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RESTITUTION DES ATELIERS

 Ecoute client
- Intervenant : BVQI / M. Torchon
- Rapporteur : MFQ Haute-Normandie / M. Inizan
- Intervenant : AFAQ / Mme Bougard
- Rapporteurs : CCIR Espace Entreprendre / M. Prokop
M-Real Alizay / M. Drosiaux
- Intervenants : LRQA / MM. Guigue et Jardri
- Rapporteur : Novandie / Mme Baillon

CCI de Rouen / DIS - Journe "La Qualit en Questions spciale ISO 9001 V 2000" le 22/11/2001
Restitution de latelier Ecoute client
par M. INIZAN

A lcoute des participants cette coute des clients est trs diverse :

- Exprime (notion demballage)


- Non exprime (lgale ou rglementaire)
- Implicite

Cette coute des clients est ralise par de nombreuses voies :

- Par les gens du terrain


- Par la standardiste
- Par la direction prsente aux runions avec les clients, et cela ds lexpression
des besoins
- Par le marketing

Quelques nuances :

- Des difficults en internes dues :


. au pass technique
. aux cloisons internes
. lomniprsence du service au client qui considre dtenir lexpression
du client

- Des confusions :
. Ecoute client et mesure de la satisfaction du client
. Ecoute client synonyme de sondage
. Ecoute client obtenue via lanalyse des rclamations
. Ecoute client au travers des collaborateurs
. Ecoute client par le net
. Ecoute client comit de direction inform de la Qualit de service
grce communication pyramidale

 Note de synthse du rapporteur

 L'orientation client (concept market-in) La primaut du client donne


du sens au travail

Lcoute du client s'inscrit dans la dmarche qualit. Celle-ci implique que


l'organisme adopte une orientation client : ce qui donne du sens au travail, c'est de
satisfaire le client. C'est une nouvelle conception du travail. lorientation client
(market-in) s'oppose l'orientation produit (product-out).

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Raliser un travail avec l'orientation produit consiste bien travailler, selon les rgles
et les procdures, en respectant les spcifications. Si le rsultat ne convient pas, ce
n'est pas notre affaire! Le client n'a pas bien utilis le produit , Il a mal lu le
contrat , Il ne sait pas ce qu'il veut , etc. .

Au contraire, l'orientation client consiste faire un travail en ayant pour but de


satisfaire un client. Il ne suffit pas de bien faire les choses, il faut faire les choses qui
sont bien pour le client. Et nous avons tous des clients. Nous considrons avant tout
les clients externes, mais nous avons aussi des clients internes.

Le manager de lorganisme orient produit n'a pas d'oreilles. Il n'a pas l'oreille
tourne vers le client. Le manager de lorganisme orient client focalise toute son
attention vers le client, coute ses besoins en permanence, il se rend compte que les
besoins du client voluent cause des changements rapides de mentalit ou de
technologie. Cette vigilance permanente introduit une boucle de rtroaction pour
amliorer ce qui est fait. La boucle d'amlioration concerne le processus de travail
lui-mme, mais galement la conception du produit/service en amont du processus
de travail.

Lorientation client implique de faire pntrer la voix du client dans l'organisme


pour influencer la faon de travailler, mais aussi la dfinition mme du
produit/service ralis pour satisfaire le client.

 La caractrisation des attentes des clients. Comment et par


qui ?
Les attentes des clients ne sont pas toutes de mme nature. Elles peuvent tre plus
ou moins importantes aux yeux du client, et il faudra en tenir compte.

Les attentes peuvent correspondre des besoins pour lesquels le client exprime
clairement les options qu'il souhaite. Il est alors satisfait s'il obtient ce qu'il a
demand. Plus il obtient ce qu'il a demand, plus il est satisfait.

Les attentes peuvent correspondre des besoins que le client n'exprime pas parce
qu'il considre que cela va de soi ; par exemple, cela va de soi que l'quipement qu'il
vient d'acheter doit tre fiable et qu'il sera mcontent si ses besoins implicites ne
sont pas satisfaits. Il s'agit d'une ncessit pour le client.

La troisime forme d'attente est relative aux besoins latents. Les besoins latents ne
sont pas exprims car les clients n'en ont pas conscience et il faudrait une
offre pour rvler ces besoins. Une grande proximit avec les clients
permet de dceler des besoins latents.

Face des attentes de nature diffrentes, il convient dorganiser un reprage


prcis des besoins afin de proposer une rponse attractive, avec une avance sur la
concurrence.

