Adm Pública 04 PDF

Administrao Pblica ACE TCDF
Teoria e exerccios comentados

Prof. Herbert Almeida Aula 4
AULA 4: Indicadores de desempenho
SUMRIO PGINA
1. INDICADORES 02
1.1. Qualidades desejveis de um indicador de desempenho 06
1.2. Variveis componentes dos indicadores 07
1.3. Tipos de indicadores 08
1.3.1. Indicadores Estratgicos 09
1.3.2. Indicadores de qualidade 09
133 Indicadores de produtividade 10
1.3.4. Indicadores de capacidade 12
1.3.5. ndice 12
1.3.6. Eficincia, Eficcia, Efetividade e Economicidade 14
1.3.7. Elementos da Cadeia de Valor e as 6 Dimenses do 17
Desempenho
1.3.8. Indicadores de Gesto do Fluxo de Implementao de Polticas 20
Pblicas
2. QUESTES COMPLEMENTARES SOBRE REFORMAS 38
3. QUESTES COMENTADAS NA AULA 43
4. GABARITO 52
5. REFERNCIAS 52
5.1. Portais Consultados 52
Prof. Herbert Almeida www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 1 de 52

Uma definio bastante esclarecedora de indicadores a proposta de Maria da
Graas Rua1, vejamos:
De uma maneira simplificada, os indicadores so medidas que representam ou
quantificam um insumo, um resultado, uma caracterstica ou o desempenho de
um processo, de um servio, de um produto ou da organizao como um todo.
Um indicador pode ser simples (decorrente de uma nica medio) ou composto;
direto ou indireto em relao caracterstica medida; especfico (atividades ou
processos especficos) ou global (resultados pretendidos pela organizao como um
todo); e direcionadores (indicam que algo pode ocorrer) ou resultantes (indicam o
que aconteceu). (grifos nossos)
A definio da autora bem completa, representando muito bem os

indicadores como instrumento de medida para representar ou quantificar alguma
coisa. A citao mostra, ainda, um exemplo de classificao de indicadores. Vamos
esquematizar abaixo a classificao proposta pela autora, acrescentando algumas
observaes:
um indicador pode ser simples (decorrente de uma nica medio) ou
composto (mais de uma medio);
direto ou indireto em relao caracterstica medida (o primeiro obtido

medindo diretamente a caracterstica desejada, o outro estimado atravs
da medio de elementos correlacionados);
especfico (atividades ou processos especficos) ou global (resultados

pretendidos pela organizao como um todo); e
direcionadores (indicam que algo pode ocorrer) ou resultantes (indicam o

que aconteceu).
Esta ltima classificao (direcionadores/resultantes), porm, costuma ser

cobrada de forma diferente pelas bancas de concurso. Assim, voc deve diferenciar
os indicadores em: (1) de tendncia: medem os meios e as aes para prever os
resultados; (2) de resultado: medem os impactos das aes, ou seja, verificam o
que ocorreu aps a aplicao dos meios e aes.
Imagine a seguinte situao: uma instituio, insatisfeita com o desempenho
de seus funcionrios, resolve aplicar um programa de treinamento para aprimorar as
habilidades, aumentando a capacidade produtiva de seus colaboradores. Ao longo
do programa, a organizao aplicou diversos testes, percebendo uma evoluo na
nota de seus funcionrios nas provas aplicadas. Percebam, as notas refletem uma
evoluo, uma tendncia. Entretanto, ainda no demonstram aumento de
desempenho na atividade do servidor. Ao trmino do programa, um teste de
1
Rua, 2004.

Voltando ao conceito, Magalhes2 ensina que os indicadores so abstraes
ou parmetros representativos, concisos, fceis de interpretar e de serem obtidos,
usados para ilustrar as caractersticas principais de determinado objeto de anlise
Nesse contexto, o TCU3 ressalta que os indicadores de desempenho podem
fornecer uma boa viso acerca do desempenho que se deseja medir, mas so
aproximaes do que realmente est ocorrendo, necessitando, sempre, de
interpretao no contexto em que esto inseridos Por conseguinte, os
indicadores esto sempre susceptveis de erros ou variaes, devendo ser
empregados com cautela em determinadas situaes.
Por exemplo, os resultados obtidos em simulados apenas daro uma ideia do
quanto o candidato est preparado para o concurso, mas podem no representar
exatamente o desempenho no dia da prova de verdade.
De acordo com o Guia Referencial para Medio de Desempenho e Manual
para Construo de Indicadores do Ministrio do Planejamento4, os indicadores so
instrumentos de gesto essenciais nas atividades de monitoramento e
avaliao das organizaes, assim como seus projetos, programas e polticas,
pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanos,
melhorias de qualidade, correo de problemas, necessidades de mudana
etc.
Dessa forma, pode se dizer que os indicadores possuem, no mnimo, duas
funes bsicas:
1) descrever, por meio da gerao de informaes, o estado real dos
acontecimentos e o seu comportamento;
2) analisar as informaes presentes com base nas anteriores de forma a
realizar proposies valorativas.
Assim, o Guia de Indicadores informa que, de forma geral, os indicadores no
so simplesmente nmeros, ou seja, so atribuies de valor a objetivos,
acontecimentos ou situaes, de acordo com regras, que possam ser
aplicados critrios de avaliao, como, por exemplo, eficcia, efetividade e
eficincia.
Os indicadores so utilizados, particularmente, no processo de mensurao
do desempenho de processos, servios ou, at mesmo, de uma organizao como
2
Magalhes, 2004, apud BRASIL/MPOG, 2012, p. 17.
3
BRASIL/TCU, 2011, p. 8.
4
Quando mencionarmos este documento novamente, vamos utilizar simplesmente a denominao Guia de
Indicadores.

um todo. Nesse contexto, eles so fundamentais no processo decisrio, podendo
ser aplicados com as seguintes finalidades5:
internalizar na organizao pblica as necessidades e expectativas dos

clientes;
possibilitar o estabelecimento e desdobramento das metas de uma

interveno;
embasar a anlise crtica dos resultados da interveno e do processo de

tomada de deciso;
contribuir para a melhoria contnua dos processos organizacionais;
facilitar o planejamento e o controle do desempenho, pelo estabelecimento

de mtricas-padro e pela apurao dos desvios ocorridos com os
indicadores; e
viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao em

intervenes diversificadas.
Para serem teis, os indicadores devem apresentar algumas qualidades,
atributos, caractersticas ou propriedades recomendadas, vamos dar uma olhada
quais so elas.
1.1. Qualidades desejveis de um indicador de desempenho
Os indicadores, para serem teis, devem apresentar os seguintes

atributos/propriedades6:
adaptabilidade capacidade de resposta s mudanas de

comportamento e exigncias dos clientes. Assim, os indicadores podem
tornar-se desnecessrios ao longo do tempo, devendo ser imediatamente
eliminados ou substitudos por outros de maior utilidade;
representatividade captao das etapas mais importantes e crticas dos

processos, no local certo, para que seja suficientemente representativo e
abrangente. Dessa forma, o indicador deve realmente representar
aquilo que se prope a medir. Dados desnecessrios ou inexistentes no
devem ser coletados. Em contrapartida, dados importantes devem ser
precisos, atender aos objetivos e ser buscados na fonte correta. Este
atributo merece certa ateno, pois indicadores muito representativos
tendem a ser mais difceis de ser obtidos. Deve-se, portanto, haver um
5
Rua, 2004.
6
Rua, 2004;

certo equilbrio entre a representatividade e a disponibilidade para
coleta.
simplicidade facilidade de ser compreendido e aplicado tanto pelos

executores quanto e principalmente pelos que recebero seus
resultados. Para tanto, os nomes e expresses devem ser conhecidos e
entendidos por todos os envolvidos de forma homognea, garantindo
ampla validade por toda a organizao;
rastreabilidade facilidade para identificao da origem dos dados,

seu registro e manuteno. Quando for possvel, deve-se transformar os
resultados em grficos para um acompanhamento mais preciso, permitindo
a comparao com desempenhos anteriores.
disponibilidade facilidade de acesso para coleta, estando disponvel

a tempo, para as pessoas certas e sem distores, servindo de base
para que decises sejam tomadas. Informaes atrasadas e
desatualizadas, embora corretas, ou informaes atuais e corretas, mas
para a pessoa errada no contribuem em nada;
economia os benefcios trazidos com os indicadores devem ser

maiores que os custos incorridos na medio. Caso contrrio, em
pouco tempo a organizao estar medindo sua prpria falncia. Assim,
no deve ser gasto tempo demais procurando dados, muito menos
pesquisando ou aguardando novos mtodos de coleta. s vezes, essa
propriedade chamada de baixo custo de obteno;
praticidade garantia de que realmente funciona na prtica e permite

a tomada de decises gerenciais. Para isso, deve ser testado no campo
e, se necessrio, modificado ou excludo; e
estabilidade garantia de que gerado em rotinas de processo e

permanece ao longo do tempo, permitindo a formao de srie histrica
1.2. Variveis componentes dos indicadores
De acordo com o Tribunal de Contas da Unio7, os indicadores de

desempenho so compostos pelas seguintes variveis:
custo utilizado para indicar o custo do que se est medindo. Podem

demonstrar, por exemplo, o custo unitrio e o custo total programado;
7
BRASIL/TCU, 2000, p. 10-11.

tempo busca avaliar os prazos ou tempo para a realizao dos
programas/tarefas que se desejam medir;
quantidade esta varivel utilizada para avaliar a produo ou o nvel de

atendimento das demandas dos clientes;
qualidade a varivel relacionada com a satisfao dos clientes e os

padres de qualidade do produto (o quanto o produto atende s qualidades
dos clientes da organizao).
Variveis componentes dos indicadores
Fonte: BRASIL. Tribunal de Contas da Unio. Tcnica de auditoria: indicadores de desempenho e

mapa de produtos. Braslia : TCU, Coordenadoria de Fiscalizao e Controle, 2000 (p. 11).
1.3. Tipos de indicadores
H diversas formas de classificar os indicadores. Contudo, podemos perceber

que a classificao de Maria das Graas Rua a mais utilizada pelo Cespe. A
autora apresenta a seguinte classificao dos indicadores:
a) Indicadores Estratgicos;

b) Indicadores de Processo:
Indicadores de Produtividade (eficincia);
Indicadores de Qualidade (eficcia);
Indicadores de Efetividade (impacto); e
Indicadores de Capacidade.
c) Indicadores de Projetos.
Todavia, Maria das Graas Rua no comenta em seu artigo os indicadores de
efetividade nem os indicadores de projetos.
Um projeto um esforo temporrio empregado para entregar um produto
exclusivo. Por exemplo, a construo de um edifcio um projeto, pois ter produto
nico e ser produzido em um tempo determinado. Os indicadores de projeto se
destinam a medir o desempenho do projeto, podendo ser expressados por
indicadores semelhantes aos dos processos.
Alm da proposta de classificao de indicadores apresentada acima,
podemos apresentar outros tipos de indicadores. Nos captulos seguintes, vamos
estudar as diversas classificaes j abordadas pelo Cespe em concursos
anteriores. Vamos l!
1.3.1. Indicadores Estratgicos
Refletem o desempenho em relao aos objetivos estratgicos da

organizao. So formulados segundo as dimenses e critrios estabelecidos no
planejamento estratgico das organizaes. Atravs destes indicadores, a
organizao ter uma noo do quanto se encontra na direo da consecuo de
sua viso.
O planejamento estratgico (PE) o planejamento mais amplo e abrangente
da organizao, orientando a organizao para o ambiente futuro. Entre as etapas
do PE, temos a definio da misso (razo de ser), viso (ideal desejado) e
valores (princpios, crenas) da organizao.
Assim, os indicadores estratgicos tm como funo orientar a organizao em
suas atividades como forma de alcanar o futuro desejado (viso).
1.3.2. Indicadores de qualidade
Os indicadores da qualidade, ou indicadores da satisfao dos clientes,

medem como o produto ou servio percebido pelo cliente e a capacidade do
processo em atender os requisitos dos clientes. Esses indicadores podem ser

aplicados para a organizao como um todo, para um processo ou para uma rea
especfica. Alm disso, os dados para formulao desses indicadores decorrem de
pesquisas de opinio
Podemos dividir os indicadores da qualidade em dois tipos:
indicadores da no-qualidade: indicam o que deixou de ser feito ou foi

malfeito em virtude de problemas de qualidade. Podem ser obtidos atravs
da relao de deficincias, erros ou desperdcios divididos pelo total
produzido;
Frmulas dos indicadores da no-qualidade
indicadores da qualidade: procuram demonstrar a relao entre produtos

perfeitos e o total produzido ou a relao entre atendimento das
necessidades dos clientes e o total de produtos/servios entregues;
Frmulas dos indicadores da qualidade
Por fim, a comparao da qualidade obtida com a qualidade desejada

representa a eficcia.

