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Le contrle de gestion peut tre dfini comme le processus par lequel les dirigeants sassurent que
les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit (par rapport aux objectifs) et efficience (par
rapport aux moyens employs) pour raliser les objectifs de lorganisation .
Grer une entreprise : cest prvoir, organiser, commander et contrler.
La gestion ne peut se contenter danalyser le pass seulement. Mais elle doit aussi estimer le future,
cest le but de la gestion prvisionnelle (ou la gestion budgtaire) qui sappuie sur des prvisions, en
fonction des conditions internes lentreprise (capacit de production, capacit de stockage des
produits fabriqus) et des conditions externes (tels que ltude de march, la concurrence).
A partir des objectifs gnraux, il est tabli des programmes (programme des ventes, programme
dinvestissement et programme dapprovisionnement) et des budgets (budgets des ventes, budget des
frais commerciaux, budget de production, budget dapprovisionnement, budget des investissements et
finalement le budget de trsorerie).
1- Dfinition de budget :
Un budget est lexpression quantitative et financire dun programme daction envisag (prvu) pour
une priode donne. Le programme daction fixe :
Les objectifs atteindre qui peuvent tre :
Qualitatifs : exemple : introduire de nouveaux modles tous les trois ans.
Quantitatifs : exemple : sassurer dune part de 30% du march national.
Les moyens dexcution ncessaires pour atteindre ces objectifs (moyens de financement,
personnel, matriel).
Les budgets doivent tre tablis dans un ordre dtermin partir des objectives production/vente :
En gnral, la contrainte majeure de lactivit de lentreprise est dordre commercial, malgr
les possibilits techniques de production, les ventes ne peuvent dpasser un montant donn compte
tenu du march et de la concurrence.
Exemple : une entreprise peut produire 5 000 units dun produit par mois. Le service commercial
nestime vendre que 4 000 units comptes tenu de la concurrence. Donc le budget sera calcul sur
la base de 4 000 units. La production est alors conditionne par la vente.
Dans certains cas, la contrainte se situe au niveau de production, malgr les possibilits
suprieures de ventes.
Exemple : vue la qualit suprieure du produit, le service commercial dune entreprise estime
vendre 7 000 units, mais sa capacit productive ne lui permet fabriquer que 5 000 units. Le
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budget sera donc calcul sur la base de 5 000 units. La vente est alors conditionne par la
production.
4- Les objectifs dlaboration des budgets :
Budget des
Programme Ventes
Des ventes
Budget de
Production
Objectifs
Budget des charges Budget de trsorerie
De production
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Section 1 : Budget des ventes
La prvision des ventes est ltablissement par avance des ventes en quantits et en valeur en se basant
sur des tudes ayant pour objectif de dterminer le march potentiel auquel peut avoir accs
lentreprise.
A long terme, prvoir les ventes permet dlaborer un programme dinvestissement et un plan
dinvestissement.
A court terme prvoir les ventes permet dlaborer un programme de production, un programme
dapprovisionnement ainsi due le budget de trsorerie.
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Ventes
250
200
150
Ventes
100
50
On remarque que les ventes sont moins stables, on peut lisser la courbe des ventes (unifier : la rendre
uniforme) pour un calcul de moyenne mobile. Ce dernier permet de mieux dtecter lorientation dune
courbe et de prolonger facilement la moyenne mobile des quatre premiers trimestres est gal :
(120+130+100+130)/4 = 120 cette moyenne est centre au milieu de la premire anne entre les
trimestres deux et trois, car lge moyen des observations est : (1+2+3+4)/4 = 2,5.
La moyenne suivante est obtenue en laissant tomber le premier trimestre est en ajoutant le cinquime :
(130+100+130+160)/4 = 130 et ainsi de suite.
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La reprsentation graphique selon la mthode des moyennes mobiles nous permet de voir clairement la
tendance de lvolution des ventes de la socit SOJAN services. La moyenne mobile nest pas
vraiment une mthode de prvision, mais elle permet de raboter une courbe, de mieux faire apparatre
la tendance et donc de prolonger facilement.
Trimestre Ventes
(xi - x) (yi - y) (xi - x)(yi - y) (xi - x)
(xi) (yi)
1 120 - 5,50 - 40,00 220,00 30,25
2 130 - 4,50 - 30 135,00 20,25
3 100 - 3,50 - 60 210,00 12,25
4 130 - 2,50 - 30 75,00 6,25
5 160 - 1,50 - - 2,25
6 160 - 0,50 - - 0,25
7 125 0,50 - 35 - 17,50 0,25
8 180 1,50 20 30,00 2,25
9 215 2,50 55 137,50 6,25
10 210 3,50 50 175,00 12,25
11 180 4,50 20 90,00 20,25
12 210 5,50 50 275,00 30,25
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78 1 920 1 330,00 143,00
x = 78/12 = 6.5 ; y = 1 920/12 = 160 ; a = 1 330/143 = 9.3 et b = 160 9.3 x 6.5 = 99.55.
