SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Administrar: Metodologa para gobernar y dirigir a las organizaciones mediante sistemas de

planeamiento, gestin y control. La administracin es una fusin entre la ciencia, la tcnica y el
arte.
Puntos a considerar:
Objeto: Son las organizaciones;
Contenido: son los recursos humanos, insumos, capital, tecnologa, informacin, digamos
todo lo que forma parte de las organizaciones y el contexto (sociedad en la cual la
organizacin se inserta.
Existen condiciones generales como la poltica, la cultura, la economa, etc.; y particulares
como la competencia, clientes, proveedores.
Mtodo: 2 grandes periodos:
A) Organizaciones como fenmenos econmicos simples, estructuras rgidas, de sistemas
cerrados sin contacto con el ambiente, forma piramidal, y todo los problemas se
solucionaban mirando hacia adentro.
B) Organizaciones como fenmenos sociales complejos, con un mayor nivel mas
acadmico, miran hacia fuera, teniendo una estrecha relacin con el medio ambiente.
Sistemas administrativos.

GILLI 1 Sistemas Administratrivos

Teora de los sistemas, Bertalanffy 1930.

Conceptos generales:
Interrelacin e interdependencia entre los elementos del sistema: los elementos no
relacionados no forman parte del sistema;
Totalidad: se toma al sistema como totalidad y no se lo analiza las soluciones para las
partes o un problema concreto;
Teologa: los sistemas buscan objetivos implcitos y los cuales tienden a la supervivencia.
Contienen componentes que interantuan, y la interaccin hace que se alcance alguna meta,
un estado final o una posicin de equilibrio;
Existencia de un ciclo: que tiene que ver con insumos, procesos y productos. Esta referido a
materias primas, mano de obra, dinero e informacin que ingresan, sufren una
transformacin dentro de la organizacin y vuelven a salir en trminos de productos, de
servicios, de pagos, remuneraciones, intereses, etc.;
Entropa: tendencia al desorden. ste se da por la complejidad que se da en la caja negra.
Lo que se trata es hacer pequeas mejoras para ir mejorando ese desorden, lo cual lo
hacen mediante la informacin;
Jerarquas y diferenciacin: el primer termino implica niveles de sistemas o subsistemas. El
segundo termino da fe de especialidades y funciones diferenciadas en los sistemas;
Regulacin o control por retroaccion: el concepto de retroalimentacion tiene que ver con la
informacin acerca de las salidas que va a permitir ajustar el comportamiento de la empresa
para el logro de los objetivos. Esto implica formular objetivos y planes para cumplirlos; el
control nos permitir diferenciar desvos y corregirlos.
Sinergia: el efecto que surge del trabajo de personas en conjunto es mayor al efecto que
surge del trabajo aislado.

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SISTEMA

In-put Caja Negra Out-put

Entrada Proceso Salida

Retroalimentacion o free-back

Entrada o Input: Trabajo, materia prima, tecnologa, informacin, etc.; son tantos de los
factores que entran a un determinado proceso.
Proceso o Caja negra: es el proceso productivo en s, donde interactuan: planeamiento,
control, objetivos, recursos humanos, circuitos administrativos, entre otros; actan todos en
forma dinmica para poder llegar a una salida Se la denomina caja negra, puesto que es
tan compleja y numerosa la cantidad de elementos y movimientos que es imposible
conocerla con detalles.
Salida o output: es el fin del proceso, el cual puede ser un producto, un servicio, informacin
o ambas cosas.

MINTZBERG 1

Mecanismos coordinadores:
Ajuste mutuo: es la que logra la coordinacin de trabajo por el simple proceso de
comunicacin informal. El control descansa en manos de los que actan, manteniendo su
responsabilidad. Se da en organizaciones simples y en las ms complejas (NASA).
Supervisin directa: es la coordinacin donde se tiene una persona que toma la
responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando
sus acciones.
Estandarizacin por procesos de trabajos : esto se da cuando los contenidos del trabajo
estn especificados o programados. Ej. armado de juguetes.
Estandarizacin por productos: se da cuando el resultado del trabajo esta especificado.
Ej. El taxista solo se le informa donde dejar al pasajero, y no por donde ir ni como manejar.
Estandarizacin por destrezas: se da cuando esta especificada el tipo de capacitacin
que se debe tener para determinada accin o trabajo. Ej. Un hospital y sus mdicos.

A medida que el trabajo se vuelve mas complicado se sigue este orden hasta luego volver al
ajuste mutuo.

Partes de la Organizacin:
Ncleo Operativo: son los operarios, quienes efectan tareas simples, rutinarias,
operativas, siguiendo normas y procedimientos, tomando decisiones programadas. Son los
que producen los productos y brindan los servicios, relacionados directamente con estos.
Poseen cuatro funciones principales:
Asegurar los insumos;
Transformar los insumos en produccin;
Distribuir las producciones;
Proveer apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y salida.
Lnea Media: son una jerarqua entre la cumbre estratgica y los operarios. Su autoridad
es formal y esta encargada de recoger la informacin retroalimentada y la pasa a gerentes
de mas alto nivel, realiza tareas de supervisin y interviene en las corrientes de decisiones.
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 Estos planean o presupuestan y controlan al ncleo operativo a travs de sus
presupuestos. Son todos los gerentes medios.
Cumbre estratgica: determinan las estrategias y objetivos generales. Estn encargados
de asegurar que la organizacin cumpla su misin de manera efectiva, y tambin que
satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder en
la organizacin. Poseen tres funciones diferenciadas:
La supervisin directa;
La administracin de recursos y condiciones con el ambiente;
El desarrollo de las estrategias de la organizacin. Son el directorio, gerente generales,
y sus asesores directos, secretarias asistentes, etc.
Staff de Apoyo: Son partes componentes o no de la s organizaciones que prestan servicios
y colaboran con el resto de los integrantes, es decir suministran apoyo a la organizacin
fuera de su corriente de trabajo organizacional.
Tecnoestructura: Son los analistas que elaboran las tcnicas a usar la organizacin.
Puntualmente sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarizacin. Podemos
distinguir tres tipos de analistas:
De estudio de trabajo (procesos de trabajo);
De planeamiento y control (producciones);
De personal (destrezas).

Funcionamiento de la organizacin:
Flujo de autoridad formal: La corriente de poder baja por la jerarqua. El organigrama es
la base de esta teora, el cual no nos brinda informacin informal, pero nos da una imagen
de la divisin del trabajo, mostrando:
Posiciones de la organizacin;
Como se agrupan en unidades;
Como fluyen entre ellas la autoridad formal.
Flujo de actividad regulada: trabajos de produccin a travs del ncleo operativo, de
ordenes e instrucciones bajando por la jerarqua administrativa para controlar el ncleo, de
informacin retroalimentada apoyada en los resultados, y de informacin, y de
asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones. Se pone mas nfasis en
la estandarizacin.
Flujo de comunicacin informal: enfatiza el ajuste mutuo como coordinacin. Existen en
ellas grandes centros de poder no oficial y grandes redes de comunicacin informal, que a
veces, burlan los canales de autoridad y comunicacin.
Conjunto de constelaciones de trabajo: se ve una agrupacin de la gente con sus pares
para realizar sus tareas. Estas uniones estn muy poco conectadas con las dems.
Flujo de procesos de decisin ad hoc: las estrategias van de principio a fin, ej. Un cliente
le hace una sugerencia a su vendedor y este la comenta al supervisor, el supervisor al
gerente y as hasta llegar a la cumbre.

MINTZBERG 2

Diseo de posiciones individuales: Es el diseo de cualquier puesto de trabajo. Se basa en

nueve parmetros, pero en este capitulo abordaremos tres los cuales son:
La especializacin de tareas;
La formacin del comportamiento de las tareas;
La capacitacin y el adoctrinamiento requeridos para las tareas.

Especializacin de tareas.

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Las tareas pueden ser especializadas en dos dimensiones: amplitud (Cuantas tareas estn
contenidas en ellas) y alcance (y como es de ancha o angosta esa tarea).

Segn su alcance:
Especializacin horizontal.
Es la forma predominante de trabajo, siendo una parte inherente de toda organizacin,
verdaderamente de actividad humana. Apunta a la divisin del trabajo, y que cada persona
se especialice en lo que hace, siendo estas tareas simples, rutinarias, repetitivas. Esto crea
mayor productividad, eficiencia, rendimiento, reduciendo los tiempos.
De esta forma se facilita la estandarizacin, permitiendo que el individuo corresponda a su
trabajo.
Especializacin vertical.
Esta especializacin separa el desempeo del trabajo con la administracin o decisiones de
ste. Ej. La enseanza. Existe mucha estandarizacin. No existe especializacin de tareas
sino que cada integrante sabe nociones generales de cada cosa.
La especializacin no es panacea para los problemas de diseo: sino por el contrario existen
una cantidad de problemas propios, especialmente de comunicacin y coordinacin.

