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MANAGEMENT

Savoir adapter son style de


management

Philippe Boissenot
CCREEL 15/02/07
1
Situation 1
La performance de votre groupe a baiss durant les
derniers mois. Les membres de l'quipe semblent
ne plus se soucier d'atteindre les objectifs. Il vous
a fallu continuellement leur rappeler de tenir les
dlais. Dans le pass, la redfinition des rles a
permis d'amliorer la situation.
Vous pourriez :
A : laisser le groupe dfinir sa propre orientation.
B : tenir compte des recommandations du groupe, mais
faire en sorte que les objectifs soient atteints.
C : redfinir les objectifs et contrler les rsultats
soigneusement.
D : permettre au groupe de participer la dfinition des
objectifs, mais ne pas exercer de pression.
2
Situation 2
Vous tes nomm responsable d'une unit de
travail qui tait auparavant dirige de faon trs
efficace. Votre prdcesseur avait un style trs
directif. Vous souhaitez maintenir la productivit
mais vous aimeriez humaniser quelque peu les
rapports de travail.
Vous pourriez :
A : faire tout son possible pour que le groupe sente
qu'on a besoin de lui.
B : insister sur l'importance des dlais et du travail
accomplir.
C :tre attentif mais ne pas intervenir.
D :faire participer le groupe aux dcisions mais
contrler rgulirement pour que les objectifs soient
atteints.
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Situation 3
Vous venez d'tre nomm dans une nouvelle
fonction. Votre prdcesseur s'occupait assez peu
des affaires du groupe. Votre groupe semble avoir
correctement fait son travail. Les relations dans le
groupe sont bonnes.
Vous pourriez :
A : faire le ncessaire pour amener ses collaborateurs
travailler selon une ligne bien dfinie.
B : permettre aux collaborateurs de participer aux
dcisions et encourager les bonnes initiatives.
C : discuter avec le groupe des rsultats passs et
examiner le besoin de changement.
D : continuer laisser le groupe travailler tout seul. 4
Situation 4
Un changement important doit tre fait dans votre
service. Vos collaborateurs sont capables et ils se
sont toujours montrs la hauteur de la tche dans
le pass. De plus ils comprennent les besoins qui
motivent ce changement.
Vous pourriez :
A : inviter l'quipe participer la mise en oeuvre du
changement, sans exercer trop de pression.
B : annoncer les changements et les mettre en oeuvre en
contrlant soigneusement.
C : laisser lquipe dterminer ses propres orientations.
D : tenir compte des recommandations du groupe mais
diriger le changement. 5
Relation entre Manager et
Collaborateur

MANAGER : COLLABORATEUR :
Comportement Maturit

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1. Comportement du
Manager
Quand vous tes en contact avec vos
collaborateurs ou toutes autres personnes, ils sont
influencs par les diffrents types de
comportement que vous adoptez :
Comportement centr sur la tche

Comportement centr sur la relation

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Manager Centr sur la Tche / Relation
(Haut)

Comportement
centr sur la
relation +/-
Facilitation

soutien
coute
Dialogue
Coaching
(Haut)
(Bas) Comportement centrs
sur la tche : +/-
directif
Les 2 types de Quoi faire
comportement sont O le faire
indpendants Quand le faire
Comment le faire
Qui doit le faire
8
Manager Centr sur la Tche / Relation

(Haut)
Haut sur la Haut sur la
relation et bas relation et haut
sur la tche sur la tche
+/- SOUTIEN S3 S2
Comportement
centr sur la Bas sur la Bas sur la
relation relation et bas relation et haut
sur la tche sur la tche
S4 S1

(Bas) (Haut)
Comportement
centr sur la tache
+/- DIRECTIF
(GPS)
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Exercice prliminaire :
Quand je dirige les autres, je .
Exemple 1 : "Quand je dirige les autres, je dis
prcisment mes collaborateurs ce que
j'attends qu'ils fassent, comment ils doivent le
faire sans trop faire de relationnel."
Exemple 2 : "Je discute avec mes collaborateurs
avant de prendre une dcision puis les laisse
choisir comment faire." Haut sur la
relation et bas
Haut sur la
relation et haut
sur la tche sur la tche
S3 S2
Exemple 2
Bas sur la Bas sur la
relation et bas relation et haut
sur la tche sur la tche
S4 S1
Exemple
10 1
2. Maturit du
Collaborateur
Ds que vous demandez une personne de raliser
une tche, il faut que vous valuiez son niveau de
maturit par rapport cette tche ou action :

La personne a-t-elle les comptences


ncessaires pour raliser cette action ?
La personne est-elle motive, sre delle,
confiante pour sinvestir sur cette action ?