1.3.3. Indicadores de produtividade
Segundo Maria das Graas Rua8,

Os Indicadores de Produtividade so ligados eficincia, esto dentro dos
processos e tratam da utilizao dos recursos para a gerao de produtos e servios.
Medir o que se passa no interior dos processos e atividades permite identificar
problemas e, consequentemente, preveni-los para que no tragam prejuzos aos
clientes. (grifos nossos)
Dessa forma, os indicadores de produtividade servem para avaliar o esforo

empregado para gerar os produtos e servios. Melhor dizendo, eles fazem uma
relao entre o quanto utilizado para obter determinado nvel de produo.
A autora destaca que deve haver um equilbrio entre produtividade e
qualidade. Por exemplo, em um curso preparatrio para concursos, uma turma com
apenas cinco alunos seria interessante para produzir um nvel elevado de qualidade
(cada aluno poderia receber um atendimento quase individualizado). Contudo, o
nvel de produtividade seria muito baixo, pois um professor deveria ser pago para
apenas cinco alunos, representando uma relao custo/aluno bastante baixa.
O contrrio tambm verdadeiro. Imaginem uma turma de escola com 100
alunos para um nico professor. A produtividade (em relao aos custos do
professor) seria bastante alta, porm a qualidade do ensino seria muito baixa.
Duas frmulas podem ser utilizadas para elaborar um indicador de
produtividade. Dificilmente teremos um clculo de produtividade na prova, vamos
demonstrar a frmula, que muito simples, apenas para melhor compreenso dos
indicadores de produtividade:
Frmulas dos Indicadores da Produtividade
Por exemplo, para produzir 100 carros uma empresa tem um gasto de R$
100.000,00 (cem mil reais). Fazendo um clculo rpido, vamos perceber que o custo
8
Rua, 2004.

por carro de dez mil reais, ou seja, utilizando a primeira frmula: 100.000/100 = 10
mil reais utilizados/um carro. Se compararmos com uma empresa concorrente que
tem um ndice de produtividade de 9 000/1 (nove mil reais/carro) para um veculo
com a mesma qualidade, vamos perceber que a concorrente tem um nvel de
produtividade maior.
Assim, ao contrrio dos resultados dos indicadores da qualidade, que
aparecem na forma de percentual, os indicadores da produtividade so uma
relao entre duas unidades de medida diferentes, uma que quantifica os
recursos consumidos ou utilizados e outra que quantifica as sadas
produzidas.
1.3.4. Indicadores de capacidade
Os indicadores da capacidade medem a capacidade de resposta de um

processo por meio da relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo.
Eles no podem ser confundidos com os indicadores de produtividade.
Enquanto os indicadores de capacidade dizem respeito capacidade de
produo ou gerao de sadas por unidade de tempo, os indicadores de
produtividade esto relacionados relao insumo/produto, ou seja, o quanto se
gasta para determinado nvel de produo. Assim, os indicadores de produtividade
levam em conta o quanto de recurso ser consumido na produo, enquanto os
indicadores de capacidade medem o quanto se produz em determinado tempo.
So exemplos de indicadores de capacidade:
nmero de peas produzidas / hora
nmero de atendimento / ms
nmero de correspondncias enviadas / dia
nmero de clientes visitados / ano.
1.3.5. ndice
O ndice ora visto como um tipo de indicador e ora analisado como um

componente do indicador. Dessa forma, vamos aproveitar, neste subitem, para
estudar o ndice, apresentando ele como um tipo de indicador e, posteriormente,
como um componente do indicador.
Para Maria das Graas Rua, os ndices merecem destaque entre os tipos de
indicadores. Eles consistem em relaes observveis entre variveis ou entre
uma varivel e uma constante. A autora demonstra alguns exemplos:

A eficcia (indicador de quantidade ou qualidade) demonstra o alcance dos
objetivos e metas estabelecidos para determinado perodo de tempo. Perceba
que para a eficcia o que interessa alcanar o objetivo, independentemente dos
custos incorridos. Exemplo: se, na mesma campanha citada, a meta de vacinao
imunizar 100.000 crianas e este nmero foi alcanado ou superado, a campanha
foi eficaz. Indicadores de eficcia podem ser definidos a partir da Carta de Servios
do rgo;
J a efetividade um instrumento utilizado para avaliar a mudana na
realidade do pblico alvo, isto , quais os impactos ou resultados da ao. Trata-
se de uma relao entre os efeitos na populao alvo (impactos observados), e os
objetivos pretendidos (impactos esperados). Por fim, devemos ter o cuidado de
verificar se as mudanas observadas so de fato atribudas ao avaliada, pois
outros fatores desconhecidos podem afetar o pblico alvo, tornando o indicador um
pouco duvidoso.
A efetividade est vinculada ao grau de satisfao ou ainda ao valor
agregado, a transformao produzida no contexto em geral. Esta classe de
indicadores, mais difcil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o carter
temporal), est relacionada com a misso da instituio. Por exemplo, se uma
campanha de vacinao realmente imunizar e diminuiu a incidncia de determinada
doena entre as crianas, a campanha foi efetiva. Segundo o Guia de Indicadores
do Gespblica9, os indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimenso
estratgica do Plano Plurianual (PPA).
Por outra perspectiva, os conceitos desses indicadores so abordados da
seguinte forma10:
eficincia fazer certo a coisa;
eficcia fazer a coisa certa; fazer certo na primeira vez; e
efetividade fazer a coisa que tem que ser feita;

Explicando melhor, a eficincia fazer certo a coisa, estando relacionada
com a maneira ou o mtodo de execuo das tarefas. Ademais, o conceito de
eficincia est relacionado com o fazer mais com menos. Por fim, a eficincia a
capacidade de atingir ou superar os padres vigentes.
O conceito de eficcia compreende o fazer a coisa certa, ou fazer certo na
primeira vez. Alm disso, tem relao com o alcance dos objetivos e metas
9
Guia Referencial Para Medio De Desempenho E Manual Para Construo De Indicadores do Gespblica,
2010.
10
Essa segunda perspectiva cobrada normalmente em provas da FCC, contudo melhor entend-la para
eventual cobrana do Cespe.

possvel sem, contudo, diminuir a qualidade da ao. Perceba que os indicadores
de economicidade e eficincia so muito semelhantes, entretanto a economicidade
tem afinidade maior com a minimizao dos custos dos insumos, j a eficincia leva
em considerao a relao em custo/produto.
Para elucidar bem, vejamos um exemplo cobrado em questo discursiva do
concurso para Auditor Federal de Controle Externo do TCU em 2011:
Texto II
Uma instituio pblica de ensino ofereceu cem vagas para um curso
profissionalizante com durao prevista de dois anos, tendo sido todas preenchidas.
A falta de disponibilidade de professores obrigou a instituio a recrutar profissionais
em outras instituies ou localidades. Ao final do perodo de dois anos, metade dos
alunos havia desistido do curso; do restante, a metade s concluiu o curso ao final
de trs anos. Dos formados, apenas a metade passou a atuar na rea ou utilizou os
novos conhecimentos na sua atividade profissional.
(CESPE AUFC-TCU/2011 P3 Discursiva) (...) discorra sobre o entendimento a
respeito de economicidade, eficincia, eficcia e efetividade, e suas aplicaes ao
caso concreto apresentado no texto II.
Comentrio: j apresentamos acima os conceitos de economicidade,
eficincia, eficcia e efetividade. Vamos, agora, analisar o caso apresentado:
A instituio ofereceu cem vagas para o curso, mas metade desistiu do curso
ao final de dois anos: uma medida de eficcia, pois serve para aferir o grau
de alcance dos objetivos estabelecidos para um perodo de tempo.
Da parte que no desistiu, metade s se formou depois em trs anos: uma
medida de eficincia e economicidade, uma vez que a organizao gastou
mais tempo (recurso) que o previsto para formar os alunos no mesmo curso
que poderia ser feito em dois anos.
Ademais, apenas a metade passou a atuar na rea ou utilizou os novos
conhecimentos na sua atividade profissional estamos verificando qual o
impacto do programa de treinamento na instituio, ou seja, uma medida de
efetividade.
1.3.7. Elementos da Cadeia de Valor e as 6 Dimenses do Desempenho
Para escrever este captulo, tomamos por base o Guia Referencial Para
Medio De Desempenho E Manual Para Construo De Indicadores do
Gespblica (2010, p. 14-32). Para fins didticos, chamaremos esse documento
simplesmente de Guia de indicadores.

Antes de entrar na anlise do que a cadeia de valor, precisamos entender as
seis dimenses do desempenho, ou 6Es do Desempenho. As seis dimenses so
formadas pelos indicadores de eficincia, economicidade, eficcia, efetividade,
excelncia e execuo. J vimos a definio dos quatro primeiros, vejamos o
significado de excelncia e execuo:
excelncia: a conformidade a critrios e padres de qualidade/excelncia

para a realizao dos processos, atividades e projetos na busca da melhor
execuo e economicidade; sendo um elemento transversal Indicadores e
padres de excelncia podem ser encontrados no Instrumento de Avaliao
da Gesto Pblica (IAGP); e
execuo: refere se realizao dos processos, projetos e planos de ao

conforme estabelecidos. Indicadores de execuo podem ser
encontrados no monitoramento das aes do PPA.
O desempenho pode ser compreendido como esforos empreendidos na

direo de resultados a serem alcanados. Temos assim que: desempenho =
esforos + resultados. Assim, as dimenses do esforo so formadas pelos
indicadores de economicidade, excelncia e execuo; j as dimenses do
resultado so formadas pelos indicadores de eficincia, eficcia e efetividade.
Dimenses que constituem os 6Es do Desempenho
Fonte: Guia Referencial Para Medio De Desempenho e Manual Para Construo De Indicadores
(Gespblica), 2010.
Vejamos, agora, a definio de cadeia de valor apresentada no Guia de

