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GESTIN POR PROCESOS

Autor: Jos Antonio Prez Fernndez de Velasco

Adaptacin: Juan Alberto Casas

Gestin y proceso son dos trminos que hay que comprender


para que el sistema de gestin de la calidad sea una
herramienta eficaz. El trmino proceso lleva implcita la
orientacin del esfuerzo de todos los integrantes de una
empresa al cliente y el trmino gestin da por supuesta la
bsqueda de objetivos de mejora.

La aplicacin de un concepto conocido (gestin) a otro tambin


conocido pero poco empleado (procesos) plantea una serie de
interrogantes a los que "Gestin por procesos" da respuesta a lo
largo de sus pginas: Cuntos procesos hay en mi empresa?,
Cmo se planifican los procesos?, Cmo se gestionan?

En primer lugar, se muestra herramientas que permiten la


identificacin y sistematizacin de los procesos de una empresa
para pasar posteriormente a presentar un modelo de gestin
basado en la aplicacin del ciclo PDCA y en el diseo de las
herramientas pertinentes para hacer la medicin y el
seguimiento del proceso (indicadores).

Este material est pensado para gerentes de empresa, mandos y


directivos con responsabilidad departamental y para todas
aquellas personas que deseen mejorar la calidad de su gestin y,
de manera especfica, para los responsables de administrar el
sistema de calidad.
1. DE DNDE VENIMOS, DNDE ESTAMOS Y HACIA DNDE
VAMOS

Hace algn tiempo se pensaba que la calidad nicamente se


controlaba. El departamento de control de calidad se dedicaba a
separar el producto aceptable del que no lo era mediante la
inspeccin de la materia prima, del producto acabado o en fases
intermedias de la produccin.

Ms tarde se extendi la idea de que la calidad "se hace"


durante el proceso productivo, no solamente se controla. Se
confiaba al operario la responsabilidad de evaluar la conformidad
del trabajo que l mismo haba realizado. La funcin de control
de calidad quedaba as desplegada entre todo el equipo de
produccin.

La idea de asegurar la calidad encontr en la industria


aeroespacial y nuclear una forma documentada, organizada y
sistemtica para estar seguros de que el producto a fabricar es
conforme con los requisitos.

Finalmente, el escenario competitivo ha provocado que sea


conveniente cambiar el objetivo perseguido por la calidad. De la
calidad del producto se ha pasado a perseguir la satisfaccin del
cliente o de las partes interesadas (clientes, personas,
proveedores, sociedad, accionistas).

El enfoque actual de la calidad est caracterizado por:

Sintonizar mejor con las necesidades de la empresa.


Concernir a todas las actividades que integran la cadena de
valor aadido, ya que todas afectan a los resultados de la
organizacin.

Un enfoque directo a todos los procesos de la empresa,


procesos que actan formando un sistema y se gestionan.

Su orientacin a la accin, debido a la existencia de


objetivos de mejora.

La necesidad de conseguir un amplio compromiso del


personal con los objetivos y que se muestren involucrados
en la gestin de la mejora.

1.1. Alineacin "tcnica-cultura-mercado"

Las tres dimensiones que influyen en las empresas y en la


evolucin de stas son las siguientes:

Dimensin tcnica. Es el aspecto ms "fro" de cualquier


empresa, exento de emociones e intenso en soporte
documental.

Dimensin cultural. Est integrada por el factor humano, es


clida y emocional. Se trata de que las personas tengan los
comportamientos adecuados.

Mercado. Es la dimensin externa, entorno competitivo,


compuesta por clientes y competidores. La mayor parte de
las empresas tienen escasa capacidad de accin sobre esta
dimensin. Es preferible adaptarse a ella manejando
adecuadamente las otras dos, que s son accesibles.
En cada momento de la vida de la empresa las tres dimensiones
han de estar alineadas. Puesto que actuar sobre el mercado est
solo al alcance de los lderes, la eficacia pasa por alinear las
dimensiones tcnica y cultural y de ambas con el mercado. En la
actualidad, el problema no es si mejora s o no, sino cuanta
mejora es necesaria para mantener o mejorar la competitividad.

