Cultura Organizacional

Unidad 1: La cultura en las empresas
1.1. Cultura empresarial

El estudio de la cultura organizacional ofrece una perspectiva privilegiada para observar la
empresa en profundidad, para comprender la importancia de sus smbolos y para entender la
relacin entre la organizacin y su entorno.
Comprender el concepto de "cultura empresarial" conduce a entender la realidad de las

empresas. Al respecto, Schein1 advierte que la cultura es un fenmeno profundo, complejo y de
difcil comprensin, pero que vale la pena esforzarse por entenderla, dado que lo mucho que hay
de misterioso e irracional en las empresas se esclarece una vez que alcanzamos este objetivo.
El trmino cultura tiene muchos significados. Segn Schein2, diferentes autores se refieren a
ella como: Comportamientos observados de forma regular en la relacin entre individuos
(Goffman); las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo, (Homans); los valores
dominantes aceptados por una empresa (Deal y Kennedy); y las reglas de juego para progresar
en la empresa, los hilos que un recin incorporado debe aprender a manejar para ser aceptado
como miembro (Schein).
Para el autor, todos estos sentidos consiguen reflejar la cultura de una empresa, pero no
manifiestan su esencia. A su juicio, la cultura puede conocerse slo cuando examinamos el nivel
ms profundo de presunciones bsicas y creencias que comparten los miembros de una empresa,
las cuales operan inconscientemente y definen la visin que la misma tiene de s misma y de su
entorno. Estas presunciones y creencias son respuestas que ha aprendido el grupo ante sus
problemas de subsistencia en un medio externo y ante sus problemas de integracin interna.
El escenario donde se desarrolla la cultura es en grupos o empresas. Las empresas son en s

mismas sistemas abiertos en constante interaccin con sus distintos medios y estn compuestas
por: muchos subgrupos, unidades laborales, grados jerrquicos y reas geogrficas dispersas,
sostiene Schein3. De este modo, una cantidad importante de experiencias compartidas por un
grupo, con el tiempo, originan en esas personas una visin comn del mundo que las rodea y del
lugar que ocupan en l. Para ello, es necesario que esa visin haya ejercido su influencia durante
un tiempo considerable para ser incorporada a un nivel inconsciente y supuesto. En este sentido,
la cultura es un producto aprendido de la experiencia grupal y localizable slo all donde
exista un grupo que comparte un pasado y una historia en comn.
Schein4 desarrolla un concepto dinmico de cultura: es aprendida, evoluciona con nuevas

experiencias y puede ser cambiada siempre y cuando se comprenda la dinmica del proceso de
aprendizaje. De este modo, si se pretende introducir un cambio en la cultura de una organizacin
es necesario capturar el modo en que se han incorporado las complejas creencias y presunciones
que fundamentan el comportamiento del grupo social.
Con estos elementos, Schein5 define a la cultura como: El modelo de presunciones bsicas
1
Schein, Edgar (1988 : Pg. 22)
2
Op. Cit. Pg. 23
3
Op. Cit. Pg. 24
4
Op. Cit. Pg. 25
5
Op. Cit. Pg. 26
Materia: Cultura de las Organizaciones -1-

Profesora: Natalia Gontero
inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con
sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, que hayan ejercido la suficiente
influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos
miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.
Deja de lado en esta definicin a la conducta manifiesta, ya que la misma, si bien se ve

determinada por las creencias, puede tambin ser promovida por las circunstancias del medio
externo, lo que podra constituirla como un reflejo del medio o como un artefacto cultural.
Existe una multiplicidad de abordajes que se pueden realizar respecto del anlisis cultural. Pero
el anlisis transcultural que propone Schein6 previene contra el etnocentrismo (considerar que la
"razn occidental" es la "razn universal"). Desde su perspectiva, cada cultura es igualmente
digna y eficaz, si responde adecuadamente a la comunidad que la genera. El "relativismo cultural"
es reconocer (cosa muy til para las empresas transnacionales) que cada comunidad es una
cultura y que construye su universo propio de significados a la hora de organizarse socialmente.
Para hacer anlisis transcultural han de conocerse bien las culturas que se comparan, ya que no
alcanza el ingenuo ponerse en el lugar", como sustituto para el conocimiento del otro.
En un nuevo orden mundial globalizado, los individuos ya no estn solamente determinados por
el medio geogrfico y sus tradiciones, poseyendo una sola forma cultural, sino que hoy los
individuos poseen una identidad plural, que oscila permanentemente entre lo local y lo
trasnacional, lo nacional y lo extranjero, lo folclrico y lo importado. As, un mexicano y un
ciudadano chino pueden perfectamente compartir una hamburguesa de Mc Donalds, en el centro
de la ciudad de Hong Kong.
Por ello, no es fcil desentraar las diferentes culturas "complejas" urbanas, donde cada
agrupamiento (grupos, organizaciones, instituciones) es una cultura. En el marco urbano, de
intensos contactos interculturales, cada individuo vivencia tantas culturas como agrupamientos a
los que pertenece (pluralismo cultural), aunque con diversa intensidad, y con distintos grados de
pertenencia a ellos.
1.2. Niveles de cultura

Schein7 propone aprender la cultura de una organizacin a partir del reconocimiento y la
observacin de tres niveles fundamentales en la cultura de la empresa que van desde lo ms
visible hasta lo tcito: (Esquema 1, al finalizar el tem 1.2.3)
Artefactos y creaciones
Valores
Presunciones bsicas
6
Op. Cit. Pg. 37
7
Op. Cit. Pg. 30

Artefactos y creaciones
Tecnologa Visible pero

Arte comnmente
Logotipos Indescifrable
Patrones de conducta visibles
Valores y creencias
Procedimientos
Objetivos
Filosofas
Mayor nivel
Estrategias de
Conductas conocimiento
Organigramas
Presunciones bsicas
Relacin de la empresa con el ambiente externo
Naturaleza de la verdad y de la realidad en la
Invisible
empresa (naturaleza del tiempo y el espacio)
Inconsciente
Naturaleza del gnero humano
Naturaleza de la actividad humana
Naturaleza de las relaciones humanas
1.2.1. Artefactos
El nivel ms sencillo que se advierte y el primer orden de cosas que se rescatan cuando se
ingresa y analiza una organizacin es el plano de lo que Schein denomina los artefactos culturales
visibles de la empresa. Vienen dados por su imagen, su entorno fsico y social, y constituyen todo
lo que se puede ver, or, sentir y tocar a medida que el individuo va circulando por el espacio fsico
de la misma. Los artefactos (como la vestimenta, los colores corporativos), son fcilmente visibles
y vendran a representar lo que la empresa aparenta que es. Son la imagen externa en general
(logotipos, identidad corporativa, edificios, cartelera, ubicaciones de los elementos fsicos).
Constituyen el nivel ms superficial de la cultura.
El espacio fsico es uno de los artefactos de mayor evidencia. Ntese las diferentes reacciones
que distintas personas tienen frente a la distribucin del espacio, la disposicin de los muebles, la
existencia de lugares reservados y pblicos, las puertas que permanecen abiertas o cerradas.

Estas manifestaciones evidentes son fciles de detectar y comunican lo que la empresa le
quiere decir a su pblico externo. Surgen a primera vista y un observador entrenado podr
percibirlas rpidamente.
En ciertas organizaciones la gente est permanentemente en reuniones. No hay paredes o

puertas cerradas y la vestimenta es informal. Inmediatamente, se tiene la sensacin de estar
dentro de organizaciones en plena accin. En otras, todo se desarrolla en un ambiente formal. Se
tiene la sensacin de estar en una organizacin donde todo es deliberadamente programado, la
gente se oculta detrs de paredes, se habla en voz baja, todos los movimientos son lentos.
Al observador puede atraerle un tipo de organizacin u otra; ms an, el observador puede

llegar a concluir que organizaciones con estas caractersticas poseen diferentes culturas. Pero hay
que tomar precauciones en el anlisis de la cultura de una empresa a partir de este nico nivel,
pues, todo lo que se puede saber en esta instancia es que, cada organizacin tiene formas
particulares de presentarse frente a los dems y de generar interaccin entre sus miembros y
con terceros. Lo que no podemos saber es qu significado tiene todo aquello.
En otras palabras, al nivel de los artefactos, la cultura es muy clara y tiene un impacto emocional
inmediato. Pero no se puede conocer por qu los miembros de una organizacin se comportan de
la manera que lo hacen y por qu cada organizacin se construye de la manera que se la ve, a
travs de estas manifestaciones evidentes y superficiales. En definitiva, resulta difcil descifrar qu
es lo que realmente est pasando dentro de cada una.
Este nivel de anlisis se constituye como necesario, pero no suficiente, a la hora de descubrir la
estructura cultural de una organizacin, pues la manifestacin de la cultura no es necesariamente
su esencia. Para poder hacer llegar a esto ltimo e indagar las caractersticas de la cultura
organizacional en un nivel mucho ms profundo ser necesario identificar e investigar en
profundidad acerca de aquello que dirige el comportamiento de los miembros de la organizacin.
Eso conduce inmediatamente al segundo nivel de la cultura organizacional: el de los valores.
Detrs de los artefactos culturales siempre hay una historia
Si bien los artefactos culturales conforman slo uno ms de la lista de elementos vinculados a la
imagen que quiere proyectar la empresa hacia afuera, muchas organizaciones refuerzan lo que
constituye su identidad corporativa, principalmente poniendo el foco en sus logotipos. En ellos
vuelcan lo quieren aparentar, la identidad que quieren transmitir al contexto. En algunos casos lo
hacen mediante una simple imagen, apenas una lnea o el contorno de algn objeto. Puede ser un
animal o una fruta. O las palabras escritas de una forma determinada, porque las tipografas
tambin comunican valores, o la combinacin de colores. Son los logos que identifican a las
organizaciones.

