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Introduction

Le contrle de gestion peut tre dfini comme le processus par lequel les dirigeants sassurent que
les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit (par rapport aux objectifs) et efficience (par
rapport aux moyens employs) pour raliser les objectifs de lorganisation .
Grer une entreprise : cest prvoir, organiser, commander et contrler.
La gestion ne peut se contenter danalyser le pass seulement. Mais elle doit aussi estimer le future,
cest le but de la gestion prvisionnelle (ou la gestion budgtaire) qui sappuie sur des prvisions, en
fonction des conditions internes lentreprise (capacit de production, capacit de stockage des
produits fabriqus) et des conditions externes (tels que ltude de march, la concurrence).
A partir des objectifs gnraux, il est tabli des programmes (programme des ventes, programme
dinvestissement et programme dapprovisionnement) et des budgets (budgets des ventes, budget des
frais commerciaux, budget de production, budget dapprovisionnement, budget des investissements et
finalement le budget de trsorerie).

1- Dfinition de budget :

Un budget est un ensemble de prvisions coordonnes et chiffres concernant lactivit dune


entreprise au cours de prochain exercice.

2- Elaboration des budgets :

Un budget est lexpression quantitative et financire dun programme daction envisag (prvu) pour
une priode donne. Le programme daction fixe :
Les objectifs atteindre qui peuvent tre :
Qualitatifs : exemple : introduire de nouveaux modles tous les trois ans.
Quantitatifs : exemple : sassurer dune part de 30% du march national.
Les moyens dexcution ncessaires pour atteindre ces objectifs (moyens de financement,
personnel, matriel).

En gnral on distingue les programmes fondamentaux (Programme des ventes, programme


dinvestissement et programme dapprovisionnement) aux quels correspondent les budgets suivants :
Budget des ventes ;
Budget de production ;
Budget des approvisionnements ;
Budget des investissements.
La synthse de ces budgets constitue le budget gnral qui fournit le bilan et le CPC prvisionnels ;

3- La hirarchie des budgets :

Les budgets doivent tre tablis dans un ordre dtermin partir des objectives production/vente :
En gnral, la contrainte majeure de lactivit de lentreprise est dordre commercial, malgr
les possibilits techniques de production, les ventes ne peuvent dpasser un montant donn compte
tenu du march et de la concurrence.
Exemple : une entreprise peut produire 5 000 units dun produit par mois. Le service commercial
nestime vendre que 4 000 units comptes tenu de la concurrence. Donc le budget sera calcul sur
la base de 4 000 units. La production est alors conditionne par la vente.

Dans certains cas, la contrainte se situe au niveau de production, malgr les possibilits
suprieures de ventes.
Exemple : vue la qualit suprieure du produit, le service commercial dune entreprise estime
vendre 7 000 units, mais sa capacit productive ne lui permet fabriquer que 5 000 units. Le

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budget sera donc calcul sur la base de 5 000 units. La vente est alors conditionne par la
production.
4- Les objectifs dlaboration des budgets :

- Une meilleure connaissance des potentiels e lentreprise et son environnement ;


- Une volont de dterminer la place que lentreprise occupera dans les annes futures en
dfinissant ses objectifs et les moyens ncessaires pour latteindre (stratgie : elle permet de
prsenter les grandes options (chois) de lentreprise) ;
- Une planification et une coordination des actions mener pour atteindre ces objectifs (plan
oprationnel : il permet de programmer les moyens ncessaires la ralisation des objectifs
stratgiques ou le plan court terme qui contient les prvisions dtailles et le contrle de la
premire anne du plan) ;
- Un suivi et un contrle budgtaire permanent : rapprocher les rsultats rels et des prvisions afin
de rechercher la ou les causes dcart, informer les diffrents niveaux hirarchiques, et de prendre
les mesures correctives ncessaires aux bons moments.
- Limplication (engagement) de tous les responsables oprationnels de lentreprise.
-

Le schma dlaboration de budgets

Budget des
Programme Ventes
Des ventes

Budget des frais commerciaux

Budget de
Production

Objectifs
Budget des charges Budget de trsorerie
De production

Programme dinvestissement Budget des investissements

Budget des charges de structures

Programme dapprovisionnement Budget des approvisionnements

Budget des frais dapprovisionnements

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Section 1 : Budget des ventes

Le point de dpart de llaboration des budgets, cest la prvision des ventes.

I- Les prvisions des ventes :

La prvision des ventes est ltablissement par avance des ventes en quantits et en valeur en se basant
sur des tudes ayant pour objectif de dterminer le march potentiel auquel peut avoir accs
lentreprise.
A long terme, prvoir les ventes permet dlaborer un programme dinvestissement et un plan
dinvestissement.
A court terme prvoir les ventes permet dlaborer un programme de production, un programme
dapprovisionnement ainsi due le budget de trsorerie.

II-Les mthodes de prvision des ventes :

Plusieurs mthodes de prvision existent, on se limite essentiellement la mthode des moyennes


mobiles, la mthode de lajustement et la mthode des coefficients saisonniers, elles ont comme
principe lutilisation des donnes du pass pour prvoir lavenir.

1- La mthode des moyennes mobiles :


Exemple :
Lvolution des ventes trimestrielle de la socit SOJAN SERVICES pendant les trois dernires
annes se prsente comme suit :
Anne Trimestre Ventes
1er 120
2me 130
1
3me 100
4me 130
5me 160
6me 160
2
7me 125
8me 180
9me 215
10me 210
3
11me 180
12me 210

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Ventes

250

200

150
Ventes

100

50

On remarque que les ventes sont moins stables, on peut lisser la courbe des ventes (unifier : la rendre
uniforme) pour un calcul de moyenne mobile. Ce dernier permet de mieux dtecter lorientation dune
courbe et de prolonger facilement la moyenne mobile des quatre premiers trimestres est gal :
(120+130+100+130)/4 = 120 cette moyenne est centre au milieu de la premire anne entre les
trimestres deux et trois, car lge moyen des observations est : (1+2+3+4)/4 = 2,5.
La moyenne suivante est obtenue en laissant tomber le premier trimestre est en ajoutant le cinquime :
(130+100+130+160)/4 = 130 et ainsi de suite.

Anne Trimestre Ventes Moyenne Mobile


1er 120
2me 130
1
3me 100 120,00
4me 130 130,00
5me 160 137,50
6me 160 143,75
2
7me 125 156,25
8me 180 170,00
9me 215 182,50
10me 210 196,25
3
11me 180 203,75
12me 210

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La reprsentation graphique selon la mthode des moyennes mobiles nous permet de voir clairement la
tendance de lvolution des ventes de la socit SOJAN services. La moyenne mobile nest pas
vraiment une mthode de prvision, mais elle permet de raboter une courbe, de mieux faire apparatre
la tendance et donc de prolonger facilement.

2- La mthode de lajustement (mthode de moindres carrs) :


Cette mthode permet de dterminer lquation y = ax + b.
Pour dterminer quelle est la droite qui aligne les donnes de notre exemple, nous devons effectuer un
ajustement linaire.
Les trimestres sont dnomms xi : x1, x2, .x12.
Les ventes sont dnommes yi : y1, y2,y12.
On appelle x la moyenne des xi donc x = xi/12
On appelle y la moyenne des yi donc : y = yi/12
La droite de rgression linaire est de type y = ax + b avec : a = (xi - x) (yi- y) / (xi-x) et b = y-
a x.

Trimestre Ventes
(xi - x) (yi - y) (xi - x)(yi - y) (xi - x)
(xi) (yi)
1 120 - 5,50 - 40,00 220,00 30,25
2 130 - 4,50 - 30 135,00 20,25
3 100 - 3,50 - 60 210,00 12,25
4 130 - 2,50 - 30 75,00 6,25
5 160 - 1,50 - - 2,25
6 160 - 0,50 - - 0,25
7 125 0,50 - 35 - 17,50 0,25
8 180 1,50 20 30,00 2,25
9 215 2,50 55 137,50 6,25
10 210 3,50 50 175,00 12,25
11 180 4,50 20 90,00 20,25
12 210 5,50 50 275,00 30,25

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78 1 920 1 330,00 143,00

x = 78/12 = 6.5 ; y = 1 920/12 = 160 ; a = 1 330/143 = 9.3 et b = 160 9.3 x 6.5 = 99.55.
Donc les ventes du 13me trimestre = 9.3 X 13 + 99.55 = 220.45

3- La mthode des coefficients saisonniers :


Les tapes de cette mthode sont les suivantes :
- Dterminer la droite des moindres carrs qui ajuste la srie chronologique ;
- Calculer les valeurs de cette srie ajuste, grce lquation de la droite prcdente ;
- Faire le rapport entre les valeurs yi rellement observes et les valeurs yi ajustes ;
- Calculer pour chaque priode, le rapport moyen qui sera considr comme le coefficient
saisonnier de la priode.
Exemple :
Reprenons les donnes de la srie prcdente :
Tableau des ventes trimestrielles ajustes :
Trimestre
Anne 1 2 3 4
1 108,85(1) 118,15 127,45 136,75
2 146,05(2) 155,35 164,65 173,95
3 183,25 192,55 201,85 211,15
On utilise lquation dtermine par la mthode des moindres carrs dexemple prcdent
pour calculer les ventes trimestrielles ajustes.
(1) : 9.3 X 1 + 99.55 = 108.85 ;
(2) : 9.3 X 5 + 99.55 = 146.05

Calcul des coefficients saisonniers : on utilise les ventes relles par les ventes ajustes :
Trimestre
Anne 1 2 3 4
1(1) 1,10 1,10 0,78 0,95
2 1,09 1,02 0,75 1,03
3 1,17 1,08 0,89 0,99
Coefficients 1,12 1,07 0,80 0,99
(1) 120/108.85 = 1.10

Prvision des ventes pour la quatrime anne :


Trimestre 1 2 3 4
Rang du trimestre 13 14 15 16

Extrapolation de la tendance 220,45(1) 229,76 239,06 248,36

Prvision compte tenu du coefficient 246,90(2) 245,84 191,24 245,87


(1) : 9.3 X 13 + 99.55 = 220.45
(2) : 220.45 X 1.12 = 246.90

III- Confection du budget des ventes :

