montagem dos materiais. Cada elo na corrente
just in time est conectado e sincronizado. Por essa razo, os nveis gerenciais so tambm
drasticamente reduzidos. O kanban o meio usado para transmitir informao sobre apanhar
ou receber a ordem de produo (OHNO, 1988).
3.2.2 Autonomao (Jidoka)
A outra base do Sistema Toyota de Produo a autonomao, que no deve ser

confundida com a simples automao. Ela conhecida tambm como automao com toque
humano (OHNO, 1988).
Ohno (1988) define autonomao como a capacidade de uma mquina de interpretar

alguma alterao no processo que gere erro ao produto final e por si s, interromper o
processo imediatamente, o que seria um dispositivo de segurana. Isso faria com que a
superviso humana tomasse conhecimento do problema no exato momento.
41
A autonomao faculta ao operador a autonomia do processo, elimina a superproduo

e evita produo de produtos defeituosos. Ohno (1988) afirma que no sistema automatizado, o
controle visual ou gesto pela viso, pode ajudar a trazer fraquezas da produo
superfcie.
3.3 PRINCPIOS DA TRANSPARNCIA APLICADOS A PRODUO
A transparncia um princpio voltado para o controle visual da produo, tornando-a

mais visvel e transparente para todos os envolvidos no processo produtivo. Santos et al
(1998) a define como a habilidade que um processo de produo possui em comunicar
informao til ao ser humano.
Essa prtica reflete diretamente na reduo de atividades que no agregam valor ao

processo, principalmente no que diz respeito construo civil, devido ao alto ndice de
rotatividade de pessoal e mudana fsica do local de trabalho transformando o tempo perdido
em tempo produtivo. Essas diversas situaes de tempo ocioso do operrio ocorrem em
situaes como a procura por materiais e ferramentas no canteiro, na dvida e tomada de
decises durante a execuo de uma determinada atividade, na infelicidade do operrio por
trabalhar em um ambiente sujo e desorganizado, dentre outros.
Santos et al apud Kopper (2012) cita cinco principais objetivos atingveis prtica da
transparncia:
Informativo: o modo mais passivo de transparncia, objetivando o

fornecimento de informao til ao trabalho, sem obrigatoriedade de aderncia
ao seu contedo;
Controle: esse modo assume uma autoridade levemente superior em relao ao

anterior. Primeiramente, o sinal visual atrai a ateno do operrio e s ento a
mensagem transmitida. Esse tipo de sinal de aderncia obrigatria;
Poka-Yoke: Aqui os sinais assumem o mais alto nvel de autoridade sobre o

processo de produo. Tambm chamado de mecanismo a prova de erro,
geralmente possui algum tipo de garantia visual (e mecnica), de forma que
somente o resultado desejado possa ocorrer;
Marketing: O canteiro de obras visto como um ambiente sujo, perigoso e nada

atraente. Em contraste nas empresas consideradas de classe mundial, gerentes
42
de produo podem se orgulhar de seus processos de produo, utilizando-os

como ferramenta de apoio na estratgia de marketing da empresa.
Motivao: A empresa utiliza os recursos visuais principalmente para fornecer

feed-back e reconhecer os esforos de melhoria.
Sero abordados de forma sucinta e prtica doze princpios propostos por Koskela
(1992) com complementaes tambm de outros autores.
3.3.1 Prticas de gerenciamento de recursos humanos adotados a produo
A abordagem de uma qualificada gesto de pessoas em obra no s aumenta o nvel de

transparncia dos processos, mas tambm facilita a adoo desses princpios ao ambiente
produtivo, configurando-se, portanto numa importante estratgia de implementao ao
ambiente produtivo, configurando-se portanto numa importante estratgia de implementao
ao ambiente da construo civil (Koskela, 2010).
3.3.2 Reduo da interdependncia das unidades de produo
A frequente presena de mais de uma equipe no mesmo ambiente de trabalho, o que

acaba por tornar o ambiente com aparente desordem, causa interrupo de fluxo e dificulta
movimentao e controle de materiais e equipamentos. Uma das abordagens para diminuir
esse tipo de situao, segundo Santos et al (1999), a reduo da interdependncia das
unidades de produo, possibilitando fluxos alternativos e descongestionados. Como
alternativa pode-se simplificar, agregar e compor duas ou mais atividades a uma mesma
equipe.
3.3.3 Controles visuais para identificao de desvios, sequncias de produo e

posies
Quando uma atividade de produo torna-se transparente, todos devem ser capazes de
identificar ou evitar eventuais problemas na produo, contribuindo para a melhora contnua
dos processos (KOSKELA et al, 2010). Santos et al (1999) completa que fundamental a
visualizao de padres de processo em obra, instruindo e ensinando os trabalhadores quanto
aos procedimentos e detalhamentos das atividades a serem executadas.
A adoo dessas prticas deve ser precisa e completa, sendo ao mesmo tempo simples e
clara para que todos os envolvidos tenham uma fcil interpretao. Esses controles visuais
podem ser adotados atravs dos seguintes mecanismos segundo Kopper (2012):
43
Painis de controle para operao de equipamentos e ferramentas;
Cercas e delimitaes para diferenciao entre caminhos de trabalhadores e de

pedestres;
Identificao de nveis mximos e mnimos de estoque;
Identificao do correto posicionamento e local de armazenagem das

ferramentas e materiais;
Quadros contendo grficos de defeitos;
Adoo do Kanban;
Especificao e descrio dos procedimentos das atividades.
3.3.4 Tornar o processo diretamente observvel pelo planejamento de Layout e

utilizao de sinalizaes adequadas
Associadas as modificaes de layout como forma de se aumentar a visibilidade dos

processos, as sinalizaes no canteiro tambm se demonstram eficazes. A implementao de
sinalizaes no canteiro pode ser utilizada como recurso para tornar os processos e operaes
diretamente observveis, facilitando de maneira significativa o rpido entendimento destes
(SANTOS et al, 1998).
3.3.5 Usar equipamentos e iluminao adequada para dar visibilidade a pontos

escondidos
Devido ao dinamismo, mutao e heterogeneidade que ocorre no canteiro, podem surgir

pontos ocultos espalhados pelo canteiro. Segundo Koskela et al apud Kopper (2012), com a
utilizao de cmeras de vdeo, rdios e de uma iluminao de qualidade estes podem se
tornar visveis.
3.3.6 Manuteno, organizao e limpeza dos postos de trabalho
Este tem se relaciona com um mtodo famoso e muito bem sucedido de limpeza e
organizao, o 5S. comprovado e j foi citado anteriormente que limpeza e organizao
do canteiro contribuem para a transparncia dos processos, alm de tornarem os postos de
trabalho autoexplicativos, seguros, limpos e organizados, proporcionando ao trabalhador um
44
conforto no seu ambiente de trabalho, permitindo que este se concentre na sua atividade e
tenha uma melhor produtividade.
Sobre sua implantao Koskela et al apud Kopper (2012) consideram que deve se
implementado por iniciativa da administrao e com colaborao de todos os funcionrios,
onde as reunies e treinamentos so de fundamental importncia nesse processo.
3.3.7 Utilizao de medies para aumentar a visibilidade de atributos do processo
A prtica de medies em obra auxilia consideravelmente no aumento da transparncia

dos processos. As medies so capazes de identificar falhas no processo produtivo, medindo
os nveis de desempenho das atividades de produo e de outros fatores relacionados
execuo do empreendimento.
De acordo com o planejamento e controle elaborado identificam-se as atividades

prioritrias e os gargalos de produo, medindo seu desempenho e encontrando as atividades
causadoras de problema. Dessa forma ela contribui para o empenho dos trabalhadores, na
definio de estratgias e tomadas de deciso.
3.3.8 Aumento do fluxo de informaes na realizao das atividades
A transferncia de informao fundamental na prtica da transparncia, atravs dela

que se programam aes de forma adequada para que o servio seja realizado da forma
correta. Dentre outras, essa comunicao interna possibilita aumentar o entrosamento e a
fora do trabalho em equipe e um momento bom para essa prtica nas reunies peridicas.
3.3.9 Utilizao de recursos visuais para criao de valor
A utilizao de recursos visuais de valor no s contribui para o aumento significativo

do nvel de transparncia gerada nos processos, como tambm uma ferramenta de
fundamental importncia e de resultados relevantes no que se refere ao marketing da empresa.
A adoo desses recursos refora a ideia baseada na filosofia Lean Contruction referente a
necessidade de considerao dos requisitos do cliente, assim como auxilia na compreenso e
identificao das caractersticas e dimenses tanto do empreendimento quanto da empresa,
fazendo com que o empreendimento torne-se uma verdadeira vitrine para corretores e clientes
(KOSKELA apud KOPPER, 2012).
45
3.3.10 Iniciativas de visibilidade relacionadas ao projeto
Os nveis de detalhamento, especificaes, prazos, procedimentos, elementos

construtivos e outras variveis da fase de projeto, so fundamentais correta execuo das
atividades e servem de pilar a todo cronograma da obra. Atravs do correto entendimento por
todos do que fazer, quando fazer e onde as atividades devem ser realizadas, o processo como
um todo torna-se transparente e comunicativo (KOPPER, 2012).
3.3.11 Inovaes tecnolgicas
O aumento de inovaes tecnolgicas no setor da construo, ainda que em menor ritmo

ao comparado com outros setores industriais, impulsionado pela necessidade de
modernizao do setor e pelo aquecimento da economia. Essas alteraes influenciam
diretamente na qualidade da me de obra, pois dessa forma com o surgimento de novas
tecnologias, a tendncia que a me de obra humana em grande parte de qualidade inferior
seja substituda por mquinas que necessitariam de uma operao por mo de obra mais
qualificada.
Nesse contexto surge a adoo de peas pr-fabricadas em obra, prontas para

montagem ao invs e serem fabricadas no canteiro e tambm de servios que reduzam a
quantidade de operadores e operaes, como por exemplo, o concreto auto adensvel.
Vendramatto apud Kopper (2012) completa afirmando que tambm surgem vantagens
relacionadas diminuio do tempo de ciclo, princpio fundamental da Construo Enxuta,
reduo da quantidade de atividades, tanto de fluxo como de converso, reduo de entulhos
e qualidade final do produto.
3.3.12 Processos de planejamento e controle da produo
O planejamento e controle de produo so responsveis por esclarecer o que deve ser

feito para se atingir um determinado objetivo, como tambm para identificar interferncias no
processo e orientar medidas necessrias. Este princpio foi bem abordado no captulo anterior.
46
3.4 FERRAMENTAS DE OPERAO DA CONSTRUO ENXUTA
Vrias ferramentas constituem a parte operacional do Lean Construction, so parte

integrantes de todo embasamento apresentado at aqui. Nesse captulo sero abordadas
algumas dessas ferramentas dando uma maior nfase quelas aplicadas no processo produtivo
da Empresa A, o qual ser foco do nosso estudo de caso.
3.4.1 Kanban
Palavra japonesa que significa carto ou sinal e aplicado como um carto de controle
de fluxo de materiais, controla quantidade, tempo e local de aplicao.
A Figura 12 representa um Kanban de solicitao de material, onde o material a ser

solicitado pallet de tijolo. Deve-se inserir a quantidade, nmero do pavimento e o servio
onde ser usado esse material.
Figura 12- Kanban padro de tijolo (PA de Sistema Toyota da Empresa X (2014)
Os Kabans so extremamente eficientes na simplificao do trabalho administrativo e

em dar autonomia aos operrios, o que possibilita responder a mudanas com maior
47
flexibilidade (SHINGO, 1996). Quando esse sistema (kanban) usado, o QUANDO

determinado arbitrariamente e as pessoas pensam que estar tudo bem se as peas chegarem a
tempo ou antes (OHNO, 1988). O gerenciamento das peas com muita antecedncia significa,
contudo, o envolvimento de muitos trabalhadores intermedirios (OHNO, 1988). O mesmo
autor ainda completa dizendo que se as peas chegarem antes de que sejam necessrias, o
desperdcio no pode ser eliminado. No sistema Toyota de produo, o Kanban impede
totalmente a superproduo. Como resultado, no h necessidade de estoque extra e,
consequentemente, no h necessidade de depsito e do ser gerente. A produo de
inumerveis controles em papel tambm se torna desnecessria (OHNO, 1988).
Ohno (1988) afirma que o kanban uma daquelas ferramentas que, se utilizada
inadequadamente, pode causar uma srie de problemas. Para usar o Kanban correta e
habitualmente, devemos entender com clareza seu propsito e seu papel e ento estabelecer
regras para seu uso.
O Quadro 2, representa seis regras para utilizao do Kanban segundo Ohno.
Funes do Kanban Regras para utilizao
Fornecer informao sobre apanhar ou O processo subsequente apanha o nmero de

transportar itens indicados pelo Kanban no processo
precedente
Fornecer informao sobre a produo O processo inicial produz itens na quantidade

e sequncia indicadas pelo Kanban
Impedir a superproduo e o transporte Nenhum item produzido ou transportado

excessivo sem um Kanban s mercadorias
Servir como uma ordem de fabricao Serve para afixar um Kanban s mercadorias
afixada s mercadorias
Impedir produtos defeituosos pela Produtos defeituosos no so enviados para o

identificao do processo que os produz processo seguinte. O resultado mercadorias
100% livres de defeitos.
Revelar problemas existentes e mantm o Reduzir o nmero de Kanbans aumenta sua

controle de estoques sensibilidade aos problemas
Quadro 2 Funes e regras do Kanban (Ohno, 1988).
48
3.4.2 Heijunka Box
O Heijunka Box um quadro usado para programao e solicitao dos materiais

atravs do Kanban. composto por linhas que representam os pavimentos e colunas que
representam as horas da jornada de trabalho. No cruzamento entre a linha (pavimento onde se
deseja o material) e a coluna (horrio em que ir precisar do material) onde deve ser
encaixado o Kanban. Aps o despacho do material solicitado, o ento gerente da logstica
deposita o Kanban em uma caixinha porta-kanban, uma espcie de cofre dos kanbans. Os
cartes sero posteriormente retirados e serviro para dar baixa no estoque de materiais
mediante quantidade consumida apresentada nos Kanbans.
mais uma ferramenta de atendimento ao just-in-time e a autonomao, pois o operrio

faz sua prpria solicitao de material programada e a central de logstica que o atender j
possui todas as informaes necessrias para atender a todas as solicitaes.
Figura 13 Heijunka Box padro da Empresa X

