Guia. C Organizacional

Universidad Nacional
Federico Villarreal
GUA ACADMICA
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
ADMINISTRACIN IV CICLO
LUIS R. MENDEZ NAVARRO
Euded
Escuela Universitaria
Educacin a distancia
NDICE
Presentacin
Introduccin a la asignatura
2
Orientaciones generales para el estudio
Tutoras
Cronograma
Evaluacin
Medios y recursos didcticos
Objetivos Generales
UNIDAD I: CULTURA ORGANIZACIONAL
Objetivos Especficos
Contenido
Captulo I: La Cultura Organizacional y su importancia en la formacin
del Comportamiento Organizacional
Captulo II: La Organizacin y la Cultura
Actividades
Autoevaluacin
UNIDAD II: FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Contenido
Captulo I: Fundamentos del comportamiento de los trabajadores
Captulo II: El Comportamiento de la Organizacin

Actividades
Autoevaluacin
UNIDAD III: CAMBIO ORGANIZACIONAL
Contenido
Captulo I: Necesidad de Cambio
Captulo II: Proceso de Implementacin y seguimiento del cambio
Actividades
Autoevaluacin
UNIDAD IV: EL DESARROLLO DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Contenido
Captulo I: Liderazgo Organizacional
Captulo II: Desarrollo de la Organizacin
Actividades
Autoevaluacin
Solucionario
Fuentes bibliogrficas
Glosario
3
PRESENTACIN
4
INTRODUCCIN
La Administracin es una ciencia social encargada de la planificacin, organizacin, direccin y

control de los recursos de la organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este
beneficio puede ser econmico o social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la
organizacin. Para que el proceso se desarrolle, todas las organizaciones cuentan con personas
que tienen el encargo de gestionar las actividades a fin de alcanzar las metas trazadas, estas
personas se denominan gerentes, o administradores.
La presente Gua didctica de Comportamiento Organizacional, se ubica en el cuarto ciclo

acadmico del plan de estudios de la carrera profesional de Administracin de Empresas.
El propsito de esta gua es que el futuro profesional de Administracin de Empresas conozca y
aplique adecuadamente los principios bsicos del Comportamiento Organizacional en el desarrollo
de su carrera profesional. A la vez reconocer la influencia de la cultura organizacional como factor
de competitividad y la importancia de las relaciones organizacionales dentro del sistema
econmico empresarial. Adems ser conscientes que las organizaciones se desenvuelven en un
entorno muy cambiante y dinmico que requiere respuestas rpidas y oportunas.
La Gua didctica de Comportamiento Organizacional est organizada en cuatro unidades, cada

unidad est estructurada con sus respectivos objetivos, actividades, y preguntas de
autoevaluacin. Adems en la parte final de la gua se incluyen los solucionarios, los cuales le
permitirn al alumno poner en prctica lo aprendido en cada unidad.
En la primera unidad se presentan algunos conceptos y elementos relacionados a la Cultura

Organizacional y como es que esta se va formando. En la segunda unidad se analiza el
Comportamiento de las organizaciones, estudiando desde el comportamiento de los trabajadores.
La tercera unidad se centra el Cambio Organizacional que busca que toda empresa mejore su
cultura y el comportamiento de la empresa. Finalmente, en la cuarta unidad se trata de mostrar la
importancia de mantener polticas de desarrollo y bsqueda de la mejora en el comportamiento
organizacional como clave de xito empresarial.
Esperamos que el texto constituya una gua efectiva y motive a la vez al estudio y la dedicacin
adecuada que permita el logro de los objetivos. El uso de la gua requiere ser complementada con
en la profundizacin o ampliacin de parte del alumno de los temas contenidos en sta con el
texto base y manual de la EUDED.
Dios les bendiga y Muchos xitos
Mg Luis Renato Mndez Navarro
5
Orientaciones generales de estudio
Apreciado estudiante, ha iniciado un gran reto en el estudio de la

carrera profesional de administracin, ya sabe que su estudio de ahora
en adelante se convertir en un elemento clave para su aprendizaje y
ocupara un gran porcentaje de sus actividades acadmicas. Recuerde
que estas invirtiendo tiempo y esfuerzo para alcanzar tus objetivos de
estudio.
Nuestro texto bsico presenta aspectos importantes sobre los

fundamentos generales del Comportamiento Organizacional, aspectos como: el estudio de la
Cultura Organizacional y el Cambio organizacional, Asimismo temas muy importantes
relacionados con los recursos humanos y el liderazgo , con un enfoque en el desarrollo de las
organizaciones en base a una buen comportamiento con sus entornos.
Estimado alumno(a) durante en la primera unidad estudiaremos dos captulos sobre: La Cultura y
su relacin con el comportamiento Organizacional, los cuales se desarrollan en ampliamente en
el captulos I del texto bsico 1.
En la segunda unidad estudiaremos dos captulos sobre: El Comportamiento Organizacional de

los trabajadores y el comportamiento organizacional de las empresas, los cuales se desarrollan en
ampliamente en los captulos II y III del texto bsico 1.
En la tercera unidad estudiaremos dos captulos sobre: El Cambio Organizacional y su

implementacin en las organizaciones, los cuales se desarrollan en ampliamente en los captulos
II, III y IV del texto bsico 2.
En la cuarta unidad estudiaremos dos captulos sobre: El Liderazgo Organizacional y el desarrollo

de las organizaciones, los cuales se desarrollan en ampliamente en los captulos V y X del texto
bsico 1.
Ahora bien, para que el proceso de enseanza-aprendizaje as como los objetivos planteados en
esta gua sean alcanzados es necesario que usted conceda un tratamiento acadmico adecuado
al estudio de la asignatura.
Razn por la cual me permito darle algunas recomendaciones fundamentales para lograr el xito
en los estudios:
Buscar un lugar donde usted se sienta cmodo para realizar la lectura de la gua didctica
as como del texto bsico. En lo posible un lugar con claridad y libre de ruido.
Dedicar al menos dos horas diarias a la lectura y comprensin de los contenidos de la
Gua Didctica reforzando con los contenidos del Texto bsico.
Realizar una lectura comprensiva, utilizando mtodos como subrayar, cuadros sinpticos,
mapas conceptuales con la finalidad de identificar las ideas principales para reforzar los
conocimientos.
Al finalizar cada captulo es recomendable realizar la autoevaluacin que contiene la Gua
Didctica, as como las tareas del texto bsico.
Tutoras
Las tutoras se desarrollaran mediante la programacin de un calendario de tutoras. La tutora
ser presencial y virtual.
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CRONOGRAMA
Cantidad de horas acadmicas

Tutoras presenciales Horas
y virtuales Horas Horas
vdeo-
presenciales virtuales
conferencia
semana 1 2 2.5 3
UNIDAD I
semana 2 2 2.5 3
semana 3 2 2.5 3
UNIDAD II
semana 4 2 2.5 3
EVALUACIN PARCIAL VIRTUAL UNIDADES I - II
semana 5 2 2.5 3
UNIDAD III
semana 6 2 2.5 3
semana 7 2 2.5 3
UNIDAD IV
semana 8 2 2.5 3
EVALUACIN FINAL UNIDADES III - IV
16 20 24
TOTAL
60 HORAS ACADEMICAS
EVALUACIN
El promedio final de la asignatura en la Modalidad Presencial-Virtual se obtiene
aplicando los siguientes pasos porcentuales:
Evaluacin de trabajos acadmicos (TA): (40%)
Evaluacin interaccin virtual (IV): (20%).
Evaluacin final (EF): (40%).
PF = TA (0,4) + IV(0,2) + EF (0,4)
El examen parcial ser virtual y se realizar en la 4ta semana del mdulo. El

examen final ser presencial y se realizar en la 8va semana del mdulo. Tambin
se presentar un trabajo monogrfico la ltima semana de clase.
MEDIOS Y RECURSOS DIDCTICOS
Texto Bsico 1: Don Hellriegel y Slocum, Jr. (2009).Comportamiento

(Unidad I, II)
Organizacional (12 ed.).Mxico: Artgraph.
Stephen P, R. (1996). Comportamiento Organizacional,
7
Teora y Prctica (7 ed.) Mexico: Prentice Hall.
Texto Bsico 2: Furnham,A(2001).Psicologa Organizacional, el

(Unidad II)
comportamiento del individuo en la organizaciones.
Mxico: Oxford University Press Mxico.
Davis, Keith y John W. Newstrom (2003)
Comportamiento humano en el trabajo. Mxico,
McGraw-Hill Interamericana.
Texto Bsico 3: Alles, Martha Alicia (2007) Direccin Estratgica de

(Unidad III , IV)
recursos humanos. Gestin por competencias.
Argentina, Granica.
Chiavenato, Idalberto (2005) Gestin del talento
humano. Bogot, Colombia, McGraw-HILL
INTERAMERICANA, S.A.
Textos Gua Didctica: Comportamiento Organizacional.

complementario EUDED
s Manual de Comportamiento Organizacional. EUDED
Plataforma Herramientas a emplearse en plataforma virtual:

virtual Foros, tareas, chat, enlaces, examen, eleccin, pginas,
entre otros
Objetivos Generales
Identificar las principales variables personales que influyen en el comportamiento de los
trabajadores y de las organizaciones.
Explicar cmo es que la Cultura de una Organizacin puede influir en el desempeo de la
misma.
Explicar la importancia de la relacin de un buen comportamiento Organizacional y el xito
a largo plazo de la organizacin.
Identificar los principales factores que influyen en el desarrollo de una buena cultura
organizacional y por ende del comportamiento de la organizacin.
Proponer metodologas creativas e innovadoras que permitan el desarrollo del personal y
eliminar toda fuente que limite o impida que exista un buen comportamiento en el trabajo.
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UNIDAD I
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Objetivos especficos.
Definir los principales conceptos y estudios sobre la cultura organizacional.

Describir los factores que influyen en la creacin de la Cultura de la Organizacin.
Identificar los principales factores que influyen en la formacin de la cultura organizacional.
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CAPTULO I
LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU IMPORTANCIA EN LA FORMACIN DEL

Cultura organizacional
Factores que influyen en la creacin de la cultura de una organizacin
Caractersticas de las culturas organizacionales
Como formar una cultura organizacional
Resumen
Caso de estudio
CAPTULO II
LA ORGANIZACIN Y LA CULTURA
Influencia del liderazgo en la formacin de la cultura organizacional

La estructura organizacional y la cultura de la empresa
Los valores, tica y actitud en las organizaciones
Caso de estudio
La globalizacin, el entorno, las polticas y su influencia en la formacin de la cultura
organizacional
Caso de estudio
Resumen
Actividades de la Unidad I
Autoevaluacin de la Unidad I
10
CAPITULO I
LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU IMPORTANCIA EN LA FORMACIN DEL

Los contenidos de este captulo se encuentran desarrollados ampliamente en el captulo I

del texto bsico y en el captulo uno del manual de EUDED.
1.1. Cultura Organizacional

Slocum (2009) dice: Refleja los valores, creencias y actitudes que han aprendido y que
comparten sus miembros (p.458).
Las culturas de toda organizacin van transformndose y van evolucionando a travs del tiempo,
es decir se van desarrollando conforme a la experiencia y la forma de trabajo.
Podemos decir que la cultura organizacional refleja el alma de la organizacin.
Incluye:
Las vas usadas de forma rutinaria para comunicarse en la organizacin;
Los rituales, ceremonias o el lenguaje empleado en la organizacin habitualmente;
Los valores dominantes en la organizacin;
La filosofa de trabajo en equipo;
El clima de interaccin entre jefes y trabajadores y entre los mismos trabajadores.
Teoras del Comportamiento organizacional

El comportamiento organizacional surge gracias a la comunicacin, ya que esta se puede
desarticular por partes para entender el comportamiento humano dentro de una organizacin,
donde todo obedece a la forma como se comunique y asimile la informacin dentro de la
organizacin.
La comunicacin dentro de la organizacin es muy importante ya que ayuda a mantenerla unida y

proporciona medios para que fluya la informacin adecuadamente, y de esta forma mejorar
criterios, motivar a los empleados y ayudar a cumplir los objetivos de la organizacin.
La conducta organizacional se define como una disciplina acadmica que se ocupa de describir,
controlar, predecir y entender el comportamiento humano dentro de un ambiente organizacional.
Cuando se aplica a individuos dentro de una organizacin, comprende normas, valores,
excepciones y actitudes.
Es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan

dentro de las organizaciones. Se trata de una herramienta humana para beneficio de las personas
y se aplica de un modo general a la conducta de personas en toda clase de organizaciones como
por ejemplo, empresas comerciales, gobierno, escuelas y agencias de servicios. En donde quiera
que exista una organizacin, se tendr la necesidad de comprender el comportamiento
organizacional.
El comportamiento organizacional se centra en conductas observables, tales como hablar con los
compaeros de trabajo, manejar el equipo, o la preparacin de un informe. Tambin se ocupa de
los estados internos como el pensamiento, la percepcin, y la toma de decisiones, etc.
Igualmente, estudia el comportamiento de las personas tanto individual y cmo grupalmente
dentro de una organizacin.
El comportamiento organizacional, adems, examina la conducta de grupos y organizaciones ya

que ninguno se comporta de la misma manera que los dems. Sin embargo, algunos sucesos que
acontecen dentro de una organizacin, no pueden ser explicados en trminos del comportamiento
individual. Y, por lo tanto, estos eventos deben ser examinados en trminos del grupo o de
variables de la organizacin.
11
Dentro de estas definiciones podemos encontrar varios conceptos, como lo son, la comunicacin
interna que se da entre todos los miembros de la organizacin, en sus diferentes niveles: como
puede ser de gerentes general a operador, entre otras. As mismo la comunicacin externa, que
es la que se lleva a cabo desde la organizacin hacia el medio ambiente que lo rodea y viceversa.
Tambin encontramos diferentes formas de llevar a cabo una buena comunicacin, como lo son la
comunicacin escrita y la comunicacin masiva. El comportamiento organizacional se ve reflejado
directamente en la productividad del individuo, ya que dentro las empresas que cuentan con un
buen ambiente laboral, la comunicacin fluye de una mejor manera y, por lo tanto, la motivacin
del empleado es mayor, y su desempeo se ve afectado de una mejor manera.
Teora clsica
Surge poco despus de la Revolucin Industrial, se da una gran diversificacin y multiplicacin de

organizaciones. La teora clsica de las organizaciones trata casi exclusivamente con la estructura
de las organizacionales formales (es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional,
en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por
aquellos que manejan el proceso decisorio, aprobada por la direccin y comunicada a todos a
travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y
procedimientos, etc.).
Los clasicistas estn ms preocupados con el diseo y la estructura de las organizaciones que
con las personas, es decir como un ser econmico donde recibe una justa compensacin por un
determinado trabajo Henry Fayol, realiz importantes aportes a los diferentes niveles
administrativos, y es considerado el padre de la Teora Clsica la cual surge de la necesidad de
encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en reglamentar
el comportamiento gerencial, tiene como parte culminante 14 principios de administracin y para
la administracin es una parte fundamental del trabajo eficiente en cualquier empresa.
Divisin de Trabajo: Para un mejor desempeo en el trabajo, la especializacin es

fundamental. Entre ms se especialice al empleado, mejor ser su eficiencia.
Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes, no siempre conseguirn la obediencia, si no
tienen autoridad personal (liderazgo). Por ejemplo, cuando se da una orden directa del
Director General, los gerentes tienen la obligacin de hacer que se cumpla, no importando si
tienen que sacar de su lnea de trabajo a alguno de sus empleados para lograrlo, pero es una
orden y debe cumplirse. Asimismo, deben poner el ejemplo y cumplirla, para reforzar la
presencia de la cadena de mando, y el hecho de que una orden no se cuestiona, sino se
cumple.
Disciplina: Los integrantes de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que
rigen en la empresa. Por ejemplo, algunas empresas tiene entre sus las polticas el portar el
uniforme correctamente, con los colores de prendas autorizados, y con el gafette siempre.
Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo y seguir un plan. Sinergia
para lograr las operaciones necesarias. Es obligacin de los departamentos asistir a los
dems para lograr las tareas y proyectos que son asignados a cada cual, en lugar de negar
ayuda. Debe existir para esto un plan coordinado, aprobado y autorizado por los gerentes
involucrados.
Unidad de Mando: las instrucciones sobre una operacin particular son recibidas solamente de
una persona.
Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa, el empleado debe
tener una preocupacin primaria por la organizacin. Por ejemplo, si el empleado debe
quedarse tiempo extra trabajando en algo que debe estar listo para determinada fecha, debe
hacerlo, y no pensar solo en su comodidad. Mientras mejor trabajes para tu departamento,
contribuyes a su mejor productividad, y a la productividad de la empresa.
12
Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como
para los empleadores. Para trabajos iguales, salarios iguales. Un esquema muy justo es el de
las comisiones que se usan en las ventas, ya que cada vendedor gana en funcin de su
desempeo en el perodo. Un sueldo base ms las ventas que cierre, dan su sueldo. Esto
promueve tanto la productividad individual como la competitividad. Un punto en contra podra
ser, que en ocasiones la cooperacin entre personas de un mismo departamento se sacrifica.
Centralizacin: Fayol crea que a los gerentes les corresponde la responsabilidad final pero los
empleados deben tener autoridad suficiente para ejecutar adecuadamente su trabajo.
Cadena escalar: La lnea de autoridad en una organizacin pasa en orden de rangos desde la
alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. Por ejemplo, el Director General no
debe tener que preocuparse por los problemas internos de los departamentos de la empresa,
para eso existe un Gerente Corporativo y este a su vez tiene subgerente y supervisores para
cada rea del departamento, que le reportan lo ms relevante y que requiere de su atencin.
Orden: Cada individuo debe ocupar el cargo ms conveniente para l.
Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con los empleados. Firme
pero justos. Por ejemplo, se establecen polticas de amonestaciones, que contemplan los
lmites permisibles antes de aplicarlas. El criterio de los gerentes tiene mucho que ver aqu. Si
un empleado falt tres veces en el mes injustificadamente, es acreedor a una sancin igual a
tres das de suspensin sin goce de sueldo. Esta poltica aplica para todos los niveles de la
empresa. No deben hacerse excepciones, pues se pierde la equidad, y se le resta efectividad
a la medida, promoviendo que la falta se repita sin temor a reprimenda.
Estabilidad del personal: Para un eficiente funcionamiento en la organizacin, la baja rotacin
del personal es lo ms conveniente.
Iniciativa: Debe darse libertad a los empleados para expresar y llevar a cabo sus ideas, an
cuando a veces se cometan errores. Por ejemplo, si un empleado tiene una idea de cmo
aumentar la productividad o como mejorar un mtodo dentro de la compaa, debe expresarlo
mediante una propuesta a su jefe, para que lo impulse, si es viable, y le d apoyo y
seguimiento. Esto es en beneficio tanto del departamento como de la empresa. Si no es una
idea viable, darle opciones de cmo s puede ser viable, pero alentando al empleado a que no
abandone el esfuerzo.
Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de
unidad. Todos los departamentos dentro de la empresa deben trabajar unidos y apoyarse
cuando sea necesario, para lograr una empresa conjunta. Una de las contribuciones de la
teora clsica, se basa en la divisin y la especializacin de trabajo. De esta forma, se puede
optimizar a la organizacin, estructurar el trabajo y vincular los procedimientos con dicha
estructura.
La Teora Clsica se basa fundamentalmente en la organizacin formal o la estructura de la

organizacin sin darle mayor importancia al factor humano. En la actualidad, muchas empresas
usan premios, despensas, remuneraciones, entre otras, para motivar a sus empleados.
Dentro del empleo de la comunicacin podemos encontrar la elaboracin de manuales detallando

especficamente el trabajo a realizar, ya que por medio de una estructura organizada, se puede
obtener una mayor produccin de los empleados. Las organizaciones que se rigen de esta forma
tienden a la falta de capacitacin. Y se llevan a cabo en ambientes poco favorables a las
necesidades del obrero, y, por lo tanto, no representan posibilidades de crecimiento laboral.
Teora de la administracin cientfica
La transformacin y crecimiento en las organizaciones, aunados a la elevacin de los costos y de

mano de obra, oblig a la gerencia a dedicar un esfuerzo extra para una mayor eficiencia en la
perfeccin de las tcnicas de trabajo y la creacin de normas capaces de juzgar la eficiencia del
empleado con la finalidad de aumentar la productividad dentro de la organizacin.
13
Tales esfuerzos llevaron a la corriente de la administracin cientfica durante los primeros aos
del siglo XX, y que tuvo un impacto definitivo sobre la administracin de personal.
La escuela de la administracin cientfica fue iniciada por Frederick W. Taylor (1856-1915), quien
es considerado el padre de la administracin cientfica. Tylor describe en cuatro principios, las
nuevas responsabilidades de la gerencia:
Principio de planeamiento: Sustituir la improvisacin por la ciencia. Mediante la planeacin del

mtodo.
Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar de manera cientfica a los trabajadores con
potencial y capacitarlos en las reas que se van a desempear.
Principio del control: supervisar el trabajo para cerciorarse que se ejecute de acuerdo con las
normas. Llevar control adecuado del desempeo laboral.
Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las responsabilidades, estudiar cientficamente
las responsabilidades, descomponindolas en operaciones las cuales deben analizarse en
relacin directa con las mquinas
La administracin cientfica le dio poca atencin al elemento humano, preocupndose
bsicamente por las tareas de organizacin y ejecucin, y a los factores directamente
relacionados con el cargo y funcin del operario (tiempo y movimiento).
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El

nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los
problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales
mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la
medicin.
La administracin cientfica, en bsqueda de la eficiencia, busca la especializacin del operario a

travs de la divisin y de la subdivisin de toda operacin que se lleva a cabo dentro de la
organizacin. La especializacin extrema del operario, a travs de la fragmentacin de las tareas,
convierte en superflua su calificacin, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a
corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales.
La administracin cientfica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente,

ignorando la parte humana. Visualiza las empresas como entidades autnomas, absolutas y
hermticamente cerradas a cualquier influencia externa; se caracteriza por el hecho de visualizar
solamente aquello que sucede dentro de una organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente
en que est situada.
Las teoras cientficas y clsicas empezaran a decaer, dando paso a la naciente teora de las
relaciones humanas mediante la cual, el factor humano, el trabajador, constituira el ncleo de la
administracin.
Teora de las Relaciones Humanas
La teora de las Relaciones Humanas desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores en una
serie de estudios llevados a cabo en la planta de Hawthorne de la Electric Company, entre 1927 y
1932, concluyendo que no existe una relacin directa entre la eficacia y cada condicin de trabajo
que se estudiaron (remuneracin, horarios, etc.). No obstante, mostr que ponerle atencin al
empleado, la motivacin, evitar la rutina, trabajar en equipo, ayudaba a la productividad de las
empresas.
Elton Mayo revel que durante las pruebas y en las entrevistas los empleados sentan que alguien
les prestaba atencin y les daba importancia como personas y por consecuencia tenan mejor
nimo y producan an ms. (Gordon, 1997)
14
Este fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica. La lgica
bsica de las relaciones humanas consisti en incrementar el inters de los obreros lo cual mejor
la moral y la satisfaccin de estos. El inters fundamental era analizar los efectos psicolgicos en
el trabajador y su productividad en relacin con las condiciones fsicas del trabajo.
Mayo manifest que sin la colaboracin y solidaridad del grupo, la oportunidad de ser
considerado, de ser escuchado, entre otras, era difcil y, en ocasiones, casi improbable. Para
Mayo era importante la relacin interpersonal integrando el hombre en grupos de trabajo. Las
conclusiones a las que se llegaron en la investigacin son las siguientes:
El nivel de produccin es resultante de la integracin social: Es decir, entre ms integrado

socialmente est el individuo, mejor ser la disposicin por producir. El nivel de produccin est
determinado por las normas sociales y las expectativas que rodean al individuo.
El comportamiento social de los trabajadores: La administracin debe considerar a sus integrantes
como miembros de grupos de trabajo. Es decir, los trabajadores no actan o reaccionan
aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos.
Las recompensas y sanciones sociales: Mayo y sus colaboradores crean que las motivaciones
econmicas eran secundarias en la determinacin del rendimiento del trabajador. El trabajador no
puede producir ms o menos de la norma socialmente determinada, ya que pierden el afecto y
respeto de los dems, por lo tanto, deben producir lo que se les pide.
Los grupos informales: Los investigadores se enfocaron en el comportamiento social de los
empleados, as como sus creencias, actitudes y expectativas.
Las relaciones humanas: La comprensin de las relaciones permite obtener mejores resultados de
los empleados. Cada individuo es un mundo diferente e incide en el comportamiento de otras.
Comprender estas relaciones humanas permite obtener mejores resultados.
Importancia del contenido del cargo: Mayo encontr que los trabajos simples y repetitivos tienden
a ser montonos, afectando negativamente las actitudes del trabajador y reduciendo su eficacia.
El nfasis en los aspectos emocionales: Los elementos no planeados del comportamiento
humano, se convierten en una faceta especial para casi todas las grandes figuras de la teora de
las relaciones humanas.
La teora de las relaciones humanas busca mayor flujo de comunicacin, sobresaliendo la
importancia del factor humano permitiendo su participacin en la toma de decisiones y en la
comunicacin interna dando ms confianza a todos los miembros de la organizacin.
La intencin es realizar juntas y reuniones de trabajo ms frecuentes con el personal de la

organizacin, teniendo como consecuencia la participacin de los empleados, logrando la
identidad en los trabajadores.
Teora de los sistemas
Para esta corriente, la administracin tiene que basarse fundamentalmente en los sistemas. El
sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre s que constituyen un todo
organizado, donde el resultado es mayor que la suma de sus partes. (Collado. 1997) En otras
palabras, es la concepcin de multitudinarias actividades con las cuales se maneja cualquier
organizacin.
E. Trist identific junto con Bamforth y Emery algunas de las fuerzas que impactan desde fuera a
las organizaciones, as como las partes subsistemas ms importantes de la organizacin.
Todos los sistemas que forman parte del todo son identificados como una unidad econmica,
social y tcnica.
Econmica: tiene que usar recursos limitados.

Social: consiste en seres humanos que trabajan por un fin comn.
Tcnica: utilizan tcnicas y tecnologas para llegar a su fin.
15
El modelo de los sistemas representa a la organizacin como un sistema abierto, que
interacta con fuerzas y agentes ambientales. La organizacin como sistema tiene las
caractersticas siguientes:
Todo sistema est compuesto de varios subsistemas interrelacionados, interdependientes

e interactuantes.
Todo sistema es abierto y dinmico.
Todo sistema transforma los insumos en productos.
Todo sistema pretende conservar el equilibrio.
Todo sistema tiene muchos propsitos, objetivos y funciones y algunos de ellos se
contraponen.
Todo sistema pretende los mismos fines.
Si un sistema no se adapta a las circunstancias cambiantes, se atrofiar. (Gordon, 1996)
Los sistemas abiertos frenan el incremento de la entropa y pueden desenvolverse en direccin a

un estado de creciente orden y organizacin (entropa negativa). Los sistemas abiertos reponen
su propia energa y reparan sus propias prdidas.
Modelo de Katz y Kahn
Desarrollaron un modelo de organizacin ms extenso y complejo por medio de la aplicacin de la

teora de sistemas y la teora de las organizaciones. Consideran a las organizaciones como
sistemas abiertos y vivientes.
Sistema abierto: aquel que se concibe en interrelacin directa y continua con el medio que le
rodea, del cual importa energa, la transforma y exporta en forma de producto, bien o servicio.
Importacin (entrada): la organizacin recibe materias del ambiente y necesita abastecimientos de
otras. Ninguna estructura social es autosuficiente.
Transformacin (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energa disponible. La
organizacin procesa y transforma insumos en productos.
Exportacin (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el medio ambiente.
El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importacin-
transformacin-exportacin. Esta corriente da importancia a los factores estructurales, funcionales,
sociales y psicolgicos dentro de las empresas y considera las interrelaciones con diversos
aspectos del entorno.
El empleo de la comunicacin es inseparable al proceso de retroalimentacin continua a travs de

diferentes medios entre los diversos subsistemas que conforman la unidad.
Componentes de una Cultura Organizacional

Los fundadores o directivos: Aquellos que fijan los principios, valores que guiaran el
desenvolvimiento de la organizacin en el tiempo.
El estilo de Direccin: o estilo de liderazgo que se implementar, esto implica que la
organizacin para mantener viva su cultura organizacional buscar encontrar siempre el perfil
de trabajador que se adecue a la cultura que busca mantener.
La estructura: referente a la organizacin de la empresa influir en la medida que permita o
no facilitar el trabajo de las personas, permitiendo segn sea el caso que los trabajadores se
adapten a la cultura que busca la empresa. Si la cultura organizacional est basada en el
control como una herramienta clave en la forma de trabajar las estructuras se disearan de tal
manera que facilite el control de los trabajos.
El Recurso Humano: la organizacin buscar identificar personal que cumpla con algunos
requisitos en relacin a la cultura de la empresa.
Grfico No 1: Componentes de una Cultura Organizacional
16
CULTURA
Fundador Estilosde Recursos
Estructura ORGANIZ
es Direccion Humanos
ACIONAL
1.2. Factores que influyen en la creacin de la cultura de una organizacin

Slocum (2009) afirma que una cultura organizacional se forma en respuesta a dos grandes retos:
1) la adaptacin a lo exterior y la supervivencia y 2) la integracin al interior. (p.461)
En cuanto a la adaptacin a lo exterior se refiere a como la organizacin enfrenta los retos que se
presentan en el entorno empresarial, esto es oportunidades y amenazas, incluye desde los
valores y la actitudes con las cuales se afrontan estas circunstancias. Aqu los gerentes afirman
trminos como identidad de la empresa reflejada en la misin de la misma, asimismo trminos
como estrategias y formas organizaciones y de equipo de trabajo.
Cuando se habla de Integracin interior se refiere al establecimiento de relaciones de trabajo

efectivas entre los miembros de una organizacin, as tenemos, formas de lenguaje, limites de
grupos, poder y estatus, recompensas y castigos.
Stephen (1996) define siete caractersticas, que, en su conjunto, capta la esencia de la cultura de
una organizacin:
Innovacin y asuncin de riesgos. El grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser
innovadores y asumir riesgos.
Atencin al detalle. El grado hasta donde se espera que los empleados demuestren precisin,
anlisis y atencin al detalle.
Orientacin a los resultados. El grado hasta el cual la administracin se enfoca en resultados
ms que en cualquier otra tcnica y procesos utilizados para alcanzarlos.
Orientacin hacia las personas. El grado hasta donde as decisiones administrativas toman en
cuenta el efecto que tienen en las personas dentro de la organizacin.
Orientacin al equipo. El grado hasta donde las actividades estn centradas en torno a
equipos, grupos o individualmente.
Energa. El grado hasta donde la gente es enrgica y competitiva, en lugar de calmada.
Estabilidad. El grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el mantenimiento
del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento. (p.682).
Grfico No 2: Variables que intervienen en la formacin de una Cultura Organizacional
17
5
Medicin 4.5
4 Innovacin
cuantitativa
3.5 Atencion
de 3 Resultados
importancia 2.5
Personas
2
Equipo
1.5
1 Energia
0.5 Estabilidad
0
Variables
En esta representacin grfica (Grfico No 1) podemos observar de las variables, cuales son ms
importantes para la organizacin. Este enfoque me lleva a generar algunas conclusiones de cmo
es la Cultura Organizacional en el ejemplo.
1.3. Caractersticas de las Culturas Organizacionales

No existe organizacin sin una cultura inherente que la identifique, su forma de accionar y como
plantea llegar a sus objetivos.
Keith. Y Newstrom, J (1994) refieren que cada organizacin posee caractersticas singulares:
posee su propia historia, patrones de comunicacin, sistemas y procedimientos, declaraciones de
filosofa, historias y mitos que en su totalidad, constituyen su cultura. (p. 70).
Podemos decir que algunas son muy dinmicas, otras tienen un entorno de tranquilidad; algunas
son afables y amistosas; otras dan la impresin de ser fras. Con el tiempo la cultura de la
organizacin llega a ser conocida por los trabajadores y por el pblico. La cultura se perpeta
entonces, porque la organizacin tiende a atraer y conservar a individuos que parecen aceptar sus
valores y creencias. Podemos decir que los empleados escogern la cultura organizacional que
prefieren como ambiente de trabajo.
1.4. Como formar una cultura organizacional

Tenemos que para mantener una cultura idnea y buscar alcanzar objetivos, podemos guiarnos
del siguiente esquema:
18
Salidade
empleados
quese
desviandela
cultura
Cultura
Organizacional
(perfildel
trabajador
actual)
reclutar
empleados
afinesala
cultura
Adems se debe considerar:

Aquello a los que los directivos de la empresa ponen ms atencin, a lo que se pone nfasis,
esto puede ser un objetivos o hasta una conducta.
Las reacciones ante diferentes circunstancias, ponen a prueba muchas veces las
organizaciones y la forma como se afrontan los problemas refleja mucho de su cultura.
La forma como lo directivos tratan a su personal y el respeto o trato entre ellos comunica
algunos aspectos de la cultura de la organizacin.
La forma de la administracin de las sanciones y recompensas comunican a los trabajadores
como es que se valoran los comportamientos de los trabajadores.
Las tomas de decisiones en la empresa demuestran parte de su cultura, como por ejemplo al
contratar a nuevo personal o despedir a alguien.
Muchas de las creencias y los valores de la cultura de la organizacin se expresan en forma
de historias que son trasmitidas por los antiguos trabajadores a los nuevos.
Fijacin de metas
Las metas son objetivos o propsitos para el desempeo futuro. Cuando los empleados participan
en la fijacin de las metas, aprecian la manera en que su esfuerzo producir un buen desempeo,
recompensas y satisfaccin personal. Adems la consecucin de metas y su logro genera una
satisfaccin en lo trabajadores por el xito logrado, lo que es un factor clave para que el trabajador
sienta y valore su esfuerzo en lo que hace. Esto muchas veces hace que los trabajadores se den
cuenta que si pueden desarrollar proyectos y alcanzarlos lo que llevar a que posteriormente se
fijen otras metas ms altas.
Elementos en la fijacin de las metas

