Aspectos bsicos

de la Importacin y Exportacin
de Productos y Servicios

LECTURA COMPLEMENTARIA
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de Productos y Servicios

Estrategias para el desarrollo de alianzas en Amrica latina

El posicionamiento estratgico constituye una de las principales habilidades

empresariales. Esto se debe a que los lderes de un mercado, por definicin
ganan ms que sus competidores y generan un mayor valor para la propia
empresa. Sin embargo, no son idnticas las habilidades para posicionarse en un
mercado maduro, a las aplicables en un mercado nuevo.

Internet an hoy en la regin es un mercado nuevo y son posibles las estrategias

del tiburn y de la sardina y quienes ms ventajas cuentan para establecer una
exitosa poltica de alianzas en la regin orientada a lograr un posicionamiento
adecuado, son las empresas espaolas.

Se puede hablar acaso de negocios en Amrica Latina ? No se trata acaso de

una regin altamente conflictiva que desaprovecha una y otra vez sus
oportunidades de desarrollo?.

Convengamos que a primera vista se trata al menos de una duda razonable.

Sin embargo, quienes conocemos a fondo la regin, sabemos que resulta una
ingenuidad pretender verla como un todo homogneo.

Chile, Costa Rica y Puerto Rico -por caso- son pases que gozan de una
ordenada y sana expansin.

Mxico, con una poblacin dos veces y media la de Espaa y una economa un
30% mayor, ms all de algunos altibajos y desajustes, crece a ritmo sostenido y
cuenta con la ventaja estratgica de ser parte integrante del TLC (Tratado de
Libre Comercio con EE.UU. y Canad).

Argentina y Uruguay y an con sus problemas actuales, hay que recordar que se
tratan de mercados sumamente sofisticados y cuyo nivel de vida e ingresos per
cpita, slo fueron alcanzados por Espaa a principios de los aos 70'.

Per, Colombia y Venezuela, viven crisis de diferente naturaleza, pero es sabido

que los ciclos econmicos y polticos no son eternos.

Ecuador, Paraguay, Bolivia y los restantes pases de Centroamrica, quizs ms

pequeos, quizs menos desarrollados, pero siempre presentan estupendas
oportunidades de negocios en sectores especficos de sus economas.

Debemos considerar el caso especial de los 36 millones de latinos que viven

actualmente en EE.UU. y que se encuentran fuertemente concentrados en
California, Texas y Florida. Ellos han convertido al castellano en el segundo
idioma en la principal potencia del mundo.

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Y desde ya, si se quiere incluir a Brasil, estamos pensando en un pas con

destino de potencia mundial que tiene cuatro veces la poblacin de Espaa y casi
el doble de su economa.

Como puede advertirse entonces, hablar de "Amrica Latina" en abstracto puede

resultar tan absurdo como hablar de "Europa" como un escenario nico y
uniforme. En consecuencia SI podemos hablar de negocios en esta regin, con la
salvedad hecha de conocer un poco sus caractersticas y particularidades.

Los lderes ganan ms Entremos en el tema de fondo de este Reporte y

empecemos por refrescar algunos conceptos vinculados a las estrategias
competitivas. En el lenguaje de los negocios se habla de posicionamiento para
referirse al lugar que ocupa una empresa dentro de un sector industrial.

La mejor posicin para ocupar, naturalmente es la de lder ya que se asume que

para el lder los costos de produccin y la defensa de su posicin, son
proporcionalmente inferiores a los que deben enfrentar los restantes
participantes de un mercado.

En consecuencia la posicin de lder generalmente suele vincularse al concepto

de mayor rentabilidad.

Sin embargo, no cualquier empresa ni cualquier posicin dentro del mercado es

de liderazgo. Se estima que una empresa detenta un liderazgo claro cuando su
porcentaje del mercado supera notoriamente al de sus competidores. Este
liderazgo ser leve cuando dicha diferencia no sea tan notoria y finalmente
existen mltiples mercados en los que no es posible establecer un liderazgo ya
que ninguna empresa posee un control apreciable del mercado y en
consecuencia no puede aprovecharse de ninguna ventaja de costos por tal
motivo.

Los mercados nuevos Los mercados nuevos, generalmente surgidos a partir de

una nueva tecnologa o producto, o por el cambio de leyes o la desaparicin
abrupta de un monopolio, se caracterizan por el rpido crecimiento de todos los
participantes en el mismo. Esta situacin (de rpido crecimiento) no dura para
siempre, pero mientras esto ocurre, la sensacin normal entre los empresarios
es de euforia. Parece que el crecimiento es ilimitado y los problemas no existen.