A Figura 13 representa um quadro Heijunka Box usado na empresa X.
Na concepo da construo enxuta, entende-se por Heijunka como o nivelamento da

produo em relao ao tipo e quantidade de produtos durante um perodo fixo de tempo. Isso
permite o atendimento s exigncias do cliente, evitando grandes estoques, reduz os custos,
mo de obra e o lead time de atendimento.
49
3.4.3 Andon
Andon uma ferramenta visual onde conseguimos identificar possveis falhas na nossa
linha de produo e rapidamente solucion-las visando reduzir o tempo ocioso dos
funcionrios (ANTUNES). Seu modo de usar bastante simples. Interruptores so instalados
nos andares interligados por um fio ligado a sala do gestor onde existe um quadro de luzes
que corresponde as cores dos interruptores (ANTUNES). A Figura 14 a baixo ilustra um
modelo de Andon.
Figura 14 Modelo de sistemaFigura

Andon14(Comunidade da Construo).
Figura 15 Modelo de Andon usado na Empresa X.

A funcionalidade do Andon sinalizar, ento essa ferramenta pode ser adaptada as suas
condies de uso. Um exemplo de uma adaptao para simplificao da instalao ilustrado
na Figura 15, modelo adaptado pela Empresa X.
50
3.4.4 Gerncias visuais, Layout e identificao de estoque
Essas ferramentas se associam ao princpio da transparncia definido por Formoso

como a capacidade que dado processo de produo possui de se comunicar com as pessoas. A
Empresa X do estudo de caso deste trabalho adota algumas formas de gerenciamentos visuais
e identificao e controle de estoque como mostram as figuras a seguir:
Figura 16 Planejamento Ttico, quadro exposto na sala de engenharia (Obra A).
A Figura 16 apresenta o planejamento ttico, feito com base nas medies mensais do
planejamento da obra onde este explorado mais detalhadamente tem seus pr-requisitos
estudados bem como toda demanda de suprimentos e contratos previstas. Com base no
andamento so elaborados os planos de ataque para recuperar atraso ou chegar na meta pr-
estabelecida. Esse quadro fica exposto, apresentado a equipe administrativa onde todos
podem acompanhar e monitorar o que deve ser cumprido a cada semana.
A Figura 17 representa um quadro de responsabilidades, onde com base nas reunies

mensais e semanais so atribudas responsabilidades com prazos para cada membro da equipe
administrativa, e dessa forma cada um deve diariamente monitorar suas responsabilidades
sejam elas cumpridas ou no na data estabelecida.
51
A Figura 18 representa um gerenciamento visual de servios internos para escritrio,

onde baseados nos pacotes de servios e no tempo de ciclo de cada servio estes so
monitorados com data de incio e termino por pavimento e cada cor representa um status da
equipe a cada ciclo (no prazo, adiantado, atrasado).
Figura 17 Quadro de responsabilidades, sala de engenharia (Obra A).
A Figura 19 representa o controle de estoque identificado por placas de sinalizao.

Atravs da demanda de consumo mximo de cada material, da rea disponvel no estoque e
do tempo de atendimento do fornecedor feito um dimensionamento e estabelecido as
posies e quantidades de estoque mximo (verde), mdio (amarelo) e mnimo (vermelho),
onde o estoque mnimo deve representar a quantidade de material que pode ser usado desde
que se aciona o fornecedor de materiais at a entrega desse material.
52
Figura 19 Gerenciamento de controle de estoque de blocos cermicos (Obra A)
Figura 18 Gerenciamento visual de servios internos, sala de engenharia (Obra A).

53
4. BIM (BUILDING INFORMATION MODELING)
O BIM, sigla inglesa para Building Information Modeling (Modelagem da informao

da construo) visto por muitos como uma melhoria na forma de fazer projetos em CAD,
porm muito mais que isso, sai o termo projeto e passa a se chamar modelo, onde este s faz
sentido quando h informao vinculada aos elementos de projeto. Seu conceito surgiu
atravs de estudos desenvolvidos por Chuck Eastman e o mesmo Eastman et al (2008) o
define como sendo uma tecnologia de modelagem associada a um conjunto de processos para
produo, comunicao e anlise de modelos da construo. O NIBS (National Institute of
Building Sciences) (2013) o define como um processo melhorado de planejar, projetar,
construir, usar e manter uma instalao, nova ou velha, usando um modelo de informao
normalizado que contem toda informao apropriada num formato que possa ser usado
durante todo o seu ciclo de vida.
O BIM tambm acomoda muitas das funes necessrias para modelar o ciclo de vida
de um edifcio, fornecendo a base para novas possibilidades de construo e mudanas nos
papis e relaes entre a equipe do projeto. Quando implementado adequadamente, o BIM
facilita um processo de concepo e construo mais integrada que resulta numa melhoria de
qualidade das construes a baixo custo e prazo reduzido (EASTMAN et al, 2008).
Figura 20 Interoperabilidade de informaes (FARIA, 2007)

54
A modelagem BIM de certa forma bem prtica, deixa para trs o projeto a base apenas
de linhas e passa-se a ter agora um modelo em 3D onde a cada elemento do projeto esto
associadas informaes, como especificao do material, fabricante, fornecedor, preo,
quantitativo, cronograma de execuo daquele determinado servio (Figura 20). importante
salientar que um projeto em 3D apenas, no BIM, permite apenas a visualizao grfica sem
praticidade no nvel do objeto, sem tem qualquer informao vinculada aos elementos
geomtricos no fornecendo apoio para integrar a informao de suma importncia na fase de
concepo. Eastman et al (2008) definem quatro caractersticas de projetos que no so
tecnologia BIM:
Modelos com apenas os dados em 3D sem nenhum dos atributos dos objetos;
Modelos sem procedimentos de suporte;
Modelos compostos de vrios arquivos em CAD 2D que devem ser combinados

para definir o edifcio;
Modelos que permitem alteraes em um ponto de vista e que no so

automaticamente refletidas para outros pontos de vista.
Figura 21 Diferena entre CAD e BIM (FARIA, 2007)
O BIM tambm permite a identificao de incompatibilidades entre projetos, onde esses

so identificados previamente, ainda na fase de projeto e no no momento de executar o
servio, como corriqueiramente ainda ocorre no nosso meio. Dessa forma o modelo ajustado
55
e as alteraes so automaticamente refletidas em todo o modelo, no apenas no projeto onde

se identificou tal interferncia (Figura 21).
Sendo assim, pode-se dizer que dentro do ciclo de um determinado projeto destinado
mais tempo a fase de projeto e concepo e anteprojeto, pois as interferncias so notadas e
corrigidas previamente, contribuindo com um melhor fluxo e mais facilidade nas fases
posteriores. No CAD ocorre da forma oposta como ilustrado na Figura 22, o anteprojeto
feito rapidamente e na fase de detalhamento e execuo onde so encontradas as
incompatibilidades, demandando tempo e muitas vezes o que chega a ocorrer a paralisao
de servios.
Figura 22 Tempo de projeto BIM x CAD (GRAPHISOFT)
4.1 MODELAGEM PARAMTRICA E INTEROPERABILIDADE
Duas principais tecnologias presentes no BIM o diferenciam dos sistemas de CAD

tradicionais, so elas: modelagem paramtrica e interoperabilidade (Eastman et al, 2008). A
primeira possibilita representar os objetos por parmetros e regras associados a sua geometria,
assim como incorporar propriedades no geomtricas e caractersticas a esses objetos, alm de
permitirem a extrao de relatrios, checagem de inconsistncias de relaes entre objetos e
incorporao de conhecimentos de projeto, a partir dos modelos. Quanto a interoperabilidade
uma condio para o desenvolvimento de uma prtica integrada onde possvel a integrao
56
da informao entre aplicativos computacionais, utilizados por diferentes profissionais de

projeto (ANDRADE E RUSCHEL, 2009).
4.1.1 Modelagem Paramtrica
Modelo paramtrico uma representao computacional de um projeto construdo com

entidades geomtricas que possuem atributos fixos e variveis, onde os variveis so
representados por parmetros e regras e os fixos so os condicionados ou controlados
(HERNANDEZ, 2006).
A estrutura de um modelo paramtrico composta por famlias de objetos incluindo

atributos de forma, atributos que no so de forma e relaes. Assim, diferentes instncias de
um tipo podem gerar uma grande variedade de objetos, com parmetros diversificados e
dispostos em posies variadas (ANDRADE e RUSCHEL, 2009).
No desenho paramtrico, designers usam parmetros para definir uma forma declarada.
Isso requer um pensamento rigoroso, a fim de construir uma sofisticada geometria da
estrutura incorporada em um modelo complexo, que suficientemente flexvel para fazer
variaes (EASTMAN et al, 2008).
A gama de possibilidades de configurao de uma famlia de objetos mostra a

complexidade e o cuidado necessrios ao se definir um objeto genrico, como, por exemplo,
uma parede. De acordo com Eastman et al. (2008) uma simples classe de elemento de
construo parametrizada pode ter mais de uma centena de regras simples usadas na sua
definio. Todavia, muitas dessas regras no so transformadas numa linguagem capaz de ser
usada pelos usurios.
O modelo paramtrico varia em funo das caractersticas pr-definidas e embutidas nos

objetos e na capacidade de os objetos paramtricos estarem alojados em grandes montagens
parametrizadas que suportem grande quantidade de objetos de diferentes complexidades.
Estas capacidades podem resultar em variao no desempenho e na escalabilidade
(scalability) de projetos que envolvam um grande nmero de instncias de objetos e regras
(EASTMAN et al., 2008).
4.1.2 Interoperabilidade
Projetar um processo que requer a participao de diferentes disciplinas que

necessitam trocar informao durante o ciclo de vida do projeto. Para cada disciplina
envolvida, diferentes tipos de aplicativos computacionais so utilizados, dessa forma h uma
57
necessidade de que estes sejam interoperveis. Interoperabilidade de software a capacidade

de troca de informaes entre softwares em diversos nveis de aplicaes (NIBS, 2008). Com
a interoperabilidade se elimina a necessidade de rplica de dados de entrada que j tenham
sido gerados e facilita, de forma automatizada e sem obstculos, o fluxo de trabalho entre
diferentes aplicativos, durante o processo de projeto (ANDRADE e RUSCHEL, 2009).
Para a passagem de dados se recorre ao uso de arquivos baseados em formatos de trocas