Exemple1 :
Une entreprise fabrique deux produits A et B, ses prvisions pour le 1 er trimestre sont :
- Produit A : 300 000 articles au prix prvisionnel de 43 DH lunit ;
- Produit B : 150 000 articles au prix prvisionnel de 85 DH lunit.
-

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Ces ventes sont ventiles comme suit :
Produits Janvier Fvrier Mars
A 15% 15% 70%
B 60% 20% 20

Travail faire : Prsenter le budget des ventes en tenant compte de la TVA de 20%

Solution : Budget des ventes par produit :


Produit A Produit B
Mois
Q PU HT TVA TTC Q PU HT TVA TTC
Janvier 45 000 43 1 935 000 387 000 2 322 000 90 000 85 7 650 000 1 530 000 9 180 000
Fvrier 45 000 43 1 935 000 387 000 2 322 000 30 000 85 2 550 000 510 000 3 060 000
Mars 210 000 43 9 030 000 1 806 000 10 836 000 30 000 85 2 550 000 510 000 3 060 000
total 300 000 43 12 900 000 2 580 000 15 480 000 150 000 85 12 750 000 2 550 000 15 300 000

Exemple 2 :
Une entreprise fabrique un seul produit quelle commercialise dans deux rgions : la rgion du nord et
la rgion du sud. Les provisions vente pour lanne suivante sont comme suit :
Trimestres Nord Sud
er
1 Trimestre 600 KG 800 KG
2me Trimestre 400 KG 900 KG
3me Trimestre 800 KG 1 100 KG
4me trimestre 800 KG 3 800 KG
Le prix de vente unitaire prvisionnel est de 20 DH.

Travail faire : Prsenter le budget des ventes pour lanne suivante.


Solution :
Budget des ventes par rgion :
Rgion du Nord Rgion du Sud
Trim.
Q PU HT TVA TTC Q PU HT TVA TTC
1er T 600 20 12 000 2 400 14 400 800 20 16 000 3 200 19 200
2me T 400 20 8 000 1 600 9 600 900 20 18 000 3 600 21 600
3me T 800 20 16 000 3 200 19 200 1 100 20 22 000 4 400 26 400
4me T 800 20 16 000 3 200 19 200 3 800 20 76 000 15 200 91 200
total 2 600 20 52 000 10 400 62 400 6 600 20 132 000 26 400 158 400

IV- Budget es charges commerciales :

Il sagit du budget des charges de distribution ncessaires la ralisation du chiffre daffaires


prvisionnel. La budgtisation des frais commerciaux repose sur la distinction entre frais commerciaux
de structure (fixe et indpendants u niveau dactivit) et les frais commerciaux oprationnels (variable
ou proportionnels au niveau dactivit).
Le budget global des ventes peut tre dcoup en plusieurs budgets : par produit, gographiquement,
chronologiquement

Exemple 1 : une socit commercialise deux produits P1 et P2, elle vous communique au cours de
lanne N les informations suivantes :

1. programme des ventes de lanne N+1 :


Produits 1er Trim. 2me trim. 3me Trim. 4me Trim.
P1 150 110 100 200

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P2 500 300 300 400

2. Prix prvisionnels des ventes pour N+1 : P1= 200 DH et P2 = 100 DH.
3. Les charges commerciales prvisionnelles :
- Charges variables : frais de dplacement de lagent commercial : 10DH par produit, commission de
vente : 2% du chiffre daffaire.
- Charges fixes : Salaires : 3000 DH par mois (nombre dagents commerciaux : 2), Publicit 8 000
DH.
Travail faire :
1- Etablir le budget des ventes pour lanne N+1 ;
2- Prsenter le budget des charges commerciales pour la mme priode.

Budget des ventes pour lanne N+1


Produit P1 Produit P2 Total
Trim.
Q V Q V Q V
1er T 150 30 000 500 50 000 650 80 000
2me T 110 22 000 300 30 000 410 52 000
3me T 100 20 000 300 30 000 400 50 000
4me T 200 40 000 400 40 000 600 80 000
total 560 112 000 1 500 150 000 2 060 262 000

Budget des charges commerciales pour lanne N+1


Elment/Trim. T1 T2 T3 T4 Total
Ch. Variables:
Frais de dplacement 6 500 4 100 4 000 6 000 20 600
Commission 1 600 1 040 1 000 1 600 5 240
Total Ch. Variables 8 100 5 140 5 000 7 600 25 840
Ch. Fixes:
Salaires 18 000 18 000 18 000 18 000 72 000
Publicit 8 000 8 000 8 000 8 000 32 000
Total Ch. Fixes 26 000 26 000 26 000 26 000 104 000
Total Charges 34 100 31 140 31 000 33 600 129 840

Exemple 2 : ventilation par produit


Une entreprise fabrique deux produits A et B, ses prvisions des ventes pour le 1 er trimestre sont :
- Produit A : 300 000 articles un prix prvisionnel e 43 DH lunit ;
- Produit B : 150 000 articles un prix prvisionnel de 58 DH lunit.
Ses ventes sont ventiles comme suit :
Produits Janvier Fvrier Mars
A 15% 35% 50%
B 60% 30% 10%
Les rglements des clients se font de la manire suivante :
25% au comptant, 45% dans 30 jours et le reste dans 60 jours.
Solution :
Budget des ventes produit A
Elments Montant Janvier Fvrier Mars CPC Bilan
Quantit 45 000 105 000 150 000

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Prix 43 43 43
Ventes (HT) 12 900 000 1 935 000 4 515 000 6 450 000 12 900 000
TVA 20% 2 580 000 387 000 903 000 1 290 000
Ventes (TTC) 15 480 000 2 322 000 5 418 000 7 740 000
Rglement:
Janvier 2 322 000 580 500 1 044 900 696 600
Fvrier 5 418 000 1 354 500 2 438 100 1 625 400
Mars 7 740 000 1 935 000 5 805 000
Total 15 480 000 580 500 2 399 400 5 069 700 7 430 400

Budget des ventes produit B


Elments Montant Janvier Fvrier Mars CPC Bilan
Quantit 90 000 45 000 15 000
Prix 58 58 58
Ventes HT 8 700 000 5 220 000 2 610 000 870 000 8 700 000
TVA 20% 1 740 000 1 044 000 522 000 174 000
Ventes TTC 10 440 000 6 264 000 3 132 000 1 044 000
Rglement:
Janvier 6 264 000 1 566 000 2 818 800 1 879 200
Fvrier 3 132 000 783 000 1 409 400 939 600
Mars 1 044 000 261 000 783 000
Total 10 440 000 1 566 000 3 601 800 3 549 600 1 722 600

Exemple 2 : Ventilation gographique


Une entreprise fabrique un seul produit quelle commercialise dans deux rgions : la rgion nord et la
rgion u sud. Le prix prvisionnel est identique dans les deux rgions.
Les ventes prvisionnelles par trimestre de lexercice N se prsente comme suit :
Trimestres Nord Sud Prix
T1 600 KG 800 KG 200
T2 500 KG 900 KG 210
T3 800 KG 1 100 KG 190
T4 750 KG 1 000 KG 215
Les clients rglent de la manire suivante :
30% au comptant, 60% dans 4 mois et 10% dans 7 mois.

Solution :
Budget des ventes de la rgion du Nord :
Elments Montant T1 T2 T3 T4 CPC Bilan
Quantit 600 500 800 750
Prix 200 210 190 215
Ventes HT 538 250 120 000 105 000 152 000 161 250 538 250
TVA 20% 107 650 24 000 21 000 30 400 32 250
Ventes TTC 645 900 144 000 126 000 182 400 193 500
Rglement:
T1 144 000 43 200 86 400 14 400
T2 126 000 37 800 75 600 12 600
T3 182 400 54 720 109 440 18 240
T4 193 500 58 050 135 450
Total 645 900 43 200 124 200 144 720 180 090 153 690

Budget des ventes de la rgion du Sud :

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Elments Montant T1 T2 T3 T4 CPC Bilan
Quantit 800 900 1 100 1 000
Prix 200 210 190 215
Ventes HT 773 000 160 000 189 000 209 000 215 000 773 000
TVA 20% 154 600 32 000 37 800 41 800 43 000
Ventes TTC 927 600 192 000 226 800 250 800 258 000
Rglement:
T1 192 000 57 600 115 200 19 200
T2 226 800 68 040 136 080 22 680
T3 250 800 75 240 150 480 25 080
T4 258 000 77 400 180 600
Total 927 600 57 600 183 240 230 520 250 560 205 680

Budget gnral des ventes :


Elments Montant T1 T2 T3 T4 CPC Bilan
Ventes HT 1 311 250 280 000 294 000 361 000 376 250 1 311 250
TVA 20% 262 250 56 000 58 800 72 200 75 250
Ventes TTC 1 573 500 336 000 352 800 433 200 451 500
Rglement:
T1 336 000 100 800 201 600 33 600
T2 352 800 105 840 211 680 35 280
T3 433 200 129 960 259 920 43 320
T4 451 500 135 450 316 050
Total 1 573 500 100 800 307 440 375 240 430 650 359 370
Exemple dapplication :
La socit ABC commercialise deux systmes bureautiques, les modles S1 et S2. Elle vous
communique au cours de lanne N-1 les documents suivants :
- Le programme des ventes en volume pour lanne N ;
- Les prvisions de prix ;
- Les charges prvisionnelles de commercialisation.

1. Programme des ventes de lanne N (Volume) :


Trimestre T1 T2 T3 T4
Produit
S1 150 110 100 200
S2 500 300 300 400

2. Prvision des prix de ventes pour lanne N :


- Produit S1 = 20 KDH ;
- Produit S2 = 10 KDH.

3. Charges prvisionnelles de commercialisation :


- Charges variables :
Frais de dplacement de lingnieur commercial : 400 DH/produit ;
Frais de suivi de dossier : 100 DH/produit ;
Commission sur vente : 2% du CA
- Charges fixes :
Salaires fixes (1) : 5 000 DH/mois ;
Publicit : 10 000 DH/an.
(1) Nombre dingnieurs commerciaux : 24.