Segn su amplitud: (esta parte simplifica y contrasta a la especializacin).

Ampliacin horizontal.
Es la contrapartida de la especializacin horizontal, puesto que el trabajador se ocupa de
diversas tareas asociadas con la produccin de productos y servicios. Estos trabajos
pueden realizarse en secuencia, o bien uno por vez, pero intercambia tareas con sus
colegas, convirtindose su trabajo en mas variado.
Ampliacin vertical.
Cumple la caracterstica que el trabajador no solo ejecuta su trabajo sino que tambin gana
mas control sobre ella. Es la contrapartida de la especializacin vertical.

Los resultados dependen de la tarea que se realice, los cuales pueden ser xitos o fracasos.

Especializacin Horizontal
Alta Baja

Alta Tareas no especializadas Ciertas tareas gerencias de

Especializacin (ncleo operativo y staff9 nivel inferior
Vertical
Baja Tareas Profesionales Todas las dems tareas
(ncleo operativo y gerenciales.
unidades de staff)

Las tareas profesionales son las especializadas horizontalmente y ampliadas verticalmente;

Ncleo operativo se da especializaciones verticales y horizontales;
Cumbre estratgica se da las dos ampliaciones;
En la lnea media, al subir se va pasando de especializaciones a ampliaciones.

Formalizacin del comportamiento

Sirve para prever el comportamiento, para reducir su variabilidad, esencialmente para

predecirlo y controlarlo.
El comportamiento puede ser formalizado en tres formas:
Por la posicin: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma, con una descripcin
de la tarea;
Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especificaciones al trabajo, como en el
caso de las ordenes de una imprenta;

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 Por reglas: siendo emitidas las especificaciones en general, como en las varias
regulaciones contenidas en los manuales de poltica.

Por qu formalizar el comportamiento?: para reducir su variabilidad, esencialmente

para predecirlo y controlarlo. Un primordial motivo para hacerlo es para coordinar actividades.
Esto es usado cuando las tareas requieren coordinacin precisa y cuidadosamente
predeterminada.
Tambin es usada para asegurar la constancia mecnica que conduce a la produccin eficiente
y para asegurar imparcialidad a los clientes.

Forma de estructura
Burocrtica: son las organizaciones que confan plenamente en la formalizacin del
comportamiento para lograr la coordinacin. Esta estandarizado al cien por ciento.
Orgnica: son las organizaciones que se caracterizan por arreglos flexibles de trabajo,
basando su coordinacin en el ajuste mutuo o la supervisin directa. Es la contrapartida de
la burocrtica.

Formalizacin por partes de la organizacin

Las parte mas formalizada de la organizacin es el ncleo operativo, y en menor parte la
Tecnoestructura dndose en mayor parte la burocracia.
La cumbre estratgica, no es tan comn pero se da la orgnica.
Formalizacin del comportamiento por parte de la organizacin: una relacin clave
debe ser evidente ya. Cuanto ms estable y repetitivo el trabajo, mas programado es y ms
burocrtica es la parte de la organizacin que lo contiene.
Puede haber diferencias considerables en la formalizacin del comportamiento y
burocratizacin en las diversas partes de una misma organizacin. La formalizacin del
comportamiento es ms comn en el ncleo operativo de la organizacin. A medida que
dejamos el ncleo operativo y trepamos por la jerarqua de autoridad, esperaramos que el
trabajo se convirtiese en menos repetitivo y as menos formalizado.
En la cumbre estratgica, que tpicamente se enfrenta a la frontera ms fluida (el ambiente en
general), el trabajo es el menos programado y as debemos esperar encontrar condiciones
altamente orgnicas.
Las unidades de apoyo que enfrentan poca incertidumbre y hacen trabajo repetitivo, tal como la
cafetera de planta, tenderan a ser altamente formalizadas.
En la tecnoestructura, esperaramos que aquellas unidades ms cercanas al ncleo operativo,
tuviese muchas reglas y procedimientos de trabajo bastantes formalizados.
Es la tecnoestructura la que toma la principal responsabilidad para la formalizacin del trabajo
de todos en la organizacin.

Capacitacin y adoctrinamiento.

La capacitacin se refiere al proceso por el cual se ensean los conocimientos y las destrezas
relacionadas con el cargo, mientras que el adoctrinamiento es el proceso por el que se obtiene
las normas organizacionales
Capacitacin: tiene que ver con el brindar y educar a la persona que va a ocupar
determinado puesto. As la capacitacin es un parmetro de diseo clave en todo el trabajo
que llamamos profesional.
Adoctrinamiento: esta relacionado con los valores de la organizacin, es inculcarle sus
valores, su cultura. Es un poco socializar al individuo dentro del mbito de la organizacin.
Es importante para el personal que va a cubrir puestos en lugares remotos. As el
adoctrinamiento es el rotulo mas usado por el parmetro por el que la organizacin
formalmente socializa a sus miembros para su propio beneficio.

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 Capacitacin y Adoctrinamiento por partes de la organizacin: la capacitacin es ms
importante donde las tareas son complejas pues involucran difciles, aunque especificadas,
destrezas y sofisticados, aunque registrados conjuntos de conocimientos, cargos
esencialmente profesionales por naturaleza. Y el adoctrinamiento es ms importante donde
los cargos son ms crticos o remotos, y donde la cultura e ideologa de la organizacin
demanda una fuerte lealtad a ella.

La capacitacin y el adoctrinamiento se da extensivamente en las unidades de Staff y en el

ncleo operativo.

MINTZBERG 3

Diseo de la superestructura

Luego de la formalizacin, adoctrinamiento y capacitacin, se debe pasar al paso de agrupar

las posiciones en unidades, lo que se significa construir la superestructura. Para lograr el
diseo de la superestructura debo tomar en cuenta: el agrupamiento y las dimensiones de las
unidades.

Agrupamiento de unidades
Es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organizacin. El agrupamiento debe
tener cuatro efectos importantes:
Establecer un sistema de supervisin comn entre posiciones y unidades;
Se nombra un gerente para cada unidad, un solo individuo responsable de todas sus
acciones. Y es el encadenamiento de todos estos gerentes, en una superestructura lo que
crea el sistema de autoridad formal. As, el agrupamiento de unidades es el parmetro de
diseo por el que el mecanismo coordinador de la supervisin directa es construido dentro
de la estructura.
Que las posiciones y unidades compartan recursos comunes;
Crear medidas comunes de desempeo;
Alentar el ajuste mutuo y en menor medida supervisin directa y la estandarizacin de
producciones.

Bases para el agrupamiento de las unidades

1. Conocimientos y Destrezas: agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas
especiales que sus miembros traen al cargo o basarse en niveles de conocimiento y
destreza. Ej. hospital.
2. Por Procesos de Trabajo y Funcin: basadas en el proceso o actividad usados por el
trabajador, es decir por la funcin que cumple en la organizacin.
3. Por Tiempo: formado por el momento en que se hace la tarea. Por los turnos de trabajo que
tienen.
4. Por Productos o Servicios: son formadas sobre la base de los productos que hacen o los
servicios que brindan.
5. Por Cliente: por los distintos tipos de clientes con el cual se trata
6. Por Lugar: son formados por las zonas geogrficas en que opera la organizacin.

Criterios para agrupar las unidades

1. Interdependencia de la corriente del trabajo; Tareas psicolgicamente completas, esto es
agrupar por lneas de produccin. Existe la rotacin de tareas.
2. Interdependencia de proceso; nos especializamos en cada unidad, y no en el producto
terminado. Cada uno se especializa en la tarea.

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3. Interdependencia de escala; Es cuando no se justifica tener a una persona en cada sector
para satisfacer necesidades que la puede ejecutar un solo departamento auxiliar lo
suficiente amplio para soportar la demanda.
4. Interdependencias sociales; es agrupar a la gente por que se llevan bien entre ellos. Este
debe estar presente en los tres criterios anteriores.