Para que los trabajadores puedan responder satisfactoriamente ante retos planteados en el
trabajo, que pueden ser por ejemplo el alcance de un objetivo o meta, debemos considerar
algunos elementos:
Que al desarrollar la Visin de la empresa y su Misin se consideren la visin e inters del
trabajador, esto con el objetivo que el trabajador sienta que lo que la empresa hace est en
relacin directa con sus planes personales y laborales. Esto permitir que se comprometa con
los objetivos ya que la consecucin de ellos llevar implcito que l tambin est creciendo en
sus objetivos, adems de traer como consecuencia el desarrollo de la iniciativa y compromiso.
La participacin del trabajador en la elaboracin de las metas: en la elaboracin de las
mismas es necesario la participacin el trabajador ya que l conoce mejor cuales son las
dificultades y ventajas que tiene la empresa as como su rea para alcanzar las metas. Que el
trabajador este presente y sea uno de los que elaboro la meta supone cierta responsabilidad
por cumplirla.
19
Considerar absolver dudas o preguntas: para lograr objetivos es importante adems de la
participacin del trabajador en la elaboracin y fijacin de metas , responder a toda duda del
mismo, as como proveer al trabajador de toda herramienta que necesite y est al alcance de
la empresa para que pueda alcanzar su objetivo. Es importante que no queden vacios al
elaborar objetivos, sino que toda duda sea aclarada con una buena comunicacin.
Aceptacin de la meta: posteriormente se deben repasar las metas establecidas para
cualquier ajuste necesario.
Especificidad de la meta: al elaborar objetivos estos deben ser claros y especficos en nmero
o tiempo, as como especificar y delimitar territorio segn sea el caso. Esto es parte de una
cultura de comunicacin.
Reto: toda meta debe llevar cierta cuota de reto para el trabajador ya que un administrador
debe buscar la mejora constante en el trabajo, esto se puede definir como calidad total.
Retroalimentacin: la evaluacin de los resultados con el objetivo de que estas sean
mejorados es un factor clave en las organizaciones exitosas.
1.5. Resumen
La cultura organizacional es la manifestacin de cmo es la esencia de la organizacin, est
formada por el conjunto de decisiones que se van tomando en el transcurrir del tiempo en la
organizacin. El conjunto de elementos como las decisiones de los ejecutivos, las formas de
trabajo, la forma como se afrontan las decisiones en el entorno, es decir lo que corresponde a
la organizacin formal e informal da como resultado la cultura de la empresa.
Existen muchos factores que se van dando en el transcurrir de la vida empresarial, que
generan tendencias , por ejemplo las decisiones ejecutivas y la gestin administrativa van
dando forma a la forma cmo es que se manejara la empresa y todo esto genera
comportamientos que en su conjunto son la Cultura Empresarial.
La cultura es un conjunto de factores que se van acumulando en el tiempo, esto desde el
inicio o etapa de nacimiento de la empresa hasta alcanzar su madurez.
1.6. CASO DE ESTUDIO

MIRCOLES 2 DE MAYO DEL 2012
Fuente: Diario El Comercio- Lima- Per
LAS NUEVAS TENDENCIAS EN EL MUNDO DE INTERNET RECIBEN LOS PREMIOS WEBBY
Sitios como Facebook y Google Plus fueron galardonados. El video del documental Marca Per
gan en la subcategora Turismo
Washington/Nueva York [EL COMERCIO/ AGENCIAS]. Las redes sociales

Google Plus y Pinterest, as como el servicio de msica Spotify, ganaron sus primeros galardones
Webby Awards ayer, en la edicin 16 de la competencia que elige los sitios ms importantes de
Internet. Los ganadores de este ao
Representan una increble seccin transversal de las nuevas y continuas tendencias que hemos
visto en Internet este ao, dijo David-Michel Davies, director ejecutivo de los Webby Awards.
La cantante islandesa Bjrk tambin fue honrada por sus innovaciones en el mbito digital en los
premios que otorga la Academia Internacional de Artes y Ciencias Digitales (Iadas, por sus siglas
en ingls), equivalente online de los premios scar. Facebook fue nombrado ganador del primer
Logro Especial por el Cambio Social, superando a Twitter, You Tube, Kiva y Change.org, en la
categora que premia el uso de Internet para el desarrollo social y poltico. Los jueces de la Iadas,
entre ellos, el cofundador de Twitter, Biz Stone, Arianna Huffington y el inventor del telfono mvil,
Martin Cooper, seleccionaron a los ganadores de los Webby Awards. Por su parte, los votantes de
Internet en todo el mundo eligieron los premios Voz del Pueblo, con casi 1,5 millones de votos
emitidos en ms de 200 pases. Los ganadores sern honrados en una ceremonia en el
Hammerstein Ballroom en Nueva York el 21 de mayo.
20
El Webby Award al mejor sitio de noticias fue para The Daily Beast, mientras que la BBC obtuvo el
premio Voz del Pueblo en esa categora. FactCheck.org gan como mejor pgina web poltica y el
sitio de noticias satrico The Onion se llev el Webby Award al mejor sitio de humor. Pinterest, la
red social basada en imgenes de rpido crecimiento gan el Webby Award a los medios sociales,
mientras que Google Plus gan el premio Voz del Pueblo en esa categora.
RECONOCIMIENTO
Los ganadores representan [...] las nuevas tendencias vistas en Internet, dijo el director del
premio
Bjrk gan como Artista Webby del Ao por su lbum Biophilia, considerado el primer lbum
mundial de aplicacin. En su caso concreto se ha premiado.
su innovacin creadora en el reino digital, segn la organizacin. Instagram, la novel empresa de

intercambio de fotos comprada por Facebook por 1.000 millones de dlares, recibi el Webby al
Estallido del Ao, siguiendo los pasos de sitios como Twitter, que gan en el 2009, y Flickr en el
2005. El premio al Mejor Blog de una Empresa fue a Mashable, un sitio social de noticias de los
medios de comunicacin, mientras que el sitio de almacenamiento en la nube Dropbox gan un
Webby a las mejores prcticas y el premio popular a los principales servicios y aplicaciones de la
web.
El premio de mejor pelcula dramtica fue para The Confession, con Kiefer Sutherland como
protagonista, mientras que el de campaas comerciales fue para los anuncios de Mano a mano
en el bao, de la firma Old Spice y protagonizada por el ex jugador de ftbol americano Isaiah
Mustafa y el modelo italiano Fabio Lanzoni. El premio peruano El recordado documental Marca
Per, con el ttulo original Del Per para Per y realizado por la agencia Y&R gan el premio a
mejor Pelcula y Video en lnea, en la subcategora Turismo y Aventura. El video fue el ganador
absoluto al ser elegido por el jurado y recibir el premio Voz del Pueblo, brindado por el pblico.
Sus competidores eran Jet Set Zeto: Thailand; The Arctic Watch Journey; Travels Channel Behind
the Shot; y We Were Wanderers on a Prehistoric Erath. De Per para Per muestra la aventura
de un grupo de personajes representativos de nuestro pas que llega hasta Per (sin tilde), en
Nebraska (EE.UU.), para mostrarles a sus habitantes la rica gastronoma y la maravillosa cultura
peruana. Los cocineros Gastn Acurio, Christian Bravo, Ivn Kisic y Javier Wong los artistas
Magaly Solier, Carlos Alcntara, Gonzalo Torres y Dina Pucar; los surfistas Sofa Mulanovich y
Gabriel Villarn; y el periodista Rafo Len llegan a bordo de un bus rojo a este pueblo homnimo
de nuestra patria con la misin de ser embajadores de nuestro pas y leerles sus derechos como
peruanos.
1. Cmo es que la iniciativa y la creatividad han generado toda una cultura en
estas organizaciones?
2. Explique el papel que cumplen los directivos o fundadores de estas empresas en
la creacin de la cultura organizacional.
3. Qu caractersticas tienen las empresas del caso que influyen en la creacin de
su cultura?
4. Cul sera el perfil de los trabajadores de este tipo de organizacin?
21
CAPTULO II
LA ORGANIZACIN Y LA CULTURA
2.1. Influencia del liderazgo en la formacin de la cultura Organizacional
Algunas de las responsabilidades de los lderes en el desarrollo de una cultura exitosa son:
Propiciar la multiculturalidad
La multiculturalidad podemos denominarla como el proceso de conocimiento de las diferentes
manifestaciones que estn adoptando las organizaciones para manejar los diferentes perfiles
profesionales de los que se tiene en el mercado, esto es, desde la identificacin de caractersticas
comunes entre ellos como factores culturales hereditarios o adoptados por las sociedad hasta
factores divergentes como sus gustos, deseos y proyecciones.
La multiculturalidad se genera como consecuencia de la globalizacin de los mercados y la

integracin de la economa en el mundo, este cambio, motiva que los trabajadores vean su campo
de accin ya no local sino mundial generando migraciones de ellos en diferentes pases y
regiones buscando su desarrollo.
Se debe tener una visin global de las oportunidades empresariales y de los perfiles requeridos ,
esto es ideas globales o pensando en internacionalizarlas, , deben salir de lo tradicional , esto es
conocer los mercados y nuestros clientes, siempre he credo que el profesional en empresas debe
conocer mucho, ser muy estudioso de las realidad y culturas, debe ser multidisciplinario .la falta de
actualizacin de informacin , conduce al fracaso, si se elabora un proyecto y este no se ejecuta
para el tiempo proyectado de estudio, si se vuelve a pensar en el , debe de actualizarse la
informacin con los perfiles de puestos actualizados ya que las culturas sociales y los mercados
son muy cambiantes ya sea, local, regional o mundial.
Puedes empezar localmente pero recuerda que tu crecimiento no debe limitarse, debes conocer
las culturas de cada lugar donde vas a invertir ya que en las costumbres, hbitos y formas de vida
se encuentran los paradigmas y patrones del comportamiento de cada poblacin, esto puede
conducir a un estancamiento o crecimiento, esto se puede dar en tu casa, empresa o sociedad
donde vives
La cultura en la que estas inmerso influye en tu comportamiento y actividades.
La cultura lleva a conocer cules son los hbitos, tu entorno, valores, el territorio, el respeto, las
costumbres, etc.
La cultura y la cultura organizacional estn muy ligadas y existe una interaccin entre ella
constantemente, podemos decir que la cultura de las organizaciones influye en la vida de los
individuos, y son parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, compra,
satisface sus necesidades, etc. La influencia de las organizaciones en la vida de los individuos es
fundamental: la manera como las personas viven, se visten, se alimentan y sus expectativas, sus
convicciones y sus sistemas de valores experimentan una enorme influencia de las
organizaciones, que a su vez se ven influenciadas por el modo de pensar y sentir de sus
miembros .Las sociedades modernas estn conformadas por organizaciones complejas en
extremo.(Boulding, 1968. pp. 3-32).
El deseo de generar las ideas no debe limitar nuestra visin de mbito local, claro en la
segmentacin puede empezar as, en una determinada zona, pero la visin general debe ser ms
amplia.
Para generar ideas internacionales y trabajar con diferentes perfiles de trabajadores, tenemos que
informarnos lo que sucede en ellos. Esto mediante informacin en canales internacionales, o
internet, para ello podemos tambin conoce algunas caractersticas de las organizaciones y su
cultura, por ejemplo Mc. Gregor, mostraba algunas caractersticas como: una organizacin es un
22
sistema abierto que encaja en otro mayor: la sociedad. Las entradas pueden ser las personas, los
materiales y el dinero, as como las fuerzas polticas y econmicas de la sociedad. Las salidas son
los productos, los servicios y las retribuciones dadas a los miembros de la organizacin todo lo
cual influye en el trabajador.(Mc. Gregor, 1957. p.80).
Las empresas internacionales ahora tienen el ingrediente de la responsabilidad social en ello,

como el cuidado del medio ambiente o uso de ciertos materiales en la fabricacin de productos,
son cosas que debemos considerar ya que afectaran mis planes. Esto ya es un pensamiento
generado a consecuencia de la multiculturalidad.
La multiculturalidad implica tambin conocer que ahora el desarrollo empresarial implica el manejo
y gestin de trabajadores en todo el mundo, la administracin de ingentes cantidades de
trabajadores implica toda una especializacin que debe incluir un equipo de profesionales de
diferentes ramas.
Esto es una buena seal de un gerente ya que nos demuestra que tiene una visin amplia de lo
que es administrar empresas.
Entra aqu el concepto tambin de profesionales y empresas de clase mundial es decir aquellos
profesionales de diferentes partes del mundo pero que pueden desarrollar sus actividades sin
ningn problema o barrera que se lo impida, claro es responsabilidad del rea de recursos
humanos brindarle esa facilidad.
Otros conceptos nos dicen:Sin embargo tambin implica que se debe conocer algunas
caractersticas de comportamiento de las personas que estas presentan y que nos pueden ayudar
a administrar mejor dichas diversidades, tenemos por ejemplo:
El hombre es proactivo, el hombre es social, tiene necesidades diversas, el hombre percibe y
evala, el hombre piensa y elige, el hombre posee capacidad limitada de respuestas.(Porter,
Lawler y Hackman, 1975. p. 65).
Socializacin de nuevos empleados.

La socializacin organizacional es un proceso sistemtico mediante el cual una organizacin
introduce a los nuevos empleados en su cultura.
Para la socializacin podemos elaborar un proceso, representado en el grafico siguiente:
futuras
asiganacionesde
capacitaciones trabajo
constantesparaque considerandoque
eltrabajador eltrabajador
lasprimeras conozcalacultura, adoptlaculturay
asiganacionesde absolviendo compromisoconla
trabajosdesafiantes cualquierpregunta. empresa.
unaseleccion
cuidadosa(aquise
buscaraidentificar
elperfilidoneo,
conayudade
desarrollode profesionalesen
un Comportamiento
reclutamiento ycultura
organizacional)
Grafico No 3: Proceso de socializacin de los trabajadores
2.2. La Estructura organizacional y la Cultura de la empresa

Stephen (1996) seala que una estructura organizacional define cmo se dividen, agrupan y
coordinan formalmente las tareas en los puestos. (p.550).
23
La forma como las empresas se gestionan incluye normas, polticas, programas, planes,
presupuestos que buscan organizar que la empresa desarrolle sus actividades dentro de un marco
de orden. Este orden puede influir de manera favorable o no en el comportamiento de los
trabajadores.
Elementos en la formacin de las estructuras de las organizaciones

Especializacin del trabajo: grado en que las tareas en la organizacin se subdividen en
puesto separados. Se busca que los trabajadores se conviertan en expertos cuando ocupan
un puesto en la empresa.
Departamentalizacin: la agrupacin de funciones similares dentro de la organizacin da
lugar a la departamentalizacin.
Las lneas de autoridad: es importante identificar como es que se desarrollar todo el
proceso de comunicacin que llevar a asumir autoridad pero asimismo responsabilidades a
los trabajadores. Se considera tambin los estilos de liderazgo de los directivos.
Los objetivos de la empresa y Los lmites organizacionales: es decir el grado de
influencia que una organizacin tendr en su desarrollo, esto puede ser en espacio de
crecimiento en el mercado, as como en su relacin con sus proveedores y clientes.
Grfico No 4: Representacin de una estructura organizacional
caja
Grte.Finanzas
Contabilidad
Gerencia
Grte.Comercial Vendedores
Grte.Produccin
Nota: En este ejemplo podemos apreciar que existe una lnea de autoridad horizontal, que se
interpreta que las comunicaciones son claves en el desarrollo de la empresa, esta es una variable
que posteriormente se identificar como una caracterstica de la cultura de esta empresa.
Los diseos organizacionales y el comportamiento de los empleados

La estructura de una organizacin puede tener profunda influencia en sus miembros. Hay que
tener en cuenta que cada organizacin es diferente, desde una publica a una privada , sea grande
o pequea, por lo tanto , adems que el entorno es diferente entre organizacin y organizacin ,
por lo que podemos decir que las estructuras que se disean se desarrollan en base a cada
circunstancia en especial. Entonces, la incidencia y relacin de la estructura con los trabajadores
variar segn muchos factores adems de los nombrados.
Tenemos algunas relaciones considerando la estructura y comportamiento de los trabajadores:
Los trabajadores se adecan a la estructura: cuando esta permite que los trabajadores
pueden desarrollar su trabajo ms libremente y este es facilitado permitindole lograr sus
objetivos. Muchas veces cuando existe una estructura que no ha sido mejorada con el tiempo,
genera desorganizacin, desmotivacin en el trabajador y lleva consigo tambin confusin en
cuanto al conocimiento de funciones y responsabilidades.
24
La estructura se adeca al perfil del trabajador: cuando la alta direccin es consciente de
que algo est impidiendo el desarrollo de sus empleados cambia sus estructuras buscando
darle todas las facilidades al trabajador.
La estructura se adeca al mercado: generalmente los administradores deben desarrollar
este modelo buscando adaptarse a los cambios del mercado o adelantndose a ellos y al
mismo tiempo al perfil de los trabajadores. Esto permitir que la organizacin en ambientes
dinmicos pueda responder ms eficazmente a los retos del mercado.
2.3. Los valores, tica y actitud en las organizaciones

Para Rokeach (1973) los valores son convicciones bsicas de que un modo peculiar de
conducirse o estado final de la existencia es en lo personal o socialmente, preferible que su modo
opuesto o contrario de conducirse o de un estado final de la existencia.
Sherman y Bohlander (1994) postulan que los valores son como un concepto bsico y creencias
que definen el xito en trminos concretos para los empleados de una organizacin, los cuales se
transforman en la filosofa de vida y profesional del ser humano.
Garca y Dolan (1997) definen los valores como una palabra que tiene una potencia especial para
dar sentido y encauzar los esfuerzos humanos a nivel organizacional.
Caractersticas de los valores.

Durabilidad: Se reflejan en el curso de la vida. Hay valores que son ms permanentes en el
tiempo que otros.
Integralidad: Cada valor es una abstraccin misma en s mismo, no es divisible.
Flexibilidad: Los valores cambian con las necesidades y experiencias de las personas.
Satisfaccin: los valores generan satisfaccin en las personas que los practican.
Trascendencia: los valores trascienden al plano concreto; dan sentido y significado a la vida
humana y la sociedad.
Jerarqua: Los valores se van construyendo progresivamente a lo largo de la vida de cada
persona.
Aplicabilidad: Los valores se aplican a las diversas situaciones de la vida, entraaba acciones
prcticas que reflejan los principios valorativos de las personas.
Complejidad: Los valores obedecen a causas diversas, requieren complicados juicios y
decisiones.(p.69)
Caractersticas de los valores

Durabilidad
Integralidad
Flexibilidad
Satisfaccin
Trascendencia
Jerarqua
Aplicabilidad
25
Naturaleza de los valores
genetica
cultura crianza
fuentesde
nuestros
valores
eduicacion ambiente
Grfico No 5: Naturaleza de los valores.
Las Actitudes.
Thomas y Znaniecki (1918) definen la actitud como el estado de nimo de una persona hacia un
valor.
Para Rokeach (1968) la actitud es una organizacin relativamente duradera de creencias acerca
de un objeto o de una situacin que predisponen a la persona para responder de una determinada
forma.
Para Morris (1997) una actitud es una organizacin relativamente estable de creencias,
sentimientos y tendencias hacia algo o alguien.
Componentes de las Actitudes

En base a las definiciones planteadas, quiz la concepcin ms popular de la actitud es la que
formularon Katz y Stotland (1959), y que posee tres componentes:
a) Cognoscitivo: est formado por las concepciones y creencias hacia un objeto, as como por
la informacin que tenemos sobre un objeto. Los objetos no conocidos o sobre los que no se
posee informacin no pueden generar actitudes.
b) Emocional o afectivo: se refiere a las emociones o sentimientos ligados al objeto de la
actitud. Indican como la persona se siente hacia alguien o hacia cualquier otro objeto que est
involucrado en el proceso de elaboracin de la actitud.
c) Conductual: se refiere a la accin patente, a las expresiones verbales, lo concerniente a la
conducta en s. El elemento conductual entonces se conoce como la predisposicin o
tendencia general hacia la accin en una direccin predicha. Este componente est
directamente relacionado con el componente afectivo.(p.97)
La tica
Es una necesidad en nuestros das, algo necesario para la sana convivencia entre las personas y
lo mismo ocurre dentro de las organizaciones. En muchas ocasiones se suele confundir la tica
con la moral. La primera se refiere al estudio de la moral, mientras que la segunda se refiere a las
costumbres, los actos y los pensamientos humanos, sobre todo desde el punto de vista de su
bondad o malicia, en otras palabras se refiere a la conciencia individual, la cual es subjetiva.
A continuacin la definicin de algunos autores:
Ugarte Vega (2007) plantea que puede ser definida como el estudio de lo moral que trata de
regular la actividad humana en razn del bien, se caracteriza por ser reflexiva y es prctica por
estar orientada a la accin humana.
26
Segn Chiavenato (2009) es el conjunto de principios morales o valores que definen lo que es
correcto e incorrecto para una persona, grupo u organizacin.
2.4. CASO DE ESTUDIO:

MIRCOLES 6 DE JUNIO DEL 2012
INTEGRIDAD, MS ALL DEL CRECIMIENTO

El actual entorno de la economa global obliga a las empresas a competir arduamente, ya sea
para sobrevivir, crecer o conquistar nuevos mercados. Con frecuencia, en medio de esta vorgine,
la tica pierde importancia, y no es poco comn recurrir al soborno para lograr negocios, perpetrar
fraudes contables para mostrar mejores resultados o incurrir en conflictos de inters y compra de
voluntades para obtener beneficios indebidos. Cada dos aos Ernst & Young hace un estudio
global sobre fraudes. El ltimo fue realizado entre noviembre del 2011 y febrero del 2012, y
entrevistamos a 1.700 ejecutivos de 43 pases. El 15% de los encuestados dijo estar dispuesto a
hacer pagos ilegales, frente al 9% del estudio anterior; y 5% de los gerentes financieros
consultados seal que podra falsear la situacin financiera de su empresa, en comparacin al
3% del estudio de hace dos aos. El 39% seal que las prcticas de soborno y corrupcin se
producen con frecuencia en sus pases. La situacin es mucho peor en mercados de rpido
crecimiento. Nuestro trabajo revel que solo en el 43% de los due diligence realizados en
fusiones y adquisiciones se incluy pasos especficos para identificar eventuales prcticas
corruptas en las empresas target. Por otro lado, el 52% opin que los directorios y comits de
auditora necesitan entender ms profundamente el negocio como elemento de salvaguarda frente
a prcticas fraudulentas. En este sentido, el estudio revel la necesidad de que los directores
reciban mejor informacin en lugar de ms informacin, dada la inconveniencia de sobrecargar
al directorio con informacin de cumplimiento solo para el check mark formal. Del trabajo hecho
surgieron interesantes sugerencias para los directorios.
En primer lugar, deben asegurarse de que el sistema de gestin de riesgos considere los objetivos
y estrategias del negocio y que existan lneas efectivas de comunicacin entre los diferentes roles
y funciones de la empresa, de manera que el directorio pueda cerciorarse de que los riesgos de
soborno, fraude y corrupcin sean adecuadamente monitoreados. En segundo lugar, se deberan
mejorar los informes de cumplimiento que se dan al directorio y poner foco en los temas
relevantes, incluyendo los financieros, operativos, estratgicos, reputacionales y normativos. En
tercer lugar, est la necesidad de que los directorios se aseguren de hacer las preguntas correctas
como qu riesgos emergentes podran afectarnos?, podemos demostrar ante nuestros
stakeholders que realizamos una gestin eficaz de cumplimiento contra la corrupcin?,
conocemos bien a los terceros que representan nuestra empresa, en especial en las relaciones
con funcionarios del Gobierno?; contamos con tcnicas forenses que nos permitan supervisar
temas de cumplimiento en tiempo real?, contienen nuestros contratos con terceros derechos de
auditora y las realizamos peridicamente para prevenir riesgos de soborno?. La experiencia
demuestra que ms importante que las respuestas son las preguntas relacionadas con la
integridad y tica empresarial.
En tiempos de presin, los riesgos de fraude, soborno y corrupcin aumentan exponencialmente.

Los directorios, comits de auditora y gerencias, deben asegurarse de que existan mecanismos
adecuados para prevenirlos, detectarlo y remediarlos oportunamente. La transparencia y la
rendicin de cuentas son un seguro de vida para las empresas, especialmente ahora que la
tecnologa, comunicacin y las redes sociales han creado nuevos riesgos, y que el mercado y la
sociedad exigen total integridad y comportamiento tico empresarial.
1. Explique cmo es que una estructura organizacional puede influir en el

comportamiento de los trabajadores.
2. Defina dos factores organizacionales que pueden influir positivamente en el
desarrollo del comportamiento del trabajador.
27
3. Defina el papel que cumplen los valores morales en el desarrollo de una empresa.
4. Argumente usted los motivos por los cuales existe tantos conflictos con la tica en
las organizaciones.
2.5. La globalizacin, el entorno, las polticas y su influencia en la formacin de la cultura

organizacional
Aquellos administradores que pueden ajustar sus estilos cuando trabajan con gente de otros
pases, sern ms eficaces que aquellos que suponen que toda la gente es igual.
Los grandes retos que se presentan son:

La profesionalizacin de los trabajadores, es decir trabajadores expertos y muy capacitados,
La diversidad de la fuerza de trabajo,
La multiculturalidad en la organizaciones;
Y todo esto en ambientes cambiantes, hacen que los administradores tengan que considerar muy
en serio como desarrollarn su trabajo y como convencern a los trabajadores para que les
ayuden a concretar los objetivos.
Stephen (1996) refiere que el pas donde crece una persona es el que modela y restringe su
comportamiento. Como consecuencia del hecho de que el mundo se ha convertido en una aldea
global, necesitamos tomar en cuenta la aldea nacional como una poderosa fuerza en la
explicacin y prediccin del comportamiento (p.66).

VIERNES 1 DE JUNIO DEL 2012
LA INFORMALIDAD CRECE EN EL CUSCO

Junio es importante para el turismo en el Cusco por las celebraciones del Corpus Christi. Es el
mes en el que recibe ms visitas. Las expectativas para las festividades ahora, por ejemplo,
sealan que el destino sureo espera 180 mil turistas, entre peruanos y extranjeros. Sin embargo,
el riesgo de que estos viajeros sean estafados parece empaar la fiesta. En la Ciudad Imperial el
nmero de agencias de viajes informales ha crecido 20% por encima del promedio en el Per, y
ha superado el 80% del total en el Cusco, segn la Direccin Regional de Turismo. Ello implica
que al menos 650 agencias cusqueas trabajan sin los permisos de ley, lo que se traduce luego
en turistas que son llevados a maravillas como Machu Picchu y abandonados all a su suerte,
entre otros problemas.
Publio Santander, presidente de la Asociacin de Agencias de Viaje y Turismo (Apavit),

recomienda a los turistas que antes de contratar una empresa comprueben que esta pertenezca a
gremios formales como Apavit, Apotur o Aptae, o que est registrada en Micetur.
1. Explique usted cuales podran ser las razones por las cuales las
organizaciones prefieren la informalidad.
2. Cmo puede una organizacin mejorar las condiciones de vida de la
poblacin y desarrollar una cultura de orden y respeto a la legitimidad?
2.7. Resumen
La multiculturalidad es una de las grandes caractersticas y tendencias de las organizaciones
modernas, es decir la gran responsabilidad que tienen los administradores para administrar la
gran diversidad laboral que se da en las empresas, esto es desde las diferentes culturas de
cada trabajador con su personalidad, as como la gestin del recurso humano de diferentes
pases.
La globalizacin es ya una realidad y ha cambiado la forma de administrar las empresas, en
muchos casos cambando las formas organizacionales dando origen a la aplicacin de nuevas
28
formas, hbitos en los trabajadores, formas de trabajo y de gestin cambiando la forma de
trabajo y por ende la cultura de trabajo de las empresas.
La administracin estudia el comportamiento de los trabajadores pero tambin estudia cmo
funcionan las organizaciones, como es que sus reas coordinan tareas, como se planifican y
programan tareas, como se desarrollan y se pueden mejorar los procesos, entre otras tareas.
Este funcionamiento de las empresas est reflejado en la estructura de la empresa
representada en el organigrama. Las estructuras de las empresas pueden moldear tambin
una cultura, ya que pueden permitir que los trabajos sean ms eficientes o pueden impedirlo,
pueden hacer ms simple las comunicaciones o pueden hacerlas ms lentas.
Los valores y la tica desarrollan la cultura de toda empresa, son el sustento y la base de la
fortaleza de toda empresa, sus principios que regirn el desarrollo de relaciones laborales y de
confianza. Tenemos organizaciones en las que se da mucha importancia a estos factores y
otras en las cuales la importancia es menor y la prioridad la tienen los resultados. Es
importante considerar lo segundo sin dejar de lado la primera.
Las empresas se encuentran en un mercado o ambiente muy cambiante lo que da como
resultado que adoptan muchas veces sus estructuras para responder con eficiencia y eficacia
a estos entornos, entre los que tenemos los clientes, proveedores, entidades reguladoras. Por
lo tanto la gestin de respuesta es un indicador de cmo la empresa se desarrollara en su
entorno. Aqu se plasman las polticas o guas de accin de toda empresa, de la mano con los
valores y la tica.
29
ACTIVIDADES DE LA UNIDAD I
1. Cmo define usted la Cultura empresarial?
2. Cul es la relacin entre la cultura de una organizacin y la alta direccin?
3. Describa las variables que forman la cultura de una empresa
4. Cul es el papel de los trabajadores en la formacin de la cultura?
5. Cmo relaciona la cultura con el comportamiento organizacional?
AUTOEVALUACIN DEL CAPITULO
1. Segn Slocum la definicin de cultura organizacional es:

a) Los hbitos de las personas en toda la empresa
b) Todas aquellas caractersticas que influyen en el comportamiento de la empresa
c) Refleja los valores, creencias y actitudes que han aprendido y que comparten sus
miembros
d) La interaccin fluida de informacin dentro y fuera de la organizacin
e) Las formas organizacionales de relacin con clientes
2. Quienes son aquellos que fijan los principios y valores que guiaran el desenvolvimiento
de la organizacin en el tiempo:
a) Los gerentes
b) Los gerentes intermedios
c) Los fundadores o directivos.
d) El staff de la organizacin
e) Toda la empresa
3. Cuando la organizacin enfrenta los retos que se presentan en el entorno empresarial,

estamos refirindonos a:
a) Adaptacin al entorno
b) Ambientes externos
c) Expresiones externas empresariales
d) Administracin estratgica
e) El enfoque de sistemas
4. Est definido como: El grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser innovadores
y asumir riesgos, estamos hablando de :.
a) Retos empresariales
b) La innovacin y asuncin de riesgos.
c) Motivacin
d) Espritu empresarial
e) Competitividad
5. Son objetivos o propsitos para el desempeo futuro:

a) Retos
b) Propsitos
c) Objetivos
d) Las metas
e) Tareas
6. Propiciar la multiculturalidad se refiere a:

a) Intercambio de opiniones
b) Nuevos trabajadores en la empresa
c) Una responsabilidad del liderazgo en el desarrollo de una cultura exitosa.
d) Extranjeros en mis entornos empresariales
e) Gestin de la competitividad
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7. Es un proceso sistemtico mediante el cual una organizacin introduce a los nuevos
empleados en su cultura:
a) La socializacin de nuevos empleados.
b) El bienestar laboral
c) El bienestar enfocado en el cliente
d) El bienestar enfocado en los trabajadores
e) Gestin de los conflictos
8. La estructura organizacional:
a) Es la organizacin en si
b) Es parte de la alta direccin
c) Define agrupacin de procesos y area de arecursos humanos
d) Define cmo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos
e) Define cmo se divide toda la organizacin
9. No es un elemento en la formacin de la estructura de la organizacin:

a) Especializacin del trabajo
b) Departamentalizacin
c) Lneas de autoridad
d) La alta direccin
e) Los objetivos de la empresa y limites organizacionales
10. Es una caracterstica de los valores: Cada valor es una abstraccin misma en s
mismo, no es divisible:
a) La integralidad
b) Plenitud
c) Clima laboral
d) Bienestar laboral
e) Estructura
11. Es el estado de nimo de una persona hacia un valor segn Thomas y Znaniecki:
a) El Positivismo
b) La Aptitud
c) La actitud
d) La Competitividad
e) El Anlisis FODA
12. Puede ser definida como el estudio de los moral que trata de regular la actividad
humana en razn del bien:
a) La tica
b) La moral
c) La responsabilidad social
d) El bienestar laboral
e) La tica y la moral
13. Al elaborar objetivos estos deben ser claros y especficos en nmero o tiempo
a) Estructuracin
b) Especificacin de la meta
c) Programas de trabajo
d) Planes de trabajos
e) Planes de actividades
14. Se genera como consecuencia de la globalizacin de los mercados:

a) El comercio
b) La diversidad
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c) El problema del conflicto organizacional
d) Los conflictos laborales
e) La multiculturalidad
15. Es un componente de las actitudes que se caracteriza por: est formado por las
concepciones y creencias hacia un objeto:
a) Actitudes
b) Profesionalismo
c) Especializacin del cargo
d) Cognoscitivo
e) Multidisciplinas
32
UNIDAD II
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Definir en que consiste en comportamiento de una organizacin

