EL CASO DE COCA COLA

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 El caso de coca cola

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Piense en Coca Cola: un slo producto pero muchos negocios. Coke tiene un componente de
almacn, un componente de restaurante y un componente de mquina expendedora. La mayora
de las ganancias proviene de las ventas en restaurantes y mquinas expendedoras; el ingreso
generado por los almacenes es insignificante. Coca Cola Company lo reconoci, y PepsiCo no.
Pero hay mucho ms para emprender acerca de la historia de la bebida que se vendi
originalmente como medicina para calmar los nervios.

Cunto paga usted por una Coca en lata en una mquina expendedora?; 1 . Y cunto
pagamos en un restaurante? Probablemente unos 3 . Cul sera el precio de una Coca en un
almacn? Una botella de dos litros cuesta aproximadamente 2 . Increble, no?; el mismo
producto, varios precios, diferentes negocios. A veces compramos Coca de la mquina
expendedora de la oficina, otras veces en un restaurante y de vez en cuando en cajas en el
supermercado. En resumen, compramos Coca a diferentes precios, segn el lugar en que nos
encontremos.

El negocio de Coke es similar al de un hotel, que tambin tiene varios componentes. Uno es una
habitacin "single" por una noche, otro es una fiesta de un da para veinte personas: y tambin otro
sera una convencin de tres das para tres mil personas. Mucho para el modelo de ganancia.

El Doctor John Stith Pemberton, un farmacutico de Atlanta, Georgia, descubri en 1886 la frmula
mgica de Coca Cola. La estupenda bebida era una combinacin de lima, canela, hojas de coca y
las semillas de un arbusto brasileo; y se usaba originalmente como un tnico para los nervios y el
cerebro, que algunos llamaban elixir mdico.

El contador de Pemberton le dio el nombre a la bebida en cuestin. El dise el famoso logo y el

trazo de letra original. Realmente, un contador muy creativo, si se detiene uno a pensar.
Pemberton vendi una parte de la Coca Cola Company a Asa Griggs Candler, y luego de su
muerte Candler adquiri toda la compaa por no ms de U$ 2300. Pemberton, como muchos
grandes inventores, no supo como obtener ganancia con su invento.

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Con Asa Candler -que era otro farmacutico de Atlanta- al frente, la Coca Cola Company
increment las ventas de gaseosa ms del 4000% entre 1890 y 1900. La publicidad fue un factor
importante para el xito de Candler y a principios del siglo XX la bebida se venda por todo Estados
Unidos y Canad. Por esa misma poca, la empresa empez a vender el jarabe a compaas
embotelladoras independientes.

En 1893, la famosa frmula Coca Cola se patent. El gran logro de Candler fue el embotellamiento
en gran escala de Coca Cola en 1899. Adems, Candler hizo una dinmica campaa de
"marketing" de Coca Cola en peridicos y en carteles publicitarios. Y en los diarios, l daba
cupones para una Coca gratis en cualquier lugar. Pero la Coca Cola Company se vendi otra vez,
despus de la Era de la Prohibicin (de bebidas alcohlicas), a Ernest Woodruff por 25 millones de
dlares. El traspas Coca Cola a su hijo Robert, quien sera presidente por las prximas seis
dcadas.

Woodruff introdujo en el mercado la caja de seis botellas en 1923. Tambin hizo que Coca Cola se
pudiera vender, por medio de mquinas expendedoras, ese mismo ao. Comenz a hacer
publicidad en la radio en la dcada del 30 y en televisin en 1950. Woodruff mejor la eficiencia en
cada paso del proceso de fabricacin e hizo que Coca se pudiese adquirir en todos los cafs y en
los bares de los Estados Unidos.

La Coca Cola Company con Woodruff estableci una red de plantas embotelladoras en todo el
pas. Cada una firm un contrato perpetuo con Coca Cola que fijaba el precio que Coca impondra
por el jarabe y otorgaba a la embotelladora exclusividad en su territorio. Y ese modelo de
concesin temprano fue un xito impresionante, porque a los consumidores les gustaron, las
embotelladoras se hicieron ricas y la Coca Cola Company increment su valor y se convirti en
lder de participacin en el mercado. En 1920, Coca haba establecido 1200 embotelladoras en su
sistema de concesin.