Tipos de agrupamiento
Agrupamiento por funcin: Se basa en los criterios de agrupamiento 3 y 2. Agrupa segn la
especializacin. El mecanismo de control predominante es la estandarizacin. Tienden a ser
las mas burocrtica puesto que se da en las estructuras de trabajo operativo poco
calificado. Si no se lograse estandarizar, las organizaciones serian burocrticas, las bases
serian 1 y 2.
Agrupamiento por mercado: El criterio usado es el de interdependencia de la corriente de
trabajo, no hay gente especialista, pero gente que realiza sus tareas. Sus bases son la de
productos, lugar y clientes.

Las organizaciones tienden a agruparse a algn tipo de estos, pero no siempre es as:
Mercado: Cumbre estratgica, Lnea media alta.
Funcin: Lnea media baja, Ncleo operativo
Staff de apoyo: El tipo es segn el servicio que cumpla.

Dimensin de las unidades

Esto est totalmente o directamente relacionado con el mecanismo coordinador que se utilice.
Si se usan estandarizaciones puede ser una unidad de tamao grande. Si se utiliza la
supervisin directa tendra que ser mas chica porque una persona debe supervisar a un
grupo por lo cual debe ser reducido. Por otro lado, si se da el ajuste mutuo, debe ser ms
chico aun, por las relaciones informales que se dan.

Sistemas de planeamiento y control

El propsito de un plan es especificar una produccin deseada en algn momento futuro. Y el

propsito del control es apreciar si este estndar se ha apreciado o no.
No puede haber control sin planeamiento previo, estos regulan las producciones e
indirectamente el comportamiento.
Los planes pueden especificar (estandarizar) la calidad, cantidad, costo, ritmo de las
producciones, y caractersticas especificas. Los presupuestos son planes que especifican los
costos de las producciones; los programas establecen marcos de tiempo para las
producciones: los objetivos son planes que detallan las cantidades de produccin; los planes
operativos establecen una variedad de normas: las cantidades y costos de las producciones.
Existen dos tipos de sistemas de planeamiento y control, uno se dedica a la regulacin del
comportamiento en general (control de desempeo), y el otro que busca regular acciones
especficas (planeamiento de la accin).
Control de desempeo

El propsito es regular los resultados generales de una unidad dada. Es importante que:
1. Los sistemas de control de desempeo se planean sobre las bases para el agrupamiento en
la organizacin. El sistema de planeamiento establece las normas de produccin para cada
unidad y el sistema de control aprecia si estas han sido logradas o no.
2. El control de desempeo se ocupa de los resultados generales, no de decisiones o
acciones especficas. El control de desempeo tiene una influencia sobre decisiones y

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 acciones solo indirectamente, estableciendo metas generales que el que decide debe
guardar en el fondo de su mente cuando toma decisiones especficas en el frente.
El control de desempeo es utilizado en: todas partes en la organizacin, toda la unidad
organizativa, se le da un plan de desempeo para estandarizar sus gastos. Y donde la
produccin de la unidad es medida fcilmente.
Una gran cantidad de tales unidades informa a un solo gerente. El sistema de control de
desempeo sirve para impedir la supervisin directa y as otorgar la libertad que necesita para
determinar sus propias decisiones y acciones.
Los sistemas de control de desempeo pueden servir dos propsitos:
para sealar cuando el desempeo de una unidad se ha deteriorado
para motivar, ya que pueden ser usados para lograr un desempeo superior.
Esta motivacin introduce una variedad de problemas:
1. Al participar en el establecimiento de normas, el gerente tienen un fuerte incentivo para
establecer normas bajas para asegurarse de ser logradas fcilmente. Y tambin un
incentivo para distorsionar la informacin para aparentar que su unidad ha logrado una
meta.
2. Problema de elegir el periodo de planeamiento.
3. Este se origina en normas que no pueden llevarse a cabo por razones que escapan el
control del gerente (quiebra de un cliente importante).
La organizacin puede regular las producciones de dos maneras: puede usar el control de
desempeo para medir los resultados de toda una serie de acciones, y usar esta informacin
para hacer cambios.
El planeamiento de accin se asemeja en cierta forma al parmetro de diseo de formalizacin
de comportamiento.

Planeamiento de Accin

El planeamiento de accin no necesariamente respeta la autonoma de la unidad, ni se planea

sobre el sistema de agrupamiento. Los planes de accin especifican decisiones que requieren
acciones especificas. Requiere ser una forma menos que pura de estandarizar producciones:
cae entre esta y la estandarizacin de procesos de trabajo.
El planeamiento de la accin impone decisiones y acciones especficas a ser ejecutadas en
momentos especficos.
El planeamiento de accin surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no
rutinarias, estructurada sobre una base funcional, puede ser diseado como un sistema
integrado

MINTZBERG 4

Dispositivos de enlace

Son dispositivos encargados de alentar contactos de enlace entre individuos, dispositivos que
pueden ser incorporados en la estructura formal.
Existen cuatro grupos de dispositivos:
Gerentes integradores: Es una posicin de enlace con autoridad formal, y se lo designa
cuando se requiere mas coordinacin por ajuste mutuo que la que puedan suministrar las
posiciones de enlace, las fuerzas de tarea, y las comisiones permanentes. El poder formal
del gerente integrador siempre incluye algunos de los procesos de decisin que atraviesan
los departamentos, pero nunca (en teora) se extiende la autoridad formal sobre el personal
del departamento. Tiene tres etapas en la extensin de poder de decisin del gerente
integrador. :
Primero, se le puede dar poder para asignar decisiones completas;
Segundo, puede entrar en el proceso de decisin en una etapa anterior;

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 Tercero, se le puede dar control del proceso de decisin, como cuando l determina el
presupuesto y paga a los departamentos por el uso de sus recursos. Ej. Gerentes de
marca, de unidades de hospital, de proyecto.
Posiciones de enlace: puede darse cuando es necesaria una considerable cantidad de
contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posicin de enlace puede ser
establecida formalmente para encaminar la comunicacin directamente. No lleva autoridad
formal, pero como une los canales de comunicacin tiene un considerable poder informal
derivado del conocimiento y no del status. Ej. El ingeniero que trabaja en planta y ayuda a
elegir los materiales a comprar.
Fuerzas de tareas y comisiones permanentes: Las reuniones son los principales
vehculos de las organizaciones para implementar el ajuste mutuo. La fuerza de tareas es
una comisin formada para llevar a cabo una tarea particular y luego desahacerse. El
comit permanente es un agrupamiento interdepartamental ms permanente, uno que se
rene regularmente para discutir temas de inters comn.
Estructura matricial: Sirve para cubrir las ineficiencias que pueden llegar a tener la
eleccin de agrupamiento. Usando la estructura matricial, la organizacin se evita elegir una
base de agrupamiento en vez de otra; en lugar de ello, elige ambas. La estructura matricial
sacrifica la unidad de mando, ya que se deja de lado la autoridad formal para pasar a una
dualidad de autoridad. Es una estructura muy costosa, puesto que se llegan a duplicar la
cantidad de gerentes, habiendo mayor ajuste mutuo, ya que todo se resuelve en reuniones,
tendiendo a ser ms orgnica. Se distinguen dos formas de estructuras matriciales.
Permanente: las interdependencias permanecen mas o menos estables y as, las
unidades y la gente. Ej. direccin de algunas ciudades que poseen variados
departamentos de control.
Cambiante: es aplicado a la forma de trabajo de proyecto, donde las interdependencias,
las unidades de mercado y la gente en ellas se desplazan frecuentemente. Ej. Se da en
los laboratorios de investigacin, aerospaciales, denote las producciones cambian
frecuentemente.

Un continuo dispositivo

El grfico muestra los equilibrios de poder entre los gerentes de mercado y los funcionales.

Poder de decisin con los gerentes de mercado.

Poder de decisin con los gerentes funcionales.

Estructura Posiciones de Fuerza de tarea y Gerentes Estructura Gerentes Posiciones de Fuerza de tarea y Estructura
funcional enlace comisiones integradores Matricial integradores enlace comisiones mercado
sobreimpuestas a permanentes sobreimpuestos a sobreimpuestos a sobreimpuestas a permanentes
una estructura sobreimpuestas a una estructura una estructura de una estructura de sobreimpuestas a
funcional una estructura funcional mercado mercado una estructura de
funcional mercado

Los dispositivos en enlace y los otros parmetros de diseo.

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Mayor uso de dispositivos de enlace menor promedio de dimensin de unidades
organizaciones.
Ciertos dispositivos de enlace, especialmente la estructura matricial, resultan en una
proliferacin de gerentes en la organizacin. Los dispositivos de enlace son instrumentos
originalmente de estructuras orgnicas.
Los dispositivos de enlace son generalmente usados donde el trabajo es, al mismo tiempo,
horizontalmente especializado, complejo y altamente interdependiente.