Travail faire :
1- Etablir le budget des ventes pour lanne N ;

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2- Dresser le budget des charges de commercialisation pour lanne N.
Solution : Budget des ventes pour lanne N en KDH
Produit S1 Produit S2 Total
Trim.
Q PU V Q PU V Q V
1er T 150 20 3 000 500 10 5 000 650 8 000
2me T 110 20 2 200 300 10 3 000 410 5 200
3me T 100 20 2 000 300 10 3 000 400 5 000
4me T 200 20 4 000 400 10 4 000 600 8 000
total 560 20 11 200 1 500 10 15 000 2 060 26 200
Budget des charges de commercialisation pour lanne N
Trimestre
T1 T2 T3 T4 Total
Elment
Ch. Variables:
Frais de dplacement 260 000 164 000 160 000 240 000 824 000
Frais de suivi de dossier 65 000 41 000 40 000 60 000 206 000
Commission 160 000 104 000 100 000 160 000 524 000
Total Ch. Var. 485 000 309 000 300 000 460 000 1 554 000
Ch. Fixes:
Salaires 360 000 360 000 360 000 360 000 1 440 000
Publicit 2 500 2 500 2 500 2 500 10 000
Total Ch. Fixes 362 500 362 500 362 500 362 500 1 450 000
Total Charges 847 500 671 500 662 500 822 500 3 004 000

Section 2 : Le budget de production


La premire tape dans ltablissement dun plan de production est de dterminer la quantit
produire. Le budget des matires premires, le budget de main duvre directe et le budget des frais
gnraux de production sont drivs du budget de production.
Lensemble de ces budgets constitue le budget de production. Les dirigeants intgrent les niveaux des
stocks actuels et prvus et les prvisions des ventes au budget des matires premires refltent le
calendrier des ventes et le dlai entre la commande et la rception de ces matires premires.
Dans un souci de simplifier llaboration du budget de production on va le rpartir en trois sous
budget :
- Budget de matire premire ;
- Budget de main duvre directe ;
- Budget des frais gnraux de production.
Le budget de production est tabli en fonction du budget de ventes, la prvision des produits
fabriquer est justifie par les quantits vendre ou stocker (selon la politique et la gestion de
lentreprise).
Une fois on a dtermin les ventes, on dtermine les quantits produire, les ateliers qui vont raliser
cette production et donc la quantit de matires consommer et leffectif des salaris et le nombre
dheurs de travail.

1- Le budget des matires premires


La quantit fabrique = la quantit vendue + la variation de stock
= la quantit vendue +SF SI
Exemple :
Prenons le cas dune entreprise qui produit deux produits A et B, les prvisions des ventes, stock final
et initial (en quantit) pour lanne N+1 sont :
Produit A
Trimestre 1 2 3 4
Ventes prvisionnelles 2 000 2 100 2 200 2 100
Objectif de stock final 300 200 300 250

11 / 39
prvision de stock initial 400 500 500 400
Produit B
Trimestre 1 2 3 4
Ventes prvisionnelles 1 500 1 700 1 800 1 600
Objectif de stock final 200 300 300 200
prvision de stock initial 200 300 300 300

Travail faire : Dterminer les quantits produire

Prvision des ventes du produit A


Trimestre 1 2 3 4 Total/an
Ventes prvisionnelles 2 000 2 100 2 200 2 100 8 400
Objectif de stock final 300 200 300 250 1 050
prvision de stock initial 400 500 500 400 1 800
Production prvisionnelle 1 900 1 800 2 000 1 950 7 650

Prvision des ventes du produit B


Trimestre 1 2 3 4 Total/an
Ventes prvisionnelles 1 500 1 700 1 800 1 600 6 600
Objectif de stock final 200 300 300 200 1 000
prvision de stock initial 200 300 300 300 1 100
Production prvisionnelle 1 500 1 700 1 800 1 500 6 500

Connaissant la quantit produire, on peut dterminer la consommation des matires et fournitures.


Reprenons lexemple prcdent si on considre que la production dune unit de produit A ncessite 1
Kg de matire premire 15 DH le Kg et quune unit de B ncessite 0.5 Kg 35 DH le Kg.

Travail faire : Etablir le budget des matires premires pour le produit A et B

Solution :
Le Budget de matires premires
A B
Trimestres Qt de Qt de MP
Production PU Montant Production PU Montant
MP en Kg en Kg
T1 1 900 1 900 15 28 500 1 500 750 35 26 250
T2 1 800 1 800 15 27 000 1 700 850 35 29 750
T3 2 000 2 000 15 30 000 1 800 900 35 31 500
T4 1 950 1 950 15 29 250 1 500 750 35 26 250
Total 7 650 7 650 15 114 750 6 500 3 250 35 113 750

2- Le budget de la main duvre :


La prvision des salaires est une tache trs complique, le responsable des ressources humaines doit
dterminer :
- Laugmentation des salaires suivant chaque contrat (primes danciennet, taux de salaire) ;
- Les nouveaux recrutements (augmentation des effectifs) ;
- Les dmissions ;
- Les retraits
Pour rsoudre ces problmes, on se base sur les anciens salaires et on tient compte des charges sociales
(assurance maladie, cotisation la retraite).
Reprenons lexemple prcdent et considrons que :
- une unit du produit A ncessite 2 heures de main duvre directe ;
- une unit du produit B ncessite 1 heure 30 mn de main duvre directe ;
- le taux horaire est de 55 DH.

12 / 39
Travail faire : Etablir le budget de la main duvre.

Budget de la main duvre


A B
Trimestres Heures Heures
Production PU Montant Production PU Montant
ncessaires ncessaires
T1 1 900 3 800 55 209 000 1 500 2 250 55 123 750
T2 1 800 3 600 55 198 000 1 700 2 550 55 140 250
T3 2 000 4 000 55 220 000 1 800 2 700 55 148 500
T4 1 950 3 900 55 214 500 1 500 2 250 55 123 750
Total 7 650 15 300 55 841 500 6 500 9 750 55 536 250

3- Les budgets des autres charges (ou des frais gnraux de production)

Dans le cot de production on distingue entre :


- Charges directes qui sont directement imputables aux produits : les matires premires et la main
duvre directe.
- Charges indirectes qui sont indirectement imputables aux produits et qui ncessitent des calculs et
des mthodes de rpartition avant leurs imputations, exemple : lectricit, fuel, petit outillage
Les prvisions des charges indirectes de production demandent pralablement une dissociation entre
charges fixes et charges variables.
Le Budget = Charges fixes + Charges variables par unit de production
Reprenons lexemple prcdent et considrons que les charges variables prvues slvent 30 DH
par unit produite. Et les charges annuelles fixes prvues sont de 125 800 DH (60% relatives au
produit A le reste au produit B).

Travail faire :
1- Etablir le budget des charges indirectes ;
2- Etablir le budget de production du produit A et B ;
3- Etablir le budget de production global.

Le budget des charges indirectes


"A" "B"
Elment
Production PU Montant Production PU Montant
Charges variables 7 650 30 229 500 6 500 30 195 000
Charges fixes - - 75 480 - - 50 320
Charges indirectes 7 650 39,87 304 980 6 500 37,74 245 320

Le budget de production du produit A


Trimestres Total
Elment
T1 T2 T3 T4
Ch. Directes
MP 28 500 27 000 30 000 29 250 114 750
MOD 209 000 198 000 220 000 214 500 841 500
Ch. Indirectes
Ch. Variables 57 000 54 000 60 000 58 500 229 500
Ch. Fixes 18 870 (1) 18 870 18 870 18 870 75 480
Cot de
313 370 297 870 328 870 321 120 1 261 230
production
(1) : 125 800*60%/4 = 18 870
Le budget de production du produit B
Elment Trimestres Total

13 / 39
T1 T2 T3 T4
Ch. Directes
MP 26 250 29 750 31 500 26 250 113 750
MOD 123 750 140 250 148 500 123 750 536 250
Ch. Indirectes
Ch. Variables 45 000 51 000 54 000 45 000 195 000
Ch. Fixes 12 580(2) 12 580 12 580 12 580 50 320
Cot de
207 580 233 580 246 580 207 580 895 320
production
(2) : 125 800 *40% /4 = 12 580
Le budget de production global
Trimestres Total
Elment
T1 T2 T3 T4
Produit "A" 313 370 297 870 328 870 321 120 1 261 230
Produit "B" 207 580 233 580 246 580 207 580 895 320
Cot de
520 950 531 450 575 450 528 700 2 156 550
production

Section 3 : Budget des approvisionnements :

Le budget dapprovisionnements permet de sassurer que les matires ncessaires la production


seront disponibles en quantits suffisantes pour quelle ne soit pas perturbe. Il sagit, essentiellement,
des achats de matires premires dans le cadre dune entreprise industrielle. Il est cependant possible
de transposer lanalyse et de lappliquer au cas des achats de marchandises dans le cadre dune
entreprise commerciale, en fonction directement du programme des ventes.
Ltablissement des budgets des approvisionnements est li la gestion des stocks correspondants. Il
sagit de budgter les entres en fonction des stocks, en vitant la fois le sur stockage (Cot) et la
rupture de stock (consquences sur le plan commercial et financier).

I- Les lments de budget dapprovisionnement

Le budget dapprovisionnement est tabli aprs le budget de production. Le prix est dtermin partir
de la politique du prix de ventes probables et des fournisseurs.
Le budget des approvisionnements doit tenir compte des lments suivants :
- Cot dobtention des commandes : tablissement de la commande, transmission de la commande,
suivi et rception des produits (Cot de transport, cot de fonctionnement des services achats).
- Cot de possession des stocks : Amortissement ou loyer des entrepts, chauffage, lectricit,
assurance, entretien, cot financier
- Cots lis linsuffisance des stocks : il sagit de lensemble des frais rsultants du manque de
disponibilit dun article (rupture de stock). Exemple : ventes perdues, perte de la clientle, arrt de
production).

Lensemble de ces cots constituent le cot de gestion de stock, en lui ajoutant le cot dachat des
articles, on obtient le cot du stock.

14 / 39
Cot de gestion de stock
Cot dobtention des commandes

Cot du stock
Cot de possession des stocks

Cot dachat des articles Cot de pnurie

Le budget des approvisionnements est compos de deux sous budgets : budget des achats et budget des
frais dapprovisionnements :
- Le budget des achats consiste tablir mensuellement la prvision des achats daprs le plan de
charge de la production et compte tenu des stockes. Il se dcompose en programme des achats tabli
en units physique et en budget traduction montaire du programme dachats.
- Le budget des frais dapprovisionnements prend en compte les charges de la fonction achat et les
charges entranes par la gestion et la possession des stocks.