Durante los 70, Coca Cola perdi su liderazgo en la participacin en el mercado, especialmente en
el segmento de la tienda de comestibles o almacn. Grandes cadenas de supermercados
surgieron en todo el pas y las embotelladoras de Coca no pudieron satisfacer las necesidades de
esas cadenas, ya que eran regionales. Los supermercados no aceptaban precios diferentes por los
mismos productos y las embotelladoras perdieron mucho dinero con el competidor de Coca, Pepsi
Cola.

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Las embotelladoras se convirtieron en un problema para la Coca Cola Company y Pepsi obtuvo
ventaja con esto bajando an ms los precios. Adems, Coca Cola tuvo que librar una intensa
guerra de "marketing" con Pepsi Cola. Peleaba por fracciones de un porcentaje en la participacin
en el mercado, y analistas de seguridad ya estaban componiendo la necrolgica de Coca Cola.

Durante la brillante campaa de "marketing", "el desafo Pepsi" se comprob que los bebedores de
Coca preferan el sabor de Pepsi. Esta triunf al establecer la diferenciacin de Coca por su sabor
y los consumidores comenzaron a comprar cada vez ms Pepsi, por su precio.

En 1977, Pepsi haba adquirido paridad con Coca en los supermercados de EEUU. La compaa
pareca satisfecha con su triunfo en tiendas y consideraba que la guerra de las colas se haba
terminado. Pero PepsiCo no entendi enteramente de donde vena realmente la ganancia y el
retorno a la inversion. La compaia adquiri varias cadenas de restaurantes, incluyendo Pizza Hut,
Taco Bell, y Kentucky Fried Chicken (KFC). No obstante, Pepsi tena muchas posesiones y perda
valor de mercado; y lo que es peor, restaurantes tales como Burger King y Wendys , vendedores
de los productos Pepsi, se convirtieron en competidores directos y vendan Coca Cola
exclusivamente.

Mucha gente ha olvidado qu mal se vea Coca Cola cuando asumi Roberto Goizueta. Despus
de haber crecido en una familia adinerada, emigr de la Cuba de Castro sin nada. Ingres en Coca
Cola en los Estados Unidos como ingeniero de desarrollo. Coca Cola dominaba el mercado de
gaseosas norteamericano con el 35 por ciento de la participacin, y todos parecan saber que el
mercado era maduro. Pero Goizueta pensaba de manera diferente.

Tena una tremenda perspicacia, una idea simple pero muy poderosa. Los negocios son muy
diferentes de lo que comnmente se ensea en la universidad donde debemos encontrar las
respuestas correctas a las preguntas de los profesores. El sentido comn, sin embargo, dice que
hay que descubrir primero las preguntas correctas, y Goizueta hizo las preguntas correctas sobre
el diseo de negocios de Coca Cola. Una pregunta increblemente interesante, que puede ser muy
til para su negocio tambin, si se la adapta apropiadamente. Todo se centra en la amplitud para
imaginar la definicin su negocio.

El se pregunt: cul es el promedio "per capita" de consumo diario de lquido de los 4400 millones
de habitantes del mundo? Y cmo se relaciona eso con el consumo de Coca Cola? Las

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respuestas a estos interrogantes, por supuesto, fueron espectaculares. La poblacin del mundo
consuma 2 litros per capita diariamente, y el consumo de Coca Cola era de slo 0,06 litros.

Goizueta se pregunt: Cul es nuestra participacin en el mercado del estmago del cliente? No
la participacin de Coca Cola en el mercado mundial de gaseosas, sino en el estmago del cliente.
Desde ese momento, el competidor de Coca Cola no fue ms PepsiCo, sino lo fueron el cafe, la
leche, el vino, el t y hasta el agua. Roberto Goizueta redefini el mercado de Coca Cola como el
ms grande que jams nadie pudo haber imaginado. A partir de ah, la gente dentro de la Coca
Cola Company cambi su percepcin; la vieron no como un gran pez restringido en un lago
pequeo, sino como un pez pequeo en el ocano.

Eso suena simple y obvio. Pero como con otras paradojas referentes a los negocios, no fue obvio
hasta que alguien lo mencion. Fue el comienzo de la transformacin de Coca Cola de un negocio
maduro a uno de los mayores creadores de valor de mercado de la historia. E hizo a Goizueta muy
rico en el proceso: su inversin en Coca Cola lleg a ser de ms de mil millones de dlares.