Dispositivos de enlace por partes de las organizacin.

Predominan en los niveles medios de la estructura de la organizacin, involucrando a muchos

gerentes de lnea y especialistas de Staff.

MINTZBERG 5

Desenredando la descentralizacin.

Centralizacin: cuando el poder de la toma de decisiones descansa en un solo punto de la

organizacin.
Descentralizacin: cuando el poder esta disperso entre muchas personas.

Por que desentralizar?

La centralizacin es el medio mas cerrado de coordinar la toma de decisiones en la

organizacin, por ende, todas las decisiones no pueden ser tomadas por una solo unidad o
persona.
Razones pueden ser:
La informacin necesaria que no puede ser triada al centro por ser dbil o difcil de
transmitir, o es recibida con alteraciones.
El tiempo en que la informacin es transmitida lleva mucho tiempo, lo que es crucial para la
organizacin.
No hay motivacin para la gente que interactua en ese mbito, ya que no tiene
participacin.

Conceptos de Centralizacin/Descentralizacin

Se debe desconfiar del termino, pues existen dos puntos importantes:

1. La centralizacin y descentralizacin no son trminos absolutos, sino dos extremos de un
continuo, debido que en la organizacin predominan las dos.
2. Confusin que se originan por la cantidad de conceptos diferentes que luchan por el
reconocimiento bajo el mismo rotulo.

Trminos de descentralizacin.

Descentralizacin vertical: es la dispersin del poder formal (eleccin y autorizacin)

hacia abajo por la cadena de autoridad de lnea, delegando ese poder desde la cumbre
estratgica a la lnea media.
Descentralizacin horizontal: es el cambio de poder de gerentes a no gerentes. Este
cambio de poder se produce fuera de la lnea, siendo este poder informal, especialmente el
de obtencin de informacin, suministro del consejo a los gerentes de lnea y la ejecucin
de sus elecciones, en oposicin a hacer y autorizar esas elecciones. Se dan cuatro etapas:
El poder recae en un solo individuo, en virtud al cargo que ocupa.
El poder cambia a los pocos analistas de la Tecnoestructura, en virtud a la influencia que
tienen sus sistemas de estandarizacin sobre las decisiones de otros.
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 El poder va a los expertos en virtud de sus conocimientos.
El poder va a todos en virtud de su participacin como miembro de la organizacin.
Descentralizacin paralela: se refiere a la dispersin de poder para muchas clases de
decisiones al mismo lugar. Este tipo de descentralizacin cuando acta en forma vertical,
elimina las interdependencias de decisin. El poder para las decisiones esta volcado en un
solo nivel. Cada una esta separada de la otra para tomar sus propias decisiones. (les da
autonoma). Esta en la dimensin vertical es principalmente regulada por el control de
desempeo.
Descentralizacin selectiva: se refiere a que el poder de la toma de decisiones recae en
diversos lugares de la organizacin. esta lgicamente asociado a constelaciones de trabajo
agrupadas en la base funcional. (puede darse tanto descentralizacin vertical como
horizontal, debido a que puede haber constelaciones con la misma jerarqua.). Este tipo de
descentralizacin deja muchas interdependencias para ser conciliadas, lo que origina la
cuestin de coordinacin y control. La organizacin que es descentralizada selectivamente
en la dimensin vertical coordinara su toma de decisin por el ajuste mutuo, dndose
nfasis en el utilizamiento de los dispositivos de enlace.

Proceso de decisin:

Situacin Accin
Informacin Consejo Eleccin Autorizacin Ejecucin

Lo que puede Lo que debe Lo que se intenta Lo que se est Lo que en

hacerse hacerse hacer autorizado a hacer realidad se hace

Un proceso esta mas descentralizado cuando el que toma las decisiones controla solo el
efectuar de la eleccin.

Poder a los analistas.

Se da cuando una organizacin confa mucho en los sistemas de estandarizacin como

coordinacin. Cuanto ms estandarizado este la organizacin, mayor poder tendrn los
analistas de la Tecnoestructura. Este poder constituye una forma limitada de descentralizacin
horizontal. (solo unos pocos gerentes ganan poder informal, siendo los dems estandarizados).
Este tipo de descentralizacin horizontal sirve para centralizar verticalmente, al reducir el poder
de los gerentes con los de mas arriba.

Los mecanismos coordinadores forman un continuo, siendo la supervisin directa la mas

acercada a la centralizacin y el ajuste mutuo a la descentralizacin.

Centralizacin Descentralizacin
horizontal Supervisin Estandarizacin Estandarizacin Estandarizacin Ajuste
horizontal
directa por procesos de de productos por destrezas mutuo
trabajo

Poder a los expertos

Depende del conocimiento especializado que posean.

Tres tipos de poderes:

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 Informal sobreimpuesto a una estructura de autoridad. Es el menos descentralizado ya que
el poder formal permanece en la jerarqua de los gerentes de lnea. En al medida que la
organizacin necesite conocimiento altamente tcnico logran un gran poder informal.
Fusionado con la autoridad. A medida que el experto se va convirtiendo en cada vez ms
importante para la toma de decisiones, la diferencia entre lnea y Staff se vuelve ms
artificial. Ambos unen sus fuerzas de trabajo con comisiones permanentes para compartir el
poder de la toma de decisiones.
En los operarios. Este es l mas descentralizado puesto que los mismos operarios son los
expertos. Esto es una cuestin de profesionalidad, y cuanto ms profesionalizado es una
organizacin, mas descentralizada es su estructura en ambas direcciones.

Poder para todos

Se basa en la meritocracia y solo para tareas que son profesionales por naturaleza.

Cinco tipos de descentralizacin.

Ver fotocopia.
Tipo A: centralizacin vertical y horizontal. El poder de decisin aqu esta concentrado en
las manos de un solo individuo (cumbre estratgica). Este domina tanto el poder formal
como el informal, tomando el mismo todas las decisiones importantes y coordinando con la
supervisin directa.
Tipo B: Descentralizacin horizontal selectiva. En este tipo encontramos la organizacin
burocrtica con tareas no calificadas que confa para la coordinacin en la estandarizacin
de procesos de trabajo. Los analistas ganan poder informal, aunque la estandarizacin da
como resultado una centralizacin en la dimensin vertical, concentrando el poder formal en
la cumbre estratgica, debido que solo se delegan a constelaciones de trabajo de jerarqua.
Tipo C: Descentralizacin vertical paralela. Aqu encontramos divisiones en unidades de
mercado, donde cada gerente esta delegada una gran cantidad de poder formal para tomar
las decisiones concernientes a sus mercados. A causa de que este poder no necesita ser
delegado hacia abajo por la cadena de autoridad, el poder vertical es limitado. As como los
gerentes no comparten el poder con el Staff y los operarios puede decirse que hay una
centralizacin horizontal. Usan como mtodo de coordinacin la estandarizaciones de
producciones
Tipo D: descentralizacin horizontal y selectiva. Se basa en que las constelaciones de
trabajo hacen uso selectivo de Staff, segn cuan sean de tcnicas las decisiones a tomar.
utilizan el ajuste mutuo en las constelaciones.
Tipo E: descentralizacin vertical y horizontal. El poder de decisin esta concentrado en su
mayor parte en el ncleo operativo, debido que sus miembros son profesionales, cuyo
trabajo es coordinado por una estandarizacin de destrezas. Es descentralizada
verticalmente porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarqua y
horizontalmente porque su poder descansa en no gerentes.

CAPITULO 6

AJUSTANDO EL DISEO A LA SITUACIN

Factores situacionales o de contingencia, estados que estn asociados al uso de ciertos

parmetros de diseo. Discutiremos estos factores en 4 grupos: la edad y dimensin de la
organizacin; el sistema tcnico que usa su ncleo operativo; varios aspectos de su ambiente,
en especial su complejidad, la diversidad y la hostilidad; y algunas de sus relaciones de poder.