Donc les ventes du 13me trimestre = 9.3 X 13 + 99.55 = 220.45
Calcul des coefficients saisonniers : on utilise les ventes relles par les ventes ajustes :
Trimestre
Anne 1 2 3 4
1(1) 1,10 1,10 0,78 0,95
2 1,09 1,02 0,75 1,03
3 1,17 1,08 0,89 0,99
Coefficients 1,12 1,07 0,80 0,99
(1) 120/108.85 = 1.10
Exemple1 :
Une entreprise fabrique deux produits A et B, ses prvisions pour le 1 er trimestre sont :
- Produit A : 300 000 articles au prix prvisionnel de 43 DH lunit ;
- Produit B : 150 000 articles au prix prvisionnel de 85 DH lunit.
-
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Ces ventes sont ventiles comme suit :
Produits Janvier Fvrier Mars
A 15% 15% 70%
B 60% 20% 20
Travail faire : Prsenter le budget des ventes en tenant compte de la TVA de 20%
Exemple 2 :
Une entreprise fabrique un seul produit quelle commercialise dans deux rgions : la rgion du nord et
la rgion du sud. Les provisions vente pour lanne suivante sont comme suit :
Trimestres Nord Sud
er
1 Trimestre 600 KG 800 KG
2me Trimestre 400 KG 900 KG
3me Trimestre 800 KG 1 100 KG
4me trimestre 800 KG 3 800 KG
Le prix de vente unitaire prvisionnel est de 20 DH.
Exemple 1 : une socit commercialise deux produits P1 et P2, elle vous communique au cours de
lanne N les informations suivantes :
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P2 500 300 300 400
2. Prix prvisionnels des ventes pour N+1 : P1= 200 DH et P2 = 100 DH.
3. Les charges commerciales prvisionnelles :
- Charges variables : frais de dplacement de lagent commercial : 10DH par produit, commission de
vente : 2% du chiffre daffaire.
- Charges fixes : Salaires : 3000 DH par mois (nombre dagents commerciaux : 2), Publicit 8 000
DH.
Travail faire :
1- Etablir le budget des ventes pour lanne N+1 ;
2- Prsenter le budget des charges commerciales pour la mme priode.
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Prix 43 43 43
Ventes (HT) 12 900 000 1 935 000 4 515 000 6 450 000 12 900 000
TVA 20% 2 580 000 387 000 903 000 1 290 000
Ventes (TTC) 15 480 000 2 322 000 5 418 000 7 740 000
Rglement:
Janvier 2 322 000 580 500 1 044 900 696 600
Fvrier 5 418 000 1 354 500 2 438 100 1 625 400
Mars 7 740 000 1 935 000 5 805 000
Total 15 480 000 580 500 2 399 400 5 069 700 7 430 400
Solution :
Budget des ventes de la rgion du Nord :
Elments Montant T1 T2 T3 T4 CPC Bilan
Quantit 600 500 800 750
Prix 200 210 190 215
Ventes HT 538 250 120 000 105 000 152 000 161 250 538 250
TVA 20% 107 650 24 000 21 000 30 400 32 250
Ventes TTC 645 900 144 000 126 000 182 400 193 500
Rglement:
T1 144 000 43 200 86 400 14 400
T2 126 000 37 800 75 600 12 600
T3 182 400 54 720 109 440 18 240
T4 193 500 58 050 135 450
Total 645 900 43 200 124 200 144 720 180 090 153 690
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Elments Montant T1 T2 T3 T4 CPC Bilan
Quantit 800 900 1 100 1 000
Prix 200 210 190 215
Ventes HT 773 000 160 000 189 000 209 000 215 000 773 000
TVA 20% 154 600 32 000 37 800 41 800 43 000
Ventes TTC 927 600 192 000 226 800 250 800 258 000
Rglement:
T1 192 000 57 600 115 200 19 200
T2 226 800 68 040 136 080 22 680
T3 250 800 75 240 150 480 25 080
T4 258 000 77 400 180 600
Total 927 600 57 600 183 240 230 520 250 560 205 680
Travail faire :
1- Etablir le budget des ventes pour lanne N ;
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2- Dresser le budget des charges de commercialisation pour lanne N.
Solution : Budget des ventes pour lanne N en KDH
Produit S1 Produit S2 Total
Trim.
Q PU V Q PU V Q V
1er T 150 20 3 000 500 10 5 000 650 8 000
2me T 110 20 2 200 300 10 3 000 410 5 200
3me T 100 20 2 000 300 10 3 000 400 5 000
4me T 200 20 4 000 400 10 4 000 600 8 000
total 560 20 11 200 1 500 10 15 000 2 060 26 200
Budget des charges de commercialisation pour lanne N
Trimestre
T1 T2 T3 T4 Total
Elment
Ch. Variables:
Frais de dplacement 260 000 164 000 160 000 240 000 824 000
Frais de suivi de dossier 65 000 41 000 40 000 60 000 206 000
Commission 160 000 104 000 100 000 160 000 524 000
Total Ch. Var. 485 000 309 000 300 000 460 000 1 554 000
Ch. Fixes:
Salaires 360 000 360 000 360 000 360 000 1 440 000
Publicit 2 500 2 500 2 500 2 500 10 000
Total Ch. Fixes 362 500 362 500 362 500 362 500 1 450 000
Total Charges 847 500 671 500 662 500 822 500 3 004 000
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prvision de stock initial 400 500 500 400
Produit B
Trimestre 1 2 3 4
Ventes prvisionnelles 1 500 1 700 1 800 1 600
Objectif de stock final 200 300 300 200
prvision de stock initial 200 300 300 300
Solution :
Le Budget de matires premires
A B
Trimestres Qt de Qt de MP
Production PU Montant Production PU Montant
MP en Kg en Kg
T1 1 900 1 900 15 28 500 1 500 750 35 26 250
T2 1 800 1 800 15 27 000 1 700 850 35 29 750
T3 2 000 2 000 15 30 000 1 800 900 35 31 500
T4 1 950 1 950 15 29 250 1 500 750 35 26 250
Total 7 650 7 650 15 114 750 6 500 3 250 35 113 750
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Travail faire : Etablir le budget de la main duvre.
