Pensar Los Grupos

Pensar los grupos
Aportes para una intervencin
Muchos son los materiales que se encuentran sobre Educacin Popular, pero no
tantos los que ponen su mirada sobre las vicisitudes de los Educadores en relacin a un
grupo, ya sea ulico o de trabajo cooperativo.
Este texto intenta ser un aporte para la reflexin, de fcil lectura, para aquellos
que por caractersticas laborales necesiten intervenir en grupos o en organizaciones.
Presenta algunas pautas de qu mirar en las organizaciones o grupos y algunos
lineamientos bsicos necesarios para todo aquel que quiera trabajar con grupos que
estn orientados hacia una tarea. A saber, grupos de aprendizaje, grupos de trabajo,
grupos de reflexin etc.
Vamos a ir de lo ms general a lo ms particular. A continuacin algunos tem a

tener en cuenta a la hora de pensarnos dentro de una organizacin. Hacer una correcta
lectura de estos puntos nos orientar la tarea futura y no dar pautas de dnde habr que
trabajar para orientar problemticas.
a) Finalidad u objetivo de la institucin.

b) Instalaciones y procedimientos con los que se satisface ese objetivo.
c) Ubicacin geogrfica y relaciones con la comunidad en general.
d) Relaciones con otras instituciones o grupos.
e) Origen y formacin de esa organizacin. Mito fundador.
f) Organizacin y normas que la rigen.
g) Contingente humano que en ella interviene, su estratificacin social y su
estratificacin de tareas.
h) Evaluacin de los resultados de su funcionamiento; resultados para la comunidad
en general, para la Institucin, y para los integrantes del grupo.
Imagnense por un momento leer a las organizaciones a partir de estos tems.
Tenemos una finalidad? Cules son los procedimientos que realizamos para
acceder a ese objetivo? Dnde estamos parados geogrficamente y cmo ello influye
en nuestra comunidad? Cmo nos relacionamos con otros grupos? Conocemos la
historia de la organizacin? Conocemos las normas que las rigen? Quin son los que
circulan por la organizacin y cmo circulan? Se evala peridicamente en funcin de
los objetivos propuestos?
Esta gua ya nos da una primera pauta para conocer en donde estamos parados, pero
sigue siendo demasiado general para observar un grupo pequeo. En realidad nos
orienta para ver a nuestras organizaciones en funcin de lo macro. Todo grupo est
inserto en el marco de una organizacin, entender algo de ella nos ayudar a
comprender mejor a los grupos que la conforman. Sigamos profundizado un poco.
Pensar los grupos. Aportes para una intervencin 1

Si ahora nos detuviramos ms especficamente en nuestros grupos, la primera pregunta
que deberamos hacernos es: qu tipo de grupo somos? Somos un grupo centrado en
los individuos, somos un grupo centrado en el grupo o somos un grupo centrado en la
tarea que realizamos? Pasemos a ver las diferencias:
Un grupo centrado en los individuos del grupo se caracteriza por poner la mirada
constantemente en cada uno de los sujetos que integra el grupo. Preocuparnos por cada
uno en particular, ese es el objetivo de este tipo de grupo. Un grupo centrado en el
individuo, por ejemplo, es un grupo de terapia. Se mira todo el tiempo la problemtica
de cada sujeto.
Un grupo centrado en el grupo, es aquel que se caracteriza por observar al

grupo como una totalidad, todos se mueven juntos y hacen todo entre todos y la
finalidad es cumplir los objetivos que ese grupo se plante, para beneficio del propio
grupo.
Un grupo centrado en la tarea, o grupo operativo. Este tipo de grupo est

organizado en funcin de una tarea, una misin, un destinatario. No se piensan as
mismos en funcin de sus integrantes, se piensan con centralidad en aquello que buscan
en comn.
Cuando el objetivo del grupo es la tarea (trabajo, aprendizaje, produccin

comn, etc.) o un destinatario especfico y todo el grupo est convencido internamente
de esto, los posibles problemas del andar grupal, se resuelven volviendo a orientar la
mirada a la tarea. La tarea es lo esencial en este tipo de grupo, es un organizador
natural.
Los conflictos personales u otro tipo de conflictos van a estar mediatizados por
la tarea, ella es la que organizando al grupo nos permite ver y leer desde ah. Este tipo
de grupo no olvida a sus integrantes, por el contrario son mirados, pero en funcin de su
vnculo con la tarea.
Muchas son las definiciones que hay sobre grupos, infinidad de enfoques, segn
el marco conceptual de referencia, pero en este caso tomaremos la definicin de grupo
operativo del Dr. Enrique Pichn Rivire, cuyo eje epistemolgico es el materialismo
dialctico, y se adapta perfectamente a los grupos de aprendizaje o de trabajo:
"Un grupo es un conjunto restringido de personas que, ligadas por constantes

de tiempo y espacio y articuladas por su mutua representacin interna, se proponen
en forma explcita o implcita una tarea que constituye su finalidad, interactuando a
travs de complejos mecanismos de asuncin y adjudicacin de roles"
(Pichn Rivire)
Ahora bien, si llegamos a este lugar y podemos decir que nuestros grupos estn o
deberan estar centrados en la tarea, no nos ahorra dificultades. En todos los grupos
existe una parte manifiesta o explcita y una parte implcita o latente. Gran parte de la
salud de nuestro grupo va a estar dada por que eso que est implcito o latente, se haga
explcito o manifiesto. Porque todo aquello que circula de forma implcita, es lo que
luego cuando termina saliendo, sale mal y daa nuestros vnculos.

Pero como hacemos para que eso implcito salga bien, para que aquello que
est minando el estar grupal se pueda trabajar?
Primero debemos saber mirar a un grupo. Todos aquellos obstculos que
aparecen en lo explcito, cortes en la red de la comunicacin, montos de exigencia y
ansiedades etc, son signos de los obstculos, que intentan emerger.
Estos obstculos se dan en los grupos fundamentalmente por algo que llamamos
resistencia al cambio. Todos ofrecemos cierta resistencia a los cambios que la vida y la
realidad nos va proponiendo. La tarea nos exige adaptaciones, formas de encararla,
sentidos quizs distintos a los que nosotros creemos, maneras distintas a mi compaero
etc. Es ah donde resistimos entregar algo y optamos por realizarlo individualmente,
pero esto lentamente nos lleva al deterioro de los vnculos.
Ahora, porqu resistimos al cambio? Qu es lo que se juega en todo ser

humano para que no nos animemos a ir cambiando en funcin de nuestra tarea a
realizar?
Se reconoce en esto, dos miedos o ansiedades bsicas, a saber:
Miedo al ataque.
Miedo a la prdida.
Miedo al ataque: consiste o proviene del sentimiento de encontrarse sin

instrumento en la nueva situacin, con la consiguiente vulnerabilidad. Es un miedo ante
la falta de instrumentacin que uno siente que tiene que tener ante la nueva situacin.
En cambio el miedo a la prdida consiste en sentimientos o temores de perder

por el cambio, la situacin previamente lograda, lo que ya se posee, lo que me da
seguridad.
Estos dos miedos o ansiedades bsicas, nos producen la resistencia al cambio y

generan muchos de nuestros conflictos grupales.
Es decir, que siempre cuando encaramos una tarea, juegan en nosotros estas dos
ansiedades que se terminan instalando como un dilema. Voy o no voy. Avanzo o no
avanzo. En los grupos pasa lo mismo y se juega siempre en lo implcito, estancando al
grupo en una situacin determinada que pareciera no tener salida.
Esto es un obstculo, un dilema. Se tiene la sensacin de que no hay forma de salir de la
situacin problemtica. Piensen Uds. cuantas veces se encontraron en esta situacin y
abandonaron la lucha. La clave est en pasar de estas situaciones dilemticas a
situaciones problemticas. De situaciones sin solucin a situaciones con solucin.
Cmo pasamos de la situacin dilemtica a la situacin problemtica?
A travs de un intento de interpretacin de lo que nos est sucediendo. Yendo de lo

explcito a lo implcito. Lo explcito sera lo que vemos, lo que est manifiesto, una
persona que no le habla a otra, entonces tomando de esta punta podemos ir de lo ms
general a lo mas particular, hasta llegar a la posible solucin de esa situacin dilemtica.
Hacemos un intento de interpretacin sobre lo manifiesto: por qu est sucediendo?,
qu factores estn jugando?, son individuales, grupales o sociales?, vamos intentando

de a poco llegar hasta lo ms implcito, aliviando el ncleo del conflicto, enfrentndolo
y permitiendo de esta manera ir resolviendo los problemas.
Este intento de interpretar lo que est sucediendo nos va ubicando en un nuevo

plano, ms profundo (nuevo emergente) y nos va poniendo en evidencia cuales son esos
miedos bsicos que estn jugando, que estn de alguna manera, frenando la tarea u
obstaculizndola. El tomar conciencia grupalmente de lo que nos est sucediendo sin
tener que por ello entrar en conflictos muy ntimos, va sanando el estar grupal.
Explcito
Interpretacin.
Implcito
Este sealamiento de las diferentes actitudes que llamamos interpretacin, frente

a todo el grupo, frente a los otros, modifica la situacin, deja de ser un problema de
algunas personas para pasar a ser una cuestin de grupo o ms universal, donde todos
vamos aprendiendo de las situaciones y creciendo a travs de ellas. Que haya obstculos
que dificulten la tarea debe ser mirado como un momento de posible crecimiento grupal,
los obstculos deben ser motores de la tarea.
Quiz este sealamiento de actitudes, pueda llegar a molestar a alguien, pero este
molestar, de alguna manera nos est diciendo que hemos dado en lo que llamamos
punto de urgencia. Ese punto de la cuestin que debe ser trabajado. Si este sealamiento
no molesta un poco lo grupal, no se nos ofrece resistencia de algn tipo, significa que
quiz no estemos dando con la clave, como se dice vulgarmente. Pero ojo que estas
leyes no son dogmas, ni blanco ni negro, hay matices, grises y por sobre todas las cosas,
los sentimientos del coordinador, ellos nos van guiando en este difcil camino de lo
grupal.
Ustedes se preguntaran cmo se hacer o se aprende a leer para hacer estos

sealamientos o interpretaciones. Mas adelante llegaremos a este punto.
Cuando vemos estos obstculos en los grupos o en nuestras comunidades, quiz

aparezcan en lo manifiesto a travs de un integrante del grupo o comunidad y solemos
achacarle el problema a ese que habl, ese que es portavoz del conflicto. Pero
justamente como la palabra lo indica, esa persona es el portavoz de un conflicto que va
ms all de l mismo, si el grupo est verdaderamente orientado a la tarea, el conflicto
que emerge con esa persona es un conflicto grupal.
El portavoz es aquel que por su actividad personal, por su manera de ser, por su
sensibilidad, es capaz de tomar lo que est pasando y explicitarlo. Eso que est

enunciando esa persona en determinado momento, es algo que estaba en lo latente y
empieza a ser manifiesto a travs de su palabra, pero que sin embargo todos sentan,
pero no podan expresarlo. Muchas veces esta persona no tiene claro que est
enunciando algo del orden grupal, piensa que est diciendo algo de lo personal y es
nuestra funcin saber socializarlo y buscar entender que es lo que se est jugando
grupalmente.
Ahora bien, hasta el momento tenemos muchos conceptos y palabritas nuevas,
de cmo vamos viendo y transitando el andar comunitario o grupal, hagamos una
sntesis integradora.
Sntesis integradora.
Vimos que hay distintas formas de hacer grupo. Que en todo grupo hay algo
explcito, algo implcito. Que aparecen obstculos cuando nos encaminamos con la
mirada puesta en la tarea. Que esos obstculos responden a un miedo o resistencia
al cambio y que esas resistencias al cambio se manifiestan de dos maneras: miedo a
la prdida y miedo al ataque. Tambin, que a travs del sealamiento se va desde
lo mas manifiesto a lo latente y que esta toma de hacer consciente lo latente va
modificndonos y hacindonos crecer como grupo en funcin de una tarea; y que
muchas veces alguien aparece como portavoz trayendo eso latente a la superficie.
Pero nos falta an saber concretamente qu cosas hay que mirar en un grupo
pequeo para saber en que lugar estamos parados y donde pueden estar los
posibles obstculos.