Lamentablemente para ellos esto no es as, en algn punto determinado la

demanda se estabiliza o la cantidad de competidores (participantes) ocupan la
totalidad del espacio disponible en el mercado y llega el momento de la
madurez, en el que cada nuevo punto de participacin se gana a costa de
alguien.

En este momento el juego de "todos ganan", da lugar al juego de "suma cero", en

el que las mejoras de uno generalmente se logran a costa de la participacin de

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otro y, en muchos casos a partir de luchas en los precios, con gran beneficio
para los consumidores, pero abrupta prdida de rentabilidad para los
competidores.

Quienes mejor juegan este juego -y esto vara de mercado en mercado- suelen
ser aquellos capaces de ofrecer los mejores productos al mejor precio o bien los
que cuentan con mejores respaldos financieros para financiar a sus compradores
o aquellos que mediante alianzas o compras consolidan su posicin.

Internet es un mercado nuevo o un mercado maduro?

Mientras los usuarios de Internet pasaban de 100 millones a 600 millones en el

mundo en slo 5 o 6 aos (o en el caso de Espaa de 0 a 8 millones e igual
nmero en los pases de habla hispana en Latinoamrica), el crecimiento -al
menos en el trfico- prcticamente estaba asegurado.

Como el incremento en el nmero de usuarios no se reflej con la rapidez

esperada por los analistas en las compras y gastos on line esta circunstancia
destruy muchos de los Proyectos lanzados en una primera etapa.

Todos los analistas, inversores y empresarios conocan las altas tasas de

crecimiento de usuarios esperado para este mercado y todos consideraron que
dicho crecimiento ira acompaado de idntico (rpido) crecimiento en el nivel de
gasto.

La realidad demostr que tanta velocidad en el gasto no era real y que los
usuarios tomaban ms de un ao de navegacin antes de realizar su primera
compra.

Ms all de esta circunstancia -hoy por todos conocida- lo cierto es que las
empresas, siguiendo el librito de la competitividad, trataron de asegurarse por
todos los medios captar la lealtad del mayor nmero posible de usuarios con la
esperanza que el liderazgo obtenido se tradujere en ingresos en el futuro
prximo.

La regla era: Obtengamos mercado para rentabilizarlo luego. Esta regla resulta
aplicable a muchos mercados, pero aparentemente no lo era para el de Internet.

Quienes disponan de los recursos utilizaron las tcnicas habituales de la

promocin y el mercadeo: fuerte publicidad, todo gratis (contenidos, servicios,
programas).

Algunos, con mayores recursos incluso -Ejemplo: Terra, Eresmas, Wanadoo-

optaron por la compra de mercado mediante la adquisicin de empresas, otras
de las estrategias clsicas del posicionamiento para aquellos que tienen el dinero
suficiente- Sin embargo, estas estrategias que en el mundo real capturan

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porciones del mercado a favor de determinadas empresas y permiten

rentabilizarlo poco tiempo despus, no tuvieron el mismo efecto en Internet.

Y ahora veremos por qu...

El gran engao Uno de los espejismos de Internet, no debidamente advertido por

los empresarios del sector, estuvo originado en el hecho de que el mismo
navegante tiende a visitar los principales sitios o varios sitios - dentro del sector
de su preferencia. Es decir, los lectores asiduos de noticias no se conforman con
las pginas de El Pas y tambin suelen figurar en las estadsticas de el Mundo,
ABC o La Vanguardia y por qu no de La Nacin o Clarn o El Mercurio.

Un usuario promedio no recibe slo un Newsletter, suele estar suscripto en tres,

cinco o ms. Quien utiliza Terra como portal, tambin es usuario de Wanadoo,
Eresmas, Yahoo o Google.

De este modo, muchas empresas contabilizan los mismos potenciales clientes

sin advertir que ganarse la lealtad -y las compras- de estos, implicaba esfuerzos
bastante mayores, ya que la facilidad que brinda Internet para saltar de una
pgina a la otra daba por resultado que todos estuvieran contabilizando los
mismos navegantes como si fuesen propios.