Explicar cules son los fundamentos del comportamiento de las organizaciones
Describir e identificar los factores que influyen en el comportamiento organizacional
33
CAPTULO I:
FUNDAMENTO DEL COMPORTAMIENTO DE LOS TRABAJADORES
1.1. Fundamentos del comportamiento individual: la personalidad

1.2. Fundamentos del comportamiento en grupos y equipos
1.3. Las necesidades de los trabajadores y de la organizacin
1.4. Amenazas y oportunidades para el desarrollo de los trabajadores y la mejora de su
rendimiento
CAPTULO II:
EL COMPORTAMIENTO DE LA ORGANIZACIN
2.1. El comportamiento de la organizacin

2.2. Factores que intervienen en la formacin del comportamiento de una organizacin
2.3. Retos y desafos en el avance del trabajo de una empresa
2.4. Caso de estudio
Actividades de la Unidad II
Autoevaluacin de la Unidad II
34
CAPTULO I
FUNDAMENTO DEL COMPORTAMIENTO DE LOS TRABAJADORES
1.1. Fundamentos del Comportamiento Individual: la personalidad

Slocum (2009) refiere que la personalidad representa el perfil general o la combinacin de
atributos psicolgicos estables que captan la naturaleza nica de una persona. Por tanto, la
personalidad combina una serie de caractersticas fsicas y mentales que reflejan la forma en que
una persona mira, piensa, acta y siente. (p.37)
Determinantes de la personalidad
Factores Hereditarios: los genes determinan la estatura, el color de los ojos, el tamao de
las manos y otras caractersticas fsicas bsicas. Algunas personas creen que la personalidad
es heredada, otras creen que las experiencias que vive una persona determinan su
personalidad, sin embargo hay la postura de que ambos, los genes y las experiencias son
importantes.
El entorno: entre algunos de esos factores que influyen en la formacin de la personalidad
tenemos la cultura, familia, pertenencia a un grupo y experiencias de la vida.
Representndolo grficamente podemos tener el siguiente esquema:
FACTORES
HEREDITARIOS
ELENTORNO:
CULTURA,
FAMILIA,
GRUPOS,
EXPERIENCIAS
GrficoNo6:PERSONALIDAD(Tantolosfactores
hereditarioscomoelentornosonimportantes
enlaformacindelapersonalidad)
Los cinco grandes factores de la personalidad

La estabilidad emocional: se refiere al grado en que una persona es relajada, segura y libre
de sentimientos negativos persistentes. Las personas que gozan de estabilidad emocional
son relajadas, tranquilas, pacientes, manejan bien las crisis y seguras en sus tratos
interpersonales con los dems.
La afabilidad: se refiere a la capacidad de una persona de llevarse bien con otras. Se les
considera amigables, tiles y dispuestas a comprometer sus intereses. Estos individuos son
mejores para establecer relaciones estrechas con otros en el trabajo.
La extraversin: es el grado al que una persona busca la compaa de otros. A las personas
menos sociables se les califica como introvertidos.
La meticulosidad: se refiere a la autodisciplina, actuar en forma responsable y dirigir el
comportamiento personal.
La apertura: describe la imaginacin y la creatividad. Las personas que son muy abiertas
estn dispuestas a escuchar nuevas ideas, tienen imaginacin vivida, prefieren la diversidad a
la rutina y cambian sus ideas, creencias y supuestos en respuesta a nueva informacin.
Tenemos tambin otras variables de nivel individual adems de la personalidad que tienen un
efecto sobre el desempeo y satisfaccin del empleado: caractersticas biogrficas, habilidades,
personalidad y aprendizaje.
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Grfico No 7: Variables de nivel individual que tienen un efecto sobre el desempeo
caractersticas
biogrficas
Desempeo
aprendizaje del personalidad
empleado
habilidades
1.2. Fundamentos del comportamiento en grupos y equipos

Equipos
Slocum (2009) refiere que un equipo es un nmero reducido de empleados con competencias
complementarias comprometidas a metas de desempeo comunes y relaciones de trabajo de las
que son mutuamente responsables. El centro de cualquier equipo es un compromiso compartido
por sus miembros de lograr un desempeo en conjunto. (p321)
Equipos efectivos
Para aumentar la efectividad de los equipos un gerente debe ser capaz de reconocer a los
equipos efectivos y a los que no lo son. Los miembros de un equipo efectivo tienen estas
caractersticas:
Conocen la razn de ser del equipo y conocen sus metas,
Apoyan las decisiones que han convenido ,
Se comunican libremente entre s,
Manejan conflictos de forma abierta y efectiva,
Mejoran su funcionamiento personal y el del grupo.
Grfico No 8: Etapas de formacin y desarrollo de un equipo
Madurez del
equipo
Crisis
formacion tormentas normatividad desempeo terminacion
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Etapa de Formacin: los miembros del equipo se concentran en definir las metas, en
desarrollar procedimientos para desempear sus puestos. En esta etapa se incluye el
conocerse unos a otros y comprender el rol del liderazgo.
Etapa de Tormentas: es la etapa de los conflictos. Durante esta etapa la clave es manejar el
conflicto, no en suprimirlos ni alejarse de ellos.
Etapa normativa: las conductas evolucionan de modo que se comparte informacin, se
aceptan diferentes opciones y se hacen intentos positivos por tomar decisiones que podran
requerir compromiso.
Etapa del desempeo: los miembros demuestran el grado de efectividad y eficiencia de lo
que son capaces al trabajar juntos.
Etapa de terminacin: es la etapa cuando las conductas laborales llegan a su fin y se
abandonan las conductas sociales.
1.3. Las necesidades de los trabajadores y de la organizacin
Teoras y conceptos de la motivacin

La motivacin se vincula con aspectos tanto individuales como socioculturales y est presente en
todas las reas de la existencia humana.
Diego Gonzles Serra (1982), define la motivacin humana como una compleja integracin de
procesos psquicos que en constante transformacin y determinacin reciprocas con la actividad y
estmulos externos se encamina a satisfacer las necesidades del hombre y en consecuencia
regula la direccin e intensidad del comportamiento y un concepto ms abarcador an es el que
ofrecen Gonzlez y Mitjans.(1989): La motivacin humana no se reduce a un estado de nimo
que estimula de manera inmediata el comportamiento en base a la vivencia de necesidad.
El potencial dinmico de la motivacin se asocia a un contenido relevante para el sujeto que se

estructura en concepto, reflexiones, valoraciones y que es a su vez portador de una carga
emocional.
La motivacin es una variable compleja en la que intervienen aspectos conscientes, inconscientes,

cognitivos, afectivos y que resulta distintiva para imprimir fuerza y direccionalidad al
comportamiento humano, razn por la que ha sido objeto de estudio de dismiles disciplinas
cientficas como la Ingeniera, la Administracin, la Psicologa, la Sociologa, la Antropologa y la
Filosofa.
La misma es clasificada como positiva y negativa. La negativa es la obligacin que hace cumplir a
la persona mediante el uso de castigos, amenazas, etc.
La positiva por su parte, es el deseo constante de superacin guiado por un espritu positivo y
algunos autores la dividen en intrnseca y extrnseca (Leonor,1997).
La motivacin intrnseca se caracteriza porque la persona fija su inters por el trabajo,

demostrando un papel activo en la consecucin de sus fines, aspiraciones y metas.
La actividad se realiza por el placer que se experimenta durante la misma que incita a la
exploracin, al conocimiento y a la creatividad.
En el caso de la motivacin extrnseca se tienen en cuenta motivadores de carcter externo, como

las ventajas que ofrece la actividad que se realiza, es decir, que constituye un medio para llegar a
un fin y no el fin en s mismo.
Los investigadores han discutido sobre si las recompensas externas o internas tienen un efecto
aditivo o si la recompensa externa tiene un efecto negativo sobre la motivacin intrnseca.
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Las primeras recomendaciones se dirigan a no entregar recompensas segn el desempeo en
los trabajos complejos o que implicaran tomar decisiones pues la recompensa externa disminuira
el efecto de la motivacin intrnseca generada por la naturaleza del propio trabajo.
Los salarios deban tener un carcter igualitario y la estrategia iba encaminada a reforzar la
motivacin intrnseca para aumentar el desempeo.
Estudios posteriores mostraron que no solo importaba que la recompensa fuera contingente sino
que hay que considerar adems el tipo de informacin que esta entrega.
Si el incentivo se percibe como forma de control, disminuye la motivacin intrnseca mientras que
si es percibido como informacin sobre la competencia, aumenta este tipo de motivacin.
La jerarqua de las necesidades de Maslow

El desarrollo de la productividad en las personas y de su desarrollo integral se da en base a la
satisfaccin de una serie de necesidades. La carencia de algo, la falta de algo motiva a las
personas a desarrollarse integralmente, es decir en cuerpo, alma y espiritualmente.
Maslow genera una relacin entre el desarrollo de la personalidad y nuestra constitucin gentica,
en ella se dice que existe una estructura basada en grados de poder o necesidad que toda
persona buscara satisfacer para completar su crecimiento integral.
Grfico No 9: Pirmide de las necesidades de Maslow.
Podemos organizar necesidades de dficit y necesidades de desarrollo, las de dficit se ubicarn

en la parte ms baja y las superiores sern las de desarrollo. Esto se denomina jerarqua. Las
necesidades de dficit, las cuales seran las necesidades fisiolgicas, las necesidades
de seguridad , las necesidades de Estima: amor y pertenencia; y las necesidades de desarrollo:
de trascender y de crecimiento personal.
En esta jerarqua estructural cuando se satisfacen las necesidades ms bsicas( deficitarias la

persona buscar satisfacer las necesidades inmediatas superiores.
La teora de Maslow plantea que las necesidades inferiores son prioritarias; Cuando una persona
logra satisfacer estas necesidades bsicas, denominadas fisiolgicas buscara mediante la
motivacin alcanzar las siguientes necesidades .Esto Maslow lo denomina el proceso de la
persona en su conversin a lo que racionalmente debe ser un ser humano. Esto se convertira en
el principio que llevara a las buenas relaciones humanas.
Necesidades bsicas o de la carencia

Necesidades Fisiolgicas.
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Estamos hablando de aquellas necesidades que permiten la supervivencia de las personas, como
son la alimentacin, la salud, la vivienda. Estas necesidades bsicas son el equilibrio del ser
humano para desarrollarse. Una persona que no satisface plenamente estas necesidades reflejar
en su rendimiento, una baja productividad.
Necesidades de Seguridad.
La bsqueda de un estado de tranquilidad, paz para el desenvolvimiento de sus tareas es una
necesidad de todo ser humano, es decir el sentirse seguro de s mismo y de sus intereses permite
que cada trabajador pueda motivarse a desarrollarse en otras reas. Podemos hablar aqu desde
las necesidades de seguridad y estabilidad laboral contra robos y seguridad del ambiente en el
trabajo, entre otras.
Necesidades de estima.
Toda persona como parte de su naturaleza necesita relacionarse con los dems, es all donde
hablamos de sociedades, de interaccin, es una necesidad de toda persona, esta necesidad
agrupa lo que son las necesidades psicolgicas, as como las de reconocimiento y de aceptacin.
Podemos hablar del respeto hacia la persona, la estimacin propia, las necesidades de
reputacin, de xito, etc. Podemos agruparlas en dos: las de estimacin propia y las de ser
estimado
Necesidades de desarrollo
El deseo o necesidad de la persona de encontrar el propsito de todo lo que va desarrollando en
su vida, lo llevan a buscar nuevos niveles de crecimiento, siempre en la bsqueda de satisfacer
una necesidad, que puede ir desde la bsqueda de propsitos personales. El sentirse
autorrealizado mucha veces se da cuando las personas experimentan una crisis personal que
posteriormente los lleva a entender la vida de otra manera, as como puede que otros no
necesiten de una crisis para sentirse realizados. Podemos agrupar en dos: de autorrealizacin
personal, en bsqueda de logros para satisfacer el deseo de alcanzar los objetivos planeados, y el
de trascendencia que tiene que ver con logros y objetivos enfocados en el desarrollo de los
dems.
Teora de los dos factores de Herzberg

Otro enfoque del desarrollo y satisfaccin de las necesidades, enfatiza que existen dos tipos de
necesidades que si se satisfacen, modifican el comportamiento de los trabajadores, estas son:
Factores higinicos o factores extrnsecos, Abarcan condiciones externas, no manejables ni

controlables por el trabajador sin embargo de influencia en el comportamiento de este. Podemos
decir que se encuentran en los entornos externos, o en el ambiente micro o macro del mercado.
Tambin se dice que es todo aquello que no es manejable por el trabajador pero si por la
empresa. Entre algunos factores podemos citar: los sueldos, las polticas de la empresa, la
estrategia empresarial, etc.
Herzberg destaca que, generalmente se usan estos factores externos para motivar al trabajador
y se asume que muchas veces el trabajador es estimulado por un factor externo, generalmente el
salario.
Segn los estudios de Herzberg, cuando los factores higinicos son los deseados solo aumentan
la satisfaccin del trabajador pero no producen un cambio sostenido en los trabajadores.
En conclusin, nos dice que los factores higinicos o extrnsecos solo producen una satisfaccin
momentnea pero no producen un cambio permanente en los trabajadores. En sntesis los
denomina factores de insatisfaccin.
Factores motivacionales o factores intrnsecos, relacionadas con la satisfaccin con el trabajo

realizado, con la satisfaccin del cargo. Involucra la satisfaccin de necesidad de sentir que el
trabajador por su desarrollo y crecimiento profesional. El trabajador est motivado en el cargo que
ocupa porque siente que all puede desarrollar sus conocimientos y capacidades. Estn
relacionados con la satisfaccin en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo
39
ejecuta. A diferencia del factor extrnseco aqu el control est a cargo del trabajador, el cual pasa a
ser responsable por sus tareas a causa de iniciativa. Segn los estudios de Herzberg, el efecto de
los factores motivacionales sobre los trabajadores y su comportamiento es ms estable y
satisfactorio.
Herzberg establece una relacin entre la actitud del trabajador hacia su trabajo y el xito que
pueda realizar en este.
Herzberg, nos habla de conceptos como: Satisfaccin o Insatisfaccin en el trabajo y Contento o

descontento en el trabajo. De acuerdo con Herzberg, los factores que conducen a la satisfaccin
en el trabajo son independientes y diferentes de los que conducen al descontento en el trabajo.
Podemos decir entonces que, los administradores que buscan eliminar factores que creen el
descontento en el trabajo pueden traer armona pero no necesariamente motivacin.
Debido a que no motivan a los empleados, los factores que eliminan el descontento en el trabajo
fueron caracterizados por Herzberg como Factores de Higiene (factores que eliminan la
insatisfaccin). Cuando estos factores son adecuados, las personas no estarn descontentas; sin
embargo, tampoco estarn satisfechas. Para motivar a las personas en su puesto, Herzberg
sugiri poner nfasis en los motivadores (factores que aumentan la satisfaccin por el trabajo), los
factores que incrementarn la satisfaccin en el trabajo.
Tabla No 1: Comparacin factores motivacionales e Higinicos
Para mantener al trabajador satisfecho y por ende que sea productivo, se sienta motivado, aporte
constantemente a la empresa, y vea que en la empresa encuentra un lugar donde puede hacer
carrera es necesaria que las tareas del puesto sean enriquecidas constantemente.
Algunos beneficios de tener trabajadores motivados motivo del enriquecimiento de las tareas de
su puesto son:
Trabajadores ms productivos
Menor ausentismo
Mayor compromiso
El trabajador aporta ideas ya que en la empresa ve que es un lugar donde el desarrolla sus
capacidades, conocimientos, etc.
Modelo de las tres necesidades

Alrededor de 1950, David McClelland (Hirschfeldt, 2003) seala que la motivacin de logro, la de
poder y las afiliativas predisponen a las personas a comportarse en una direccin determinada.
McClelland establece una relacin directa entre el xito alcanzado por los pases industrializados y
el predominio de la motivacin de logro en sus gerentes.
40
Este tipo de motivacin es descrita como la necesidad de establecer metas realistas, de persistir
en la consecucin de las mismas y se caracteriza por la autoexigencia para alcanzar excelencia
en los resultados. Las personas en las que predomina la motivacin de logro:
Luchan por el logro personal ms que por el premio.

Sienten necesidad de alcanzar logros mejores y de una manera ms eficiente.
Asumen la responsabilidad en la resolucin de problemas.
Requieren de informacin peridica sobre su rendimiento.
Establecen metas de dificultad moderada, evitando tareas fciles o extremadamente difciles.
Las mismas probabilidades de xito o fracaso le permiten experimentar sentimientos de
satisfaccin y logro, por los esfuerzos realizados.
En el caso de la motivacin al poder, existe la necesidad de controlar y manipular a otras
personas y guarda una estrecha relacin con la idea de alcanzar el estatus.
Estas personas:
Prefieren las situaciones competitivas y en las que est presente el estatus.

Se preocupan por el prestigio ms que por el rendimiento adecuado.
Tienden a controlar a los dems y a manipularlos en funcin de sus propios fines.
Su pensamiento se dirige a la obtencin y el ejercicio del poder y la autoridad.
Ayudan al grupo a fijar proyectos para el alcance de estas metas.
La motivacin de afiliacin se refiere al deseo de gozar del aprecio y la aprobacin de los dems.
Las personas en las que prevalece la motivacin afiliativa, estn encaminadas a:
Luchar por conquistar la amistad.

Buscar situaciones de cooperacin en lugar de las que prime la competencia.
Pensar frecuentemente en la calidad de sus relaciones interpersonales..
Preocuparse por sus deficiencias en las relaciones con los otros.
Buscar el aprecio, el dar y recibir afectos.
El tipo de motivacin predominante predispone a la persona a fijarse determinadas metas. Una
persona en la que predomina la motivacin de logro, establece metas constantemente y busca
mejorar su desempeo con el fin de alcanzarlas.
Como refiere Oswalgo Garca (citado por Hirschfeldt, 2003:4) que dentro de las motivaciones del
hombre adulto, hay una que est especialmente ligada el trabajo productivo y esa explica en
buena parte la tendencia del hombre a utilizar el trabajo como medio para el crecimiento personal
y social.
Esta motivacin asociada al progreso de los individuos y de las naciones , esta motivacin es la
necesidad de logro
Teora de la satisfaccin de la necesidad de Clayton Alderfer

Entre 1969 y 1970 Alderfer expone la teora ERG (Existence, Relation, Growth) sobre la
motivacin, donde de modo similar a Abraham Maslow establece una jerarqua de las
necesidades sin embargo el autor se aparta de las reflexiones de Maslow, en dos puntos:
I. Agrupa las necesidades solo en tres categoras: necesidades existenciales, necesidades

interpersonales o de relacin y necesidades de crecimiento o creatividad personal.
II. Plantea que cuando las necesidades superiores se frustran, las inferiores volvern, an cuando
ya estn satisfechas; o sea que para Alderfer, las personas se mueven hacia arriba y hacia abajo
en la jerarqua de necesidades en funcin del momento y de las circunstancias.
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Modelo de las tres necesidades
Alrededor de 1950, David McClelland (Hirschfeldt, 2003) seala que la motivacin de logro, la de
poder y las afiliativas predisponen a las personas a comportarse en una direccin determinada.
McClelland establece una relacin directa entre el xito alcanzado por los pases industrializados y
el predominio de la motivacin de logro en sus gerentes.
Este tipo de motivacin es descrita como la necesidad de establecer metas realistas, de persistir
en la consecucin de las mismas y se caracteriza por la autoexigencia para alcanzar excelencia
en los resultados. Las personas en las que predomina la motivacin de logro:
Luchan por el logro personal ms que por el premio.

Sienten necesidad de alcanzar logros mejores y de una manera ms eficiente.
Asumen la responsabilidad en la resolucin de problemas.
Requieren de informacin peridica sobre su rendimiento.
Establecen metas de dificultad moderada, evitando tareas fciles o extremadamente difciles.
Las mismas probabilidades de xito o fracaso le permiten experimentar sentimientos de
satisfaccin y logro, por los esfuerzos realizados.
En el caso de la motivacin al poder, existe la necesidad de controlar y manipular a otras
personas y guarda una estrecha relacin con la idea de alcanzar el estatus.
Estas personas:
Prefieren las situaciones competitivas y en las que est presente el estatus.

Se preocupan por el prestigio ms que por el rendimiento adecuado.
Tienden a controlar a los dems y a manipularlos en funcin de sus propios fines.
Su pensamiento se dirige a la obtencin y el ejercicio del poder y la autoridad.
Ayudan al grupo a fijar proyectos para el alcance de estas metas.
La motivacin de afiliacin se refiere al deseo de gozar del aprecio y la aprobacin de los dems.
Las personas en las que prevalece la motivacin afiliativa, estn encaminadas a:
Luchar por conquistar la amistad.

Buscar situaciones de cooperacin en lugar de las que prime la competencia.
Pensar frecuentemente en la calidad de sus relaciones interpersonales..
Preocuparse por sus deficiencias en las relaciones con los otros.
Buscar el aprecio, el dar y recibir afectos.
El tipo de motivacin predominante predispone a la persona a fijarse determinadas metas.
Una persona en la que predomina la motivacin de logro, establece metas constantemente
y busca mejorar su desempeo con el fin de alcanzarlas.
BIENESTAR
Sociabilidad y solidaridad
La sociabilidad es una medida de amigabilidad y cuando es alta en el mbito laboral, la lnea del
trabajo y la vida personal tiende a borrarse y se crea un entorno en el que las personas estn
dispuestas a dar ms de lo que se les exige formalmente. En cambio, la solidaridad est basada
en tareas comunes, intereses mutuos, objetivos compartidos y la meta es lograr el resultado
deseado por la organizacin.
La sociabilidad y la solidaridad se dan simultneamente en numerosas organizaciones. La

interaccin social en el trabajo puede reflejar la sociabilidad de las amistades y la solidaridad de
los compaeros, ambas a la vez o, en ocasiones, ninguna de ellas. La sociabilidad ofrece a las
comunidades empresariales ventajas claras y numerosas. En primer lugar, la mayora de los
42
empleados estn de acuerdo en que un entorno as es agradable, lo cual ayuda a elevar la moral
y el espritu de equipo. La sociabilidad es tambin beneficiosa para la creatividad, ya que fomenta
el trabajo en equipo, la actitud de compartir informacin, una mentalidad abierta a las nuevas
ideas, y posibilita la libertad de expresar y aceptar formas de pensar sin encasillamiento. La
sociabilidad tambin crea un entorno en el que las personas se muestran ms proclives a ir ms
all de los requerimientos formales de su trabajo. Se esfuerzan ms de lo tcnicamente necesario
para ayudar a sus colegas, es decir, a su comunidad, a parecer mejores y a triunfar. (Goffee y
Jones, 1999. p. 5).
La sociabilidad, est basada en las relaciones afectivas y no instrumentales que se dan entre los
individuos que pueden considerarse mutuamente como amigos, posee un valor intrnseco y suele
mantenerse mediante el contacto permanente, durante el cual las personas se ayudan entre s; en
cambio, la solidaridad, permite describir la cooperacin que se produce entre personas y grupos
dispares; no depende de una amistad estrecha, ni siquiera de una relacin personal; tampoco
exige un mantenimiento continuo de la interaccin cara a cara. Pero del mismo modo que la
sociabilidad, la solidaridad tambin tiene su precio. Tal como hemos indicado antes, el centrarse
en una estrategia es bueno, siempre que se apunte hacia la estrategia apropiada. Pero si la
estrategia no es la apropiada, equivale a un suicidio empresarial (Goffee y Jones, 1999. p. 5); de
manera que esta relacin es bsicamente instrumental, y surge cuando los individuos y los grupos
perciben que existe un inters compartido y se da cuando surge una necesidad.
Mediante la identificacin de la sociabilidad y solidaridad, se caracterizan las organizaciones y que

podran ser: En red, comunal, fragmentada o mercenaria. Lo ms deseable en las culturas
organizacionales, es la organizacin de tipo comunal, con altos niveles de solidaridad y
sociabilidad, que se da sobre todo en organizaciones pequeas.
En tanto que la menos propicia es la de tipo fragmentada, con bajos niveles en ambas variables,
pero que ofrece un alto nivel de libertad personal. Por otro lado, la cultura en red tiene alto grado
de sociabilidad y bajo de solidaridad con los objetivos de la empresa, y la de tipo mercenaria tiene
baja sociabilidad y alta solidaridad.
Creatividad e innovacin
En la actual economa del conocimiento la creatividad es ms importante que nunca.
Generalmente se asocia la creatividad con las artes y a pensar en ella como la expresin de ideas
originales en grado sumo. Pero, en las empresas, la originalidad no es suficiente. Para ser
creativa, una idea tambin debe ser apropiada, til y viable. De alguna forma debe influir en la
forma de hacer negocios, por ejemplo, mejorando un producto o abriendo una nueva va para
abordar un proceso, e inclusive generando nuevas maneras de pensar estratgicamente.
Para muchos la creatividad se refiere a la manera de pensar que tiene la gente, o sea a la mayor o
menor inventiva con que enfocan los problemas. Pero pensar imaginativamente es slo una parte
de la creatividad, pues para que ella tenga lugar se necesita adems pericia y motivacin. As
pues, la creatividad es el resultado de combinar tres elementos, la capacidad de pensar
creativamente sumado a la pericia y la motivacin. La pericia comprende todo lo que una persona
sabe y puede hacer en el campo ms amplio de su trabajo. El pensamiento creativo se refiere a
cmo las personas enfocan los problemas y sus soluciones, su capacidad para reunir las ideas
existentes formando nuevas y especiales combinaciones. La capacidad en s depende en gran
medida de la personalidad as como de la manera de pensar y de trabajar de la persona. Su
creatividad se ver incrementada si combina en su razonamiento conocimientos de campos
aparentemente dispares. La pericia y el pensamiento creativo son materias primas de cada
individuo; sus propios recursos naturales, pero hay un tercer factor que determina lo que hace
realmente la gente, y ese factor es la motivacin.
Los directivos pueden influir en los tres componentes de la creatividad: pericia, capacidad de
pensamiento creativo y motivacin. Pero el hecho es que influir en los dos primeros resulta
bastante ms difcil y consume bastante ms tiempo que influir en la motivacin. Existen seis
categoras que influyen en la creatividad:
43
1. Reto.- Que consiste en asignar a cada persona trabajos que encajen con su pericia y
capacidad, evitando que sientan abrumados con las responsabilidades encomendadas.
2. Libertad.- La clave para la creatividad es dar a la gente autonoma respecto a los medios
pero no necesariamente con los fines. La autonoma respecto al proceso estimula la
creatividad, porque dar a las personas libertad en cuanto a la manera de enfocar su trabajo
fortalece su motivacin intrnseca y su sentido de titularidad, de que aquel trabajo y sus
resultados les pertenecen.
3. Recursos.- Los recursos principales que afectan a la creatividad son el tiempo, el espacio
fsico apropiado y el dinero; por lo que asignar estos recursos requiere cuidado especial y un
juicio muy ponderado.
4. Trabajo en grupo.- Si se quieren crear equipos que generen ideas creativas, es un deber
prestar la debida atencin a la conformacin de dichos equipos. Para ello debe crear grupos
que se respalden mutuamente con diversidad de puntos de vista y antecedentes, de manera
que sus ideas puedan combinarse y ser estimulantes para un buen desarrollo creativo.
5. Estmulo del supervisor.- Los empleados pueden considerar que su trabajo es interesante o
estimulante sin necesidad de que nadie se lo recuerde, pero slo durante un perodo de
tiempo limitado; sin embargo, para mantener esa pasin, la mayora de los empleados
necesitan sentir que su trabajo importa a la empresa.
6. Apoyo de la organizacin.- El nimo que se recibe de los supervisores realmente fomenta la

creatividad, pera sta se incrementa en gran forma cuando la organizacin como un todo la
respalda.
Por su parte, la innovacin suele definirse como una idea o grupo de ideas, transformadas en
algn producto o proceso, vendido o usado. Otra definicin ms rigurosa dice que la innovacin es
el proceso que va desde un conocimiento hasta un producto en el mercado. La lgica
convencional lleva a las empresas a competir en el margen para lograr un aumento de cuota. La
lgica de la innovacin del valor se inicia con un afn de dominar el mercado a base de ofrecer a
los clientes un tremendo salto en el valor. (Chan Kim y Maouborgne, 1999. p. 37), de manera que
una innovacin slo se concreta cuando llega al mercado un producto o servicio. Si nadie paga
algo, no hay innovacin. La innovacin puede manifestarse en el diseo de un nuevo producto, en
un nuevo proceso productivo, en un nuevo enfoque de marketing, en un nuevo modo de llevar a
cabo la formacin y capacitacin de personal. El gran objetivo es generar innovaciones que logren
crear ventajas competitivas, para lo cual es menester percibir aquellas oportunidades de mercado
totalmente nuevas, o bien servir a un sector de mercado del que otras organizaciones han hecho
caso omiso. Cuando los competidores responden con lentitud, tal innovacin proporciona una
ventaja competitiva.
La innovacin es el uso de conocimientos para generar riquezas. Cabe mencionar que algunas
innovaciones nacen de un destello de genialidad, pero la mayora es el resultado de una
bsqueda de oportunidades consciente y deliberada. Por encima de todo, la innovacin es trabajo
antes que genio. Requiere conocimiento; ingenio y mucha concentracin. La mayora de las
innovaciones y, en especial, las que tienen xito, resultan de una bsqueda consciente e
intencionada de oportunidades de innovar, que tan slo se hallan en unas cuantas situaciones.
En esencia, competir por el futuro significa mantener una continuidad asegurando que la
compaa est constantemente creando nuevas fuentes de utilidades. Ello requiere el compromiso
de crear nuevos negocios y nuevos productos. Las empresas van a tener que empezar a
desaprender mucho de su pasado. No es fcil desaprender u olvidar el pasado, pero debern
hacerlo. Si las empresas quieren escapar de la atraccin gravitacional del pasado, tienen que
estar dispuestas a cuestionar sus propias ortodoxias, regenerar sus estrategias bsicas y volver a
replantear sus supuestos ms fundamentales sobre cmo va a competir. Las empresas
44
competitivas estn siempre mirando hacia delante y no hacia atrs. Continuamente cambian las
reglas de competicin en vez de seguir las reglas ya establecidas. Definen nuevas maneras de
hacer negocios, son pioneras en concepto de nuevos productos, construyen nuevas habilidades
bsicas, crean nuevos mercados, establecen nuevos estndares y cuestionan sus propios
supuestos.
Seguridad e higiene
La seguridad e higiene industrial se ocupan de proteger la salud de los trabajadores, controlando
el entorno del trabajo para reducir o eliminar riesgos. Los accidentes laborales o las condiciones
de trabajo poco seguras pueden provocar enfermedades y lesiones temporales o permanentes e
incluso causar la muerte. Tambin ocasionan una reduccin de la eficiencia y una prdida de
productividad de cada trabajador.
La seguridad industrial es el conjunto de medidas tcnicas, educacionales, medicas y psicolgicas

empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del
ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantacin de
prcticas preventivas. La seguridad en el trabajo est relacionada con la prevencin de
accidentes y con la administracin de riesgos ocupacionales. Si finalidad es profilctica porque
anticipa los riesgos de accidentes, para minimizarlos. En algunas organizaciones, la seguridad en
el trabajo es prioridad fundamental. (Chiavenato, 2005. p. 396).
Un plan de seguridad implica, necesariamente, los siguientes requisitos:

La seguridad en s, es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff frente su
especializacin.
Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamao, la localizacin de la empresa,

etc., determinan los medios materiales preventivos.
La seguridad no debe limitarse slo al rea de produccin. Las oficinas, los depsitos, etc.,
tambin ofrecen riesgos, cuyas implicaciones atentan a toda la empresa.
El problema de seguridad implica la adaptacin del hombre al trabajo. La seguridad del

trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar elementos para el entrenamiento y
preparacin de tcnicos y operarios, control de cumplimiento de normas de seguridad,
simulacin de accidentes, inspeccin peridica de los equipos de control de incendios,
primeros auxilios y eleccin, adquisicin y distribucin de vestuario del personal en
determinadas reas de la organizacin.
Por su parte la higiene, es el conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la

integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las
tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan. La higiene laboral est relacionada con
las condiciones ambientales de trabajo que garanticen la salud fsica y mental, y con las
condiciones de bienestar de las personas. Desde el punto de vista de la salud fsica, el sitio de
trabajo constituye el rea de accin de la higiene laboral e implica aspectos ligados a la exposicin
del organismo humano a agentes externos como ruido, aire, temperatura, humedad, iluminacin y
equipos de trabajo. En consecuencia, un ambiente saludable de trabajo debe brindar condiciones
ambientales fsicas que acten Est relacionada con el diagnstico y la prevencin de
enfermedades ocupacionales a partir del estudio y control de dos variables: el hombre y su
ambiente de trabajo, es decir que posee un carcter eminentemente preventivo, ya que se dirige a
la salud y a la comodidad del empleado, evitando que ste enferme o se ausente de manera
provisional o definitiva del trabajo.
La higiene, conforma un conjunto de conocimientos y tcnicas dedicados a reconocer, evaluar y

controlar aquellos factores del ambiente, psicolgicos o sociales, que provienen, del trabajo y
pueden causar enfermedades o deteriorar la salud. Los objetivos de un plan de higiene son:
45
a) Eliminar las causas de las enfermedades profesionales.
b) Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o
portadoras de defectos fsicos.
c) Prevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones.
d) Mantener la salud de los trabajadores.
e) Aumentar la productividad por medio del control del ambiente de trabajo.
1.4. Amenazas y Oportunidades para el desarrollo de los trabajadores y la mejora de su

rendimiento
La percepcin.
Todas las personas nos relacionamos e interactuamos con el mundo a travs de los rganos de
los sentidos.
Actualmente se ha reconocido que el proceso de percepcin es cada vez mas importante, porque
el comportamiento de las personas se basa en la percepcin de lo que es real para cada uno y no
de la realidad en s.
Para Locke (1690) la percepcin es un acto propio del entendimiento donde esta percepcin y la
posesin de ideas es la misma cosa.
Hume (1740) sostiene que la percepcin es todo acto o contenido de la mente, lo cual incluye todo
lo que podemos sentir, pensar, desear e imaginar. Adems existen dos tipos de percepciones: las
impresiones y las ideas.
Andre e tal (2003) definen la percepcin como el proceso cognoscitivo por el cual una persona
selecciona, organiza y le da significado a estmulos del entorno.
Podemos representar grficamente el proceso de la percepcin:
Grfico No 10: Proceso de percepcin
1)objetos
enel 4)organizacionde
5)interpretacion
lopercibido
entornode
lapersona
2)Observacion
3)Seleccion
perceptual 6)respuesta
46
Factores que influyen en la percepcin.
actitudes
Factores Intereses
Motivacin
enel Atencin
receptor Experiencia
Arendizaje
Fcatores tiempo
enla ClimaLaboral
ClimaSocial
situacin
Tamao
Fcatores movimiento
enel Novedad
Sonidos
Objeto Proximidad
Basado en fuente: Robbins, SP. Y Judge, TA. (2009). Comportamiento Organizacional. Mxico:
Prentice-Hall.
Distorsiones de la percepcin.
Hemos mencionado que lo que las personas percibimos es totalmente subjetivo, es decir no es la
realidad en s. Por esto hay que conocer cules son los factores que la distorsionan. Los
principales son:
a) La percepcin selectiva: segn Henderson y Hollingworth (1999) es un proceso a travs del
cual las personas eliminan los estmulos que no consideran importantes para centrarse en los
que s lo son.
b) El efecto del Halo: es la tendencia que tenemos las personas a generalizar una percepcin,
en base a una sola caracterstica.
c) Los estereotipos: son creencias de que todos los miembros de un grupo o equipo,
comparten rasgos y conductas parecidas. Los estereotipos pueden ser un problema cuando
se impide el progreso de personas que tienen talento o cuando injustamente se les considera
que no estn calificadas para realizar determinadas funciones.
d) El efecto de contraste: ocurre cuando uno compara a una persona con otra que posee las
mismas caractersticas, solo que en diferente grado.
e) Errores por semejanza: surge cuando una persona se utiliza a s misma como punto de
referencia al percibir a los dems.
f) El efecto de las expectativas: es cuando las personas solo perciben lo que anticipan, por
ejemplo , si un jefe tiene altas expectativas sobre un empleado, es probable que el empleado
tienda a mejorar su rendimiento.(p.126)
El manejo de las impresiones.