Diagnstico Grupal
Entramos aqu en lo que llamaremos esquema del cono invertido.
Esto es en realidad el esquema de toda tarea. La constatacin sistemtica de

estos fenmenos grupales, de ciertas direcciones, de ciertas modalidades de interaccin
que se dan en un grupo operativo, nos ha permitido construir una escala de evaluacin
sobre la base de la observacin de los modelos de conducta grupales.
Esta escala que vamos a ver a ahora es nuestro punto de referencia para leer e
interpretar fenmenos grupales.
Todo lo que sucede en un grupo y su manera de manejarse puede ser

representado por este esquema. Este esquema consta de vectores, que mirndolos uno a
uno nos van a llevar hasta ese lugar que llamamos resistencia al cambio.
Veamos este esquema del cono invertido:
Afiliacin - Pertenencia Comunicacin
Cooperacin Aprendizaje
Pertinencia Tel
Resistencia
Miedo a la perdida Resistencia al Cambio
al cambio Miedo al Ataque.

Pasemos a detallar este esquema:
Afiliacin y pertenencia: Consideramos aqu, aquellos fenmenos con una

pertenencia no lograda, por ejemplo, afiliados son los hinchas de un club, pero no
juegan los partidos con el equipo. Entonces son aquellos participantes del grupo que por
su forma de vincularse al grupo se los puede sentir como parte pero no como
pertenecientes. Tambin puede ser un momento de un integrante, cuando alguien nuevo
se incorpora a nuestro grupo pasa por momentos de afiliacin hasta que logra integrarse
de tal manera, que podemos decir que pertenece al grupo. En cambio hablamos de
pertenencia cuando hay un sentimiento de pertenecer a dicho grupo, cuando queremos
jugar ese partido con el equipo. Hay una mayor identificacin con los procesos grupales
y en lo referente a la tarea grupal, su trabajo se realiza con una mayor intensidad y
disposicin. El grupo le brinda un clima de seguridad que favorece la tarea.
Cooperacin: La cooperacin es el elemento que existe en toda tarea grupal y

que se expresa por la manera como los miembros de un grupo despus de su
pertenencia, adquieren por la cooperacin la misma direccin para su tarea. Son co-
operadores de ese grupo y cooperan en una misma direccin. Un grupo cualquiera que
trabaja con cooperacin integra las distintas operaciones.
Pertinencia: Ser pertinente en una tarea determinada es, sentirse, darse cuenta
de uno mismo, cmo y cundo actuar, cmo y cundo hablar, sin molestar al otro.
Ubicarse direccionalmente sobre la tarea. Es decir, la pertenencia y la cooperacin tiene
valor si hay pertinencia. Es un criterio de utilidad, de centralidad que los integrantes
tienen en funcin del trabajo. Es decir que la mayor pertinencia est dada si hay
cooperacin y hay pertenencia al grupo.
Comunicacin: Leer este vector del cono nos va a ayudar a ver si hay verdadera
comunicacin o lo que est circulando en el grupo es solo informacin de actividades.
Necesitamos aprender a leer este vector por que est directamente relacionado con la
calidad de lo grupal. La comunicacin es clara o transparente o est demasiado
codificada. A esto me refiero: Dos personas hablan por telfono, hay un emisor, un
receptor y un canal, de repente en esta comunicacin se oye un ruido cualquier que
puede dar la sensacin de que alguien est escuchando, inmediatamente se intensifica la
codificacin de lo que uno habla para hacer ms inentendible lo que se dice. En un
grupo puede pasar lo mismo, puede haber un factor perturbador que haga "ruido" en la
comunicacin.
Aprendizaje: Entendemos por aprendizaje la posibilidad de abordar un objeto,

apoderarse instrumentalmente de un conocimiento para poder operar con l, lograr una
incorporacin. Esto implica un cambio con su secuela de resistencia. Tambin aqu,
debemos ver si este aprendizaje se a estancado o hay ruidos que no estn permitiendo
aprender.

Tel: La tel consiste en la capacidad o disposicin que cada uno tiene para
trabajar con otros. Hablamos de tel positiva o tel negativa que van a dar los factores
afectivos y el clima afectivo. El poder decir "yo quiero trabajar con fulano y no puedo
trabajar con el otro", es decir, que alguien le obstaculiza la tarea. Aqu entra la nocin
de mundo interno, muchas veces ese alguien que no nos cae bien no tiene que ver con la
persona, sino con lo que esa persona representa en nosotros. Un gesto, un rasgo fsico,
un tono de vos puede estar representando a alguien de nuestra historia que no nos cayo
del todo bien e identificamos a esa persona con aquella. Por eso muchas veces decimos
"no se porque me cae mal, pero me cae mal." A mayor tel positiva mejor clima grupal
y mayor disposicin para la tarea. Entonces la tel negativa es la medida de las
dificultades que cada uno tiene del trabajar con el otro, del rechazo. Y la tel positiva es
la posibilidad de aceptacin del otro, de sentirse con ganas de trabajar con el otro, todo
esto constituye un signo en nuestro trabajo. Si aprendemos a leer que tipo de tel circula
por nuestros grupos, tendremos posibilidad de operar sobre ellas.
Bueno, ya conocemos los vectores con los que podemos juzgar el proceso
grupal. Notamos en un principio que hay una resistencia al cambio en relacin a la tarea
y que est dada por esos miedos bsicos, pero para saber cual es esa resistencia
concretamente, para darnos cuenta donde esta el problema, vamos leyendo en el grupo y
con el grupo, cada uno de estos vectores. Esto va arrojndonos lneas de lectura:
En dnde est el conflicto? En la comunicacin, en el aprendizaje, en la tel? etc.
Ir leyendo y desocultando los conflictos que se van dando en estos vectores, nos va ir
llevando, sin que hagamos nada, a profundizar los vnculos, a sincerarnos, y a abordar la
tarea comprometindonos con ella ms profundamente.
El grupo comienza a ser ms plstico, se anima a trabajar con mayor fluidez sus
problemas en relacin con la tarea y por consiguiente profundiza sus vnculos
personales, logrando una mayor calidad en cada uno de estos vectores.
Ustedes me pueden decir que cuando en un grupo las personas son tan diferentes
es muy difcil trabajar, sin embargo una de las premisas fundamentales de todo grupo,
es que a mayor heterogeneidad en los grupos mayor produccin grupal. La
heterogeneidad enriquece el trabajo, ya que los aportes de los integrantes no son
homogneos. Claro que para esto es necesario que funcione bien la comunicacin. Ya
vamos a llegar a ese punto.
Nos queda todava realizar una lectura ms de nuestro grupo. Somos personas
sociales. Nacemos dentro de un grupo, nos educamos dentro de un grupo y vivimos
dentro de un grupo. Debemos aprender a ver cuales son las cosas que directa o
indirectamente modifican nuestro estar grupal. Esas cosas que modifican nuestro estar
grupal son los problemas que la realidad nos va planteando.
Ante la aparicin de un problema determinado debemos discriminar que tipo de

problema es. Es un problema nuestro grupo? es un problema de los destinatarios que
nos involucra directamente a nosotros? es un problema de la institucin? es un
problema social que nos involucra?.

Aunque no podamos llegar a respuestas claras nos va a ayudar a tener una
primer hiptesis de la cuestin, aunque despus en el tiempo y haciendo la lectura desde
el cono invertido tengamos que modificarla. Lo importante es ir aproximndose desde
lo ms general a lo ms particular, ir profundizando y animarse a corregir rumbos.
Es importante armar una primera hiptesis de lo que est sucediendo, ella nos va a guiar
para ir profundizado. Esta primer hiptesis al chocarla con la realidad se ira rectificando
o ratificando, pero nos llevar en una determinada direccin.

Autoridad y liderazgo grupal
Ustedes se preguntaran. Hasta ahora vimos nociones de lo grupal. Pero cmo

nosotros desde nuestro lugar de lideres grupales, actuamos con todas esas cosas?
En principio empecemos por entender que el rol de lder grupal se construye, no

es algo que nos viene dado por gracia divina solamente. Debemos hacer un aprendizaje
de este rol que se nos encomend, y el titulo de superior o lder no nos garantiza que lo
seamos. Por eso debemos ir apropindonos del rol, ir construyndolo de a poco.
Hay varias formas de pensar al lder.
Est el lder verticalista. Aquel que supone que siempre sabe y toma decisiones
en funcin de su conocimiento. Este tipo de lder termina logrando lo contrario a lo que
se propone. El grupo comienza a desconfiar de l y termina por ocultarle gran parte de
la informacin. Ah nacen los secretos grupales. Aquellas cosas que circulan por los
pasillos pero no, en donde deben circular. Este tipo de coordinacin grupal lleva a los
individuos de un grupo a aislarse y hacer lo que cada uno le parece que est bien,
comentndole al superior slo aquellas cosas que considera que este no le va a
descalificar. El liderazgo vertical no coordina la tarea grupal, cree controlar la tarea. En
el fondo hay un miedo a que su grupo se le desbande y termina apuntalando lo que
teme. Miedo a perder la autoridad, a que alguien le robe su lugar, entronizndose en su
rol desde una posicin rgida.
No siempre este tipo de liderazgo es tan claro. Muchos son los que parecen muy
accesibles, pero en el fondo no permiten la participacin del otro en nada. Son personas
con poca capacidad de escucha, donde la tarea a realizar debe hacerse a cualquier
precio, sin que se permita discusin alguna de cul es la tarea a realizar y cmo se debe
realizar. Se presentan a si mismos como grandes trabajadores y abocados a la tarea pero
en realidad tienen siempre puesta la mirada en el control y rendimiento de los dems.
Este tipo de autoridad se apoya en el cargo dado por la Institucin, no en su propia
autoridad. Es la autoridad formal: "Se hace as por que yo soy el coordinador"
Los grupos liderados as tienden a dividirse en bandos los que siguen a la autoridad, los
que no, los que van negociando para sobrevivir.
Si esta visin de autoridad se instala, porque el grupo descansa en no tener
responsabilidades, ya que todas son depositadas en el lider, se va conformando lo que
denominamos grupos objetos, porque son objeto de la autoridad del lder y como grupo
no son capaces de producir. Este grupo es un mero efector de finalidades. Es un grupo
reproductor de lo que se dice que hay que hacer, sin pensamiento propio o autogestivo,
se limita a obedecer.
El apego a lo normativo, una disociacin de lo afectivo y actitudes personales de
retraccin son sus rasgos caractersticos. A este grupo objeto se lo instruye. La relacin
con el coordinador es de uno a uno.
Ahora bien hasta aqu definimos una forma de coordinar, una forma de
autoridad, pero justamente es la que no nos sirve para nuestros grupos operativos.

La tarea del coordinador es la de un copensor con los otros. No est al mismo nivel
que el grupo, pero su autoridad no est dada por el cargo, su autoridad est ganada y
otorgada por el grupo. El grupo lo reconoce como lder porque en principio s hubo una
designacin institucional, pero en segundo lugar el grupo lo ve capacitado para
coordinar la tarea que hay que llevar a cabo. Esta capacitacin el grupo la reconoce en:
El grado de participacin que permite a los integrantes del grupo en la toma de

decisiones en funcin de la tarea.
El grado de escucha que tiene con respecto a cada uno de los integrantes y del
acontecer grupal.
La capacidad para leer lo que est sucediendo en el grupo.
La tendencia a la conciliacin que lleva adelante.
La capacidad para partir de la realidad grupal a la hora de tomar decisiones.
La capacidad de partir de la realidad social a la hora de armar proyectos.
La capacidad de sntesis grupal que apoyan sus decisiones.
La capacidad de renunciar a sus propios objetivos en funcin de los objetivos
grupales.
El nivel de des-prejuicio personal. No juzga al otro.
Su capacidad para el acompaamiento del otro y del grupo en general.
Este tipo de coordinador va haciendo de su grupo lo que denominamos grupo

sujeto. El grupo sujeto es capaz alcanzar objetivos ms altos que el grupo objeto,
porque son ms los que piensan, los que aportan al acontecer grupal. Con el grupo
sujeto se trabaja. La relacin es de uno con todos y de todos entre s. El grupo objeto
suma. El grupo sujeto multiplica.
Este coordinador no teme no saber algo, porque sabe que todos juntos pueden
aprenderlo. No apoya su seguridad en el cargo sino que se apoya en la confianza que
tiene en su grupo. Confa que juntos van a llevar a delante la tarea y que el simplemente
tiene que coordinarla.
Podramos seguir enumerando virtudes del coordinador ideal pero prefiero que
veamos como vamos construyendo en nosotros a este coordinador.
En principio lo que nos garantiza este aprendizaje del rol, est dado por nuestra
actitud de escucha. El coordinador aprende a serlo en la medida que puede estar atento
al otro y al grupo en general. Cuando hablamos de escucha no estamos hablando
solamente de or, estamos diciendo que es necesario hacer silencio en s. Estamos
proponindonos ser una caja de resonancias de lo que sucede en el acontecer grupal.
Dejar de escucharnos a nosotros mismos para pasar a escuchar al otro. Es un estar atento
y relajado a la vez, es una actitud que privilegia la caridad por sobre el egosmo. Es un
estar, una actitud.