Logotipos (artefactos culturales) de empresas multinacionales.
En un mundo actualmente influido por el lenguaje visual, un buen logo tiene un valor incalculable
para una empresa, porque ese pequeo dibujito tiene que representar los valores de esa
organizacin, su historia, qu productos o servicios ofrece, inspirar confianza y solidez, o capturar
la atencin del consumidor. Un logo vende y genera identidad. Pero qu historias se esconden
detrs de esos logos mundialmente famosos que todos distinguimos rpidamente? A qu
empresa o producto representan? Algunos logos tienen una historia muy curiosa y, en algunos
casos, hasta alejada de las grandes agencias y escritorios de los diseadores.
El logo de Google siempre estuvo formado por la palabra y si bien tuvo cambios a lo largo de los
aos, ha mantenido su esencia, slo adaptndose a los tiempos. Los colores son quizs lo
llamativo y distintivo. Google tom sus colores de las piezas Lego (los ladrillos de juguete) con que
estaba armado el CPU del primer servidor en el que funcion el buscador en sus inicios.
Un logo realmente famoso a nivel mundial es el de Coca Cola. El diseo del mismo fue creacin
del contador del propio creador de la bebida. El farmacutico John Pemberton decide rebautizar
su elixir mdico que curaba jaquecas, como una bebida para calmar la sed a cino centavos el
vaso. As, Frank Robinson sugiere este nombre, porque dos C en la marca se veran bien, intuye,
y de su propio puo y letra dibuja el logo de Coca Cola. Seguramente no pensaron en logotipos e
isologotipos cuando lo hicieron, simplemente habrn buscando caratular al producto entre los
muchos que se vendan en la farmacia de Pemberton. Pero esa firma perdur y se mantuvo
como el logo oficial de la bebida y de la empresa, simbolizando vitalidad y frescura, y tambin
trayectoria.
Otro logo tambin famoso a nivel mundial, pero que no tiene ni una sola letra en su diseo es el
de Nike, y sin embargo pese a su simpleza, o justamente por ello- todos sabemos a qu marca
representa. Lo que muchos llaman la pipa de Nike, es un smbolo que representa victoria. La
empresa toma su nombre de la diosa griega Nik, diosa de la victoria. Y seguramente tambin por
alguna similitud fontica con el apellido del fundador de la empresa: Phil Knight. La creadora del
logo es Carolyn Davidson, entonces estudiante de diseo en la universidad donde Knight dictaba
una ctedra de finanzas. El Swoosh (nombre del dibujo, en ingls) representa una V estilizada,
simbolizando victoria y triunfo, y fue tomado tambin de la caligrafa griega. Su creadora cobr
apenas treinta y cinco dlares por el diseo, pero pasados algunos aos recibi en compensacin
por su excelente trabajo una comisin en acciones de la empresa.

Cuando fue creada Nike (en la dcada del 70), su fundador la pens como una empresa que
rompiera el binomio de negocios que detentaban en el mercado de las zapatillas deportivas a nivel
mundial, las empresas Adidas y Puma. En un principio estas empresas eran una sola, la Fbrica
de Zapatos de los Hermanos Dassler. Pero tras diferencias entre sus fundadores, Adolph y
Rudolph Dassler, la sociedad se separa y hacia fines de la dcada del 40 constituyen dos
empresas cada uno por su lado. As nacen Adidas (propiedad de Adolph Dassler), y Puma AG
(propiedad de Rudolph Dassler). El nombre de Adidas surge del acrnimo Adi (diminutivo de
Adolph) y Das, primeras tres letras de su apellido.
Las tres barras o tiras de Adidas, representan a la empresa desde su fundacin y han estado
presentes en los distintos logos de la marca. El logo del trbol con la marca de las tres tiras
(trefoil) fue introducido en la dcada del 70, pero luego a mediados de los 90 la empresa decide
que el trefoil slo ser usado en productos clsicos, utilizando slo las tres tiras para el resto de
los productos de Adidas.
Algunas empresas cambiaron de rubro, aunque sus logos se mantuvieron pese a que
representaban a aquellos otros productos, como el caso de BMW. Karl Rath y Gustav Otto crearon
la empresa con el objetivo de fabricar motores para aviones. El logo representa el movimiento de
las hlices de una avin visto de frente. Al muy poco tiempo, BMW se inclina por la industria del
automvil, pero el logo se mantiene.
En el caso de la manzana de Apple, el logo actual es una pequesima parte del logo original.
En aquel primer logo de 1976, se vea una imagen de un solitario Isaac Newton sentado bajo un
rbol, en el que brilla una manzana. La manzana del conocimiento. Esta imagen estaba englobada
en el nombre de la empresa, Apple Computer Co. A las pocas semanas de lanzado al mercado,
Steve Jobs decide que es necesario reformular el logo, por lo que el publicista Rob Janoff
redisea el nuevo, tomando aquella manzana resplandeciente del logo primario y convirtindola
en el nico objeto.
Evolucin del logo (artefacto cultural) de la empresa Apple.
Se han escrito muchas teoras sobre el significado de la mordida de la manzana. Se dice que es
un juego de palabras byte / bite, donde bite significa mordida. Pero tambin que es un homenaje a
Alan Turing, padre de las ciencias modernas de la computacin, quien muri al comer una
manzana envenenada con cianuro. Hay quienes sostienen que es una referencia al pecado
original bblico, de Adn y Eva.

En el caso del licor Bacard, su imagen representativa es un murcilago porque los tinglados de
la primera destilera de la empresa estaban llenos de estos mamferos voladores. El espaol
Facundo Bacard fund esta empresa en 1862, en Santiago de Cuba, y all comenz el proceso de
fabricacin. En Cuba, la presencia de murcilagos significa buena suerte, por lo que decidieron
que incluir a este animal en su marca sera un buen designio.
Es muy peculiar y seguramente uno de los mejores trabajos de diseo, el logo de Carrefour. En
francs, carrefour significa cruce de caminos, porque justamente el primer supermercado de la
cadena estaba ubicado en las afueras de la ciudad en un cruce de caminos. El logo simboliza
precisamente los dos caminos: siendo dos flechas, una azul y una roja, que sealan en sentidos
opuestos. Entre ambas, el vaco genera una letra C blanca.
El logo de McDonalds es fcil de interpretar. Es una gran M estilizada, pero significa mucho
ms. Son dos arcos de oro que al unirse forman la letra M. Los arcos dorados, queran
representar que manejar una franquicia de McDonalds es como tener una mina de oro, o bien que
bajo esos arcos de oro es donde hay que descansar. La idea del logo apuntaba no tanto a sus
consumidores finales, sino en llegar a ms emprendedores que se inclinen por abrir un nuevo
local de McDonalds, extendiendo la cadena de los fast-foods. El logo de los arcos de oro fue
creado por Jim Schindler en 1962.
Los artefactos de la empresa siempre comunican algo
La infografa que aparece a continuacin explica brevemente de qu manera los artefactos de la

cultura (que son fcilmente visibles) transmiten lo que una empresa quiere decir a su clientes, es
decir, lo que intenta aparentar cuando se enfrenta a su ambiente externo. A l le habla, le
propone, le significa ciertas cuestiones.
Se tomar como ejemplo el caso de la empresa Disco S.A., donde se podr apreciar que sus
artefactos comunican a sus clientes, o a un observador externo, qu caractersticas pueden
deducirse de la cultura de esta organizacin. Se puede ver cmo la empresa a travs de sus
artefactos comunica un cambio y lo hace explcito en todo lo superficial de su imagen corporativa.
Esta empresa se ha caracterizado a lo largo de su historia por concentrar su oferta en los
segmentos altos y medios urbanos, enfocndose en la calidad de los servicios y la vanguardia
tecnolgica.
A partir de la crisis de fines de los aos 90, deciden encarar un cambio en toda su estructura
organizacional. Este cambio comienza por la completa modificacin de todos sus artefactos para
luego traducir y adaptar estas modificaciones al interior del ambiente interno de la empresa8. De
esta manera, las reformas que se incorporan son comunicadas a su ambiente externo que da
cuenta que la cultura de la organizacin est siendo cambiada.
La decisin de transformarse se significa a partir de la identidad corporativa hasta la disposicin

de los productos en las gndolas. Se busca alejarse de viejas consignas del supermercadismo
creando nuevas experiencias con los clientes. El cambio de experiencias entre organizacin y
ambiente externo, en este caso particular, tiene lugar de afuera hacia adentro, y sus artefactos
dan cuenta de ese proceso. Habr que analizar ms en detalle si efectivamente esos cambios se
tradujeron e incorporaron al interior de la empresa y si se produjo un efectivo cambio de valores, si
alcanzaron niveles ms profundos. Observe ahora la siguiente infografa:
8
Informacin extrada de:
http://www.relacionespublicas.com/upload/ganadores/Rediseno_%20de_%20imagen_corporativa.doc

Logotipo de colores bsicos
y contrastables. Transmite Los conos pretenden
perdurabilidad y El isotipo diseado para el
reforzar en su mensaje servicio de atencin telefnica al
adaptabilidad a todas las un atributo de la cultura
estructuras de la empresa, cliente, transmite al ambiente
Disco: servicios de externo la idea que la empresa
tornndola una organizacin calidad y calidad en los
vigente. es accesible en todo momento.
servicios, como comprar
por Internet.
El slogan interpela al exterior con una pregunta: Qu

necesits?, comunicando una cultura que denota
inters en brindar un servicio, amabilidad y cortesa hacia
el pblico externo.
Transmiten la idea de
organizacin
renovada y dispuesta
al cambio, tanto en
su arquitectura como
en sus publicidades.
En sus publicidades quiere significarle a su

pblico externo que es una empresa que se
renueva, comunicando una cultura de
igualdad con este. En este sentido, los
artefactos de la empresa simbolizan buen
trato, deferencia, atencin, una cultura de
extrema capacidad de servicio.
La imagen de las
gndolas indica que el
producto es la vedette y est
dispuesto para que el cliente
lo encuentre. Se busca evitar
la polucin visual y lograr
comodidad.
Imgenes extradas de http://www.fontana-d.com/pdf/Brochure%20Fd.pdf

1.2.2. Valores
Las convicciones de los miembros de la empresa los llevan a preferir cierto estado de cosas y a
organizarse en un sistema de valores. Los valores, dice Schein9 no son el ncleo de la cultura de
la empresa (como han dado a entender algunos autores), sino una derivacin de las
"presunciones bsicas" del liderazgo cultural.
Aparecen en lo que la empresa hace: constituidos por los procedimientos, objetivos, filosofas,
estrategias, conductas, organigramas, rituales y tecnologas de la organizacin. Dirigen el
comportamiento de los miembros de la empresa. Su identificacin solamente es posible a travs
de entrevistas con los miembros-claves de la organizacin. Un riesgo que se corre en la
observacin de este nivel es que puede mostrar un resultado idealizado o racionalizado, es decir,
las personas relataran cmo les gustara que fuesen los valores y no cmo efectivamente son.
Los valores laborales son los cimientos de una organizacin pues dan un sentido de direccin
comn para todos los empleados y establecen directrices para su comportamiento diario.10 Crean
un sentido de identidad en el personal y forman el corazn de la cultura, ya que definen el xito en
trminos concretos para los empleados y establecen normas de realizacin en la organizacin.
Un ejemplo sobre como lo valores pueden llegar a internalizarse es hacer una observacin
detenida de los valores de los ejecutivos de una empresa y cmo estos valores organizacionales a
veces pueden ser muy parecidos a los valores personales de dichos ejecutivos. Cuando los
valores personales y organizacionales son compatibles es notoriamente visible pues se observa
una tendencia en considerar que la carrera dentro de la organizacin es un factor de alta
satisfaccin personal, lo que, a su vez, hace que las presiones del trabajo afecten de forma menos
substancial sus vidas fuera de l. Tambin se advertir el deseo de trabajar ms horas que las
establecidas en el contrato y se mantendr la seguridad de que seguirn trabajando en la misma
empresa en los aos siguientes. Tambin se advertir ms energa disponible en estos dirigentes
para discernir y difundir los valores de la organizacin a otras personas, sean internas o externas
a la misma.
Para ilustrar de qu manera se pueden visualizar los valores de una organizacin, un elemento
demostrativo y de importancia son los organigramas de una empresa.
9
Op. Cit. Pg. 32
10
Deal y Kennedy. Op. Cit Pg. 21.