1.2. El desarrollo de la organizacin

Una visin estratgica del desarrollo de la organizacin consta


de tres fases.

a) Sistematizacin de la gestin. Todo aquello que es


repetitivo en su ejecucin puede ser sistematizado para
hacerlo de manera ms eficiente y eficaz. Identificando los
diferentes procesos se construye el mapa de procesos de
ejecucin repetitiva.

b) Consolidacin y mejora continua del sistema de


gestin. La misma gestin sistemtica hay que consolidarla.
La auditora interna es una buena herramienta para
comprobar dicha consolidacin y perfeccionamiento del
sistema de gestin.

c) Hacia la excelencia en la gestin. Sobre el dominio de


procesos ya conseguido, adoptamos el mismo enfoque hacia
otras prcticas de gestin como estrategia, liderazgo, etc.

2. QU ES UN PROCESO: LMITES, ELEMENTOS Y


FACTORES DE UN PROCESO
Un proceso es una secuencia ordenada de actividades
repetitivas cuyo producto tiene valor intrnseco para un usuario o
cliente.

Esta definicin permite hablar de diferentes niveles de procesos,


que varan segn el tamao de la organizacin.

Todo proceso consta de tres elementos:

a) Un input (entrada principal). Es el producto con unas


caractersticas objetivas que responde al estndar o criterio
de aceptacin definido. La existencia del input es lo que
justifica la ejecucin sistemtica del proceso.

b) La secuencia de actividades. Aquellos factores, medios y


recursos con determinados requisitos para ejecutar el proceso
siempre bien a la primera. Algunos de estos factores del
proceso son entradas laterales, es decir, inputs necesarios
para la ejecucin del proceso, pero cuya existencia no lo
desencadena. Son productos que provienen de otros procesos
con los que interacta.

c) Un output (salida). Es el producto con la calidad exigida por


el estndar del proceso. La salida es un producto que va
destinado a un usuario o cliente (externo o interno). El output
final de los procesos de la cadena de valor es el input o una
entrada para el proceso del cliente. Centrarse en los procesos
tiene las siguientes ventajas:

Orienta la empresa hacia el cliente y hacia sus objetivos.

Permite optimizar y racionalizar el uso de los recursos con


criterios de eficacia global versus eficacia local o funcional.

Aporta una visin ms amplia y global de la organizacin y


de sus relaciones internas.

Contribuye a reducir los costos operativos y de gestin.

Es de gran ayuda para la toma de decisiones eficaces.

Contribuye a reducir los tiempos de desarrollo, lanzamiento


y fabricacin de productos o suministro de servicios.

Permite la autoevaluacin del resultado del proceso por


parte de cada persona.

Contribuye a desarrollar ventajas competitivas propias y


duraderas.

Posibilita mejoras de fuerte impacto.

Proporciona la estructura para que la cooperacin exceda


las barreras funcionales.
3. EL MAPA DE PROCESOS

Los procesos se presentan segn su misin:

a) Procesos operativos: Combinan y transforman recursos


para obtener el producto o proporcionar el servicio
conforme a los requisitos del cliente, aportando un alto
valor aadido. Estos procesos son tambin los principales
responsables de conseguir los objetivos de la empresa.

b) Procesos de apoyo: Proporcionan las personas los


recursos fsicos necesarios para el resto de procesos y
conforme a los requisitos de sus clientes internos. Aqu se
incluiran:

El proceso de gestin de los recursos humanos.

El proceso de aprovisionamiento en bienes de


inversin, maquinaria, utillajes, hardware y software y
el proceso de mantenimiento de la infraestructura.

El proceso de gestin de proveedores.