Indicadores com base nos ensinamentos de outros autores:
A cadeia de valor definida como o levantamento de toda a ao ou processo
necessrio para gerar ou entregar produtos ou servios a um beneficirio.
uma representao das atividades de uma organizao e permite melhor

visualizao do valor ou do benefcio agregado no processo, sendo utilizada
amplamente na definio dos resultados e impactos de organizaes. (grifos nossos)
Isto , a cadeia de valor compreende todos os elementos de uma ao ou

processo utilizados para entregar os produtos ou servios. Procura evidenciar
melhor o incremento de valor ou benefcio do processo. Seus elementos so: (1)
insumos (inputs); (2) Processos/Projetos (aes); (3) Produtos/servios (outputs); e
(4) Impactos (outcomes).
Imagine a confeco de uma pizza em uma pizzaria. Entre os insumos,
podemos mencionar o trigo. O processo envolve a confeco da pizza. O produto
a pizza pronta. O impacto ser o cliente satisfeito. Perceba que o processo agregou
valor ao trigo, pois deixou de ser uma matria-prima para se tornar um produto com
um valor superior.
A cadeia de valor faz essa anlise de todos os elementos, utilizando os 6Es
para melhor evidenciar o desempenho em cada estgio do processo. Vejamos um
pequeno trecho do Guia de Indicadores:
Mensurar o desempenho da organizao (ou outros objetos) com base nesses
elementos da cadeia de valor permite que as organizaes analisem suas principais
variveis associadas ao cumprimento dos seus objetivos: quantos e quais insumos
so requeridos, quais aes (processos, projetos etc.) so executadas, quantos e
quais produtos/servios so entregues e quais so os impactos finais alcanados.
A figura abaixo demonstra a relao entre os elementos da cadeia de valor e

os 6Es do desempenho:
Cadeia de valor e os 6Es do Desempenho

Fonte: Martins e Marini. Guia de governana para resultados, 2010.
Com efeito, a figura apresentada acima resume o metamodelo de cadeia de

valor dos 6Es do Desempenho proposto pelo Guia, permitindo s instituies (re)
pensarem os seus conceitos de desempenho com base na metodologia da cadeia
de valor, com alguns aprimoramentos. Ademais, o metamodelo pode ser aplicvel
em vrios nveis da administrao pblica, tais como, nvel macro (Governo), nvel
meso (poltica pblica ou setor de governo), nvel meso micro (redes de
organizaes), nvel micro (organizaes) e nvel nano (unidade de organizao).
1.3.8. Indicadores de Gesto do Fluxo de Implementao de Polticas

Pblicas
Para finalizar, vamos apresentar outro tipo de classificao de indicadores

propostas pelo Ministrio do Planejamento no documento Indicadores: Orientaes
Bsicas Aplicadas Gesto Pblica.
Essa classificao, adaptada11 de Bonnefoy (2005) e Jannuzzi (2005), permite
separar os indicadores de acordo com a sua aplicao nas diferentes fases do
ciclo de gesto de uma poltica pblica, quais sejam: antes, durante ou depois de
sua implementao. Dessa forma, os indicadores podem ser de:
insumo (antes): so indicadores que tm relao direta com os recursos a

serem alocados, ou seja, com a disponibilidade dos recursos humanos,
materiais, financeiros e outros a serem utilizados pelas aes de
governo. So exemplos mdicos/mil habitantes e gasto per capita com
educao;
processo (durante): so medidas que traduzem o esforo empreendido

na obteno dos resultados, ou seja, medem o nvel de utilizao dos
insumos alocados como, por exemplo, o percentual de atendimento de um
pblico-alvo e o percentual de liberao dos recursos financeiros;
produto (depois): medem o alcance das metas fsicas. So medidas que

expressam as entregas de produtos ou servios ao pblico-alvo. Por
exemplo, se o governo se disps a entregar dez escolas, o indicador de
produto vai medir se ele obteve essa meta. So exemplos tambm o
percentual de quilmetros de estrada entregues, de armazns construdos e
de crianas vacinadas em relao s metas estabelecidas;
resultado (depois): essas medidas expressam, direta ou indiretamente, os

benefcios no pblico-alvo decorrentes das aes empreendidas no
11
Bonnefoy (2005) e Jannuzzi (2005), apud BRASIL/MPOG, 2012, p. 21.

contexto de uma dada poltica e tm particular importncia no contexto de
gesto pblica orientada a resultados. So exemplos as taxas de morbidade
(doenas), taxa de reprovao escolar e de homicdios; e
impacto (depois): possuem natureza abrangente e multidimensional, tm

relao com a sociedade como um todo e medem os efeitos das
estratgias governamentais de mdio e longo prazos. Na maioria dos
casos esto associados aos objetivos setoriais e de governo. So exemplos
o ndice Gini de distribuio de renda e o PIB per capita
Para ilustrar, o Ministrio do Planejamento apresenta uma figura como
exemplo para uma poltica pblica, cujo objetivo diminuir a incidncia de doenas
sexualmente transmissveis em determinado pblico-alvo:
Indicadores de gesto para um Programa de ateno sade
Fonte: Ministrio do Planejamento.

Chega de teoria, vamos praticar um pouco.
Texto para a questo 14.
O euro est na moda
A queda do dlar reflete, em essncia, o desequilbrio das contas pblicas e
externas dos Estados Unidos da Amrica (EUA), os chamados deficit gmeos.
Trata-se de um problema srio, mas no permanente. Quando assumiu a
presidncia, em 2001, George W. Bush encontrou mais de 200 bilhes de dlares
em caixa. Com a gastana das guerras deflagradas depois do 11 de setembro, esse
saldo positivo virou um deficit superior a 500 bilhes de dlares. O efeito disso sobre
o cmbio devastador. Para financiar esse rombo, os EUA dependem de recursos
estrangeiros, o que aumenta sua dvida externa e enfraquece a moeda. Alm disso,
para cobrir o saldo negativo de sua balana comercial, precisam receber do exterior
2 bilhes de dlares em investimentos por dia. Enquanto o pas crescia
rapidamente, conseguia atrair esse dinheiro. Mas agora o ritmo caiu, e o dinheiro
externo deixou de entrar na velocidade necessria.
Internet: <www.veja.abril.uol.com.br> (com adaptaes).

(CESPE - ACP/CGE-PB/2007 com adaptaes) Considerando o texto acima

como referncia inicial, julgue o item abaixo, acerca da utilizao das principais
ferramentas para diagnstico.
1. O deficit das contas pblicas no um exemplo de indicador.
Comentrio: o deficit das contas pblicas um exemplo de indicador que

permite que o governo dos EUA faa um diagnstico sobre seu efeito no
cmbio.
Gabarito errado
(CESPE - AUFC/TCU/2008) Acerca do gerenciamento por diretrizes, julgue o item a

seguir.
2. Em uma organizao que tem como objetivo estratgico desenvolver
competncias organizacionais em novas tcnicas de gesto, a mensurao dos
departamentos que implantaram a ferramenta de tecnologia de informao de
gesto de projetos um exemplo de indicador de tendncia.
Comentrio: existem indicadores utilizados para predizer e indicadores

utilizados para avaliar os resultados. Os primeiros so os indicadores de
tendncia, pois medem os meios e as aes para prever os resultados. Por
outro lado, os indicadores de resultado medem os impactos das aes, ou
seja, verificam o que ocorreu aps a aplicao dos meios e aes. No caso da
questo, mensurar os departamentos que implantaram a ferramenta de
tecnologia de informao apenas ir predizer o resultado. Ento, trata-se de
um indicador de tendncia.
Gabarito: correto.
(CESPE - AUFC/TCU/2008) Acerca de indicadores e da matriz GUT, julgue os itens

que se seguem.
3. Indicador uma funo que permite que se obtenham informaes sobre
caractersticas, atributos e resultados de um produto, processo ou sistema ao longo
do tempo.
Comentrio: exatamente a definio de indicador que apresentamos acima.

Os indicadores so instrumentos utilizados para obter informaes sobre
caractersticas, atributos e resultados de um produto, processo ou sistema ao
longo do tempo.
Gabarito: correto.
4. ndice o valor numrico do indicador em um determinado momento.

Comentrio: a questo est correta. O ndice um valor numrico e, em geral,
envolve uma relao entre variveis. Por exemplo: quantidade de alunos
aprovados por alunos matriculados; nmero de analfabetos por mil
habitantes; etc.
Gabarito: correto.
5. Para a meta de capacitar 80% dos colaboradores permanentes, em tcnicas de

gesto de documentos, at o final do 1. semestre, um exemplo de indicador o
percentual de colaboradores capacitados em gesto de documentos.
Comentrio: devemos observar que o percentual de colaboradores

capacitados fornece a indicao de que a meta proposta est sendo atingida
ou no. Ento, este dado funciona como um indicador da meta almejada. At
aqui, portanto, a questo estaria correta. Todavia, a banca percebeu que o
candidato poderia entender que a assertiva estava fazendo uma diferenciao
entre colaboradores permanentes ou no (perceba que, na primeira parte, a
assertiva menciona colaboradores permanentes e, na parte final, fala apenas
em colaboradores). Dessa forma, poderamos considerar a questo correta ou
errada. Por conseguinte, optou-se pela anulao.
Gabarito: anulada.
6. O nmero de horas de treinamento um exemplo de indicador de resultado do

objetivo de melhorar o atendimento ao pblico.
Comentrio: os indicadores de resultado servem para identificar os impactos

ou resultados alcanados. O nmero de horas de treinamento um indicador
de tendncia, pois tem como funo prever o resultado. Veja que os
indicadores de resultado so coletados depois do evento, enquanto os
indicadores de tendncia so coletados ao decorrer do evento.
Gabarito: errado.
7. O nmero de auditorias realizadas um exemplo de indicador de tendncia do

objetivo de aumentar o volume de trabalho do departamento de auditorias.
Comentrio: aumentar o nmero de auditorias uma das metas do programa

que tem como objetivo aumentar o volume de trabalho do departamento de
auditorias. Estamos falando de um impacto do programa. Logo, trata-se de um
indicador de resultado.
Gabarito: errado.
(CESPE - TJ TRE ES/ 2011) Julgue o item subsecutivo, que trata de gesto

estratgica em organizaes.
8. Diminuir em 15% o volume de processos atrasados at o final de 2011
caracteriza-se, tecnicamente, como exemplo de indicador estratgico.
Comentrio: esta questo bem interessante para voc diferenciar objetivos e

metas dos seus indicadores. O objetivo representa aquilo que se quer. A meta,
por sua vez, forma um desdobramento deste objetivo ao longo do tempo. Por
fim, os indicadores apresentam elementos para quantificar o alcance destas
metas ou objetivos.
A questo apresentou uma meta: Diminuir em 15% o volume de processos
atrasados at o final de 2011. Por sua vez, o percentual que realmente
ocorreu representaria um indicador do alcance desta meta. Ento, caso a
assertiva informasse que foi obtido uma diminuio de 15% dos processos
atrasados em 2011, a sim teramos um indicador.
Gabarito: errado.
(CESPE - Analista MPU/2010) Com relao ao processo organizacional, julgue o

seguinte item.
9. No processo organizacional, o indicador utilizado na avaliao de um curso para
capacitao de servidores de um rgo pblico corresponde a um valor numrico, e
o ndice depende do nmero de concluintes dividido pelo total de matriculados no
curso.
Comentrio: para Maria das Graas Rua, os ndices consistem em relaes

observveis entre variveis ou entre uma varivel e uma constante. Nesse
contexto, a autora apresenta como exemplos: (1) o nmero de analfabetos por
grupos de 100 indivduos uma relao entre uma varivel e uma constante;
(2) a proporo de alunos aprovados sobre alunos matriculados expressa a
relao entre duas variveis e traz informao sobre o desempenho de uma
classe, uma escola, um professor, uma metodologia, etc.
O ndice a atribuio de um valor numrico ao indicador, podendo ser
obtido, por exemplo, pela diviso do nmero de concluintes pelo nmero total
de matriculados.
Assim, o erro da questo encontra-se na primeira parte, pois o correto seria o
NDICE utilizado na avaliao de um curso para capacitao de servidores de
um rgo pblico corresponde a um valor numrico.
Gabarito: errado.
(CESPE Analista/TRT-RJ/2008 - com adaptaes) Julgue o item a seguir no que

se refere gesto de resultados na produo de servios pblicos:

