Dissertacao Fatima Aparecida de Carvalho 2013

FUNDAO PEDRO LEOPOLDO
Mestrado Profissional em Administrao
Ftima Aparecida de Carvalho
MOTIVAO PARA O TRABALHO E COMPROMETIMENTO

ORGANIZACIONAL NO SERVIO PBLICO:
um Estudo com Servidores Tcnico-Administrativos da
Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais
Pedro Leopoldo
2013
FTIMA APARECIDA DE CARVALHO
MOTIVAO PARA O TRABALHO E COMPROMETIMENTO

ORGANIZACIONAL NO SERVIO PBLICO:
um Estudo com Servidores Tcnico-Administrativos da
Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais
Dissertao apresentada ao Curso de

da Fundao Pedro Leopoldo, como
requisito parcial obteno do ttulo de
Mestre em Administrao.
rea de Concentrao: Gesto da

Inovao e Competitividade.
Linha de Pesquisa: Inovao e

Organizaes.
Orientadora: Profa. Dra. Ester Eliane

Jeunon.
Pedro Leopoldo
Fundao Pedro Leopoldo
2013
Aos meus amados pais, Geraldo e Maria Jos,
a quem devo tudo o que sou
e que tanto me ensinaram.
Aos meus filhos, Leonardo e Humberto Jnior,

ddivas de Deus,
minha fonte de inspirao, energia e amor.
AGRADECIMENTOS
A DEUS, Autor Soberano de toda a criao, por ter me concedido o milagre da

vida e com Sua infinita bondade dar-me sabedoria e perseverana e conduzir-me
no caminho da realizao, colocando nele pessoas que me ajudaram nesta
jornada.
Professora Ester Eliane Jounon, minha querida orientadora, pela colaborao,

competncia e sensibilidade, tornando possvel a realizao deste sonho.
s Professoras Elosa Helena Guimares, Adriane Vieira e Maria Celeste

Vasconcelos, pelas sbias sugestes.
Aos professores do Departamento de Engenharia de Estruturas, em especial Ana

Maria Gontijo Figueiredo, Fernando Amorim de Paula, Elizabeth Vieira Maia, Jos
Ricardo Queiroz Franco, Pedro Vianna Pessoa de Mendona, Jacqueline Maria
Flor, Edgar Vladimiro Mantilla Carrasco, Gabriel de Oliveira Ribeiro, Roque Luiz
da Silva Pitangueira e Ana Lydia Reis de Castro e Silva
Ao Diretor da Escola de Engenharia da Uniersidade Federal de Minas Gerais

(UFMG), Professor Benjamim Rodrigues de Menezes, pelo apoio e interesse em
acompanhar o andamento deste trabalho.
A todos os servidores tcnico-administrativos da Escola de Engenharia da UFMG

que to gentilmente responderam aos meus questionrios, saibam que sem a
ajuda de vocs esta dissertao no teria sido possvel.
Aos meus amigos queridos, Maria Ins, Iracema e Eliezer, por no me deixarem
desviar desta trajetria.
Aos amigos Carmelita, Alexssandro, Tiago Carvalho, Jos Carlos, Ronan, lson,
Lucola, Patrcia e Alessandra Cristina pelo apoio e incentivo nesta jornada.
estatstica Luciana, que tanto contribuiu na elaborao e anlise de dados
estatsticos desta dissertao.
Professora Magda Roquette, pela compreenso, profissionalismo e

competncia ao realizar a reviso desta dissertao.
s funcionrias da Secretaria e da Biblioteca da Fundao Pedro Leopoldo, pela

gentileza, presteza e colaborao durante minha estada nesta instituio.
Aos meus filhos, Leonardo e Humberto Jnior, e meu esposo, Humberto, pela
pacincia e apoio.
A todos os demais que direta ou indiretamente contriburam para a realizao

deste estudo e que a minha memria no permitiu lembrar, um pedido de
desculpas acompanhado dos meus sinceros agradecimentos.
Precisamos dar um sentido humano s
nossas construes. E, quando o amor ao
dinheiro, ao sucesso nos estiver deixando
cegos, saibamos fazer pausas para olhar os
lrios do campo e as aves do cu.
rico Verssimo.
RESUMO
O presente estudo aborda temas no servio pblico: a motivao para o trabalho

e o comprometimento organizacional. O objetivo desta pesquisa foi analisar de
que forma se configura a motivao para o trabalho e o comprometimento
organizacional dos servidores tcnico-administrativos efetivos da Escola de
Engenharia da UFMG. Com esta finalidade foi realizada pesquisa descritiva, de
natureza quantitativa e qualitativa. Na pesquisa quantitativa aplicou-se
questionrio a todos os 146 servidores tcnico-administrativos efetivos da
instituio pesquisada, caracterizando, assim, uma pesquisa censitria. Este
questionrio foi dividido em trs partes. Na primeira, visou-se a um levantamento
sociodemogrfico dos participantes; na segunda, objetivou-se mensurar a
motivao; e na terceira parte, visou-se a medir o comprometimento
organizacional. A Escala de Bases do Comprometimento Organizacional
(EBACO) foi utilizada na anlise dos dados obtidos na terceira parte do
questionrio. A pesquisa qualitativa foi realizada por meio de entrevista com oito
gestores, com perguntas abertas estruturadas em categoria de anlise,
contemplando, assim, a estrutura administrativa da Escola de Engenharia. Os
resultados da pesquisa revelaram que no existe diferena significativa entre os
ndices higinicos e os ndices motivacionais quanto ao sexo do servidor e ao seu
setor de atuao. No entanto, observaram-se ndices motivacionais mais elevados
nos servidores com menos tempo de trabalho na instituio. A pesquisa revelou,
ainda, a existncia de alto comprometimento organizacional dos servidores com a
instituio, com predominncia do componente obrigao pelo desempenho,
seguido pelos comprometimentos linha consistente de atividade, afiliativa e
afetiva, que alcanaram praticamente a mesma mdia neste estudo. Finalmente,
os resultados mostraram que todos os ndices de comprometimento tm
correlao positiva moderada com os ndices de motivao, exceto o ndice
escassez de alternativas.
Palavras-chave: Motivao para o trabalho. Comprometimento Organizacional.

Servidor Pblico.
ABSTRACT
This study addresses issues in the public service: motivation to work and
organizational commitment. The goal of this research was to examine how it
configures the motivation to work and organizational commitment of the technical
and administrative effective staff of the School of Engineering at UFMG. For this
purpose a descriptive research under a quantitative and qualitative approach has
ben performed. In the quantitative research it has been applied a questionnaire to
all 146 technical and administrative institution effective staff, that configures a
census research. This questionnaire was divided into three parts, the first one
aimed at performing a socio-demographic survey of participants, the second one
aimed to measure motivation and the third one aimed at measuring organizational
commitment. The Bases Organizational Commitment Scale (EBACO) was used in
the analysis of data obtained in the third part of the questionnaire. The qualitative
research was conducted through interviews with 08 managers, with open-ended
questions structured in an analysis category, thus contemplating the administrative
structure of the School of Engineering. The results of the research revealed that
there is no relevant difference between the hygiene and motivational indices,
related to the staffs gender and area of work. Nonetheless, it was observed
higher motivational indices for staff with shorter duration of employment in the
institution. Also, the results shown high organizational commitment of the staff with
the institution, with a predominance of the component Requirement for
performance, followed by commitments Consistent line of activity, Affiliative
and Affective, which reached almst tge some average in this study. Finally the
results showed that all commitment indices have positive moderated correlation to
the motivational indices, except the shortage of alternative index.
Key words: Motivation to work. Organizational Commitment. Public Servant.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ANPAD Associao Nacional de Ps-graduao e Pesquisa em

Administrao
CAPES Coordenao de Aperfeioamento de Pessoa de Nvel
Superior
CEFET Centro Federal de Educao Tecnolgica
CNE Conselho Nacional de Educao
CNPq Conselho Nacional do Desenvolvimento Cientfico e
Tecnolgico
DASP Departamento Administrativo do Servio Pblico
DSC Discurso do Sujeito Coletivo
E Existence
EBACO Escala e Bases de Comprometimento Organizacional
ECT Empresa de Correios e Telgrafos
EEUFMG Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas
Gerais
EMATER Empresa de Assistncia Tcnica e Extenso Rural
EMBRAPA Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria
EUA Estados Unidos da Amrica
FAPEMIG Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de Minas Gerais
G Growth
IFES Instituto Federal de Ensino Superior
IFRN Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia do Rio
Grande do Norte
KMO Kaiser-Meyer-Olkin
MEC Ministrio da Educao e Cultura
nAch Necessity of achievement
nAff Necessity of affiliation
nPow Necessity of power
OCQ Organizational Commitment Questionnaire
PETROBRS Petrleo do Brasil S/A.
R Relatedness
RH Recursos Humanos
RJU Regime Jurdico nico
SPSS Statistical Package for Social Sciences
SUDECO Superintendncia de Desenvolvimento do Centro-Oeste
TAE Tcnico Administrativo em Educao
TI Tecnologia da Informao
UESB Universidade Estadual do Sudoeste da Bahia
UFBa Universidade Federal da Bahia
UFMG Universidade Federal de Minas Gerais
UFU Universidade Federal de Uberlndia.
UnB Universidade de Braslia
LISTA DE ILUSTRAES
Figuras
FIGURA 1 - Hierarquia das necessidades de Maslow................................... 43
FIGURA 2 - Antecedentes e consequentes do comprometimento
organizacional: bases afetivas e calculativas........................................... 82
Grficos
GRFICO 1 - Scree plot................................................................................. 134
GRFICO 2 - Boxplot da probabilidade de significncia no teste Mann-
Whitney..................................................................................................... 148
Whiney: posio ocupada na instituio................................................... 149
Whitney: tempo de trabalho na instituio - ndice higinico.................... 150
Whitney: tempo de trabalho na instituio - ndice motivacional.............. 151
Whitney: obrigao pelo desempenho - setor de trabalho na instituio. 152
Whitney: escassez de alternativas - setor de trabalho na instituio....... 153
Whitney: obrigao pelo desempenho - posio ocupada na instituio. 154
Whitney: obrigao em permanecer - tempo de trabalho na instituio... 155
GRFICO 10 - Boxplot dos ndices predominantes: motivao.................... 156
GRFICO 11 - Boxplot dos ndices predominantes: comprometimento........ 157
GRFICO 12 - Disperso entre ndice total de motivao e o ndice total
de comprometimento................................................................................ 159
Quadros
QUADRO 1 - Comparativo dos pressupostos da administrao cientfica e
das relaes humanas.............................................................................. 37
QUADRO 2 - Classificao das teorias de motivao................................... 39
QUADRO 3 - Pressupostos das Teorias X e Y de McGregor........................ 41
QUADRO 4 - Relao de exemplos de pesquisa respaldados na Teoria de
Herzberg................................................................................................... 46
QUADRO 5 - Necessidades adquiridas de McClelland................................. 53
QUADRO 6 - Exemplos de pesquisas respaldadas na Teoria de McClelland 54
QUADRO 7 - Comparativo das teorias de Maslow, Alderfer, Herzberg e
McClelland................................................................................................ 56
QUADRO 8 - Itens da escala reduzida de comprometimento
organizacional, de Mowday, Steers e Porter............................................ 67
QUADRO 9 - Modelo de trs componentes proposto por Meyer e Allen
(1992)........................................................................................................ 73
QUADRO 10 - Escala reduzida de Meyer, Allen e Smith (1993)................... 74
QUADRO 11 - Denominao e definio das bases da EBACO................... 75
QUADRO 12 - As dimenses da Escala de Bases do Comprometimento
Organizacional (EBACO) de Medeiros (2003).......................................... 76
QUADRO 13 - Antecedentes, correlatos e consequentes do
comprometimento organizacional............................................................. 86
QUADRO 14 - Relao de pesquisas realizadas no Brasil sobre
QUADRO 15 - Relao de pesquisas internacionais sobre
QUADRO 16 - Pesquisas realizadas com servidores pblicos sobre
motivao para o trabalho........................................................................ 104
QUADRO 17 - Anlise do construto comprometimento organizacional
EBACO..................................................................................................... 110
QUADRO 18 - Estratgia de anlise e tratamento dos dados....................... 116
QUADRO 19 - Instrumento de anlise de discurso (IAD) 1 - questo 1........ 160
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - Nmero de no respostas por questes de avaliao de

Motivao ................................................................................................ 123
TABELA 2 - Nmero de no respostas por questes de avaliao de
comprometimento .................................................................................... 124
TABELA 3 - Distribuio dos participantes por sexo...................................... 125
TABELA 4 - Distribuio dos participantes por faixa etria............................ 126
TABELA 5 - Distribuio dos participantes por estado civil........................... 126
TABELA 6 - Distribuio dos participantes por renda.................................... 126
TABELA 7 - Distribuio dos participantes por setor de atuao.................. 127
TABELA 8 - Distribuio dos participantes por posio ocupada na
instituio.................................................................................................. 127
TABELA 9 - Distribuio dos participantes de nvel ttico especializado por
funo exercida........................................................................................ 128
TABELA 10 - Distribuio dos participantes de nvel operacional por tempo
de trabalho na instituio.......................................................................... 128
TABELA 11 - Valores de alfa de Cronbach.................................................... 129
TABELA 12 - Estatsticas item-total: Escala Total Motivao........................ 130
TABELA 13 - Estatsticas item-total: Escala Total Comprometimento........... 131
TABELA 14 - Teste de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO)........................................ 132
TABELA 15 - Varincia total.......................................................................... 133
TABELA 16 - Correlaes reproduzidas........................................................ 134
TABELA 17 - Comunalidade: afirmativas 1 a 15............................................ 135
TABELA 18 - Matriz das componentes afirmativas 1 a 15............................ 136
TABELA 19 - Matriz das componentes aps a rotao: afirmativas um a 15. 136
TABELA 20 - Alfa de Cronbach...................................................................... 137
TABELA 21 - Estatsticas de correlao item-total para o fator 1................... 137
TABELA 22 - Estatsticas de correlao item-total para o fator 2.................. 138
TABELA 23 - Estatsticas de correlao item-total para o fator 3.................. 138
TABELA 24 - Teste de Bartletts.................................................................... 139
TABELA 25 - Varincia total........................................................................... 139
TABELA 26 - Comunalidade: afirmativas....................................................... 140
TABELA 27 - Matriz de componentes............................................................ 140
TABELA 28 - Alfa de Cronbach...................................................................... 141
TABELA 29 - Estatstica dos ndices.............................................................. 141
TABELA 30 - Estatstica descritiva das avaliaes recebidas, por afirmativa
apresentada.............................................................................................. 143
TABELA 31 - Estatstica descritiva das avaliaes recebidas, por afirmativa
apresentada.............................................................................................. 145
TABELA 32 - Resultado do clculo de alfa de Cronbach: EBACO................ 146
TABELA 33 - Estatstica do construto comprometimento organizacional:
EBACO...................................................................................................... 147
TABELA 34 - Probabilidade de significncia observada no teste de Mann-
Whitney, por sexo...................................................................................... 148
Whitney, por setor de atuao................................................................... 148
Whitney, por posio ocupada na instituio............................................ 149
Whitney, por tempo de trabalho na instituio........................................... 150
Whitney, por sexo...................................................................................... 151
Whitney, por setor de atuao................................................................... 152
Whitney: posio ocupada na instituio.................................................. 154
Whitney: tempo de trabalho na instituio................................................ 166
TABELA 42 - Teste de normalidade............................................................... 158
TABELA 43 - Correlao R de Spearman.................................................... 158
SUMRIO1
1 INTRODUO ................................................................................................... 18
1.1 Problema.........................................................................................................20
1.2 Objetivos da pesquisa.....................................................................................22
1.2.1 Objetivo geral .............................................................................................. .22
1.2.2 Objetivos especficos ................................................................................... 23
1.3 Tema e justificativa da pesquisa.....................................................................23
1.4 Estrutura da dissertao.................................................................................26
2 FUNDAMENTOS TERICOS............................................................................ 28
2.1 Motivao..........................................................................................................28
2.1.1 Evoluo histrica da motivao no trabalho ............................................... 31
2.1.2 Teorias Motivacionais................................................................................... 38
2.1.3 Teorias Motivacionais de Contedo ............................................................. 39
2.1.3.1 Teorias X e Y..............................................................................................39
2.1.3.2 Teoria da Hierarquia das Necessidades.....................................................42
2.1.3.3 Teoria dos Dois Fatores..............................................................................44
2.1.3.4 Teoria das Necessidades Adquiridas..........................................................48
2.1.3.5 Teoria ERG.................................................................................................55
2.1.4 Teorias Motivacionais de Processo.............................................................. 56
2.1.4.1 Teoria da Determinao das Metas .......................................................... 56
2.1.4.2 Teoria da Equidade ................................................................................... 58
2.1.4.3 Teoria das Expectativas ............................................................................ 58
2.2 Comprometimento organizacional................................................................. 60
2.2.1 Natureza e significado do comprometimento organizacional ....................... 62
2.2.2 Enfoques do comprometimento organizacional ........................................... 66
2.2.2.1 Enfoque dos modelos unidimensionais. .................................................... 66
2.2.3 Antecedentes, correlatos e consequentes do comprometimento
organizacional ....................................................................................................... 77
1
Este trabalho foi revisado de acordo com as novas regras ortogrficas aprovadas pelo Acordo
Ortogrfico assinado entre os pases que integram a Comunidade de Pases de Lngua
Portuguesa (CPLP), em vigor no Brasil desde 2009. E foi formatado de acordo com a ABNT NBR
14724 de 17.04.2011.
2.2.4 Antecedentes do comprometimento organizacional..................................... 78
2.2.5 Consequentes ao comprometimento organizacional.................................... 81
2.2.6 Correlatos do comprometimento organizacional .......................................... 83
2.2.7 Pesquisas realizadas sobre comprometimento organizacional.................... 86
2.2.8 Relao de algumas pesquisas nacionais sobre comprometimento
organizacional ....................................................................................................... 88
2.2.9 Relao de algumas pesquisas internacionais sobre comprometimento
organizacional........................................................................................................93
2.3 Administrao pblica no Brasil e o servidor pblico.......................................95
3 METODOLOGIA...............................................................................................106
3.1 Caracterizao da pesquisa..........................................................................106
3.2 Unidade de anlise........................................................................................107
3.3 Unidade de observao.................................................................................107
3.4 Populao e amostra.....................................................................................108
3.5 Procedimentos para coleta de dados............................................................108
3.6 Procedimentos para anlise de dados...........................................................111
3.6.1 Etapa quantitativa.......................................................................................111
3.6.2 Etapa qualitativa.........................................................................................114
4 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS................................117

4.1 Caracterizao da instituio pesquisada.....................................................117
4.2 Preparao dos dados...................................................................................121
4.3 Caracterizao dos respondentes................................................................ 125
4.4 Anlise de confiabilidade...............................................................................128
4.4.1 Anlise fatorial............................................................................................131
4.4.1.1 Questionrio motivao...........................................................................132
4.5 Anlise descritiva das escalas.......................................................................142
4.6 Validao de acordo com a EBACO.............................................................146
4.7 Anlise descritiva bivariada...........................................................................147
4.7.1 Questionrio motivao..............................................................................147
4.7.2 Questionrio de comprometimento (EBACO)............................................151
4.8 Bases dominantes.........................................................................................156
4.8.1 Motivao...................................................................................................156
4.8.2 Comprometimento....................................................................................156
4.9 Correlao entre motivao e comprometimento organizacional...............158
4.10 Apresentao das entrevistas...................................................................160
4.11 Discusso dos resultados.........................................................................175
5 CONSIDERAES FINAIS...........................................................................183
REFERNCIAS.................................................................................................186
ANEXOS E APNDICES..................................................................................198
18
1 INTRODUO
Nas ltimas dcadas, o mundo tem experimentado rpidas mudanas em todos

os campos: poltico, econmico, social e principalmente do comportamento
humano nas organizaes. Davis e Newstrom (2002, p. 4) afirmam que as
organizaes so sistemas sociais que combinam cincia e pessoas, tecnologia
e humanismo, ressaltando que o progresso da sociedade depende de
organizaes eficazes. Complementam que o comportamento organizacional o
estudo e a aplicao do conhecimento sobre como as pessoas agem dentro das
organizaes (DAVIS; NEWSTROM, 2002, p. 5) e que esse conhecimento deve
ser usado como ferramenta de gesto pelos administradores em todos os tipos de
organizaes: governo, escola, negcios e prestao de servios.
Adicionalmente, Dessler (1996) destaca que o comprometimento importante em

gesto, considerando que funcionrios comprometidos ajudaro a empresa a
competir com mais eficcia e com nveis de qualidade e de produtividade mais
altos.
J Skinner (1981) alerta que conquistar a lealdade dos empregados em uma

empresa para que eles direcionem suas energias em prol das metas da
organizao tarefa muito difcil. O autor explica que enquanto a empresa possui
metas a serem atingidas em longo prazo e de natureza genrica, ou seja, lucros e
crescimento, seus funcionrios concentram-se em metas de curto prazo: atender
s suas necessidades de remunerao, condies de trabalho, tratamento justo e
promoo. O grande desafio estabelecer uma ligao entre esses dois
conjuntos de metas. Nesse sentido, Skinner comenta que na indstria americana,
desde a Segunda Guerra Mundial, tm-se demandado grandes esforos para a
melhoria da gesto de pessoas, que evoluiu para relaes humanas, gesto de
pessoas, relaes trabalhistas e, atualmente, gesto de recursos humanos.
Desde ento, indstrias tm investido milhes de dlares para aumentar a
produtividade, lealdade e motivao de seus funcionrios.
19
Estudiosos das reas de Psicologia, Sociologia, Biologia, entre outras, tm

contribudo no desenvolvimento de pesquisas com o objetivo de conhecer mais a
respeito dos aspectos relacionados ao agir do ser humano, principalmente nas
organizaes de trabalho. Nesses estudos, diversas teorias tm sido
desenvolvidas para tentar explicar quais so as foras que movem as pessoas
nas diferentes dimenses do seu comportamento, pensamentos e aes. Tais
pesquisas tentam explicar quais foras ou motivos influenciam o desempenho das
pessoas no trabalho (TAMAYO; PASCHOAL, 2003).
Davis e Newstrom (2002) afirmam que a motivao essencial para o

funcionamento de uma organizao, pois mesmo que a empresa possua
tecnologia e equipamentos, necessria uma pessoa motivada para gui-la.
Continuando, exemplificam essa afirmao:
Pense por um minuto em termos de uma moderna locomotiva

estacionada numa estao de trens. Todos os trilhos e equipamentos
esto em ordem, os horrios e rotas esto preparados, o destino
confirmado, passagens vendidas e os passageiros embarcados. No
importa quo bem todo esse trabalho preliminar tenha sido feito, o trem
no poder mover-se um centmetro sequer rumo nova estao at
que a energia seja totalmente aplicada isto , at que a fora motriz
seja suprida. Semelhantemente, numa organizao a motivao liga a
fora que a manter em movimento (DAVIS; NEWSTROM, 2002, p. 11).
Conclui-se que no processo produtivo de uma organizao os seres humanos

assumem papel de vital importncia, pois so esses indivduos que sero
capazes de aumentar ou diminuir a produtividade, de melhorar ou piorar a
qualidade do servio oferecido e, consequentemente, podero gerar maior ou
menor lucro para as organizaes. Nesse sentido, o tratamento dado aos
empregados pela organizao ser determinante na motivao e no
comprometimento organizacional.
Especificamente, Leite (2004) refora a necessidade de se discutir a respeito dos

paradigmas envolvendo o servio e o servidor pblico, a nova administrao
pblica e a reforma administrativa e tambm uma reflexo mais profunda sobre o
funcionrio pblico, procurando conhecer o seu perfil, natureza e determinantes
da sua motivao e do seu comprometimento organizacional.
20
Diante da necessidade de se conhecer um pouco mais do comportamento dos

servidores pblicos federais em particular, os servidores efetivos tcnico-
administrativos da Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas
Gerais (EEUFMG) , prope-se com esta pesquisa analisar de que forma se
configuram a motivao e o comprometimento dos servidores tcnico-
administrativos dessa instituio.
A pesquisa foi realizada em duas etapas, com abordagens metodolgicas

distintas: quantitativa e qualitativa.
1.1 Problema
De acordo com Brando (1991), o servidor pblico no Brasil considerado

inoperante, ocioso e sem compromisso. Nesse sentido, Borges-Andrade,
Afanasief e Silva (1989) alertam que as pesquisas sobre comprometimento em
instituies pblicas so importantes, no apenas pelo interesse acadmico, mas
tambm por razes prticas. Os autores ainda complementam que se as
instituies so financiadas com recursos pblicos e suas atividades tm por
objetivo o bem comum, necessrio, ento, identificar quais so as condies
que favorecem o comprometimento dos servidores dessas instituies pblicas e
fazer com que os investimentos feitos nessas instituies tenham retorno para a
sociedade.
Fernando (2006) relata que no Brasil a tradio de mau atendimento no servio

pblico remonta sua formao ibrica. A burocracia do Brasil Colonial era
comandada por administradores da Corte Portuguesa, que no tinham interesse
no bom atendimento. Assim, foi sendo formado o corpo da administrao pblica:
funcionrios de um lado, preocupados somente com sua posio; e o povo de
outro lado, relegado prpria sorte. O autor complementa, ainda, que a
perversidade dessa estrutura entranhou-se de tal maneira na administrao
pblica brasileira que, apesar das mudanas ocorridas ao longo do tempo, a
qualidade dos servios prestados ainda precisa melhorar muito. E opina que, no
Brasil, os servidores pblicos so acomodados, no ocorrendo esforos pela
busca de resultados, devido garantia do emprego e do salrio. Assim, a
21
mquina do estado vista como imensos elefantes brancos, lentos, improdutivos,

caros e, aparentemente, sem qualquer interesse para as necessidades do
cidado.
No entanto, Bresser-Pereira (1996) explica que no Brasil o Plano Diretor de

Reforma do Aparelho do Estado, criado em 1995, um projeto que prope
estratgias para transformar a cultura burocrtica e patrimonialista das instituies
pblicas, com os seguintes objetivos: melhoria da qualidade dos servidores;
flexibilizao administrativa; valorizao do servidor; aumento da participao da
sociedade; e modelo de gesto centrada no estabelecimento de metas e
objetivos.
Nesse sentido, Leite (2004) entende que, diante das discusses envolvendo o
servio e o servidor pblico, a nova administrao pblica e a reforma
administrativa, torna-se necessria uma reflexo mais profunda sobre o
funcionrio pblico, pois esse o elemento humano em torno do qual se
reorganizam as instituies estatais.
A grande importncia dos estudos de comprometimento organizacional no setor

pblico, segundo Moraes (1997), deve-se ao fato desses serem responsveis
pelo atendimento de parcela expressiva da populao brasileira. O autor ainda
enfatiza o baixo nvel de envolvimento dos servidores e a precria qualidade dos
servios prestados. Assim, com essa ineficincia, as organizaes pblicas so
geralmente questionadas pela populao quanto aos seus objetivos e nveis de
desempenho e, com frequncia, a respeito do seu papel dentro da realidade
social e econmica do pas.
Leite (2004, p.111-112) ressalta dois grandes desafios a serem enfrentados pelas
organizaes pblicas nos dias atuais:
Compatibilizar os objetivos institucionais com os individuais, mediante o

paradoxo da eficcia X carncia e polticas salariais e de recursos
humanos (RH) voltadas para a qualificao e resgate da autoestima do
servidor, ou seja, a do trabalhador enquanto recurso organizacional,
reduzida lgica do mercado X ser social, dotado de valores e regras
de conduta social, bem como a adoo de critrios que contribuam para
valoriz-lo e dignific-lo.
22
Observa-se que tm ocorrido mudanas em relao rea de recursos humanos

nas instituies pblicas. Entre essas instituies, pode-se citar a Universidade
Federal de Minas Gerais, com a criao da Pr-Reitoria de Recursos Humanos,
com polticas que tm demandado esforos na qualificao, capacitao e
treinamentos de seus servidores, buscando, assim, melhoria do seu desempenho
e, consequentemente, mais qualidade dos servios prestados populao.
Entretanto, observa-se que a maioria desses servidores participa dos processos

de capacitao e qualificao oferecidos pela instituio, apenas com objetivos
pessoais de melhoria na carreira e melhoria salarial, no tendo como objetivo a
melhoria da qualidade de seu trabalho.
Verifica-se, ainda, que num ambiente democrtico e de livre expresso existente

dentro das universidades pblicas, as preferncias por polticas internas tm
interferido no desenvolvimento das atividades dos servidores que, muitas vezes,
demonstram ou mais ou menos boa vontade na execuo de suas atividades.
Acrescenta-se tambm que, em algumas situaes, essa liberdade tem conduzido
a situaes que poderiam ser caracterizadas como desrespeito aos colegas e
chefia imediata, sem as devidas providncias para sua repreenso.
Tendo em vista o apoio dos gestores da EEUFMG, este estudo tem como questo
norteadora: de que forma se configuram a motivao e o comprometimento dos
servidores tcnico-administrativos efetivos da EEUFMG?
1.2 Objetivos da pesquisa
So os seguintes os objetivos definidos para o desenvolvimento da dissertao:
1.2.1 Objetivo geral
O presente estudo tem como objetivo analisar de que forma se configuram a

motivao e o comprometimento dos servidores tcnico-administrativos efetivos
da EEUFMG.
23
1.2.2 Objetivos especficos
a) Identificar os fatores de motivao dos servidores tcnico-administrativos

efetivos da EEUFMG, de acordo com a Teoria de Herzberg(1959).
b) Identificar a base e o grau de comprometimento organizacional dos
servidores tcnico-administrativos efetivos da EEUFMG de acordo com a
Escala e Bases de Comprometimento Organizacional (EBACO) validada
por Medeiros (2003).
c) Verificar a relao entre a motivao humana para o trabalho e o
1.3 Tema e justificativa da pesquisa
O tema escolhido para esta pesquisa compe-se de dois construtos principais:

motivao humana para o trabalho e comprometimento organizacional, ambos
inseridos no campo de estudos denominado comportamento organizacional. Essa
rea de estudo foi criada na dcada de 1960 e implantada no programa de
doutorado da Havard University (Estados Unidos da Amrica - EUA), a partir de
1962. Por se tratar de um campo multidisciplinar, incorpora contribuies das
mais diversas disciplinas, como Filosofia, Antropologia, Psicologia, Sociologia e
Economia (DIAS, 2006).
Quanto ao primeiro construto, isto , motivao humana, pode-se afirmar que, de

acordo com Lvy-Leboer (1999, p. 59), a necessidade de manter a motivao
elevada em uma organizao sempre foi uma preocupao de seus
administradores, principalmente daqueles responsveis pela produo. Os
psiclogos do trabalho fizeram da motivao um dos temas centrais das suas
reflexes e suas intervenes. Assim, modelos foram construdos para explicar
quais so as foras que movem as pessoas nas diferentes dimenses do
comportamento, pensamento e aes. O estudo da motivao nas organizaes
tenta explicar quais so as foras ou motivos que influenciam o desempenho das
pessoas no trabalho.
24
Vroom (1997) salienta que as empresas tm se tornado cada vez mais

competitivas e produtivas, sendo que funcionrios motivados, dinmicos,
cooperativos e confiantes representam a arma mais eficaz de todas nessa
competio. No entanto, o autor ressalta que nem sempre se reconheceu a
importncia da motivao humana no trabalho, principalmente na prtica
gerencial e que, nessa era de competio global, alm de ser importante o
reconhecimento da motivao humana nas organizaes, igualmente
importante lembrar o crescente arcabouo terico de pesquisas e experincias
relevantes neste tema.
Quanto ao segundo construto, isto , comprometimento organizacional, Mitchell

(1979) afirma que atitudes no trabalho so o principal tpico de pesquisa na rea
de estudos sobre comportamento organizacional. E destaca a emergncia dos
estudos sobre comprometimento organizacional. Ressalta, tambm, que nas
ltimas dcadas os temas mais frequentemente pesquisados so motivao e
atitudes no trabalho, especialmente os conceitos de satisfao e de
comprometimento.
Nesse sentido, Moraes (1997) reconhece que, comparada aos estudos clssicos
da motivao humana no trabalho, a valorizao do comprometimento
organizacional deve-se maior estabilidade que esse tema imprimiu aos estudos
do comportamento e das atitudes do trabalhador. O autor concorda com Vroom
(1997) que, diante da crescente competitividade enfrentada pelas empresas nos
ltimos anos, fazem-se necessrios funcionrios envolvidos e empenhados, ou
seja, com elevado padro de comprometimento em relao implantao de
polticas, estratgias, objetivos e metas, visando estabilidade e sobrevivncia
das mesmas.
Funcionrios comprometidos precisam de misses e valores com os quais se

comprometam. Dessa forma, as empresas de forte comprometimento procuram a
formulao de ideologias, misses e valores transcendentais compartilhados e
mecanismos de comunic-los a seus funcionrios. Os pontos centrais dos
esforos de funcionrios comprometidos so misses e valores compartilhados.
25
Em suma, ter comprometimento sem misso impossvel, embora ter uma

misso, mas nenhum comprometimento, seja intil (DESSLER, 1996 p. 73).
No Brasil, os estudos sobre comprometimento organizacional inserem-se na

perspectiva afetiva, utilizando instrumento proposto por Mowday, Steers e Porter
(1982). Essas pesquisas, centradas basicamente na anlise dos antecedentes do
comprometimento organizacional, buscaram, exploratoriamente, construir
modelos explicativos de comprometimento para amostras de trabalhadores
brasileiros e foram encontrados resultados bastante coerentes. Os resultados
ressaltam a importncia de variveis organizacionais, especialmente oportunidade
oferecida ao servidor para o seu crescimento e realizao profissionais.
Entender quando e como o comprometimento se desenvolve (antecedentes) e

como ele ajuda a moldar atitudes e comportamentos (consequentes) permite
melhor posicionamento por parte das organizaes, de forma a se prevenirem dos
impactos provenientes dos tempos atuais (MEYER; ALLEN, 1997).
De acordo com Bastos e Lira (1997), os pesquisadores tm estudado o

comprometimento como uma via de mo dupla, o que, em outras palavras,
significa analisar o comprometimento como resultado da reciprocidade entre
trabalhador e organizao, quer seja nas trocas psicolgicas, quer seja nas
vantagens e benefcios entre as partes. Assim sendo, o comprometimento pode
ser entendido como uma resposta do indivduo s organizaes que oferecem
suporte para a realizao de seus objetivos, a exemplo do crescimento e
desenvolvimento pessoal.
Em relao literatura sobre a motivao humana para o trabalho e

comprometimento organizacional, foi constatado que se trata de temas recentes,
cujas pesquisas foram iniciadas na dcada de 1970, no exterior, e na dcada de
1990, no Brasil.
Os resultados desta pesquisa podem contribuir para o meio acadmico no sentido

de incentivar novos estudos abordando novas correlaes do comprometimento.
Outra possibilidade seria uma investigao sob outro ponto de vista do
26
comprometimento organizacional, ou seja, o comprometimento da organizao

com seus empregados, pois, de acordo com Dessler (1996, p. 146):
Os funcionrios tornam-se comprometidos com suas empresas por

saberem que suas empresas possuem um comprometimento com eles -
com seu desenvolvimento, com seu bem-estar e, principalmente, com o
desejo que possuem de tornarem-se o que sempre tiveram esperana
que seriam.
Acredita-se que os resultados deste estudo possam proporcionar aos gestores da

instituio pesquisada, isto , a EEUFMG, possibilidades de mais conhecimento
sobre seus servidores e, portanto, melhor adequao, se necessrio, de suas
polticas de recursos humanos.
1.4 Estrutura da dissertao
Esta dissertao est estruturada em seis captulos. No primeiro captulo so

tratados aspectos introdutrios do tema, com a exposio do problema da
pesquisa, os objetivos do estudo, sua justificativa e relevncia de mercado e
acadmica.
Ao segundo captulo compete o embasamento terico que subsidia e oferece

consistncia ao tema da pesquisa: motivao humana para o trabalho e
comprometimento organizacional. Assim, foram inseridos tpicos relevantes como
as inferncias sobre motivao e comprometimento, sua origem, evoluo no
contexto organizacional, as principais teorias e a evoluo das pesquisas sobre o
assunto, no exterior e no Brasil.
No terceiro captulo so identificados os procedimentos metodolgicos adotados

para a realizao do trabalho, descrevendo-se os mtodos escolhidos para o
desenvolvimento da pesquisa, a escolha dos sujeitos investigados e os
procedimentos de coleta e anlise dos dados. So apresentadas ainda,
Informaes sobre a instituio pesquisada, contendo breve histrico e
informaes tcnicas.
27
O quarto captulo relata a anlise e interpretao dos dados obtidos a partir dos
questionrios aplicados e das entrevistas realizadas.
No quinto e ltimo captulo so apresentadas as concluses da pesquisa, bem

como sugestes para futuros estudos que envolvam a motivao e o
28
2 FUNDAMENTOS TERICOS
Este captulo tem por objetivo fornecer o embasamento terico necessrio para
melhor viso do tema em estudo. O captulo divide-se em trs sees: na primeira
seo so apresentados conceitos de motivao dentro das escolas da
administrao, a evoluo histrica sobre motivao humana relacionada ao
trabalho e as principais teorias sobre motivao. Na segunda seo
apresentado o construto sobre comprometimento organizacional. Finalmente, na
terceira seo apresenta-se breve histrico sobre administrao pblica e o
servidor pblico.
2.1 Motivao
H 50.000 anos j existia nos seres humanos a motivao para sua ao. No
entanto, essa motivao era apenas tentativa de sobrevivncia: a busca de
alimentos e de abrigo esse era o impulso, o objetivo que guiava a maior parte
do comportamento humano (PINK, 2010). No entanto, em suas aes pela
sobrevivncia, o homem destacou-se dos demais animais pelo uso da sua
imaginao, o que lhe permitiu inventar instrumentos, por meio da combinao
dos recursos da natureza, como metais e o fogo (RIBAS, 2013).
Ribas (2013) relata que a motivao da ao do homem foi adquirindo diferentes

aspectos para a humanidade ao longo do tempo. Ao se agruparem, os homens
perceberam que a unio de esforos resultaria em melhores condies para
explorar a natureza e, assim, foram formadas as diferentes etnias e cada uma
delas procurava sua prevalncia sobre as demais. Nessa poca, a motivao
dava-se a partir da causa da dominao e explorao do semelhante. Vrios so
os exemplos desses povos: so os egpcios, os assrios, os medos, os persas, os
gregos e os romanos.
29
De acordo com Ribas (2013), quando a humanidade chegou Idade Mdia2,

perodo compreendido entre o sculo V e o sculo XV, a ao do homem era
motivada principalmente pela religio, com reflexos diferentes em cada regio. No
Oriente, por exemplo, a religio foi usada como motivo para o expansionismo da
Guerra Santa do Isl. Na Europa catlica, a religio desmotivou a preocupao
com os bens materiais, pois se pensava que a ao deveria ser direcionada para
a vida futura; ao contrrio, para os expatriados protestantes, a religio motivou a
posse destes bens, pois o sucesso material evidenciava a beno de Deus
(RIBAS, 2013, p. 4).
Na poca do Renascimento3, perodo compreendido entre fins do sculo XIV e

meados do sculo XVI, o homem tornou-se mais individualista, suas aes foram
motivadas para ideias de liberdade (Iluminismo), para a identidade nacionalista
(absolutismo) e para a prosperidade material (mercantilismo) (RIBAS, 2013).
Complementando o histrico de Ribas (2013) sobre o que fez motivar a ao do

homem ao longo do tempo, desde o incio de sua existncia, Pink (2010)
acrescenta que, na medida em que as sociedades mais complexas foram sendo
formadas pelos humanos, fez-se necessria a criao de regras de convivncia.
Assim, ao primeiro impulso de sobrevivncia foi adicionado um segundo impulso
buscar recompensas e evitar punies.
McGregor (1980) afirma que o homem um animal carente est em um

processo constante de satisfao de suas necessidades por meio de um esforo
contnuo, ou seja, trabalhando para satisfazer suas necessidades.
Assim, Bergamini (1997) chama a ateno para a existncia de diferentes

necessidades no interior de cada ser humano, que so comparadas ao que se
denomina de desejos ou expectativas, e que essas tm como origem as carncias
2
Perodo intermdio da diviso clssica da histria ocidental em trs perodos: a Antiguidade,
Idade Mdia e Idade Moderna.
3
Perodo da histria da Europa chamado de Renascimento em virtude da redescoberta e
revalorizao das referncias culturais da antiguidade clssica, que nortearam as mudanas
desse perodo em direo a um ideal humanista e naturalista.
30
dos mais diversos tipos, seja no tocante ao componente fsico ou psquico da

personalidade.
Nas diversas definies de motivao elaboradas pelos mais diversos

pesquisadores, Rothmann e Cooper (2009) relatam que so sempre utilizados
termos comuns como desejos, vontades, querer, alvos, objetivos,
necessidades, iniciativas, motivos e incentivos. McGregor (1980) completa
que essas necessidades so organizadas em nveis de importncia. No nvel mais
baixo de importncia esto as necessidades fisiolgicas que, quando esto
razoavelmente satisfeitas, as necessidades do nvel superior seguinte tendem a
dominar o comportamento do homem, ou seja, motiv-lo.
Ao apresentar a origem da palavra motivao como originria da palavra latina

movere, que significa mover, Bergamini (1997) ressalta que essa origem conota
uma noo de dinmica ou de ao.
Com essa conotao de dinmica, Bergamini (1997) e Cimbalista (2002)

complementam que as pessoas tendem a se movimentar em busca do equilbrio,
ou seja, buscam a realizao de suas necessidades e concluem que quanto maior
for o estado de desequilbrio, maior ser a motivao.
Lvy-Leboyer (1994, p. 43) afirma que o verbo motivar no pode existir sem
complemento. Muitas vezes um indivduo motivado numa determinada situao
pode ser indiferente em outra situao ou em outro lugar. O correto dizer que as
pessoas esto motivadas para cumprir determinada tarefa, alcanar determinado
objetivo. Porm, totalmente incorreto dizer que algum simplesmente esteja
motivado ou no.
Lobos (1978) sintetiza o conceito de motivao nos seguintes termos: est

orientada para alcanar um objetivo e est constituda por todos os fatores que
incitam e dirigem o comportamento de um indivduo.
No entanto, Bergamini (1997) alerta que no possvel, por meio de simples

observao do comportamento de uma pessoa, afirmar com preciso o seu tipo
31
de carncia. Reala, ainda, a importncia de se levar em conta a existncia de

diferenas individuais e culturais entre as pessoas quando se fala em motivao.
De acordo com Bergamini (1990), algumas pessoas afirmam que necessrio
aprender a motivar os outros, enquanto outras acreditam que ningum pode
motivar quem quer que seja. Continuando, a autora esclarece as duas
afirmaes: no primeiro caso, pressupe-se que as foras que conduzem o
comportamento motivado sejam fatores extrnsecos. No segundo caso, acredita-
se que as aes humanas so espontneas e gratuitas, com origens nas
impulses interiores o prprio ser humano traz dentro de si seu potencial e a
fonte de origem do seu comportamento motivacional. Esclarece que esses dois
modos de agir so bem distintos qualitativamente. No primeiro caso, aquilo que se
observa pode ser concebido como uma reao comportamental do indivduo ao
estmulo de fatores externos, o que alguns autores, como Herzberg, Mausner e
Snyderman (1959), chamam de movimento. No segundo caso, a ao tem como
origem o potencial propulsor, interno pessoa, e isso identificado como
motivao.
Davis e Newstrom (2002) concordam e ressaltam que cada indivduo possui

tendncia a desenvolver foras motivacionais de acordo com o ambiente cultural
no qual vive e isso afeta a maneira pela qual as pessoas percebem seu trabalho.
2.1.1 Evoluo histrica da motivao no trabalho
Pink (2010), quando aborda o desenvolvimento histrico da motivao no

trabalho, reporta que os avanos tecnolgicos ocorridos no incio do sculo XX
desempenharam papel crucial na estimulao do crescimento industrial - a
Revoluo Industrial.
Davis e Newtrom (2002) referem que antes da Revoluo Industrial, as condies

de trabalho eram desumanas. As pessoas trabalhavam para sobreviver, da
madrugada at o anoitecer, sob pssimas condies de higiene e falta de
recursos. No entanto, as condies dos trabalhadores no melhoraram logo no
comeo. Somente quando a Revoluo Industrial expandiu suprimentos de bens e
32
conhecimentos, os trabalhadores passaram a receber melhores salrios e a

trabalhar menos horas.
Essa Revoluo Industrial transformou profundamente a vida humana, pois a

produo manual foi substituda pela produo em massa, a sociedade rural deu
lugar sociedade urbana e o humanismo cedeu espao ao racionalismo (WOOD
JR., 1995). O autor enfatiza que ainda prevalece nos dias atuais a ideia de que as
organizaes so sistemas racionais e que devem funcionar da forma mais
eficiente possvel.
No incio da dcada de 1900, o engenheiro americano Frederick Winslow Taylor

inventou a chamada gesto cientfica, que foi amplamente divulgada e adotada
(DAVIS; NEWSTROM, 2002; PINK, 2010). Essa abordagem considerava os
trabalhadores como peas de um mecanismo e eles deveriam fazer o trabalho
certo, da forma certa e no momento certo assim, a mquina funcionaria
normalmente. Para assegurar esse comportamento dos trabalhadores, eles
poderiam ser recompensados ou punidos. Dessa forma, os trabalhadores
respondiam de forma racional a essas foras externas motivadores extrnsecos
e tanto os trabalhadores quanto o sistema prosperariam. Conclui-se que, na
Revoluo Industrial, o desenvolvimento econmico foi movido a carvo e
petrleo, mas, em certo sentido, a engrenagem dos negcios tem sido igualmente
lubrificada com cenouras e chicotes (PINK, 2010, p. 16).
Wood Jr. (1995) e Morgan (1996) abordam o surgimento do conceito de produo

e consumo em massa, mostrando as mudanas ocorridas no incio do sculo XX
e que essas mudanas esto atreladas ao desenvolvimento do pensamento
gerencial e das escolas administrativas. No final do sculo XIX, a indstria
automobilstica possua caractersticas de produo manual com baixo volume de
produo. As organizaes eram descentralizadas e o dono controlava tudo e
tinha contato com todos os envolvidos: clientes, operrios, fornecedores, etc. Foi
ento que Henry Ford introduziu seus conceitos de produo, conseguindo baixar
custos e melhorar a qualidade do produto. Ele conseguiu tambm reduzir o tempo
de preparao das mquinas, que trabalhavam em sequncia lgica. Com essas
33
inovaes, o operrio de linha, sem perspectivas de carreira, executava apenas

uma nica tarefa.
Nesse sentido, Pink (2010) comenta que os seres humanos no diferem muito
dos cavalos que a forma de nos mobilizarem na direo certa seria seduzindo-
nos com uma cenoura mais viosa ou empunhando um chicote mais vigoroso
(PINK, 2010, p. 17).
Para Frederick Taylor, a organizao e a administrao devem ser tratadas de

maneira cientfica, estudando bem as tarefas e cada uma tendo um tempo de
execuo. Ento, Taylor estudou quanto tempo os trabalhadores gastariam para
executar determinada tarefa utilizando equipamentos e materiais disponveis. No
entanto, s se pensava em quantidade de peas produzidas em menos tempo e
no na sua qualidade (CIMBALISTA, 2002; CORADI, 1985).
Taylor acreditava que as pessoas escolhiam seu trabalho apenas pelas

possibilidades de recompensa salarial. E que, recompensando financeiramente,
os trabalhadores seriam estimulados a ultrapassar seus padres de desempenho
(BERGAMINI, 1997). Para Casado (2002), esse modelo proposto por Taylor, com
trabalho simples, repetitivo e de fcil controle, caracteriza os trabalhadores como
mercenrios, preguiosos, sem ambio de crescimento profissional e de fcil
controle.
A importncia do trabalho de Taylor reconhecida em vrios estudos de Dutra