de dados. De acordo com Eastman (2008), as trocas de dados entre dois aplicativos BIM so
efetuadas basicamente de quatro diferentes maneiras: ligao direta; formato de arquivo de
troca proprietrio; formatos de trocas de dados de domnio pblico; formatos de troca de
dados baseados em XML (EASTMAN et al., 2008).
Eastman et al. (2008) afirma que os dois principais modelos de dados do produto da
construo civil so CIMsteel Integration Version 2 (CIS/2) e o Industry Foundation Classes
(IFC). O CIS/2, segundo Eastman et al. (2008), um formato desenvolvido para ser usado em
projetos de estrutura em ao e na fabricao. O IFC, segundo a International Alliance for
Interoperability apud Andrade e Ruschel (2009) um formato aberto, neutro e com
especificaes padronizadas para o BIM. O IFC um formato para ser usado no planejamento
do edifcio, no projeto, na construo e gerenciamento.
4.2 APLICABILIDADES DA TECNOLOGIA BIM
Essa tecnologia pode ser aplicada a diferentes reas e etapas no ciclo de vida de um
projeto, desde a fase de concepo com simulaes, quantitativos, oramento, estudo de
viabilidade, passando pela fase de execuo o planejamento bem como na manuteno por
fornecer um As Built ao usurio.
4.2.1 Compatibilizao de projetos
Uma boa gesto de projetos favorece o cumprimento das previses fsicas e financeiras,
por proporcionarem uma maior certeza nas informaes coletadas e postas em prticas
estando, portanto dentro do esperado. A compatibilizao de projetos um fator de altssima
importncia nesse enfoque. Enquanto que projetos no compatibilizados podem ocasionar
perdas muitas vezes incalculveis. Nesse caso muitas das interferncias so identificadas no
momento da execuo do servio ou at mesmo aps sua concluso, ocasionado interrupo
nos servios que afeta diretamente o calendrio da obra, desperdcio de mo de obra,
desperdcio de material e em alguns casos uma no padronizao das caractersticas
construtivas (As Built).
58
A compatibilizao compe-se em uma atividade de gerenciar e integrar projetos afins,

visando o perfeito ajuste entre os mesmos, conduzindo para a obteno dos padres de
controle de qualidade de determinada obra. Tem como objetivo minimizar os conflitos entre
os projetos inerentes a determinada obra, simplificando a execuo, otimizao e utilizao de
materiais, tempo e mo de obra, bem como as posteriores manutenes (CALLEGARI, 2007).
Compreende, tambm, a ao de detectar falhas relacionadas s interferncias e

inconsistncias geomtricas entre os subsistemas projetuais. A compatibilizao
imprescindvel para uma produo controlada, uma atividade viva e constante durante a
concepo dos projetos complementares e mutante para o projeto arquitetnico
(CALLEGARI, 2007).
A compatibilizao de projetos com o uso do BIM fornece uma srie de vantagens em

relao ao mtodo tradicional de coordenao de projetos 2D. Um modelo BIM permite que
as incompatibilidades sejam detectadas automaticamente atravs da combinao dos
elementos geomtricos do projeto com regras semnticas para analise das incompatibilidades
(EASTMAN et al., 2011).
Como um dos grandes atrativos do BIM a possibilidade de compatibilizar projetos, a

disparidade no ritmo de adeso entre projetistas tem sido prejudicial ao mercado como um
todo. Para os benefcios da compatibilizao e para realizar o "clash detection" (anlise de
interferncias) preciso ter todos os projetos em ferramentas paramtricas, o que ainda
no uma realidade (CONSTRUO E MERCADO, FEVEREIRO DE 2012).
A Figura 23 representa uma incompatibilidade entre os projetos de instalaes

detectadas num modelo BIM.
Figura 23 Incompatibilidade detectada pelo clash detection (Construo e Mercado, 2012).

59
4.2.2 Quantitativos
Esta uma etapa que se inicia aps concludas todas as definies de projeto, j devem
estar prontos os memoriais descritivos, especificaes tcnicas, projetos grficos e
detalhamentos. A partir da tem-se a estrutura necessria para se quantificar materiais e
servios.
Sobre a forma tradicional, alguns autores consideram que essa a etapa onde h uma
maior exigncia por ateno e intelectualidade dos oramentistas, pois ele tem de consultar
diversas tabelas, grficos, especificaes e extrair dimenses que representem uma
perspectiva tridimensional do projeto que na realidade est apresentada em um plano
bidimensional. A m coordenao entre os projetos tambm apontada como uma deficincia
desse modelo tradicional, pois comumente h alteraes feitas por projetistas de diferentes
disciplinas e nem sempre outros projetistas so avisados sobre essas alteraes. De certa
forma acaba contribuindo para a impreciso dos levantamentos quantitativos do modelo
tradicional, pois o oramentistas ir mensurar itens que sofreram alteraes de projeto.
Atualmente j existem ferramentas que automatizam o processo de extrao de

quantitativos de projetos representados em 2D, essas ferramentas se baseiam em rotinas
AutoLisp auxiliam na contagem de blocos no Autocad, sendo muito til para o levantamento
de peas unitrias tais como: conexes, parafusos, conectores, dispositivos eltricos,
dispositivos hidrulicos, etc. Se os blocos estiverem parametrizados no Autocad, essas rotinas
tambm so capazes de extrair dados como rea e permetro (CANDIDO, 2013).
Nesse contexto o BIM apresenta-se como uma soluo de melhoria aos levantamentos
quantitativos, dentre outras funes j discutidas. Por trabalhar com um modelo
parametrizado o processo realizado de uma forma automatizada, sendo fornecidas alm de
dimenses, outras informaes atribudas aos elementos.
Smith (2007) aponta num estudo realizado na Austrlia, sobre a qualidade da

quantificao, que o principal fator determinante a qualidade da documentao eletrnica
(seja ela em 2D, 3D, ou modelos BIM) que influencia diretamente na obteno de quantidades
precisas.
A Figura 24 abaixo apresenta um comparativo de quantificao pelo modelo tradicional

e por Modelos BIM.
60
Figura 24 Comparativo entre estimativa de custo tradicional x quantificao com BIMn (SABOL, apud
SANTOS, 2009)
Aldener apud Piropo (2014) apresenta algumas propriedades que podem ajudar na
estimativa e quantificao de projetos atravs das ferramentas de operao em BIM. So eles:
Visualizao e compreenso do escopo do projeto Viso tridimensional;
Atributos dimensionais sem quaisquer problemas de escala errada exibir os

itens a serem quantificados;
Como um modelo criado, a lista de materiais ou lista paramtrica torna-se

disponvel e ligada aos objetos do modelo. Estas listas podem ser modificadas
para mostrar os parmetros dos objetos no modelo, tais como as quantidades e
dimenses atualizadas automaticamente;
possvel isolar os objetos na viso tridimensional para verificar a correta

quantificao; o oramento desenvolvido com detalhe significante (detalhadas
pelo sistema);
possvel fornecer um entendimento de onde est a varincia e a importncia;
A comparao com os dados iniciais possvel;
A estrutura de custos disponvel para as partes fundamentais para a avaliao

das reas onde so possveis grandes melhorias.
Na forma tradicional o quantitativo feito manualmente, mesmo usando softwares 2D

ou 3D, dessa forma o usurio o responsvel pela medio. Alguns problemas na utilizao
desses softwares so problemas na identificao de conflitos, erros ou omisses dentre outras
61
caractersticas intrnsecas a representao do projeto e suas especificaes. Erros estes que

podem resultar em problemas de maiores propores. Esse processo manual est sujeito a
erros humanos e projetistas e oramentistas podem no ter a mesma viso do quantitativo,
podendo chegar a quantitativos diferentes mesmo seguindo as mesmas especificaes.
Projetos modelados na tecnologia BIM possibilitam melhores resultados devido a sua

capacidade de compatibilizao com todas as disciplinas envolvidas durante o ciclo de vida
do projeto. Com as informaes inseridas ao modelo, o BIM pode fornecer quantificaes
automticas e precisas. Um modelo composto por elementos definidos por propriedades
especficas, das quais algumas so propriedades da geometria dos elementos. Atravs dessas
propriedades geomtricas a maioria das ferramentas BIM geram quantidades como rea,
volume, entre outras.
Eastman et al (2011) declara que em qualquer fase de projeto possvel extrair

quantitativos seguros que podem ser usados como estimativas de custo. Completa afirmando
que nas fases iniciais as estimativas baseadas em formulas poderiam ser utilizadas para
calcular quantidades significativas do projeto como, por exemplo: reas dos cmodos, nmero
de vagas de estacionamento, custo unitrio por m, dentre outros. Ainda segundo o autos, na
medida em que o modelo desenvolvido, os quantitativos ficam mais detalhados e podem ser
utilizados para estimativas mais detalhadas e precisas.
Para gerar quantitativos coerentes evitando erros Fourges et al (2012) afirma que
necessrio verificar se h interferncias durante a criao do modelo, pois apesar da eficincia
os softwares BIM no identificam todas as interferncias, dessa forma o modelo precisaria ser
construdo de acordo com mtodos de construo que seriam implantados na realidade.
Completa afirmando que embora existam muitos benefcios potenciais para estimativa de
custos baseadas em BIM, certas consideraes devem ser feitas para se estimar na fase de
concepo. Por exemplo, para a criao na fase preliminar necessrio a exportao do
modelo para outro software de modelagem a fim de continuar o projeto de l, que ainda no
estaria disponvel com a qualidade necessria. J para uma fase mais avanada seria
necessria uma importao do modelo de construo (incluindo todas as especialidades:
arquitetura, MEP, Struture, Civil).
4.2.3 Modelagem 4D
Koo e Fischer apud Brito (2013) afirmam que os cronogramas tradicionais no fornecem
quaisquer informaes referentes ao contexto espacial e complexidade dos componentes de um
62
projeto e constituem uma representao abstrata do cronograma, exigindo uma interpretao dos
usurios que pode ser errnea em funo do grande nmero de atividades e precedncias.
A insero do planejamento ao modelo 3D o transforma em um modelo 4D. Esse

processo tem uma importncia relevante para superao das limitaes envolvidas no modelo
tradicional de planejamento.
O planejamento 4D associa os objetos existentes no modelo 3D a uma atividade do

planejamento. Grandes equipamentos (gruas, elevadores provisrios, andaimes etc.) usados na
construo podem ser associados a atividades do planejamento e serem visualizados ao longo
do tempo, permitindo a deteco de interferncias no andamento da obra.
Nesse processo a modelagem 4D est a favor da representao grfica das instalaes

permanentes e temporrias do canteiro, de acordo com o cronograma da obra. Um maior
detalhamento nas informaes inseridas ao modelo permite incluir recursos humanos,
materiais e entregas associadas, como tambm locao de equipamentos. Pelo fato de os
componentes da modelagem 3D serem diretamente vinculados ao cronograma, o
gerenciamento das atividades do canteiro, como por exemplo visualizao das atividades
planejadas, atividades de planejamento curto prazo e recursos, podem ser analisados a
qualquer momento durante a execuo.
Assim como o CPM, o modelo 4D reflete as informaes conceituais de planejamento

sequenciado, no entanto, o modelo 4D permite ainda a avaliao e analise desta sequencia
atravs da integrao temporal e dos aspectos espaciais da informao de planejamento, que
permite aos usurios desenvolver uma abordagem mais realista e cronograma de construo
vivel. No processo de analise do modelo 4D, os usurios devem ser capazes de criar e
visualizar cenrios alternativos de sequencia de construo e tambm permitir que cada
participante do projeto possa ver o modelo em vrios nveis de detalhe. A Figura 25
representa uma representao de um modelo 4D.
Dessa forma o modelo 4D torna possvel que atravs do planejamento adicionado ao

modelo 3D, as tomadas de decises referentes ao plano de ataque da obra, logstica,
segurana, custo, dentre outras, sejam mais fceis e precisas.
63
Figura 25 Modelo 4D (http://www.coordenar.com.br/bim/planejamento-de-obras-4d/)
4.2.4 Modelagem 5D
A modelagem 5D (modelao + cronograma + custos) equivale ao levantamento de

quantitativos e seu uso no calculo das estimativas de custo e das taxas de produo ao longo
de todo o ciclo de vida da obra. Com essas informaes inseridas ao modelo, consegue-se ver
quais elementos j tiveram seu custo calculado, assim como quais os outros necessitam de
mais ateno, alm de permitir aos proprietrios quais as reas da construo que mais
contribuem para o custo total do edifcio.
O desenvolvimento da modelagem 5D (custo) est ganhando fora e capacidade de

gerenciamento de custos do projeto, as empresas esto comeando a perceber as vantagens
competitivas ao adotar essa abordagem da nova era ('new-age)' na gesto de custos (SMITH,
2007).
BIM transmite dois conceitos: o processo de um desenvolvimento compartilhado do

projeto e o objeto coletivo, utilizando o modelo virtual 3D habilitadas a tecnologias BIM
produzidas. Este modelo composto de objetos que representam os diferentes elementos da
construo, e os dados relativos a cada objeto. Estes dados poderiam ser reutilizados para
64
simular o construo do edifcio (BIM 4D) ou para fornecer quantidades em tempo real para o
custo estimando (5D BIM)(FOURGES, 2012).
Um modelo baseado em estimativa de custos tornou-se possvel aps a implementao