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a. La Comptence
Savoir
Savoir

COMPETENCE
COMPETENCE

Savoir-Faire
Savoir-Faire Savoir-Etre
Savoir-Etre
Savoirfaire
Savoir fairetechnique
technique Attitude
Attitude
Tourde
Tour demain
main Comportement
Comportement

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b. La Motivation

13
La motivation cest quoi ?

14
La motivation cest quoi ?
Le plaisir
La passion
Nos envies qui nous incitent agir
Cest un moteur qui fait avancer de lavant

Pourquoi ce plaisir ?
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Quest-ce que la motivation
Motivation : qui met en mouvement

Motivation =
Action
dclanche de
lintrieur
Satisfaction =
Sentiment de
plaisir =
indicateur de la
motivation
Stimulation =
Action
dclanche de
lextrieur
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Maslow et les moteurs de motivation
les besoins lmentaires sont organiss selon une
hirarchie o certains besoins sont prioritaires et
doivent tre satisfaits avant que d'autres besoins
deviennent prdominants .

Ralisation de soi : Croissance et dveloppement de son potentiel

Estime : reconnaissance des efforts, compliments sincres, statut,


prestige social
Appartenance : tre respect, sentiment de participation, bonnes
relations de travail

Scurit : protection, garantie de lemploi

Physiologique : air, nourriture, logement, salaire


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Motivation Herzberg

Facteurs dhygine ou Extrinsque


MECONTENTEMENT

Facteurs moteurs ou Intrinsque


MOTIVATEURS

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Le degr de maturit du
collaborateur sur une tche ?

COMPETENCE Comptent Incomptent

volontaire rsistant volontaire rsistant


MOTIVATION ou confiant ou ou confiant ou
inscuris inscuris

FAIBLE
HAUT

M4 M3 M2 M1
MATURITE DU COLLABORATEUR

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La maturit de la personne dpend de la
tche confie !

Une vendeuse peut avoir les comptences


pour assurer de nouvelles ventes mais tout
fait incapable d'effectuer un rapport crit !

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Les 4 styles de management
Il y a 4 styles de management :

Directif
Coach Technique
Coach Relationnel
Dlgatif

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(HAUT)
Haut en

Comportement centr sur la relation


Relation Haut en
LA CO Relation
Bas en RE AC Haut en
Tche H H
Tche
Comportement de soutien
C T
A S3
O S2 E
C
C H
F D
S4 I I
R S1
T
A Bas en Haut en E
G CT
L E Relation Tche IF
DE Bas en Bas en
Tche Relation

(BAS) Comportement centr sur la tche (HAUT)


Comportement directif

Comptant Comptant Incomptent Incomptent


& volontaire mais rsistant mais volontaire & rsistant

FAIBLE
ou confiant ou inscuris ou confiant ou inscuris
HAUT

M4 M3 M2 M1
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MATURITE DU COLLABORATEUR
Cycle de progression du collaborateur
(HAUT)
Haut en

Comportement centr sur la relation


Relation Haut en

tape 2
Bas en E LA CO Relation
R AC Haut en
Tche H H
Tche

Comportement de soutien
C T
A S3
O S2 E
C
C H
F D
S4 I I
R S1
T
A E
G
Bas en
Relation
Haut en
Tche
tape 1
CT
DE LE IF
Bas en Bas en
Tche Relation

(BAS) Comportement centr sur la tche (HAUT)


Comportement directif

Comptant Comptant Incomptent Incomptent


& volontaire mais rsistant mais volontaire & rsistant

FAIBLE
ou confiant ou inscuris ou confiant ou inscuris
HAUT

M4 M3 M2 M1
MATURITE DU COLLABORATEUR

tape 1 : Rduction de lencadrement


tape 2 : Si le rsultat est atteint, alors accrotre le soutien

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Style DIRECTIF
(Haut en Tche Bas en Relation)
tapes suivre pour donner une tche son
collaborateur M1 :

Annoncer lobjectif que vous attendez de votre


collaborateur.
Lui dire, dans le dtail, ce quil doit faire.
Fixer une chance trs courte
Faire le point systmatique : contrle de laction
Attention : tre Directif ne veut pas dire ne pas
tre aimable !

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Le style de management
Coach Technique
(Haut en Relation et Haut en Tche)
tapes suivre pour donner une tche son
collaborateur M2 :
Dcrire la situation existante
Annoncer lobjectif que vous attendez de votre
collaborateur.
lui demander la manire et les moyens qu'il compte
mettre en uvre : lui poser toutes les questions pour
essayer de lamener la solution. ECOUTER. Le
recadrer si besoin.
Fixer ensemble un plan d'action
planifier un rendez-vous de validation chance
courte : contrle de laction
valoriser le collaborateur 25
Le style de management
Coach Relationnel
(Haut en Relation et Bas en Tche)

tapes suivre pour donner une tche son


collaborateur M3 :
Annoncer votre objectif
Annoncer son objectif
Dmontrer sa contribution sur le plan technique.
Chercher ce qui le motive.
Faire le lien entre ses moteurs de motivation et sa
contribution
Examiner avec lui les moyens mettre en uvre pour
atteindre lobjectif.
Suivi : proposer un chancier et le faire respecter.
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Le style de management Dlgatif
(Bas Relation et Bas en Tche)

tapes suivre pour donner une tche son


collaborateur M4 :
Annoncer votre objectif et celui de votre responsable
Le laisser proposer lobjectif
Lui demander les moyens quil souhaite
Prvoir les chances de suivi.