10. Os indicadores utilizados na gesto pblica por resultados tm como finalidade
exclusiva o monitoramento do atingimento dos resultados propostos em seus
objetivos.
Comentrio: os indicadores podem ser utilizados para predizer o desempenho

(indicadores de tendncia) e para avaliar os resultados alcanados
(indicadores de resultado). Alm disso, Maria das Graas Rua cita as
seguintes finalidades para os indicadores:
internalizar na organizao pblica as necessidades e expectativas dos

clientes;
possibilitar o estabelecimento e desdobramento das metas de uma

interveno;
embasar a anlise crtica dos resultados da interveno e do processo

de tomada de deciso;
contribuir para a melhoria contnua dos processos organizacionais;
facilitar o planejamento e o controle do desempenho, pelo

estabelecimento de mtricas-padro e pela apurao dos desvios
ocorridos com os indicadores; e
viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao em

intervenes diversificadas.
Logo, monitorar o atingimento de resultados propostos em seus objetivos no

a nica finalidade dos indicadores utilizados na gesto por resultados.
Gabarito: errado.
(CESPE Analista Judicirio/TRT 10/2013) Acerca de noes de administrao,

julgue o item a seguir.
11. As medidas objetivas, tais como ndices de produtividade, questionrios de
percepo e indicadores referentes a resultados quantitativos, constituem as
principais mtricas de avaliao de desempenho nas organizaes, pois eliminam a
subjetividade.
Comentrio: por mais bem elaborado que seja o instrumento de avaliao,

jamais conseguiremos eliminar 100% a subjetividade. Com os mesmos
indicadores e questionrios, um sujeito pode entender que o desempenho foi
satisfatrio e o outro entender que foi insuficiente. A ideia dos indicadores
diminuir ao mnimo a subjetividade, mas no h como elimin-la.

Gabarito: errado.
12. (CESPE - Analista Executivo em Metrologia e Qualidade/Gesto

Pblica/INMETRO/2010) Considerando que os indicadores de desempenho,
ferramentas bsicas para o gerenciamento do desempenho organizacional,
fornecem informaes fundamentais para a tomada de deciso, assinale a opo
correta, a respeito dos indicadores de desempenho.
a) Os indicadores financeiros so excelentes medidas para designar os resultados
futuros de uma organizao.
b) Entre os requisitos para a escolha de indicadores, incluem-se disponibilidade,
estabilidade, simplicidade, rastreabilidade, baixo custo de obteno e
representatividade.
c) Por meio de indicadores, que so valores qualitativos, obtm-se informaes
sobre as caractersticas, os atributos e os resultados de um produto ou servio,
sistema ou processo.
d) A medio da proporo de recursos consumidos em relao s sadas dos
processos realizada por meio de indicadores estratgicos.
e) Os indicadores de capacidade direcionam-se s medidas de satisfao dos
clientes e s caractersticas do produto ou servio
Comentrio: vejamos cada opo:
a) errada: em geral, os indicadores financeiros demonstram a situao
passada da organizao.
b) correta: vamos dar uma olhada nas propriedades desejveis para os
indicadores:
adaptabilidade capacidade de resposta s mudanas de
comportamento e exigncias dos clientes;
representatividade o indicador deve realmente representar aquilo que
se prope a medir. Dados desnecessrios ou inexistentes no devem
ser coletados. Em contrapartida, dados importantes devem ser precisos,
atender aos objetivos e ser buscados na fonte correta;
simplicidade facilidade de ser compreendido e aplicado tanto pelos
executores quanto pelos que recebero seus resultados;
rastreabilidade facilidade para identificao da origem dos dados, seu
registro e manuteno;
disponibilidade facilidade de acesso para coleta, estando disponvel a
tempo, para as pessoas certas e sem distores, servindo de base para
que decises sejam tomadas;

economia os benefcios trazidos com os indicadores devem ser
maiores que os custos incorridos na medio. s vezes, essa
propriedade chamada de baixo custo de obteno;
praticidade garantia de que realmente funciona na prtica e permite a
tomada de decises gerenciais; e
estabilidade garantia de que gerado em rotinas de processo e
permanece ao longo do tempo, permitindo a formao de srie histrica.
Assim, a alternativa apresenta algumas das propriedades/requisitos
desejveis para os indicadores, estando, portanto, correta.
c) errada: os indicadores so medidas utilizadas para quantificar um insumo,
um resultado, uma caracterstica ou o desempenho de um processo,
servio, produto ou, at mesmo, de uma organizao como um todo12.
d) errada: os indicadores da produtividade so uma relao entre duas
unidades de medida diferentes, uma que quantifica os recursos
consumidos ou utilizados e outra que quantifica as sadas produzidas.
e) errada: os indicadores da qualidade, tambm conhecidos como indicadores
da satisfao dos clientes, medem como o produto ou servio percebido
pelo cliente e a capacidade do processo em atender aos requisitos dos
clientes. Os indicadores de capacidade medem a capacidade de resposta de
um processo por meio da relao entre as sadas produzidas por unidade
de tempo.
Gabarito: alternativa B.
(CESPE - Especialista em Regulao de Aviao Civil/rea 5/Anac/2012) A

respeito dos indicadores de desempenho, julgue os itens que se seguem.
13. Os indicadores de desempenho organizacional so ferramentas utilizadas para o
diagnstico da situao, o monitoramento da execuo e a avaliao de alcance
de metas.
Comentrio: os indicadores so instrumentos de gesto que permitem
acompanhar o desempenho da organizao e elaborar o diagnstico da
situao, possibilitando o monitoramento do alcance das metas, identificao
de avanos, melhorias de qualidade, correo de problemas, necessidades de
mudana, entre outros.
Gabarito: correto.
14. Os indicadores de desempenho podem ser desenvolvidos e medidos
12
Rua, 2004.

exclusivamente por meio de informaes quantitativas ou qualitativas, em virtude
de as informaes mistas reduzirem a especificidade desses indicadores.
Comentrio: os indicadores podem utilizar informaes qualitativas,
quantitativas ou, ento, a combinao desses dois tipos de indicadores. Por
exemplo, imagine que voc deseja expressar o desempenho de um aluno de
patinao artstica. Para isso, possvel estabelecer um indicador quantitativo
(nmero de manobras) e um indicador qualitativo (nvel de dificuldade) e, ao
final, combinar as duas informaes obtendo um indicador misto.
Gabarito: errado.
15. At bem pouco tempo, a avaliao do desempenho organizacional limitava-se s

dimenses eficincia, efetividade e equidade, s quais, modernamente, foram
acrescidas as dimenses eficcia e economicidade.
Comentrio: as dimenses de desempenho clssicas so eficincia, eficcia,
efetividade e economicidade. O Guia de Indicadores do Gespblica acrescenta
os indicadores de excelncia e execuo.
O indicador de equidade um dos mais recentes, representando um senso de
justia dado ao princpio da igualdade. Dessa forma, no se trata
simplesmente de dar tratamento igualitrio a todos, mas de respeitar as
desigualdades de cada um. Por exemplo, um sistema de tributao deveria
levar em conta que h pessoas com mais condies de pagar impostos,
enquanto outras mal tm dinheiro para comprar alimentos. Com isso, a
equidade leva em conta o tratamento igualitrio para os iguais e desigual para
os desiguais na medida de suas desigualdades.
Portanto, o item est errado, pois a equidade um conceito mais recente.
Apenas para informao, no metamodelo apresentado no Guia de Indicadores,
a equidade, juntamente com a acessibilidade, uma das subdimenses da
eficcia.
Gabarito: errado.
16. Os indicadores de desempenho so abstraes, redues e representaes de

uma dada realidade, sendo suscetveis a diversos vieses.
Comentrio: de acordo com as palavras do TCU, os indicadores de
desempenho podem fornecer uma boa viso acerca do desempenho que se
deseja medir, mas so aproximaes do que realmente est ocorrendo,
necessitando, sempre, de interpretao no contexto em que esto inseridos.
Nessa linha, eles so abstraes, redues ou representaes de uma

realidade, mas esto sujeitos a alguns erros.
Gabarito: correto.
(CESPE AFCE/TCU/2013) No que se refere a indicadores de desempenho, julgue

os itens subsecutivos.
17. Custo, tempo, quantidade e qualidade so variveis empregadas na construo
de indicadores de desempenho.
Comentrio: dispensa maiores comentrios. De acordo com o documento
Tcnica de auditoria: indicadores de desempenho e mapa de produtos do
TCU13, os indicadores de desempenho so compostos pelas seguintes
variveis: custo, tempo, quantidade e qualidade.
Gabarito: correto.
18. O uso de indicadores de desempenho permite realizar mensurao direta dos

resultados e gerir o desempenho, o que contribui para a melhoria contnua dos
processos organizacionais.
Comentrio: a questo foi considerada errada, mas merece algumas
ressalvas. Vamos dar uma olhada!
A base do Cespe foi o mesmo documento da questo anterior, vejamos:
A expresso indicador de desempenho tambm normalmente utilizada no sentido
de medio de desempenho. Entretanto, possvel estabelecer-se uma distino
entre ambas.
Medies de desempenho so efetuadas quando os aspectos do desempenho

podem ser mensurados diretamente e quantificados com facilidade. Exemplos:
quilometragem de estradas conservadas; nmero de alunos matriculados no 1 grau.
Indicadores de desempenho so utilizados quando no possvel efetuar tais

mensuraes de forma direta. So uma alternativa para a medio do desempenho,
embora no forneam uma mensurao direta dos resultados. Exemplo: a utilizao
do ndice de repetncia na 1 srie do 1 grau, como um dos fatores a serem
considerados na formao de um indicador de desempenho para medir a efetividade
do ensino de 1 grau.
Entretanto, Maria das Graas Rua aborda o tema de forma diferente:

De uma maneira simplificada, os indicadores so medidas que representam ou
quantificam um insumo, um resultado, uma caracterstica ou o desempenho de um
processo, de um servio, de um produto ou da organizao como um todo. Um
indicador pode ser simples (decorrente de uma nica medio) ou composto; direto
ou indireto em relao caracterstica medida; especfico (atividades ou
processos especficos) ou global (resultados pretendidos pela organizao como um
todo); e direcionadores (indicam que algo pode ocorrer) ou resultantes (indicam o
13
BRASIL/TCU, 2000, p. 10-11.

que aconteceu). (grifos nossos)
Da mesma forma, o prprio TCU j modificou o seu entendimento sobre o

assunto14:
Adicionalmente, nem sempre os ID representam medio direta do desempenho,
mesmo que de um nico de seus aspectos. Um exemplo de medio direta de
eficcia do ensino fundamental seria nmero de alunos matriculados no ensino
fundamental. No entanto, tambm se usam ID para se concluir sobre aspectos mais
amplos do desempenho, como a efetividade, quando a mtrica no faz a medio
direta. Por exemplo, usa-se o ndice de repetncia como um dos fatores a serem
considerados na formao de opinio sobre a efetividade do ensino fundamental, que
o que se desejaria medir diretamente. No caso de medio indireta, necessrio
que fiquem claros os pressupostos em que se baseia o uso do indicador. O nexo
entre o indicador e o fenmeno que se deseja medir deve estar fundamentado em
conhecimento tcnico-cientfico aceito.
Infelizmente, o Cespe no modificou o gabarito. Assim, fica o ensinamento:

para o Cespe, o uso de indicadores de desempenho no permite realizar
mensurao direta.
Gabarito: errado.
(CESPE Pesquisador/Processos de Informtica/INMETRO/2009) Com relao

a indicadores de desempenho, julgue os itens subsequentes.
19. ndices representam o padro de medida dos indicadores, que possuem a
desvantagem de no permitir o estabelecimento de metas e critrios de
acompanhamento. Deve-se, sempre que possvel, usar valores relativos, como,
por exemplo, satisfao de clientes (nmero de reclamaes / nmero de
clientes) e produtividade.
Comentrio: o ndice representa o valor numrico do indicador. Alm disso, os
indicadores so compostos pela medida, frmula, padro de comparao e
meta. Assim, os indicadores permitem o estabelecimento de metas e de
critrios de avaliao. A segunda parte da afirmativa est correta.
Gabarito: errado.
20. Uma abordagem multidimensional e hierarquizada dos indicadores pode prover

indicadores para o negcio, para seus processos e para as suas atividades e,
quanto mais especfico for um indicador, maior ser seu nvel de detalhe e sua
frequncia de clculo.
Comentrio: questo retirada de um artigo de Rogerio Valle publicado pelo
MPOG. Segundo o autor15:
14
15
Valle, 2004.