da modelagem paramtrica baseada em objetos na construo de software de modelagem
(FOURGES, 2012). Softwares BIM utilizam parmetros e as regras que determinam a
geometria, bem como propriedades no-geomtricas e caractersticas de objetos (EASTMAN
et al. 2011). Tipo e custo de materiais, o custo de elementos ou conjuntos so caractersticas
que podem ser atribudos a cada objeto de um modelo BIM. Com base no modelo, as
quantidades e os nmeros podem ser extradas (FOURGES, 2012). Mas, de acordo com a
Eastman et al. (2011) nenhuma ferramenta BIM oferece todos os recursos de uma planilha ou
estimar pacote, assim estimadores deve identificar um mtodo que funciona melhor para o seu
processo de oramentao especfica. Trs opes principais so:
Exportao de quantidades de objetos de construo para software estimar;
Uso de uma ferramenta de quantificao BIM, take-off;
Ligao da ferramenta BIM diretamente para o software estimar
Opes que apresentam diferentes nveis de interoperabilidade. Nas duas primeiras

opes, os dados so extrados do modelo por meio da exportao utilizando um formato que
pode ser lido por uma estimativa de custos de software, ou no segundo caso, a estimativa de
software tem a capacidade de mapear objetos BIM com o banco de dados de custos. Estes
oferecem pouca ou nenhuma capacidade de interoperabilidade para automatizar a troca de
dados entre o modelo e a estimativa baseada em BIM (FOURGES, 2012).
4.3 SOFTWARES BIM
Os softwares BIM operam com informaes associadas a elementos do modelo, como

uma base de dados. Os programas de plataformas diferentes no se comunicam por utilizarem
formatos prprios de armazenagem da informao. Eastman (2011) afirma que os principais
formatos de dados adotados para construo civil so o (CIS/2) e o IFC (Industry Foundation
Classes), onde o CIS/2 um formato mais voltado para projetos de ao e fabricao de
elementos estruturais e o IFC considerado um formato aberto, neutro e com informaes
padronizadas para o BIM.
Para tornar o BIM uma plataforma aberta, em 1994 foi criado o Building Smart, grupo
tcnico responsvel pelo desenvolvimento do IFC (Industry Foundation Classes), um formato
65
de arquivo de dados de arquitetura aberta, uma linguagem comum, utilizada para a troca entre
modelos de diversos fabricantes (REVISTA AU PINE, 2011).
O BIM possui uma vasta quantidade de softwares atuantes, como o ArchiCAD, Bentley
Architecture, Revit MEP, Revit Structure, entre outros, mas nesse captulos sero abordados
brevemente conceitos e algumas ferramentas bsicas dos dois principais softwares utilizados
neste trabalho.
4.3.1 Autodesk Revit Architecture
Software de projeto de construo utilizado especificamente para Building Infotmation

Modeling, capacitando os profissionais de desenho e construo, com uma abordagem
baseada no modelo coordenado e consistente. Revit o nico aplicativo que inclui recursos
para o projeto arquitetnico, MEP e engenharia estrutural e construo (AUTODESK).
O Revit ajuda a usar modelos inteligentes para entender mais rapidamente os meios,
mtodos e materiais, e como eles vm juntos (AUTODESK). A Figura 26 abaixo representa
um modelo desenvolvido pelo Revit Architecture.
Figura 26 Modelo construdo no Revit Architecture (AUTODESK)

66
4.3.2 Autodesk Navisworks
O Navisworks um software de anlise de projetos que permite aos usurios fazer

analises e rever de maneira holstica os modelos e dados integrados com os interessados, para
que se possa obter um melhor controle sobre os resultados do projeto. Suas ferramentas
ajudam a coordenar disciplinas, resolver os conflitos e planejar os projetos antes do incio da
construo ou reforma da obra (AUTODESK, 2015).
Os recursos desse software permitem a coordenao, simulao da construo e analise

do projeto para reviso de projetos integrados. Ele tambm inclui ferramentas avanadas para
simular e aperfeioar o cronograma, identificar e coordenar conflitos e interferncias
colaborar e ter uma percepo dos principais problemas. (AUTODESK, 2015).
O Navisworks se enquadra ento como um software de destaque no desenvolvimento de

projetos em BIM principalmente no que diz respeito a interao com planejamento e
oramento. Duas das ferramentas que mais foram usadas no desenvolvimento deste trabalho
sero brevemente abordadas:
Ferramenta Time Liner
A ferramenta TimeLiner tem o papel de acrescentar a linha de tempo ao modelo, com base
em um planejamento criado ou adicionado de outras fontes. Dessa forma, possibilita a conexo de
tarefas do planejamento a objetos do modelo, permitindo a visualizao dos efeitos do
planejamento sobre o modelo. Os custos tambm podem ser adicionados s tarefas, para que se
acompanhe a curva de gastos ao longo da construo (AUTODESK, 2014).
O usurio pode planejar a logstica dentro da obra por meio da combinao dessa
ferramenta com outras dentro do programa, atravs do planejamento do movimento de um objeto
em funo das duraes das atividades do projeto, ajudando no planejamento de espao de
trabalho e processo (Timeliner + Object Animation). Essa ferramenta contribui para resoluo de
problemas relacionados a obstrues entre determinadas atividades e objetos, sendo possvel antes
mesmo de ir ao terreno.
Mais uma contribuio do Timeliner com outras ferramentas do Navisworks pode

possibilitar os problemas de interferncias do projeto modelados em 4D (Timeliner + Clash
Detective). Dessa forma, obtm-se uma animao completa fazendo os testes de interferncia
necessrios em cima das simulaes, garantindo que no ocorram possveis colises em obra dos
objetos com a equipe de trabalho, por exemplo.
67
Ferramenta Quantification
O Quantification pode contar e medir quantidades dos itens associados s disciplinas de

arquitetura (portas, paredes e janelas), Engenharia Civil (estruturas, terra, estrada, hidrulica e
drenagem) e outras Engenharias (mecnica e eltrica). As medidas disponveis que a ferramenta
calcula so o comprimento, largura, altura, espessura, permetro, rea, volume, peso especfico e
contagem de objetos de um dado elemento. (AUTODESK, 2014).
Essa ferramenta uma novidade no Navisworks a partir da verso 2014 do software, sendo
uma ferramenta para levantamentos quantitativos de um dado projeto. Antes disso, cabia a outro
programa, tambm da Autodesk, chamado Quantity Takeoff 2013. A adio do Takeoff permitiu
ao Navisworks que se possa calcular quantidades e permitir uma modelagem 5D de maneira mais
eficiente.
Essa ferramenta possui atributos importantes que devem ser levados em considerao para
extrao de um bom quantitativos, so eles:
a) Catlogo de itens: Denominado Item Catalog, este recurso uma rvore de seleo,
um painel de variveis e informaes gerais, podendo ser diretamente associados a
um objeto de modelo como uma parede ou uma janela. Os itens podem existir de
maneira independente ou podem conter recursos (AUTODESK).
b) Catlogo de Recursos: O Resource Catalog, ele um banco de dados de recursos

para o projeto, que permite ao usurio relacionar o quantitativo a funes como
materiais, ferramentas ou equipamentos (BEYOND DESING).
c) Mapeamento das propriedades de levantamento: Na execuo de um levantamento

de modelo, o Quantification extrai os dados internos do projeto e os mapeia
automaticamente para os Itens no catlogo. Cada tipo de item (como Linear, Area
ou Volume) correspondente mapeado para uma propriedade de objeto padro. Por
exemplo, por padro, itens Linear so mapeados para Length, itens rea so
mapeados para Area e assim por diante. Essa a propriedade medida durante o
levantamento.
4.4 BIM APLICADO AO PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO
Como visto, o planejamento de curto prazo tem por objetivo orientar diretamente a
execuo da obra, haja vista que o planejamento da obra complexo e abarca toda sua
extenso, no se prestando como comunicao imediata com as equipes executoras.
68
O BIM surge para facilitar a elaborao desse planejamento a partir de um modelo

virtual da construo, por meio da modelagem de um prottipo virtual da construo, podendo
ser ento a construo da edificao no ambiente virtual.
Perante a complexidade de projetos e ao dinamismo do ambiente de obras, a tomada de

uma deciso com informaes insuficientes pode ocasionar transtornos e um desperdcio
indesejvel. Dessa forma, ao incorporar as demais dimenses ao modelo, o BIM se associa
aos conceitos de transparncia abordados pelos princpios da construo enxuta, difundindo a
informao nos trs nveis gerenciais (estratgico, ttico e operacional).
Embora independentes, a construo e a modelagem BIM j so reconhecidos por

pesquisadores que ambos podem se auxiliar mutuamente e aumentar seu potencial de
aplicao na gesto da construo (KOSKELA apud MENDES et al 2014).
Koskela apud Mendes (2014) prope 56 interaes entre BIM e construo enxuta. O
Quadro 3 a seguir lista interaes aplicadas diretamente ao PCP.
N Funcionalidade Princpio Lean Descrio

BIM
1 Fonte nica de Reduo de O modelo passa a ser um banco de dados nico
informao. variabilidade. contendo documentos necessrios a fase de
projeto, construo e operao da edificao.
2 Checagem de Reduo do Detalhamento de desenhos melhor
incompatibilida tempo de ciclo. especificados, sem necessidade de decises no
des fsicas canteiro de obras. Aumento em produtividade.
automatizadas.
3 Gerao Reduo da Retira erros humanos em elaborao de
automatizada de variabilidade e cronogramas resultando em pacotes de trabalho
tarefas de tempo de ciclo. sequenciados e passveis de execuo.
construo.
4 Simulao do Reduo da Otimizao de cronogramas atravs de
processo de variabilidade e simulaes estocsticas e checagem em
construo. tempo de ciclo e modelos BIM 4D.
controle.
69
5 Visualizao em Reduo da Refino de cronograma de pacotes de trabalho e

modelos BIM variabilidade e sistema de produo para suporte da produo.
4D. tempo de ciclo e
gesto visual.
6 Visualizao de Reduo do Controle e gesto atravs de visualizao da
status do tempo de ciclo, produo, sem necessidade de coletar dados em
processo. controle obra. O controle fornece informaes e status
apropriado, de cada pacote de trabalho naquele momento.
gesto visual e
validao.
7 Comunicao Gesto visual, Informaes referentes a pacotes de trabalho
online do reduo do tempo em plano, execuo e j produzidos atualizadas
produto e de ciclo e controle online para todos os envolvidos com a
processo. apropriado. produo, desde encarregados at responsveis
por aquisio de recursos.
Quadro 3Interaes entre BIM e construo enxuta aplicadas ao PCP
Alguns trabalhos j publicados discutem a interao entre o BIM e a construo enxuta

ao nvel do planejamento operacional.
Bhatla e Leite apud Mendes (2014) prope, por meio de um estudo de caso, a
coordenao de modelos de instalaes eltricas, hidrulicas e mecnicas. Essa coordenao
ocorre durante o planejamento Lookahead como forma de remoo de restries e os
resultados foram: Reduo do tempo de ciclo de atividades, devido a checagem e correo de
incompatibilidades fsicas entre disciplinas de projeto, no modelo; A utilizao do modelo em
reunies de Last planner auxiliou na comunicao e entendimento da produo por parte dos
profissionais.
O KanBIM desenvolvido pelo professor Rafel Sacks, apresenta s equipes de produo

o nvel de maturidade dos pacotes de servios, onde essa maturidade medida atravs dos pr
requisitos para o incio do trabalho.
As bases para o funcionamento do KanBIM so a modelagem da informao e tcnicas

avanadas de controle de produo enxuta, o que facilita a visualizao do fluxo e controle da
70
produo, a comunicao entre as equipes, a tomada de decises por estas e pela gesto da
obra formando uma base de dados para melhoria contnua do processo.
Conseguir um fluxo de trabalho regular minimizando os desperdcios requer alm de

um planejamento adequado, uma eficaz gesto da produo (SACKS, et al, 2010). Koskela
(1999) apresenta cinco princpios bsicos para um sistema de controle de produo:
As atribuies devem ser seguras a respeito de seus pr requisitos;
A realizao de tarefas medida e monitorada (PPC);
Causas para a no realizao so apuradas e essas as mesmas so evitadas;
No planejamento ttico (lookahead planning) os pr-requisitos dos prximos

trabalhos esto ativamente preparados;
Algumas tarefas no definidas que so de cada equipe so mantidas;
Segundo Sacks, et al (2010) um bom fluxo de produo para um projeto em construo

dificultado pelos diferentes objetivos individuais de cada frente de servio e de suas metas
de fluxo estvel de produo e a dificuldade de enxergar seu fluxo de trabalhado complica
ainda mais. Baseado nesse cenrio e com o objetivo de programar um sistema de fluxo de
produo puxada foi desenvolvido o KanBIM, um software de gerenciamento de construo
habilitado para o BIM e baseado no Last Planner System. Ainda segundo Sacks, et al
(2010) os requisitos para sua implementao abrangem a manuteno de estabilidade e fluxo
de trabalho permitindo a negociao e o compromisso entre as equipe, planejamento de
produo enxuta com sofisticado controle de produo puxada, uma comunicao eficaz e
visualizao do fluxo.
Sacks et al (2010) definem o KanBIM como um software completo do LPS, que fornece
acesso onipresente a visualizaes 3D do estado atual do processo e orientao futura,
entregue a todos no local, permitindo feedback em tempo real do estado do processo,
incluindo o carto Kanban com sinais de controle de fluxo puxado e sinais Andon para
capacitar as pessoas para controlar o fluxo do dia-a-dia de operao de construo com maior
segurana e menor fiabilidade do que pode ser conseguido sem tal sistema.
O objetivo do KanBIM de propor, desenvolver e testar um sistema compatvel com o