Fuente: http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organigramas/
Cmo revelar los valores de la empresa que se quiere estudiar, a travs de un elemento como
el organigrama? Qu est comunicando el organigrama? El organigrama, segn sea el tipo, deja
al descubierto la divisin de funciones, los niveles jerrquicos existentes, las lneas de autoridad y
responsabilidad, los canales formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o vertical de los
departamentos, la posicin de los jefes de cada grupo de empleados y de los trabajadores.
En el caso del organigrama del ejemplo, incluye las principales funciones que tiene asignada la
empresa, adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigramas son de gran
utilidad para capacitar al personal y presenta a la organizacin en forma de las relaciones que
existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin. En este
ejemplo, se puede advertir:
La estructura de la organizacin
Los aspectos ms importantes de la organizacin
Las funciones
Las relaciones entre las unidades estructurales
Los puestos de mayor y los de menor importancia
Las comunicaciones y sus vas
Las vas de supervisin
Los niveles y los estratos jerrquicos
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin
Materia: Cultura de las Organizaciones - 10 -

A partir de los valores se pueden detectar cuestiones prioritarias para sus miembros: el tipo de
informacin ms relevante para la toma de decisiones, las caractersticas personales ms
valorizadas, entre otras. Sin embargo, para comprender el nivel ms profundo de la cultura
organizacional es necesario revisar el nivel de la base, donde se encuentran las presunciones.
1.2.3. Presunciones bsicas

Estudiar las presunciones bsicas subyacentes es pensar cmo se configur histricamente la
organizacin y quines fueron sus lderes claves a lo largo del tiempo, entre otros factores. Son
las creencias ms profundas que los empleados tienen sobre la naturaleza humana, el espacio, el
tiempo, las relaciones de poder, el individualismo, la incertidumbre. A diferencia de los valores, las
presunciones bsicas no son identificables de manera explcita y forman parte del inconsciente
colectivo de la organizacin.
Se encuentran en el nivel ms profundo. Son la esencia de la cultura. Coincide con lo que

Argyris ha identificado como teoras en uso y constituyen las nociones o ideas implcitas que
realmente orientan las conductas y ensean a los miembros del grupo la manera de percibir,
pensar y sentir las cosas. Las presunciones bsicas suelen ser incontrastables e indiscutibles
debido a que se incorporan a travs de lo que Pierre Bourdieu denomina proceso de
naturalizacin. Es decir, mediante la repeticin y la habitualidad una prctica laboral se entiende
como algo dado naturalmente y no como una creacin producto del hombre, plausible de cambiar.
Para Schein11, estos supuestos son inconscientes, no en el sentido freudiano, sino como algo
que no es cuestionado, que se vuelve automtico, naturalizado. Revelan ms confiadamente la
forma como un grupo percibe, piensa, siente y acta. Son construidos a medida que se soluciona
un problema eficazmente. En un primer momento, estas premisas fueron valores conscientes que
guiaron las acciones de miembros de la empresa en la solucin de problemas de naturaleza tanto
interna como externa. Con el pasar del tiempo, estas premisas dejaron de ser cuestionadas,
constituyndose en verdades, volvindose inconscientes. Este ltimo nivel est compuesto por
cinco dimensiones:
Dimensin 1: Relacin de la empresa con el ambiente externo
Es la relacin de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo: puede ser una relacin de
dominio, sumisin o armona. Esta dimensin verifica los supuestos que la organizacin tiene
sobre su misin principal en la sociedad, su razn de ser, el tipo de producto, el servicio ofrecido,
su mercado, su clientela. Expone cules son los ambientes importantes con los que tiene que
mantener relaciones aunque representen limitaciones, porque al mismo tiempo
ofrecen oportunidades.
Para una mejor comprensin de los diversos procedimientos relatados a seguir, es importante
que se tenga claro las caractersticas de cada una de las dimensiones:
11
Op. Cit. Pg. 34

Pasos propuestos por Edgar Schein para desvendar la dimensin 1
Relacin de la organizacin con el ambiente externo
1. Reconstruccin y anlisis de la historia de la organizacin, con la identificacin de

los momentos ms difciles, pocas de crisis o transiciones importantes.
2. Identificacin de la actuacin de la gerencia en cada episodio identificado;

estrategias y polticas adoptadas para el enfrentamiento de los problemas.
3. Localizacin de los padrones y temas comunes en los diferentes perodos.
4. Verificacin de los supuestos que sustentaron las decisiones tomadas.
Dimensin 2. Naturaleza de la verdad y de la realidad en la empresa
Son los supuestos bsicos, las reglas verbales y comportamentales sobre la realidad y la
verdad, que sirven de base para la toma de decisiones en la empresa.
Dentro de la visin organizacional existen reas de decisin que pertenecen al dominio de la

realidad fsica verificable a travs de criterios objetivos. Otras, que pertenecen al dominio de la
realidad social, verificadas por consensos, teniendo como base opiniones, costumbres, dogmas y
principios. Y, por ltimo, las que pertenecen al dominio de la realidad subjetiva, siendo una
cuestin de opinin personal, disposicin o gusto.
En esta dimensin, se verifica cul es el criterio utilizado para determinar que las cosas son
verdaderas y reales. Por ejemplo:
Tradicin: Esto siempre fue hecho de esta manera.

Religin/dogma/ moral: Este es el camino correcto para hacer esto.
Revelacin a travs de una autoridad, sea interna o externa a la organizacin: Nuestro
presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera, o nuestros consultores o
especialistas recomendaron que deberamos hacer de esta manera.
Racional: Determinado comit analiza el problema y aceptamos la decisin tomada por ellos.
Resolucin conflictiva a travs de seguidos debates: Adoptamos la decisin que resista a
varias discusiones.
Tentativa a equvocos: Haremos esto y veremos.
Test Cientfico: Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer las
cosas.

Naturaleza de la realidad y de la verdad
1. Identificacin de un conjunto de decisiones que involucren decisiones estratgicas,

as como los conflictos prioritarios para la resolucin de las mismas.
2. Clasificacin de las diferentes decisiones, intentando llegar al dominio de la

realidad fsica o social.
3. Identificacin del tipo de criterio que hace que la persona sienta que la decisin
deber ser finalmente tomada.
Dimensin 2a. La naturaleza del tiempo
Contempla los supuestos bsicos de la organizacin sobre la naturaleza del tiempo, tales como
su estructuracin, verificando si el mismo es orientado al pasado, al presente o al futuro, si es
considerado lineal, cclico y tambin qu unidades de tiempo son relevantes.
Pasos propuestos por Edgar Schein para desvendar la dimensin 2a.

Naturaleza del tiempo
1. Identificacin y anlisis de algunas decisiones recientes en trminos de la

importancia dada a lo que fue hecho en el pasado, a lo que esta siendo hecho ahora y
que lo que puede ser hecho en el futuro.
2. Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organizacin y el

tiempo de repeticin para cada ciclo.
3. Identificacin de las variaciones permitidas en las metas finales y, del lapso de

tiempo que es considerado "tarde para la conclusin de un compromiso o contrato.
4. Verificacin del tamao y del tiempo exigido para cada compromiso asumido.
5. Anlisis de la utilizacin del tiempo del reloj u otro tiempo registrado.
Dimensin 2b. Naturaleza del espacio
Identifica los supuestos relacionados al espacio, verifica la eficiencia, la estructuracin y los

significados simblicos referentes al mismo. El espacio puede ser utilizado como smbolo de
estatus, de poder, puede representar distancia o aproximacin entre las personas. Puede an
representar privacidad.

Denota, adems, las normas consideradas apropiadas para la relacin formal e informal dentro de
la empresa y sus lmites, es decir, hasta dnde pueden ir las relaciones ntimas y amigables.
Pasos propuestos por Edgar Schein para desvendar la dimensin 2b-

Naturaleza del espacio
Schein considera que esta rea no puede ser encontrada fcilmente a travs de un
anlisis formal con cuestiones especficas, sugiere que se haga un grupo de discusin
con el objetivo de exponer diferentes situaciones organizacionales. Con esto, se
puede llegar a sentir la utilizacin del espacio y los supuestos que lo sustentan. Para
mantener la organizacin de la reunin, Schein alienta la importancia de trazarse
anteriormente un plano de accin como gua.
Dimensin 3. La naturaleza del gnero humano
Recorre los supuestos bsicos acerca de la naturaleza humana y su aplicacin a los diferentes
niveles de funcionarios. Refleja la visin de hombre que la empresa posee. El hombre puede ser
considerado bsicamente malo (perezoso, anti-organizacin) bsicamente bueno (trabaja mucho,
es dadivoso, esta en pro de la organizacin) o neutro (mixto, variable, capaz de ser bueno o
malo). Puede ser considerado fijo, incapaz de cambiar o mutable, presentando condiciones para
desenvolverse y mejorar.

La naturaleza de la naturaleza humana
1. Identificacin de los hroes y villanos de la organizacin, de las personas de

suceso y las personas de fracaso, con la comparacin de las historias contadas,
intentando obtener la visin de hombre que est por detrs de los comentarios
2. Anlisis del reclutamiento, seleccin y criterios de promocin.
3. Anlisis de los criterios de evaluacin, con la identificacin de lo que parece ser

valorizado y de lo que no.
4. Anlisis de las recompensas y de los sistemas de control, con la observacin de los

supuestos implcitos que dan sustento a los procedimientos. Los chequeos frecuentes
significan que no se acredita en las personas, y consecuentemente, que las personas
no son dignas de confianza.

Dimensin 4: La naturaleza de la actividad humana
Refleja la concepcin de trabajo y de descanso que tiene la empresa, refirindose a lo que es

asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente. El hombre puede ser pro-activo,
dominar y estar por encima de la naturaleza, actuando para conseguir lo que quiere. O puede ser
reactivo y estar subordinado a ella, aceptando lo que es inevitable. Puede estar en armona con la
naturaleza, siendo perfecto en s mismo.
Pasos para desvendar la dimensin 4

La naturaleza de la actividad humana.
1. Identificacin del conjunto de problemas enfrentados por la organizacin, en los

cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o
limitaciones en la actuacin de la organizacin.
2. Identificacin de las estrategias para lidiar con estos problemas.
3. Identificacin del abordaje adoptado actualmente y verificacin de su repeticin.
Dimensin 5. La naturaleza de las relaciones humanas
Se refiere a la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con
otras, pudiendo ser individualista, comunitaria, autoritaria, cooperativa, otras. Verifica los
supuestos referentes a la conduccin de las relaciones dentro de la empresa, y cmo las
necesidades humanas bsicas de amor y agresin deben ser manejadas. Pregunta si las
relaciones humanas estn estructuradas con la base en la linealidad, priorizando la tradicin, lo
hereditario y la familiaridad; o en la colateralidad y en el grupo, valorizando la cooperacin, el
consenso y el bienestar del grupo; o todava, en el individualismo y en la competencia.
Verifica en qu patrones est fundamentada la relacin de la organizacin con los funcionarios:
a. Autocracia: basada en los supuestos de los lderes, fundadores, dueos, o todos aquellos
que tienen el poder, el derecho y el deber de ejercerlos.
b. Paternalismo: basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos lo

que estn el poder son forzados a cuidar de aquellos que no estn en el poder.
c. Consultiva: basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones
relevantes para contribuir, pero el poder permanece en las manos de los lderes y dueos.
d. Participativa: basada en los supuestos de que la informacin y la capacidad estn en

todos los niveles y todos son importantes para la performance de la organizacin, entonces
el poder debe ser distribuido apropiadamente.
e. Delegativa: basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que
poseen informacin; mientras que la habilidad y responsabilidad permanecen en los

niveles de administracin.
f. Colegiado: basada en los supuestos de que todos los miembros de la organizacin son
socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organizacin total.