A avaliao multidimensional do desempenho no equipara, necessariamente, os
indicadores financeiros e no financeiros. O sistema de indicadores pode estar
estruturado em nveis (tantos quanto se considere relevante), de tal modo que, a
cada indicador de um determinado nvel, estejam associados indicadores de um nvel
imediatamente inferior. Numa hierarquia em trs nveis, p. ex., o primeiro pode
corresponder ao negcio (p. ex., indicadores financeiros), o segundo aos processos
(p. ex., ndice de atendimento dos pedidos) e o terceiro a atividades (p. ex., grau de
disponibilidade de um equipamento). Cada indicador constitudo por uma
agregao dos indicadores de nvel imediatamente inferior.
Nesta abordagem multidimensional e hierarquizada, quanto mais especfico for

um indicador, maior ser seu nvel de detalhe e freqncia de clculo; em
compensao, quanto mais global ele for, maior ser sua abrangncia de funes e
processos. (grifos nossos)
Gabarito: correto.
21. Enquanto indicadores estratgicos informam o quanto a organizao se encontra

na consecuo de sua viso, os indicadores de produtividade medem a
proporo de recursos consumidos com relao s sadas dos processos
(eficincia).
Comentrio: os indicadores estratgicos refletem o desempenho em relao
aos objetivos estratgicos da organizao. Atravs destes indicadores, a
organizao ter uma noo do quanto se encontra na direo da
consecuo de sua viso. Por sua vez, os indicadores de produtividade so
ligados eficincia, esto dentro dos processos e tratam da utilizao dos
recursos para a gerao de produtos e servios. Os indicadores de
produtividade demonstram uma relao entre os insumos empregados
(insumos consumidos) e os produtos gerados (sadas).
Gabarito: correto.
22. Indicadores so dados ou informaes, preferencialmente numricos, que

representam determinado fenmeno e so utilizados para medir um processo ou
seus resultados.
Comentrio: vimos este conceito acima. Os indicadores so dados ou
informaes, preferencialmente numricos, que representam um determinado
fenmeno e que so utilizados para medir o desempenho em uma perspectiva
empresarial. Essa perspectiva empresarial pode ser um processo ou os seus
resultados.
Gabarito: correto.
(CESPE Analista/Gesto Empresarial/SERPRO/2013) Julgue os itens seguintes,

referentes a medio de desempenho e indicadores empresariais.

23. Para uma organizao que vise produo comercial de softwares
computacionais, os nveis de satisfao dos seus clientes com respeito
implementao desses softwares computacionais so considerados indicadores
de eficincia.
Comentrio: o nvel de satisfao do cliente demonstrado pelos indicadores
de qualidade.
Gabarito: errado.
24. O balanced scorecard (BSC) permite medir o desempenho estratgico com base
em indicadores que no se restringem aos aspectos financeiros.
Comentrio: estudamos o BSC na aula anterior. L vimos que o BSC utiliza um
conjunto de indicadores financeiros e no financeiros, permitindo que se faa
uma anlise mais completa da organizao para, assim, alinhar os esforos
para o alcance da misso, viso e objetivos estratgicos.
Gabarito: correto.
(CESPE OTI/Psicologia/ABIN/2010) [...] Julgue o prximo item.

25. Os indicadores de desempenho so elaborados para garantir a uniformidade e a
objetividade durante a gesto e a avaliao.
Comentrio: mesmo sendo uma pergunta de gesto de pessoas, podemos
considerar que os indicadores de desempenho so utilizados para garantir
maior uniformidade e objetividade durante a gesto e avaliao.
Gabarito: correto.
(CESPE TJ/Administrativo/STF/2013) No que se refere a ferramentas de anlise

de cenrio interno e externo, balanced scorecard, mapeamento de processos e
elaborao de indicadores, julgue os itens a seguir.
26. Na elaborao de um indicador, trs caractersticas devem ser levadas em
conta: elemento, fator e mtrica. Nessa estrutura, fator a unidade ou forma de
mensurao que se serve do indicador.
Comentrio: conforme apresentado na questo do TCU acima, as variveis
empregadas na construo de indicadores so: custo, tempo, quantidade e
qualidade.
Gabarito: errado.
(CESPE AJ/Anlise de Sistemas de Informao/STF/2013) Julgue os itens que

se seguem, relativos construo e mensurao de indicadores de processos de
negcio.

27. Na avaliao de desempenho de processos, pode ser definido um indicador que
represente vrios aspectos da realidade, sendo invivel a obteno desses
indicadores pela simples anlise do valor de uma varivel.
Comentrio: realmente, no possvel obter um indicador que represente
vrios aspectos pela simples anlise de uma nica varivel.
Gabarito: correto.
28. Na construo de um indicador de desempenho de processo, devem ser

estabelecidas metas que representem um ndice que faa uma anlise
comparativa de desempenho.
Comentrio: a questo misturou os componentes de um indicador, vejamos:
medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as

caractersticas, resultados e consequncias dos produtos, processos
ou sistemas;
frmula: padro matemtico que expressa forma de realizao do

clculo;
ndice (nmero): valor de um indicador em determinado momento;
padro de comparao: ndice arbitrrio e aceitvel para uma avaliao

comparativa de padro de cumprimento; e
meta: ndice (nmero) orientado por um indicador em relao a um

padro de comparao a ser alcanado durante certo perodo.
Percebe-se, portanto, que ndice, meta e padro de comparao so
elementos distintos que compem o indicador.
Gabarito: errado.
(CESPE - Tcnico MPU/Segurana/2010) Um time de futebol, cujo objetivo

marcar gols e vencer jogos e campeonatos, desenvolve habilidades diferenciadas
de acordo com os papis de cada jogador, como o goleiro, o zagueiro, o atacante, o
volante. coordenado por um tcnico, que desenvolve um plano de trabalho
configurado no esquema ttico. Uma orquestra sinfnica, cujo objetivo executar
uma sinfonia, desenvolve habilidades diferenciadas de acordo com os papis de
cada msico, como o pianista, o clarinetista, o violinista, o trompetista.
coordenada por um maestro, que desenvolve um plano de trabalho configurado nas
partituras. Com base nesses exemplos, julgue o item a seguir.
29. Comparando-se os dois exemplos, conclui-se que a orquestra sinfnica tende a
ser mais eficaz na consecuo de seu objetivo, visto que os papis de seus
membros so preestabelecidos e especficos, o que restringe o campo de atuao

individual de seus membros.
Comentrio: a eficcia representa o alcance das metas e objetivos

estabelecidos para determinado perodo. A eficincia diz respeito relao
entre insumos empregados e produtos oferecidos. J a efetividade tem
relao com a mudana na realidade, os impactos da ao. A assertiva no
deu elementos para verificar a eficincia, eficcia e efetividade de cada um.
Ento, no h como afirmar que a orquestra sinfnica mais eficaz que o time
de futebol.
Gabarito: errado.
(CESPE Consultor/SEFAZ ES/Administrao/2008) A literatura especializada
em avaliao institucional estipula, como dimenses desejveis de desempenho de
organizaes e programas, a efetividade, a eficincia e a eficcia. A respeito desses
critrios, julgue o item que se segue.
30. Alcanar os produtos e os resultados adequados sua misso sinal de
eficcia na gesto.
Comentrio: se a organizao alcanou os produtos e os resultados

adequados, significa que ela cumpriu suas metas e objetivos, logo sinal de
eficcia na gesto. Contudo, tome cuidado, pois em geral o alcance de
resultados representado pelo indicador de efetividade. Ento, quando os
resultados forem expressos no sentido de mudana na realidade ou de
impactos na populao alvo, trata-se de um indicador efetividade.
Gabarito: correto.
31. Sob a tica de gesto econmica, para mensurar o grau de eficcia

governamental, necessrio considerar o custo de oportunidade associado
alocao de recurso e execuo do servio pblico.
Comentrio: o custo de oportunidade o que se deixa de ganhar ao tomar

uma escolha em detrimento de outra. Explicando melhor, imagine que voc
tenha uma loja e utilize um imvel prprio como sede. O custo de
oportunidade reflete o que voc deixa de ganhar ao alugar este imvel para
outra pessoa. O gestor pblico, ao escolher alocar os recursos em
determinado programa, incorre em custos de oportunidade, pois poderia
realizar a alocao em outro setor. A eficcia definida como o grau de
alcance das metas programadas em um determinado perodo de tempo. Logo,
o exemplo apresentado na assertiva no diz respeito eficcia governamental.
Gabarito: errado.
32. A relao existente entre os produtos resultantes da realizao de uma ao

governamental programada e os custos incorridos diretamente em sua execuo
indica a efetividade dessa ao.
Comentrio: quando falamos em relao entre custos incorridos e produtos

gerados estamos falando de eficincia. Para Cohen e Franco (1993), a
efetividade representa a relao entre os resultados de uma interveno ou
programa, em termos de efeitos sobre a populao alvo (impactos
observados), e os objetivos pretendidos (impactos esperados), traduzidos
pelos objetivos finalsticos da interveno. Trata-se de verificar a ocorrncia
de mudanas na populao alvo que se poderia razoavelmente atribuir s
aes do programa avaliado.
Gabarito: errado.
(CESPE - Analista/ANATEL/2012) Acerca da evoluo da administrao, das

reformas administrativas do Estado brasileiro e da gesto pblica, julgue o item a
seguir.
33. O modelo do GESPUBLICA pressupe seis categorias bsicas de indicadores
de desempenho: eficincia, eficcia, efetividade, economicidade, excelncia e
execuo. Essas categorias so divididas em duas dimenses: a de resultado e a
de esforo.
Comentrio: o modelo do Gespblica divide as categorias de desempenho nas

dimenses de resultado e de esforo. Na primeira, encontramos os
indicadores de eficincia (relao de insumos empregados/produtos gerados),
eficcia (alcance dos objetivos e metas) e efetividade (impactos, resultados,
mudana na realidade); no segundo grupo temos os indicadores de
economicidade (minimizao de custos), excelncia (conformidade com os
critrios e padres) e de execuo (fazer conforme planejado).
Gabarito: correto.