3- Les budgets des autres charges (ou des frais gnraux de production)
Travail faire :
1- Etablir le budget des charges indirectes ;
2- Etablir le budget de production du produit A et B ;
3- Etablir le budget de production global.
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T1 T2 T3 T4
Ch. Directes
MP 26 250 29 750 31 500 26 250 113 750
MOD 123 750 140 250 148 500 123 750 536 250
Ch. Indirectes
Ch. Variables 45 000 51 000 54 000 45 000 195 000
Ch. Fixes 12 580(2) 12 580 12 580 12 580 50 320
Cot de
207 580 233 580 246 580 207 580 895 320
production
(2) : 125 800 *40% /4 = 12 580
Le budget de production global
Trimestres Total
Elment
T1 T2 T3 T4
Produit "A" 313 370 297 870 328 870 321 120 1 261 230
Produit "B" 207 580 233 580 246 580 207 580 895 320
Cot de
520 950 531 450 575 450 528 700 2 156 550
production
Le budget dapprovisionnement est tabli aprs le budget de production. Le prix est dtermin partir
de la politique du prix de ventes probables et des fournisseurs.
Le budget des approvisionnements doit tenir compte des lments suivants :
- Cot dobtention des commandes : tablissement de la commande, transmission de la commande,
suivi et rception des produits (Cot de transport, cot de fonctionnement des services achats).
- Cot de possession des stocks : Amortissement ou loyer des entrepts, chauffage, lectricit,
assurance, entretien, cot financier
- Cots lis linsuffisance des stocks : il sagit de lensemble des frais rsultants du manque de
disponibilit dun article (rupture de stock). Exemple : ventes perdues, perte de la clientle, arrt de
production).
Lensemble de ces cots constituent le cot de gestion de stock, en lui ajoutant le cot dachat des
articles, on obtient le cot du stock.
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Cot de gestion de stock
Cot dobtention des commandes
Cot du stock
Cot de possession des stocks
Le budget des approvisionnements est compos de deux sous budgets : budget des achats et budget des
frais dapprovisionnements :
- Le budget des achats consiste tablir mensuellement la prvision des achats daprs le plan de
charge de la production et compte tenu des stockes. Il se dcompose en programme des achats tabli
en units physique et en budget traduction montaire du programme dachats.
- Le budget des frais dapprovisionnements prend en compte les charges de la fonction achat et les
charges entranes par la gestion et la possession des stocks.
Deux approches coexistent : lapproche classique qui considre la constitution des stocks comme
indispensable et lapproche juste temps qui soutient lide de tendre le stock vers zro (stock
nul).
a- Dfinition et formules
Lobjectif de cette approche consiste minimiser les cots des stocks. En avenir certain la rupture de
stock est cense ne pas exister. Le modle de Wilson permet de dterminer la quantit conomique
commander (QEC) (le lot conomique) qui minimise les deux premiers cots (cots de passation et de
possession).
QEC = C/N
Avec N : Nombre des commandes ; C : consommation en quantit
Et N = c*t/2p
Avec c : Consommation en valeur ; p : cot de passation dune commande ; t : taux de possession du
stock.
Exemple :
Dans une entreprise la demande est constante de mois en mois :
Demande = 100 units/mois = 1 200 units/an ;
Le prix dachat dune unit est de 15 DH ;
Le cot de passation dune commande est de 200 DH ;
Le cot de possession est de 20% du prix dachat ;
Quelle quantit faut-il commander ?
Solution :
Le nombre des commandes est de :
(1200*15)*20%/2*200 = 3 ;
La quantit conomique commander est de :
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QEC = 1200/3 = 400.
Exemples dapplication :
Exemple 1 :
La consommation annuelle de matires premires est de 1 600 Kg 12 DH le Kg. Le cot de passation
de commande est 150 DH, le cot de dtention des stocks (cot de passation) est valu 25 % du
prix dachat.
Travail faire :
1- Quel est le nombre des commandes annuelles ?
2- Dterminer la QEC
3- Quel est le rythme dapprovisionnement (ou la priode de rapprovisionnement) ?
Solution :
1- N = c*t/2p = 1 600*12*25%/2*150 = 4 commandes ;
2- QEC = C/N = 1 600 / 4 = 400 Kg ;
3- Le rythme dapprovisionnement est = 360/4 = 90 jours ou chaque trois mois.
Exemple 2 :
La consommation annuelle dune entreprise en matires premires est de 1 250 tonnes 1 000 DH la
tonne, le cot de passation de la commande est de 150 DH. Le cot de possession de stocks 15%.