Este estar lo dividimos para comprenderlo de dos maneras:
Estar Molecular.
Estar Molar.
Estar Molecular: En el coordinador el eje e su actividad no solo est en la

comprensin del proceso grupal, sino en la percepcin de lneas que se van trazando y
van surgiendo a partir del dilogo y de las actitudes de los participantes del grupo.
El cuerpo del coordinador debiera dejarse atravesar sin resistencia por estas lneas, estos
bocetos que van surgiendo en un grupo y que muchas veces parecen no tener sentido.
Son las redes que luego de un tiempo empezaran a cobrar sentido y significacin.
La imagen sera la de un cuerpo sin rganos, la de dejarse llevar por las sensaciones de
lo que va sucediendo. El coordinador va permitiendo entonces que el grupo circule y
siga para donde quiera. Sera un coordinador con muy poca rostricidad, sin dejar el
lugar del coordinador pero permaneciendo con el menor rostro posible, casi annimo,
desaparecido sin desaparecer.
A mayor experiencia del coordinador, mayor posibilidad de desaparicin. A

mayor conocimiento tcnico mejor posibilidad de la desaparicin de las tcnicas.
Este estar permite al grupo llegar a expresarse con mayor soltura, en un clima de
permiso. El grupo intenta poner una palabra nueva, se esfuerza para hacerlo, ah donde
el coordinador no la pone. De esta forma el grupo no espera tanto la palabra sabia del
coordinador sino que la construye con l.
Estar Molar: Es obvio sugerir que ambas, molar y molecular, se entrecruzan

permanentemente en el quehacer del coordinador, pero es necesidad del coordinador
saber instalarse en ambos "estares".
En el estar molecular no nos preocupbamos por interpretar lo que est

sucediendo en el grupo, nos dejbamos atravesar con el menor grado de rostro posible
por lo que pasa en el grupo. En cambio aqu, en el estado molar, el coordinador aparece
ms recortado, con mayor presencia. A partir del estado anterior pudimos sentir cosas,
percepciones sin sentido, climas, silencios etc., ahora desde este estado es el momento
de intentar lneas de sentidos posibles, de ordenar, de poner una palabra que simplifique.
El coordinador se vislumbra con mayor rostridad y sus cortes de intervencin
sugieren lneas de ordenacin, pero lo que es evidente que el coordinador intenta dar
lneas argumentales del relato grupal.
Este estar debe utilizarse, solamente en momentos intermitentes dentro del estar
molecular. No es lo mejor para lo grupal instalarse en este estar. Ahogara al grupo,
bajando sus niveles de produccin e integracin vincular. En el estar molar hay
hiptesis y conceptos que el coordinador procesa en sus intervenciones. Hay un
despliegue ms tcnico de sus capacidades.
Estos son los dos estares diferentes que el coordinador grupal debe conocer
como devenires del estar grupal.

Ser coordinador de grupos operativos consiste fundamentalmente a travs de las
tcnicas antes mencionado en crear, mantener y fomentar la comunicacin llegando
sta, a travs de un desarrollo progresivo a incrementar la situacin de aprendizaje y
operatividad en la tarea de los integrantes. Y digo aprendizaje porque es fundamental
que se aprenda en la medida que se realiza la tarea, esto enriquece el entusiasmo
personal del coordinador, de los integrantes y del grupo.
Actitud Psicolgica.
Queda an una actitud a tener en cuenta desde el rol coordinador, es la que
llamamos:
Imagnense ustedes un cirujano que a la hora de operar, estando con el bistur en

la mano, lo toma el miedo a intervenir y queda paralizado o al revs, en el momento de
esperar que la sangre coagule, sigue operando en vez de detenerse. De esto se trata la
actitud Psicolgica. De darse cuenta desde ese silencio desde el que hablbamos antes,
cuando intervenir y cuando callarse, entrar en el ritmo grupal, sin intervenir desde
lugares pocos pertinentes o de corte. Hay intervenciones que abren para que el grupo
siga trabajando, pero hay otras que cierran que cierran la discusin y obturan el proceso
grupal. Quiz eso que en los integrantes llamamos pertinencia, en el coordinacin
debemos llamar actitud Psicolgica, porque es ms complejo que una actitud pertinente.
Responde a mi comprensin situacional del grupo.
Para esta comprensin de lo grupal necesitamos corrernos un poco de los

esquemas de lo bueno y de lo malo. Mirar sin enjuiciar, comprendiendo que cada uno
tiene una ptica particular de mirar las cosas. Esta mirada atenta que intenta una
comprensin grupal, parte de una observacin tranquila de los momentos y climas
grupales. Cada intervencin del coordinador, antes debe ser observada por el
coordinador mismo, como mirarse ante el grupo y ver si eso que se va a decir tiene que
ver con el proceso grupal o con mi propia ansiedad. El coordinador no es un integrante
ms, el debe estar atento a todos para estar en situacin de contencin. Debe saber ver
por donde pasa el dolor o la ansiedad de los integrantes en funcin de esa tarea que se
est desarrollando, para poder poner una palabra ah, que logra correr al grupo de una
situacin sin salida, a una situacin problemtica con salida.
En definitiva esta actitud Psicolgica vendra a ser como la capacidad de

autoconciencia, que no significa cerrarse, implica la capacidad de escucharse y
contener. La contencin tiene dos momentos: un movimiento hacia adentro y un
movimiento hacia fuera; movimiento de contraccin y movimiento de expansin .
Es tambin el interjuego entre hacer contacto con el grupo y saber retraerse,

hacer contacto sin fundirse y retraerse sin irse.
La actitud Psicolgica implica tambin asombro, dejarse sorprender por los integrantes
del grupo, no partir siempre de ideas preconcebidas, y animarse a establecer relaciones
inslitas e inters por investigar que est pasando.

Desde todo esto que hemos dicho podramos resumir la actitud Psicolgica en los
siguientes puntos:
Escuchar y esperar.
Actitud no normativa.
Capacidad de definir por lo positivo.
Capacidad de integrar lo terico con la prctica real.
Desembarazarse de ideas preconcebidas.
Conciencia de responsabilidad: Los protagonistas somos todos.
No generalizar.
Tomar en serio pensamientos y fantasas.
Escuchar y esperar: Es fundamental que cualquier integrante del grupo o el grupo

mismo sienta que puede utilizar ese tiempo como lo desee. Escuchar permitiendo que el
otro se exprese, que abra el juego as vamos recogiendo indicios.
Actitud no normativa: El coordinador es alguien al que le pueden depositar cosas

que no le corresponden, puede ser el depositario de muchas cosas y debe dejar que as
sea. Es una empata solidaria con el grupo pero sin dejarse envolver por esas cuestiones,
discriminndose.
Capacidad de definir por lo positivo: No se trata de definir por lo bueno sino de

definir por lo que hay, por lo que el otro o el grupo s tiene. Es importante porque
muchas veces los grupos o las personas se enganchan con lo que no tienen, olvidndose
de lo que si hay, y si uno sigue ese juego se obstaculiza al grupo.
Capacidad de integrar lo terico con la prctica real: En pocas palabras sera

integrar el sentir con el pensar, sin olvidarse de la realidad que mediatiza mi sentir y mi
pensar.
Desembarazarse de ideas preconcebidas: Conocer al otro en su peculiaridad. A

veces las referencias que tenemos de los otros no son las ms objetivas y no le damos al
otro la posibilidad de ser diferente delante mo. Una persona es siempre en relacin al
que tiene en frente.
Conciencia de responsabilidad: Los protagonistas somos todos. Pensarse en

equipo, no solo llevando adelante algo personal.
No generalizar: No hacer de la experiencia propia o de algn integrante, una verdad

inapelable.
Tomar en serio pensamientos y fantasas: A veces los integrantes de un grupo

dicen cosas contradictorias, que no corroboran los hechos, lo que aparece en lo explcito
y esto es por algo que le est sucediendo desde los vnculos con sus compaeros o el
coordinador o la tarea. Es necesario dar tiempo para que se vaya aclarando en s, sin
tildarlo de loco, mediocre o malo.

Toma de decisiones
Este perfil de coordinador de grupos que vamos construyendo, no se le ahorra la
tarea de tomar decisiones. Decisiones claras y concretas que orienten el andar grupal.
Pero el problema no est en tomar las decisiones sino en cmo tomarlas.
Una decisin tomada arbitrariamente por mi parecer como coordinador puede

traer resistencias grupales, con la consecuencia de que la decisin tomada, no sea
llevada a cabo por falta de consenso grupal. Lo peor de sta situacin es que el grupo
quiz no confronte la decisin hacindonos suponer que ha de realizarse lo decidido.
Con el paso del tiempo nos damos cuenta que nada se a realizado y no entendemos
porqu.
Los problemas de decisin en un grupo son esenciales para considerar muchas

cuestiones bsicas en los grupos. Este problema tiene que ver con la relacin existente
entre la motivacin y la accin consiguiente.
Por ende toda decisin debe partir en primer lugar de la escucha atenta de las
necesidades de los integrantes del grupo sumado a la exigencia que la tarea nos
presenta. La decisin para que sea efectiva debe partir del dilogo, an cuando esta sea
una obediencia institucional, por ms que sea inapelable debe someterse al dilogo para
la posible comprensin y elaboracin de la persona o grupo.
Esto nos habla de no solo consultar al grupo sino ms bien copensar la decisin,
sabiendo que en ltima instancia la responsabilidad de decidir es del coordinador.
Decidir es algo que no puede dejar de hacerse. La pregunta fundamental que debiera
tenerse en cuenta es: Cmo lo estamos haciendo? Cmo lo podemos hacer mejor?
En toda decisin hay una eleccin, puesto que decidir implica poner en prctica
una o varias estrategias de accin ante un problema y descartar otras. Es normal que se
presenten alternativas diversas y esto enriquece el proceso.
Si la toma de decisiones es entre dos opciones de las cuales una de ellas es

claramente ms positiva que la otra, la decisin es fcil.
En cambio la toma de decisiones es compleja, si las alternativas entre las cuales

hay que optar se nos proponen con significados y valores semejantes. Tal vez, porque
sabemos que escoger significa cierto grado de perdida.
Otro aspecto a considerar es la viabilidad de la decisin tomada, ya que la eleccin

de la mejor y ms pertinente implica la posibilidad de poder llevarla a cabo. En este
punto es fundamental que los coordinadores conduzcan un proceso de toma de
decisiones que contemple:
Instancias de evaluacin.
Anticiparse a las dificultades que podran traer las decisiones tomadas.
El anlisis y distribucin de los recursos disponibles teniendo en cuenta su
funcionalidad.
La informacin es un recurso clave para la toma de decisiones. Para qu? Para
saber ms y sobre todo poder actuar sobre el problema. Se trata simplemente de
promover espacios para la recoleccin de datos y de interpretacin que permitan
conocer ms para comprender mejor lo que sucede y tomar mejor las decisiones.
Por esto es importante que los problemas que implican una decisin nos siten en
dos instancias
1 Reflexionar sobre la accin: que se efecta durante la accin misma y permite

reorientarla.
2 Reflexin sobre la accin: Que consiste en mirar retrospectivamente y construir

conocimientos acerca de la accin implementada.
Esto nos va a ir ayudando a construir aprendizaje sobre las acciones y decisiones

que vamos tomando. Evitando caer en los mismos lugares conflictivos.
En sntesis se trata de desarrollar procesos de pensamiento que permitan encontrar

nuevas alternativas cuando las respuestas habituales no son suficientes. Abrirse a nuevas
explicaciones sobre fenmenos conocidos y encontrar nuevas respuestas puede ser una
forma creativa de tomar decisiones adecuadas para la resolucin de problemas.
Ahora veamos que es participar en el proceso de toma de decisiones. No todos

participan de todo, sin embargo, todos pueden involucrarse en mayor o menor medida.
Segn sea el caso y la situacin concreta a resolver, la participacin en el proceso de
toma de decisiones puede darse a travs de:
La informacin: los involucrados son informados sobre la decisin que se ha