- Y si El Pas me cierra sus noticias porque pretende cobrarme una

suscripcin, pues sigo leyendo El Mundo y cuando ste pretenda
suscribirme de pago, seguir con ABC o La Vanguardia y de este modo,
hasta que TODAS las puertas no estn cerradas, ser sumamente sencillo
para los navegantes seguir saltando de un lugar a otro en la bsqueda de
la gratuidad.

Conseguir "visitantes" en el fondo no era tan difcil, conseguir "compradores"

result un juego casi suicida.

El juego sigue existiendo El error en el que NO debe incurrirse -so pena de

perder en el largo plazo- es el de creer que como en Internet las cosas no
ocurren exactamente igual que en otros mercados, el posicionamiento y el
liderazgo no existen. Para nada !!

Quizs no sea tan simple de obtener o lograr la lealtad del usuario, quizs no
sea tan fcil lograr canalizar el potencial de compra en la red, pero quien sea
capaz de hacerlo y logre una posicin destacada en un mercado, gozar de los
beneficios del lder.

Tipos de Liderazgo: Simplificando al extremo la teora de la Estrategia

Competitiva, suele decirse que hay tres opciones para el liderazgo:

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El Lder de Costo: Aquel que es capaz de producir el mejor producto al menor

valor. Su rentabilidad la logra en el volumen (Ej.: General Motors o Ford).

El Lder por Diferenciacin: El que consigue elevados niveles de rentabilidad a

partir de su diferenciacin en la percepcin del consumidor. Generalmente
basado en calidad o marca (Ej.: Mercedes Benz).

El Lder de Segmento: Aquel que basa su posicin en haber logrado un liderazgo

de costo o diferenciacin, pero en un segmento particular y especializado (a
veces geogrfico, o para un tipo de clientes).

En Internet son posibles de implementar las tres formas de liderazgo.

Lderes, mercados y barreras Un punto de particular inters para el caso de

Internet lo constituye el tamao (o lmites) del mercado y las barreras. Un lder
conserva su posicin competitiva en tanto sea realmente el lder en su categora
y en su mercado y pueda sostener esa posicin en el tiempo, siendo rentable.

Dnde empiezan y dnde terminan los mercados en Internet ? Obviamente para

muchos productos los mercados de Internet coinciden con los lmites
geogrficos de una nacin. En los productos fsicos esto parece bastante natural.
Un jamn puede venderse dentro de Espaa, pero al pretender enviarlo a
Colombia surge el problema de la aduana, el costo de envo, los impuestos y
normas aplicables a su importacin, etc. Difcilmente alguien logre un liderazgo
regional en la venta directa de jamones (y de casi la totalidad de productos
fsicos) y a lo sumo podremos hablar de un lder nacional para estos productos.

En los productos digitales da la impresin de que las barreras no existen. Esto

no es lo que parece en todos los casos.

Analicemos algunos ejemplos:

Los sitios de educacin a distancia (e-learning) que otorguen ttulos con validez
nacional, podrn tener mucha importancia en donde esos ttulos tengan valor y
una importancia menor en el resto de los pases (a un uruguayo le convendr un
curso on line con ttulo oficial en Uruguay y no un curso con ttulo oficial en
Mxico, an cuando este ltimo pueda ser incluso mejor al que l contrata en su
pas).

Los peridicos, si bien su producto es digital, estn protegidos por barreras de

inters o tema. Las noticias de Honduras sern seguidas por los propios
hondureos antes que los chilenos o espaoles y viceversa.

El software parece universal, pero esto no es as en muchas categoras, tal el

caso de un programa de contabilidad o de sueldos, generalmente adaptado a
una legislacin en concreto.

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Pero, en aquellas categoras en las que las fronteras NO EXISTEN (no hay
barreras), pensar el mercado en trminos exclusivamente nacionales puede ser
un error que se pague caro en el futuro.

Cabe aclarar que no todos los liderazgos tienen un valor comercial aprovechable.
En el segmento de diccionarios en espaol nadie osara discutir su rol al de la
Real Academia de la Lengua Espaola, pero obviamente ese rol no ser
aprovechado en trminos de mercado.

Por sealar algunos casos que me resultan prximos y para advertir sobre ciertas
particularidades del sector:

El mayor Newsletter editorializado en espaol no es de Espaa;

La mayor Editorial Digital en espaol no es de Espaa;
El principal Portal de Boletines Electrnicos en espaol tampoco es de
Espaa.
Lo mismo ocurre con el principal sitio de Monografas en espaol.
Otro tanto acontece con el mayor sitio de Remates en la Red.