Cuando hablamos de impresiones, nos referimos a que las personas tratan de influir en las
percepciones que los dems tienen de ellas.
Segn Jones y Pitman (1982) las personas utilizan cinco tcticas de manejo de impresiones:
a) Autopromocin: es cuando una persona promueve sus capacidades y las hace notar ante
los dems.
b) Congraciamiento: es cuando una persona busca que los dems la vean positivamente y
para esto los halaga y les hace favores.
c) Ejemplificacin: se refiere a cuando una persona busca que los dems la perciban como
alguien dedicada y fiel a su trabajo.
d) Suplicacin: cuando una persona quiere ser percibida como alguien que necesita ayuda y
tiene limitaciones.
47
e) Intimidacin: cuando una persona quiere que los dems lo pperciba como alguien poderoso
e influyente.
48
CAPTULO II:
EL COMPORTAMIENTO DE LA ORGANIZACIN
2.1. El Comportamiento de la Organizacin
Arbaiza nos dice:

Para Davis (1981) el CO es el estudio en que las personas actan dentro de las organizaciones y
la aplicacin de ese conocimiento.
Wagner y Hollendbeck (1998) sostienen que es un campo de estudio que trata de preveer,
explicar, comprender y modificar el comportamiento humano en el contexto empresarial.
Luthans (2002) plantea que el CO vendra a ser la comprensin, el pronstico y la administracin

del comportamiento de las personas en las organizaciones.
Chiavenatto (2009) afirma que el CO retarda la continua interaccin y la influencia reciproca entre
las personas y las organizaciones (p.3).
Caractersticas del CO
Es una disciplina cientfica aplicada, es decir busca ayudar a las personas y a las diversas
organizaciones a aumentar sus niveles de desempeo.
Trata de identificar diferentes situaciones dentro de la organizacin y las maneja de la manera
ms eficiente.
En base a la dinmica propia de cada organizacin, se formulan hiptesis, se establecen
relaciones causales y generalizaciones, las cuales puede comprobar empricamente.
Las organizaciones estn conformadas por personas y el CO la ayuda a comprenderse mejor.
(p.4)
2.2. Factores que intervienen en la formacin del comportamiento de una organizacin
La visin y misin de la organizacin

Cuando una organizacin es creada entran a influir una serie de factores como el deseo de crear
algo de influencia, el deseo de logro o el de tener un empleo, pero tambin tenemos presente un
factor ideolgico, que es la motivacin principal como motor para concretar la idea. Este factor es
el inters del empresario que lo lleva a buscar lograr su objetivo, puede ser un fin lucrativo o no
lucrativo, pero como toda organizacin debe llevar a brindar un beneficio a la sociedad, y es que
toda empresa busca generar un beneficio a la sociedad al mejorar su calidad de vida, esto
mediante los productos o servicios que genera. Es de all donde surge la Visin de la empresa (el
sueo de lo que se espera la empresa se convierta en un tiempo determinado) y la misin que es
la identidad de la empresa. Entonces al tener la Visin, donde quiero llegar y la Misin, mi
identidad, quienes somos ahora, buscar llegar a mi Visin con una serie de objetivos , pero todos
ellos se lograrn con una estrategia que la empresa crea, dirigida al trabajador , en la etapa de
nacimiento se va creando esa filosofa, se consideran por ejemplo preguntas como:
Qu tan importante ser el recurso humano para la empresa?
se considerarn sus opiniones al tomar decisiones operativas, o ser la gerencia la que
tome la decisin independientemente?
La estructura de la organizacin ser jerrquica (vertical) enfatizando en los grados e
autoridad o se enfatizara las comunicaciones (jerarquas horizontales)?
Qu es ms importante para la empresa, el cumplimiento de los objetivos o el bienestar de
los trabajadores?
Estas son algunas de las preguntas que se deben responder desde el inicio de actividades, y al
ser aquellas pautas iniciales sern las que guen el accionar de la empresa ya que estas fueron
creadas bajo esos valores, que reflejan la cultura.
49
Muchas empresas con el tiempo dejan de lado olvidndose muchas veces o con otros intereses
cuales fueron las bases sobre las que se fund, generando muchas veces que en esos cambios
trabajadores que estuvieron desde los inicios renuncien argumentando que las cosas han
cambiado porque la cultura ha cambiado.
Entonces, podemos decir que la cultura organizacional se va formando desde el inicio de

actividades influenciada por la verdadera motivacin por la que se cre por los que la empezaron.
2.2.1. Las personas y su estilo de liderazgo

Como en las empresas los trabajos se desarrollan con la interrelacin de personas, es aqu donde
se dan los principales conflictos organizacionales, es decir que la administracin en su sntesis
termina en la gestin del buen trato a los trabajadores. Si esto no se realiza eficiente y
eficazmente el administrador, empresario o ejecutivo no ha hecho nada. Por eso, la importancia
del liderazgo del administrador en la gestin del recurso humano, ya que en su relacin con los
dems puede ser un agente de crecimiento para la organizacin o un agente de turbacin o stress
para muchos. Esto es para cualquier nivel en la empresa, desde la alta direccin hasta el nivel
operativo. Es aqu donde nacen los trminos de jefe y de lder (tabla 1).
Cuando Se habla de la influencia de un grupo en las decisiones del resto estamos hablando de lo
denominado por muchos catedrticos: La masa crtica.
La masa crtica o la masa crtica, se puede definir como aquel grupo de personas con perfiles
parecidos que mayoritariamente influyen en el comportamiento de otros con perfiles diferentes,
provocando que estos ltimos tomen decisiones de unirse a ellos o no.
Tabla 2: Diferencias entre lder y jefe
Lder Jefe
Genera confianza Genera temor
Se basa en la cooperacin Se basa en la autoridad
Trabaja con el trabajador Ordena
Piensa en el bienestar de sus Piensa en su propio bienestar
trabajadores
Se enfoca en el logro de objetivos Se enfoca en el logro de resultados
mediante la cooperacin del sin considerar como se siente el
trabajador lo que implicara un buen trabajador.
trato.
Reconoce que su xito en el Afirma que el xito de sus
resultado es gracias a sus trabajadores es porque l es el jefe.
trabajadores
Considerando que en una empresa hay diferentes tipos de trabajadores y sus caractersticas:
Trabajadores Estrellas: Destacan por sus actitudes, trabajo, conocimientos, liderazgo.
Trabajadores esforzados: Aquellos buenos trabajadores, que cumplen eficientemente y
eficazmente con las tareas encomendadas.
Trabajadores problemas: Aquellos que generan conflictos en la organizacin, en sus
relaciones con sus compaeros o con los que dirigen la empresa.
Trabajadores indiferentes: Aquellos que se encuentran laborando pero que no se han
identificado con los objetivos de la empresa, no comparten su cultura y en el momento en que
se presente alguna otra oportunidad dejan la empresa.
50
2.2.2. Tipos de trabajadores
Grafico No 11: Tipos de trabajadores

Estrellas Esforzados
Problemas Indiferentes
?
Cada uno con un estilo de liderazgo diferente.
Tendramos toda una gama de combinaciones que dan diferentes resultados en cada trabajador y
que se reflejan en su comportamiento y por ende en cmo se relacionan con los dems en la
empresa.
Tipos de liderazgo:
Lder autocrtico: Ordena y espera obediencia, es dogmtico y positivo y dirige mediante la
capacidad de retener o conceder recompensas o castigos.
Lder participativo o democrtico: Es el que consulta a los subordinados sobre las acciones
y decisiones propuestas y fomenta la participacin.
Lder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer. Otorga a sus
subordinados independencia operativa, los lderes dependen de sus subordinados para establecer
sus objetivos.
Hablando de cultura organizacional y de masa crtica podemos decir que la influencia de muchos
trabajadores con un perfil comn en la empresa influir en la creacin de nuevos hbitos y
costumbres en la empresa. Dependiendo del tipo de trabajador y de su liderazgo, y la cantidad de
trabajadores parecidos con dicho perfil, tendremos algunas caractersticas de cmo es la cultura
en la que se trabaja en dicha organizacin.
El entorno organizacional micro y macro

El entorno o mercado (lugar donde se ubicar su empresa) est conformado por variables o
factores que lo afectan positivamente o negativamente.
Tenemos dos entornos, el macro entorno o entorno general y el micro entorno o entono
especfico. La empresa desarrollar sus actividades en ellos y por ello se debe evaluar cual ser
el impacto en el comportamiento de la empresa y de los trabajadores. Est en nuestra primera
evaluacin.
VARIABLES MACRO.-Aquellos factores del mercado que influyen en todas las empresas del
mercado y sobre las cuales no tenemos poder de influenciar o manipular.
1. VARIABLES AMBIENTALES.-Para conocer que tanto influir este factor en la organizacin
debo verificar si es influenciada por alguna norma o ley; esto es considerando que en estos
tiempos se est tomando conciencia del cuidado del medio ambiente en diferentes pases; se
busca controlar la gestin de las empresas en el rea ecolgica ambiental. Por ejemplo: si
51
pensbamos hacer uso en la empresa de algn producto qumico o el uso de ciertas
sustancias o pieles de animales, stas se pueden truncar ya que en diferentes lugares se
encuentra prohibido, esto por tanto reorienta la formacin de mi estrategia empresarial.
Por tanto, ante las restricciones encontradas sobre el uso de mi producto me toca orientar
alguna alternativa lo que originar un cambio de planes y un nuevo enfoque de la
organizacin hacia lo externo.
EJEMPLO: EN EL REA EDUCACIN, mi idea era ingresar con un colegio primario y

secundario, pero por las grandes restricciones polticas y legales, para continuar con el
proyecto decido ingresar con la sola idea del Colegio Primario.
COLEGIOPRIMARIO
Empresa1 COLEGIO
SECUNDARIO
COLEGIOPRIMARIO
Empresa2
Las leyes, normas, permisos, reglamentos, permisos y dems serie de documentos pueden
generar una seria barrera para poder ingresar a un mercado con la empresa. Es necesario en
la evaluacin generar alternativas de solucin para tomar decisiones.
2. VARIABLES SOCIO CULTURALES.-En este caso nos enfocamos en los problemas y conflictos
sociales que podra influenciar en nuestro concepto de empresa. Para ello se debe enfocar en
los lugares o reas de trabajo donde la empresa tendr relevancia y estudiar cualquier factor
que podra modificar los planes de la empresa.
Por ejemplo, en el distrito de Chorrillos en el primer trimestre del 2010, hubieron problemas
sociales radicales que se estuvieron manifestando: la pandillas, prostitucin, barras bravas y la
delincuencia y robo; tambin ocurri que en diferentes reas la municipalidad reglament que
todos los negocios deberan de cerrar a las 11 pm mximo; ante estas situaciones sociales, la
empresas en este distrito deben reorientar sus planes y en muchos casos los limita.
Se debe hacer un estudio de la zona o rea donde ejercer influencia mi empresa. La idea
tambin se puede ver afectada por las creencias, hbitos, formas de cultura, valores, de la
sociedad que interesa, por ello se debe considerar esto en el estudio de formacin del plan
empresarial. Con estos tipos de situaciones muchas empresas se ven forzadas a cerrar, en el
mejor de los casos ayuda a prevenir con un plan de trabajo.
La influencia se da en mayor o menor grado dependiendo de la zona. De igual manera puede

ayudar a conocer mejor a los clientes y enriquecer las propuestas.
Como vemos la utilizacin de herramientas de marketing me pueden ayudar, como entrevistas,

elaboracin de encuestas, visita a la zona.
Considerar valores de la poblacin y la relacin con la empresa, sus creencias tambin puede
influir.
52
3. GEOGRFICAS Y DEMOGRFICAS.-Existen lugares ssmicos o afectos a otro tipo de
fenmenos naturales y puede que este factor afecte a la empresa, por lo que se tiene que
buscar la manera de adaptarse a ello o ver formas de evitarlo o prevenirlo.
4. VARIABLES TECNOLGICAS.
Puede ser un factor de influencia positivo en la medida que sepamos darle el uso apropiado. El
uso de la tecnologa puede ampliar nuestra visin empresarial y generar un cambio radical en
la cultura y el comportamiento de toda una organizacin.
5. VARIABLES ECONMICAS.- Es una factor que influye en toda organizacin. Buenas seales
de la economa de una regios o pas producen cambios en las organizaciones de cmo
enfrentarn los retos del mercado, as como malas seales tambin producen efectos en el
sector laboral.
VARIABLES MICRO ENTORNO O AMBIENTE ESPECFICO.

Son aquellos factores del mercado que influyen en cada empresa en particular y sobre las cuales
la empresa puede influenciar o manipular.
Podemos encontrar aqu la influencia que pueden generar los clientes, mis proveedores y las
entidades reguladoras. Si las variables macro hicieron que tomara algunas decisiones
empresariales, los micros la perfeccionarn.
1. CLIENTES.- Para un mejor desarrollo de la empresa debo definir quin es mi cliente y

tambin qu es lo que espera ste de la organizacin. En el avance del proyecto debers
se realizarn ajustes entre lo que es el comportamiento de la empresa y lo que espera el
cliente.
ideadeun
administradorr
ideadeun ideadeun
empresario economista
IDEA
ideadeun ideadeun
cliente ORIGINAL amigo
ideadeun ideadeun
proveedor abogado
ideadeun
contador
2. LA COMPETENCIA.-Otro factor que puede generar una serie de variaciones en el

funcionamiento y comportamiento de la empresa. Una empresa fuerte puede ser una barrera
disuasiva para otras empresas que quieran ingresar.
53
3. ENTIDADES REGULADORAS.- Entidades que se encargan de la supervisin del buen
funcionamiento de los locales comerciales.
Esto no slo se da en la etapa de funcionamiento sino tambin en la inicial.
La cultura en el desarrollo de sus actividades

En el desarrollo de la organizacin, en cada una de las fases de crecimiento se presentarn
siempre retos a afrontar, de cada decisin que se tome, en su conjunto estas irn formando una
cultura empresarial, una forma de trabajo, que caracterizar a la empresa.
Conforme la empresa vaya creciendo la cultura ir madurando hasta ser claramente descrita,
identificada y entendida por cada trabajador que se encuentre trabajando as como para aquellos
que se incorporarn posteriormente.
Madurez,sedescribe
yentiendelacultura
organizacionalque
caracterizala
Crecimiento,lasformas empresa,laempresa
deliderazgosevan buscaunperfilde
identificando,los trabajadorquese
procesosdetrabajo adapteyenrriquezca
tomandireccin,se suculturaactual.
empiezanadefinir
perfilesdetrabajadores
Nacimiento,seempieza quelaempresa
aformarlacultura necesita.
mediantelaVisin,
misionylasformasde
liderazgodeloslideres
ofundadores.
Grafico No 12: Formacin de la Cultura Organizacional
2.3. Retos y desafos en el avance del trabajo de una empresa

Retos y desafos
La globalizacin: Un mundo integrado por los negocios y las interacciones de grupos de
personas en todo el mundo es una realidad. Las empresas necesitan redisear sus
estructuras y adaptar sus sistemas a los cambios que se presentan en los ambientes. Se
requiere adems de trabajadores con capacidades de manejo de otros trabajadores con
culturas diferentes.
La globalizacin es ya una
realidad, el mundo de los
negocios no tiene lmites, la
gestin empresarial modifica los
sistemas actuales y los
comportamientos de las
organizaciones.
La diversidad laboral: El campo laboral en estos tiempos es tan diversificado y

especializado. Gracias a la inversin muchos pases han disminuido sus ndices de pobreza,
54
pero an queda mucho por hacer, sin embargo vemos que solo en base a inversin es que se
est disminuyendo la pobreza, esto es generando trabajo. Segn el BID (Banco
Interamericano de Desarrollo , el Per es una de los pases con mayores oportunidades de
encontrar trabajo , es decir nos habla de que trabajo hay, pero lo que tambin nos habla es
que los trabajos aun no son de la calidad esperada , es decir los ndices de despidos son
altos, los abusos laborales y las quejas son muchas, y los sueldos no estn a la altura de lo
que deberan ser.
El Per es una de los pases con

mayores oportunidades de encontrar
trabajo, pero los trabajos aun no son
de la calidad esperada
Se habla que el hombre, animal social que posee una tendencia irreprimible a la vida en la
sociedad, vive en organizaciones y ambientes cada vez ms complejos y dinmicos. De este
modo las organizaciones son personas, las organizaciones son grupos y las organizaciones son
organizaciones, los gerentes dirigen personas, los gerentes administrativos son miembros de
grupos y los gerentes son miembros de organizaciones. (Leavitt, Dill y Eyring, 1973. p.148).
Vemos como se han desarrollado empresas en gran proporcin no solo en la capital sino tambin
en las provincias y regiones y hay diversidad de trabajo y por lo tanto diversidad de requerimiento
de personas para ocupar dichos puestos.
Esta diversidad debe ser ocupada por personas especialistas en su rama. En fin cuando hablamos
de diversidad laboral nos referimos a las diferentes oportunidades de trabajo que se presentan en
el mercado, un trabajo generado por empresarios independientes, los micro y pequeos
empresarios con mayor alcance y por empresas que dan trabajo a personal independiente.
Entendemos por diversidad laboral al conjunto de caractersticas de las personas que las hacen
nicas y diferentes de las dems en la esfera del mbito laboral. Esto desde los factores
culturales, habilidades, conocimientos y actitudes.
El manejo de la diversidad laboral en un momento genero que las empresas se percataran de lo
poco preparadas que estaban para este tipo de gestin. El conocimiento de mercado laboral est
ligado al planeamiento de los recursos humanos y ayuda a la empresa a la elaboracin de las
escalas de sueldos. Asimismo la multiculturalidad cumple un papel importante en el hecho de que
influye en el comportamiento organizacional de la empresa por la diversidad laboral existente.
Sin embargo muchas son las empresas que han sabido manejar muy bien estos recursos
mediante una administracin con enfoque multicultural, y otras no han sido tan visionarias y tienen
muchos problemas en esta rea generando desercin de empleados.
La gestin de las empresas ayuda a tener un mercado laboral no solo ms atractivo sino ms
desarrollado que disminuye el desempleo. Sin embargo hay que considerar que a pesar de
generar trabajo mucho del dinero que genera esta diversidad de trabajadores y de empresas va a
parar a otros pases.
Sera bueno utilizar este sistema para superar el desempleo que impera en la actualidad. Lo que
sucede es que estamos en un mundo globalizado, y si hoy en da se utiliza ese sistema parte del
55
dinero de los consumidores ira a parar a otros pases del mundo. Porque un auto, por ejemplo,
que se vende en Argentina, fue armado en Brasil, las partes fueron tradas de Japn, la tecnologa
de China, los asientos de Malasia, las luces de stop de Singapur, el stereo de Estados Unidos.
Se ve ms que claramente que mediante la globalizacin de los mercados y la especializacin de

las tareas los problemas de desempleo no se pueden solucionar con el mismo nivel de
imaginacin con los que se solucionaron anteriormente. Hace falta comprender activamente la
realidad para que se vive para adaptar nuevos conceptos y soluciones. Esto es responsabilidad de
toda persona que trabaja con recursos humanos, sea organizaciones privadas o pblicas.
El dinero de un mercado laboral activo se debe destinar a la inversin en los trabajadores. No se

soluciona la desocupacin por el simple hecho de hacer circular el dinero, lo que se debe hacer
circular es el conocimiento. Este concepto lo tienen claro y lo ponen en prctica los pases
desarrollados, es por ello que el dinero asignado a los conocimientos es una de sus principales
inversiones.
Por ms que haya muchos puestos vacantes y pocos postulantes, no se solucionara el problema
de oferta y demanda de trabajo en la diversidad laboral, por la sencilla razn de que en la era del
conocimiento, cada puesto es especifico y por tal motivo se requiere de conocimientos
especficos, as como tambin entran a jugar aspectos actitudinales y aptitudinales, como las
relaciones interpersonales, la comunicacin, el trabajo en equipo, la motivacin, la creatividad, el
liderazgo, etc.
Para la administracin de los Recursos Humanos no hay leyes ni principios universales. La

administracin de la diversidad de recursos humanos es contingencia, pues depende de la
situacin organizacional, del ambiente de la tecnologa empleada, de las polticas y directrices
vigentes, de la filosofa administrativa predominante, de la concepcin organizacional acerca del
hombre y de su naturaleza, y sobre todo, de la calidad y cantidad de los recursos humanos
disponibles.(Chiavenato, Idalberto. 2000, p.152).
La calidad y la productividad, es decir el mejoramiento constante y que a la vez es medible
de las diferentes actividades que se llevan a cabo en las organizaciones, la bsqueda de
desarrollar procesos cada vez ms eficientes que permitan que el trabajador desarrolle su
trabajo con mayor dinamismo y genere productividad. Asimismo estas mejoras de procesos
permite el mejor intercambio de comunicacin y negociaciones con los clientes y proveedores.
El servicio al cliente, motivado por una cultura de mejora de la atencin en el caso de
servicios y de productos cada vez de mejor calidad.
El cambio y la innovacin, en el que se requiere un perfil de trabajador que tenga iniciativa y
sea proactivo. Se potencia el desarrollo tecnolgico y cientfico en las organizaciones.
Equilibrio entre lo personal y laboral, se ha demostrado que un trabajador rinde mas
cuando tiene un equilibrio emocional es decir cuando percibe que su desarrollo laboral va de
la mano con su desarrollo emocional. Existe un gran reto en la administracin de estos
tiempos de buscar la competitividad de alcanzar objetivos y metas sin dejar de lado la parte
humana en el trabajo.
El comportamiento tico, es decir el establecimiento de todo un sistema de pautas que rijan
el comportamiento de los trabajadores de tal manera que su conducta sea coherente con la
cultura que la empresa imparte. (p.12, 13)

DOMINGO 27 DE MAYO DEL 2012
CINCO RETOS PARA CRECER

Tenemos suficientes buenos empresarios para aprovechar este momento de oro en la economa
peruana? Yo creo que no, que, en general, el pequeo empresario es tacao, cortoplacista en su
56
bsqueda de resultados y timorato para hacer inversiones que promuevan el crecimiento de su
empresa. Tiene mucho empuje y, sin duda, vocacin por el desgaste fsico, pero poco
profesionalismo. Es consciente de que debe hacer cambios, pero no tiene la fuerza mental y la
disciplina para implementarlos y, a pesar de que sabe que ignora ciertas cosas elementales, no
est dispuesto a aprenderlas. S que suena duro, pero es momento de afrontar nuestra realidad y
combatirla juntos. No hay que seguir siendo autocomplacientes. Aqu cinco retos que debemos
asumir:
1. Aumentar la productividad: un empresario debe pensar constantemente qu hace para que

los recursos que tiene rindan ms sin afectar la calidad ni la esencia de su producto o servicio.
Hay muchas maneras de aumentar la productividad; todas ellas permiten ahorrar insumos,
energa, personal, espacio. Por qu no hacemos una cruzada por la productividad?
2. Sumar tecnologa: no somos un pas con empresarios masivamente tecnificados y este es uno
de los medios ms comunes para aumentar la productividad. La gran mayora de nosotros ni
siquiera usa el Excel para hacer sus cuentas, no ha informatizado sus stocks y los industriales no
estn pensando en automatizar sus procesos. La verdad, somos una vergenza.
3. Sin capital no hay desarrollo: no existen mecanismos financieros para que las mypes
implementen planes contundentes de expansin y no se est dando la batalla para que
aparezcan.
4. Expansin de canales de distribucin: es hora de pensar en la segunda, tercera y despus

en la cuarta tienda. Los retos de la expansin son varios. Los principales: la gerencia
profesionalizada, la delegacin y el ordenamiento de procesos. Tres asuntos que el pequeo
empresario no quiere afrontar.
5. La web es lo real: el pequeo empresario se resiste a moverse en Internet. Plantea mil

excusas y no se da cuenta de lo virtual ya no es futuro si no la realidad.
La gran mayora de nosotros ni siquiera usa el Excel para hacer sus cuentas
Qu se necesita hacer en el comportamiento organizacional para desarrollar estos

5 factores?
Qu cambios en el comportamiento de los trabajadores debemos fortalecer para
alcanzar los objetivos?
Qu tiene que ver la visin y misin de la empresa para alcanzar estos cambios?
VIERNES 4 DE MAYO DEL 2012

SAMSUNG BUSCA OPACAR AL IPHONE CON GALAXY S3

Tras reconocerse como el mayor fabricante de telfonos del verano, quiere superar a sus rivales
con una nueva generacin de Smartphone
Londres [EL COMERCIO/AGENCIAS]. Jug una campaa de misterio durante las ltimas tres
semanas, pero finalmente los rumores fueron ciertos y ayer, en el encuentro mundial realizado en
Londres, mostraron al Galaxy S3 como la nueva estrella con la que la marca desea finalmente
dejar atrs al iPhone. La presentacin del nuevo equipo lleg en el mejor momento de Samsung,
quien en el ltimo trimestre destron a Nokia como el mayor fabricante de telfonos y a iPhone
como el smartphone ms vendido. Samsung, segn detallaron ayer, ha conseguido vender 93,5
millones de dispositivos, 44,5 millones de los cuales fueron smartphones, lo que de acuerdo con
los analistas de IDC significa que las ventas de dicha categora crecieron 267% en el ltimo ao.
Pero ellos saben que un trimestre no es un ao y por eso han concentrado sus esfuerzos en lograr
posicionar al nuevo producto como lo ms revolucionario del mercado. Bajo el eslogan de ser un
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equipo que reconoce tu voz y entiende lo que quieres buscan cautivar al pblico ms exigente y
restar atencin al nuevo modelo del iPhone que prepara Apple para el tercer semestre del ao.
Su primer efecto inmediato fue opacar los anuncios que el alicado Blackberry hizo tambin esta
semana al otro lado del mundo, en Orlando, durante su evento Blackberry World 2012. Y su
segundo efecto ser estar disponible a fines de este mes en Europa y al mes siguiente en el resto
del mundo, antes del esperado nuevo modelo de Apple, logrando as cautivar primero a los
consumidores.
Valores diferenciales
Por qu es especial este nuevo modelo de smartphone? De acuerdo con lo mostrado ayer ante
mil periodistas de todo el mundo, el telfono significa un avance en el proceso de interaccin con
el usuario. Una novedad es que incluye la propiedad Smart Stay, que permite utilizar la cmara
frontal del equipo para monitorear los ojos y mantener un nivel especial de brillo en la pantalla y
programarlo para apagarse cuando no lo estamos mirando.
Otra de las peculiaridades resaltadas por la marca es que el Galaxy S3 posee un sistema que
permite reconocer comandos de voz para apagar el equipo o detener una alarma con solo darle
una indicacin oral, adems de encenderlo con solo emitirle un saludo, tanto si est en ingls
como si este se produce en castellano. En cuanto a la configuracin fsica del equipo, Samsung
confirm que incluir un modelo de procesador de cuatro ncleos (Quad Core Exynos 1.4 Ghz), tal
como ofrecieron las principales marcas a inicios del 2012. De esta forma esperan ubicarlo en el
grupo de mayor valor agregado del mercado al ofrecer el doble de la potencia estndar.
S
Qu tipo de trabajadores necesitaran estas empresas para liderar el mercado?
Qu estilos de liderazgo serian los ms indicados para dirigir este tipo de
organizaciones?
Cmo piensa usted que se comportan los trabajadores en este tipo de empresas?
Cul sera el comportamiento de estas organizaciones en el mercado?
ACTIVIDADES UNIDAD II
1. Cun importante son las remuneraciones en el rendimiento de un trabajador?