tomado. No es la mas aconsejable pero hay momentos donde la velocidad de la
situacin nos lleva a decidir sin consultar.
La consulta: son informados y se los consulta para luego tomar la decisin.
La decisin en s: son informados, son informados, se los consulta y luego la
decisin se toma entre todos.
La evaluacin: adems los involucrados participan del seguimiento de las
decisiones y de las acciones comprometidas.
Factores a tener en cuenta para la toma de decisiones.
Las posturas personales que cada integrante sostiene, valores, ideologa etc.
El proceso de toma de decisiones es siempre un proceso de valoracin de la
situacin, lo que priorizamos depende del sistema de valores sustentados.
La cantidad y calidad de la informacin que se tiene. La informacin puede ser
veraz o falsa en funcin de la calidad de la informacin nuestra decisin va estar
ms acertada.
Las consecuencias que suponemos pueden surgir de la toma de decisin que
hagamos. Es tratar de medir o prever el efecto probable. No se trata de
garantizar, sino de intentar prever el efecto que la decisin puede tener.
Dar razones para la toma de las decisiones que no quede como arbitrario, sino
como consensuado. Que el otro sienta que no se a decidido sin conocer los
planteos anteriores a la decisin.
Algunas decisiones son sencillas y las respuestas, obvias; pero otras son complejas y
requieren detenerse en varios factores. Es ms hay veces que no se sabe bien que atacar
primero y como hacerlo. En primer lugar, tener siempre presente aquellos acuerdos
rectores consignados en el proyecto grupal. Las decisiones tienen as un marco que las
sustenta, un cuerpo de objetivos generales por todos compartidos que le otorgan sentido.
En segundo lugar si bien es imposible disear recetas universales, las siguientes
consideraciones pueden servir de utilidad al proceso de toma de decisiones:
Definir los resultados deseados: se necesita saber primero a donde se quiere

llegar antes de decidir la mejor forma de conseguirlo.
Establecer soluciones alternativas: no descartar a priori ningn curso de accin
posible.
Buscar la informacin pertinente ante la situacin a resolver: recolectar tantos
datos relevantes como permita el tiempo disponible.
Seleccionar un numero acotado de alternativas: enumerar por ejemplo, las tres
mejores opciones compararlas y luego elegir entre ellas.
Verificar que la decisin se lleve a cabo: una buena decisin debe ejecutarse de
lo contrario carece de sentido.
Disear estrategias de implementacin y seguimiento: reuniones y trabajo en
equipo, por proyectos especficos, etc.
Evaluar las decisiones tomadas: determinar plazos y espacios de evaluacin
comunitaria.
Cuatro preguntas a tener en cuenta a la hora de tomar decisiones:
1. La aceptacin de la solucin por parte de los otros, es critica para la puesta en

prctica eficaz?
2. Si fuera a tomar la decisin mi cuenta, es razonablemente seguro que sera

aceptada por los otros?
3. Comparten los otros las metas de la organizacin que se alcanzarn al

solucionar este problema?
4. Cuenta hoy ya ahora, con informacin suficiente como para tomar una decisin
de calidad elevada?

Vnculo coordinador-grupo
Bueno hasta ahora vimos los diferentes estares y actitudes que un coordinador
grupal debe tener para llevar adelante su rol. Pero que vnculos se establecen entre el
coordinador y el grupo, cualquiera sea el estilo de ste?
Transitemos un poco por este vnculo que se crea entre coordinador o lder y el
grupo propiamente dicho.
Todo coordinador grupal o lder o superior o cualquiera sea el nombre de aquel

que tiene un rol diferenciado dentro de un grupo, debe velar por el crecimiento y la
salud personal (en sentido amplio) de cada uno de sus integrantes, vemoslo con esta
definicin de salud mental:
"Toda persona mentalmente sana es aquella capaz de hacer frente a la

realidad de una manera constructiva, de sacar provecho de la lucha y convertir a sta
en una experiencia til, encontrar ms satisfaccin en el dar que en el recibir y estar
libre de tensiones y ansiedades, orientando sus relaciones con los dems para obtener
la mutua satisfaccin y ayuda, poder dar salida a cierto monto de hostilidad con fines
creativos y constructivos y desarrollar una buena capacidad de amar."
Enrique Pichn Riviere
El Coordinador es aquel que sabe que para llegar a puerto debe contar con todos
sus tripulantes, que si uno se lastima, la travesa se har ms difcil y puede fracasar.
Profundicemos un poco ms: Hay un gran pensador de la corriente de Jung, con

un nombre muy difcil: Adolf Guggenbhul-Craig, el plantea que todos somos capaces de
contener al otro, dentro de una contradiccin bsica que todos los seres humanos
tenemos que se llama: Curador-Herido.
El plantea esto y dice, que en todos hay una vocacin a ayudar al otro, un deseo
genuino pero que tambin hay cosas oscuras que nos impulsan.
Todos los adultos, quien ms quien menos tenemos en nuestras matrices de

aprendizaje situacin de humillacin, de descalificaciones profundas, de devastacin.
Fjense que desde el comienzo de la vida humana se oyen ideas que muestran el grado
de incomprensin: para que un bebe no llore de noche hay que cerrar la puerta y dejarlo
llorar, as aprende. Qu aprende? Que est solo y que sus mensajes no llegan a nadie,
aprende el terror. Pocas personas en nuestra cultura crecen sin pasar por experiencias
para ser civilizadas muchas veces se recurre a recursos sdicos y esto lo tenemos dentro,
lo hemos incorporado. Se humilla aun chico cuando se le dice: "no seas llorn", se lo
humilla para que reprima su infelicidad o "no seas cobarde" para que reprima su miedo.
Esto es bastante comn.

Estas son las cosas de la cultura que incorporamos. Todos tenemos tambin
motivos ambiguos en esto de ayudar: Por un lado deseo de ayudar versus ansia de
poder.
Siempre nos situamos, (quiz por nuestros roles, Mdicos, Psiclogo, Maestros,
Profesores) desde un lugar de saber, saber que nos da cierto poder delante de otro.
Entonces se genera una situacin ms o menos as:
SACERDOTE CONTACTO CON DIOS INFLUENCIA-

PODER
Desde este lugar podramos pararnos como los dadores de luz, con una actitud
omnisciente, y hasta podramos hacerlo con buena intencin. Pero an cuando el grupo
nos ubique en este lugar el coordinador debe saber correrse a tiempo. Muchas veces los
grupos piden a un salvador o a un brujo, que con su magia salve a todos, quitndose as
de encima la responsabilidad. Muchas veces tambin a nosotros nos gusta ese lugar, por
todo lo que hablbamos antes, pero esto no contribuye ni a nosotros ni al grupo.
Cmo sera entonces la actitud correcta?
El herido o integrante o cualquier persona busca en nosotros un curador externo

y apenas se inicia ese vnculo, el herido se conecta con una caracterstica que es lo que
los mdicos llaman factor curativo que es su propio deseo de vida, su potencialidad, sus
ganas de crecer, que es lo que lo llev a pedir ayuda. Es a ese aspecto de la persona al
que hay que dirigirse, al aspecto sano, ese factor curativo que el otro tiene, su accin es
tan grande como el curador externo, no hay cambio sin la accin de ese curador interno,
es el curador del herido.
El coordinador debe buscar que el grupo vaya acercndose a ese curador interno,
dejar que salga, no sentirse el que debe curar. Son esos coordinadores que dicen "el
grupo anda una maravilla gracias a mi" El curador es curador porque sabe que tambin
es un herido, y parte desde ah para situarse frente al otro.
HERIDO CURADOR
FACTOR CURATIVO CONTIENE ASPECTOS HERIDOS Y

SOLO DESDE ALLI PUEDE
SER CURADOR
CONTIENE SU CURA
Este esquema nos ubica lejos de la omnipotencia, nos permite el dilogo y

promueve la salud en ambos. Todos nos sanamos sanando.
En otro tipos de roles asimtricos tambin se da este esquema. Tenemos los

maestros que dicen "los alumnos no saben nada", esto genera en el alumno un achicarse
constantemente que termina por cerrar el proceso de aprendizaje, el maestro cree
volverse cada vez ms inteligente y el nio ms estpido. Un buen vnculo sera que el
maestro estimulara al alumno y reviva dentro de si a su nio explorador y aventurero,
esto reavivara la frescura y acrecentara el proceso de aprendizaje. No intentara llegar
al aprendizaje por medio de su poder.
Es por esto que para ser un buen coordinador es necesario un trabajo de si

mismo, ya que situaciones de nuestra historia personal continan actuando sobre el
presente. Conocer tanto nuestras posibilidades como nuestros lmites. Y siempre por
sobre todas las cosas intentar partir del otro.
Hasta ahora hablamos de los diferentes tipos de lideres, de los estares del
coordinador, de la actitud Psicolgica, de la toma de decisiones, de la forma de sanar
de un coordinador grupal, pero nos falta an y con esto terminamos esta parte, la
visin de aquel lder que lo es justamente porque su mirada est puesta en la tarea de
su grupo.
Este lder sabe por sobre todas las cosas que la tarea trasciende al grupo. La tarea
o nuestros destinatarios trascienden a las personas del grupo. Este trascender a los
integrantes quiere decir que cada uno debe ponerse en marcha para cumplir con la tarea
que los convoc, pero adems es imprescindible para que la tarea se lleve adelante.
Desde esta concepcin el lder no es el lder, no es aquella persona que la tiene
clara, que es el enviado, el carismtico. Desde esta concepcin no existe el
superhombre, es aquella persona que sabe movilizar en los otros a la tarea misma. Es
aquel capaz de entusiasmar al otro en funcin de la tarea que le toca realizar.
Desde esta misma concepcin, como en realidad el motor del grupo es la tarea,
un verdadero lder sabe (y es bueno que as sea), que dentro del mismo grupo aparezcan
otros lideres, por ejemplo, lder de la cooperacin, lder de la comunicacin, lder del
aprendizaje, etc. Entonces no existe una sola persona que ponga en movimiento la tarea,
es la tarea la que nos convoca al grupo y al trabajo. Este lder que debemos ser, va a ser
el que juntos con otros intente que esa tarea se lleve a cabo.
En el fondo lo que hace este lder es saber responder a las necesidades que estn
en los otros y a las que l mismo tiene, aportando ideas para cumplir con la tarea que se
plante el grupo.
Este lder parte de un trabajarse en sus vnculos, mira todo el tiempo cuales son
su falencias, sus cuestiones mas difciles, sus lmites y desde ah puede ver en el otro a
alguien diferente pero tambin con lmites, con falencias. En este proceso de
reconocimiento constante del rol propio y del otro, mediatizados por la tarea,
abordaremos a buen puerto en nuestro proceso de grupo.

Nociones de manejo de grupo
Tcnicas
Cuando hablamos de tcnicas de manejo grupal, enseguida pensamos en un gran

manual con muchas tcnicas a ser aplicadas a cualquier grupo o en cualquier momento.
Bueno lamento desilusionarlos pero eso no existe. Las tcnicas propiamente dichas son
las que salen de un coordinador con experiencia en su rol, que leyendo lo que va
sucediendo grupalmente intenta formas de intervencin para desarmar los obstculos
que se van creando en la persecucin de la tarea.
No obstante hay cosas puntuales que uno puede saber para tener en su cajita de
herramientas.
En principio vamos a ver las realidades a las que el coordinador debe estar
atento.
Rol coordinador
Diagnstico Facilitador de la
Inicial. cooperacin grupal.
Establecer metas. Atencin a la organizacin.
Atencin al clima.
Lo primero que deberamos hacer desde nuestro rol, es realizar un pequeo

diagnostico de nuestro grupo. Mirar que cosas estn funcionando y que cosas no.
Cmo lo realizamos ? a travs de los vectores del cono que vimos antes. Vamos
leyendo uno a uno como anda el grupo, segn cada vector. Esto nos va a arrojar un
primer diagnostico grupal.
Luego de este diagnstico, ya partiendo de nuestra particular realidad grupal lo

bueno sera establecer nuestras metas. Esta tarea es del coordinador. No decir cuales
son las metas, sino indagar en lo grupal y en cada uno de los integrantes, para luego
elaborar metas comunes. Buscando siempre que estas metas estn en relacin con los
intereses personales de los integrantes, en la medida de lo posible.
Estar atentos al clima grupal, he indagar en relacin a lo que voy percibiendo de

ese clima. Esto favorece el mejor clima de trabajo y a la tarea. No callarse lo que uno va
sintiendo de lo que va pasando.