II- Budget des achats : mthode de planification :

Deux approches coexistent : lapproche classique qui considre la constitution des stocks comme
indispensable et lapproche juste temps qui soutient lide de tendre le stock vers zro (stock
nul).

A- Etablissement du budget selon lapproche classique (modle de Wilson)

a- Dfinition et formules
Lobjectif de cette approche consiste minimiser les cots des stocks. En avenir certain la rupture de
stock est cense ne pas exister. Le modle de Wilson permet de dterminer la quantit conomique
commander (QEC) (le lot conomique) qui minimise les deux premiers cots (cots de passation et de
possession).

QEC = C/N
Avec N : Nombre des commandes ; C : consommation en quantit
Et N = c*t/2p
Avec c : Consommation en valeur ; p : cot de passation dune commande ; t : taux de possession du
stock.

Exemple :
Dans une entreprise la demande est constante de mois en mois :
Demande = 100 units/mois = 1 200 units/an ;
Le prix dachat dune unit est de 15 DH ;
Le cot de passation dune commande est de 200 DH ;
Le cot de possession est de 20% du prix dachat ;
Quelle quantit faut-il commander ?

Solution :
Le nombre des commandes est de :
(1200*15)*20%/2*200 = 3 ;
La quantit conomique commander est de :

15 / 39
QEC = 1200/3 = 400.

Exemples dapplication :

Exemple 1 :
La consommation annuelle de matires premires est de 1 600 Kg 12 DH le Kg. Le cot de passation
de commande est 150 DH, le cot de dtention des stocks (cot de passation) est valu 25 % du
prix dachat.
Travail faire :
1- Quel est le nombre des commandes annuelles ?
2- Dterminer la QEC
3- Quel est le rythme dapprovisionnement (ou la priode de rapprovisionnement) ?
Solution :
1- N = c*t/2p = 1 600*12*25%/2*150 = 4 commandes ;
2- QEC = C/N = 1 600 / 4 = 400 Kg ;
3- Le rythme dapprovisionnement est = 360/4 = 90 jours ou chaque trois mois.

Exemple 2 :
La consommation annuelle dune entreprise en matires premires est de 1 250 tonnes 1 000 DH la
tonne, le cot de passation de la commande est de 150 DH. Le cot de possession de stocks 15%.
Travail faire :
1- Quel est le nombre des commandes annuelles ?
2- Dterminer la QEC
3- Quel est le rythme dapprovisionnement (ou la priode de rapprovisionnement) ?
Solution :
1- N = c*t/2p = 1 250*1 000*15%/2*150 = 25 commandes ;
2- QEC = C/N = 1 250 / 25 = 50 Tonnes ;
3- Le rythme dapprovisionnement est = 360/25 = 14.4 jours ou chaque 14 jours.
Exemple 3 :
Une entreprise consomme de faon rgulire en une anne 360 lots de matires premires. Le prix
dun lot est de 180 DH, le cot de passation dune commande est de 405 DH et celui de stockage est
de 20%.
Travail faire :
1- Quel est le nombre des commandes annuelles ?
2- Dterminer la QEC
3- Quel est le rythme dapprovisionnement (ou la priode de rapprovisionnement) ?
Solution :
1- N = c*t/2p = 360* 180*20%/2*405 = 4 commandes ;
2- QEC = C/N = 360 / 4 = 90 lots ;
3- Le rythme dapprovisionnement est = 360/4 = 90 jours ou chaque tris mois.

b- Construction dun programme dapprovisionnement


Lorsque la consommation est irrgulire, un choix doit tre fait entre, commander des quantits fixes
des priodes variables (le systme du point de commande) ou commander intervalles rguliers des
quantits variables (le systme dapprovisionnement priodique).

b-1- Le systme point de commande :


On dfinit le stock dalerte ou critique qui dclenche la commande (stock minimum + stock de
scurit). Chaque fois que ce niveau de stock atteint, on lance une commande gale la QEC

16 / 39
b-1- Le systme dapprovisionnement priodique :
Principe : les dates sont fixes lavance de faon rgulire. Les quantits commandes sont
variables et dpendent de la demande et de la capacit de stockage.

B- Etablissement du budget selon lapproche juste temps (JAT)

17 / 39
Dans le processus de production juste temps, les entreprises, mettent en place un partenariat avec
leurs fournisseurs et les livraisons se font chaque jour en fonction du programme de production.
Les stockes selon cette approche sont quasi inexistants, cette politique du zro stock conduit
optimiser le budget des approvisionnements.

III- Budget des frais dapprovisionnement :


Ce budget est compos dune partie des charges fixes (charges de structure de la fonction
dapprovisionnement : Salaire, amortissement des matriels, locaux) et dune partie des charges
variables (cots des commandes, frais financiers).
Remarque :
Le budget des achats et le budget des frais dapprovisionnement entranent des dcaissements qui ont
une incidence directe sur le budget de trsorerie.

Application budget des achats


Les prvisions des achats tablis par les responsables de lentreprise TADLAOUI pour le premier
trimestre 2006 se prsentent ainsi :
Elments Janvier Fvrier Mars
Achats (HT) 250 000 160 000 240 000
TVA 20%
Les fournisseurs sont pays : au comptant, 30 jours, le reste 60 jours
Travail faire : Etablir le budget des achats :
Solution Budget des achats :
Elments Montant Janvier Fvrier Mars CPC Bilan
Achats HT 650 000 250 000 160 000 240 000 650 000
TVA 20% 130 000 50 000 32 000 48 000
Ventes TTC 780 000 300 000 192 000 288 000
Rglement:
Janvier 300 000 150 000 75 000 75 000
Fvrier 192 000 96 000 48 000 48 000
Mars 288 000 144 000 144 000
Total 780 000 150 000 171 000 267 000 192 000
TVA rcup. 25 000 28 500 44 500 32 000

Section 4 : Le budget des investissements


La dcision dinvestir consiste en lacquisition de biens qui rapporteront des avantages durables.
Ainsi dans le cadre de sa planification long terme, lentreprise envisage toujours de raliser des
investissements rentables.
Le capital investi (Io) comprend les charges engages pour entamer le projet dinvestissement :
- Prix dachat (HT) des quipements ;
- Frais dinstallation ;
- Charges de formation du personnel qui soccupera de lquipement ;
- Frais dessais ;
- Augmentation du besoin en fonds de roulement ( BFR), sachant que :
Cette augmentation ( BFR) est rcupre en fin de priode (c'est--dire
ajoute au dernier cash-flow) ;
Ce montant ( BFR) ne doit pas amorti (comme les autres immobilisations).
- La valeur rsiduelle nette dimpts sajoute au dernier cash flow ;
- Cash-flows = Rentres nettes de trsorerie = Recettes Dpenses = Rsultats nets + Dotations Aux
amortissements + ( BFR + Valeur rsiduelle (la dernire anne).
N.B : Le capital investi (Io) ne doit pas comprendre les frais engags avant la dcision
dinvestissement tels que les tudes de march, ni ceux engags aprs le dmarrage de lexploitation.

18 / 39
Les investissements sont dits rentables quand ils rapportent plus dargent que ce quils ont cot.
La dcision dinvestissement est dune importance capitale dans la mesure o :
- Elle engage lavenir de lentreprise ;
- Elle vhicule le progrs technique et la productivit de lentreprise.
Lentreprise est gnralement en situation de rationnement de capital, autrement dit tous les
investissements ralisables sont contraints par lenveloppe budgtaire disponible imposant
lentreprise des choix dinvestissement et des slections des diffrents projets et les moyens de leur
financement.
La thorie conomique classique retient quatre mthodes dapprciation de la rentabilit dun
investissement :
- La valeur actuelle nette (VAN) ;
- Le taux interne de rentabilit (TIR) ;
- Le dlai de rcupration du capital investi ;
- Lindice de profitabilit (IP).

I- La valeur actuelle nette (VAN) :

Cette mthode consiste comparer la dpense dinvestissement engage (escompte, avance) aux
cash-flows dgags (retire) pendant la dure de vie de projet.
Il ya lieu dactualiser les cash-flows avec le mme taux dactualisation de linvestissement.

VAN = Cash-flows actualiss Dpense initiale

N.B :
- Cash-flow = flux de trsorerie = Encaissements (Recettes) Dcaissements (Dpenses) ;
- Il faut actualiser les cash-flows.
- Une VAN positive signifie que linvestissement est rentable, et sil y a plusieurs projets
dinvestissement, le plus rentable cest celui qui prsente la plus grande VAN.
- Actualisation : dterminer la valeur actuelle des sommes payer ou recevoir une date future.

Exemple 1 :
Un investissement de 150 000 DH procure des cash-flows (recettes nettes) de 50 000 DH par ans
pendant 5 ans. Le taux dactualisation est de 15%.

Solution :
Les recettes tant constantes (50 000 par an):
En utilisant la table 4 pour actualiser les cash-flows, lintersection entre le taux 15 et lanne 5.
VAN = (50 000 X 3,552 155 1) - 150 000 = 17 607,75
En utilisant la calculatrice :
(50 000 X 1-(1,15)-5 ) - 150 000 = 17 607,75
0,15
Donc le projet est rentable. Sil ya lieu de choisir entre plusieurs projets dinvestissement, le choix
serait celui pour lequel la VAN est la plus grande.

Exemple 2 :
Calculer la VAN avec des cash-flows variables dans le temps.
1 2 3 4 5
Cash-flow 40 000 70 000 70 000 50 000 60 000

Solution :

1 2 3 4 5
Cash-flow 40 000 70 000 70 000 50 000 60 000

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Actualisation :
0,869 565 0,756 144 0.657 516 0,571 753 0,497 177
(table 2)
Cash-flow
34 782,6 52 930,08 46 026,12 28 587,65 29 830,62
actualis

VAN = (34 782.6 + 52 930.08 + 46 026.12 +28 587.65 + 29 830.62) 150 000
= 192 157.07-150 000 = 42 157.07

II- Le taux interne de rentabilit (TIR) :

Le TIR est le taux qui ralise lgalit entre la dpense dinvestissement et les cash-flows actualiss,
autrement dit cest le taux qui correspond une VAN nulle :
VAN = cash-flows actualiss Dpense initiale = 0, il faut chercher le taux i, cest lui qui correspond
le TIR.
NB :
- On dtermine le taux i par simple lecture de la table financire ;
- Si le taux nest pas tabl on le dtermine par interpolation.