BIM para apoiar o planejamento da produo e o dia-a-dia de controle de produo em
canteiros de obras (SACKS et al, 2010).
71
Segundo Sacks et al (2010) mesmo com todo esforo dedicado ao planejamento

semanal, raramente o PPC ultrapassa 80%, o que acaba comprometendo outros servios que
dependem destes. Completa sugerindo que o ideal seria que houvesse um acompanhamento
quase que em tempo real onde os servios e as equipes pudessem ser controlados, deslocados
e soubessem a cada momento o que deveriam fazer. A Figura 27 a seguir apresenta uma
interface 3D de um projeto em execuo com sinalizao indicativa da situao de cada frente
de servio.
Figura 27KanBIM: visualizao 3D proposta com situao de trabalho presente e futuro (SACKS
et al, 2010).
Sacks et al (2010) sugerem que num sistema onde haja elevada incerteza necessrio
agilidade e essa responsabilidade de fazer uma mudana e se comprometer a executar uma
tarefa do lder da equipe que mantm uma flexibilidade. Este deve contar com o suporte de
um sistema de informao robusto que permita tomadas rpidas de decises e negociao de
mudana de planos com todos os envolvidos. Para tal o sistema deve:
Integrar planejamento e controle de produo de modo que o planejamento

semanal seja detalhado produo diria;
72
Fornecer feed back on-line a partir da face de trabalho para garantir informaes
do status do processo imediato;
Um canal de comunicao para a negociao de mudanas de tarefas planejadas.

Reduzir a janela de planejamento dirio, estendendo-se o LPS, requer fornecer
ao lder de equipe propor alteraes do plano, identificar e resolver qualquer
conflito resultante atravs de negociao com as partes afetadas e informar a
todos os outros participantes do projeto as mudanas resultantes.
Sacks et al (2010) detalham as etapas de elaborao do planejamento e controle de

produo atravs do sistema KanBIM:
a) O processo comea com a criao de um Plano Diretor onde os usurios renem

e mantm um conjunto de atividades de alto nvel e pacotes de trabalho
subordinados a estas. Isto tambm deve ser feito para os principais
equipamentos e espaos.
b) A prxima etapa o Planejamento Ttico (lookahead planning), que consiste em

destrinchar atividades de alto nvel em menores gerenciveis pacotes de
trabalho, definindo logstica, restries de engenharia entre terminar uma
atividade e comear outra, equipamentos e materiais. O Plano Metre e o
Planejamento Ttico so atribuies dos gestores das atividades e ambos so os
mesmos que LPS normais diferenciando apenas pelo acrscimo de uma interface
com elementos BIM, o que permite uma capacidade do modelo do produto com
modelo de alto nvel.
c) O prximo passo, o planejamento de trabalho semanal dividido em duas

etapas. Inicialmente cada frente de servio detalha seus pacotes de tarefas que
poderiam ser realizadas na semana seguinte. A reunio inicia-se com um
conjunto de atividades candidatas onde cada pacote representa um processo
executivo diferente. As tarefas so programadas e atribudas s equipes
especficas e em dias especficos. Alm de tarefas atribudas pelo gerente da
equipe existe tambm mais dois tipos de tarefas: aquelas que o gerente da equipe
atribui a outras equipes de apoio e tarefas que so atribudas a estas por outras
frentes de servio. Estas tarefas precisam ser atribudas s equipes para que se
faa parte do plano de trabalho semanal obedecendo a seguinte negociao.
(Figura 28)
73
Figura 28KanBIM: Elaborao do plano de trabalho semanal (SACKS et al, 2010)
Com as propostas de trabalho semanal criadas tudo precisa ser sincronizado para que
possam acontecer mutuamente e isto acontece na reunio semanal de planejamento. A reunio
dirigida pelo gerente de projeto onde todos os gerentes das equipes devem participar.
Durante a reunio o gerente de projeto analisa as atividades candidatas a fim de aprovar. A
reunio acontece com a exposio de dois painis com interfaces semelhantes onde um
alfanumrico e outro grfico, tudo apresentado em um automaticamente refletido no outro.
Da as atividades so analisadas em diversos filtros: data, espao, empreiteiro ou pode ser
selecionada na vista modelos que ir focar nos mtodos construtivos, equipamentos
compartilhados, entre outros. A interface permite visualizar a atividade em quatro deferentes
pontos: empreiteiros, pacotes, espaos e equipamentos compartilhados para eliminar
quaisquer confrontos e melhorar a confiabilidade do quadro. Quaisquer conflitos identificados
devem ser resolvidos em discusso. As alteraes propostas podem incluir reescalonamento
de tarefas, atribuindo mais equipes ou trabalhadores, mudando recursos, alterando mtodos de
74
construo, entre outros. E estas devem ser feitas com todos os gestores on-line. Aps
alteraes, para que o plano se torne vivel todos devem aceitar explicitamente e se
comprometer a cumprir suas tarefas. Somente com o consenso de todos que se tem o plano
semanal de trabalho aprovado. (Figura 29)
Figura 29KanBIM: Reunio do plano de trabalho semanal (SACKS et al, 2010).
Figura 30KanBIM: Modelo de construo utilizando um monitor de tela sensvel ao toque de 40 "todo
o tempo montado sobre um carrinho mvel. O sistema identifica tripulao, lderes, entre outras
(SACKS et al, 2010).
75
d) O prximo passo feito diariamente com a execuo do plano onde os lderes

das equipes tem acesso direto ao plano de trabalho e tem liberdade para
coordenar seus servios e suas equipes como e quando jugar necessrio. Nesse
processo os lderes recebem uma interface do modelo com suas atribuies
atravs de um Ecr ttil de grande escala. Esta no s mostra informaes sobre
o produto, mas tambm passa informaes em tempo real. Os lderes podem
us-lo para informar incio e termino de atividades, a paralisao e os problemas
que o causaram. (Figura 30)
e) Problemas que interferem negativamente na produo tal como problema com

equipamento pode ser relatado pelo lder numa interface que permite respostas
de sugestes para os problemas e l ele pode indicar qual equipamento ou qual
parte especfica desde est com problemas. Dessa forma os lderes podem
diariamente usar ferramentas de anotaes grficas e mensagens de voz que
possam informar sobre problemas de projeto, com isso a gesto da produo
pode informar aos responsveis para que possam corrigi-los. No caso em que o
lder precisa mudar a sequencia de execuo este precisa iniciar um dilogo com
o gestor de projeto e com mais algum lder de alguma equipe relevante a
modificao e negocia-la.
Figura 31 KanBIM: Interface de comunicao entre o lder da equipe o gerente de planejamento para
comunicao de paralizao ou concluso do servio (SACKS et al, 2010).
76
f) Objetivando aprendizagem e melhoria do projeto os lderes de equipe quando

completam suas tarefas devem relatar quaisquer dificuldades que tiveram
mesmo que atividade j tenha sido concluda e ao pressionar o boto indicando
que a atividade foi concluda automaticamente um inspetor convocado para
aprovar a liberao do servio. Caso a atividade no tenha sido liberada ela
dever ser reagendada. As informaes de cada tarefa so organizadas em um
carto de controle e de acordo com sete pr-requisitos e restries: atividades
anteriores, espao de trabalho, informao (projeto e especificaes), segurana,
materiais, equipamentos e tripulao, onde para cada condio independente um
ndice de maturidade calculado a partir do status de concluso. (Figura 31)
O KanBIM foi testado e avaliado em trs wokshops onde dentre as principais

crticas destacam-se as seguintes:
Foi sugerida a criao de mais reunies presenciais para evitar o isolamento,

destacando assim a importncia da interao.
Havia preocupao sobre usar telas sensveis ao toque na construo devido a

condies adversas, o que confirmam estudos anteriores sobre uso de
equipamentos de TI na construo. Apesar de telas desenvolvidas recentemente
ainda um risco e um desafio segurana contra roubo e vandalismos.
Algumas atividades devem ser autorizadas a iniciar mesmo quando indicadas

como no maduras e que para isso os lderes de equipe devem ser autorizados a
julgar tais situaes mesmo em tais condies e que o sistema deve apoi-los
fornecendo informaes apropriadas e suficientemente detalhadas.
Os empreiteiros e sub-empreiteiros deviam participar da criao do plano de

trabalho semanal. No entanto uma vez definida no devem fazer quaisquer
alteraes sem autorizao do gerente de projeto ou de construo o que aponta
para o compromisso e confiabilidade como os principais critrios de tomada de
deciso no planejamento detalhado.
O uso da informao em 3D poderia melhorar a gesto.

77
5. METODOLOGIA
A metodologia do presente trabalho inicialmente baseia-se numa reviso bibliogrfica

acerca de conceitos e tcnicas que compe a elaborao de um modelo 4D e sua aplicao
aliada a Construo Enxuta, bem como sua utilidade na construo civil. A reviso
bibliogrfica foi fundamentada em livros, dissertaes, teses, monografias, artigos, simpsios,
publicaes, dentre outras fontes.
Posterior a reviso bibliogrfica deu-se inicio a elaborao do modelo 4D baseado nos

projetos de um edifcio em construo em Salvador. A construtora no portava de arquivos
em 3D no software Revit da Autodesk. Ento foram fornecidos os projetos necessrios, de
arquitetura e estrutura, em formato dwg. e a partir dai foi criado um modelo 3D. Trata-se de
um edifcio de 32 pavimentos tipos, um pavimento play ground e duas garagens e com dois
apartamentos por andar nas opes 3 sutes ou 2 quartos mais duas sutes. Tentou-se
representar apenas um pavimento tipo, objetivo do estudo devido a repetio de processos,
contendo estrutura, alvenaria, revestimentos de piso, parede e teto e esquadrias.
Aps a concluso e ajustes, foram adicionados ao modelo elementos construtivos que

seriam necessrios representao da fase executiva. Posteriormente o modelo foi exportado
para o software Navisworks, onde foi incorporado o planejamento feito no software MS
Project da Microsoft. O planejamento foi elaborado com base no planejamento da obra, bem
como procedimentos executivos adotados pela construtora e prticas discutidas entre a equipe
administrativas (engenheiro, mestre, encarregados e estagirios).
Aps o lanamento do planejamento foi desenvolvido os planos de ataque e pacotes de

trabalho incorrendo a prticas enxutas na construo com foco na programao do material e
sua solicitao atravs do Kanban. Todo esse processo demanda uma ateno grande, j que
est atrelado ao atendimento de projetos, procedimentos e filosofias construtivas sendo
portanto totalmente dependente das informaes inseridas no modelo. Dessa forma permite-se
analisar a aplicabilidade do BIM a estudos e posterior desenvolvimento da construo.
O Quadro 04 apresentada detalhadamente as atividades, ferramentas e resultados

esperados nesse trabalho.
78
OBJETIVO Analisar a eficincia da aplicao da Modelagem da

Informao da Construo (BIM) ao planejamento de curto
GERAL
prazo com prticas enxutas.
OBJETIVOS METODOLOGIA
ESPECFICOS ATIVIDADES FERRAMENTAS RESULTADOS
Conhecer os conceitos Estudar o conceito e Livros, teses, Entender a

e aplicaes da aplicabilidade do BIM dissertaes, artigos, aplicabilidade do BIM.
modelagem da mediante referencial monografias, simpsios,
informao da bibliogrfico j entre outras publicaes.
construo (BIM); apresentado.
Criar um modelo,
Atravs dos softwares Criar um modelo 3D.
exportar para o Navis
Revit e Navis Works da
Works e inserir.
Autodesk.
elementos de canteiro
necessrios a
simulao.
Inserir o planejamento Software MS Project e Quantitativos, planos
Aplicar a modelagem ao modelo, estudar Excel da Microsoft, de ataque e logstica,
da informao ao interferncias e extrair Navis Works da gerncia visual da
planejamento de curto informaes Autodesk, programao diria de
prazo aliado a prticas necessrias ao procedimentos execuo dos servios.
enxutas no canteiro planejamento de curto executivos, ndices de
utilizando os conceitos prazo. produtividade e
do Lean Construction; consumo, discurses
com a equipe de
produo e
administrativa.
Gerar planejamento de Software Navis Works, Um modelo 4D
curto prazo modelos de gerncias aplicado a filosofia
especificando uma visuais, Kanbans, Lean Construction.
programao diria de Heijunka Box e Andons.
execuo com foco na
solicitao de
materiais.
Avaliar os resultados Analisar a capacidade Gerenciamentos visuais Pontuar limitaes da
obtidos e fazer anlises de representao dos e software Navis Works. aplicabilidade do
sobre sua planos de ataque pelo modelo 4D ao
aplicabilidade. modelo bem como sua planejamento de curto
compatibilidade com a prazo aliada a filosofia
transparncia Lean Construction e
necessria a filosofia apresentar
Lean Construction. recomendaes sobre
sua aplicabilidade.
Quadro 4 Objetivos desse trabalho.
79
6. ESTUDO DE CASO: MODELAGEM 4D APLICADA AO PLANEJAMENTO DE