Atender a la organizacin. Esto implica que desde nuestro rol vamos a ser los
mediadores entre los intereses organizaciones y nuestro pequeo grupo. Debemos
aprender a negociar aquellas cosas que vengan como requerimiento y las posibilidades
de nuestro grupo. Tambin aprender a elevar las necesidades de nuestro grupo a la
organizacin. Es el nexo necesario que esta atento a los dos frentes.
Favorecer la cooperacin. En todo momento incentivar la cooperacin entre los

integrantes para realizar cualquier tarea. Fomentar el compartir de las tareas, que los
dems se enteren que est haciendo cada uno y que ayuda necesita. Pasaremos a tomar
nota de algunas cosas puntuales a tener en cuenta en la coordinacin de grupos.
Es muy importante tener en cuenta los siguientes puntos concretos de

coordinacin grupal:
La preparacin de la reunin:
Preparar el orden del da. Teniendo en cuenta el tiempo disponible para la

reunin.
Preparar un planteamiento del tema o temas a tratar.
Puntos a resaltar y clarificacin de aspectos crticos o contradictorios que el
coordinador nota.
Objetivos a conseguir.
Tener en cuenta el lugar de la reunin y condiciones de la sala.
Analizar si se permite trabajar en grupo grande, en subgrupos etc.
Inicio o presentacin de la reunin.
Comenzar con puntualidad.

Prestar atencin a lo que llamamos emergente de apertura. Por lo general esto
significa a el resto de la reunin.
Comenzar ganando la confianza grupal, de manera informal.
Exponer con claridad los objetivos de la reunin.
Proponer un orden a seguir en la reunin, en el que todos estn de acuerdo.
Proponer procedimientos y estrategias adecuadas. Tcnicas etc.
Desarrollo o proceso de la reunin.
Proponer en forma positiva que cuando quieran intervenir se escuchen, moderar

para que todos no hablen en forma simultanea.
Si es posible llamar por el nombre. Este favorece la confianza. Si el coordinador
no conoce al grupo puede ir tomando nota de los nombres en la presentacin en
relacin a como estn sentados.
Facilitar la participacin de todos.
Atender por igual todas las opiniones an cuando a uno le parezcan
descabelladas.
Aclarar y resumir, las posiciones grupales. Hacer sntesis y resmenes de las
elaboraciones.

Facilitar el intercambio de ideas.
No dejar de tratar los puntos del da, ir manejando los tiempos.
Respetar el orden lgico de la elaboracin de ideas, sin interrumpir.
Evitar los enfrentamientos frontales, mediar y socializar el problema.
Impedir las inhibiciones de algunos integrantes a otros.
No implicarse en la discusin, tomando partido por algn integrante.
Facilitar el proceso de maduracin del debate.
Resolucin y conclusin de la reunin.
Ir avisando cuando queda ya poco tiempo para ir cerrando.

Enumerar y concretar los acuerdos alcanzados.
Distribuir responsabilidades, que partan del consenso.
Los ltimos minutos dedicarlos a evaluar la reunin. Clima, objetivos, aspectos a
mejorar etc.
Ahora pasemos a ver algunos de los "Tipos" de reuniones posibles en un grupo.

Esta caracterizacin de las diferentes reuniones les va a servir para grupos nuevos. Son
tcnicas que quiz muchos de ustedes ya estn usando o hayan participado en alguna de
ellas.
La reunin de informacin ascendente

Tambin conocida como entrevista de grupos.
Un coordinar o animador, entrevista al grupo.
El tema de discusin hace referencia a algn aspecto del propio grupo.
Grupos no superiores a 20 integrantes.
Es una tcnica que recaba informacin sobre los integrantes de forma aleatoria, para
conocer a su grupo y que los integrantes se conozcan entre s. Sirve adems para
tener un primer acercamiento a un futuro diagnostico. Tambin para conocer las
capacidades de los integrantes. Esta reunin debe contemplar algn tipo de objetivo
de mi indagacin.
La reunin de informacin descendente.

Es una reunin donde el coordinador baja al grupo informacin, imprescindible para
el funcionamiento de este.
Despus de determinada bajada, los integrantes pueden preguntar sobre lo expuesto.
La reunin discusin.
Un grupo quiz de mayor numero que el anterior puede ser conducido por uno o
mas coordinadores.

El tema elegido de antemano, puede ser ajeno al grupo, pero no ajeno a los intereses
del grupo.
Se discute la temtica para construir una posicin al respecto.
Por ejemplo: Una discusin sobre como est avanzando el SIDA en la comunidad y
que hacer.
Lluvia de ideas.
Este tipo de reunin tambin puede ser til para crear ideas.
Es dirigida por el coordinador.
La consigna es:
Hay que expresar las ideas con independencia de su calidad.
No se puede evaluar ni censurar ninguna idea hasta una fase posterior.
La idea aportada por un integrante puede ser mejorada y reelaborada por otro
integrante.
Luego en una tercera fase se evalan cada una y se van consensuando las mejores o
las ms operativas.
Role-playing o juego de roles.

Se toma una situacin problemtica determinada, y se le pide otros integrantes no
los que trajeron la situacin problema que la interpreten a modo de teatro, el resto
del grupo permanece en forma pasiva observando.
Luego cada integrante da su opinin sobre la situacin y su posible solucin.
Por ultimo los que trajeron la situacin problema, comentan que les sucedi y si
pudieron destrabar la situacin.
Multiplicacin dramtica.
Es igual que la anterior pero en vez dramatizar una sola vez, todos los integrantes
van dramatizando lo que les parece de esa situacin problema. El coordinador se
dedica a observar y va sacando conclusiones de lo que vio. Asimismo todos los
integrantes luego de las interpretaciones dan su opinin. De esta forma se consiguen
mltiples visiones de una misma situacin problema que ayudaran a destrabar los
obstculos grupales.
Escena piscodramtica.
Esta vez los que realizan la representacin de la escena problemtica son las mismas
personas que la trajeron. El Coordinador y los dems integrantes observan la escena
y una vez finalizada le hacen una devolucin de cmo cada uno vio a las personas
en los diferentes roles, aportndoles as cambios posicionales, operativos, etc.
Phillip 6'6
El nombre hace referencia a seis personas debatiendo durante 6 minutos.
Resulta til y funcional en grupos numerosos.
El conductor expone el problema de forma clara.
El grupo se divide en subgrupos de 6 personas que si no se conocen mejor. Tras una
breve presentacin eligen un secretario que tome nota.
Hablan todos buscando el consenso.
Una vez pasados los seis minutos todos los secretarios vuelcan las conclusiones del
subgrupos al grupo.
Cada secretario elegido debe controlar el tiempo, hacer que hablen todos y llegar
alguna conclusin final.

El coordinador ira indagando que sucede en los subgrupos incluso en el lenguaje no
verbal de los participantes.
Coloquio
Es uno o varios expositores de una determinada temtica. El auditorio a su vez elige
cuatro personas que lo representen. Estos formulan preguntas a los expertos y el
auditorio escucha y toma nota. Luego se abre al grupo en general.
Esta tcnica obliga al los expositores a adaptarse al auditorio.
Frum.
Se construyen ideas a travs de un debate luego de una exposicin oral. Los
expositores sugieren ideas o incentivan preguntando, de forma directa y clara. Todos
pueden intervenir respetando el turno de la palabra.
Entrevista.
Hay un entrevistador y algunos expertos en determinado tema. El entrevistador va
haciendo preguntas que vayan al grano. El resto del grupo saca sus propias
conclusiones.
El entrevistador debe conseguir respuestas breves y claras.
Simposio.
Breves explicaciones sobre un determinado tema.
Es importante el aportar diferentes puntos de vista sobre un mismo tema.
El auditorio no participa.
Todas estas tcnicas son combinables entre s y plsticas cada una de ellas a la vez.
No significa que deban cumplirse estrictamente. Si no que son todas herramientas para
motivar lo grupal. Un buen coordinar las tiene en cuenta pero no abusa de ellas, es ms
crea sus propias formas de mover lo grupal, segn el momento situacional que se esta
viviendo.
Otra de las herramientas que con las que cuenta un coordinador de grupo y que
quiz sea la ms difcil de incorporar a nuestro estar es el de delegar responsabilidades.
Una de las claves para el buen rumbo en un grupo operativo es la combinacin entre
derechos y responsabilidades. Se trata de delegar en cada uno una responsabilidad en la
medida que pueda asumirla.
De acuerdo con esto podramos decir que delegar es transferir a una persona por un
tiempo, acciones, actividades, tareas y funciones que le corresponden a otra.
Un coordinador que comisiona tareas a otros es menos administrador y mas lder. El

verdadero liderazgo sabe aprovechar las capacidades personales de su grupo, para el
bien de todos. Quienes asumen esta funcin, articulan, equilibran, y acrecientan las
capacidades que tiene en su propio grupo. El lder nunca piensa en singular, sino en
plural. No en "yo" sino en "nosotros".

Pero esta accin de delegar transcurre entre dos polos de riesgo:
Por un lado la "depositacin o desligacin."

Por otro lado "la concepcin de prtesis en la delegacin." O clonacin. Esto
quiere decir usar al otro como prtesis, como clon: decir que se est delegando
pero se le encomienda al otro con instrucciones estrictas de lo que debe hacer,
con instrucciones por escrito sin dejar al buen criterio del otro la mas mnima
palabra.
Entonces, si la distribucin de responsabilidades es inadecuada o no est lo

suficientemente clara para todos los miembros del grupo se transforma en un eje
potencial de conflicto.
Es interesante pensar tambin la actitud del coordinador en situacin. Por ejemplo

como realizar las preguntas en un grupo, como utilizar estrategias para aprender a
discutir en grupo, para aprender a aclarar.
Cuando hablamos de estrategias para aclarar, sus fundamentos son dos:
Reformulacin: Supone dar un reflejo de la produccin de un participante,

aclarndola.
Sntesis: Se recomienda que sea frecuente. A partir de ella se van construyendo las
ideas, se va avanzando.
Cuando hablamos de como realizar las preguntas debemos tener presentes varias
cuestiones:
Realizar preguntas abiertas: su efecto es bien claro.
Se da libertad para que quien responda elija la direccin de la respuesta.

Se abre a pensar la respuesta de manera creativa.
Se llama a responder desde lo personal.
Tener cuidado con las preguntas engaosas: Existen preguntas cerradas con
fachadas de abiertas, que suelen resultar contraproducentes y que es mejor evitar.
Por ejemplo:
Hasta que punto pensas que el hecho de no poder llevar a los alumnos de
nuestra escuela a la piscina abierta y de forma gratuita nos afecta?
Vamos a ver, Piensan que este problema nos afecta? Yo pienso que s.
En ambos casos se induce a responder con un s. Quiz la preguntas mas correcta

sera:
Que piensan sobre este tema, que podramos resolver?

Tener cuidado con la pregunta dicotmicas s-no:
Sus efectos son:
Restringen en quien contesta, la libertad de eleccin.

Si bien parecen fciles de contestar, no inducen a la discusin.
Cambian en la discusin la claridad por la ambigedad.
Cierran la capacidad de reflexin.
Tener cuidado con las preguntas por qu:
Esto lleva a respuestas lineales de contestacin directa.

en su lugar se podran cambiar por el Qu? o el Cmo?, que resultan menos
directivas.
Algunas formas de preguntar:
Pregunta test.
Sondear algo que no queda bien claro, pedir que se explicite ms.
Pregunta espejo.
Aprovechando una pregunta de algn integrante, que resulte una pregunta
portavoz de alguna situacin reformularla y devolvrsela al grupo.
Pregunta eco:
Devolver a la persona que hizo la pregunta, la pregunta que ella misma realiz
para ampliarla a lo grupal.
Apelar a la participacin de todos:

Llamar a la participacin an a aquellos que son ms tmidos a la hora de
participar, esto debe hacer con delicadeza y sin violentar al `participante.
Pausas aclaratorias:
Se usan en los momentos donde hay un clima medio tenso en lo grupal. Estas no
deben ser usadas para no enfrentar algn tipo de conflicto, por el contrario
deben operar sobre el clima grupal para operativizar al grupo.
Dar lugar a otras opiniones:

Antes de intervenir dejar que varias opiniones circulen en el grupo, para no
acotar la produccin grupal.
Impedir las inhibiciones:

Buscar en todo momento que todos sientan la posibilidad de hablar aun cuando
crean no estar autorizados para hacerlo.