Los cinco ya son rentables y los cinco fueron fundados por argentinos. Cuatro de
ellos hoy da estn en manos de corporaciones con sede en Miami. An cuando
en esas categoras hoy existan lideres nacionales en Espaa, la pregunta a
formularse desde la ptica de la estrategia competitiva es:

Cunto tiempo le tomar al lder regional TAMBIEN ser lder en cada mercado
nacional ? Para transformar la pregunta en un ejemplo del mundo real:

Coca Cola es la bebida gasificada lder a nivel mundial excepto en DOS mercados
nacionales: Venezuela (donde hasta hace poco el lder era Pepsi) y Per (en que
el liderazgo lo tiene una bebida local que se llama Inka Cola) Pues finalmente
Coca Cola compr el gran distribuidor venezolano (tomando el liderazgo
tambin en Venezuela) y en Per, Inka Cola se vio obligada a incorporar capitales
brasileros para poder soportar la embestida.

La experiencia indica que tarde o temprano los lderes regionales TAMBIEN

ocupan los mercados nacionales !!

Para no pecar por omisin -y que los expertos lo critiquen- debo aclarar que por
sus caractersticas especiales, existen ciertos mercados en los que lograr
liderazgos regionales resulta imposible por causas que no viene al caso analizar
en detalle aqu (pero piense en las peluqueras o en los plomeros como ejemplos
de mercados en los que no hay ventajas posibles a nivel de beneficios en los
costos como para establecer liderazgos regionales).

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Lderes regionales? Mientras que en el caso de los proyectos que cuentan a su

favor con las barreras geogrficas y que pueden darse el lujo de concentrarse en
ser SOLO lderes nacionales, aquellos para los que las barreras NO EXISTEN, la
estrategia competitiva es diferente.

Algunos proyectos estn obligados a encarar estrategias de posicionamiento

regional si pretenden sobrevivir en el largo plazo.

Esta situacin es aplicable a muchsimas categoras de proyectos de Internet

(educacin no reglada, edicin digital, software genrico, ciertos servicios de
programacin y diseo, produccin de contenidos, traducciones, asesoramiento
on line, administradores de listas, etc.).

Como hemos sealado anteriormente, la circunstancia de que an los

compradores estn muy por debajo del punto de saturacin en su capacidad de
consumo, la presencia y poder de los liderazgos regionales es poco perceptible y
an lo ser por un tiempo ms. Pero tarde o temprano, las reglas de la
competitividad y el liderazgo terminarn por imponerse, como ocurre en
cualquier mercado maduro.

Ese da, cuando el mercado complete su maduracin - veremos con toda claridad
como se concentran los oferentes dentro de sus estilos competitivos (los lderes
de volumen, de diferenciacin y de segmento) y muchos otros proyectos, que
lograron sobrevivir hasta ese da en mercados nacionales, sern absorbidos o
quebrados por los prsperos y poderosos lderes regionales expandindose para
ocupar el espacio natural de su mercado.

An queda por delante tiempo y espacio para el posicionamiento, an resta

confusin y oscuridad, pero tarde o temprano las reglas normales y habituales
de los mercados y de la competencia terminan por imponerse.

Tiburones y sardinas Hay dos momentos en que el dinero cuenta de un modo

especial (siempre cuenta, pero hablamos de momentos competitivos):

a) En los primeros momentos en la formacin de un nuevo mercado y

b) en el punto de madurez del mismo.

Una estrategia muy eficaz para aquellos que poseen grandes recursos es el
posicionamiento inicial o bien la compra de mercado en la etapa de madurez.

En nuestra industria y para nuestra regin, la que mejor desarroll una estrategia
de posicionamiento al inicio del mercado fue Telefnica, con su proyecto de
Terra Networks.

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Un buen da y al principio de esta aventura, Telefnica parti con sus enormes

bolsillos y se engull los principales Portales y proveedores de acceso (ISP) que
daban vueltas por all.

Apenas meses despus de la compra inicial de Ol, ya haba nacido Terra con
presencia local en todos y cada uno de los mercados de la regin (y
posteriormente complementado con la compra de Lycos).

Esa posicin de privilegio dur AOS y lamentablemente no pudo ser

aprovechada para rentabilizar a fondo el proyecto, por la demora de los
internautas para convertirse de navegantes en compradores.