La naturaleza de las relaciones humanas
1. Identificacin del grupo de decisiones y examen de lo que ellos estaban haciendo

por los individuos y por el grupo, y como el poder era ejercido en el proceso de la
decisin.
2. Examen de historias organizacionales sobre hroes y villanos, para descubrir como

las personas relatan a otras de la organizacin.
3. Examen de los incidentes crticos, tal como las instancias de insubordinacin, para
determinar como la organizacin trata con la violacin de normas de autoridad.
En cada una de las cinco premisas, Schein acrecienta que se debe encontrar el
padrn bsico de premisas que estn subyacentes, cruzando las diversas
informaciones y contrastndolas con las reglas comportamentales vigentes pues las
premisas culturales se traducen objetivamente tanto en prcticas institucionales como
en comportamiento.
VALORES
Presunciones Lo que la empresa hace
ARTEFACTOS
Lo que la empresa muestra
PRESUNCIONES:
Misin en la sociedad
Criterio de verdad y realidad
Visin de hombre que tiene la empresa.
Concepcin de trabajo y de descanso
Concepcin de las relaciones dentro de
la empresa.
Esquema 1 sobre niveles de la cultura en la empresa segn Schein (1988)

1.3. Visibilidad y tangibilidad de la cultura
Se podra suponer que la cultura de una empresa puede ser entendida slo por quienes hace
tiempo la integran y suponerse que los nuevos empleados por su calidad de ingresantes no la
entiendan. Pero no es as. Las culturas empresariales son perfectamente visibles y tangibles
siempre y cuando se elabore un marco de referencia para su anlisis y no se las confunda con el
clima o la filosofa de la organizacin.
Al toparse con el nivel ms superfluo de la cultura de una empresa, es probable que se

experimenten diferentes impactos:
1.3.1. Profundidad de la cultura

Toparse con una nueva cultura hace que los sentimientos y sentidos se vean afectados por lo
desconocido y por las actitudes impredecibles. Estas son las manifestaciones ms visibles de la
cultura y se denominan artefactos12. Este fenmeno es evidente en personas que son
trasladadas de una compaa a otra, o dentro de una misma empresa una reubicacin en otro
departamento. Aqu se presenta la necesidad de ser socializado en un nuevo grupo.
Estas diferencias sensoriales se notan en diferentes empresas como bancos, lneas areas o
restaurantes. Cada uno de estos establecimientos se diferencian entre s. Y, las reglas que se
aplican para la ejecucin de las cosas varan segn las empresas, lo que a veces frustra a las
personas por la imposibilidad de descifrar la manera de conseguir lo que desean.
1.3.2. Esquematizacin
Cuando las personas se encuentran con una empresa que tiene una cultura particular y propia,
es comn que adviertan en las conductas que ven y observan un sentido y un propsito que
muchas veces difiere del sentido y el propsito que los propios miembros de la organizacin le
adjudican. Este proceso se denomina esquematizacin13.
Este proceso pone de relieve que las personas de una empresa trabajan sobre un esquema
propio y en base a la observacin de esos patrones, se deduce que la empresa es de una forma u
otra. Tales impresiones estn fundadas en expectativas derivadas de experiencias previas vividas
en situaciones similares
Este mecanismo se evidencia como una reaccin ante lo ilgico. Las personas se figuran
esquemas sobrepuestos que expliquen las incongruencias. Es decir, si la conducta de otros es
ambigua se le atribuir motivos y significados que tengan sentido para el observador. Son
atribuciones que se hace desde la propia experiencia, inventando esquemas de significados para
el mundo perceptivo, para ordenarlo ante lo que resulta impredecible.
Es necesario descifrar el esquema de conducta de los otros para poder actuar. Por ejemplo, en
una empresa la toma de decisiones en una reunin se realizaba a los gritos y bajo discusiones
agresivas. El esquema que construye el nuevo miembro es que son personas agresivas; pero
conocindolos un poco ms se entera que la toma de decisiones se realizaba desde siempre en
12
Op. Cit. Pg 42
13
Op. Cit. Pg. 43

base a consensos, resultando la decisin final aquella que resistiese todo tipo de
cuestionamientos. As, los gritos y el tono de voz elevado en las discusiones era una parte normal
de la cotidianeidad de la empresa y no tena ninguna relacin con que sus miembros fuesen
personas agresivas.
1.3.3. Demanda de calidad

Es la sensacin vinculada a la adaptacin y al desempeo que se experimenta cuando se
enfrenta una situacin cultural nueva. En una nueva empresa el individuo siente la responsabilidad
de responder, reaccionar, hacer lo correcto, encajar en la situacin, superar la tensin de lo
incierto. Necesita saber que se espera de l14.
Experimentar una cultura nueva puede generar:
a. Adaptacin: el individuo entiende cmo es esa cultura y puede abrirse camino con xito
en la empresa.
b. No adaptacin: el encuentro con otro grupo, con una cultura novedosa genera ansiedad.
Puede que se obligue al individuo a adaptarse a la fuerza sin que haya comprendido esa
cultura, lo que dificulta la integracin pues no sabe cmo hacerlo; o no logra la adaptacin
porque percibe que la misma puede minar su sentido de identidad en ese grupo.
De ambas formas, la incomprensin de una cultura debe tomarse con prevencin, ya que la
mera demostracin de que no se la entiende puede ofender al grupo y poner al nuevo miembro en
aprieto.
1.3.4. Proyeccin
Es la tendencia, frente a una nueva cultura, a atribuir sentidos y propsitos a todos los aspectos
de una escena. Es el modo en que se espera que se comporten los dems. Cuando eso no ocurre
as, el sujeto elabora un esquema de interpretacin determinado, a partir de sus propias normas
culturales para comprender lo distinto y lo diferente.
Schein15 plantea que para comprender una nueva cultura el individuo debe desligarse en lo
posible de sus esquemas ya que toda proyeccin que haga refleja sus prejuicios culturales, antes
que el verdadero sentido de las prcticas de la otra cultura. Puede que para la nueva cultura, esos
valores sean compartidos y aceptados por todos, y sus normas cobren vida dentro de su entorno o
respondan a cuestiones tradicionales, tnicas, raciales, histricas, entre otras. As, un choque
cultural afecta de algn modo, a primera vista, pero lleva ms tiempo poder comprender las
causas de esas prcticas diferentes.
Tal es el caso de un nuevo directivo que asume en una empresa en la que la toma de
decisiones est basada en la agresividad como conducta normal en los debates gerenciales. Ante
ese caso, el nuevo miembro puede desarrollar una conducta de precaucin y pasividad que de
alguna manera afectar su adaptacin a las normas de la nueva compaa. El individuo debe
estar siempre preparado para responder y descubrir los desafos que le impone la nueva cultura y
14
Op. Cit. Pg. 45.
15
Op. Cit. Pg. 46.

no debe poner excesivo peso o extrema atencin en los estmulos que resulten extraos,
sorpresivos o diferentes.
Visibilidad
y Caracterizada por: Se traduce en la
Tangibilidad necesidad de:
Profundidad de la Sentimientos/ sentidos Actitud

cultura afectados por lo desconocido impredecible
Sentidos y propsito difieren del

Esquematizacin sentido y propsito de los Descifrar los
propios miembros de la esquemas para
organizacin poder actuar
Demanda de Sensacin de adaptacin y Adaptacin/

calidad desempeo frente a una No adaptacin
situacin cultural nueva
Atribuir sentidos y propsitos a Desligarse de todo

Proyeccin todos los aspectos de una prejuicio
escena
Esquema acerca de la visibilidad y tangibilidad de la cultura.
1.4. Efectos de la cultura en la empresa

El mal conocimiento de una cultura puede ser causa de guerras o eliminacin de una de ellas.
En las empresas, asegura Schein16, el examen de las cuestiones culturales es primordial para
lograr un entendimiento bsico de lo que ocurre en ellas, la manera de administrarlas, modificarlas
o perfeccionarlas.
1.4.1. Efectos sobre el entorno social o contexto de la empresa

Sobre las estrategias
Muchas empresas pretenden incorporar estrategias novedosas, pero no pueden implementarlas

porque las presunciones, valores y mtodos de trabajo nuevos no guardan correspondencia con
las presunciones existentes en la empresa.
16
Op. Cit. Pg. 47

Por ejemplo, en un medio de comunicacin apareci una denuncia contra una empresa X. Los
directivos de la misma deciden elaborar una estrategia para ofrecer su derecho a rplica a sus
clientes y, de esta forma, minimizar el conflicto suscitado en los medios y objetar las versiones que
en la opinin pblica se creaban sobre la organizacin. Para esto, elaboraron una solicitada
grfica para ser publicada en el medio ms ledo de una provincia de la Argentina. Pero esa
estrategia fracas, ya que los clientes de la empresa constituan un pblico de bajo nivel
econmico y medianos ingresos, o lo que se denomina popular, quienes no poseen el hbito de
lectura de peridicos. As, la empresa fracas en su estrategia porque no consider que sus
clientes pertenecen a un nivel econmico medio-bajo, y en sus preferencias mediticas se
destacan ms la radio, los noticieros y no, lo medios grficos. En este caso se trabaj sobre las
presunciones y esquemas de conducta que tenan los directivos y se desconocieron por completo
las percepciones, presunciones y preferencias que tienen los clientes, que probablemente
hubiesen preferido enterarse de la defensa de su empresa a travs del noticiero y no leyendo una
solicitada en el peridico.
Esto es lo Schein describe cuando afirma que la cultura determina y limita las estrategias. Y por
ende, su desconocimiento limita los cambios o gestiones exitosas. Si se piensan transformar los
artefactos sin confrontar ni revisar las presunciones no se podr obtener un cambio fructfero.17
Sobre las fusiones, adquisiciones y las diversificaciones de la empresa
Cuando una empresa decide fusionarse con otra compaa o comprarla, lo habitual es que
estudien los aspectos financieros, econmicos y de mercado. Sin embargo, rara vez se revisan los
aspectos culturales. El estilo de trabajo, sus presunciones y las ideas sobre su misin y su futuro.
As como limita la estrategia, la disconformidad cultural tambin significa un riesgo. Para Schein18
el desconocimiento de los rasgos culturales puede llevar a un choque de presunciones o a
un cruce cultural.
Un claro ejemplo de choque de presunciones es el caso de una compaa que adquiere en

franquicia una cadena de restaurantes de comida rpida en una comunidad X. Los directivos de la
cadena se suponen a s mismos como un grupo de altos valores ticos y morales. Sin embargo,
descubren que el local instalado se haba convertido en un prostbulo, que las actividades del
pueblo estaban articuladas alrededor de ese negocio; y la posibilidad de cerrarlo implicaba llamar
enormemente la atencin, cosa que queran evitar.
El cruce cultural suele surgir cuando las empresas se diversifican en nuevas reas geogrficas,
o cuando adoptan nuevas tecnologas o lneas de productos. En cada caso se toparn con
subculturas, las que requieren la adopcin de conductas directivas para obtener buenos
resultados.
Evaluar las compatibilidades e incompatibilidades de los sistemas de valores, explorar los

niveles ms ocultos de la cultura propia y de los otros, la historia y su pasado son para Schein19
los puntos fuertes a tener en cuenta.
Fracasos en la adopcin de nuevas tecnologas
La introduccin de cualquier tecnologa puede ser apreciada como un problema de cambio

cultural. Las profesiones normalmente forman sus mtodos y valores en torno a sus tecnologas.
17
Op. Cit. Pg. 50
18
Op. Cit. Pg. 50
19
Op. Cit. Pg. 52