Reformular sin alarma:
Si alguna persona de los participantes hace una crtica que puede afectar al
coordinador, este la recoge, la reformula, y si es su responsabilidad la asume de
manera activa o se compromete a elevarla a alguien superior, si lo considera
necesario. Pero nunca se responde a la provocacin, si la hay.
No intervenir siempre cuando se arman los silencios:

Dejar que los silencios sean manejados por el grupo, salvo que duren mucho en
el tiempo, sirva a lo grupal.
Mediacin en conflictos vinculares

Entramos aqu en uno de los puntos que sustentan o fundamentan los anteriores.
Vimos por un lado como se mira un grupo, vimos cual es la actitud de un coordinador o
lder grupal en ese grupo que aprendimos a mirar, tambin cul es el vnculo del
coordinador con el grupo, ahora nos debemos adentrar en lo vincular. Fuimos de lo ms
general a lo ms particular, del grupo grande al grupo pequeo, de nuestra forma de
pararnos ante un grupo, hasta nuestra forma de intervenir; ahora nos toca ver como
trabajar sobre las problemticas vinculares que en todo grupo aparecen necesariamente.
Es nuestro rol, como coordinadores grupales, mediar en esos conflictos, no para

resolverlos, sino para destrabarlos. Hay gran diferencia entre resolver y destrabar. El
que resuelve da una solucin al conflicto, sin que necesariamente esta solucin haya
partido de las partes en conflicto, en cambio el que destraba busca siempre que la
solucin surja siempre de las partes en conflicto. Esto es muy importante ya que una
solucin lograda por las partes es efectiva, en cambio una solucin impuesta es siempre
ficticia. Las personas creen que el problema esta solucionado, pero en el fondo ante la
mnima chispa el fuego se vuelve a encender.
Claro que para permitir que este conflicto se arregle hay que sostener el proceso
que no siempre es corto; este es el rol del coordinador, sostener el proceso mediando
para que se arribe a una solucin que parta desde ellos.
Una de las capacidades que se les pide hoy a los coordinadores, es la de manejo de
conflictos y su capacidad para encausarlos como factor creativo para superacin de las
crisis, grupales o vinculares. El conflicto en este caso debe ser mirado como motor de lo
grupal, como aquel obstculo que har crecer al grupo o a aquellos que padecen el
conflicto.
En primer trmino discriminar de que ndole es el conflicto. Es grupal, es

personal, es social, etc. Desde nuestras concepcin, podramos decir que todo conflicto
vincular entre dos o ms personas en grupo tiene que ver con todo un contexto. Ese
conflicto puede en la mayora de los casos ser un emergente de una situacin grupal.

Ahora vayamos a ver que significa la palabra conflicto. La palabra conflicto
segn Corominas viene de afligir, golpear contra algo y aparece como una derivacin
del latn que significa chocar. Este chocar nos habla de un obstculo a sortear, no de un
limite imposible de traspasar.
Fernando Ulloa seala que los motivos que enferman a las grupos no son los
inevitables conflictos que les plantea el existir, sino la ausencia de recursos para
percibirlos y buscar soluciones. El seala estos conflictos organizacionales e
institucionales como violencia organizacionales, que se expresa como una ruptura de
los acuerdos y la transformacin de los integrantes en meros engranajes administrativos.
Sus consecuencias sumergen a las personas en la angustia y la insatisfaccin, resienten
su inteligencia imaginativa, su alegra y menoscaban la valenta para denunciar y
modificar situaciones.
Frente a la complejidad de una situacin conflictiva podemos encontrarnos con dos

posturas distintas:
El conflicto hay que evitarlo: por tanto, el grupo tiene que reducir al mximo las
condiciones en que pueda producirse.
El conflicto hay que enfrentarlo: en este caso es entendido como un agente de

crecimiento y de cambio. Puede ser un motor de la dinmica comunitaria. Un
desafo por asumir.
De todos modos es importante tener en cuenta que hay conflictos que no son
funcionales o difciles de solucionar. El mal trato, ordenes mal dadas, etc.
Pero es importante no considerar la existencia de una dificultad como una cuestin

negativa, porque se puede lograr un valor agregado en su resolucin.
Este valor agregado se presenta en dos niveles:
Los vnculos entre las personas pueden fortalecerse despus de una situacin lgida
bien resuelta.
Se pueden encontrar nuevos caminos al problema que se tena que resolver,

ganando algo ms con respecto a lo que se tena antes: una mirada de sntesis que no
es la de ninguna de las partes en particular, sino la de conjunto.
Es fundamental que el coordinador tenga una concepcin positiva del conflicto que
les permita desarrollarlo y hasta alentar que aparezca cuando haga falta. Las situaciones
conflictivas deben comenzar a ser vistas como algo inherente a la prctica comunitaria
con las que se debe convivir.

Hay problemas de lo que no se habla en el grupo pero que por negarlos no
desaparecen. Aparecen en los pasillos, en los rumores, en la agresin, en el afuera.
Hablar de ellos, hace que el ambiente se torne menos pesado y se ponga en marcha una
accin sanadora y transformadora de la situacin.
En todo grupo por ms que sus integrantes funciones como un mecanismo de

relojera, siempre aparecen conflictos, trados por el afuera o por la realidad, o por lo
personal.
Por todo esto no es desacertado comenzar a "registrar" cuales son las cosas de
las que no se habla; quienes, cuando y porque se callan; como se generan las mordazas,
entre los integrantes del grupo y tambin los dems miembros de la institucin.
Ir dndose cuenta, escuchndose de otra manera, interviniendo sin miedo pero

con respeto, seran algunas primeras alternativas para favorecer el destrabe de conflicto
vinculares, facilitando el aprendizaje de las personas involucradas.
De esta manera todos aquellos mensajes que circulan en los pasillos, a travs de
canales de comunicacin poco claros, se transformen en mensajes efectivos y claros
dentro de los grupos, con la menor cantidad de "ruidos" posible. Esto implica instalar un
nivel de dilogo, un mbito de negociacin que supone la capacidad de ponerse en el
lugar de los dems. No se trata de integrar ni de diluir. Lo til y productivo del conflicto
y la negociacin es la creacin de instancias que articulen intereses distintos en algo que
no era de ninguno en particular, pero que empieza a ser de todos.
Si se quiere trabajar para resolver el conflicto es necesario no solo ver las

consecuencias del conflicto, se deben estudiar sus causas. Es decir indagar como
construir el mapa de conflictos.
Orgenes: Cules son las partes del conflicto? Cmo se las puede caracterizar?
Fuentes: Por qu es este conflicto?
Tipos: En que puntos es ms probable que se de un avance hacia su resolucin?
Creencias: Qu creen las partes acerca de los objetivos y de los resultados para
la resolucin del conflicto? Es decir: Qu piensan que va a suceder?
Postura: Qu buscan satisfacer las partes en conflicto?
Estos puntos nos va a ayudar a ver el verdadero problema que subyace por debajo
del conflicto aparente.
Podemos llegar a un punto donde definimos el problema, sabemos cual es el punto,

las partes del conflicto tambin lo saben pero hay varias soluciones posibles.
Qu actitud tomar cuando no hay unanimidad de criterios sobre la mejor estrategia a
seguir? Cul es el camino correcto para alcanzar una pronta solucin a los problemas?
Es en estos puntos donde toma verdadera dimensin el coordinador como mediador en
el conflicto.

Anteriormente decamos que se nos presentan dos posturas frente a un conflicto:
evitarlo o enfrentarlo.
Sabemos que un conflicto bien mirado es motor del grupo. Pero en realidad el
movimiento se produce a travs de las estrategias que se van armando para abordarlo e
ir resolvindolo.
Enfrentar un conflicto es, entonces poder utilizar de manera efectiva y oportuna,

la estrategia mas adecuada para esa situacin.
Definamos algunas estrategias posibles:
La negociacin se entiende como un proceso voluntario de resolucin de

problemas o tratativas de las partes en disputa. El objetivo es alcanzar un
acuerdo que beneficie a ambas partes.
La conciliacin es similar en sus propsitos a la negociacin voluntaria pero a
diferencia de la anterior introduce un tercero que rene las partes para hablar o
transmitir informacin de una a otra.
La mediacin implica la participacin voluntaria pero en un procedimiento
estructurado en el que un tercero neutral ayuda a las partes a identificar sus
intereses y resolver sus diferencias.
El arbitraje implica la inclusin de un tercero pero a diferencia de las anteriores,
una vez establecidas las diferencias es l quien toma la decisin final, teniendo
las partes que acatar la decisin del arbitro.
La investigacin consiste en la busca de informacin con respecto al conflicto y
despus ofrecer un acuerdo recomendado a las partes.
Teniendo en cuenta que los acuerdos se alcanzan a travs de una negociacin,

tenemos que tener en cuenta cuales son las actitudes de un lder para participar en la
solucin del conflicto.
La mediacin facilita la comunicacin directa entre las partes, e implica una tarea de
revalorizacin y reconocimiento de las personas que participan activamente de las
deliberaciones. Lejos debemos estar de mecanismos tradicionales de decisiones
individualistas y verticalista, todo lo contrario, nos referimos al trabajo en conjunto a
discusiones y debates de un equipo.
Por lo tanto los mediadores eficientes no se pronuncian "ni a favor ni en contra

de", sino que conducen el proceso para el beneficio mutuo.
No todo es s-no, blanco-negro, sino que existe una variada gama de alternativas.
La meta no es ganar ni perder, sino conducir los encuentros para acordar

integrando posturas y cuidando la relacin entre los integrantes del grupo.

La negociacin en conflictos vinculares no es mala, es necesaria donde existen
objetivos parcialmente encontrados.
Lo esencial para avanzar es lograr la cooperacin, ya que en el mutuo aporte est
el potencial de los ms slidos acuerdos.
Los coordinadores deben pronunciarse a favor del consenso, para que todos
reconozcan que teniendo en cuenta este aspecto, es posible acordar.
La estrategia del mediador consistir en desarrollar los conflictos . Esto implica
arribar a acuerdos en los cuales las partes estn dispuestas a ir ms all de las
posturas iniciales para la construccin de soluciones, sabiendo que esto requiere
la creacin de nuevas formas que integren los intereses colectivamente.
Desde estas perspectivas el rol del coordinador como mediador debe apoyarse
en los siguientes principios:
Los participantes quieren resolver el problema o las diferencias que lo

involucran.
El objetivo es lograr una salida razonada que se alcanza con eficiencia y
cordialidad.
La separacin de las cuestiones personales del tema por resolver.
Ser suave con la gente, duro con el problema.
Avanzar construyendo confianza.
Centrado en intereses y no en posiciones individuales.
Investigar intereses.
Inventar alternativas de beneficio mutuo.
Idear opciones variadas varias ante discusiones encajonadas.
Discernir y estar abiertos a razonamientos distintos al propio.
Ceder ante principios y no ante presiones.
Un buen negociador es aquel que:
Maneja la ansiedad.
Arbitra las contradicciones.
Domina el lenguaje corporal.
Regula el tiempo.
Se desvincula del conflicto. Es un tercero neutral.
General el mejor clima posible, tratando de diluir tensiones.
Escucha, pregunta y re-pregunta.
Reproduce con lenguaje neutral los dichos de ambas partes.
Otorga la misma cantidad y calidad de tiempo a cada expositor.
Orienta a las partes para sobre la conveniencia de la eleccin de una alternativa
que ayude a solucionar el conflicto.
Agota todos los recursos para llegar a un consenso.

Recomendaciones y actitudes para el desarrollo de la negociacin.
Guardar discrecin en el manejo de la informacin.