(2011), que afirmam que a gesto de pessoas foi estruturada a partir do sculo
XX, com base na Escola de Administrao Cientfica, cujas ideias geraram um
modelo de organizao do trabalho e princpios que nortearam a gesto de
pessoas, essencial no desenvolvimento econmico do mundo ocidental durante o
ps-guerra.
O modelo criado por Taylor e Ford tinha como principais caractersticas: a

racionalizao do trabalho com uma profunda diviso; a mecanizao com o uso
de equipamentos altamente especializados; a produo em massa de bens
padronizados; e, finalmente, salrios e ganhos por produtividade. Nesse ambiente
34
de grande incentivo econmico e de tentativa de alcanar o mximo de lucro, os

trabalhadores perceberam que poderiam receber melhores salrios trabalhando
mais. Porm, certamente, no futuro prximo, isso iria requerer menor nmero de
trabalhadores para atingir a mesma produo. Assim, eles preferiram adotar um
ritmo lento para garantir o emprego. Dessa forma, fica evidenciado outro tipo de
objetivo motivacional a segurana de no perder a fonte de sustento
(BERGAMINI, 1997).
Para Decenzo (2004), o modelo de Taylor deixou legados importantes como, por
exemplo, a rapidez da produo, conseguida a partir da utilizao de tcnicas de
eficincia que tornavam possvel a realizao de qualquer tarefa de um modo
mais eficiente e racional.
Davis e Newstrom (2002) complementam que o modelo de Taylor assinalou que:
Assim como existe uma melhor mquina para o trabalho, tambm

existem maneiras melhores das pessoas executarem suas atividades.
Com certeza, o objetivo ainda era a eficincia tcnica, mas pelo menos a
administrao foi despertada para a importncia de um dos seus
recursos negligenciados at ento (DAVIS; NEWSTROM, 2002, p. 7).
Para Dutra (2011), esse modelo de organizao do trabalho foi duramente

criticado na Europa e nos Estados Unidos, considerando essa forma de trabalho
humilhante e degradante e no dando oportunidade ao desenvolvimento das
pessoas por si mesmas.
No Brasil, nos anos de 1970, ocorreu uma grande expanso econmica em que o
modelo de Taylor/Ford foi consolidado. Enquanto na Europa e nos Estados
Unidos esse modelo era criticado, no Brasil ele foi cultuado e tornou-se a
maravilha dos empresrios. Porm, na dcada de 1980, algumas empresas foram
demandando novos conceitos e novas formas de gesto de pessoas (DUTRA,
2011).
Nos anos de 1920 e 1930, Elton Mayo e F.J. Roethlisberger iniciaram seus
estudos acadmicos sobre o comportamento humano no trabalho, focando a
importncia das relaes humanas. O Modelo das Relaes Humanas foi criado a
35
partir da aplicao de conhecimentos sociolgicos aos experimentos industriais

realizados na empresa Western Eletric Company, na fbrica de Hawthorne, nos
Estados Unidos. Baseados nos resultados, eles inferiram que uma organizao
era um sistema social e que o trabalhador era o mais importante elemento desse
sistema. Concluram, ainda, que o trabalhador no era uma ferramenta e sim uma
personalidade complexa, que interagia numa situao grupal e que muitas vezes
era de difcil compreenso (BERGAMINI, 1997; CASADO, 2002; DAVIS e
NEWSTROM, 2002).
Bergamini (1997) informa que, com a proposta do pesquisador Elton Mayo,

percebeu-se a importncia de se considerar a pessoa em sua totalidade. Assim, a
maneira de motivar o ser humano no trabalho seria dando nfase ao seu
comportamento social reconhecendo o valor de cada pessoa. A autora
percebeu que, na Teoria de Relaes Humanas, os trabalhadores tinham a
necessidade de serem considerados como parte integrante de um grupo social,
alm da necessidade do reconhecimento individual.
Para Frederick Taylor, os problemas humanos tinham influncia negativa, pois

dificultavam a produo; e ele conseguiu maximizar a produo com sua
racionalizao. Por outro lado, Elton Mayo via os problemas humanos como
motivos de estudos e uma grande possibilidade de progresso. Com seus
pensamentos, Frederick Taylor ficou conhecido como o pai da Administrao
Cientfica e Elton Mayo ficou conhecido como o pai daquilo que era chamado de
relaes humanas, ficando depois conhecido como comportamento
organizacional (DAVIS; NEWSTROM, 2002).
Somente nos anos de 1940 e 1950, a partir dos resultados de novas pesquisas
desenvolvidas nas organizaes, como Research Center for Group Dynamics da
Michigan University (EUA); Personnel Research Board da Ohio State University
(EUA); Tavistock Institute of Human Relations em Londres (Inglaterra) e o
National Training Laboratories em Bethel (EUA), ocorreu o estmulo para novos
interesses sobre o comportamento das pessoas no trabalho (DAVIS;
NEWSTROM, 2002).
36
Bergamini (1997) salienta que na Teoria de Relaes Humanas passou-se a

valorizar os canais de comunicao, principalmente no sentido descendente.
Assim, os trabalhadores buscavam conhecer o mais amplamente possvel a
organizao para emitir suas opinies. Dessa maneira, as formas de
recompensas passaram a ser aplicadas em forma de incentivos grupais. E a
antiga cenoura passou a ter novo aspecto.
O termo relaes humanas, embora ainda utilizado no nvel operacional, tornou-

se mais amadurecido, com pesquisas mais embasadas, surgindo um novo termo
para substitu-lo comportamento organizacional. Este possui natureza
interdisciplinar, ou seja, conta com a colaborao de vrias cincias que
contribuem para o entendimento do relacionamento entre as pessoas e
organizaes (DAVIS; NEWSTROM, 2002).
A cultura organizacional, como apregoa Moraes (1986, p. 129), influencia o

comportamento nas organizaes e conceitua organizaes como:
Um conjunto de padres de interao humana destinada a atingir metas

especficas. Como tal, uma organizao um organismo vivo,
adaptativo, que desenvolve seu prprio conjunto de suposies relativas
a si mesma e sociedade mais ampla.
A mais importante contribuio da Teoria de Relaes Humanas a ideia de que

o empregado no pode ser tratado como se fosse uma extenso da mquina; ele
possui necessidades pessoais e sociais que, se atendidas, podem levar a um
desempenho mais eficiente (CORADI, 1985).
Em amplo estudo realizado por Tanure, Evans e Canado (2010) a respeito da

Administrao de Recursos Humanos, deduziu-se que a maioria das empresas
percebe a rea de recursos humanos como operacional, ou seja, apenas de
carter burocrtico, sem preocupao com a motivao de seus funcionrios.
Os resultados da pesquisa de Tanure, Evans e Canado (2010) so corroborados

por Pink (2010), que alerta para o fato de que quando se trata de motivao,
37
existe uma grande distncia entre o que a cincia tem pesquisado e aquilo que as
empresas realmente praticam.
Bergamini (1997) alerta que, apesar da ateno dada pelas organizaes ao lado
social do indivduo, as pessoas ainda so manipuladas no trabalho por meio de
aspectos sociais, diferentemente da administrao cientfica, que manipula por
meio do financeiro. As diferenas entre a administrao cientfica de Taylor e as
relaes humanas de Mayo so facilmente identificadas no QUADRO 1.
QUADRO 1 - Comparativo dos pressupostos da administrao cientfica e das relaes

humanas
ADMINISTRAO CIENTFICA RELAES HUMANAS
(Frederick Taylor) (Elton Mayo)
nfase na tarefa nfase nas pessoas
Inspirada em sistemas de engenharia Inspiradas em sistemas de Psicologia
Autoridade centralizada Delegao de autoridades
Incentivos financeiros Valorizao das necessidades individuais
Especializao e mecanizao Valorizao das necessidades individuais
Desconsidera o contedo do cargo Valoriza o contedo do cargo
Fonte: Ramalho (2010).
No QUADRO 1 percebe-se que a Teoria de Relaes Humanas d nfase ao lado

humano nas organizaes, valorizando as necessidades individuais e
considerando o trabalhador parte de um grupo social, enquanto que na
administrao cientfica valoriza-se a racionalizao do trabalho, a produo em
massa e o incentivo financeiro (RAMALHO, 2010).
Inmeras teorias tm sido elaboradas com o objetivo de explicar a motivao do

homem para o trabalho. No incio, as explicaes baseavam-se apenas na
dinmica do empregado e do seu trabalho e Taylor elucidava que o salrio era o
principal motivador para se obter o desempenho esperado do trabalhador.
Posteriormente, vrias teorias foram criadas para tentar esclarecer a
complexidade do fenmeno da motivao (TAMAYO; PASCHOAL, 2003).
McGregor (1980) enfatiza que, na base de qualquer teoria que trata sobre
recursos humanos, encontram-se convices sobre motivao.
38
2.1.2 Teorias Motivacionais
De acordo com Lvy-Leboer (1999), a necessidade de manter a motivao

elevada em uma organizao sempre foi motivo de preocupao dos seus
gestores, principalmente daqueles responsveis pela produo.
Lvy-Leboer (1999, p. 59) preconiza que os psiclogos do trabalho fizeram da

motivao um dos temas centrais das suas reflexes e suas intervenes. Desse
modo, modelos foram construdos para explicar quais so as foras que movem
as pessoas nas diferentes dimenses do comportamento, pensamento e aes. O
estudo da motivao nas organizaes tenta explicar quais so as foras ou
motivos que influenciam o desempenho das pessoas no trabalho.
Devido ao grande nmero de teorias sobre motivao, tornou-se necessrio um

reagrupamento dessas teorias em duas categorias, sugeridas por Lvy-Leboer
(1999): aquelas que se prendem descrio do contedo das motivaes e
aquelas que procuram analisar o processo motivacional.
As Teorias de Contedo, como mostra Casado (2002), procuram explicar quais os

motivos especficos que fazem as pessoas agirem e que essas teorias procuram
dar uma viso geral das necessidades humanas. Assim, possvel ao gestor
entender o que as pessoas desejam ou o que satisfar as suas necessidades.
As Teorias de Contedo tentam determinar o que motiva as pessoas no trabalho;

procuram identificar necessidades/iniciativas e como elas so priorizadas; os tipos
de incentivos ou objetivos a serem focados de maneira a conseguir satisfao e
bom desempenho. Concluindo, essas teorias focam nas causas que motivam os
indivduos (ROTHMANN; COOPER, 2009).
Rothmann e Cooper (2009, p. 48) acentuam que as teorias de processo da

motivao no trabalho enfatizam os processos de pensamento nos quais os
indivduos se engajam quando escolhem entre diferentes caminhos quando
tentam satisfazer suas necessidades. Essas teorias focam os processos que
influenciam o modo como o comportamento motivado canalizado.
39
No QUADRO 2 so apresentadas as principais teorias de contedo e de processo

abordadas neste trabalho e seus estudiosos. Essas teorias surgiram a partir da
metade do sculo XX, sendo que as teorias de contedo indicam as variveis que
afetam a motivao, enquanto as teorias de processo mostram por quais
processos as variveis se relacionam.
QUADRO 2 Classificao das Teorias de Motivao

TEORIAS DE CONTEDO TEORIAS DE PROCESSO
Ano Teoria Autor Ano Teoria Autor
1950 Teorias X e Y McGregor 1960 Teoria da determinao das metas Lock
1954 Teoria da hierarquia das Maslow 1964 Teoria das expectativas Vroom
necessidades
1959 Teoria da higiene- Herzberg 1965 Teoria da equidade Adams
motivao
1961 Teoria das necessidades McClelland
adquiridas ou apreendidas
1969 Teoria ERG Alderfer
A seguir so apresentadas as Teorias Motivacionais que sero abordadas neste

trabalho.
2.1.3 Teorias Motivacionais de Contedo
Neste subitem descrevem-se algumas teorias de contedo relacionadas a fatores

intrnsecos e extrnsecos aos indivduos, que podem afetar seu processo de
motivao. De acordo com Lvy-Leboer (1999), as teorias de contedo
fundamentam-se sobre a noo de necessidade a partir da observao dos
comportamentos mais simples. Desta forma, pesquisar as necessidades
individuais ou comuns aos membros de um mesmo grupo permitiria a
compreenso daquilo que os pe em movimento.
2.1.3.1 Teorias X e Y
De acordo com McGregor (1980), as decises gerenciais so embasadas em

pressupostos sobre a natureza e comportamento humanos e muitos deles esto
contidos na literatura sobre organizaes. O autor descreve esses pressupostos e
os chama de Teoria X:
40
a) O ser humano, de modo geral, tem averso essencial ao trabalho e o evita

sempre que possvel assim, acredita-se que a gerncia deve agir de
forma a neutralizar essa tendncia humana a fugir do trabalho.
b) Devido a essa caracterstica humana de averso ao trabalho, a maioria das
pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaada de punio
para que se esforce no sentido da consecuo dos objetivos
organizacionais. Acredita-se que a averso ao trabalho to forte que nem
mesmo as promessas de recompensas podem estimular o trabalho, assim
s a ameaa de punio ter efeito.
c) O ser humano, de modo geral, prefere ser dirigido, quer evitar
responsabilidade, tem relativamente pouca ambio e quer garantia acima
de tudo.
McGregor (1980) prope, ainda, a Teoria Y, que contrasta com a Teoria X, com
as seguintes premissas:
a) Os funcionrios podem achar o trabalho algo to natural quanto descansar

ou se divertir.
b) As pessoas demonstraro auto-orientao e autocontrole se estiverem
comprometidas com os objetivos.
c) A pessoa mediana capaz de aprender a aceitar, ou at a buscar, a
responsabilidade.
d) A capacidade de tomar decises inovadoras pode ser encontrada em
qualquer pessoa e no privilgio exclusivo dos que esto em posies
hierarquicamente superiores.
As necessidades humanas so organizadas em nveis de importncia. No nvel

mais baixo esto as necessidades fisiolgicas: comida, gua, repouso, exerccio,
abrigo, proteo contra as intempries. Quando as necessidades fisiolgicas
esto razoavelmente satisfeitas, as necessidades do nvel superior seguinte
comeam a dominar o comportamento humano: necessidade de segurana fsica,
de proteo contra o perigo, ameaa e privao so as necessidades de
garantia. As prximas necessidades comeam a dominar a partir da satisfao
das necessidades fisiolgicas e de garantia. So as necessidades sociais, ou
41
seja, as necessidades de pertencer, de se associar, de ser aceito pelos

companheiros, de dar e receber amizade e amor. E, ainda, acima das
necessidades sociais esto as necessidades egosticas: relacionadas
autoestima e necessidade de status, de reconhecimento, de aprovao, de
respeito da parte dos companheiros (McGREGOR, 1980).
McGregor (1980) faz uma analogia do homem doente por falta de alimentao
privao das necessidades fisiolgicas com o homem cujas necessidades
sociais e egosticas foram privadas, que tambm est doente. E ressalta que a
no satisfao das necessidades sociais do homem trar consequncias
comportamentais, ou seja, esse homem adotar conduta de passividade,
hostilidade e recusa a aceitar responsabilidades.
Concluindo, McGregor (1980) prope algumas medidas para aumentar a

motivao dos funcionrios tais como: processo decisrio participativo, tarefas
desafiadoras e de muita responsabilidade e a de um bom relacionamento grupal.
No QUADRO 3 so apresentados, resumidamente, os pressupostos das Teorias

X e Y de McGregor.
QUADRO 3 Pressupostos das Teorias X e Y de McGregor

PRESSUPOSTOS TEORIA X TEORIA Y
Impresso em relao ao Viso negativa Viso positiva
trabalhador
Maneira como o trabalhador No gostam de trabalho Naturalmente
encara o trabalho
Necessidade de superviso/ Precisam ser controlados e Sem necessidade, so auto-
autonomia ameaados orientados e possuem
autocontrole
Responsabilidade Evitam responsabilidade Buscam responsabilidade
Comprometimento Pouca ambio Decises inovadoras
Necessidades primordiais Necessidades fisiolgicas e de Necessidades sociais e de
segurana estima
Pode-se perceber no QUADRO 3 que os pressupostos da Teoria X so opostos

aos pressupostos da Teoria Y. Enquanto a Teoria X enfatiza o ser humano que
detesta o trabalho e no gosta de responsabilidades, a Teoria Y apresenta um ser
42
humano que busca responsabilidades e criatividade na soluo dos problemas

organizacionais.
2.1.3.2 Teoria da Hierarquia das Necessidades
De acordo com Lvy-Leboyer (1999), a teoria mais conhecida sobre motivao

a Teoria da Hierarquia das Necessidades, formulada pelo psiclogo, professor e
presidente da American Phycological Association, Abraham Maslow. Segundo a
Teoria de Maslow, a hierarquia de necessidades seria a mesma para todos os
homens e mulheres que trabalham, quaisquer que sejam sua cultura e
qualificaes. As necessidades mais imperiosas so as necessidades fisiolgicas
comer, vestir, morar. Em seguida, as necessidades de segurana: garantia de
emprego, proteo social e jurdica, proteo mdica. Depois vm as
necessidades sociais: necessidade de amizade e afeio no trabalho e fora
dele. Logo em seguida, no mais alto da escala, a necessidade de estima
confiana em si, considerao dos demais, prestgio e reputao e a
autorrealizao.
Maslow considera as necessidades de nvel baixo como necessidades de

carncia, porque precisam ser satisfeitas para que o indivduo sinta-se saudvel e
seguro. As necessidades de nvel alto so necessidades de crescimento, porque
esto relacionadas realizao do potencial de cada pessoa (LVY-LEBOYER,
1999).
De acordo com a Teoria de Maslow, o indivduo procura primeiramente a

realizao das necessidades fisiolgicas. Quando elas esto realizadas, perdem
sua fora motivacional, favorecendo o aparecimento da categoria seguinte da
hierarquia das necessidades: segurana, que uma vez satisfeita d lugar a outra
categoria de necessidade, e assim por diante (LVY-LEBOYER, 1999).
Corroborando, Casado (2002) destaca que estudos existentes mostram que

trabalhadores de nvel social mais baixo tendem a se preocupar com as
necessidades de baixa ordem, enquanto que os trabalhadores de nvel social
mais elevado preocupam-se com as necessidades de nvel mais elevado.
43
Bergamini (1997) complementa que essa teoria supe que as pessoas buscam a
satisfao de seus desejos. Quando essas necessidades no so atendidas, no
podem ser satisfeitas, geram estados internos de tenso que, por sua vez, levam
os indivduos a se comportarem de tal forma a tentar reduzir o conflito,
recuperando o equilbrio interno. Quando uma carncia ou necessidade
satisfeita, ela perde sua fora motivadora.
Davis e Newstrom (2002) concordam com Bergamini (1997) quando interpretam o

modelo da hierarquia das necessidades proposto por Maslow como uma teoria
em que as pessoas possuem necessidades e que desejam satisfaz-las. E
quando essas necessidades so atendidas, elas deixam de ter a fora
motivacional de uma necessidade no satisfeita. Dessa forma, acredita-se que
essa teoria contribuiu de maneira substancial para a administrao, ajudando os
administradores a pensar sobre a motivao de seus empregados, identificando
suas necessidades e principalmente reconhecendo que estas so diferentes em
cada indivduo.
Na FIG. 1 apresentado o modelo sugerido por Maslow, organizado em cinco

categorias de necessidades: fisiolgicas, de segurana, sociais, estima e
realizao pessoal.
FIGURA 1 Hierarquia das necessidades de Maslow
5. Necessidade de autorrealizao
Necessidades 4. Necessidade de estima

Superiores
3. Necessidades sociais
2. Necessidade de segurana
Necessidades
Inferiores
1. Necessidades fisiolgicas
Fonte: Siqueira e Gomide Jnior (2004).

44
Abstrai-se, pela FIG. 1, que quando um nvel de necessidade satisfeito, passa-

se automaticamente ao prximo.
2.1.3.3 Teoria dos Dois Fatores
A Teoria dos Dois Fatores, tambm conhecida como Teoria da Higiene-

Motivao, foi proposta pelo psiclogo e professor Frederick Herzberg, em 1959,
em seu livro intitulado The motivation to work (CASADO, 2002).
Herzberg (1959) desenvolveu sua pesquisa baseado na pergunta: o que as

pessoas esperam de seus empregos? As pessoas pesquisadas, ao afirmarem
estarem felizes com seu trabalho, citaram fatores ligados ao desenvolvimento da
tarefa e s possibilidades de crescimento. Quando demonstraram sentimento de
insatisfao, isso no estava associado ao trabalho em si, mas s condies que
envolviam sua execuo. Essas condies foram chamadas de fatores higinicos,
fazendo uma analogia com os princpios da higiene mdica.
Nesse sentido, Herzberg (1959) explica essa analogia da seguinte forma: a

higiene opera para remover riscos sade no meio ambiente utilizado pelo
homem. Ela no curativa, ela preventiva. Da mesma forma, quando existem
fatores deletrios no contexto do trabalho, eles servem para causar atitudes no
produtivas. A melhoria dos fatores higinicos serve para remover impedimentos
para atitudes positivas quanto ao trabalho. Alguns fatores de higiene so:
superviso, relaes interpessoais, condies fsicas de trabalho, remunerao,
polticas da empresa, prticas administrativas, benefcios e estabilidade. O autor
complementa essa ideia afirmando que quando os fatores higinicos se
deterioram a um nvel que os empregados considerarem inaceitvel, a
insatisfao no trabalho vem como consequncia. No entanto, o inverso no
verdadeiro, ou seja, quando o mbito do trabalho puder ser classificado como
timo, no haver insatisfao, mas no ocorrero atitudes positivas. Os fatores
que conduzem a atitudes positivas acontecem porque eles satisfazem a
necessidade de autorrealizao do indivduo.
45
Uma das concluses de Herzberg (1959) sobre o que as pessoas esperam de

seus empregos? que o desejo dos empregados divide-se em dois grupos: a)
gira em torno da necessidade de desenvolver a ocupao do indivduo em uma
fonte de crescimento pessoal; b) opera com uma base essencial ao primeiro e
associada ao tratamento justo na remunerao, superviso, condies de
trabalho e prticas administrativas.
No entanto, o preenchimento das necessidades do segundo grupo no motiva o

indivduo a atingir nveis altos de satisfao no trabalho. A satisfao das
necessidades de higiene prevenir tanto a insatisfao quanto o mau
desempenho no trabalho. A teoria desenvolvida por Herzberg (1959) divide o
conceito em motivao e satisfao. Estabelece que a motivao origina-se de
fatores de trabalho como reconhecimento, responsabilidade e tambm do prprio
cargo. A satisfao aumenta a motivao, porm a insatisfao no a diminui
(CASADO, 2002).
Assim, Herzberg observou a existncia de dois grupos de necessidades: a)

aquele em que a interferncia de fatores de natureza intrnseca os quais
dependem do prprio indivduo; b) aquele no qual a influncia de fatores
extrnsecos os quais independem do prprio indivduo (CASADO, 2002).
A Teoria dos Dois Fatores consolidou o princpio de que a motivao vem do

trabalho e no do ambiente. A teoria explica, por exemplo, o porqu de certos
profissionais darem mais importncia s atividades que realizam do que s
possveis vantagens materiais que elas possam trazer. Um exemplo disso so os
artistas, artesos, cientistas, sacerdotes, integrantes de entidades assistenciais,
que muitas vezes trabalham em condies precrias e sacrificam suas
necessidades bsicas e de segurana (DAVIS; NEWSTROM, 2002).
De acordo com Lobos (1978), Herzberg conclui em sua teoria ser errado dar
nfase aos fatores higinicos ou extrnsecos, porque eles servem apenas para
fazer com que o ambiente de trabalho seja mais tolervel. O gestor deve procurar
enriquecer a tarefa fazendo que esta se torne mais interessante.
46
Lobos (1978) e Rothmann e Cooper (2009) reforam, complementando que essa

teoria foi amplamente divulgada e que os administradores tm conhecimento de
suas recomendaes relativas ampliao de tarefas, que pode ser feita por
meio de delegao de atribuies adicionais, incorporaes de tarefas correlatas
ou aquisio de novas habilidades. No entanto, Davis e Newstrom (2002) relatam
que esse modelo proposto por Herzberg foi amplamente criticado por vrias
razes, entre elas a metodologia utilizada pelo autor na pesquisa, em que os
dados deveriam ser interpretados pelos diversos pesquisadores envolvidos,
podendo, assim, haver interpretaes diferentes entre eles. Outra crtica que
Herzberg pressupe uma relao entre satisfao e produtividade. No entanto, a
metodologia utilizada na pesquisa enfoca apenas a satisfao e no a
produtividade.
Vrias so as pesquisas sobre motivao no trabalho, realizadas em empresas

pblicas e privadas e de prestao de servios, que se respaldaram na teoria
desenvolvida por Herzberg, como alguns exemplos que se seguem no QUADRO
4.
QUADRO 4 Relao de exemplos de pesquisa respaldados na Teoria de Herzberg - continua

PESQUISADOR LOCAL DA OBJETIVO DA PESQUISA RESULTADOS DA PESQUISA
ANO DA PESQUISA
APRESENTAO
Bedran Jnior e Departamento de responder a duas perguntas A pesquisa demonstrou que o
Oliveira (2009) Policia Federal - principais: a) o ambiente ambiente organizacional no
RJ organizacional das delega- oferece condies propcias ao
cias e ncleos que compem desenvolvimento da motivao
a Delegacia Regional Exe- no trabalho e a grande maioria
cutiva da Superintendncia dos agentes de Polcia Federal
da Polcia Federal da Regio pesquisados no se considera
Norte de Niteri-RJ oferece motivada no trabalho.
condies favorveis ao
desenvolvimento da motiva-
o no trabalho?; b) os agen-
tes da Polcia Federal nesta
Superintendncia encontram-
se motivados no trabalho?
Bonfim, Stefano Uma prefeitura Identificar os nveis de A pesquisa, realizada com 146
e Andrade de pequeno porte satisfao e motivao dos funcionrios, mostrou como
(2010) do estado do funcionrios dessa instituio nico ponto positivo de satisfa-
Paran o a relao dos funcionrios
com a chefia.
47
QUADRO 4 Relao de exemplos de pesquisa respaldadas na Teoria de Herzberg - conclui

PESQUISADOR LOCAL DA OBJETIVO DA PESQUISA RESULTADOS DA PESQUISA
ANO DA PESQUISA
APRESENTAO
Ferreira, Docentes do Estudar a motivao de a) o nvel de satisfao dos
Machado e ensino superior acordo com a Teoria de docentes participantes do
Gouveia (2012) em Portugal Herzberg em docentes do estudo no elevado; b) os
ensino superior em Portugal docentes do ensino privado
mostram-se mais satisfeitos do
que os do ensino pblico; c)
no difere entre docentes do
sexo masculino e feminino em
relao sua satisfao; d) os
docentes mais jovens, em incio
de carreira e os mais velhos
(mais de 60 anos) so aqueles
que revelam mais satisfao; e)
o nvel de motivao
ligeiramente superior ao de
satisfao; f) docentes do sexo
feminino, acadmicos com 30
anos de idade ou menos e
docentes do ensino superior
privado so os que esto mais
motivados no seu trabalho.
Souza, Araujo e 70 servidores Identificar os fatores Os autores constataram que o
Minciotti (2012) pblicos de uma relacionados motivao, setor de RH da instituio
autarquia estadual utilizando como embasa- pesquisada ainda operacio-
no extremo Norte mento terico a Teoria de nal, limitando-se a aspectos
do Brasil Herzberg burocrticos e normativos como
folha de pagamento, contrata-
o e demisso. Em relao
motivao dos servidores, os
pesquisadores observaram que
os funcionrios desta autar-
quia no encontram respaldo
nos fatores higinicos propor-
cionados pela instituio para
que possam atingir o estado de
no insatisfao no ambiente
de trabalho
Teixeira e A pesquisa foi Pesquisar a relao entre Os resultados da pesquisa
Teixeira (1998). realizada com motivao e produtividade, revelaram que os fatores
engenheiros ci- por pesquisadores da motivadores so considerados
vis, alunos do Universidade Federal de mais significativos na atividade
curso de especia- Santa Catarina, sob a tica profissional dos engenheiros do
lizao em Ge- da Teoria de Herzberg. que os fatores higinicos.
renciamento da Assim, os pesquisadores
Construo Civil, concluram que o engenheiro
da Universidade civil compreende o seu trabalho
Federal do Par como uma atividade que lhe
propicia retorno quanto sua
realizao profissional
Fonte: autora da pesquisa.
48
2.1.3.4 Teoria das Necessidades Adquiridas
Essa teoria originou-se de estudos realizados por David McClelland, em 1961, e

est relacionada a: identificao, categorizao e interpretao das necessidades
humanas que se definem como fatores de motivao (McCLELLAND, 1972).
Para a realizao de seus estudos, McClelland (1972) partiu da tese de que a

motivao humana, pelo menos em parte, a responsvel pelo crescimento
econmico de uma nao. Essa motivao compreende trs necessidades
dominantes: de realizao, de afiliao e de poder. A primeira refere-se busca
de se realizar de acordo com determinados padres, isto , luta pelo sucesso. A
necessidade de afiliao diz respeito ao desejo de estabelecer relacionamentos
pessoais prximos, de evitar conflitos e estabelecer fortes amizades, com
confiana e compreenso mtua. A necessidade de poder relaciona-se
necessidade de fazer com que os outros se comportem de uma maneira que no
adotariam naturalmente.
McClelland (1972, p. 70) esclarece que pessoas com necessidade de realizao

[...] parecem preocupar-se bastante com a boa execuo da sua tarefa, com
intuito de aprender como execut-la melhor medida que avanam. Ainda
segundo o autor, [...] poderamos legitimamente esperar que pessoas com fortes
motivos de realizao buscassem situaes em que lhes fosse possvel obter a
satisfao da realizao (McCLELLAND, 1972, p. 72). Finalmente, McClelland
destaca que tais pessoas fixam para si prprias os padres de realizao e tm
de procurar mais arduamente e com maior xito alcanar os padres que
estabeleceram para si prprias (McCLELLAND, 1972, p. 72).
A necessidade de realizao (ou, abreviadamente, nAch, do ingls necessity of

achievement) est relacionada ao desejo de atingir objetivos (ROTHMANN;
COOPER, 2009). Uma pessoa com alta necessidade de realizao tende a
determinar objetivos que no sejam fceis de serem alcanados. Assim, esses
objetivos passam a ser desafios, em que seja necessrio o uso de suas
capacidades para realiz-los. Pessoas com essa caracterstica tm muita
preocupao com o trabalho, mesmo quando distantes da situao de trabalho, e
49
ainda possuem a tendncia a assumir pessoalmente a responsabilidade para que

as coisas sejam realmente realizadas.
McClelland (1972, p. 211) explica a necessidade de poder (ou de modo

abreviado, nPow, do ingls, necessity of power) como [...] uma preocupao com
o controle dos meios de influenciar uma pessoa. Os indivduos com necessidade
de poder possuem o desejo de ter influncia e de controlar as outras pessoas
so pessoas que tm necessidade de estar no comando, buscam ter influncia
sobre os outros, preferem estar em situaes competitivas e de status e tendem a
se preocupar mais com o prestgio e a influncia do que com o desempenho
eficaz.
A necessidade de afiliao (ou abreviadamente, nAff, do ingls, necessity of

affiliation) est ligada ao desejo de formar laos interpessoais, de ser aceito por
outras pessoas. Esses indivduos preferem situaes cooperativas em vez de
competitivas e desejam relacionamentos que envolvam alto grau de compreenso
mtua (ROTHMANN; COOPER, 2009).
A necessidade de afiliao consiste no desejo de uma pessoa de manter relaes

calorosas e amistosas com outros indivduos, por meio de amizade, reunies e
outros (McCLELLAND, 1972). Esse tipo de necessidade movida pelos impulsos
da afetividade manifesta-se geralmente em pessoas propensas a estabelecer
uma relao afetiva e possuem como caracterstica o medo de serem rejeitadas.
Indivduos com esse tipo de necessidade procuram dar mais importncia s
pessoas do que s tarefas.
Em seus estudos sobre o impacto da motivao do indivduo no desenvolvimento

das naes, McClelland (1972, p. 253) destaca que os empresrios so
indivduos que possuem como caracterstica a necessidade de realizao. E
defende que [...] uma sociedade que tenha um nvel geralmente elevado de
realizao produzir um maior nmero de empresrios ativos, os quais, por sua
vez, daro origem a um desenvolvimento econmico mais rpido.
50
Essa relao entre necessidades de motivao e a iniciativa empreendedora foi

pesquisada por McClelland no ano de 1947, em que foram avaliados 55 jovens
norte-americanos. Os resultados dessa pesquisa deram origem ao livro de sua
autoria, A Sociedade Competitiva, lanado em 1961 nos EUA e em 1972 no
Brasil. McClelland (1972) observou que 83% dos jovens que foram avaliados com
alta necessidade de realizao dedicavam-se a atividades de negcios de
natureza empreendedora.
Continuando suas pesquisas, McClelland (1978) desenvolveu um projeto na ndia,

no perodo de 1963-1964, no qual 50 pequenos empresrios foram treinados a
pensar, falar e agir de acordo com as competncias necessrias para o sucesso
empresarial, induzidos pela necessidade de realizao. Durante dois anos, ele
acompanhou esses empresrios e constatou que eles: a) participaram mais
ativamente dos assuntos da comunidade para desenvolver a cidade; b)
comearam mais novos negcios; c) investiram mais dinheiro para expandir seus
negcios; d) conseguiram empregar mais do dobro de pessoas durante o tempo
de observao da pesquisa do que os empresrios que no foram treinados.
Assim, McClelland (1972) identificou que os indivduos com mais necessidade de

realizao so mais propensos a empreender e que o desenvolvimento dessa
necessidade pode se dar espontaneamente, como foi detectado em indivduos
que obtiveram sucesso sem terem participado de programa formal de
capacitao. Por outro lado, essas competncias podem ser desenvolvidas e
estimuladas por meio de programas especficos de treinamento em indivduos que
no desenvolveram o dom de forma inata.
Em suas pesquisas sobre a necessidade de poder, McClelland (1972) afirma que

em uma organizao existe pouca diferena entre necessidade de realizao e
necessidade de poder. No entanto, a necessidade de poder tem sido vista com
conotao negativa, pois a pessoa que tem poder aquela que consegue
dominar, controlar, coagir e seduzir algum. As pessoas com alta necessidade
de poder so vistas como fascistas, sdicas e neurticas (McCLELLAND, 1973,
p. 31).
51
Para McClelland (1973), o poder possui duas faces: uma negativa e outra
positiva. A face negativa do poder utilizada para controlar, subjugar, coagir as
pessoas. um poder egosta, encontrado em pessoas imaturas e que necessitam
manipular as outras para obterem vantagens pessoais. Por outro lado, a face
positiva ou socializada um tipo de poder exercido por pessoas maduras, que
procuram o bem-estar e o crescimento das outras pessoas.
Ao pesquisar sobre as necessidades de poder, McClelland (1987) identificou

quatro formas de poder que afloram em conjunto com as necessidades de
realizao e que podem ser assim explicadas:
a) Poder dependente: a pessoa que possui esse tipo de poder acha-se

poderosa porque est identificada com algum poderoso. Trata-se de um
poder que no agressivo, mas que constri um eu mais forte. O adulto
no qual esse tipo de poder predomina deve buscar ocupaes nas quais
ele possa servir a algum poderoso (McCLELLAND; BURNHAM, 2011, p.
13). Souza (1983) cita como exemplo de poder dependente os religiosos,
cujo poder se deriva de Deus ou de foras superiores. E complementa que
originalmente esse o primeiro poder que a criana sente e exerce, por
simbiose com a me, por meio da amamentao, obtendo, assim,
proteo. Na linguagem psicanaltica, esse um estgio oral, pois o sujeito
suga o poder que vem de outrem.
b) Poder autnomo: de acordo com McClelland e Burnham (2011), o poder
que deriva da fora do prprio indivduo, que procura cultiv-lo para seu
prprio fortalecimento e no para exerc-lo sobre outrem. As pessoas que
se enquadram nessa categoria praticam o autocontrole, desenvolvem as
capacidades corporais, por meio de exerccios fsicos, e as capacidades
intelectuais. Seu poder est centrado na independncia e no submisso.
Do ponto de vista da psicanlise, trata-se da fase anal, porque valorizam a
autonomia, so pessoas perfeccionistas e obsessivas. So comparadas a
crianas que se desligam da me e querem ser independentes. McClelland
e Burnham (2011) citam como exemplo de poder autnomo os
profissionais de Psicologia, especialmente aqueles que seguem as escolas
de autodeterminao.
52
c) Poder competitivo: o tipo de poder mais conhecido e se constitui na

influncia que algum exerce sobre outrem. As pessoas com esse tipo de
poder possuem caractersticas de controlar, subjugar, vencer e derrotar e
cultivam a fora pessoal para exerc-la sobre outros. So pessoas que
esto sempre fazendo comparaes e cultivam smbolos de status como
carros, joias e ttulos e, alm disso, gostam de esportes de competio. Na
linguagem da psicanlise enquadram-se na fase flica, pois exibem sua
fora e suas posses. McClelland menciona como exemplo de profissionais
que se enquadram nesse tipo de poder os polticos, jornalistas, professores
e advogados criminais.
d) Poder grupal: so pessoas que exercem o poder em nome de uma
entidade coletiva. Os indivduos que exercem esse poder em nome do
dever preocupam-se com a coletividade, com o social. McClelland alerta
que pessoas com alta necessidade de poder grupal muitas vezes
sacrificam seus objetivos pessoais em favor dos objetivos da coletividade.
Na linguagem da psicanlise, esse o estgio genital, mais avanado, em
que o indivduo capaz de doao, companheirismo e mutualidade.
McClelland e Burnham (2011), ao apresentarem as quatro formas de necessidade

de poder, argumentam que, apesar dessas formas representarem crescimento
evolutivo, elas no so excludentes, pois as pessoas podem fazer uso de vrios
tipos de poder, dependendo das circunstncias. Os autores acrescentam que
essas necessidades no devem ser reprimidas e sim canalizadas para formas
construtivas pelas organizaes.
O QUADRO 5 apresenta sucintamente a Teoria de McClelland, que prope uma

diviso em trs tipos de necessidades: realizao, poder e afiliao.
53
QUADRO 5 Necessidades adquiridas de McClelland

PRINCPIOS ABREVIAO DEFINIO
Necessidades de realizao nAch As pessoas buscam realizao, sucesso, metas
desafiadoras atingveis. Procuram a segurana
nas atitudes, no se arriscando em potencial.
Necessidade de feedback especfico relativo ao
seu desempenho, etc.
Necessidades de afiliao nAff Os indivduos do mais valor ao relacionamento
do que realizao de tarefas. uma
necessidadesocial, de companheirismo e apooio,
para desenvolvimento de relacionamentos
significativos com pessoas. Preferem situaes de
cooperao em vez de competio.
Necessidades de poder nPow Desejo de influenciar ou controlar outros, ser
responsvel por outros e ter autoridade sobre
outros. Necessidade de dominar, influenciar ou
controlar pessoas. Procuram posies de
liderana. Possuem uma elevada tendncia para o
poder, pois est associada a atividades
competitivas, bem como ao interesse de obter e
manter posies de prestgio e reputao.
Fonte: elaborado pela autora da pesquisa, a partir de Fernandes (2009).
Conforme mostrado no QUADRO 5 , possvel concluir que as pessoas com

necessidade de realizao possuem o desejo de realizarem seu trabalho o melhor
possvel ou de modo mais eficiente do que j foi feito antes. Aquelas com
necessidade de afiliao do mais valor aos relacionamentos pessoais do que
realizao das tarefas; e as com necessidade de poder possuem o desejo de
controlar, influenciar os outros ou serem responsveis por eles.
Vrias so as pesquisas desenvolvidas, tambm na rea do comportamento

empreendedor e inovao, utilizando como embasamento terico a Teoria de
McClelland. Algumas dessas pesquisas so exemplificadas no QUADRO 6.
54
QUADRO 6 Exemplos de pesquisas respaldadas na Teoria de McClelland - continua

PESQUISADOR LOCAL DA OBJETIVO DA RESULTADOS DA PESQUISA
ANO DA PESQUISA PESQUISA
APRESENTAO
Rego (2000) Portugal Desenvolver e validar Tratados e analisados os dados,
um instrumento de foi possvel constatar que o
medida dos trs instrumento desenvolvido
motivos denotou boas propriedades
apresentados na psicomtricas e foi possvel
Teoria de McClelland comparar os perfis motivacionais
(realizao, afiliao de pessoas com diferentes
e poder). opes profissionais.
Rego e Leite Brasil Utilizar esse mesmo Os estudos apontaram para uma
(2003) instrumento de necessidade de aprimoramento
medida validado por das caractersticas do instru-
Rego (2000) em mento, dotando-o de atributos
Portugal em estudo que lhe confiram validade
de validao psicomtrica em um contexto
emprica no Brasil. cultural diferente do portugus.
Mazzotti, Pesquisa qualitativa Tentar identificar Identificaram caractersticas
Hoeltgebaum e e do tipo exploratria caractersticas nos pessoais empreendedoras
Perfeito (2013) realizada com empreendedores de defendidas na Teoria de
gerentes de lojas de acordo com a Teoria McClelland como fatores
materiais de de McClelland determinantes do sucesso das
construo da cidade empresas pesquisadas
de Medianeira, no
Paran, Brasil
Fonseca e Empreendedores Identificar o perfil dos A pesquisa foi realizada 120 dias
Muylder (2010) inscritos como empreendedores de aps a realizao desse
participantes do acordo com a Teoria workshop, por meio de
workshop de McClelland e veri- questionrios McClelland, e os
denominado ficar se eles captam pesquisadores constataram a
EMPRETEC, na melhoria no compor- indicao de uma valorao
cidade de Manhuau- tamento empreende- importante no quesito de atuao
MG dor ps-workshop empreendedora, preconizada
EMPRETEC. nos estudos de McClelland
Santos (1990) Bancos da rede A autora baseada na Analisou a influncia da cultura
privada e da rede Teoria de McClelland no tipo de poder dos
oficial analisou o perfil de participantes dos dois grupos de
motivao para o organizao e a influncia do
poder de funcionrios poder na cultura organizacional
de bancos da rede dando origem a uma dissertao
privada e da rede de mestrado na UFMG
oficial, fazendo um
comparativo entre os
dois grupos de
organizao
Rocha, Frauches e Funcionrios da Identificar as Verificaram que, quanto s
Souza Neto (2010) Contact Center da necessidades necessidades socialmente
Cobra Tecnologia, motivacionais do adquiridas, a maioria (59,7%)
em Braslia-DF grupo, considerando dos respondentes tem
a teoria objeto do necessidade de afiliao, ou
estudo seja, desejam ser apreciados,
estimados e aceitos pelos outros
e preferem um ambiente de
cooperao ao de competio
55
QUADRO 6 Exemplos de pesquisas respaldadas na Teoria de McClelland - conclui

PESQUISADOR LOCAL DA OBJETIVO DA RESULTADOS DA PESQUISA
ANO DA PESQUISA PESQUISA
APRESENTAO
Kothe et al. (2012) Orquestra semiprofis- Identificar os fatores Os resultados demonstraram que
sional da regio Sul relacionados os fatores com maior pontuao
do Brasil motivao para o esto associados motivao
desenvolvimento do com a realizao e com o poder
trabalho dos dentro da orquestra e tambm
instrumentistas de com a motivao para o
orquestra desenvolvimento das atividades
profissionais relacionadas
organizao do trabalho
Dutra et al. (2012) Alunos do curso de Identificar as Essa reflexo foi realizada por
Administrao de caractersticas meio do resgate da trajetria de
uma universidade da empreendedoras dos pesquisas de David McClelland
regio Centro-Oeste universitrios que que concluram pela necessidade
do Brasil gerenciam seu de desenvolver metodologias
prprio negcio. especficas de ensino do
empreendedorismo aos alunos
de contabilidade na fase de
graduao, haja vista a
amplitude de sua atuao
Fonte: elaborado pela autora da pesquisa.
2.1.3.5 Teoria ERG
Rothmann e Cooper (2009) esclarecem que a Teoria ERG, de autoria de Clayton

Alderfer, pode ser vista como uma extenso das Teorias de Herzberg e de
Maslow. Continuando, os autores ainda esclarecem que Alderfer, em sua teoria,
identificou trs grupos de necessidades: de existncia (E, do ingls, existence), de
relacionamento (R, do ingls, relatedness) e de crescimento (G, do ingls,
growth).
O grupo de necessidades de existncia est relacionado aos requisitos materiais

bsicos, que correspondem queles que Maslow classificou de necessidades
fisiolgicas e de segurana. O segundo grupo est relacionado s necessidades
de relacionamento que se referem ao desejo de manter importantes relaes
interpessoais. Esse grupo corresponde s necessidades sociais da Teoria de
Maslow. Por fim, o terceiro grupo de necessidades, denominado de crescimento,
est relacionado ao desejo pessoal de se desenvolver, correspondendo, na
Teoria de Maslow, s necessidades de estima e de autorrealizao
(ROTHAMANN; COOPER, 2009).
56
O QUADRO 7 apresenta um comparativo das teorias motivacionais de contedo,

incluindo a Teoria das Necessidades, de Maslow; a Teoria de ERG, de Alderfer; a
Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg; e a Teoria das Necessidades Adquiridas,
de McClelland.
QUADRO 7 - Comparativo das teorias de Maslow, Alderfer, Herzberg e McClelland
Teoria das Teoria Teoria dos Teoria das

Necessidades ERG Dois Fatores Necessidades Adquiridas
(Maslow) (Alderfer) (Herzberg) (McClelland)
Autorrealizao de realizao
Crescimento Motivadores
Estima de poder
Sociais Relacionamento de afiliao
Segurana Higinicos
Existncia
Fisiolgicas
Fonte: elaborado pela autora da pesquisa.
De acordo com o QUADRO 7, as Teorias Motivacionais de Contedo

fundamentam-se sobre a noo de necessidades a partir da observao dos
comportamentos. Uma teoria no invalida a outra, elas se complementam.
2.1.4 Teorias Motivacionais de Processo
Essas teorias focam os processos que influenciam o modo como o

comportamento motivado canalizado. Nessas teorias supe-se que os
indivduos decidem conscientemente se iro ou no realizar determinada tarefa.
So descritas a seguir de trs teorias: Teoria da Determinao das Metas, Teoria
da Equidade e a Teoria das Expectativas (DAVIS; NEWSTROM, 2002).
2.1.4.1 Teoria da Determinao das Metas
Esta teoria foi proposta no fim dos anos de 1960, pelo pesquisador Edwin Locke,
em que as intenes de trabalhar em direo a uma meta so a principal fonte de
motivao de trabalho. Isso significa que as metas dizem ao empregado o que
precisa ser feito e quanto de esforo necessrio ser utilizado (DAVIS;
NEWSTROM, 2002).
57
Locke e Latham (2002 apud ROTHMANN; COOPER, 2009) relatam que os

objetivos afetam o desempenho a partir de quatro mecanismos: a) direcionam a
ateno e o esforo em direo a metas relevantes; b) tm funo energizante; c)
afetam a persistncia; d) estimulam descoberta e ao uso de conhecimentos e
estratgias para desenvolvimento das tarefas.
Os autores ainda relacionam os seguintes moderadores da relao meta-

desempenho:
a) Comprometimento com a meta: as pessoas tendem a se comprometer

mais com os objetivos quando os consideram importantes e quando seus
nveis de autoeficcia so altos.
b) Feedback: as pessoas necessitam de feedback para saberem se esto
progredindo em relao aos objetivos.
c) Complexidade da tarefa: so necessrias estratgias apropriadas para se
alcanarem os objetivos.
Davis e Newstrom (2002) corroboram afirmando que, para a fixao de objetivos

como instrumento de motivao mais eficaz, faz-se necessria a presena de
quatro elementos:
a) Aceitao dos objetivos: eles precisam ser comunicados, entendidos e

aceitos. Se os objetivos no so claros ou so difceis de serem atingidos,
pode no haver comprometimento dos funcionrios no seu cumprimento.
Nesse caso, o administrador dever procurar envolver os empregados no
processo de fixao de objetivos, buscando sua aceitao.
b) Especificidade: os objetivos devem ser especficos, claros e mensurveis.
Os empregados devem saber o que atingir e tambm devem ter a
possibilidade de poder medir o seu prprio progresso durante o processo
de atingir o objetivo especfico.
c) Desafio: para muitos empregados, objetivos difceis, porm atingveis,
representam desafio que pode impulsionar sua realizao.
d) Feedback pelo desempenho: se os empregados tiveram participao na
elaborao dos objetivos, eles necessitam saber sobre o seu desempenho
58
para no trabalharem no escuro. O feedback pode encorajar melhor

performance e pode ser usado como instrumento poderoso de motivao.
2.1.4.2 Teoria da Equidade
Lobos (1978, p. 43) afirma que essa teoria desenvolvida por J. Stacy Adams, em
1965, tambm conhecida como Teoria da Justia Distributiva, baseia-se na
determinao daquela taxa de intercmbio social que percebida como
apropriada, justa e equitativa.
Nesse sentido, Davis e Newstrom (2002) esclarecem que os empregados, alm

da preocupao com a satisfao de suas necessidades, tambm querem que o
sistema de recompensas seja justo. Dessa forma, os empregados tendem a
comparar os seus inputs e contribuies relevantes no trabalho com as
recompensas que recebem e tambm comparam essa relao com outras
pessoas, seja dentro da prpria empresa, na comunidade ou na sociedade.
Casado (2002) complementa que, a partir desta teoria, o determinante mais

importante do desempenho e da satisfao no trabalho a existncia de
equidade ou de iniquidade. Se existir equidade, o comportamento ser estimulado
e haver satisfao. Por outro lado, a existncia de iniquidade poder causar
insatisfao.
Assim, Bergamini (1997) afirma que a Teoria da Equidade fornece orientaes

para o melhor entendimento dos diferentes tipos de relacionamento social no
ambiente organizacional.
2.1.4.3 Teoria das Expectativas
Rothmann e Cooper (2009, p. 45) mostram que essa teoria trata das expectativas
que as pessoas mantm e como essas esperanas influenciam seu
comportamento nos ambientes organizacionais. E aduzem que essa teoria talvez
seja a que melhor explique a complexidade da motivao humana nas
organizaes.
59
Lobos (1978) e Bergamini (1997) concordam e acrescentam que, nessa teoria, os

principais determinantes do comportamento humano so as crenas, expectativas
e antecipaes que o indivduo faz em relao a eventos futuros.
Essa teoria foi desenvolvida primeiramente por Victor Vroom, em 1964, e

estabelece que a motivao resulta de trs tipos diferentes de crena que as
pessoas possuem. A Teoria das Expectativas faz uma pergunta central: o que
determina a propenso de um indivduo em trabalhar arduamente nas tarefas
importantes para o sucesso da unidade de trabalho e da organizao? A Teoria
da Expectativas est baseada na resposta de que as pessoas faro o que podem
quando elas assim o quiserem (ROTHMANN; COOPER, 2009).
Bergamini (1997) apresenta as trs variveis sugeridas por Vroom: valncia,

expectncia e instrumentalidade. Valncia refere-se ao desejo de uma pessoa por
uma recompensa; expectncia relaciona-se ao esforo para um desempenho
bem-sucedido; e a instrumentalidade diz respeito estimativa de que esse
desempenho resultar na recompensa.
Para melhor entendimento, Davis e Newstrom (2002) propem definies para

valncia, expectncia e instrumentalidade da seguinte forma:
Valncia - refere-se fora da preferncia de uma pessoa no sentido de

receber uma dada recompensa. Ela uma expresso do montante de
desejo de uma pessoa por um objetivo. Por exemplo, se um empregado
deseja fortemente uma promoo, ento essa promoo tem alta
valncia para aquele empregado (DAVIS; NEWSTROM, 2002, p. 72).
Expectncia trata-se da fora na crena de que o esforo relacionado

ao trabalho resultar na concluso da tarefa. Por exemplo, uma pessoa
que vende inscries de revistas de porta em porta pode saber, a partir
da experincia, que o volume de vendas est diretamente relacionado ao
nmero dos pedidos concludos. Expectncias so formuladas em
termos de probabilidades o empregado estima at que ponto o
desempenho ser determinado pelo total de esforo despendido (DAVIS;
NEWSTROM, 2002, p. 73).
Instrumentalidade representa a crena do empregado de que uma

recompensa ser recebida to logo a tarefa seja cumprida. Aqui o
empregado faz outro julgamento subjetivo a respeito da probabilidade de
que a organizao valorize o desempenho e administre recompensas em
bases contingentes (DAVIS; NEWSTROM, 2002, p. 74).
60
Lvy-Leboyer (1999) explica a relao entre as trs variveis da seguinte forma:

de acordo com essa teoria o trabalhador ser motivado a se esforar no trabalho
se ele acreditar que esse esforo poder lev-lo a uma boa avaliao de
desempenho que resultar em recompensas organizacionais e que essas
recompensas satisfaro suas metas pessoais.
A partir de uma demonstrao matemtica (Motivao = Expectativa x

Instrumentalidade x Valncia), Rothmann e Cooper (2009) advertem que um zero
em qualquer varivel do lado direito resultar em uma motivao zero. Por outro
lado, se as trs variveis forem maximizadas, o resultado ser alta motivao.
Em resumo, de acordo com essa teoria, a motivao apenas um dos fatores

que influenciam o desempenho no trabalho. E outros fatores como habilidades,
capacidades e a percepo de seu papel tambm influenciam de maneira
importante no desempenho profissional (ROTHMANN; COOPER, 2009).
O diferencial dessa teoria, para Casado (2002), que ela enxerga o indivduo
como um ser pensante, que tem desejos e crenas e atua com base na
antecipao e no planejamento dos eventos de sua vida, esforando-se de
maneira a atingir seus objetivos. Essa teoria se diferencia das demais pelo
reconhecimento da capacidade de planejamento do ser humano.
2.2 Comprometimento organizacional
No final da dcada de 1920, Frederick Taylor preocupava-se com aquilo que ele
chamava de fuga sistmica do trabalho tendncia dos funcionrios a trabalhar
no rtmo mais lento possvel e ficava intrigado com o fato de que algumas
dessas pessoas, aps uma jornada de 12 horas de trabalho, ainda encontravam
energia para trabalhar em casa (DESSLER, 1996). Se Taylor pudesse encontrar
uma maneira de utilizar essa energia no trabalho, altos ganhos de produtividade
poderiam ser alcanados. Taylor, ento, iniciou seus estudos sobre administrao
cientfica cujo objetivo fundamental era encontrar um meio para sintetizar os
objetivos da empresa e seus empregados. No entanto, enfatiza Dessler (1996), o
grande engano de Taylor foi pressupor que o ser humano era um ser racional,
61
movido apenas pelo desejo econmico, menosprezando-se as variaes do

comportamento humano nas organizaes.
Como j explicado no construto sobre motivao para o trabalho, nas dcadas de

1920 e 1930 Elton Mayo e Roethlisberger iniciaram seus estudos acadmicos
sobre o comportamento humano no trabalho focados na importncia das relaes
humanas. E apuraram que uma organizao um sistema social e o trabalhador
o mais importante elemento desse sistema (BERGAMINI, 1997; CASADO,
2002; DAVIS e NEWSTROM, 2002). No entanto, somente nas dcadas de 1940 e
1950, a partir de resultados de novas pesquisas desenvolvidas nas organizaes,
ocorreu o estmulo para novos interesses quanto ao comportamento das pessoas
no trabalho (DAVIS; NEWSTROM, 2002).
Na Teoria dos Dois Fatores, sobre motivao, tambm conhecida como Teoria da
Higiene-Motivao, proposta pelo psiclogo e professor Frederick Herzberg em
1959, o autor explica que dinheiro no compra o comprometimento dos
funcionrios e que os fatores higinicos, como o pagamento, levam apenas a uma
motivao de curto prazo. Assim, aps o pagamento, a motivao acaba porque o
incentivo removido (CASADO, 2002).
No entanto, Dessler (1996) afirma que mesmo no comprando comprometimento,

as empresas sabem que no se pode obt-lo sem as recompensas extrnsecas.
Continuando, cita que o psiclogo Abraham Maslow, em seus estudos sobre
motivao, obteve que no se pode apelar para a necessidade que algum possui
de sair-se bem at que tenha satisfeito suas necessidades fisiolgicas e de
segurana.
Leite (2004) relata que a partir da dcada de 1980, quando a pesquisa sobre
comportamento humano no trabalho passou a se interessar pelo
comprometimento, os trabalhos sobre motivao, satisfao e clima
organizacional diminuram progressivamente. Bastos (1994a) justifica isso pelo
fato do comprometimento organizacional ser uma medida mais duradoura, estvel
e com instrumentos mais satisfatrios em termos de validao e credibilidade de
escalas.
62
A necessidade do comprometimento origina-se da nova natureza das tarefas dos

trabalhadores (DESSLER, 1996, p. 7). As dcadas de 1980 e 1990 foram
marcadas pelos imperativos de qualidade, servios e mudana rpida, que
provocaram alteraes no gerenciamento das empresas. Assim, necessrio
mais do que funcionrios comprometidos que se identificam com a empresa e
adotam suas metas como se fossem seus proprietrios (DESSLER, 1996, p. 7).
O autor resume a importncia do comprometimento organizacional: cada vez
mais, funcionrios comprometidos so a chave para o diferencial competitivo da
empresa (DESSLER, 1996, p. 8).
Nesse sentido, Leite (2004) reala que, nesse cenrio citado por Dessler (1996),
as instituies pblicas no fogem a esse contexto.
Com as tendncias da nova ordem mundial e administrao gerencial,

as organizaes encontram-se bastante exigidas pela sociedade civil,
contribuintes e beneficirios diretos e indiretos dos servios,
necessitando assim como nas empresas privadas possuir processos
organizacionais e equipes qualificadas para responder a estas
demandas (LEITE, 2004, p. 28).
2.2.1 Natureza e significado do comprometimento organizacional
No cenrio organizacional, o comprometimento tem sido entendido por diversos

pesquisadores como uma espcie de lao psicolgico que caracteriza o
relacionamento entre o indivduo e a organizao (LEITE, 2004).
Na lngua portuguesa, o seu significado inclui noes de responsabilizao,

compromisso, engajamento, envolvimento, forte adeso ou vinculao a alguma
ideia ou coisa (HOUAISS; VILLAR, 2009).
Bastos (1994b, p. 29) descreve que dois eixos de significados podem ser
extrados na linguagem cotidiana, apresentando dimenses valorativas opostas:
63
[...] Ideia de ocorrncia de aes (eventos ou indivduos) que impedem

ou dificultam a consecuo de um determinado objetivo, descrevendo
uma relao entre eventos-estado final indesejvel ou no planejada,
assumindo, neste contexto, uma valorao negativa. [...] Noes de
engajamento, afirmar-se junto, agregamento, envolvimento, adeso ou
forte vinculao a um determinado objeto (crenas, ideologia, teoria,
regras, entidade, organizao, pessoa, tarefa, etc).
Tais significados associam-se ao termo compromisso e ideia de assumir

responsabilidade, visto que as aes conduziro a um resultado/estado desejvel.
Neste sentido, assume uma valorao positiva (BASTOS, 1994b).
Northcraft e Neale (apud MORAES; MARQUES; CORREIA, 1998) asseguram que

mais do que simples lealdade organizao, o comprometimento um processo
a partir do qual os indivduos expressam a sua preocupao com o bem-estar e o
sucesso dessa organizao.
Comprometer-se refere-se a uma propenso a agir, a se comportar de

determinada forma. Como uma disposio, comprometimento usado para
descrever no s aes, mas o prprio indivduo; , assim, tomado como um
estado, caracterizado por sentimentos ou reaes afetivas positivas tais como
lealdade em relao a algo (BASTOS, 1994b, p. 86). O autor ainda complementa
que o termo comprometimento muito usado de maneira popular quando se
refere a relacionamentos afetivos, conjugais ou grupais. Por fim, conclui dizendo
que, de modo geral, os usos de comprometimento trazem em si a noo de algo
que amarra, ata, une o indivduo a alguma coisa. O autor resume
comprometimento como uma propenso ao, de se comportar de determinada
forma, de ser um individuo disposto a agir.
O comprometimento organizacional definido por Mowday, Steers e Porter (1979,

p. 226) como:
A fora relativa da identificao e envolvimento do indivduo com uma

organizao particular que se expressa em trs dimenses: a) forte
crena e aceitao dos valores e objetivos da organizao; b) desejo de
exercer considervel esforo em benefcio da organizao; c) forte
desejo de se manter como membro da organizao.
64
No cotidiano, trs conceitos de comprometimento so mais comuns. O primeiro

aproxima-se dos conceitos de compromisso ou com envolvimento,
descrevendo formas de como as pessoas se comportam em relao a
determinados alvos. Desta forma, com comprometimento seria o oposto de
descompromissadamente e indicaria o grau de ateno, esforo e cuidado que a
pessoa envida ao realizar algo. Por extenso, comprometimento passou a
significar um estado do indivduo: estado de lealdade a algo, relativamente
duradouro e que pode ser descrito por sentenas que delineiam intenes,
sentimentos e desejos. Finalmente, um terceiro uso frequente refere-se relao
entre conjuntos de condies que conduzem a produtos indesejados:
comprometer como prejudicar, impedir (BASTOS; BRANDO; PINHO, 1997).
De acordo com esses conceitos, comprometimento pode ser usado para

descrever dimenses valorativas opostas, ou seja, o comprometimento como
maneira de agir que pode conduzir ou no a produtos/estados desejveis e o
comprometimento como tipo de envolvimento que pode dificultar/enviesar as
aes da pessoa. Em certo sentido, contudo, os usos de comprometimento
trazem em si a noo de algo que amarra, ata, une o indivduo a alguma coisa
(BASTOS; BRANDO; PINHO, 1997, p. 99-100).
Na linguagem cientfica, esses pesquisadores concluem que o conceito de

comprometimento perde sua amplitude, conservando apenas o significado de
engajamento. Comprometimento passa, ento, a significar adeso, forte
envolvimento do indivduo com variados aspectos do seu ambiente de trabalho,
em especial com a sua organizao empregadora. So registradas na literatura
algumas dimenses de significados comuns, a saber: o desejo de permanecer,
de continuar; o sentimento de orgulho por pertencer; a identificao, o apego, o
envolvimento com objetivos e valores; e engajamento, exercer esforo, empenho
em favor de (BASTOS; BRANDO; PINHO, 1997, p. 100-101).
Porter e Smith apud Mowday, Steers e Porter (1979, p. 226) definem o

comprometimento como uma relao entre um indivduo identificado e envolvido
com a organizao. Esse comprometimento pode ser caracterizado por trs
fatores. Primeiro, estar disposto a exercer considervel esforo em beneficio da
65
organizao. Segundo, a crena e a aceitao dos valores e objetivos da

organizao. Finalmente, um forte desejo de se manter como membro da
organizao.
Para Rodrigues e Bastos (2010, p. 141):
A definio de comprometimento organizacional varia da concepo de

que explica a permanncia do individuo para a ideia de que um vinculo
que se traduz em empenho extra, identificao, lealdade, aquiescncia,
trocas, alienao, sentimento de obrigao, compartilhamento de metas,
motivao, atitudes, comportamentos ou que seja simplesmente um elo
entre indivduo e organizao.
Mowday, Steers e Porter (1982, p. 27) complementam que comprometimento

organizacional [...] representa algo alm da mera lealdade passiva para com a
organizao. Envolve uma relao ativa, de modo que os indivduos desejam dar
algo de si mesmos a fim de contribuir para o bem-estar da organizao.
Essa preocupao com o bem-estar da organizao tambm est presente no

conceito de comprometimento organizacional proposto por Northcraft e Neale
(apud MORAES; MARQUES; CORREIA, 1998): comprometimento um processo
no qual os indivduos expressam a sua preocupao com o sucesso e o bem-
estar da organizao.
Rodrigues e Bastos (2010, p. 141) resumem seus entendimentos sobre o que no

comprometimento:
Comprometimento no a permanncia por necessidade, no a

continuao no curso de ao pelo motivo da perda de investimentos,
sacrifcios pessoais ou limitaes de alternativas. Entende-se aqui que
este seja realmente um possvel vnculo estabelecido entre o indivduo e
a organizao, mas que no se inclui no conceito de comprometimento
organizacional.
Ao analisar diversas definies de comprometimento organizacional encontradas

na literatura, Bastos (1994a) resumiu-as em cinco enfoques: a) enfoque afetivo
identificao do indivduo com a organizao e seu envolvimento com a
organizao; b) enfoque instrumental, calculativo avaliao de investimentos e
recompensas; c) enfoque sociolgico relao de autoridade e subordinao; d)
66
enfoque normativo internacionalizao de presses normativas de

comportamento; e) enfoque comportamental manuteno de determinadas
condutas, de consistncia entre elas e certas crenas.
2.2.2 Enfoques do comprometimento organizacional
Entre as principais vertentes conceituais do comprometimento organizacional,

destacam-se os modelos unidimensionais e os multidimensionais. Os modelos
unidimensionais incluem os enfoques afetivos, instrumentais, normativos,
sociolgicos e comportamentais, propostos por Bastos (1994a). Os modelos
multidimensionais so propostos por Meyer e Allen (1997) para a interpretao
das consequncias e dos antecedentes do comprometimento a partir da
compreenso de sua multidimensionalidade.
2.2.2.1 Enfoques dos modelos unidimensionais
A) Enfoque afetivo
Este o vnculo mais comumente estudado, sendo representado fortemente pelos

trabalhos desenvolvidos pela equipe dos Professores Richard T. Mowday, Lyman
W. Porter e Richard M. Steers. O trabalho desses pesquisadores est centrado no
chamado vnculo empregado-organizao e explora amplamente fenmenos do
comprometimento organizacional, do absentesmo e do turnover. Esses
pesquisadores iniciaram seus estudos no incio da dcada de 1970 e culminaram
em 1979 com a validao de um instrumento para medir ou mensurar a atitude de
comprometimento, que apresentou evidncia emprica favorvel em termos de
validade e confiabilidade. Esse instrumento foi denominado Organizational
Commitment Questionnaire (OCQ) - Questionrio de Comprometimento
Organizacional - e foi validado a partir de uma amostra de 2.563 empregados,
obtendo-se ndice de consistncia interna de Alpha de Cronbach de 0,90 (DIAS,
2006, p. 173).
A escala original do OCQ contm 15 itens, mas existe tambm uma verso
reduzida de nove itens, apresentada no QUADRO 8. Ela explora o contedo das
67
trs dimenses do comprometimento organizacional, ou seja: a) forte crena e

aceitao dos valores e objetivos da organizao; b) forte desejo de manter o
vnculo com a organizao; c) inteno de se esforar em prol da organizao,
incluindo itens que avaliam intenes comportamentais (desejo de permanecer ou
deixar a organizao). Essa escala do OCQ, de formato Likert, pode ser utilizada
com sete ou cinco pontos, variando num contnuo ancorado em um,
correspondendo a discordo totalmente, e sete, correspondendo a concordo
totalmente.
No Brasil, a escala de OCQ foi validada por Borges-Andrade, Afanasief e Silva

(1989) e foi utilizada em pesquisa realizada em duas instituies pblicas
federais: a Superintendncia de Desenvolvimento do Centro-Oeste (SUDECO) -
administrao direta, vocacionada para o desenvolvimento regional, extinta em
1990 - e a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (EMBRAPA) -
administrao indireta, na ocasio voltada para a pesquisa agropecuria nacional,
espalhada por quase todos os estados do pas. Os pesquisadores encontraram,
para a amostra que continha dados das duas instituies, ndice de confiabilidade
de 0,855 (BORGES-ANDRADE, 1995). Nos estudos desenvolvidos por Bastos
(1992), ficou confirmada a natureza unifatorial da escala, quando esse autor
encontrou ndice de confiabilidade de 0,87. Os nove itens, componentes da escala
reduzida de Mowday, Steers e Porter (1979), so descritos no QUADRO 8.
QUADRO 8 Itens da escala reduzida de comprometimento organizacional, de Mowday,

Steers e Porter
ITEM AFIRMATIVA
1 Conversando com amigos, eu sempre me refiro minha organizao como uma grande
instituio para a qual timo trabalhar.
2 Eu julgo que meus valores so muito similares aos valores definidos pela organizao
onde trabalho.
3 Eu me sinto orgulhoso dizendo s pessoas que sou parte da organizao onde trabalho.
4 A organizao em que trabalho realmente inspira o melhor de mim para meu progresso no
desempenho do meu trabalho.
5 Eu me sinto contente por ter escolhido esta organizao para trabalhar, comparando com
outras organizaes que considerei na poca da contratao.
6 Eu realmente me interesso pelo destino da organizao onde trabalho.
7 Para mim, esta organizao a melhor de todas as organizaes para se trabalhar.
8 Decidir trabalhar nesta organizao foi um erro de minha parte .
9 Eu sinto pouca lealdade para com a organizao onde trabalho.
Fonte: elaborado a partir de Mowday, Porter e Steers (1982).
68
B) Enfoque instrumental
Este enfoque, tambm denominado de continuao ou calculativo, est

fundamentado nos estudos de Becker, em seu artigo Notes on the concept of
commitment, publicado em 1960, que descreveu comprometimento como uma
tendncia do indivduo a se engajar em linhas consistentes de atividade, sendo
chamado por ele de side bets4 ou custos embutidos (BECKER, 1960 p. 33).
Para Moraes, Marques e Correia (1998), o comprometimento instrumental reflete

o grau em que o indivduo se sente prisioneiro devido aos altos custos associados
ao abandono do trabalho, levando em conta as recompensas, custos percebidos
e trocas estabelecidas como parte integrante da organizao. Pode ser
decorrente do sentimento de que j investiu muito de si na organizao e que
perderia muito se a abandonasse, correndo o risco de no conseguir algo melhor
fora.
Nesse sentido, Bandeira, Marques e Veiga (1999) acrescentam que o

comprometimento instrumental reflete o grau em que o indivduo se sente
prisioneiro pelos custos associados ao abandono do trabalho, pelo que a
remunerao representa para o sustento de sua vida e pela baixa expectativa de
conseguir outro emprego ou trabalho.
De acordo com Siqueira e Gomide Jnior (2004), o enfoque instrumental

reforado pela avaliao positiva de resultados (privilgios ocupacionais,
benefcios oferecidos a empregados antigos, planos especficos de
aposentadoria) consequentes dos investimentos do empregado e pela
possibilidade percebida de perder, ou de no ter como repor, vantagens
decorrentes dos investimentos, caso se desligasse da organizao. E afirmam:
4
A Teoria de Side Bets de Becker consiste numa troca, ou seja, o empregado se v na deciso de
se manter em um emprego pelos investimentos acumulados ao longo do tempo, quer no domnio
de habilidades, quer nas contribuies para fundos de penso. Este termo utilizado pelo autor
tambm para se referir a algo de valor, como tempo, esforo e dinheiro investido pelo indivduo
durante sua relao com outro objeto social.
69
[...] parece, portanto, existir um processo cognitivo avaliativo, por meio

do qual o trabalhador faz um balano comparando feitos, resultados
alcanados na organizao e custos associados sua perda -, o qual,
em ltima instncia, determinaria a ao de permanecer ou no na
organizao, desencadeando uma linha consistente de ao, como foi
defendido por Becker (SIQUEIRA; GOMIDE JNIOR, 2004, p. 318).
C) Enfoque sociolgico
O enfoque sociolgico, de acordo com Bastos (1994a), trata das relaes de

dominao, autoridade, normatizao e burocracia no trabalho - bem
caractersticos da administrao pblica.
Nesse sentido, Moraes (1997) defende que esse enfoque surgiu em

contraposio ao valor e ao capital, conceitos decorrentes das teorias econmicas
e da satisfao/comprometimento no trabalho, provenientes de uma linha
sociolgica denominada autoridade no trabalho.
No enfoque sociolgico, o vnculo do trabalhador conceitualizado em termos das

relaes de autoridade que governam o controle do empregador e a subordinao
dos empregados. O apego pelo emprego no est na dependncia do amor nem
do dinheiro, e sim na percepo da legitimidade regimental do empregador
(MORAES, 1997, p. 52).
Para Halaby (1986 apud DIAS, 2006), o attachment5 do trabalhador ao emprego

se justifica na percepo da legitimidade da relao autoridade subordinao ,
e no nos vnculos afetivos (enfoque afetivo) nem nas recompensas e/ou
benefcios advindos do trabalho (enfoque instrumental).
5
Apego ao trabalho. Para Halaby e Weaklien (1989 apud BASTOS, 1992; 1993; 1994b), o apego
passou a ser visto sob dois cursos de ao: o interesse de o empregado permanecer no seu
emprego ou buscar um novo. Este apego aumentaria proporcionalmente ao controle exercido
sobre o trabalho, sendo que a negao desde ampliaria a resistncia dominao, sob a forma de
absentesmo, assiduidade e rotatividade.
70
D) Enfoque normativo
O enfoque normativo do comprometimento organizacional tem suas razes na

interao entre a teoria organizacional de Etzioni (1975) e a Psicologia Social.
Nesse enfoque, o comprometimento visto a partir da internalizao ou
identificao com os objetivos e valores da organizao, na qual os indivduos se
sentem na obrigao de retribuir o que a organizao fez ou faz, e tambm na
ideia geral de que todo empregado deve ser leal sua organizao e no ficar
mudando de uma empresa para outra (MORAES; MARQUES; CORREIA, 1998).
Segundo Weiner e Vardi (1990), quanto mais forte o comprometimento, maior a

predisposio do indivduo para guiar suas aes por padres internalizados,
mais do que consideraes racionais acerca das consequncias dessas aes.
Dessa maneira, indivduos comprometidos apresentam certos comportamentos
que no so premeditados para obteno de benefcios pessoais, mas sim
porque acreditam que tais comportamentos so certos e morais. Esses autores
desenvolveram escalas para medir o comprometimento normativo de maneira
simples, com base em trs indicadores: lealdade organizao; sacrifcios em
prol da organizao e, por fim, no criticar a organizao.
Em resumo, esse enfoque procura articular dois nveis de anlise: o nvel

organizacional, por meio do conceito de cultura, definida como um conjunto de
valores partilhados que produzem presses normativas sobre seus membros; e o
nvel individual, por meio da motivao e do comportamento (BASTOS 1994b).
E) Enfoque comportamental
Na concepo de Bastos (1994b p. 58), o comprometimento [...] pode ser

equiparado com sentimentos de autorresponsabilidade por um determinado ato,
especialmente se eles so percebidos como livremente escolhidos, pblicos e
irrevogveis. Nesse autorreforamento, o indivduo se tornaria comprometido a
partir de suas aes, ocasionando um lento, porm consistente, crescimento do
vnculo comportamental e psicolgico do indivduo com a organizao.
71
Salancik (1977 apud BASTOS, 1994b) defende que as aes de uma pessoa
podem lev-la ou no ao comprometimento. E o grau de comprometimento do
indivduo com seus atos depende da interao de trs caractersticas do
comportamento. Primeira, a volio percepo de que a ao foi
desempenhada por livre escolha, fazendo com que o indivduo se sinta
pessoalmente responsvel pelo ato. Segunda, a reversibilidade quanto mais o
indivduo percebe que o comportamento no pode ser revertido ou que isso
envolve altos custos, maior o seu comprometimento com o determinado curso da
ao. Terceira, o carter pblico ou explcito do ato percepo de que outras
pessoas significativas (famlia, amigos, colegas, etc.) tomam conhecimento do
seu comportamento, aumentando a probabilidade de vir a se comportar de forma
congruente. O autor considera importante focalizar manifestaes observveis de
comprometimento ou a busca de elementos que distinguem um ato comprometido
de um no comprometido. O comprometimento pode ser observado em
comportamentos que vo alm das expectativas normatizadas pela organizao
para o indivduo. A assiduidade, o tempo no emprego e a qualidade adicional no
desempenho de tarefas so alguns dos indicadores utilizados para
operacionalizar o construto.
F) Enfoques dos modelos multidimensionais
De acordo com Allen e Meyer (2000), o interesse dos pesquisadores pelo tema
comprometimento organizacional deve-se ao reconhecimento de que o
comprometimento pode afetar diversos comportamentos importantes para a
organizao: assiduidade, intenes de abandonar a organizao, abandono
efetivo, pontualidade, desempenho individual, comportamento de cidadania e de
negligncia e de desempenho organizacional. Os estudiosos tm procurado
conhecer as razes pelas quais as pessoas desenvolvem esse lao psicolgico
que caracteriza a ligao do indivduo com a organizao. Da, Meyer e Allen
(1997) criaram o modelo de trs componentes, por acreditarem que a
interpretao das consequncias e dos antecedentes do comprometimento s
pode ser eficaz a partir da compreenso de sua multidimensionalidade.
72
G) Modelo de Meyer e Allen
Meyer e Allen (1992, p. 67) apuraram que, apesar da existncia de vrias

definies para comprometimento, elas refletiam trs grandes temas. Primeiro, o
reflexo de uma orientao afetiva em relao organizao. Segundo, o
reconhecimento dos custos associados sada da organizao. Finalmente, a
obrigao moral de permanecer na organizao. Esses pesquisadores propem
um modelo de comprometimento organizacional de trs componentes, a partir do
que havia de comum entre as vrias definies de comprometimento
organizacional, ou seja, baseando-se na viso de que o comprometimento um
estado psicolgico que caracteriza o relacionamento do empregado com a
organizao e tem implicaes na deciso de uma associao contnua com a
organizao.
Diferentes rtulos foram utilizados por Meyer e Allen (1992, p. 67-68) para aquilo
que descreveram como os trs componentes do comprometimento: o afetivo, o
instrumental e o normativo. O comprometimento afetivo refere-se ligao
emocional do empregado com a organizao. Empregados que tm grande
envolvimento afetivo com sua organizao continuam no emprego porque querem
fazer isso. O comprometimento instrumental diz respeito a uma conscincia dos
custos associados sada da organizao. Empregados cuja principal ligao
com a empresa baseada em comprometimento instrumental permanecem nela
porque precisam faz-lo. O comprometimento normativo reflete um sentimento de
obrigao com a continuidade no emprego. Empregados com alto nvel de
comprometimento normativo sentem que devem permanecer na organizao.
Meyer e Allen (1992, p. 67) argumentam que mais apropriado considerar o

comprometimento afetivo, instrumental e o normativo como componentes do
comprometimento e no como tipos de comprometimento, porque a relao de
um empregado com a organizao pode refletir graus variveis de todos os trs
componentes.
73
No QUADRO 9 so apresentadas as caractersticas predominantes dos

componentes do comprometimento afetivo, instrumental e normativo , de
acordo com as descries de Meyer e Allen (1992).
QUADRO 9 Modelo de trs componentes proposto por Meyer e Allen (1992)

RAZES DA ESTADO
COMPONENTES CARACTERIZAO
PERMANNCIA PSICOLGICO
Afetivo Grau em que o indivduo se sente O indivduo sente Desejo
emocionalmente ligado, identificado e que quer
envolvido com a organizao. permanecer.
Instrumental Grau em que o indivduo se mantm O indivduo sente Necessidade
ligado organizao devido ao que tem
reconhecimento dos custos associados necessidade de
sua sada da mesma. Esse permanecer.
reconhecimento pode advir da ausncia
de alternativas de emprego ou do
sentimento de que os sacrifcios pessoais
gerados pela sada sero elevados.
Normativo Grau em que o indivduo possui um O indivduo sente Obrigao
sentido de obrigao ou dever moral de que deve
permanecer na organizao. permanecer.
Fonte: Dias (2006).
Os pesquisadores Meyer, Allen e Smith (1993) desenvolveram duas escalas para

pesquisas com a multidimensionalidade do comprometimento: uma com 21 itens
e outra, reduzida, com 18 itens. Ambas trazem questes fechadas sobre
comprometimento organizacional no formato Likert. Nessas escalas, um tero dos
indicadores do instrumento refere-se ao comprometimento afetivo, um tero ao
comprometimento instrumental e um tero ao comprometimento normativo,
conforme mostrado no QUADRO 10.
74
QUADRO 10 - Escala reduzida de Meyer, Allen e Smith (1993)

ITEM COMPROMETIMENTO AFETIVO
1 Eu seria muito feliz se dedicasse o resto da minha carreira a esta organizao.
2 Eu realmente sinto os problemas da organizao como se fossem meus.
3 Eu no sinto um forte senso de integrao com esta organizao.
4 Eu me sinto emocionalmente vinculado a esta organizao.
5 Eu me sinto como uma pessoa de casa nesta organizao.
6 Esta organizao tem um imenso significado para mim.
ITEM COMPROMETIMENTO INSTRUMENTAL
Na situao atual, ficar nesta organizao , na realidade, uma necessidade mais do que
1
um desejo.
2 Mesmo que eu quisesse, seria muito difcil para mim deixar esta organizao agora.
Se eu decidisse deixar esta organizao agora, minha vida ficaria bastante
3
desestruturada.
4 Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta organizao.
Se j no tivesse dado tanto de mim a esta organizao, eu poderia pensar em trabalhar
5
num outro lugar.
Uma das poucas consequncias negativas de deixar esta organizao seria a escassez de
6
alternativas imediatas.
ITEM COMPORTAMENTO NORMATIVO
1 Eu no sinto nenhuma obrigao de permanecer nesta organizao.
Mesmo se fosse vantagem para mim, sinto que no seria certo deixar esta organizao
2
agora.
3 Eu me sentiria culpado se deixasse esta organizao agora.
4 Esta organizao merece minha lealdade.
Eu no deixaria esta organizao agora porque tenho uma obrigao moral com as
5
pessoas daqui.
6 Eu devo muito a esta organizao.
Fonte: adaptado de Meyer e Allen (1997).
Em resumo, o crescente consenso sobre o comprometimento entre os

conhecedores da teoria e entre os pesquisadores de que o comprometimento
um conceito multidimensional. Meyer e Allen (1997) ressaltam a necessidade de
aprofundamentos no estudo das bases do comprometimento organizacional.
Com o objetivo de preencher essa lacuna de identificao e mensurao das

bases do comprometimento organizacional foi desenvolvida a Escala de Bases do
Comprometimento Organizacional (EBACO), aplicada pela primeira vez por
Medeiros (2003), em sua tese de doutorado.
De acordo com Cantarelli (2012), a EBACO foi criada para mensurar sete bases
do comprometimento organizacional: afetiva; obrigao de permanecer; obrigao
pelo desempenho; afiliativa; falta de recompensas e oportunidades; linha
consistente de atividade; e escassez de alternativas. Essa ampliao do nmero
de bases de comprometimento ocorreu a partir de estudos sobre a
75
dimensionalidade das bases instrumental e normativa, com evidncias de que

estas duas bases so integradas por fatores distintos emprica e conceitualmente.
A autora explica que, para a validao da EBACO, foram reunidos 819 casos,
sendo 266 recepcionistas de 82 hotis e 553 empregados de 12 organizaes
privadas, no governamentais e pblicas. Nesse contingente de trabalhadores
foram includas diversas categorias ocupacionais, como professores, bancrios,
vendedores do comrcio varejista, servidores pblicos municipais, industririos,
entre outras.
No QUADRO 11 apresentam-se a denominao e a definio das sete bases da

EBACO, de acordo com Bastos et al. (2008).
QUADRO 11 Denominao e definio das bases da EBACO

DENOMINAO
DEFINIO DA BASE
DA BASE
Afetiva Crena e identificao com a filosofia, os valores e os objetivos
organizacionais.
Afiliativa Crena de que reconhecido pelos colegas como membro do grupo e da
organizao.
Escassez de Crena de que possui poucas alternativas de trabalho se deixar a
alternativas organizao.
Falta de Crena de que o esforo extra em benefcio da organizao deve ser
recompensas e recompensado e de que a organizao deve lhe dar mais oportunidade.
oportunidades
Linha consistente Crena de que deve manter certas atitudes e regras da organizao com o
de atividade objetivo de se manter na organizao.
Obrigao de Crena de que tem uma obrigao de permanecer; de que se sentiria
permanecer culpado em deixar; de que no seria certo deixar; e de que te uma obrigao
moral com as pessoas da organizao.
Obrigao pelo Crena de que deve se esforar em benefcio da organizao e que deve
desempenho buscar cumprir suas tarefas e atingir os objetivos organizacionais.
Fonte: Cantarelli (2012, p. 69) e Bastos et al. (2008, p. 63).
A EBACO composta de 28 itens, sendo quatro para cada uma das bases,
descritas no QUADRO 12, com suas principais fundamentaes tericas.
76
QUADRO 12 - As dimenses da Escala de Bases do Comprometimento Organizacional

(EBACO) de Medeiros (2003)
DIMENSO e BASE FUNDAMENTAO TERICA DA BASE e DESCRIO DA DIMENSO
Afetiva Representa uma das dimenses conceitualizadas por Mowday, Steers e
Identificao com Porter (1982, p. 27, apud DIAS, 2006): uma forte crena e a aceitao dos
os valores e os objetivos e valores da organizao. O fator denota o envolvimento causado
objetivos pela congruncia entre os valores individuais e organizacionais, como
organizacionais. proposto por Kelman (1958), quando conceitualiza a base internalizada, e
tambm a introjeo dos valores organizacionais, proposta por Gouldner
(1960). A dimenso tambm confirma o que Etzioni (apud MOWDAY;
STEERS; PORTER, 1979) denomina de envolvimento moral, que est
baseado na internalizao dos objetivos, valores e normas da organizao,
sendo esse envolvimento positivo e intenso na direo dos objetivos
organizacionais. A dimenso tambm representa a adeso proposta por
Thvenet (apud S; LEMOINE, 1998).
Afiliativa A identificao do comprometimento afiliativo diferente do
Reconhecimento comprometimento afetivo, como conceituado por Kelman (1958) e por
como membro da Becker (1992). A dimenso tambm corresponde ao conceitualiado por
organizao. Gouldner (1960), que identifica duas dimenses para o comprometimento,
uma delas a dimenso integrao, que o grau em que um trabalhador
ativo e se sente parte, em vrios nveis, de uma organizao em particular.
Na outra afirma que se sentir parte de uma organizao diferente de
introjetar caractersticas e valores organizacionais. A dimenso representa
coeso, conforme Kanter (apud MOWDAY; STEERS; PORTER, 1979) e
afiliativa, de acordo com Medeiros e Enders (1997; 1998).
Instrumental Representa a existncia de poucas alternativas ao trabalhador caso saia da
Escassez de organizao. Para Meyer e Allen (1992), o comprometimento instrumental
alternativas. percebido como custos associados a deixar a organizao, e os
trabalhadores com comprometimento instrumental permanecem na
organizao porque precisam.
Instrumental Caracteriza o sentimento dos trabalhadores em se engajar em linhas
Linha consistente consistentes de atividades. A dimenso vai ao encontro da teoria side bets,
de atividade. proposta por Becker (1960) e Hrebiniak e Alutto (1972), em que o
trabalhador permanece na organizao devido aos custos e benefcios
associados sua sada, que seriam as trocas laterais, assim passa a se
engajar em linhas consistentes de atividade para se manter no emprego.
Instrumental Demonstra um desequilbrio na relao entre recompensas e contribuies,
Falta de aliados a um sentimento de falta de oportunidade e reconhecimento por
recompensas e parte da organizao. Esse sentimento pode ser traduzido pelo que sugere
oportunidades. Etzioni (apud MOWDAY; STEERS; PORTER, 1979) quando define o
envolvimento calculativo que baseado nas relaes de troca que se
desenvolvem entre o membro e sua organizao. Para o autor, esse
envolvimento uma relao de menos intensidade e ocorre quando o
membro percebe equidade entre recompensas e contribuies, que no caso
desses indicadores parece no ocorrer. Oportunidade Thvenet (apud S;
LAMOINE, 1998), recompensas Becker (1992).
Normativa Caracteriza um sentimento de obrigao de permanecer. Meyer e Allen
Obrigao de (1992) conceitualizam o comprometimento normativo como uma obrigao
permanecer na de permanecer na organizao; e os trabalhadores com este vnculo
organizao. permanecem na organizao porque eles sentem que so obrigados.
Normativa Indica um sentimento de obrigao por parte do trabalhador em buscar
Obrigao pelo atingir os objetivos organizacionais, bem como melhores resultados para a
desempenho. organizao. Segundo Weiner (1982) e Jaros et al. (1993), a viso normativa
do comprometimento sugere um foco centrado nas presses normativas por
parte das organizaes, tais como normas e regulamentos ou, ainda, com
uma misso forte e disseminada na organizao. Tambm se refere aos
controles, conforme Kenater (apud MOWDAY; STEERS; PORTER, 1979).
Fonte: Cantarelli (2012, p. 69-70) adaptado de Medeiros (2003) e Rowe e Bastos (2009).
77
2.2.3 Antecedentes, correlatos e consequentes do comprometimento

organizacional
De acordo com Bastos e Lira (1997), pesquisadores tm estudado o

comprometimento como uma via de mo dupla, o que, em outras palavras,
significa analisar o comprometimento como resultado da reciprocidade entre
trabalhador e organizao, quer seja nas trocas psicolgicas, quer seja nas
vantagens e benefcios entre as partes. O comprometimento parece ser uma
resposta do indivduo s organizaes, que oferecem suporte para a realizao
de seus objetivos, seu crescimento e seu desenvolvimento pessoal.
Nesse sentido, Dessler (1996, p. 146) afirma que todos os funcionrios trazem
certas necessidades, aspiraes e esperanas para os seus empregos e tornam-
se comprometidos com aqueles empregadores que tomam atitudes concretas
para ajud-los a desenvolver suas aptides e a atingir seus potenciais. E conclui
que, para as empresas, [...] a chave fundamental para obter o comprometimento
, portanto, ajudar os seus funcionrios a se realizarem a se tornarem tudo o
que podem ser (DESSLER, 1996, p. 143).
Moraes, Marques e Correia (1998) corroboram, acrescentando que parte

significativa das organizaes tem procurado formas de desenvolver um ambiente
de trabalho mediante o envolvimento dos funcionrios. A participao do
funcionrio em um trabalho em que ele ajudou democraticamente a conceber
resulta em seu envolvimento e mais empenho no alcance das metas da
organizao.
Um tema muito pesquisado no estudo do comprometimento aquele que diz

respeito a variveis que antecedem e sucedem o comprometimento. So os
chamados antecedentes e consequentes ao comprometimento, respectivamente.
Ou seja, o que que leva um empregado a se tornar comprometido com a
organizao? Como se desenvolve tal comprometimento? E quais so as
consequncias de um alto comprometimento para o empregado e para a
organizao? (DIAS, 2006).
78
De acordo com Bastos (1994b), a literatura aborda as caractersticas pessoais

antecedentes dos indivduos como fatores determinantes do comprometimento.
Por sua vez, os fatores consequentes ao comprometimento podem ser, por
exemplo: melhor desempenho no trabalho, menos rotatividade e baixo
absentesmo. J os fatores correlatos so tratados como uma varivel no
pertencente aos dois grupos citados, considerando que esto ligados
motivao, competncia e a outros fatores.
2.2.4 Antecedentes do comprometimento organizacional
Aps analisar resultados de pesquisas realizadas fora do Brasil, Borges-Andrade

et al. (1990) conclui que os mais relevantes preditores do comprometimento esto
no nvel macro-organizacional, que envolve variveis pessoais relativas ao
empregado, ao planejamento e manejo adequados de atividades, bem como
qualidade da liderana exercida pelos gerentes. No caso do Brasil, o autor afirma
que os preditores do comportamento esto no nvel micro-organizacional, a saber:
crescimento ocupacional proporcionado por polticas institucionais; existncia de
polticas justas de gesto de recursos humanos; e a imagem da organizao na
sociedade.
Os pesquisadores Mowday, Steers e Porter (1982) distinguem quatro grupos de

variveis como principais antecedentes do comprometimento organizacional:
a) Caractersticas pessoais: considera-se mais que comprometimento; esto

associadas maior idade, ao mais longo tempo de organizao, mais
alta remunerao e ao mais elevado nvel ocupacional. Essas variveis so
tomadas como antecedentes do comportamento instrumental, baseando-se
nas trocas entre indivduo e organizao. Entretanto, pesquisas revelam
correlaes positivas na perspectiva afetiva do comprometimento.
b) Caractersticas do trabalho: esto correlacionadas com os graus mais
elevados de comprometimento, principalmente aqueles trabalhos que so
considerados desafiadores, interessantes e complexos. Atuam, dessa
forma, como fora mantenedora do vnculo empregado-organizao.
79
c) Experincias no trabalho: os indivduos so influenciados na avaliao de

seu trabalho e da organizao quando so treinados para uma ocupao e
se ingressam em um grupo funcional. Treinamentos e experincias
socializadoras desenvolvem no indivduo uma identificao psicolgica
com a imagem de sua ocupao, com as normas, valores e referncias de
comportamento que unificam um grupo ocupacional.
d) Caractersticas do papel ou tarefa: so considerados aspectos
relacionados ao papel do trabalho, com potencial para influenciar o
comprometimento, o campo de trabalho ou desafio, conflito e ambiguidade
de papis. O comprometimento tem se revelado mais acentuado quanto
maior for o campo de trabalho e mais rica for a experincia de desafios
vivida pelo indivduo.
Para o comprometimento afetivo, Meyer e Allen (1997) abrangem tanto os

aspectos individuais como os organizacionais sobre os antecedentes do
comprometimento, enfatizando as experincias de trabalho. Dessa forma,
classificam esses antecedentes nos grupos:
a) Caractersticas pessoais: para as variveis como gnero, idade, tempo de

empresa, estado civil e escolaridade, estas no encontraram fortes
relaes com o comprometimento afetivo. Essas relaes so
influenciadas, provavelmente, por outros fatores organizacionais ou
pessoais.
b) Caractersticas organizacionais: de acordo com pesquisas anteriores,
existem relaes entre o comprometimento afetivo e algumas
caractersticas organizacionais, como a descentralizao, a integridade e a
justia percebidas pelos empregados nas operaes e tomadas de
decises, como tambm na comunicao das polticas organizacionais.
c) Experincias de trabalho: foram encontradas neste grupo fortes relaes
com o comprometimento afetivo.
Meyer e Allen (1997) explicam que o comprometimento instrumental resultado

do reconhecimento pelo empregado dos custos associados sua sada da
organizao. Ressaltam, ainda, que idade e tempo de empresa no influenciam
80
diretamente o comprometimento instrumental, e sim apresentam correlao

somente quando representam, na situao especfica, investimentos ou
alternativos reconhecidos e percebidos pelos indivduos. Dessa forma, no seu
modelo foram estabelecidas duas variveis, assim caracterizadas:
a) Investimentos: so aqueles itens que representam a perda de tempo, de

dinheiro ou de esforo no caso de uma sada da organizao.
b) Alternativas: a possibilidade de existncia de opes de escolhas
alternativas a uma deciso de permanecer ou no na organizao atual.
Essas duas variveis influenciam o comprometimento instrumental desde o

momento em que o indivduo reconhece a sua existncia, conforme aduzem
Meyer e Allen (1997 apud DIAS, 2006). Dessa forma, descrevem diversos
antecedentes para o comprometimento instrumental:
a) A percepo, pelo indivduo, de que os investimentos em educao e

treinamento no so transferveis para outra organizao.
b) A percepo, pelo indivduo, de que o seu papel de provedor familiar
mais valioso do que os custos de deixar a organizao.
c) A percepo, pelo indivduo, da pouca atratividade das alternativas
vislumbradas.
Moraes (1997) destaca que vrios pesquisadores identificam um elemento

comum entre os diversos antecedentes do comprometimento, que o processo
de trocas, por meio do qual benefcios percebidos so avaliados, desenvolvendo-
se o comprometimento. H tambm outro importante fator para prever o
comprometimento, que a varivel satisfao com o trabalho.
A maior parte das pesquisas realizadas no Brasil, com o objetivo de identificar os

preditores ou determinantes do comprometimento organizacional, utilizou a escala
atitudinal proposta por Mowday, Steers e Porter (1982). Essa escala foi
inicialmente traduzida e adaptada por Borges-Andrade, Afanasief e Silva (1989).
Bastos (1994a) testou uma verso reduzida da mesma escala atitudinal, vindo a
ser modificada e depois ampliada para outros contextos.
81
Os estudos de Siqueira e Gomide Jnior (2004 p. 317-321) revelaram:
a) O enfoque afetivo fortemente marcado pelo desejo de permanecer na

organizao teria como principais preditores as experincias
desenvolvidas anteriormente no trabalho, especialmente aqueles que
satisfizeram necessidades psicolgicas do empregado, levando-o a sentir-
se confortvel na organizao e competente em seu trabalho.
b) O estilo calculativo marcado pela necessidade de o indivduo permanecer
na organizao teria como principais determinantes a magnitude e/ou o
nmero de investimentos feitos pelos empregados na organizao e a
falta de alternativas de empregos no mercado.
2.2.5 Consequentes ao comprometimento organizacional
Moraes (1997) relata que as anlises dos consequentes do comprometimento

organizacional tm-se limitado a duas classes de comportamento. A primeira
refere-se s decises relativas permanncia no emprego ou ao abandono do
mesmo; a segunda compreende o prprio desempenho no trabalho.
Em suas pesquisas, Meyer e Allen (1997) obtiveram que altos nveis de

comprometimento afetivo resultam em: baixa rotatividade da mo-de-obra, baixo
absentesmo, melhor desempenho das tarefas, mais participao em tarefas de
cidadania corporativa e mais participao em atividades extras ao papel do
empregado, tais como apresentar sugestes, ajudar colegas e participar de
atividades especiais. Segundo esses autores, outras consequncias de altos
nveis de comprometimento so os baixos nveis de estresse relacionado ao
trabalho em tais empregados. como se tais empregados se imunizassem
contra o comprometimento.
No tocante aos consequentes positivos do vnculo afetivo com a organizao,

Siqueira e Gomide Jnior (2004) concordam com Meyer e Allen (1997 apud DIAS,
2006) e reconhecem que os indivduos comprometidos afetivamente so os que
apresentam as mais baixas taxas de absentesmo, rotatividade e inteno de sair
da empresa, bem como melhor desempenho e produtividade. Quando o
82
comprometimento afetivo baixo, ocorrem consequentes negativos para a

instituio: atrasos, fraco desempenho e o esforo reduzido aplicado ao trabalho.
Estudos investigativos da capacidade associativa existente entre
comprometimento calculativo e critrios relevantes para o comportamento no
trabalho revelaram que esse estilo relaciona-se negativamente com motivao,
desempenho no trabalho e inteno de sair da empresa.
Na FIG. 2 possvel identificar os antecedentes e consequentes para as bases do

comprometimento afetivo e calculativo.
FIGURA 2 Antecedentes e consequentes do comprometimento organizacional: bases

afetivas e calculativas
BASES
ANTECEDENTES CONSEQUENTES
Caractersticas pessoais Melhor desempenho

Caractersticas do cargo Maior esforo no trabalho
Microfatores (percepo de Menor rotatividade
pessoal, escopo do trabalho Comprometimento Menos faltas e
e comunicao do lder) Afetivo absentesmo
estudos internacionais
Macrofatores (oportunida-
des de crescimento na
carreira, progresso funcio-
nal, sistema justo de
promoes) exp. no Brasil
Percepo de suporte
organizacional Baixa motivao
Baixo desempenho
Menos rotatividade
Inexistncia de ofertas
Moderada satisfao no
atrativas de novo emprego Comprometimento trabalho
Tempo de trabalho na Calculativo
Moderado envolvimento
empresa
com o trabalho
Esforos investidos no
Moderado comprometimen-
trabalho to afetivo e normativo
Vantagens econmicas no
atual emprego
Fonte: Siqueira e Gomide Jnior (2004).
Meyer e Allen (1997) concluem que empregados com forte comprometimento

afetivo permanecem na organizao porque desejam ou porque esto
83
emocionalmente ligados a ela. Por isso, faltam menos ao trabalho e sentem-se

mais motivados na execuo de suas tarefas. Empregados com forte
comprometimento instrumental permanecem porque necessitam ou porque
consideram oneroso o seu desligamento. Dessa forma, no se pode esperar que
esses empregados tenham o desejo de contribuir para o desenvolvimento da
empresa. Ao contrrio, essa situao pode criar ressentimentos ou frustraes,
levando baixa produtividade e ao aumento do absentesmo. H, ento, negativa
correlao entre o comprometimento instrumental e os indicadores de
desempenho e permanncia no trabalho.
Entretanto, Meyer e Allen (1997) alertam que o alto comprometimento

organizacional pode ter impactos negativos na vida do empregado e citam dois
exemplos: a) gasto excessivo de tempo e energia com assuntos da organizao
que poderiam ser gastos com a famlia e com o lazer; b) pode levar os
empregados a no desenvolverem os conhecimentos e habilidades que os
manteriam competitivos no mercado.
2.2.6 Correlatos do comprometimento organizacional
Na categoria de correlatos so includas aquelas variveis que, a priori, no

podem ser tomadas como antecedentes nem como consequentes do
comprometimento (BASTOS, 1994b). Elas so, na realidade, construtos
atitudinais, ou motivacionais, tambm utilizados na pesquisa organizacional. As
altas correlaes observadas entre comprometimento, satisfao e motivao
podem estar relacionadas a trs fatores. Primeiro, o fato de todas serem
mensuradas conjuntamente no mesmo instrumento. Segundo, a existncia de
itens similares integrando as diversas escalas. Terceiro, a possibilidade de que
aspectos especficos de uma resposta afetiva mais generalizada diante do
contexto de trabalho determinaria um efeito de halo entre essas avaliaes. Tais
fatores ressaltam os problemas de redundncia conceitual e de validade
discriminante de suas medidas.
A pesquisa de Morrow (1983) possui o mrito de indicar a existncia de

redundncia conceitual em mltiplos construtos de comprometimento no trabalho.
84
Morrow e Wirth (1989), Koslowsky, Caspy e Lazar (1990), Shore, Thorton e Shore
(1990) e Eastman e McElroy (1990) citados por Dias (2006) investigaram
empiricamente a questo da redundncia em busca da singularidade de diversos
construtos de comprometimento organizacional. Esses autores mostraram que o
conceito de comprometimento organizacional, medido pela escala de Mowday,
Steers e Porter (1982), aparece como o de menor problema de redundncia.
As pesquisas de Brooke, Russel e Price (1988) e Mathieu e Farr (1991) citados

por Dias (2006) fornecem evidncias de que as variveis comprometimento
organizacional, envolvimento com o trabalho e satisfao no trabalho so
construtos distintos, mas necessita-se de mais pesquisas que proporcionem
melhor desenvolvimento desses construtos.
Metanlise6 feita por Mathieu e Zajac (1990, p. 171) dos antecedentes,

consequentes e correlatos do comprometimento organizacional obteve, no total
de 48 metanlises, 26 variveis classificadas como antecedentes, oito como
consequentes e 14 como correlatas. Os estudos analisados foram baseados em
diferentes enfoques do comprometimento organizacional, embora a maioria tenha
adotado a definio de Mowday, Steers e Porter (1982 apud DIAS, 2006), com os
seguintes achados:
a) Os principais antecedentes de comprometimento organizacional

investigados e que receberam suporte emprico foram: percepo de
competncia pessoal, escopo do trabalho, comunicao do lder, idade,
tica protestante do trabalho, variedade das tarefas, trabalho desafiante,
interdependncia de tarefas, considerao do lder, liderana participativa,
baixa ambiguidade de papis, poucos conflitos de papis e baixa
sobrecarga de papis (MATHIEU; ZAJAC, 1990, p. 177-180).
b) As relaes entre comprometimento organizacional e todos os
antecedentes listados foram significativas e diretas (positivas). Nos trs
primeiros casos, elas foram altas; nos demais, moderadas. Valores
6
Metanlise um procedimento que envolve a agregao de coeficientes de correlao
encontrados por diversos estudos, corrigindo-se a presena de artefatos estatsticos. Ela permite
sumarizar resultados acumulados, testando a consistncia desses achados.
85
significativos, porm mais baixos, foram encontrados para os seguintes

antecedentes: ser do sexo feminino, ter baixo nvel de escolaridade, ser
casado, ser mais antigo no cargo, ser mais antigo na organizao, dispor
de mais habilidades ocupacionais, receber salrio mais elevado, ocupar
cargos de alto nvel, ter mais autonomia nas tarefas, pertencer a grupos de
trabalho coesos, trabalhar em organizaes menores e trabalhar em
organizaes descentralizadas (MATHIEU; ZAJAC, 1990, p. 177-180).
c) Os principais correlatos de comprometimento organizacional e
significamente associados a ele foram: motivao, envolvimento com o
trabalho, comprometimento ocupacional, satisfao geral, satisfao com a
superviso, satisfao com os colegas de trabalho, satisfao com
promoo, satisfao com pagamento e satisfao intrnseca. Nesse caso
tambm todas as relaes foram significativas e diretas. Na primeira
metade da listagem anterior esto as correlaes altas e na segunda, as
moderadas (MATHIEU; ZAJAC, 1990, p. 182-183).
d) As consequncias de mais comprometimento organizacional foram, por
ordem decrescente: pouca inteno em buscar alternativas de emprego,
pouca inteno de sair da organizao, baixa rotatividade, melhores
avaliaes de desempenho, mais pontualidade, menos absentesmo, baixa
percepo de alternativas de emprego e mais produo (MATHIEU;
ZAJAC, 1990, p. 184).
O QUADRO 13 apresenta o esquema de Mathieu e Zajac (1990), o qual organiza

um conjunto de variveis em antecedentes, correlatos e consequentes de
comprometimento organizacional. Para facilitar o entendimento do quadro,
preciso levar em conta a conveno usada pelos autores, que considera as
correlaes entre zero e 0,20 baixas, entre 0,21 e 0,40 moderadas e acima de
0,40 altas.
86
QUADRO 13 Antecedentes, correlatos e consequentes do comprometimento organizacional

ANTECEDENTES / CORRELATOS / CONSEQUENTES /
CORRELAES CORRELAES CORRELAES
Caractersticas pessoais Motivao (geral) .56 Desempenho avaliado por
- Idade .20 Motivao (interna) .67 outros .14
- Sexo (mulher) .14 Envolvimento com o Avaliao do produto .05
- Educao .09 trabalho -.33 Percepo de alternativas
- Tempo na organizao .17 Comprometimento de trabalho -.09
- Percepo de competncia .63 Ocupao .44 Inteno de procurar novo
pessoal
- tica no trabalho .29 Comprometimento trabalho -.60
- Nvel ocupacional .19 sindicato .21 Inteno de sair -.46
- Salrio .18 Comparecimento .10
Atrasos -.12
Caractersticas do trabalho Satisfao no trabalho Rotatividade -.25
- Variedade de habilidades .21 - Geral .53
- Autonomia .08 - Intrnseca .35
- Inovao .35 - Extrnseca .17
- Escopo .50 - Superviso .41
- Colegas (grupo) .35
- Promoes .39
Relaes lder-grupo - Pagamentos .32
- Coeso do grupo .15 - Trabalho em si .60
- Interdependncia tarefas .22
- Lder - estruturao .29
- Lder - considerao .34
- Lder - comunicao .45
- Liderana participativa .39
Caractersticas do papel
- Ambiguidade .22
- Conflito .27
- Sobrecarga .21
Fonte: Dias (2006).
Pelo QUADRO 13, possvel abstrair que a correlao mais elevada a

motivao interna (0,67).
2.2.7 Pesquisas realizadas sobre comprometimento organizacional
No Brasil, os estudos sobre comprometimento organizacional inserem-se na

perspectiva afetiva, utilizando instrumento proposto por Mowday, Steers e Porter
(1982), traduzido e adaptado por Borges-Andrade, Afanasief e Silva (1989). A
partir desse trabalho pioneiro, outros estudos surgiram utilizando o mesmo
instrumento em elos explicativos bastante semelhantes (BORGES-ANDRADE,
1996; BRANDO, 1991; BASTOS; BRANDO, 1993; GAMA, 1993). Centrados
basicamente na anlise dos antecedentes do comprometimento organizacional,
87
esses trabalhos buscam, exploratoriamente, construir modelos explicativos de

comprometimento para amostras de trabalhadores brasileiros, tendo encontrado
resultados bastante coerentes. Tais resultados ressaltam a importncia de
variveis organizacionais, especialmente oportunidade oferecida ao servidor para
o seu crescimento e realizao profissionais (DIAS, 2006).
Vrios estudos empricos foram realizados e publicados entre 1989 e 1993,

totalizando 3.684 indivduos em 41 organizaes. Os resultados de alguns desses
estudos e snteses foram divulgados por Bastos (1993), Dias (1993), Gama
(1993) e Siqueira (1993). Todas essas pesquisas basearam-se no enfoque
afetivo. Os principais resultados dessas pesquisas so:
a) Os mais importantes antecedentes de comprometimento organizacional

encontrados no cenrio nacional foram as percepes de: oportunidades
de crescimento na carreira e progresso profissional; sistema justo de
promoes; influncia da instituio do pas; ter baixa escolaridade; estar
casado; ser mais velho; perceber mais dificuldades para ingressar como
empregado de instituio; ter mais tempo de servio; ter mais experincia
gerencial; existir relao entre o trabalho realizado e a educao
anteriormente recebida; mais oferta de treinamento na organizao;
percepo de equidade salarial interna; percepo de equidade salarial
externa; clareza na definio das atividades; maior escopo do trabalho;
mais autonomia para realizar o trabalho; trabalho ser provedor de mais
retroalimentao; mais cooperao nos grupos de trabalho; e colegas
serem provedores de mais retroalimentao quanto ao trabalho realizado.
b) Os correlatos de comprometimento organizacional, j encontrados no
Brasil, so apresentados em ordem decrescente de importncia: satisfao
com a superviso recebida; satisfao com o salrio e com o sistema de
benefcios (salrios indiretos); interesse pelas atividades de trabalho e
satisfao com o mesmo; satisfao com as tarefas que realiza e com a
maneira como elas so distribudas; e satisfao geral com a empresa.
c) As consequncias significativas encontradas so as seguintes: pouca
inteno de procurar novo emprego; pouca inteno de rotatividade; pouca
88
inteno de trocar de empresa; e menos mobilidade interna, isto ,

rotatividade entre setores na empresa (DIAS, 2006, p. 242) .
Comparando os resultados obtidos em pesquisas no Brasil e no exterior, Borges-

Andrade (1994) assinala algumas diferenas importantes:
a) No Brasil, h mais peso de variveis ligadas s oportunidades de

crescimento ocupacional, justia das polticas de recursos humanos e ao
status da organizao.
b) Diferentemente, no exterior aparecem variveis pessoais, o planejamento e
o manejo das atividades e a qualidade da liderana.
c) Os principais antecedentes de comprometimento organizacional nos
estudos brasileiros fortalecem as explicaes que enfatizam as trocas
indivduo-organizao. O comprometimento parece ser uma resposta do
indivduo a organizaes que oferecem suporte para os seus objetivos de
crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional, em um contexto de
equidade no tratamento dos seus recursos humanos.
Tais resultados fortalecem, de alguma forma, a indicao de Eisenberg et al.

(1986) acerca da importncia de se estudar o comprometimento tambm do ponto
de vista da organizao em relao aos seus empregados.
2.2.8 Relao de algumas pesquisas nacionais sobre comprometimento

organizacional
Os estudos sobre comprometimento organizacional no Brasil comearam a ser

desenvolvidos a partir dos anos de 1990. Bastos (1994a) foi o pioneiro dos
estudos nesta rea, com sua tese de doutorado.
No QUADRO 14 so relacionadas algumas pesquisas realizadas no Brasil sobre

comprometimento organizacional, no perodo de 1994 a 2013.
89
QUADRO 14 Relao de pesquisas realizadas no Brasil sobre comprometimento

organizacional - continua
AUTORES/ANO LOCAL DA OBJETIVOS DA RESULTADOS DA
DA PESQUISA PESQUISA PESQUISA PESQUISA
Dias e Moraes, Desenvolveram Identificar as variveis Os resultados da pesquisa
(1994) pesquisa na preditoras do comportamento indicaram impactos
Empresa de de seus empregados para com significativos dos fatores
Assistncia Tcnica a organizao, utilizando um organizacionais no
e Extenso Rural modelo de anlise do desenvolvimento do
(EMATER) de Minas comprometimento comprometimento.
Gerais. organizacional desenvolvido a
partir do modelo proposto por
Borges-Andrade et al. (1990)
durante suas pesquisas com
servidores da EMBRAPA,
instituio de pesquisa
agropecuria federal.
Bastos, A pesquisa, realizada Analisar o prprio conceito Permitiu a identificao dos
Brando e com 240 servidores de comprometimento principais focos e bases do
Pinho (1997) de quatro universida- expresso por trabalhadores, conceito de
des federais (UnB, como ponto de partida para comprometimento expresso
UFBa, UFMG, UFU). rever os instrumentos pelos participantes.
padronizados j disponveis.
Tamayo (1998) Pesquisa realizada Objetivo de estudar a Nessa pesquisa foi observada
com amostra relao entre a percepo correlao significativa do
composta de 490 dos valores e uma comprometimento organi-
sujeitos de 10 organizao e os zacional afetivo, da satisfao
empresas comportamentos de no trabalho e de fatores de
diferentes. comprometimento afetivo, comprometimento de
cidadania organizacional e cidadania organizacional com
satisfao no trabalho. todos os fatores da escala de
valores organizacionais.
Medeiros e A pesquisa foi Validar do modelo de Na anlise dos resultados
Enders (1998) realizada com 373 conceituao de trs foram identificados os
empregados e seus componentes do padres de comprometimen-
supervisores em 201 comprometimento to que se diferenciam em
pequenas organizacional de Meyer e relao sua performance
empresas, da Allen (1992), utilizando o no trabalho: o padro de
indstria, comrcio e instrumento de 18 itens, comprometimento afetivo-
servios, no estado reduzido e modificado por normativo, o comprometido
do Rio Grande do Meyer, Allen e Smith (1993). nas trs dimenses e o
Norte. padro instrumental-afetivo.
Bandeira, Empresa de Responder ao questiona- O resultado da pesquisa
Marques e Correios e mento: at que ponto demonstrou que apenas as
Veiga (2000) Telgrafos (ECT). possvel conseguir compro- dimenses normativa e
metimento, levando-se em afetiva do construto
considerao que a apresentaram uma
empresa estudada pertence linearidade positiva com a
ao setor pblico, mais gesto de Recursos
precisamente ECT? Humanos da empresa.
Bastos e Pesquisa realizada Analisar a distribuio de A pesquisa mostrou que a
Borges-Andrade com amostra de oito padres de comprome- clssica organizao
(2002) 1.029 trabalhadores timento em quatro contextos burocrtica diferencia-se
de 20 organizaes organizacionais, diferenciadas demais organizaes
brasileiras. dos quanto ao nvel e ao inovadoras pela maior
tipo de inovao organiza- presena de padres de
cional implementada como baixo comprometimento
demanda dos processos de organizacional.
transformao econmica e
tecnolgica.
90

AUTORES/ANO LOCAL DA OBJETIVOS DA RESULTADOS DA PESQUISA
DA PESQUISA PESQUISA PESQUISA
Medeiros (2003) ANPAD. Analisada a literatura Enfatizou os 34 trabalhos
brasileira sobre publicados nos anais das ltimas
comprometimento. nove edies do encontro anual
da ANPAD.
Borges et al. Numa biblioteca Explorar como a Com essa pesquisa foi possvel
(2004) universitria. variabilidade do constatar que dificuldades
comprometimento dos motivacionais, insatisfaes salari-
empregados no trabalho ais e com promoes, cultura
estava sustentada por organizacional frgil, diversidade de
aspectos da estrutura da vnculos empregatcios e ausncia
organizao e do de um plano de carreira atualizado
comportamento no permitiam que as atitudes de
organizacional (motivao, comprometimento se
valores organizacionais, concretizassem no comportamento
satisfao, significado do organizacional dos participantes
trabalho). das amostras da pesquisa.
Leite (2004) Servidores Identificar a intensidade, O estudo foi realizado com
tcnico-adminis- natureza predominante e amostra de 142 servidores e
trativos do quadro antecedentes do compro- revelou que o comprometimento
permanente e metimento organizacional organizacional desses servidores
provisrio com a dos servidores tcnico- com a instituio pesquisada
Universidade administrativos do quadro alto, com predominncia do
Estadual do permanente e provisrio componente afetivo no vnculo
Sudoeste da com a UESB. organizacional.
Bahia (UESB).
Medeiros e 269 empregados Examinar as relaes O trabalho mostrou que um
Albuquerque de 82 hotis existentes entre conjunto de caractersticas
(2005) localizados em caractersticas organiza- organizacionais influi nas
trs capitais cionais, dimenses latentes dimenses latentes do
brasileiras. do comprometimento comprometimento organizacional,
organizacional e desem- que, por conseguinte, influem no
penho das organizaes. desempenho dos hotis.
Canado, Pesquisa Investigar a influencia das Constatou-se que as prticas de
Moraes e Silva realizada em uma praticas de RH no recursos humanos investigadas
(2006) empresa de comprometimento dos influenciam as dimenses afetiva
operao logstica funcionrios. e normativa do comprometi-
de Minas Gerais, mento. Os ndices mais elevados,
com amostra de que explicam essas dimenses
93 funcionrios. de comprometimento foram
observados nas prticas de
gesto do conhecimento e nas
prticas de relacionamento,
revelando que so componentes
essenciais para manter os
vnculos dos funcionrios com a
empresa.
Dias (2006) Pesquisa Examinar as relaes entre Revelou que existe relao
realizada com 54 valores organizacionais, significativa, positiva e moderada
empresas de modelos e prticas de entre os trs construtos
ferro-gusa do gesto de pessoas e investigados. Os valores
Parque Industrial comprometimento organizacionais foram associados
de Minas Gerais. organizacional. tanto aos modelos e prticas de
gesto de pessoas quanto ao
91

Canado, Universidade Identificar os vnculos e o Os resultados mostraram que,
Genelhu e Alpha. grau de apesar de ser intenso o
Moraes (2007) comprometimento entre compromisso com a profisso,
Universidade Alpha e alguns aspectos impactam o
seus professores. comprometimento organizacional,
prevalecendo o enfoque afetivo.
Chang Jnior et 502 indivduos de 43 Identificar o tipo de Nos resultados obtidos, verificou-
al. (2007) organizaes dos comprometimento se que o comprometimento
setores de fabricao predominante nas afetivo est associado s
de produtos qumicos, organizaes polticas estratgicas de
de intermediaes pesquisadas. Recursos Humanos, percebidas
financeiras e de pelos colaboradores como
atividades de favorveis ao seu desenvol-
informtica e servios vimento. Por outro lado, o baixo
relaciona-dos, comprometimento afetivo est
localizadas na regio associado ao setor das
metropolitana de So intermediaes financeiras, em
Paulo. que as raras polticas de RH no
so percebidas como favorveis
ao desenvolvimento das pessoas.
Flauzino e Servidores pblicos Analisar o A pesquisa permitiu identificar o
Borges-Andrade ligados atividade- comprometimento comprometimento dos servidores
(2008) fim em sade, organizacional desses e que este est vinculado
educao e profissionais. misso organizacional percebida
segurana. e no misso real. Foi possvel
observar na amostra estudada
altos nveis de comprometimento
entre servidores da rea de
segurana, quando comparada
s reas de sade e educao.
Costa et al. A amostra utilizada Estudar o Os estudos revelaram diferenas
(2008) envolveu 32 comprometimento significativas no conjunto de
organizaes, com organizacional afetivo e variveis antecedentes que
814 trabalhadores instrumental de integram o vnculo afetivo e
de todos os nveis trabalhadores do instrumental entre trabalhadores
organizacionais. segmento agroindustrial. e sua organizao. Constatou-se
que os trabalhadores de campo
so menos vinculados
afetivamente e mais
instrumentalmente do que os
trabalhadores de atividades de
administrao e de gesto e
tcnicas e Packing House.
Lira (2009) O estudo foi Verificar se h diferena Com a anlise dos resultados foi
realizado em uma na percepo da possvel concluir que o nvel de
grande empresa qualidade de servios comprometimento em qualquer
prestadora de entre trabalhadores das trs bases no afeta a
servios de muito comprometidos percepo de qualidade de
tecnologia da com a organizao e os servios dos trabalhadores.
informao. pouco comprometidos.
92

Tavera, Costa Estudo realizado Verificar qual tipo de O estudo utilizou como base o
e Cogollo em todas as reas comprometimento modelo proposto por Medeiros
(2010) de uma empresa precominante no setor (2003) com sete dimenses do
do setor pblico no publico. comprometimento: afetiva,
estado do Rio de afiliativa, dimenso de obrigao
Janeiro, com de permanecer, dimenso de
amostra de 651 obrigao pelo desempenho,
funcionrios. dimenso do comprometimento
por falta de recompensas e
oportunidades, por manter linha
consistente de atividade e por
escassez de alternativas. Entre
os resultados encontrados ficou
evidente a predominncia do
comprometimento de tipo de
obrigao pelo desempenho,
seguido do afiliativo e, em
terceiro, o comprometimento por
manter linhas consistentes de
atividade.
Arajo (2010) Instituto Federal de Identificar o tipo de Ficou evidenciada a
Educao, Cincia comprometimento predominncia da dimenso
e Tecnologia do predominante usando o afetiva, que reflete o
Rio Grande do modelo de Meyer e Allen envolvimento dos servidores
Norte (IFRN) (afetiva, instrumental e baseado em vnculos emocionais
Campus normativa). e na identificao com os
Natal/Central. objetivos organizacionais.
Rodrigues e Estudos nacionais Anlise crtica do Modelo O estudo sugere que o Modelo
Bastos (2010) e internacionais Tridimensional de Meyer e Tridimensional seja revisado e
sobre Allen (1992). O estudo prope a retirada da base de
comprometimento. buscou organizar e mapear continuao do conceito de
as principais questes comprometimento.
conceituais e empricas do
Modelo Tridimensional.
Foram realizadas
investigaes e discusses
tericas nacionais e
internacio-nais sobre
estudos de
comprometimento
publicados at 2009.
Roman et al. Prefeitura de Identificar o tipo de Constatou-se a predominncia
(2012) Pitanga PR. comprometimento do comprometimento efetivo e
organizacional presente em em seguida o comprometimento
servidores da Prefeitura de normativo.
Pitanga, no estado do
Paran.
Lopes e Uma cooperativa Identificar o tipo de compro- Os resultados revelaram situao
Honrio (2012) na rea de metimento predominante na de baixo comprometimento com
educao, na cooperativa. Nessa pesquisa a dimenso instrumental dos
cidade de Belo foi utilizada amostra de 24 cooperados e situao de
Horizonte. cooperados nas seguintes comprometimento mdio com as
ocupaes: professores, dimenses afetiva e normativa
diretor-presidente, diretoras dos cooperados.
pedaggica e financeira,
secretria e bibliotecria.
93

organizacional - conclui
Amaral (2012) Servidores do Estudar o impacto das Quanto ao ndice de
CEFET-MG. relaes de confiana no comprometimento dos servidores,
comprometimento dos tambm representativo e
servidores em que se diretamente proporcional
concluiu pela existncia confiana, representando um
de confiana na importante caminho para o
instituio. desenvolvimento
autossustentado da organizao.
Rodrigues, Pesquisa realizada Analisar as relaes Nos resultados da pesquisa,
Bastos e com 400 entre os padres de constatou-se que, na amostra, a
Gondim (2013) trabalhadores de vnculos do indivduo maioria dos indivduos
organizaes com a organizao, apresentou nveis altos de
pblicas situadas manifestaes nacionais comprometimento e utilizao de
em Florianpolis- e o uso de estratgias de estratgias de controle emocional
SC. regulao emocional profundas.
para lidar com as
situaes de trabalho.
UnB: Universidade de Braslia; UFBa: Universidade Federal da Bahia; UFMG: Universidade
Federal de Minas Gerais; UFU: Universidade Federal de Uberlndia; ECT: Empresa de Correios e
Telgrafos; ANPAD: Associao Nacional de Ps-graduao e Pesquisa em Administrao;
UESB: Universidade Estadual do Sudoeste da Bahia; CEFET: Centro Federal de Educao
Tecnolgica.
Fonte: autora da pesquisa.
2.2.9 Relao de algumas pesquisas internacionais sobre comprometimento

organizacional
Dias (2006, p. 217-235) relaciona algumas pesquisas internacionais realizadas no

perodo de 2003 a 2006 sobre comprometimento organizacional, conforme
apresentado no QUADRO 15.
94
QUADRO 15 Relao de pesquisas internacionais sobre comprometimento organizacional

- continua
TTULO DA PESQUISA/AUTORES OBJETIVOS DA RESULTADOS DA
PESQUISA PESQUISA
A longitudinal examination of the Analisar a influncia da A varivel mentoria apresentou
influence of mentoring on mentoria no correlao positiva com
organizational commitment and comprometimento comprometimento afetivo e
turnover Stephanie C. Payne e organizacional e no instrumental e correlao negativa
Ann H. Huffman, Texas University, turnover. com o turnover. Publicado em
USA. 2005.
Organizational and occupational Examinar o grau de Os departamentos dos atletas
commitment, intention to leave and comprometimento universitrios deveriam se
perceived performance of organizacional dos preocupar mais com o aumento do
intercollegiate coaches Brian A. coaches dos atletas comprometimento dos coaches,
Turner e Packianathan Chelladurai, universitrios com suas visando ret-los na prpria
Ohio University, USA organizaes e com sua organizao. Publicado em 2005.
ocupao.
Challenge is key: na investigation of Investigar os fatores As caractersticas do trabalho so
affective organization commitment in relacionados ao o fator mais importante no
undergraduate interns. Marlene A. comprometimento desenvolvimento do compro-
Dixon, da Universidade de Austin, organizacional afetivo metimento organizacional afetivo.
Texas; George B. Cunningham e de estudantes Publicado em 2005.
Michaelo Sagas, da Universidade universitrios internos.
College Station, Texas; Brian A.
Turner, da Universidade de
Columbus, Ohio; Aubrey Kent,
Tallahassee University, Florida, USA.
Perceived control as na antidote to Examinar o grau de O estudo 1 mostrou que o impacto
the negative effects of layoffs on ameaa ao bem-estar negativo das demisses sobre o
survivor organizational dos empregados no comprometimento organizacional
commitmentand job performance ambiente de trabalho dos sobreviventes era reduzido
Joel Brockner, da Universidade de ps-demisso (estudo quando o controle percebido era
Columbia; Gretchen Spreitzer, da 1); e investigar o nvel relativamente alto. No estudo 2
Universidade de Michigan; Aneil de controle percebido apurou-se que o controle
Mishra, da Universidade de Wake pelos empregados percebido foi mais fortemente
Forest; Wayne Hochwarter, da (estudo 2). relacionado ao comprometimento
Universidade de Florida; Lewis organizacional dos empregados
Pepper, da Universidade de Boston; na presena do que na ausncia
e Janice Weinberg, da Universidade de demisses. E, ainda, o controle
de Boston, USA percebido foi mais fortemente
relacionado ao desempenho no
trabalho dos sobreviventes
quando eles vivenciaram um
ambiente ps-demisso como
mais ameaador. Publicado em
2004.
The effects of mentoring on Examinar as relaes Os achados iluminam as
perceived career success, entre mentoria, sucesso complexas relaes entre
commitment and turnover intentions de carreira, comprome- mentoria formal,
Dr. Therese A. Joiner, Dr. Thimoty timento organizacional e comprometimento organizacional,
Bartran e Terese Garreffa, da o efeito das intenes sucesso de carreira e intenes
Universidade de Trobe, Austrlia. de turnover. de deixar. Sugerem, ainda, que
um programa formal de mentoria
bem-sucedido deve aumentar as
perspectivas do sucesso de
carreira, intensificar o
comprometimento organiza-cional
e reduzir a inteno de deixar a
organizao.
Publicado em 2004.
95
QUADRO 15 Relao de pesquisas internacionais sobre comprmetimento organizacional

conclui
TTULO DA PESQUISA/AUTORES OBJETIVOS DA RESULTADOS DA
PESQUISA PESQUISA
The barrier effetct conflict with Investigar o efeito O estudo mostrou que o
superiors in the relationship between barreira do conflito com empowerment psicolgico no local
employer empowerment and os superiores no de trabalho interage com outras
organzational commitment Onne relacionamento entre experincias do empregado em
Janssen, Universidade de Groningen, empowerment e o seus efeitos do comprometimento
Holanda. resultado do de um empregado com a
comprometimento organizao.
organizacional. Publicado em 2004.
Job stress and job performance Investigar os efeitos Os resultados mostraram que os
among employees in Hong Kong: the diretos e moderados valores do trabalho chins e do
role of Chinese work values and dos valores do trabalho comprometimento organizacional
organizational commitment- Oi-ling dos chineses e do so moderados da relao
Siu, da Universidade de Lingnan, comprometimento estresse-desempenho. A relao
Hong Kong, China. organizacional sobre a positiva entre valores do trabalho
relao estresse e chins e desempenho no trabalho
desempenho no foi demonstrada nas duas
trabalho. amostras usadas.
Publicado em 2003.
Fonte: Dias (2006, p. 217-235).
2.3 Administrao pblica no Brasil e o servidor pblico
Costa (2008) relata que a administrao pblica no Brasil teve incio no Brasil
ainda colnia, tendo como principais caractersticas: a centralizao, a ausncia
de diferenciao de funes, o mimetismo, a profuso e minudncia das normas,
o formalismo e a morosidade. Essas disfunes decorreram devido
transplantao para o Brasil das instituies existentes em Portugal e do vazio de
autoridade no imenso territrio, constituindo, assim, uma administrao pblica
autoritria, complexa, frgil e ineficaz.
A vinda da famlia real para o Brasil em 1808 culminou na criao de uma srie de
organismos que existiam em Portugal, sendo alguns necessrios e outros no.
O governo foi arranjado de acordo com o Almanaque de Lisboa, dava

oportunidade de criar cargos e honrarias para tantos que haviam feito o
sacrifcio de acompanhar Sua Alteza Real. Dessa forma, o Brasil ganhou
uma administrao devidamente aparelhada (COSTA, 2008, p. 836).
Costa (2008) ressalta que nos ltimos 10 anos do Imprio no Brasil, em meio a
uma grande crise poltica, o movimento republicano ganhou fora, culminando
com a proclamao da Repblica em 1889. No entanto, a princpio, no
96
ocorreram grandes mudanas na conformao do Estado nem na estrutura do

governo.
At ento, prevalecia a administrao pblica patrimonialista, que tinha como

caractersticas:
O aparelho do Estado funciona como uma extenso do poder do

soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza
real. Os cargos so considerados prebendas. As res publica no
diferenciada da res principis. Em consequncia, a corrupo e o
nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao. No momento em
que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a
sociedade civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento
histrico, a administrao patrimonialista torna-se uma excrescncia
inaceitvel (BRASIL, 1995, p. 15)
A Repblica Velha durou cerca de 40 anos (1889-1930). A Constituio de 1934

estabeleceu direitos e garantias dos cidados, restaurou o Poder Legislativo e
devolveu a autonomia dos Estados. No entanto, em 1937, ocorreu o golpe militar,
sendo institudo o Estado Novo. A partir de 1937 ocorreu uma srie de
transformaes no aparelho do Estado, tanto na morfologia, quanto na dinmica
de funcionamento (COSTA, 2008).
Bresser-Pereira e Spink (2005) esclarecem que a administrao burocrtica

clssica foi adotada em substituio ao modelo de administrao patrimonialista,
usado nas monarquias e na qual o patrimnio pblico se confundia com o
patrimnio privado. No Brasil, a reforma administrativa foi promovida por Maurcio
Nabuco e Luiz Simes Lopes, em 1936. Os autores relatam que a crise da
administrao burocrtica teve incio ainda no regime militar por duas razes: a)
no foi capaz de extirpar o patrimonialismo; e em vez de promover concursos
pblicos para a alta administrao, adotou-se o caminho do recrutamento de
administradores por intermdio de suas empresas estatais.
Os princpios da administrao burocrtica clssica foram introduzidos no Brasil

com a criao, em 1938, do Departamento Administrativo do Servio Pblico
(DASP), inspirado no modelo weberiano de burocracia e baseado na organizao
do servio civil americano. O DASP tinha como objetivo definir e executar a
poltica para o pessoal civil, inclusive a admisso mediante concurso pblico e a
97
capacitao tcnica do funcionalismo, promover a racionalizao de mtodos no

servio pblico e elaborar o oramento da Unio (COSTA, 2008). Costa (2008)
complementa que a administrao pblica burocrtica caracteriza-se pela
profissionalizao, a ideia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade e
o formalismo.
Em relao a essas prticas, Wahrlich (1984 apud COSTA, 2008) preleciona que
essas atitudes revelam que o favoritismo tinha mais peso que as admisses por
mrito no sistema brasileiro de administrao de pessoal dos rgos pblicos.
No final dos anos de 1960, por meio do Decreto-lei n. 200, de 1967, sob o
comando de Amaral Peixoto e a inspirao de Hlio Beltro, ocorreu a reforma
gerencial da administrao pblica e, logo depois, como Ministro da
Desburocratizao (1979 a 1983), implantou uma proposta poltica que visava,
por meio da administrao pblica, considerar o usurio como um cidado a
quem o Estado deve destinar suas atividades (BRESSER-PEREIRA; SPINK,
2005).
Bresser-Pereira e Spink (2006) comentam que o Decreto-lei no 200 teve duas

consequncias negativas. Primeira, permitiu a contratao de empregados sem
concurso pblico, facilitando a sobrevivncia de prticas patrimonialistas e
fisiolgicas; e, segunda, no se preocupou com mudanas no mbito da
administrao direta ou central, deixando de realizar concursos e de desenvolver
carreiras de altos administradores.
A Constituio de 1988 sacramentou os princpios de uma administrao pblica

centralizada, hierrquica e rgida em que toda prioridade seria dada
administrao direta, ignorando completamente as novas orientaes da
administrao pblica. Assim, foi instaurado o Regime Jurdico nico (RJU) para
todos os servidores pblicos civis da administrao pblica direta, das autarquias
e fundaes (BRESSER-PEREIRA; SPINK, 2005). O autor faz algumas crticas
Constituio de 1988, entre elas: a) permitiu que uma srie de privilgios fosse
consolidada ou criada e menciona que o mais grave privilgio foi o
estabelecimento de aposentadoria com remunerao integral, sem alguma
98
relao com o tempo de servio prestado diretamente ao Estado e, mais grave

ainda, no caso de professores universitrios, de acumular aposentadorias; b)
permitiu que mais de 400 mil funcionrios celetistas transformassem-se em
funcionrios estatutrios, com direito a estabilidade e aposentadoria integral.
Nesse sentido, Costa (2008, p. 859) ressalta que o RJU:
Institucionalizou vantagens e benefcios que permitiram um crescimento

vegetativo e fora de controle das despesas com pessoal, criando srios
obstculos ao equilbrio das contas pblicas e aos esforos de
modernizao administrativa em todos os nveis do governo.
Bresser-Pereira e Spink (2005) concordam e complementam que a estabilidade

faz com que a ineficincia, a desmotivao e a falta de disposio para o trabalho
no possam ser punidos com demisso, implicando o aumento da ineficincia do
servio pblico.
Scelsa e Costa (1991) concordam com Bresser-Pereira e Spink (2005) e

corroboram que o RJU torna impossvel a demisso de funcionrios de baixa
produtividade, proporcionando estabilidade aos medocres, desestimulando os
servidores cumpridores de seus deveres que no veem seu esforo reconhecido
ou recompensado de forma justa.
No entanto, Oliveira e Krom (2011) discordam desses autores e concluem em

suas pesquisas que a estabilidade dos funcionrios pblicos no diminui a
eficincia e eficcia do servio prestado. Os problemas apresentados pelo setor
pesquisado devem-se a outros fatores e que, de fato, a estabilidade contribui para
melhor prestao de servios comunidade.
Apesar das suas crticas ao servio pblico, Bresser-Pereira e Spink (2005)

salientam que, apesar do desprestgio da administrao pblica brasileira, so
evidentes as qualidades de competncia, honestidade e esprito pblico de seus
administradores, qualidades demonstradas desde os anos 30, quando a
administrao pblica foi implantada no Brasil. Essas qualidades foram cruciais
durante a implantao da indstria de base dos anos 40 e 50, no ajuste nos anos
99
60 e no desenvolvimento da infraestrutura, e durante a instalao da indstria de

bens de capital na dcada de 1970, na reforma financeira dos anos 80 e na
liberao comercial dos anos 90.
Por fim, Bresser-Pereira e Spink (2005, p. 267) prelecionam:
O objetivo de instalar uma administrao burocrtica no pas continua

vivo, j que jamais se logrou completar essa tarefa; mas tornou-se claro
em 1995 que, para isso, necessrio dar um passo alm e caminhar na
direo da administrao pblica gerencial, que engloba e flexibiliza os
princpios burocrticos clssicos.
Costa (2008, p. 869) tambm conclui que: No obstante os avanos persistentes

e os eventuais recuos, a administrao pblica se modernizou, ganhando em
eficincia, especializao tcnica, moralidade, publicidade e transparncia.
Concordando com essa concluso de Costa (2008), Vieira et al. (2011, p.8)
reforam que nas instituies pblicas, como nas demais, as pessoas precisam
ser vistas como recurso estratgico capaz de produzir um diferencial em busca
da efetividade organizacional e no apenas como um recurso operacional que
precisa se tornar mais eficiente.
Aps essa breve histria da administrao pblica no Brasil, Ribeiro (2011, p. 1)

apresenta a origem etimolgica latina da palavra servidor:
[...] aquele que serve; servente; [...] aquele que diligente, prestativo,
prestimoso; [...] aquele que cumpre com rigor e preciso o que tem a
fazer; diz-se de uma pessoa geralmente remunerada, que presta
servios em casa; criado; diz-se de todo aquele que exerce uma
atividade pblica, ou particular, de ordem material, tcnica ou
intelectual, mediante emprego, cargo ou locao.
Tambm significa indivduo remunerado ou no pelos cofres pblicos, que

exerce, temporariamente ou em carter efetivo, mas oficialmente, cargo ou funo
pblica, quer pertena ou no ao quadro do funcionalismo (RIBEIRO, 2011, p. 1).
Nesse sentido, Ribeiro (2011) lembra que, conforme j relatado por Costa (2008),
at 1930 o ocupante de cargo pblico era nomeado de favor e assumia como
dever servir ao estado e aos senhores do momento. E alerta que mesmo com a
100
obrigatoriedade de concurso pblico aps essa data, ainda persistem as

nomeaes de favor, graas a artifcios utilizados por aqueles que continuam
tendo as rdeas do Estado em qualquer de seus poderes. O autor ainda
acrescenta a existncia de diferenas de remunerao entre os trs poderes
(Legislativo, Judicirio e Executivo), com a aberrao de que nos poderes
Legislativo e Judicirio so as cpulas que arbitram os prprios salrios e os
salrios dos seus trabalhadores subalternos.
Algumas caractersticas do servidor pblico so acentuadas por Ribeiro (2011, p.

4):
A tolerncia excessiva, mais para uns que para outros, de licenas

mdicas frequentes, ausncias, atrasos e sadas antecipadas do
trabalho. So desdias acobertadas e raramente punidas, resqucios de
um passado no to remoto, presentes em todas as reparties e
servios do estado brasileiro que tem muito a ver com a baixa qualidade
e as dificuldades de acesso maioria deles. A indiferena, a intolerncia
e rispidez no trato prevalecem; parecem dizer s pessoas que, por ser
um favor do Estado, elas devem submeter-se tal qual so prestados e
agradecer.
Vieira et al. (2011) enfatizam que, no contexto atual, as organizaes esto

concentrando seus esforos em estratgias organizacionais e em polticas de RH,
focando o envolvimento dos trabalhadores com a qualidade e a produtividade. Os
autores complementam que isso se aplica tambm administrao pblica e que
muitos pesquisadores tm buscado novas prticas que possam ser aplicadas aos
servidores pblicos, buscando mudar o cenrio taylorista que ainda prevalece nas
organizaes pblicas.
A necessidade de um Estado eficiente tem sido motivo para grandes discusses

no seio do governo no s no Brasil, como tambm nos EUA e em vrios pases
da Europa, no sendo, portanto, exclusividade do Brasil o movimento de reformas
administrativas (SOARES, 2003). Entretanto, adverte o autor, so necessrios
critrios para que a reforma seja capaz de proporcionar uma nova definio para
a funo pblica de modo a torn-la mais eficaz, transparente e democrtica.
Fernando (2006, p. 85) corrobora:

101
No pode ser esquecido que muitas vezes o servidor pblico passa

grande parte do seu tempo no ambiente de trabalho, para onde
transporta no apenas seus conhecimentos tcnicos, como tambm
todas as caractersticas de sua personalidade; cada ambiente
institucional mpar, que pode mudar por motivao externa ou interna.
Em relao reforma administrativa, acrescenta que toda e qualquer mudana

do padro organizacional tende a receber fortes resistncias, pois, de certa forma,
pode mexer nas relaes de poder, da a necessidade da anlise dos padres
comportamentais no escritos (FERNANDO, 2006, p. 86).
Para Soares (2003), no Brasil, quando se fala em reforma administrativa, afloram-

se as discusses sobre a estabilidade dos servidores pblicos. E aduz:
Toda crtica endereada aos servios pblicos no Brasil, leia-se

ineficientes, onerosos, clientelistas e at mesmo desnecessrios,
repercute na figura do funcionrio pblico, aquele que recebe todas as
vantagens enquanto no executa ou executa mal suas funes. E com
esta justificativa, tem-se propalado que a causa de todos os males a
famigerada estabilidade dos servidores pblicos. Entretanto, a
estabilidade, como todo conceito normativo, tem uma razo de ser que
reside na imparcialidade e neutralidade no exerccio das funes
pblicas (SOARES, 2003, p. 87-88).
De acordo com Salles e Nogueira (2010), no servio pblico federal o que existe
como definio de carreiras so planos de cargos e salrios, com poucas
flexibilidades e o estabelecimento de rgidas fronteiras s carreiras dadas por
legislaes e por diretrizes dirigidas ao fortalecimento de um modelo burocrtico,
com limitaes perspectiva de crescimento profissional na organizao pblica.
Vrias legislaes regulam o desenvolvimento profissional do servio pblico. A

Lei Ordinria no 7.596/1987, no artigo 3, normaliza que as universidades e
demais instituies federais de ensino superior, estruturadas sob a forma de
autarquia ou de fundao pblica, tenham um Plano nico de Classificao e
Retribuio de Cargos e Empregos para o pessoal docente e para os servidores
tcnicos e administrativos, aprovado em regulamento pelo Poder Executivo,
assegurada a observncia do princpio da isonomia salarial e a uniformidade de
critrios tanto para ingresso mediante concurso pblico de provas, ou de provas
e ttulos, quanto para promoo e ascenso funcional, com valorizao do
desempenho e da titulao do servidor (BRASIL, 1987). A Lei no 8.112/90, que
102
dispe sobre o Regime Jurdico nico dos servidores pblicos civis da Unio, em
cumprimento s disposies da Carta Magna de 1988, no artigo 2 estabelece
que servidor a pessoa legalmente investida em cargo pblico e que, conforme
estabelecido no artigo 3, cargo pblico o conjunto de atribuies e
responsabilidades previstas na estrutura organizacional que devem ser confiadas
a um servidor (BRASIL, 1990).
Nas instituies federais de ensino existem trs carreiras: a do magistrio

superior, a do ensino tcnico e tecnolgico e a dos tcnico-administrativos em
educao, sendo esta ltima regulamentada pela Lei no 11.091, de 2005, que
estrutura o Plano de Carreira dos Cargos Tcnico-Administrativos em Educao,
composto pelos cargos efetivos de tcnico-administrativos e de tcnico-martimos
(BRASIL, 2005).
De acordo com Salles e Nogueira (2010), os planos de carreira impostos ao longo

dos anos pelo Sistema de Pessoal Civil da Unio tm sido caracterizados por
cargos. Esse tipo de estruturao faz com que o servidor, ao ingressar no servio
pblico, no esteja focado na busca de desenvolvimento profissional e sim em
suposta estabilidade ocupacional.
As universidades federais esto subordinadas ao Ministrio da Educao e a

maior parte delas surgiu antes da dcada de 1970, perfazendo o total de 59
estabelecimentos espalhados pelo territrio nacional. Todas as 27 unidades
federativas contam com pelo menos uma universidade federal (CANTARELLI,
2012).
Nesse sentido, Fonseca, Sales e Dias (2010) afirmam que necessria ampla
reflexo sobre as dimenses relacionadas ao setor pblico e suas especificidades
to ricas e complexas para, desta forma, entender especificamente a situao
dos servidores tcnico-administrativos das universidades pblicas. Os autores
sublinham que:
103
Na universidade espera-se que os servidores tcnico-administrativos

realizem todas as atividades consideradas no docentes, exceto no que
diz respeito aos mecanismos de gerenciamento superior, efetuado em
estruturas colegiadas sempre dirigidas por um docente (FONSECA;
SALES; DIAS, 2010, p. 253).
A concepo e o controle das diretrizes estratgicas da organizao universitria

sero de responsabilidade do corpo docente. Cabe a participao dos servidores
tcnico-administrativos apenas na execuo ou, quando muito, a participao
subordinada de seu planejamento (FONSECA; SALES; DIAS, 2010, p. 253).
Entender o comprometimento das pessoas em instituies pblicas importante

para o desenvolvimento de prticas de recursos humanos que retenham
funcionrios que possam contribuir para mais eficincia e produtividade
institucional, como tambm atender s necessidades dos cidados (BASTOS,
1993). Conforme o autor, altos nveis de comprometimento do indivduo com a
organizao so altamente positivos ou benficos para ambos.
Mudanas tm ocorrido em relao rea de RH nas organizaes pblicas.

Magalhes et al. (2010) citam que, em algumas universidades federais, como
Universidade Federal de Gois, Universidade Federal do Paran, Universidade
Federal de Santa Catarina, Universidade Federal de Minas Gerais e Universidade
Federal de Juiz de Fora, foram criadas pr-reitorias de recursos humanos com
aes direcionadas para o desenvolvimento de seus servidores.
Martins e Emmendoerfer (2008) reforam que a motivao humana um

elemento vital para a gesto de pessoas, seja em organizaes pblicas ou
privadas. Torna-se importante, ento, a realizao de estudos cientficos que
possam subsidiar decises quanto formulao de polticas de qualificao e
avaliao de desempenho dos servidores pblicos, visando melhoria de
padres de qualidade no atendimento ao cidado. Algumas pesquisas realizadas
nos ltimos anos que tratam o tema de motivao de servidores pblicos so
relacionadas por esses autores no QUADRO 16.
104
QUADRO 16 Pesquisas realizadas com servidores pblicos sobre motivao para o

trabalho
TTULO DA OBJETIVOS DA RESULTADOS DA
PESQUISA/AUTORES PESQUISA PESQUISA
Parcerias na Administrao Formular uma proposta de No entanto, percebeu-se que, no
Pblica: Uma Proposta de gerenciamento diretamente decorrer da anlise do trabalho,
Gerenciamento, de autoria aplicvel administrao o termo motivao foi tratado
de Carino, 1997 pblica, tendo como foco de como o mesmo significado de
anlise uma instituio ligada fator de propulsor ou
rea de prestao de servios. estimulador.
Gesto pela Valorizao A pesquisa prope a valorizao A proposta de gesto de
Humana: Fora Estratgica humana como forma alternativa pessoas deste estudo est
para Legitimao das de oferecer aos componentes alicerada em trs pilares: a)
Instituies Pblicas de do corpo funcional das entendimento da relevncia do
Ensino Superior, publicado instituies pblicas de ensino ser humano como um fator
em 2000, por Vieira e Cruz. superior possibilidades de diferencial; b) a percepo sobre
satisfao motivacional. Em os funcionrios como seres
decorrncia dessa valorizao humanos e no como meros
poder ocorrer mais recursos; c) a compreenso de
comprometimento e que a satisfao motivacional
autoenvolvimento com o constitui fator determinante para
desempenho institucional. o comprometimento e
autoenvolvimento do corpo
funcional com o alto
desempenho (VIEIRA; CRUZ,
2000).
Os Funcionrios No Esto Nesta pesquisa tratada a A pesquisa revelou critrios de
Comprometidos?, publicado relao entre comprometimento equidade entre os servidores e a
em 2002, por Borges e Lima e dificuldades motivacionais. ausncia de um plano de
et al. carreira.
Os Valores Individuais e Os autores buscam verificar a Uma das concluses da
Organizacionais em uma relao entre valores individuais pesquisa indica que a
Organizao Pblica: a e valores organizacionais representao social da
Percepo dos segundo a percepo dos estabilidade no servio pblico
Trabalhadores, publicado trabalhadores numa apresenta-se, por muitas vezes,
em 2005, por Pires e organizao pblica. associada falta de
Macedo. compromisso, desmotivao e
mau desempenho.
Fonte: Martins e Emmendoerfer (2008).
Como resultado de suas pesquisas sobre motivao realizada na Petrleo do

Brasil S/A. (PETROBRS), Bispo e Santos (2006) identificam que a principal
caracterstica motivacional da fora de trabalho da Petrobrs nos dois estados
pesquisados est relacionada aos seguintes fatores: o contedo dos cargos e
tarefas e o desenvolvimento pessoal. Os motivos de cada um so determinados
por fatores intrnsecos ao ser humano, como a personalidade, traos biolgicos,
experincia pessoal, objetivo de vida e aprendizagem. Concluiu-se que cada
pessoa se motiva por razes diferentes.
105
Caldas e Alves Filho (2007) obtiveram, como resultados de suas pesquisas sobre
fatores motivacionais em uma instituio de ensino superior, que os fatores que
mais contribuem para o engajamento no trabalho dos funcionrios tcnico-
administrativos da instituio pesquisada so os fatores de expectativa
relacionados responsabilidade; os de valncia relacionados sobrevivncia
pessoal e os de instrumentalidade relacionados independncia e recompensa
econmica.
Assim, encerra-se este referencial terico, que buscou proporcionar uma viso
sobre os temas deste estudo: a motivao no trabalho, o comprometimento
organizacional, o servio pbico e os servidores pblicos tcnico-administrativos.
Entretanto, no se pode deixar de enfatizar algumas ponderaes de autores

como Davis e Newstrom (2002) e Santos (1990) que possibilitam uma reflexo
sobre o ser humano e seu papel na organizao.
Os empregados pertencem a muitas outras organizaes alm daquela do seu

empregador e elas desempenham muitos papis dentro e fora da empresa. Se a
pessoa como um todo pode ser desenvolvida, ento os benefcios se estendero
para alm da empresa na sociedade na qual o empregado vive (DAVIS;
NEWSTROM, 2002, p. 10).
Santos (1990) considera que, ao se estudar motivao humana no trabalho, no

se pode deixar de enfocar o homem como membro de uma sociedade. E
argumenta ser de conhecimento geral que o meio cultural do indivduo tem
influncia sobre seu comportamento, que a organizao exerce influncia na
conduta de seu funcionrio e que a cultura organizacional influencia na motivao
humana.
Davis e Newstrom (2002) alertam que as pessoas querem ser tratadas com
respeito e dignidade e complementam que todo trabalho, embora simples, d
direito pessoa que o realiza a um respeito adequado e reconhecimento de suas
aspiraes e habilidades (DAVIS; NEWSTROM, 2002, p. 11).
106
3 METODOLOGIA
objetivo deste captulo descrever os procedimentos metodolgicos da presente

pesquisa, abordando-se os seguintes aspectos: caracterizao da pesquisa,
unidade de anlise, unidade de observao, populao e amostra, procedimentos
para coleta de dados e procedimentos para anlise dos dados.
3.1 Caracterizao da pesquisa
O presente estudo realizou-se por meio de pesquisa de campo de natureza

descritiva utilizando abordagem quantitativa e qualitativa. A pesquisa descritiva se
aplica quando o objeto da investigao parcialmente conhecido, sendo a
descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmenos e/ou o
estabelecimento de relaes entre variveis (VERGARA, 2009).
As abordagens quantitativa e qualitativa foram adotadas visando melhor

percepo do fenmeno: a quantitativa muito utilizada no desenvolvimento das
pesquisas descritivas, quando se procura descobrir e classificar a relao entre
variveis, sendo uma forma de garantir a preciso dos resultados, evitando
distores de anlises e interpretaes. Ademais, nesta abordagem a leitura dos
achados de pesquisa pode ser demasiadamente quantificvel, o que significa
traduzir em nmeros opinies e informaes para classific-las e analis-las
(VERGARA, 2009). A abordagem qualitativa auxilia a compreenso de um
fenmeno, permitindo entender como os indivduos do sentido aos seus mundos
e as experincias que eles tm do mundo, indo ao encontro do objetivo geral da
pesquisa (VERGARA, 2009).
Quanto aos meios de investigao, o trabalho representado por um estudo de

caso, pois permite uma investigao para se preservar as caractersticas
holsticas e significativas dos acontecimentos da vida real (YIN, 2001, p. 21).
107
Ressalta-se que Collis e Hussey (2005) referem-se a estudo de caso como estudo
de pesquisa que focaliza o entendimento da dinmica presente em um nico
ambiente e que ele deve ser formado para ser sensvel ao contexto no qual o
comportamento gerencial acontece.
Os estudos de caso, conforme esclarece Yin (2001), so generalizveis a

proposies tericas e no a populaes ou universos. Nesse sentido, o estudo
de caso, como experimento, no representa uma amostragem, mas objetiva
expandir e generalizar teorias.
3.2 Unidade de anlise
A unidade de anlise a Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas

Gerais, localizada em Belo Horizonte, Minas Gerais. A escolha da instituio
justifica-se por ser uma das maiores unidades acadmicas da UFMG, com mais
alto nmero de servidores tcnico-administrativos.
3.3 Unidade de observao
A Escola de Engenharia possui a seguinte estrutura administrativa:

- 13 departamentos acadmicos;
- 11 colegiados de cursos de graduao;
- 11 colegiados de cursos de ps-graduao;
- 08 sees de apoio administrativo;
- 02 setores de tecnologia;
- 02 rgos de assessoria da diretoria;
- 01 biblioteca.
Nesta pesquisa foram entrevistados 08 gestores tcnico-administrativos,

escolhidos de maneira a contemplar a estrutura administrativa da Escola de
Engenharia da UFMG, a saber:
- 01 gestor de rea tecnolgica;
- 01 gestor de rgo de assessoria da diretoria;
- 01 gestor da biblioteca;
108
- 02 gestores de departamentos acadmicos (escolhidos os departamentos

com maior quantitativo de servidores na rea administrativa e tcnica);
- 01 gestor de seo de apoio administrativo;
- 01 gestor de colegiado de graduao;
- 01 gestor de colegiado de ps-graduao.
3.4 Populao e amostra
A pesquisa quantitativa foi realizada com todos os 146 servidores tcnico-

administrativos efetivos, constantes na listagem fornecida pela Seo de Pessoal
da Escola de Engenharia, caracterizando, assim, uma pesquisa censitria. No
entanto, no perodo de coleta de dados, observou-se a seguinte situao: dos 146
servidores constantes da listagem, quatro encontravam-se em licena mdica, um
em licena para capacitao, cinco em frias regulamentares e quatro no
aceitaram responder ao questionrio. Apesar disso, a pesquisa ainda
considerada censitria. Sedi (1979, p. 37) enfatiza que em um estudo censitrio
so colhidos dados de todas as unidades, o universo de pesquisa e os resultados
so vlidos imediatamente para todo o universo.
3.5 Procedimentos para coleta de dados
Visando atingir o objetivo proposto, a pesquisa foi realizada em duas etapas: uma
quantitativa e uma qualitativa. O estudo foi devidamente autorizado, ou seja,
antes do seu incio foi solicitada permisso ao Diretor da Escola de Engenharia da
UFMG, Prof. Benjamim Rodrigues de Menezes, para a coleta de informaes no
mbito dessa instituio, o que foi autorizado (ANEXO A). Foi solicitada, ainda,
autorizao ao Comit de tica em Pesquisa para sua realizao (ANEXO B).
Antes da aplicao do questionrio, realizou-se um pr-teste com oito indivduos

integrantes da categoria de tcnico-administrativo, o que possibilitou contribuir
para aprimorar o instrumento de coleta de dados, como tambm identificar as
dificuldades a serem enfrentadas pelos entrevistados, tais como tempo a ser
gasto no preenchimento e nvel de dificuldade e compreenso do instrumento
como um todo.
109
Aps autorizao da Diretoria da Escola de Engenharia da UFMG e do Comit de

tica, foi iniciada a pesquisa quantitativa. Com o objetivo de alcanar o maior
nmero possvel de respostas, os questionrios foram impressos e entregues
pessoalmente pela pesquisadora a cada respondente no seu local de trabalho,
conforme listagem emitida pela Seo de Pessoal da Escola de Engenharia da
UFMG. O tempo mdio de devoluo dos questionrios foi de dois dias. Ressalta-
se que na pgina inicial do questionrio foi assegurado aos servidores tcnico-
administrativos o anonimato de todos os respondentes e setores de trabalho,
aps esclarecimento dos objetivos e finalidade do estudo.
Para medio da intensidade de cada item do questionrio foi usada uma escala
de Likert de sete pontos (APNDICE A). A escala Likert, recurso de mensurao
itemizada, exige que os entrevistadores indiquem um grau de concordncia ou
discordncia com cada uma de uma srie de afirmaes. Os dados so
geralmente tratados como intervalares. Assim, a escala Likert possui as
caractersticas de descrio, ordem e distncia (MALHOTRA, 2012). A anlise
pode ser feita por item ou um escore total (somatrio) pode ser calculado para
cada entrevistado, somando-se os itens.
Para o uso do somatrio, as categorias atribudas pelos respondentes a

afirmaes negativas devem ser escalonadas em ordem inversa da escala.
Para uma afirmao negativa, uma concordncia traduz uma resposta
desfavorvel.
O questionrio utilizado na pesquisa composto de trs partes, sendo a primeira

referente pesquisa sociodemogrfica dos participantes; a segunda parte
composta de 30 afirmativas, seguindo uma escala Likert, referentes motivao;
e a terceira parte composta de 28 afirmativas, conforme escala Likert, validada
segundo o questionrio EBACO, referentes ao comprometimento (APNDICE A).
A avaliao dos dados levantados sobre comprometimento foi feita por meio de
roteiro indicado para a escala EBACO em Bastos et al. (2008), constante do
ANEXO C, sendo calculada a mdia que os respondentes atriburam a cada
110
indicador do questionrio. Aps esse clculo, essa mdia foi multiplicada pelo
peso estabelecido para cada indicador, conforme especificado no ANEXO D.
QUADRO 17 Anlise do construto comprometimento organizacional EBACO

Bases Valor observado Interpretao
Afetiva 13,5 Comprometimento acima da mdia
Obrigao em permanecer 9,7 Baixo comprometimento
Obrigao pelo desempenho 18,3 Alto comprometimento
Afiliativa 13,8 Baixo comprometimento
Falta de recompensas e oportunidades 8,3 Comprometimento acima da mdia
Linha consistente de atividade 12,3 Comprometimento acima da mdia
Escassez de alternativas 11,1 Baixo comprometimento
Fonte: dados da pesquisa.
De acordo com Bastos et al. (2008), para interpretao dos resultados obtidos
deve-se considerar que algumas bases do comprometimento possuem relao
diretamente proporcional ao desempenho das organizaes e outras
inversamente proporcional. Dessa forma, para as bases afetiva, obrigao em
permanecer, obrigao pelo desempenho e afiliativa, importante o alto
comprometimento. Nas bases instrumentais falta de recompensas e
oportunidades, linha consistente de atividades e escassez de alternativas ,
importante que o comprometimento seja baixo.
Para a pesquisa qualitativa utilizou-se um roteiro de entrevistas constando

perguntas abertas estruturadas em categorias de anlise (APNDICE B). As
entrevistas foram realizadas de forma a garantir a confidencialidade das
informaes obtidas, no sendo divulgados os nomes dos entrevistados. Foram
adotados os seguintes procedimentos:
a) Escolha de oito gestores tcnico-administrativos, de acordo com a estrutura

administrativa da Escola de Engenharia da UFMG, sendo: um gestor de
rea tecnolgica; um gestor de rgo de assessoria da diretoria; um gestor
da biblioteca; dois gestores de departamentos acadmicos (escolhidos os
departamentos com maior quantitativo de servidores na rea administrativa
e tcnica); um gestor de seo de apoio administrativo; um gestor de
colegiado de graduao e um gestor de colegiado de ps-graduao.
111
b) Agendamento pessoal, com esses gestores, para explicao dos objetivos

da pesquisa e sua confidencialidade.
c) Realizao da entrevista, de forma individual. As entrevistas foram
anotadas manualmente, com o consentimento dos sujeitos, registradas ao
longo do encontro para posterior anlise.
As entrevistas foram realizadas no ms de outubro de 2013, contemplando

questes sobre a percepo dos entrevistados em relao gesto de pessoas
na instituio, aos fatores de motivao para o trabalho e de comprometimento
organizacional observados na instituio e no setor de trabalho, bem como
percepo da relao entre motivao e comprometimento. Encerradas as
entrevistas, as questes foram organizadas, tabuladas e analisadas de acordo
com a soma dos discursos, ou discurso coletivo, proposto por Lefvre e Lefvre
(2005).
importante destacar a garantia da confidencialidade das informaes obtidas,

pois, de acordo com Yin (2005), existem alguns fundamentos que justificam o
anonimato de um estudo de caso, como: a proteo do caso real e seus
participantes e a divulgao do relatrio final, que pode interferir nas aes
seguintes das pessoas envolvidas.
3.6 Procedimentos para anlise de dados
3.6.1 Etapa quantitativa
Os questionrios preenchidos foram numerados em ordem sequencial. As

respostas aos questionrios foram usadas para alimentar um banco de dados
criado no software Statistical Package for Social Sciences (SPSS), verso 18.0, o
qual foi utilizado para a anlise estatstica.
A anlise estatstica desenvolveu-se com a medio da confiabilidade dos

instrumentos que, de acordo com Hair et al. (2009), uma avaliao do grau de
consistncia entre mltiplas medidas de uma varivel. Uma medida de
confiabilidade muito utilizada a consistncia interna, que avalia a consistncia
112
entre as variveis em uma escala mltipla. O autor complementa, ainda, que a

medida da consistncia interna preconiza que os indicadores individuais da escala
devem medir o mesmo construto, sendo, portanto, altamente correlacionados.
A confiabilidade de uma medida refere-se capacidade desta ser consistente, ou

seja, mostra at que ponto uma escala produz resultados consistentes se as
medidas forem tomadas repetidamente.
Para este trabalho foram utilizadas duas medidas: o alfa de Cronbach e a

correlao item com total. O alfa de Cronbach calcula a consistncia interna a
partir das varincias dos itens e dos totais do teste por sujeito, com base na
frmula:
(1)
Sendo o nmero de itens do instrumento, a varincia

do item e e so a varincia do total dos itens.
O alfa de Cronbach toma valores entre zero e um. Segundo Hair et al. (2009), o
limite inferior para o alfa de Cronbach geralmente aceito 0,70, apesar de poder
diminuir para 0,60 em pesquisa exploratria. Deve-se atentar ainda para o fato de
que, com o aumento do nmero de itens, mesmo com grau igual de correlao,
aumenta o valor da confiabilidade; dessa forma, deve-se ser mais severo, ou seja,
exigir valor do alfa de Cronbach mais alto para escalas com muitos itens.
Foi realizada a anlise fatorial que, conforme Pestana e Gageiro (1998), um

conjunto de tcnicas estatsticas que procura explicar a correlao entre as
variveis observveis, simplificando os dados por meio da reduo do nmero de
variveis necessrias para descrev-los.
A anlise fatorial fornece ferramenta para analisar a estrutura das inter-relaes

(correlaes) em elevado nmero de variveis, definindo conjunto de variveis
113
fortemente inter-relacionadas, conhecidas como fatores. Esses fatores, que so

por definio altamente intercorrelacionados, so considerados representantes de
dimenses dentro de um nmero de variveis; dessa forma, as dimenses podem
orientar a criao de novas medidas compostas (HAIR et al., 2009).
Na segunda parte do questionrio referente motivao, inicialmente a anlise

fatorial seria aplicada s 30 variveis conjuntamente, porm, violaria as
suposies propostas por Hair et al. (2009) de pelo menos cinco observaes
vlidas por varivel (5*30=150, maior que a amostra observada de 132
participantes). Realizando a anlise fatorial, mesmo aps a rotao, algumas
variveis no saturaram em apenas um fator. Diante disso, os dados foram
separados em dois grupos propostos na literatura, sendo o primeiro grupo
chamado de fatores higinicos, composto pelas afirmativas de um a 15, e o
segundo grupo denominado fatores motivacionais, composto pelas afirmativas
de 16 a 30.
Na terceira parte do questionrio referente a comprometimento, inicialmente seria

aplicada a anlise fatorial, porm, violaria as suposies propostas por Hair et al.
(2009) de pelo menos cinco observaes por varivel (5*28=140, menor que a
amostra vlida observada de 132 participantes). Realizando a anlise fatorial,
mesmo aps a rotao, algumas variveis no saturaram em apenas um fator.
Diante disso, optou-se pela anlise do modelo validado EBACO.
Foi realizada a anlise descritiva para o construto motivao e para o construto

comprometimento, considerando os itens sexo, setor de atuao, posio
ocupada na instituio e tempo de trabalho na instituio.
Foi realizado, ainda, estudo das bases dominantes. No construto motivao,

utilizou-se o teste de Wilcoxon para verificar se existe diferena significativa entre
os ndices higinicos e motivacionais. No construto comprometimento utilizou-se o
teste de Friedman para verificar a existncia de diferena estatisticamente
significativa entre as bases.
114
Por fim, calculou-se a correlao entre ndices higinicos e o ndice de motivao

com os ndices de cada uma das sete bases do comprometimento. A correlao
mede a intensidade da associao entre as variveis e pode ser medida pelo
coeficiente de correlao de Pearson. Ou, quando os dados no seguem uma
distribuio normal, usa-se como alternativa o coeficiente de R de Spearman. Os
valores de correlao variam entre -1 e 1, sendo quanto mais afastado do zero,
maior a associao entre as variveis.
3.6.2 Etapa qualitativa
Na pesquisa qualitativa, as entrevistas foram analisadas por meio do discurso do

sujeito coletivo (DSC), com levantamento das expresses-chave e das ideias
centrais de cada entrevistado, de acordo com Lefvre e Lefvre (2005),
buscando-se, dessa forma, conhecer os pontos relevantes do tema da pesquisa,
de acordo com a Teoria de Herzberg: natureza da tarefa, crescimento e
reconhecimento pessoal e profissional (HERZBERG; MAUSNER; SNYDERMAN,
1959) e de acordo os indicadores de comprometimento organizacional indicados
por Meyer, Allen e Smith (1993): afetivo, afiliativo e normativo.
A proposta de discurso coletivo consiste basicamente em:
Analisar o material verbal coletado extraindo-se de cada um dos

depoimentos, artigos, cartas e papers as ideias centrais e/ou
ancoragens e as suas correspondentes expresses-chave; com as
expresses-chave das ideias centrais ou ancoragens semelhantes
compem-se um ou vrios discursos-sntese na primeira pessoa do
singular (LEFVRE; LEFVRE, 2005, p. 16).
Pode-se definir o DSC da seguinte forma:
Discurso do sujeito coletivo (DSC) um discurso-sntese redigido na

primeira pessoa do singular e composto pelas expresses-chave que
tm a mesma ideia central ou ancoragem [...] O objetivo reconstruir,
com pedaos de discursos individuais, como em um quebra-cabea,
tantos discursos-sntese quantos se julgue necessrios para expressar
uma dada figura, ou seja, um dado pensar ou representao social
sobre um fenmeno (LEFVRE; LEFVRE, 2005, p. 18-19).
Gomes, Telles e Roballo (2009, p. 858) explicam que:

115
O DSC deve ser redigido na primeira pessoa do singular, a partir de

trechos de discursos individuais. O DSC com a tcnica de
processamento de dados d como resultado painis de DSCs,
justamente para sugerir uma pessoa coletiva falando como se fosse um
sujeito individual de discurso. Essa forma de apresentao de
resultados de pesquisa confere muita naturalidade, espontaneidade e
vivacidade ao pensamento coletivo.
Continuando, as autoras esclarecem que, para elaborar o DSC:
Parte-se dos discursos em estado bruto, que so submetidos a uma

anlise inicial que os decompe, assinalando as expresses-chave e
extraindo as principais ancoragens e ideias centrais, o que culmina em
uma sntese que reconstitui discursivamente a representao social
(GOMES; TELLES; ROBALLO, 2009, p. 858).
Por fim, como se uma pessoa falasse por um grupo, traduzindo uma construo
artificial. Para que o discurso parea individual, devem-se limpar as
particularidades dos pedaos selecionados de um relato, encadeado
narrativamente os discursos de forma que apresentem uma estrutura sequencial
clara e coerente (GOMES; TELLES; ROBALLO, 2009, p. 859).
O QUADRO 18 apresenta uma sntese da metodologia utilizada neste estudo.

116
QUADRO 18 - Estratgia de anlise e tratamento dos dados

Objetivos Autores de referncia Instrumento de Fonte de dados
especficos coleta
Identificar os fatores Herzberg, Mausner e Questionrio sobre Fatores higinicos:
de motivao dos Snyderman (1959); motivao (itens 1 a 15)
servidores tcnico- Davis e Newstrom (2002);
administrativos Bergamini (1997); Fatores motivacionais:
efetivos da EE- Lvy-Leboyer (1999); McGregor (itens 16 a 30)
UFMG. (1980); Entrevista com
Rothmann e Cooper (2009); perguntas abertas Anlise das entrevistas
Casado (2002); estruturadas em
Tamayo e Paschoal (2003). categoria de anlise
Identificar a base e Medeiros (2003); Questionrio EBACO Bases:
o grau de Medeiros,Albuquerque (2005); afetiva (1,2,3,4);
comprometimento Bastos et al. (2008) obrigao de
organizacional dos permanecer (5,6,7,8);
servidores da EE- obrigao pelo
UFMG, de acordo desempenho
com a EBACO (9,10,11,12); afiliativa
validada por Entrevista com (13,14,15,16); falta de
Medeiros (2003). perguntas abertas recompensas e
estruturadas em oportunidades
categoria de anlise (17,18,19,20); linha
consistente de atividade
(21,22,23,24); escassez
de alternativas
(25,26,27,28).
Anlise das entrevistas.

Verificar a relao Herzberg, Mausner e Questionrio sobre Cruzamento de dados
entre os dois Snyderman (1959); motivao, da pesquisa e
construtos: Davis e Newstrom (2002); questionrio EBACO anlise das entrevistas.
motivao humana Bergamini (1997); de
para o trabalho e Lvy-Leboyer (1999); comprometimento,
comprometimento McGregor (1980); entrevista com
organizacional. Rothmann e Cooper (2009); perguntas abertas
Casado (2002); estruturadas em
Tamayo e Paschoal (2003); categoria de anlise.
Bastos (1993);
Medeiros (2003);
Medeiros,Albuquerque (2005).
Objetivo geral: analisar de que forma se configuram a motivao e o comprometimento dos
servidores tcnico-administrativos efetivos da Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas
Gerais.
Fonte: elaborado pela pesquisadora.
Por meio dos instrumentos de coleta de dados: questionrio sobre motivao e

questionrio EBACO e entrevista com perguntas abertas estruturadas em
categoria de anlise, busca-se alcanar os objetivos da pesquisa de identificar os
fatores de motivao, identificar a base e o grau de comprometimento dos
servidores tcnico-administrativos da Escola de Engenharia da UFMG, bem como
verificar as correlaes entre esses dois construtos.
117
4 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS
Este captulo apresenta a instituio pesquisada, a caracterizao dos

respondentes da pesquisa, a anlise estatstica das escalas, anlise descritiva
das escalas e a anlise descritiva bivariada, bases dominantes, correlao entre
motivao e comprometimento, apresentao das entrevistas e a discusso dos
resultados.
4.1 Caracterizao da instituio pesquisada
Nome: Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais

Natureza jurdica: autarquia, do Poder Executivo.
No incio do sculo XX, devido acentuada necessidade de profissionais de

Engenharia para participarem das grandes obras na nova capital de Minas Gerais
- Belo Horizonte - e aproveitando a oportunidade criada com o Decreto 8.659, de
05/04/1911, que permitia o funcionamento de estabelecimentos de ensino sem
qualquer controle governamental, foi criada, em 21/05/1911, a Escola Livre de
Engenharia de Belo Horizonte (FREITAS, 2011).
A criao da Escola Livre de Engenharia de Belo Horizonte foi um

empreendimento de alto risco, pois se tratava de uma iniciativa privada, de custo
elevado e, portanto, o ensino era pago. Acrescenta-se, ainda, que uma Escola de
Engenharia demanda, e sempre demandou, laboratrios de ensino com
equipamentos de custo elevado. Da todo o cuidado dos fundadores da Escola
Livre de Engenharia de Belo Horizonte para garantir o apoio do mundo poltico,
pois sem esse suporte o fracasso seria inevitvel (STARLING; GERMANO,
2012).
Cabe ressaltar que os fundadores da Escola Livre de Engenharia de Belo

Horizonte guiaram-se por grandes ideais, que foram expressos no primeiro
regulamento da instituio.
118
Visa a Escola Livre de Engenharia de Belo Horizonte a propagar, no

estado de Minas Gerais, uma completa educao tcnica profissional
formando cidados que no mais alto grau se tornem teis ptria e
sociedade (STARLING; GERMANO, 2012, p. 120).
Starling e Germano (2012) ressaltam que os primeiros anos da Escola foram de

muito trabalho, pois tudo ainda estava para ser realizado: a regulamentao da
escola, os projetos acadmicos dos cursos, a criao da infraestrutura material
para o funcionamento, a construo de laboratrios de ensino adequados e bem
equipados. Em 1912, iniciaram-se as aulas do curso de Engenharia Civil, previsto
para cinco anos de durao. Em 1916, graduou-se a primeira turma de
engenheiros civis, com nove formandos.
Na dcada de 1920, tornaram-se mais fortes as articulaes para a unio das

quatro escolas livres de educao superior de Belo Horizonte (Faculdades de
Direito, Medicina, Odontologia e Farmcia) para a formao de uma universidade.
Porm, somente em 7 de setembro de 1927 foi assinada a Lei Estadual no 956,
criando a Universidade de Minas Gerais. Com a vinculao da Escola de
Engenharia Universidade de Minas Gerais, descortinaram-se novas e
promissoras perspectivas para o futuro da Escola de Engenharia, que passou,
assim, a fazer parte de uma universidade (FREITAS, 2011).
No entanto, anos depois, em finais da dcada de 1940, devido escassez de

recursos destinados s universidades, a Escola de Engenharia encontrava-se
sem condies financeiras para se manter. Assim, a possibilidade de
federalizao da universidade seria a possvel soluo para esses problemas,
abrindo, inclusive, perspectivas para a criao de novos cursos, novas instalaes
e ampliao da biblioteca (STARLING; GERMANO, 2012).
Com a federalizao, que ocorreu em dezembro de 1949, a Escola de Engenharia

conseguiu expressivo aumento dos recursos com que contava para manter suas
atividades. Recebeu recursos financeiros para aquisio de novos equipamentos
para as oficinas e materiais destinados a seus cursos. Assim, na dcada de 1950,
a Escola de Engenharia ganhou nova conformao, no s devido s mudanas
provocadas pela federalizao, como tambm pelo desenrolar do processo de
119
institucionalizao da pesquisa e do ensino superior (STARLING; GERMANO,

2012).
No incio dos anos de 1960, a Escola de Engenharia j possua sete

institutos: o Instituo de Engenharia Civil, Pesquisas Radioativas,
Eletrotcnica, Mecnica, Qumica, Metalurgia e o de Engenharia
Sanitria, todos destinados a uma trplice misso. A primeira consistia
na formao profissional, incluindo ensino e difuso de
conhecimentos, e definia seu valor como instituio de ensino. A
segunda misso ressaltava o seu papel como centro de pesquisa:
promover a investigao tecnolgica e cientfica. Por fim, a ltima
consistia no assessoramento tcnico indstria e caracterizava a
forma como a escola pretendia construir a sua insero social
(STARLING; GERMANO, 2012, p. 186-187).
O assessoramento indstria pelos institutos proporcionava uma participao de

seus docentes e discentes na construo da nao (STARLING; GERMANO,
2012).
E no havia melhor momento para criar parceria com a indstria,

consolidando a participao dos institutos universitrios e dos
engenheiros no desenvolvimento da nao. Fruto da poltica
desenvolvimentista adotada por Juscelino Kubitschek, durante o perodo
em que esteve frente do governo de Minas Gerais (19511955) e da
presidncia da Repblica (19561961), grandes investimentos haviam
sido feitos para melhoria das condies de infraestrutura industrial e
para a modernizao do sistema fabril brasileiro. O pas passou, ento,
por um acelerado processo de industrializao. Entre 1955 e 1961, a
produo industrial do Brasil aumentou em 80% em taxas diferenciadas
em cada setor: 100% para a indstria do ao; 125% para a mecnica;
380% no setor eltrico e de comunicaes; e 66% no de equipamentos
de transporte. Nesse perodo, cerca de 32 mil indstrias foram
instaladas em todo o pas (STARLING; GERMANO, 2012, p. 189).
A partir de 1965, os institutos, de acordo com a Lei de Diretrizes e Bases do

Ensino, foram transformados em Departamentos de Engenharia: Civil, Mecnica,
Eltrica, Qumica, Metalurgia, Minas e Estudos Gerais (FREITAS, 2011).
Assim, ao longo de sua trajetria, a Escola de Engenharia tem oferecido

sociedade o melhor e mais moderno padro de ensino, contribuindo para o
desenvolvimento cientfico, econmico e social do pas (CARVALHO et al., 2011).
Atualmente, a Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais

est instalada em um complexo de edifcios que totaliza 58.900 metros quadrados
de rea construda, no Campus Pampulha, agregando salas de aula, laboratrios,
120
biblioteca, secretarias, centro de convenes e auditrios. A escola composta

de 13 departamentos, responsveis pelo desenvolvimento das atividades de
ensino, pesquisa e extenso e tambm pela manuteno dos laboratrios. O
elenco de cursos de graduao est constitudo por 10 cursos diurnos e trs
noturnos. Demais, oferece 10 cursos de especializao, 10 cursos de mestrado e
oito cursos de doutorado, com diversas reas de concentrao. Todos os cursos
foram credenciados pelo Conselho Nacional de Educao/ Ministrio da
Educao e Cultura (CNE/MEC), com base nos resultados das avaliaes
realizadas pela Coordenao de Aperfeioamento de Pessoa de Nvel Superior
(CAPES) (UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS UFMG, 2010).
A pesquisa na Escola de Engenharia da UFMG considerada uma atividade

consolidada e em permanente expanso, podendo contar com modernos
laboratrios e mais de 60 grupos de pesquisa do Conselho Nacional do
Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq). Os projetos de pesquisa so
financiados pelo CNPq, CAPES e Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de
Minas Gerais (FAPEMIG) e tambm por agncias internacionais. A extenso,
atividade acadmica identificada com os fins da Universidade, est articulada com
o ensino e a pesquisa, o que contribui para ampliar o relacionamento entre a
universidade e a sociedade (UFMG, 2010).
No tocante administrao, a Escola de Engenharia da UFMG conta o apoio de

146 servidores tcnico-administrativos efetivos que atuam diretamente em
atividades tcnicas, acadmicas e tambm em atividades de extenso. Com o
objetivo de desenvolver e melhorar o desempenho profissional do seu corpo
tcnico-administrativo e tambm capacit-lo para assumir novos cargos e
responsabilidades, a Escola de Engenharia mantm um programa de
capacitao, treinamento e qualificao (UFMG, 2010). Ademais, os servidores
podem utilizar os programas de capacitao e qualificao da Pr-Reitoria de
Recursos Humanos da UFMG, bem como usufruir de benefcios como a licena
para capacitao.
A Escola de Engenharia da UFMG, como autarquia federal, submete-se

legislao federal. As formas de contratao de seus servidores, tanto docentes
121
como dos tcnico-administrativos, so regulamentadas pela Constituio de 1988

e so feitas por meio de concursos pblicos.
4.2 Preparao dos dados
Erros de digitao e inconsistncia nos dados
A digitao dos dados foi feita em uma planilha do Excel, verso 2007. Das 69
variveis do questionrio, 68 admitiam apenas uma resposta, j previamente
definida (questes fechadas).
Para a digitao dos dados criou-se uma planilha de entrada de dados utilizando-
se o recurso de validao da clula, dessa forma, apenas os valores previamente
listados poderiam ser digitados. Aps a digitao dos 132 questionrios, no
foram observados erros de digitao nem inconsistncia de dados.
Dados perdidos
Segundo Hair et al. (2009), raramente o pesquisador evita algum tipo de problema
com dados perdidos, sendo o desafio abordar as questes geradas pelos dados
perdidos que afetam a generalidade dos resultados. Para conseguir isso, o
pesquisador teve ter como preocupao primria a identificao de padres e
relaes inerentes aos dados perdidos a fim de manter tanto quanto possvel a
distribuio original de valores quando qualquer ao corretiva aplicada.
Ainda segundo Hair et al. (2009), para identificar padres nos dados perdidos, o
pesquisador questiona coisas como: a) os dados perdidos esto distribudos ao
acaso pelas observaes ou so padres distintos identificveis?; b) qual a
frequncia dos dados perdidos? Se forem encontrados padres distintos e a
extenso dos dados perdidos for suficiente para garantir uma ao, ento se
considera que algum processo de dados perdidos est em operao.
O impacto prtico de dados perdidos a reduo do tamanho da amostra

disponvel para anlise. Sob uma perspectiva substantiva, qualquer resultado
122
estatstico baseado em dados com um processo no aleatrio de dados perdidos

poderia ser tendencioso.
As variveis sexo, estado civil, setor de atuao e posio ocupada na

instituio tiveram apenas uma no resposta, de participantes distintos. Em
relao faixa salarial, apenas dois (1,5%) no informaram; e para a varivel
funo exercida, obtiveram-se oito no respostas.
Do ponto de vista prtico, as no respostas observadas na primeira parte do

questionrio, relativo ao perfil dos entrevistados, no causam problemas em
termos de tamanho de amostras nem apresentam padres de no respostas.
A segunda parte do questionrio avalia a motivao e composta de 30

afirmativas de acordo com uma escala de Likert.
Das 30 questes nove foram respondidas por todos os participantes, oito tiveram
apenas uma no resposta. O mximo foi de quatro no respostas, observado em
quatro questes (TAB. 1).
123
TABELA 1 Nmero de no respostas por questes de avaliao de motivao

Respostas
Vlidas No respostas
Afirmativa 1 132 0
Afirmativa 2 132 0
Afirmativa 3 130 2
Afirmativa 4 131 1
Afirmativa 5 130 2
Afirmativa 6 129 3
Afirmativa 7 131 1
Afirmativa 8 130 2
Afirmativa 9 131 1
Afirmativa 10 131 1
Afirmativa 11 129 3
Afirmativa 12 129 3
Afirmativa 13 131 1
Afirmativa 14 131 1
Afirmativa 15 130 2
Afirmativa 16 128 4
Afirmativa 17 130 2
Afirmativa 18 132 0
Afirmativa 19 132 0
Afirmativa 20 132 0
Afirmativa 21 128 4
Afirmativa 22 128 4
Afirmativa 23 132 0
Afirmativa 24 131 1
Afirmativa 25 128 4
Afirmativa 26 129 3
Afirmativa 27 131 1
Afirmativa 28 132 0
Afirmativa 29 132 0
Afirmativa 30 132 0
Para as anlises multivariadas, como na criao dos ndices, uma no resposta

eliminava todas as outras respostas do participante. Dessa forma, 25
participantes foram retirados e a anlise foi feita com as respostas de 107
participantes.
Na terceira parte do questionrio, que avaliou o comprometimento, composta de

28 afirmativas com sete itens de Likert, observou-se o mnimo de sete no
respostas por afirmativa e o mximo de 11.
124
Acredita-se que esse nmero de no respostas tenha ocorrido, pois a terceira

parte do questionrio estava no verso da folha e no foi percebida por seis
participantes, que responderam nenhuma das 28 questes.
Para a anlise multivariada, 21 participantes foram retirados, por no terem

respondido uma ou mais questes e a anlise foi realizada com as respostas de
111 participantes.
TABELA 2 Nmero de no respostas por questes de avaliao de comprometimento
Respostas
Vlidas No respostas
Afirmativa 1 125 7
Afirmativa 2 122 10
Afirmativa 3 125 7
Afirmativa 4 125 7
Afirmativa 5 123 9
Afirmativa 6 123 9
Afirmativa 7 124 8
Afirmativa 8 125 7
Afirmativa 9 123 9
Afirmativa 10 124 8
Afirmativa 11 124 8
Afirmativa 12 124 8
Afirmativa 13 125 7
Afirmativa 14 125 7
Afirmativa 15 123 9
Afirmativa 16 125 7
Afirmativa 17 124 8
Afirmativa 18 125 7
Afirmativa 19 124 8
Afirmativa 20 124 8
Afirmativa 21 121 11
Afirmativa 22 125 7
Afirmativa 23 124 8
Afirmativa 24 124 8
Afirmativa 25 125 7
Afirmativa 26 124 8
Afirmativa 27 124 8
Afirmativa 28 124 8
125
As no respostas foram aleatrias, no indicando tendncia que poderia levar a

resultados errneos. Embora tenha havido reduo no tamanho na amostra (de
132 para 107 na segunda parte do questionrio e de 111 na terceira parte),
considerou-se que o tamanho amostral obtido era suficiente para anlise, no
sendo, portanto, necessria alguma ao corretiva, como substituio dos valores
perdidos por mdia.
Segundo Hair et al. (2009), dados perdidos abaixo de 10% para um caso ou
observao individual podem geralmente ser ignorados, exceto quando os dados
perdidos acontecem de forma aleatria. Dessa forma, considerou-se que os
dados perdidos podem ser ignorados, pois foram aleatrios e no
comprometeram as anlises estatsticas realizadas.
4.3 Caracterizao dos respondentes
A caracterizao dos respondentes da pesquisa foi feita por sexo, faixa etria,
estado civil, faixa salarial, setor de atuao, posio ocupada na instituio e
tempo de trabalho na instituio.
A TAB. 3 apresenta a caracterizao dos respondentes da pesquisa no quesito

sexo.
TABELA 3 Distribuio dos participantes por sexo

Sexo N %
Feminino 73 55,3
Masculino 58 43,9
No respondeu 1 0,8
Total 132 100,00
Fonte: dados trabalhados no SPSS 18.0.
Dos 132 participantes da pesquisa, 55,3% (73) so do sexo feminino e 43,9% (58)
do sexo masculino. Apenas um participante no informou o sexo.
Na TAB. 4 pode-se observar a distribuio dos participantes de acordo com a

faixa etria.
126
TABELA 4 Distribuio dos participantes por faixa etria

Faixa etria N % %Acumulado
No informado 2 1,5 1,5
De 21 a 24 2 1,5 3,0
De 25 a 29 13 9,8 12,9
De 30 a 34 10 7,6 20,4
De 35 a 39 7 5,3 25,7
De 40 a 44 12 9,1 34,8
De 45 a 50 37 28,0 62,9
De 51 a 55 28 21,2 84,1
De 56 a 60 17 12,9 97,0
Acima de 60 anos 4 3 100,0
Total 132 100,0
Quase metade dos participantes da pesquisa, 49,2% (65), tem idade entre 45 e
55 anos. Apenas 18,9% (25) tm at 34 anos.
Na TAB. 5 observa-se a classificao dos respondentes da pesquisa de acordo

com o estado civil.
TABELA 5 Distribuio dos participantes por estado civil

Estado civil N %
Solteiro 49 37,1
Casado 69 52,3
Desquitado/divorciado 5 3,8
Separado 5 3,8
Vivo 3 2,3
No respondeu 1 0,8
Total 132 100,00
Dos 132 participantes da pesquisa, 37,1% (49) so solteiros e 52,3% (69) so

casados. Apenas um participante no respondeu.
Na TAB. 6 pode-se observar a faixa salarial dos respondentes da pesquisa.
TABELA 6 Distribuio dos participantes por renda

Faixa salarial mensal N %
Mais de 2 a 5 s.m. 64 48,5
Mais de 5 a 10 s.m. 60 45,5
Mais de 10 a 20 s.m. 6 4,5
No respondeu 2 1,5
Total 132 100,0
127
Quase metade dos participantes da pesquisa (48,5%) tem salrio mensal entre
dois e cinco salrios mnimos, 45,5% (60) entre cinco e 10 salrios mnimos.
Apenas 4,5% (seis) dos participantes tm salrio mensal entre 10 e 20 salrios
mnimos.
A distribuio dos respondentes de acordo com o setor de atuao apresentada

na TAB. 7.
TABELA 7 Distribuio dos participantes por setor de atuao

Setor de atuao N %
Administrativo 78 59,1
Planejamento estratgico 2 1,5
Tcnica 32 24,2
Financeiro 2 1,5
Informtica 11 8,3
Compras 3 2,3
Outros 3 2,3
No respondeu 1 0,8
Total 132 100,0
O setor de atuao de 59,1% dos participantes administrativo, seguido de

24,2% (32) do setor tcnico e 8,3% (11) do setor de informtica. Apenas trs
participantes citaram outros setores: acadmico (um) e biblioteca (dois).
Nas TAB. 8 e 9, referentes posio ocupada pelo respondente na instituio,

pode-se observar algumas situaes:
TABELA 8 Distribuio dos participantes por posio ocupada na instituio

Posio ocupada na instituio N %
Nvel estratgico 2 1,5
Nvel ttico especializado 16 12,1
Nvel operacional 113 85,6
No respondeu 1 0,8
Total 132 100,0
Dos participantes da pesquisa, 85,6% (113) ocupam posio operacional, seguido

de 12,1% (16) que ocupam posio de nvel especializado. Apenas dois
participantes tm posio de nvel estratgico e um no respondeu.
128
TABELA 9 Distribuio dos participantes de nvel ttico especializado por funo exercida
Nvel ttico especializado N %
Gerente 3 18,8
Coordenador 5 31,3
Supervisor 2 12,5
Analista/ tcnico especial 5 31,3
No se aplica 1 6,3
Total 16 100,0
Os dois participantes de nvel estratgico so superintendentes. Entre os 16

participantes de nvel ttico especializado, 31,3% (cinco) so coordenadores, o
mesmo percentual exerce funo de analista/tcnico especializado, 18,8% (trs)
so gerentes e 12,5% (dois) exercem cargos de superviso. Entre os 113
participantes de nvel operacional, mais da metade (57,5%) exerce cargos
administrativos e 34,5% exercem cargos tcnicos.
O tempo de trabalho do respondente na instituio pode ser observado na TAB.

10.
TABELA 10 Distribuio dos participantes de nvel operacional por tempo de trabalho na

instituio
Tempo de trabalho na instituio N %
At 11 meses 4 3,0
De 1 ano a 1 ano e 11 meses 5 3,8
De 2 anos a 4 anos e 11 meses 21 15,9
Acima de 15 anos 92 69,7
Total 132 100,00
Dos participantes da pesquisa, 69,7% (92) trabalham na instituio h mais de 15

anos. Apenas 3,0% (quatro) esto na instituio at 11 meses.
4.4 Anlise de confiabilidade
Para os itens que compem o questionrio de motivao calculou-se o alfa de

Cronbach considerando a escala total, formada por 30 afirmativas, para a escala
formada pelos fatores higinicos (afirmativas de 1 a 15) e para a escala de fatores
motivacionais (afirmativas de 16 a 30), que podem ser observados na TAB. 11.
129
TABELA 11 Valores de alfa de Cronbach

Alfa de Cronbach
Questionrio Motivao
Total (30 afirmativas) 0,931
Fatores higinicos (afirmativas 1 a 15) 0,870
Fatores motivacionais (afirmativas 16 a 30) 0,909
Questionrio comprimetimento
Total (28 afirmativas) 0,865
Afetiva (afirmativas de 1 a 4) 0,883
Obrigao em permanecer (afirmativas 5 a 8) 0,923
Obrigao pelo desempenho (afirmativas 9 a 12) 0,811
Afiliativa (afirmativas 13 a 16) 0,901
Falta de recompensas e oportunidades (afirmativas 17 a 20) 0,521
Linha consistente de atividade (afirmativas 21 a 24) 0,767
Escassez de alternativas (afirmativas 25 a 28) 0,875
Conforme mostrado na TAB. 11, em todos esses casos do questionrio Motivao

o valor observado do alfa de Cronbach maior que 0,8, que, de acordo com
classificao de Pestana e Gageiro (1998), indica boa consistncia interna. Pode-
se observar, ainda, que para os itens que compem o questionrio de
comprometimento, calculou-se o alfa de Cronbach para a escala total (formada
pelas 28 afirmativas) e para cada uma das sete bases. Nesse caso, para a escala
geral e para seis das oito bases consideradas, os valores observados do alfa de
Cronbach foram superiores a 0,8, indicando boa consistncia interna. Para a base
linha consistente de atividades, o valor observado do alfa de Cronbach foi de
0,767, que pode ser considerada consistncia interna razovel. Apenas para a
base falta de recompensas e oportunidades o valor de alfa de Cronbach foi
inferior a 0,6. Diante disso, utilizou-se a correlao item-com-total para identificar
o item que tem pouca correlao com a escala e pode estar interferindo no valor
de alfa de Cronbach.
A correlao item-com-total a correlao de cada item com o escore total da

escala mltipla. Segundo Hair et al. (2009), as correlaes item-com-total devem
exceder 0,5, o que pode ser observado na TAB. 12 (Escala Total de Motivao) e
na TAB. 13 (Escala Total de Comprometimento).
130
TABELA 12 - Estatsticas item-total: Escala Total Motivao

Estatstica item-total
Escala - mdia se Escala Correlao Alfa de
item deletado varincia se item-total Cronbach se
item deletado item deletado
Afirmativa 1 145,53 722,987 0,649 0,927
Afirmativa 2 146,21 715,127 0,528 0,928
Afirmativa 3 147,38 723,465 0,346 0,930
Afirmativa 4 145,30 727,759 0,492 0,928
Afirmativa 5 147,39 703,109 0,573 0,927
Afirmativa 6 147,18 698,883 0,613 0,926
Afirmativa 7 146,44 708,758 0,593 0,927
Afirmativa 8 147,49 736,913 0,226 0,931
Afirmativa 9 145,94 721,412 0,493 0,928
Afirmativa 10 146,16 718,890 0,450 0,928
Afirmativa 11 145,47 721,794 0,453 0,928
Afirmativa 12 145,36 728,347 0,545 0,928
Afirmativa 13 147,79 714,246 0,435 0,929
Afirmativa 14 145,27 740,181 0,338 0,929
Afirmativa 15 147,44 707,758 0,551 0,927
Afirmativa 16 146,87 696,832 0,648 0,926
Afirmativa 17 145,55 718,514 0,572 0,927
Afirmativa 18 146,32 699,011 0,712 0,925
Afirmativa 19 147,57 699,059 0,571 0,927
Afirmativa 20 146,32 693,898 0,709 0,925
Afirmativa 21 146,83 704,990 0,554 0,927
Afirmativa 22 145,27 741,482 0,342 0,929
Afirmativa 23 146,05 698,686 0,685 0,925
Afirmativa 24 145,00 747,943 0,219 0,930
Afirmativa 25 146,22 687,610 0,718 0,925
Afirmativa 26 147,15 684,581 0,679 0,925
Afirmativa 27 146,50 687,762 0,727 0,925
Afirmativa 28 146,59 693,527 0,685 0,925
Afirmativa 29 146,58 700,982 0,637 0,926
Afirmativa 30 146,30 724,004 0,292 0,931
A TAB. 13 apresenta os valores da correlao item-total e o valor do alfa de

Cronbach com a retirada de cada item.
131
TABELA 13 - Estatsticas item-total: Escala Total Comprometimento

Estatstica item-total
Escala - mdia Escala Correlao Alfa de
se item deletado varincia se item-total Cronbach se
item deletado item deletado
Afirmativa 1 114,84 464,137 0,666 0,854
Afirmativa 2 114,93 463,995 0,617 0,855
Afirmativa 3 114,51 473,198 0,576 0,857
Afirmativa 4 114,16 473,519 0,585 0,857
Afirmativa 5 115,63 463,381 0,592 0,855
Afirmativa 6 115,82 462,167 0,610 0,855
Afirmativa 7 116,33 468,606 0,561 0,857
Afirmativa 8 116,37 466,799 0,592 0,856
Afirmativa 9 113,39 500,258 0,238 0,865
Afirmativa 10 112,44 507,231 0,258 0,865
Afirmativa 11 112,55 504,413 0,299 0,864
Afirmativa 12 112,78 505,298 0,177 0,866
Afirmativa 13 114,14 476,579 0,454 0,860
Afirmativa 14 114,59 470,861 0,520 0,858
Afirmativa 15 113,74 485,449 0,392 0,858
Afirmativa 16 114,75 464,972 0,590 0,856
Afirmativa 17 115,52 474,506 0,471 0,859
Afirmativa 18 115,56 510,740 0,010 0,873
Afirmativa 19 116,49 503,507 0,121 0,868
Afirmativa 20 115,36 531,324 -0,214 0,880
Afirmativa 21 114,34 485,954 0,289 0,865
Afirmativa 22 114,32 495,694 0,583 0,856
Afirmativa 23 114,78 464,353 0,600 0,855
Afirmativa 24 113,85 472,404 0,567 0,857
Afirmativa 25 114,59 491,899 0,206 0,868
Afirmativa 26 115,52 477,852 0,388 0,862
Afirmativa 27 115,19 477,355 0,388 0,862
Afirmativa 28 115,52 481,597 0,388 0,863
Embora alguns itens tenham apresentado correlao item-total inferior a 0,5,

observou-se que a excluso do item no alteraria de forma significativa o valor do
alfa de Cronbach. Apenas na base falta de recompensas e oportunidades, o
item 17 apresentou correlao item-total muito baixa (0,06) e sua excluso
elevaria o valor do alfa de Cronbach de 0,521 para 0,640. Ainda assim, a
pesquisadora optou pela no excluso do item, para no alterar a composio
das bases propostas pela literatura sobre o assunto.
4.4.1 Anlise fatorial
Realizou-se a anlise fatorial utilizando-se a matriz de correlaes e a rotao

varimax (PESTANA; GAGEIRO, 1998).
132
A anlise fatorial em escala de avaliao segue os mesmos procedimentos

adotados para os demais dados, acrescida da verificao da consistncia interna
de cada fator.
4.4.1.1 Questionrio motivao
Os dados foram separados em dois grupos propostos na literatura, sendo o

primeiro grupo chamado de fatores higinicos, composto pelas afirmativas de
um a 15, e o segundo grupo denominado fatores motivacionais, composto pela
afirmativas de 16 a 30.
A) Fatores higinicos
Para se aplicar o modelo fatorial deve existir correlao entre as variveis. O teste
de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) compara as correlaes simples com as
correlaes parciais observadas entre as variveis. O valor observado de 0,799
(TAB. 14) indica um bom grau de ajuste da analise fatorial.
O teste de esfericidade de Bartlett tem p-valor associado <0,001, levando a

rejeio da hiptese nula da matriz da correlao a ser a matriz identidade,
indicando, portanto, que existe correlao entre algumas variveis.
Ambos os testes, conforme apresentado na TAB. 14, permitem o prosseguimento

da anlise fatorial.
TABELA 14 Teste de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO)

Medida de adequao da amostra Kaiser-Meyer-Olkin 0,799
Teste de esferilidade Bartlett Aprox. Qui-quadrado 752,916
df 105
Sig 0,000
Matriz anti-imagem: uma medida de adequao amostral de cada varivel para

uso da anlise fatorial, cujos pequenos valores na diagonal levam a considerar a
eliminao da varivel. Os valores de adequao da amostra (MAS) esto na
diagonal da matriz e quanto maiores forem, melhor resulta a anlise fatorial. J os
133
valores fora da diagonal devem ser pequenos, pois representam o simtrico da

matriz de correlaes.
Todos os valores observados na diagonal principal esto acima de 0,7. Para

nenhuma varivel foi observado valor maior fora da diagonal principal, no
indicando a eliminao de alguma varivel.
TABELA 15 Varincia total

Compo- Autovalores Iniciais Somas de Extrao dos Somas das Rotaes dos
nente Valores ao Quadrado Valores ao Quadrado
Total % de Acumulado Total % de Acumulado Total % de Acumulado
varincia % varincia % varincia %
5,588 37,253 37,253 5,588 37,253 37,253 2,929 19,524 19,524
2,003 13,351 50,605 2,003 13,351 50,605 2,534 16,890 36,415
1,212 8,078 58,683 1,212 8,078 58,683 2,449 16,330 52,744
1,049 6,996 65,678 1,049 6,996 65,678 1,940 12,934 65,678
0,809 5,394 71,073
0,764 5,093 76,166
0,670 4,469 80,635
0,635 4,236 84,871
0,528 3,521 88,391
0,434 2,892 91,283
0,380 2,531 93,814
0,332 2,215 96,029
0,248 1,651 97,681
0,209 1,397 99,077
0,138 0,923 100,000
Usando o critrio de Kaiser (valores prprios maiores que 1) e a anlise do grfico

scree-plot, foram retidos quatro fatores que explicam 65,7% da varincia.
Nota-se que a varincia total explicada pelos quatro fatores no varia com a
rotao, embora a varincia explicada por cada fator seja alterada com a rotao.
O GRF. 1 corrobora a reteno de quatro fatores. Os valores prprios

(eigenvalues) representados em relao ao nmero de fatores a serem retidos
so os que correspondem maior inclinao da reta.
134
GRFICO 1 Scree plot
A TAB. 16 demonstra que das correlaes reproduzidas existem alguns valores

superiores a 0,05.
TABELA 16 - Correlaes reproduzidas

Reproduced Correlations
Afirmativa Afirmativa Afirmativa Afirmativa Afirmativa Afirmativa Afirmativa Afirmativa Afirmativa Afirmativa Afirmativa Afirmativa Afirmativa Afirmativa Afirmativa
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Reproduced Afirmativa 1 ,639 ,567 ,147 ,535 ,292 ,359 ,556 ,056 ,444 ,495 ,491 ,617 ,194 ,453 ,355
Correlation Afirmativa 2 ,567 ,590 ,358 ,455 ,229 ,347 ,593 ,239 ,344 ,378 ,532 ,604 ,406 ,345 ,294
Afirmativa 3 ,147 ,358 ,859 ,108 ,100 ,279 ,455 ,753 ,267 ,043 ,224 ,285 ,791 ,116 ,293
Afirmativa 4 ,535 ,455 ,108 ,483 ,397 ,432 ,494 ,058 ,398 ,410 ,389 ,486 ,160 ,393 ,370
Afirmativa 5 ,292 ,229 ,100 ,397 ,818 ,787 ,447 ,156 ,238 ,147 ,215 ,182 ,207 ,205 ,440
Afirmativa 6 ,359 ,347 ,279 ,432 ,787 ,808 ,562 ,294 ,270 ,170 ,320 ,291 ,382 ,227 ,462
Afirmativa 7 ,556 ,593 ,455 ,494 ,447 ,562 ,680 ,360 ,371 ,339 ,528 ,576 ,519 ,342 ,404
Afirmativa 8 ,056 ,239 ,753 ,058 ,156 ,294 ,360 ,687 ,229 -,013 ,113 ,161 ,685 ,074 ,287
Afirmativa 9 ,444 ,344 ,267 ,398 ,238 ,270 ,371 ,229 ,741 ,522 ,084 ,401 ,142 ,570 ,572
Afirmativa 10 ,495 ,378 ,043 ,410 ,147 ,170 ,339 -,013 ,522 ,494 ,235 ,452 ,004 ,475 ,360
Afirmativa 11 ,491 ,532 ,224 ,389 ,215 ,320 ,528 ,113 ,084 ,235 ,587 ,530 ,348 ,172 ,106
Afirmativa 12 ,617 ,604 ,285 ,486 ,182 ,291 ,576 ,161 ,401 ,452 ,530 ,642 ,320 ,407 ,303
Afirmativa 13 ,194 ,406 ,791 ,160 ,207 ,382 ,519 ,685 ,142 ,004 ,348 ,320 ,798 ,055 ,235
Afirmativa 14 ,453 ,345 ,116 ,393 ,205 ,227 ,342 ,074 ,570 ,475 ,172 ,407 ,055 ,482 ,427
Afirmativa 15 ,355 ,294 ,293 ,370 ,440 ,462 ,404 ,287 ,572 ,360 ,106 ,303 ,235 ,427 ,544
Residualb Afirmativa 1 -,149 ,036 -,040 -,026 ,008 -,096 ,016 -,027 -,054 -,002 -,044 ,021 -,076 ,070
Afirmativa 2 -,149 ,015 -,042 ,030 -,047 ,110 -,074 -,004 -,088 -,173 -,030 -,097 -,040 ,054
Afirmativa 3 ,036 ,015 ,033 ,023 -,001 -,062 -,115 ,015 -,034 -,008 -,010 -,023 -,025 ,002
Afirmativa 4 -,040 -,042 ,033 -,079 -,038 -,014 ,048 ,023 -,093 -,091 -,075 -,003 -,073 -,084
Afirmativa 5 -,026 ,030 ,023 -,079 -,119 -,044 ,023 ,023 ,063 ,002 ,073 -,010 -,018 -,071
Afirmativa 6 ,008 -,047 -,001 -,038 -,119 -,037 -,011 ,014 -,010 -,017 ,045 ,008 ,079 -,082
Afirmativa 7 -,096 ,110 -,062 -,014 -,044 -,037 ,011 -,005 ,008 -,118 -,087 -,064 -,021 -,015
Afirmativa 8 ,016 -,074 -,115 ,048 ,023 -,011 ,011 -,036 ,083 ,032 ,029 -,125 ,005 -,114
Afirmativa 9 -,027 -,004 ,015 ,023 ,023 ,014 -,005 -,036 -,095 ,099 -,046 -,010 -,076 -,151
Afirmativa 10 -,054 -,088 -,034 -,093 ,063 -,010 ,008 ,083 -,095 ,027 -,026 ,051 -,217 -,006
Afirmativa 11 -,002 -,173 -,008 -,091 ,002 -,017 -,118 ,032 ,099 ,027 -,162 ,012 ,062 ,080
Afirmativa 12 -,044 -,030 -,010 -,075 ,073 ,045 -,087 ,029 -,046 -,026 -,162 -,004 ,031 -,072
Afirmativa 13 ,021 -,097 -,023 -,003 -,010 ,008 -,064 -,125 -,010 ,051 ,012 -,004 ,032 ,032
Afirmativa 14 -,076 -,040 -,025 -,073 -,018 ,079 -,021 ,005 -,076 -,217 ,062 ,031 ,032 -,131
Afirmativa 15 ,070 ,054 ,002 -,084 -,071 -,082 -,015 -,114 -,151 -,006 ,080 -,072 ,032 -,131

135
A TAB. 16, das correlaes reproduzidas, mostra que existem alguns valores
superiores a 0,05. Porm, tanto o critrio Kaiser como a varincia total explicada
mostram ser desnecessria a extrao de um novo fator.
Comunalidade a proporo da varincia explicada pelas componentes principais

retidas. As comunalidades so apresentadas antes e depois da extrao do
nmero desejado de fatores. As componentes principais so iguais a um e, aps
a extrao, variam entre zero e um, sendo zero quando os fatores comuns no
explicam alguma varincia e um quando explicam toda sua varincia (TAB. 17).
TABELA 17 Comunalidade: afirmativas 1 a 15

Comunalidades
Inicial Aps rotao
Afirmativa 1 1,000 0,639
Observa-se que, de forma geral, todas as variveis tm forte relao com os

fatores retidos, conforme os valores elevados das comunalidades aps a rotao,
embora os fatores retidos expliquem apenas 48% da varincia da afirmativa 4 e
48,25% da varincia da afirmativa 14.
Na TAB. 18 verificam-se os coeficientes ou pesos (loadings) que correlacionam as

variveis com os fatores antes da rotao.
136
TABELA 18 Matriz das componentes afirmativas 1 a 15

Componentes
1 2 3 4
Afirmativa 1 0,801 0,083 -0,002 -0,177
Afirmativa 2 0,702 -0,171 -0,310 -0,153
Afirmativa 3 0,702 -0,038 -0,243 -0,191
Afirmativa 4 0,699 -0,329 0,160 -0,131
Afirmativa 5 0,660 0,088 0,584 -0,152
Afirmativa 6 0,626 -0,283 0,051 -0,094
Afirmativa 7 0,610 -0,249 -0,047 0,552
Afirmativa 8 0,593 -0,076 0,228 0,366
Afirmativa 9 0,554 -0,023 -0,201 -0,488
Afirmativa 10 0,526 -0,336 -0,079 0,293
Afirmativa 11 0,506 -0,419 -0,171 0,183
Afirmativa 12 0,537 0,707 -0,186 0,193
Afirmativa 13 0,563 0,683 -0,101 -0,066
Afirmativa 14 0,432 0,667 -0,024 0,236
Afirmativa 15 0,538 -0,045 0,715 -0,123
A matriz das componentes mostra os coeficientes ou pesos (loadings) que

correlacionam as variveis com os fatores antes da rotao. Embora seja claro
que as afirmativas um a 11 estejam associadas ao fator 1, as afirmativas 12,13 e
14 no saturaram em apenas um fator, o que exige o uso das rotaes. O objetivo
da rotao extremar os valores dos pesos de modo que cada varivel fique
associada a apenas um fator.
Na TAB. 19 apresenta-se a matriz das componentes aps a rotao, referente s

afirmativas um a 15.
TABELA 19 Matriz das componentes aps a rotao: afirmativas um a 15

Componentes
1 2 3 4
Afirmativa 1 0,743 0,123 -0,039 0,133
Afirmativa 2 0,701 0,150 0,356 0,036
Afirmativa 3 0,671 0,246 0,262 0,104
Afirmativa 4 0,655 -0,007 0,428 0,163
Afirmativa 5 0,601 0,359 0,247 0,358
Afirmativa 6 0,490 -0,020 0,378 0,316
Afirmativa 7 0,153 0,907 0,114 0,025
Afirmativa 8 0,301 0,824 -0,056 0,157
Afirmativa 9 0,001 0,815 0,095 0,119
Afirmativa 10 0,110 0,168 0,830 0,108
Afirmativa 11 0,249 0,002 0,642 0,090
Afirmativa 12 0,360 -0,089 0,597 0,019
Afirmativa 13 0,067 0,228 0,585 0,381
Afirmativa 14 0,132 0,045 0,145 0,882
Afirmativa 15 0,254 0,224 0,139 0,721
137
Aps a rotao, o fator 1 ficou associado s afirmativas um a seis, o fator dois s

afirmativas sete a nove, o fator trs associado s afirmativas 10 a 13 e o fator
quatro s afirmativas 14 e 15.
A TAB. 20 apresenta os valores do Alfa de Cronbach. Utilizou-se o Alfa de

Cronbach, que a medida mais simples de consistncia interna, para avaliao
da confiabilidade.
TABELA 20 Alfa de Cronbach

Alfa de Cronbach
Todas as afirmativas 0,930
Afirmativas 1 a 15 0,870
Fator 1: afirmativas 1 a 6 0,761
Fator 4: afirmativas 14 e 15 0,447
O Alfa de Cronbach apresentou valores aceitveis quando consideradas todas as

30 questes que compem o questionrio, indicando excelente consistncia
interna, Exibiu valores que indicam boa consistncia interna para as afirmativas
um a 15 (fatores higinicos), porm os valores foram abaixo do aceitvel, ainda
que para pesquisa exploratria, para os fatores 2, 3 e 4.
Avaliou-se tambm o valor do Alfa de Cronbach, se um item for retirado, o que

pode ser observado nas tabelas apresentadas.
TABELA 21 - Estatsticas de correlao item-total para o fator 1

Mdia Varincia Correlao Correlao Alpha de
Calibrada se calibrada se item-total Mltipla ao Cronbach se
item excludo item Corrigido Quadrado item
excludo excludo
Afirmativa 1 22,90 34,846 0,567 0,428 0,715
Afirmativa 2 23,55 32,572 0,564 0,377 0,710
Afirmativa 3 24,66 35,260 0,305 0,152 0,783
Afirmativa 4 24,62 34,591 0,539 0,399 0,719
Afirmativa 5 24,66 32,547 0,482 0,414 0,732
Afirmativa 6 24,56 29,345 0,628 0,502 0,688
Conforme mostrado na TAB. 21, para o fator 1 a retirada da afirmativa trs

elevaria o valor do Alfa de Cronbach de 0,761 para 0,783, mas como o valor do
138
alfa de Cronbach j satisfatrio, no seria indicada a retirada de alguma

varivel.
A TAB. 22 apresenta as estatsticas de correlao item-total para o fator 2

item item Corrigido Quadrado item
excludo excludo excludo
Afirmativa 7 9,26 6,492 0,456 0,212 0,260
Afirmativa 8 10,24 6,862 0,285 0,105 0,543
Afirmativa 9 8,75 7,402 0,314 0,140 0,485
Na TAB. 22, para o fator 2, constata-se que o valor do Alfa de Cronbach no seria
alterado de forma significativa para qualquer varivel retirada.
A TAB. 23 apresenta as estatsticas de correlao item-total para o fator 3

item item Corrigido Quadrado item
excludo excluido excludo
Afirmativa 10 15,53 11,844 0,319 0,213 0,571
Afirmativa 11 14,72 11,147 0,486 0,243 0,436
Afirmativa 12 14,63 13,162 0,519 0,285 0,464
Afirmativa 13 17,03 11,706 0,269 0,136 0,625
Percebe-se, na TAB. 23, para o fator 3, que a retirada da afirmativa 13 elevaria o

valor do Alfa de Cronbach de 0,447 para 0,625.
Para o fator 4 no possvel calcular o valor de Alfa de Cronbach se alguma

varivel for eliminada, pois o fator composto de apenas uma varivel.
Ainda que os valores observados do alfa de Cronbach sugiram a retirada de

algumas variveis, optou-se por mant-las no modelo. Os ndices foram criados a
partir da pontuao mdia observada, utilizando o agrupamento proposto pela
anlise fatorial, sendo o ndice i referente ao agrupamento do fator i - i =1,2,3 e 4.
139
B) Fatores motivacionais
Considera-se que existe correlao entre as variveis se os valores principais do

Teste de Bartletts com p-valor forem menor que 0,001. Assim, os resultados
obtidos podem ser considerados de nvel bom (KMO=0,874), como mostra a TAB.
24.
TABELA 24 Teste de Bartlett

Medida da adequao da amostra de Kaiser-Olkin 0,874
Teste de esferilidade de Bartlett Aprox. qui-quadrado 974,038

df 105
Sig. 0,000
Na TAB. 25, as 15 variveis so analisadas por trs fatores, que explicam 61,4%
da varincia.
TABELA 25 Varincia total
Compo- Total % de Acumulado Total % de Acumulado Total % de Acumulado

nente varincia % varincia % varincia %
1 6,879 45,857 45,857 6,879 45,857 45,857 4,986 33,240 33,240
2 1,281 8,540 54,397 1,281 8,540 54,397 2,632 17,548 50,788
3 1,049 6,994 61,391 1,049 6,994 61,391 1,590 10,602 61,301
4 0,973 6,484 67,874
5 0,941 6,275 74,149
6 0,735 4,897 79,046
7 0,665 4,436 83,482
8 0,520 3,465 86,947
9 0,389 2,591 89,539
10 0,383 2,551 92,089
11 0,342 2,281 94,370
12 0,269 1,792 96,162
13 0,223 1,484 97,646
14 0,209 1,393 99,039
15 0,144 0,961 100,000
A comunalidade das afirmativas de 16 a 30 apresentada na TAB. 26.

140
TABELA 26 Comunalidade: afirmativas

Inicial Aps rotao
De forma geral, as variveis mostraram forte relao com os fatores retidos,

embora as afirmativas 17 e 30 (TAB. 26) tenham manifestado correlao muito
baixa.
Na TAB. 27 encontra-se a matriz de componentes das afirmativas de 16 a 30.
TABELA 27 Matriz de componentes

Componentes
1 2 3
Afirmativa 16 0,836 -0,156 0,018
Afirmativa 17 0,783 0,028 -0,189
Afirmativa 18 0,779 -0,086 -0,103
Afirmativa 19 0,759 0,276 -0,008
Afirmativa 20 0,758 -0,107 -0,164
Afirmativa 21 0,753 -0,143 -0,218
Afirmativa 22 0,749 0,044 -0,352
Afirmativa 23 0,733 -0,149 0,390
Afirmativa 24 0,698 0,039 0,043
Afirmativa 25 0,695 0,383 -0,220
Afirmativa 26 0,682 -0,272 -0,239
Afirmativa 27 0,615 -0,355 0,343
Afirmativa 28 0,317 -0,033 -0,089
Afirmativa 29 0,260 0,800 -0,007
Afirmativa 30 0,404 0,357 0,648
Embora seja claro que as afirmativas de 16 a 27 estejam associadas ao fator 1, a

afirmativa 29 relacionada ao fator 2 e a afirmativa 30 ao fator 3, a afirmativa 28
no se associou a qualquer fator, o que exige o uso das rotaes.
141
O clculo de Alfa de Cronbach para as variveis conjuntamente e para cada um

dos trs fatores pode ser visualizado na TAB. 28.
TABELA 28 Alfa de Cronbach

Alfa de Cronbach
Afirmativas 16 a 30 0,909
Fator 1: afirmativas de 16 a 28 0,908
Fator 2: afirmativa 29
Fator 3: afirmativa 30
Quando considerado o conjunto das 15 afirmativas e o fator 1, o Alfa de Cronbach

apresentou valores satisfatrios, indicando excelente consistncia interna
A TAB. 29 apresenta a estatstica dos ndices
TABELA 29 Estatstica dos ndices

Estatsticas
Motivao 1 Motivao 2 Motivao 3
N Vlido 121 132 132
No resposta 11 0 0
Mdia 5,00 4,58 4,86
Mediana 5,15 5,00 6,00
Moda 6,23 5,00 6,00
Desvio-padro 1,16 1,73 2,00
Varincia 1,34 2,99 4,01
Mnimo 1,85 1,00 1,00
Mximo 7,00 7,00 7,00
Soma 605,31 605,00 642,00
Quartis 25 4,12 3,00 3,00
50 5,15 5,00 6,00
75 5,92 6,00 6,00
O ndice motivao 1, formado pelas mdias das afirmativas 16 a 28, teve mdia
de 5,0, seguido do ndice motivao 3, formado pelos valores da afirmativa 30.
C) Dados comprometimento
Inicialmente, seria aplicada a anlise fatorial para o questionrio sobre

comprometimento, porm, violaria as suposies propostas por Hair et al. (2009)
de pelo menos cinco observaes vlidas por varivel (5*28=140, menor que a
amostra vlida observada de 124 participantes). Realizando a anlise fatorial,
142
mesmo aps a rotao, algumas variveis no saturaram em apenas um fator.

Diante disso, optou-se pela anlise com base no modelo validado EBACO.
4.5 Anlise descritiva das escalas
Para a avaliao da motivao e do comprometimento foi utilizado um

questionrio com escala de Likert que, de acordo com Malhotra (2012), permite a
anlise com dados categricos ou numricos.
Na TAB. 30 percebe-se a estatstica descritiva das avaliaes do questionrio

sobre motivao.
143
TABELA 30 Estatstica descritiva das avaliaes recebidas, por afirmativa apresentada
N Quartis
Desvio % Soma /
Afirmativas No Mdia Moda Varincia Mnimo Mximo Soma
Vlidos padro 1 2 3 Nota mxima
resposta
Afirmativa 1 132 0 5,6 6 1,40 1,95 1 7 5 6 7 742 80%
Afirmativa 2 132 0 5,0 6 1,66 2,77 1 7 4 5 6 657 71%
Afirmativa 3 130 2 4,0 5 1,90 3,60 1 7 2 4 5 516 57%
Afirmativa 4 131 1 5,9 7 1,53 2,33 1 7 6 6 7 772 84%
Afirmativa 5 130 2 3,9 5 1,80 3,25 1 7 2 4 5 502 55%
Afirmativa 6 129 3 4,0 5 1,87 3,49 1 7 3 4 5 517 57%
Afirmativa 7 131 1 4,8 5 1,60 2,55 1 7 4 5 6 632 69%
Afirmativa 8 130 2 3,9 4 1,76 3,09 1 7 2 4 5 504 55%
Afirmativa 9 131 1 5,3 7 1,60 2,55 1 7 5 6 7 699 76%
Afirmativa 10 131 1 5,1 6 1,75 3,06 1 7 4 6 6 668 73%
Afirmativa 11 129 3 5,8 7 1,66 2,76 1 7 5,5 6 7 754 83%
Afirmativa 12 129 3 6,0 7 1,18 1,39 1 7 5 6 7 774 86%
Afirmativa 13 131 1 3,5 5 1,88 3,53 1 7 2 3 5 464 51%
Afirmativa 14 131 1 6,0 7 1,26 1,58 1 7 6 6 7 784 85%
Afirmativa 15 130 2 3,8 5 1,71 2,91 1 7 2 4 5 499 55%
Afirmativa 16 128 4 4,4 6 1,85 3,42 1 7 3 5 6 559 62%
Afirmativa 17 130 2 5,7 7 1,51 2,30 1 7 5 6 7 739 81%
Afirmativa 18 132 0 4,9 6 1,66 2,76 1 7 4 5 6 644 70%
Afirmativa 19 132 0 3,6 5 1,94 3,78 1 7 2 4 5 478 52%
Afirmativa 20 132 0 4,9 6 1,80 3,25 1 7 4 5 6 644 70%
Afirmativa 21 128 4 4,4 6 1,86 3,46 1 7 3 5 6 567 63%
Afirmativa 22 128 4 6,1 7 1,09 1,19 1 7 6 6 7 780 87%
Afirmativa 23 132 0 5,3 6 1,66 2,75 1 7 5 6 7 695 75%
Afirmativa 24 131 1 6,3 7 1,20 1,44 1 7 6 7 7 830 91%
Afirmativa 25 128 4 5,0 6 1,91 3,65 1 7 4 6 6 646 72%
Afirmativa 26 129 3 4,1 6 2,05 4,21 1 7 2 5 6 534 59%
Afirmativa 27 131 1 4,7 5 1,91 3,66 1 7 3 5 6 614 67%
Afirmativa 28 132 0 4,6 6 1,80 3,26 1 7 3 5 6 612 66%
Afirmativa 29 132 0 4,6 5 1,73 2,99 1 7 3 5 6 605 65%
Afirmativa 30 132 0 4,9 6 2,00 4,01 1 7 3 6 6 642 69%
Analisando os itens de Likert da TAB. 30 de forma numrica, as afirmativas 12

(tenho higiene no meu local de trabalho), 14 (existe bom relacionamento com
meus colegas de trabalho), 22 (gosto de dar o melhor pela realizao do meu
servio, mesmo sem ser solicitado) e 24 (eu tenho conscincia de que no meu
trabalho eu tenho direitos e deveres) apresentaram mdia mais alta (acima de
seis). As afirmativas com menor mdia (mdias abaixo de quatro) foram a cinco
(estou satisfeito com a maneira de tratamento dado pela administrao para
conflitos internos, queixas e problemas ou reclamaes), oito (minha
144
remunerao est de acordo com a praticada no mercado), 13 (estou satisfeito

com meu salrio), 15 (os objetivos a serem atingidos pela instituio esto
claros para os servidores tcnico-administrativos) e 19 (tenho oportunidade de
participar das decises imprtantes na organizao). Considerando-se o
percentual da soma das notas sobre o valor total da nota (desconsideraram-se as
no respostas), a afirmativa com melhor avaliao foi a 24 (tenho conscincia de
que no meu trabalho eu tenho direitos e deveres), que alcanou 91% da nota
total, seguida das afirmativas um (sinto-me tranquilo no meu local de trabalho),
quatro (tenho bom relacionamento com meu chefe), 11 (sinto-me seguro quanto
minha permanncia na instituio), 12 (tenho higiene no meu local de
trabalho), 14 (existe bom relacionamento com meus colegas de trabalho, 22
(gosto de dar o melhor pela realizao do meu servio, mesmo sem ser
solicitado) e 25 (tenho oportunidade de realizar tarefas compatveis com meus
conhecimentos e interesses), que receberam mais de 80% da nota total.
A estatstica descritiva das avaliaes do questionrio sobre comprometimento

organizacional pode ser vista na TAB. 31.
145
TABELA 31 - Estatstica descritiva das avaliaes recebidas, por afirmativa apresentada
N Quartis
Desvio % Soma /
Afirmativas No Mdia Moda Varincia Mnimo Mximo Soma
Vlidos padro 1 2 3 Nota mxima
resposta
Afirmativa 1 125 7 4,2 4 1,69 2,85 1 7 3 4 5,5 524 60%
Afirmativa 2 122 10 4,1 4 1,80 3,24 1 7 3 4 5 504 59%
Afirmativa 3 125 7 4,4 4 1,63 2,66 1 7 4 5 6 550 63%
Afirmativa 4 125 7 4,8 5 1,62 2,62 1 7 4 5 6 598 68%
Afirmativa 5 123 9 3,4 1 1,90 3,59 1 7 1 4 5 422 49%
Afirmativa 6 123 9 3,2 1 1,87 3,48 1 7 1 3 5 392 46%
Afirmativa 7 124 8 2,7 1 1,80 3,25 1 7 1 2 4 330 38%
Afirmativa 8 125 7 2,7 1 1,83 3,34 1 7 1 2 4 338 39%
Afirmativa 9 123 9 5,6 7 1,38 1,92 1 7 5 6 7 686 80%
Afirmativa 10 124 8 6,4 7 0,96 0,92 1 7 6 7 7 799 92%
Afirmativa 11 124 8 6,3 7 0,90 0,81 3 7 6 7 7 787 91%
Afirmativa 12 124 8 6,2 7 1,20 1,45 1 7 6 6 7 763 88%
Afirmativa 13 125 7 4,8 6 1,86 3,44 1 7 4 5 6 595 68%
Afirmativa 14 125 7 4,3 4 1,83 3,33 1 7 3 4 6 540 62%
Afirmativa 15 123 9 5,2 6 1,60 2,56 1 7 4 6 6 638 74%
Afirmativa 16 125 7 4,3 4 1,84 3,40 1 7 3 4 6 532 61%
Afirmativa 17 124 8 3,5 4 1,82 3,31 1 7 1,3 4 5 430 50%
Afirmativa 18 125 7 3,4 1 1,99 3,96 1 7 2 3 5 428 49%
Afirmativa 19 124 8 2,6 1 1,79 3,20 1 7 1 2 4 324 37%
Afirmativa 20 124 8 3,7 1 2,02 4,06 1 7 2 4 6 459 53%
Afirmativa 21 121 11 4,7 7 1,99 3,97 1 7 4 5 6 571 67%
Afirmativa 22 125 7 4,7 5 1,90 3,59 1 7 3,5 5 6 584 67%
Afirmativa 23 124 8 4,2 4 1,85 3,44 1 7 3 4 6 523 60%
Afirmativa 24 124 8 5,1 6 1,63 2,65 1 7 4 5 6 634 73%
Afirmativa 25 125 7 4,4 7 2,05 4,20 1 7 3 5 6 544 62%
Afirmativa 26 124 8 3,5 1 1,97 3,88 1 7 2 4 5 430 50%
Afirmativa 27 124 8 3,8 4 1,97 3,86 1 7 2 4 5 472 54%
Afirmativa 28 124 8 3,4 1 1,97 3,87 1 7 2 3 5 421 49%
Analisando os itens de Likert da TAB. 31 de forma numrica, as afirmativas 10

(eu tenho obrigao em desempenhar bem minha funo na instituio), 11 (o
bom empregado deve se esforar para que a empresa tenha os melhores
resultados possveis) e 12 (o empregado tem a obrigao de sempre cumprir
suas tarefas) tiveram mdia mais alta (acima de seis). As afirmativas com menor
mdia (mdias inferiores a trs) foram a sete (eu me sentiria culpado se deixasse
minha instituio agora), oito (acredito que no seria certo deixar minha
instituio agora porque tenho obrigao moral de permanecer aqui) e 19
(minha viso pessoal sobre esta instituio diferente daquela que eu expresso
publicamente). Considerando-se o percentual da soma das notas sobre o valor
146
total da nota (desconsideraram-se as no respostas), as afirmativas com

melhores avaliaes foram 10 (eu tenho obrigao em desempenhar bem minha
funo na instituio) e 11 (o bom empregado deve se esforar para que a
empresa tenha os melhores resultados possveis), que alcanaram mais de 90%
da nota total, seguida das afirmativas nove (todo empregado deve buscar atingir
os objetivos da empresa) e 12 (o empregado tem a obrigao de sempre
cumprir suas tarefas), que receberam mais de 80% da nota total.
4.6 Validao de acordo com a EBACO
Para validao da EBACO foi calculado o alfa de Cronbach para as sete bases de
comprometimento. Os resultados esto mostrados na TAB. 32.
TABELA 32 Resultado do clculo de alfa de Cronbach: EBACO

Bases Alfa de Cronbach
Afetiva 0,883
Obrigao em permanecer 0,923
Obrigao pelo desempenho 0,811
Afiliativa 0,901
Falta de recompensas e oportunidades 0,521
Linha consistente de atividade 0,767
Escassez de alternativas 0,875
Para todas as bases, o Alfa de Cronbach apresentou valor acima de 0,7,

indicando boa consistncia interna.
Na TAB. 33 apresentada a estatstica sobre comprometimento organizacional:

EBACO
147
TABELA 33 Estatstica do construto comprometimento organizacional: EBACO

Estatsticas
Afetiva Obrigao Obrigao Afiliativa Falta de Linha Escassez
em pelo recompensas e consistente de
permanecer desempenho oportunidades de atividade alternativa
N Vlido 122 121 121 123 122 121 124
No resposta 10 11 11 9 10 11 8
Mdia 4,40 2,98 6,13 4,64 3,31 4,72 3,76
Mediana 4,75 2,75 6,25 5,00 3,25 5,00 3,50
Moda 5,00 1,00 7,00 5,00 2,25 5,00 1,00
Desvio-padro 1,44 1,66 0,90 1,57 1,22 1,41 1,70
Varincia 2,09 2,76 0,82 2,45 1,50 1,99 2,88
Mnimo 1,00 1,00 1,50 1,00 1,00 1,00 1,00
Mximo 7,00 7,00 7,00 7,00 6,00 7,00 7,00
Soma 537,00 360,00 742,25 571,25 404,25 571,00 465,75
Quartis 25 3,25 1,50 5,75 3,75 2,25 3,75 2,50
50 4,75 2,75 6,25 5,00 3,25 5,00 3,50
75 5,50 4,25 6,75 5,75 4,25 5,75 5,00
Pode-se observar na TAB. 33 que, para cada uma das bases calculou-se o ndice
utilizando a mdia das notas obtidas. Nota-se que a base obrigao em
permanecer apresentou a mdia mais baixa (2,98%), seguida da base falta de
recompensa e oportunidades (3,3). A base obrigao pelo desempenho obteve
a mdia mais alta (6,13), seguida da base linha consistente de atividade (4,72).
4.7 Anlise descritiva bivariada
Considerando o ndice higinico, criado a partir das mdias das notas atribudas
s afirmativas de 1 a 15, e o ndice motivacional, criado a partir das mdias das
notas atribudas s afirmativas de 16 a 30, utilizou-se o teste no paramtrico de
Mann-Whitney para verificar se existia diferena significativa entre os ndices, em
relao s variveis sexo, setor de atuao, posio ocupada na instituio e
tempo de trabalho na instituio. Adotou-se o nvel de significncia de 5%.
4.7.1 Questionrio motivao
a) A anlise bivariada por sexo apresentada na TAB. 34.

148
TABELA 34 - Probabilidade de significncia observada no teste de Mann-Whitney

ndice p-valor
Higinico 0,087
Motivacional 0,663
No h evidncias amostrais de que exista diferena, por sexo do entrevistado,

no que se refere ao ndice higinico (p-valor=0,087) e ao ndice motivacional (p-
valor=0,663).
Observa-se no GRF. 2 a anlise por sexo no ndice higinico e ndice

motivacional.
GRFICO 2 Boxplot da probabilidade de significncia no teste Mann-Whitney, por sexo
b) A anlise bivariada por setor de atuao encontra-se na TAB. 35.
TABELA 35 - Probabilidade de significncia observada no teste de Mann-Whitney, por setor

de atuao
ndice p-valor
Higinico 0,111
Motivacional 0,104
Para realizao do teste, os setores planejamento estratgico, financeiro,

compras e outros, que juntos representam menos de 8% da amostra, foram
agrupados em outros setores.
149
No h evidncias amostrais de que exista diferena significativa por setor de

atuao em qualquer dos dois ndices considerados.
c) A anlise bivariada por posio ocupada na instituio pode ser vista na

TAB. 36.
TABELA 36 - Probabilidade de significncia observada no teste de Mann-Whitney, por

posio ocupada na instituio
ndice p-valor
Higinico 0,674
Motivacional 0,034
Apresenta-se no GRF. 3 a anlise por posio ocupada na instituio no ndice

higinico e ndice motivacional.
GRFICO 3 Boxplot da probabilidade de significncia no teste Mann-Whiney: posio

ocupada na instituio
Para o ndice higinico no h evidncias amostrais suficientes de que exista

diferena por posio ocupada na instituio (p-valor=0,644).
O ndice motivacional ressalta diferena significativa (p-valor=0,034). A parir das

comparaes mltiplas no foi possvel identificar qual posio se difere das
demais. Por isso, repetiu-se o teste desconsiderando-se os dois respondentes
que ocupam posio de nvel estratgico, observando-se p-valor igual a 0,016. Os
respondentes que ocupam posio de nvel estratgico tm ndice de valor menor
que aqueles que ocupam nvel especializado.
150
d) A anlise bivariada por tempo de trabalho na instituio apresentada na

TAB. 37.
TABELA 37 - Probabilidade de significncia observada no teste de Mann-Whitney, por

tempo de trabalho na instituio
ndice p-valor
Higinico 0,419
Motivacional 0,035
O GRF. 4 mostra a anlise por tempo de trabalho na instituio no ndice

higinico.
GRFICO 4 Boxplot da probabilidade de significncia no teste Mann-Whitney: tempo de

trabalho na instituio - ndice higinico
Verifica-se no GRF. 5 a anlise por tempo de trabalho na instituio no ndice

motivacional.
151
GRFICO 5 Boxplot da probabilidade de significncia no teste Mann-Whitney: tempo de

trabalho na instituio - ndice motivacional
No ndice higinico no h evidncias amostrais de que exista diferena por

tempo de trabalho na instituio (p-valor=0,419). No ndice motivacional h
diferenas significativas (p-valor=0,035). A partir das comparaes mltiplas
pode-se identificar que essa diferena est entre aqueles que tm at 11 meses
de trabalho, que apresentaram ndice com maior valor do que aqueles que tem
entre um ano e um ano e 11 meses. Embora esses dois grupos se difiram entre
si, no so significativamente diferentes dos demais grupos.
4.7.2 Questionrio de comprometimento (EBACO)
a) Na TAB. 38 l-se a anlise bivariada por sexo.
TABELA 38 - Probabilidade de significncia observada no teste de Mann-Whitney, por sexo

Bases p-valor
Afetiva 0,207
Afiliativa 0,163
No h evidncias amostrais de que exista diferena significativa nos fatores de

comprometimento por sexo.
152
b) A TAB. 39 mostra a anlise bivariada por setor de atuao
TABELA 39 - Probabilidade de significncia observada no teste de Mann-Whitney, por setor

de atuao
Bases p-valor
Afetiva 0,426
Afiliativa 0,608
Os ndices obrigao pelo desempenho e escassez de alternativas exibiram

diferena significativa por setor de atuao.
A anlise de obrigao pelo desempenho por setor de trabalho na instituio

encontra-se no GRF. 6.
GRFICO 6 Boxplot da probabilidade de significncia no teste Mann-Whitney: obrigao

pelo desempenho - setor de trabalho na instituio
No ndice obrigao pelo desempenho constataram-se diferenas significativas

nos setores:
153
a) Planejamento estratgico-financeiro;
b) outros informtica;
c) outros financeiro;
d) administrativo informtica;
e) administrativo financeiro.
Observa-se no GRF. 7 a anlise de escassez de alternativas por setor de

trabalho na instituio.
GRFICO 7 Boxplot da probabilidade de significncia no teste Mann-Whitney: escassez

de alternativas - setor de trabalho na instituio
No ndice escassez de alternativas as diferenas esto nos setores:
a) Planejamento estratgico-administrativo;
b) outros administrativo
c) A anlise bivariada por posio ocupada na instituio demonstrada na

TAB. 40.
154
TABELA 40 - Probabilidade de significncia observada no teste de Mann-Whitney: posio

ocupada na instituio
Bases p-valor
Afetiva 0,912
Afiliativa 0,363
A anlise de obrigao pelo desempenho por posio ocupada na instituio

demonstrada no GRAF. 8

pelo desempenho - posio ocupada na instituio
Em relao posio ocupada na instituio, observaram-se diferenas

significativas no fator obrigao pelo desempenho, sendo essa diferena
significativa entre o nvel operacional e o nvel ttico especializado.
d) A anlise bivariada por tempo de trabalho na instituio apresentada na

TAB. 41.
155
TABELA 41 - Probabilidade de significncia observada no teste de Mann-Whitney: tempo de

trabalho na instituio
Bases p-valor
Afetiva 0,829
Afiliativa 0,243
A anlise de obrigao em permanecer por tempo de trabalho posio ocupada

na instituio demonstrada no GRAF. 9

em permanecer - tempo de trabalho na instituio
Quanto ao tempo de trabalho na instituio, foram verificadas diferenas

significativas no fator obrigao em permanecer, sendo essas diferenas
significativas entre:
a) De um ano a um ano de 11 meses acima de 15 anos.

b) De dois anos a quatro anos e 11 meses acima de 15 anos.
156
4.8 Bases dominantes
4.8.1 Motivao
Os ndices predominantes so apresentados no GRF. 10
GRFICO 10 Boxplot dos ndices predominantes: motivao
Utilizou-se o teste de Wilcoxon para verificar se havia diferena significativa entre

os ndices higinico e motivacional. Como o p-valor observado no teste maior
que o nvel de significncia (p-valor=0,247), a hiptese nula de igualdade entre as
bases no rejeitada, ou seja, com 5% de significncia no h evidncia de que
o ndice motivacional se difira significativamente do ndice higinico.
4.8.2 Comprometimento
Os ndices predominantes so apresentados no GRF. 11

157
GRFICO 11 Boxplot dos ndices predominantes: comprometimento
Utilizou-se o teste de Friedman para verificar a existncia de diferena

estatisticamente significativa entre as bases. O teste Friedman (p-valor<0,001)
indicou diferena significativa entre as sete bases consideradas. Foram utilizados
os testes das comparaes mltiplas para identificar quais bases diferiam das
demais, obtendo-se o seguinte resultado:
a) A base obrigao pelo desempenho tem ndice significativamente mais

alto que as demais bases;
b) as bases afetiva, afiliativa e linha consistente de atividades no
apresentam diferena significativa entre elas, mas diferem das demais
bases, apresentando o segundo maior ndice;
c) a base escassez de alternativas difere significativamente das demais
bases, tem o terceiro maior ndice;
d) as bases obrigao em permanecer e falta de recompensas e
oportunidades no apresentam diferena significativa entre elas, contudo,
diferem das demais bases e tm o ndice mais baixo.
158
4.9 Correlao entre motivao e comprometimento organizacional
Calculou-se a correlao entre os ndices higinicos e o ndice motivacional com

os ndices de cada uma das sete bases do comprometimento, conforme
apresentada na TAB. 42.
TABELA 42 Teste de normalidade

Teste de normalidade
ndice Estatstica Graus de Sgnificncia
liberdade do teste
Afetiva 0,125 97 0,001
Obrigao em permanecer 0,130 97 0,000
Obrigao pelo desempenho O,114 97 0,004
Afiliativa 0,94 97 0,033
Falta de recompensas de oportunidades 0,92 97 0,041
Linha consistente de atividade 0,88 97 0,060
Escassez de alternativas 0,101 97 0,016
ndice higinico 0,80 97 0,140
ndice motivacional 0,131 97 0,000
Utilizou-se o teste de Kolmogorov para testar a normalidade de cada um dos

ndices. Verificou-se que apenas os ndices da base linha consistente de
atividade e ndices higinicos seguem distribuio normal (p-valor > 5%). Diante
disso, as correlaes foram calculadas utilizando-se o coeficiente de correlao
R de Spearman.
Na TAB. 43 registram-se as correlaes calculadas utilizando o coeficiente de

correlao R de Spearman.
TABELA 43 Correlao R de Spearman

Correlao
ndice Afetiva Obrigao Afiliativa Falta de Linha Escassez
pelo recompensas consistente de
desempenho e atividades de alternativas
atividade
ndice Correlao 0,503 0,251 0,525 -0,261 0,430 -0,048
higinico Significncia 0,000 0,010 0,000 0,007 0,000 0,622
N 103 105 106 104 105 106
ndice Correlao 0,520 0,392 0,618 -0,249 0,399 -0,181
motivacional Significncia 0,000 0,000 0,000 0,008 0,000 0,053
N 114 115 115 113 115 115
159
O ndice escassez de alternativas no apresentou correlao significativa com o

ndice higinico nem com o ndice motivacional (em ambos os casos, p-valor
observado foi acima de 5%, no se rejeitando a hiptese nula de correlao igual
a zero). Todos os outros ndices de comprometimento tm correlao positiva
moderada com os ndices de motivao.
Destaca-se correlao mais forte dos ndices das bases afetiva e afiliativa com
os ndices fatores higinicos e fatores motivacionais e o ndice da base falta de
recompensas e oportunidades, que representa correlao negativa com os dois
ndices de motivao.
No GRF. 12 pode ser vista a disperso entre o ndice total de motivao e o

ndice total de comprometimento.
GRFICO 12 Disperso entre ndice total de motivao e o ndice total de comprometimento
O grfico de disperso sugere que existe correlao linear positiva entre o ndice
total de motivao e o ndice total de comprometimento. Como o ndice total de
motivao no segue distribuio normal (teste de Kolmogorov Smirnov, p-
valor=0,200), calculou-se o coeficiente de correlao linear de R de Spearman
(p=0,486), indicando correlao linear moderada entre os dois ndices.
160
4.10 Apresentao das entrevistas
As entrevistas sero apresentadas seguindo-se a ordem do roteiro, com a

utilizao do Discurso do Sujeito Coletivo DSC.
No QUADRO 19 apresenta-se a percepo da gesto de pessoas no servio

pblico, na instituio e no seu setor de trabalho.
QUADRO 19 Instrumento de anlise de discurso (IAD) 1 - questo 1 - continua

EXPRESSES-CHAVE IDEIAS CENTRAIS
Entrevistado 1 - tem mudado com o passar do tempo. Hoje, o foco a No servio pblico:
descentralizao administrativa de alguns setores, reduo de necessrias a
hierarquias, implementao de avaliao de desempenho descentralizao e a reduo
organizacional. Mas no restam dvidas que muito ainda precisa ser e hierarquias
aprimorado. Na universidade a avaliao de desempenho no eficaz e Na organizao: avaliao de
precisa ser aprimorada. desempenho no eficaz.
Entrevistado 2 - o maior desafio da gesto lato sensu definir o que No serv. Pub.: administrao
fazer, adaptando-se com eficcia, eficincia e efetividade - uma precisa definir aes para
questo ontolgica. eficcia,eficincia e efetividade.
Entrevistado 3 - a gesto de pessoas visa de forma clara necessidade No servio pblico: Esforo
de capacitao de novos funcionrios, diante de um perodo complicado para mudar de modelo
de contratao de pessoas inexperientes. O intuito da gesto capacitar burocrtico para modelo
e organizar os funcionrios, selecionando o mximo possvel para se gerencial
obter mais nfase nos resultados, sem prejudicar seus colaboradores.
Os avanos observados nas dcadas tm levado as organizaes - Na organizao: Necessrio
sejam elas pblicas ou privadas - a buscar novas formas de gesto, com capacitao dos novos
o intuito de melhorar o desempenho, alcanar resultados e atingir a funcionrios
misso institucional para o pleno atendimentos das necessidades dos
clientes. Nota-se que o sucesso das organizaes modernas depende, e
muito, do investimento nas pessoas, com a identificao,
aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual. No servio
pblico federal essas observaes no se diferenciam muito. A partir da
dcada de 90, com as profundas mudanas nos cenrios nacional e
internacional, o Estado teve a necessidade urgente de buscar novos
paradigmas para a administrao pblica federal. Existe um grande
esforo no sentido de mudar o antigo modelo burocrtico para um
modelo de gesto gerencial que em muitos casos grandes avanos
aconteceram, como, por exemplo, a introduo de novas tcnicas
oramentrias, descentralizao administrativa de alguns setores,
reduo de hierarquias, implementao de instrumentos de avaliao de
desempenho.
Entretanto, algumas questes cruciais permanecem pendentes e
precisam ser enfrentadas. Um dos caminhos que podero ser
percorridos o aprimoramento da gesto de pessoas, tendo como
premissas a valorizao do capital intelectual e a modernizao do
processo produtivo.
A nfase nessas duas estratgias passa necessariamente pelo
investimento em inovaes tecnolgicas, sobretudo em tecnologia da
informao, e na definio de um novo perfil para os servidores pblicos.
Esse perfil deve encarar o cidado brasileiro como cliente. Reconhecer a
importncia de se incentivar, informar e educar o cidado para o
exerccio de sua cidadania essencial para a melhoria da qualidade dos
servios pblicos.
161
QUADRO 19 Instrumento de anlise de discurso (IAD) 1 - questo 1 conclui

Entrevistado 4 verifica-se que a gesto de pessoas no servio pblico No servio pblico: uma
uma importante ferramenta de aprimoramento e desenvolvimento importante ferramenta para o
profissional na busca de mais eficincia dos servios pblicos prestados, aprimoramento e o
bem como o alcance das metas institucionais previstas. desenvolvimento profissional,
Na instituio UFMG e, especificamente no meu setor de trabalho, penso visando mais eficincia.
que essa ferramenta ainda necessita se aprimorar. Aspectos to Preciso pensar a
importantes quanto motivao, planejamento, avaliao, diagnsticos, administrao pblica
instrumentos de avaliao que reflitam a nossa realidade necessitam de dissociada do modelo
readequao e um novo olhar institucional, de forma a pensar uma burocrtico.
administrao pblica dissociada do antigo modelo burocrtico.
Na Instituio: na UFMG
precisa ser aprimorada para o
alcance de objetivos e metas
institucionais.
QUADRO 19 Entrevistado 5 - A gesto de pessoas, segundo No servio pblico: a gesto
Chiavenato, responsvel pela excelncia das organizaes bem- de pessoas no servio pblico
sucedidas e a importncia do fator humano em plena era da informao. muito diferente da empresa
Mas para o servio pblico essa gesto realizada diferente uma das privada. s vezes o gestor
outras. Em alguns setores voc v a valorizao do servidor, a gesto quer agir diferente, mas
trabalha para beneficiar o seu pessoal, seja na jornada de trabalho, na engessado pelas normas da
informatizao e organizao do setor e at mesmo vantagens salariais. instituio.
Na UFMG sinto falta dessa valorizao, dessa importncia com o capital Na instituio: fator humano
humano. E percebo que, por mais que o gestor do meu setor queira agir responsvel pelo sucesso da
diferente no consegue, pois ele fica engessado por causa das normas e organizao, mas na UFMG
aes da instituio. falta a valorizao do capital
humano.
No setor: existe a valorizao
do servidor, a gesto de
pessoas busca beneficiar seu
pessoal.
Entrevistado 6 - na UFMG no existe gesto de pessoas apenas Na instituio: no existe
para ingls v. gesto de pessoas s para
No meu setor, a gesto de pessoas levada mais para o lado da ingls v. No h ferramenta
amizade devido proximidade das pessoas. No h ferramenta para para gesto.
gesto.
No setor: No meu setor a
amizade interfere na gesto
de pessoas.
Entrevistado 7 - em minha opinio a gesto de pessoas deficiente e No servio pblico: gesto de
no atende instituio. No norteada nos valores da direo e do pessoas deficiente.
pblico que atendemos. Acho que a tendncia que a gesto de preciso pensar no valor das
pessoas pense no valor das pessoas e como mostrar melhor esse valor. pessoas e como mostrar esse
valor.
Na instituio: no norteada
nos valores da direo e do
pblico.
Entrevistado 8 - tanto na instituio quanto na escola h em comum que No servio pblico: no servio
a gesto acaba sendo contingencial. Se ajusta s condies possveis. pblico h menos
No servio pblico tem menos instrumentos, menos ferramentas de instrumentos e ferramentas de
gesto. Na empresa privada existem remunerao e possibilidades de gesto.
mudanas de cargo. Na UFMG, a gesto de pessoas tem sido mais Na instituio: a gesto da
difcil ultimamente devido gesto atual ser mais centralizadora, isso UFMG atual contingencial e
no ajuda muito. Na Escola de Engenharia a gesto de pessoas centralizadora.
restrita devido s condies citadas e devido estrutura organizacional. No setor: na Escola de
Eu diria que temos uma gesto possvel. Engenharia gesto
possvel.
162
Em relao gesto de pessoas no servio pblico, dos oito gestores

entrevistados, trs ressaltaram que necessrio que a administrao pblica
mude de modelo burocrtico para modelo gerencial, com descentralizao e
reduo de hierarquias. Dois entrevistados reconhecem que a gesto de pessoas
no servio pblico muito diferente da gesto de pessoas em empresas privadas,
considerando que na empresa pblica h menos instrumentos de gesto e sendo
esta engessada por normas institucionais. Dois entrevistados disseram que a
gesto de pessoas no servio pblico deficiente.
Quanto gesto de pessoas na instituio, as opinies foram diversas. No

entanto, dois gestores salientaram que a gesto de pessoas na instituio no
existe. Um gestor afirmou que ela contingencial e um gestor reconheceu que ela
precisa ser aprimorada, capacitar os novos funcionrios e aprimorar a avaliao
de desempenho.
No que se refere gesto de pessoas nos setores, apenas trs gestores emitiram
sua opinio. Um reconheceu que em seu setor existe valorizao do servidor,
outro disse que se trata de uma gesto possvel e outro afirmou que a amizade
interfere na gesto de pessoas.
As principais dificuldades e facilidades para se gerenciar os servidores so

abordadas no QUADRO 20.
163

Entrevistado 1 - a principal dificuldade conter suas expectativas por Dificuldade: conter as
cumprimento de prazos, implantao de procedimentos e expectativas para
desburocratizao da mquina, o que no nosso caso prejudica muito cumprimento de prazos.
o desenrolar das atividades e, consequentemente, sua efetivao. A
facilidade ter um canal aberto com os gestores para que as Facilidades: canal aberto com
reivindicaes e questionamentos sejam atendidos. os gestores da instituio.
Entrevistado 2 - dificuldade: a dificuldade inerente atividade Dificuldade - estabilidade do
administrativa a estabilidade do servidor = lei do menor esforo. servidor resulta em pouco
Facilidade: atitude cooperativa para muitas atividades. esforo.
Facilidade - atitude de
cooperao dos servidores.
Entrevistado 3 - para garantir a prestao de servios de qualidade Dificuldade:
em uma organizao pblica tornam-se necessrios a constante
reviso da estrutura e o funcionamento do Estado, investindo em 1 Facilidade - a reviso do
inovaes tecnolgicas e definindo um novo perfil para os servidores perfil do servidor traz 2
pblicos. A informtica ou, ainda de forma mais abrangente, a benefcios: cria incentivos para
tecnologia da informao (TI) oferece possibilidades de que os prprios servidores
racionalizao dos processos de trabalho que podem ser utilizadas busquem a melhoria contnua
como suporte para uma nova atuao do servio pblico. de sua qualificao e que nas
H que se destacar que na administrao pblica a utilizao macia suas reas de atuao
de TI tem ainda outros papis importantes. Por meio dela pode-se trabalhem de maneira mais
consolidar uma parceria com a sociedade no controle social das gerencial e empreendedora,
aes das organizaes pblicas. Divulgar mais facilmente contribuindo para o alcance da
informaes sobre rgos pblicos; produtos e servios oferecidos, misso da organizao.
dados estatsticos, campanhas de interesse coletivo, aplicao de
recursos pblicos, entre outros.
Para que essas aes aconteam fundamental a implantao de
um modelo de gesto de recursos humanos que facilite a adoo
dos princpios da administrao gerencial e capacite os servidores
para que eles sejam agentes estratgicos de mudana das
organizaes pblicas. A reviso do perfil do servidor traz dois
benefcios diretos para o servio pblico: cria incentivos para que os
prprios servidores busquem a melhoria contnua de sua qualificao
e que nas suas reas de atuao trabalhem de maneira mais
gerencial e empreendedora, contribuindo para o alcance da misso
da organizao.
Entrevistado 4 - todos sabemos que o ser humano em sua essncia Dificuldades: lidar com
bastante complexo, e por isso, lidar com pessoas demanda pessoas demanda preparo.
preparo, conhecimento, aptido, competncia tcnica, empatia, o Para lidar com pessoas
saber tratar as diferenas e peculiaridades de cada um, em cada preciso preparo,
situao concreta. Talvez esse seja o grande desafio para se conhecimento, aptido,
gerenciar pessoas. Um profissional com tantas aptides como estas, competncia tcnica, empatia
ainda assim poder encontrar dificuldades para lidar com pessoas, e saber lidar com as
especialmente aqueles que na maioria das vezes trabalham diferenas.
desmotivados, desqualificados e sob presso.
Entrevistado 5 - pra mim, a principal dificuldade para se trabalhar e Dificuldades: - estabilidade
gerenciar o servidor a estabilidade dos mesmos, pois essa do servidor.
estabilidade reduz a autonomia do chefe, a burocracia e as falhas - falta de valorizao do
nos processos administrativos tambm contribuem para esses servidor torna-o desestimulado
problemas de gerenciamento. Alm disso, a falta de valorizao do e desmotivado.
servidor, torna-o desestimulado e desmotivado. Em contrapartida,
essa liberdade do servidor pblico no ambiente de trabalho, a falta Facilidade: liberdade do
de presso desnecessria e abusiva da chefia imediata (ou no) servidor no ambiente de
facilita o trabalho e o gerenciamento do servidor. trabalho facilita o
desenvolvimento das tarefas e
o gerenciamento do servidor.
164
QUADRO 20 Instrumento de anlise de discurso (IAD) 1 - questo 2 - conclui

Entrevistado 6 - na minha opinio, as dificuldades so: no temos Dificuldade: no tem como
como cobrar horrio, pontualidade contamos apenas com o bom cobrar horrio, pontualidade
senso, a conscincia do servidor.
As facilidades so: o meu setor possui uma equipe de trabalho, bem Facilidade: setor trabalha em
treinada e de fcil gerenciamento de tarefas. equipe, bem treinada e de fcil
gerenciamento.
Entrevistado 7 - a dificuldade seria que a instituio no consegue Dificuldade: a instituio no
motivar seus servidores. consegue motivar seus
A facilidade que muita coisa se consegue pela amizade e pelas servidores. Existe motivao
relaes interpessoais. financeira. Quando se
Na minha opinio, a motivao est degradada no servio pblico. consegue, a motivao acaba.
Apenas o financeiro motivador. E quando se consegue o
financeiro, a motivao cessa. Facilidade: as coisas so
conseguidas pela amizade e
relaes interpessoais.
Entrevistado 8 - dificuldades: Engessamento provocado pela Dificuldade: engessamento
legislao - fazer apenas o que diz a lei - ela no acompanha a provocado pela legislao.
dinmica da realidade. Ex: impedimento de ascenso funcional que
consta da constituio de 1988. Dificuldade/facilidade:
Facilidade: Natureza colegiada do processo decisrio. O gestor no estabilidade, s vezes,
assume individualmente suas decises. funciona como facilitador e
A Estabilidade funciona nos dois sentidos: como dificultador pois outras vezes como dificultador.
muitas pessoas precisam ser desligadas do servio pblico, mas a
administrao no consegue.
Como facilitador porque evita abuso de poder.
TI- tecnologia da informao.
As dificuldades citadas pelos entrevistados foram diversas: expectativa pelo

cumprimento de prazos; engessamento provocado pela legislao; falta de
valorizao do servidor e existncia de motivao apenas pelo financeiro. No
entanto, dois gestores citaram a estabilidade do servidor pblico como uma
dificuldade.
Em relao s facilidades para gerenciar os servidores pblicos, vrias foram

mencionadas pelos entrevistados: atitude de cooperao; canal aberto com os
gestores da instituio; trabalho em equipe e liberdade do servidor no ambiente
de trabalho, facilitando, assim, o desenvolvimento das tarefas. Um gestor referiu
que a estabilidade, s vezes, funciona como facilitador e um gestor no identificou
facilidades.
No QUADRO 21 ressalta-se a percepo da motivao para o trabalho dos

servidores tcnico-administrativos na Escola de Engenharia e nos setores de
trabalho.
165

Entrevistado 1 - tem piorado muito com o passar do tempo e Na escola: a motivao tem piorado
na minha seo no diferente. O que tem causado isso no com o passar do tempo. A principal
meu ponto de vista o tratamento diferenciado dado a causa da motivao ter piorado o
servidores com as mesmas qualificaes. Os privilgios so tratamento diferenciado entre setores.
gritantes na instituio se compararmos setores dentro de Falta de equidade.
uma mesma instituio.
Entrevistado 2 - a motivao mais importante a pecuniria Na escola: a motivao mais
e, em seguida, a que advm do contato pessoal e da importante o salrio.
sinergia.
No setor: contato pessoal e a
sinergia.
3 - Letcia - a instituio deve se preocupar, construir e Na escola e nos setores: deve-se
manter permanentemente um ambiente e clima de trabalho procurar manter ambiente e clima que
propcios ao bem-estar, motivao e satisfao de todos levem a motivao e satisfao.
os servidores, com base em sistemticas prprias.
Entrevistado 4 - a motivao dos servidores tcnico- Na escola: a administrao deve
administrativos na escola, a meu ver, est aqum do que se valorizar o servidor em sua ntegra. O
espera de uma administrao pblica moderna, que deveria servidor precisa de valorizao do
valorizar o servidor em sua ntegra, em sua essncia e no trabalho. A excelncia no trabalho
como uma simples mo-de-obra utilizada para a consecuo depende de servidor motivado e
dos seus objetivos. O ser, como mquina humana, necessita valorizado.
de ateno, cuidado, valorizao do trabalho, ser ouvido e
um olhar diferenciado nas relaes de trabalho que so Na instituio no h parmetros ou
inerentes prpria natureza humana. Mais do que metas para buscar mais motivao,
trabalhadores, somos seres humanos que dependemos da os setores tambm sero atingidos.
motivao e valorizao para a excelncia do trabalho
prestado.
Os setores esto diretamente vinculados poltica
institucional. Assim, se no h parmetros ou metas que
busquem mais motivao para os servidores,
consequentemente os setores tambm sero atingidos, uns
em menor grau e outros em maior grau. Em meu setor a falta
de motivao se d em grau menor.
Entrevistado 5 - volto poltica de gesto de pessoas na Para a instituio o servidor tcnico-
universidade, essa concepo da instituio e da escola de administrativo no necessrio. Falta
que o servidor tcnico-administrativo no necessrio dentro de equidade no tratamento e o
do mbito da instituio federal de ensino superior (IFES), as desinteresse da instituio pelo
decises tomadas diferenciadas para cada categoria, a falta servidor tcnico-administrativo o
de prioridade do poder pblico e desinteresse dos gestores tornam desmotivado.
da instituio e da escola com seus servidores tcnico-
administrativos torna-os desmotivados, principalmente quem
est na instituio h anos e vem acompanhando os mesmos
problemas, os mesmos discursos, as injustias e as
indiferenas.
Entrevistado 6 - na escola observo que quase no existe No existe motivao na instituio,
motivao, as pessoas s pensam no financeiro. No entanto, os servidores s pensam no
existe motivao interna em alguns servidores e estes correm financeiro.
atrs da instituio para melhor capacitao e treinamento.
Alguns servidores tm motivao
No meu setor observo que existe motivao, trabalhamos
interna, procuram capacitao e
como uma equipe, um ajudando o outro, somos altamente
treinamento.
treinados e capacitados.
No setor existe motivao: trabalho
em equipe, treinados e capacitados.
Entrevistado 7 - percebo que a motivao na escola muito Motivao na instituio reduzida.
pequena. No entanto, no meu setor existe grande motivao.
No setor de trabalho existe grande
Trabalhamos em equipe, temos feedback e reconhecimento.
motivao, trabalho em equipe,
feedback e reconhecimento.
166

Entrevistado 8 - na Escola, observo que a motivao baixa. Na Escola de Engenharia a
As pessoas no se sentem motivadas. Ningum motiva motivao baixa.
ningum, mas a instituio pode oferecer situaes na poltica
Baixa motivao resultado do
de RH que propiciem a motivao. Poderia criar situaes que
pouco reconhecimento da
levem motivao. Acho que o nvel de motivao abaixo
importncia do segmento.
do que poderia ser e isso tem a ver com o pouco
reconhecimento da importncia do segmento.
A percepo da motivao foi respondida pelos oito entrevistados, sendo que trs
declararam que na instituio no existe motivao, que os servidores s pensam
no financeiro. No entanto, eles admitem que existe forte motivao nos seus
setores de trabalho, sendo percebida no trabalho em equipe, feedback e
reconhecimento do trabalho. Dois gestores reportaram que a motivao tem
piorado e a principal causa a falta de equidade. Dois gestores ressaltaram a
falta de valorizao do servidor e o pouco reconhecimento. Um gestor admitiu que
alguns servidores tm motivao interna, buscam treinamento e capacitao.
No QUADRO 22 so apresentados os fatores de motivao percebidos nos

setores de trabalho.
167
QUADRO 22 Instrumento de anlise de discurso (IAD) 1 - questo 4

Entrevistado 1 - o investimento na qualificao: os servidores Qualificao dos servidores resulta
so capacitados e existe o investimento constante neste em mais motivao para implantao
quesito. Com isso, esto sempre motivados a implementar o de novas rotinas.
que h de mais eficiente no seu trabalho dirio. A troca de
conhecimento: As questes conflitantes so resolvidas pelo O setor possui um grupo coeso e
grupo, cada um contribuindo com seus conhecimentos e parceiro - resultado de um grupo
vivncias. A parceria: um est sempre disposto a auxiliar o motivado.
outro se assim for necessrio.
Entrevistado 2 - percebo em meu setor que a motivao A motivao mais importante
mais forte a pecuniria e logo em seguida o contato que observada a pecuniria.
ocorre com a comunidade, provocando uma sinergia.
Outro fator de motivao a
sinergia provocada pelo contato com
a comunidade.
Entrevistado 3 - a instituio deve possuir estrutura e A instituio deve dimensionar seu
organizao do trabalho que tornem possvel aos servidores quadro de servidores de acordo com
o exerccio de poder e liberdade de deciso de modo a a competncia.
proporcionar flexibilidade e agilidade no processo de
resposta aos requisitos mutveis da sociedade. A instituio A instituio deve valorizar o servidor
deve manter a adequao de seu quadro de servidores com por meio de mecanismos de
as necessidades dos exerccios das competncias profissionalizao e
essenciais da organizao, evitando o excesso ou falta de responsabilizao.
pessoal e observando a coerncia entre os perfis
profissionais dos servidores e a natureza das atividades
realizadas. A instituio deve valorizar o servidor por meio
de mecanismos de profissionalizao e responsabilizao.
Entrevistado 4 - a identificao da servidora com a natureza Identificao do servidor com a
do trabalho prestado; tarefa.
- a valorizao do trabalho por parte da chefia
Valorizao do trabalho pela chefia.
- as relaes interpessoais com os colegas de trabalho.
Relaes interpessoais.
Entrevistado 5 - bem, desde que cheguei na Escola de Autonomia no servio.
Engenharia no tenho servidores sob minha
Autonomia para poder tomar
responsabilidade, trabalho sozinha no setor. Assim, irei falar
decises.
da minha motivao. Sou motivada pelos seguintes motivos:
a chefia imediata me permite autonomia nos servios Participao nas decises da chefia.
executados, tenho espao para tomar decises e contribuir
com as decises da coordenao. Sou valorizada como Valorizao como pessoa e
pessoa e como profissional. profissional.
Entrevistado 6 - busca de capacitao constante; valorizao Busca pela capacitao.
do setor de TI pela administrao; reconhecimento do nosso
Valorizao do setor pelo gestor.
trabalho pela administrao e pela comunidade interna e
externa. Reconhecimento pela chefia e pela
comunidade externa.
Entrevistado 7 - no meu setor existe trabalho em equipe, Trabalho em equipe.
feedback da chefia e reconhecimento do trabalho.
Feedback da chefia.
Reconhecimento do trabalho pela
chefia.
Entrevistado 8 - percebo a capacitao, embora esta esteja Busca de capacitao embora
vinculada retribuio financeira. Os servidores procuram a essa capacitao esteja vinculada
capacitao pensando na remunerao e no no aumento retribuio financeira e no ao
de suas competncias ou na melhoria do desempenho de aumento de competncias.
suas atividades no trabalho.
168
Vrios fatores de motivao percebidos nos setores de trabalho foram indicados

pelos entrevistados. A busca pela capacitao foi um fator mencionado por quatro
dos oito gestores. A valorizao do trabalho foi lembrada por trs dos oito
gestores. O reconhecimento do trabalho pela chefia e comunidade foi salientado
por trs gestores. Um gestor citou o trabalho em equipe e feedback da chefia. Um
gestor enfatizou a autonomia no servio e para tomar decises.
No QUADRO 23 consta a percepo do comprometimento organizacional dos

servidores tcnico-administrativos da Escola de Engenharia e nos setores de
trabalho.

Entrevistado 1 - na escola o comprometimento no unnime, Ocorre a insatisfao com
uma vez que as pessoas esto insatisfeitas com as desigualdades. Falta equidade.
desigualdades. No meu setor ele melhor, uma vez que h o
trabalho em equipe. O comprometimento no meu setor existe O setor altamente comprometido
por causa da unio do grupo. porque o grupo coeso.
Entrevistado 2 - percebo que existe um comprometimento Existe comprometimento, mas no a
espontneo e concreto, mas no existem iniciativas para ponto de existir iniciativas para melhoria
inovao. das atividades (inovao).
Entrevistado 3 - a premissa bsica manter todos os esforos preciso manter esforos para criar e
para criar e manter uma cultura organizacional na instituio manter uma cultura organizacional.
que conduza excelncia do desempenho e ao crescimento
individual e institucional. Reconhecer que necessrio Reconhecer que necessrio capacitar
capacitar e profissionalizar o servidor para que desenvolva e e profissionalizar o servidor.
utilizar seu pleno potencial de modo coerente e convergente
com os objetivos estratgicos da instituio. Utilizar o potencial do servidor para
alcanar objetivos da instituio.
Entrevistado 4 - quanto ao comprometimento organizacional A instituio no tem pesquisas para
dos servidores tcnico-administrativos na escola, no temos essas informaes.
dados concretos ou quaisquer pesquisas que possam aferir tal
informao. Dessa forma, penso ser temerrio afirmar que o O melhor instrumento para medir seria a
comprometimento dos TAEs da Escola baixo, alto ou avaliao de desempenho.
mediano. Nessa linha, um instrumento que melhor retrataria
tal informao a avaliao de desempenho feita pelas No setor existem deveres e obrigaes
chefias e pelos servidores. como servidores - pautado em deveres
No meu setor, em que pese a motivao estar comprometida, profissionais e na tica.
no podemos perder de vista o interesse pblico protegido,
bem como nossos deveres e obrigaes como servidores
pblicos que somos. Dessa forma, nosso compromisso
institucional se pauta nos deveres profissionais e na tica.
169

Entrevistado 5 - novamente a poltica de gesto de pessoas No existe comprometimento, devido a
da instituio faz com que alguns servidores tcnico- presses normativas da instituio.
administrativos no tenham comprometimento organizacional,
pelos seguintes motivos: as presses normativas no A instituio no respeita o bem-estar do
agradam os tcnicos; a instituio no respeita o bem-estar servidor.
entre servidor e organizao quando toma decises
autoritrias; a relao do servidor com a instituio torna-se As decises da chefia so autoritrias.
meramente necessidade que o servidor tem de permanecer
no trabalho por falta de coisa melhor. O servidor fica O servidor permanece na instituio por
ressentido com a falta de valorizao do tcnico falta de coisa melhor.
administrativo, a falta de incentivo financeiro e a falta de
ascenso profissional na instituio. E mais uma vez volto Falta de valorizao do tcnico
questo das decises diferenciadas tomadas pela instituio administrativo pela instituio.
para cada categoria de servidor.
Faltam incentivo financeiro e carreira.
Falta de equidade no tratamento dos

servidores.
Entrevistado 6 - na Escola, a minoria comprometida. A Na Escola poucos so comprometidos.
maioria realiza seu trabalho apenas pelo salrio no fim do
Os servidores de forma geral so
ms.
movidos pelo salrio.
No entanto, no meu setor existe muito comprometimento.
Trabalhamos em equipe, no deixamos nosso trabalho No meu setor so muito comprometidos.
acumular. Nos ajudamos uns aos outros e, se precisar,
Existe trabalho em equipe.
trabalhos alm do horrio.
Se precisar trabalham alm do horrio.
Entrevistado 7 - acho que existe pouco comprometimento na Na escola existe pouco
UFMG. Na escola, os diretores procuram atender s comprometimento.
reivindicaes dos servidores, mas so poucas atendidas.
No setor o comprometimento alto: trabalho em equipe, N setor so muito comprometidos.
cumprimento de prazos, trabalho em dia e com muita
qualidade e se preciso trabalhamos depois do horrio. Existe trabalho em equipe.
Se precisar trabalham alm do horrio.

Entrevistado 8 - no h instrumento para essa avaliao. No h instrumentos para medir o
Talvez uma avaliao de desempenho, mas hoje o comprometimento na instituio.
instrumento que a universidade possui muito falho. Acho
que essa avaliao est mais na esfera intuitiva. Percebo O comprometimento est mais nas
mais o comprometimento nas caractersticas pessoais dos caractersticas pessoais dos servidores
servidores no por polticas de gesto. As pessoas tendem a do que nas polticas de gesto.
ser comprometidas devido mais s suas caractersticas de
carter do que por prticas de gesto.
TAE- Tcnico Administrativo em Educao.
Dos oito gestores entrevistados, quatro disseram que na instituio no existe

comprometimento ou, se existe, muito pouco. No entanto, no setor onde
trabalham, os funcionrios so altamente comprometidos, possuem um grupo
coeso, com trabalho em equipe e que trabalham alm do horrio, caso
necessrio. Um gestor acredita que a falta de comprometimento devida s
presses normativas, falta de valorizao do servidor e falta de equidade. Outro
170
gestor reforou a necessidade de capacitar os servidores. Dois gestores

realaram que a melhor maneira de medir o comprometimento seria pela
avaliao de desempenho e que esta no existe na instituio.
No QUADRO 24 salienta-se o tipo de comportamento percebido nos servidores,

que pode ser entendido como comprometimento organizacional.
171

Entrevistado 1 - a busca constante pela eficincia nos Comprometimento observado pela
trabalhos executados. As rotinas so aprimoradas para disponibilidade do grupo em buscar a
que a excelncia seja alcanada. A disponibilidade para a eficincia, novos procedimentos e troca
efetivao dos procedimentos de forma a atender a de experincias com outras escolas.
comunidade. A troca de experincias com outras unidades
para a implantao de novas rotinas mais eficientes na
escola.
Entrevistado 2 - percebo o comprometimento na Comprometimento observado no
pontualidade, assiduidade e busca da eficcia. comportamento dos servidores a partir
da pontualidade, assiduidade e eficcia.
Entrevistado 3 - a instituio deve envolver e comprometer A administrao deveria envolver o

todos os servidores no trabalho de melhoria do servio servidor na participao no processo de
pblico, com nfase na participao dos mesmos no deciso.
processo de gesto. Levar o funcionrio a interagir com a
comunidade, pois a cada dia os limites do servio pblico, Promover a interao do servidor com a
especialmente na rea social, vo sendo apagados em comunidade.
proveito de uma total integrao comunitria. Significa,
portanto, enfatizar a responsabilidade social da
organizao e do trabalho de cada servidor.
Entrevistado 4 - responsabilidade com as tarefas O comprometimento percebido na
delegadas, compromisso com os prazos estabelecidos responsabilidade com as tarefas
pelo calendrio letivo e a busca por melhor desempenho delegadas e busca de melhor
da funo pblica. desempenho.
E tambm no compromisso com prazos.

Entrevistado 5 - no tenho servidores sob minha chefia. Valorizao do servidor pela chefia e na
Em relao ao meu comprometimento com a minha chefia, participao na soluo de problemas.
vejo da seguinte forma: como minha chefia me valoriza
como pessoa e como profissional, tento atender s Compromisso com prazos.
expectativas dela, como tomando decises pertinentes
secretaria, levo os problemas para minha chefia com as
devidas solues, tento entregar os servios solicitados
pela chefia no prazo. Prezo pelo meu setor de trabalho,
no deixando de cumprir os prazos legais das atividades
demandadas por outros setores e outras instituies.
Contribuo pela melhoria e reconhecimento do Programa de
Ps-Graduao na instituio e no meio acadmico.
Entrevistado 6 - como j disse na pergunta anterior, no Comprometimento percebido no trabalho
meu setor trabalhamos em equipe, somos altamente em equipe, os colegas se ajudam.
comprometidos, nos ajudamos mutuamente, procuramos
estar sempre atualizados e capacitados para executarmos Tambm na busca pela atualizao e
da melhor maneira o nosso trabalho. capacitao para melhoria da execuo
do trabalho.
Entrevistado 7 Trabalho em equipe; cumprimento de Comprometimento percebido no trabalho
prazos, trabalho em dia, trabalho e atendimento com muita em equipe.
qualidade e se precisar trabalhamos alm do horrio.
No cumprimento de prazos.
Trabalho em dia e com qualidade e
trabalho alm do horrio.
Entrevistado 8 - alguns comportamentos so tpicos de Cumprimento de prazos.
servidores comprometidos como, por exemplo: a)
cumprimento de prazos isso fundamental no servio Preocupao com a tica e com os
pblico; b) preocupao com a tica e responsabilidade recursos pblicos e observao da
com os recursos pblicos; c) observao da legislao. legislao.
172
No tocante ao tipo de comportamento percebido nos servidores, que pode ser

entendido como comprometimento organizacional, dos oito entrevistados, quatro
citaram o compromisso com o cumprimento de prazos; quatro manifestaram
preocupao com a qualidade dos servios e com a eficincia; dois mencionaram
o trabalho em equipe; um referiu a busca pela atualizao e capacitao e um
declarou preocupao com a tica, recursos pblicos e observao da legislao.
No QUADRO 25 apresenta-se a percepo da relao entre motivao para o

trabalho e comprometimento organizacional.
173

Entrevistado 1 - no meu setor, o comprometimento O comprometimento resultante de
resultante da motivao. Quanto mais motivado o servidor motivao
estiver, mais comprometido estar. A motivao a mola
A motivao a mola propulsora do
propulsora do comprometimento.
comprometimento.
Entrevistado 2 - se a motivao for por fatores higinicos, ele A motivao por fatores higinicos no exerce
no exercer influncia no comprometimento. Ou seja, no influncia no comprometimento.
promover mudanas nem inovao.
Entrevistado 3 - qualquer fator que contribui para o O comprometimento vai alm da postura de
desenvolvimento do comprometimento age por meio de seu lealdade.
impacto sobre uma ou mais predisposies psicolgicas, as
quais levam o indivduo a comportar-se de determinada Compartilhamento das crenas e valores.
maneira em relao a algo ou algum. O comprometimento
dos funcionrios um construto relevante, j que pode Existe um sentimento de afeio desejo de
conduzir vantagem competitiva e ao sucesso continuar trabalhando na instituio.
organizacional. O comprometimento vai alm de uma postura
de lealdade, mais que isso, envolve uma busca constante
pelo bem comum, seja numa organizao ou numa profisso.
O grau ao qual uma pessoa se identifica psicologicamente ao
seu trabalho ou a importncia que tem o trabalho na imagem
total que ela tem dela mesma. A ligao do indivduo com
uma organizao materializa-se pela introspeco por parte
daquele, das crenas e valores desta, de forma tal que se cria
um sentimento de afeio, fazendo-o desejar permanecer ou
continuar a exercer suas funes.
Entrevistado 4 - acredito que a motivao fator determinante A motivao fator determinante para o
para o comprometimento organizacional. Onde no h comprometimento.
motivao, certamente o compromisso com a instituio ficar
comprometido. Nesse sentido, acredito que quanto maior a Quanto maior a motivao, maior ser o
motivao, maior ser o comprometimento do servidor com a comprometimento.
organizao. O servidor motivado para o trabalho, ainda que
essa motivao esteja dissociada de uma remunerao digna,
ir produzir mais e melhor.
Entrevistado 5 - a relao total. Pois a motivao de A relao total. O indivduo precisa estar
dentro para fora e entendo que com o comprometimento motivado para ter comprometimento
acontece a mesma coisa. A diferena que vejo so nas organizacional.
interferncias (do clima organizacional, polticas da empresa,
RH, salrios, etc.). Entendo ainda que o individuo precisa A motivao e o comprometimento so de
estar motivado para ter comprometimento organizacional. dentro para fora do individuo.
Entrevistado 6 - entendo que a motivao leva ao A motivao leva ao comprometimento.
comprometimento. Entendo tambm que quanto maior a
Quanto maior a motivao, maior ser o
motivao, maior o comprometimento.
comprometimento.
Entrevistado 7 - para mim, existe relao. Funcionrio Funcionrio motivado aquele que apresenta
motivado o funcionrio que apresenta resultados. A resultados.
motivao e o comprometimento so o diferencial que fazem
Motivao e comprometimento constituem o
as coisas acontecerem.
diferencial que fazem as coisas
acontecerem.
Entrevistado 8 - a relao prxima, mas no causal. Pode A relao prxima, mas no causal, uma
existir comprometimento, mas no existir motivao. No pessoa motivada normalmente
entanto, a recproca no verdadeira, ou seja, uma pessoa comprometida.
motivada normalmente est comprometida.
Pode existir comprometimento sem motivao.
174
Foi unanimidade o reconhecimento da existncia de relao entre motivao para

o trabalho e comprometimento organizacional. Alguns entrevistados expressaram
essa relao da seguinte forma: comprometimento resultante de motivao;
motivao fator determinante para o comprometimento. Alguns concluram que
os fatores higinicos no exercem qualquer influncia no comprometimento.
Outros reconheceram que funcionrio motivado aquele que apresenta
resultados e que motivao e comprometimento vm de dentro para fora e so o
diferencial que fazem as coisas acontecerem. Por fim, um gestor admitiu a
possibilidade de existir comprometimento sem motivao.
No QUADRO 26 veem-se os complementos sobre os temas motivao para o

trabalho e comprometimento organizacional, alm das perguntas da pesquisadora.

EXPRESSES- CHAVE IDEIAS CENTRAIS
Entrevistado 1 - sim. Acredito que a valorizao das pessoas e necessrio que ocorra melhor
das funes que elas executam seriam mais bem entendidas e entendimento das diversas tarefas
reconhecidas se houvesse um rodzio entre os servidores e os executadas dentro da instituio para que
seus postos de trabalho. Mesmo que isso no fosse definitivo. possam ser mais valorizadas. Uma ideia
S conhecendo as especificidades de cada funo daramos o seria rodzios de servidores nos diversos
verdadeiro valor ao servidor que a executa. Tenho ouvido isso setores da escola.
dos prprios gestores aps cada encerramento de mandato
dentro da Escola de Engenharia, a falta do conhecimento sobre
os diversos setores e suas atividades dirias.
Entrevistado 2 - nada a acrescentar. xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Entrevistado 3 - nada a declarar. xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Entrevistado 4 - acredito que os temas motivao para o A motivao e comprometimento esto
trabalho e comprometimento organizacional esto diretamente relacionados ao princpio da eficincia.
relacionados ao princpio da eficincia. Atualmente, percebe-se
que o controle dos administradores sobre o atuar da A exigncia de um servio pblico com
administrao pblica tem se tornado cada vez maior. Dessa excelncia se pauta na motivao e no
forma, a exigncia tanto legal quanto social pela prestao de comprometimento do servidor com a
um servio pblico de excelncia tambm se pauta na organizao.
motivao e no comprometimento dos servidores com a
organizao. Penso que estamos a tratar de uma relao de relao de causa e efeito: servidor
causa e efeito: servidor motivado para o trabalho igual a mais motivado para o trabalho = mais
comprometimento organizacional e a mais eficincia dos comprometimento organizacional e mais
servios pblicos prestados. eficincia do servio pbico.
Entrevistado 5 - nada a acrescentar. xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Entrevistado 6 - eu acho que a gesto de RH na Escola de A gesto de RH na escola engessada
Engenharia muito engessada pela prpria universidade. No pela prpria universidade.
h liberdade para a gesto de RH nas unidades.
O RH da escola no tem liberdade de ao.
Entrevistado 7 - nada a declarar. xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Entrevistado 8 - acho que o comprometimento merece mais A motivao e comprometimento
ateno, deveria haver mais estmulos, mais polticas de RH e deveriam receber mais ateno e haver
dar mais visibilidade a isso. Para mais motivao e mais mais polticas de RH no sentido de dar
comprometimento, deveria haver mais ateno e polticas de mais visibilidade a isso.
estmulo.
175
Na apresentao de complementos sobre os temas motivao para o trabalho e

comprometimento organizacional, alm das perguntas realizadas pela
pesquisadora, apenas quatro dos gestores entrevistados tiveram algo a
acrescentar: um sugeriu a necessidade de melhorar o entendimento das diversas
tarefas dentro da instituio, para que estas possam ser mais valorizadas; outro
relacionou a motivao e o comprometimento com o princpio da eficincia e
props: servidor motivado = mais comprometimento e mais eficincia; um gestor
reforou que o RH na instituio engessado; e outro respondeu que motivao e
comprometimento deveriam receber mais ateno da instituio.
4.11 Discusso dos resultados
Esta seo objetiva discutir os resultados da pesquisa, conforme dados coletados

na pesquisa quantitativa e na pesquisa qualitativa.
Quanto ao primeiro objetivo especfico da pesquisa, que foi identificar os fatores

de motivao dos servidores tcnico-administrativos da EE-UFMG, o
questionrio aplicado teve como fundamentao terica a especulao dos
fatores motivacionais e higinicos de Herzberg (1959). De acordo com essa
teoria, os fatores motivacionais esto relacionados s necessidades de
autorrealizao e de estima e os fatores higinicos relacionam-se principalmente
satisfao de necessidades de afeto, segurana e fisiolgicas. Os fatores
higinicos no tm poder para motivar, entretanto, conseguem apenas no deixar
causar insatisfao.
No foi possvel afirmar que existe predominncia de fatores higinicos ou

motivacionais em relao a: sexo, posio ocupada na instituio, setor de
atuao ou tempo de trabalho na instituio. Apurou-se que a alternativa 13 do
questionrio estou satisfeito com meu salrio - que se refere a um fator
higinico, e a alternativa 19 tenho oportunidade de participar das decises
importantes na organizao - relativa a um fator motivacional, foram as
alternativas com mais alto percentual de discordncia.
176
No entanto, as afirmativas: Tenho um bom relacionamento com meu chefe;

sinto-me seguro quanto a minha permanncia na instituio; tenho higiene no
meu local de trabalho; e existe um bom relacionamento com meus colegas de
trabalho, relativas a fatores higinicos, obtiveram mais de 70% de participantes
concordantes. Esse resultado mostra que 70% dos servidores da Escola de
Engenharia tm bom relacionamento com a sua chefia, com os colegas e se
sentem seguros quanto sua permanncia na instituio. So itens que
demonstram, de acordo com a Teoria de Herzberg, satisfao com a necessidade
de afeto e segurana. Apenas os fatores gosto de dar o melhor pela realizao
do meu servio, mesmo sem ser solicitado e tenho oportunidade de
desenvolvimento profissional na instituio onde trabalho, que se relacionam a
fatores motivacionais tambm obtiveram o mesmo percentual. Esse resultado
demonstra que 70% dos servidores da Escola de Engenharia se esforam no
cumprimento de seu trabalho da melhor maneira possvel, mesmo sem ser
solicitado, e que reconhecem que tm oportunidade para capacitao e
qualificao profissional na instituio.
A afirmativa de melhor avaliao foi eu tenho conscincia de que no meu

trabalho eu tenho direitos e deveres, que se refere a fatores motivacionais,
alcanando 91% da nota total.
Na pesquisa qualitativa, as entrevistas realizadas revelaram que, de maneira

geral, no existe motivao na instituio e que os servidores s pensam no
financeiro. No entanto, os entrevistados relatam a existncia de forte motivao
nos seus setores de trabalho, ressaltando o trabalho em equipe, o feedback e o
reconhecimento. Alguns gestores admitem a existncia de motivao interna,
percebida pela busca da capacitao e treinamento.
Durante as entrevistas foram mencionados alguns fatores de motivao

existentes nos setores de trabalho como, por exemplo, a busca pela qualificao,
a valorizao, o reconhecimento pela chefia e pela comunidade interna e externa.
177
Esses fatores citados pelos entrevistados so explicados na Teoria de Herzberg,

(1959) como fatores motivacionais ou intrnsecos. Lobos (1978) explica que uma
maneira de motivar as pessoas no trabalho dando nfase nos fatores
associados ao trabalho em si ou nos resultados dele. Algumas formas como
possibilidades de promoo, reconhecimento, realizao e oportunidades de
crescimento pessoal so caractersticas que as pessoas consideram
intrinsecamente recompensadoras.
Martins e Emmendoerfer (2008) reforam que a motivao um elemento vital

para a gesto de pessoas e que importante a realizao de estudos que
possam subsidiar decises quanto formulao de polticas de qualificao e
avaliao de desempenho dos servidores pblicos, visando assim melhoria de
padres de qualidade no atendimento ao cidado.
Em relao ao segundo objetivo da pesquisa, identificar a base e o grau de

comprometimento organizacional dos servidores da EE-UFMG, verificou-se que
nenhum participante discordou da afirmativa 11 - o bom empregado deve se
esforar para que a empresa tenha os melhores resultados possveis - e apenas
dois discordaram da afirmativa 10 - eu tenho obrigao de desempenhar bem
minha funo na instituio. A afirmativa 12 -o empregado tem a obrigao de
sempre cumprir suas tarefas - juntamente com as afirmativas 10 eu tenho
obrigao em desempenhar bem minha funo na instituio e 11- o bom
empregado deve se esforar para que a empresa tenha os melhores resultados
possveis, obtiveram mais da metade da concordncia total dos respondentes e
tambm apresentaram a mais alta mdia (acima de seis). Essas constataes
demonstram que a base predominante de comprometimento na Escola de
Engenharia obrigao pelo desempenho.
Essa predominncia observada nos resultados desta pesquisa denota um

sentimento de obrigao, por parte do indivduo, de buscar atingir os objetivos
organizacionais, bem como melhores resultados para a organizao
(MEDEIROS, 2003, p. 85). Weiner (1982 apud MEDEIROS, 2003, p. 86) enfatiza
que a viso normativa do comprometimento sugere um foco centrado nos
178
controles normativos por parte das organizaes, tais como normas e

regulamentos ou, ainda, uma misso forte e disseminada dentro da organizao.
Essa predominncia da base obrigao pelo desempenho tambm foi

observada nas entrevistas realizadas, em que houve concordncia dos
entrevistados de que o cumprimento de prazos no servio pblico fundamental,
sendo esse um fator de comprometimento percebido em todos os setores. Esse
comportamento de busca pelo bom desempenho reflete a dimenso de
sentimento de obrigao pelo desempenho, descrito nas pesquisas de Medeiros
(2003). Esse resultado tambm foi obtido na pesquisa de Viana (2012), realizada
com servidores tcnico-administrativos da classe E na Universidade Federal de
Minas Gerais. A pesquisa teve como objetivo comparar o comprometimento
organizacional de acordo com grupos geracionais.
Esse resultado corrobora a pesquisa de Tavera, Costa e Cogollo (2010), realizada

em uma empresa de servios do setor pblico na regional do Rio de Janeiro, em
que se obteve mdia de 4,69, com desvio-padro de 0,55, na base obrigao
pelo desempenho, indicando uma concentrao das respostas do lado da escala
em que os empregados concordam totalmente.
Embora a avaliao do comprometimento de obrigao em permanecer no tenha

sido muito alta, de modo geral pode-se afirmar que existe alto comprometimento
normativo na Escola de Engenharia, o que, segundo Medeiros (2003), denota a
totalidade das presses normativas.
Esse forte comprometimento normativo na Escola de Engenharia pode ser

atribudo efetiva divulgao das diretrizes da instituio e ao conhecimento, por
parte dos servidores, da misso, princpios, normas, regulamentos e cdigos de
tica.
As bases afetiva, afiliativa e linha consistente de atividades no apresentaram

diferena significativa entre elas, mas diferiram das demais bases, apresentando
o segundo mais alto ndice nesta pesquisa.
179
Houve consenso entre os gestores entrevistados sobre a existncia de forte

comprometimento no setor de trabalho. So mencionadas caractersticas como
trabalho em equipe, no deixar o trabalho acumular, entre outras.
Essas caractersticas so reconhecidas por Meyer e Allen (1992) como

comprometimento afetivo, grau em que o indivduo se sente emocionalmente
ligado, identificado e envolvido com a organizao.
Para todos os entrevistados algumas caractersticas ficaram evidentes: [...] No

meu setor trabalhamos em equipe, somos altamente comprometidos, nos
ajudamos mutuamente. Assim, o trabalho fica em dia e com qualidade. Esse
comportamento observado pelos entrevistados na maior parte dos setores da
Escola de Engenharia, consolida um comportamento coerente com o
comprometimento afiliativo (sentimento de fazer parte), de acordo com Medeiros
(2003). Essa dimenso de fazer parte pode ser observada na ideia de fazer
parte do grupo e o sentimento de ser considerado um membro da equipe de
trabalho. Medeiros (2003) tambm explica que o comprometimento afiliativo
diferente do afetivo, pois se sentir parte de uma organizao diferente de
introjetar caractersticas e valores organizacionais.
Outros fatores listados pelos entrevistados como busca de eficincia e melhor

desempenho so muito fortes. Nessa busca de eficincia, comportamentos como
responsabilidade com as tarefas delegadas, busca de capacitao, atendimento
ao pblico com qualidade, pontualidade e assiduidade so percebidos em todos
os setores.
Essas caractersticas observadas pelos entrevistados em seus setores de

trabalho so relatadas por Siqueira e Gomide Jnior (2004) como consequentes
aos indivduos comprometidos afetivamente com a instituio.
O fator afetivo tambm foi predominante na pesquisa realizada por Amaral (2012),
realizada com os servidores tcnico-administrativos e docentes do Centro Federal
de Educao Tecnolgica de Minas Gerais (CEFET-MG).
180
Este resultado vai ao encontro das pesquisas de Leite (2004), realizada com
servidores tcnico-administrativos da Universidade Estadual do Sudoeste da
Bahia (UESB), que revelou que o comprometimento organizacional desses
servidores com a instituio pesquisada alto, com predominncia do
componente afetivo no vnculo organizacional.
Foram analisadas as dimenses falta de recompensas e oportunidades, linha

consistente de atividade e escassez de alternativas, pertencentes ao fator
instrumental do comprometimento. De acordo com Medeiros (2003), essa primeira
dimenso denota um desequilbrio na relao entre recompensas e contribuies.
A segunda mostra um sentimento dos indivduos em se engajar em linhas
consistentes de atividades. E a terceira revela um sentimento de falta de
oportunidades e reconhecimento por parte da organizao. A falta de
recompensas e oportunidades obteve mdia 3,31, indicando a existncia de
poucos servidores na Escola de Engenharia que tm comprometimento do tipo
calculativo, ou seja, que depende s de quanto eles recebem em troca pelas
funes ou atividades desempenhadas. Esse fator teve avaliao baixa pela
maioria dos servidores, indicando que eles percebem equidade entre
recompensas e atribuies (ETIZIONI apud MEDEIROS, 2003).
A dimenso linha consistente de atividade obteve a mdia 4,72. Esse

comprometimento ocorre como resultado das transaes indivduo-organizao e
das alteraes nos benefcios adquiridos e investimentos realizados pelo
indivduo em seu trabalho ao longo do tempo.
No tocante terceira dimenso escassez de alternativas, a mdia foi 3,76, valor

razoavelmente alto. Esse tipo de comprometimento mostra que os indivduos
sentem temor a deixar a organizao e no encontrar outras opes laborais
(MEDEIROS, 2003).
De maneira geral, pode-se afirmar, pelas mdias das trs dimenses falta de
recompensas e oportunidades (3,31), linha consistente de atividade (4,72) e
escassez de alternativas (3,76), que os servidores da Escola de Engenharia tm
mais comprometimento por se engajarem em linhas consistentes de atividade.
181
Pode-se afirmar, ainda, que os servidores da Escola de Engenharia tm alto

comprometimento associado aos custos de deixar a organizao. De acordo com
Meyer e Allen (1992), os empregados com comprometimento instrumental
permanecem na organizao porque precisam.
O terceiro objetivo deste estudo - verificar a relao entre os dois construtos:

motivao humana para o trabalho e comprometimento organizacional - foi
alcanado pela pesquisa quantitativa e qualitativa.
Na pesquisa quantitativa, a anlise estatstica calculou a correlao entre ndices

higinicos e o ndice motivacional com os ndices de cada uma das sete bases de
comprometimento e comprovou que todos os ndices de comprometimento tm
correlao positiva com os ndices de motivao.
Na pesquisa qualitativa, todos os entrevistados manifestaram concordncia sobre

a existncia da relao entre motivao e comprometimento. Os entrevistados
acreditam que a motivao fator determinante para o comprometimento e que
quanto maior a motivao, maior o comprometimento.
.
Alguns entrevistados afirmaram que a motivao e comprometimento acontecem

de dentro para fora e ressaltaram que um funcionrio motivado aquele que
apresenta resultados e que motivao e comprometimento so o diferencial que
fazem as coisas acontecerem.
Vrios so os autores que enfatizam a ideia de que a motivao essencial para

o funcionamento de uma organizao (DAVIS; NEWSTROM, 2002) e que
funcionrios comprometidos ajudaro a empresa a competir com mais eficcia,
com elevados nveis de qualidade e de produtividade (DESSLER, 1996).
Os pesquisadores Mathieu e Zajac (1990), ao realizarem uma metanlise dos

antecedentes, consequentes e correlatos do comprometimento organizacional,
constataram os seguintes correlatos de comprometimento organizacional:
motivao, envolvimento com o trabalho, comprometimento ocupacional,
182
satisfao geral, satisfao com a superviso, satisfao com os colegas de

trabalho, satisfao com promoo, satisfao com pagamento e satisfao
intrnseca. Entre todos estes, a pesquisa detectou a motivao interna como o de
mais alto ndice de correlao.
183
5 CONSIDERAES FINAIS
O objetivo desta pesquisa foi analisar de que forma se configuram a motivao e

o comprometimento dos servidores tcnico-administrativos efetivos da EE-UFMG.
Pelos resultados da pesquisa, pode-se concluir que o perfil sociodemogrfico do

servidor tcnico-administrativo da Escola de Engenharia predominante o
seguinte: a maioria do sexo feminino, com idade entre 45 e 55 anos, casado,
trabalha na instituio h mais de 15 anos, com faixa salarial predominante de
dois a cinco salrios mnimos, atuando no setor administrativo e ocupando
posio de nvel operacional.
Em relao ao primeiro objetivo especfico proposto - identificar os fatores de

motivao dos servidores tcnico-administrativos efetivos da EE-UFMG, pode-se
concluir, pela pesquisa, que no existe diferena significativa entre os ndices
higinicos e os ndices motivacionais. Quanto ao sexo do servidor e ao seu setor
de atuao, no houve evidncias que mostrem alguma diferena entre os
ndices.
No que se refere posio ocupada na instituio, no houve comprovaes de

diferena nos ndices higinicos. No entanto, os ndices motivacionais foram mais
baixos no nvel ttico especializado.
Tambm no se confirmou diferena no fator tempo de servio entre os fatores

higinicos. No entanto, os ndices motivacionais foram mais elevados nos
servidores com um ano e 11 meses de tempo de servio na instituio.
Considerando o segundo objetivo especfico proposto - identificar a base e o grau

de comprometimento organizacional dos servidores tcnico-administrativos
efetivos da EE-UFMG -, de acordo com a EBACO validada por Medeiros (2003),
pode-se concluir que os servidores da Escola de Engenharia da UFMG
apresentaram, em primeiro lugar, alto comprometimento de obrigao pelo
184
desempenho. Em segundo lugar, manifestaram comprometimentos linha

consistente de atividade, afiliativa e afetiva, cujas mdias no se
diferenciaram muito entre si. Em terceiro lugar, registraram-se escassez de
alternativas e, em ndice mais baixo, obrigao em permanecer e falta de
recompensas e oportunidades.
No existem evidncias amostrais de diferena nos diversos fatores relacionados

a sexo. No entanto, em relao ao setor de atuao, o fator obrigao pelo
desempenho foi bem mais expressivo no setor financeiro do que o planejamento
estratgico. O fator escassez de alternativas mais baixo no planejamento
estratgico do que no setor administrativo.
O fator obrigao pelo desempenho menor no nvel operacional e maior no

nvel ttico especializado.
No tempo de trabalho na instituio, o fator obrigao pelo desempenho foi mais

significativo em servidores com um ano e 11 meses de trabalho na instituio do
que naqueles com mais de 15 anos de servio na instituio. Essa constatao
merece uma melhor investigao, podendo ser tema para novas pesquisas.
Verificar a relao entre a motivao humana para o trabalho e o

comprometimento organizacional foi o terceiro objetivo especfico proposto nesta
investigao. Este foi plenamente cumprido pelo tratamento estatstico dos
questionrios e pela tabulao das entrevistas realizadas, sendo a motivao um
correlato do comprometimento.
Cabe ressaltar, como aspecto positivo, a utilizao de um instrumento de coleta

de dados j validado e a existncia de outras pesquisas que utilizaram esse
modelo, o que permitiu comparaes de resultados.
Outros aspectos do comprometimento organizacional merecem investigaes

mais amplas em outros contextos, por exemplo, focando o lado do
comprometimento por parte da instituio com seus empregados ou mesmo
focando o comprometimento pelos sindicatos.
185
Outra sugesto seria a realizao de novos estudos sobre motivao e

comprometimento em outras unidades acadmicas da Universidade Federal de
Minas Gerais e em outros segmentos alm dos servidores tcnico-administrativos.
Em sntese, o presente trabalho, alm de permitir melhor conhecimento sobre os

servidores tcnico-administrativos da Escola de Engenharia, contribui para o
conhecimento cientfico acerca desses importantes tpicos do campo do
comportamento organizacional.
186
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198
ANEXOS E APNDICES
Anexo A Autorizao da Escola de Engenharia da UFMG

199
Anexo B Parecer do COEP

200
Anexo C EBACO
201
Anexo D Peso para cada indicador

202
Apndice A Questionrio
FACULDADES INTEGRADAS DE PEDRO LEOPOLDO
Caro Colega,
Meu nome Ftima Aparecida de Carvalho, aluna do Curso de Mestrado

Profissional em Administrao das Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo.
Minha pesquisa refere-se motivao para o trabalho e comprometimento
organizacional de servidores pblicos.
Sendo assim, o questionrio que ora lhe envio para solicitar sua contribuio no
sentido de responder as questes relativas ao tema. Trata-se de uma pesquisa com
finalidade acadmica, uma vez que os dados iro subsidiar a elaborao da dissertao
de Mestrado, cujo ttulo : Motivao para o trabalho e Comprometimento
Organizacional no servio pblico.
O questionrio annimo e propositadamente no consta o setor de lotao.
Mesmo assim, as respostas sero mantidas em total sigilo, sendo que as informaes
prestadas sero analisadas apenas pelo responsvel da pesquisa e os resultados sero
apresentados em termos globais, no individualmente.
Gostaria de contar com a sua disponibilidade para o preenchimento deste
questionrio, que composto de trs partes (dados sociodemogrficos, motivao para o
trabalho e comprometimento organizacional) e precedido de instrues que devero ser
lidas.
Desde j agradeo por sua colaborao por dedicar alguns minutos do seu tempo
ao respond-lo, visto que os resultados desta pesquisa podero contribuir para melhor
conhecimento sobre o tema.
Se por acaso houver interesse de sua parte sobre os resultados da pesquisa,
estamos disposio no e-mail: ftima@dees.ufmg.br. Este estudo est sendo orientado
pela Profa. Dra. Ester Eliane Jeunon e tambm poder ser contatada no e-mail
eejeunon@gmail.com.
Cordialmente,
Ftima Aparecida de Carvalho
203
Pesquisa sociodemogrfica
Nas questes a seguir, assinale o item correspondente sua situao:
1. Sexo:
Masculino Feminino
2. Faixa etria:
At 20 anos De 30 a 34 De 45 a 50
De 21 a 24 De 35 a 39 De 51 a 55
De 25 a 29 De 40 a 44 De 56 a 60
Acima de 60 anos
3. Estado civil:
Solteiro Casado Desquitado/divorciado Separado
Vivo Outro
4. Faixa salarial mensal (salrio mnimo, s.m., em reais).

De 1 a 2 s.m. Mais de 5 a 10 s.m. Acima de 20 s.m.
Mais de 2 a 5 s.m. Mais de 10 s.m. a 20 s.m.
5. Setor de atuao:
Administrativo Planejamento Estratgico Tcnica
Financeiro Recursos Humanos Informtica
Compras Outro. Especificar
6. Posio ocupada na instituio:

Nvel estratgico:
( ) presidente, ( ) vice-presidente, ( ) superintendente, ( ) diretor, ( ) assessor
Nvel ttico especializado:
( ) gerente, ( ) coordenador, ( ) supervisor, ( )analista/tcnico especial.
Nvel operacional: ( ) administrativo, ( ) tcnico, ( ) operador, ( )atendente
7. Tempo de trabalho na instituio:

At 11 meses De 5 anos a 9 anos e 11 meses
De 1 ano a 1 ano e 11 meses De 10 anos a 14 anos e 11 meses
De 2 anos a 4 anos e 11 meses Acima de 15 anos
Questionrios para pesquisa sobre motivao para o trabalho e Comprometimento

Organizacional dos Servidores Pblicos
A seguir, so apresentadas afirmativas que tratam de aspectos relacionados

sua motivao para o trabalho e comprometimento organizacional.
Considerando-se que no h respostas certas ou erradas, favor no deixar de
responder a questo alguma.
Utilize a escala progressiva a seguir, que varia de 1 a 7, para expressar sua
opinio, marcando com um X a opo de sua escolha.
204
Discordo Discordo Discordo No concordo Concordo Concordo Concordo

totalmente(DT) muito(DM) pouco(DP) nem discordo pouco(CP) muito(CM) totalmente(CT)
(NC/ND)
1 2 3 4 5 6 7
AFIRMATIVAS 1 2 3 4 5 6 7
DT DM DP NC /ND CP CM CT
1) Sinto-me tranquilo no meu local de trabalho. 1 2 3 4 5 6 7
2) As condies ambientais fsicas (temperatura ambiente, 1 2 3 4 5 6 7

nvel de rudo, disposio dos mveis, limpeza, mobilirio,
material de expediente, etc.) do local de trabalho so
satisfatrias para realizao do meu trabalho.
3) Minha remunerao justa em relao ao trabalho que 1 2 3 4 5 6 7
executo.
4) Tenho bom relacionamento com meu chefe. 1 2 3 4 5 6 7
5) Estou satisfeito com a maneira de tratamento dado pela 1 2 3 4 5 6 7

administrao para conflitos internos, queixas e problemas ou
reclamaes.
6) Sinto-me seguro contra arbitrariedades. 1 2 3 4 5 6 7
7) Tenho conforto no meu local de trabalho. 1 2 3 4 5 6 7
8) Minha remunerao est de acordo com a praticada no 1 2 3 4 5 6 7

mercado.
9) Posso contar com a ajuda dos meus colegas para soluo 1 2 3 4 5 6 7
de problemas inesperados.
10) Tenho regras e procedimentos claros para executar minhas 1 2 3 4 5 6 7
atividades.
11) Sinto-me seguro quanto minha permanncia na 1 2 3 4 5 6 7
instituio.
12) Tenho higiene no meu local de trabalho. 1 2 3 4 5 6 7
13) Estou satisfeito com meu salrio. 1 2 3 4 5 6 7
14) Existe bom relacionamento com meus colegas de trabalho. 1 2 3 4 5 6 7
15) Os objetivos a serem atingidos pela instituio esto claros 1 2 3 4 5 6 7

para os servidores tcnico-administrativos.
16) Tenho facilidade de acesso s aes de formao para 1 2 3 4 5 6 7
aperfeioar minhas competncias.
17) Gosto do trabalho que realizo. 1 2 3 4 5 6 7
18) Recebo elogios e incentivos pelo meu trabalho. 1 2 3 4 5 6 7
DT DM DP NC/ND CP CM CT
19) Tenho oportunidade de participar das decises importantes 1 2 3 4 5 6 7
na organizao.
20) Tenho oportunidade de expressar criatividade na execuo 1 2 3 4 5 6 7
de minhas atividades.
21) A instituio financia cursos externos para minha 1 2 3 4 5 6 7
qualificao profissional.
22) Gosto de dar o melhor pela realizao do meu servio, 1 2 3 4 5 6 7
mesmo sem ser solicitado.
23) Sinto reconhecimento da importncia do meu trabalho por 1 2 3 4 5 6 7
parte da minha chefia.
205
24) Eu tenho conscincia de que no meu trabalho eu tenho 1 2 3 4 5 6 7

direitos e deveres.
25) Tenho oportunidades de realizar tarefas compatveis com 1 2 3 4 5 6 7
meus conhecimentos e interesses.
26) Tenho oportunidade de desenvolvimento profissional na 1 2 3 4 5 6 7
instituio onde trabalho.
27) Meu trabalho me proporciona realizao profissional. 1 2 3 4 5 6 7
28) Sinto reconhecimento da importncia do meu trabalho por 1 2 3 4 5 6 7

parte da comunidade.
29) Posso decidir sobre assuntos que afetam diretamente o 1 2 3 4 5 6 7
meu trabalho.
30) As atividades que executo esto de acordo com o cargo 1 2 3 4 5 6 7
que ocupo.
DT DM DP NC/ND CP CM CT
1) Desde que me juntei a esta instituio, meus valores pessoais 1 2 3 4 5 6 7
e os da instituio tm se tornado similares.
2) A razo de eu preferir esta instituio em relao a outras 1 2 3 4 5 6 7
por causa do que ela simboliza, de seus valores.
4hi3) Eu me identifico com a filosofia desta instituio. 1 2 3 4 5 6 7
4) Eu acredito nos valores e objetivos desta instituio. 1 2 3 4 5 6 7
5) Eu no deixaria minha empresa agora porque eu tenho 1 2 3 4 5 6 7

obrigao moral com as pessoas daqui.
6) Mesmo se fosse vantagem para mim, eu sinto que no seria 1 2 3 4 5 6 7
certo deixar minha instituio agora.
7) Eu me sentiria culpado se deixasse minha instituio agora. 1 2 3 4 5 6 7
8) Acredito que no seria certo deixar minha instituio agora 1 2 3 4 5 6 7

porque tenho obrigao moral de permanecer aqui.
9) Todo empregado deve buscar atingir os objetivos da empresa. 1 2 3 4 5 6 7
10) Eu tenho obrigao em desempenhar bem minha funo na 1 2 3 4 5 6 7

instituio.
11) O bom empregado deve se esforar para que a empresa 1 2 3 4 5 6 7
tenha os melhores resultados possveis.
12) O empregado tem a obrigao de sempre cumprir suas 1 2 3 4 5 6 7
tarefas.
13) Nesta instituio, eu sinto que fao parte do grupo. 1 2 3 4 5 6 7
14) Sou reconhecido por todos nesta instituio como um 1 2 3 4 5 6 7

membro do grupo.
15) Sinto que meus colegas me consideram membro da equipe 1 2 3 4 5 6 7
de trabalho.
16) Fazer parte do grupo o que me leva a lutar por esta 1 2 3 4 5 6 7
instituio.
17) Se eu j no tivesse dado tanto de mim nesta instituio, eu 1 2 3 4 5 6 7
poderia considerar trabalhar em outro lugar.
18) A menos que eu seja recompensado de alguma maneira, eu 1 2 3 4 5 6 7
no vejo razes para despender esforos extras em benefcio
desta instituio.
19) Minha viso pessoal sobre esta instituio diferente 1 2 3 4 5 6 7
daquela que eu expresso publicamente.
20) Apesar dos esforos que j realizei, no vejo oportunidades 1 2 3 4 5 6 7
para mim nesta instituio.
206
21) Procuro no transgredir as regras desta instituio, pois 1 2 3 4 5 6 7

assim, sempre manterei meu emprego.
22) Na situao atual, ficar nesta organizao, , na realidade, 1 2 3 4 5 6 7
uma necessidade tanto quanto um desejo.
23) Para conseguir ser recompensado nesta instituio 1 2 3 4 5 6 7
necessrio expressar atitude certa.
24) Farei sempre o possvel em meu trabalho para me manter 1 2 3 4 5 6 7
neste emprego.
25) Se eu decidisse deixar minha instituio agora, minha vida 1 2 3 4 5 6 7
ficaria bastante desestruturada.
26) Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta 1 2 3 4 5 6 7
instituio.
27) Uma das consequncias negativas de deixar esta instituio 1 2 3 4 5 6 7
seria a escassez de alternativas imediatas de trabalho.
28) No deixaria este emprego agora devido falta de 1 2 3 4 5 6 7
oportunidades de trabalho.
207
Apndice B Roteiro para entrevista
FACULDADES INTEGRADAS DE PEDRO LEOPOLDO
PESQUISA MOTIVAO PARA O TRABALHO E COMPROMETIMENTO

ORGANIZACIONAL NO SERVIO PBLICO
ROTEIRO DE ENTREVISTA
1) Como voc percebe a gesto de pessoas no servio pblico, na instituio e no

seu setor de trabalho?
2) Quais so as principais dificuldades e facilidades para se trabalhar e gerenciar os

servidores?
3) Como voc percebe a motivao para o trabalho dos servidores tcnico-

administrativos na Escola? E No seu setor?
4) Quais fatores de motivao para o trabalho voc percebe no seu setor?
5) Como voc percebe o comprometimento organizacional dos servidores tcnico-

administrativos na Escola? E No seu setor?
6) Que tipo de comportamento voc percebe nos servidores sob sua chefia que pode
ser entendido como comprometimento organizacional?
7) Que relao voc percebe entre motivao para o trabalho e comprometimento

organizacional?
8) Sobre os temas motivao para o trabalho e comprometimento organizacional

voc gostaria de acrescentar alguma coisa que no tenha sido perguntado e/ou
dito?

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FUNDAO PEDRO LEOPOLDO

Mestrado Profissional em Administrao

Ftima Aparecida de Carvalho

MOTIVAO PARA O TRABALHO E COMPROMETIMENTO

MOTIVAO PARA O TRABALHO E COMPROMETIMENTO

Dissertao apresentada ao Curso de

rea de Concentrao: Gesto da

Linha de Pesquisa: Inovao e

Orientadora: Profa. Dra. Ester Eliane

Aos meus filhos, Leonardo e Humberto Jnior,

A DEUS, Autor Soberano de toda a criao, por ter me concedido o milagre da

Professora Ester Eliane Jounon, minha querida orientadora, pela colaborao,

s Professoras Elosa Helena Guimares, Adriane Vieira e Maria Celeste

Aos professores do Departamento de Engenharia de Estruturas, em especial Ana

Ao Diretor da Escola de Engenharia da Uniersidade Federal de Minas Gerais

A todos os servidores tcnico-administrativos da Escola de Engenharia da UFMG

Professora Magda Roquette, pela compreenso, profissionalismo e

s funcionrias da Secretaria e da Biblioteca da Fundao Pedro Leopoldo, pela

A todos os demais que direta ou indiretamente contriburam para a realizao

O presente estudo aborda temas no servio pblico: a motivao para o trabalho

Palavras-chave: Motivao para o trabalho. Comprometimento Organizacional.

Key words: Motivation to work. Organizational Commitment. Public Servant.

ANPAD Associao Nacional de Ps-graduao e Pesquisa em

TABELA 1 - Nmero de no respostas por questes de avaliao de

4 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS................................117

Nas ltimas dcadas, o mundo tem experimentado rpidas mudanas em todos

Adicionalmente, Dessler (1996) destaca que o comprometimento importante em

J Skinner (1981) alerta que conquistar a lealdade dos empregados em uma

Estudiosos das reas de Psicologia, Sociologia, Biologia, entre outras, tm

Davis e Newstrom (2002) afirmam que a motivao essencial para o

Pense por um minuto em termos de uma moderna locomotiva

Conclui-se que no processo produtivo de uma organizao os seres humanos

Especificamente, Leite (2004) refora a necessidade de se discutir a respeito dos

Diante da necessidade de se conhecer um pouco mais do comportamento dos

A pesquisa foi realizada em duas etapas, com abordagens metodolgicas

De acordo com Brando (1991), o servidor pblico no Brasil considerado

Fernando (2006) relata que no Brasil a tradio de mau atendimento no servio

mquina do estado vista como imensos elefantes brancos, lentos, improdutivos,

No entanto, Bresser-Pereira (1996) explica que no Brasil o Plano Diretor de

A grande importncia dos estudos de comprometimento organizacional no setor

Compatibilizar os objetivos institucionais com os individuais, mediante o

Observa-se que tm ocorrido mudanas em relao rea de recursos humanos

Entretanto, observa-se que a maioria desses servidores participa dos processos

Verifica-se, ainda, que num ambiente democrtico e de livre expresso existente

1.2 Objetivos da pesquisa

So os seguintes os objetivos definidos para o desenvolvimento da dissertao:

1.2.1 Objetivo geral

O presente estudo tem como objetivo analisar de que forma se configuram a

1.2.2 Objetivos especficos

a) Identificar os fatores de motivao dos servidores tcnico-administrativos

1.3 Tema e justificativa da pesquisa

O tema escolhido para esta pesquisa compe-se de dois construtos principais:

Quanto ao primeiro construto, isto , motivao humana, pode-se afirmar que, de

Vroom (1997) salienta que as empresas tm se tornado cada vez mais

Quanto ao segundo construto, isto , comprometimento organizacional, Mitchell

Funcionrios comprometidos precisam de misses e valores com os quais se

Em suma, ter comprometimento sem misso impossvel, embora ter uma

No Brasil, os estudos sobre comprometimento organizacional inserem-se na

Entender quando e como o comprometimento se desenvolve (antecedentes) e

De acordo com Bastos e Lira (1997), os pesquisadores tm estudado o

Em relao literatura sobre a motivao humana para o trabalho e

Os resultados desta pesquisa podem contribuir para o meio acadmico no sentido

comprometimento organizacional, ou seja, o comprometimento da organizao

Os funcionrios tornam-se comprometidos com suas empresas por