Cuando estas sufren una alteracin, modificacin o una transformacin sustancial, la empresa o el
grupo afectado debern no slo aprender nuevos mtodos sino redefinirse a s mismos,
atendiendo a las nuevas premisas que debern integrarse junto a las presunciones culturales de
fondo.
Un claro ejemplo es la introduccin de un nuevo sistema informtico de cobro de impuestos en

un organismo pblico. Se somete a todas las reas afectadas a capacitarse y entrenarse no slo
para manejarlo sino para saber leer la informacin que exhibe y poder explicarla o transmitirla a
otras reas. Tambin, la incorporacin de una mquina de diagnstico por computadora en una
organizacin mdica puede tornar obsoletos al grupo de mdicos dentro de su campo laboral.
De all que Schein20 afirma que es necesario pensar la introduccin de cualquier tecnologa
nueva en una empresa en parte como un problema de acoplamiento de varias subculturas, y/o de
cambio de la cultura empresarial dominante.
Conflictos intergrupales en el seno de la empresa
Los grupos pueden formarse sobre la base de la proximidad fsica, de un destino compartido, de
una profesin comn, de una experiencia de trabajo en comn, de una raz tnica particular, o por
un rango compartido. Desde que un grupo construye un pasado tiene una cultura. Si surge un
conflicto, resulta complicado porque el grupo necesita mantener su identidad. A veces la
comparacin con otro grupo, la rivalidad y/o conflicto entre grupos sirven para edificar y mantener
la cultura intergrupal. Esto es lo que Lawrence y Lorsch21 denominan fenmeno de diferenciacin,
a travs del cual las diferentes partes de una empresa desarrollan su visin funcional delimitada
por cada una de las otras partes participantes. Este es un problema cultural. Por ejemplo, las
trabas de comunicacin que pueden existir entre la seccin ventas de una empresa y la de
investigacin. Para Schein22 cabe en estos casos fundar una subcultura comn que permita una
negociacin legtima en la resolucin de problemas.
Reuniones infructuosas y desavenencias en las relaciones personales
Los problemas diarios de la vida empresarial (reuniones infructuosas, llamado a atencin a

empleados por bajo rendimiento) pueden ser provechosamente analizados desde la perspectiva
cultural. Un problema de comunicacin entre diferentes reas puede ser ledo, (en vez de
incapacidad para entender o dificultad para transmitir informacin) como verdaderas diferencias
reales en cuanto a la manera que la gente percibe y entiende las cosas por su pertenencia a
diferentes unidades culturales. En lugar de juzgar los problemas, Schein23 propone entenderlos
como parte de la empresa, en la medida que siempre existirn miembros de distintas subculturas,
con diferente formacin y con desiguales experiencias de vida. Por consiguiente, el autor plantea
tratar siempre la incomprensin entre las personas y a las diferencias en sus relaciones como una
cuestin cultural y no como un asunto individual.
Las culturas dispares en una empresa sistematizan o interpretan los problemas de diferentes
modos; ponderan los criterios de resolucin cada uno de forma distinta, por lo que se crean
diferentes soluciones. Algunas empresas se proveen de un esquema codificador comn que
permite a los miembros de la empresa compartir un punto de vista similar, un lenguaje que todos
entiendan y una serie de actitudes o conductas comunes. Este esquema se puede desarrollar
20
Op. Cit. Pg. 54
21
Citado por Schein. Op. Cit. Pg. 55
22
Op. Cit. Pg. 55.
23
Op. Cit. Pg. 56.

gracias a que los miembros de la empresa han vivido experiencias compartidas y a una filosofa
desarrollada a lo largo de su estada en ese lugar. Adems, les permite clasificar el mundo de una
manera que todos lo entiendan y puedan transmitrselo a otros.
Dicho esquema aumenta la eficacia de la comunicacin entre aquellos que lo comparten, pero
puede en cambio perjudicar la comunicacin con cualquiera que siga un esquema codificador
diferente24.
Fracasos en la socializacin
A toda empresa le preocupa el grado de adaptacin del conjunto de individuos con que cuenta.
Esta tambin es una cuestin cultural importante ya que se invierte considerable esfuerzo y dinero
en capacitacin, adoctrinamiento y socializacin de un empleado.
Cuando el proceso de socializacin no se resuelve de manera ptima, o cuando el nuevo

miembro no aprende la cultura del grupo receptor; es decir, si no incorpora las presunciones
fundamentales de la empresa, las consecuencias son generalmente graves. Se sentir segregado,
incmodo e improductivo.
Por el contrario, puede que aprenda las presunciones contrarias a las fundamentales de la
empresa, son los casos de sabotaje activo o disminucin del ritmo de trabajo exigido para todos y
eventualmente, estancamiento o eliminacin del disidente.
En el otro extremo, puede que un empleado est demasiado socializado, en cuanto a que llega
a aprender cada uno de los detalles de la cultura de la empresa y esto produzca un conformismo
absoluto en l, lo que le haga perder capacidad innovadora o receptiva con las nuevas demandas
de su entorno.
Desde que ingresa a la empresa, el individuo debe aprender elementos subculturales nuevos y
articularlos con una visin ms amplia y total. Para Schein25 la ptima socializacin es aquel
aprendizaje de slo algunas partes de la cultura que son esenciales para que la empresa
sobreviva y contine funcionando.
Mtodos de Investigacin de la Cultura
La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas que estn
inconscientes. El hecho de no ser cuestionadas hace que las mismas no sean revisadas y
readaptadas a la realidad. La revelacin en s ya puede, an en un nivel muy pequeo provocar
cambios.
Mtodo propuesto por Schein
Schein propone varias tendencias:
1) Anlisis del proceso de socializacin de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes
socializadores. Algunos aspectos no son contemplados en esta etapa pues no todos los aspectos
de la cultura son mostrados a los recin llegados.
24
Op. Cit. Pg. 57
25
Op. Cit. Pg. 58

2) Anlisis de los incidentes crticos: con la elaboracin de una biografa organizacional con base
en documentos y entrevistas. Con este mtodo se puede identificar los perodos de formacin de
la cultura. En cada incidente crtico se debe identificar lo que fue hecho, por qu fue hecho y qu
result.
3) Anlisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. Al entrevistar a

las personas claves debe hacerse una cronologa histrica de la persona en la organizacin.
4) Despus de la colecta de informacin de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando
atencin especial a las anomalas y caractersticas sorprendentes) en conjunto con una persona
integrante de la organizacin que est interesada en la revelacin de las premisas culturales.
Estas proposiciones son descritas por el autor como entrevistas clnicas interactivas realizadas
entre el investigador e informantes motivados que estn insertos en la cultura a ser descifrada.
Para Schein, la cultura de una empresa solamente puede ser desvendada a partir del esfuerzo
mutuo entre el investigador y una persona dentro de la organizacin. Primero por evitarse la
subjetividad debido al hecho de que el investigador no est inmerso lo suficiente en la cultura para
poder percibir sus detalles, percibir como el significado de un supuesto es transferido a los
comportamientos. El investigador puede hacer algunas interpretaciones que no son exactas. En
este caso, una persona de dentro puede corregir lo mismo o complementar estas interpretaciones.
En segundo lugar, como medio de superar el ofuscamiento de la persona de adentro, visto que
muchos de los supuestos no son conscientes. Numerosos puntos pueden tornarse conscientes en
la hora en que la persona va explicar el porqu de las cosas, en la hora en que trata de
complementar las explicaciones hechas por el investigador.
Para Schein, revelar la cultura implica desvendar los supuestos bsicos de las cinco
dimensiones que ya fueron descritas anteriormente. Para una mejor comprensin de los diversos
procedimientos relatados a seguir, es importante que se tenga claro las caractersticas de cada
una de las dimensiones.
A lo largo de este Mdulo se revis la nocin de cultura empresarial de Schein as como los
modos de abordarla y analizarla. Esta propuesta sirve no slo para desmitificar el concepto de
cultura y aprender a analizarlo como algo dinmico, sino que tambin permite comprender la
empresa en su sentido global y las relaciones entre los individuos dentro de ella. Para ello, se
analizaron los elementos que componen la cultura desde el nivel ms superficial hasta el ms
profundo: artefactos, valores y presunciones.
Igualmente, se trabaj la idea de que las culturas empresariales son visibles y tangibles
siempre que se elabore un marco de referencia para su anlisis. Cuando una persona ingresa por
primera vez a una organizacin es factible que advierta diferentes impactos, que han sido
organizados por Schein como: profundidad de la cultura, esquematizacin demanda de calidad y
proyeccin.
Tambin se advirtieron los efectos de la cultura en la empresa. El examen de cuestiones

culturales en la organizacin es primordial para lograr un entendimiento bsico de lo que ocurre en
ellas. La cultura tiene efectos en la relacin de la empresa con el entorno: las estrategias, las
fusiones, adquisiciones y las diversificaciones. Y, tambin tiene efectos internos tales como
fracasos en la adopcin de nuevas tecnologas, conflictos intergrupales, reuniones infructuosas,
desavenencias personarles y fracasos en la socializacin.

En sntesis, el estudio de la cultura organizacional conduce a la comprensin de la profundidad
de la empresa, la importancia de sus smbolos y la relacin de la empresa con su entorno.