Presentar bien la informacin. Clara y pausadamente.
Incorpore a los dems en la negociacin.
Escuche al otro sin prejuicios, puede haber ms dato que desconocemos.
Haga que el otro se sienta bien. Si se enfrentan no lo lleve al plano personal.
Asuma riesgos. Sea medido en su negociacin, pero sepa que podr lograr sus
metas cuanto ms mantenga abierta sus opciones.
Permita que el otro tambin gane. Toda negociacin debe servir a todas las
partes, de otra manera se interrumpe la negociacin al poco tiempo.
No obstante debemos saber que el coordinador debe ser rbitro en aquellas

situaciones en las que no se encuentra una solucin negociada, es decir debe tomar la
decisin final que las partes en conflicto tienen que aceptar.
La negociacin es una comunicacin de doble va para llegar a acuerdos cuando las
personas tienen objetivos comunes pero tambin hay intereses opuestos.
Hablamos de conflicto, de mediacin de negociacin, pero ahora debemos

hablar que pasa cuando los conflictos vinculares exceden el campo del grupo, o sea no
son conflictos que provoca la tarea la tarea, ni el mismo andar grupal sino que son de
ndole personal.
Lo primero que debe asistirnos en estos casos es la prudencia. Hay conflictos

entre integrantes muy personales que responden ms a su configuracin de mundo
interno que a realidades objetivas. Por lo que debemos tener cuidado de no herir
susceptibilidades ms de lo que ya el conflicto hiere. Cuando observamos que el
conflicto entre dos personas responde a cuestiones personales, debemos intentar mediar
pero sin quedar en el medio. Es muy comn que la salida del conflicto para esas
personas sea la depositarlo en un tercero que los alivie. En estos casos se debe abordar
el problema hablando del problema en s, sin entrar en demasiadas cuestiones
personales. Buscando en todo momento la imparcialidad.
Si es una cuestin que no se puede socializar al grupo, esta mediacin debe

hacerse en reserva. En principio hablando con las partes por separado pero sin tomar
partido por ninguna de ellas, intentando en todo momento incentivar el dilogo entre las
partes, buscando que ellos lleguen a trabajar sus conflictos. Lo importante quiz no es
que se llegue a una resolucin sino que se abra el dilogo, eso ya va modificando el
conflicto.
Si de esta manera no se avanza entonces queda el recurso de la apertura del

conflicto, citando a las partes, y poniendo uno una palabra mediadora, que abra el
conflicto y lo haga evidente frente a las partes. Puede pasar que en ese momento
ninguna de las partes se haga cargo del problema, pero indagando siempre algo aparece.
Es muy importante la confianza sobre el coordinador, la confianza de que este no va a
ventilar en lo grupal lo sucedido.

Anlisis de la realidad e implementacin de proyectos
En este punto intentaremos abordar dos problemticas muy concretas. Por un

lado, ya no solo haremos un diagnostico de nuestros pequeos grupos, sino de la
comunidad en general, donde estn inmersos nuestros grupos. Por el otro lado,
intentaremos abordar, la gran problemtica para todo grupo en funcin de una tarea, que
es la elaboracin de proyectos para esa comunidad donde est inmersa.
Anlisis de la Realidad.
Los lderes son importantes para una gran cantidad de situaciones: son
observados, escuchados, imitados y acatados - para bien o para mal - por miembros y no
miembros de una organizacin. El liderazgo tiene distintas funciones, en particular
facilitar el cumplimiento de las metas y objetivos trazados por las organizaciones.
Desde esta perspectiva de anlisis de la realidad la nocin de liderazgo tiene

varios significados.
1) Se refiere al proceso en que una o ms personas ayudan a conducir y

movilizar a otras personas y/o ideas en una determinada direccin por medios no
coercitivos, en la mayora de los casos. Por ejemplo: "Juan lidera el proyecto de
autoconstruccin de viviendas en el barrio las caitas"
2) Tambin se refiere a la condicin que asumen las personas que ocupan

determinadas posiciones formales de la organizacin (cargos, directivos, etc.)Dndose
por supuesto que el liderazgo reside en esas personas. Por ejemplo: "La comisin
directiva de la ONG, formada por Juan, Carlos, y Roberto" En realidad estas personas
pueden liderar bien, o mal, o ni siquiera liderar. Pero est el cargo otorgado.
Es muy diferente ser lder o ser director, no siempre los que dirigen son lderes de algo.
Tengamos presente esta diferencia.
Cuando hablamos de liderazgo nos referimos al proceso en que una o ms

personas ayudan a conducir y movilizar a otras personas y/o ideas en una
determinada direccin por medios no coercitivos.
Cuando hablamos de direccin nos referimos al proceso en que una o ms

personas ocupan cargos directivos o de conduccin, sean o no lderes.
Aclaremos que cuando se analiza la conducta de un lder, se lo hace desde algn

punto de vista que es necesario reconocer.
Por ejemplo, si se quiere saber sobre el lder de un club de ftbol, la pregunta

quin es el lder? Se podra responder: "el capitn el equipo, o el director tcnico, o el
mejor jugador del equipo, o el presidente del club, o el representante de los jugadores
ante el gremio"

Es evidente que la identificacin del liderazgo es la bsqueda de aquellas
caractersticas o conductas que definen su actuacin como sobresaliente, desde la
perspectiva de lo que el interesado espera de l.
No existe un ideal de liderazgo, conductas o caractersticas universales, que

puedan aprenderse . Cada uno tiene su propio estilo, que puede mejorar, desarrollar,
potenciar o aprender a travs de una formacin apropiada.
Pero sin duda un liderazgo est influido por :
Los supuestos que tengan respecto a las personas, tanto el lder como los
liderados.
La creencia sobre el valor de las organizaciones y su utilidad para alcanzar

objetivos sociales y personales.
Despus de ver estas diferencias y algunas caractersticas de lderes adentrmonos

en el tema.
No existen liderazgo ahistricos. No se puede intentar ser lder en la organizacin de

una maratn popular en un barrio determinado cuando hay una emergencia de muertes
por clera semanales en ese mismo barrio. El verdadero lder, es lder de algo que la
gente necesita que sea liderado. No se puede ser lder, dejando de lado lo cultural, social
y econmico del lugar.
En todos los sistemas grupales, y tambin en las organizaciones comunitarias, la

naturaleza de la tarea, su contexto o los colaboradores responsables de ella pueden
cambiar.
Esto puede requerir una adaptacin distinta por parte del lder a la nueva situacin y
a las nuevas personas. Las distintas tareas y situaciones producen cambios en el
contexto, en los colaboradores y en el propio lder.
Las personas necesitan valores que otorguen sentido a sus vidas, que existan hechos
e ideales por los que valga la pena jugarse. Los lderes transmiten una "visin de la
realidad" que concuerda con aquello que la gente siente que necesita: Es lo que la gente
espera sin saber muy bien qu es, pero resulta muy claro cuando alguien, "el lder", es
capaz de enunciar esa visin en forma clara y transparente , y enarbolarla como la causa
por la cual vale la pena jugarse.
Esta visin es fuertemente vivida por el lder y con esa intensidad es transmitida a
los otros miembros del grupo. Para esto es fundamental que el lder sepa leer
constantemente las necesidades de la gente ms all de las necesidades del grupo. Desde
esta perspectiva el liderazgo solo existe en la medida que sea reconocido y avalado por
los otros, esto marca una clara diferencia entre liderazgo y poder, el poder no mira la
necesidad ajena, se ejerce independientemente del otro.
Leer la realidad significa escuchar al otro. Armar dispositivos de participacin

necesarias para tener cerca de uno lo que la gente necesita y piensa sobre cualquier
situacin. Esto es absolutamente necesario para que lo que realicemos desde nuestro
liderazgo no se convierta en caprichos personales.
Estos dispositivos deben ser sencillos y claros. Simplemente, mecanismos para

escuchar a los dems, a los ms posibles. Algo de esto habamos visto en el bloque de
toma de decisiones. Para tomar decisiones haba que tener toda la informacin posible.
Para leer la realidad, tambin es indispensable tener informacin de la misma. Leer la
realidad es condicin sine quanon para orientar el camino.
Orientar el camino, significa elaborar una visin de futuro, que ya veremos cuan
necesaria es para la planificacin comunitaria, identificar un blanco que se quiere
alcanzar, un objetivo que trasciende a las personas individualmente.
Tambin el lder necesita visualizar la realidad para mostrar algunas tentativas de

estrategias necesarias para lograr los objetivos, los senderos alternativos, para llevar a
cabo los cambios que permitan hacer real dicha visin.
Decamos entonces que la primer estrategia para poder hacer una lectura de la
realidad es escuchar a travs de la participacin al los dems.
El segundo paso es "saber en que estn las dems organizaciones" Municipios,

organizaciones barriales, organizaciones educativas del rea. Reconocer quienes estn
en algn proyecto parecido al nuestro. En que estn las dems organizaciones religiosas
del lugar, cuales son sus proyectos. Esta informacin nos asegura no superponer tareas,
o donde completar tareas. No realizar proyectos ya existentes. Quienes estn haciendo
algo parecido y como lo estn haciendo. Si ser competencia para nosotros, si es
necesario competir o en realidad hay que hacer otra cosa. Todas variables que
nicamente podemos tener en cuenta si conocemos por donde caminan las dems
organizaciones.
Es importante que comprendamos que los lideres necesariamente son agentes de

cambio, por lo tanto si se quiere cambiar la realidad es necesario conocerla. El lder al
contrario de un director que solo se limita a administrar, intenta caminos creativos para
la transformacin.
Dirigir o liderar
Antes de abocarnos de lleno a la implementacin de proyectos es prioritario que

veamos comparativamente la importancia de esta relacin entre dirigir y liderar. Es
evidente que muchas veces una rol se superponga al otro, o el lugar que nos toque
ocupar sea de director y de lder, pero es importe entonces conocer como deberamos
actuar, o cual es nuestra funcin en ambos casos.

Funcin Qu se hace desde la funcin Qu se hace desde la funcin
de direccin? de liderazgo?
Planificacin y asignacin de Marcar el camino.
presupuestos. Explicitar metas u Motivar el compromiso con una
1) Elaboracin y ejecucin objetivos a cumplir. Desarrollo visin de futuro.
de proyectos. del plan de actividades, pasos, Identificar las estrategias para
cronograma, calendarios y producir los cambios necesarios
fechas para el cumplimiento. que permitan hacer realidad la
Asignar recursos para el visin.
cumplimiento del cronograma.
La organizacin y asignacin de Coordinar a las personas y
responsabilidades. desarrollar los equipos de
Disear una determinada trabajo.
estructura de organizacin y Comunicar el rumbo a seguir a
establecer distintas tareas o travs de palabras, gestos,
puestos de trabajo que permita obras, etc.
acercarse a la tarea propuesta. Participar en el desarrollo
Convocar y seleccionar las personal de cada uno de los
2) Convocar, motivar, personas adecuadas para cada integrantes del grupo
movilizar a las personas para proyecto. Comunicarles el plan, Generar confianza en las
formar una red que facilite la transmitirles las actividades que personas y entre ellas.
concrecin del proyecto. deban realizar y las Estimular la evolucin hacia
responsabilidades que les equipos de trabajos integrados,
competen para que el plan sea favoreciendo la integracin
efectivo. entre equipos y personas.
Aportar polticas y
procedimientos que sirvan de
gua para las personas.
Establecer mtodos para el
control y la evaluacin del
trabajo realizado.
Control, evaluacin, Motivar e inspirar.
identificacin y orientacin Promover la satisfaccin de
precisa para la solucin de necesidades de los integrantes.
problemas. Mantener viva la energa que
Supervisar detalladamente los moviliza a las personas en
3) Ejecucin de proyectos. resultados obtenidos en relacin continuo movimiento hacia la
al plan. Comunicar esos visin compartida a pesar de las
resultados a travs de barreras de todo tipo que
reuniones, informes, etc. puedan a parecer y
Planificar y organizar la desmoralizar.
solucin de desviaciones en el Estimular el desarrollo de
plan. debates y discusiones con el
objeto de involucrar e integrar
ms a las personas.
Pronostica. Otorga confianza en Facilita los cambios, los

4) Resultados obtenidos. las dificultades. sostiene y orienta. Logra el
compromiso compartido de
todos.

Proceso de planificacin
Planificar no es otra cosa que el intento del hombre por crear su futuro y no ser
arrastrado por los hechos.
La alternativa al plan es la improvisacin o la resignacin y ambas son una
renuncia a conquistar nuevos grados de libertad.
Es el procedimiento mediante el cual se seleccionan, ordenan y disean las
acciones que deben realizarse para el logro de determinados propsitos.
El corazn del plan es el intento de gobernar un proceso, y un proceso solo se
gobierna por medio de la accin.
La planificacin debe ser til como clculo que precede y preside la accin en el
da a da.
Estas son algunas de las premisas que guan la planificacin pero esto no significa
que la misma sea lo suficientemente rgida para no permitir modificaciones.
La planificacin es a la accin lo que la hiptesis es a la investigacin. Una buena

hiptesis debe ser capaz de ratificacin o rectificacin. Lo mismo sucede con la
planificacin o la elaboracin de proyectos. En un comienzo debe ser pensado con
certeza pero en la medida que se va caminando en l debe ser capaz de ratificarlo. Esta
ratificacin es dada por la realidad. Es ella la que nos va aprobando o desaprobando.
La realidad es nuestra medida reguladora, es nuestra evaluacin permanente. Nos avisa
de posibles errores, nos marca el rumbo, nos habla del desagrado de la gente o su
aprobacin.
Que una planificacin sea rectificada porque la realidad as nos lo demanda no

significa que sea un fracaso, por el contrario habla de nuestra capacidad de adaptacin
activa a la realidad. Pero tambin es importante saber que cuando se ha de rectificar una
planificacin no debe ser as porque s, debe tener su consenso grupal, y redisearla en
funcin de lo nuevo, por escrito y con conciencia de que estamos cambio. No dejar al
azar estos nuevos cambios en nuestra planificacin.