Un ejemplo de consolidacin en una etapa ms avanzada lo tenemos en

Wanadoo con sus compras de Eresmas (quin previamente compr Starmedia y
se vincul con una gran cantidad de proyectos).

Las compras hechas hasta ahora por Wanadoo slo apuntan a los dos segmentos
ms apetecibles del mercado regional de hoy da (latinos en EE.UU. y Espaa) y a
la fecha han desatendido bastante el resto de los pases, pero puede ser
compensada en cualquier momento futuro.

Estas estrategias -basadas en la "compra de mercado"- slo son posibles para

quienes tienen grandes bolsillos (los tiburones). Pero, existe otra estrategia
posible (la de las sardinas) que consiste en integrarse en cardmenes de
proyectos similares.

La estrategia del cardumen: Como sabrn, un cardumen es un conjunto de peces

individuales actuando y reaccionando como un solo cuerpo. A la hora de comer,
cada pez es un individuo y debe luchar por su alimento contra sus colegas.
Toma sus propias decisiones y es dueo de su propia vida. Pero, desde afuera,
un depredador ve una gigantesca masa que se mueve en conjunto y esto muchas
veces les salva la vida. Ms all de la analoga -que se presta a mltiples
derivaciones interpretativas- el punto aqu es considerar que para aquellos
proyectos SIN DINERO, tambin es posible pensar en encarar procesos de
liderazgo regional en base a principios asociativos.

Un slido tiburn, siempre ser ms fuerte que un cardumen. Pero, por otro lado
el cardumen posee la flexibilidad que le permite dividirse para traspasar un
arrecife y pocos minutos despus ha vuelto a juntarse en un compacto conjunto.
Quizs el ejemplo ms destacado y avanzado en la regin de una poltica de este
tipo lo tenemos en el Portal de los Newsletters en espaol, llamado "Novedades
en Red" Esta estrategia le ha permitido a 60 o ms propietarios de boletines
electrnicos de 15 pases, disponer de los mismos recursos de una gran
corporacin, por el mero hecho de sumar simples esfuerzos individuales.

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La oportunidad de Espaa Sin embargo, las empresas y/o proyectos mejor

posicionados para INICIAR un proceso asociativo en la regin SON las espaolas.
Para no dar lugar a la soberbia, es menester aclarar que esto no necesariamente
se debe a sus virtudes, en muchos casos los proyectos espaoles no pasaran la
prueba si tuviesen que competir de igual a igual con otros similares existentes
en pases de la regin.

Pero -y esta es la suerte de nacer en el lugar apropiado- los dos puntos a su

favor son los siguientes:

a) Ya estn en el mayor y ms fuerte mercado de la regin y

b) Cuentan a su favor con el prestigio de una slida marca pas.

Un empresario ecuatoriano o uruguayo que pretenda liderar un proceso

asociativo en un segmento determinado, deber enfrentarse a cierta indiferencia
y mltiples trabas. Un empresario espaol podra realizar la misma tarea con un
alto grado de receptividad y un elevado inters en sus interlocutores.

El aviso?, si pudiendo hacerlo, no forma su cardumen, est perdiendo una

formidable oportunidad competitiva que algn da puede costarle caro.

Necesita mapas? Las oportunidades se toman o se dejan. Pero si se est

dispuesto a asumir un desafo lo que no puede hacer es encararlo de un modo
mediocre.

Debe tener una clara estrategia (juntarse porque s es bueno en los clubes
sociales, pero poco til en los mercados competitivos).

Debe contar con un buen mapa (si no conoce a las empresas locales y sus
particularidades puede perder tiempo y dinero).

Debe operar en base a condiciones locales (ciertas peculiaridades locales es

bueno comprenderlas para no cometer errores).

As como los exploradores del pasado contrataban sus guas locales, puede ser
razonable que se equipe adecuadamente antes de emprender el camino. De lo
que no hay duda es que se trata de un desafo apasionante.

Y quizs, hasta el futuro mismo de su empresa dependa de ello.

Autor: Marcelo Perazolo - Abogado, director de Professional Services Provider

S.A. (PSP S.A.), una firma dedicada a tareas de Consultora en el rea de
Negocios y Proyectos de Inversin del Sector PYME (Pequea y Mediana Empresa)
y de capacitacin avanzada de Empresarios y Profesionales.

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