CURTO PRAZO COM PRTICAS ENXUTAS NA CONSTRUO CIVIL
O presente estudo de caso teve a inteno de demonstrar e analisar a aplicao da

modelagem 4D a um planejamento de curto prazo com a aplicao de prticas enxutas. A
ideia inicial era aplicar o planejamento gerado com ferramentas BIM, porm devido ao tempo
consumido pela etapa de modelagem ter sido bem alm do esperado, j que no se tinha o
modelo pronto, houve uma mudana de estratgia. Foi feito todo o controle e
acompanhamento da evoluo da produo bem como ferramentas Lean aplicadas e posterior
anlise comparativa com os resultados obtidos pelo modelo BIM.
Neste captulo sero apresentadas as etapas da pesquisa e seu desenvolvimento acerca

do modelo desenvolvido, a empresa e o empreendimento em questo bem como sua
caracterizao e ferramentas que foram aplicadas ao desenvolvimento do trabalho, os
softwares utilizados e sua aplicao.
6.1 A EMPRESA E O EMPREENDIMENTO
Este estudo de caso foi aplicado a um empreendimento de alto padro em construo em

Salvador, com 32 pavimentos tipos, 2 apartamentos por andar, cada um com 161 m e tem
previso de entrega para novembro de 2015. Chamaremos o empreendimento de Obra A. A
Obra A possui 4 opes de planta e para a construo do modelo foi utilizada apenas a opo
padro por ser a que mais se repete. Esta opo de planta tem 2 sutes e 2 quartos, banheiro
social, lavabo, sala de estar e jantar, cozinha, rea de servio, quarto de servio com banheiro
e na rea social tem um hall com dois elevadores, um hall de servio com um elevador e sada
para escada de emergncia.
A empresa do empreendimento em questo, a qual chamaremos de Empresa X, uma

das maiores empresas do Nordeste com filiais em cinco capitais, e em Salvador desde 2008
possui 2 obras entregues e 6 em execuo. A Empresa X possui as certificaes ISO 9001,
ISO 14001 e OHSAS 18001, por conta disso passa periodicamente por auditorias internas e
anualmente por auditorias externas. Nesse enfoque a empresa trabalha dentro dos seus
Procedimentos de Gesto Integrada e para este estudo de caso foram levados em considerao
seus Procedimentos de Execuo de Servio (PES) e o Procedimento Administrativo (PA) do
Sistema Toyota.
80
6.2 O MODELO 4D
A Empresa X no possui nenhum trabalho voltado para rea do BIM, por conta disso
nenhum dos seus empreendimentos tem projetos em Revit e com a Obra A no foi diferente.
Por no haver o empreendimento modelado, para o desenvolvimento desse trabalho foram
utilizados os projetos em CAD de arquitetura e estrutura para se fazer uma representao
bsica e aplicvel ao estudo de caso. Para tal foram estudados seus projetos, mtodos
construtivos e procedimentos executivos, para chegar a uma representao mais prxima do
real.
As Figura 32 e 33 fazem uma comparao entre o modelo e os projetos.
Figura 32 Comparao entre o modelo desenvolvido e o projeto estudado.
Para a pastilha de fachada foi utilizada a famlia j existente no Revit, no havendo

necessidade criao das pastilhas originais aplicadas ao empreendimento, j que este elemento
no ser objetivo do trabalho. Para alvenaria foi separado a fiada de marcao do restante da
parede por representarem etapas diferentes a marcao e o levante. Todas as paredes foram
criadas com camadas conjugadas e aps o modelo est concludo foram explodidos tendo
assim suas camadas separadas.
81
Figura 33 Comparao entre o modelo desenvolvido e o uma foto do mesmo ngulo do

projeto estudado
O modelo tentou representar ao mximo o projeto bem como sua execuo, dentre uma
das caractersticas a se observar so os blocos de 9cm de espessura usados sob as vigas de
14cm de espessura. Isso gera uma certa quantidade de arestas em vrios ambientes e tambm
uma limitao no desenvolvimento do modelo onde no se conseguiu representar os
revestimentos das arestas no fundo das vigas.
82
Os shafts em drywall aplicados nos sanitrios e nos shafts de passagem do hall de

servio foram representados com uma camada de revestimento de chapisco, servindo apenas
para representao nas simulaes e coleta de quantitativos.
Aps concludo e feitos os ajustes necessrios o modelo foi exportado do Revit em

formato .rvt para o Navisworks no formato .nwc.
Figura 34 Procedimento de construo e aplicao do Modelo 4D.
A figura 34 apresenta a metodologia para construo do modelo 4D.
6.2.1 O cronograma
Para o planejamento do presente estudo de caso foi utilizado o software MS Project. Foi
desenvolvido um planejamento pensando na sequncia de execuo de um pavimento tipo,
obedecendo aos mtodos construtivos da obra, os PES da empresa e o prprio planejamento
da obra.
Os servios foram separados em pacotes de trabalho conforme execuo da obra e

conforme atendimento aos mtodos da construo enxuta j adotados pela empresa chegando-
se assim a uma EAP bem definida para um pavimento tipo. A figura 35 representa as partes
83
do planejamento, os servios, seus pacotes de trabalhos com suas duraes e suas

predecessoras.
Figura 35 Cronograma da obra com sua EAP e pacotes de trabalho criado no MS Project.
Aps concludo e revisado o planejamento foi importado pelo modelo em questo j no

Navisworks.
6.2.2 Relacionando os elementos do modelo ao cronograma
Para fazer essa relao seria necessrio agrupar os elementos a modelos de seleo e
liga-los ao cronograma.
O primeiro passo foi importar o cronograma feito no MS Project para o Navisworks e

com o cronograma na Time Line do software era permitido export-lo para os sets que
seriam os grupos de seleo, ou seja, os prprios elementos do cronograma seriam os sets.
Essa uma dentre vrias outras formas de se criar os conjuntos de seleo, mas optou-se por
esse mtodo por j ser bem direto e relacionar cada elemento a sua estrutura na EAP, o que
seria fundamental para a inteno do trabalho.
84
Criao dos Sets:
No Navisworks, aps importado o cronograma, este tinha sua estrutura exportada para
os sets. No modelo eram selecionados os elementos e isolados por tipo de material e
posteriormente cada um era relacionado a sua estrutura analtica contida no set (conjunto). A
Figura 36 mostra a seleo feita para os elementos de concreto onde uma pea qualquer de
concreto era selecionada e era ativado o comando same selection e escolhida a seleo feita
por tipo de material. No cronograma a parte de estrutura est separada pelo conjunto de peas
(pilares, vigas, lajes e escada). Assim os pilares eram selecionados e lanados no set de
pilares, o mesmo foi feito para os outros elementos.
Figura 36 Criao do set de pilares

85
Figura 37 Set dos pilares selecionados e isolados atravs do comando hide unselected.
Aps montado o set os elementos a ele relacionados podem ser facilmente destacados
para qualquer que fosse a anlise a ser feita. A figura 37 mostra os pilares isolados, para isto
basta clicar no set desejado e dar o comando hide unselected na barra superior da interface.
A Figura 38 mostra a seleo feita para todos os elementos de argamassa de reboco. Em

azul a seleo feita para o set de emboo de fachada, na tonalidade laranja todo o emboo
interno do apartamento 02 selecionado e o que est de cinza ainda no foi relacionado a
nenhum set mas o emboo do apartamento 01 e do poo do elevador.
Dessa mesma forma foram selecionados os outros elementos e relacionados sempre a

um set. Neste processo pde-se perceber algumas falhas no cronograma feito no MS Project j
que sua estrutura foi feita pensando na montagem dos sets. Alguns elementos ou pacotes de
trabalho no foram previstos no cronograma, dessa forma o cronograma foi atualizado no
mesmo software de criao e mais uma vez atualizado no Navisworks atravs do comando
refresh. Com o cronograma e itens de sets atualizados foi concludo a montagens dos sets
aos elementos que se encontravam pendentes.
86
Figura 38 Montando os sets de elementos com argamassa de reboco como material
Figura 39 Selection tree.

87
Vale ressaltar que uma outra forma indicada para se selecionar os elementos e
relacion-los a um determinado set seria atravs da ferramenta arvores de seleo (selection
tree). Para este modelo essa ferramenta no foi to til devido a construo do modelo onde
os elementos esto ramificados de acordo com as peas a que pertencem. Por exemplo, o
revestimento de emboo de uma determinada parede est agrupado no tem que pertence a
essa parede assim como todos os elementos que a compe (primeira fiada de alvenaria,
restante da parede alvenaria, e demais revestimentos). A Figura 39 destaca a selection tree. O
ideal que os elementos do modelo sejam agrupados de uma forma mais fcil, para que se o
operador quisesse selecionar todas as alvenarias de periferia, por exemplo, fosse possvel
encontra-las na arvore de seleo, mas como citado anteriormente, as paredes desse modelo
foram feitas com camadas conjugadas e extradas posteriormente, por isso todas as camadas
que pertencem a ela esto no mesmo tem.
Aps a concluso dos sets a ferramenta TimeLiner era usada para se fazer uma
simulao. Nesse momento cada elemento do modelo j estava relacionado aos itens da EAP,
dessa forma era possvel visualizar a adequao do modelo quilo que se desejava, ao
planejamento, observando cada elemento em seu momento de execuo, do momento que se
inicia ao momento de concluso, suas predecessoras, os intervalos de tempo previstos e a
sequncia de servios. Essa ferramenta permitiu a identificao de interferncias no
cronograma causando a necessidade de mais uma reviso e posterior atualizao como
descrito anteriormente.
Essa uma ferramenta de grande contribuio para um planejamento, no foi to

explorada nesse trabalho mas ser mais abordada num captulo a frente.
6.3 A EXTRAO DOS QUANTITATIVOS
Com os sets prontos e relacionados ao cronograma deu-se incio a etapa de extrao dos
quantitativos. O primeiro passo foi abrir a ferramenta quantification e configuar:
1) Ao acionar a ferramenta quantification e depois em Project setup e fez-se as

configuraes iniciais escolhendo para o catlogo de servios (select catalog) a
opo uniformat pois todos os pacotes de trabalho j estavam separados em seus
respectivos sets. Escolhemos as unidades mtricas e configuramos na janela do
takeoff.
88
2) Na sequncia, na aba item catalog so formatas as pastas e itens na mesma

estrutura dos sets como mostra Figura 40.
Figura 40 Estruturao dos pacotes a serem quantificados
3) Na aba property mapping so ento adicionadas e configuradas as propriedades

que se deseja obter nos quantitativos. Segue Figura 41.
Figura 41 Selecionando e configurando itens de interesse no quantitativo.

89
4) Com todas as configuraes iniciais feitas e estrutura das pastas e itens

montados o prximo passo j foi a obteno dos quantitativos, arrastando cada
set para sua pasta ou tem correspondente na aba quantification workbook como
mostra Figura 42.
Figura 42 Quantitativos gerados a partir dos sets
5) J que o objetivo do trabalho gerar um planejamento de curto prazo voltado

para programao de materiais no decorrer do servio, fez-se uso da ferramenta
Resource Catalog ou Recursos de Catlogo. Os dois servios analisados no
estudo de caso foram o levante de alvenaria interna e o emboo interno e o
Resouce Catalog permite que atravs de configuraes pr-definidas consigamos
obter dados que dependam dos quantitativos gerados. Para esse caso, atravs dos
ndices de oramento e dos fabricantes foi possvel configurar a ferramenta para
se obter o quantitativo de materiais em funo da rea de cada elemento. Nesse
momento vale observar que a Obra A possua e aplicava projetos de paginao
das paredes de alvenaria. Para o servio de alvenaria interna existiam quatro
dimenses de blocos cermicos aplicados a paginao, eram os seguintes tipos:
9x19x19, 9x14x19, 9x19x9 e 9x19x4 conforme Figura 43. Porm o modelo no
foi especfico ao ponto de ter suas alvenarias conforme paginao, ento foi
analisado o levantamento quantitativo que a obra possua e aplicava, das
90
quantidades de cada material, e foi feita uma relao entre os ndices de

consumo de cada bloco, a porcentagem que cada um representava na rea de
cada parede e foram encontrados ndices de consumo mdio para cada tipo. Foi
configurado tambm a quantidade de paletes de cada tipo de bloco e o consumo
de argamassa industrializada de levante e emboo em sacos para seus
respectivos servios. O Quadro 5 representa os ndices aplicados as
configuraes do catlogo.
Figura 43 Projeto de paginao de alvenaria (OBRA A).