Exemple 3 :
Reprenons lexemple 1 et calculer le TIR :

Solution:
VAN = (50 000 X 1-(1,i)-5 ) - 150 000 = 0
i
1-(1,i)-5 = 150 000/50 000 = 3
i
Rechercher le taux correspondant (i est le TIR)
Par la lecture de la table financire (T4) et linterpolation on a dtermin le taux = 19.86%

III- Lindice de profitabilit (IP) :


Lorsque le dcideur dinvestissement est confront au choix de plusieurs projets qui ne donnent pas
lavantage de lun par rapport lautre, il est trs utile de dterminer lindice de profitabilit afin de
permettre un choix plus judicieux, le projet sera rentable si IP>1, le projet le plus rentable est celui qui
a lindice le plus lev.
Lindice de profitabilit permet dexprimer la VAN par rapport la dpense dinvestissement et donc
dexprimer la VAN en terme de taux.

IP = Cash-flows actualiss/Dpense dinvestissement


Ou VAN/Io - 1
Exemple 4 :
Une entreprise fait le choix entre deux projets :
- A : dpense dinvestissement = 200 000, cash-flows actualiss = 283 795 ;
- B : dpense dinvestissement = 150 000, Cash-flows actualiss = 261 267.

Solution :
Projet A : IP = 283 795 / 200 000 = 1.42
Projet B : IP = 261 267 / 150 000 = 1.74
Le projet retenir est le projet B (dont lindice le plus lev).

IV- Le dlai de rcupration du capital :


Cest le dlai au bout duquel les cash-flows dgags permettent de rcuprer le capital investi.
Autrement dit le projet qui a le dlai le plus court est celui qui doit tre retenu.
Le dlai de rcupration atteint lorsque : Cfa = Io
(Cfa : Cash-flows actualiss, Io : Capital investi)

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Exemple 5 :
Une entreprise fait le choix entre deux projets :
- A : dpense dinvestissement = 150 000, cash-flows annuelle actualiss = 50 000 ;
- B : dpense dinvestissement = 350 000, Cash-flows annuelle actualiss = 75 000.

Solution :

Projet A : Dr = 150 000 / 50 000 = 3ans ;


Projet B : Dr = 350 000 / 75 000 = 4 ans et 8 mois.
Le choix porte sur le projet A car il a le dlai de rcupration le plus court.
N.B :
Dans le cas des cash-flows variables dans le temps, le dlai de rcupration est calcul comme suit :
On doit calculer les cash-flows actualiss et les cash-flows cumuls, et on indique o se situe le
montant du capital investi et on utilise la rgle de trois pour dterminer le dlai de rcupration.

Exercice :
Une entreprise hsite choisir entre deux machines A et B qui prsentent les modalits
suivantes :
Machin A Machine B
Prix dachat 1 200 1 500
Dure dutilisation 3 ans 3 ans
Recettes prvisionnelles :
Anne 1 1 000 1 500
Anne 2 1 200 1 000
Anne 3 1 000 1 200
Dpenses prvisionnelles :
Anne 1 500 600
Anne 2 600 600
Anne 3 500 700
Le taux dactualisation est de 10%

Travail faire : quelle est la machine la plus rentable ?


Machine Machine "A" Machine "B"
Anne 1 2 3 1 2 3
Recettes prvisionnelles 1 000 1 200 1 000 1 500 1 000 1 200
Dpenses prvisionnelles 500 600 500 600 600 700
Cash-flows 500 600 500 900 400 500
Actualisation (Table2) 0,909091 0,826446 0,751315 0,909091 0,826446 0,751315
Cash-flows actualiss 454,55 495,87 375,66 818,18 330,58 375,66

Cash-flows actualiss cumuls 454,55 950,41 1 326,07 818,18 1 148,76 1 524,42


1- Calculer de la VAN :

VAN = Cash-flows actualiss Dpense initiale

Machine A : VAN = (454, 55 + 495, 87 + 375, 66) 1 200 = 126.07 (1326.07-1200)


Machine B : VAN = (818, 18 + 330, 58 + 375, 66) 1 500 = 24.42 (1524.42-1500)

La machine A est plus rentable que la machine B.

2- Calcul du TIR

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Pour dterminer le TIR on donne des valeurs au taux dactualisation et on procde par
interpolation linaire.
Machine A :
- T = 16%, CFac = 1 197.26;
- T = 15%, CFac = 1 217.23.
- Lorsquon encadre Io entre deux valeurs de (CFac), on procde par interpolation linaire :

T = 16 % CFac = 1 197.26
T = TIR CFac = 1 200
T = 15 % CFac = 1 217.23

(TIR 15) / (1 200 1 217.23) = (16 15) / (1 197.26 1 217.23)


(TIR 15) X (1 197.26 1 217.23) = (1 200 1 217.23) X (16 15)

TIR = 15,86 %

Machine B : TIR = 11%


Donc Machine B est la plus rentable.

3- Calcul de lIP :

Machine A : 1 326.07/1200 = 1.10 (126.07/1200 +1 = 1.10)


Machine B: 1 524.42/1500 = 1.01.
A est plus rentable.

4-Calcul du Dlai de rcupration


Machine A :
Io = 1 200 est atteint au cours de la troisime anne. Le dlai de rcupration se situ alors dans la
troisime anne.
Donc dlai de rcupration est de 2 ans et x mois, il faut dterminer x par la rgle de trois :
375.66 12 mois
1 200-950.41 x mois
x = 8 mois donc le Dr = 2 ans et 8 mois.
Machine B :
375.66 12 mois
1 500 - 1 148.76 x mois
x = 11 mois et 7 jours donc le Dr = 2 ans et 11 mois et 7 jours

La machine A est la plus rentable.

Les tudes de cas : Budget dinvestissement


Etude de cas 1 :
Pour dvelopper son activit, lentreprise ALPHA projette dacheter un nouvel quipement dont les
caractristiques sont les suivantes :

1- Dpenses engages :
- Etude de march : 25 000 DH ;
- Prix dachat : 250 000 DH (HT) ;
- Frais dinstallation : 47 000 DH (HT) ;

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- Frais de formation du personnel : 20 000 DH (HT) ;
- Augmentation du BFRE = 30 000 DH.

2- Prvisions :
- Dure dexploitation : 5 ans ;
- Mode damortissement : linaire ;
- Chiffre daffaires annuel : 315 000 DH (HT) ;
- Charges variables : 40 % du chiffre daffaires (HT) ;
- Charges fixes (hors amortissements) : 70 700 DH par an ;
- Valeur rsiduelle (nette dimpts) : 24 300 DH.
- Taux de limpt sur les socits (IS) : 30% ;
- Taux dactualisation 10%.

Travail faire :
A- Dterminer le montant du capital investi (Io) ;
B- Etudier la rentabilit de cet investissement sur la base :
1- du critre du Dlai de rcupration actualis (Dra) ;
2- du critre de la Valeur Actuelle Nette (VAN) ;
3- du critre de lIndice de Profitabilit (IP) ;
4- Du critre du Taux Interne de Rentabilit (TIR).

Etude de cas 2 :
Lentreprise BETA projette de raliser un investissement dont les caractristiques sont les suivantes :
- Io = 450 000 DH ;
- Dure de vie = 5 ans ;
- Cash-flows annuels : 120 000 DH/an, les quatre premires annes et 150 000 DH la 5me Anne.

Travail faire :
Sachant que le taux de rentabilit requis par lentreprise est de 10%, tudier la rentabilit de cet
investissement, sur la base des critres :

1- de la Valeur Actuelle Nette (VAN) ;


2- de lIndice de Profitabilit (IP) ;
3- du Dlai de rcupration actualis (Dra) ;
4- du Taux Interne de Rentabilit (TIR).

Etude de cas 3 :
La socit TETRA vous soumet les caractristiques suivantes des deux projets A et B :

Capital investi Cash-flows annuels (en KH)


Elment
(en KHD) 1 2 3 4
Projet "A" 500 160 180 200 210
Projet "B" 600 218 218 218 218

Sachant que le taux de rentabilit requis par lentreprise est de 12%, dterminer le projet le plus
rentable, sur la base des critres :
1- du critre du Dlai de rcupration actualis (Dra) ;
2- du critre de la Valeur Actuelle Nette (VAN) ;
3- du critre de lIndice de Profitabilit (IP) ;
4- Du critre du Taux Interne de Rentabilit (TIR).

Etude de cas 4 :
Pour dvelopper son activit, lentreprise OMEGA projette dacheter un nouvel quipement dont les
caractristiques sont les suivantes :

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1- Dpenses engager :
- Prix dachat : 300 000 DH (HT) ;
- Frais dinstallation : 10 000 DH (HT) ;
- Frais de formation de personnel : 55 000 DH (HT) ;
- Frais dessai : 7 000 DH (HT).
2- Prvisions :
- Dure exploitation de lquipement : 5 ans ;
- Volumes annuel de production : 25 000 units les quatre premires annes et 13 000 units la 5me
anne ;
- On suppose que la totalit de la production est vendue ;
- Prix unitaire de vente suppos constant sur les 5 annes : 10 DH ;
- Les charges fixes annuelles (dont amortissements) : 85 000 DH ;
- Charges variables : 25 % du CA (HT) ;
- Mode damortissement : linaire ;
- Valeur rsiduelle nette dimpt : 28 000 ;
- Taux dimpt sur les rsultats : 30% ;
- Taux dactualisation : 10%.

Travail faire :
A- Dterminer le montant du capital investi (Io) ;
B- Etudier la rentabilit de cet investissement sur la base :
1- du critre du Dlai de rcupration actualis (Dra) ;
2- du critre de la Valeur Actuelle Nette (VAN) ;
3- du critre de lIndice de Profitabilit (IP) ;
4- Du critre du Taux Interne de Rentabilit (TIR).
C- Dterminer (sur la base de la VAN) le prix de vente unitaire minimum auquel put tre coul le
produit pour que sa production soit rentable.