No piensa usted que muchas otras compaas podran identificar nuevas fuentes para la
innovacin si slo se planteasen el interrogante: somos un gran pez en un lago o un pez pequeo
en el ocano? Siguiendo esta lnea de pensamiento, tal vez alguno de nosotros tambin podra
cambiar el enfoque de slo reducir costos y comenzar a hablar sobre crecimiento, reconociendo
que no existe un negocio maduro una vez que los lderes de la compaa van ms all de las
definiciones tradicionales de industria y mercados.

Todo comienza con una nueva percepcin, un nuevo paradigma, un nuevo par de lentes, o un
nuevo punto de vista. Hacer crecer un negocio es mucho menos riesgoso que no hacerlo crecer.

Los grandes maestros de los negocios de hoy, y a veces de industrias enteras, se sumergieron en
el mundo de los clientes, y a veces descubrieron necesidades que ni los clientes habian
identificado. El mayor secreto de crecimiento es el propio secreto de vida ; el cambio es lo nico
constante, todo lo dems cambia. No busque en ningn otro lado nuevas trayectorias de
crecimiento rentable. Y como la historia de Coca Cola Company demuestra, el cambio puede
encontrarse en la percepcin o la definicin del negocio, o bien, de la definicin de la participacin
del mercado hacia la participacin potencial.

Redefinir el mercado obliga a un acercamiento a la estrategia "desde afuera hacia dentro",

totalmente opuesto al modo de pensar de los perdedores de dinero convencionales. Redefinir el

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mercado es la anttesis de pelear por la participacin en el mercado. El objetivo es poner la
participacin en el mercado actual en perspectiva, reafirmando que es una participacin del
mercado potencial.

Y eso es tambin lo que otro gran empresario hizo: Jack Welch dijo a los lderes de sus unidades
de empresa, en General Electric, que redefinieran su mercado a uno en el que la participacin
actual no fuese de ms del 10 por ciento. Hay que redefinir su negocio continuamente. Del patron
de ganancia que era diversificacin hacia liderazgo de la cuota del mercado -cuando Welch dijo:
sea el nmero uno o el nmero dos, o vyase- hacia redefinir el mercado, y an ms all a Six
Sigma y diseo de negocio digital. Esto libera energa y creatividad, y lo que es ms importante,
elimina los cuellos de botella de los negocios que podran haber venido con xito.

Lo importante es hacerse cuatro preguntas: quines son mis clientes, cmo estn cambiando, qu
quieren exactamente y cmo puedo drselo. Son la clase de preguntas de las que surgi la idea de
una minicamioneta. El calzado atltico de Nike, entrega al da siguiente de FedEx, la marca de Liz
Claiborne de ropa para mujeres empresarias, la cobertura exclusiva de noticias de la CNN, las
computadoras personalizadas y de bajo costo de Michael Dell, el cafe de Starbucks, y el sistema
operativo de bajo costo de PCs de Microsoft.

Adems, Goizueta identific otra fuente de innovaciones en diseo de negocios dentro de la

cadena de valor. En la industria de las bebidas, esta cadena de valor consiste en actividades tales
como fabricacin de jarabe, embotellamiento, logstica, distribucin, "marketing", y publicidad. En
1980, las embotelladoras de Coca Cola eran una fuerza poderosa e impedan que la compaa
hiciera crecer su negocio. El redefini el diseo de negocios de Coke como fabricante de jarabe,
proveedor agresivo y diseador de marca eficaz, para incluir control estratgico en los canales de
distribucin, las embotelladoras.

Volviendo al prrafo de introduccin del artculo, fue Goizueta quien reconoci que la ganancia real
se obtena en restaurantes y mquinas expendedoras. Las ventas en almacenes eran necesarias
para promover la marca Coke entre los clientes, pero no eran rentables. El reconoci que la
ganancia de los productos Coca Cola dependa de diferentes lugares de compra y que los
supermercados representaban una competencia en precio intensa, pero slo unos pocos
restaurantes venderan ambos productos, Coca y Pepsi, y una vez que una mquina expendedora
se instalaba en una oficina, no haba otro competidor.

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Saba que tena que ganarle control estratgico a las embotelladoras era fundamental para
reinventar el diseo de negocios de Coke, recuperar su rentabilidad, maximizarla, y crecer en valor
de mercado. La Coca Cola Company comenz a adquirir embotelladoras, y para ellas era una
situacin de ganar-y-ganar; Coca Cola Company moderniz sus operaciones y su "marketing" fue
mucho ms efectivo.