91
Kg / SACO
MATERIAL CONSUMO / m QUANTIDADE/
PALETE
-
BLOCO 9X19X19 24,4 blocos 48 blocos
-
-
25
ARGAMASSA DE LEVANTE 18 Kg -
25
ARGAMASSA DE REBOCO INTERNO 37 Kg -
Quadro 5 ndices de consumo e relao de quantidades de material por metro quadrado, palete e sacos
respectivamente.
Figura 44 Configurando o Resource Catalog.

92
6) Com os recursos configurados, na aba item catalog clicou-se no tem a que se

desejava extrair determinado quantitativo de material e selecionou-se o comando
use resource, era escolhido ento o recurso desejado (bloco 9x19x19, por
exemplo, como na figura 44) e automaticamente eram gerados os quantitativos
de materiais. Com os quantitativos pronto estes eram ento extrados para o
Excel conforme Figura 45.
Em posse desses quantitativos foram ento montadas as planilhas de

programao semanal de materiais por cada dia de ciclo. Essa informao
confere autonomia a equipe de produo para que ela diariamente se programe e
faa seu prprio pedido de material, isentando a equipe administrativa dessa de
qualquer participao nesse processo. As Figuras 46 e 47 apresentam a
programao diria de materiais extradas.
Figura 45 Quantitativos gerados pelo Navisworks e exportados para o excel.
93
94
Figura 46 Quantitativos gerados pelo Navis Works e exportados para o excel
Figura 47 Quantitativos gerados pelo Navis Works e exportados para o excel
6.4 PLANEJAMENTO SEMANAL OU CURTO PRAZO
A Obra A tem seu andamento fsico e econmico medidos mensalmente por uma
empresa contratada onde so apresentados os resultados e so geradas automaticamente
projees para os meses seguintes. Com posse dessas informaes e planilhas de simulao
no software excel fornecidas, a obra faz seu planejamento a curto e mdio prazo.
Para se chegar no planejamento semanal foi preciso se basear nas definies feitas no de
mdio prazo. Como vimos anteriormente este tem a funo de antever as interferncias em
tempo hbil, possibilitando a solicitao de materiais e equipamentos, contrataes e
treinamento de pessoal mantendo assim o controle de fluxo de trabalho.
Em posse das metas mensais e estudo dos projetos a obra faz uma reunio com toda
equipe onde todos participam, desde o gerente da produo, passando pelo almoxarife
responsvel pela parte de suprimentos, mestre, encarregados e cabos de turmas, estagirios e
tcnicos e o setor de segurana. As metas so passadas, definido o plano de ataque,
95
analisadas as interferncias e so deliberadas as obrigaes de cada um, onde diante de toda a

equipe todos firmam seu compromisso.
O modelo permite ao gerente de produo, apresentar equipe, a projeo esperada para

o plano definido, j com o cronograma atualizado no modelo conforme metas planejadas.
Uma simulao transmite de forma transparente o fluxo do andamento da evoluo dos
servios, choques entre equipes ou entre profissionais da mesma equipe, descarga e
armazenamento de material no pavimento, bem como sua logstica e sua relao com os
servios que esto sendo executados, as necessidades de revisar o cronograma, entre outras
funes.
Para o planejamento de curto a mdio prazo, em posse das metas e dos quantitativos
extrados do modelo, e utilizando os ndices de oramento a obra chega na equipe necessria.
O Quadro 6 apresenta a meta semanal, a equipe adotada pela obra e analisada no modelo.
Equipe Execuo de 1 Profissionais Ajudantes

pavimento (und) (und)
Alvenaria interna 5 dias 2 1
Emboo interno 6 dias 3 2

Quadro 6 Montagem de equipes e prazos de concluso de um pavimento
.
6.4.1 Simulao, anlise de interferncias e definio dos ciclos.
Atravs do plano de ataque gerado, podemos ento definir um ciclo de execuo do

pavimento, desde o momento da solicitao e entrega do material at a sada da equipe,
estabelecer dia a dia a produo de cada componente da equipe, o material necessrio e sua
disposio no pavimento.
Baseado no convvio de obra, na experincia do mestre e encarregados e no just-in-time

devem ser levados em conta os seguintes fatores: Evitar mais de uma equipe ocupando o
mesmo ambiente, informar equipe a quantidade de cada tipo de material e local de
aplicao, determinar locais de armazenamento, no estocar material no pavimento, deixar
linhas de eixo livres e desimpedidas para qualquer verificao necessria, caminhos de
circulao e fornecimento de materiais desimpedidos, proximidade do material do seu local de
aplicao, entre outras.
96
A anlise do servio por cada dia de ciclo foi feito para o servio de alvenaria.
Figura 48 Elementos de canteiro.
A Figura 48 apresenta o modelo aps a insero dos elementos de canteiro. Foram

locados os mini paletes de bloco cermico, o palete de argamassa, a betoneira e as posies da
equipe de produo envolvida. Cada elemento relacionado ao cronograma para que na
simulao este se apresente no momento exato.
Com isso permitido configurar os elementos com cores diferentes para distinguir
equipes, servios, classificaes, entre outras funes. Para este caso optou-se por destacar os
dias de ciclo, sendo as cores verde, azul, vermelho, amarelo e lils para o 1, 2, 3 e 4 dia de
ciclo sucessivamente. Essa configurao na aba configure na prpria timeliner. A figura 49
mostra a integrao da configurao aos elementos. Para o frro por exemplo a configurao
escolhida foi de que ao final do ciclo o elemento permanea com 90% de transparncia para
que se permita visualizar os servios que continuam ocorrendo internamente.
97
Figura 49 Configurando aparncia dos elementos para simulao.
As figuras 50, 51, 52 apresentam o 1 dia de ciclo visto de diferentes ngulos. Onde as
Figuras 51 e 52 foi explorado o modo walkthrough. Esse recurso permite a identificao de
obstrues, interferncias, posicionamento das equipes e passa a sensao ao gerente de estar
dentro do prprio modelo em execuo.
Figura 50 1 Dia do ciclo de alvenaria interna.

98
Figura 51 1 Dia do ciclo de alvenaria interna

99

100
A Figura 53 representa o segundo dia de ciclo, onde os profissionais continuam

trabalhando na mesma regio, que composta por vrios corredores, pequenas paredes e vos
de porta e a lgica de execuo naquela regio das paredes mais perifricas para as mais
prximas ao centro de abastecimento de materiais, facilitando a logstica e evitando possveis
obstrues. As Figuras 54 e 55 representam o 3 dia de ciclo de ngulos diferentes.
Figura 55 3 Dia do ciclo de alvenaria interna
O primeiro passo para esse processo de formao do ciclo dirio de execuo

encontrar a equipe necessria a execuo do servio no prazo desejado em seguida chegar ao
tempo de execuo de cada elemento do pacote atravs dos ndices e tentar formar o conjunto
de elementos chegando a um tempo equilibrado por dia, analisando logstica, sequncia de
execuo, entre outros fatores. Porm o terceiro fator de fundamental importncia que seria
a anlise dessa sequncia na prtica, observando os fatores de interferncia e a participao da
equipe de mestre e encarregados com sua experincia.
Diante disso vale observar no quantitativo extrado (Figura 45), que a quantidade de
alvenaria executada no 4 dia bem inferior aos demais. Foi observado que as paredes dos
dois primeiros dias de ciclo tem vrios vos de porta o que consequentemente demanda o uso
de vergas e a maioria acunhada laje. Por conta disso, o trecho de alvenaria por cima da
verga no podia ser assentado no mesmo dia em que a parede seria executada, para evitar seu
101
prprio desaprumo. Justamente no 4 dia de ciclo que eram feitos esse complemento de
alvenaria, o que no modelo seria de difcil representao.
A Figura 56 faz ilustra o 4 dia de ciclo visto de um ngulo mais amplo e outra usando o
walkthrough.
102
Figura 58 5 Dia do ciclo de alvenaria interna recurso walkthrough.
As Figuras 57 e 58 ilustram o 5 dia de ciclo.

103
6.4.2 Aplicao do planejado s ferramentas de Construo Enxuta.
Com os planos de ataque e a sequencia de execuo de cada servio definidos a obra

utiliza ento algumas das ferramentas j apresentadas:
Gerenciamento Visual nas frentes de servio: A sequncia de execuo diria

de cada servio bem como o consumo de material transmitida para esse
documento padro apresentado na Figura 59. Esse modelo de gerenciamento
deve ser aplicado na frente de servio, ficando exposto no pavimento onde a
equipe possa consultar dia a dia o que cada um deveria executar. A este modelo
foi anexado a quantidade de material necessria para cada dia de ciclo; A figura
60 representa o gerenciamento elaborado para a equipe de emboo interno. Com
essa gerncia qualquer um que chegar no pavimento identifica toda a equipe
atravs de suas fotos e nomes, o dia de ciclo que eles esto trabalhando e qual
seria deveria ser sua posio correspondente ao dia de ciclo. A Figura 60
representa a sequncia de execuo diria do gerenciamento.
Figura 59 Gerencia visual do pavimento
104
105
Figura 60 Gerencia visual do pavimento com indicao da sequncia de execuo para equipe de emboo
interno
Gerenciamento Visual na sala de engenharia: Os gerenciamentos

apresentados nas Figuras 16, 17 e 18 devem ser monitorados diariamente.
Kit Kanbans e solicitao de material: Baseado no planejado e no quantitativo

de consumo do pavimento a administrao se encarrega de separar previamente
o jogo de kanbans de cada servio por pavimento. Antes de entrar no pavimento,
um componente da equipe vem at a engenharia e coleta seu kit, e baseado na
quantidade necessria de consumo para cada dia do ciclo ele faz a solicitao de
material usando o Heijunka Box apresentado na Figura 48. Vale salientar que
para se montar um kit kanbans alguns parmetros devem ser levados em conta,
como por exemplo capacidade do equipamento de transporte vertical (peso e
volume), equipamento utilizado para transporte (carrinho plataforma, paleteira,
carrinho porta mini palete), quantitativo geral e dirio de materiais, capacidade
de atendimento em uma viagem do equipamento (cremalheira) a mais de uma
frente de servio e ordem de entrega do material. Para o Kit de alvenaria interna,
por exemplo, os blocos de 9x19x19 totalizam 150 paletes por pavimento, uma
cremalheira carregada de bloco comporta 10 paletes, supondo que em uma
viagem ela possa atender a mais de uma equipe ou at a mesma equipe mas com
paletes de blocos de outra dimenso, esse material foi dividido em 30 kanbans
cada um com 5 paletes. J para o bloco 9x14x19 que totaliza 10 paletes por
pavimento, porm seu consumo fracionado de 3, 3, 2, 1, 1 para cada dia do
ciclo, esse material foi dividido em cinco kanbans com essas mesmas
quantidades. Nessa necessidade diria de material a quantidade at o penltimo
dia do ciclo arredondada para mais, para que em caso de algum desvio de
106
procedimento ou perdas o material no falte ou a equipe no tenha que se

deslocar s pressas at a central de logstica para pedir o material. Desse modo a
equipe de logstica (ajudantes e operadores de cremalheiras) foram orientados e
treinados a dispor o material na cremalheira de modo a facilitar a sua retirada, se
tem, por exemplo, uma entrega de argamassa para uma equipe no 7 pavimento e
de bloco para uma equipe no 9, se coloca por ultimo o material que vai sair
primeiro, nesse caso se retira a argamassa no prprio carrinho plataforma, a
cremelheira segue para a prxima entrega, descarrega o bloco no carrinho porta
palete e na descia passa no 7, recolhe o carrinho plataforma j vazio e assim
segue. A Figura 61 representa um quadro porta kanbans, onde so dispostos os
jogos de kanbans de cada servio e a Figura 62 a solicitao de materiais j
programada no Heijunka Box;
Figura 61 Porta Kanban.