Existen mltiples formas de panificar pero nos sirven para este caso ver dos de las mas
abarcativas.
A saber:
Planificacin normativa. Planificacin situacional.
Planificacin Normativa. Planificacin Situacional.
Desligada de los problemas prcticos Utiliza el concepto de situacin, para no caer

concretos. en el reduccionismo economicista al intentar
Economista. representar una realidad compleja de
mltiples dimensiones.
No hay incertidumbre, no hay complejidad.

Simplemente debe calcular el futuro con su
concepcin normativa.
Es esencial la categora problema.

La concepcin normativa elude el concepto
de problema.
Todos deben poder opinar sobre los

Tiene respuestas muy precisas, pero problemas reales que los afectan y las
insuficientes y poco accesibles a la soluciones ms eficaces.
poblacin. Es academicista.
Exige un clculo situacional complejo.

No toma en cuenta situaciones integrales.
No "existe una verdad" nica para los
El diagnostico, la bsqueda de la verdad, es distintos actores. Integra variables
un listado de las deficiencias sin una buena cuantitativas y cualitativas.
explicacin de sus causas.
Predominan indicadores cuantitativos.
Es necesariamente poltica. Internaliza las
Se define como medida esencialmente cuestiones polticas como variables y trata de
tcnica. operar con ellas.

Niveles operativos de la planificacin.
Plan Programa Proyecto

Definicin Es un documento Es un conjunto Es la unidad ms
sistemtico y coordinado y operativa dentro del
analtico que atiende ordenado de proceso de
a objetivos de proyectos que atiende planificacin.
desarrollo. problemas
especficos y busca el
logro de algunos
aspectos de los
objetivos de
desarrollo.
Elementos Diagnostico Antecedentes Descripcin
Estrategia Justificacin sumaria
Polticas Prioridades Justificacin
Objetivos. Marco de accin Objetivos y
Marco metas.
Institucional. Localizacin.
Presupuesto.
Evaluacin.
Duracin 6 a 10 aos 1 a 5 aos meses

Diagnostico
Objetivo
Etapas Formulacin Estrategias
Programacin
Ejecucin
Evaluacin
Ajuste
Etapas de la planificacin

PROCESO DE PLANIFICACIN
Diagnostico Pronostico
Tendencia Situacin Tendencia Situacin
Histrica Actual Natural Futura
Prioridades de Intervencin
Brecha
Estrategias
Situacin
Deseada

Expliquemos un poco este diagrama de Procesos en la planificacin.
Lo primero a realizar es un diagnostico de la situacin en la que estamos. Esa

mirada exhaustiva de la realidad nos dar el justo lugar donde estamos parados y nos
permitir elaborar un pronstico. Este pronstico significa adelantar o jugar con una
hiptesis de a dnde se llegar si las cosas siguen tal cual estn, tal cual las ve nuestro
diagnostico.
De esta forma vemos que la situacin futura no es la situacin deseada, que es

necesario una intervencin que implica una estrategia para poder operar en el campo y
acercarnos ms a la situacin deseada.
Las prioridades de intervencin son aquellas que tanto en la tendencia histrica

como en la situacin actual nos dan cuenta de que cosas fueron la que llevaron a la
situacin a la situacin actual que hoy queremos modificar. Sobre esas cosas se van a
centrar nuestras prioridades de intervencin. Debemos indagar en la historia as como
en la situacin actual, cuales fueron los mecanismos por los cuales se llego a tal
situacin, esta etapa nos va a dar las herramientas precisas para operar en el campo.
Todo esto es porque en algn momento nos damos cuenta de que si dejamos que
las cosas sigan igual sin intervenir, siguiendo su tendencia natural, nos llevara a esa
situacin futura que imaginamos y que no tiene que ver con la situacin deseada.
Luego de esto debemos tener presente que no vasta solamente con planificar y
diagramar estrategias, sino que es fundamental la evaluacin constante de nuestra
planificacin, para corregir rumbo y ajustar constantemente el camino.
Ya tenemos el pronostico, aquel diagnostico que nos adelanta a lo que

suponemos pude suceder si no intervenimos, ahora es preciso saber con que contamos
para intervenir. Para esto es fundamental mirar varias cosas: Cantidad participantes.
Sus capacidades, que cosas hace mejor; que cosas le gusta hacer a cada uno y que cosas
se necesita que haga aunque no le guste. Con qu personal contamos y cuales son sus
caractersticas. A quines podramos pedir ayuda. Cules son nuestros recursos
materiales.
Ahora tenemos un pronstico - diagnostico, tenemos evaluadas cuales son

nuestras capacidades y con que recursos contamos, solo nos falta delinear el objetivo.
Uds. pueden pensar que tendra que ser al revs, primero pensar el objetivo y luego
revisar todo lo otro, sin embargo un objetivo pensado as tendra poco asidero en la
realidad. Ahora se trata de ver cual pude ser el objetivo a conseguir con nuestro
proyecto tomando en cuenta todo lo antes evaluado. Esto no significa entregar ideales u
objetivos ms altos, significa partir de la realidad y desarrollar objetivos ms altos en un
proceso de tiempo. Nadie puede ensear latn si el idioma que aprendi es el ingles. En
todo caso buscar que hacer con el ingls, y como llevar sus conocimientos a lo ms
alto de sus posibilidades.
Para el desarrollo del objetivo es fundamental que todo el grupo participe. Suele
servir para esto la tcnica de lluvia de ideas. (Anotar ideas tan rpido como salgan sin
juzgarlas ni criticarlas en esta instancia), luego trabajar con cada una hasta ponerse de
acuerdo.

Bibliografa
Enrique Pichon Riviere, implacable interjuego del hombre y el mundo de El

Proceso Grupal Ed. Nueva Visin.
Torregross,: Prologo al manual de Psicologa Social de la Universidad

Complutense de Madrid.
Schellenberger, George Mead y Kurt Lewin de Los fundadores de la

Psicologa Social Ed. Alianza.
Hernn Kesselman; Eduardo Pavlovsky; Luis Frydlewsky, Lo Grupal 2

Ed. Bsqueda. Bs. As. 1991
Eduardo Pavlovsky; Juan de Brasi; Hernan Kesselman, Lo Grupal 9 Ed.

Bsqueda Bs As. 1991.
Leonardo Schvarsteim: Psicologa social de las organizaciones. Ed. Paidos

Bs.As. (Cap 1)
Enrique Pichn Rivire. "El proceso Grupal" Ed. Nueva Visin. Bs. As. 1986.
Enrique Pichn Rivire. "Psicologa de la vida cotidiana." Ed. Nueva Visin. Bs

As 1986.
Fernndez A. M. El Campo Grupal Captulo II: Lo singular y lo colectivo - "

Ed. Nueva Visin - Bs. As. - 1989.
Fernndez A. M. - Del cueto A. M.: "El Dispositivo Grupal", en Lo Grupal 2.

Ed. Bsqueda, Bs. As. - 1984.
Bricchetto, o; Encuadre, Ediciones Cinco, Bs. As. 1983
Najmanovich Denise. El juego de los vnculos Pg. 45 a 110, ED. Biblos Bs.
As. 2005
Barthes R. Cmo vivir juntos Ed. Siglo XXI Bs. As. 2003
Foucault M. Microfsica del poder Ed. Planeta-Agostini Barcelona 1994.
Pavlovsky E. Y Kesselman H, Brasi J. C. Escenas Multiplicidad (Esttica y

Micropolitica) Ed. Bsqueda de Ayll. Bs. As 1996

Pensar Los Grupos

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Pensar Los Grupos

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Pensar los grupos

Aportes para una intervencin

Vamos a ir de lo ms general a lo ms particular. A continuacin algunos tem a

a) Finalidad u objetivo de la institucin.

Imagnense por un momento leer a las organizaciones a partir de estos tems.

Pensar los grupos. Aportes para una intervencin 1

Un grupo centrado en el grupo, es aquel que se caracteriza por observar al

Un grupo centrado en la tarea, o grupo operativo. Este tipo de grupo est

Cuando el objetivo del grupo es la tarea (trabajo, aprendizaje, produccin

"Un grupo es un conjunto restringido de personas que, ligadas por constantes

Pensar los grupos. Aportes para una intervencin 2

Ahora, porqu resistimos al cambio? Qu es lo que se juega en todo ser

Se reconoce en esto, dos miedos o ansiedades bsicas, a saber:

Miedo al ataque: consiste o proviene del sentimiento de encontrarse sin

En cambio el miedo a la prdida consiste en sentimientos o temores de perder

Estos dos miedos o ansiedades bsicas, nos producen la resistencia al cambio y

Cmo pasamos de la situacin dilemtica a la situacin problemtica?

A travs de un intento de interpretacin de lo que nos est sucediendo. Yendo de lo

Pensar los grupos. Aportes para una intervencin 3

Este intento de interpretar lo que est sucediendo nos va ubicando en un nuevo

Este sealamiento de las diferentes actitudes que llamamos interpretacin, frente

Ustedes se preguntaran cmo se hacer o se aprende a leer para hacer estos

Cuando vemos estos obstculos en los grupos o en nuestras comunidades, quiz

Pensar los grupos. Aportes para una intervencin 4

Pensar los grupos. Aportes para una intervencin 5

Entramos aqu en lo que llamaremos esquema del cono invertido.

Esto es en realidad el esquema de toda tarea. La constatacin sistemtica de

Todo lo que sucede en un grupo y su manera de manejarse puede ser

Veamos este esquema del cono invertido:

Afiliacin - Pertenencia Comunicacin

Pensar los grupos. Aportes para una intervencin 6

Afiliacin y pertenencia: Consideramos aqu, aquellos fenmenos con una

Cooperacin: La cooperacin es el elemento que existe en toda tarea grupal y

Aprendizaje: Entendemos por aprendizaje la posibilidad de abordar un objeto,

Pensar los grupos. Aportes para una intervencin 7

Ante la aparicin de un problema determinado debemos discriminar que tipo de

Pensar los grupos. Aportes para una intervencin 8

Pensar los grupos. Aportes para una intervencin 9

Ustedes se preguntaran. Hasta ahora vimos nociones de lo grupal. Pero cmo

En principio empecemos por entender que el rol de lder grupal se construye, no

Hay varias formas de pensar al lder.

Pensar los grupos. Aportes para una intervencin 10

El grado de participacin que permite a los integrantes del grupo en la toma de

Este tipo de coordinador va haciendo de su grupo lo que denominamos grupo

Pensar los grupos. Aportes para una intervencin 11

Estar Molecular: En el coordinador el eje e su actividad no solo est en la

A mayor experiencia del coordinador, mayor posibilidad de desaparicin. A

Estar Molar: Es obvio sugerir que ambas, molar y molecular, se entrecruzan

En el estar molecular no nos preocupbamos por interpretar lo que est

Pensar los grupos. Aportes para una intervencin 12

Imagnense ustedes un cirujano que a la hora de operar, estando con el bistur en

Para esta comprensin de lo grupal necesitamos corrernos un poco de los

En definitiva esta actitud Psicolgica vendra a ser como la capacidad de

Es tambin el interjuego entre hacer contacto con el grupo y saber retraerse,

Pensar los grupos. Aportes para una intervencin 13

Escuchar y esperar: Es fundamental que cualquier integrante del grupo o el grupo

Actitud no normativa: El coordinador es alguien al que le pueden depositar cosas

Capacidad de definir por lo positivo: No se trata de definir por lo bueno sino de

Capacidad de integrar lo terico con la prctica real: En pocas palabras sera

Desembarazarse de ideas preconcebidas: Conocer al otro en su peculiaridad. A

Conciencia de responsabilidad: Los protagonistas somos todos. Pensarse en

No generalizar: No hacer de la experiencia propia o de algn integrante, una verdad

Tomar en serio pensamientos y fantasas: A veces los integrantes de un grupo

Pensar los grupos. Aportes para una intervencin 14