.
El concepto de cultura de las organizaciones: Centralidad actual y evolucin

histrica
Ekaterina Stefanova Dimitrova

Universidad de Lausane
ekaterina_st@yahoo.fr
Antonio Lucas Marn

Universidad Complutense de Madrid
lucas@ccinf.ucm.es
Resumen
En las dos ltimas dcadas ha ido conformndose y tomando importancia el concepto
de cultura en el estudio de las organizaciones. El concepto de cultura, proveniente de la
Antropologa Social, tiene una amplia tradicin en el campo de las ciencias sociales y
ha ido siendo cada vez ms utilizado por la sociologa por su versatilidad, aplicndose
a muy diferentes realidades. Desde las propuestas de Schein a mitad de los ochenta el
estudio de la cultura de las organizaciones ha ido desarrollndose y tomando un
carcter definitivamente central en la comprensin racional del funcionamiento de las
organizaciones. Parece oportuno intentar sistematizar ese desarrollo terico hasta las
aportaciones actuales, lo que nos permitir atisbar sus tendencias de futuro y su
relacin con otros nuevos conceptos que han ido apareciendo. En definitiva se trata de
ver las funciones de la cultura de las organizaciones en una perspectiva profunda.
Abstract
In the two last decades it has been satisfied and taking importance the concept from
culture in the study of the organizations. The culture concept, originating of the Social
Anthropology, it has an ample tradition in the field of social sciences and has gone
more and more being used by sociology by its versatility, being applied to very different
realities. From the proposals of Schein to half of the eighty study of the culture of the
organizations it has been developed and taking a definitively central character in the
rational understanding from the operation of the organizations. It seems opportune to
try to systematize that theoretical development until the present contributions, what it
will allow us to watch its tendencies of future and their relation with other new concepts
that have been appearing. One really is to see the functions of the culture of the
organizations in a deep perspective.
65
1. EL CONCEPTO DE LA CULTURA EN LAS CIENCIAS SOCIALES
La utilizacin del concepto de la cultura ha sido objeto de muchas precisiones y
discusiones en la ciencias sociales, pues muchos autores han planteado restringirlo para
referirse solo a los aspectos inmateriales o ideativos de la vida humana (creaciones
abstractas como los valores, los smbolos, normas, derecho, religin, etc.), dejando el
trmino civilizacin para referirse a los materiales (tcnicas agrcolas u ornamentales).
El primero que formula una definicin explicita de la cultura como un elemento
importante para el estudio de las sociedades antiguas es el antroplogo britnico Taylor
en 1871, al referirse a ella como aquel todo complejo que incluye saber, creencias, arte,
moral, derecho, costumbre y todas las dems capacidades adquiridas por el hombre
como miembro de una sociedad. Se seala de esta manera una lnea conceptual que ha
llegado bsicamente hasta nuestros das, as de una forma mucho ms explicita Rocher
da una definicin actual de la cultura como un conjunto trabado de maneras de pensar,
de sentir y de obrar ms o menos formalizadas, que aprendidas y compartidas por una
pluralidad de personas sirven de modo objetivo y simblico a la vez, para constituir a
esas personas en una colectividad particular y distinta (Rocher 1980: 111).
De forma paulatina, en las ciencias sociales las referencias a la cultura se han ido
transformando en algo esencial pues permite el estudio de los elementos fundamentales
que especifican una sociedad. La cultura es la caracterstica bsica que explica el
comportamiento comn adquirido por los miembros de una comunidad. De esta manera,
se insiste en que la conducta est fuertemente condicionada por el conjunto de normas,
valores sociales y conocimientos disponibles en la sociedad dada. Por otra parte, da a
los individuos las pautas de interpretacin que hacen posible la vida social. En
definitiva lo que caracteriza a una sociedad es su cultura.
La cultura supone siempre un sistema compartido de respuestas, as como un
diseo social de la conducta individual. Para saber si un rasgo de la vida del grupo es
cultural tendremos que fijarnos en tres de sus caractersticas intrnsecas: 1) Si se
comparte socialmente entre los miembros del grupo, pues la cultura no es individual, es
por definicin social; 2) Si se transmite, lgica consecuencia de su carcter social
perdurable; 3) Si requiere aprendizaje, pues la cultura inicialmente no se tiene de
manera innata, se recibe por interaccin con otros que la poseen y se difunde a travs el
proceso de la socializacin (Lucas 1996).
En esta tradicin, que va de la Antropologa a la Sociologa, podemos distinguir
cuatro elementos principales o relevantes a la cultura:
1. Las tcnicas. Se refieren al uso de instrumentos y a los conocimientos objetivos
de la realidad, suponen un conocimiento de cmo: cmo sembrar el maz, cmo
organizar una boda, cmo hacer una soldadura elctrica, cmo se come la carne, etc. La
complejidad de las sociedades modernas hace crecientemente importante este elemento,
incluso en sus aspectos econmicos, como podemos ver en la extensin de las patentes
(para blindar la utilizacin de aspectos tcnicos) o de las franquicias (para dar a conocer
y transmitir propuestas organizativas).
2. El cdigo simblico. Es el elemento aparente ms caracterstico de una cultura.
Mientras la comunicacin y transmisin de conocimientos entre los hombres se puede
hacer por medio de smbolos, los animales slo son capaces de aprender cosas por
signos con relacin inmediata al efecto. Pero los smbolos son cualquier acto, objeto o
acontecimiento que por uso social tiene otro significado diferente del inmediatamente
66
percibido; no hay una relacin directa objetiva entre una calabaza y un suspenso o entre
un puo en alto a ser de un partido poltico, el significado del smbolo es dado
arbitriamente por acuerdo de la comunidad. Dentro del cdigo simblico tiene especial
importancia el lenguaje, que permite la comunicacin ms all de un sistema de seales.
La existencia de diferentes lenguajes manifiesta de forma palpable la realidad de las
diferentes sociedades, con todas las consecuencias polticas que el tema acarrea.
3. Los modelos de la realidad. Son las ideas o concepciones generales que dan
explicacin a la vida y a nuestro modo de actuar (Inkeles 1972:69-99). Mediante ellos
nos acercamos a la realidad para conocerla mejor, As, por ejemplo, puede considerarse
sin mucha preocupacin por la constatacin emprica de la enfermedad viene porque
hay unos espritus en la sangre o porque unos microbios atacan el organismo humano;
que la tierra es plana o redonda; o que Europa est entre Amrica y Asia. En estos
casos, estamos considerando unos planteamientos muy generales o paradigmas que
nos sirven para tomar una primea postura ante los fenmenos a los que nos interesa
acercarnos. Los modelos se adquieren en el proceso de socializacin.
4. El mundo normativo. Hace referencia al conjunto de creencias, valores, normas
y sanciones caractersticos de cada sociedad. Suele estudiarse como elementos que
facilitan la previsin y el control de la conducta individual de los miembros de una
sociedad. Las creencias estn armonizadas en universos simblicos y se concretan en
los valores, stos a su vez cobran operatividad a travs de las normas sociales, que son
eficaces por su conexin con la capacidad coercitiva de las sanciones (premios y
castigos).
Estos cuatro tipos de elementos nos permiten nos permiten entender los diversos
comportamientos de las personas en las distintas sociedades y referirnos a ellos de una
forma racional y un tanto fra, sin aplicar inicialmente unos esquemas afectivos o
etnocentristas que dificultan su comprensin. La visin de los hbitos alimenticios de
los miembros de una sociedad distinta a la nuestra, la comprensin de que puedan tener
varias esposas o la utilizacin de algunos mtodos educativos puede verse con menos
pasin en la medida que se vean como parte cultura.
Se ha dicho con frecuencia que el contenido de la cultura se dirige a precisar en
cada sociedad lo que es, lo que es bello y lo que es bueno. En definitiva, podemos
hablar de la cultura emprica, la esttica y la normativa, que nos sealan las conductas
en torno o lo que puede ser o no ser, lo que es bonito o feo y la bondad o maldad del
comportamiento
La cultura de una sociedad es algo que tiene siempre un cierto grado de
permanencia, por eso se suele ver como algo cosificado, pero no es algo esttico. Hay
que estudiarla tambin como algo dinmico, en metamorfosis continua. Puede haber
factores intrnsecos del cambio cultural, como el afn por la mejora o los
descubrimientos e invenciones, pero es mucho ms importante la influencia externa, con
la difusin en la propia sociedad de elementos de otra; as se habla de invasin cultural,
de guerra de culturas, etc. Todo esto se da tambin en las organizaciones.
67
2. APLICACIN AL ANLISIS DE LAS ORGANIZACIONES
La aplicacin del esquema conceptual anterior al estudio de las organizaciones
ha sido reciente pero va teniendo cada vez ms importancia, por su fuerza explicativa.
En cualquier caso, aplicar el concepto de cultura fuera del mbito general de las
sociedades es bastante reciente.
Se pueden buscar antecedentes sociolgicos de le la aplicacin del concepto de
cultura a las organizaciones en trabajos realizados durante los aos 60 y 70, sin utilizar
el propio termino de cultura organizativa. En efecto, en estudios como el de William
Whyte sobre las bandas juveniles, Street Corner Society (1955), el de Goffman (1961)
sobre las actividades y expectativas de los internados en hospitales psiquitricos, o el de
Garfinkel (1968) sobre las normas y lgica de un centro urbano para prevencin del
suicidio se comprob que los pequeos grupos culturales tienen las mismas
caractersticas que los grandes grupos y que la cultura es una variable influyente en la
vida organizativa al igual que lo en las sociedad (Kreps 1990:125). En definitiva se vio
que la cultura no es slo un distintivo de la sociedad sino tambin de partes de ella. Se
habla as inicialmente de subculturas para referirse a comportamientos comunes de
grupos de una sociedad.
Sin embargo, el anlisis de las organizaciones en trminos de cultura
organizacional empieza posteriormente en el contexto econmico especfico de la
progresiva expansin de un mercado mundial y la consiguiente generalizacin del
choque cultural y del contraste entre organizaciones econmicas cuyas diferencias
parecan reducirse a aspectos culturales. En el transcurso de los aos ochenta del siglo
pasado se fue tomando conciencia, especialmente en Norteamrica, de la creciente
competencia japonesa, primero de la invasin de sus productos y despus de la de sus
mismas fabricas. Poco a poco se fue viendo que la mayor productividad de la empresa
japonesa en muchos campos de la produccin industrial, el peligro amarillo, no
provena tanto de mejora tecnolgicas u organizativas fciles de producir o copiar como
de situaciones culturales que hacan posible o determinaban algunas conductas
especficas.
A nivel terico se empieza el desarrollo de la teora de la cultura de las
organizaciones dentro de una bsqueda innovadora y crtica respecto a las teoras
clsicas de la organizacin, en las que prima el enfoque racional. La conducta
organizativa, el comportamiento del hombre en las organizaciones, es raramente
racional, aunque seamos capaces de encontrar sentido en una posterior interpretacin en
la que se tiene principalmente en cuenta la conducta comn y las tradiciones de esta
parte o ambiente especifico de la sociedad. Las necesidades de un marco interpretativo
han dado lugar a la bsqueda de nuevos conceptos y en definitiva al desarrollo de la
idea de la cultura organizativa.
El anlisis a travs de la cultura organizativa permite as, ir ms all de la