Todava es la marca ms famosa del mundo; de hecho, es la ms valiosa, de acuerdo con una
investigacin reciente de la Marketing Consultancy Interbrand. Desde la muerte en 1997 del
legendario director general Roberto Goizueta y la gestin menos exitosa de su sucesor, Doug
Ivester, la alguna vez poderosa accin ahora se cotiza a 47 dlares, como hace cinco aos. El
crecimiento de las ventas de productos de marca Coke ha disminudo dramticamente. Tres aos
enteros de cada en las ganancias han debilitado la fortaleza de la compaa.

Bajo el presidente y director general de Coke, Doug Daft, quien asumi hace dos aos, Coke ha
comenzado a recuperarse lentamente. El problema fundamental de Coke fue heredado por Daft: su
predecesor, Ivester, se obsesion con tratos e ingeniera financiera a costa de "marketing" e
innovacin en el diseo de negocios.

El crecimiento del consumo de la bebida en el exterior, donde la compaa obtiene el 75% de sus
ganancias, ha disminuido tambin. En EEUU las ventas alcanzaron su tope en 1998 y desde
entonces han estado iguales. Conoce usted el lema actual de Coke? Si responde "Coca Cola es
as", usted est dos dcadas atrasado. La respuesta: no hay ninguno nuevo.

Apuntes del Maestro

El Caso de McDonalds
El Entorno Cambiante de McDonalds
http://www.gestiopolis.com/Canales4/mkt/mcdonalds.htm

El entorno de McDonalds est cambiando rpidamente y tornndose mas difcil de manejar. Han
aumentado los problemas en la empresa empezando el 2000.

El gusto de los consumidores est cambiando como una conciencia pblica de salud a comer
menos carne y grasas. Los medio ambientalistas estn atacando el empaque que usa McDonalds.
La competencia esta aumentando y se estn apoderando de los clientes de McDonalds.

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Chilis y the Olive Garden estn atrayendo clientes, y Rallys, Taco Bell y Wendys estn
compitiendo con McDonalds por clientes que quieren comida rpida y barata. McDonalds esta
buscando formas de aumentar su control de un entorno que es cada vez mas pobre, mas complejo
y menos predecible.

En el pasado, el corazn de McDonalds estaba en sus operaciones de productos estandarizados y

su estructura mecanicista basada en formalizacin, que juntas aseguraron que hamburguesas y
papas servidas en Londres y Mosc fueran lo mismo que las servidas en Nueva York. El manual
de operaciones de la cocina era de 600 pginas!

Nuevos clientes demandaron nuevas clase de comida, as el nuevo enfoque de produccin de

McDonalds esta basado en la flexibilidad. Ha experimentado con cerca de 200 clases de comida
desde barbacoa y pizza hasta langosta- y permite a las franquicias disear mens que sean
atractivos a los clientes locales.

Por ejemplo, McDonalds en el este de Maryland sirve sndwiches de tarta de cangrejo; en Mxico
la hamburguesa con guacamole. Tambin permite a las franquicias disear su propia decoracin
en sus locales. Tambin McDonalds ha abierto otros tipos de restaurantes como los de Wal-Mart.
Adems ha comprado diferentes clases de restaurantes como una pequea cadena de pizzas en
1999, Chipotle, un restaurante mexicano y Boston Market a fines de los noventas.

Toda esta flexibilidad coloc una severa tensin en la estructura mecanicista de McDonalds. La
organizacin fue forzada a desarrollar una estructura ms orgnica para permitir que sus 8,800
restaurantes usaran sus propios mtodos para la decoracin y pago de tarifas.

Ms aun, su autoridad descentralizada para administrar las regiones y tomar decisiones

importantes, le afectaba. El nombre del juego es flexibilidad y respuesta rpida a cambios en las
necesidades de los clientes y movimientos de la competencia.

No obstante, McDonalds necesita mantener tambin los estndares de calidad y limpieza que lo
llevaron a la fama, as, necesita el control centralizado que ha sido siempre la clave para las
operaciones de su estructura. Administrar un entorno mas complejo requiere una estructura ms
compleja.

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En el 2002, McDonalds segua experimentando grandes problemas en elevar su performance
(rendimiento).