La elaboracin y revisin del sistema de gestin de la


calidad.

c) Procesos de gestin: Mediante actividades de


evaluacin, control, seguimiento y medicin aseguran el
funcionamiento controlado del resto de procesos, adems
de proporcionar la informacin que necesitan para tomar
decisiones (mejor preventivas que correctoras) y elaborar
planes de mejora eficaces. Funcionan recogiendo datos del
resto de los procesos y procesndolos para convertirlos en
informacin de valor accesible y aplicable para la toma de
decisiones de sus clientes internos.

d) Procesos de direccin: Estn concebidos con carcter


transversal a todo el resto de procesos de la empresa.

En ocasiones las empresas caen en el eufemismo de adaptase al


enfoque por procesos simplemente cambiando el ttulo del
procedimiento o reemplazando departamento por proceso. Para
evitarlo y dar un sentido finalista vale la pena vincular la gestin
por procesos con la estrategia de la empresa.

El mapa de procesos ha de representar los procesos relevantes


para satisfacer al cliente y conseguir los objetivos de la empresa.
Es una herramienta para comunicar el enfoque al proceso
adems de mostrar las interacciones ms importantes.

4. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS. CUNTOS HAY EN MI


EMPRESA? HERRAMIENTAS DE NORMALIZACIN

La gestin se define como hacer adecuadamente las cosas


previamente planificadas para conseguir los objetivos
perseguidos. Aceptar esta definicin equivale a convertir en
habitual lo siguiente:

La asignacin de objetivos para todos: objetivos de empresa


(calidad, clientes, eficiencia), de cada rea de la organizacin
y de los diferentes equipos que la integran. Estos objetivos
pueden y deben ser de distinto alcance, multiao, anuales,
mensuales e incluso diarios, lo sustancial es que estn en
lnea con la estrategia de la empresa o con el plan de
negocio.

La diferencia entre un objetivo (personal, profesional o


empresarial) y un deseo es que los segundos no se suelen
planificar mientras que es indispensable hacerlo para
alcanzar los primeros.

Hacer lo planificado, evitando en lo posible la improvisacin


que induce riesgos e impredecibilidad del resultado del
trabajo (calidad, retrasos y extracostes del producto del
proceso).

Igualmente, de manera sistemtica, necesitan conocerse los


resultados de lo que se hace. Es necesario evaluar, medir el
nivel de consecucin de los objetivos, es decir, los resultados
obtenidos.

4.1. Normalizacin de procesos

La normalizacin es un mecanismo de coordinacin que


proyectar toda su eficacia en los siguientes casos:

Cuando el producto final sea repetitivo. Es el caso de todos


los bienes de consumo, de la mayor parte de los productos
industriales y de buena parte de los servicios de transporte.

Cuando el entorno externo (clientes, tecnologa,


competidores) sea bastante predecible. Aqu se encuentran
gran parte de las reas productivas y administrativas.
La gran contribucin de la normalizacin de procesos es que el
funcionamiento sistemtico hace predecible el resultado del
trabajo, permite garantizar que operacin y gestin se realizan
de manera homognea en toda la organizacin y facilita la
asignacin de responsabilidades y el trabajo en equipo.

Al disponerse de unos referentes conocidos se facilita


enormemente la comunicacin y la relacin interpersonal, se
mejora la eficacia de la organizacin, es ms fcil controlar el
funcionamiento de la misma y se facilita el crecimiento de la
empresa. La formalizacin de procesos puede realizarse
mediante una hoja de proceso, a travs de un diagrama de flujo
funcional, una matriz, un mapa de comunicaciones o un planning
del proceso, etc.

5. QU ES GESTIN Y CMO SE GESTIONA UN PROCESO

La gestin est ms asociada con la capacidad de planificar que


con la responsabilidad de dirigir. El gestor debera justificarse por
la consecucin de objetivos (eficacia) y el ejecutor por el
cumplimiento de lo planificado (eficiencia). La gestin es una
capacidad y como tal se puede desarrollar: es complementaria a
la habilidad de liderazgo.