Dos aspectos de la efectividad organizativa: Dos conclusiones importantes al respecto. A la

primera la podemos llamar hiptesis de congruencia: la estructuracin efectiva requiere un
estrecho ajuste entre los factores situacionales y los parmetros de diseo. La situacin
12
fructfera disea su estructura para igualar su situacin. Y a la segunda la podemos llamar
hiptesis de configuracin: la estructuracin efectiva requiere una consistencia interna entre los
parmetros de diseo. Estas dos hiptesis se contradicen? No mientras los factores
situacionales de una organizacin no requieran parmetros de diseo que sean mutuamente
inconsistentes. Donde lo hacen, la organizacin tendr que negociar el ajuste situacional a
cambio de la consistencia en su estructura interna. Pero donde no lo hacen, la organizacin
simplemente seleccionara la configuracin estructural que iguale mejor su situacin. Es decir,
puede elegir no solo sus parmetros de diseo, sino tambin ciertos aspectos de su situacin:
disea su propio sistema tcnico, decide si crecer o no, si gravita hacia un ambiente estable o
dinmico, etc. As los factores situacionales pueden ser agrupados tambin. Esta conclusin
nos permite combinar las dos hiptesis en una sola hiptesis ampliada: la estructuracin
efectiva requiere una consistencia entre los parmetros de diseo y los factores de
contingencia.

EDAD Y DIMENSIN: Tenemos un conjunto de evidencias considerable sobre los efectos de la

edad y la dimensin sobre la estructura, las cuales pueden ser contenidas en 5 hiptesis.

Hiptesis 1: Cuanto mas antigua la organizacin, mas formalizado su comportamiento. A

medida que envejece la organizacin, quedando igual todo lo dems, se repite su trabajo, con
el resultado que se vuelve mas predecible, y as mas fcil y formalizado.

Hiptesis 2: La estructura refleja la antigedad de la fundacin de la industria.

Hiptesis 3: Cuanto mayor la organizacin, mas elaborada su estructura, o sea mas

especializadas sus tareas, mas diferenciadas sus unidades, y mas desarrollado su componente
administrativo. Esta relacin parecera originarse en la especializacin de tarea, de la
posibilidad en aumento de una organizacin de dividir su trabajo a medida que aade
empleados y aumento su volumen de produccin. Una mayor dimensin da mayor
homogeneidad al trabajo dentro de las unidades pero mayor diversidad al trabajo entre
unidades. Pero cuanto mas diferenciada la estructura debe darse mayor nfasis en la
coordinacin. As, la mayor organizacin debe usar mas y mas elaborados dispositivos de
coordinacin. Todo esto significa un componente administrativo mas elaborado, con una
divisin de trabajo administrativo mas clara. Debemos esperar lneas mas claras trazadas entre
los operarios que ejecutan el trabajo, los analistas que lo disean y planean, y los gerentes que
lo coordinan.

Hiptesis 4: cuanto mayor la organizacin, mayor la dimensin promedio de sus unidades. A

medida que una organizacin agrega nuevos empleados, debe formar nuevas unidades, cada
una con un nuevo gerente, y debe tambin agregar mas gerentes sobre estos nuevos gerentes.
Debe elaborar su jerarqua administrativa. A medida que las organizaciones crecen, piden a sus
gerentes que supervisen mas y mas empleados. A medida que las posiciones en la
organizacin se vuelven mas especializadas y las unidades mas diferenciadas, cada una se
vuelve mas fcil de manejar. As, en la medida en que mayor dimensin de organizacin
significa mayor especializacin, tambin significa mayor dimensin de unidad

Hiptesis 5: Cuanto mayor la organizacin, mas formalizado su comportamiento. As como la

organizacin mas antigua formaliza lo que ha visto antes, la organizacin mayor formaliza lo
que ha visto mas frecuentemente. Cuanto mayor la organizacin, mas se repiten los
comportamientos, se vuelven mas predecibles, y as mayor la propensin a formalizarlos. Con
el aumento de la dimensin llega una mayor confusin interna, y tal vez una moral mas baja
debido al impersonalismo. La administracin debe buscar los medios para hacer el
comportamiento mas predecible, y as recurrir a dispositivos que formalizan el comportamiento.
Formalizacin en aumento con dimensin en aumento.

13
Etapas del desarrollo estructural: Las organizaciones generalmente comienzan sus vidas
con estructuras orgnicas no elaboradas. Parecen comenzar en la etapa empresarial misma,
conducidas por poderosos directores que coordinan generalmente por supervisin directa. A
medida que las organizaciones en la etapa empresarial crecen y envejecen, comienzan a
formalizar sus estructuras y efectan la transicin hacia una nueva etapa, la de la estructura
burocrtica. Las tareas son especializadas, las jerarquas de autoridad construidas y las
tecnoestructuras agregadas para coordinar por estandarizacin. El posterior crecimiento y
envejecimiento a menudo alienta a estas burocracias a diversificar y entonces a dividirse en
unidades basadas en mercado o divisiones, sobreimpuestas a sus estructuras funcionales,
llevndolas as a una nueva etapa, de estructura divisional. Finalmente, alguna evidencia
sugiere que puede haber otra etapa para algunas organizaciones, la de la estructura matricial,
que trasciende la divisional y causa un vuelta parcial a la estructura orgnica. No todas las
organizaciones necesitan pasar por estas etapas.

SISTEMA TCNICO: El estudio de Woodward sobre produccin por unidad, en masa y en

proceso: Woodward se centra en estos tres sistemas bsicos de produccin. Descubri
algunas relaciones marcadas entre estos tres sistemas de produccin y varios de los
parmetros de diseo. Especficamente, al moverse de la produccin unitaria a la produccin
en masa, y de esta a la de proceso: la extensin de control de los directores generales
aumento; la extensin de los gerentes medios disminuyo; la proporcin de gerentes a no
gerentes aumento; tambin sus calificaciones subieron; la proporcin del personal de
empleados administrativos a personal de produccin aumento; la cantidad de niveles
gerenciales en el departamento de produccin aumento; la extensin de control de los
supervisores de contacto era mas alta en las empresas de produccin en mas; las empresas
de produccin en masa tenan la menor proporcin de trabajadores especializados; las
empresas de produccin en masa eran burocrticas en su estructura, mientras que las de
produccin por proceso y por unidad tendan a estructuras orgnicas.

Produccin unitaria: Este tipo de empresas presentaba una cantidad de caractersticas en

comn. La mas importante, el trabajo operativo de los productores unitarios poda no ser
estandarizado o formalizado, y as sus estructuras eran orgnicas. Cualquier coordinacin que
no poda ser manejada por ajuste mutuo entre los mismos operadores, era resuelta por
supervisin directa por lo gerentes de contacto. Siendo directamente responsables de la
produccin, los gerentes de contacto trabajaban estrechamente con los operarios en pequeos
grupos de trabajo. Esto dio como resultado una extensin de control estrecha en el primer nivel
de la supervisin. Estas caractersticas significaban poca elaboracin de la estructura
administrativa. Siendo la mayora de la coordinacin manejada por ajuste mutuo entre los
operarios o supervisin directa por los gerentes de contacto, haba poca necesidad de una
jerarqua gerencial elaborada por encima de ellos o de una tecnoestructura a su lado. As, de
los tres sistemas de produccin, este tenia la menor proporcin de gerentes y la extensin de
control mas amplia en los niveles medios. En la cumbre estratgica la expansin del control
tenda a ser mas estrecha.

Produccin en masa: La produccin en masa estandarizada condujo a la formalizacin del

comportamiento, lo que condujo a todas las caractersticas de la burocracia. El trabajo
operativo era rutinario, no especializado y altamente formalizado. Tal trabajo requera poca
supervisin directa, resultando en extensiones de control amplia para los supervisores de
contacto. La administracin contena a una tecnoestructura totalmente desarrollada para
formalizar su trabajo. Las estructuras de estas empresas eran las mas segmentadas de las tres
y las mas cargadas de conflictos, hostilidades y sospechas. Tres puntos de conflicto: entre los
sistemas tcnico y social del ncleo operativo; entre los focos de corto alcance de los gerentes
de niveles inferiores y los de largo alcance de los gerentes superiores; y entre los grupos de
lnea y staff en la estructura administrativa, uno con autoridad, el otro con expertos.