Pblica/INMETRO/2010) Com relao aos processos de avaliao e
mensurao do desempenho governamental, assinale a opo correta.
a) Os indicadores de desempenho, representados por unidades de medida
associadas a objetivos genricos da organizao, so expressos, exclusivamente,
na forma de nmeros naturais.
b) Entre os atributos essenciais a um bom modelo de gesto para resultados,
destacam-se: preciso, rigidez, abrangncia e unidimensionalidade.
c) No modelo da cadeia de valor e dos 6Es do desempenho, eficincia, eficcia e
efetividade so considerados critrios de esforo.

d) Entende-se por desempenho o direcionamento dos esforos empreendidos em
relao aos resultados a serem alcanados, em outras palavras, desempenho
consiste na soma de aspectos relativos a esforos e aspectos relativos a resultados.
e) Indicadores de processos ou de esforo so medidas que orientam a alocao de
recursos materiais, humanos e financeiros em diferentes atividades, projetos,
programas, reas ou funes de uma organizao.
Comentrio:
a) errada: para analisar esta alternativa, vamos apresentar o conceito de
indicador de desempenho proposto pelo TCU16: Um indicador de
desempenho um nmero, percentagem ou razo que mede um aspecto do
desempenho, com o objetivo de comparar esta medida com metas
preestabelecidas. Ou seja, um indicador de desempenho no
necessariamente um nmero natural (nmeros inteiros no-negativos). Eles
podem ser representados tambm pode nmeros negativos, percentagens ou
razes.
b) errada: segundo o Guia de Indicadores do Ministrio do Planejamento
Oramento e Gesto,
A reviso de literatura realizada sobre diversos conceitos e tipologias de gesto para
resultados, ressalta, a partir da anlise de abordagens metodolgicas, casos
referenciais e seus contextos de atuao, um conjunto de atributos essenciais
que um bom modelo de gesto para resultados deve possuir, tais como: ser
dinmico, abrangente e multidimensional. (grifos nossos)
Ser dinmico significa no se limitar apenas em definir e mensurar resultados,

mas sim, em:
definir resultados (a partir de um planejamento abrangente);
alcan los (mediante processos claros de implementao);
monitor los e avali los (a partir de controles, acompanhamentos e

ajustes decorrentes).
Em sntese, trata se de uma viso de gerao e incorporao das informaes
sobre desempenho nos processos decisrios tanto internos quantos externos
da organizao, criando demandas para estas informaes.
Ser abrangente basear se num conceito amplo de desempenho que englobe
tanto os esforos quanto os resultados propostos, presumindo que no h
resultados sem alinhamento de esforos, assim como, esforos desalinhados
s promovem desempenho por conta do acaso. Dessa forma, gerir o
desempenho no significa somente monitorar resultados, mas tambm
16

insumo (antes): so indicadores que tm relao direta com os
recursos a serem alocados, ou seja, com a disponibilidade dos
recursos humanos, materiais, financeiros e outros a serem utilizados
pelas aes de governo. So exemplos mdicos/mil habitantes e gasto
per capita com educao.
Gabarito: alternativa D.
2. QUESTES COMPLEMENTARES SOBRE REFORMAS
Para dar uma enriquecida no curso, vamos resolver algumas questes sobre
os assuntos apresentados nas aulas anteriores. Aproveitem!
(CESPE AFCE/TCU/2013) Acerca da administrao pblica do modelo

racional-legal ao paradigma ps-burocrtico , julgue os itens seguintes.
35. No Brasil, o estado de bem-estar social (welfare state) surgiu a partir de
decises autrquicas, com carter predominantemente poltico.
Comentrio: essa questo, aplicada recentemente, foi retirada do artigo de
Marcelo Medeiros, apresentado acima. Para o autor, o Estado do Bem-Estar
Social, no Brasil, surgiu a partir de decises autrquicas (independentes) e
tiveram carter predominantemente poltico: regular aspectos relativos
organizao dos trabalhadores assalariados dos setores modernos da
economia e da burocracia.
A informao mais importante dessa questo que o Cespe entende que o
Welfare State ocorreu no Brasil, ainda que de forma limitada.
Gabarito: correto.
36. A administrao pblica burocrtica foi adotada em substituio administrao

patrimonialista, segundo a qual no havia separao entre a res publica e a res
privada.
Comentrio: simples. S confirmando o que vimos nas aulas anteriores. O
modelo de administrao pblica burocrtica substituiu a administrao
patrimonialista, marcada pela inexistncia de separao entre os patrimnios
pblico e privado.
Gabarito: correto.
(CESPE Consultor Geral/SEBRAE/2007) A importncia das polticas sociais

reconhecida amplamente nas economias de mercado. Acerca desse assunto,
julgue os itens subseqentes.

37. A doutrina do Estado do bem-estar social (welfare state) supe que a condio
de cidadania est estreitamente relacionada insero dos indivduos no
processo produtivo, no sendo, pois, dever formal do Estado garantir um
mnimo vital aos seus cidados.
Comentrio: no perodo do Estado do Bem-Estar, predominava o
entendimento de que o governo deveria garantir as mnimas condies
sociais para a populao, em particular para as classes mais desfavorecidas.
Gabarito: errado.
(CESPE Tcnico de Nvel Superior/Padro I/DPRF/2012) Com referncia

Reforma da Gesto Pblica do Brasil em 1995, julgue os itens que se seguem.
38. Embora tenha sido apoiada pelo Centro Latino-Americano de Administrao e
pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento, a Reforma do Estado do Brasil
no obteve apoio das Naes Unidas.
Comentrio: a reforma da gesto pblica recebeu apoio do Banco Mundial, do
Banco Interamericano de Desenvolvimento, do Centro Latino-Americano de
Administrao e, tambm, das Naes Unidas.
Gabarito: errado.
39. A primeira reforma da administrao pblica do Brasil foi a reforma burocrtica.

Comentrio: no Brasil, ocorreram apenas duas reformas. Vamos
esquematizar:
Reforma Burocrtica (Reforma do Servio Pblico) ocorreu na dcada

de 30, substituindo o modelo patrimonialista;
Reforma Gerencial tem como marco histrico o PDRAE em 1995.

H ainda a reforma do Decreto-Lei 200/67. Contudo, a doutrina costuma dizer
que essa reforma no se concretizou. Bresser chega a cham-la de meia
reforma.
Assim, a Reforma Burocrtica foi a primeira da administrao pblica
brasileira.
Gabarito: correto.
40. A reforma em questo teve incio com a publicao do Plano Diretor da Reforma
do Aparelho do Estado (PDRAE).
Comentrio: simples. A Reforma da Gesto Pblica do Brasil em 1995 teve
incio com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE).

Gabarito: correto.
41. O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE) veio em resposta

crise generalizada do Estado brasileiro.
Comentrio: logo no primeiro pargrafo do Plano Diretor, o ento Presidente
Fernando Henrique Cardoso d uma ideia do motivo da publicao do
documento:
A crise brasileira da ltima dcada foi tambm uma crise do Estado. Em razo
do modelo de desenvolvimento que Governos anteriores adotaram, o Estado
desviou-se de suas funes bsicas para ampliar sua presena no setor produtivo, o
que acarretou, alm da gradual deteriorao dos servios pblicos, a que recorre,
em particular, a parcela menos favorecida da populao, o agravamento da crise
fiscal e, por conseqncia, da inflao. Nesse sentido, a reforma do Estado
passou a ser instrumento indispensvel para consolidar a estabilizao e
assegurar o crescimento sustentado da economia. Somente assim ser possvel
promover a correo das desigualdades sociais e regionais.
Assim, a publicao do PDRAE pode ser considerada como uma resposta

Gabarito: correto.
42. O Brasil foi um dos ltimos pases em desenvolvimento a iniciar a sua reforma
na gesto pblica.
Comentrio: Bresser-Pereira vai nos ajudar a responder mais esta:
O Brasil, ao iniciar em 1995 sua reforma da gesto pblica, foi o primeiro pas em
desenvolvimento que tomou essa iniciativa, menos de dez anos depois que
Inglaterra, Austrlia e Nova Zelndia iniciaram suas reformas. Desde ento a
Reforma da Gesto Pblica de 1995 vem avanando no pas, principalmente ao
nvel dos estados e municpios. Como a reforma da gesto pblica historicamente
a segunda reforma administrativa relevante do Estado moderno, mais cedo ou mais
tarde ela ocorrer em todos os pases. E, uma vez iniciada, no h alternativa seno
prossegui-la.
Assim, o Brasil foi o primeiro pas em desenvolvimento a iniciar o processo

de reforma gerencial.
Gabarito: errado.
(CESPE Analista/Administrativa/TRE-ES/2011) No que se refere aos

fundamentos da administrao pblica no Brasil nos ltimos 30 anos, julgue o
seguinte item.
43. Aps a reforma ocorrida na dcada de 90 do sculo XX, o Estado brasileiro
superou o paradigma burocrtico, adotando, com xito, o modelo gerencial.
Comentrio: podemos apresentar trs pontos para o erro da questo.

Primeiro que o PDRAE considera que a administrao pblica gerencial est
apoiada no modelo burocrtico. Nessa linha, no se trata simplesmente de
superar o paradigma burocrtico, vejamos:
A administrao pblica gerencial constitui um avano e at um certo ponto um
rompimento com a administrao pblica burocrtica. Isto no significa,
entretanto, que negue todos os seus princpios. Pelo contrrio, a administrao
pblica gerencial est apoiada na anterior, da qual conserva, embora
flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como a admisso segundo
rgidos critrios de mrito, a existncia de um sistema estruturado e universal de
remunerao, as carreiras, a avaliao constante de desempenho, o treinamento
sistemtico. (grifos nossos)
Ainda assim, poderamos contestar o gabarito. Porm, o erro seguinte mais

evidente. Para o Ncleo Estratgico, o modelo burocrtico deveria coexistir
com o gerencial. Dessa forma, o paradigma burocrtico continua existindo
junto com o gerencial.
Para dar o xeque-mate, podemos considerar que o modelo gerencial continua
em implantao no Brasil. Diversas rgos, principalmente nos estados e
municpios, ainda apresentam um sistema totalmente burocratizado ou, at
mesmo, com prticas patrimonialistas presentes.
Gabarito: errado.
(CESPE - AFT/MTE/2013) Em relao s principais teorias e abordagens da

administrao e evoluo e reformas da administrao pblica no Brasil, julgue o
item a seguir.
44. As reformas administrativas tm transformado o papel do Estado, levando-o de
um perfil essencialmente burocrtico para um perfil flexvel, aberto e
empreendedor, com tendncia inovao da administrao e incorporao de
tcnicas do setor privado.
Comentrio: vejam que a questo d um aspecto de atualidade ao mencionar
que as reformas administrativas tm transformado o papel do Estado.
Assim, exatamente isso que est ocorrendo, a Reforma Gerencial tem como
um de seus princpios a redefinio do papel do Estado, trocando um perfil
burocrtico por um modelo flexvel, aberto e empreendedor. A preocupao
com os resultados e a efetividade da ao pblica.
Gabarito: correto.
(CESPE Administrador/MIN/2013) No que se refere a abordagens da

administrao, evoluo da administrao pblica no Brasil e nova gesto pblica,
45. O modelo de reforma do Estado brasileiro, posto em prtica sob a tica

neoliberal, mostrou-se eficaz na soluo dos problemas socioeconmicos do
pas, pois estava orientado para o desenvolvimento e levou em considerao a
necessidade do Estado e sua construo em novas bases.
Comentrio: vimos que o iderio neoliberal foi uma resposta inadequada
crise do Estado brasileiro. Portanto, o modelo neoliberal foi ineficaz.
Gabarito: errado.
(CESPE ATA/MIN/2013) Considerando o desenvolvimento da administrao

pblica do modelo racional-legal ao paradigma ps-burocrtico, julgue os itens
subsequentes.
46. Contrapondo-se ideologia do formalismo e do rigor tcnico da burocracia
tradicional, o paradigma gerencial fundamentado nos princpios da confiana e
da descentralizao da deciso exige formas flexveis de gesto.
Comentrio: mais uma do PDRAE:
O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos princpios da
confiana e da descentralizao da deciso, exige formas flexveis de gesto,
horizontalizao de estruturas, descentralizao de funes, incentivos
criatividade. Contrape-se ideologia do formalismo e do rigor tcnico da
burocracia tradicional. avaliao sistemtica, recompensa pelo desempenho,
e capacitao permanente, que j eram caractersticas da boa administrao
burocrtica, acrescentam-se os princpios da orientao para o cidado-cliente, do
controle por resultados, e da competio administrada. (grifos nossos)
O modelo gerencial preza pela maior confiana para os gestores,

contrapondo o rigor tcnico e formal da burocracia weberiana pela
flexibilidade, horizontalizao e descentralizao da estrutura gerencial.
Gabarito: correto.
47. A proposta de reforma gerencial contempla a correo das distores e

ineficincias associadas existncia de unidades descentralizadas com muita
autonomia.
Comentrio: a reforma gerencial realizou a correo de distores e
ineficincias associadas tanto realizao de atividades que no deveriam
pertencer ao Estado quanto ao excesso de autonomia que existiu para as
entidades da administrao indireta em decorrncia do DL 200/67.
Gabarito: correto.
48. Na perspectiva da reforma gerencial, o Estado amplia seu papel de prestador

direto de servios, abstendo-se, porm, do papel de regulador de servios
sociais como educao e sade.