Un modelo para visualizar el concepto de gestin es el ciclo


PDCA (Plan-Do-Check-Act):

a) Objetivo. El ciclo se desencadena porque existe un objetivo


a conseguir o un problema a solucionar. Segn a qu nivel de
responsabilidad se est aplicando el ciclo, puede ser
importante considerar tambin la estrategia de la empresa y
la situacin del escenario competitivo en cada momento. Los
objetivos se han de comunicar utilizando la habilidad del
liderazgo.

b) Planificacin. Una vez formulado el objetivo esencial (que


ha de ser medible y evaluable), se desencadena la etapa de
la planificacin. Esta etapa es analtica e intensiva en
experiencia, creatividad, uso de informacin e innovacin.
Consiste en planificar y programar la ejecucin as como los
recursos y controles necesarios y concluye con la elaboracin
de un plan con las acciones a tomar y la determinacin de los
recursos disponibles, tanto personales como materiales y
financieros.

c) Ejecucin. Se refiere a asegurar la implantacin de las


acciones planificadas. Saber quin tiene que hacer qu. La
eficacia de esta fase depende de la calidad con la que se ha
hecho la planificacin.

d) Comprobacin (medicin o evaluacin). Se ha de


verificar, con la periodicidad definida, si las acciones
ejecutadas han aportado los resultados esperados. Es
necesario comunicar los resultados y analizar las
desviaciones. Con frecuencia, los resultados de la medicin
son la crtica necesaria para desencadenar la mejora.

e) Accin. La etapa final (actuar) puede ser interpretada como


revisar, optimizar, industrializar, explotar o transversalizar las
acciones de mejora. Se puede asociar a materializar o
transmitir el aprendizaje a otras reas o productos de la
empresa. En este punto cabe recordar que la normalizacin
es una forma contrastada de difundir el aprendizaje.

6. MEDIR PARA GESTIONAR

Deben definirse cuatro conceptos clave: eficiencia, eficacia,


flexibilidad y competitividad.

a) Eficiencia: consiste en la produccin u output por unidad de


input. Se identifica con la productividad de los recursos ya
que equivale a la relacin entre cantidad producida y recursos
consumidos.

b) Eficacia: es el nivel de contribucin al cumplimiento de los


objetivos de la empresa. Una accin es eficaz cuando
consigue los objetivos correspondientes.

c) Flexibilidad: se asocia con la capacidad de adaptacin a una


situacin especfica, normalmente diferente (no normalizada)
o imprevista. Una empresa es flexible si lo son sus personas y
lo permite su organizacin: procedimientos, descripcin de los
puestos de trabajo, estilos de direccin y estructura
organizativa.

d) Competitividad: es la capacidad de la empresa para


suministrar productos o prestar servicios con la calidad
deseada y exigida por sus clientes al coste ms bajo posible.

Todo sistema de gestin ha de incorporar un sistema de control


coherente, compuesto por una serie de elementos
interrelacionados entre s y que tengan un objetivo comn:
aumentar la eficacia de la gestin al tiempo que satisfacer ms y
mejor al cliente a travs de la gestin de las variables que en
ella influyen (calidad, precio, servicio y tiempo).

Como una parte del sistema corporativo de informacin, el


sistema de control ha de facilitar la toma de decisiones
(preventivas, correctivas y de mejora).

Los mtodos apropiados para medir un proceso son:

El tradicional control.

El autocontrol.

La autoevaluacin del funcionamiento del proceso.

El cuadro de mando del proceso.

La auditora de procesos.

La medicin, junto con la planificacin, es la etapa clave del ciclo


de la gestin, la medicin es precisamente la etapa que permite
cerrarlo.

7. SEGUIMIENTO Y MEDICIN

Deben conseguirse las siguientes medidas: del producto, de la


satisfaccin del cliente y del funcionamiento del proceso.
a) Medicin del producto. Todo producto, para poder merecer
tal denominacin, ha de tener unas caractersticas objetivas.
Todo servicio tiene un componente tangible que hace que se
pueda caracterizar y darle un enfoque de producto. Hasta el
ms intangible de los servicios tiene componentes
objetivables.