2. Desarrolle usted dos puntos en los que explica las diferencias entre las necesidades de
Maslow y de Herzberg.
3. De qu manera las impresiones pueden afectar el rendimiento de un trabajador?
4. Explique usted en qu consisten las percepciones y las impresiones.
5. Explique usted porque es importante el bienestar laboral.
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1. Representa el perfil general o la combinacin de atributos psicolgicos estables que
captan la naturaleza nica de una persona:
a) El perfil del puesto
b) La persona
c) El anlisis del puesto
d) La personalidad
e) La multicultura
2. No es uno de los grandes factores de la personalidad:

a) El liderazgo
b) La estabilidad emocional
c) La afabilidad
d) La extraversin
e) La apertura
3. Se refiere a la autodisciplina, actuar en forma responsable y dirigir el

comportamiento personal:
a) Desarrollo
b) Potencial
c) La meticulosidad
d) Responsabilidad
e) Creatividad
4. El centro de cualquier equipo es :

a) El liderazgo
b) La unidad
c) La fortaleza
d) Un compromiso compartido por sus miembros de lograr un desempeo en conjunto
e) El profesionalismo
5. En la formacin del equipo , es la etapa de los conflictos:

a) Etapa de las tormentas
b) Etapa de desarrollo
c) Etapa de inicio
d) Etapa de crecimiento
e) Etapa de decadencia
6. El desarrollo de la productividad en las personas y de su desarrollo integral se da en

base a:
a) La satisfaccin de necesidades.
b) Trazarse objetivos
c) El estudio
d) Mejorar su comportamiento
e) El cambio organizacional
7. Se denominan necesidades de desarrollo:

a) Estudiar
b) Encontrar propsito
c) De trascender y de crecimiento personal
d) Satisfaccin de necesidades bsicas
e) Objetivos futuros
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8. Segn teora de Herzberg, Abarcan condiciones externas, no manejables ni
controlables por el trabajador sin embargo de influencia en el comportamiento de
este:
a) Los factores bsicos
b) Factores de trascendencia
c) Factores de seguridad
d) Los factores higinicos
e) La pirmide de Maslow
9. La clave para la creatividad es :

a) Dar a la gente autonoma respecto a los medios pero no necesariamente con
los fines
b) La iniciativa
c) Gente con iniciativa y motivacin propia
d) Un perfil idneo del puesto
e) Las estrategias que implementa la empresa
10. Se ocupan de proteger la salud de los trabajadores:

a) El rea de recursos humanos
b) La seguridad e higiene industrial
c) El rea industrial
d) La defensa civil
e) Coordinaciones con organismos afines
11. Para Hume, la percepcin se define por:

a) Lo que observo
b) Lo que toco
c) La situacin actual
d) El prototipo de lo que espero sea la realidad
e) Es todo acto o contenido de la mente, lo cual incluye todo lo que podemos sentir,
pensar, desear e imaginar
12. Es la tendencia que tenemos las personas a generalizar una percepcin, en base a
una sola caracterstica:
a) las percepciones en las empresas
b) las impresiones
c) las descripciones
d) El efecto Halo
e) el anlisis del administrador
13. Surge cuando una persona se utiliza a s misma como punto de referencia al
percibir a los dems.
a) Comparaciones
b) Errores por semejanza
c) Perfeccionismos
d) Falsas percepciones
e) Visiones distorsionadas
14. Nos referimos a que las personas tratan de influir en las percepciones que los dems
tienen de ellas:
a) Las impresiones
b) percepciones intuitiva
c) la intuicin
d) la performance organizacional
e) las visiones organizacionales
60
15. Destacan por sus actitudes, trabajo, conocimientos, liderazgo.
a) Trabajadores esforzados
b) Trabajadores competitivos
c) Equipos de trabajo
d) Grupos de trabajo
e) trabajadores estrellas
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UNIDAD III
CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Identificar los principales sntomas que ameritan un cambio organizacional

Describir los principales procesos que deben desarrollarse para implementar un cambio en
la organizacin
Explicar cmo es que el personal se debe preparar para un cambio.
CAPTULO 1:
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NECESIDAD DE CAMBIO
1.1. Cambio Organizacional

1.2. Factores que intervienen en el proceso de cambio
1.3. Sntomas que se presentan que ameritan un cambio en la organizacin
1.4. Caso de Estudio
1.5. Resumen
CAPTULO 2:
PROCESO DE IMPLEMENTACIN Y SEGUIMIENTO DEL CAMBIO
2.1. El compromiso de los trabajadores: clave para el xito del cambio

2.2. Proceso de implementacin del cambio organizacional
2.3. Evaluacin del desempeo organizacional
63
CAPTULO I:
NECESIDAD DEL CAMBIO
1.1. Cambio Organizacional
Se viven tiempos de constantes cambios, producidos por un mundo globalizado; y es por tal, que
las empresas y organizaciones se ven obligadas a adaptarse en un ambiente dinmico que las
rodea. Ante los diferentes factores internos y externos que afectan las organizaciones, el cambio
organizacional surge como una estrategia normativa que se da ante la necesidad de establecer
trasformaciones en una o ms secciones de una organizacin.
Grfico No 13: Factores Externos e internos que afectan a las organizaciones
Provienendelmedioambiente.Creanlanecesidadderealizar
Factores cambiosalinteriordelaorganizacin.
Externos Porejemplo:losavancestecnolgicos,loscambiosenlasociedad,la
poltica,aspectoslegales,econmicos,etc.
Provienendelinteriordelaorganizacin.
Factores Establecenlanecesidaddeaplicarcambiosalaestructuray
Internos comportamientodelaorganizacin.Porejemplo:Cambiosenla
estrategia,ladirectiva,etc.
De acuerdo a la variacin de estos factores externos o internos, y a la caracterstica de cada

institucin o empresa; Chavenato Idalberto establece 4 tipos de cambio organizacional, que son:
a) Estructural: A la cual Robbins (2004) define como la forma en que estn divididas, agrupadas
y coordinadas formalmente las tareas. Estos afectan la estructura de la organizacin, que puede
implicar cambios totales o parciales, cambios en los niveles jerrquicos, en la creacin o
eliminacin de sociedades, etc.
b) Tecnolgico: En este tiempo de gran avance tecnolgico, los cambios de este tipo son de
suma importancia para las organizaciones, pues estas afectaran en la en la ejecucin y
optimizacin de actividades de la empresa ya que ser su material de trabajo.
c) De Productos o Servicios: Los cuales tienes repercusin en los resultados o salidas de la

organizacin.
d) Culturales: Relacionado con el cambio en las personas. Existen organizaciones que ubican a
la gente como el elemento ms importante de su organizacin; y que sus actitudes, aspiraciones,
necesidades, entre otros, influyen en el progreso de la organizacin.
Estos cambios producirn repercusiones significativas en las organizaciones, y es por tal que ser
un reto aplicarla ante las diversas reacciones que pueden surgir en la organizacin. Si bien el
cambio organizacional se puede dar ante situaciones inevitables, tambin puede darse de forma
planificada e intencional para mejorar el funcionamiento y desarrollo de la organizacin.
El cambio organizacional tambin implica que se realice un adecuado diagnstico de la situacin

de la organizacin, de evaluar el plan a seguir, as como las consecuencias que producir el
cambio. Como parte de estas consecuencias se encontrar la resistencia al cambio ya sea
individual u organizacional.
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Grfico No 14: Fuente: Comportamiento Organizacional de Hellriegel
Grfico No 15: Fuente: Comportamiento Organizacional de Hellriegel
Finalidad
La realizacin del cambio organizacional se puede dar a partir de los resultados que se esperan y
esto en base al enfoque que el liderazgo de la organizacin tenga; estos son: El enfoque
econmico y el enfoque de desarrollo organizacional.
a) Enfoque Econmico: Este enfoque se concentra en cambiar la estrategia y estructura de la
empresa; y su propsito est dirigido en el rendimiento financiero y en la generacin de utilidades.
Usan los incentivos como motivacin para guiar el desempeo de los trabajadores.
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b) Enfoque de Desarrollo Organizacional: Este enfoque por el contrario, se concentra en la
cultura de la empresa. Tiene como propsito: fomentar el compromiso de los trabajadores con la
empresa y desarrollar sus competencias, de tal manera que se conviertan en solucionadores de
problemas. El uso de incentivos va en relacin a las habilidades de los trabajadores, pues se
busca apoyar una alta participacin y trabajo en equipo.
Existen organizaciones que asumen un solo enfoque y realizan el cambio organizacional en base
a ello; pero tambin hay organizaciones que han trabajado con ambos enfoques desarrollndolos
de forma secuencial.
1.2. Factores que intervienen en el proceso de cambio

Clima laboral
El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano.
Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Est relacionado con el "saber hacer"
del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de
relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con la propia
actividad de cada uno. Es la alta direccin, con su cultura y con sus sistemas de gestin, la que
proporciona -o no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las polticas
de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de tcnicas precisas.
Es importante sealar que no se puede hablar de un nico clima laboral, sino de la existencia de
subclimas que coexisten simultneamente. El entrono cultural opera en todos los niveles dentro
de una organizacin, y cuando dos entornos culturales distintos entran en contacto uno con el otro
puede ser una causa de friccin. (Peppard y Rowland, 1996. p. 102) As, una unidad de negocio
dentro de una organizacin puede tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el
ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser muy deficiente. El clima laboral diferencia a las
empresas de xito de las empresas mediocres.
Los principales aspectos para evaluar el clima laboral son los siguientes:
a) Independencia de los trabajadores.- Mide el grado de autonoma de las personas en la
ejecucin de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es simple tiene en s
misma pocas variaciones -es una tarea limitada-, pero el administrativo que la realiza podra
gestionar su tiempo de ejecucin atendiendo a las necesidades de la empresa: esto es
independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado
disponga de toda la independencia que es capaz de asumir.
b) Condiciones fsicas.- Las condiciones fsicas contemplan las caractersticas

medioambientales en las que se desarrolla el trabajo: la iluminacin, el sonido, la distribucin
de los espacios, la situacin de las personas, los utensilios, etctera. Por ejemplo: un medio
con luz natural, con filtros de cristal ptico de alta proteccin en las pantallas de los
ordenadores, sin papeles ni trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las
personas que pasan largas horas trabajando y repercute en la calidad de su labor. Se ha
demostrado cientficamente que las mejoras hechas en la iluminacin aumentan
significativamente la productividad.
c) El liderazgo.- Mide la capacidad de los lderes para relacionarse con sus colaboradores. Un
liderazgo que es flexible ante las mltiples situaciones laborales que se presentan, y que
ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es
coherente con la misin de la empresa y que permite y fomenta el xito.
d) Las relaciones interpersonales.- Esta escala evala tanto los aspectos cualitativos como los
cuantitativos en el mbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se disean "socio
dramas" que reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen; el nmero de amistades;
quines no se relacionan nunca aunque trabajen codo con codo; la cohesin entre los
diferentes subgrupos, etctera. El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse
unos con otros, la colaboracin o la falta de compaerismo, la confianza, todo ello son
66
aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa
es percibida por los clientes.
e) La entrega de los empleados.- Es muy importante saber que no hay implicacin sin un
liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables.
f) La organizacin en el trabajo.- La organizacin hace referencia a si existen o no mtodos

operativos y establecidos de organizacin del trabajo.
g) Reconocimiento del trabajador.- Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de

reconocimiento del trabajo bien hecho. En el rea comercial, el reconocimiento se utiliza como
instrumento para crear un espritu combativo entre los vendedores, por ejemplo estableciendo
premios anuales para los mejores.
h) Escala de remuneraciones.- El sistema de remuneracin es fundamental; los salarios

medios y bajos con carcter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una
valoracin de las mejoras ni de los resultados. Hay una peligrosa tendencia al respecto: la
asignacin de un salario inmvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan
los niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas
competitivas han creado polticas salariales sobre la base de parmetros de eficacia y de
resultados que son medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo.
i) Criterios justos.- La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son
tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algn tipo de discriminacin.
j) Otros factores.- Existen otros factores que influyen en el clima laboral: la formacin, las
expectativas de promocin, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios mdicos,
etctera.
Rotacin de personal
El trmino de rotacin de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuacin de personal entre
una organizacin y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la
organizacin y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organizacin
y el de las que salen de ella. Por lo general, la rotacin de personal se expresa mediante una
relacin porcentual entre las admisiones y los retiros con relacin al nmero promedio de
trabajadores de la organizacin, en el curso de cierto perodo. Casi siempre la rotacin se
expresa en ndices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones, para desarrollar
diagnsticos, promover disposiciones, inclusive con carcter predictivo.
Las causas para la rotacin de personal son mltiples, sin embargo sealaremos algunas de las
ms importantes:
a) Jubilacin.- esta se produce por haber alcanzado cierta edad y se desea dejar de trabajar. El
empleado ser acreedor a un reconocimiento pblico por parte de la empresa, a dems
deber cubrir los requisitos de jubilacin sealados por la ley, en tiempo y forma que hayan
convenido la empresa y trabajador.
b) Renuncia.- Es cuando el trabajador sale voluntariamente de la organizacin. La renuncia

vendr acompaada por una evaluacin firmada por el jefe inmediato para que sea
considerada en la integracin del finiquito e integradas en el historial del trabajador.
c) Terminacin de contrato.- Cuando por mutuo acuerdo se firma un contrato por tiempo
determinado u obra, por muerte del trabajador o incapacidad fsica, por quiebra legalmente
declarada.
67
d) Rescisin de contrato.- Cuando el empleado ha incurrido en causa de rescisin, cuando la
empresa comete acto causante.
e) Muerte.- En caso de fallecimiento del empleado.
f) Despido.- Para la integracin de la documentacin que avala al despido, se tendr en cuenta

un informe detallado de los sucesos que originaron el despido, firmado por el jefe inmediato y
dos testigos.
1.3. Sntomas que se presentan que ameritan un cambio en la organizacin

Conflictos de comunicacin: la comunicacin es el proceso por el cual se trasmite informacin
de un lugar a otro, o de una persona a otra. Si este proceso no se desarrolla correctamente
genera conflictos que pueden traer como consecuencia serios problemas a la empresa. Una mala
comunicacin genera desmotivacin porque hay que estar repitiendo el mensaje, esto se puede
deber a muchas causas que van desde ver si el trabajador no tiene el perfil del trabajador
deseado, tambin puede que las estructuras de la empresa no estn facilitando las
comunicaciones efectivas hasta el liderazgo de los que dirigen la empresa.
Alta rotacin de trabajadores: el cambio es una gran oportunidad para mejorar, sin embargo si
los cambios son muy frecuentes al no permitir que las mejoras propuestas anteriores se
implementen y se les del tiempo adecuado para probar sus resultados, no genera confianza y da
la impresin de falta de seriedad en la empresa. De la misma manera si en la empresa hay
cambios en el personal, hay despidos constantes, las personas renuncian, es una seal que algo
no est bien, ya que no permite formar un equipo de trabajo con el que se pueda contar a largo
plazo.
Los objetivos de crecimiento no se cumplen: cuando la gerencia observa que los objetivos
planteados no se cumplen, en muchos casos inclusive son desconocidos es un sntoma de que se
deben corregir algunas de las formas en que se est trabajando.
Desmotivacin del personal: cuando se observa que el nfasis del trabajador en el logro de
objetivos o en el cumplimiento de sus funciones disminuye, el administrador debe estudiar a que
se debe ese cambio.
Competitividad internacional empresarial- profesional: la bsqueda del desarrollo de la
capacidad de generar la mayor satisfaccin de los consumidores al menor precio, o sea con
produccin al menor costo posible, presiona a las organizaciones a desarrollar un plan de cambio
organizacional, ya que estos objetivos solo se van a lograr con un personal experto.

MARTES 29 DE MAYO DEL 2012
NDICE DE ROTACIN LABORAL EN EL PER ES UNO DE LOS MS ALTOS EN LA

REGIN
La guerra por el talento est incentivando una fuerte rotacin laboral en los ltimos aos en el
Per. De acuerdo con un estudio de PricewaterhouseCoopers (PwC), este ndice en nuestro pas
es ms alto respecto de Latinoamrica y EE.UU. Es as como, segn el estudio de indicadores de
Gestin Humana Saratoga, el ndice de rotacin total del Per el 2010 fue de 23,08%, (3 puntos
porcentuales ms que el ao anterior), mientras que el promedio de Latinoamrica y EE.UU. fue
de 14% y 12%, respectivamente. Las salidas (voluntarias e involuntarias) son ms frecuentes en
los primeros tres meses de trabajo. Entre el 2009 y 2010, el nmero de rotaciones en los primeros
90 das se duplic. En cuanto a reas de trabajo, la consultora revel que las rotaciones se dan
mayormente en el rea de ventas, seguido del de administracin. Pero no todas son malas
noticias: la rotacin de empleados de alto desempeo disminuy en 2% el 2010.
Las implicancias
Adems de la guerra de talento, otro factor que estara generando esta alta rotacin es el deseo
de los jvenes por permanecer poco tiempo en una misma empresa. El ndice de rotacin de
68
estos trabajadores es del 26%. Luis Chang, socio de Consultora de Negocios de PwC, explica
que las nuevas generaciones buscan un desarrollo econmico acelerado y prefieren adquirir su
experiencia pasando por distintos tipos de organizaciones y asumiendo funciones diversas, ms
que hacer su lnea de carrera en una sola empresa.
Las empresas necesitan programas de retencin diferenciados para esta generacin, los cuales
logren mantener su motivacin, permitan su crecimiento, incentiven su aprendizaje, pero por sobre
todo que tengan presente que eventualmente se irn, recomienda. Ins Temple, presidenta
ejecutiva de DBM Per, afirma que es importante que exista una buena relacin con el jefe
inmediato, ya que entre el 73% y 75% de las renuncias no son a la empresa, sino al jefe.
Cules son los sntomas que se presentan que se amerita un cambio

organizacional?
Cmo desarrollara el plan del cambio organizacional?
Cules serian los objetivos al implementar el cambio organizacional?
1.5. Resumen
El cambio organizacional debe ser un proceso planificado en el cual se estudia la situacin
actual de una organizacin identificndose problemas y buscando dar recomendaciones para
mejorarlos.
Para el desarrollo del cambio planificado es necesario implementar todo un programa de
trabajo que va desde la especificacin del tiempo, responsables, recursos necesarios.
Algunos de los sntomas que se presentan en una empresa que son seales que ameritan un
cambio son: las malas comunicaciones, alto ausentismo en el trabajo, conflictos permanentes
en la empresa, etc.
Los factores macro y micro o externos e internos influyen en el desarrollo del cambio
organizacional y deben ser tenidos en cuanta l desarrollo de este.
CAPTULO II:
PROCESO DE IMPLEMENTACIN Y SEGUIMIENTO DEL CAMBIO
2.1. El compromiso de los trabajadores: Clave para el xito del cambio
Dentro del estudio del comportamiento humano en las organizaciones, se ha visto la importancia
que tiene el compromiso del trabajador en el desarrollo de la empresa. El compromiso del
trabajador surge cuando hay una vinculacin emocional e intelectual con la organizacin en la cual
labora, identificndose con la misin y visin de esta.
Este compromiso con la organizacin, segn Mowday, Porter y Steers (1982), puede estar
constituido por tres factores:
Fuerte creencia y aceptacin de los objetivos y valores de la organizacin
Disposicin a aportar esfuerzo considerable a favor de la organizacin
Deseo de permanecer en la organizacin.
Para Allen y Meyer (1991) el compromiso organizacional puede ser dividido en tres componentes:
69
Afectivo Adhesinemocionaldel
empleadoalaempresa
COMPROMISO Deseodepermanencia
Continuo enlaempresa
ORGANIZACIONAL
Debermoralogratituden
Normativo respuestaalosbeneficios
recibidos
Grfico No 16: Componentes del Compromiso Organizacional
Cuando el trabajador est comprometido, es partcipe de los planes y actividades que su

organizacin realice en busca de mejoras; an por difciles que sean estos cambios, el trabajador
mantendr la lealtad con la empresa y su nivel de colaboracin y participacin sern altos, lo cual
facilitar la toma de decisiones y su ejecucin por parte de la organizacin.
Es por eso que la organizacin para desarrollar el compromiso del trabajador, debe proporcionar
un adecuado clima organizacional, as como estudiar los factores que pueden favorecer su
desarrollo. Respecto a este ltimo, Eisenberger (1986) refiere que el apoyo que perciban los
trabajadores de la organizacin fomentar el compromiso de ellos, repercutiendo en su
desempeo y permanencia. Tambin Eisenberger (1990) refiere que al incentivar el desempeo
de su trabajo a travs de la expectativa de un ascenso o aumento de sueldo, generarn un
incremento en el compromiso. Otros factores influyentes son el promover la integracin de los
nuevos trabajadores, y el reconocimiento que de la organizacin por el trabajo realizado.
Para Mathieu y Zajac (1990) el compromiso organizacional tiene una significativa relacin con:
Motivacin interna
Satisfaccin en el puesto de trabajo
Satisfaccin laboral global
Satisfaccin con el propio trabajo
Satisfaccin con la promocin
Satisfaccin con el sistema de supervisin
Algunas de las consecuencias que obtendrn las organizaciones ante el compromiso del los
trabajadores sern: Incremento en la eficacia, servicio y calidad; menos casos de ausentismo
laboral, incremento en la competitividad, alto rendimiento, buena relacin con el liderazgo de la
organizacin, disponibilidad de aportar ms al efectuar el trabajo, mayor responsabilidad en las
actividades a realizar, una identificacin afectiva con los proyectos que realice o planifique la
organizacin, confianza en la directiva de la organizacin, repercusin en la satisfaccin del
cliente, entre otros.
2.2. Proceso de implementacin del Cambio Organizacional

Planeamiento, Implementacin y Control
Una buena implementacin del cambio debe ir de la mano con el control del mismo. Ambos deben
estar ligados en todo el proceso de cambio.
70
El buen seguimiento que realice el administrador llevar a tomar las medidas correctivas en el
momento oportuno, esto es la Retroalimentacin.
Como hemos hablado al estudiar la forma de trabajo actual en la organizacin y su funcionamiento

encontramos una serie de problemas que impiden el crecimiento de la empresa. Para ello se
deba desarrollar la planificacin del Cambio, este cambio se lleva a cabo en un programa de
trabajo en el que se indica que es lo que se va hacer, cuando, quien lo va a desarrollar, la
frecuencia y que recursos se necesitaran para llevarlo a cabo. Muchos administradores llevan a
cabo esto en los conocidos diagramas de Gannt o tambin usan otras herramientas de gestin
tecnolgica.
Programa de implementacin: ejemplo
Ao:
Actividad Enero Febrero Marzo responsable indicador recursosnecesarios
Pero en el avance del trabajo se debe evaluar constantemente el avance del mismo, ya que como
en todo proceso no todo sale como se espera, siempre hay dificultades en la implementacin, por
eso la importancia del seguimiento, en el momento oportuno.
Implementar mejoras en el momento oportuno es lo ms recomendable, si se hacen antes puede

que genere incertidumbre y si es despus da una impresin negativa de falta de liderazgo de los
responsables.
El proceso de cambio e implementacin va de la mano del control de las decisiones
Implementacindel Esunproceso
Esplanificado
cambio
Controloseguimiento Sedebedarentodoelprocesode
cambio
delcambio Ayudaenlaretroalimentacin
Grafico No 17: La implementacin y el control del cambio
La planificacin de un cambio (Programa de Implementacin)

Como en todo proceso de planificacin se espera que mediante un plan de trabajo de actividades,
se ejecuten una serie de pasos para alcanzar objetivos, como por ejemplo:
a) Quin o quines sern los responsables de la implementacin del cambio?: sern
profesionales externos, directivos actuales de la empresa, algn especialista, etc.
b) En qu rea se implementar el cambio?: esto es la identificacin del rea funcional de la
empresa en donde se desarrollar el proceso, puede ser un rea especfica como el rea
71
financiera, o un nivel empresarial que sera por ejemplo el nivel operativo de toda la empresa
o puede que el cambio se enfoque en toda la empresa o una sucursal de ella.
c) A quin est dirigido?: considerando que si no hay apoyo de los trabajadores de la
empresa y ellos estn convencidos de lo que se quiere hacer no se lograrn los objetivos
planteados, por ello debemos tener bien claro en considerar que persona o personas son
claves que entiendan el proceso que se quiere implementar, es decir si alguno de los jefes de
la empresa no entiende claramente lo que se quiere hacer y se compromete con el cambio
planteado, es imposible que sus colaborados lo hagan.
d) Qu recursos se necesitarn para una buena implementacin?: esto es desde
materiales que se quieran utilizar hasta el apoyo de recursos humanos.
Planificacin del cambio

Nota: Posteriormente se proceder a Identificar los problemas actuales de la organizacin que
ameritan un cambio: podemos identificar comportamientos de los trabajadores que no son los
esperados por la organizacin o que no estn fijados en sus reglas o normas, asimismo cuales
son aquellas polticas, normas o reglamentos de la empresa que actualmente estn siendo un
obstculo para que el trabajador pueda desenvolverse eficientemente en la empresa.
CASO DE ESTUDIO
VIERNES 4 DE MAYO DEL 2012
PARA REPENSAR LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIN A EMPRENDEDORES
Las capacitaciones a microempresarios y pequeos empresarios estn entre los programas ms

demandados y de mayor impacto.
Una entusiasta combinacin de crecimiento econmico y preocupacin por la inclusin social crea
un contexto frtil para los programas de responsabilidad empresarial. Una vez que ha quedado
claro que el xito de esos depende de su sostenibilidad (el programa o sus beneficios no deben
acabarse cuando la empresa deja de destinar dinero, por ejemplo), toca analizar tendencias.
Debido a su efecto multiplicador, se hallan entre las prcticas ms destacables las orientadas a
capacitar a microempresarios y pequeos empresarios, quienes generan el 42% del PBI nacional
y el 88% del empleo.
Un reciente estudio elaborado por Aprenda asegura que en los ltimos cinco aos se ha disparado
la demanda por programas de capacitacin que contemplen asistencia tcnica, acceso al
financiamiento, articulacin comercial y anlisis de mercado.
GRAN DEMANDA
Se ha disparado la atencin por programas de capacitacin a microempresarios
[Para las empresas] hoy no basta con crear empleo, riqueza y valor; el xito implica tambin el
desarrollo de los agentes que la rodean (empleados, clientes, proveedores, socios y comunidad,
apunta el documento.
Y recomienda a los patrocinadores medir el impacto de sus programas, ya sea a travs de

indicadores de aprendizaje o de mejora de la calidad de vida de los capacitados. El estudio de
Aprenda halla que seis de cada 10 capacitados son mujeres. Que los habitantes rurales tienen
ms inters en capacitarse que los urbanos. Que solo uno de cada siete invitados a un curso
gratuito, asiste.
Que despus de las ONG, los sectores que ms invierten en desarrollo de capacidades son el de
consumo masivo, el financiero y el minero- energtico, en ese orden. Los dos primeros tienen un
autntico inters econmico en ayudar a sus socios/clientes a que mejoren su gestin
72
empresarial. Al ltimo le interesa la acogida para las operaciones extractivas, as como evitar una
dependencia econmica por parte de la poblacin de la actividad extractiva. Demanda enfocada
Los proyectos de capacitacin ms requeridos son los de transferencia de tecnologa intermedia
(confeccin, derivados lcteos, pastelera comercial, gastronoma comercial, etc.); los de creacin
de microempresas (con nfasis en darle oportunidades a los jvenes que no pueden continuar
estudios superiores); los de mejora de la administracin y gestin empresarial; los de desarrollo de
soft skills, y en los de educacin financiera. Finalmente, se halla que las mujeres comparten ms
lo aprendido y que los pobladores del sector rural presentan mayor predisposicin y nimo. Los
urbanos, al contrario, reportan mayor desinters ante talleres de capacitacin gratuitos.
Cules han sido los factores por los cuales los pequeos empresarios han optado
por realizar cambios en sus formas de trabajo?
Explique cmo las capacitaciones pueden ser fundamentales en el comportamiento
organizacional.
Cules son las consecuencias de la aplicacin del cambio organizacional?
2.3. Evaluacin del desempeo organizacional

Conceptos de evaluacin de desempeo
La evaluacin de desempeo, es un procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e
influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de
descubrir en qu medida es productivo el empleado y si podr mejorar su rendimiento futuro. En
muchas organizaciones, la evaluacin del desempeo es una actividad que se realiza una vez al
ao y la entrevista de evaluacin se convierte en una fuente de friccin entre gerentes y
empleados. Un principio fundamental de la evaluacin es que la retroalimentacin continua y la
asesora a los empleados deben ser actividades positivas y cotidianas. La revisin del
desempeo, anual o semestral, debe ser una mera extensin lgica del proceso cotidiano de
supervisin. (Sherman, Bohlander y Snell, 1999. p.262).
La evaluacin de desempeo, llamada tambin evaluacin de rendimiento, desempea una

funcin clave en los sistemas de recompensa. Es el proceso de valorar sus resultados, compartir
informacin con ellos y buscar formas de mejorar el rendimiento. (Davis y Newstrom, 2003.
p.165); permite implantar nuevas polticas de compensacin, ayuda a tomar decisiones de
ascensos o de ubicacin, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar
errores en el diseo del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a
la persona en el desempeo del cargo. La evaluacin del desempeo tiene varios propsitos. Un
propsito es ayudar a la direccin a que tome decisiones de recursos humanos en general. Las
evaluaciones dan informacin para tomar decisiones importantes tales como ascensos,
transferencias y despidos. Las evaluaciones tambin identifican las necesidades de capacitacin y
desarrollo. Identifican las aptitudes y competencias de los empleados que son inadecuadas y para
las cuales se puede desarrollar programas correctivos. Las evaluaciones tambin cumplen con el
propsito de brindar retroalimentacin a los empleados acerca de cmo ve la organizacin, su
desempeo. Adems, las evaluaciones de desempeo son la base para asignar recompensas. Es
frecuente que las evaluaciones del desempeo determinen decisiones tales como quin obtiene
un incremento en su salario por mrito, as como otras recompensas. (Robbins, Stephen P y
Timothy A. Judge, 2009, p. 595).
La evaluacin del desempeo no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del
jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender ms
profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado.
La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento, medio o herramienta
para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, que permitan alcanzar los
objetivos intermedios de la empresa, relacionados con:
- La vinculacin de la persona al cargo.
- Entrenamiento.
- Promociones.
73
- Incentivos por el buen desempeo.
- Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.
- Auto perfeccionamiento del empleado.
- Informaciones bsicas para la investigacin de recursos humanos.
- Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.
- Estmulo a la mayor productividad.
- Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa.
- Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado.
Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden ser presentados en tres
fases: a) Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su
plena aplicacin; b) Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de
la organizacin y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por
supuesto, de la forma de administracin; y, c) Proporcionar oportunidades de crecimiento y
condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo presentes
por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.
En este sentido, La evaluacin de desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de

cada persona, en funcin de las actividades que cumple, de las metas y resultados que debe
alcanzar y de su potencial de desarrollo; es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la
excelencia y las cualidades de una persona y, sobre todo, su contribucin al negocio de la
organizacin. La evaluacin de desempeo recibe denominaciones variadas, como evaluacin del
mrito, evaluacin de personal, informes de progreso, evaluacin de eficiencia individual o grupal,
etc. y vara de una organizacin a otra. (Chiavenato, 2005. p.198).
Autoevaluacin de desempeo
La autoevaluacin de desempeo, es la evaluacin en la que empleado hace un estudio de su
desempeo en la organizacin. Los empleados que participan en ste proceso de evaluacin,
puede que tengan una mayor dedicacin y se comprometan ms con los objetivos de la empresa.
Las ventajas de este tipo de evaluacin son las siguientes:

- Se lleva a cabo casi permanentemente.
- Crea mayor compromiso por parte del empleado.
- Minimiza la posibilidad de conflicto
- Presenta una bsqueda permanentemente de perfeccionamiento.
- El comportamiento del empleado es menos defensivo cuando se autoevala, y es menos
probable que su desempeo posterior resulte inferior a lo esperado.
La autoevaluacin de desempeo, puede constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es
alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas.
Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las reas que necesitan mejorarse,
pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto
ms importante de las autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y su dedicacin al
proceso de mejoramiento. Por esta razn, las autoevaluaciones son mejores para propsitos de
desarrollo que para tomar decisiones administrativas. Cuando se utilizan con otros mtodos,
pueden ser una valiosa fuente de informacin para la evaluacin. (Sherman, Bohlander y Snell,
1999. p.267).
Tipos de evaluacin y evaluacin 360

El hablar de evaluacin de desempeo no implica un tipo y metodologa nica, sino que presenta
un abanico de posibilidades. Prcticamente toda organizacin de tamao por lo menos moderado
cuenta con un sistema formal de evaluacin del desempeo del empleado. Evaluar y ofrecer
retroalimentacin sobre el desempeo se considera esencial para que el empleado cumpla
efectivamente las obligaciones del puesto. (Ivancevich, Konopaske y Matteson, 2006. pp. 205-
206). En este sentido, la importancia de la gestin y la evaluacin del desempeo es crucial, ya
que lo que est en juego es el motor de la empresa: el factor humano. Dentro de los tipos ms
74
utilizados se encuentran el Test de Tendencias Conductuales DISC- TTCD que es un mtodo de
conocimiento y clasificacin de las caractersticas de la conducta social y laboral de las personas y
de su relacin con los roles que desempean o que pueden llegar a desempear.
Otro tipo de evaluacin de desempeo muy utilizado es la Evaluacin Integral por Competencias,
dentro de esta se encuentra la evaluacin en 360. La evaluacin en 360, tambin conocida
como evaluacin integral es una herramienta cada da ms utilizada para evaluar desempeo y
resultados, en el que participan otras personas que trabajan con el evaluado, adems del jefe.
Como el nombre lo indica, la evaluacin integral (o de 360) pretende dar a los empleados una
perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los
ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, etc. Si bien en sus inicios los sistemas
integrales se enfocaban en el desarrollo, y se limitaban al desarrollo de los ejecutivos y
profesionales, han pasado a formar parte de las evaluaciones del desempeo y de otras
aplicaciones administrativas. (Sherman, Bohlander y Snell, 1999. p.269).
El instrumento para efectuar evaluaciones denominado 360 se empez a utilizar de manera

intensiva a mediados de los aos 80, usndose principalmente para evaluar las competencias de
los ejecutivos de alto nivel. Esta se aplicaba generalmente para fines de desarrollo, pero
actualmente est utilizndose para medir el desempeo, las competencias, y otras aplicaciones
administrativas, es decir, forma parte de una compensacin dinmica. Esta forma de evaluar
rompe con el paradigma de que "el jefe es la nica persona que puede evaluar las competencias
de sus subordinados" pues ahora tambin se toma en cuenta la opinin de otras personas que le
conocen y lo ven actuar, como sus pares, sus subordinados, sus clientes internos y proveedores
(Parra, M., 2002). La evaluacin 360, como comnmente se le conoce, es un instrumento muy
verstil que conforme las empresas puede ser aplicado a muchos otros aspectos dentro de la
organizacin. Es una manera sistematizada de obtener opiniones, de diferentes personas,
respecto al desempeo de un colaborador en particular, de un departamento o de una
organizacin, ello permite que se utilice de muy diferentes maneras para mejorar el desempeo
maximizando los resultados integrales de la empresa. (Ziga, A. 2006).
La expresin proviene de cubrir los 360 grados que simblicamente representan todas las
vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral. Se usa tambin para indicar
cuando los empleados brindan retroalimentacin al jefe sobre el desempeo de este ltimo. La
retroalimentacin 360 no es exactamente la ltima moda de los Consultores, ni justamente otro
truco para exasperar a los gerentes. La tendencia es la de consolidar una herramienta objetiva
que permita al empresario y colaboradores la interseccin de los objetivos institucionales con los
personales, situacin que por romntica que parezca se hace imperante en el mundo globalizado
que nos rodea, y que en ocasiones provoca de deshumanizacin del trabajo (Herra, S y
Rodrguez, N., 1999).
En esta se busca por medio de la incorporacin de un cuestionario de evaluacin de 360,

informacin abierta y sin sesgos por parte de los evaluadores, con respecto a cualquier punto de
la encuesta, y de esta manera se pueden expresar comentarios sobre: qu les gusta del
evaluado con relacin a los aspectos explorados?, qu no les gusta? y qu les gustara que
sucediera o modificar en sus conductas? Todo esto referido a comportamientos o situaciones
observables o deseables. Adems en todos estos cuestionarios de evaluacin de 360 es posible
colocar al final de la encuesta una o varias preguntas abiertas, tantas como se desee, para
recabar informacin que permita encontrar los elementos que ayuden a incrementar o mejorar el
desempeo de la persona, del rea departamento o equipo (Ziga, A. 2006).
En trminos concretos, la evaluacin de desempeo 360, es un medio que recoge informacin
trascendente, obtenida de los propios evaluados, de los jefes, los subordinados, los colegas y an
de los clientes, ofreciendo una fotografa del desempeo del personal explorado, la cual nos
permite ver en donde se necesita hacer algo para mejorar. Sus ventajas son:
a) El sistema es ms amplio en el sentido en que las respuestas se recolectan desde variadas
aristas.
75
b) Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en clientes
internos, externos y equipos.
c) Puede reducir el sesgo y prejuicios, ya que la informacin procede de varias personas, no de

una sola.
d) La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del

empleado.
e) Propicia el establecimiento de polticas ms claras de Reclutamiento Interno, basado en los

resultados de la evaluacin, lo que permite asegurar el candidato adecuado para el cargo
solicitado.
f) A partir de l se pueden definir planes de Capacitacin y Desarrollo con las personas con
base en los resultados individuales y grupales.
g) Permite que se identifique con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales para
reforzar, reconocer y estimular sus resultados.
ACTIVIDADES UNIDAD III

1. Cules son los procesos principales para desarrollar un cambio organizacional?
2. Cul debe ser el perfil profesional del responsable del Cambio?
3. Qu ventajas y desventajas se pueden encontrar cuando se ejecuta el cambio en una
organizacin?
4. Explique las razones principales que ameritan implementar cambios en la organizacin.
5. Qu estrategias se deben tener posterior al cambio?
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1. En cuanto al cambio Organizacional, la forma en que estn divididas, agrupadas y

coordinadas formalmente las tareas, es un tipo de cambio:
a) Organigrama
b) Organizacin
c) Procesos
d) Estructural
e) Diseo organizacional
2. Est relacionado con el cambio en las personas:

a) Comportamiento
b) Estructuras
c) Cambio Cultural
d) Capacitaciones
e) Motivacin
3. Es un enfoque que se concentra en cambiar la estrategia y estructura de la empresa:

a) La diversidad laboral
b) Estrategias competitivas
c) Gestin de la competitividad
d) Enfoque situacional
e) Enfoque econmico
4. Es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano

a) El clima laboral
b) El comportamiento organizacional
c) La cultura empresarial
d) La empresa
e) El ambiente
5. Cual es uno de los aspectos para evaluar el Clima Laboral que considera: Mide el grado
de autonoma de las personas en la ejecucin de sus tareas habituales
a) Independencia de los trabajadores
b) Con el trabajador
c) Mediante encuestas
d) Utilizando el mtodo cientfico
e) Fuera de la organizacin
6. La fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente

a) Cambio de trabajadores
b) Promocin de empleados
c) Remocin de empleados
d) La rotacin de personal
e) Ascensos
7. Se produce por haber alcanzado cierta edad y se desea dejar de trabajar:

a) Hacer carrera
b) Cambio organizacional
c) Cambio de habitos
d) Plan de carrera
e) La jubilacin
8. Es una causa de la rotacin del personal:

a) El chisme
77
b) La muerte
c) deficiencias
d) favoritismos
e) Competencia
9. La comunicacin es el proceso por el cual se trasmite informacin de un lugar a otro, o

de una persona a otra. Si este proceso no se desarrolla correctamente genera:
a) Ineficiencia
b) Conflictos de comunicacin
c) renuncias
d) stress
e) Enfermedades profesionales
10. El buen seguimiento que realice el administrador llevar a tomar las medidas
correctivas en el momento oportuno, esto es:
a) La retroalimentacin
b) mejoramiento
c) avance
d) cambio
e) Trabajo por objetivos
11. Es un procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e influir sobre los
atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo:
a) Evaluacin 360
b) Evaluacin del profesional
c) La evaluacin del desempeo
d) control
e) Supervisin
12. Es una manera sistematizada de obtener opiniones, de diferentes personas, respecto al

desempeo de un colaborador en particular, de un departamento o de una organizacin:
a) encuestas
b) entrevistas
c) Gestin
d) La evaluacin 360
e) Administracin estratgica
13. Es la evaluacin en la que empleado hace un estudio de su desempeo en la

organizacin
a) Autoevaluacin del desempeo
b) Anlisis
c) Control de trabajo
d) Desarrollo del anlisis
e) Pruebas auto instructivas
14. Como en todo proceso de planificacin se espera que mediante un . de

actividades, se ejecuten una serie de pasos para alcanzar objetivos.
a) Programa
b) Plan de trabajo
c) Estrategia de trabajo
d) planeamiento
e) Desarrollo de actividades
15. Para Mathieu y Zajac (1990) el compromiso organizacional tiene una significativa
relacin con:
78
a) Calidad de trabajador
b) Calidad total
c) Perfil del trabajador
d) Motivacin interna
e) Excelencia
79
UNIDAD IV
EL DESARROLLO DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Identificar los factores que permiten desarrollar la organizacin.