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C'est un levier puissant pour une stratgie d'anticipation.

Lapproche traditionnelle du marketing consiste considrer le march de l'extrieur,


et l'tudier avec des instruments de mesure, partir d'hypothses.
Une autre approche consiste plonger dans le milieu pour le comprendre de
l'intrieur, par
imprgnation. Shoji Shiba appelle cela : plonger dans le bocal avec les poissons.

Il y a donc l deux faons de connatre les clients :


- On peut raliser des mesures en restant hors du bocal. Cette prise

d'information est filtre par nos hypothses, nos a priori... elle est
dforme

par la distance, l'paisseur des parois du bocal. Certaines enqutes

marketing ressemblent cela.


- Plutt, on peut plonger dans le bocal : nager avec les poissons pour recueillir
des informations pertinentes et mieux les connatre.

 Comme le Commandant Cousteau, cest le manager entour de son quipe


qui sont les plus mme de recueillir les attentes des clients eux qui, parfaitement
engags, auteurs de la vision, de la dfinition des objectifs, de la stratgie
dveloppe son en position dcoute pertinente et en situation de satisfaire les
attentes, voire les rves des clients.

 Extrait de la norme ISO 9004 / 9001

5.2 Besoins et attentes des parties intresses


5.2.1 Gnralits

A chaque organisme ses parties intresses, avec leurs besoins et attentes


respectifs. Les parties intresses d'un organisme comprennent :
- les clients et les utilisateurs finals,
- le personnel de l'organisme,
- les propritaires/investisseurs (tels que les actionnaires, les individus ou groupes,
y compris le secteur public, ayant un intrt spcifique dans l'organisme),
- les fournisseurs et partenaires,
- la socit, dans le sens de la collectivit et du public concerns par l'organisme ou
ses produits.

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5.2.2 Besoins et attentes

Le succs de l'organisme dpend de la comprhension et de la satisfaction des


besoins et attentes, prsents et futurs des clients et utilisateurs finals actuels et
potentiels, comme de la comprhension et de la prise en compte des besoins et
attentes des autres parties intresses.

Pour comprendre et rpondre aux besoins et attentes des parties intresses, il


convient qu'un organisme :

- identifie ses parties intresses et conserve une rponse quilibre face leurs
besoins et attentes,
- traduise les besoins et attentes identifis en exigences,
- communique les exigences l'ensemble de l'organisme,
- se concentre sur l'amlioration des processus pour assurer la cration de valeur
pour les parties intresses identifies.

Pour rpondre aux besoins et attentes des clients et utilisateurs finals, il convient que
la direction d'un organisme :

- comprenne les besoins et les attentes de ses clients, y compris ceux de clients
potentiels,
- dtermine les caractristiques du produit essentielles pour ses clients et
utilisateurs finals,
- identifie et value la concurrence sur son march,
- identifie les opportunits du march, les faiblesses et les avantages concurrentiels
futurs.

Les besoins et attentes des clients et des utilisateurs finals, relatifs aux produits de
l'organisme, comprennent, par exemple :

- la conformit,
- la sret de fonctionnement,
- la disponibilit,
- la livraison,
- les activits aprs ralisation,
- les prix et les cots du cycle de vie,
- la scurit des produits,
- la responsabilit du fait du produit,
- l'impact environnemental.

L'organisme identifie galement les besoins et les attentes de son personnel en


termes de reconnaissance, de satisfaction professionnelle et de dveloppement
individuel. Ces considrations permettent d'assurer une implication et une motivation
des personnes les plus fortes possible.

L'organisme dfinit les rsultats financiers et autres, qui satisfont les besoins et
attentes identifis des propritaires et des investisseurs.

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La direction tudie les avantages potentiels retirer de l'tablissement d'un
partenariat avec les fournisseurs de l'organisme, afin de crer de la valeur pour les
deux parties.

Il est recommand de fonder un partenariat sur une stratgie commune et le partage


des connaissances, des profits et des pertes. En gnral, lors du dveloppement d'un
partenariat, un organisme :

- identifie les principaux fournisseurs ainsi que d'autres organismes comme


partenaires potentiels,
- tablit en commun une comprhension claire des besoins et attentes des clients,
- tablit en commun une comprhension claire des besoins et attentes des
partenaires,
- fixe des objectifs garantissant des opportunits de partenariats suivis.