Para poder adoptar un enfoque del trabajo a proceso, la


primera cosa que hay que hacer es formalizar el producto
determinando sus caractersticas para que sus tres atributos
(calidad, servicio y precio) puedan ser evaluables por igual
por proveedor y clientes.

b) Medicin de la satisfaccin del cliente. El objetivo de


esta medicin es detectar reas de insatisfaccin para hacer
mejoras potenciales que se harn bajo la perspectiva de los
clientes.

Adems del conocimiento sobre la insatisfaccin existente,


esta medicin permite desarrollar eficazmente estrategias
competitivas basadas en la diferenciacin y saber cmo son
percibidos los conductores o inductores de diferenciacin en
los que se anclan las ventajas competitivas.

c) Indicadores de funcionamiento y medidas de


resultados del proceso. Son valores de una variable que
anticipan el valor de la medida de un resultado. Los
indicadores miden los inductores de los resultados o son hitos
temporales en la consecucin de los objetivos.
Las medidas son resultados. Lo que para un nivel de la
empresa es una medida, para el nivel superior puede ser
solamente un indicador.

Entre los indicadores y medidas ms comunes se encuentran


los financieros, de eficacia, de competitividad, comerciales,
de clientes, de calidad, de eficiencia (productividad), de
eficacia (adaptabilidad), de I+D, de compras, de personal, de
liderazgo o de proyectos.

Es clave poder establecer relaciones causa-efecto entre los


procesos y sus resultados. De ello depende la adecuada
seleccin de indicadores y su relacin con las medidas de
resultados.

8. HERRAMIENTAS PARA LA MEDICIN Y EL SEGUIMIENTO


DE LOS PROCESOS

Sin unas buenas herramientas y sistemtica para la medicin,


una empresa no obtendr la eficacia del sistema de gestin
enfocado al proceso.

a) Auditora interna. Se trata de un proceso sistemtico,


independiente y documentado para obtener evidencias de la
auditora (registros, declaracin de hechos, informacin) y
evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la
extensin en que se cumplen los criterios de auditora
(polticas, procedimientos o requisitos utilizados como
referencia).
Al ser la auditora interna un requisito ISO 9001 ha de cumplir
las siguientes condiciones:

Tener un enfoque a proceso.

Tener un enfoque a gestin.

Ser un elemento del sistema de gestin de la calidad.

b) Autoevaluacin. Es un examen sistemtico, estructurado y


peridico de los procesos y sus resultados. Proporciona
opiniones o juicios, es una herramienta del responsable del
proceso. Su principal valor aadido es el compromiso con los
planes de accin que su realizacin induce en el
autoevaluador. Este valor se incrementa cuando la
autoevaluacin es realizada por el equipo de proceso,
contribuyendo a desarrollar una cultura comn.

c) El cuadro de mando del proceso. Se trata de un


documento de sntesis de indicadores de funcionamiento y
medidas de resultados de un proceso. El cuadro de mando ha
de proporcionar informacin relevante para:

Enfocar la organizacin diciendo lo que es importante.

Facilitar el despliegue de polticas, objetivos y


estrategias.

Apoyar la alineacin con el entorno (escenario-


clientes).

Facilitar la comprensin de la relacin existente entre


las medidas de funcionamiento interno y la
satisfaccin del cliente y los objetivos de la empresa.
La gestin.

d) La ficha del proceso. Puede tener cierto inters, como


herramienta pedaggica, de sntesis o de comunicacin. Su
contenido puede ser el siguiente:

Categorizacin del input del proceso.

Determinacin de las interacciones del proceso.

Categorizacin del output del proceso.

Atributos de calidad del cliente.

Indicadores y medidas del proceso.

Responsable del proceso.