Travail faire :
1- Quel est le nombre des commandes annuelles ?
2- Dterminer la QEC
3- Quel est le rythme dapprovisionnement (ou la priode de rapprovisionnement) ?
Solution :
1- N = c*t/2p = 1 250*1 000*15%/2*150 = 25 commandes ;
2- QEC = C/N = 1 250 / 25 = 50 Tonnes ;
3- Le rythme dapprovisionnement est = 360/25 = 14.4 jours ou chaque 14 jours.
Exemple 3 :
Une entreprise consomme de faon rgulire en une anne 360 lots de matires premires. Le prix
dun lot est de 180 DH, le cot de passation dune commande est de 405 DH et celui de stockage est
de 20%.
Travail faire :
1- Quel est le nombre des commandes annuelles ?
2- Dterminer la QEC
3- Quel est le rythme dapprovisionnement (ou la priode de rapprovisionnement) ?
Solution :
1- N = c*t/2p = 360* 180*20%/2*405 = 4 commandes ;
2- QEC = C/N = 360 / 4 = 90 lots ;
3- Le rythme dapprovisionnement est = 360/4 = 90 jours ou chaque tris mois.
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b-1- Le systme dapprovisionnement priodique :
Principe : les dates sont fixes lavance de faon rgulire. Les quantits commandes sont
variables et dpendent de la demande et de la capacit de stockage.
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Dans le processus de production juste temps, les entreprises, mettent en place un partenariat avec
leurs fournisseurs et les livraisons se font chaque jour en fonction du programme de production.
Les stockes selon cette approche sont quasi inexistants, cette politique du zro stock conduit
optimiser le budget des approvisionnements.
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Les investissements sont dits rentables quand ils rapportent plus dargent que ce quils ont cot.
La dcision dinvestissement est dune importance capitale dans la mesure o :
- Elle engage lavenir de lentreprise ;
- Elle vhicule le progrs technique et la productivit de lentreprise.
Lentreprise est gnralement en situation de rationnement de capital, autrement dit tous les
investissements ralisables sont contraints par lenveloppe budgtaire disponible imposant
lentreprise des choix dinvestissement et des slections des diffrents projets et les moyens de leur
financement.
La thorie conomique classique retient quatre mthodes dapprciation de la rentabilit dun
investissement :
- La valeur actuelle nette (VAN) ;
- Le taux interne de rentabilit (TIR) ;
- Le dlai de rcupration du capital investi ;
- Lindice de profitabilit (IP).
Cette mthode consiste comparer la dpense dinvestissement engage (escompte, avance) aux
cash-flows dgags (retire) pendant la dure de vie de projet.
Il ya lieu dactualiser les cash-flows avec le mme taux dactualisation de linvestissement.
N.B :
- Cash-flow = flux de trsorerie = Encaissements (Recettes) Dcaissements (Dpenses) ;
- Il faut actualiser les cash-flows.
- Une VAN positive signifie que linvestissement est rentable, et sil y a plusieurs projets
dinvestissement, le plus rentable cest celui qui prsente la plus grande VAN.
- Actualisation : dterminer la valeur actuelle des sommes payer ou recevoir une date future.
Exemple 1 :
Un investissement de 150 000 DH procure des cash-flows (recettes nettes) de 50 000 DH par ans
pendant 5 ans. Le taux dactualisation est de 15%.
Solution :
Les recettes tant constantes (50 000 par an):
En utilisant la table 4 pour actualiser les cash-flows, lintersection entre le taux 15 et lanne 5.
VAN = (50 000 X 3,552 155 1) - 150 000 = 17 607,75
En utilisant la calculatrice :
(50 000 X 1-(1,15)-5 ) - 150 000 = 17 607,75
0,15
Donc le projet est rentable. Sil ya lieu de choisir entre plusieurs projets dinvestissement, le choix
serait celui pour lequel la VAN est la plus grande.
Exemple 2 :
Calculer la VAN avec des cash-flows variables dans le temps.
1 2 3 4 5
Cash-flow 40 000 70 000 70 000 50 000 60 000
Solution :
1 2 3 4 5
Cash-flow 40 000 70 000 70 000 50 000 60 000
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Actualisation :
0,869 565 0,756 144 0.657 516 0,571 753 0,497 177
(table 2)
Cash-flow
34 782,6 52 930,08 46 026,12 28 587,65 29 830,62
actualis
VAN = (34 782.6 + 52 930.08 + 46 026.12 +28 587.65 + 29 830.62) 150 000
= 192 157.07-150 000 = 42 157.07
Le TIR est le taux qui ralise lgalit entre la dpense dinvestissement et les cash-flows actualiss,
autrement dit cest le taux qui correspond une VAN nulle :
VAN = cash-flows actualiss Dpense initiale = 0, il faut chercher le taux i, cest lui qui correspond
le TIR.
NB :
- On dtermine le taux i par simple lecture de la table financire ;
- Si le taux nest pas tabl on le dtermine par interpolation.