Etude de cas 5 :

La socit TETRA envisage dacqurir une nouvelle machine. Le directeur technique hsite entre deux
machines A et B. il vous communique les donnes suivantes et vous demande de lassister dans le
choix entre ces deux machines :

- Caractristiques :
Elments Machine A Machine B
Prix d'acquisition 300 000,00 45 000,00
Dure d'utilisation 5 ans 5 ans
Charges d'exploitation (unitaires) 1,5 DH 1,5 DH

- Production prvisionnelle (en quantit)


Anne 1 2 3 4 5
Production 50 000 60 000 70 000 80 000 90 000

-Amortissements : linaire sur 5 ans ;


- Prix de vente unitaire constant sur les cinq annes : 2 DH ;
- Taux de lIS : 30% ;
- Taux dactualisation : 10% ;

Travail faire :

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A- Etudier la rentabilit des quipements A et B sur la base des critres de :
1. Dlai de rcupration actualis (Dra) ;
2. Valeur Actuelle Nette (VAN) ;
3. Indice de Profitabilit (IP) ;
4. Taux Interne de Rentabilit (TIR).

B- Dduire, dans ces conditions, lequel des projets le plus rentable.

Section 5 : Le budget de trsorerie

I- Dfinition :

Le budget de la trsorerie est un tableau prvisionnel des recettes et des dpenses de trsorerie, qui
prvoit, au cours de lanne venir, le niveau de la trsorerie et les variations mensuelles.
Le budget de la trsorerie est la somme des budgets suivants :
Budget des oprations courantes (ventes, achats, autres charges courantes, TVA) ;
Budget des investissements (corporels, incorporels et financiers) ;
Budget des oprations financires (dettes financiers et capitaux propres) ;

II- Llaboration du budget de trsorerie :

1- Le solde de trsorerie :
Le solde de trsorerie est dtermin partir des encaissements et des dcaissements prvisionnels de
lensemble des budgets. Ce solde comporte gnralement un dficit ou un excdent. Le trsorier est
appel optimiser la trsorerie, ceci revient trouver les meilleurs financements en cas de dficit, ou
les meilleurs placements en cas de lexcdent.

2- Le budget des ventes :


Cest le budget le plus important. La prvision des ventes prend en considration plusieurs lments
importants :

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A long et moyen terme, prvoir les ventes permet dlaborer un programme dinvestissement et un
plan de financement ;
A court terme prvoir les ventes permet dlaborer un programme de production, un programme
dapprovisionnement.
Les dlais de rglement des clients font lobjet de traitement statistique et permettent de dterminer les
cadences de paiement. Exemple :
- 20% des clients paient au comptant ;
- 30% paient 30 jours ;
- 30% paient 45 jours ;
- 20% paient 60 jours.

3- Le budget des achats :


Lorsque le programme de production est tabli sur la base des ventes prvisionnelles, lentreprise
procde la construction de son budget des approvisionnements (matires premires, fournitures).
Sur la base des donnes statistiques on dtermine les dlais de paiement des fournisseurs :
- 5% au comptant ;
- 5% la fin du mois suivant ;
- 10% la fin du deuxime mois ;
- 80% la fin du troisime mois.

4- Budget des charges du personnel :


Ce budget prend en considration les salaires nets pays par lentreprise, ainsi que les charges sociales
dcaisses.

5- Les autres charges :


Les charges dont les chances sont connues davance sont intgres dans le budget leur mois de
ralisation. Les autres charges occasionnelles ou dont la date dengagement est incertaine font lobjet
dune rpartition suivant le principe dabonnement des charges.

6- Le budget de TVA :
Le budget de la TVA est dterminant car il a un impact sur la trsorerie immdiate de lentreprise.
Lobjet de ce budget est de calculer la TVA payer au trsor :

TVA payer = TVA facture TVA rcuprable - Crdit TVA de la priode prcdente.

Pour calculer la TVA payer il faut prendre en considration les rgimes de la TVA qui sont : rgime
de lencaissement et rgime de la facturation ou du dbit :
- Rgime de lencaissement :
Le fait gnrateur de la TVA est constitu par lencaissement total ou partiel des factures de vente.

- Rgime de la facturation ou du dbit :


Le fait gnrateur de la TVA, sous ce rgime, est constitu par ltablissement de la facture.

- Le calcul de la TVA du mois M selon le rgime de (lencaissement) =


TVA facture des factures encaisses le mois M
Moins
TVA rcuprables sur immobilisation des factures dcaisses le mois M
Moins
TVA rcuprable sur charges des factures dcaisses le mois M
Moins
Crdit TVA de la priode prcdente
Cette TVA calcule au titre du mois M est payer avant le 20 du mois M+1.

- Le calcul de la TVA du mois M (selon le rgime du dbit) =


TVA facture des factures tablies le mois M

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Moins
TVA rcuprables sur immobilisation des factures dcaisses le mois M
Moins
TVA rcuprable sur charges des factures dcaisses le mois M
Moins
Crdit TVA de la priode prcdente
Cette TVA calcule au titre du mois M est payer avant le 20 du mois M+1.

Etudes de cas : Budget de trsorerie


Etude de cas n1 :
Soit le bilan de la socit FADILA et Cie au 31/12/N-1 :
Actif Nets Passif Nets
Actif immobilis 450 000 Capita social 360 000
Stock de MP 68 000 Rserves 120 000
Stock de PF 112 000 Emprunt (4) 180 000
Clients et CR (1) 174 000 Fournisseurs et CR (5) 103 800
Etat dbiteur (2) 17 300 Organismes sociaux (6) 7 400
Autres dbiteurs (3) 26 000 Etat crditeur (7) 68 000
Comptes rgularisation actif 15 500 Associs crditeurs (8) 45 000
trsorerie actif 82 000 Autres cranciers (9) 26 700
Comptes rgularisation passif 15 300
Trsorerie passif 18 600
Total 944 800 Total 944 800

(1) A encaisser 30% en janvier, 15% en fvrier, le reste en mars,


(2) Il concerne la TVA rcuprable sur charges dductible comme suit : 1 730 en janvier, 3460 en
fvrier, 12 110 en mars ;
(3) A encaisser en janvier 4 500, en mai 8000, le reste en juillet N ;

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(4) Emprunt remboursable par trimestrialit de 15 000 (amortissement) le taux dintrt 10%, TVA
10% ;
(5) Payable 10% en janvier, 20% en fvrier, le reste en mars ;
(6) A payer en janvier ;
(7) Dont TVA due 12 500, TVA facture 29 000, le reste reliquat de lIS ;
(8) Dont dividendes 12 000 payer en fvrier le reste du compte courant dassocis remboursable :
7 000 en avril, le reste en octobre.
(9) A payer en dcembre N.

Les prvisions du premier semestre N :


Les ventes de produits finis :
Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin
Vente (HT) 190 000 220 000 130 000 250 000 280 000 320 000

Les achats de matires premires :


Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin
Achats 70 000 80 000 95 000 100 000 110 000 115 000
(HT)

Les autres charges externes :


Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin
Autres charges 18 000 19 000 21 000 23 000 25 000 30 000
externes (HT)

Les salaires : 25 000 DH par mois payables au comptant ;


Les charges sociales reprsentent 15% des salaires le mois suivant ;
En janvier N on envisage acqurir un camion pour 70 000 DH (HT) payable 30% au comptant,
15% en juin, le reste en septembre N.
Informations complmentaires :
Les clients payant 20% au comptant, 20% dans 30 jours, 30% dans 60 jours le reste dans 90 jours ;
Les dettes fournisseurs sont payables 10% au comptant, 20% dans 30 jours, 20% dans 60 jours, le
reste dans 90 jours.
Les autres charges sont payables au comptant ;
LIS d au titre de lexercice N-1 est de 150 000 DH ;
La TVA au taux de 20% selon la dclaration mensuelle et selon le rgime encaissement ;
Lamortissement annuel est de 90 000 DH ;
Le stock final de MP est estim 96 000 DH ;
Le stock final de PF est estim 75 000 DH.

Travail faire :
1- Prsenter les diffrents sous budgets ;
2- Etablir le budget de trsorerie ;
3- Prsenter Bilan et CPC prvisionnels au 30/06/N.

Etude de cas n2 :
Soit le bilan du 31/12/N-1 :
Actif Nets Passif Nets
Actif immobilis 237 500 Capita social 200 000
Stock de M/ses 220 500 Rserves 34 000
Clients et CR (1) 240 000 Emprunt (4) 200 000
Etat dbiteur (2) 48 000 Fournisseurs et CR (5) 192 000
Autres dbiteurs (3) 30 000 Organismes sociaux (6) 45 000
trsorerie actif 40 000 Etat crditeur (7) 20 000

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Autres crditeurs (8) 60 000
Trsorerie passif 65 000
Total 816 000 Total 816 000
(1) A encaisser 1/3 en janvier, 1/3 en fvrier, le reste en Mars ;
(2) Dont TVA rcuprables sur charges 32 000 et le reste un crdit de TVA ;
(3) A encaisser en mars 10 000, et en juin 15000, le reste en septembre ;
(4) Emprunt remboursable par trimestrialit de 40 000 (amortissement), intrts au taux de 12%,
TVA 10% ;
(5) Payable 50% en janvier, 50% en Mars ;
(6) A payer en janvier ;
(7) Il sagit de reliquat de lIS ;
(8) Il sagit des autres charges externes restantes payer en janvier.

Les prvisions du premier semestre N :


Les ventes de produits finis :
Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Total
Vente 120 000 150 000 180 000 180 000 180 000 260 000 1 070 000
(HT)

Les achats de matires premires :


Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Total
Achats 100 000 180 000 70 000 60 000 40 000 50 000 500 000
(HT)

Les autres charges externes :


Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin
Autres charges 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000
externes (HT)

- Les salaires : 80 000 DH par mois payables au comptant ;


- Les charges sociales : reprsentent 30% des salaires payables le mois suivant ;
- En fvrier N on envisage acqurir une machine pour 200 000 DH HT payables 24 000 DH au
comptant, 48 000 DH en mai, le reste en octobre.