9. LOS "PRINCIPIOS DE GESTIN DE CALIDAD"

ISO propone considerar y respetar ocho principios en la


documentacin del sistema de gestin de calidad. Equivalen a
los valores en los que se sustenta la cultura de la calidad:

a) Enfoque al cliente. La empresa depende de sus clientes:


por ello, debera comprender sus necesidades y expectativas
actuales y futuras, satisfacerlas y mejorar su percepcin.
b) Liderazgo. Hay que crear y mantener unidad de propsito y
un ambiente interno que permita al personal involucrarse en
la consecucin de los objetivos de la empresa.

c) Participacin de las personas. Es necesario apoyar su


aprendizaje y optimizar el conocimiento. Su compromiso hace
posible que sus competencias sean utilizadas en beneficio de
la empresa.

d) Enfoque basado en procesos. Los resultados deseados se


alcanzan ms eficazmente cuando los recursos y las
actividades se gestionan como un proceso.

e) Enfoque de sistema para la gestin. Se trata de mejorar


la eficacia de la empresa mediante la identificacin,
comprensin y gestin de un sistema de procesos
interrelacionados.

f) Mejora continua. Debe ser un propsito permanente en la


empresa.

g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.


Las decisiones eficaces se basan en la informacin obtenida
al analizar los datos recogidos (cliente, procesos y producto).

h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el


suministrador. Los suministradores son un valioso recurso
externo que hay que gestionar con eficacia para aumentar la
capacidad de ambos (cliente y proveedor) y para crear valor
(productos y procesos).
La norma ISO 9000 es un referente internacional para el diseo
de sistemas de gestin de calidad. ISO 9001 describe un modelo
con los requisitos para el diseo de un Sistema de Gestin de
Calidad. Sigue el ciclo PDCA e incluye requisitos de medicin
relacionados con el cliente y los procesos. Exige slo seis
procesos documentados: control de documentos, control de
registros, auditora interna, control del producto no conforme,
accin correctiva y accin preventiva.

Esta norma se complementa con ISO 9004 (directrices para la


mejora). Las empresas organizadas por proyectos deberan
considerar ISO 10006 (directrices para la calidad en la gestin de
proyectos).

10. IDENTIFICACIN Y GESTIN DE LOS PROCESOS CLAVE

Debe existir una total coherencia entre estos tres elementos:


escenario (es decir, el entorno competitivo de la empresa,
sobretodo clientes actuales y potenciales y competidores),
estrategia (definida a travs de objetivos, estrategias y procesos
clave) y organizacin (integrada por la estructura organizativa,
cultura, sistemas y procedimientos).

La mayor parte de los directivos consideran que la alineacin de


estos tres elementos es una realidad en su empresa pero es
necesario aportar evidencias para confirmar dicha suposicin:

10.1. Criterios para la identificacin de procesos clave


Las razones para clasificar un proceso como clave han de ser:

Que la responsabilidad del proceso est muy cercana a la alta


direccin. Un miembro del comit de direccin ha de ejercer
un liderazgo prximo y visible del proceso, lo cual facilitar la
adjudicacin de los recursos necesarios.

Que la frecuencia del ciclo de la gestin sea alta, lo cual


vendr determinado por una alta frecuencia de la medicin,
as como por la constancia y proximidad en el seguimiento del
proceso.

Que exista un equipo de gestin del proceso, con una agenda


de gestin definida, responsable de su mejora peridica y
sistemtica.

La gestin de un proceso clave consume mucha energa de la


alta direccin. Por este motivo, se debe ser muy selectivo al
hacer esta calificacin.

11. LA ORGANIZACIN POR PROCESOS Y POR FUNCIONES


En la gestin por procesos subyace un cambio cultural y
paradigmtico. El paradigma jerarqua ha de ser reemplazado
por cliente y el departamento por proceso. Todo ello ha de verse
reflejado en la estructura organizativa. La capacidad de influir
sobre el entorno externo es muy limitada. Es ms factible influir
en el entorno interno modificando la organizacin, la estructura
de la empresa y los mecanismos de coordinacin.

La organizacin por procesos facilita la orientacin de la empresa


al cliente. Se basa en equipos de proceso donde se redefinen los
puestos de trabajo. Para que el sistema de procesos sea eficaz,
el cambio se tiene que producir en tres dimensiones: tcnica,
organizacin y personas.