Definir el papel de liderazgo en el manejo de los conflictos
Explicar cmo se debe manejar el comportamiento organizacional para mantener el
crecimiento de la organizacin
80
CAPTULO I:
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
1.1. Liderazgo organizacional
1.2. Importancia del liderazgo organizacional, liderazgo y motivacin
1.3. Caso de Estudio
1.4. Las relaciones laborales y el liderazgo organizacional
1.5. Estratgias del desarrollo organizacional: los planes de carrera
CAPTULO II:
DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN
2.1. Gestin de los conflictos
2.2. Cultura de la Comunicacin
2.3. La profesionalizacin y la calidad organizacional
2.4. La gestin empresarial: entrenamiento y aprendizaje
2.5. La resistencia al cambio
2.6. Caso de estudio
2.7. Resumen
Actividades de la Unidad IV
Autoevaluacin de la Unidad IV
81
CAPTULO I
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
1.1. Liderazgo Organizacional

Hablamos de un conjunto de cualidades que caracterizan a las organizaciones que les permite el
logro de sus objetivos en base al enfoque del desarrollo de la personalidad y el liderazgo de sus
trabajadores.
Podemos indicar que desde hace mucho tiempo, filsofos, pedagogos, psiclogos y otros
especialistas estudian la importancia de la personalidad de los directivos y trabajadores en la
organizacin y en el logro de objetivos de esta.
Teoras sobre el liderazgo en las organizaciones

Como antecedentes por ejemplo tenemos que La teora behaviorista de la administracin hace
marcado nfasis en el factor humano y en el funcionamiento de la organizacin como un todo,
tratando aspectos de marcada orientacin psicolgica como la motivacin.
Tambin la teora de los rasgos psicolgicos que expresa que hay algunas personas que tienen
rasgos de personalidad que los hace diferentes en la forma de liderar que otros. Algunos de esos
rasgos psicolgicos son: inteligencia, tipo de temperamento, simpata, credibilidad, buena
comunicacin, confianza de s mismo, sociabilidad, etc.
R. Mann encontr en 1959 que haba rasgos de personalidad que parecen estar asociados con el
liderazgo. Estos son:
- Inteligencia.
- Ajuste.
- Extroversin.
- Dominancia.
- Masculinidad.
- Sensibilidad Interpersonal.
- Conservadurismo.
Al respecto, D. Kirkpatrick y E. Locke concluyeron en 1991 que en el campo organizacional, los

siguientes rasgos caracterizaban a los lderes exitosos:
- Motivacin de logro.
- Honestidad e integridad.
- Motivacin de liderazgo.
- Autoconfianza.
- Habilidad cognitiva.
- Expertez.
- Creatividad.
- Flexibilidad.
De todas estas caractersticas la que ms incide es la flexibilidad; diversos estudios dan fe de ello
(Baron, R., y Byrne, D., 1994; Smith, E., Mackie, D., 1995 y Zayas. P., 2002).
S. Zaccaro y otros (1991) hicieron un estudio acerca de la relacin entre algunas caractersticas
personales y el liderazgo; los resultados fueron:
- motivacin de logro.
- persuasin.
- habilidades sociales altas.
- creatividad.
- ajuste social o popularidad.
La teora del desarrollo organizacional, Se desarrolla fundamentalmente por psiclogos en la
dcada de los 60, y tiene en su centro el crecimiento planificado de las organizaciones.
82
En su seno se cre un grupo de tcnicas propias, como el desarrollo de equipos, suministro de
informaciones adicionales, anlisis transaccional, reuniones de comportamiento, tratamiento de
conflictos intergrupales, laboratorios de sensibilidad y el proceso del cambio, de gran utilizacin en
los enfoques actuales de la administracin. Los principales representantes de esta tendencia son
C. Rogers, R. Lippitt, R. Blake, J. Mouton, H. Leavitt, E. Schein y W. Bennis, entre otros.
R. Stogdill (1948) expresa sobre los factores personales asociados al liderazgo: "El patrn de
caractersticas personales de los lderes debe tener alguna relacin relevante con las
caractersticas, actividades y metas de los seguidores... Es claro que un anlisis adecuado del
liderazgo involucra no slo un estudio de los lderes, sino tambin de las situaciones".
Para esos autores, en el liderazgo el grupo es el principal protagonista. La situacin es la que

propiciar el tipo de liderazgo que se necesita usar en un determinado momento; las tareas estn
dirigidas ante todo al desarrollo de la actividad grupal. No se descarta la importancia que tienen
algunas caractersticas individuales.
Algunas de las implicaciones importantes de este enfoque son las siguientes:

- El liderazgo es un recurso grupal.
- El liderazgo puede ser ejercido por distintas personas en distintos momentos.
- Resalta la relacin o interaccin que existe entre los miembros y el lder.
- No se descarta la importancia que tienen algunas caractersticas individuales.
El liderazgo es un recurso grupal, por eso es importante la opinin y percepcin de los miembros.
Se pueden destacar los siguientes aspectos como rasgos de un lder eficaz:
1. La competencia del lder.
2. La identificacin con el grupo y sus aspiraciones.
3. La comunicacin y la participacin.
4. La adaptacin.
Existe un conjunto de factores que actan de manera recproca y que hay que considerar en el
fenmeno del liderazgo y son aquellos que fundamentalmente estn relacionados con las
caractersticas psicolgicas, la situacin especfica en que acta el individuo y en especial las
tareas concretas, as como las necesidades y expectativas de los miembros del grupo.
Otra de las teoras que estudian el liderazgo en la direccin es la de sistemas, que es un enfoque
que por su funcionalidad, aplicabilidad y consistencia ha impactado en diferentes ramas del
conocimiento, entre las cuales no se puede sustraer a la direccin. La concepcin de que la
direccin es un sistema se comparte por la mayora de los estudiosos de esta compleja esfera del
conocimiento; as se puede distinguir la existencia de una denominada escuela sistmica de la
direccin. Esta escuela tiene entre sus bases las formulaciones de Ludwig Von Bertallanffy sobre
la teora de sistemas.
CASO DE ESTUDIO
DOMINGO 20 DE MAYO DEL 2012

EN LA VARIEDAD EST EL GUSTO
Empanadas paulistas es un negocio peruano que ofrece rellenos ms all de la carne y el pollo.
Ya tiene cuatro puntos de venta.
La cocina peruana conquista a todos, incluso a Jorge Langschwager, un ingeniero civil, y a Jaime
Zagal, el administrador de una agencia de publicidad.
83
Ambos sintieron el llamado de la gastronoma hace tres aos y comenzaron la empresa
Empanadas Paulistas, cuyo objetivo es, segn ambos socios, cambiar la forma de comer
empanadas en el pas. Empanadas Paulistas debe su nombre, segn cuenta Jorge
Langschwager, al rodizio brasileo, ese tipo de restaurante en el que sirven en buffet toda la carne
que un cliente pueda consumir. En nuestro caso no solo se trata de carne, sino de todo el relleno
que el cliente desea para su empanada, explica. Su socio y amigo Jaime Zagal complementa
esta definicin de la empresa al explicar que Empanadas Paulistas ofrece relleno del verdadero y
no solo aire y cebolla.
UNA OPORTUNIDAD
Ambos socios cuentan que otro de los motivos que los anim a incursionar en este mercado fue el
hecho de que en el pas la oferta es limitada en cuanto a sabores y el consumo de empanadas es
muy bajo, si se compara con Argentina, Brasil y Chile.
Vimos que la mayor oferta se reduca al relleno de pollo y carne, lo cual nos pareci demasiado
pobre teniendo en cuenta la riqueza gastronmica del pas, dice Langschwager.
CAMBIO DE HBITO.
Segn los dueos de Empanadas Paulistas, al principio, el 80% de sus ventas corresponda a las
empanadas de carne y pollo. Hoy ellas representan el 20% de sus ventas.
NO ES ESTACIONAL.
Que las empanadas sean un alimento que se consume caliente no quiere decir que sea un
producto solo de invierno. En el verano se lanzaron las empanadas vegetarianas y la hawaiana.
CERCANA
En aproximadamente un mes y medio comenzar un primer piloto de delivery, el cual atender a
los distritos cercanos a su operacin de San Isidro.
INVERSIN
Empanadas Paulistas este ao invertir cerca de US$100 mil para su expansin, incluidas las
pruebas del servicio de delivery. La inversin es de esta ndole porque es un negocio de alta
rotacin de pblico.
EN PUNTOS
Para beneficio de su negocio, han logrado cambiar el consumo habitual de las empanadas de
pollo y carne. Desde hace tres aos, sus clientes consumen alrededor de 12 variedades
adicionales a las ya mencionadas. Entre ellas se pueden encontrar a las empanadas de anticucho,
seco de carne, aj de gallina, queso con choclo, hawaiana y ahora estn por lanzar al mercado la
empanada de morcilla, que no es otra cosa que la muy piurana sangrecita.
PLAN DE EXPANSIN
Empanadas Paulistas ha pasado de tener solo un punto de venta en San Isidro, en el Centro
Comercial Chinchn, cerca a la zona empresarial, a contar con tres puntos adicionales: dos en
Plaza Lima Norte y uno en Mega plaza. Esto sin contar con su punto satlite: se trata de un carrito
acondicionado para que el producto mantenga la temperatura ideal y que circula por las
instalaciones del ltimo centro comercial mencionado. Pero eso no es todo: en su plan de
expansin Empanadas Paulistas tiene planeado abrir entre tres y cuatro puntos de venta
adicionales en la capital. Dentro de un mes y medio abrir uno prximo al Cercado de Lima.
1.2. Importancia del liderazgo organizacional, Liderazgo y motivacin
Estilos de administracin
La administracin se halla bastante influenciada por supuestos implcitos sobre la naturaleza de
las personas. La disciplina y la motivacin se derivan de estos supuestos. Hace ms de tres
dcadas, McGregor identific dos conjuntos de supuestos que denomin teora X y teora Y. La
teora X, que es el enfoque tradicional, incluye convicciones negativas respecto de las personas e
84
influye en el estilo de administracin de los gerentes, moldendolo con caractersticas autocrticas
e impositivas. Por el contrario, la teora Y, es el enfoque moderno, incluye convicciones positivas,
que llevan a que los gerentes asuman una posicin democrtica y consultiva.
Tabla No 3: Categoras de las teoras X e Y (*)
TEORA X TEORA Y
Predomina la manipulacin de las personas, Predomina el respeto a las personas y a sus

la coaccin y el temor. diferencias individuales.
Las personas se consideran indolentes y A las personas les gusta trabajar cuando el
perezosas y, por consiguiente, deben ser trabajo es agradable y, en especial, si tienen
dirigidas, coaccionadas y amenazadas para voz activa en la definicin y formulacin de
que trabajen. los objetivos de la organizacin.
Las personas representan recursos inactivos Las personas pueden ser creativas y gustan
que la administracin debe explotar. de asumir responsabilidades.
Esta visin es miope, negativista

y Cada individuo representa riqueza de
estereotipada. recursos que la administracin adecuada
puede explotar.
El trabajo es impuesto y se debe motivar a
travs del pago y medidas de control y Predomina una visin ms abierta y humana
seguridad. de las personas y la actividad laboral.
La cautela debe prevalecer sobre la Las recompensas cubren todas las

confianza. necesidades humanas, en especial las de alto
nivel.
El reloj, la tarjeta de entrada y registro son
esenciales para el control. La democracia y el reconocimiento son el
estmulo primordial.
La jerarqua es el orden natural, las reglas
son severas y el temor al castigo es el Los valores sociales, la libertad y la
principal estimulo. autonoma son sagradas.
(*) Parte de los textos del cuadro han sido tomados del Libro Gestin del Talento Humano de
Idalberto Chiavenato (2005) pp. 361-362.
Un programa de relaciones con los empleados debe incluir:

1. Comunicacin.- La organizacin debe comunicar su filosofa a los empleados y pedirles
sugerencias y opiniones sobre temas laborales.
2. Cooperacin.- La organizacin debe compartir la toma de decisiones y el control de las
actividades con los empleados, para obtener su cooperacin.
3. Proteccin.- El sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y garantizar
proteccin contra posibles persecuciones.
4. Asistencia.- La organizacin debe responder a las necesidades especiales de cada empleado,
brindndole asistencia.
5. Disciplina y conflicto.- La organizacin debe tener normas claras para imponer la disciplina y
manejar el conflicto.
Cultura de servicio al trabajador

Como tratar bien a la gente.
En la direccin y el liderazgo el principal sujeto y objeto son las personas, entonces se trata
de influir unas personas a otras La gestin empresarial, la bsqueda del logro de objetivos
85
con la ayuda del personal, consiste en convencer a los trabajadores que se anan al logro de
los resultados esperados.
Cmo puedo lograr esos resultados?
Solo con el apoyo del personal
Lo desarrollo solo ganndome a la gente.
Varios autores brindan los principios esenciales de los lderes en la conduccin de las
personas, por ejemplo:
Tratar a los dems en la misma forma en que uno deseara ser tratado.
Respetar la personalidad de cada uno y la dignidad humana, considerar a sus
subordinados no como inferiores, sino como colaboradores, no avasallar ni explotar,
aconsejar y alabar, no rebajar, sino ensalzar, realzar.
Tomar los hombres como son, y no como uno se imagina que deban ser, no esperar de
ellos imposibles, aceptar la existencia de debilidades humanas, esforzndose en
atender sus efectos, sin desempear el papel de deshacedor de entuertos.
Interesarse por los otros sinceramente con benevolencia.
Tratar a todo el mundo individualmente. Para ello: esforzarse por conocer y
comprender a sus colaboradores.
Colocarse en su lugar, tratar de ver las cosas desde su punto de vista.
Tener en cuenta las dificultades, las inclinaciones, el carcter y la particularidad de
cada uno, en consecuencia dosificar sus intervenciones.
No predicar, sino dar ejemplo.
Mostrar y hacer que se acepte el objetivo comn.
Ser estricto en cuanto a los principios y flexible por lo que respecta a la forma.
Usar sus poderes con economa, es decir, siempre que resulte posible.
No constreir, sino convencer.
No suscitar temor, sino estimacin.
No imponer el esfuerzo, sino provocarlo.
No mandar, sino informar, consultar, pedir o sugerir, y obtener.
No frenar, sino estimular, arrastrar, entusiasmar, animar.
Adoptar siempre, para empezar, la amabilidad.
Insistir, ante todo, en el aspecto positivo de las cosas.
No ejecutar o decidir por s mismo, sino confiar, delegar con entero conocimiento.
Decidir con seguridad y nitidez, y exigir con firmeza.
No soportar de forma pasiva las infracciones.
Saber en caso necesario sancionar.
Impulsar la colaboracin, crear mediante una actitud leal, justa, un clima de recproca
confianza, hacer participar a todos los colaboradores en el xito alcanzado.
En el supuesto de dificultades o reversos por parte de los colaboradores, preguntarse
ante todo si la causa principal, acaso, no ha sido cometida por uno mismo.
Conociendo nuestras limitaciones, virtudes y defectos, aceptarnos tal cual somos,
perdonndonos nuestros errores y buscando rectificarnos. Aceptar nuestra
responsabilidad por nuestros actos y aceptando nuestra forma de ser, personalidad.
Es importante aceptarnos, conocer nuestra identidad, es decir la conciencia que
una persona tiene respecto a ella misma y que la convierte en alguien distinta a los
dems.
El tener una buena relacin con uno mismo influye en mi relacin con los dems, a veces
somos muy crticos con nosotros mismos y en muchos casos crueles, lo que no nos
permite demostrar lo mejor hacia los dems.
Aprender a agradecer es el primer paso para ver la vida con otro enfoque, es decir un
enfoque ms positivo. Parte esto del agradecimiento a aquellos que consideramos
tenemos que rendir cuentas y estar agradecidos.
Desarrollar un carcter ntegro y firme permite cuidar a uno su vida y su trato.
Desarrollar virtudes y valores por conviccin, es decir estar consciente de que el camino
correcto se construye mediante el ejercicio de los valores fundamentales.
86
Tener claro lo que somos en el sentido humano, somos hombres no perfectos, esto nos
ayudar a ser ms tolerantes y solidarios con el resto.
Construir relaciones con los dems, en la medida de los posible tratar de estar bien con los
dems, buscar amistades.
Identificar en los dems necesidades y lo que necesitan ante diferentes dificultades.
Conocer nuestros intereses ante las decisiones que tomaremos.
Grande
empresa
mediana
PARA LLEGAR AL LOGRO DE
MIS OBEJTIVOS NO LO HAGO
Mype SOLO, NECESITO DEL APOYO
DE MIS TRABAJADORES.(DEBO
SER CONCIENTE)
EQUILIBRIO EN LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

La competitividad organizacional muchas veces se enfoca en el cumplimiento de objetivos y
metas, para lograr las utilidades y la sostenibilidad a largo plazo; sin embargo esa sostenibilidad
debe estar enfocada no solo en el cumplimiento de metas sino en la bsqueda del crecimiento,
desarrollo y satisfaccin del trabajador. Como indicamos es importante para un administrador el
logro de resultados ya que ser medida su gestin por ellos, pero es necesario hacer ello sin dejar
de lado que dichos logros no se lograran sino es con la colaboracin del equipo de personas. Por
eso hablamos de un equilibrio. Cuando ello no se da, se producen en los trabajadores tensiones,
stress y desmotivacin.
Es muy importante que la alta direccin entienda primero dicha importancia, para que en base a
una buena administracin y estilos de liderazgo se alcancen resultados donde todos: alta
direccin, niveles intermedios y operativos, salgan ganando.
Podemos describirlo de la siguiente manera, el enfoque en la administracin se centra en el

cumplimiento de estrategias, planes, programas, procesos y el enfoque en la persona en el trato y
el respeto con liderazgo.
Se debe guardar el equilibrio en todo momento, como se representa:
Grfico No 18: Equilibrio en la Gestin de Recursos Humanos
87
ENFOQUE ENFOQUE
HUMANISTICO ADMINISTRATIVO
El equilibrio de la gestin debe ser en todas las reas de la empresa,

empezando con los directivos. Directivos que respetan al trabajador y son
disciplinados en las tcnicas ayudaran en la formacin de la cultura y por
ende del comportamiento de la empresa.
ALTADIRECCION
NIVELINTERMEDIO
NIVELOPERATIVO
Procesos clsicos de Recursos Humanos:
RECLUTAMIENTO CAPACITACION
SELECCION
Se observa tambin que en muchas empresas los procesos de

Recursos Humanos son solo tcnicos, el lado humano: sus
88
necesidades, no es considerado en los estudios, solo las
capacidades, habilidades y conocimientos.
SBADO 19 DE MAYO DEL 2012

CHILE EJEMPLIFICA CMO LA APERTURA COMERCIAL SE TRADUCE EN BIENESTAR
Gracias a su poltica econmica, el pas del sur vive casi en el pleno empleo y la pobreza
disminuy al 13%.
El objetivo que tienen ahora es alcanzar a los pases desarrollados
Al margen de cualquier rivalidad geopoltica, nuestro vecino del sur apost por la liberalizacin
econmica tiempo antes que el Per, y los resultados saltan a la vista: ha triplicado su PBI y
reducido la pobreza al 13%. Pero ello no parece generar complacencia en Pablo Longueira,
ministro de Economa (cartera que equivaldra localmente a las de Produccin y Turismo) del
gobierno de Sebastin Piera y principal candidato a sucederlo en la Presidencia de Chile.
El caso chileno es citado constantemente como un ejemplo de buena poltica contra cclica. En
qu medida ello les ha permitido enfrentar sin sobresaltos la actual crisis econmica?
Ha sido fundamental. Hace ya algunos aos en Chile se aprob de forma unnime en el Congreso
una ley que estableci la regla del supervit fiscal, que nos obliga a ahorrar cuando enfrentamos
ciclos positivos del precio del cobre, como ha ocurrido durante los ltimos aos. Debido a esa
poltica, hoy tenemos dos fondos de aproximadamente US$18.000 millones que administramos en
el exterior para no afectar el tipo de cambio y, en esa medida, nuestra competitividad
precisamente para afrontar los perodos de recesin. Adems de otras medidas anti cclicas que
adoptamos en su momento, esos fondos estn all disponibles por si se agrava la situacin.
Qu lecciones saca de la actual crisis europea? El mundo necesita ms austeridad o ms

estmulo fiscal para volver a la senda del crecimiento?
Creo que la crisis europea es ms una crisis de liderazgo poltico que una estrictamente
econmica. Ms de un tercio de los pases de la Unin Europea.
89
Estn en recesin y lo que se requiere para salir de ella es liderazgo. La discusin que hoy tienen
instalada es cun rpido quieren salir, con ms o menos austeridad, con ms o menos gas todo lo
cual est atado a los procesos electorales. Hemos visto cambios importantes en Espaa, Francia
y ahora vienen comicios en Alemania. Tengo la confianza, sin embargo, de que los nuevos lderes
sabrn enfrentar la crisis y de que no llegaremos al escenario ms dramtico. Tarde o temprano
las economas europeas tendrn que reducir sus dficits fiscales y encontrar la forma de revertir
sus actuales niveles de desempleo. Vamos a vivir un par de aos con mucha volatilidad e
incertidumbre, pero me parece que las medidas ya se estn tomando.
De qu forma pases como Chile o el Per pueden aprovechar la coyuntura para hacerse
ms competitivos en el mbito global?
Conscientes de esa oportunidad, hemos desarrollado una agenda de impulso competitivo en
Chile, con 60 medidas que apuntan especficamente a ver cmo mejoramos la competitividad en
todos los sectores de nuestra economa. Chile es un pas cuyo producto bruto interno (PBI)
depende en un 80% del comercio exterior. Por lo tanto, si se demandan menos nuestros
productos o caen sus precios en los mercados internacionales, obviamente sentiremos la pegada.
Pero a pesar de ello venimos de crecer 6% y este ao estaremos en torno al 5%, prcticamente
en condiciones de pleno empleo, aumentando los salarios y apuntalando esta agenda de impulso
competitivo, esfuerzo que le toca liderar justamente al Ministerio de Economa.
Qu medidas han tomado ya en ese sentido?

Para empezar, dos muy importantes para un pas exportador como Chile. Hemos abierto el
cabotaje areo, es decir, hemos renunciado unilateralmente a todas las reciprocidades. Somos el
nico pas en el mundo que lo ha hecho.
Proyecto de ley que abre a la competencia todo el cabotaje martimo. Como pas, necesitamos
saber cmo mejoramos y reducimos nuestros costos, cmo disminuimos la burocracia, todo lo
cual es fundamental para un pas abierto al comercio. Estamos participando adems en dos
acuerdos, el Acuerdo de Asociacin Transpacfico (TPP) y el Acuerdo del Pacfico, donde estamos
con el Per, Mxico y Colombia.
Queremos seguir avanzando en la profundizacin de una estrategia al desarrollo que tomamos

hace ya 30 aos, que consiste en una apertura total al mundo.
Cunto han avanzado en ese sentido?

Chile tiene hoy tratados y acuerdos de libre comercio con quienes representan el 94% del PBI
mundial. El presidente Piera ha hecho una propuesta de reforma tributaria al Congreso que
propone llegar a un arancel cero en el 2015.
Hoy tenemos un arancel promedio en torno al 1%, pero el arancel mximo es 6% y queremos
llevarlo a cero. Esta poltica de apertura comercial nos ha permitido alcanzar un ingreso per cpita
de US$17.000, y si Chile sigue creciendo al 6%, a finales de esta dcada lograremos niveles
equivalentes a los de los pases desarrollados. Si hay un pas que puede ser un ejemplo de cmo
una poltica de apertura comercial se traduce en bienestar, ese es Chile.
Esa decisin no les ha trado costos polticos?

No, porque al haber estado ya nuestro arancel promedio en 1%, el cambio no es tan drstico y los
impactos sectoriales ya no son relevantes. Yo ira al revs: lo que haremos es beneficiar a la
economa a travs de la reduccin del costo de las importaciones. Los pases no pueden seguir
mirando la apertura econmica como si lo positivo fuese exportar y lo negativo importar. Hoy las
importaciones son vitales en las cadenas de valor de lo que comercializamos con el mundo.
Siendo Chile el principal productor mundial de cobre, dira usted que han logrado darle
valor agregado a la minera en su pas?
Lo primero que tendra que decir es que apostado resueltamente por la inversin privada en el
sector minero. Hoy la minera representa el 15% del PBI. En nuestro presupuesto de US$60.000
90
millones, US$10.000 millones provienen directamente de la minera (40% de la estatal Codelco y
60% del sector privado). Y qu es lo que hemos desarrollado? En primer lugar, certeza jurdica y
estabilidad. De ah que tengamos programados US$91.000 millones en inversin minera. Pero
eso nos ha permitido desarrollar tambin una creciente industria de proveedores de la minera.
De hecho, estamos implementando un programa especial para lograr tener al menos unas 100
compaas proveedoras del sector minero de categora mundial. Porque una cosa es lo que
genera la minera de manera directa y otro todo lo que generan los servicios que se prestan a la
minera, los cuales han tenido un crecimiento enorme en Chile.
Pero ocurre lo mismo en trminos de innovacin tecnolgica?

Por supuesto. Por ejemplo, hemos trado centros de investigacin de categora mundial para
lograr una integracin mucho mayor en Chile y no solo con la minera. Lo que queremos es que
toda la investigacin y desarrollo (I+D) que se realice tenga un vnculo directo con el desarrollo
econmico, que genere mayor valor agregado para el pas. No como ha ocurrido histricamente,
con una I+D desconectada de los requerimientos empresariales.
A quin le toca liderar este esfuerzo?

En Chile lo hace el Ministerio de Economa y Corto que es una corporacin de fomento que
depende tambin del primero. De hecho, estamos en plena discusin de si la Comisin Nacional
de Investigacin Cientfica y Tecnolgica (Conicyt) que es la institucin en Chile que asigna los
recursos para la investigacin la llevamos a Economa o la mantenemos en Educacin, porque
las miradas son distintas. Nosotros queremos una mirada mucho ms vinculante en la I+D con el
mundo de la empresa. El gran desafo que tenemos los pases latinoamericanos es avanzar
mucho ms resueltamente para establecer ese vnculo. En esa lnea, acabamos de parchar una
ley en el Congreso para dar beneficios tributarios a la I+D. Hemos triplicado los montos y
cambiado las definiciones, para que el impulso sea verdaderamente importante. Hoy el principal
problema que tenemos en Chile para alcanzar el desarrollo es que invertimos en I+D muy por
debajo de los promedios de la OCDE. Tenemos un 0,4% de inversin en I+D como porcentaje del
PBI, y el presidente ha planteado llegar al 0,8%. La ley anterior beneficiaba la investigacin
extramuros [fuera de la empresa] pero ahora lo vamos a hacer dentro de la empresa. Hoy
tenemos 7.000 chilenos haciendo estudios de posgrado fuera del pas. Ese stock de capital
humano que va a llegar al pas tiene que ser recibido por la universidad y el mundo de la empresa.
Y cmo hacen para asegurar su retorno?

Porque los becamos y mesas son las condiciones que establecemos. Es un programa especial de
Becas Chile. Esas personas tienen que volver al pas o devolver el financiamiento. Por otro lado,
el objetivo de instalar estos centros de investigacin es justamente que las empresas empiecen a
contratar doctorados y que superen la idea de que la I+D solo se hace en la universidad.
Comparto su opinin. Y eso es parte de los cambios que tenemos que hacer. Necesitamos que
todo el esfuerzo que hacemos en I+D se traduzca adems en ms patentamiento. Estamos
haciendo una inversin enorme en Chile en ese sentido y hemos enviado al Congreso una ley de
propiedad intelectual que nos va a poner a la vanguardia. Pasar de la investigacin al
patentamiento es lo que hace que un emprendimiento se traduzca en desarrollo econmico.
En el mbito acadmico se discute hasta qu punto debe intervenir el Estado en este

proceso. Hasta dnde llega su rol?
Para nosotros lo ms importante es que no vayamos estableciendo subsidios indirectos a sectores
que no tienen ventajas comparativas. Hemos logrado desarrollar con la apertura comercial
sectores que antes no tenamos, como por ejemplo la acuicultura del salmn, que a pesar de
haber tenido una crisis sanitaria hoy ha vuelto a los niveles de produccin que tena. Ah tenemos
que hacer mucha I+D. Lo mismo ocurre en la minera.
Hemos desarrollado, por ejemplo, tecnologa para que las jaulas de los salmones sean todas de
cobre, y lo mismo est ocurriendo con placas antibacteriales para los hospitales. Estamos viendo
91
qu otros usos podemos desarrollar para el cobre, por ser Chile el principal productor mundial de
este metal. Pero no queremos que por una mirada de Estado se estn asignando recursos para
ciencia y tecnologa que no tengan una orientacin de aporte al desarrollo econmico. Hoy, dos
tercios de la inversin en I+D la hace el Estado y un tercio el sector privado. En los pases de la
OCDE la relacin es inversa.
A eso queremos llegar.