14
Produccin en proceso: Con la automatizacin llega una dramtica reduccin en la cantidad
de operarios no calificados ligada a la produccin. Con este cambio en la fuerza de trabajo
llega un cambio espectacular en la estructura; el ncleo operativo se vuelve totalmente
burocrtico, estandarizado, pero sin la gente, y la administracin cambia su orientacin
completamente. Las reglas, regulaciones y normas son ahora desarrolladas dentro de
maquinas, no de trabajadores. Y as se aleja la necesidad de la supervisin directa y la
estandarizacin tecnocrtica y con ella la obsesin por el control. Y entra un cuerpo de
especialistas tcnicos para disear el sistema tcnico y luego mantenerlo. La automatizacin
trae un reemplazo al ncleo operativo de trabajadores no calificados directamente ligados al
sistema tcnico por trabajadores calificados para mantenerlo, y en los niveles medios de la
estructura un reemplazo de los gerentes y del staff tecnocrtico que controlan el trabajo de
otros por un staff de apoyo de profesionales que controlan su propio trabajo. Por ello, las
estructuras de los productores por proceso eran de naturaleza orgnica. Sus ncleos
operativos consistan en su mayor parte en trabajadores calificados indirectos. Como en las
empresas de produccin unitaria, la extensin del control de la supervisin de primer nivel era
estrecha, reflejando otra vez la necesidad de operarios calificados para trabajar en pequeos
grupos primarios de trabajo. Esto condujo a una relacin mas intima e informal entre operario y
supervisor, un factor que contribuye a mejorar las relaciones industriales. De los tres tipos, los
productores de proceso confiaban mas en la capacitacin y adoctrinamiento y tenan las
proporciones mas altas de gerentes con respecto a operarios, un reflejo del uso extensivo del
staff de apoyo que diseo los sistemas tcnicos y llevo a cabo funciones tales como
investigacin y desarrollo. Tendan a trabajar en grupos pequeos, de all el descubrimiento de
estrechas extensiones de control en los niveles medios. La distincin lnea/staff estaba
desdibujada, siendo muy difcil distinguir entre responsabilidad ejecutiva y consejera. Los
gerentes de lnea tenan capacitacin y conocimientos similares a los de los especialistas de
staff y ambos intercambiaban tareas regularmente. Estas empresas tambin exhiban una neta
separacin entre desarrollo del producto y operaciones, traducida en una estructura con dos
partes independientes: un anillo interno de operaciones con instalaciones fijas, orientacin de
corto alcance y control rgido construido dentro de la maquina; y un anillo exterior de desarrollo
con una orientacin de muy largo alcance, control relajado y nfasis en las relaciones sociales.
Esta estructura de dos partes servia para reducir conflictos, porque separaba entre ellos a los
sistemas tcnico y social, y porque servia para desconectar la orientacin de largo y corto
alcance.
En la cumbre estratgica de las empresas de produccin por proceso haba una tendencia a
utilizar la administracin por comisin. Sin embargo tambin descubri amplias extensiones del
control en las cumbres estratgicas, un descubrimiento que podra ser explicado por la
posibilidad de los especialistas de descender para tomar decisiones claves, liberando as a los
gerentes superiores para supervisar una gran cantidad de gente. Tal vez las comisiones de alto
nivel servan principalmente para asegurar coordinacin, al autorizar las elecciones hechas
mas abajo.
El factor dominante en las empresas de produccin por proceso parece haber sido la
automatizacin de sus sistemas tcnicos. La automatizacin parece ubicar a la empresa en un
estado post-burocrtico: el sistema tcnico es totalmente regulador, pero de maquinas, no de
personas, y el sistema social no necesita ser controlado por reglas y as puede emerger como
una estructura orgnica, usando el ajuste mutuo entre los expertos para lograr coordinacin.
Con estos descubrimientos, podemos ahora presentar tres hiptesis bsicas acerca de las
relaciones entre estructura y sistema tcnico:

Hiptesis 6: Cuanto ms regulador el sistema tcnico, mas formalizado el trabajo operativo y

ms burocrtica la estructura del ncleo operativo. A medida que el sistema tcnico se vuelve
mas regulador, dividido en tareas simples y especializadas que quitan libertad a quienes tienen
que usarlo, el trabajo operativo se vuelve mas rutinario y predecible: como resultado puede ser
especializado y formalizado mas fcilmente. El control se vuelve ms impersonal y mecnico.
En la produccin por proceso el sistema tcnico era casi totalmente regulador, es decir
automatizado. Sus ncleos operativos eran casi perfectamente burocrticos, es decir en la
15
produccin su trabajo operativo estaba perfectamente estandarizado, solo que no involucraba
personas.

Hiptesis 7: Cuanto ms difcil de entender el sistema tcnico, mas elaborada la estructura no

operativa. Cuanto mayor y mas profesional el staff de apoyo, mayor la descentralizacin
selectiva para ese staff y mayor el uso de dispositivos de enlace para coordinar el trabajo de
ese staff.

Hiptesis 8: La automatizacin del ncleo operativo transforma una estructura administrativa

burocrtica en una orgnica. La automatizacin no trae solo la regulacin de las actividades del
ncleo operativo, tambin elimina la fuente de muchos de los conflictos sociales. Los sistemas
tcnicos automatizados, al ser los mas sofisticados, requieren la mayor proporcin de
especialistas de staff. Esta gente tiende a comunicarse entre ellos informalmente y a confiar en
los dispositivos de enlace para coordinacin. Y estos son los parmetros de diseo ms
flexibles. As, la automatizacin del ncleo operativo crea todo un tipo de cambios en la
estructura administrativa que la conducen a un estado orgnico. La automatizacin parece
humanizar la estructura burocrtica tradicional, algo que la democratizacin prueba ser incapaz
de hacer.

AMBIENTE: Para toda organizacin existe un ambiente al que debe responder cuando disea
su estructura.
Dimensiones de ambiente organizacionales: 1) Estabilidad: El ambiente de una organizacin
varia de estable a dinmico. Dinmico aqu significa impredecible, no variable; la variabilidad
puede ser predecible. 2) Complejidad: El ambiente de una organizacin puede variar de simple
a complejo. La dimensin de complejidad afecta a la estructura a travs de la variable
intermedia de la comprensin del trabajo que ha de hacerse. 3) Diversidad de mercado: Los
mercados de una organizacin pueden variar de integrado a diversificado. La diversidad del
mercado puede resultar de una amplia variedad de clientes, de productos o servicios, o de
reas geogrficas. 4) Hostilidad: El ambiente de una organizacin puede variar de liberal a
hostil. La hostilidad es influida por la competencia, por las relaciones de la organizacin con
sindicatos, gobierno, y otros grupos externos, y por la disponibilidad de recursos para ella. Los
ambientes tpicamente hostiles son los dinmicos.
Lo que importa del ambiente en el diseo de estructura es su efecto especifico para la
organizacin. No es el ambiente en si lo que cuenta, sino la aptitud de la organizacin para
tratar con el (predecirlo, comprenderlo, tratar con su diversidad, y responder a el rpidamente).
Si la organizacin es capaz de racionalizar lo que parece ser un producto complejo en un
sistema de componentes simples, su ambiente de producto puede ser llamado simple.

Hiptesis 9: Cuanto mas dinmico el ambiente, mas orgnica la estructura. Enfrentada con
fuentes inciertas de insumos, impredecible demanda de clientes, muchos cambios en el
trabajo, condiciones polticas inestables, o tecnologa rpidamente cambiante, la organizacin
no puede predecir fcilmente su futuro, y as no puede confiar en la estandarizacin para la
coordinacin. En lugar de eso debe usar un mecanismo ms flexible y menos formal, debe
tener una estructura orgnica. Los ambientes dinmicos conducen a estructuras orgnicas.

Hiptesis 10: Cuanto mas complejo el ambiente, mas descentralizada la estructura. La

dimensin de complejidad tiene sobre la estructura un efecto muy distinto del de la estabilidad.
Mientras esta ultima afecta a la burocratizacin, la primera afecta a la descentralizacin. El mas
burocratizador de los mecanismos coordinadores, la estandarizacin de los procesos de
trabajo, tambin tiende a ser bastante centralizador, mientras que uno de los mas orgnicos, el
ajuste mutuo, tiende a ser el mas descentralizador.
Galbraith arguye que la coordinacin es lograda ms fcilmente en un cerebro. Enfrentado a un
ambiente simple, la organizacin tendera a confiar en un cerebro para tomar sus decisiones
claves, o sea centralizara. Si ese ambiente fuese tambin estable, estandarizar para coordinar,
o sea burocratizar se traducir en un beneficio para la organizacin. Pero si su ambiente simple
16
fuese dinmico en vez de estable, la organizacin no puede ya burocratizar, pero debe
permanecer flexible-orgnica. As, confiara en la supervisin directa para coordinar, el nico
mecanismo de los cinco que le permite tener una estructura que es a la vez centralizada y
orgnica.
Que sucede con la organizacin que enfrenta un ambiente complejo? Un cerebro ya se vuelve
recargado. La organizacin debe descentralizar. El gerente superior debe ceder gran parte de
su poder a otros. El problema se convierte en encontrar un mecanismo coordinador que
permita la estandarizacin con descentralizacin. La organizacin elige la estandarizacin de
destrezas. Si en vez de esto el ambiente fuese dinmico, la organizacin busca un mecanismo
coordinador que sea a la vez descentralizador y orgnico. La eleccin obvia es el ajuste mutuo.
Lo que emerge de esta discusin son dos tipos de estructuras burocrticas y dos de orgnicas,
en cada caso una centralizada para ambientes simples y una descentralizada para complejos.