107
Figura 62 Heijunka Box com solicitao de materiais.
Controle de Estoque: Baseado no planejamento de mdio a longo prazo a obra

desenvolve um layout do canteiro de modo a atender a necessidade de estoque
de material. Cada material armazenado no seu devido local e atravs de placas
indicativas de porcentagens o gerente de logstica pode acompanhar diariamente
a necessidade de solicitao de material como apresentado na Figura 19.
Andons: Toda equipe de produo e a equipe de logstica foi instruda sobre o

funcionamento do andon, apresentado na Figura 15. Na frente de servio cada
equipe fazia o controle visual do seu material e em caso de emergncia o sistema
andon deveria ser usado para indicar a necessidade de material no pavimento;
Pacotes de servios: Antes do incio do servio ideal que seja passada para
equipe sua meta e quanto ir custar quela tarefa. Atravs do levantamento
quantitativo extrado do software e do prazo estipulado para cada servio o
gerente de produo faz o que a Empresa X chama de Desenho de Processo.
uma planilha onde se dimensiona a equipe, sua bonificao, e o consumo de
materiais daquele servio com base nos ndices de oramento. feito um
108
comparativo entre a empreitada real e a prevista em oramento e pode-se

identificar o furo no oramento e a perca ou ganho em materiais. Esses dados
so enviados para o setor de planejamento e oramento e servem para
retroalimentar seu banco de dados. A Figura 63 abaixo representa um desenho
de processo feito para equipe de emboo.
Figura 63 Desenho de processo da equipe de Emboo Interno.
109
110
7. ANLISE E DISCUSO DOS RESULTADOS
A relao entre o planejamento executivo e o modelo tridimensional caracteriza o objeto

deste estudo como um modelo 4D e diante do que foi apresentado no estudo de caso foram
reconhecidas melhorias, potencialidades e vantagens, algumas das quais vale destacar:
Parmetros para criao de um modelo 4D
O ponto principal para a criao de um modelo a anlise do seu escopo. Deve-se

levar em conta a informao que se deseja transmitir e os resultados a que se deseja
com a modelagem e qual a melhor forma de construir o modelo pensando nisso. Para
este trabalho o escopo estava bem definido, porm o mtodo adotado no
desenvolvimento no foi o mais eficiente, o que dificultou a identificao de
elementos por tipo pacotes de trabalho na montagem dos sets atravs da janela
selection tree, por exemplo, como destacado no captulo anterior.
Facilidade da visualizao e interpretao do cronograma
A possibilidade de ter a simulao da construo do projeto atravs do modelo 4D

facilita a compreenso do planejamento bem como facilita o entendimento por pessoas
de diferentes nveis de conhecimento tcnico e experincia, evitando interpretaes
diferentes.
Transparncia nos processos
Aliado a tcnicas de construo enxuta, no escopo do modelo tridimensional como

tambm no cronograma desenvolvido, o conceito de transparncia como a capacidade
de passar a informao a diferentes nveis gerenciais e operacionais se destaca nesse
trabalho.
Valor agregado aos pacotes de trabalho e reduo de desperdcios
Esses dois princpios da Construo Enxuta podem ser melhor aproveitados no estudo
do modelo 4D, por permitir uma visualizao do cronograma com a sequncia de
servios e possibilitar a montagem dos pacotes de trabalho pensando em agregar valor
a cada um deles e evitando o retrabalho. Tais conceitos poderiam ter sido mais
explorados com um modelo mais detalhado, apresentando, por exemplo, servios
como instalaes (instalao de caixinhas e eletrodutos, passagens na estrutura,
execuo de prumadas e chumbamento de shafts), mestras (contrapiso, revestimento
de parede), entre outros.
111
Extrao dos quantitativos e programao diria de materiais
O modelo permitiu que fossem extrados levantamentos quantitativos dos pacotes de

servio e consumo de materiais e aliado ao cronograma o mesmo permitiu a gerao
da programao de consumo de materiais por dia de ciclo atravs do kanban, o que
facilita a gerncia da obra em programar o recebimento dos materiais, dimensionar
seus estoques conforme pr-disposio do canteiro e layout e dar autonomia as
equipes de produo na solicitao dos materiais que devem ser usados diariamente,
deixando-os independentes do auxlio da equipe administrativa. Permite tambm que
atravs do kanban o almoxarifado da obra tenha o controle de consumo dirio de seus
materiais e mantenha atualizado o saldo de cada pedido. A gerncia da obra pode
utilizar os mesmos kanbans para balizar o consumo de materiais previstos em
oramento e o consumo real e tomar medidas necessrias caso alguma incoerncia ou
perdas sejam identificadas no processo.
Montagem do Layout nas frentes de servio
A simulao permite o desenvolvimento do layout do canteiro predispondo posies

para equipamentos, estoque de materiais bem como suas quantidades adequadas, de
modo a facilitar o atendimento ao cliente de cada servio, desde a solicitao do
material pela equipe, o descarregamento e armazenamento no pavimento at sua
entrega ao profissional executor.
112
8. CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho teve como objetivo geral analisar a eficincia da aplicao da modelagem
da informao da construo (BIM) ao planejamento de curto prazo com prticas enxutas.
Para o seu desenvolvimento foi construdo um modelo 4D pensando numa execuo com
prticas de construo enxuta.
O resultado deste trabalho apresenta um reforo difuso da modelagem BIM e de

prticas enxutas na construo. O primeiro mesmo sendo explorado a mais de uma dcada
ainda pouco utilizado no Brasil e o segundo mesmo sendo mais difundido e familiar tem
uma interpretao e entendimento muito aqum da sua verdadeira filosofia e seus princpios.
Um dos objetivos especficos deste trabalho foi conhecer os conceitos e aplicaes da

modelagem da informao da construo (BIM). Esse objetivo foi atendido atravs do
referencial terico abordado onde foi possvel perceber o notrio avano que a modelagem
BIM pode trazer e a diferena entre projetos tradicionais e projetos modelados, dentre outros
benefcios.
Um outro objetivo especfico foi aplicar a modelagem da informao ao planejamento

de curto prazo aliado a prticas enxutas no canteiro utilizando os conceitos da construo
enxuta. A obra escolhida foi fundamental ao atendimento desse objetivo, devido a empresa j
adotar o Sistema Toyota de produo como um dos seus procedimentos e ter essa cultura bem
difundida. Vrias ferramentas j utilizadas deram suporte ao trabalho e tanto o modelo
tridimensional como o cronograma foram criados j com o propsito de gerar simulaes e
extrair dados necessrios manuteno dessa filosofia. A extrao dos quantitativos aliada ao
cronograma permitiu que fosse gerada uma programao diria de consumo de material,
fornecendo informaes suficientes tanto para a gerncia da obra como para as equipes de
produo.
Nesse segundo objetivo especfico vale destacar o princpio da transparncia muito bem
ostensivo, visto que permite a toda equipe uma percepo visual ao invs de mltiplas
interpretaes conceituais a respeito do que se diz.
Em relao ao terceiro objetivo especfico, que seria avaliar os resultados obtidos e

fazer anlises sobre sua aplicabilidade, foram destacados os principais pontos do presente
estudo de caso:
Parmetros para a criao de um modelo 4D;

113
Facilidade da visualizao e interpretao do cronograma;
Transparncia nos processos;
Valor agregado aos pacotes de trabalho e reduo de desperdcios;
Extrao de quantitativos e programao diria de materiais;
Montagem do Layout nas frentes de servio.
A grande vantagem da modelagem 4D sua capacidade de integrar os projetos e todas

as informaes necessrias a sua execuo e manuteno durante todo seu ciclo de vida,
transmitindo uma viso mais realista e clara do que se representa tradicionalmente apenas em
linhas. E essa caracterstica se relaciona muito bem com os princpios da construo enxuta,
principalmente a transparncia passada de forma clara e objetiva a todos os nveis gerenciais e
executivos envolvidos no projeto.
A explorao de mais recursos tecnolgicos e o conhecimento de novas tcnicas e

aplicaes lean poderiam enriquecer esse trabalho. O desenvolvimento de softwares ou
pluguins a exemplo do KanBIM, representam avanos de pesquisas e estudos voltados para
essa rea.
Pela contribuio acerca do tema e atendimento aos objetivos pr-estabelecidos,

recomendam-se construo civil, as referncias e estudo de caso desse trabalho como fonte
para desenvolvimento e continuidade de estudos que envolvam aplicao da modelagem BIM
ao planejamento e controle semanal de servios com uma programao diria de execuo e
consumo de materiais, e aplicao de tcnicas e ferramentas da Construo Enxuta.
114
REFERNCIAS
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Modelagem 4D Aplicada Ao Planejamento de Curto Prazo Com Práticas Enxutas Na Construção Civil - Revisão Final I

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

JULIANNO TEIXEIRA COSTA

MODELAGEM 4D APLICADA AO PLANEJAMENTO DE

MODELAGEM 4 D APLICADA AO PLANEJAMENTO DE

Monografia apresentada ao Curso de graduao

Orientador: Prof. Dr. Emerson de Andrade

Na construo civil cumprir um planejamento um desafio contnuo, tendo em vista a

Palavras-chave: BIM, Construo Enxuta, Planejamento de Curto Prazo, Controle de

Figura 1 Grau de oportunidade da mudana em funo do tempo (MATTOS, 2010). 18

Quadro 1 Comparao entre a produo convencional e a produo enxuta( Adaptado de

A evoluo e globalizao do mercado geram mudanas de cenrios onde se mantem

BIM uma base comum e integrvel de informaes e dados organizados em 3 ou mais

processos que so relevantes para a construo. Consequentemente o aumento da

O cumprimento de um bom fluxo de produo possvel quando conta com um

A tomada de decises um ponto chave na execuo de uma obra. Antes, decises

O desenvolvimento tecnolgico disponibiliza cada vez mais dispositivos que tragam

Um aliado importante de auxlio na gerncia do processo de forma enxuta o Sistema

Analisar a eficincia da aplicao da Modelagem da Informao da Construo (BIM)

Este trabalho tem como objetivos especficos:

Conhecer os conceitos e aplicaes da modelagem da informao da

Aplicar a modelagem da informao ao planejamento de curto prazo aliado a

Avaliar os resultados obtidos e fazer anlises sobre sua aplicabilidade.

1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO

O trabalho possui 8 captulos compostos por introduo, referencial terico,

O primeiro captulo composto por introduo e apresentao do tema, justificativa,

Os trs captulos seguintes discorrem fundamentos tericos fundamentais para o

O quinto captulo apresenta a metodologia utilizada para o desenvolvimento deste

O sexto captulo apresenta o passo a passo do estudo de caso contemplando os

Planejar estudar e prever todo o percurso existente para se chegar a um determinado

Planejamento a definio de um futuro desejado e de meios eficazes de alcana-lo

a) industrial: observar o fluxo do objeto de trabalho (material) no tempo e no espao;

b) de Servios: observar o fluxo do sujeito de trabalho (homens trabalho vivo, e

Onde a primeira determina os processos e a segunda as operaes (AKKARI, 2003).

(a) Facilitar a compreenso dos objetivos do empreendimento, aumentando, assim, a

(b) Definir todos os trabalhos exigidos para habilitar cada participante do

(c) Desenvolver uma referncia bsica para processos de oramento e programao;

(d) Disponibilizar uma melhor coordenao e integrao vertical e horizontal

(f) Melhorar o desempenho da produo atravs da considerao e anlise de processos

(g) Aumentar a velocidade de resposta para mudanas futuras;

(h) Fornecer padres para monitorar, revisar e controlar a execuo do empreendimento;

(i) Explorar a experincia acumulada da gerncia obtida com os empreendimentos

Se antecipar a ao prevendo suas etapas deixa o executor imune ou no mnimo

Figura 1 Grau de oportunidade da mudana em funo do tempo (MATTOS, 2010).

a) O planejamento da produo normalmente no encarado como processo gerencial,

b) O controle no realizado de maneira proativa e, geralmente, baseado na troca de

de execuo e sem vinculo com o longo prazo, resultando, muitas vezes, na

c) A incerteza, inerente ao processo construo, frequentemente negligenciada, no

2.1. NVEIS HIERQUICOS DO PLANEJAMENTO

Devido a complexidade dos empreendimentos e a variabilidade enorme nos seus

Estratgico: refere-se a definio dos objetivos do empreendimento, a partir do perfil

Ttico: envolve, principalmente, a seleo e aquisio de recursos necessrios para

Operacional: relacionado, principalmente, definio detalhada das atividades a serem

importante lembrar que dentre as definies de planejamento, destaca-se a

a) Preparao do processo de planejamento: Nesta etapa so definidos os

b) Coleta de informaes: Esta etapa interfere diretamente no tomador de

c) Elaborao dos planos: Esta a fase da tomada de decises do planejamento,

d) Difuso das informaes: As informaes geradas a partir da elaborao dos

e) Avaliao do processo de planejamento: A ultima fase corresponde a avaliao

Figura 3 - Ciclo de plejamento (LAUFER & TUCKER, 1987)

2.2 FASES DO PLANEJAMENTO

A Figura 4 ilustra essa sequncia. A primeira etapa corresponde ao planejamento das

verificao e inspeo do que realmente foi executado, em quantidade, qualidade e prazo. Na

Figura 4 Ciclo de vida do projeto (MATTOS, 2010).