En ce qui concerne ses relations avec la socit, il convient que l'organisme - fasse
preuve de responsabilit en matire de sant et de scurit :

- tienne compte de l'impact environnemental, y compris en termes de conservation


de l'nergie et des ressources naturelles,
- identifie les exigences lgales et rglementaires applicables,
- identifie les impacts actuels et potentiels de ses produits, processus et activits sur
la socit en gnral et la communaut avoisinante en particulier.

ISO 9001:2000, Systmes de management de la qualit - Exigences


5.2 coute client

La direction doit assurer que les exigences des clients sont dtermines et
respectes afin d'accrotre la satisfaction, des clients.

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Restitution de latelier Ecoute client
par M. PROKOP

Paragraphe 5.2 de la norme

Ecouter le client, cest mesurer sa satisfaction et dfinir ses besoins.

Version 94  Besoins et attentes


Version 2000  On revient une notion dexigence

 Lcoute client doit tre mene par la Direction logique de stratgie de


lentreprise plus quune rponse une demande dun client

 Rflexion qui porte sur lensemble des clients, du march

 Exigences gnrales du client (paragraphe 7.2  exigences du produit)

On est sur du global, de la stratgie, sur ce que les clients attendent en gnral de
nous (veille technologique, veille marketing)  Il faut identifier ces attentes avec des
mthodes, des moyens.

Ecoute client = Ecoute march

Dans la version 9004, des lments qui vont plus loin.

 Besoins et attentes des parties intresses (dans la 9001, on se limite nos clients
auxquels nos prestations sadossent).

Exemple de description de processus coute client march

Finalit : recueillir des infos pour valuer et adapter loffre aux besoins du march.

Donnes dentre : fiches visites, mesures de la satisfaction du client, veille


(technologiques rglementaire, tudes marketing).

Donnes de sortie : rapport annuel du march avec tat de lexistant et pistes


dvolution.

Indicateurs de performance : les dfinir :  Nombre de nouveaux produits


 Nombre de nouveaux clients
 Augmentation du CA

Lefficacit est value par la Direction Gnrale.

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Lcoute client doit tre autre chose que le produit lui mme. Lcoute client nest
pas la mme chose que la satisfaction clients. Il est ncessaire de se poser des
questions, mme si lon juge que notre produit ne peut tre amlior Se poser des
questions au niveau du service, si ce nest pas possible pour le produit lui mme.

Dans lcoute client, il peut y avoir des exigences clients qui ne peuvent tre mises
en uvre pour cause dinvestissement, de matriels Il ne faut pas ncessairement
prendre toutes les remarques la lettre et planifier dans le temps les dcisions.
(Paragraphe 5.2 de la norme diffrent du paragraphe 7.2  les exigences ne sont
pas les mmes, mme sil y a corrlation).

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Restitution de latelier Ecoute client
par M. DEROSIAUX

ECOUTE CLIENT

Elle est lie aux exigences clients et la satisfaction des clients.

Dans la version prcdente, les besoins et attentes clients taient intgres, on est
revenu la notion dexigences

Diffrences entre 5.2 et 7.2 :

5.2 Ecoute clients doit tre mene par la Direction, cest la stratgie de
lentreprise,
7.2 dtermination des exigences client ne le prcise pas

5.2 Porte sur lensemble des clients et prospects = coute du march


7.2 Seuls sont pris en compte les clients avec qui lon est en relation

5.2 Porte sur les exigences gnrales des clients


7.2 Exigences relatives au produit (prestation destine au client, soit le produit
et le service associ)

5.2 Porte plus sur une rflexion, comment faire voluer notre offre au client =
veille technologique, marketing et rglementaire

Tmoignage :
Il existe une rglementation sur le conditionnement des bouteilles dacide 25 pour
usage batterie. Le conditionnement normatif est de 4, hors tous les fournisseurs
conditionnent par 6 pour des raisons de cot.
Si de plus en plus de clients sont ISO 14001, ils vont se conformer la
rglementation et si un fournisseur passe au conditionnement par 4, ses concurrents
risquent d tre en difficult. Do importance de la veille.

Ecoute client = coute du march

Quelques infos complmentaires iso 9004 sur lesquelles ont peut sappuyer

Si un service commercial est non intgr un site de production, qui du


client ?
Il faut raisonner sur 2 tableaux ; service commercial externalis et clients
(distributeurs et utilisateurs)
7.2, client = commercial
5.2, client = commercial et utilisateurs

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Il ne faut pas aller top loin dans la notion dcoute client.
ex de la grande distribution, ils sont senss relayer la dmarche en instaurant leur
coute client auprs de leurs propres clients ; lentreprise se limite au retour dinfos
de la grande distribution.