Comentrio: justamente o contrrio. Na reforma gerencial, o Estado
diminuiu o seu papel de prestador direto de servios, reforando o papel de
regulador de servios sociais como educao e sade.
Gabarito: errado.
(CESPE - Analista/ Infraestrutura e Logstica/BACEN/2013) Com relao

administrao pblica, julgue o item subsecutivo.
49. De acordo com a administrao pblica gerencial, conforme proposto
originalmente por Bresser Pereira, a estabilidade generalizada concedida aos
servidores pblicos vista como forma de garantir continuidade das atividades
e, consequentemente, eficincia organizacional.
Comentrio: Bresser-Pereira considerava a estabilidade generalizada
concedida pela Constituio Federal de 1988 como um empecilho para a
eficincia organizacional. Isso, inclusive, culminou com a Emenda
Constitucional 19/98, que acabou flexibilizando a estabilidade dos servidores.
Gabarito: errado.
Pessoal, terminamos por hoje. Sucesso!

No prximo encontro, vamos estudar as polticas pblicas. Espero por vocs!
Bons estudos.
HERBERT ALMEIDA.
herbert@estrategiaconcursos.com.br
http://estrategiaconcursos.com.br/cursosPorProfessor/herbert-almeida-3314/
3. QUESTES COMENTADAS NA AULA
Texto para a questo 14.

O euro est na moda
A queda do dlar reflete, em essncia, o desequilbrio das contas pblicas e
externas dos Estados Unidos da Amrica (EUA), os chamados deficit gmeos.
Trata-se de um problema srio, mas no permanente. Quando assumiu a
presidncia, em 2001, George W. Bush encontrou mais de 200 bilhes de dlares
em caixa. Com a gastana das guerras deflagradas depois do 11 de setembro,

esse saldo positivo virou um deficit superior a 500 bilhes de dlares. O efeito disso
sobre o cmbio devastador. Para financiar esse rombo, os EUA dependem de
recursos estrangeiros, o que aumenta sua dvida externa e enfraquece a moeda.
Alm disso, para cobrir o saldo negativo de sua balana comercial, precisam
receber do exterior 2 bilhes de dlares em investimentos por dia. Enquanto o pas
crescia rapidamente, conseguia atrair esse dinheiro. Mas agora o ritmo caiu, e o
dinheiro externo deixou de entrar na velocidade necessria.
Internet: <www.veja.abril.uol.com.br> (com adaptaes).
(CESPE - ACP/CGE-PB/2007 com adaptaes) Considerando o texto acima

como referncia inicial, julgue o item abaixo, acerca da utilizao das principais
ferramentas para diagnstico.
1. O deficit das contas pblicas no um exemplo de indicador.
(CESPE - AUFC/TCU/2008) Acerca do gerenciamento por diretrizes, julgue o item

a seguir.
2. Em uma organizao que tem como objetivo estratgico desenvolver
competncias organizacionais em novas tcnicas de gesto, a mensurao dos
departamentos que implantaram a ferramenta de tecnologia de informao de
gesto de projetos um exemplo de indicador de tendncia.
(CESPE - AUFC/TCU/2008) Acerca de indicadores e da matriz GUT, julgue os itens

que se seguem.
3. Indicador uma funo que permite que se obtenham informaes sobre
caractersticas, atributos e resultados de um produto, processo ou sistema ao
longo do tempo.
4. ndice o valor numrico do indicador em um determinado momento.
5. Para a meta de capacitar 80% dos colaboradores permanentes, em tcnicas de
gesto de documentos, at o final do 1. semestre, um exemplo de indicador o
percentual de colaboradores capacitados em gesto de documentos.
6. O nmero de horas de treinamento um exemplo de indicador de resultado do
objetivo de melhorar o atendimento ao pblico.
7. O nmero de auditorias realizadas um exemplo de indicador de tendncia do
objetivo de aumentar o volume de trabalho do departamento de auditorias.

(CESPE - TJ TRE ES/ 2011) Julgue o item subsecutivo, que trata de gesto
estratgica em organizaes.
8. Diminuir em 15% o volume de processos atrasados at o final de 2011
caracteriza-se, tecnicamente, como exemplo de indicador estratgico.
(CESPE - Analista MPU/2010) Com relao ao processo organizacional, julgue o

seguinte item.
9. No processo organizacional, o indicador utilizado na avaliao de um curso para
capacitao de servidores de um rgo pblico corresponde a um valor
numrico, e o ndice depende do nmero de concluintes dividido pelo total de
matriculados no curso.
(CESPE Analista/TRT-RJ/2008 - com adaptaes) Julgue o item a seguir no

que se refere gesto de resultados na produo de servios pblicos:
10. Os indicadores utilizados na gesto pblica por resultados tm como finalidade
exclusiva o monitoramento do atingimento dos resultados propostos em seus
objetivos.
(CESPE Analista Judicirio/TRT 10/2013) Acerca de noes de administrao,

11. As medidas objetivas, tais como ndices de produtividade, questionrios de
percepo e indicadores referentes a resultados quantitativos, constituem as
principais mtricas de avaliao de desempenho nas organizaes, pois
eliminam a subjetividade.

Pblica/INMETRO/2010) Considerando que os indicadores de desempenho,
ferramentas bsicas para o gerenciamento do desempenho organizacional,
fornecem informaes fundamentais para a tomada de deciso, assinale a
opo correta, a respeito dos indicadores de desempenho.
a) Os indicadores financeiros so excelentes medidas para designar os resultados
futuros de uma organizao.
b) Entre os requisitos para a escolha de indicadores, incluem-se disponibilidade,

estabilidade, simplicidade, rastreabilidade, baixo custo de obteno e

representatividade.
c) Por meio de indicadores, que so valores qualitativos, obtm-se informaes
sobre as caractersticas, os atributos e os resultados de um produto ou servio,
sistema ou processo.
d) A medio da proporo de recursos consumidos em relao s sadas dos
processos realizada por meio de indicadores estratgicos.
e) Os indicadores de capacidade direcionam-se s medidas de satisfao dos
clientes e s caractersticas do produto ou servio
(CESPE - Especialista em Regulao de Aviao Civil/rea 5/Anac/2012) A

respeito dos indicadores de desempenho, julgue os itens que se seguem.
13. Os indicadores de desempenho organizacional so ferramentas utilizadas para
o diagnstico da situao, o monitoramento da execuo e a avaliao de
alcance de metas.
14. Os indicadores de desempenho podem ser desenvolvidos e medidos
exclusivamente por meio de informaes quantitativas ou qualitativas, em
virtude de as informaes mistas reduzirem a especificidade desses
indicadores.
15. At bem pouco tempo, a avaliao do desempenho organizacional limitava-se
s dimenses eficincia, efetividade e equidade, s quais, modernamente,
foram acrescidas as dimenses eficcia e economicidade.
16. Os indicadores de desempenho so abstraes, redues e representaes de
uma dada realidade, sendo suscetveis a diversos vieses.
(CESPE AFCE/TCU/2013) No que se refere a indicadores de desempenho,

julgue os itens subsecutivos.
17. Custo, tempo, quantidade e qualidade so variveis empregadas na construo
de indicadores de desempenho.
18. O uso de indicadores de desempenho permite realizar mensurao direta dos
resultados e gerir o desempenho, o que contribui para a melhoria contnua dos
processos organizacionais.
(CESPE Pesquisador/Processos de Informtica/INMETRO/2009) Com relao

a indicadores de desempenho, julgue os itens subsequentes.

19. ndices representam o padro de medida dos indicadores, que possuem a
desvantagem de no permitir o estabelecimento de metas e critrios de
acompanhamento. Deve-se, sempre que possvel, usar valores relativos, como,
por exemplo, satisfao de clientes (nmero de reclamaes / nmero de
clientes) e produtividade.
20. Uma abordagem multidimensional e hierarquizada dos indicadores pode prover
indicadores para o negcio, para seus processos e para as suas atividades e,
quanto mais especfico for um indicador, maior ser seu nvel de detalhe e sua
frequncia de clculo.
21. Enquanto indicadores estratgicos informam o quanto a organizao se
encontra na consecuo de sua viso, os indicadores de produtividade medem
a proporo de recursos consumidos com relao s sadas dos processos
(eficincia).
22. Indicadores so dados ou informaes, preferencialmente numricos, que
representam determinado fenmeno e so utilizados para medir um processo
ou seus resultados.
(CESPE Analista/Gesto Empresarial/SERPRO/2013) Julgue os itens

seguintes, referentes a medio de desempenho e indicadores empresariais.
23. Para uma organizao que vise produo comercial de softwares
computacionais, os nveis de satisfao dos seus clientes com respeito
implementao desses softwares computacionais so considerados indicadores
de eficincia.
24. O balanced scorecard (BSC) permite medir o desempenho estratgico com
base em indicadores que no se restringem aos aspectos financeiros.
(CESPE OTI/Psicologia/ABIN/2010) [...] Julgue o prximo item.

25. Os indicadores de desempenho so elaborados para garantir a uniformidade e a
objetividade durante a gesto e a avaliao.
(CESPE TJ/Administrativo/STF/2013) No que se refere a ferramentas de anlise

de cenrio interno e externo, balanced scorecard, mapeamento de processos e
elaborao de indicadores, julgue os itens a seguir.
26. Na elaborao de um indicador, trs caractersticas devem ser levadas em

conta: elemento, fator e mtrica. Nessa estrutura, fator a unidade ou forma de

mensurao que se serve do indicador.
(CESPE AJ/Anlise de Sistemas de Informao/STF/2013) Julgue os itens que

se seguem, relativos construo e mensurao de indicadores de processos de
negcio.
27. Na avaliao de desempenho de processos, pode ser definido um indicador que
represente vrios aspectos da realidade, sendo invivel a obteno desses
indicadores pela simples anlise do valor de uma varivel.
28. Na construo de um indicador de desempenho de processo, devem ser
estabelecidas metas que representem um ndice que faa uma anlise
comparativa de desempenho.
(CESPE - Tcnico MPU/Segurana/2010) Um time de futebol, cujo objetivo

marcar gols e vencer jogos e campeonatos, desenvolve habilidades diferenciadas
de acordo com os papis de cada jogador, como o goleiro, o zagueiro, o atacante,
o volante. coordenado por um tcnico, que desenvolve um plano de trabalho
configurado no esquema ttico. Uma orquestra sinfnica, cujo objetivo executar
uma sinfonia, desenvolve habilidades diferenciadas de acordo com os papis de
cada msico, como o pianista, o clarinetista, o violinista, o trompetista.
coordenada por um maestro, que desenvolve um plano de trabalho configurado nas
partituras. Com base nesses exemplos, julgue o item a seguir.
29. Comparando-se os dois exemplos, conclui-se que a orquestra sinfnica tende a
ser mais eficaz na consecuo de seu objetivo, visto que os papis de seus
membros so preestabelecidos e especficos, o que restringe o campo de
atuao individual de seus membros.
(CESPE Consultor/SEFAZ ES/Administrao/2008) A literatura especializada

em avaliao institucional estipula, como dimenses desejveis de desempenho de
organizaes e programas, a efetividade, a eficincia e a eficcia. A respeito
desses critrios, julgue o item que se segue.
30. Alcanar os produtos e os resultados adequados sua misso sinal de
eficcia na gesto.
31. Sob a tica de gesto econmica, para mensurar o grau de eficcia
governamental, necessrio considerar o custo de oportunidade associado

alocao de recurso e execuo do servio pblico.