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Rponses des situations
et
Analyse du profil
managrial du groupe

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Rponse Situation 1 (m1)
La performance de votre groupe a baiss durant les
derniers mois. Les membres de l'quipe semblent
ne plus se soucier d'atteindre les objectifs. Il vous
a fallu continuellement leur rappeler de tenir les
dlais. Dans le pass, la redfinition des rles a
permis d'amliorer la situation.
Le leader pourrait:
+2 C : redfinir les objectifs et contrler les rsultats
soigneusement. (HT,BR)
+1 B : tenir compte des recommandations du groupe, mais
faire en sorte que les objectifs soient atteints.
-1 D : permettre au groupe de participer la dfinition des
objectifs, mais ne pas exercer de pression.
-2 A : laisser le groupe dfinir sa propre orientation.
29
Rponse Situation 2 (m2)
Vous tes nomm responsable d'une unit de
travail qui tait auparavant dirige de faon trs
efficace. Votre prdcesseur avait un style trs
directif. Vous souhaitez maintenir la productivit
mais vous aimeriez humaniser quelque peu les
rapports de travail.
Le leader pourrait:
+2 D :faire participer le groupe aux dcisions mais
contrler rgulirement pour que les objectifs soient
atteints. (HT,HR)
+1 B : insister sur l'importance des dlais et du travail
accomplir.
-1 A : faire tout son possible pour que le groupe sente
qu'on a besoin de lui.
-2 C :tre attentif mais ne pas intervenir.
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Rponse Situation 3 (m3)
Vous venez d'tre nomm dans une nouvelle
fonction. Votre prdcesseur s'occupait assez peu
des affaires du groupe. Votre groupe semble avoir
correctement fait son travail. Les relations dans le
groupe sont bonnes.
Le leader pourrait:
+2 B : permettre aux collaborateurs de participer aux
dcisions et encourager les bonnes initiatives. (BT,HR)
+1 D : continuer laisser le groupe travailler tout seul.
C : discuter avec le groupe des rsultats passs et
-1
examiner le besoin de changement.
-2 A : faire le ncessaire pour amener ses collaborateurs
travailler selon une ligne bien dfinie. 31
Rponse Situation 4 (m4)
Un changement important doit tre fait dans votre
service. Vos collaborateurs sont capables et ils se
sont toujours montrs la hauteur de la tche dans
le pass. De plus ils comprennent les besoins qui
motivent ce changement.
Le leader pourrait:
+2 C : laisser lquipe dterminer ses propres
orientations.(BT,BR)
+1 A : inviter l'quipe participer la mise en oeuvre du
changement, sans exercer trop de pression.
-1 D : tenir compte des recommandations du groupe mais
diriger le changement.
B : annoncer les changements et les mettre en oeuvre en
-2
contrlant soigneusement.
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Varit et souplesse de style 100%

S3 S2 75% Trs bonne adaptation du style de management

50%
34% 53% Efficacit du style de management modre

25%

5% 8%
0% Besoin de dveloppement
68%
S4 S1

Commentaires sur le profil managrial du groupe :


Varit et souplesse : Les styles Directif et Dlgatif sont
insuffisamment dvelopps (8% et 5%).
Efficacit des styles de management utiliss : 68%. Le
groupe aura une meilleure adaptation de son style de
management en dveloppant et en utilisant bon escient
les styles directif et dlgatif.
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27%
Pas assez de
structuration,
Q4 3% 13% 9% 0%

Style du Leader
Trop sur le
relationnel
Q3 2% 22% 2% 0%
Q2 0% 9% 13% 3%
Q1 3% 9% 11% 2%
M4 M3 M2 M1 39%
34% Maturit
Style Parfaitement
adapt
Pas assez de Relationnel.
Trop sur la Tche

Commentaires sur le profil managrial :


Le groupe a tendance utiliser un style de management
lgrement trop centr sur la tche par rapport la
maturit du collaborateur : 34% contre 27%.
34
Confirmation statistique
27%
Pas assez de
structuration,
Q4 3% 13% 9% 0%
Style du Leader

Trop sur le
relationnel
Q3 2% 22% 2% 0%
Q2 0% 9% 13% 3%
Q1 3% 9% 11% 2%
M4 M3 M2 M1 39%
34% Maturit
Style Parfaitement
1 2 3 4 5 6
adapt
Trop de structuration. Trop
sur la Tche

Echant. X N p de l'chant.
1 22 64 0,343750
2 17 64 0,265625

Estimation pour p(1) - p(2): 0,078125


IC 95% pour p(1) - p(2): (-0,0807739; 0,237024)
Test pour p(1) - p(2) = 0 (contre non = 0): Z = 0,96 Valeur de p = 0,335
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HUMOUR : Le management cest

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