Ex de processus coute client :


Prsentation dun schma comportant :
 Ressources = service commercial
 Fiabilit = recueil infos pour valuer, ajuster loffre aux besoins du march
 Entres = veille technologique et rglementaire, retour infos visites clients,
salons ; mesure de la satisfaction du client, tudes marketing, analyse de
concurrence
 Sorties = rapport annuel march avec pistes dvolution, tat de lexistant
indicateurs performance = nombre nouveaux produits, volution du nombre
produits, volution CA, nombre nouveaux clients

La performance est value par la Direction.

Il peut tre intressant de classifier les clients, les produits afin de dfinir en cas
durgence qui servir en priorit = la qualit devient un argument commercial
important.

Tmoignage :
Le cot nest pas toujours le critre essentiel, ex dun participant, taille moindre par
rapport ses concurrents mais trs ractif. Ils ont augment leurs prix suprieur
la concurrence sans prjudice sur leur part de march, les clients faisant appel eux
pour un aspect ractivit. Ceci suite tude du march.

Satisfaction client = rsultat de lcoute client

Client = destinataire du produit (il ny a pas toujours de notion de paiement)

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Restitution de latelier Ecoute client
par Mme BAILLON

Deux types de clients :

 Client contractuel = celui qui paye


 Utilisateur final = celui qui utilise le prix ou le service

Les outils :

 Enqute :
Dfauts : - Gnralement ne concerne pas lutilisateur
- Trs mauvais taux de retour (environ 10 %)

 Sondage :
- Mthode interne ou sous-trait un organisme spcialis. Attention il nest
pas toujours reprsentatif

 Rseau commercial : qui est en contact avec le client  prdfinir un


questionnaire

 Etude marketing / Etude de march / Benchmarking

Ecoute client lors de la R & D (tests / panels)

 Service aprs - vente / Service consommateur : ce moyen permet souvent


davoir un contact direct entre le fabricant et lutilisateur sans passer par le
distributeur intermdiaire.

 Outil danalyse des ventes

 Rclamations clients / N Vert

Sminaires / Meetings / Salons

Identifier les cibles clients :

 Un secteur, client

 Les critres : dlais, prix etc

 Echantillonnage possible, par rapport au march

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Il nest pas obligatoire de traiter tous les clients, tous les secteurs clients.
Utiliser notre bon sens pour cibler notre Ecoute client .

Cas dune entreprise : fabricant avec comme client une socit commerciale du
groupe,
Nous avons diffrents clients : socit commerciale, utilisateurs
 Dans ce cas, bien rflchir sur le primtre du SMQ = intgrer ou non la
socit commerciale dans le primtre du SMQ. La socit commerciale peut tre
considre comme sous traitant (qui sera valuer)

 Identifier : - les interfaces : client / entreprise


- le type dinterlocuteur
- la nature des infos recueillies en fonction des interfaces

 Dfinir les moyens mis en uvre pour collecter les informations.


Gnralement, ces informations remontent au niveau de la Direction Gnrale (pour
dcision des objectifs, des moyens).

 Analyser les informations recueillies afin de les dcliner ensuite en objectifs


pour amliorer la satisfaction client .

Remarque :

Prestations Associes : ce sont des prestations annexes fournies avec le produit /


service.

Exemple : Nous sommes fabricant de tlviseur. Nous assurons une prestation


associe, nous rcuprons les TV usages / ou livraison. Cette prestation nest pas
notre mtier notre raison . Cest une prestation assure en plus.

Autre exemple : Stock client gr par lentreprise

 LISO 9004 tend la notion de client au personnel et actionnaires.

 Les objectifs sont dfinis en fonction des moyens mis disposition. Le


dcideur des objectifs doit aussi tre dcideur des moyens et ressources.

 Lauditeur Qualit vrifiera que notre Ecoute client amliore la


satisfaction client . Lauditeur vrifiera la cohrence des donnes collectes mais ne
jugera pas les rsultats : pas de jugement de valeur.

 Ce processus doit tre formalis : dans MAQ, procdure, intranet ou


autresQuel que soit le support choisi, le document doit tre matris.

 LAFNOR a dit un fascicule Satisfaction client CF D50 - 174

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