Explique cul es la estrategia del gobierno Chileno para desarrollar su pas y sus
organizaciones.
Cules cree que han sido las causas del desarrollo organizacional de Chile?
Qu papel ha desempeado el liderazgo en estos cambios?
1.4. Las Relaciones laborales y el liderazgo organizacional
Relaciones laborales
Las relaciones laborales son aquellas que se establecen entre el trabajo y el capital en el proceso
productivo. En este tipo de relacin, la persona que aporta el trabajo se denomina trabajador, en
tanto que la que aporta el capital se denomina empleador, patronal o empresario. El trabajador
siempre es una persona fsica, en tanto que el empleador puede ser tanto una persona fsica
como una persona jurdica. En las sociedades modernas la relacin laboral se regula por un
contrato de trabajo en el cual ambas partes son formalmente libres. Sin embargo un trabajador
aislado se encuentra en una situacin de hecho de debilidad frente al empleador que le impide
establecer una relacin libre, por lo que se entiende que una relacin laboral para que sea
realmente libre debe realizarse en forma colectiva, entre los trabajadores organizados
sindicalmente y el empleador.
Sistemas administrativos
Los sistemas administrativos son un conjunto de procedimientos relacionados de acuerdo a un
esquema integrado tendientes al logro de los fines de una organizacin. Esto quiere decir que un
conjunto de procedimientos relacionados y dentro de determinadas condiciones, constituyen un
sistema. As, el sistema de control de produccin, por ejemplo, consiste en un conjunto de
procedimientos de pedidos de materiales, procedimientos de despacho, procedimientos de
control, etc. Como lo mencionan Kast y Rosenzweig: Un sistema, es un todo organizado y
unitario, compuesto de dos o ms partes interdependientes, componentes o subsistemas y
delineado por lmites identificables que lo separan de su supra sistema ambiental. (Kast y
Rosenzweig, 1988. p.16). En este sentido, es importante que exista el elemento de relacin para
que un conjunto de partes configuren un sistema. En todo sistema aparece siempre ese factor
como comn denominador que transforma la individualidad de cada componente, de tal modo que
ya no tiene sentido sino dentro de un conjunto.
Los profundos cambios experimentados como efecto de la globalizacin en el ambiente

socio/poltico/econmico en que se desarrolla la empresa moderna, unido esto a los avances de la
tecnologa, obligan a encarar urgentemente la necesidad de su remodelacin y adecuacin al
concepto de sistema. Es indudable que en la gestin empresarial sobreviven aqullos que utilizan
los mejores procedimientos y emplean los mejores medios. La empresa actual en funcin de sus
estructuras de sistemas y procedimientos, define las funciones y responsabilidades de sus
componentes y el grado de relacin entre los mismos.
Procedimientos administrativos
Los procedimientos administrativos son los procedimientos de rutina que surgen como
consecuencia de las operaciones de oficina ejecutadas generalmente con la participacin de
varias personas en una o ms oficinas, establecida para asegurar el manejo uniforme de
transacciones repetitivas.
92
Estas operaciones pueden abarcar ms de un sector de trabajo, asegurar el manejo uniforme de
transacciones repetitivas, as como las tareas que deben ser realizadas por los distintos
participantes.
Relaciones con los empleados

Para trabajar en una organizacin, las personas deben ejecutar sus tareas, relacionarse con
colegas, atender al cliente, focalizar metas y resultados por alcanzar y , sobre todo, seguir las
normas de la organizacin y compenetrarse con su cultura. Esto significa una considerable dosis
de adaptacin e integracin al contexto de la organizacin, a su estructura organizacional, a su
cultura, a las personalidades y al tipo de trabajo. Cada organizacin es nica y cada uno tiene su
estilo de administracin. Los gerentes de lnea supervisan a los subordinados como parte
integrante de su trabajo. Los subordinados atencin y acompaamiento, pues enfrentan diversas
contingencias internas, y estn sujetos a mltiples problemas personales, familiares, financieros,
de salud, preocupaciones diversas, dificultad de transporte o de atencin a compromisos,
drogadiccin, tabaquismo o alcohol, problemas que afectan el desempeo de las personas.
Algunas de stas consiguen superarlas solas, pero otras no, y se convierten en empleados
problemticos. Tratar con justicia y ecuanimidad a empleados problemticos exige considerable
tiempo de los gerentes. Los problemas personales tienden a afectar el comportamiento de trabajo
de los empleados. Motivar y proporcionar asistencia a los empleados que traviesan esta situacin
es responsabilidad de la organizacin. (Chiavenato, 2005. p. 363).
Programas de sugerencias
Conforme lo menciona Chiavenato: El programa est diseado para solicitar, evaluar e
implementar sugerencias ofrecidas por los empleados y recompensar aquellos que suministren
ideas que tengan aplicacin y generen resultados para la organizacin. Casi siempre, las
recompensas son monetarias y el reconocimiento es pblico, aunque pueden incluir tambin
vacaciones extras o algn beneficio especial. Los sistemas de sugerencias se han implementado
con xito en muchas organizaciones. Las lneas bsicas de un programa de sugerencias son las
siguientes:
a) Debe existir una comisin de evaluacin de las sugerencias, para analizar con objetividad cada
sugerencia y dar explicacin razonable a los empleados del porqu sus ideas fueron
rechazadas.
b) La implementacin de las sugerencias aceptadas y la recompensa al empleado se deben hacer
de inmediato. El peridico interno de la organizacin debe publicar el reconocimiento al
empleado y el resultado del mejoramiento sugerido.
c) Se debe evaluar el valor del beneficio o el ahorro proporcionado a la organizacin por la
sugerencia ofrecida. Algunas organizaciones llegan a dar al empleado hasta 10% de la ventaja
o el ahorro derivado de la sugerencia. (Chiavenato, 2005. p.364)
Programas de reconocimiento
Los premios de reconocimiento son crditos concedidos a empleados o equipos que
proporcionan contribuciones extraordinarias a la organizacin. La idea es comunicar lo que
hicieron y convertirlos en modelos para los dems empleados de la organizacin. El famoso
empleado del mes de Mc Donalds consiste en publicar la noticia con la fotografa en todos los
restaurantes, para que se enteren los empleados y los clientes. Los empleados de IBM que
contribuyen a la empresa son reconocidos de varias maneras, que van desde una carta de
agradecimiento del gerente o director hasta un premio. (Chiavenato, 2005. p.365-366). Est
dems decir que el premio de reconocimiento lo que trata es de estimular a los trabajadores, para
que desarrollen sus actividades en funcin de los objetivos de la organizacin.
Remuneraciones
La remuneracin, constituye el ntegro de lo que el trabajador recibe por sus servicios, en dinero o
en especie, cualesquiera sean la forma o denominacin que se le d, siempre que sea de su libre
disposicin. Tal concepto es aplicable para todo efecto legal, tanto para el clculo y pago de los
beneficios previstos en la Ley, cuanto para impuestos, aportes y contribuciones de la seguridad
93
social, que grava las remuneraciones, con la nica excepcin del Impuesto a la renta que se rige
por sus propias normas. En la mayora de las organizaciones, el principal componente de la
remuneracin total es la remuneracin bsica o pago fijo que recibe el empleado de manera
regular como salario mensual o salario por hora. La remuneracin bsica est representada por el
salario, ya sea mensual o por horas. (Chiavenato, 2005. p.230). Por lo tanto remunerar
adecuadamente debe ser un tema de preocupacin de todos los conductores, entendiendo por
remunerar adecuadamente a polticas uniformes, sin pagos discrecionales, que permitan a la
empresa tener un adecuado margen de ganancias y con un adecuado clima. (Alles, 2007. p. 346)
1.5. Estrategias del desarrollo Organizacional: los planes de carrera

Definicin
Un Plan de Carrera es un proceso continuo por el cual un individuo establece sus metas de
carrera e identifica los medios para alcanzarlas. Las carreras individuales y las necesidades
organizacionales no son cosas separadas ni diferentes. Las empresas deben ayudar a los
empleados en la planeacin de su carrera para que se puedan satisfacer las necesidades de
ambos. Los planes de carrera, estn relacionados con la planeacin de los recursos humanos,
conforme lo mencionan Sherman, Bohlander y Snell: La planeacin de los recursos humanos es
el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin,
dentro de sta y hacia fuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea
posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin. Otros
propsitos ms especficos de la planeacin de recursos humanos incluyen anticipar perodos de
escasez y de sobre oferta de mano de obra, proporcionar mayores oportunidades de empleo a las
mujeres, a las minoras y a los discapacitados y organizar los programas de capacitacin de
empleados. (Sherman, Bohlander y Snell, 19995. p. 80).
Un Plan de Carrera es un mtodo aplicable al desarrollo de futuras aptitudes, que se fundamenta

en la colocacin del colaborador en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para
proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos de
exigencias mayores. En la prctica son muy pocas las empresas que ya han incorporado los
Planes de Carrera dentro de su planificacin de largo plazo, aunque la formalizacin de muchas
empresas en procesos de crecimiento, estn incorporando profesionales en el rea de desarrollo
humano lo cual nos permite avizorar mejor futuro para la implementacin de Planes de Carrera
siempre y cuando cuenten con el apoyo de la alta direccin. Un Plan de Carrera debe estar
incorporado en la Cultura Corporativa para fortalecer la estrategia interna de la organizacin.
Diseo de los planes de carrera

En algunas empresas u organizaciones, los criterios para el diseo de los planes surgen a partir
de las capacidades que se necesitarn en el futuro. En otras, surgen de pensar cules son los
prximos pasos que cada talento debera tener en su plan de carrera. Existen diversas
alternativas a considerar a la hora de disear los planes de carrera, algunas de las cuales se
mencionan a continuacin:
a) Diseo en funcin de los cargos.- En algunos casos, cada talento est identificado como
sucesor de un cargo especfico. En otros, se maneja una serie de opciones sobre prximas
posiciones a ocupar. Esto impacta en las posibilidades de movilidad que tendr cada talento.
b) Diseo en funcin de los ascensos y rotaciones.- Algunas empresas generan

proactivamente ascensos y rotaciones para promover el aprendizaje y el desarrollo. En otras,
el talento slo se mueve cuando surge una vacante que debe ser cubierta.
c) Diseo en funcin de los tipos de movimientos.- Algunas organizaciones alientan los

movimientos (verticales u horizontales) entre reas. En otras, la gran mayora de los cambios
ocurre dentro de la misma rea funcional. Si bien esto se encuentra condicionado por la
actividad de la compaa y el rea de conocimiento del talento en cuestin, siempre existe
una "filosofa" que la empresa quiere promover.
94
d) Diseo en funcin de la formalidad de la empresa.- A la hora de pensar el plan de carrera,
en todas las empresas se tienen en cuenta las preferencias de la persona en cuestin. En
algunas organizaciones, estas preferencias se explicitan formalmente y en una etapa
temprana del diseo del plan. En otras, el proceso es ms informal y espontneo, y se va
consensuando a medida que van surgiendo posibilidades de movimiento.
Los planes de carrera desde la perspectiva organizacional

Desde la perspectiva organizacional, la planificacin y desarrollo de los Planes de Carrera son una
parte integrada de la gestin de los recursos humanos, ms concretamente de la gestin
preventiva de los recursos humanos. Se trata de una estrategia que ayuda a la eficiente
asignacin de las personas en futuros puestos de trabajo, planificando el orden y los movimientos
de los individuos en la organizacin; de manera que, un Plan de Carrera, es un proceso
sistematizado de diseo e implantacin de objetivos que permitan alcanzar la estrategia de la
empresa y, a la vez, que permita a los empleados alcanzar sus objetivos profesionales y
personales, logrando de esta manera, una coordinacin armoniosa entre los deseos individuales
con las necesidades de la organizacin.
El diseo de las carreras profesionales supone, por tanto, que la empresa disponga de un Manual
de Funciones actualizado con las descripciones de todos los puestos de trabajo de la
organizacin, as como la definicin de los perfiles y competencias requeridas para cada puesto y
un Inventario con informacin completa de los empleados. Por tanto, se debe iniciar la
planificacin de las carreras profesionales con un conocimiento exhaustivo de las fortalezas y
debilidades que presentan los empleados, as como las necesidades y expectativas de la
empresa; de este modo, se podrn determinar las cualificaciones necesarias que garanticen el
paso de un puesto de trabajo a otro, minimizando el coste y el tiempo de adaptacin.
Una planificacin adecuada de las carreras, permitira a la empresa u organizacin alcanzar los
siguientes objetivos:
o Identificar las posibles alternativas de desarrollo de una persona dentro de la organizacin,
buscando oportunidades congruentes con su preparacin.
o Incrementar la satisfaccin de los empleados a medida que se avanza en la trayectoria
definida.
o Incrementar la posibilidad de retener profesionales que interesen en la empresa.
o Satisfacer las necesidades cualitativas, presentes y futuras, que en materia de recursos
humanos presenta la organizacin.
o Establecer una adecuada y eficaz comunicacin interna acerca de las trayectorias
profesionales potenciales existentes en la empresa, de modo que todos los empleados sean
conocedores de sus posibilidades de desarrollo dentro de la organizacin.
Importancia estratgica de los planes de carrera

En el contexto actual de las empresas y el mercado laboral, los planes de carrera se han
convertido en un elemento a tener en cuenta a la hora de organizar la plantilla. La planificacin
estratgica de las funciones y los puestos que ocupar el empleado a lo largo de su trayectoria
profesional en la empresa, hasta hace poco, poda incluir una previsin de hasta 20 aos de la
carrera del trabajador, pero, los modelos de empresa actuales requieren una mayor flexibilidad y
capacidad organizativa, habindose modificado el concepto.
Hoy en da, la inestabilidad econmica hace difcil poder planificar a medio o largo plazo y pocas
empresas pueden garantizar a sus trabajadores que habrn conseguido un ascenso en un periodo
de tiempo concreto. Por eso, los planes de carrera son ms flexibles y genricos; por ello, los
responsables de recursos humanos de algunas empresas que los utilizan, han coincidido en que
los planes de carrera deben ser flexibles y abiertos e ir destinados a los trabajadores con ms
talento y habilidades. Las nuevas necesidades y aspiraciones de los empleados hacen necesario
una previsin distinta, ya que los planes de carrera permiten determinar qu persona es la ms
adecuada para un ascenso, de qu forma puede progresar un departamento o incentivar el
movimiento dentro de la propia organizacin sin necesidad de recurrir a profesionales externos.
95
CAPTULO II:
DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN
2.1. Gestin de los conflictos

Un conflicto es la falta de acuerdo comn entre dos o ms partes la cual genera diferencias para
el logro de acciones.
En el caso de organizaciones todas aquellas diferencias que obstaculizan o impiden el buen
desenvolvimiento del trabajo se pueden denominar conflictos organizacionales.
Podemos tener conflictos entre:
Un trabajador con otros trabajador
Una organizacin con un trabajador
Un trabajador con un equipo o grupo
Entre dos equipos
Entre dos o ms organizaciones
En una organizacin se pueden dar conflictos entre jefes y subordinados, o entre los mismos
subordinados o entre jefes.
Valor positivo de los conflictos

Una oportunidad para mejorar algunas reas que falta fortalecer
Oportunidades para mejorar las comunicaciones
Un indicador de prevencin de posibles problemas futuros
Oportunidad para desarrollar nuevas habilidades y conocimientos para resolver problemas
Oportunidad de mejora de la cultura organizacional actual
Factores de un conflicto
Intereses: son los deseos, anhelos, las verdaderas motivaciones que llevan al conflicto.
Posiciones: son los argumentos, excusas, demandas que se establecen a la hora de buscar
soluciones o en el conflicto en s.
Soluciones al conflicto
La solucin judicial es una de las formas de solucionar el conflicto, pero genera adems de
gastos, el tiempo que se debe disponer para dichos litigios; Otra solucin es utilizando la violencia,
pero en ella se ocasionan daos severos en las relaciones de las personas. Por eso veremos 4
soluciones alternativas a estas:
Negociacin: la bsqueda de una solucin por ambas partes directamente.
Mediacin: la participacin de un tercero aprobado por ambas partes
Conciliacin: la participacin de un tercero que utiliza las tcnicas conciliatorias, es decir
un profesional en la negociacin de conflicto que ayudar a solucionarlo.
Arbitraje: la participacin de un tercero en acuerdo de ambas partes cuya decisin ser
acatada por ambas sin lugar a reclamo.
Resultados
En todo conflicto el objetivo del administrador en su gestin es el de buscar acuerdos, debe agotar
todas las vas posibles para llegar al acuerdo entre partes y evitar que el conflicto sea
permanente.
Un conflicto debe ser abordado y no evadido.

Algunas de las soluciones a buscar son:
Ganar- ganar: el administrador debe buscar que ambas partes sientan que han obtenido
resultados de sus problemas.
96
Ganar- perder: aqu una parte siente que gana y la otra no. Con el tiempo el conflicto vuelve a
resurgir.
Perder- perder: amabas partes no se sientes satisfechas.
Lo que el administrador debe buscar para ayudar a solucionar el conflicto para bienestar del
trabajador y de la competitividad de la empresa son los llamas Acuerdos.
Tenemos algunos resultados de acuerdos:
Acuerdo Total: las partes llegan a acuerdos en todos los puntos e sus problemas
Acuerdo parcial: las partes llegan a acuerdos solo en algunos puntos de sus problemas.
Sin acuerdo: no se llega a ningn acuerdo en los problemas.
Nota: Una organizacin que desarrolla una buena gestin de los conflictos desarrollara una cultura
de comunicacin y entendimiento, con tolerancia, la cual es un factor fundamental para el xito de
la organizacin en estos tiempos.
2.1. Toma de decisiones gerenciales

Es un proceso mediante el cual se elige el camino a seguir de un conjunto de posibilidades y para su
eleccin se toman en cuenta diversos parmetros que varan segn el mbito. No existe una tcnica
predeterminada, el xito depende de la experiencia, de la creatividad, y astucia de la persona o grupo en
cuestin, esta puede ser tomada en forma individual o grupal.
Hoy los vanguardistas en gerenciamiento hablan del liderazgo distribuido mediante el cual segn dicen los
lderes deben aplicar dos cosas para la toma de decisiones: sentido comn y mucha pasin.
Debers tener claro si tu proceso de decisin est influenciado por creencias, percepciones o hecho y tener
cuidado con las percepciones a la hora de decidir. La percepcin como tal es slo una percepcin, no la
realidad, lo que percibes no es lo que es, el mapa no es el territorio.
La alta sensibilidad a las condiciones iniciales de estos sistemas, es conocida como el efecto mariposa de
Lorenz, (matemtico y meteorlogo, que trabaj en este tema en la dcada de 1960), el cual dice que un
aleteo de una mariposa en california puede generar un tornado en Japn.
Las empresas valoran a los ejecutivos que toman decisiones, que estn siempre posicionados sobre las
soluciones y no tanto a los diagnostica dores, quienes tienen clara la situacin, pero no tan claros los
caminos a seguir.
La toma de decisiones: La teora del caos
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Caos no significa desorden ni comportamiento aleatorio, son sistemas complejos no lineales, que tienen
entre otras propiedades, un comportamiento ordenado y razonable, bajo un disfraz lleno de opuestos y un
aparente desorden. Por ejemplo, las organizaciones y la economa, son sistemas complejos y caticos.
En el desorden puede haber tambin un orden controlado. Depende de las variables que usemos o
tomemos en consideracin al momento de decidir.
El resultado de cada una de las decisiones que tomamos, genera los datos necesarios para tomar otra
decisin. Es importante considerar que todas las decisiones tienen componentes altamente inciertos de
cotos vs beneficio. La duda persiste en el tiempo acerca de si la decisin que tomamos fue la mejor o
aquella con mayor grado de acierto.
Esto es bsicamente de lo que se trata la teora del efecto mariposa. Si asociamos o trabajamos
paralelamente el efecto del concepto de costo de decisin con el de situacin o comportamiento catico,
arribamos a un anlisis o conclusin interesante y complicada. El costo (llmese situacin a resolver,
alternativa negativa,) de una decisin se convierte automticamente en el inicio y lanzamiento de apertura
de las siguientes correlativas y as sucesivamente decisiones posteriores. Una palabra dicha en
determinado tiempo y espacio genera hacia un futuro un sinnmero de alternativas positivas y negativas,
por lo que una decisin tomada en un contexto o situacin determinados, al cabo de varios ciclos o
procesos en un perodo de tiempo, produce pequeos costos iniciales que pueden generar grandes
variaciones de situacin con altos costos finales, que pueden ser financieros, econmicos, polticos,
personales, etc.
Por eso para que el concepto entienda plenamente, el estado de situacin de una empresa, organizacin,
economa o persona en un momento o tiempo determinado, es decir directamente la consecuencia
organizada y lgica de decisiones anteriores tomadas, lo que pasa ahora no es otra cosa que la suma de
las decisiones tomadas hacia atrs y la acumulacin de los costos y sus beneficios.
Decidir implica hacer un anlisis con anticipacin e informacin, para realizar un diagnstico cierto a priori,
detallando y analizando costos futuros, ocultos y no previstos, con el fin de redurlos a la mxima expresin y
minimizarlos o por lo menos saber qu puede suceder.
Si aplicamos esto a las organizaciones o las personas, un pequeo cambio en una decisin inicial puede
generar resultados totalmente diferentes al cabo de varios ciclos de decisiones (recursivas) en el tiempo, o
sea el resultado de cada decisin genera los datos iniciales para tomar otra decisin.
Es importante, considerar que TODAS las decisiones tienen un componente de beneficio y otro de costo
(algn aspecto negativo que genera la misma, visible u oculto, aunque en el lmite tan solo sea el costo de
oportunidad de haber podido tomar alguna decisin mejor). En general las decisiones que toma la gente,
generan rpidos beneficios y disparan en el tiempo los costos, con lo cual tienden a pensar errneamente
que el costo es cero.
Si asociamos entonces el concepto de costo de la decisin al del comportamiento catico, llegaremos a

un anlisis muy rico y preocupante: el costo (problema, restriccin, efecto negativo, etc.) de una decisin,
ser el input de la siguiente y as sucesivamente en forma recursiva, de manera tal que al cabo de varios
ciclos en el tiempo, pequeos costos iniciales pueden generar, grandes variaciones de situacin con altos
costos finales. Esto tal como se mencion- es explicable lgicamente una vez que sucedi pero imposible
de predecir exactamente antes, razn por la cual hay que ser muy precavidos en el anlisis de costos de
cada decisin por pequeo que parezca.
Entonces, el estado de situacin de una organizacin o una economa o una persona en un momento
determinado, es la consecuencia ordenada y lgica de decisiones recursivas tomadas, y los males actuales
no son otra cosa que la acumulacin de costos.
Dado esto, es menester entrenar a los tomadores de decisiones, en el anlisis de las mismas y el
diagnstico a priori de los costos futuros y ocultos (que son los ms difciles), con el fin de minimizarlos o al
menos saber que va a suceder. Uno de los factores que mayor problemas generan en este proceso, es la
toma de decisiones no racionales (o sea emocionales). Desde que Goleman, escribi en la dcada pasada
el libro La inteligencia Emocional y comenz a expandirse entre otros, la Ontologa del Lenguaje, mucho
camino se ha recorrido, y el coaching personal y empresarial ha dado un salto cualitativo enorme, pues los
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beneficios son muy grandes: entrenar a la gente para la toma de decisiones no emocionales con el fin de
bajar los costos de las mismas, lo cual influye drsticamente en mejor eficiencia en el logro de objetivos
La informacin y su importancia:
Cunta informacin necesito para tomar una buena decisin? Qu informacin necesito
Collin Powell nos dice que sigamos la regla de 40/70. Se establece esta premisa a sabiendas de que el gran
dilema de un ejecutivo es la cantidad y calidad de informacin que necesita para tomar decisiones Esto es
medible? Tenemos algn parmetro?
Colin Powell propone la regla de 40/70 que puede ayudarnos a buscar una respuesta satisfactoria a esta
pregunta para pasar a la accin y tomar la mejor correcta para ese momento.
Powell cree que si un ejecutivo considera que maneja informacin objetivamente y con datos ciertos de su
autenticidad y esta es menor al 40% de lo que puede considerar el contexto general, la probabilidad de
tomar la decisin correcta con la cantidad de informacin que cuenta es muy baja, por lo que debe continuar
con la bsqueda de mayor y mejor informacin. La que tiene es insuficiente. No alcanza. Desde el punto de
vista de Powell, si un gerente decide esperar hasta contar con informacin ms que suficiente para
asegurarse un grado mayor al 70% de seguridad para tomar la decisin correcta, normalmente tomar una
decisin equivocada con el agregado que esa decisin habr sido tomada demasiado tarde y las
condiciones del campo de batalla han cambiado en forma notable y manifiesta.
Lo mismo se aplica a las decisiones de negocios, cuando un lder insiste en estudiar una situacin hasta
contar con la suficiente informacin para estar absolutamente seguro de poder tomar la decisin correcta,
est aumentando la probabilidad de tomar una mala decisin.
Cuando la informacin se encuentre en el rango de 40% a 70% el gerente debe seguir lo que dice sus
emociones y puede tomar la decisin.
A esto se debe agregar que los datos deben ser lo ms precisos posible, deber tambin planear
detalladamente todas sus acciones y a la vez controlar sus implicancias. Deber tambin planear
detalladamente todas sus acciones y a la vez controlar sus implicancias. Deber hacer un anlisis cierto de
la situacin. Este es el tipo de decisiones que reclama el modo de 40/70
A partir de ac a la decisin tomada se le agrega gran porcentaje de instinto, justificada en su experiencia

profesional y conocimiento real. Claro est que nos referimos al mundo de los negocios y las empresas. Si
hablamos de la ciencia, la medicina u otras ramas seleccionadas, necesitan indefectiblemente de una
precisin muy cercana al 100%.
El rol de la intuicin
Si pensamos demasiado en un problema o situacin compleja a resolver, considero que har que se tomen
no necesariamente acertadas. Esto tambin depender del momento de la empresa. No es la misma
situacin para una empresa consolidada que la que est en su etapa de creacin o fuerte crecimiento. Los
tiempos decisiones son diferentes, urgen la decisin rpida sobre la consensuada.
El problema de pensar en las cosas de forma consiente es que uno slo puede concentrarse en pocas coas
a la vez. En caso de una decisin compleja, esto puede llevar a darle una importancia excesiva a
determinados factores, pensar en algo muchas veces puede provocar que se hagan distintas evaluaciones
que pongan al descubierto incongruencias.
Consideramos que las personas somos ms instintivas que racionales, somos pasionales no analizamos en
demasa las decisiones que tomamos, la famosa cita de lo urgente sobre lo importante.
Decidimos tambin que intuitivamente o conscientemente debemos saber anticiparnos a lo que viene.
Debemos tener visin a largo plazo a la hora de decidir. Es como pensar qu va a pasar el da despus de
maana.
Heurstica
Heurstica: Arte de inventar. Busca o investigacin de documentos o fuentes histricas (Real Academia)
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Las personas dependen de principios heursticos, o reglas prcticas, para simplificar la toma de decisiones.
Principios heursticos. Mtodo de toma de decisiones en el que se procede segn lneas empricas,
empleando reglas de procedimientos elementales para la identificacin de soluciones o respuestas
Cuando las personas toman decisiones, tres elementos heursticos se presentan una y otra vez:
Disponibilidad- Representatividad- Anclaje y Ajuste
Disponibilidad. Los hechos que estn ms disponibles en la memoria, presuntamente, tendrn ms

probabilidad de ser usados en el futuro
Representatividad. Las personas tienden a determinar la probabilidad de un hecho tratando de equipararlo

con una categora existente
Anclas y ajustes. Para tomar decisiones las personas, parten de un valor inicial (ancla), y despus ajustan
ese valor para llegar a una decisin final
Los elementos de la decisin:
Las decisiones normalmente contienen seis elementos bsicos que debemos tener en cuenta. Esta es la
estructura formal a la hora de decidir.
1) Agente decisorio: es aquella persona que selecciona la opcin entre varias alternativas o ideas de
accin.
2) Objetivos: son las metas que el agente decisorio pretencia alcanzar con sus acciones.
3) Entorno: son los criterios que el agente decisorio utilizar para poder escoger
4) Estrategia: es el curso de accin que e agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus metas y/o
objetivos. Toda estrategia depende de los recursos que se disponga.
5) Situacin: son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los cuales estn
fuera de su control
6) Resultados: es la secuencia o resultante de una estrategia.
Requisitos
1) Definir con precisin de mdico las restricciones y limitaciones que tenga al momento de decidir
2) Establecer la relacin costo-beneficio detallando los mnimos rendimientos que se esperan
3) Tener informacin exacta y actualizada de los factores, internos formales de la organizacin
(cultura, manuales de procedimientos, polticas, estructura, recursos disponibles, etc) y los
informales (polticas implcita, hbitos experiencia, costumbres).
4) Tener informacin exacta y actualizada de los factores externos de la organizacin (clientes,
proveedores, economa, competencia directa, indirecta, potencial, legislacin, vigente).
Tablero de control
RAI: Rojas de alto impacto: son aquellas decisiones ms importantes o conflictivas de la organizacin que
debo resolver con prioridad por el impacto que stas puedan causar
VMI: Verdes o mediano impacto: son la que si bien son importantes, no tienen una relacin directa con la
planificacin de la organizacin.
ABI: Amarillas o bajo impacto, son las operativas
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Tipos de decisiones:
1) Personales: se dan cuando existe una situacin que es fcil de resolver o de baja complejidad.
2) Gerenciales: son aquellas decisiones que toma el a nivel gerencial. Son importantes se buscar la
orientacin, asesora y evaluacin en cada paso del proceso.
3) Programables: estn bajo normas claras de procedimiento. Este tipo de decisiones se aplican a
situaciones estructuradas o rutinarias. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con
polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en
situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
4) No programables: se dan en situaciones no estructuradas, pueden ser nuevas o mal definidas con
anterioridad. Son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca
frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin
5) En condiciones de certidumbre. Son aquellas que se toman con certeza acerca de lo que suceder.
Se cuenta con informacin exacta, medible confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.
cuando los resultados son previsibles, al contar con toda la informacin de manera confiable y
precisa.
6) En condiciones de incertidumbre, son aquellas que se toman cuando existe falta de informacin y
poca confiabilidad y escasez de datos. Cuando no existe probabilidad alguna de prever los
resultados, estos son totalmente desconocidos.
Decisiones de inversin:
A la hora de comprar bonos, una propiedad y un producto se cometen errores inducidos por el exceso de
confianza el terror a las prdidas, los malos clculos de tasas de descuento temporales o el mareo por un
abanico demasiado amplio de opciones. Estos fenmenos son estudiados por lo que se llama la economa
del comportamiento. Los errores ms comunes al momento de invertir o de tomar una decisin econmica
cotidiana son:
1) Creerse genio: sabemos que la experiencia es importante pero debemos tener cuidado de que esta
no bloquee nuestras herramientas a la hora de decidir. Esto es muy comn de observarlo en los
directores de las empresas de mayor rango en la organizacin y en empresarios de xito. El modelo
sera: si hasta ac me fue bien por qu debo cambiar?
2) Pnico a las prdidas: que las prdidas duelen ms que el placer que dan las ganancias es una
obviedad pero lo que recientemente descubrieron los economistas es que estas dos sensaciones no
son simtricas, perder una cantidad de dinero duele, en promedio dos veces y medio ms de lo que
se disfruta al ganar ese mismo monto.
3) Obsesin por ni ganar ni perder: algo que hemos analizado cuando trabajamos con inversores es la
obsesin por el empate, es decir, ante la duda no ganamos ni perdemos. Consideramos que, ms
que por ser expertos en inversiones el sentido comn les dice que si adquiero una accin a 100 y
las misma cay a 80, la persona suele esperar a que vuelva a valer 100 para venderla,
independientemente de cules sern las perspectivas reales del mercado.
4) El dinero no vale igual: la microeconoma tradicional asume y reconoce que la gente en su mayora
toma sus decisiones basndose en el impacto que tendrn sobre su riqueza total
5) Mareados con el exceso de opciones: demasiadas opciones no resuelven el problema sino que lo
complican, deberamos comparar solamente la opcin A con la opcin B, las comparaciones con
todas las opciones nos hacen demorar y entrar en pnico en cuanto a la decisin final.
6) El reloj mental atrasa: los problemas de autocontrol o de decisiones intemporales son frecuentes en
la economa y en la vida cotidiana, en qu nivel de educacin formal plantarse.
Pasos a seguir:
1) Identificacin y diagnstico de la situacin

2) Identificar los criterios de decisin y ponderarlos
3) Generacin de soluciones
4) Evaluacin de alternativas
5) Seleccin de la mejor opcin
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6) Evaluacin
7) Implantacin
8) Control.
FACTORES QUE OBSTRUYEN LAS DECISIONES INTELIGENTES (Rubin, 1986)
No estar en contacto con nuestros sentimientos.