Exemple 3 :
Reprenons lexemple 1 et calculer le TIR :
Solution:
VAN = (50 000 X 1-(1,i)-5 ) - 150 000 = 0
i
1-(1,i)-5 = 150 000/50 000 = 3
i
Rechercher le taux correspondant (i est le TIR)
Par la lecture de la table financire (T4) et linterpolation on a dtermin le taux = 19.86%
Solution :
Projet A : IP = 283 795 / 200 000 = 1.42
Projet B : IP = 261 267 / 150 000 = 1.74
Le projet retenir est le projet B (dont lindice le plus lev).
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Exemple 5 :
Une entreprise fait le choix entre deux projets :
- A : dpense dinvestissement = 150 000, cash-flows annuelle actualiss = 50 000 ;
- B : dpense dinvestissement = 350 000, Cash-flows annuelle actualiss = 75 000.
Solution :
Exercice :
Une entreprise hsite choisir entre deux machines A et B qui prsentent les modalits
suivantes :
Machin A Machine B
Prix dachat 1 200 1 500
Dure dutilisation 3 ans 3 ans
Recettes prvisionnelles :
Anne 1 1 000 1 500
Anne 2 1 200 1 000
Anne 3 1 000 1 200
Dpenses prvisionnelles :
Anne 1 500 600
Anne 2 600 600
Anne 3 500 700
Le taux dactualisation est de 10%
2- Calcul du TIR
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Pour dterminer le TIR on donne des valeurs au taux dactualisation et on procde par
interpolation linaire.
Machine A :
- T = 16%, CFac = 1 197.26;
- T = 15%, CFac = 1 217.23.
- Lorsquon encadre Io entre deux valeurs de (CFac), on procde par interpolation linaire :
T = 16 % CFac = 1 197.26
T = TIR CFac = 1 200
T = 15 % CFac = 1 217.23
TIR = 15,86 %
3- Calcul de lIP :
1- Dpenses engages :
- Etude de march : 25 000 DH ;
- Prix dachat : 250 000 DH (HT) ;
- Frais dinstallation : 47 000 DH (HT) ;
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- Frais de formation du personnel : 20 000 DH (HT) ;
- Augmentation du BFRE = 30 000 DH.
2- Prvisions :
- Dure dexploitation : 5 ans ;
- Mode damortissement : linaire ;
- Chiffre daffaires annuel : 315 000 DH (HT) ;
- Charges variables : 40 % du chiffre daffaires (HT) ;
- Charges fixes (hors amortissements) : 70 700 DH par an ;
- Valeur rsiduelle (nette dimpts) : 24 300 DH.
- Taux de limpt sur les socits (IS) : 30% ;
- Taux dactualisation 10%.
Travail faire :
A- Dterminer le montant du capital investi (Io) ;
B- Etudier la rentabilit de cet investissement sur la base :
1- du critre du Dlai de rcupration actualis (Dra) ;
2- du critre de la Valeur Actuelle Nette (VAN) ;
3- du critre de lIndice de Profitabilit (IP) ;
4- Du critre du Taux Interne de Rentabilit (TIR).
Etude de cas 2 :
Lentreprise BETA projette de raliser un investissement dont les caractristiques sont les suivantes :
- Io = 450 000 DH ;
- Dure de vie = 5 ans ;
- Cash-flows annuels : 120 000 DH/an, les quatre premires annes et 150 000 DH la 5me Anne.
Travail faire :
Sachant que le taux de rentabilit requis par lentreprise est de 10%, tudier la rentabilit de cet
investissement, sur la base des critres :
Etude de cas 3 :
La socit TETRA vous soumet les caractristiques suivantes des deux projets A et B :
Sachant que le taux de rentabilit requis par lentreprise est de 12%, dterminer le projet le plus
rentable, sur la base des critres :
1- du critre du Dlai de rcupration actualis (Dra) ;
2- du critre de la Valeur Actuelle Nette (VAN) ;
3- du critre de lIndice de Profitabilit (IP) ;
4- Du critre du Taux Interne de Rentabilit (TIR).
Etude de cas 4 :
Pour dvelopper son activit, lentreprise OMEGA projette dacheter un nouvel quipement dont les
caractristiques sont les suivantes :
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1- Dpenses engager :
- Prix dachat : 300 000 DH (HT) ;
- Frais dinstallation : 10 000 DH (HT) ;
- Frais de formation de personnel : 55 000 DH (HT) ;
- Frais dessai : 7 000 DH (HT).
2- Prvisions :
- Dure exploitation de lquipement : 5 ans ;
- Volumes annuel de production : 25 000 units les quatre premires annes et 13 000 units la 5me
anne ;
- On suppose que la totalit de la production est vendue ;
- Prix unitaire de vente suppos constant sur les 5 annes : 10 DH ;
- Les charges fixes annuelles (dont amortissements) : 85 000 DH ;
- Charges variables : 25 % du CA (HT) ;
- Mode damortissement : linaire ;
- Valeur rsiduelle nette dimpt : 28 000 ;
- Taux dimpt sur les rsultats : 30% ;
- Taux dactualisation : 10%.
Travail faire :
A- Dterminer le montant du capital investi (Io) ;
B- Etudier la rentabilit de cet investissement sur la base :
1- du critre du Dlai de rcupration actualis (Dra) ;
2- du critre de la Valeur Actuelle Nette (VAN) ;
3- du critre de lIndice de Profitabilit (IP) ;
4- Du critre du Taux Interne de Rentabilit (TIR).
C- Dterminer (sur la base de la VAN) le prix de vente unitaire minimum auquel put tre coul le
produit pour que sa production soit rentable.
Etude de cas 5 :
La socit TETRA envisage dacqurir une nouvelle machine. Le directeur technique hsite entre deux
machines A et B. il vous communique les donnes suivantes et vous demande de lassister dans le
choix entre ces deux machines :
- Caractristiques :
Elments Machine A Machine B
Prix d'acquisition 300 000,00 45 000,00
Dure d'utilisation 5 ans 5 ans
Charges d'exploitation (unitaires) 1,5 DH 1,5 DH
Travail faire :
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A- Etudier la rentabilit des quipements A et B sur la base des critres de :
1. Dlai de rcupration actualis (Dra) ;
2. Valeur Actuelle Nette (VAN) ;
3. Indice de Profitabilit (IP) ;
4. Taux Interne de Rentabilit (TIR).
I- Dfinition :
Le budget de la trsorerie est un tableau prvisionnel des recettes et des dpenses de trsorerie, qui
prvoit, au cours de lanne venir, le niveau de la trsorerie et les variations mensuelles.
Le budget de la trsorerie est la somme des budgets suivants :
Budget des oprations courantes (ventes, achats, autres charges courantes, TVA) ;
Budget des investissements (corporels, incorporels et financiers) ;
Budget des oprations financires (dettes financiers et capitaux propres) ;
1- Le solde de trsorerie :
Le solde de trsorerie est dtermin partir des encaissements et des dcaissements prvisionnels de
lensemble des budgets. Ce solde comporte gnralement un dficit ou un excdent. Le trsorier est
appel optimiser la trsorerie, ceci revient trouver les meilleurs financements en cas de dficit, ou
les meilleurs placements en cas de lexcdent.
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A long et moyen terme, prvoir les ventes permet dlaborer un programme dinvestissement et un
plan de financement ;
A court terme prvoir les ventes permet dlaborer un programme de production, un programme
dapprovisionnement.
Les dlais de rglement des clients font lobjet de traitement statistique et permettent de dterminer les
cadences de paiement. Exemple :
- 20% des clients paient au comptant ;
- 30% paient 30 jours ;
- 30% paient 45 jours ;
- 20% paient 60 jours.
6- Le budget de TVA :
Le budget de la TVA est dterminant car il a un impact sur la trsorerie immdiate de lentreprise.
Lobjet de ce budget est de calculer la TVA payer au trsor :
TVA payer = TVA facture TVA rcuprable - Crdit TVA de la priode prcdente.
Pour calculer la TVA payer il faut prendre en considration les rgimes de la TVA qui sont : rgime
de lencaissement et rgime de la facturation ou du dbit :
- Rgime de lencaissement :
Le fait gnrateur de la TVA est constitu par lencaissement total ou partiel des factures de vente.
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Moins
TVA rcuprables sur immobilisation des factures dcaisses le mois M
Moins
TVA rcuprable sur charges des factures dcaisses le mois M
Moins
Crdit TVA de la priode prcdente
Cette TVA calcule au titre du mois M est payer avant le 20 du mois M+1.
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(4) Emprunt remboursable par trimestrialit de 15 000 (amortissement) le taux dintrt 10%, TVA
10% ;
(5) Payable 10% en janvier, 20% en fvrier, le reste en mars ;
(6) A payer en janvier ;
(7) Dont TVA due 12 500, TVA facture 29 000, le reste reliquat de lIS ;
(8) Dont dividendes 12 000 payer en fvrier le reste du compte courant dassocis remboursable :
7 000 en avril, le reste en octobre.
(9) A payer en dcembre N.
Travail faire :
1- Prsenter les diffrents sous budgets ;
2- Etablir le budget de trsorerie ;
3- Prsenter Bilan et CPC prvisionnels au 30/06/N.
Etude de cas n2 :
Soit le bilan du 31/12/N-1 :
Actif Nets Passif Nets
Actif immobilis 237 500 Capita social 200 000
Stock de M/ses 220 500 Rserves 34 000
Clients et CR (1) 240 000 Emprunt (4) 200 000
Etat dbiteur (2) 48 000 Fournisseurs et CR (5) 192 000
Autres dbiteurs (3) 30 000 Organismes sociaux (6) 45 000
trsorerie actif 40 000 Etat crditeur (7) 20 000
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Autres crditeurs (8) 60 000
Trsorerie passif 65 000
Total 816 000 Total 816 000
(1) A encaisser 1/3 en janvier, 1/3 en fvrier, le reste en Mars ;
(2) Dont TVA rcuprables sur charges 32 000 et le reste un crdit de TVA ;
(3) A encaisser en mars 10 000, et en juin 15000, le reste en septembre ;
(4) Emprunt remboursable par trimestrialit de 40 000 (amortissement), intrts au taux de 12%,
TVA 10% ;
(5) Payable 50% en janvier, 50% en Mars ;
(6) A payer en janvier ;
(7) Il sagit de reliquat de lIS ;
(8) Il sagit des autres charges externes restantes payer en janvier.
Informations complmentaires :
Les clients payant 25% au comptant, 25% dans 30 jours, 25% dans 60 jours le reste dans 90 jours ;
Les dettes fournisseurs sont payables 50% au comptant, 25% dans 60 jours, le reste dans 90 jours ;
Les autres charges sont payables au comptant ;
LIS d au titre de lexercice N-1 est de 56 000 DH ;
La TVA au taux de 20% selon la dclaration mensuelle et selon le rgime Dbit ;
Lamortissement 6000 DH par mois ;
Le stock final est estim 170 000 DH ;
Travail faire :
1- Prsenter les diffrents sous budgets ;
a- Budget des ventes ;
b- Budget des achats,
c- Budget TVA ;
d- Budget des dcaissements ;
e- Budget des encaissements ;
f- Budget de trsorerie
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Etude de cas n3 :
Soit le bilan de la socit Karim et Cie au 31/12/N-1 :
Actif Nets Passif Nets
Actif immobilis 420 000 Capita social 300 000
Stock de M/ses 45 000 Rserves 137 400
Clients et CR (1) 192 000 Fournisseurs et CR (3) 150 000
Etat dbiteur (2) 25 000 Organismes sociaux (4) 4 600
trsorerie actif 74 000 Etat crditeur (5) 72 000
Trsorerie passif 92 000
Total 756 000 Total 756 000
Informations complmentaires :
Les clients payant 10% au comptant, 20% dans 30 jours, 20% dans 60 jours le reste dans 90 jours ;
Les dettes fournisseurs sont payables 30% au comptant, 30% dans 30 jours, le reste dans 60 jours ;
Les autres charges sont payables au comptant ;
LIS d au titre de lexercice N-1 est de 140 000 DH ;
La TVA au taux de 20% selon la dclaration mensuelle et selon le rgime dencaissement ;
Lamortissement annuels est de 84 000 DH ;
La marge commerciale est de 70%.
Travail faire :
1- Prsenter les diffrents sous budgets ;
g- Budget des ventes ;
h- Budget des achats,
i- Budget TVA ;
j- Budget des dcaissements ;
k- Budget des encaissements ;
l- Budget de trsorerie
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2- Prsenter Bilan et CPC prvisionnels au 30/06/N.
Etude de cas n4 :
Soit le bilan de la socit Karim et Cie au 31/12/N-1 :
Actif Nets Passif Nets
Actif immobilis 94 820 Capita social 60 000
Stock de M/ses 3 250 Rserves 1 726
Clients et CR 7 200 Rsultat 8 200
Etat dbiteur (TVA rc/ch) 680 Emprunt 30 000
trsorerie actif 326 Fournisseurs et CR 4 080
Organismes sociaux 250
Etat crditeur 1 590
Trsorerie passif 430
Total 106 276 Total 106 276
1- Les ventes prvisionnelles comprennent 30% des ventes lexport pour chaque mois,
payables le mois suivant ;
2- Les clients marocains payent selon la modalit suivante :10% dans le mois, 20% dans 30
jours, 20% dans 60 jours, le reste dans 90 jours ;
3- Les dettes fournisseurs sont payables : 30% dans le mois, 40% dans 30 jours, le reste dans 60
jours ;
4- Les autres charges dexploitation comprennent 10 % damortissement, payable au comptant ;
5- Les salaires payables au comptant ;
6- Les charges sociales reprsentent 25% des salaires payables le mois suivant ;
7- Le conseil dadministration a dcid de distribuer 30% du rsultat net en juin.
8- Lencaissement des crances clients figurant au bilan seffectuera comme suit : 30% en
janvier, 30% en mars, 20% en avril et le reste en mai ;
9- Les dettes fournisseurs figurant au bilan seront payes comme suit : 50% n janvier, le reste en
mars ;
10- Lemprunt est remboursable par trimestrialit de 8000 DH (amortissement) on nglige les
intrts ;
11- La TVA est au taux de 20% selon la dclaration mensuelle et rgime dencaissement ;
12- LIS d de lanne N-1 est de 9 000 DH ;
13- La dette des organismes sociaux figurant au bilan est payables en janvier ;
14- 25% des crances clients figurants au bilan comprennent des crances envers des clients
trangers payables en janvier ;
15- La TVA rcuprable sur charges au bilan est dductible comme suit : 340 en janvier et 340 en
mars ;
16- Etat crditeur figurant au bilan comprend : 900 TVA facture, 300 TVA due et 390 reliquat de
lIS ;
17- Le stock final est estim 2 980.
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Travail faire :
3- Prsenter les diffrents sous budgets ;
m- Budget des ventes ;
n- Budget des achats,
o- Budget TVA ;
p- Budget des dcaissements ;
q- Budget des encaissements ;
r- Budget de trsorerie
Etude de cas n5 :
On dispose des informations suivantes relatives lentreprise FARID
Bilan du 31/12/N-1
Actif Nets Passif Nets
Actif immobilis 640 000 Capita social 1 400 000
Stock de MP (1000 Kg) 50 000 Rserves 156 000
Stock de PF (2000 units) 690 000 Fournisseurs et CR (3) 96 000
Clients et CR (1) 288 000 Organismes sociaux (4) 24 000
Etat dbiteur (2) 16 000 Etat crditeur (5) 90 000
trsorerie actif 82 000
Informations complmentaires :
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Les clients payent 50% au comptant, 25% dans 30 jours, le reste dans 60 jours ;
Les dettes fournisseurs sont payables 60% au comptant, 20% dans 30 jours, le reste dans 60 jours ;
Les heures MOD comprennent 25% des charges sociales ;
Les salaires sont payables au comptant ;
Les charges sociales sont payables dans 30 jours ;
Les charges diverses de production sont payables dans 30 jours ;
Les frais de distribution payables au comptant ;
La TVA au taux de 20% selon la dclaration mensuelle et selon le rgime dencaissement ;
LIS d au titre de lexercice N-1 est de 120 000 DH ;
NB : il existe de sections en comptabilit analytique : section Atelier et section distribution.
Travail faire :
1- Dterminer le rsultat analytique ;
2- Etablir les diffrents sous budget ;
3- Prsenter le budget de trsorerie ;
4- Etablir le bilan et le CPC prvisionnels au 31/12/N.
Le plan de financement cest une technique danalyse de la situation de la trsorerie dans le long
terme, autrement dite une technique du budget de trsorerie mais cette fois sur le long terme de mme
par, ltude de leffet des investissements sur la situation de la trsorerie de lentreprise.
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2.Les emplois de lentreprise :
Les dividendes : la distribution des dividendes aux associs ;
La diminution des capitaux propres : retrait des actionnaires et comptes dexploitant ;
La diminution des dettes de financement : remboursement des emprunts, rglement des
fournisseurs des immobilisations et versement des dpts et cautionnement dj encaisss ;
Laugmentation des immobilisations : acquisition des immobilisations ;
Laugmentation des crances financires : les nouveaux prts accorder, et versement des dpts
et cautionnements ;
Laccroissement des besoins en fonds de roulement : cest laccroissement des besoins en fonds de
roulement dexploitation (fonds de roulement normatif).
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En N+2 : 160 000 DH ;
En N+3 : 250 000 DH ;
En N+4 : 300 000 DH ;
En N+5 : 370 000 DH.
5- Une augmentation du capital est prvue par mission dactions nouvelles en numraire pour 90 000
DH en N+1.
6- Les statuts de la socit, stipule une distribution des rsultats nets raison de 20%.
Travail faire :
1. Btir le plan de financement des cinq annes avenirs ;
2. Prsenter le bilan de clture de la cinquime anne.
Exercice 1 :
On vous fournit les informations suivantes relatives la socit Hanane :
2. Autres prvisions :
- Distribution de 10% des rsultats nets ;
- Remboursement des emprunts figurant au bilan du 31/12/N : 20 000 par an ;
- Remboursement des prts immobiliss figurant au bilan du 31/12/N : 15 000 par an partir du
N+2 ;
3. Bilan au 31/12/N :
Actif Nets Passif Nets
Imm. Corp. 290 000 Capita social 350 000
Imm. Fin.:(prts immob.) 100 000 Rserves 50 000
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Stock 190 000 Rsultat net (1) 60 000
Crances de l'AC 180 000 Emprunt 200 000
trsorerie actif 30 000 Dettes de PC 120 000
Trsorerie passif 10 000
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Il nexiste pas de tableau de bord standard : chaque entreprise (voire chaque dpartement) doit
construire le sien sur-mesure . Elle doit ainsi choisir les indicateurs pertinents, dterminer
des valeurs de comparaison et dcider de la priodicit dlaboration du tableau de bord.
N.B : Indicateurs : sont des informations prcises utiles et pertinentes.
- il faut choisir des indicateurs adapts au destinataire du tableau de bord. Exemple : pour un
directeur commercial, le suivi des commandes prises sera effectu de faon plus synthtique
que pour un chef de secteur.
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Ecart positif Favorable Dfavorable
Ecart ngatif Dfavorable Favorable
2- les ratios :
Ce sont des rapports entre des grandeurs significatives concernant la structure ou le fonctionnement de
la firme.
3- Les graphiques :
Les graphiques peuvent ne reprsenter que les donnes prcdentes ou tre des graphiques
indpendants. Leur intrt est de visualiser rapidement et directement les volutions et de mieux
apprhender les changements de rythme ou de tendance.
D- La priodicit :
Les tableaux de bord sont labors de faon plus frquente que les budgets et dans des dlais beaucoup
plus rapides. La bonne priodicit est celle qui permet de dtecter les anomalies et de prendre les
actions correctrices ncessaires en temps utiles. Donc l a priode de ralisation dun tableau de
bord doit tre la plus courte possible.
Remarque :
Il faut respecter les principes fondamentaux dun tableau de bord qui sont : la simplicit, la
reprsentativit et lutilit.
Synthse :
Mission du tableau de bord
Informations
(Financires, commerciales, techniques, sociales)
Synthtiques
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Tableau de bord
Missions
Conclusion :
On peut dire que le tableau de bord :
- est un instrument de contrle et de comparaison ;
- est un instrument de systme dinformation ;
- est un outil de dialogue et de communication, ainsi quun aide la dcision ;
- est un outil appropri du pilotage de lentreprise. Il permet la mesure et lamlioration de
ses performances.
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