Hiptesis 11: Cuanto ms diversificados los mercados de la organizacin, mayor su

propensin para dividirse en unidades basadas en mercado; y a darle a cada una de estas
unidades el control de una amplia variedad de las decisiones que afectan a sus propios
mercados. Esto equivale a la descentralizacin vertical limitada, siendo delegado un gran parte
del poder de toma de decisin a los gerentes de las unidades de mercado. La diversificacin
crea divisionalizacin.
Hay, sin embargo, un impedimento clave para la divisionalizacin, aun cuando los mercados
son diversos, y es la presencia de un sistema tcnico comn o funcin critica que no puede ser
segmentada. En la divisionalizacin, cada unidad de mercado requiere un ncleo operativo
distinto.
En forma similar, la presencia de una funcin crtica para todos los mercados en comn impide
la divisionalizacin. La organizacin aun se divide en unidades basadas en mercado, pero
concentra la funcin crtica en la casa central, lo que reduce la autonoma de las unidades de
mercado, conduciendo a una forma incompleta de divisionalizacin.

Hiptesis 12: La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organizacin a

centralizar su estructura temporalmente. La supervisin directa es el medio ms rpido y mas
cerrado de coordinacin pues interviene solo un cerebro. Todos los miembros de la
organizacin saben exactamente adonde mandar informacin; no se pierde tiempo en debates,
la autoridad para la accin esta claramente definida; un director toma y coordina todas las
decisiones. Cuando una organizacin enfrenta hostilidad extrema, su misma supervivencia esta
amenazada. Como debe responder rpido y de una manera integrada, recurre a su lder para la
direccin.

Hiptesis 13: Las disparidades en el ambiente alientan a la organizacin a descentralizar

selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas. Alientan a la organizacin a
diferenciar su estructura, a crear bolsillos para tratar con los distintos aspectos del ambiente.
Cada constelacin esta ubicada segn el efecto de su subambiente sobre la organizacin,
cerca de la cima si es universal, mas abajo si es local. A cada constelacin de trabajo se le da
poder sobre las decisiones requeridas en su subambiente, y a cada una se le permite
desarrollar la estructura que sus procesos de decisin requieren. As, las disparidades en el
ambiente alientan a la organizacin a diferenciar su estructura y a usar descentralizacin
selectiva en ambas dimensiones, horizontal y vertical.

Un tipo organizacional para cada uno de los cuatro ambientes: Los ambientes simples y
estables originan estructuras centralizadas y burocrticas, el clsico tipo organizativo que
confa en la estandarizacin de procesos de trabajo para la coordinacin. Los ambientes
complejos y estables conducen a estructuras que son burocrticas pero descentralizadas, que
confan en la estandarizacin de destrezas para la coordinacin. A causa de que su trabajo es
bastante predecible, la organizacin puede estandarizar, y a causa de que ese trabajo es difcil
de comprender debe descentralizar. El poder debe pasar a los profesionales altamente
capacitados del ncleo operativo quienes entienden el trabajo complejo pero rutinario.
17
Cuando su ambiente es dinmico pero al mismo tiempo simple, la organizacin requiere la
flexibilidad de la estructura orgnica, pero su poder debe permanecer centralizado. La
supervisin directa se convierte en su principal mecanismo coordinador. Cuando el ambiente es
dinmico y complejo, la organizacin debe descentralizar hacia los gerentes y especialistas que
pueden comprender las cuestiones, aunque permitindoles interactuar en una estructura
orgnica para que puedan responder a cambios impredecibles. El ajuste mutuo emerge como
el principal mecanismo coordinador.
La diversidad de mercado puede ser vista como una tercera dimensin. Estos cuatro tipos de
estructura tendern a ser funcionales si sus mercados son integrados, basados en mercado si
son diversificados. La hostilidad extrema conduce a cada uno de los cuatro tipos a centralizar
su estructura temporalmente, sin importar cual fuere su estado inicial de descentralizacin.
Todas estas condiciones suponen ambientes uniformes, debido al dominio de una sola
caracterstica.

PODER: Una cantidad de factores de poder tambin entran en el diseo de la estructura,

especialmente la presencia de control externo de la organizacin, las necesidades personales
de sus variados miembros, y la moda del da, inmersa en la cultura de la organizacin.

Hiptesis 14: Cuanto mayor el control externo de la organizacin, mas centralizada y

formalizada su estructura. Los dos medios ms efectivos para controlar una organizacin
desde afuera son: mantener al mas poderoso de los que toman las decisiones responsable por
sus acciones; e imponer sobre ellas normas claramente definidas, transformadas en reglas y
regulaciones. El primero centraliza la estructura, el segundo la formaliza. Ms aun, el control
externo obliga a la organizacin a ser especialmente cuidadosa acerca de sus acciones. A
causa de que debe justificar su comportamiento ante extraos, tiende a formalizarlo. Las reglas
aseguran un tratamiento justo tanto de clientes como de empleados.

Hiptesis 15: Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que
son excesivamente centralizadas.

Hiptesis 16: La moda favorece la estructura del da, a veces aun cuando es inapropiada.
Existe una cosa tal como la estructura del da, la preferida por industrias fundadas en un
periodo dado. Pero las estructuras trascienden periodos; algunas estructuras retienen
estructuras preferidas en periodos previos. Cuando aparece una nueva estructura, esta es
apropiada para algunas organizaciones pero no para otras. Este punto no se ha tenido en
cuenta en muchas organizaciones porque la moda parece desempear un importante papel en
el diseo de la estructura. Parte del problema se encuentra en los peridicos comerciales y
empresas consultoras ansiosas de promover el ltimo capricho. La moda cobra precio en un
diseo estructural inapropiado. Las burocracias no morirn mientras las organizaciones se
agranden y envejezcan, produzcan en masa sus productos y encuentren ambientes simples y
estables para fomentar sus normas. Una estructura de moda no tiene porque ser una
estructura inapropiada. La moda refleja los nuevos avances en diseo organizacional, avances
que convienen a algunas organizaciones con estructuras ms antiguas. La moda estructural
esta en cierto sentido ligado a la cultura, que es otro factor que incide sobre el diseo
estructural.

MINTZBERG 7

El diseo como configuracin.

18
Todos los elementos de nuestro estudio (Los mecanismos de coordinacin, los parmetros de
diseo y los factores situacionales) parecen caer en grupos naturales, o configuraciones.
Son cinco:
Estructura simple;
Burocracia mecnica;
Burocracia profesional;
Forma divisional;
Adhocracia.

Tendencias de las partes de la organizacin:

Cumbre estratgica: Centralizar
Lnea Media: Balcanizar
Staff de apoyo: Colaborar
Tecnoestructura: Estandarizar
Ncleo Operativo: Profesionalizarse.

MINTZBERG 8

Estructura simple

Mecanismo coordinador: Supervisin directa

Parte clave de la organizacin: Cumbre estratgica

Parmetros de diseo
Especializacin de tareas: Poca
Capacitacin y adoctrinamiento: Poca
Formalizacin de comportamiento: Poca formalizacin orgnica
Agrupamiento: Usualmente funcional
Tamao: Grande
Sistemas de planeamiento y control: Poco
Dispositivos de enlace: Pocos
Descentralizacin: Centralizacin

Funcionamiento
Cumbre estratgica: Todo el trabajo administrativo
Ncleo operativo: Trabajo informal con poca discrecionalidad
Lnea media: Insignificante
Tecnoestructura: Ninguna
Staff de apoyo: Pequeo
Flujo de autoridad: Significativo desde arriba
Flujo de sistema regulado: Insignificante
Flujo de comunicacin informal: Significativo
Constelaciones de trabajo: Ninguna
Flujo de decisin: De arriba hacia abajo.

Factores situacionales
Edad y dimensin: Tpicamente joven y pequea
Sistema tcnico: Simple y no regulador
Ambiente: Simple y dinmico; a veces hostil
Poder: Control por el jefe; a menudo administrada por su dueo, no es de moda

Se refiere a una empresa pequea con personal reducido, sin estipulacin de divisin de
trabajo, puesto que todos conocen un poco el trabajo de todos. En este tipo de configuracin
no existen los organigramas. Centralizada en la cumbre estratgica, viviendo el da con
19
intensidad sin planificacin alguna. La empresa depende del jefe, y su Staff no pertenece a la
empresa, es algo externo. No existe ni la lnea media ni la Tecnoestructura, por no haber
intercambio con el ambiente. Poca capacitacin, tareas simples, su comunicacin es informal.
No hay mecanismos de enlace, todo se da por la supervisin y la parte informal por el ajuste
mutuo. Es orgnica. A medida que va creciendo, necesita delegar las decisiones a algunas
personas y la otra es a travs de la departamentalizacion.