Informations complmentaires :
Les clients payant 25% au comptant, 25% dans 30 jours, 25% dans 60 jours le reste dans 90 jours ;
Les dettes fournisseurs sont payables 50% au comptant, 25% dans 60 jours, le reste dans 90 jours ;
Les autres charges sont payables au comptant ;
LIS d au titre de lexercice N-1 est de 56 000 DH ;
La TVA au taux de 20% selon la dclaration mensuelle et selon le rgime Dbit ;
Lamortissement 6000 DH par mois ;
Le stock final est estim 170 000 DH ;

Travail faire :
1- Prsenter les diffrents sous budgets ;
a- Budget des ventes ;
b- Budget des achats,
c- Budget TVA ;
d- Budget des dcaissements ;
e- Budget des encaissements ;
f- Budget de trsorerie

2- Prsenter Bilan et CPC prvisionnels au 30/06/N.

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Etude de cas n3 :
Soit le bilan de la socit Karim et Cie au 31/12/N-1 :
Actif Nets Passif Nets
Actif immobilis 420 000 Capita social 300 000
Stock de M/ses 45 000 Rserves 137 400
Clients et CR (1) 192 000 Fournisseurs et CR (3) 150 000
Etat dbiteur (2) 25 000 Organismes sociaux (4) 4 600
trsorerie actif 74 000 Etat crditeur (5) 72 000
Trsorerie passif 92 000
Total 756 000 Total 756 000

(1) A encaisser 30% en janvier, 40% en fvrier, le reste en mars.


(2) Ile concerne la TVA rcuprable sur charges dductible comme suit : 17 500 en janvier et
7 500 en Mars ;
(3) Payable 70% en janvier, le reste en mars ;
(4) A payer en janvier ;
(5) Ont TVA due 18 000, TVA facture 32 000, le reste est le reliquat de lIS.

Les prvisions du premier semestre N :


Les ventes de produits finis :
Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Total
Vente 100 000 120 000 150 000 180 000 240 000 300 000
(HT)

Les achats de matires premires :


Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Total
Achats 30 000 40 000 50 000 55 000 60 000 70 000
(HT)

Les autres charges externes :


Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin
Autres charges 5000 6000 6200 7000 7000 8000
externes (HT)
- Les salaires : 20 000 DH par mois payables au comptant ;
- Les charges sociales : reprsentent 20% des salaires payables le mois suivant ;

Informations complmentaires :
Les clients payant 10% au comptant, 20% dans 30 jours, 20% dans 60 jours le reste dans 90 jours ;
Les dettes fournisseurs sont payables 30% au comptant, 30% dans 30 jours, le reste dans 60 jours ;
Les autres charges sont payables au comptant ;
LIS d au titre de lexercice N-1 est de 140 000 DH ;
La TVA au taux de 20% selon la dclaration mensuelle et selon le rgime dencaissement ;
Lamortissement annuels est de 84 000 DH ;
La marge commerciale est de 70%.
Travail faire :
1- Prsenter les diffrents sous budgets ;
g- Budget des ventes ;
h- Budget des achats,
i- Budget TVA ;
j- Budget des dcaissements ;
k- Budget des encaissements ;
l- Budget de trsorerie

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2- Prsenter Bilan et CPC prvisionnels au 30/06/N.

Etude de cas n4 :
Soit le bilan de la socit Karim et Cie au 31/12/N-1 :
Actif Nets Passif Nets
Actif immobilis 94 820 Capita social 60 000
Stock de M/ses 3 250 Rserves 1 726
Clients et CR 7 200 Rsultat 8 200
Etat dbiteur (TVA rc/ch) 680 Emprunt 30 000
trsorerie actif 326 Fournisseurs et CR 4 080
Organismes sociaux 250
Etat crditeur 1 590
Trsorerie passif 430
Total 106 276 Total 106 276

Pour le premier semestre N, les prvisions suivantes vous sont communiques :


Achats (HT) Ventes (HT) Salaires Autres charges d'exploitation (HT)

Janvier 5 000 8 000 1 000 680


Fvrier 6 000 9 800 1 100 750
Mars 6 000 10 500 1 200 800
Avril 7 000 12 000 1 500 830
Mai 7 500 15 000 1 600 900
Juin 8 000 18 000 1 750 900
Total 39 500 73 300 8 150 4 860

1- Les ventes prvisionnelles comprennent 30% des ventes lexport pour chaque mois,
payables le mois suivant ;
2- Les clients marocains payent selon la modalit suivante :10% dans le mois, 20% dans 30
jours, 20% dans 60 jours, le reste dans 90 jours ;
3- Les dettes fournisseurs sont payables : 30% dans le mois, 40% dans 30 jours, le reste dans 60
jours ;
4- Les autres charges dexploitation comprennent 10 % damortissement, payable au comptant ;
5- Les salaires payables au comptant ;
6- Les charges sociales reprsentent 25% des salaires payables le mois suivant ;
7- Le conseil dadministration a dcid de distribuer 30% du rsultat net en juin.
8- Lencaissement des crances clients figurant au bilan seffectuera comme suit : 30% en
janvier, 30% en mars, 20% en avril et le reste en mai ;
9- Les dettes fournisseurs figurant au bilan seront payes comme suit : 50% n janvier, le reste en
mars ;
10- Lemprunt est remboursable par trimestrialit de 8000 DH (amortissement) on nglige les
intrts ;
11- La TVA est au taux de 20% selon la dclaration mensuelle et rgime dencaissement ;
12- LIS d de lanne N-1 est de 9 000 DH ;
13- La dette des organismes sociaux figurant au bilan est payables en janvier ;
14- 25% des crances clients figurants au bilan comprennent des crances envers des clients
trangers payables en janvier ;
15- La TVA rcuprable sur charges au bilan est dductible comme suit : 340 en janvier et 340 en
mars ;
16- Etat crditeur figurant au bilan comprend : 900 TVA facture, 300 TVA due et 390 reliquat de
lIS ;
17- Le stock final est estim 2 980.

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Travail faire :
3- Prsenter les diffrents sous budgets ;
m- Budget des ventes ;
n- Budget des achats,
o- Budget TVA ;
p- Budget des dcaissements ;
q- Budget des encaissements ;
r- Budget de trsorerie

4- Prsenter Bilan et CPC prvisionnels au 30/06/N.

Etude de cas n5 :
On dispose des informations suivantes relatives lentreprise FARID
Bilan du 31/12/N-1
Actif Nets Passif Nets
Actif immobilis 640 000 Capita social 1 400 000
Stock de MP (1000 Kg) 50 000 Rserves 156 000
Stock de PF (2000 units) 690 000 Fournisseurs et CR (3) 96 000
Clients et CR (1) 288 000 Organismes sociaux (4) 24 000
Etat dbiteur (2) 16 000 Etat crditeur (5) 90 000
trsorerie actif 82 000

Total 1 766 000 Total 1 766 000


(1) A encaisser 25% en janvier, 40% en fvrier, le reste en mars ;
(2) TVA rcuprable sur charge dductible comme suit : 8 000 en janvier, 4 000 en fvrier et
4 000 en mars ;
(3) Payable 50% en janvier, 25% en fvrier et 25% en mars ;
(4) A payer en janvier ;
(5) Il sagit du reliquat de lIS : 36 000 DH, TVA due 6 000 DH le reste TVA Facture ;

Les prvisions du premier semestre N :


Quantit de produits finis fabriquer : 800 en janvier 1 200 en fvrier, 1 500 en mars ;
Achats de matires premires 23 000 Kg 50DH/Kg HT dont 5 000 Kg en janvier, 8 000 Kg en
fvrier le reste en mars ;
Le cot standard unitaire de production :
Elments Quantit
Charges directes:
MP 6 Kg
MOD 30 DH
Charges indirectes
Section atelier (1) 15 DH
Cot de production de produit fini fabriqu 1 unit
(1) : Des charges diverses de production dont 5 DH damortissements

Quantit vendre : 1 600 units en janvier, 1 800 en fvrier et 2 000 en mars ;


Prix de vente unitaire : 400 DH HT ;
Cot standard de distribution : additionner les frais de distribution de 18 DH par unit vendue
dont 8 DH damortissements.

Informations complmentaires :

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Les clients payent 50% au comptant, 25% dans 30 jours, le reste dans 60 jours ;
Les dettes fournisseurs sont payables 60% au comptant, 20% dans 30 jours, le reste dans 60 jours ;
Les heures MOD comprennent 25% des charges sociales ;
Les salaires sont payables au comptant ;
Les charges sociales sont payables dans 30 jours ;
Les charges diverses de production sont payables dans 30 jours ;
Les frais de distribution payables au comptant ;
La TVA au taux de 20% selon la dclaration mensuelle et selon le rgime dencaissement ;
LIS d au titre de lexercice N-1 est de 120 000 DH ;
NB : il existe de sections en comptabilit analytique : section Atelier et section distribution.

Travail faire :
1- Dterminer le rsultat analytique ;
2- Etablir les diffrents sous budget ;
3- Prsenter le budget de trsorerie ;
4- Etablir le bilan et le CPC prvisionnels au 31/12/N.

Section 6 : Le plan de financement

Le plan de financement cest une technique danalyse de la situation de la trsorerie dans le long
terme, autrement dite une technique du budget de trsorerie mais cette fois sur le long terme de mme
par, ltude de leffet des investissements sur la situation de la trsorerie de lentreprise.

1. Les ressources de financement de lentreprise :


La capacit dautofinancement (CAF) ou la marge brute dautofinancement (MBA) :
CAF = Rsultat Net + Dotations aux amortissements sur immobilisation et provisions durables +
la VNA des immobilisations cdes les reprises durables (y compris les reprises sur subventions
dinvestissement) produits de cession des immobilisations
Laugmentation des capitaux propres : mission dactions nouvelles et apports des associs en
numraires ;
Laugmentation des dettes de financement : les nouveaux emprunts contracts, et encaissement
des dpts et cautionnements ;
La diminution des immobilisations : produits de cession des immobilisations ;
Diminution des crances financires : remboursement des prts immobiliss (amortissement), et
rcupration des dpts et cautionnement verss ;
Les subventions dinvestissement ;
Le prlvement sur le fonds de roulement : cest le solde initial de la trsorerie : (trsorerie actif
trsorerie passif du bilan de dpart) ;

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2.Les emplois de lentreprise :
Les dividendes : la distribution des dividendes aux associs ;
La diminution des capitaux propres : retrait des actionnaires et comptes dexploitant ;
La diminution des dettes de financement : remboursement des emprunts, rglement des
fournisseurs des immobilisations et versement des dpts et cautionnement dj encaisss ;
Laugmentation des immobilisations : acquisition des immobilisations ;
Laugmentation des crances financires : les nouveaux prts accorder, et versement des dpts
et cautionnements ;
Laccroissement des besoins en fonds de roulement : cest laccroissement des besoins en fonds de
roulement dexploitation (fonds de roulement normatif).

