CAPTULO 2.

MARCO TERICO

Segn Kaplan & Norton (1992) el BSC busca fundamentalmente complementar los
indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeo de las empresas,
combinando indicadores financieros con no financieros, logrando as un balance entre el
desempeo de la organizacin da a da y la construccin de un futuro promisorio,
cumpliendo as la misin organizacional. Una buena estrategia no es suficiente: incluso la
estrategia mejor formulada fracasa si la organizacin no puede implementarla. BSC no es una
moda ms, es una herramienta que sin poner las operaciones normales de la empresa en apuros,
se complementa muy bien con lo ya construido en la organizacin. El BSC conjuga los
indicadores financieros y no financieros en cuatro diferentes perspectivas a travs de las
cuales es posible observar la empresa en su conjunto. La mayora de sistemas de medicin
actuales en las compaas se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los
indicadores financieros. Cuando una compaa se enfoca principalmente en indicadores
financieros, en la mayora de los casos, su desempeo corporativo se refleja en los Reportes
Financieros, los cuales se basan en hechos pasados, colocan el nfasis en los resultados y
en el corto plazo. Podramos comparar los reportes financieros en una compaa con el
marcador de un partido de ftbol o de bisbol, simplemente nos dan un resultado, si
ganamos o perdimos. Igualmente podramos comparar los reportes financieros con manejar un
avin con un solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va a ganar un partido fijndose
solamente en el marcador y tampoco llegar a su destino exitosamente con un solo
instrumento de su panel de control. El BSC es un modelo integrado porque utiliza las 4
perspectivas indispensables para ver una empresa o rea de la empresa como un todo, luego de
dos investigaciones de 1 ao de duracin: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa
en 1996, se ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas bsicas con las cuales
es posible lograr cumplir la visin de una compaa y hacerlo exitosamente. Es balanceado
porque busca el balance entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo y el largo
plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un balance entre el entorno y el interior de
la firma, ese es el concepto clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced
Scorecard": Sistema de indicadores balanceados. Lo importante aqu es que los indicadores
de gestin de una compaa estn balanceados, es decir existan tanto indicadores financieros
como no financieros, de resultado como de proceso y as sucesivamente.
 PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD.
Segn Apaza (2005), El Balanced Scorecard representa un modelo de medicin de la
actuacin de la empresa que equilibra los aspectos financieros y no financieros en la gestin y
planificacin estratgica de la organizacin empresarial. Es un Cuadro de Mando coherente
y multidimensional que supera las mediciones tradicionales de la contabilidad.

. El Cuadro de Mando de Kaplan & Norton desarrolla cuatro perspectivas:

La perspectiva financiera: Sus indicadores varan segn la fase del producto; por
ejemplo, la fase de crecimiento (porcentaje de aumento de ventas); fase de sostenimiento
(rentabilidad), fase de cosecha (cash flow).
La perspectiva del Cliente: Las mediciones clave son: grado de satisfaccin, retencin,
adquisicin y rentabilidad de los clientes. Para satisfacer a los clientes o usuarios no slo deber
actuar en disminuir costos, sino tambin mejorar la calidad, flexibilidad, plazos de entrega y
servicio de postventa.
La perspectiva del proceso interno: Tiene por objeto identificar los procesos crticos de
xito para mejorarlos, eliminar los despilfarros y reducir costos a fin de satisfacer mejor a los
clientes y aumentar la rentabilidad de la empresa.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Proporcionan la infraestructura
necesaria para que las tres primeras perspectivas alcancen sus objetivos. Son los inductores
esenciales para conseguir unos resultados excelentes en las perspectivas anteriores. Las medidas
principales son: empleados (grado de satisfaccin, aprendizaje, motivacin, retencin y
productividad); sistema de informacin (su capacidad y adecuacin a la empresa); innovacin
(productos nuevos, tiempo de lanzamiento, etc.).
 PRINCIPALES BASES TERICAS SOBRE GESTIN INTEGRAL DE LAS EMPRESAS

Analizando a Koontz & O`Donnell (1990), la gestin integral de las empresas es el

proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos bsicos para
apoyar los objetivos de la organizacin. Gestionar es coordinar todos los recursos disponibles para
conseguir determinados objetivos, implica amplias y fuertes interacciones fundamentalmente
entre el entorno, las estructuras, el proceso y los productos que se deseen obtener.
Segn Steiner (1998), en trminos generales los conceptos de administracin, gerencia y
gestin, son sinnimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos. En la
prctica se observa que el trmino management traducido como administracin pero tambin como
gerencia. En algunos pases la administracin est ms referida a lo pblico y la gerencia a lo
privado. En los libros clsicos se toman como sinnimos administracin y gerencia. En el
glosario del CINDA, por ejemplo, aparece gestin como equivalente a administracin. Lo
esencial de los conceptos administracin, gestin y gerencia est en que los tres se refieren a un
proceso de "planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar" como lo planteara H. Fayol al principio
del siglo. Queremos destacar que en los textos de administracin as como en sus funciones
prcticas no aparece la palabra ejecucin, pues si somos esquemticos podramos decir: unos
hacen y otros administran. El gerente busca que los grupos y personas logren objetivos
especficos en desarrollo de la misin de la organizacin. A pesar de la esencia comn a los tres
conceptos, algunas personas le dan un alcance diferente a la administracin, la gerencia y la
gestin. A la gerencia, muchos expertos le estn dando una connotacin ms externa, ms
innovadora y de mayor valor agregado en contraste con la administracin que la consideran
ms interna, ms de manejo de los existente o de lo funcional.

Analizando a Porter (1996) y Porter (1997), toda empresa que opera en un sector posee
una estrategia competitiva, ya sea explcita o implcita. Esta estrategia pudo haber sido
desarrollada explcitamente mediante un proceso de planeacin o pudo haberse originado en
forma implcita a travs de la actividad agregada de los diferentes departamentos
funcionales de la empresa. Dejado a sus propios medios, cada departamento funcional
inevitablemente seguir los enfoques dictados por su orientacin profesional y las motivaciones
de quienes estn a su cargo. Sin embargo la suma de estos enfoques departamentales rara
vez llega a ser la mejor estrategia. La importancia que hoy se da a la planeacin estratgica en
las empresas de todo el mundo refleja el hecho de que existen beneficios significativos por
obtener mediante un proceso explcito de formulacin de una estrategia para asegurar por lo
menos las polticas (si no las acciones) de los departamentos funcionales estn coordinadas y
dirigidas a un grupo de objetivos comunes.

Analizando a Kuczynski & Ortiz de Zevallos (2001), dicen que la competitividad es la

capacidad relativa para vender ms y mejor los productos y servicios en un mundo cada da ms
integrado. Una empresa pesquera extractiva ser competitiva, cuando sea capaz de crecer lo
suficiente para aumentar significativamente la prosperidad de su propietario, socios o
accionistas. Es decir cuando se incremente el valor de mercado de las acciones o participaciones
si fuera el caso. Existen algunos consensos que las polticas del rea de finanzas, como las que
mejor estimulan o favorecen el crecimiento productivo y por ende la competitividad de las
empresas en general. Una empresa pesquera extractiva puede ofrecer ventajas y desventajas
debido a la calidad de su infraestructura fsica, las capacidades y los valores directivos y
trabajadores. Por tanto son estos elementos los que deben trabajarse adecuadamente por obtener
ventaja sobre las otras empresas y ser competitivas.

LA CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE

 Definicin De acuerdo a lo sealado por Rey, M. (1999). Comenta que el anlisis de este
concepto lo iniciamos con el desglose de los dos elementos que lo integran: calidad y servicio.
Entendemos necesario, sin embargo, realizar algunas matizaciones al termino calidad que nos
ayudaran en nuestro propsito. Para proceder a su definicin hay que sealar inicialmente la
diferencia entre calidad percibida y calidad objetiva. La primera es juicio del consumidor sobre la
excelencia o superioridad de un producto o marca sobre otros desde una ptica global. Es una
actitud relacionada pero no equivalente a la satisfaccin y resulta de la comparacin de las
expectativas con la percepcin de desempeo, por su parte, la calidad objetiva se refiere a la
superioridad medible y verificable de un producto o servicio sobre otro, tomando como base algn
estndar preestablecido. Suele relacionarse con conceptos usados para describir la superioridad
tcnica de un producto. De la dualidad planteada, ser la calidad percibida el objeto de nuestro
estudio. (6).

Berry, Bennet & Brown (2003). Detallan que el servicio tiene cuatro caractersticas:

a Intangibilidad. Los servicios son intangibles. Al contrario de los artculos, no se les puede
tocar, probar, oler o ver. Los consumidores que van a comprar servicios, generalmente no
tienen nada tangible que colocar en la bolsa de la compra. Cosas tangibles como las tarjetas
de crdito plsticas o los cheques pueden representar el servicio, pero no son el servicio en s
mismas.
b Heterogeneidad. Los servicios varan. al tratarse de una actuacin normalmente llevada a
cabo por seres humanos los servicios son difciles de generalizar, incluso los cajeros ms
corteses y competentes pueden tener das malos por muchas razones, e inadvertidamente
pasar malas vibraciones al cliente o cometer errores.
c Inseparabilidad de produccin y consumo. Un servicio generalmente se consume mientras se
realiza, con el cliente implicado a menudo en el proceso. Una deliciosa comida de restaurante
puede estropearla un servicio lento o malhumorado, y una transaccin financiera rutinaria
puede echarse a perder por una cola de espera inacabable o un personal sin preparacin.
d Caducidad. La mayora de los servicios no se pueden almacenar. Si un servicio no se usa
cuando est disponible, la capacidad del servicio se pierde. (7).

Considerando los anteriores conceptos, podemos decir que cuando hablamos de servicio
al cliente nos referimos al conjunto de servicios y/o productos que una empresa, marca o institucin
le ofrece a una persona interesada en adquirirlos, con el inters completo de generar una relacin
directa con los consumidores y clientes, que les permita conocer sus necesidades y sus
expectativas, de tal manera que la empresa puede satisfacerlos y superar las expectativas que
ellos tienen.

CONCEPTUALIZACIN DE RENTABILIDAD

Segn Snchez, B. (2000) opina que la rentabilidad es una nocin que se aplica a toda
accin econmica en la que se movilizan unos medios, materiales, humanos y financieros con el fin
de obtener unos resultados. En la literatura econmica, aunque el trmino rentabilidad se utiliza de
forma muy variada y son muchas las aproximaciones doctrinales que inciden en una u otra faceta
de la misma, en sentido general se denomina rentabilidad a la medida del rendimiento que en un
determinado periodo de tiempo producen los capitales utilizados en el mismo. Esto supone la
comparacin entre la renta generada y los medios utilizados para obtenerla con el fin de permitir la
eleccin entre alternativas o juzgar la eficiencia de las acciones realizadas, segn que el anlisis
realizado sea a priori o a posteriori.