consideracin sistmica de las organizaciones que hasta los aos 70 del siglo XX prima
en el campo de estudio de las organizaciones. La nueva teora explica las organizaciones
como entidades con un cierto grado de permanencia, en las que es posible ir
distinguiendo un conjunto de elementos conexos en equilibrio formando un todo con
una determinada autonoma. Aunque sin olvidar que entre todos estos elementos hay
una cierta determinacin de la conducta de los miembros. En definitiva, se intenta
aplicar en otras reas del pensamiento del de la sociedad el concepto cultura, de
amplia tradicin en las ciencias sociales, especialmente en Antropologa Social y
crecientemente en Sociologa, como hemos visto. Pero debemos tener en cuenta que la
68
aplicacin de este concepto, no deba hacerse sin una cierta mentalidad critica, pues la
atmsfera de las tribus aisladas y con muy pocos cambios es difcilmente comparable al
mundo cambiante e interrelacionado de las organizaciones econmicas modernas
(Sackmann 1995:2).
De esta manera en los aos 70 y principios de los 80, varios autores entre otros
Geertz (1973), Weick (1974 y 1979), Pettigrew (1979), y Dandridge, Mitroff y Joice
(1980) empezaron a cuestionar las prevalentes teoras clsicas y sistmicas de las
organizaciones, tendentes a verlas como un sistema dirigido a conseguir unos fines. Se
necesitaba una nueva perspectiva para explicar el desarrollo a uso de elementos tales
como el simbolismo organizativo, las lgicas subyacentes, las metforas comunes y los
valores. La nueva perspectiva que se ha desarrollado para interpretar los aspectos
simblicos de la vida organizativa ha sido la teora de la cultura organizativa (Kreps
1990). Esto supuso una corriente de nuevas ideas que flexibilizaron la comprensin ms
all de las ataduras de la racionalidad.
3. DESARROLLO TERICO
Hemos visto que poco a poco ha ido siendo posible afirmar como, en tanto que
sistemas sociales, las organizaciones desarrollan una propia cultura. Si en plan general
la cultura procura a los individuos los modelos de comportamiento relevantes para vivir
en la sociedad, la funcin de la cultura de la organizacin (que puede verse como un
tipo de subcultura) es la de guiar el comportamiento hacia los modos de de accin que
conviene a la organizacin y a sus objetivos.
Desde la aparicin de la perspectiva del anlisis cultural de los fenmenos que
ocurren en las organizaciones, varios enfoques tericos se han desarrollado tendiendo a
explicar los factores que influyen en la formacin y la dinmica de la cultura
organizativa. Merece la pena ver a grandes rasgos como ha sido el desarrollo histrico
hasta nuestros das. Aqu vamos a centrar nuestra atencin en el enfoque inicial de
Schein sobre la realidad de las organizaciones, siguiendo con otros anlisis distintos
como el propiamente culturalista de Hofstede, la perspectiva institucional y la
interpretativa.
3.1. El enfoque inicial
El primer autor que empieza de hablar de la dinmica cultural en las
organizaciones a mitad de los aos ochenta es Edgar Schein. En su libro Organizational
Culture and Leadership, publicado en 1985, Schein define la cultura empresarial como
las presunciones bsicas y creencias que comparten los miembros de una empresa.
Para este autor unos componentes menos visibles de la empresa como las creencias y
los valores fundamentales presentes en la organizacin definen las manifestaciones ms
visibles como las prcticas de direccin, las comunicaciones pblicas o la seleccin de
los productos que la compaa ofrece.
En efecto, las creencias que se encuentran al nivel ms alto de abstraccin y que
suelen estar organizadas en universos simblicos en la sociedad, en las organizaciones
son los significados de sentido comn que se dan por supuestos sin necesidad de
reflexin ulterior. Se explicitan en los supuestos tcticos, sentimientos y actitudes que
los miembros de la organizacin mantienen de forma inconsciente, sobre la naturaleza
del mundo que les rodea.
69
El segundo elemento relevante a la cultura empresarial, segn Schein, son la
valores conscientes. Son estndares generales que influyen en la manera de actuar, o de
tomar decisiones, conformemente a lo que se considera deseable. Muestran, de manera
general, qu es lo importante para la empresa. Se puede hablar de valores conscientes
cuando ellos se manifiestan en patrones, costumbres o modos de hacer concretos (pues
significa que haban sido bien interpretados y asimilados por los miembros de la
organizacin). Una vez concretados en manifestaciones visibles, los valores actan
como compromisos reales para los diversos agentes vinculados en la misma cultura.
En ltimo lugar vienen las normas sociales. Las creencias y los valores se ponen
en prctica y se concretan en la vida social a travs de las normas sociales que son
reglas de comportamiento o supuestos de conducta en un grupo. Schein distingue cuatro
elementos constitutivos a las normas. Primero las normas institucionalizadas, que
definen en la empresa las pautas que siguen los sistemas de gestin, como el plan de
incentivos (individuales o de equipo), los estilos de comunicacin (formal o informal),
la distribucin de autoridad para la toma de decisiones, etc. Despus vienen las
narraciones, que son ancdotas, chistes, jergas propias, leyendas, historias de hroes,
etc., que circulan en la organizacin. A travs de las historias se vinculan los modelos
de conducta apropiados o inapropiados, el xito y el fracaso, los buenos y malos, por
eso se transmiten con facilidad los comportamientos y actitudes que se esperan de los
miembros de la organizacin. El tercer elemento constitutivo a las normas sociales son
las acciones que son se dan de forma habitual en el seno de una organizacin como por
ejemplo las ceremonias, los rituales, los estilos de comunicacin, las costumbres, o bien
las recompensas y los castigos. Finalmente, las normas sociales son caracterizadas o
plasmadas en los objetos, que son las manifestaciones fsicas de los valores de la
empresa. Incluyen estos objetos el diseo no slo de los productos, sino de los edificios,
la decoracin, los logotipos, el modo de vestir y la apariencia externa de la gente, la
disposicin fsica, etc. Los objetos, segn Schein, son la manifestacin simblica ms
patente de los valores que se quieren promover en una organizacin.
3.2. La perspectiva culturalista
El enfoque culturalista pone al centro de su razonamiento en la influencia del
entorno sociocultural. En efecto, cada organizacin est insertada en un entorno
sociocultural especfico, que influye en la dinmica cultural interior que la caracteriza.
Los miembros de la organizacin son ciudadanos de sus respectivos pases y
comunidades as que los valores y actitudes culturales nacionales o regionales, o estos
ligados a la pertenencia a determinadas categoras sociales (clases, etnias, gnero, etc.)
explican en buena parte las actitudes bsicas hacia el trabajo y hacia sus compaeros de
profesin. W. Ouchi tratando del xito de las empresas japonesas ante el asombro
norteamericano durante las dcadas de los aos sesenta y ochenta en su libro Teora Z,
que los estilos de organizacin de las empresas incorporan los valores, objetivos y
patrones de conducta nacionales. As las empresas japonesas tendran una ventaja
sustancial respecto a sus competidores americanos: los valores y actitudes hacia el
trabajo, la autoridad y la responsabilidad colectiva propios de la cultura japonesa actan
como factores que facilitan formas de organizacin ms estables y eficaces a largo
plazo.
Con el fenmeno de la globalizacin de los mercados y la posibilidad de
internacionalizacin de las grandes compaas nacionales surgi la cuestin de que
manera los entornos culturales influyen en el modo de organizacin del trabajo en las
subsidiarias nacionales. Geert Hofstede en su libro Cultures consequences.
70
Internacional Differences in work-related values (1980) expone un estudio sobre las
diferencias culturales entre las diferentes subsidiarias de IBM en el mundo (64 pases).
Una de las hiptesis centrales de la investigacin postulaba que las actitudes bsicas de
los empleados de IBM en cada uno de los pases en que la compaa desarrollaba su
actividad dependan mas de su ciudadana local que de su pertenencia a la misma
empresa.
Comparando las diversas culturas nacionales, Hofstede analiza las actitudes
culturales diferentes a partir de cuatro variables o dimensiones principales: 1. La
distancia de poder: la diferencia que existe entre igualitarismo y autoritarismo. Segn
las regiones analizadas, se notaron diferencias sensibles, por ejemplo en Austria y
Dinamarca tenan actitudes mucho ms igualitarias que los empleados de IBM en los
sucursales de Filipinas o Mxico, donde la aceptacin del autoritarismo era lo normal.
2. La aversin al riesgo: se refiere a la diferencia entre el afn de seguridad y la
aceptacin del riesgo. Hofstede observ que los empleados de Grecia y Portugal
manifestaron un gran afn de seguridad; al contrario la gente de pases como Singapur y
Hong Kong tenderan a actuar en situaciones caracterizadas por un cierto nivel de
riesgo. 3. El individualismo frente al colectivismo: son las actitudes propias de quienes
afrontan las tareas como protagonistas nicos frente a aquellos para quienes lo habitual
es el trabajo colectivo. Una aplicacin considerable de los valores individualistas se
nota en pases como los Estados Unidos, mientras que en pases como Colombia o
Taiwn el colectivismo mueve en grado importante, la organizacin del trabajo. 4. La
actitud de gnero: se refiere al grado de integracin de las mujeres en puestos de
responsabilidades de la organizacin, los resultados de la investigacin afirmaron mayor
en Suecia y Holanda en comparacin con Venezuela y Japn, por ejemplo.
Ms recientemente el mismo (Hofstede, 2006a) ha identificado y validado 5
dimensiones de diferencias culturales nacionales, que precisan de alguna manera las
anteriores categoras utilizadas: la distancia de poder, el individualismo frente al
colectivismo, la masculinidad como opuesta a la feminidad, la evidencia de
incertidumbre y la orientacin a corto plazo o a largo plazo. Las conclusiones de la
ltima de las dimensiones tienen que ver con otros estudios posteriores realizados en 23
pases por investigadores chinos y muestran la correlacin de estas dimensiones con
otros datos del pas, as la orientacin a largo plazo en los pasados 25 aos muestra el
xito econmico general de algunos pases del Este de Asia.
Unas de las conclusiones principales son estas diferencias culturales que tienen
consecuencias importantes para la vida de las organizaciones. Primero, los diferentes
modelos culturales del entorno nacional que influyen de manera significativa en las
costumbres de las organizaciones subsidiarias. Segundo, no existen prcticas
universales de gestin que puedan ser aplicadas a todas las organizaciones por igual.
Efectivamente, las actitudes culturales favorecen o dificultan la implantaron de estilos y
herramientas de gestin, como la adopcin de salarios variables u otros sistemas de
incentivos, la formacin de equipos de mejora, crculos de calidad, etc. Tercero, el
carcter plural de las sociedades contemporneas tiene un reflejo en la composicin
tnica y cultural de las organizaciones actuales. En este sentido, los problemas de
integracin social que sufren las sociedades avanzadas tocan tambin al interior de las
organizaciones.
Para Hofstede (1986b) la cultura de las organizaciones es muy diferente de la de
los pases, de manera que la profundidad del uso de los smbolos, los hroes, los rituales
o los valores es muy diferente. Por eso las cinco dimensiones identificadas para las
71
culturas nacionales no sirven de igual manera para comparar las organizaciones. En
definitiva el estudio de las culturas nacionales pertenece a la Antropologa y la cultura
de las organizaciones a la Sociologa. En estudios sobre organizaciones hay que utilizar