Empresas Familiares

Se caracterizan cuando el grupo accionario pertenece a componentes de la misma familia.

Pueden ser chicas, medianas o grandes.
Generalmente atraviesan cuatro etapas:
Fundacional: el nacimiento de la empresa, que la mayora parte de la estructura simple.
Tiene las caractersticas de los fundadores.
Funcional: cuando comienza el crecimiento, consiste en la divisin de funciones.
Descentralizacin: hay un desprendimiento de la empresa madre y se van creando otras
empresas, que tiene algo que ver con la empresa madre.
Holding: una empresa es propietario del paquete accionario de todas las dems empresas.

El 60 % o 70% de estas empresas no pasan a la 2 etapa, generalmente mueren (por conflictos

familiares, por el fallecimiento del padre, y al estar centralizadas en l las decisiones, no se les
prepara a los hijos para la sucesin. Tambin puede darse por la apertura a un tercero como
management.

MINTZBERG 9

Burocracia mecnica

Mecanismo coordinador: Estandarizacin de los procesos de trabajo

Parte clave de la organizacin: Tecnoestructura

Parmetros de diseo
Especializacin de tareas: Mucha especializacin horizontal y vertical
Capacitacin y adoctrinamiento: Poca
Formalizacin de comportamiento: Mucha formalizacin burocrtica
Agrupamiento: Usualmente funcional
Tamao: Grande en la base, pequea en el resto
Sistemas de planeamiento y control: Planeamiento de la accin
Dispositivos de enlace: Pocos dispositivos de enlace
Descentralizacin: Descentralizacin horizontal limitada

Funcionamiento
Cumbre estratgica: Afinamiento, coordinacin de funciones, resolucin de conflictos.
Ncleo operativo: Trabajo de rutina, formalizado con poca discrecionalidad
Lnea media: Elaborada y diferenciada: resolucin de conflictos, estado mayor de enlace,
apoyo de corrientes verticales
Tecnoestructura: elaborado para formalizar el trabajo
Staff de apoyo: A menudo elaborado para reducir la incertidumbre
Flujo de autoridad: Significativo en todos lados
Flujo de sistema regulado: dem
Flujo de comunicacin informal: Desalentador
Constelaciones de trabajo: Insignificante especialmente en niveles inferiores
Flujo de decisin: De arriba hacia abajo
20
Factores situacionales
Edad y dimensin: Tpicamente vieja y grande
Sistema tcnico: Regulador pero no automatizado ni sofisticado
Ambiente: Simple y estable
Poder: Control tecnocracia y a veces externo; no de moda

Es de produccin continua, producciones en masa. La estandarizacin lleva a la mano de obra

barata, a tareas simples, rutinaria. Poca capacitacin, casi nula, esto trae diseo de unidades
grandes, la cual cada una sabe lo que tiene que hacer y no se necesita a una persona para que
la controle. Las contingencias son mnimas. Puede traer desmotivacion, desaliento,
ausentismo... todo esto produce problemas de baja productividad para que todos estos
problemas no impacten en la empresa hay una persona que escribe lo que hay que hacer,
solamente con poder informal. Obsesin por el control. La forma de solucin de los problemas,
poseen un sistema de informacin administrativas MIS, que en realidad no tiene sentido ya que
la informacin llega tarde y distorsionada, muy filtrada.

MINTZBERG 10

Burocracia profesional

Mecanismo coordinador: Estandarizacin de destrezas

Parte clave de la organizacin: Ncleo operativo

Parmetros de diseo
Especializacin de tareas: Mucha especializacin horizontal
Capacitacin y adoctrinamiento: Mucha de ambas
Formalizacin de comportamiento: Poca formalizacin burocrtica
Agrupamiento: Funcional y de mercado
Tamao: Grande en la base, pequea en el resto
Sistemas de planeamiento y control: Poco
Dispositivos de enlace: Dispositivos de enlace en la administracin
Descentralizacin: Horizontal y vertical

Funcionamiento
Cumbre estratgica: Enlace exterior, resolucin de conflictos
Ncleo operativo: Trabajo estandarizado, diestro, con mucha autonoma individual
Lnea media: Controlada por profesionales, mucho ajuste mutuo
Tecnoestructura: Poca
Staff de apoyo: Elaborado para apoyo de profesionales, estructura de burocracia mecnica
Flujo de autoridad: Insignificante (excepto Staff de apoyo)
Flujo de sistema regulado: Insignificante (excepto Staff de apoyo)
Flujo de comunicacin informal: Significativo en la administracin
Constelaciones de trabajo: Algunas en la administracin
Flujo de decisin: De abajo hacia arriba

Factores situacionales
Edad y dimensin: Vara
Sistema tcnico: No regulador o sostisficado
Ambiente: Complejo y estable
Poder: Control de operador profesional.

21
MINTZBERG 11

Forma divisional

Mecanismo coordinador: Estandarizacin de productos

Parte clave de la organizacin: Lnea media

Parmetros de diseo
Especializacin de tareas: Alguna especializacin horizontal y vertical (entre divisiones y casa
central).
Capacitacin y adoctrinamiento: Alguna (gerentes de divisin)
Formalizacin de comportamiento: Mucha formalizacin burocrtica
Agrupamiento: De mercado
Tamao: Grande (arriba)
Sistemas de planeamiento y control: Mucho control de desempeo
Dispositivos de enlace: Pocos
Descentralizacin: Descentralizacin vertical limitada

Funcionamiento
Cumbre estratgica: Centra la estrategia, controla el desempeo
Ncleo operativo: Tendencia a formalizar debido a la divisionalidad
Lnea media: Formalizacin de la estrategia por divisin, administracin de las operaciones
Tecnoestructura: Elaborada en casa central para el control de desempeo
Staff de apoyo: Dividido entre casa central y divisiones
Flujo de autoridad: Significativo en todos lados
Flujo de sistema regulado: dem
Flujo de comunicacin informal: Alguno entre casa central y sus divisiones
Constelaciones de trabajo: Insignificantes
Flujo de decisin: Diferenciado entre casa central y sus divisiones.

Factores situacionales
Edad y dimensin: Tpicamente vieja y de gran tamao
Sistema tcnico: Divisible, de otra forma como la burocracia mecnica
Ambiente: Relativamente simple y estable: mercados diversificados (especialmente el de
productos y servicios)
Poder: Control de la lnea media; de moda (industrias)

MINTZBERG 12

Adhocracia

Mecanismo coordinador: Ajuste mutuo

Parte clave de la organizacin: Staff de apoyo (ncleo en la operativa)

Parmetros de diseo
Especializacin de tareas: Mucha especializacin horizontal
Capacitacin y adoctrinamiento: mucha capacitacin
Formalizacin de comportamiento: Poca formalizacin orgnica
Agrupamiento: Funcional y de mercado
Tamao: Toda pequea
Sistemas de planeamiento y control: Planeamiento de accin limitado (administrativa)
Dispositivos de enlace: Muchos en todos lados
Descentralizacin: Descentralizacin selectiva

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Funcionamiento
Cumbre estratgica: Enlace exterior, resolucin de conflictos, equilibrio del trabajo, control de
proyectos
Ncleo operativo: Truncado (administrativa) o fusionado a la administracin para hacer trabajo
de proyecto informal
Lnea media: Extensa pero difusa con estado mayor, involucrada al proyecto de trabajo
Tecnoestructura: Pequea y difusa (administrativa) en el centro del proyecto
Staff de apoyo: Altamente elaborado (administrativa) pero difuso en el medio por el trabajo del
proyecto
Flujo de autoridad: Insignificante
Flujo de sistema regulado: Idem
Flujo de comunicacin informal: Significativo en todos lados
Constelaciones de trabajo: Significativo en todos lados (administrativa)
Flujo de decisin: Mixto en todos los niveles

Factores situacionales
Edad y dimensin: Tpicamente joven (operativo), surgen por un objetivo
Sistema tcnico: Muy sofisticado en todos lados (administrativa), no regulado o sofisticado
(operativa)
Ambiente: Complejo y dinmico (administrativa)
Poder: Control experto, de moda

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