Auto-duda.
Exagerar el punto de vista de uno.
Ser dependiente.
Pensamiento mgico
Evadir la toma de decisiones.
Tomar decisiones apresuradas.
Postergar la toma de decisiones
Toma de decisiones grupales
Tcnicas de toma de decisiones en grupo
Tecnica osborn o lluvia de ideas:
Tcnica Gordon: Parecida a la anterior se usa para resolver problemas de carcter tcnico,no se les
informa del problema a los miembros del grupo, simple y sencillamente se les da pistas.
Tcnica de Agrupacin nominal: Implica una reunin formal de los miembros del grupo donde el participante
escribe sus ideas y por ltimo se entra en un proceso de votacin
Tcnica Delhi: Se parece a la anterior excepto que los participantes no se renen fsicamente.
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Ventajas y desventajas
Modelo de toma de decisiones
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rbol de decisiones:
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Conclusiones
Existen diversas tcnicas para la toma de decisin bien sea individual o grupal, as como existen diversas
formas de cuantificar el nivel de xito de una eleccin. Sin embargo no se puede afirmar que exista una
receta que garantice el xito en la toma de decisin, esta depender de factores como la creatividad, la
racionalidad, la experiencia, y se ver afectada o influenciada por el mbito en el que se tome.
2.3. Cultura de la comunicacin

La comunicacin podemos definirla como la capacidad global para utilizar todas las formas de
trasmitir, comprender y recibir ideas, pensamientos y sentimientos, sea de forma verbal,
escuchando, no verbal, escrita, electrnica y dems, para transferir e intercambiar con exactitud
informacin y emociones.
Elementos de la comunicacin interpersonal

Emisor y receptor: los intercambios entre personas son un elemento de la comunicacin
interpersonal.
Transmisores y receptores: son el medio disponible para enviar y recibir mensajes.
Involucran varios sentidos: la vista, el odo, el tacto, el olfato y el gusto.
Mensajes y canales: incluyen los datos transmitidos y los smbolos codificados que confieren
un significado particular a los datos. el emisor, al utilizar smbolos verbales y no verbales, trata
de asegurar que el receptor interprete los mensajes tal y como l pretende. Los canales son
los medios que permiten que los mensajes transiten del emisor al receptor, algunos seria el
aire entre una conversacin entre dos personas, el correo electrnico y el telfono.
Barreras interpersonales
Existen muchas barreras para la comunicacin interpersonal. Muchas se derivan de las
percepciones y diferencias individuales. As tenemos:
Algunos rasgos de personalidad de los individuos cuando este es poco adaptable, sociable y
poco abierto en el plano intelectual.
Algunos errores de percepcin del individuo son la defensa perceptual.
El ruido, es decir toda interferencia que el mensaje pretendido encuentra dentro del canal.
La semntica, se refiere al significado especial que se adjudica a las palabras. Es decir las
mismas palabras pueden tener significados distintos para diferentes personas.
Mentiras y distorsiones, mentir significa que el emisor dice algo que considera falso con la
intensin de equivocar seriamente a uno o varios receptores.
Barreras culturales, dependen del grado de diferencia( o similitud) que exista entre las
personas en trminos de idiomas, creencias religiosas, situacin econmica, valores sociales
, caractersticas fsicas, seales verbales y no verbales y dems.
Retroalimentacin Constructiva
Cuando las personas proporcionan retroalimentacin comparten con otros lo que piensan y
sienten respecto por ellos.la retroalimentacin constructiva est fundamentada en la confianza
entre el emisor y el receptor.
Tambin esta retroalimentacin es ms especfica que general, esta retroalimentacin se constata

con el receptor para verificar que sea til, tambin coadyuva a fortalecer aquellas conductas que
el receptor podra modificar de alguna manera.
2.3. La profesionalizacin y la Calidad Organizacional

Calidad total.
La calidad total es un sistema de gestin a travs del cual la empresa satisface las necesidades y
expectativas de sus clientes, de sus empleados de los accionistas y de toda la sociedad en
general, utilizando los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnologa, sistemas
productivos, etc. El objetivo final de la gestin de la calidad no es otro que el de aumentar la
competitividad empresarial a travs de la conservacin de niveles superiores de satisfaccin en
105
los clientes. La mejora continua es controlada, evaluada y planificada de acuerdo con los objetivos
corporativos. (Prez Fdez de Velasco, 1994. p. 161).
La Calidad Total es la etapa ms evolucionada dentro de las sucesivas transformaciones que ha

sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. Las organizaciones alrededor del mundo
verdaderamente han despertado en lo que se refiere al mensaje de la calidad. Aunque algunas
todava tienen mucho qu hacer para mejorar sus operaciones utilizando ACT (administracin de
calidad total), aquellas que tienen muchos aos de experiencia en este campo estn buscando
una forma de rejuvenecer sus esfuerzos de mejora. (Peppard y Rowland, 1996. p. 34). Hoy da
se conoce como Calidad Total, al sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el
concepto de mejora continua.
La concepcin de la calidad est en permanente cambio, Durante las ltimas dcadas ha
cambiado la concepcin de la calidad, en comparacin con otros objetivos operacionales. En
algn momento lograr una alta calidad slo se crea posible a costa de reducir la rapidez y la
productividad. Sin embargo, las experiencias de algunos negocios japoneses y estadounidenses
han demostrado todo lo contrario. Hoy da, la mayor parte de las empresas ven la mejora en la
consistencia como una forma de mejorar la productividad, la confiabilidad, la rapidez y la
flexibilidad, que a su vez permite la produccin de mejores bienes a un costo menor. (Peppard y
Roeland, 1996. p. 73). La filosofa de la calidad total proporciona una concepcin global que
fomenta la mejora continua en la organizacin y el involucramiento de todos sus miembros,
centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta
filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la
Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo
miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea
posible).
Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes:

- Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente (interno y
externo).
- Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a

cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
- Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
- Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en equipo hacia
una Gestin de Calidad Total.
- Involucramiento del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el

fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa.
- Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las barreras

departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
- Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin basada en
la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.
2.4. La capacitacin
En el momento actual en el cual la competitividad y la eficiencia empresarial son elementos de

supervivencia y definen el futuro de las organizaciones, la utilizacin efectiva de polticas para la
Capacitacin y el Desarrollo de los Recursos Humanos se torna cada vez ms necesaria.
Los procesos de capacitacin permiten establecer y reconocer requerimientos futuros, el
suministro de empleados calificados y aseguran el desarrollo de los Recursos humanos
disponibles.
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Definicin de formacin, capacitacin y desarrollo
Formacin
Es la primera etapa de desarrollo de un individuo o grupo de individuos que se caracteriza por una
programacin curricular en alguna disciplina y que permite a quien la obtiene alcanzar niveles
educativos cada vez ms elevados. En general son programas a mediano y largo plazo.
Capacitacin
La capacitacin es una actividad sistemtica, planificada y permanente cuyo propsito general es
preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega
de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeo de
todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes
del entorno.
La capacitacin va dirigida al perfeccionamiento tcnico del trabajador para que ste se

desempee eficientemente en las funciones a l asignadas, producir resultados de calidad, dar
excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales
dentro de la organizacin. A travs de la capacitacin hacemos que el perfil del trabajador se
adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo.
La capacitacin no debe confundirse con el adiestramiento, este ltimo que implica una
transmisin de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o maquinaria.
El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le

contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo una vez incorporados
los trabajadores a la empresa, sta tiene la obligacin de desarrollar en ellos actitudes y
conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido.
Desarrollo
El Desarrollo por otro lado, se refiere a la educacin que recibe una persona para el
crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo
plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada
filosofa que la empresa quiere desarrollar. Est orientado fundamentalmente a ejecutivos.
Diferencias Entre Capacitacin Y Desarrollo.
La capacitacin es para los puestos actuales y la formacin o desarrollo es para los

puestos futuros. La capacitacin y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que la
diferencia est ms en funcin de los niveles a alcanzar y de la intensidad de los procesos.
Ambas son actividades educativas.
La capacitacin ayuda a los empleados a desempear su trabajo actual y los beneficios de

sta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de la persona y pueden
ayudar a desarrollar a la misma para responsabilidades futuras. El desarrollo, por otro lado,
ayuda al individuo a manejar las responsabilidades futuras con poca preocupacin porque
lo prepara para ello o ms largo plazo y a partir de obligaciones que puede estar
ejecutando en la actualidad.
107
Capacitacin De Recursos Humanos
Toda empresa que en su presupuesto incluya el desarrollo de programas de capacitacin, dar a

conocer a sus empleados el inters que tiene en ellos como personas, como trabajadores, como
parte importante de esa organizacin.
La capacitacin cuenta con objetivos muy claros, entre los cuales podemos mencionar:
Conducir a la empresa a una mayor rentabilidad y a los empleados a tener una actitud ms
positiva.
Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Elevar la moral de la fuerza laboral
Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa.
Obtener una mejor imagen.
Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza.
Mejorar la relacin jefe-subalterno.
Preparar guas para el trabajo.
Agilizar la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Promover el desarrollo con miras a la promocin.
Contribuir a la formacin de lderes dirigentes.
Incrementar la productividad y calidad del trabajo.
Promover la comunicacin en toda la organizacin.
Reducir la tensin y permitir el manejo de reas de conflicto.
Debido a la importancia que tiene la capacitacin, sta debe ser de forma permanente y
continua, de forma que se puedan alcanzar las metas trazadas.
108
El proceso de la capacitacin
Beneficios de la capacitacin para el trabajador y la empresa

El beneficio de la capacitacin no es slo para el trabajador, sino tambin para la empresa; ya que
para ambos constituye la mejor inversin para enfrentar los retos del futuro. Entre los beneficios
podemos mencionar:
Permite al trabajador prepararse para la toma de decisiones y para la solucin de problemas.

Promueve el desarrollo y la confianza del individuo.
Ofrece herramientas necesarias en el manejo de conflictos que se den dentro de la
organizacin.
Logra metas individuales.
Eleva el nivel de satisfaccin en el puesto.
Mejora la comunicacin entre los trabajadores.
Ayuda a la integracin de grupos.
Transforma el ambiente de trabajo en la empresa, haciendo ms agradable la estada en ella.
2.5. La Resistencia al cambio

Uno de los resultados ms slidamente documentado es que las organizaciones y sus miembros
resisten el cambio.
Podemos hablar de diferentes tipos de reaccin, algunas pueden ser manifiestas, otras, implcitas,
inmediatas o diferidas. Lgicamente es ms fcil tratar cuando la resistencia es inmediata y
abierta, sin embargo, el mayor desafo es cuando la resistencia es implcita o diferida. Esta ltima
se manifiesta en prdida de lealtad, perdida de motivacin para trabajar, mayor numero de
errores, entre otros.
Es por ello lo importante para el administrador identificar la fuentes y tipos de resistencias para
afrontarlas con xito.
Podemos identificar dos fuentes de resistencia:

Individual: residen en las caractersticas humanas bsicas: percepciones, necesidades,
personalidad. Los individuos suelen resistir el cambio por las razones como hbitos en su vida
diaria, una profunda seguridad en lo que hace diariamente, temor a lo desconocido.
Organizacional: por naturaleza las organizaciones son conservadoras, resisten el cambio.
Esta resistencia radica muchas veces en una inercia estructural y su organizacin, amenazas
a las habilidades, amenazas a las relaciones establecidas de poder, amenazas a las
asignaciones de recursos ya establecidas.
Como vencer la resistencia al cambio

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Tenemos algunas tcticas:
Educacin y comunicacin: con credibilidad y confianza entre los que buscan el cambio y
los trabajadores es factible realizar un plan para comunicar claramente lo que se pretende. A
veces la resistencia se debe a una falta de informacin. En algunos casos se hace necesario
programas de capacitacin previos al cambio.
Participacin: cuando un individuo participa en la solucin de un problema es ms difcil que
exista la resistencia.
Negociacin: la bsqueda de puntos comunes, intereses de ambas partes ayuda a continuar
el proceso de cambio, se debe evitar aqu conflictos en base a posiciones o demandas, sino
que el administrador debe identificar las verdaderas necesidades en las que reside la
resistencia.
SBADO 16 DE JUNIO DEL 2012

EL PROGRESO DE LAS NACIONES
Los pases en desarrollo como el Per viven discutiendo Cmo seguir creciendo en medio de los
nubarrones externos. Hace unos meses, Daron Acemoglu, profesor del MIT, y James Robinson,
profesor de Harvard, publicaron un libro que es muy interesante leer en estos tiempos. El libro se
llama Por qu las naciones fracasan? Los orgenes del poder, la prosperidad y la pobreza. Los
autores discuten cules son esas razones que a lo largo de la historia han permitido que las
naciones progresen. Luego de descartar contundentemente que la cultura o la geografa sean las
razones que impiden que las economas continen su camino a la prosperidad, los autores
construyen el caso para sugerir que lo que realmente importa son las instituciones. En particular,
su argumento es que hay dos configuraciones en las instituciones econmicas y polticas que son
fundamentales. Se refieren a cul es la forma como se organizan los incentivos econmicos en los
distintos mercados y cmo se distribuye el poder. Los autores clasifican a las instituciones
econmicas y polticas en inclusivas o extractivas.
En el caso de las instituciones econmicas inclusivas se menciona la defensa de la propiedad

privada y la competencia en los mercados. No estn hablando solo de mercados libres sino de
mercados inclusivos. Se dice que son inclusivas porque el esfuerzo personal es recompensado
directamente a quien lo realiza, pero todos los ciudadanos tienen oportunidades porque el Estado
se preocupa de proveer un piso parejo. Estas instituciones son fundamentales para la innovacin,
un elemento indispensable en la transicin al desarrollo para las economas de ingresos medios.
No se puede esperar que haya innovacin donde quien hace el esfuerzo no puede apropiarse de
las rentas que genera dicha innovacin. Para eso se necesita que la propiedad privada se
garantice.
Eso requiere no solo reglas econmicas predecibles, sino un sistema judicial que no deshaga
sesgadamente los derechos de cada parte involucrada. Pero el problema est en que para tener
instituciones econmicas inclusivas se necesita tener instituciones polticas que tambin sean
inclusivas y no extractivas. En estas ltimas, el poder se utiliza por unos pocos para provecho
propio sin que nadie ponga algn balance o freno a sus decisiones.
Estas lites se benefician y sus niveles de ingreso pueden ser como los de las lites de los pases
desarrollados, pero a costa de imponer un freno al resto de la sociedad y de la economa.
Ejemplos abundan en la historia y en el presente: desde los conquistadores espaoles hasta
Carlos Slim en Mxico. Este tipo de instituciones polticas imponen barreras a la competencia y se
apropian de los recursos de la mayora gracias a su poder. Es interesante reflexionar si nuestras
instituciones polticas tanto de alcance nacional como descentralizado son inclusivas o extractivas.
Claramente la actuacin reciente de muchos gobiernos descentralizados pareciera ignorar lo que
beneficia a la mayora de sus poblaciones. Adems, lo ms preocupante es que no pareciera que
110
hubiera nada a nivel central o descentralizado que ponga algo de balance frente a presidentes
regionales que optan por imponer obstculos al progreso de sus poblaciones.
ACTIVIDADES UNIDAD IV
1. Explique cmo se desarrolla el liderazgo organizacional en las empresas del caso
en su etapa de crecimiento.
2. Explique qu teoras del liderazgo enfocado en la organizacin tienen influencia en
las organizaciones el caso.
3. Cul es la razn por la cuales los pases desarrollan?
4. Analice usted cmo es que son los procesos de gestin de conflictos,
comunicaciones en este tipo de estudio
5. Cul sera el enfoque a cambiar en las organizaciones para desarrollar?
6. Cmo se enfrentaran ante posibles resistencias al cambio en pases emergentes?
111
1. Son crditos concedidos a empleados o equipos que proporcionan contribuciones

extraordinarias a la organizacin:
a) Ascensos
b) Premios de reconocimiento
c) reconocimientos
d) Logros personales
e) grados
2. Es un proceso continuo por el cual un individuo establece sus metas de carrera e

identifica los medios para alcanzarlas
a) Programas
b) Plan de carrera
c) Estrategias
d) Prototipos
e) Estereotipos
3. Algunas empresas generan proactivamente ascensos y rotaciones para promover el

aprendizaje y el desarrollo, estamos hablando de:
a) Diseo en funcin de ascensos y rotaciones
b) Diseo de procesos
c) Diseo de puestos
d) Diseo en funcin a logros
e) Diseo en funcin a quien ocupa el puesto
4. Son deseos, anhelos, las verdaderas motivaciones que llevan al conflicto:

a) Posiciones
b) Acuerdos
c) Conflictos organizacionales.
d) Problemas
e) Los intereses
5. Como lo mencionan Kast y Rosenzweig: Un ., es un todo organizado y

unitario, compuesto de dos o ms partes interdependientes, componentes o subsistemas y
delineado por lmites identificables que lo separan de su supra sistema ambiental.
a) Sistema
b) Proceso
c) Subsistema
d) Interacciones
e) Red
6. Conjunto de procedimientos relacionados de acuerdo a un esquema integrado tendientes

al logro de los fines de una organizacin
a) Sistemas empresariales
b) Los sistemas administrativos
c) SIG
d) Programas de sistemas
e) Programacin de empresas
7. Son aquellas que se establecen entre el trabajo y el capital en el proceso productivo:

a) Diversidad laboral
b) Relaciones contractuales
c) comunicaciones
d) Equipos de trabajo
112
e) Las relaciones laborales
8. la competitividad organizacional debe estar enfocada no solo en el cumplimiento de

metas sino en la bsqueda del:
a) Crecimiento, desarrollo y satisfaccin del trabajador
b) Cumplimiento de la visin de la empresa
c) Influir en la comunidad
d) Generar utilidad
e) Generar ganancia al directivo
9. En la direccin y el liderazgo el principal sujeto y objeto son:

a) Las comunicaciones
b) Las personas
c) Las estrategias
d) Los programas
e) Los objetivos
10. El sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y garantizar proteccin
contra posibles persecuciones, estamos hablando de:
a) Seguridad industrial
b) desarrollo
c) Empresas competitivas
d) Personal satisfecho
e) La proteccin de los empleados
11. Predomina la manipulacin de las personas, la coaccin y el temor:

a) La teora X
b) La teora Y
c) La teora Z
d) La teora de Maslow
e) Satisfaccin de necesidades
12. Se halla bastante influenciada por supuestos implcitos sobre la naturaleza de las
personas:
a) La administracin
b) La empresa
c) La organizacin
d) La comunidad
e) La internacionalizacin
13. Es un rasgo de un lder eficaz:

a) El mando
b) Cumplir rdenes
c) La comunicacin y la participacin.
d) Hacer actividades
e) Ser amigo
14. Se desarrolla fundamentalmente por psiclogos en la dcada de los 60, y tiene en su
centro el crecimiento planificado de las organizaciones:
a) La teora de los conflictos
b) La teora del desarrollo organizacional
c) Teora de direccin
d) Laizzes faire
e) Direccin y liderazgo e equipos
113
15. Conjunto de cualidades que caracterizan a las organizaciones que les permite el logro
de sus objetivos en base al enfoque del desarrollo de la personalidad y el liderazgo de sus
trabajadores:
a) Liderazgo Organizacional
b) Cultura
c) Diversidad
d) Funcionalidad
e) Crecimiento
2.7. RESUMEN
El comportamiento de toda organizacin est ligado al comportamiento humano. Vemos que a las
organizaciones vienen personas con diferentes culturas y personalidades diferentes sin embargo
la organizacin tambin tiene su cultura e identidad a la cual los trabajadores deben de adaptarse
en muchos casos enriquecindola.
La empresa primero parte por identificar cules son aquellas caractersticas que la distinguen de
otras, se van identificando as formas de trabajo peculiares de la empresa. Estas van formando la
cultura de la misma. En este anlisis es donde se deben estar elaborando los perfiles de los
trabajadores, es decir las caractersticas que los trabajadores actuales y los potenciales deben
tener para poder adaptarse y ser parte de la cultura de la organizacin.
Cada empresa tiene un comportamiento distinto, no hay ninguna sola que sea igual a otra, ya que
el comportamiento es nico y propio de cada empresa.
Los comportamientos al ser estudiados por los administradores y especialistas pueden ser
mejorados, es all donde se presentan las capacitaciones o los programas de cambio
organizacional.
Todo cambio en la organizacin profesionalmente debe ser planificado en tiempo, espacio y

responsabilidades.
Se pueden efectuar cambios especficos, quiz trabajando con un trabajador especialmente, o con
rea de la empresa o con un enfoque integral segn sea lo que se quiere alcanzar.
Para la creacin de la cultura no se puede separara la parte administrativa de la pare humana,

debe existir un equilibrio de gestin.
El liderazgo cumple un papel fundamental , un liderazgo caracterizado por principios y valores

ligados al tema tico, un estilo de liderazgo que modelara el desarrollo de las actividades en la
empresa, y el enfoque estratgico de la alta direccin en el cual se especifica qu papel tendrn
los trabajadores para la empresa, cual grado de importancia se le dar.
Asimismo la gestin de los conflictos y las polticas e comunicaciones que ayudaran a que las
resistencias que se presenten sean solucionadas por los administradores.
No se pueden lograr los objetivos sino es por los trabajadores, es decir por el trabajo en equipo, el
lder ms que el que busca que se alcancen las metas es aquel que ayuda a que los trabajadores
alcancen los objetivos, el apoyo es de abajo hacia arriba y no al contrario.
Para desarrollar un buen ambiente dentro de la organizacin, donde la cultura genere un

comportamiento saludable y competitivo se debe empezar por el cambio de mentalidad en la alta
direccin para ir inculcando dicha necesidad con ejemplo en las siguientes reas.
Cualquier enfoque alternativo no debera circunscribirse mecnica o ideolgicamente a disminuir
el gasto o a aumentar los impuestos, sin contemplar la implantacin de un modelo de desarrollo
econmico realista, esto es que aspire a conseguir una indispensable atmsfera de resurreccin
nacional como presupuesto para empezar de nuevo.
114
Un programa de esas caractersticas no puede menos que lograr un amplio consenso para
generar los frutos que lo inspiran. Su aceptacin depender del equilibrio que muestre su
concepcin general y de la buena disposicin de la sociedad, sobre todo de aquellos que mejor
posicin tienen, para contribuir efectivamente, sin balbuceos y con estricto sentido de la
solidaridad y de la justicia del objetivo.
Pero las estrategias fiscales no pueden concebirse con independencia de definiciones monetarias,
crediticias y cambiarias, sin correr el riesgo de crear o agudizar restricciones cuando existen.
Lo que no puede afirmarse a partir de la evidencia emprica es que sean los modelos fiscales y
tributarios puros la solucin ms adecuada para resolver los apremiantes problemas que
condicionan a las economas nacionales. La observacin es singularmente ventajosa, en tanto
deja amplio margen para el ingenio poltico-tcnico, superando disensos precarios o anticuados.
SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACIN
UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV

1. D 1. D 1. D 1. B
2. C 2. A 2. C 2. B
3. A 3. C 3. E 3. A
4. B 4. D 4. A 4. E
5. D 5. A 5. A 5. A
6. C 6. A 6. D 6. B
7. A 7. C 7. E 7. E
8. D 8. D 8. B 8. A
9. D 9. A 9. B 9. B
10. A 10. B 10. A 10. E
11. C 11. E 11. C 11. A
12. A 12. D 12. D 12. A
13. B 13. B 13. A 13. C
14. E 14. A 14. B 14. B
15. D 15.E 15. D 15. A
115
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Coma Editores SAC.
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Editorial San Marcos.
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116
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Comportamiento organizacional. Mxico, McGraw-Hill Interamericana.
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recursos humanos. Mxico, International Thomson Editores S.A. de C.V.
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26. Porter, Lawler III y Hackman (1975) Ambiente Organizacional. Nueva York, Mc. Graw Hill.
117
GLOSARIO
1. Actitud. Es la forma de actuar de una persona, el comportamiento que emplea un

individuo para hacer las cosas. En este sentido, puede considerarse como cierta forma
de motivacin social -de carcter, por tanto, secundario, frente a la motivacin biolgica, de
tipo primario- que impulsa y orienta la accin hacia determinados objetivos y metas.
Eiser1 define la actitud de la siguiente forma: predisposicin aprendida a responder de un
modo consistente a un objeto social.
2. Afectivo. En psicologa se usa el trmino afectividad para designar la susceptibilidad que
el ser humano experimenta ante determinadas alteraciones que se producen en el mundo
real o en su propio yo.
3. Aprendizaje. Es el proceso a travs del cual se adquieren o modifican
habilidades, destrezas, conocimientos, conductas o valores como resultado del estudio,
la experiencia, la instruccin, el razonamiento y la observacin. Este proceso puede ser
analizado desde distintas perspectivas, por lo que existen distintas teoras del aprendizaje.
El aprendizaje es una de las funciones mentales ms importantes en humanos, animales
y sistemas artificiales.
4. Bienestar. Es un concepto relativo al buen estado de personas o colectivos
5. Calidad. Es una herramienta bsica para una propiedad inherente de cualquier cosa que
permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie. La palabra
calidad tiene mltiples significados. De forma bsica, se refiere al conjunto de propiedades
inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implcitas o
explcitas. Por otro lado, la calidad de un producto o servicio es la percepcin que
el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume conformidad
con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.
Por tanto, debe definirse en el contexto que se est considerando, por ejemplo, la calidad
del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.
6. Cambio organizacional. Es aquella estrategia normativa que hace referencia a la
necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visin de la organizacin para que
haya un mejor desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras.
7. Caracteres. las caractersticas son diferenciadora de algo.
8. Clima laboral. Es el nombre dado al ambiente generado por las emociones de los
miembros de un grupo u organizacin, el cual est relacionado con la motivacin de los
empleados. Se refiere tanto a la parte fsica como emocional.
9. Comunicacin. Es el proceso mediante el cual se puede transmitir informacin de una
entidad a otra. Los procesos de comunicacin son interacciones mediadas por signos entre
al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos y tienen unas reglas
semiticas comunes.
10. Creatividad. La creatividad, pensamiento original, imaginacin constructiva, pensamiento
divergente o pensamiento creativo, es la generacin de nuevas ideas o conceptos, o
de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen
soluciones originales.
11. Cultura. Los conjuntos de saberes, creencias y pautas de conducta de un grupo social,
incluyendo los medios materiales (tecnologas) que usan sus miembros para comunicarse
entre s y resolver sus necesidades de todo tipo.
12. Cultura Organizacional. Son expresiones utilizadas para designar un determinado
concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto
de experiencias, hbitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo
humano) aplicado al mbito restringido de
una organizacin, institucin, administracin, corporacin, empresa, o negocio (cuando
habitualmente el concepto "cultura" se aplica al mbito extenso de una sociedad o una
civilizacin).1
13. Comportamiento. En psicologa y biologa, el comportamiento es la manera de proceder
que tienen las personas u organismos, en relacin con su entorno o mundo de estmulos.
El comportamiento puede ser consciente o inconsciente, voluntario o involuntario, pblico o
privado, segn las circunstancias que lo afecten. La ciencia que estudia la conducta y el
118
comportamiento animal es la etologa y la ciencia que estudia la conducta desde el punto
de vista de la evolucin es la ecologa del comportamiento.
14. Conflictos. Un conflicto humano es una situacin en que dos o ms individuos con
intereses contrapuestos entran en confrontacin, oposicin o emprenden acciones
mutuamente antagonistas, con el objetivo de neutralizar, daar o eliminar a la parte rival,
incluso cuando tal confrontacin sea verbal, para lograr as la consecucin de los objetivos
que motivaron dicha confrontacin. Por su condicin a menudo extrema o por lo menos
confrontacional en relacin a objetivos considerados de importancia o incluso urgencia
(valores, estatus, poder, recursos escasos) el conflicto genera problemas, tanto a los
directamente envueltos, como a otras personas.
15. Desarrollo organizacional. Trata acerca del funcionamiento, desarrollo y efectividad de
las organizaciones humanas. Una organizacin se define como dos o ms personas
reunidas por una o ms metas comunes.
16. Entorno empresarial. Entorno empresarial o marco externo no es un rea es un todo y no
permite su desarrollo. De este modo, la empresa puede considerarse como un sistema
abierto al medio en el que se desenvuelve, en el que influye y recibe influencias.
17. Emocin. Son reacciones psicofisiolgicas que representan modos de adaptacin a
ciertos estmulos ambientales o de uno mismo.
18. Empresa. Es una organizacin, institucin o industria, dedicada a actividades o
persecucin de fines econmicos o comerciales, para satisfacer las necesidades de bienes
y servicios de los demandantes.
19. tica. La tica es una rama de la filosofa que se ocupa del estudio racional de la moral,
la virtud, el deber, la felicidad y el buen vivir.
20. Eficiencia. Capacidad de hacer correctamente las cosas.
21. Eficacia. Capacidad de lograr resultados.
22. Equipo. Un equipo comprende a cualquier grupo de 3 o ms personas unidas con un
objetivo comn (una investigacin o un servicio determinado). Un grupo en s mismo no
necesariamente constituye un equipo. Son muchos los distintos componentes que forman
un equipo como el gerente y agentes.
23. Estructura organizacional. La estructura (del latn estructura) es la disposicin y orden de
las partes dentro de un todo. Tambin puede entenderse como un sistema
de conceptos coherentes enlazados, cuyo objetivo es precisar la esencia del objeto de
estudio.
24. Gestin empresarial. La Administracin (lat. ad, hacia, direccin, tendencia, y minister,
subordinacin, obediencia) es la ciencia social y tcnica encargada de la planificacin,
organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales,
tecnolgicos, el conocimiento, etc.) de una organizacin, con el fin de obtener el mximo
beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo de los fines
perseguidos por la organizacin.
25. Globalizacin. Es proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a gran escala, que
consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos pases
del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de
transformaciones sociales, econmicas y polticas que les dan un carcter global.
26. Grupo. Es, en derecho y economa, el conglomerado de empresas que dependen todas
de una misma empresa matriz, porque sta tiene una participacin econmica suficiente
en su capital como para tomar las decisiones.
27. Innovacin. Es la modificacin de un producto, y su introduccin en un mercado.
28. Innovar proviene del latn innovare, que significa acto o efecto de innovar, tornarse nuevo o
renovar, introducir una novedad.
29. Inteligencia emocional. Es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y
la habilidad para manejarlos. El trmino fue popularizado por Daniel Goleman, con su
clebre libro:Emotional Intelligence, publicado en 1995. Goleman estima que la inteligencia
emocional se puede organizar en torno a cinco capacidades: conocer las emociones y
sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos, crear la propia motivacin, y gestionar
las relaciones.
119
30. Liderazgo. Es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la mente
de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje
con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad
de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un
grupo o equipo. En la administracin el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en
un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro
del proceso administrativo de la organizacin).
31. Misin. Es el conjunto de objetivos generales y principios de operacin de
una organizacin, que se expresa por medio de una declaracin de la misin.
32. Multicultural. Es un trmino polismico que est sujeto a diversas y a veces
contradictorias interpretaciones. En su sentido meramente descriptivo, puede simplemente
designar la coexistencia de diferentes culturas en el seno de una misma entidad poltica
territorial.
33. Maslow. Abraham Maslow (Brooklyn, Nueva York, 1 de abril de 1908 - 8 de
junio de 1970 PaloAlto, California) fue un psiclogo estadounidense conocido como uno de
los fundadores y principales exponentes de la psicologa humanista, una corriente
psicolgica que postula la existencia de una tendencia humana bsica hacia la salud
mental, la que se manifestara como una serie de procesos de bsqueda
de autoactualizacin y autorrealizacin. Su posicin se suele clasificar en psicologa como
una "tercera fuerza", y se ubica terica y tcnicamente entre los paradigmas
del conductismo y el psicoanlisis. Sus ltimos trabajos lo definen adems como pionero
de la psicologa transpersonal. El desarrollo terico ms conocido de Maslow es
la pirmide de las necesidades, modelo que plantea una jerarqua de las necesidades
humanas, en la que la satisfaccin de las necesidades ms bsicas o subordinadas da
lugar a la generacin sucesiva de necesidades ms altas o superordinadas.
34. Motivacin. La palabra motivacin deriva del latn motivus, que significa causa del
movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se
descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad,
creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o
esa accin, o bien para que deje de hacerlo. La motivacin es un estado interno que
activa, dirige y mantiene la conducta.
35. Necesidades. Se entiende por necesidad una carencia o la exigencia de un objeto. La
necesidad es muchas veces llamada (anank) en los textos de filosofa.
36. Organigrama. Es la representacin grfica de la estructura de
una empresa u organizacin. Representa las estructuras departamentales y, en algunos
casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las
relaciones jerrquicas y competenciales de vigor en la organizacin.
37. Planificacin. La planeacin o el planeamiento, es el proceso metdico diseado para
obtener un objetivo determinado.
38. Percepcin. Es un proceso nervioso superior que permite al organismo, a travs de
los sentidos, recibir, elaborar e interpretar la informacin proveniente de su entorno y de
uno mismo.
39. La percepcin obedece a los estmulos cerebrales logrados a travs de los 5 sentidos,
vista, olfato, tacto, auditivo, gusto, los cuales dan una realidad fsica del medio ambiente.
40. Personalidad. Nos referimos a un conjunto dinmico de caractersticas de una persona.
41. La personalidad es un conjunto de caractersticas que tiene una persona o alguna manera
de comportarse de ese individuo.
42. La personalidad puede sintetizarse como el conjunto de caractersticas o patrn de
sentimientos, emociones y pensamientos ligados al comportamiento, es decir,
los pensamientos, sentimientos, actitudes , hbitos y la conducta de cada individuo, que
persiste a lo largo del tiempo frente a distintas situaciones distinguiendo a un individuo de
cualquier otro hacindolo diferente a los dems. La personalidad persiste en
el comportamiento de las personas congruentes a travs del tiempo, aun en distintas
situaciones o momentos, otorgando algo nico a cada individuo que lo caracteriza como
independiente y diferente.
120
43. Perfil del trabajador. El conjunto de rasgos peculiares que un puesto de trabajo engloba
a nivel de educacin, nivel de formacin, experiencia y habilidades intelectuales y/o fsicas,
para una persona;
44. Recurso humano. Trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de
una organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin o gestin que se ocupa
de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin.
Estas tareas las puede desempear una persona o departamento en concreto los
profesionales en Recursos Humanos junto a los directivos de la organizacin.
45. Servicio. Abarca las actividades relacionadas con los servicios materiales no productivos
de bienes.
46. Satisfaccin laboral. Es un estado de la mente producido por una mayor o menor
optimizacin de la retroalimentacin cerebral, en donde las diferentes regiones compensan
su potencial energtico, dando la sensacin de plenitud e inapetencia extrema.
47. Socializacin. Es un proceso por el cual el individuo acoge los elementos socioculturales
de su ambiente y los integra a su personalidad para adaptarse en la sociedad.
48. Tecnologa. Es el conjunto de conocimientos tcnicos, ordenados cientficamente, que
permiten disear y crear bienes y servicios que facilitan la adaptacin al medio ambiente y
satisfacer tanto las necesidades esenciales como los deseos de las personas.
49. Valores. Una cualidad de las acciones y las cosas que permite ponderar la bondad,
maldad, belleza, fealdad, etc.
121

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1.2. Factores que influyen en la creacin de la cultura de una organizacin

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Grfico No 2: Variables que intervienen en la formacin de una Cultura Organizacional

1.3. Caractersticas de las Culturas Organizacionales

1.4. Como formar una cultura organizacional

Adems se debe considerar: