Vous êtes sur la page 1sur 81

Observatoire du Management Alternatif

Alternative Management Observatory


__

Cahier de recherche

La relation entre le conseil dadministration et


lquipe de direction dans les grandes
associations franaises

douard Tricard

Juin 2013

Majeure Alternative Management HEC Paris


2012-2013

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 1
La relation entre le conseil dadministration et lquipe de direction
dans les grandes associations franaises
Ce cahier de recherche a t ralis sous la forme initiale dun mmoire de recherche dans le
cadre de la Majeure Alternative Management, spcialit de troisime anne du programme Grande
cole dHEC Paris. Il a t dirig par Denis Bourgeois, Professeur HEC Paris et soutenu en juin
2013.

Rsum : Le monde associatif franais se caractrise actuellement par d'importants dfis, comme la
ncessit de faire face une contrainte conomique croissante, alors mme qu'en contexte de crise,
les terrains d'action sont plus nombreux. En plus de cela, les associations franaises doivent mener
bien la coexistence, en leur sein, de bnvoles et de salaris, dont l'emploi est en plein essor. Ds
lors, quel rle donner aux salaris dans les associations ? Comment faire en sorte que la
professionnalisation des associations n'teigne pas leur flamme militante ? Cette tude tente
d'apporter des rponses ces questions en analysant, partir d'entretiens, les relations entre
instances de direction et de dcision de grandes associations et les rponses que les acteurs du
monde associatif proposent d'apporter aux dysfonctionnements observs.

Mots-cls : Association, Economie sociale, Gouvernance, Professsionnalisation.

The relationship between the board and the executive team in major
French associations
This research was originally presented as a research essay within the framework of the
Alternative Management specialization of the third-year HEC Paris business school program.
The essay has been supervised by Denis Bourgeois, Professor in HEC Paris, and delivered on June
2013.

Abstract : The French associations are currently characterized by significant challenges, such as
the need to cope with an increasing economic constraint, while at the same time, in a crisis
situation, action sites are more numerous. In addition, the French associations are characterized by
the coexistence, within them, of volunteers and employees, whose employment is booming.
Therefore, what role to give employees in associations? How to ensure that the professionnalisation
of associations does not extinguish their militant flame ? This study attempts to provide answers to
these questions by analyzing, from interviews, the relationship between the board of directors and
the executive team of major associations as well as the responses that the various actors offer in
order to reduce the observed dysfunctioning.

Key words : Association, Governance, Professionnalisation, Third sector.

Charte thique de l'Observatoire du Management Alternatif


Les documents de l'Observatoire du Management Alternatif sont publis sous licence Creative Commons
http://creativecommons.org/licenses/by/2.0/fr/ pour promouvoir l'galit de partage des ressources intellectuelles et le
libre accs aux connaissances. L'exactitude, la fiabilit et la validit des renseignements ou opinions diffuss par
l'Observatoire du Management Alternatif relvent de la responsabilit exclusive de leurs auteurs.

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 2
Remerciements :

Je remercie le cabinet REOR davoir propos ce sujet dtude et de mavoir donn la possibilit
de mappuyer sur ses mthodes, expertises, moyens techniques et carnets dadresses pour mener
lenqute.

Je remercie spcialement Jrme Carpe et Laurent Dufourt qui ont men ltude pendant plus de
trois mois et mont permis dapprhender le mtier de consultant.

Je remercie Denis Bourgeois, professeur HEC, de mavoir conseill pendant toute ltude sur
des points de mthode et dorganisation et de mavoir orient sur des lectures pertinentes.

Je remercie les trente responsables associatifs qui se sont rendus disponibles et ont accept de me
recevoir longuement pour changer librement et en confiance sur le sujet de ltude.

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 3
Table des matires
Introduction........................................................................................................................................6

Partie 1.Particularits de la gouvernance associative ....................................................................9

Partie 2. Mthode de recherche.......................................................................................................16

Partie 3. Typologies des associations tudies................................................................................20

Partie 4. Problmes, dysfonctionnements.......................................................................................25


4.1. Problmes majeurs communs lensemble des associations de la typologie :.....................26
4.1.1. Palettes de comptences prsentes au CA largir........................................................26
4.1.2. Volont accrue des salaris d'avoir un droit de regard sur les activits du CA.............27
4.1.3. Tendance lingrence oprationnelle des administrateurs dans les activits des quipes
salaries.....................................................................................................................................28
4.2. Problmes particulirement frquents dans les associations de bnvoles : ..................29
4.2.1. Flou dans la rpartition des rles entre dirigeants bnvoles et direction salarie.........29
4.2.2. Manque de disponibilit des dirigeants bnvoles..........................................................30
4.2.3. Manque de confiance des salaris dans laptitude du CA avoir les connaissances
oprationnelles ncessaires.......................................................................................................30
4.3. Problmes particulirement frquents dans les associations dotes dune direction salarie
trs structure et ayant un CA plutt intrusif et jouant un vritable rle de contrle :..................31
4.3.1. Diffrence de vision sur le futur de lassociation entre direction salarie et CA...........32
4.3.2. Perte de confiance ou dfiance entre dirigeants bnvoles et salaris...........................33
4.4. Problme particulirement frquent dans les associations trs proches de lorganisation
dune entreprise classique : difficult recruter une quipe de direction comptente et lgitime.
.......................................................................................................................................................34
4.5. Problmes moins frquemment cits :....................................................................................35
4.5.1. Conflits interpersonnels..................................................................................................35
4.5.2. Salaires infrieurs ceux d'autres secteurs.....................................................................36
4.5.3. Sentiment de manque d'autonomie de l'quipe salarie..................................................36
4.5.4. Sentiment de manque de considration au sein de l'quipe salarie..............................37
4.5.5. Sous-effectifs salaris.....................................................................................................37
4.5.6. Tensions sociales.............................................................................................................38

Partie 5. Solutions, bonnes pratiques en rponse aux problmes................................................39


5.1. En rponse aux problmes majeurs et communs lensemble des associations de notre
typologie :......................................................................................................................................41
5.1.1. Palettes de comptences prsentes au CA largir :......................................................41
5.1.2. Volont accrue des salaris d'avoir un droit de regard sur les activits du CA.............43
5.1.3. Tendance lingrence oprationnelle des administrateurs dans les activits des
quipes salaries :......................................................................................................................46
5.2. En rponses aux problmes particulirement frquents dans les associations de
bnvoles :..................................................................................................................................48
5.2.1. Flou dans la rpartition des rles entre dirigeants bnvoles et direction salarie :.......48
5.2.2. Face au manque de disponibilit des dirigeants bnvoles, il convient de cadrer le rle
du CA par une charte d'administrateur......................................................................................51
5.2.3. Manque de confiance des salaris dans laptitude du CA avoir les connaissances
oprationnelles ncessaires.......................................................................................................52
5.3. En rponse aux problmes frquents dans les associations ayant une structure de direction
entirement salarie mais ayant un CA plutt intrusif...................................................................53
Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 4
5.3.1. Souder le couple Prsident/DG.......................................................................................53
5.3.2. Mettre en place des manifestations collectives, sminaires entre administrateurs et
directeurs salaris pour souder et permettre la diffusion des informations...............................54
5.4. En rponse aux problmes frquents dans les associations trs proches de lorganisation
dune entreprise classique :............................................................................................................55
5.5. Autres solutions moins frquemment voques dans ltude:................................................56
5.5.1. Accorder une place aux salaris dans le CA...................................................................56
5.5.2. Ne pas permettre aux salaris de devenir administrateurs dans les statuts....................57
5.5.3. Ouvrir lquipe de direction salarie dans les statuts la capacit prendre part aux
propositions, orientations et dcisions du CA...........................................................................58
5.5.4. Encourager occasionnellement le passage d'administrateur bnvole dirigeant salari
...................................................................................................................................................59
5.5.5. Favoriser les relais du CA dans l'oprationnel................................................................59
5.5.6. Permettre une autonomie/marges de manuvres des directions salaris dans la prise de
dcisions et d'initiatives............................................................................................................60
5.5.7. Dfinir un processus d'intgration d'un nouvel administrateur.......................................60
5.5.8. Intgrer le concept de loyaut dans les contrats de travail et dans la charte
d'administrateur.........................................................................................................................61
5.5.9. Rendre les CA pdagogiques pour permettre aux administrateurs de progresser..........62
5.5.10. Rtribuer le prsident....................................................................................................62
5.5.12. Limiter la dure des mandats des administrateurs et la possibilit de les renouveler...64
5.5.13. Calquer le contrat du DG sur le mandat du prsident qui le choisit............................65
5.5.14. Dvelopper le service des ressources humaines............................................................65

Partie 6. Recommandations de bonnes pratiques selon la typologie...........................................67


6.1. Associations de bnvoles :....................................................................................................67
6.2. Associations ayant une structure de direction entirement salarie mais ayant un CA intrusif
et jouant un vritable rle de contrle :.........................................................................................69
6.3. Associations ayant une structure de direction et une approche organisationnelle trs proche
dune entreprise classique..............................................................................................................71
6.4. Recommandations personnelles aprs tude de la relation entre le conseil dadministration
et lquipe de direction salarie.....................................................................................................72

Conclusion et limites.........................................................................................................................74

Bibliographie :..................................................................................................................................77

Annexes Guide d'entretien............................................................................................................78

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 5
Introduction
REOR, cabinet de conseil en organisation, management et formation, consacre une partie de son
activit aux formes alternatives dentreprises et lconomie sociale et solidaire. Ses consultants,
forts dune longue exprience dans les missions de conseil destination du monde associatif, ont
relev dans la priode actuelle la ncessit dtudier la question de larticulation de la relation, au
sein des associations, entre le conseil dadministration (CA) et lquipe de direction salarie.
Dans un contexte conomique, social et environnemental difficile, les grandes associations
doivent pleinement jouer leur rle de soutien aux populations et de dfense des causes militantes.
Par grandes associations, nous comprenons les associations employant un nombre de salaris
consquent pour quil puisse exister une vritable relation entre le conseil dadministration et
lquipe de direction salarie. Ces associations font face une exigence defficacit accrue pour
rpondre aux maux de la socit. La question de leur organisation et de leur gouvernance est ds
lors une rflexion lgitime et ncessaire si les associations veulent garantir leur efficacit dans leurs
combats quotidiens. Par efficacit, nous comprenons la rponse adapte et assidue de lassociation
aux demandes et enjeux auxquels elle fait face.
Le monde associatif est lun des rares secteurs de lconomie tre en plein essor en ce qui
concerne lemploi. Aujourdhui, prs de 16 millions de bnvoles sont investis dans les associations
en France. Mais surtout, le secteur reprsente plus de 1,9 millions demplois salaris, ce qui atteint
6% de la population active1 et qui prouve limportance croissante que prennent les associations dans
lactivit conomique. Par ailleurs, cette pousse du salariat est certainement la premire rponse
des associations pour favoriser lefficacit de leurs activits dans la mesure o le salariat amne de
fait un cadrage des fonctions et une permanence des individus par contrat que ne permet pas a
priori le bnvolat. Le salariat semble donc simposer comme une vidence dans le monde
associatif sil veut rpondre ses besoins croissants defficacit et de rsultats.
Pourtant, le monde associatif est traditionnellement peru comme donnant la primaut au
bnvolat pour son ct militant et spontan quon ne peut attendre immdiatement du salariat. Ds
lors, les premires questions se posent : Dabord, quel rle donner aux salaris dans les
associations ? En quoi la monte du salariat change le rle des dirigeants bnvoles ? Comment
concilier la dfense de causes et le militantisme avec une professionnalisation croissante des
grandes associations ? Ces questions posent le dilemme entre la sauvegarde du modle associatif
traditionnel et ladaptation aux volutions de socit ncessitant toujours plus de ractivit, de
disponibilit et defficacit. Et si cela ntait pas un dilemme ? Et sil tait possible de conserver
1
Tchernonog V. (2007), Les associations en France poids, profil et valuation, Association pour le Dveloppement
de la Documentation sur lconomie Sociale, disponible sur http://www.addes.asso.fr/IMG/pdf/2007-
5_Tchernonog-2.pdf

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 6
lesprit associatif tout en souvrant la professionnalisation? A quelles conditions ?
Cest justement ce que REOR souhaite tudier en partenariat avec la Majeure Alternative
Management dHEC Paris : savoir comment concilier le bnvolat et le salariat au niveau de la
direction des associations pour favoriser lefficacit de la mission associative et permettre
lpanouissement des acteurs, chose qui ne semble pas vidente a priori dans la relation entre
bnvole et salari, tant les attentes de ces deux catgories dacteurs peuvent tre diffrentes. A la
question Donnez trois mots pour caractriser la relation entre le CA et lquipe de direction
salarie dans votre association , les rponses les plus frquentes donnes par les administrateurs et
par les directeurs salaris sont :
Rponses Positives Rponses Ngatives Rponses Neutres
Claire Connivence Affective
Cohrente Dfiance Contrle
Complmentaire Excs de dlgation Exigence
Complicit Frustrante Pragmatisme
Confiance Incomprhension mutuelle Rgularit
Congruence Manque de vision stratgique Subordination
Conviviale Mconnaissance des sujets
Cordiale Opacit
coute Pas d'panouissement
Efficace Pas assez formelle
quilibre Prjugs
Esprit d'entreprise
Harmonieuse
Levier d'action
Paritaire
Partage
Porteuse de progrs
Prcise/cadre
Professionnelle
Proximit
Reconnaissance de
Comptences
Respect mutuel
Travail commun

On note que cette relation est apprhende totalement diffremment selon les individus et les
associations. Notre enqute nous a montr quau sein dune mme association, il nest pas rare
quun administrateur et un directeur salari considrent cette relation de manire oppose,
notamment quand ladministrateur la dfinit comme tant harmonieuse et cratrice dide et de
progrs, alors que le salari la considre avant tout comme tant frustrante et peu panouissante.
Une telle diffrence de perception est rvlatrice de non dits et dinadquation des approches entre
administrateurs et salaris, ce qui est ncessairement nuisible un fonctionnement efficace de

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 7
lassociation. La relation entre le CA et lquipe de direction est si importante pour laborer la
stratgie et permettre sa mise en uvre au sein de la direction de lassociation, quil est primordial
que les deux catgories dacteurs sentendent sur une vision et une approche commune. Cela nous
conforte dans notre volont de trouver les conditions pouvant rendre cette relation adquate avec les
exigences defficacit et de rsultats de lassociation.
Cette tude porte autant sur des questions de gouvernance que sur des questions plus
organisationnelles et de management. Si le cur de la recherche concerne larticulation de la
relation entre conseil dadministration et quipe de direction salarie, REOR a choisi de concentrer
son tude sur les grandes associations Franaises employeuses dans les domaines de la solidarit et
de lenvironnement. Ltude sattache en particulier valuer la structure politique des associations,
et le fonctionnement du conseil dadministration dans ses interactions avec les dirigeants salaris.
Son but est didentifier les ventuels problmes se posant dans cette relation et surtout les bonnes
pratiques leur correspondant, afin de proposer des recommandations permettant doptimiser le
fonctionnement et les processus de dcision.

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 8
Partie 1.Particularits de la gouvernance
associative
Cette partie sur les particularits de la gouvernance associative a pour objectif de nous faire
saisir les points cls nous permettant de faire merger les bonnes questions pour notre tude. Elle a
t ralise suite aux renseignements pris lors de la lecture de diffrents documents sur le monde
associatif, que ce soit sur la gouvernance comme ltude CPCA-CNAM 2 ou sur le thme de la
relation entre salaris et bnvoles comme ltude sur la responsabilit des dirigeants associatifs de
France Bnvolat3. Elle est galement le fruit des discussions pralables avec les consultants du
cabinet REOR. Mais surtout, cest lors de nos rencontres avec les acteurs du monde associatif que
nous avons pu en apprhender les spcificits. Nous navons donc pas laborer des hypothses que
nous avons ensuite cherch valider avec nos interlocuteurs, mais au contraire nous avons
progressivement labor nos hypothses avec laide de nos interlocuteurs. Il faut donc comprendre
que nos questions et hypothses se sont forges surtout dans la premire moiti de nos entretiens.
Le monde associatif regroupe bon nombres dacteurs pouvant parfois tre nomms
diffremment selon les organisations alors quils assument le mme rle. Un point de dfinition est
ncessaire pour distinguer les diffrents acteurs du monde associatif :
les membres : toutes les personnes, physiques ou morales, qui participent lassocia-
tion, en y adhrant, en y travaillant bnvolement ou encore en ayant un emploi sala-
ri ;
les adhrents : les personnes qui entrent dans l'association moyennant une cotisation,
qui leur donne, dans la majorit des cas, un droit de regard sur lassociation lors de
lAssemble Gnrale ;
les bnvoles : les personnes qui consacrent une partie de leur temps, sans tre rmu-
nres, aux activits de lassociation ;
les salaris : la relation salariale est caractrise par un certain nombre dlments :
versement dune rmunration et existence dun lien de subordination. Dans une as-
sociation, le salari exercera son activit sous lautorit et la subordination juridique
du conseil dadministration, du prsident ou dune personne dlgue cet effet ;
les volontaires : ils se distinguent la fois des bnvoles et des salaris. Le volon-
taire sengage dune manire formelle (par contrat), pour une dure limite, temps

2
tude gouvernance associative CPCA CNAM 2012
3
Courbage M. & Moles G. (2011), Dysfonctionnements thiques et de gouvernance des associations : la
responsabilit morale des dirigeants , France Bnvolat, disponible sur
http://www.francebenevolat.org/uploads/documents/b8ef11403d69c429bc9b052e19ecaa2da42fe36f.pdf

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 9
plein, pour une mission dintrt gnral et reoit en contrepartie une indemnit qui
nest pas assimilable un salaire. Le volontariat est drogatoire au code du travail et
nimplique pas de lien de subordination.
les administrateurs : ils sont lus lors des assembles gnrales. Les administrateurs
sont les reprsentants de l'association dans tous les actes de la vie civile. Ils sont
chargs d'assurer le bon fonctionnement de l'association et l'application des dcisions
prises lors des Assembles Gnrales. Les conditions de dsignation des administra-
teurs sont dfinies par les statuts : lection, dsignation d'administrateurs sigeant de
droit, nomination statutaire, cooptation Souvent, les administrateurs doivent tre
au pralable adhrents de lassociation pour assumer ce rle ;
les donateurs : ils participent au financement de lassociation reconnue dutilit pu-
blique sans attendre dautres contreparties quune dduction fiscale.

Les acteurs du monde associatif peuvent donc cumuler plusieurs titres et fonctions dans la limite
de ce que les statuts de lassociation autorisent. Par exemple, il nest pas rare quil soit
statutairement interdit pour les salaris dtre galement adhrents et de pouvoir postuler un poste

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 10
dadministrateur. Mais ces rglementations statutaires sont laisses la discrtion de chaque
association. Et au contraire, on constate souvent que des salaris simpliquent bnvolement dans
leur propre association pendant leur temps libre. Cela nous montre dj quon ne peut pas sparer le
salariat du militantisme et donc purement opposer le salariat au bnvolat.
Les administrateurs sont galement le plus souvent des membres bnvoles adhrant de
lassociation et rien ne leur interdit dtre aussi donateurs. Les administrateurs consacrent donc une
partie de leur temps aux activits de lassociation pendant leur mandat sans toutefois tre rmunrs
pour cela. On peut donc galement les qualifier de dirigeants bnvoles de lassociation.

Le monde associatif franais se dfinit comme tant un projet dutilit sociale men par une
gestion autonome avec des principes de gouvernance participatifs. 4 Patrick Valau relie cette
dfinition aux valeurs franaises de fraternit, de libert et dgalit. 5 On comprend alors que le
cadre associatif franais est tout fait particulier une certaine tradition hrite des valeurs de la
Rvolution. Cette identit du modle franais est certainement la cause du foisonnement
dinitiatives associatives en France et peut galement expliquer que beaucoup de grandes
associations internationales sont dorigines franaises.
Les associations de notre tude reposent toutes sur le droit des associations issu de la loi de
1901. Cela pose les bases de leur mode de gouvernance ensuite spcifi dans les statuts. Selon la
dfinition propose par C. Hoarau et JL. Laville en 2008 dans leur ouvrage La Gouvernance des
associations6, la gouvernance serait lensemble des mcanismes permettant un alignement du
fonctionnement de lorganisation sur les objectifs et les valeurs du projet associatif . Le mode de
gouvernance peut quelque peu varier dune association une autre selon les rglementations
statutaires. Pourtant, le monde associatif repose sur un socle commun de gouvernance dont nous
allons dtailler les spcificits.

Lassemble gnrale de lassociation est linstance souveraine. Elle seule prend les dcisions
relatives au contrat dassociation comme le changement de statuts. Elle a pour rle de nommer les
dirigeants de lassociation, le plus souvent par lection dans le cas de notre chantillon
dassociations. Puis, elle en contrle la gestion et garde le droit de rvoquer les administrateurs lus.
Les dirigeants choisis deviennent alors responsables de lassociation devant la loi. Ils forment le
Conseil dAdministration de lassociation dont le Bureau est lmanation.
Les administrateurs des associations sont bnvoles et ne reprsentent rien dautres que la vise
4
Charte Europenne de lconomie sociale, disponible sur http://www.cresspaca.org/upload/contenu/ess/charte-
europeenne-de-l-economie-sociale.pdf
5
Valau, P., Boncler J. (2010), Crer et manager une association loi 1901 - Une gestion au service de valeurs thiques,
Coll. Petites entreprises et entrepreneuriat, de Boeck.
6
Hoarau C. et Laville J-L. (2008) La Gouvernance des associations, Toulouse, ERES, Coll. Sociologie conomique.

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 11
de lassociation. Ils sont les garants de la mission associative. Le conseil dadministration oriente et
dcide des axes stratgiques et politiques ensuite mis excution par lquipe de direction qui est
dsormais le plus souvent salarie au sein des grandes associations. C'est--dire quau niveau de
lorganisation de la structure associative, les bnvoles lus dcident et les salaris mettent en
uvre.
Dans les grandes lignes, cette organisation de gouvernance ne semble pas diffrente dune
gouvernance dentreprise classique cela prs que les actionnaires sont remplacs par les adhrents.
Mais cette diffrence est fondamentale car elle implique que les administrateurs ne reprsentent rien
dautre que lintrt de lassociation et de sa mission plutt que des intrts personnels ou
financiers. Les membres du conseil dadministration partagent donc le plus souvent des valeurs
communes vis--vis de la vise associative qui les rendent lgitimes devant lassemble gnrale.

Ds lors, on comprend que ces valeurs communes qui poussent lengagement associatif
peuvent crer une ambigut dans le rle des administrateurs et du conseil dadministration. En
effet, le rle premier du conseil dadministration est de nommer les dirigeants de lassociation, de
contrler lexcution et la mise en uvre des dcisions, de suivre leurs rsultats, de surveiller sur le
plan financier les actions de lassociation et de statuer sur les dcisions stratgiques. Or,
lattachement militant des membres du CA les pousse naturellement vouloir plus sinvestir dans
loprationnel et la gestion de lassociation que ce que leur rle dadministrateur implique alors que
ce sont des prrogatives confies a priori lquipe de direction salarie permanente. Le conseil
dadministration devient alors un vritable lieu de dbat o les diffrentes visions stratgiques
sexpriment et o les discussions peuvent aller jusque dans les dtails de la mise en uvre tant les
administrateurs sont ports par un lan militant, voire idologique et se sentent investis par leur
mission vis--vis de lassociation. Cela saccompagne gnralement dune dimension affective au
sein du CA entre administrateurs et galement entre le conseil dadministration et lquipe de
direction. La gouvernance des associations est en effet rarement froide et distante, laspect humain
importe beaucoup, ce qui peut mener adopter des mthodes managriales parfois inadaptes un
fonctionnement efficace car trop dans laffectif. La question de la rpartition des rles entre conseil
dadministration et quipe de direction salarie, entre gouvernance et management, entre politique
et excutif prend donc toute son importance dans les associations afin doptimiser leur efficacit
globale. Cest justement lobjet des statuts dorganiser le mode de fonctionnement interne de
lassociation, dattribuer aux socitaires des droits et des obligations et de dfinir la rpartition des

pouvoirs entre les divers organes de lassociation.

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 12
Dautre part, les administrateurs sont lus pour tre en mme temps responsables et garants de la
mission associative et galement dirigeants de lassociation. Cette double mission peut soulever des
questions sur le profil typique quun administrateur doit avoir pour mener bien sa mission. Les
administrateurs doivent-ils avant tout tre des bnvoles militants engags et impliqus dans la vie
de lassociation et ayant une connaissance de terrain qui les rendrait lgitime pour garantir la vise
associative? Ou bien doivent-ils prioritairement tre de bons gestionnaires ayant fait leurs preuves
au cours de leurs parcours professionnels, ce qui les rendrait lgitime pour diriger lassociation ?
Ces questions sont importantes pour les associations tant leur CA a la fois un rle
dlaboration et de dcision de la stratgie, un rle de contrle et de suivi des oprations et
galement un rle politique. Le conseil dadministration doit parvenir prouver sa lgitimit vis--
vis de lassemble gnrale, de la direction salarie, des financeurs et des bnficiaires de laction
associative.

Lquipe de direction salarie est donc, pour sa part, avant tout un organe de mise en uvre
oprationnel des dcisions du conseil dadministration mme si nous avons vu que le cadrage de la
rpartition des pouvoirs nest pas ncessairement strict au sein des associations, ce qui peut
provoquer des dysfonctionnements dans la relation entre le CA et lquipe de direction si les
dlgations ne sont pas explicitement tablies. Le ct affectif des associations tend exacerber ce
manque de cadrage car ces organisations recherchent avant tout des individus de bonnes volonts
pour mener leur projet, or sil sagit dun salari qui souhaite sexprimer, il est rare que lassociation
le bride pour la seule raison rglementaire. Dailleurs cela serait contraire aux valeurs de libert et
dgalit portes par les associations et propices au travail participatif.
Les associations sont donc un lieu de cohabitation entre bnvoles et salaris, entre droit des
associations et droit du travail. Cette complexit de cohabitation sest renforce ces dernires
annes avec la forte monte du salariat dans le monde associatif qui nest dsormais plus lapanage
du seul bnvolat. Les salaris souhaitent de plus en plus tre de vritables parties prenantes des
associations et poussent pour que leur voix soit entendue. Il semblerait que les salaris ne souffrent
plus de complexes afficher leurs opinions sur les associations qui les emploient, ils se sentent
lgitimes relever les failles et manquements qui pourraient tre corrigs et sont force de
proposition. La preuve de cette pousse du salariat est la cration en 2010 du syndicat ASSO, affili
au syndicat SUD, qui sest spcialis dans la promotion et la dfense des droits professionnels,
individuels et collectifs, des salaris du secteur associatif, alors que cest un secteur historiquement
trs peu syndiqu et encore moins revendicatif du fait de la pression affective que ces organisations
font peser sur les salaris. Cependant, ces derniers nhsitent donc plus afficher leurs
revendications et rclamer une place quils jugent lgitime dans les instances et processus de

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 13
dcisions des associations aux cts des bnvoles. Ces revendications constituent donc un risque
de crer un clivage entre salaris et bnvoles sur des questions de partage de pouvoir. Par ailleurs,
le salariat du monde associatif est toujours dans un mouvement de recherche de structuration malgr
sa forte croissance et lampleur quil a pris. Par exemple, on peut citer labsence de convention
collective propre aux associations malgr leur importance.

Source : tude ACOSS-URSSAF


Ce tableau nous montre la forte croissance de lemploi associatif, de lordre de 30%, dans une
priode pourtant marque par la monte gnrale du chmage. Cette augmentation du salariat sest-
elle faite au dtriment du bnvolat de telle manire que les salaris auraient dsormais la
responsabilit dactivits qui taient auparavant lapanage du bnvolat ?

En rsum, on comprend que lassociation est dirige dans ses activits courantes par lquipe
salarie, qui nest pas a priori anime par la mme flamme militante que les bnvoles. Ces salaris
sont permanents dans la structure, au contact quotidien des activits de lassociation, et pleinement
conscients des problmes de gestion inhrents une organisation conomique. Cependant, la
gouvernance associative est telle que ce sont les bnvoles qui orientent les grandes dcisions
stratgiques, politiques et financires. Or, par dfinition, lacte de bnvolat implique une
disponibilit moindre, une propension avoir moins accs aux informations, et donc en
consquence un risque de plus faible connaissance des dossiers de lassociation. Nous sommes donc

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 14
parvenus un point o les salaris sont devenus les dtenteurs du savoir au sein des associations
mais restent dans leur rle dexcutant. Pourtant, nous avons galement constat quils prennent de
plus en plus dimportance en termes deffectifs. La pression des salaris sur la gouvernance des
associations est donc de plus en plus forte et rpandue. Et au-del de cette augmentation
quantitative du salariat associatif, on note que les quipes de direction rassemblent de plus en plus
dindividus hautement qualifis et ayant souvent dautres expriences professionnelles que le
monde associatif. Ds lors, comment le conseil dadministration bnvole parvient-il tre lgitime
dans sa prise de dcision vis--vis des salaris ? Le recours au salariat et la professionnalisation
doivent-ils tre vus comme lannonce de la fin du militantisme, voire du bnvolat au niveau
dcisionnaire des associations ? Les associations vont-elles devenir des organisations conomiques
classiques gres comme des entreprises si elles veulent optimiser leur efficacit ? Ces questions
peuvent tre porteuses de craintes et de tensions au sein du monde associatif vis--vis du salariat, ce
qui pousserait les associations en limiter le recours mais elles se priveraient en consquence des
avantages quil apporte dans la gestion courante des oprations.

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 15
Partie 2. Mthode de recherche
La relation entre bnvoles et salaris dans les associations a dj fait lobjet de nombreuses
recherches et articles. Mais REOR se concentre exclusivement sur cette relation au niveau de la
direction de lassociation entre administrateurs lus bnvoles et membres de lquipe de direction
salarie. Cette tude porte donc sur ces deux catgories dacteurs et ne sintresse pas la relation
entre bnvoles et salaris de terrain.
Pour nourrir son enqute, REOR a voulu que les problmes identifis et les recommandations
prsentes dans ce rapport viennent des acteurs du monde associatifs eux-mmes car nous
considrons quils sont les plus lgitimes pour voquer cette relation et mettre des
recommandations, tant ils en sont les tmoins au quotidien. Lobjectif de REOR est dapprocher des
grandes associations employeuses pour lesquelles cette problmatique de larticulation des relations
entre bnvoles lus et direction salarie est un rel sujet dactualit dans le souci doptimiser en
permanence leur fonctionnement et leur efficacit.
Ds lors, nous avons effectu des recherches documentaires sur le sujet de la relation entre CA
et quipe de direction lui permettant de cadrer ltude et de clarifier les notions y tant rattaches.
Ensuite, REOR a cibl les grandes associations employeuses pouvant nourrir ltude. Lobjectif
tant de rencontrer pendant trois mois, des responsables dune vingtaine de grandes associations
franaises dans les domaines de la solidarit et de lenvironnement 7, en rencontrant pour chacune
delles des administrateurs et des directeurs salaris afin davoir les ressentis et impressions des
deux catgories dacteurs. Les entretiens, mens sur une heure, portaient sur les modes de
gouvernance des associations et leurs volutions rcentes, sur lidentification de dysfonctionnement
dans la relation et la rflexion sur les bonnes pratiques et garde fous mis en place pour assurer une
relation entre lus bnvoles et direction salarie propice au bon fonctionnement de lassociation.
Ces entretiens qualitatifs ont t cadrs par la ralisation dun guide dentretien commun aux
administrateurs et directeurs salaris.
REOR a galement rencontr des observateurs privilgis du monde associatif que sont Le
Comit de la Charte et la Fondation de France pour recueillir leur vision sur cette problmatique.
Au total, trente entretiens ont t mens dans dix-neuf structures diffrentes. Notre volont de
rencontrer pour chaque association un directeur salari et un administrateur na pas toujours t
assouvie. En effet, il est parfois arriv que nous ne parvenions rencontrer quune personne dans
une association et dautres fois trois personnes dans une mme association. Nous avons rencontr
7
Action contre la Faim, AIDES, Le Centre daction sociale protestant, La Croix Rouge Franaise, Emmas France,
La Fdration des Banques Alimentaires, La Fdration Handicap International, La Fondation de lArme du Salut,
La Fondation pour la Nature et lHomme, Greenpeace, Le Groupe SOS, Habitat et Humanisme, La Ligue Nationale
contre le Cancer, La Ligue de Protection des Oiseaux, Mdecin du Monde, Les Restos du Cur, et WWF France.

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 16
douze administrateurs dassociations et dix-huit directeurs salaris. Nous expliquons cela par la plus
grande difficult convenir de rendez-vous avec des bnvoles moins enclins tre disponibles et
prsents dans la structure que les salaris.
Ces entretiens qualitatifs ont servi comprendre les structures politiques et
organisationnelles des diffrentes associations, ainsi qu mettre en exergue les ventuels
dysfonctionnements, problmes et tensions qui se posent dans cette relation entre conseil
dadministration et direction salarie, et relever dautre part les solutions et bonnes pratiques
penses et mises en place dans ces associations employeuses. Cependant, mme si notre tude tait
centre sur la comprhension des problmes qui peuvent se poser, il est arriv que nous ayons des
entretiens avec des responsables associatifs ne relevant pas spcialement de problmes, non pas
pour dissimuler la ralit, mais au contraire car ce sont des individus qui semblent spanouir dans
leur engagement associatif et qui ne voient honntement pas de problme dans cette relation. Selon
nous, ce type de raction est en elle-mme un problme quand dans le mme temps nous
interrogeons un autre responsable de lassociation qui relve pour sa part de nombreux problmes.
Cela signifierait que le premier interlocuteur ne peroit pas les ventuels problmes et que mme
sil spanouit dans son engagement associatif, il risque de tomber de haut ds lors que certaines
tensions seront exacerbes au point quil ne pourra plus les ignorer. Ces entretiens ont t assez
rares et il concernait surtout des administrateurs heureux dans leur fonction. Mais gnralement,
tous nos interlocuteurs avaient des problmes relever et des solutions proposer. Ils taient trs
intresss par les conclusions de notre tude, ce qui nous a conforts dans lide que le sujet tait
pertinent et dactualit dans le monde associatif.
Ensuite, nous avons souhait largir notre champ de rponse par un questionnaire plus
quantitatif destin tre diffus au sein de chaque association rencontre auprs de lensemble
des administrateurs et des membres de lquipe de direction salarie. Lobjectif de ce questionnaire
tait dapporter des rponses aux questions souleves lors des entretiens qualitatifs et galement
de tester les solutions voques par les responsables associatifs pendant ces entretiens. Mais nous
avons fait face un vritable chec concernant ce questionnaire. Peu dassociations ont accept de
le diffuser auprs de leurs administrateurs et de leur direction salarie. Les raisons voques pour ce
refus taient souvent que les associations menaient elles-mmes leur propre enqute interne sur les
sujets de rflexion de la gouvernance associative. Dautre fois, le refus tait d la volont de ne
pas veiller de suspicion au sein de lassociation concernant le fait que lassociation travaille avec
un cabinet de conseil sur ces sujets de gouvernance. Les responsables associatifs craignaient que le
simple fait dvoquer cette relation puisse faire ressortir des non dits et provoquer des tensions.
Le questionnaire a donc t un chec mais il nous a permis de constater trs clairement que ce
sujet de la relation entre CA et direction salarie est un vritable sujet dactualit au sein de ces

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 17
grandes associations employeuses, ce qui nous a conforts dans la pertinence de notre tude.
Lobjectif de ce rapport est de rflchir aux pistes de recommandation pour amliorer cette
relation. tant bien conscient de la grande htrognit du monde associatif, je me suis efforc
dlaborer une typologie des associations afin que les recommandations voques soient crdibles
selon les types de structures et de gouvernance.
Les problmes voqus et les solutions proposes sur le sujet de la relation entre administrateurs
et dirigeants salaris peuvent donc totalement varier selon le profil de lassociation. Par exemple,
une bonne pratique voque pour un groupe dassociation peut apparatre comme un
dysfonctionnement dans un autre groupe. Lobjectif est galement de permettre aux associations de
pouvoir se reconnatre travers cette typologie.

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 18
Partie 3. Typologies des associations tudies
Le tableau ci-dessous, prsentant quelques caractristiques des associations de notre tude nous
montre combien les grandes associations employeuses franaises peuvent avoir des profils diff-
rents. Cest pourquoi llaboration dune typologie apparat indispensable.

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 19
Implication
Nombre Nombre Nombre Frquence Structure de
Budget Bnvoles CA dans la
Association de salaris de salaris d'Adminis de runion Composition du CA direction au
total (M) actifs direction
total au sige trateurs du CA sige
oprationnelle
Croix Rouge 1 000 18 000 400 53 000 31 4 / an Mixte (Elus locaux et Fort Salaris
Franaise personnalits qualifies) uniquement
Groupe SOS 560 10000 100 27 dans 3 2 / an Externe; profils comptents, Trs faible Salaris
CA complmentaires uniquement

Emmas 380 4365 50 7 100 25 6 / an Ferm (adhrents bnvoles) Fort Salaris


France uniquement
Restos du 168 400 50 63 000 24 12 / an Ferm (bnvoles locaux et Trs fort Binmes
Cur bnvoles sige)
Fondation de 122 1 800 2 600 7 4 / an Externe; profils comptents, Faible Salaris
l'Arme du complmentaires uniquement
Salut
Fdration 121,4 4500 250 500 12 4 / an Mixte (Elus locaux et Fort Salaris
Handicap personnalits qualifies) uniquement
International
Action 104 2843 (dont 200 440 19 7 / an Externe; profils comptents, Fort Salaris
Contre la 206 complmentaires uniquement
Faim expatris)
Ligue 96,6 351 100 12800 30 4 / an Mixte (adhrents de terrain Fort Salaris
Nationale et administrateurs de uniquement
contre le comptence)
Cancer
Mdecin Du 64,5 328 (dont 165 2000 12 12/ an Ferm (adhrents bnvoles) Trs Fort Binmes
Monde 100
France expatris)
AIDES 40 450 100 900 24 6 / an Mixte (Elus locaux, Fort Salaris
bnvoles et personnes uniquement
qualifies)
Habitat et 33,4 230 20 2 600 28 6 / an Ferm (adhrents bnvoles) Fort Binmes
Humanisme
Fdration 24 402 12 4 078 19 6 / an Plutt Ferm (Bnvoles Fort Mixte (selon
des Banques locaux) et reprsentants les services
Alimentaires d'associations partenaires de direction)
Centre 18,6 300 100 23 4 / an Externe; profils comptents, Faible Salaris
d'Action complmentaires uniquement
Social
Protestant
WWF France 16,5 100 100 5000 11 4 / an Externe; profils comptents, Faible Salaris
complmentaires uniquement
Greenpeace 14,5 70 70 600 5 12 / an Plutt ferm (tous les Faible Salaris
France administrateurs sont uniquement
adhrents mais la moiti est
lue et l'autre moiti est
nomme)
Ligue de 13,7 410 160 5000 22 4 / an Mixte (adhrents de terrain Fort Salaris
Protection et administrateurs de uniquement
des Oiseaux comptence)
Fondation 4,5 40 40 12 3 / an Externe; profils comptents, Faible Salaris
Nicolas Hulot complmentaires uniquement

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 20
Les associations de notre tude sont diffrentes tant au niveau des modes de gouvernance que de
lorganisation et du management. Il existe en effet des disparits sur la place des salaris dans la
structure, sur le profil des administrateurs, sur lattribution et le partage des rles entre politique et
excutif.
Ainsi, selon la frquence de runion du CA, le degr dimplication oprationnelle des
administrateurs, la rpartition des responsabilits entre salaris et bnvoles dans les services de
direction et la propension des salaris orienter la stratgie de lassociation, REOR a labor une
typologie plaant les associations tudies sur un double axe rpartissant llaboration de la
stratgie et la conduite des oprations entre le conseil dadministration et lquipe de direction
salarie. Cela fait ressortir trois groupes distincts.
les associations de bnvoles ;
les associations ayant une structure de direction entirement salarie mais ayant un CA
intrusif et jouant un vritable rle de contrle ;
les associations ayant une structure de direction et une approche organisationnelle trs
proche dune entreprise classique.

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 21
Sans le rechercher, la rpartition des associations de notre chantillon est quitable entre les trois
groupes de notre typologie (entre cinq et sept associations par groupe), dont nous prsentons les
caractristiques :

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 22
Les associations de bnvoles :

Sur notre typologie, ces associations apparaissent comme tant menes par le Conseil dAdmi-
nistration tant sur les questions stratgiques que dans la conduite des oprations. Lquipe de direc-
tion salarie est en appui. Ces associations se caractrisent avant tout comme donnant la primaut
au bnvolat, c'est--dire quelles ont une conception du monde associatif comme tant bnvole et
militant et nont recours au salariat quen cas de ncessit. Leffectif humain est souvent trs impor-
tant avec une base bnvole consquente. Cela dit, le salariat simpose naturellement au sein de la
direction de lassociation tant limportance de la structure ncessite une permanence de la gestion.
Souvent, ces grandes associations nationales sont lmanation des structures locales. En cons-
quence, le conseil dadministration est compos exclusivement dadhrents bnvoles locaux et est
ferm toute personne extrieure ou non implique localement. Le conseil dadministration a pour
habitude de se runir trs souvent, c'est--dire plus de six fois par an. Et nous constatons une assez
forte intervention du CA dans les oprations courantes, que ce soit par des dcisions de CA plutt
oprationnelles ou par intervention directe des administrateurs dans les ples et services de la direc-
tion de lassociation. Lquipe de direction salarie cohabite donc gnralement avec les bnvoles
au sein des ples de direction du sige par le concept de binme bnvole-salari, mme sur des su-
jets trs oprationnels. Les bnvoles sont rgulirement les dirigeants des services et sont respon-
sables des salaris.
Souvent, les associations se retrouvent dans ce groupe car elles ont la volont de conserver une
forte accroche avec le militantisme de terrain. Cette force du bnvolat de base est rendue possible
par laspect peu technique de lactivit de lassociation. En effet, ce sont souvent des associations
daides sociales o lengagement bnvole se fonde sur la bonne volont et la disponibilit des
individus et ne ncessite pas dexpertise technique particulire pouvant faire figure dobstacle
lengagement.
Sur la question de la relation entre les lus bnvoles et la direction salarie, ces associations
travaillent avant tout sur la recherche de cohsion au sein des services de direction, notamment sur
les questions de cadrage des rles et de travail en commun entre salaris et bnvoles.

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 23
Associations ayant une structure de direction entirement salarie mais ayant un
CA intrusif et jouant un vritable rle de contrle :

Sur notre typologie, ces associations apparaissent comme ayant un CA entirement responsable
de la stratgie et une quipe de direction salarie structure responsable de la conduite des
oprations mais subissant cependant un fort contrle de la part du CA.
Ces associations se caractrisent par leur moindre attachement au socle militant dans la prise de
dcision stratgique et la conduite des oprations, dans la mesure o le conseil dadministration est
mixte, c'est--dire quil est compos en partie par les adhrents bnvoles impliqus dans
lassociation et en partie par des administrateurs extrieurs lassociation ayant un regard plus
dcal et distant. La structure de direction de lassociation est entirement compose de salaris.
Lquipe salarie prend une ampleur consquente et se structure en vritable direction de
lassociation alimente par des services dans la plupart des mtiers de lassociation. Ds lors,
lquipe de direction salarie prend un poids au point de rclamer de plus en plus de responsabilit
et a galement une forte exigence envers le conseil dadministration.
Le CA est pour sa part fortement impliqu dans les oprations courantes en se runissant
souvent et en instaurant la notion dadministrateur rfrent au sein des ples de direction. On
comprend ainsi que le CA laisse beaucoup de libert lquipe de direction mais exerce un contrle
continu et strict de son action.
Souvent, les associations se retrouvent dans ce groupe car leur cur dactivit est assez
technique et requiert en consquence que des professionnels y soient ddis entirement.
Cependant, la force militante est trs prsente et le bnvolat conserve toute son importance dans
les oprations de terrain de grande ampleur.

Associations ayant une structure de direction et une approche organisationnelle


trs proche dune entreprise classique :

Ces associations sont dfinies sur notre typologie, au-del de la sparation stricte des rles entre
le CA et le management, par une prdominance de la direction salarie dans la conduite des
oprations mais aussi dans lorientation stratgique de lassociation.
Ces associations se caractrisent par un conseil dadministration compos exclusivement
dadministrateurs de comptences, de personnalits qualifies externes aux oprations courantes de
lassociation. Lassociation met laccent sur la recherche dun prisme de comptences
reprsentatives des besoins de lassociation au sein du CA, qui se runit moins souvent, de lordre

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 24
de deux fois par an. Lquipe de direction salarie gre entirement les oprations courantes et
oriente le CA qui reste sur des dcisions trs stratgiques et politiques. Les administrateurs assurent
le rle de garant de la mission associative mais se contentent dintervenir sur les sujets politiques.
Les administrateurs ont lexigence de prendre beaucoup de recul dans la rflexion et la prise de
dcision. Le bnvolat est dailleurs rgulirement dresponsabilis dans les oprations courantes
tant laction de ces associations a une porte technique peu abordable sans formation soutenue au
pralable.
Souvent, les associations de ce groupe ont des activits trs techniques et cibles qui ont besoin
dtre menes par des professionnels. Aussi, les actions de terrain sont moins frquentes et de plus
petite ampleur ce qui rend moins ncessaire une force de bnvolat consquente. Cette culture de la
professionnalisation de lassociation peut tre lhritage du modle anglo-saxon de laction
associative ou de la rigidit des organisations issues de confession religieuses.
Ces trois groupes dassociations forment la typologie que nous utiliserons dans ce rapport. Nous
sommes conscients que toutes les organisations sont diffrentes et que les regroupements peuvent
tre considrs comme artificiels et schmatiques, mais ils nous permettent de diffrencier les
problmatiques selon des groupes dacteurs et galement de ne pas citer explicitement des
associations.

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 25
Partie 4. Problmes, dysfonctionnements
Nous allons dsormais dtailler les diffrents problmes et dysfonctionnements qui nuisent la
relation entre conseil dadministration et quipe de direction salarie au point de gner le bon
fonctionnement de lassociation et son efficacit. Si la plupart des problmes semblent communs
lensemble du monde associatif, ltude nous montre que certains sont plus spcifiques un groupe
de notre typologie.
Ces problmes ont tous t voqus au cours des entretiens de notre tude.
Le premier constat est que les directeurs salaris ont t plus enclins relever des problmes et
dysfonctionnements que les administrateurs. Souvent, nous avons eu limpression que les salaris
sont contents de pouvoir exprimer leur ressenti sur tous les dysfonctionnements de lassociation,
comme si ces entretiens taient pour eux loccasion de confesser un poids qui pserait sur eux.
Dailleurs, les directeurs salaris rpondaient souvent avec beaucoup dironie aux questions comme
sils taient dsabuss. Nous avons donc rellement ressenti, dans lensemble, une frustration des
directeurs salaris sur ce sujet de leur relation avec le CA. Alors que dans le mme temps, les
entretiens avec des administrateurs faisaient plutt ressortir un panouissement et un entrain,
comme sils idalisaient laction associative et leur engagement.
Les problmes voqus sont donc majoritairement des reproches faits par les salaris aux
administrateurs et qui nuiraient lefficacit de laction. Cela est intressant dans la mesure o la
catgorie dacteurs, qui dtient le pouvoir dorienter et de dcider de la stratgie, semble spanouir
au sein des associations. Alors que les salaris qui sont parfois rduits au simple rle dexcutants
font preuves de davantages de mcontentements et de frustration. Cela nous rvle bien un enjeu
de pouvoir au sein des associations. Et le constat est simple que ce sont ceux qui nont pas le
pouvoir qui poussent actuellement pour un quilibrage.
Par ailleurs, nous considrons important dvoquer que les entretiens les plus riches pour notre
tude en termes de rvlations, de propositions et de clart taient ceux mens avec des
administrateurs ntant pas prsident et avec des directeurs salaris ntant pas DG. En effet, nous
avons constat que les prsidents et DG ont tendance protger leur association en limitant la
porte des problmes et en ayant une parole finalement assez peu libre. Nous comprenons tout
fait cela dans la mesure o ces deux acteurs sont les premiers responsables de lassociation donc
sils rvlaient que lassociation souffrait de nombreux problmes, cela pourrait tre imput leur
responsabilit. Nous avons remarqu cela aprs une dizaine dentretiens et avons ensuite essay de
favoriser des rencontres avec des administrateurs non prsidents et des directeurs non DG.

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 26
Associations ayant une Associations ayant une
Problmes majeurs
Associations "de direction entirement structure et une organisation
communs toutes les
bnvoles" salarie mais ayant un CA proches d'une entreprise
associations
intrusif classique
Palette de comptences Flou dans la rpartition Diffrence de vision sur le Difficult pour recruter une
prsente au CA largir des rles entre dirigeants futur de l'association entre quipe de direction comptente
bnvoles et direction direction salarie et CA et lgitime
salarie
Volont accrue des salaris Manque de disponibilit Perte de confiance ou
d'avoir un droit de regard des dirigeants bnvoles dfiance entre direction
sur les activits du CA salarie et CA
Tendance l'ingrence Manque de confiance des
oprationnelle des salaris dans l'aptitude du
administrateurs dans les CA avoir les
activits des quipes connaissances
salaries oprationnelles
ncessaires

4.1. Problmes majeurs communs lensemble des associations


de la typologie :

Les trois problmes suivants ont t cits dans tous les types dassociations de notre typologie de
manire rcurrente.

4.1.1. Palettes de comptences prsentes au CA largir

Une source de tension rgulire entre direction salarie et conseil dadministration concerne le
profil des lus, notamment quand les administrateurs ont des profils trop homognes. Dans ce cas
l, le conseil dadministration risque de manquer de diversit dans les comptences pour administrer
parfaitement tous les aspects de lassociation. Cette homognit des profils est frquente quand les
administrateurs sont issus du mtier de lassociation. Par exemple, dans le cas dune association de
prvention sanitaire o la plupart des administrateurs sont mdecins, on peroit immdiatement que
le conseil dadministration va manquer de profils plus atypiques et purement administratifs ou de

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 27
management. Lautre cas dhomognit des profils se produit quand le conseil dadministration de
lassociation est une manation des groupes locaux et o les administrateurs nationaux sont
galement des lus locaux et manqueraient de distance avec leur enracinement local pour se mettre
au niveau des intrts nationaux de lassociation. Dans ce cas l, on peut dceler une ambigut et
confusion des genres des administrateurs dans la mesure o ils pourraient se servir du CA national
pour rgler leurs problmes locaux. Ce manque de hauteur stratgique des lus locaux met mal
lintrt gnral de lassociation. Lautre paradoxe de cette organisation est que les administrateurs
nationaux dcident de la stratgie que la direction salarie mettra en uvre, puis le DG dirige le
rseau donc ces mmes personnes. Cela peut ajouter de lambigut dans la relation entre
administrateurs et directeurs salaris. Les salaris ressentent un risque sur la technostructure
quand l'organisation n'est pas adapte du fait que les responsables de la gouvernance ne reprsentent
pas une palette de comptences suffisamment largie pour administrer lassociation.

4.1.2. Volont accrue des salaris d'avoir un droit de regard sur


les activits du CA

Les salaris sont souvent considrs comme des militants au mme titre que les bnvoles au
sein des associations, et cela pour faire accepter le fait que les salaires sont parfois infrieurs et que
les horaires de travail sont souvent inhabituels. Pourtant, au contraire des bnvoles, ils nont pas de
droit de regard sur llaboration de la stratgie et lorientation politique de lassociation. Les
salaris peuvent alors dvelopper une certaine frustration face aux dcisions du conseil
dadministration quils jugent trop autocentres et peu adaptes la ralit de leur action. Ils en
viennent considrer que les lus ne sont pas ncessairement les plus mmes pour orienter la
stratgie et que cette inadquation nuit limage et lefficacit de lassociation. La direction salarie
prend conscience du dsquilibre de savoir et de connaissances des dossiers de lassociation son
avantage vis--vis des administrateurs, ce qui la pousse vouloir prendre les dcisions
fondamentales. Ds lors, on constate une rcente pousse des salaris rclamer un droit de regard
sur les activits du CA, soit en acqurant le droit de siger au conseil dadministration, soit en tant
force de proposition dans llaboration de la politique. Or, les administrateurs sopposent ces
revendications qui seraient cratrices de conflits dintrt et installeraient beaucoup de mfiance au
sein mme du conseil dadministration. Cela participe renforcer un clivage entre le conseil
dadministration et lquipe de direction salarie qui nuit lefficacit de lassociation.

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 28
4.1.3. Tendance lingrence oprationnelle des administrateurs
dans les activits des quipes salaries

Lquipe de direction salarie peut souffrir des interventions parfois intempestives des
administrateurs dans leurs activits oprationnelles, pouvant mme tre ressenties comme de
lingrence au point de provoquer des tensions. Les administrateurs sont ports par les valeurs
diffuses par lassociation, ils vivent pleinement leur engagement au point de parfois outrepasser
leur rle pour soccuper de loprationnel qui est normalement la responsabilit des directions
salaries. Mme si cela part de la bonne volont des administrateurs tre des appuis dans
loprationnel, cette ingrence est cratrice de confusion des genres et de parasitages nuisibles au
bon fonctionnement de lassociation si elle nest pas cadre. La tension peut sexacerber si
ladministrateur se comporte comme un hirarchique vis--vis des directeurs salaris. Cela est
dautant plus compliqu que les salaris nosent pas toujours exprimer ladministrateur quil
empite sur leur travail du fait mme de la figure autoritaire quil reprsente dans lassociation, ce
qui a pour consquence que les administrateurs faisant preuve dingrence ne reoivent pas de
reproches et considrent donc que la situation est normale. Ce phnomne dingrence est surtout
rpandu dans les cas o les administrateurs sont pour la plupart issus du mtier de lassociation et
sont naturellement pousss vouloir sinvestir dans loprationnel et lexcutif.
Dans les associations ayant mis en place une sparation stricte des rles entre le CA et lquipe
de direction, le phnomne dingrence est moins prsent. Mais on constate que lattention porte
au quotidien, pour justement veiller prvenir et viter cette ingrence, est telle quelle peut tre
propice dvelopper une mfiance la moindre intervention dun administrateur auprs des salaris
et inversement.

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 29
4.2. Problmes particulirement frquents dans les
associations de bnvoles :

Les trois problmes particulirement rcurrents dans ces associations : Dune part, le flou dans la
rpartition des rles et des responsabilits entre dirigeants bnvoles et direction salarie
consquence dun manque de cadrage. Ensuite, le manque de disponibilit des administrateurs
ressenti par les salaris dans ces structures o leurs grandes responsabilits impliqueraient une
prsence consquente pour assurer lefficacit de lassociation. Et enfin le manque de confiance des
salaris dans laptitude du CA avoir les connaissances oprationnelles ncessaires.

4.2.1. Flou dans la rpartition des rles entre dirigeants bnvoles et


direction salarie

Des problmes se posent dans la relation entre administrateurs et directeurs salaris quand il y a
un flou dans la rpartition des rles. On considre habituellement que le conseil dadministration est
responsable de la dtermination de la politique et de la stratgie et que la direction salarie est pour
sa part responsable de la conduite des oprations au quotidien. Or, le constat est clair que cette
distinction est rare dans les associations, notamment lorsquil sagit dassociations donnant la
primaut au bnvolat. On observe souvent que des administrateurs simpliquent dans les services
de direction et en parallle que les directeurs salaris peuvent tre appels participer
llaboration de la stratgie. Cela nest pas un dysfonctionnement en soi. Ce qui pose problme est
le manque de cadrage du rle de chacun, notamment lorsque le partage des responsabilits et la
dlgation de pouvoirs sont gomtrie variable entre bnvoles et salaris selon les services de
direction. Ce manque de clart conduit ncessairement une certaine inefficacit de lorganisation
et des pertes de temps que les individus ressentent, notamment quand salaris et administrateurs
doivent sentendre pour cadrer et rpartir les responsabilits sur chaque dossier. Ces moments de
recherche daccord sur la rpartition des rles sont la consquence dun manque de cadrage et sont
propices aux pertes de temps rptes.
Il sagit du problme le plus cit par les interlocuteurs de notre tude (cit dans prs de 2/3 des
cas dont limmense majorit dans les associations de bnvoles ). Souvent, ce sont des salaris
qui lvoquent mais il faut ajouter que beaucoup dadministrateurs le peroivent galement.

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 30
4.2.2. Manque de disponibilit des dirigeants bnvoles

Dans le cas des associations qui demandent leurs administrateurs de plus ou moins simpliquer
dans le quotidien des oprations, le constat est clair quelles se heurtent un certain manque de
disponibilit des administrateurs pour assurer ces missions du fait mme du caractre bnvole de
lengagement des lus. Les administrateurs ne sont pas soumis un contrat de travail de la mme
manire que les salaris et nont donc pas le mme encadrement de leur fonction. Cela provoque de
fait une certaine htrognit des motivations, du niveau d'informations et de comprhension des
enjeux entre administrateurs et salaris. Ce manque de cadrage entrane parfois de la volatilit
dans lengagement des administrateurs assumer leurs responsabilits au sein de lassociation. Ces
associations, qui insistent pour que les lus soient au contact rgulier de la direction des services,
demandent donc beaucoup de travail et dimplication aux administrateurs qui cumulent dj souvent
dautres activits et qui ne peuvent que difficilement assumer ce rle avec le risque dtre surmen
ou justement de passer ct de lessentiel, ce qui est mal vcu par les salaris travaillant avec eux.
Par ailleurs, dans de nombreux cas o les directions salaries ont besoin de la validation dun
administrateur pour entriner une dcision, on constate que le manque de disponibilit des
administrateurs et leur moindre prsence dans la structure peut entraner des pertes de temps
nuisibles lefficacit de laction associative.
Ce problme est majoritairement cit par les salaris comme un reproche envers les
administrateurs.

4.2.3. Manque de confiance des salaris dans laptitude du CA


avoir les connaissances oprationnelles ncessaires

La relation entre conseil dadministration et quipe de direction salarie peut se dtriorer au fur
et mesure que le foss se creuse entre les salaris et les administrateurs sur la connaissance
technique et oprationnelle des sujets de lassociation, ce qui risque de provoquer un dcalage
nuisible entre le CA et la ralit des salaris. En effet, les salaris sont permanents dans la structure,
ont accs rapidement aux informations et sont constamment au contact des dossiers, ce qui nest pas
immdiatement le cas des administrateurs qui doivent savoir conjuguer leur engagement associatif
avec leur vie professionnelle et personnelle. En consquence de cet ingal accs linformation, les
salaris reprochent souvent aux administrateurs de manquer de connaissances oprationnelles sur
les sujets de fonds de lassociation, ce qui les dcrdibilise dans la prise de dcision stratgique.
Le risque principal est la perte de temps et la lenteur dans la prise de dcision quand les salaris
Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 31
doivent en permanence informer les administrateurs sur les dossiers pour leur permettre de prendre
des dcisions lgitimes au moment du CA. Lautre risque serait que les dcisions du CA ne soient
pas adaptes aux besoins de lassociation si le travail dinformation des administrateurs nest pas
fait par les salaris. Les administrateurs eux-mmes se rendent compte de lambigut de leur rle et
de la difficult apprhender le niveau dinformations adquat avoir pour mener lgitimement la
mission dadministrateur au moment des CA. Cela relve le paradoxe du rle des administrateurs
qui on demanderait de prendre des dcisions stratgiques avec hauteur et recul mais qui on
reproche galement de ne pas suffisamment coller la ralit du terrain ce qui les conduirait
prendre des dcisions inadaptes.
Ce manque de connaissances oprationnelles des administrateurs peut tre due la faiblesse de
leurs contacts avec loprationnel de lassociation, mais peut galement tre une question de profil
quand les administrateurs ne sont pas issus a priori des mtiers de lassociation ou nont pas de
connaissances particulires sur les sujets dadministration dune organisation. Cette situation peut
saggraver dans les cas o on demande ces administrateurs de diriger et manager des services de
directions. Dans ce cas l les salaris peuvent sentir une inefficacit du management venant de
ladministrateur, ce qui conduit ncessairement une rupture.
Ce problme est trs souvent cit par les directeurs salaris et assez peu par les administrateurs,
ce qui signifierait que les administrateurs, qui on reproche ce manque de connaissances, nen
auraient pas conscience.

4.3. Problmes particulirement frquents dans les associations


dotes dune direction salarie trs structure et ayant un
CA plutt intrusif et jouant un vritable rle de contrle :

Les problmes rcurrents dans ces associations entre CA et direction salarie concernent la
vision du futur de lassociation et lorientation donner la stratgie et une certaine perte de
confiance, voire une dfiance, entre ces deux catgories dacteurs.

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 32
4.3.1. Diffrence de vision sur le futur de lassociation entre di-
rection salarie et CA

Une source de tension pouvant crer des dysfonctionnements dans le fonctionnement de


lassociation est la diffrence de vision sur le futur de lassociation entre le conseil dadministration
et lquipe de direction salarie. Souvent, les administrateurs peuvent reprocher aux salaris de
scarter progressivement de la vise associative fondamentale en formant une direction des
oprations de plus en plus structure, dtache de la base militante et mettant en place un
management froid et distant. Le conseil dadministration est garant des valeurs et des objectifs de
lassociation, il assume donc une position de contrle du respect de la ligne directrice de
lassociation. Au contraire, les salaris peuvent reprocher aux administrateurs de conserver une
position dfensive dans un environnement conomique changeant qui ncessiterait des volutions
pour permettre le bon fonctionnement de lassociation et ladaptation de ses moyens aux besoins
auxquels elle fait face. Ce reproche des salaris peut tre amplifi par le fait quils considrent tre
en permanence au contact de la ralit du terrain et conscients des enjeux au contraire du conseil
dadministration qui manquerait alors de visibilit pour dcider du futur de lassociation.
Le manque de vision de longs termes des administrateurs dans la rflexion stratgique peut
galement tre d leur prsence temporaire dans le conseil dadministration du fait de leur mandat
limit dans le temps. Ds lors, les administrateurs se concentreraient sur le court terme et lurgence
pour que leur action ait des retombes rapidement. Ils dlaisseraient donc la vritable stratgie de
longs termes, ce que leur reprochent les directeurs salaris qui sont pour leur part permanents dans
la structure et souvent prsent dans le plus long terme.
Quand le conseil dadministration et lquipe de direction ont une vision diffrente de la
stratgie adopter et des actions mener, la relation entre la gouvernance et le management nest
plus en adquation et on risque dassister des dcalages entre les dcisions stratgiques et leur
mise en uvre.

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 33
4.3.2. Perte de confiance ou dfiance entre dirigeants bnvoles
et salaris

Un dysfonctionnement majeur dans le fonctionnement des associations se produit quand on


assiste une perte de confiance ou une dfiance mutuelle gnralise entre le conseil
dadministration et lquipe de direction salarie. Cela se produit quand le conseil dadministration
montre une mfiance envers les salaris en jugeant la moindre action du DG, qui joue alors le rle
de tampon entre les instances de gouvernance et la direction. Les administrateurs perdent
confiance dans le DG et redoutent quil ne respecte plus les instances en tentant doutrepasser son
rle pour gouverner seul lassociation. Cette perte de confiance peut tre la consquence dune
diffrence de vision sur les actions mener entre le CA et la direction salarie. Mais cela peut
galement tre la consquence de la plus grande autonomie quacquiert la direction salarie dans la
conduite des oprations au sein de ce type dassociations pour deux raisons lies : dune part, les
salaris structurs en une vritable entit peuvent dvelopper leur propre vision de laction
associative en se dtachant progressivement de linfluence du CA, qui pour sa part dveloppe une
mfiance vis--vis des directeurs salaris qui pourraient ne plus tre aussi fidles et coopratifs pour
accepter les ordres du CA. On note ici que lacquisition dune plus grande autonomie pousse
ncessairement les salaris quitter le rle de simples excutants.
Pour leur part, les salaris perdent confiance dans le conseil dadministration quand ce dernier
napparat plus lgitime leurs yeux dans la prise de dcision et dans le management. A ce moment
l nous assistons un risque de rupture du dialogue pouvant mener des dparts multiples tant du
ct des administrateurs que des salaris et ncessitant chaque fois des rorganisations. Ce
phnomne de dfiance est amplifi dans les cas o les prsident du conseil dadministration
centralisent le pourvoir de dcision et commencent vouloir galement jouer le rle de DG, et
inversement quand le DG tente doutrepasser les instances de gouvernance. La consquence de ces
situations de dfiance est que les administrateurs et directeurs salaris ne cooprent plus et au
contraire se dfient ou se dsinforment.

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 34
4.4. Problme particulirement frquent dans les associations
trs proches de lorganisation dune entreprise classique :
difficult recruter une quipe de direction comptente et
lgitime.

Ces associations rencontrent principalement le problme de la direction salarie prouver sa


lgitimit vis--vis du conseil dadministration. Dans la mesure o cette dernire dirige et oriente
lassociation en ayant beaucoup de pouvoirs, les administrateurs lui laissent beaucoup dautonomie
mais rclament en retour que lquipe de direction serve rellement la vise associative.
Le conseil dadministration recrute un directeur gnral (DG) salari pour assurer la gestion de
lassociation. Le directeur gnral sentoure ensuite dune quipe de direction des oprations. La
difficult vient des attentes du CA envers lquipe de direction salarie. En effet, dune part le CA
attend lgitimement que les directeurs soient comptents en ce qui concerne la gestion et le
management. Et dautre part, le conseil dadministration attend que les directeurs servent la cause
associative comme de vritables parties prenantes, comme sils taient des militants, afin dviter
un management froid et une gestion trop classique. Cette dernire attente est particulirement forte
dans les associations trs professionnalise car le CA donne justement beaucoup dautonomie et de
pouvoir la direction salarie et est lui-mme plutt en retrait. Il ne joue donc pas son rle de garant
de la vise associative et de contrle aussi fortement que dans les autres associations au quotidien.
Le CA a donc besoin davoir une pleine confiance dans la direction gnrale. Les administrateurs
peuvent souvent reprocher aux membres de la direction salarie de ne pas avoir de connaissance du
terrain et du militantisme de lassociation. On comprend donc la difficult des associations
recruter un DG parfaitement lgitime pour tenir ce rle et ensuite sentourer de directeurs galement
lgitimes. Souvent, le DG doit en permanence prouver sa lgitimit, ce qui peut tre source de
tensions et dinstabilit dans le long terme. Cette relation entre le conseil dadministration et le DG
peut mme devenir suspicieuse et hostile quand le DG est le seul choix du prsident et quil ne
parvient plus prouver sa lgitimit lensemble du CA ou que le prsident qui la choisi achve
son mandat.

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 35
4.5. Problmes moins frquemment cits :

Les problmes suivants ont t voqus de manire plus ponctuelle au cours des diffrents
entretiens. Il semble donc que les responsables associatifs ne les considrent pas comme des
priorits dans lexplication dune relation entre CA et management peu propice au bon
fonctionnement et lefficacit. Cependant, ces problmes apparaissent suffisamment important
pour tre voqus.

4.5.1. Conflits interpersonnels

Les conflits interpersonnels peuvent paralyser toute la structure, notamment quand ils sexercent
au niveau de la direction entre le prsident et le directeur gnral, entre administrateurs ou au sein
des binmes entre administrateur et directeur dans les services de direction. Le monde associatif
court un risque particulirement fort vis--vis des conflits interpersonnels qui peuvent sy trouver
exacerbs dans la mesure o la part daffectif est trs importante dans les relations au sein de
lassociation et que lengagement bnvole et volontaire peut rapidement prendre fin si lindividu
souffre de ces conflits interpersonnels.
La cause de ces conflits peut tre un problme purement humain entre plusieurs individus qui ne
sentendent pas. Mais ils pourraient casser la dynamique associative car les parties prenantes de
lassociation partagent a priori des valeurs communes concernant la vise associative qui les
soudent et crent la dynamique de laction. Ces conflits peuvent donc casser la seule vritable
raison de lengagement des parties prenantes dans le projet associatif. Aussi, lorsque ces conflits
concernent des luttes de pouvoir au sein des associations pour, par exemple, renverser un prsident
ou tout faire pour nuire la russite dun DG, on atteint une situation totalement paralysante pour le
bon fonctionnement de lassociation et littralement incompatible avec la valeur de fraternit a
priori porte dans les associations.
Lorsque la cause de ces conflits est un non respect du rle et de la fonction dautrui, cela peut
tre rgl plus facilement par les associations en portant la priorit sur le cadrage des fonctions de
chacun.
La consquence de ces conflits non matriss peut aller jusqu la dmission dindividus, voire
de lensemble du conseil dadministration ou de tout le comit de direction dans le cas de conflits
insurmontables. Lattention doit donc tre trs vive au sein des associations pour prvenir ces
conflits et savoir les grer quand ils se produisent.

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 36
4.5.2. Salaires infrieurs ceux d'autres secteurs

La relation entre administrateurs et direction salarie peut se tendre quand les directeurs salaris
font remonter des revendications salariales jusquau niveau du CA afin que les administrateurs
dcident dtendre la masse salariale.
Mme si les administrateurs reconnaissent que les revendications salariales sont naturelles, ils
ont des difficults comprendre que les salaris puissent chercher gagner davantages dans un
contexte associatif o lintrt gnral de la cause associative doit passer avant lintrt individuel.
Ces revendications sont donc des sources de tensions quand les administrateurs les rejettent
systmatiquement et cela empire lorsque le dbat est port sur la frugalit des salaris de
lassociation. Ds lors, les reprsentants du personnel salaris se braquent face aux instances de
direction et on risque dassister des conflits sociaux paralysants.

4.5.3. Sentiment de manque d'autonomie de l'quipe salarie

La question de lautonomie de lquipe de direction est galement un sujet de tensions au sein


des associations. Il est tabli que le CA dcide des budgets et de la stratgie que lquipe de
direction met en uvre et dont le CA contrlera lapplication conforme aux directives. Mais la
tension nat ds lors que le CA pousse son rle de contrle jusqu orienter les actions de la
direction. La direction salarie peut tre frustre de devoir rendre compte au conseil
dadministration de la moindre de ses actions et de ne pas avoir de marge de manuvre dans son
travail. Les salaris ont parfois le sentiment quils pourraient faire le travail plus efficacement sils
avaient plus dautonomie. En rponse ce manque dautonomie, les salaris se dresponsabilisent
deux-mmes et ne jouent plus le rle de moteur au sein de lassociation. Cette question de
lautonomie est donc proccupante car elle influence la motivation des salaris et a des
consquences sur lefficacit de laction associative.

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 37
4.5.4. Sentiment de manque de considration au sein de l'quipe
salarie

En lien avec le dysfonctionnement prcdent concernant le manque dautonomie ressenti par


lquipe de direction dans la conduite de ses actions, les salaris des associations peuvent galement
souffrir dun certain manque de considration de la part des lus du conseil dadministration dans la
mesure o ces derniers ne les considreraient que comme des excutants. Les salaris en souffrent
car ils estiment tre les parties prenantes les plus prsentes au sein de lassociation et donc les plus
au fait des sujets dactualit et des problmatiques. Malgr ces avantages que leur confre leur statut
de permanents, les salaris sont rarement invits par le conseil dadministration participer la
rflexion et lorientation de la stratgie et de laction associative. Cette dresponsabilisation des
directions salaries un simple rle dexcutant conjugue une intrusion du CA dans les
oprations est une source de tension entre la gouvernance et le management. Les salaris
considrent que, si le travail nest pas participatif, les dcisions du CA ne seront pas lgitimes, ce
qui aggrave la scission.

4.5.5. Sous-effectifs salaris

Le mouvement associatif tant lorigine un mouvement de bnvoles, le recours au salariat a


t progressif mais nest pas une fin en soi tel point que, encore aujourdhui, les services de
direction des associations souffrent dun sous effectif salari. Souvent, ce sont les directeurs salaris
qui sont responsables du recrutement mais ils sont contraints par les budgets de fonctionnement
dcids par le conseil dadministration. Ce dernier considre que le budget de lassociation doit tre
allou en priorit laction plutt quau fonctionnement et favorise lintervention de bnvoles dans
les ples de direction pour appuyer les salaris. Ce problme de sous-effectif salari peut nuire
lefficacit de laction de la direction de lassociation. Mais avec un certain tonnement de notre
part, ce problme a t peu cit dans notre tude, comme si cela tait une fatalit et quelque chose
que toutes les parties prenantes acceptent a priori.

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 38
4.5.6. Tensions sociales

Les associations sont soumises comme toute organisation humaine au risque de connatre des
tensions sociales aussi bien la base quau niveau de la direction. Le problme vient quand le
conseil dadministration soccupe avant tout de la vise associative et nglige laspect
organisationnel et humain. On peut comprendre cela par la motivation des administrateurs qui
sengagent souvent par intrt militant et non pas pour devenir des gestionnaires. En consquence, il
existe un risque de dcalage entre le conseil dadministration et la ralit des salaris au quotidien
dans les services de direction et auprs des bnvoles de terrain. Les directeurs doivent donc
souvent grer seuls les conflits sociaux au sein des associations mais nont pas toujours les moyens
dy parvenir. En effet, il est encore frquent que les associations manquent de structure des
ressources humaines, comme si elles navaient pas encore intgr que le droit du travail vaut
galement pour elles.

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 39
Typologie Problmes Solutions voques
quilibrer le CA entre Mettre en place un mode
administrateurs impliqus d'identification des candidats
Palette de comptences
activement dans les oprations et administrateurs comptents et
prsente au CA largir
administrateurs ayant un regard susceptibles de s'investir en termes de
dcal temps
Problmes Volont accrue des laborer le projet associatif de Mettre en place des
Prvoir au moment du CA des instants
communs salaris d'avoir un droit faon partage entre quipe de Comits mixtes entre
consacrs la prsentation de projets
majeurs de regard sur les direction salarie et administrateurs et
par les salaris porteurs de ces projets
activits du CA administrateurs salaris
Tendance l'ingrence
laborer des fiches de
des administrateurs dans Mettre en place un administrateur
mission/fonction pour les
les activits des quipes rfrent dans les ples de direction
administrateurs
salaries
Mettre en place une
Mettre en place une formation "Prise
Flou dans la rpartition formation pour les
de mandat" pour les nouveaux
des rles entre tablir une charte de l'association nouveaux directeurs
administrateurs sensibilisant au
dirigeants bnvoles et et garantir son application salaris sensibilisant au
fonctionnement avec l'quipe de
direction salarie fonctionnement avec les
direction salarie
dirigeants bnvoles
Problmes
associations Manque de disponibilit Cadrer le rle du CA par une
de des dirigeants bnvoles charte d'administrateur
"bnvoles"
Manque de confiance
des salaris dans
Mettre en place des binmes
l'aptitude du CA avoir
administrateurs/directeurs
les connaissances
salaris
oprationnelles
ncessaires
Mettre en place des
Problmes
Diffrence de vision sur manifestations collectives,
associations
le futur de l'association sminaires entre administrateurs
ayant une
entre direction salarie et directeurs salaris pour souder
direction
et CA et permettre la diffusion des
entirement
informations
salarie et
Perte de confiance ou
ayant un CA
dfiance entre CA et Souder le couple Prsident/DG
intrusif
direction salarie
Problmes
associations
ayant une
Recruter un DG reconnu pour ses
structure et Difficult recruter une
comptences managriales et
une quipe de direction
lgitime vis--vis de la mission
organisation comptente et lgitime
associative
proche d'une
entreprise
classique

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 40
Partie 5. Solutions, bonnes pratiques en rponse
aux problmes
Tout au long de ltude, nous avons cherch mettre en parallle les problmes et
dysfonctionnements voqus, et des solutions et bonnes pratiques envisages ou mises en place par
les associations elles-mmes. Les solutions suivantes ont toutes t proposes par nos
interlocuteurs, certaines sont dj mises en place dans les associations et dautres sont le fruit de la
rflexion de nos interlocuteurs. Lorsquune solution tait voque, nous cherchions ensuite la
discuter avec dautres interlocuteurs. Ds lors, nous avions des solutions spontanment voques
par les interlocuteurs, et des solutions plutt rflchies suite nos discussions. Nous nous attachons
dans cette partie dmontrer la pertinence de ces solutions dans la rponse aux problmes au-del
de leur simple explication.

5.1. En rponse aux problmes majeurs et communs


lensemble des associations de notre typologie :

Nous voquons ici les solutions les plus rptes lors de notre tude et semblant faire consensus
pour rpondre ces problmes majeurs.

5.1.1. Palettes de comptences prsentes au CA largir :

quilibrer le CA entre administrateurs impliqus activement dans les oprations et


administrateurs ayant un regard dcal

Pour que le conseil dadministration apparaisse totalement lgitime dans sa capacit se


concentrer sur les sujets rellement importants et prendre les dcisions vraiment adquates pour
lassociation, il est important quil vite davoir des administrateurs ayant tous le mme profil tant
militant quexterne car le manque de diversit des profils des administrateurs pourrait provoquer
des situations o le CA passe totalement ct de certaines ides et visions. Au contraire, si les

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 41
profils sont varis, chaque administrateur pourra amener sa vision et recadrer le groupe en cas de
dviation. Ainsi, il est souhaitable dquilibrer le conseil dadministration entre des administrateurs
issus du rseau bnvole et impliqus activement dans les oprations et des administrateurs plus en
retrait ayant un regard dcal sur lassociation et tant capables de prendre constamment de la
hauteur vis--vis des oprations. Cela doit permettre de trouver un quilibre entre un CA trop
intrusif dans loprationnel et un CA au contraire trop dtach voire dconnect de la ralit du
terrain et ne prouvant pas sa lgitimit.
Ces administrateurs ayant un regard dcal peuvent tre des administrateurs de comptences,
apportant un savoir-faire ou une exprience prcise sur des points essentiels la bonne
administration de lassociation. Par exemple, il est souhaitable que les associations ouvrent leur CA
des administrateurs comptents dans les domaines du management et de la gestion pour parvenir
assumer des rles aussi dlicats que celui de trsorier.
Lobjectif principal de toute association doit tre davoir un conseil dadministration compos
de personnes comptentes, optimistes, dtermines et engages selon lacronyme CODE. Si, au-
del de ces qualits, les lus sont conscients des enjeux, et complmentaires dans leur apport de
comptences respectif, alors le CA pourra pleinement jouer son rle dinstance de gouvernance.
Pour y parvenir, il est possible de mettre en place diffrents collges lectoraux au moment du
renouvellement du CA afin davoir des lus tant de vritables militants de terrain et des lus ayant
des profils plus atypiques. Les directions salaries seront rassures de voir un CA htrogne,
compos dun prisme de comptences et capable de rester sur des dbats stratgiques tout en
ayant conscience des enjeux de terrain. Par ailleurs, laccs du CA des hommes dentreprise
comptent dans le management et la gestion sera un atout considrable pour donner confiance aux
salaris dans la lgitimit du CA.
Aussi, il est prfrable que le prsident du conseil dadministration soit extrieur
loprationnel de terrain, ce qui lui permet de recadrer le CA et les administrateurs sur leur rle en
cas de dviance.
Cette solution a t la plus voque lors de notre tude. Plus de la moiti des rpondants ont
suggr dquilibrer le CA afin de le rendre de plus en plus pertinent et efficace sur lensemble des
sujets et lcoute des difficults oprationnelles.

Autres problmes solutionns par cette pratique :


Diffrence de visions sur le futur de l'association entre direction salarie et CA
Manque de confiance des salaris dans laptitude du CA avoir les connaissances
oprationnelles ncessaires

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 42
Perte de confiance ou dfiance entre dirigeants bnvoles et salaris

Mettre en place un mode d'identification des candidats administrateurs comptents et sus-


ceptibles de s'investir en termes de temps

La priorit des associations doit tre absolument davoir un CA tant un creuset dides pour
llaboration de la stratgie et des orientations politiques afin de permettre lassociation de ragir
vite son environnement et ses besoins. Pour cela, le CA a besoin dadministrateurs comptents,
vif, cratifs, capables dtre un apport dides et pouvant tre suffisamment disponibles pour
simpliquer dans la prise dinformations ncessaires en amont des CA afin dtre lgitimes dans les
dbats. Ladministrateur doit tre capable de prendre des dcisions sur le savoir, dtre dtermin
dans laction, et dtre anim par un engagement militant . Un tel conseil dadministration est un
vivier de dynamisme et de crativit, ce qui laidera tre crdible aux yeux des salaris qui lui
reprochent souvent lattentisme et limmobilisme. Il faut donc viter les CA mous ou ingaux o
seuls quelques administrateurs monopolisent les dbats en tant les seuls connatre les dossiers.
Les autres administrateurs feraient alors acte de prsence et nauraient pas les apports qualitatifs
quon attend deux.
Et sil faut videmment respecter le fait que le conseil dadministration fasse lobjet dun
processus dmocratique dans llection des administrateurs, cela nest pas incompatible avec le fait
que lassociation encourage la candidature de potentiels administrateurs pouvant tre cet apport de
comptences et de disponibilit en mettant en place un mode didentification structur de ces
individus, comme une dmocratie claire instaure par le CA en fonction. Pour cela, il faut
profiter des conseils nationaux annuels pour reprer au sein de la base militante et adhrente les
individus pouvant tre potentiellement un apport au CA. Cela permettrait aussi de palier au
problme du manque de candidatures lors des renouvellements du CA dont souffrent les
associations. Lassociation doit informer la base adhrente sur le rle dadministrateur pour le
dsacraliser. Il est galement envisageable de mettre en place des sminaires pour les adhrents en
amont de lassemble gnrale pour convaincre ceux qui hsiteraient encore prsenter leur
candidature pour le poste dadministrateur. Cest pourquoi il est important que le rle
dadministrateur soit parfaitement cadr tant au niveau des attentes que de la disponibilit rclame
afin que chacun puisse juger sil est possible quil sinvestisse avec certitude sans craindre de
dcevoir.
Cette solution est revenue trs rgulirement pendant notre tude. Les responsables associatifs
ont conscience que la relation entre le CA et lquipe de direction dpendra beaucoup du profil des

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 43
diffrents acteurs. Lidentification des candidats administrateurs semble donc tre souvent une
proccupation majeure pour les associations.

Autres problmes solutionns par cette pratique :


Manque de confiance des salaris dans laptitude du CA avoir les connaissances
oprationnelles ncessaires
Manque de disponibilit des dirigeants bnvoles

5.1.2. Volont accrue des salaris d'avoir un droit de regard sur


les activits du CA

laborer le projet associatif de faon partage entre quipe de direction salarie et admi-
nistrateurs

Afin de nouer une entente durable entre la direction salarie et le conseil dadministration sur
lorientation donner lassociation, il est indispensable dlaborer le projet associatif de faon
partage entre lquipe de direction salarie et les administrateurs. Cela favorise la recherche de
symbiose entre la gouvernance et le management en les impliquant ensemble dans la construction
dun projet commun. Cela doit tre un travail participatif et un lieu de partage entre administrateurs
et salaris sur leurs visions respectives et les enjeux de lassociation. En plus de permettre une
certaine harmonie, cela est un apport qualitatif indniable tant les administrateurs portent une vision
politique et stratgique et la direction salarie apporte sa vision oprationnelle et de la ralit de
lenvironnement conomique et social. Ce projet associatif labor sur le moyen voire le long
terme, sert ensuite de base et de cadre aux oprations et la mise en uvre de la stratgie. Les
directeurs salaris ne pourront pas ressentir les dcisions stratgiques comme illgitimes et
inadaptes sils ont particip leur cadrage.
Cette bonne pratique semble faire lunanimit dans le monde associatif comme un premier pas
vers le travail participatif et concert tant elle a t cite la fois par des administrateurs et des
directeurs salaris.

Autres problmes solutionns par cette pratique :


Diffrence de visions sur le futur de l'association entre direction salarie et CA
Manque de lgitimit des dcisions du CA

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 44
Sentiment de manque de considration au sein de l'quipe salarie

Prvoir au moment du CA des instants consacrs la prsentation de projets par les sala-
ris porteurs de ces projets

Les salaris sont en charge de la mise en uvre de la stratgie et conduisent les oprations de
lassociation au quotidien. Mme si le DG est responsable de lensemble de ses collaborateurs au
sein du directoire, il nest pas seul mener les oprations. Or, dans les faits, il est souvent le seul
membre de lquipe de direction assister au CA. Cest pourquoi il parait vident que le DG puisse
tre accompagn dautres salaris porteurs de projets pendant les CA afin que ces derniers
expliquent leurs tches quotidiennes en les mettant en lien avec la stratgie dcide en amont par le
CA. Ces salaris porteurs de projets seront capables dexpliquer leurs projets de manire plus
prcise que le DG qui se doit davoir une vue densemble de tous les projets. Les projets prsents
seront choisis de manire ponctuelle en rapport avec lordre du jour du CA ou dune thmatique
travaille rcemment de manire ce que cela fasse lobjet dun suivi des oprations pour le CA.
Cette mesure daccorder des moments de prsentation des projets par les salaris pendant le CA
permettra aux administrateurs de recevoir une information prcise du niveau davancement de la
stratgie voque et galement de pouvoir juger lquipe de direction salarie dans son intgralit et
non plus seulement le DG qui faisait jusque l tampon entre la gouvernance et le management. Par
ailleurs, cela permet aux salaris de dcouvrir le conseil dadministration pour se rendre compte
dans les faits de son organisation et de son action et ainsi le dsacraliser. Et inversement, cela
permet aux administrateurs de dcouvrir lorganisation du travail au sein de la direction salarie et
la manire dont sont grs les projets. Tout cela favorise la transparence entre les parties prenantes
de lassociation, ce qui est propice instaurer une relation fonde sur la confiance mutuelle. Par
ailleurs, les salaris se sentiront mieux considrs par le CA et plus impliqus dans la gouvernance.

Autres problmes solutionns par cette pratique :


Sentiment de manque de considration au sein de l'quipe salarie

Mettre en place des Comits mixtes entre administrateurs et salaris

Pour favoriser la symbiose entre la gouvernance et le management, il est important de les


impliquer conjointement dans la construction de projets. Le moyen pour y parvenir est de mettre en

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 45
place des comits consultatifs mixtes entre administrateurs et salaris pour rflchir en amont aux
sujets importants relevs lors des CA. La prsence dadministrateurs dans ces commissions leur
permet dtre au courant des lments techniques et oprationnels essentiels relatifs aux
thmatiques de lassociation. Mais ces commissions permettent galement de construire une vision
partage de la stratgie et des actions mener entre directeurs salaris et administrateurs, tout en
favorisant les changes et la communication entre eux. On peut aussi envisager la cration dune
cellule paritaire entre administrateurs et directeurs pour grer les ventuels conflits au sein de
lassociation. De la mme manire, il est conseill de mettre en place un comit de gouvernance et
un comit scientifique pour rflchir sur ces sujets trs pointus et ainsi permettre de dgrossir le
travail du CA afin quil se concentre sur les dcisions stratgiques et politiques.
De son ct, lquipe de direction salarie sera reconnaissante dtre implique dans ces
commissions mixtes issues du CA afin de diffuser son point de vue et de travailler dgal gal
avec les administrateurs sur les thmatiques. Cette implication commune sur des sujets techniques
est donc le moyen pour les administrateurs et les salaris de rechercher une organisation efficace de
leur travail en prenant conscience des apports de chacun au sein des commissions. Si une
association met en place ces comits, il est prfrable de les orienter sur des sujets plus abordables
et non prioritaires dans un premier temps afin de donner du temps la commission de trouver une
organisation et un rythme de travail adquat.

Autres problmes solutionns par cette pratique:


Conflits interpersonnels
Flou dans la rpartition des rles entre dirigeants bnvoles et direction salarie
Manque de confiance des salaris dans laptitude du CA avoir les connaissances
oprationnelles ncessaires
Sentiment de manque de considration au sein de l'quipe salarie

5.1.3. Tendance lingrence oprationnelle des administrateurs dans les


activits des quipes salaries :

laborer des fiches de mission/fonction pour les administrateurs

Au-del de la charte des administrateurs qui permet de dfinir le rle mme des ces derniers, il
est important dlaborer des fiches de mission ou fonction des administrateurs, notamment
Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 46
lorsquils sont mandats pour mener une tude ou dvelopper un point de rflexion prcis. Il faut
parvenir dfinir le poste des administrateurs en mlant une ou plusieurs missions un engagement
temporel en veillant toutefois ne pas brider leur engagement bnvole. Lintrt de cette fiche de
fonction est de sassurer que la mission sera ralise en tant trs claire sur les attentes et
lengagement temporel quelle implique. Elle fait leffet de contrat moral tacite.
Cette fiche de mission/fonction des administrateurs a pour objectif de cadrer et crire les
attentes, missions, rles, dlgations et processus de chacun, notamment lorsque leurs missions
impliquent des relations avec les quipes salaris. Dans les cas o les administrateurs font des
missions de terrain impliquant les salaris, il est important de spcifier de manire claire leurs
attributions par procs verbal du CA port connaissance des salaris. Cela leur permet de ne pas
craindre une ventuelle intervention dun administrateur dans leur activit et que ce dernier se
comporte durablement comme un hirarchique envers eux en faisant preuve dingrence.

Problmes solutionns :
Flou dans la rpartition des rles entre dirigeants bnvoles et direction salarie.
Manque de disponibilit des dirigeants bnvoles
Perte de confiance entre salaris et administrateurs

Mettre en place un administrateur rfrent dans les ples de direction

Pour rgler le problme dinterventions non contrles et non cadres des administrateurs au sein
des services de direction, lide est dinstaurer la notion dadministrateur rfrent au sein des ples
de direction. Cela signifie quun administrateur sera mandat pour tre le seul rfrent dun service
de direction sans pour autant en tre le hirarchique. Cela rpond la ncessit dun cadrage clair,
explicite et partag sur les interventions oprationnelles des administrateurs. Lidal est quil y ait
un administrateur rfrent pour chaque ple de mtier de lassociation. Cela permet aux salaris de
recevoir un apport de comptences ponctuel de la part dun administrateur selon les besoins. Pour sa
part, ladministrateur rfrent acquiert une crdibilit vis--vis des salaris du service pour porter
les dossiers en CA.
Cette notion dadministrateur rfrent apporte aussi un cadrage aux salaris pour grer les
interventions des administrateurs dans leur activit. En effet, les salaris ne se rfrent, sauf
exception, qu ladministrateur mandat pour tre rfrent. Cela simplifie les canaux de
communication et de transmission de linformation, ce qui permet dviter les pertes de temps et
favorise donc lefficacit.
Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 47
Autres problmes solutionns par cette pratique:
Manque de confiance des salaris dans laptitude du CA avoir les connaissances
oprationnelles ncessaires
Perte de confiance ou dfiance entre dirigeants bnvoles et salaris

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 48
5.2. En rponses aux problmes particulirement frquents dans
les associations de bnvoles :

5.2.1. Flou dans la rpartition des rles entre dirigeants bnvoles et


direction salarie :

tablir une charte de l'association et garantir son application

Dans loptique dviter les conflits interpersonnels et les tensions, il est important dtre trs
clair sur les attentes de lassociation envers toutes les parties prenantes. Ainsi, il est indispensable
dtablir une charte de lassociation laquelle toutes les parties prenantes doivent adhrer, quelles
soient bnvoles de terrain, salaris de terrain, salaris de direction et administrateurs pour clarifier
les rles et responsabilits de chacun au-del dun simple rglement. Cette charte doit expliciter la
mission gnrale de lassociation, les moyens mis en uvre pour y parvenir et les attentes envers
chacun. Ds lors, si quelquun sy oppose par son comportement, ses agissements ou son tat
desprit, lassociation doit pouvoir faire rfrence son rglement pour recadrer ou se sparer de cet
individu.
Une telle charte fait lobjet dun code de conduite pour les salaris et bnvoles et fait figure de
rfrentiel opposable dans la conduite de leurs actions. Lobjectif est de cadrer lorganisation de
lassociation et que chacun sache clairement ce quon attend de lui. Si lassociation souhaite avant
tout donner la primaut au bnvolat, elle doit clairement expliciter dans la charte quelle naura
recours au salariat quen cas de ncessit. Les salaris signant la charte accepteront cette politique
qui est le fondement de lorganisation. Aussi, si lassociation souhaite que les salaris se
comportent, de la mme manire que les bnvoles, comme des militants afin quils sinvestissent
au-del de leur contrat de travail dans la mission associative, cette charte peut tre le moyen de les
faire adhrer cette politique. Cela correspondrait un pr requis pour les salaris lors de
lengagement dtre compatibles avec les valeurs de lassociation. Une telle adhsion
permettrait aux bnvoles de ne pas considrer les salaris comme des excutants froids et distants
du terrain, mais au contraire comme des militants permanents dans la structure et portant le projet
associatif leurs cts.

Autres problmes solutionns par cette pratique :


Conflits interpersonnels

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 49
Manque de lien entre la direction salarie et les actions de terrain
Mfiance ou dfiance entre salaris et bnvoles

Mettre en place une formation "Prise de mandat" pour les nouveaux administrateurs
sensibilisant au fonctionnement avec l'quipe de direction salarie

Les administrateurs ont besoin de parfaitement connatre ce que lassociation attend deux. Cela
est notamment trs important quand les administrateurs nationaux sont galement des lus locaux.
Ils doivent tre capables de dpasser leur rle dlus locaux pour se concentrer sur les priorits
nationales et se placer une hauteur stratgique adquate. Or, cela ne va pas de soi et il est frquent
que les nouveaux administrateurs ne sachent pas comment se positionner au sein des CA.
Lide est de mettre en place une formation de prise de mandat pour les nouveaux
administrateurs leur expliquant lensemble du mouvement associatif et de son organisation, leur
faisant prendre conscience des dossiers majeurs pour lassociation, comprendre ce que cela
implique dtre lu, et enfin leur clarifiant les rles de chacun et la rpartition des tches dans
lorganisation. La formation porterait autant sur des sujets de fonds lis la gestion et la
gouvernance, que sur le rle attendu de ladministrateur et les moyens quil a sa disposition pour
lassumer. Lenjeu est que les administrateurs nouvellement lus sapproprient la stratgie et les
enjeux de lassociation et quils soient parfaitement conscients du temps quils sengagent
consacrer lassociation. Cette formation est loccasion pour les administrateurs de rencontrer les
membres du directoire salari et de passer du temps auprs deux pour comprendre leur activit et
les difficults auxquelles ils font face. Dailleurs, il est envisageable que les formateurs soient une
quipe compose la fois dadministrateurs et de directeurs salaris et accompagns de
professionnels de la formation, et employant des mthodes pdagogiques. Par exemple, on peut
imaginer la mise en place de jeux de rle o les administrateurs se mettent la place des directeurs
salaris sur des problmatiques particulires. Ils comprendraient ainsi de manire ludique les enjeux
et les rles de chacun ds le dbut de leur mandat, ce qui vitera la perte de temps due ladaptation
et les incohrences.
Aussi, lavantage de cette formation en dbut de mandat est galement dapprendre aux
administrateurs apprhender les ventuelles missions quils auront auprs des groupes de travail
issus du CA sur certains thmes prcis et qui pourraient impliquer les directions salaries. Les
administrateurs doivent savoir quils peuvent sappuyer sur les quipes salaries pour ces missions,
mais doivent connatre le cadre global qui permet de maintenir une relation de travail efficace et
cordiale, sans tomber dans le parasitage et lingrence.

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 50
Autres problmes solutionns :
Diffrence de visions sur le futur de l'association entre direction salarie et CA
Ingrence oprationnelle des administrateurs dans les activits des quipes salaries
Manque de confiance des salaris dans laptitude du CA avoir les connaissances
oprationnelles ncessaires
Manque de disponibilit des dirigeants bnvoles

Mettre en place une formation pour les nouveaux directeurs salaris sensibilisant au
fonctionnement avec les dirigeants bnvoles

De la mme manire quon demande aux nouveaux administrateurs de trouver leurs marques
dans lassociation en suivant une formation et un parcours dintgration, il est galement important
pour les directeurs salaris dapprendre travailler avec un conseil dadministration compos dlus
bnvoles car ce nest pas a priori une vidence de savoir grer larticulation du travail avec des
bnvoles qui ont par dfinition une disponibilit variable et une motivation diffrente de la leur.
Les directeurs salaris doivent savoir ce quils peuvent attendre des administrateurs, et jusquo ils
peuvent sappuyer sur eux. Cela est dautant plus important quand lassociation met en place une
organisation de binme administrateur-directeur salari ou quand elle investit les administrateurs en
rfrents de services. Cette formation sera salutaire non seulement pour savoir comment articuler le
travail et les responsabilits dans les binmes au niveau de la direction des services, mais galement
pour savoir comment apprhender le management du bnvolat. Il est indniable que la direction
salarie doit ncessairement sadapter la disponibilit des bnvoles et leurs envies. En effet, si
les bnvoles ne spanouissent pas dans le rle qui leur est confi ou sils se sentent mal vis--vis
du management quils reoivent, ils peuvent tout moment suspendre ou rompre leur engagement.
Les directeurs salaris des services de lassociation doivent donc avoir une comptence managriale
supplmentaire par rapport des directeurs de services classiques pour porter une attention
particulire sur les bnvoles avec qui ils travaillent.
Ces formations pourront faire intervenir des professionnels du monde associatif pour partager
leurs expriences mais galement des bnvoles. Au-del dtre un apport managrial aux
directeurs salaris, ces formations doivent galement permettre de leur montrer ce quest le
quotidien des militants et bnvoles de lassociation. En effet, les bnvoles reprochent souvent aux
directions salaries dtre loignes du terrain militant et de travailler froidement sur des sujets
pourtant brlants leurs yeux. Ces formations prouveraient aux bnvoles, quils soient
Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 51
administrateur ou militant de base, que les salaris ont parfaitement conscience des enjeux de
chacun et de ce que reprsente leur engagement.

Autres problmes solutionns par cette pratique :


Difficults pour recruter une quipe de direction comptente
Difficult du management des bnvoles
Volatilit de lengagement bnvole
Inefficacit du management

5.2.2. Face au manque de disponibilit des dirigeants bnvoles, il convient


de cadrer le rle du CA par une charte d'administrateur

Pour favoriser lefficacit du conseil dadministration dans la prise de dcision, le respect de


lordre du jour et ladquation des dbats avec les besoins de lassociation, il est souhaitable
dtablir une charte des administrateurs pour cadrer leur rle et leurs missions en tant trs clair sur
la disponibilit attendue. Cette charte doit tre explicite, partage et accepte par tous.
Lobjectif est de rappeler simplement les attentes de lassociation envers les administrateurs, en
dfinissant lhorizon temporel des dbats du CA, le niveau attendu des discussions entre la stratgie
pure et loprationnel ainsi que le niveau dinformation adquat avoir pour chaque administrateur
afin dtre pleinement conscient des enjeux de chaque dossier lors des votes. En fonction des points
abords, les administrateurs sauront o et comment recevoir les informations ncessaires. Cette
charte doit permettre de rassurer les administrateurs sur leur fonction, ainsi que sur le rle du CA.
La charte doit rappeler que le CA labore, dcide et contrle la stratgie de lassociation mais ne
doit en aucun cas perdre de temps dbattre de sa mise en uvre. Cela permettra dviter les CA
qui durent trop longtemps en rentrant trop dans les dtails oprationnels des points tudis et qui ont
pour consquence une perte defficacit, voire un non respect des ordres du jour. Les salaris
peuvent souvent souffrir que les ordres du jour ne soient pas respects lors des CA par manque de
temps car cela les oblige attendre le CA suivant pour connatre la dcision du CA sur les points
non abords.
Cest une ncessit de cadrer par crit les rles et processus pour viter les flous et permettre
l'efficacit du CA, ce qui peut attirer des candidats administrateurs actifs et comptents. En effet, si
la dsorganisation implique des pertes de temps et d'nergie lors des CA, il est peu probable que les
administrateurs puissent avoir une activit professionnelle en parallle de leur rle au sein de

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 52
lassociation pour la simple raison de la trop grande disponibilit demande par le rle
dadministrateur. Il sera alors commun que les administrateurs soient des retraits ou inactifs car ils
sont plus disponibles, mais cela peut tre prjudiciable pour varier les profils et les apports de
comptences au sein du CA.
Le prsident ou le secrtaire gnral du conseil dadministration seront responsables de rappeler
les administrateurs lordre en cas de dviation par rapport la charte qui tient alors le rle de
garde fou et de rfrent pour tout litige.

Autres problmes solutionns par cette pratique:


Non respect des ordres du jour
Flou dans la rpartition des rles entre dirigeants bnvoles et direction salarie
Manque de visibilit des administrateurs sur leur rle au sein de lassociation

5.2.3. Manque de confiance des salaris dans laptitude du CA


avoir les connaissances oprationnelles ncessaires

Mettre en place des binmes administrateurs/directeurs salaris

Une rupture de communication entre la gouvernance et le management aurait des consquences


terribles pour lefficacit de lassociation. Cest pourquoi il est souhaitable de maintenir un lien
permanent entre ces deux instances de direction en mettant en place le concept de binmes
administrateur-directeur salari.
Chaque directeur aura un binme officiel au sein du CA avec qui la communication sera
favorise et le partage dinformations facilit. Le salari sera responsable dinformer son binme
sur les dossiers en cours qui ensuite se chargera de relayer les informations au CA. Cela permet
dviter la dsorganisation dans la prise dinformations et les interventions multiples, intempestives
et incontrles, notamment quand les administrateurs se succdent auprs des salaris pour
rcuprer les informations, ce qui provoque une perte de temps et des rptitions dont les salaris
peuvent souffrir et qui participeraient leur donner envie de couper toute communication. Ces
binmes sont donc un cadrage ncessaire pour diffuser les informations adquates au sein du CA
sur les dossiers en cours. Mais ils permettent galement de partager linformation et les dbats issus
du CA auprs des directeurs salaris. Une telle organisation renforce la confiance mutuelle et le
respect du rle de chacun. Et le salari qui aura dvelopp une relation de confiance avec son

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 53
binme administrateur pourra librement lui faire part de ses points de vue sur les sujets stratgiques
pour alimenter les discussions du CA sans pour autant que les salaris dcident des orientations
stratgiques.

Autres problmes solutionns par cette pratique :


Sentiment de manque de considration au sein de l'quipe salarie

5.3. En rponse aux problmes frquents dans les associations


ayant une structure de direction entirement salarie mais
ayant un CA plutt intrusif.

Pour faire face la diffrence de vision sur le futur de lassociation entre direction salarie et
administrateurs ainsi qu' la perte de confiance ou dfiance entre CA et quipe de direction, les
rponses suivantes peuvent tre apportes :

5.3.1. Souder le couple Prsident/DG

Les grandes associations ont besoin dtre porte par un lan de dynamisme impuls dune part
par le prsident du conseil dadministration concernant llaboration de la stratgie et dautre part
par le directeur gnral pour la mise en uvre oprationnelle. Le prsident et le DG jouent donc le
rle de moteur au sein de lassociation sur deux domaines distincts. Mais cela ne veut pas dire que
leur action ne doit pas tre coordonne.
Il est impratif davoir un vritable couple prsident-DG soud tant dans leur relation
personnelle que dans leur reprsentation publique. Ce couple doit partager une relation de confiance
et de transparence et doit montrer son union en public pendant les CA et les AG et mme au
quotidien dans la gestion des dossiers et sur les orientations stratgiques. La sparation de leurs
rles et responsabilits respectifs se fait par une note explicative connue afin que le fonctionnement
troit du binme prsident-DG se fasse dans le respect de la fonction de chacun en vitant les jeux
politiques. videmment le DG doit savoir sadapter la plus ou moins grande disponibilit et
prsence du prsident, mais cela doit se faire dans le respect des fonctions. Lobjectif est
dempcher que le couple prsident-DG soit dsquilibr au point que lun empite sur le rle de
lautre.

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 54
Souder le couple prsident-DG est impratif tant le DG est le dtenteur de la comptence
actualise au sein de lassociation et le prsident le garant de la vise du projet associatif . A
eux deux ils impulsent toutes les parties prenantes, leur entente est donc ncessaire pour diffuser
leur vision tous les membres. Aussi, ils grent ensemble les conflits qui secouent lassociation par
une reprsentation publique forte du binme prsident-DG pour prouver l'union et l'entente entre
gouvernance et management. Pour favoriser cette entente il est envisageable que le prsident ait une
voix prpondrante pour choisir le DG qui laccompagnera pendant son mandat.

Autres problmes solutionns par cette pratique:


Conflits interpersonnels
Flou dans la rpartition des rles entre dirigeants bnvoles et direction salarie

5.3.2. Mettre en place des manifestations collectives, sminaires entre ad-


ministrateurs et directeurs salaris pour souder et permettre la diffusion
des informations

Afin dviter toute mfiance envers lquipe de direction salarie de la part du CA qui pourrait
considrer que cette dernire ne linforme pas entirement sur les dossiers pour orienter les votes et
les choix, et inversement de la mfiance envers le CA de la part de la direction salarie qui
considrerait que le CA nest pas suffisamment lgitime pour dcider des orientations stratgiques
de lassociation, il est fortement recommand de dvelopper des manifestations collectives ou
sminaires entre administrateurs et membres de lquipe de direction afin de les souder autours
dune vision du projet associatif mener et galement pour permettre une meilleur diffusion
dinformations entre ces deux groupes. De telles manifestations permettraient de dvelopper aussi
des relations plus personnelles et affectives entre les administrateurs et les salaris, ce qui
permettrait ensuite que la coordination du travail entre gouvernance et management soit totalement
cordiale. Ces sminaires collectifs et festifs organiss annuellement serviront donc crer du lien
entre les individus et dvelopper lesprit associatif. Ces sminaires seront loccasion dchanger
sur la vie associative et la conception politique des diffrentes visions. Tout cela participera
amliorer le dialogue entre le CA et la direction salarie. En consquence les salaris se sentiront
ncessairement mieux considrs et couts.

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 55
Autres problmes solutionns par cette pratique:
Manque de confiance des salaris dans laptitude du CA avoir les connaissances
oprationnelles ncessaires
Tensions sociales

5.4. En rponse aux problmes frquents dans les associations


trs proches de lorganisation dune entreprise classique :

Face aux difficults pour recruter une quipe de direction comptente et lgitime, il convient de
recruter un DG reconnu pour ses comptences managriales et lgitime vis--vis de la mission
associative.
La fonction de Directeur Gnral au sein des associations est assez difficile assumer tant les
attentes auxquelles le DG fait face sont importantes. Dabord, si lassociation veut tre efficace dans
son activit, le DG doit tre un parfait gestionnaire et manager tel quon en trouverait dans une
grande entreprise traditionnelle. Il doit tre capable de mener ses quipes de direction dans la
conduite des oprations en ayant une connaissance largie de toutes les problmatiques et en tant
proche des dossiers oprationnels, et galement tre un manager ayant de la hauteur vis--vis des
dossiers pour former les quipes et conserver un regard critique sur la performance.
Mais au-del de ces capacits de gestion et de management, le DG dassociation doit galement
tre capable dtre politique, davoir la culture du bnvolat et de conscientiser le CA aux enjeux
conomiques et sociaux de lassociation. Si le DG doit tenir le rle de reprsentation publique de
lassociation, que ce soit en permanence ou en alternance avec le prsident, il est ncessaire que le
DG soit tout fait lgitime vis--vis de la mission associative. Cela signifie que le DG doit
idalement tre issu du vivier militant de lassociation pour pouvoir assumer ce rle de
reprsentation publique et tre totalement lgitime vis--vis du CA. On comprend rapidement que la
recherche dun DG ayant un tel profil restreint les choix et reviendrait chercher le mouton cinq
pattes . Cest pourquoi il est recommandable de recruter le DG en passant par un cabinet de
recrutement avec un profil et une fiche de poste trs prcis afin de rduire la slection. Puis le DG
doit tre le choix du CA dans sa totalit et non pas seulement du prsident afin quil soit
parfaitement lgitime vis--vis du CA mme quand le prsident se retirera la fin de son mandat.
Aussi, le DG doit savoir dfendre les intrts des salaris, notamment sur la rmunration, quand
le CA dcide des budgets. Il est linterlocuteur privilgi du CA avec les salaris, il doit donc tenir
ce rle de reprsentant de lensemble des salaris. Mais cela est coupl avec son rle de directeur de

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 56
toute la structure associative, y compris les bnvoles quil doit galement savoir diriger. Ds lors,
plus il sera lgitime aux yeux du CA, plus le DG pourra mener ces revendications en toute
confiance en vitant la suspicion et les tensions. Au contraire, si le DG est distant vis--vis du CA et
peine prouver sa lgitimit au niveau des valeurs diffuses par lassociation, cela sera propice
crer des conflits interpersonnels et rendra difficile la relation entre gouvernance et management.

Autres problmes solutionns par cette pratique :


Conflits interpersonnels
Perte de confiance ou dfiance entre CA et quipe de direction salarie

5.5. Autres solutions moins frquemment voques dans ltude:

5.5.1. Accorder une place aux salaris dans le CA

Afin daccder la volont des directions salaries davoir un rle plus important que celui de
simple excutant, une ide est daccorder une ou plusieurs places dadministrateurs des salaris de
lassociation. Il est envisageable daccorder aux salaris une voix consultative lors des conseils
dadministration ou bien de leur confier une voix dlibrative comme les autres administrateurs
lus. Pour y parvenir, il faut rendre possible statutairement ladhsion des salaris dans lassociation
et rserver un nombre de places dadministrateur ce collge de candidats particuliers.
Si lassociation craint que la prsence de salaris au CA ne soit cratrice de confusion des genres
et de conflits dintrts, alors il est envisageable daccorder des places non pas aux salaris actuels,
mais aux anciens salaris de lassociation qui seraient devenus adhrents.
Lobjectif de cette mesure est daccder la volont des salaris dtre de vritables parties
prenantes tous les niveaux de lassociation. Mais cela permet galement dintgrer au CA des
administrateurs ayant une certaine vision de lassociation et de la stratgie mener pour russir
efficacement le projet associatif. Ayant eu des contacts permanents avec les services de direction et
le terrain, ces nouveaux administrateurs pourront pointer certaines priorits qui ne seraient pas
immdiatement voques dans un CA plus ferm. Laccs des salaris au CA permet donc dlargir
les profils des administrateurs et de permettre une confrontation dides et dopinions au sein du CA
enrichissante pour lassociation. Par ailleurs, si les salaris sont intgrs aux dcisions stratgiques
du CA, ces dernires ne pourront plus paraitre illgitimes leurs yeux, ce qui renforcera la cohsion
gnrale de lassociation.

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 57
Problmes solutionns :
Sentiment de manque de considration au sein de l'quipe salarie.
Volont accrue des salaris d'avoir un droit de regard sur les activits du CA
Profils trop homognes au CA
Manque de lgitimit du CA aux yeux des salaris

5.5.2. Ne pas permettre aux salaris de devenir administrateurs


dans les statuts

Si on souhaite viter tout risque de tension entre le conseil dadministration et lquipe de


direction salarie, il est prfrable davoir une sparation stricte et claire entre gouvernance et
management pour favoriser lefficacit globale de lassociation. Plus la sparation sera claire, moins
on risque de voir natre des dissensions et des mcontentements. Cest pourquoi il faut que
lassociation sassure dans ses statuts et son rglement que les salaris ne puissent pas devenir
administrateur. Pour aller plus loin, on peut aussi suspendre ladhsion lassociation quand on en
devient salari pour ne pas attiser la confusion des genres.
Ces mesures doivent tre parfaitement claires, tablies et doivent requrir ladhsion de tous a
priori. Cependant, cela ne signifie pas que les salaris sont carts du projet de lassociation. Mais
si leur rle et leurs attributions sont parfaitement cadrs, ils pourront se concentrer sur les priorits
de leur engagement contractuel en laissant aux bnvoles le soin de dcider des orientations
stratgiques.

Problmes solutionns :
Flou dans la rpartition des rles entre dirigeants bnvoles et direction salarie
Volont accrue des salaris d'avoir un droit de regard sur les activits du CA
Tensions sociales

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 58
5.5.3. Ouvrir lquipe de direction salarie dans les statuts la
capacit prendre part aux propositions, orientations et
dcisions du CA.

Le salariat procure de nombreux avantages lassociation, comme par exemple la prsence


permanente, lassiduit du suivi des dossiers et de lactualit et la connaissance des problmatiques
de gestion quotidiennes. Les salaris ont donc une certaine vision de lassociation, des difficults
auxquelles elle fait face et des dfis qui se prsentent elle. Le CA ne devrait pas se priver de leur
vision dans llaboration des orientations stratgiques. Cest pourquoi il est recommandable
dimpliquer lquipe de direction salarie dans la stratgie en lui permettant de proposer et orienter
les dcisions du CA. Par exemple, il est important que les directeurs salaris puissent tre parties
prenantes de llaboration des ordres du jour du CA et en proposant des alternatives dans les choix
ensuite vots par les administrateurs. Cela permet de limiter les discussions du CA dans la dure en
leur proposant immdiatement plusieurs alternatives dj rflchies. Par ailleurs, cela permet
dorienter le conseil dadministration vritablement sur des dbats de fond, plutt que sur
llaboration de la rflexion stratgique dans son intgralit, ce qui prendrait plus de temps que le
CA na sa disposition.
Aussi, une telle implication des salaris leur redonnerait le sentiment que le conseil
dadministration ne les considre pas uniquement comme des excutants, ce qui est indispensable
pour dvelopper une relation de confiance.

Problmes solutionns :
Manque de confiance des salaris dans laptitude du CA avoir les connaissances
oprationnelles ncessaires
Volont accrue des salaris d'avoir un droit de regard sur les activits du CA

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 59
5.5.4. Encourager occasionnellement le passage d'administra-
teur bnvole dirigeant salari

Les associations ne doivent pas avoir peur des cas o un administrateur devient directeur salari
et inversement. Cela doit mme tre favoris lorsque cest possible car ces individus seront les plus
mmes de prendre conscience des enjeux et difficults la fois de la gouvernance et du
management dans lassociation. Ainsi, ils pourront apprhender la relation entre le conseil
dadministration et lquipe de direction salarie avec un double point de vue en ayant conscience
des tches et du rle de chacun. Lensemble des salaris se sentira rassur par le passage au CA
dun ancien directeur car il sera porteur de leur vision au sein de linstance de gouvernance. Et les
administrateurs seront galement rassur par le passage de lun deux un poste de direction car cela
sera lassurance que la direction salarie porte pleinement la cause associative et a une flamme
militante.

Problmes solutionns :
Diffrence de visions sur le futur de l'association entre direction salarie et CA
Mfiance ou dfiance entre direction salarie et conseil dadministration
Tensions sociales

5.5.5. Favoriser les relais du CA dans l'oprationnel

Pour accder la volont des directeurs salaris dtre impliqus dans llaboration de la
stratgie de lassociation, il est possible de nommer un directeur salari comme relais oprationnel
du CA dans lexcutif. Son rle serait dtre le bras droit du prsident et du bureau de lassociation
en binme avec le Directeur Gnral afin de participer llaboration des ordres du jour du CA
avec les administrateurs du bureau. Ce directeur salari relais entre le CA et loprationnel permet
au Directeur Gnral de se dcharger de certaines missions, comme linformation du CA des
dossiers oprationnels et aussi de la transmission des dcisions et conclusions du CA aux salaris,
afin de se concentrer pleinement sur la mise en uvre de la stratgie. Par ailleurs, ce relais du CA
dans loprationnel est aussi dsign pour faire remonter les tensions et revendications de la base
salarie et bnvole au prsident du CA afin de faire prendre conscience aux administrateurs de
ltat de la vie associative.

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 60
Problmes solutionns :
Perte de confiance ou dfiance entre dirigeants bnvoles et salaris
Sentiment de manque de considration au sein de lquipe salarie

5.5.6. Permettre une autonomie/marges de manuvres des di-


rections salaris dans la prise de dcisions et d'initiatives

Pour favoriser lefficacit de lassociation dans ses actions quotidiennes, il est important de
permettre aux directions salaries davoir une certaine autonomie et des marges de manuvre dans
la prise de dcision et lutilisation des budgets au pralable dcids au CA. En effet, si les ples de
direction doivent en permanence demander lapprobation du CA ou du bureau pour la moindre
dcision, lassociation sera confronte une lenteur de la prise de dcision et de laction, ce qui est
totalement incompatible avec sa vise. Le CA doit donc favoriser ces dlgations lquipe de
direction pour finalement lui confier entirement la responsabilit de la gestion oprationnelle de
lassociation. Le CA conservera sa capacit contrler et juger laction des salaris mais ne sera
plus impliqu dans ces dcisions, ce qui lui permettra de se concentrer pleinement sur la rflexion
stratgique. Du son ct la direction salarie se sentira responsabilise et libre pour assumer son
rle.

Problmes solutionns :
Sentiment de manque d'autonomie de l'quipe salarie

5.5.7. Dfinir un processus d'intgration d'un nouvel administrateur

Lors de larrive dun nouvel administrateur, il est important de formaliser un processus


dintgration de ce dernier dans le CA. Cela parait indispensable, dautant plus que lors des
renouvellements du CA, il peut y avoir jusqu un tiers de nouveaux administrateurs. Si
lassociation ne soccupe pas dintgrer les nouveaux lus, ces derniers ne sauront pas comment se
positionner au sein du CA et vis--vis des attentes quon a envers eux lors des discussions et lors de
la prparation de ces discussions. Ils auront alors difficilement un apport qualitatif.
Il faut donc dvelopper des sminaires dintgration des administrateurs chaque
renouvellement afin que les nouveaux apprennent connatre les anciens, dceler les apports de

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 61
comptences et les qualits de chacun pour savoir vers qui pouvoir se tourner selon les
problmatiques. Cela permet ncessairement de souder le CA et de librer la parole de chacun afin
que le CA soit participatif et complmentaire.
Aussi, il est important de mener rgulirement des entretiens avec les administrateurs de la
mme manire que les directeurs mnent des entretiens annuels avec les salaris afin de connatre
leur tat desprit, leurs motivations et leurs prfrences sur les sujets travailler au CA.

Problmes solutionns :
Flou dans la rpartition des rles entre dirigeants bnvoles et direction salarie
Manque de visibilit des administrateurs sur leur rle au sein de lassociation
Difficult rpartir efficacement le travail au sein du CA

5.5.8. Intgrer le concept de loyaut dans les contrats de travail


et dans la charte d'administrateur

Les associations peuvent fortement souffrir quand les individus ne respectent pas le rle qui leur
est attribu. Notamment quand les salaris tentent doutrepasser le conseil dadministration dans la
conduite et la gestion de lassociation ou quand les administrateurs font preuve dingrence dans les
activits des salaris. Il est donc primordial que chacun respecte ses attributions, et il est ncessaire
que lassociation se dote de moyens de prvenir ou rgler tout litige, surtout quand on sait que
lengagement bnvole peut manquer de cadrage dans les associations contrairement
lengagement salari qui se cadre par contrat et fiche de fonction de fait. Ainsi, lintgration du
concept de loyaut dans le contrat de travail des salaris et dans la charte des administrateurs permet
lassociation de se prmunir contre tout dbordement et de veiller une sparation stricte de la
gouvernance et du management par adhsion de tous au respect du rle de chacun par bonne foi et
loyaut. Cette loyaut envers lassociation et son organisation doit faire lobjet dune adhsion
immdiate entre la direction salarie et le conseil dadministration. Cest un moyen supplmentaire
pour lassociation de grer les ventuels problmes et dysfonctionnements provoqus par le manque
de cadrage des rles de chacun.

Problmes solutionns :
Ingrence oprationnelle des administrateurs dans les activits des quipes salaries
Volatilit de lengagement bnvole

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 62
Mfiance ou dfiance entre direction salarie et conseil dadministration

5.5.9. Rendre les CA pdagogiques pour permettre aux adminis-


trateurs de progresser

Pour rpondre langoisse des administrateurs concernant leur capacit tre des apports de
comptences et se positionner sur les sujets du conseil dadministration, il est important que ces
derniers soient accompagns constamment pendant les CA, au-del dune intgration et dune
formation initiale, par des rappels aux statuts, au rglement, aux chartes et au projets associatifs.
Lobjectif est dinstaurer une certaine pdagogie dans le CA et dans les commissions pour permettre
aux bnvoles lus de monter en comptences en trouvant leur place et en intgrant le
fonctionnement de lorganisation.
Cela permettra aux administrateurs de continuer progresser tout au long de leur mandat et
dacqurir de plus en plus de crdibilit auprs des salaris sur leur capacit former un CA
qualitatif et quilibr.

Problmes solutionns :
Palettes de comptences prsentes au CA largir

5.5.10. Rtribuer le prsident

Le rle que tient le prsident du conseil dadministration est essentiel au sein de lassociation. En
effet, dans la pure tradition associative, le prsident est lu pour tre le responsable de lensemble
de lassociation, c'est--dire sa tenue, sa stratgie et son orientation politique. Il sentoure dun
bureau constitu dadministrateurs responsables de postes cls comme le secrtariat gnral et la
trsorerie. Mais le rle du prsident est primordial tant il doit tre au fait de lactualit de
lassociation pour ensuite impulser les rflexions du CA tout en tenant une troite liaison avec
lquipe de direction salarie et en tant le reprsentant de lassociation dans le domaine public.
Cest pourquoi llu qui devient prsident ne peut pas prendre un engagement identique ce que
prendraient les autres administrateurs concernant sa disponibilit et son apport de comptences.
Lengagement accepter un mandat de prsident implique que ce dernier se rende beaucoup
disponible pour lassociation. Or, bons nombres de bnvoles pouvant tre cet apport de

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 63
comptences et ayant la stature pour tenir ce rle de prsident, ne peuvent pas combiner leur vie
professionnelle et un tel engagement au sein du CA. Cest pourquoi il est envisageable de mettre en
place un systme de rmunration du prsident au-del de la simple indemnisation pour permettre
dattirer des candidats comptents, charismatiques et leur donnant la possibilit de sinvestir en
termes de temps. Cette rtribution serait la contrepartie dun engagement en temps plus important
que ce quon envisage a priori en devenant administrateur. La loi autorise depuis quelques annes
que les associations rtribuent un nombre limit de membres du conseil dadministration. Cette
mesure peut donc stendre quelques administrateurs cls. Cela permettra ces administrateurs
dassurer une prsence consquente au sein de la structure afin de se rendre disponible auprs de
lquipe de direction en cas de besoin. Ce qui permettra de rduire les mcontentements venant des
salaris sur le manque de disponibilit des administrateurs et donnera loccasion dun vritable
apport de comptences de ces administrateurs sur des sujets prcis.

Problmes solutionns :
Manque de disponibilit des dirigeants bnvoles
Palettes de comptences prsentes au CA largi

5.5.11. Travailler ce que la base adhrente soit un reflet de la


ralit de l'association et puisse tre un vivier de poten-
tiels administrateurs comptents

Il est indispensable pour toute association que sa base adhrente, qui regroupe gnralement les
potentiels administrateurs, soit le reflet de la ralit de laction de lassociation afin que le profil des
administrateurs permette que le CA soit toujours en phase avec la vise associative. Cela est
particulirement important dans le cas des associations ayant une vise trs technique comme la
sant ou lenvironnement car il est impratif que les administrateurs aient des connaissances
prcises des sujets voqus en conseil dadministration qui requirent souvent des expertises
pointues. Il est donc indispensable quil existe un vritable engagement et militantisme au sein de la
base adhrente qui lit le CA et lassociation doit tre trs vigilante ce quil y ait galement un
renouvellement gnrationnel rgulier de sa base adhrente afin que lassociation puisse puiser dans
un vivier dadhrents aux profils et aux expriences diffrentes pouvant tre des apports de
comptences complmentaires pour le conseil dadministration.
La base adhrente est le poumon de lassociation. Cette dernire doit donc avoir une attention

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 64
permanente sur la reprsentativit, la diversit et la technicit de ses adhrents pour se donner toutes
les chances de constituer un conseil dadministration comptent et quilibr. Si lassociation ne
cherche pas renouveler ou tendre ses adhrents par des campagnes de promotion de lassociation
ou par rseaux, elle risque dtre confronte soit un vieillissement de sa base adhrente, soit une
diminution du nombre dadhrents, ce qui dans les deux cas fait perdre du dynamisme
lassociation. Le pire cas de figure viter est une base adhrente distante et dconnecte de la
vise de lassociation et de la ralit du terrain.

Problmes solutionns :
Manque de confiance des salaris dans laptitude du CA avoir les connaissances
oprationnelles ncessaires

5.5.12. Limiter la dure des mandats des administrateurs


et la possibilit de les renouveler

Afin dviter que le conseil dadministration de lassociation devienne un lieu de querelles de


pouvoir et de jeux politiques entre administrateurs, ce qui serait bloquant pour lensemble de
lassociation, il est ncessaire de limiter dans les statuts la dure des mandats dadministrateur et la
possibilit de les renouveler. Lobjectif de cette limitation est de favoriser la ractivit du CA aux
enjeux stratgiques de courts et moyens termes afin que lassociation soit toujours adapte son
environnement. Des administrateurs, qui savent que leur mandat sera temporaire et qui nont pas la
possibilit de sinstaller durablement aux commandes de lassociation, chercheront influer sur la
stratgie de lassociation en tant davantages de vritables acteurs anims par une mission plutt
que par le pouvoir. Cela ne peut que participer coordonner llaboration de stratgie de courts et
moyens termes du CA avec laction oprationnelle des salaris de courts termes.

Problmes solutionns :
Diffrence de visions sur le futur de l'association entre direction salarie et CA
Conflits interpersonnels

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 65
5.5.13. Calquer le contrat du DG sur le mandat du prsident qui
le choisit

Les associations peuvent souffrir du dsquilibre entre le prsident et le Directeur Gnral,


notamment quand le prsident a un mandat limit dans le temps alors que le DG est en contrat
dure indtermine. En effet, cela peut provoquer des tensions et clivage entre lquipe de direction
et le CA car les salaris se savent investis dans lassociation dans la dure alors que les
administrateurs savent que leur implication prendra fin chance de leur mandat. La consquence
de ce dsquilibre est que le DG doit regagner la confiance du CA chaque renouvellement ou
lection et inversement le nouveau CA doit prouver sa comptence et sa lgitimit lquipe de
direction. Ces situations sont donc propices aux suspicions, la mfiance et aux tensions nuisibles
la bonne tenue de lassociation.
Cest pourquoi il est recommandable de chercher quilibrer la temporalit de laction du DG
avec celle du prsident en instaurant lide de CDD du contrat du DG qui durerait le temps du
mandat du prsident et en donnant la possibilit au prsident de participer lui-mme au recrutement
du DG en accord avec lensemble du CA. Cela donnerait lavantage que le prsident choisisse plus
ou moins le DG afin dtablir de facto avec lui une entente sur la vision de laction associative et
des actions mener. Cet quilibre permet de souder facilement le couple prsident-DG tant dans
lorganisation de leur travail que dans la dmonstration de leur entente publique. Par ailleurs, cette
limitation du contrat du DG donne lassociation la possibilit de se sparer du DG lamiable,
sans douleur ni violence dans le cas o lentente nest plus assure avec le CA.

Problmes solutionns :
Difficults pour recruter une quipe de direction comptente
Mfiance ou dfiance entre le CA et lquipe de direction salarie

5.5.14. Dvelopper le service des ressources humaines

Si les associations veulent limiter les tensions sociales en leur sein entre salaris et direction, et
entre salaris et bnvoles, elles doivent se doter de structure de ressources humaines identiques
ce que lon trouverait dans les grandes entreprises classiques. Ces services des ressources humaines
seraient loutil incontournable dans le recrutement des futurs salaris mais galement des bnvoles
souhaitant simpliquer dans les services de direction en appuie des salaris, mais aussi lorgane

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 66
dcoute et de gestion des revendications du personnel de lassociation. Il est devenu impossible de
nos jours que le DG et lquipe de direction grent eux seuls les conflits sociaux. Lquipe de
direction a besoin de se concentrer sur les activits oprationnelles de lassociation et doit donc
pouvoir dlguer la gestion humaine du personnel un service ddi. Par ailleurs, le service RH est
lorgane adquat pour mettre les fiches de fonctions et de postes destines aux salaris et
bnvoles servant cadrer les rles et responsabilits. Les associations doivent donc passer de la
simple administration du personnel une vritable gestion des ressources humaines qui permettra
de rationaliser le travail, notamment lorsque les effectifs de lassociation saccroissent, en
dfinissant successivement la structure, les postes, les rgles et les procdures. La fonction RH est
lorgane qui fournit lassociation les moyens humains lui permettant de rpondre ses besoins et
objectifs. Il apparat donc incontournable de la structurer pour assurer lefficacit de lassociation.
Les associations doivent intgrer ces services supports dans leur direction pour faciliter les
changes et viter que des administrateurs ou des directeurs salaris soccupent des recrutements et
de la gestion des conflits avec les reprsentants du personnel car ce nest pas leur priorit. Le
service RH soccupera donc des questions relatives au droit du travail mais il sera galement
lorgane dchange avec les bnvoles impliqus sils souhaitent faire remonter des interrogations
ou des problmes.

Problmes solutionns :
Tensions sociales
Sous effectifs salaris

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 67
Partie 6. Recommandations de bonnes pratiques
selon la typologie
Aprs avoir reli, dans la partie prcdente, les problmes voqus des solutions pouvant tre
pertinentes pour y rpondre, nous souhaitons dsormais nous focaliser sur les trois groupes de notre
typologie et donner les priorits travailler pour favoriser une bonne relation entre le CA et
lquipe de direction salarie.

6.1. Associations de bnvoles :

Les associations de bnvoles font face une double problmatique. Dune part, comme elles
requirent que les administrateurs simpliquent dans les services et commissions au-del de la
simple tche de participer au CA, elles ont absolument besoin de trouver des administrateurs
pouvant se rendre trs disponibles envers les services de direction auxquels ils participent, et ayant
de fortes connaissances oprationnelles et techniques des dossiers de lassociation pour tre de
vritables apports de comptences et merger comme une valeur ajoute au sein des services quils
doivent parfois manager.
Dautre part, ces administrateurs impliqus dans les services de direction ont beaucoup de
responsabilits mais leurs rles, missions, fonctions et dlgations sont souvent non cadrs, ce qui
provoque rgulirement des confusions sur la rpartition des tches de chacun au sein des services
pouvant aller jusquau sentiment dingrence et donc des pertes de temps et de la dsorganisation
dans les activits.
La priorit doit donc tre porte sur un travail de dtection et de formation des administrateurs
pouvant tre cet apport de comptences et galement sur un travail de cadrage des rles et des
dlgations de chacun au sein des services de direction pour viter lingrence et les tensions en les
structurant.
Pour parvenir ce que le CA soit compos dadministrateurs pouvant assumer des
responsabilits dans les services de direction, nous recommandons videmment que lassociation
mette en place un systme didentification des potentiels candidats pouvant tre comptents,
optimistes, dtermins et engags. Mais au-del de cela, nous considrons que ces associations
devraient ouvrir une partie de leur CA des administrateurs de comptences nayant pas
ncessairement de pass de bnvole de terrain ou dlu local mais pouvant tre un apport de
comptences techniques ou managriales prcis au sein du CA et dans les services tout en tant

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 68
compatibles avec les valeurs de lassociation. Nous considrons que les associations ont intrt
quilibrer leur CA entre les bnvoles de terrain historiques et des administrateurs plus dtachs
pouvant avoir un recul critique supplmentaire afin que le CA soit un vritable vivier dides et
dinnovations, et comprenne les enjeux conomiques et techniques de lassociation.
Ces recommandations concernent donc avant tout le profil des administrateurs que lassociation
implique particulirement. Lexigence doit donc tre importante.
Mais au-del du profil des administrateurs, lassociation doit cadrer les rles de chacun au sein
de la direction pour permettre un fonctionnement fluide et efficace. Le premier pas serait
videmment dtablir une charte de lassociation accepte par tous afin de sassurer que bnvoles
et salaris marchent dans la mme direction et accepte la vise associative. Dans un second temps, il
est ncessaire de cadrer lintervention des administrateurs dans loprationnel en mettant en place
des fiches de mission/fonction spcifiant les attributions et dlgations des administrateurs. Pour le
moment les associations souffrent trop de limplication gomtrie variable des administrateurs
selon les ples et selon les priodes o ils sont plus ou moins disponibles. Lobjectif est dassocier
une temporalit une responsabilit pour les administrateurs faisant leffet dun contrat moral.
Aussi, dans ces associations o le salariat est en appui du bnvolat au sein des instances de
direction, il est tout de mme important dimpliquer un minimum les directions salaries dans la vie
associative et dans les orientations stratgiques pour rpondre leur attente dtre de vritables
parties prenantes. La premire manire de le faire est dlaborer le projet associatif de faon
partage entre CA et quipe de direction.

Priorits :
Travail de dtection et de formation des administrateurs pouvant tre un apport de comp-
tences au sein du CA et galement au sein des ples de direction.
Travail de cadrage des rles et des dlgations de chacun au sein des services de direction
pour viter lingrence et les tensions

Bonnes pratiques :
laborer le projet associatif de faon partage entre quipe de direction salarie et
administrateurs
laborer des fiches de mission/fonction pour les administrateurs
tablir une charte de l'association et garantir son application
quilibrer le CA entre administrateurs impliqus activement dans les oprations et

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 69
administrateurs ayant un regard dcal

6.2. Associations ayant une structure de direction entirement


salarie mais ayant un CA intrusif et jouant un vritable
rle de contrle :

Ces associations ont une direction entirement structure autour des salaris qui sont
thoriquement seuls responsables de la conduite des oprations. Le CA est assez quilibr entre les
profils internes de terrain et les profils plutt externes, mais le CA est assez intrusif dans le contrle
des oprations par des runions frquentes, des discussions sur des sujets oprationnels et une
intervention directe des administrateurs auprs des salaris, notamment par le biais des rfrents de
ples.
Ces associations veulent que le CA conserve entirement le pouvoir de dcider et dorienter la
stratgie. Mais en se dotant dune direction salarie consquente et organise, elles font face une
pousse des salaris pour prendre part aux dcisions importantes de lassociation. Les salaris sont
trs exigeants envers leur propre CA pour quil soit en phase avec les besoins de lassociation et
quil prenne les dcisions justes et lgitimes. Ces associations ont donc rgulirement des
problmes de cohsion entre lquipe de direction et le CA, notamment sur leurs visions du futur de
lassociation. Elles sont les seuls associations de notre typologie avoir un certain quilibre des
forces entre la direction salarie et le conseil dadministration. Cette confrontation peut tre propice
la crativit, linnovation et au foisonnement dides. Mais si les deux blocs saffrontent, on
comprend que le conflit peut tre bloquant.
La premire recommandation est donc de souder ces deux catgories dacteurs. Dune part en
prsentant un couple prsident-DG soud publiquement et en phase sur la stratgie et les actions
mener. Dautre part en dveloppant le concept dadministrateur rfrent au sein des ples de
direction afin que les salaris puissent informer efficacement les administrateurs pour leur permettre
davoir toutes les cartes en main pour ensuite dcider des orientations stratgiques. La
multiplication de comits paritaires entre administrateurs et directeurs salaris sur des thmes de
rflexion du CA permettra aussi de faire merger des propositions en phase avec les besoins de
lassociation et de rendre parfaitement lgitimes les dcisions du CA aux yeux des salaris.
Mais pour viter les drapages lors de lintervention des administrateurs dans les ples,
notamment en faisant preuve dimmixtion, dingrence ou en se comportant comme des
hirarchiques envers les salaris, il est important dapprendre aux administrateurs travailler avec

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 70
ces derniers et savoir se placer vis--vis deux. Cest pourquoi une autre recommandation serait de
former les nouveaux administrateurs ds leur arrive la fois sur leur rle dadministrateur mais
galement sur les interactions avec les ples de direction. Lobjectif doit tre la recherche de fluidit
et de symbiose entre la gouvernance et le management pour rpondre parfaitement aux attentes de
lassociation. Aussi, si le CA est capable de prouver la direction salarie sa lgitimit et sa
comptence, alors les salaris accepteront mieux de ne pas tre totalement impliqus dans les
orientations stratgiques. Mais pour y parvenir, le CA ne doit plus seulement chercher un quilibre
entre administrateurs impliqus sur le terrain et administrateurs plutt externes, il doit vritablement
parvenir largir la palette de comptences des administrateurs afin dtre totalement lgitime dans
la prise de dcisions, que ce soit des sujets purement oprationnels, ou au contraire purement
administratifs et de gestion.

Priorits :
Souder la gouvernance et le management autour dune vision commune : en prsentant un
couple Prsident-DG vritablement en accord sur la vision stratgique et les actions me-
ner et pouvant entraner lensemble du CA et de la direction salarie dans son sens.
Dvelopper les interactions entre administrateurs et directeurs salaris pour favoriser la
diffusion des informations et le travail participatif : en mettant en place le concept dadmi-
nistrateur rfrent au sein des ples et en dveloppant les comits de travail mixtes sur les
sujets stratgiques ensuite dbattus au CA.

Bonnes pratiques :
quilibrer le CA entre administrateurs impliqus activement dans les oprations et
administrateurs ayant un regard dcal
Mettre en place une formation "Prise de mandat" pour les nouveaux administrateurs
sensibilisant au fonctionnement avec l'quipe de direction salarie
Souder le couple Prsident/DG
Mettre en place des Comits mixtes entre administrateurs et salaris

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 71
6.3. Associations ayant une structure de direction et une
approche organisationnelle trs proche dune entreprise
classique

Ces associations qui se sont structures de telle manire que la direction salarie conduit les
oprations et oriente galement le CA sur ses choix stratgiques, font face des problmes quelque
peu diffrents.
La direction salarie a pris tant de responsabilit et de pouvoir, quil est difficile pour le CA de
trouver une quipe de direction parfaitement lgitime vis--vis de la vise associative car le risque
est de voir une direction froide et distante de la ralit du terrain de lassociation, qui dirigerait
lassociation comme on pourrait diriger une entreprise classique. Cela nest pas ncessairement
nfaste lefficacit de laction mais on sloignerait alors du fondement associatif anim par un
lan bnvole et militant. Ce mouvement saccompagne aussi dun retrait du CA qui ne serait plus
quune chambre de validation des dcisions de la direction, ce qui pourrait avoir pour consquence
daccrotre la suspicion du CA envers lquipe de direction sur sa lgitimit et son honntet
rellement transmettre toutes les donnes et informations au CA pour laider prendre les
dcisions. Ces associations courent donc le risque de voir une rupture entre le CA et la direction,
anime par une suspicion et une mfiance rciproque.
Cest pourquoi il est fortement recommandable dentretenir le dialogue et la diffusion
dinformations entre la gouvernance et le management mme si lquipe de direction a beaucoup
dautonomie. Cela peut tre favoris par lorganisation de manifestations collectives, de sminaires
rguliers entre administrateurs et directeurs salaris pour permettre la diffusion dinformations, que
chacun puisse prouver sa bonne foi et loyaut envers le projet associatif dans une ambiance
cordiale. Lobjectif est de souder le CA et la direction autour dun projet et de permettre le
dveloppement dune totale confiance rciproque. Cela aurait galement le mrite de rapprocher la
direction salarie dune approche bnvole et militante de laction associative.
Par ailleurs, dans ces associations, o la sparation stricte des rles entre gouvernance et
management fait lobjet dune trs forte attention au point de se rfrer au rglement lors du
moindre doute, le retour du dialogue entre directeurs et administrateurs pourrait participer
assouplir leur relation et mener un travail commun et cordiale.

Priorits :
Entretenir le lien entre la direction salarie et le socle associatif bnvole pour viter une
rupture entre la direction et la ralit du terrain : en dveloppant les interventions du bn-

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 72
volat de comptences au sein des ples de direction en appui des salaris. En dveloppant
les manifestations collectives rgulires entre salaris et lus bnvoles.
Entretenir le lien entre la direction salarie et le conseil dadministration en dveloppant
des comits mixtes sur les sujets dordre stratgiques et politiques. Lobjectif est demp-
cher que le CA devienne une simple chambre denregistrement et de validation des propo-
sitions de la direction salarie. Et aussi que la direction salarie se nourrisse de la vision
des lus bnvoles afin de conserver un encrage avec les fondements de lengagement as-
sociatif.

Bonnes pratiques :
Recruter un DG reconnu pour ses comptences managriales et lgitime vis--vis de la
mission associative
Mettre en place des manifestations collectives, sminaires entre administrateurs et
directeurs salaris pour souder et permettre la diffusion des informations
Mettre ne place des comits mixtes entre administrateurs et directeurs salaris

6.4. Recommandations personnelles aprs tude de la relation


entre le conseil dadministration et lquipe de direction
salarie

Nous considrons que le fonctionnement et lefficacit de lassociation peuvent tre assurs par
plusieurs conditions dans la relation entre le conseil dadministration et lquipe de direction.
Ltude a fait ressortir que les associations ont besoin de sparer et cadrer le rle et les
responsabilits de ces deux instances de directions si elles veulent favoriser lefficacit. Mais en
mme temps, les associations ont besoin de favoriser le travail participatif et concert entre
administrateurs et directeurs salaris. La difficult relve donc de trouver un cadrage stricte
permettant cependant dimpliquer conjointement les deux catgories dacteurs sur des sujets
communs.
Dabord, il est important que lun de ces deux acteurs ncrase pas lautre en monopolisant
lensemble des pouvoirs et responsabilits. j'estime, au contraire, quun certain quilibre et une
confrontation entre ces deux instances sont propices un foisonnement dides, de rflexions et
dapports mutuels qui avantagent ncessairement lefficacit.

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 73
Le CA doit tre responsable des dcisions stratgiques et lquipe de direction de leur mise en
uvre avec une sparation des rles claire et cadre. Mais il faut que le CA implique les directeurs
salaris dans llaboration des ordres du jour du CA et dans la proposition de choix stratgiques
ensuite vots par les administrateurs car il est indniable que les directeurs salaris, en tant
permanent dans la structure, ont une vision des actions mener et peuvent tre force de propositions
de manire complmentaire des administrateurs. Par ailleurs, il est indispensable que le CA ait une
vritable attache auprs de la direction salarie pour avoir accs facilement aux informations lui
permettant ensuite dlaborer une stratgie adquate aux besoins de lassociation. Cette attache du
CA au sein de la direction doit passer par le concept dadministrateur rfrent au sein des ples et
par la multiplication de commissions mixtes entre administrateurs et directeurs salaris sur la
rflexion conjointe des sujets stratgiques.
Ces interactions entre la gouvernance et le management doivent tre favorises pour assurer
lefficacit sans toutefois sloigner des fondements de laction associative. Mais elles doivent
galement faire lobjet dun cadrage trs prcis pour prvenir tout drapage.

Sparer le rle du CA de celui de lquipe de direction par un cadrage crit, partag


et accept.
Le CA est responsable des dcisions stratgiques et politiques. Mais il reoit lappui
de la direction salarie dans llaboration des choix stratgiques en dveloppant les
comits de rflexion mixtes.
quilibrer le CA entre des lus tant des bnvoles de terrains et des lus tant plus
en retrait vis--vis de laction associative mais pouvant avoir des apports de comp-
tences particuliers comme dans les domaines de la gestion ou de ladministration.
La direction salarie est seule responsable de la conduite des oprations et de la mise
en uvre de la stratgie. Cependant, des administrateurs sont mandats pour tre r-
frents au sein de chaque ple de direction auprs des directeurs afin dtre le lien
entre loprationnel et le conseil dadministration pour permettre une diffusion fluide
des informations et aussi pour cadrer les interventions dadministrateurs dans lop-
rationnel.

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 74
Conclusion et limites
Cette tude, sur la relation entre le CA et lquipe de direction, a t motive par la rcente et
irrsistible pousse du salariat dans les associations qui a conduit nous interroger sur lvolution
de ces structures. La priori de base tait de comprendre comment les associations pouvaient avoir
un fonctionnement efficace en alliant dune part des bnvoles au sein du CA et des professionnels
salaris au sein de la direction.
Larticulation de la relation entre bnvoles et salaris nest pas un sujet nouveau dans le monde
associatif. Mais notre tude voulait sy intresser uniquement au niveau des instances de direction et
de dcision, l o les jeux de pouvoirs et de savoirs peuvent apparatre entre deux catgories
dacteurs qui ne recherchent pas a priori la mme chose dans leur engagement associatif.
Ltude nous a donc confirm que beaucoup de dysfonctionnements empchent cette relation
dtre optimise. Mais les responsables associatifs ont eux-mmes relev de nombreuses solutions
et bonnes pratiques pour y remdier. Cela prouve dune part que les acteurs associatifs sont
conscients que leurs organisations sont dans une priode de ncessaire transformation pour
sadapter aux besoins auxquelles elles font face. Et dautre part, cela montre que les moyens de
russir cette adaptation peuvent venir du monde associatif lui-mme. Cette tude porte donc un
grand optimisme pour les associations car elle montre que ces dernires savent comment procder
pour sadapter. Mais le problme que nous avons majoritairement constat est le conservatisme et
limmobilisme qui conduisent les associations conserver un modle de gouvernance traditionnel et
dsormais plus adapt alors quelles savent pertinemment quil est indispensable dvoluer.
Dans un contexte conomique et social qui volue vite, o la crativit et la ractivit sont
primordiales, nous pensons quil est dsormais peu optimal de conserver un modle dassociation
de bnvoles car elles ne profitent pas pleinement de ce que peuvent leur apporter des salaris
permanents et ayant une certaine vision des enjeux. Aussi, nous pensons que la professionnalisation
totale des associations est ncessairement nuisible la vise associative des fondateurs mme si cela
peut favoriser lefficacit de laction car on risque de se dtacher de lengagement militant,
spontan et optimiste des bnvoles. Dans un tel cas, nous serions confronts des associations
ayant une organisation proche dune entreprise classique. Elles deviendraient des sortes
d'entreprises but non lucratif. Cela nest pas gnant en soi, mais notre objectif tait avant tout de
permettre une prennit du mouvement associatif, comme association dindividus bnvoles ou
salaris dans une vise et cause commune, et non pas de le faire disparatre.
Cest pourquoi le rsultat fondamental de notre tude, pour favoriser le bon fonctionnement et
lefficacit des associations, est de trouver un juste milieu dans le partage des rles et
responsabilits entre le CA et le Comit de direction. La relation entre ces deux instances est

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 75
identique une vritable relation de couple : chacun doit avoir un rle dtermin que lautre
respecte et chacun doit avoir confiance dans les capacits de lautre assumer cette responsabilit.
Mais aucun moment les membres du couple ne doivent se dsintresser de lautre ou le laisser
seul. Pour rsumer, les conditions dune bonne relation entre le CA et lquipe de direction reposent
sur le respect, la confiance et lentraide. Cest dans cette optique que nous avons cherch faire
merger des recommandations allant dans le sens du cadrage des rles et du travail participatif entre
CA et management.
Cependant, aprs avoir conclu notre tude, nous devons en limiter la porte. En effet, cette tude
est entirement une enqute de terrain mene auprs de trente responsables associatifs dans dix-neuf
structures diffrentes. Mme si nous considrons que notre chantillon tait suffisamment largi et
vari, nous savons que nous ne pouvons pas gnraliser nos recommandations lensemble des
associations employeuses. Dabord, parce que nous avons limit notre tude aux associations
oprant dans le social ou lenvironnement, nous avons exclu de fait des associations politiques ou
sportives qui ont srement une organisation diffrente. Ensuite, lchec de notre questionnaire en
ligne a fait perdre de la crdibilit nos rsultats dun point de vue quantitatif. Aussi, il a t
difficile de btir ltude sur un socle commun tant les associations de notre chantillon sont toutes
trs diffrentes au niveau des effectifs, de lhistoire et de lorganisation. Llaboration de la
typologie nous est apparue immdiatement indispensable mais sa ralisation a t un des lments
les plus difficiles de ltude. En effet, les critres pris en compte pour son laboration taient pour
certains purement objectifs et chiffrables (nombre de runion du CA par an, organisation de la
direction entre bnvoles et salaris) et dautres taient plus subjectifs et fonds sur ce que les
responsables associatifs nous confiaient et ce que nous pouvions observer en nous dplaant dans
les associations (propension des salaris orienter le CA, degr dintrusion du CA dans
loprationnel). La principale limite de ltude, mais qui en tait aussi le fondement, est de stre
fie entirement ce que nos interlocuteurs nous disaient.
Dautre part, comme nous lavons dj voqu, certains entretiens taient plus ou moins biaiss
par la propension au silence de nos interlocuteurs. Mais globalement, nous avons relev quinze
problmes et environ trente solutions et bonnes pratiques pouvant faire consensus, ce qui
correspond parfaitement nos attentes.
Plus personnellement, jai t ravi de mener cette tude, notamment pour la possibilit de
rencontrer des responsables associatifs trs pertinents. Ltude a t loccasion de nombreuses
rencontres avec des personnes ayant une certaine vision du monde associatif. Ces entretiens ont t
une motivation considrable pour mener ltude car jaurais peu apprci dentreprendre une
recherche fonde avant tout sur la documentation et la rflexion. Le contact avec les responsables
associatifs et lobservation que jai pue faire des structures lors de mes dplacements ont t les

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 76
lments moteurs de la recherche. Au fur et mesure des entretiens, de nouvelles ides mergeaient
et ncessitaient de faire voluer constamment nos hypothses, voire de les remettre en cause, ce qui
tait trs stimulant.

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 77
Bibliographie :
Charte europenne de lconomie Sociale, disponible sur
http://www.cresspaca.org/upload/contenu/ess/charte-europeenne-de-l-economie-sociale.pdf
Courbage M. & Moles G. (2011), Dysfonctionnements thiques et de gouvernance des
associations : la responsabilit morale des dirigeants , France Bnvolat, disponible sur
http://www.francebenevolat.org/uploads/documents/b8ef11403d69c429bc9b052e19ecaa2da
42fe36f.pdf
Crozier M. (1977), L'Acteur et le Systme (en collaboration avec Erhard Friedberg), Paris,
Le Seuil
tude gouvernance associative CPCA CNAM 2012
Hoarau C. et Laville J-L. (2008) La Gouvernance des associations, Toulouse, ERES, Coll.
Sociologie conomique.
Tchernonog V. (2007), Les associations en France poids, profil et valuation, Association
pour le Dveloppement de la Documentation sur lconomie Sociale, disponible sur
http://www.addes.asso.fr/IMG/pdf/2007-5_Tchernonog-2.pdf
Valau, P., Boncler J. (2010), Crer et manager une association loi 1901 - Une gestion au
service de valeurs thiques, Coll. Petites entreprises et entrepreneuriat, de Boeck.
Valau P. (2013), La fonction RH dans les associations : les valeurs militantes lpreuve
de la professionnalisation , Revue internationale de l'conomie sociale.
Zoukoua, E-A. (2005). La gouvernance des associations : quels acteurs ? Quels
mcanismes ? , Comptabilit et connaissances, disponible sur
http://hal.inria.fr/docs/00/58/13/02/PDF/89.pdf

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 78
Annexes Guide d'entretien.
1) En quoi le sujet du mode de gouvernance entre administrateurs bnvoles et les dirigeants
salaris est-il un sujet important pour votre association ?
2) Quelle est la frquence des Conseils dAdministration dans votre association ?
3) En tant que membre de lquipe de direction salarie, quelle est la frquence de vos relations
avec les administrateurs de lassociation ? OU INVERSE
4) Diriez-vous que dans votre association, le CA est, dans les faits, plutt : (un organe de vali-
dation des orientations de lquipe de direction salarie ; un organe de contrle et dvalua-
tion ; un organe dlaboration et de dcision des pistes dactions ; Autre : lequel)
5) Trois mots pour dcrire le fonctionnement du CA de votre association.
6) Trois mots pour dcrire le fonctionnement entre CA et Bureau dans votre association.
7) Diriez-vous que dans votre association, lquipe de direction salarie est, dans les faits, plu-
tt : (un organe qui met en uvre les dcisions du CA ; un organe qui soumet des orienta-
tions et la stratgie au CA qui dcide ; un organe qui prend pleinement part aux dcisions ;
Autres)
8) Trois mots pour caractriser les relations entre dirigeants bnvoles et direction salarie dans
votre association.
9) Parmi cette liste, quels sont les dysfonctionnements qui se posent ou se sont poss dans
votre association dans la relation entre dirigeants bnvoles et direction salarie? Classez les
cinq principaux dysfonctionnements selon leur importance dans votre association.
Conflits interpersonnels.
Diffrence de visions sur le futur de lassociation entre direction salarie et CA
Difficults pour recruter une quipe de direction salarie comptente.
Flou dans la rpartition des rles entre dirigeants bnvoles et direction salarie.
Ingrence oprationnelle des administrateurs dans les activits des quipes salaries.
Manque de disponibilit des dirigeants bnvoles.
Manque de connaissance oprationnelles du CA
Non respect de lordre du jour au CA
Palette de comptences prsentes au CA largir.
Perte de confiance ou dfiance entre dirigeants bnvoles et salaris.
Salaires infrieurs ceux dautres secteurs.
Sentiment de manque de considration au sein de lquipe salarie.

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 79
Sentiment de manque dautonomie de lquipe salarie.
Sous-effectifs salaris.
Tensions sociales.
Volont accrue des salaris davoir un droit de regard sur les activits du CA.
Agissements contraires la charte de lassociation
10) Avez-vous identifi, dans votre association, dautres dysfonctionnements dans la relation
entre dirigeants bnvoles et directeurs salaris ? Lesquels ?

Questions sur les bonnes pratiques :


11) Parmi ces solutions voques pour amliorer la relation entre dirigeants bnvoles et direc-
tion salarie, cochez celles qui vous semblent pertinentes et classez les cinq principales :
Accorder une place aux salaris dans le CA.
Cadrer le rle du CA par une charte dadministrateur.
Dfinir un processus dintgration dun nouvel administrateur.
laborer le projet associatif de faon partage entre quipe de direction salarie et
administrateurs.
laborer des fiches de mission/fonction pour les administrateurs.
Encourager occasionnellement le passage dadministrateur bnvole dirigeant sala-
ri
quilibrer le CA entre administrateurs impliqus activement dans les oprations et
administrateurs ayant un regard dcal.
tablir une charte de lassociation et garantir son application.
Intgrer le concept de loyaut dans les contrats de travail et dans la charte dadminis-
trateurs
Mettre en place des binmes administrateurs/directeurs salaris.
Mettre en place un mode didentification des candidats administrateurs comptents et
susceptibles de s'investir en termes de temps.
Mettre en place une formation pour les nouveaux directeurs salaris sensibilisant au
fonctionnement avec les dirigeants bnvoles.
Mettre en place une formation Prise de mandat pour les nouveaux administra-
teurs sensibilisant au fonctionnement avec lquipe de direction salarie.
Ne pas permettre aux salaris de devenir administrateur dans les statuts.

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 80
Ouvrir lquipe de direction salarie dans les statuts la capacit prendre part aux
propositions, orientations et dcisions de lassociation.
Prvoir au moment du CA des instants consacrs la prsentation de projets par les
salaris porteurs de ces projets.
Recruter un DG reconnu pour ses comptences managriales et lgitime vis--vis de
la mission associative.
Rtribuer le Prsident
Veiller ce que les administrateurs ninterviennent pas dans les activits opration-
nelles des quipes salaries.
12) Y a-t-il dautres solutions et garde-fous que vous prconisez pour rpondre aux dysfonction-
nements dans la relation entre dirigeants bnvoles et direction salarie ?
13) Comment votre association :
a) Identifie-t-elle les futurs administrateurs/dirigeants bnvoles la fois comptents et sus-
ceptibles de simpliquer en termes de temps ?
b) Recrute-t-elle ses administrateurs de faon avoir la palette de comptences la plus
large possible au sein du CA et reflter la ralit du terrain?
c) Procde-t-elle pour intgrer un nouvel administrateur ou un nouveau dirigeant bn-
vole ?
d) Sassure-t-elle de la sparation des rles entre CA et quipe de Direction salarie ?
14) Quelle serait une formation prise de poste pour un nouveau dirigeant bnvole ou un nou-
veau directeur salari ?
15) Y a-t-il eu des volutions dans le mode de gouvernance de votre association ces dernires
annes ?
16) Trois mots pour dsigner ce que vous attendez des administrateurs dans leur relation avec
lquipe de direction salarie.
17) Trois mots pour dsigner ce que doivent viter les administrateurs dans leur relation avec
lquipe de direction salarie.
18) Pour finir, quel serait le point principal garantissant une bonne relation entre CA et quipe
de direction salarie ?
19) Quels seraient les rsultats que vous attendriez dune tude sur les modes de gouvernance
associative entre administrateurs bnvoles et les dirigeants salaris?

Tricard douard Conseil d'administration et quipe de direction dans les associations Juin 2013 81