32. A relao existente entre os produtos resultantes da realizao de uma ao
governamental programada e os custos incorridos diretamente em sua
execuo indica a efetividade dessa ao.
(CESPE - Analista/ANATEL/2012) Acerca da evoluo da administrao, das

reformas administrativas do Estado brasileiro e da gesto pblica, julgue o item a
seguir.
33. O modelo do GESPUBLICA pressupe seis categorias bsicas de indicadores
de desempenho: eficincia, eficcia, efetividade, economicidade, excelncia e
execuo. Essas categorias so divididas em duas dimenses: a de resultado e
a de esforo.
Pblica/INMETRO/2010) Com relao aos processos de avaliao e
mensurao do desempenho governamental, assinale a opo correta.
a) Os indicadores de desempenho, representados por unidades de medida
associadas a objetivos genricos da organizao, so expressos, exclusivamente,
na forma de nmeros naturais.
b) Entre os atributos essenciais a um bom modelo de gesto para resultados,
destacam-se: preciso, rigidez, abrangncia e unidimensionalidade.
c) No modelo da cadeia de valor e dos 6Es do desempenho, eficincia, eficcia e
efetividade so considerados critrios de esforo.
d) Entende-se por desempenho o direcionamento dos esforos empreendidos em
relao aos resultados a serem alcanados, em outras palavras, desempenho
consiste na soma de aspectos relativos a esforos e aspectos relativos a
resultados.
e) Indicadores de processos ou de esforo so medidas que orientam a alocao
de recursos materiais, humanos e financeiros em diferentes atividades, projetos,
programas, reas ou funes de uma organizao.
(CESPE AFCE/TCU/2013) Acerca da administrao pblica do modelo

racional-legal ao paradigma ps-burocrtico , julgue os itens seguintes.
35. No Brasil, o estado de bem-estar social (welfare state) surgiu a partir de
decises autrquicas, com carter predominantemente poltico.
36. A administrao pblica burocrtica foi adotada em substituio administrao

patrimonialista, segundo a qual no havia separao entre a res publica e a res

privada.
(CESPE Consultor Geral/SEBRAE/2007) A importncia das polticas sociais

reconhecida amplamente nas economias de mercado. Acerca desse assunto,
julgue os itens subseqentes.
37. A doutrina do Estado do bem-estar social (welfare state) supe que a condio
de cidadania est estreitamente relacionada insero dos indivduos no
processo produtivo, no sendo, pois, dever formal do Estado garantir um
mnimo vital aos seus cidados.
(CESPE Tcnico de Nvel Superior/Padro I/DPRF/2012) Com referncia

Reforma da Gesto Pblica do Brasil em 1995, julgue os itens que se seguem.
38. Embora tenha sido apoiada pelo Centro Latino-Americano de Administrao e
pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento, a Reforma do Estado do Brasil
no obteve apoio das Naes Unidas.
39. A primeira reforma da administrao pblica do Brasil foi a reforma burocrtica.
40. A reforma em questo teve incio com a publicao do Plano Diretor da Reforma
do Aparelho do Estado (PDRAE).
41. O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE) veio em resposta
42. O Brasil foi um dos ltimos pases em desenvolvimento a iniciar a sua reforma
na gesto pblica.
(CESPE Analista/Administrativa/TRE-ES/2011) No que se refere aos

fundamentos da administrao pblica no Brasil nos ltimos 30 anos, julgue o
seguinte item.
43. Aps a reforma ocorrida na dcada de 90 do sculo XX, o Estado brasileiro
superou o paradigma burocrtico, adotando, com xito, o modelo gerencial.
(CESPE - AFT/MTE/2013) Em relao s principais teorias e abordagens da

administrao e evoluo e reformas da administrao pblica no Brasil, julgue o
item a seguir.
44. As reformas administrativas tm transformado o papel do Estado, levando-o de

um perfil essencialmente burocrtico para um perfil flexvel, aberto e

empreendedor, com tendncia inovao da administrao e incorporao de
tcnicas do setor privado.
(CESPE Administrador/MIN/2013) No que se refere a abordagens da

administrao, evoluo da administrao pblica no Brasil e nova gesto pblica,
45. O modelo de reforma do Estado brasileiro, posto em prtica sob a tica
neoliberal, mostrou-se eficaz na soluo dos problemas socioeconmicos do
pas, pois estava orientado para o desenvolvimento e levou em considerao a
necessidade do Estado e sua construo em novas bases.
(CESPE ATA/MIN/2013) Considerando o desenvolvimento da administrao

pblica do modelo racional-legal ao paradigma ps-burocrtico, julgue os itens
subsequentes.
46. Contrapondo-se ideologia do formalismo e do rigor tcnico da burocracia
tradicional, o paradigma gerencial fundamentado nos princpios da confiana e
da descentralizao da deciso exige formas flexveis de gesto.
47. A proposta de reforma gerencial contempla a correo das distores e
ineficincias associadas existncia de unidades descentralizadas com muita
autonomia.
48. Na perspectiva da reforma gerencial, o Estado amplia seu papel de prestador
direto de servios, abstendo-se, porm, do papel de regulador de servios
sociais como educao e sade.
(CESPE - Analista/ Infraestrutura e Logstica/BACEN/2013) Com relao

administrao pblica, julgue o item subsecutivo.
49. De acordo com a administrao pblica gerencial, conforme proposto
originalmente por Bresser Pereira, a estabilidade generalizada concedida aos
servidores pblicos vista como forma de garantir continuidade das atividades
e, consequentemente, eficincia organizacional.

4. GABARITO
1. E 8. E 15. E 22. C 29. E 36. C 43. E

2. C 9. E 16. C 23. E 30. C 37. E 44. C
3. C 10. E 17. C 24. C 31. E 38. E 45. E
4. C 11. E 18. E 25. C 32. E 39. C 46. C
5. X 12. B 19. E 26. E 33. C 40. C 47. C
6. E 13. C 20. C 27. C 34. D 41. C 48. E
7. E 14. E 21. C 28. E 35. C 42. E 49. E
5. REFERNCIAS
BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Gesto. Guia Referencial
Para Medio De Desempenho E Manual Para Construo De Indicadores. Braslia: Ministrio do
Planejamento, 2009.
BRASIL. Tribunal de Contas da Unio. Tcnica de auditoria: indicadores de desempenho e mapa

de produtos. Braslia: TCU, Coordenadoria de Fiscalizao e Controle, 2000.
BRASIL. Tribunal de Contas da Unio. Tcnica de indicadores de desempenho para auditorias.

Portaria-Segecex n 33, de 23 de dezembro de 2010. Braslia: TCU, SEGECEX/SEPROG, 2011.
BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Indicadores - Orientaes Bsicas

Aplicadas Gesto Pblica. Braslia: MPOG, SPIE, 2012.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.
RUA, Maria das Graas. Desmistificando o problema: uma rpida introduo ao estudo dos
indicadores. Braslia: Escola Nacional de Administrao Pblica, 2004.
SALIM, Cesar Simes; SALIM, Helene Kleinberger; FERREIRA, Carlos Frederico Corra.
Implantando uma empresa: a partir do plano de empreendimento. Rio de Janeiro, Elsevier, 2010.
VALLE, Rogerio. Avaliao multidimensional de desempenho: um desafio para as empresas

estatais. Braslia: Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, 2004.
5.1. Portais Consultados

Centro de Seleo e Promoo de Eventos (Cespe): http://www.cespe.unb.br/

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Teoria e exerccios comentados

AULA 4: Indicadores de desempenho

Prof. Herbert Almeida www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 1 de 52

A definio da autora bem completa, representando muito bem os

direto ou indireto em relao caracterstica medida (o primeiro obtido

especfico (atividades ou processos especficos) ou global (resultados

direcionadores (indicam que algo pode ocorrer) ou resultantes (indicam o

Esta ltima classificao (direcionadores/resultantes), porm, costuma ser

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internalizar na organizao pblica as necessidades e expectativas dos

possibilitar o estabelecimento e desdobramento das metas de uma

embasar a anlise crtica dos resultados da interveno e do processo de

contribuir para a melhoria contnua dos processos organizacionais;

facilitar o planejamento e o controle do desempenho, pelo estabelecimento

viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao em

1.1. Qualidades desejveis de um indicador de desempenho

Os indicadores, para serem teis, devem apresentar os seguintes

adaptabilidade capacidade de resposta s mudanas de

representatividade captao das etapas mais importantes e crticas dos

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simplicidade facilidade de ser compreendido e aplicado tanto pelos

rastreabilidade facilidade para identificao da origem dos dados,

disponibilidade facilidade de acesso para coleta, estando disponvel

economia os benefcios trazidos com os indicadores devem ser

praticidade garantia de que realmente funciona na prtica e permite

estabilidade garantia de que gerado em rotinas de processo e

1.2. Variveis componentes dos indicadores

De acordo com o Tribunal de Contas da Unio7, os indicadores de

custo utilizado para indicar o custo do que se est medindo. Podem

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quantidade esta varivel utilizada para avaliar a produo ou o nvel de

qualidade a varivel relacionada com a satisfao dos clientes e os

Variveis componentes dos indicadores

Fonte: BRASIL. Tribunal de Contas da Unio. Tcnica de auditoria: indicadores de desempenho e

1.3. Tipos de indicadores

H diversas formas de classificar os indicadores. Contudo, podemos perceber

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Indicadores de Produtividade (eficincia);

Indicadores de Qualidade (eficcia);

Indicadores de Efetividade (impacto); e

1.3.1. Indicadores Estratgicos

Refletem o desempenho em relao aos objetivos estratgicos da

1.3.2. Indicadores de qualidade

Os indicadores da qualidade, ou indicadores da satisfao dos clientes,

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indicadores da no-qualidade: indicam o que deixou de ser feito ou foi

Frmulas dos indicadores da no-qualidade

indicadores da qualidade: procuram demonstrar a relao entre produtos

Frmulas dos indicadores da qualidade

Por fim, a comparao da qualidade obtida com a qualidade desejada

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Segundo Maria das Graas Rua8,

Dessa forma, os indicadores de produtividade servem para avaliar o esforo

Frmulas dos Indicadores da Produtividade

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1.3.4. Indicadores de capacidade

Os indicadores da capacidade medem a capacidade de resposta de um

nmero de peas produzidas / hora

nmero de correspondncias enviadas / dia

nmero de clientes visitados / ano.

O ndice ora visto como um tipo de indicador e ora analisado como um