Prsentation du plan de financement :


Les annes 1 2 3 4 5
Les ressources :
MBA ou CAF
Augmentation des capitaux propres
Augmentation des dettes de financement
Diminution des immobilisations
Diminution des crances financires
Subventions d'investissement
Prlvement sur fons de roulement
Total I
Les emplois :
Dividendes
Diminution des capitaux propres
Diminution des dettes de financement
Augmentation des immobilisations
Augmentation des crances financires
Augmentation des BFR
Total II
Ecart (I-II) A B C D E
Trsorerie nette : (cumul des carts) A A+B A+B+C A+B+C+D A+B+C+D+E
Application :
Soit le bilan de la socit KADER au 31/12/N
Actif Nets Passif Nets
Actif immobilis 600 000 Capita social 300 000
Stock de M/ses 105 000 Rserves 120 000
Clients et CR 120 000 Rsultat net 100 000
Etat dbiteur 58 000 Emprunt 180 000
trsorerie actif 67 000 Fournisseurs et CR 185 800
Organismes sociaux 7 200
Etat crditeur 34 000
Trsorerie passif 23 000
Total 950 000 Total 950 000

Prvisions des cinq annes avenirs :


1. Acquisitions des immobilisations :
En N+1 : 200 000 DH HT ;
En N+2 : 300 000 DH HT ;
En N+3 : 150 000 DH HT.

2. Les besoins en fonds de roulement :


En N+1 : 110 000 DH ;

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En N+2 : 160 000 DH ;
En N+3 : 250 000 DH ;
En N+4 : 300 000 DH ;
En N+5 : 370 000 DH.

3. Les chiffres daffaires, rsultats nets et amortissements :


Les annes N+1 N+2 N+3 N+4 N+5
Chiffres d'affaires HT 800 000 950 000 1 500 000 1 800 000 2 100 000
Rsultats nets 96 000 114 000 180 000 216 000 252 000
Dotations aux amortissements 75 000 92 000 115 000 115 000 115 000

4- Lemprunt figurant au bilan sera rembours (amortissement) : 25 000 par an.

5- Une augmentation du capital est prvue par mission dactions nouvelles en numraire pour 90 000
DH en N+1.

6- Les statuts de la socit, stipule une distribution des rsultats nets raison de 20%.

Travail faire :
1. Btir le plan de financement des cinq annes avenirs ;
2. Prsenter le bilan de clture de la cinquime anne.

Exercice 1 :
On vous fournit les informations suivantes relatives la socit Hanane :

1. Tableau des produits et charges prvisionnels des cinq annes avenirs :


Annes N+1 N+2 N+3 N+4 N+5
Produits 400 000 450 000 420 000 470 000 460 000
Charges 260 000 280 000 320 000 300 000 200 000
BFR 290 000 320 000 400 000 410 000 450 000
Acquisition des immobs. 190 000 240 000 170 000 - -
Dotation aux amorts. 55 000 65 000 75 000 70 000 65 000

2. Autres prvisions :
- Distribution de 10% des rsultats nets ;
- Remboursement des emprunts figurant au bilan du 31/12/N : 20 000 par an ;
- Remboursement des prts immobiliss figurant au bilan du 31/12/N : 15 000 par an partir du
N+2 ;

3. Bilan au 31/12/N :
Actif Nets Passif Nets
Imm. Corp. 290 000 Capita social 350 000
Imm. Fin.:(prts immob.) 100 000 Rserves 50 000

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Stock 190 000 Rsultat net (1) 60 000
Crances de l'AC 180 000 Emprunt 200 000
trsorerie actif 30 000 Dettes de PC 120 000
Trsorerie passif 10 000

Total 790 000 Total 790 000


(1) : dont distribuer : 20 000.

NB : le taux de lIS : 30%.


Travail faire :
3. Btir le plan de financement des cinq annes avenirs ;
4. Prsenter le bilan de clture de la cinquime anne.

Section 7 : Le tableau de bord

I- Notion de tableau de bord :


Le contrle budgtaire est un outil utile la gestion dune entreprise mais il prsente plusieurs
limites :
- lenteur : linformation nest disponible quaprs des dlais importants (plusieurs semaines)
- caractre incomplet : les budgets ne tiennent pas compte des indicateurs non financiers, dont
limportance est pourtant capitale : satisfaction des clients, climat social, dlai de production,
etc.
- cot lev : la lourdeur et le cot de la procdure budgtaire sont peu adapts aux petites
structures.
Il est donc ncessaire de disposer galement dun outil de dcision et de prvision simple,
disponible rapidement et intgrant des donnes non financires : le tableau de bord.

Le tableau de bord est un ensemble dinformations (on parle dindicateurs) prsentes


de faon synthtique et destines au pilotage, court terme, de lentreprise et de ses
centres de responsabilit.

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Il nexiste pas de tableau de bord standard : chaque entreprise (voire chaque dpartement) doit
construire le sien sur-mesure . Elle doit ainsi choisir les indicateurs pertinents, dterminer
des valeurs de comparaison et dcider de la priodicit dlaboration du tableau de bord.
N.B : Indicateurs : sont des informations prcises utiles et pertinentes.

Le choix dindicateur est particulirement important :


- il faut choisir des indicateurs pour lesquels linformation pourra tre collecte en temps utile et un
cot raisonnable, sinon le tableau de bord prsentera les mmes dfauts que les budgets. Exemple :
pour suivre le niveau des stocks, il sera prfrable de les valoriser en cot standard plutt quen cot
rel afin de disposer plus rapidement de linformation.
- il faut choisir des indicateurs pertinents, cest--dire qui permettent de suivre les facteurs cls de
succs de lentreprise (tous les facteurs cls et uniquement les facteurs cls). Exemple : :
Objectif
Satisfaction des clients

Facteur cl Bonne opinion clients

Indicateurs Part de march Commandes renouveles Opinion exprime

30 % 8 sur 10 80% satisfait

- il faut choisir des indicateurs adapts au destinataire du tableau de bord. Exemple : pour un
directeur commercial, le suivi des commandes prises sera effectu de faon plus synthtique
que pour un chef de secteur.

A- Les instruments du tableau de bord :


Tout tableau de bord comprend, outre des donnes brutes, des lments informationnels que l'on peut
regrouper en carts, ratios et graphiques. Le contenu du tableau de bord est varie selon les
responsables, leur niveau hirarchique et lentreprise en question

1- Les carts significatifs


Du contrle budgtaire, on peut tirer un certain nombre d'carts. Cependant, pour conduire l'action, les
diffrents responsables ne doivent pas tre submergs d'indications : seuls les carts se rapportant aux
points cls de l'activit doivent tre retenus. Exemple : dans le tableau de bord de la Direction
Gnrale, en principe, il ne sera pas indispensable de faire apparatre l'cart de rendement de tel atelier
particulier ( moins que celui-ci constitue un oint cl de l'activit); par contre, les carts de ventes par
ligne de produits et les carts de trsorerie devront tre connus de la Direction Gnrale car ils ont une
incidence directe sur la vie mme de l'entreprise.
A chaque niveau hirarchique, le tableau de bord comprendra donc les carts dont la surveillance est
indispensable la bonne marche du centre de responsabilit.
On distingue lcart sur objectif (cart sur volume dactivit) et cart sur charges (cart sur cots) :
Ecart = Ralisation Prvision,
Nature de lcart Ecart sur objectif Ecart sur charges

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Ecart positif Favorable Dfavorable
Ecart ngatif Dfavorable Favorable

2- les ratios :
Ce sont des rapports entre des grandeurs significatives concernant la structure ou le fonctionnement de
la firme.

3- Les graphiques :
Les graphiques peuvent ne reprsenter que les donnes prcdentes ou tre des graphiques
indpendants. Leur intrt est de visualiser rapidement et directement les volutions et de mieux
apprhender les changements de rythme ou de tendance.

II- Elaboration dun tableau de bord :

Le tableau de bord aide la prise de dcision en lui apportant une information :


- sur le degr de ralisation des objectifs ;
- sur les conditions de ralisation, exemple : moyens mis en uvre, volution de lenvironnement

A- Fixer les objectifs :


Avant dlaborer un tableau de bord, il est impratif de fixer les objectifs.

B- Dtection des facteurs cls (critres) de gestion:


Les facteurs cls de gestion d'un centre de responsabilit sont les variables d'action que ce centre doit
suivre de trs prs, car leur volution conditionne la ralisation des objectifs de l'organisation.

C- Choisir des indicateurs :


Une fois que les facteurs-cls ont t slectionns, le choix des indicateurs s'impose. Un
indicateur est une information, gnralement chiffre, choisie pour rendre compte de
l'volution d'un facteur cl de gestion. Exemple des indicateurs : CA la marge, la VA, rsultat,
productivit, temps darrt, taux de rendement des machines.

D- La priodicit :
Les tableaux de bord sont labors de faon plus frquente que les budgets et dans des dlais beaucoup
plus rapides. La bonne priodicit est celle qui permet de dtecter les anomalies et de prendre les
actions correctrices ncessaires en temps utiles. Donc l a priode de ralisation dun tableau de
bord doit tre la plus courte possible.

Remarque :
Il faut respecter les principes fondamentaux dun tableau de bord qui sont : la simplicit, la
reprsentativit et lutilit.

Synthse :
Mission du tableau de bord

Informations
(Financires, commerciales, techniques, sociales)

Synthtiques

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Tableau de bord

Missions

Informer Mesurer Analyser

Des dcisions prendre Les rsultats Les carts

Conclusion :
On peut dire que le tableau de bord :
- est un instrument de contrle et de comparaison ;
- est un instrument de systme dinformation ;
- est un outil de dialogue et de communication, ainsi quun aide la dcision ;
- est un outil appropri du pilotage de lentreprise. Il permet la mesure et lamlioration de
ses performances.

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