otro tipo de dimensiones como las seis siguientes: orientada a los procesos o con
orientacin a los resultados, orientada a la tarea o orientada al empleado, profesional o
parroquial (local), sistema abierto o sistema cerrado, controlado estrictamente o con
amplitud, y pragmtico o normativo. La posicin de una organizacin en una dimensin
depende del propio negocio o del sector en que se encuentre, pero puede ser alterada en
funcin de las caractersticas centrales de la organizacin. Por otra parte en las
organizaciones internacionales hay que manejar lo referente a las culturas nacionales y
organizacionales al mismo tiempo, aunque las primeras suelen tomarse como constante
y las segundas se piensa que es posible modificarlas.
3.3. La perspectiva institucional
Desde el enfoque institucional la cultura de la organizacin se forma sobre la
influencia dominante de los valores, actitudes y modos de hacer vinculados por los
fundadores. Una vez asimilados estos componentes principales definen el estilo de cada
compaa que los directores, colaboradores y sucesores del fundador tratan de fomentar.
La cultura se identifica con la forma de ser de la organizacin, que se manifiesta en las
respuestas especficas ante los problemas y oportunidades de gestin con que se
enfrenta. Estas actuaciones son asumidas ms o menos conscientemente en forma de
creencias y talantes colectivos, que se transmites y se ensean a los nuevos miembros
como manera de ser, vivir y actuar. Este proceso de desarrollo y difusin de valores y
actitudes singulares se puede observar especialmente en las organizaciones con culturas
fuertes, estilo propio distinto de los de las organizaciones del mismo mbito.
En la medida en que las organizaciones, especialmente las organizaciones
econmicas, han nacido con un fin especfico, con un propsito determinado por sus
fundadores, el papel que estos desempean en la elaboracin de su cultura es muy
importante. En el mismo sentido, en las organizaciones jerrquicas ya constituidas los
elementos directivos revisten una especial importancia en la determinacin de los
comportamientos comunes.
Se ha considerado que las principales vas a travs de las que los fundadores y en
general los directores configuran la cultura de la organizacin son las siguientes: 1. Las
declaraciones oficiales sobre filosofa de la organizacin, sus estatutos, el material
utilizado en la seleccin, el reclutamiento y la socializacin del personal; 2.El diseo de las
instalaciones, la distribucin de las oficinas, las fachadas: oficinas difanas?, despachos
cerrados a lo largo de un pasillo?, jardines?; 3. Las enseanzas e instrucciones impartidas
por el lder. Algunos lderes son muy hbiles en sus mensajes pblicos; 4. Los sistemas
para la asignacin de premios y de status: la antigedad?, la familia?, la inventiva?, el
arrojo?, la lealtad?, etc.; 5. Las historias, las leyendas y las ancdotas sobre el fundador y
sobre otras personas claves; 6. Las cosas a las que el lder presta atencin, mide y controla:
la calidad?, la limpieza?, la puntualidad?, el vestir?, la imagen pblica?, el trato con
los dems?, la colaboracin?, etc.; 7. El modo en que el lder reacciona ante las
situaciones crticas, pues estas situaciones prestan especial visibilidad a las creencias ms
profundas del lder o fundador; 8. El diseo de la estructura organizativa: el diseo del
trabajo, los mecanismos de descentralizacin o de centralizacin, los mecanismos de
integracin, etctera; 9. Los sistemas y procedimientos de organizacin: los sistemas de
informacin, el contenido de la informacin, la periodicidad, los destinatarios, etc.; 10. Los
criterios para el reclutamiento, la seleccin, la promocin, la jubilacin y el despido:
72
miembros de la familia?, personas leales?, jvenes con potencial?, etc. Cada uno de
estos elementos es un transmisor de las creencias del fundador. De este modo, sin tomar
grandes decisiones, se intenta conformar la cultura de la nueva organizacin (Schein
1985:12-28; Rodrguez Porras 1991:181-182). En la medida en que estas propuestas den
lugar a una consolidacin de hbitos personales, de instituciones internas de la
organizacin (hbitos cruzados con un cierto grado de generalidad) y de legitimaciones, ir
apareciendo la estructura social de la organizacin con toda su solidez, su cultura
3.4. La perspectiva interpretativa
Este enfoque insiste sobre la importancia del proceso de socializacin (de tipo
segundaria) de los empleados de las organizaciones. Este proceso implica una
interiorizacin de los valores dominantes de la subcultura organizativa y un aprendizaje
de los roles prescritos con sus comportamientos correspondientes por los miembros.
Hay un cierto tipo de modelos de conducta propuestos por la organizacin que los
miembros deben asimilar para poder integrarse. En realidad esta asimilacin no es
nunca completa o perfecta: siempre hay problemas que dificultan la adaptacin de la
realidad subjetiva del nuevo miembro, a la realidad objetiva de la organizacin. Hay
siempre una marga de interpretacin propia por los miembros de la cultura oficial
promovida. Este enfoque habla de la presencia de subculturas y de contraculturas.
Estas ultimas prescriben roles y modos de comportamiento que van contra la lgica de
lo prescrito por la cultura oficial, como por ejemplo el principio de no colaboracin
interdepartamental que a menudo observado en las organizaciones (Morales 1997:98)
que se desarrollan siempre en el seno de las grandes corporaciones.
4. FUNCIONES DE LA CULTURA
La funcin general de la cultura de la organizacin no puede ser otra que la de
guiar el comportamiento hacia los modos de accin que conviene a la organizacin y a sus
objetivos, y podramos considerar que sus elementos distintivos deben ser producto de la
adaptacin de los sealados para la cultura en general. En esta lnea est Schein, uno de los
ms conocidos divulgadores del trmino "cultura empresarial" al definirlo como
"presunciones bsicas y creencias que comparten los miembros de una empresa" (Schein
1985).
Al intentar concretar un poco ms el contenido de la cultura empresarial se han
hecho diferentes enumeraciones de elementos que conviene tener en cuenta. As el mismo
Schein, despus de hacer un repaso de diferentes autores contemporneos, concluye que la
cultura empresarial est formada por: los comportamientos regulares de los miembros de la
organizacin, las normas de conducta, los valores dominantes, la filosofa, las reglas de
juego y el clima laboral. A Gelinier le parece que hay que referirse al conocimiento comn,
las visiones claves de los problemas, el "savoir faire" (mtodos de trabajo) y el lenguaje
comn. Por otra parte, Bartoli describe la cultura empresarial como formada por los
hbitos, mitos y ritos, tabes, mentalidad casera y estilos de direccin (Bartoli 1991:139).
Finalmente, por referirnos a alguna catalogacin ms actual, se han indicado que
son cuatro los atributos claves de la cultura organizacional: 1. Los valores: filosofa y
creencias compartidas de la actividad de la organizacin, que ayudan a los miembros a
interpretar la vida organizativa y estn frecuentemente plasmados en slogans; 2. Los
hroes: miembros de la organizacin que mejor personifican los valores sobresalientes de
la cultura; 3. Los ritos y rituales: las ceremonias que los miembros de la organizacin
realizan para celebrar y reforzar sobre los valores y hroes de la vida organizativa; 4. Las
73
redes de trabajo de la comunicacin cultural: canales informales de interaccin que se
usan para la indoctrinacin de los miembros en la cultura de la organizacin (Kreps
1990:128-129).
Viendo las anteriores enumeraciones podemos deducir que todo ello es
indudablemente cultura, aunque la propia experiencia nos puede llevar a preferir una lista
descriptiva sobre otras. Pero no dejamos de insistir en la necesidad de mantenernos
inmersos en la tradicin que proviene de la Antropologa, en la que se consideran como
bsicos los cuatro diferentes elementos sealados (tcnicas que facilitan la conducta, el
lenguaje, los modelos de la realidad y las normas sociales) que forman un sistema. Y en
esta misma tradicin, parece necesario insistir en la importancia que tiene el lenguaje y en
general los procedimientos de comunicacin, y los modelos de direccin o de liderazgo.
En cualquier caso, antes de intentar cualquier enumeracin descriptiva de los
elementos culturales habra que destacar el tratamiento reactivo con que se han iniciado los
estudios de cultura organizativa, claramente ligados a investigaciones comparativas sobre
la distinta productividad de las empresas japonesas y occidentales, ms all de factores
tcnicos fcilmente medibles. En este sentido, conviene destacar que al estudiar la cultura
de una organizacin concreta puede resultar importante subrayar algunos elementos
determinados en funcin de la comparacin que debamos hacer, para ir a lo diferencial
ms que a lo comn.
Por otra parte, al estudiar la cultura de una organizacin determinada no podemos
olvidar que siempre hay que considerarla totalmente inmersa en una sociedad,
caracterizada por una cultura general, presente en todos los aspectos de la organizacin e
influyendo de continuo en su "cultura organizacional". Por todo ello, puede explicarse la
referencia habitual al hablar de la cultura de una empresa, por ejemplo, a algunos temas
ciertamente considerados menores. En cualquier caso, resulta razonable pensar que un
estudio riguroso de la cultura de las organizaciones deber ir progresivamente centrndose
en campos especficos muy similares a los elementos sealados de la cultura general. No
parece, por ejemplo, lgico pensar que la cultura de una empresa se refiera solamente a los
procedimientos de comunicacin informal y no a los formales, que tambin la caracterizan
y de una forma ms acusada, como veremos.
Tambin es necesario tener presente que la cultura, como marco de interpretacin
completo de una sociedad, se apoya siempre en el lenguaje como elemento bsico. De aqu
la importancia de la estructura comunicativa de la organizacin: modelos y medios
concretos utilizados. La comunicacin es tanto el modo de recibir la cultura, como el
instrumento utilizado en su construccin.
Finalmente es importante considerar que la cultura tiene una dimensin
simblica y otra puramente instrumental, ambas deben considerarse de forma separada,
aunque la distincin en la prctica no siempre sea fcil
En efecto, pasamos dos tercios de nuestra vida trabajando en organizaciones.
Nuestra relacin con las organizaciones no se limita solo al aspecto econmico: trabajar
para recibir unos beneficios. De hecho, como somos seres humanos, necesitamos
encontrar un sentido a todo aquello que hacemos. La cultura compartida de las
organizaciones interviene justamente en ese nivel simblico dando un significado a las
tareas que los miembros de la organizacin desarrollan y a las metas que persiguen.
Adems de ser un sistema econmico, la organizacin es, sobre todo, un sistema
social. Dentro se crean redes sociales de retos comunes o ms compromisos mutuos. En
ese sentido, ms all de las relaciones utilitarias de intercambio de intereses negociables
74
(fuerzas de trabajo contra prestacin financiera) para permanecer en una organizacin es
esencial que sus miembros se identifiquen con los valores y que compartan los modelos
de realidad, adems de adaptarse al estilo de vida de la organizacin.
La cultura contribuye al funcionamiento interno de la organizacin al dar lugar
a un factor importante de cohesin y de intercambio de informacin. sta interviene
favoreciendo las conductas tiles para el logro de los objetivos colectivos. Por otra
parte, la cultura juega un importante papel estabilizador para la organizacin, pues una
vez establecida evita la necesidad de repetir continuamente las normas, los
procedimientos y los modos de hacer propios para cada organizacin.
Sin embargo, estas dos caractersticas positivas de la cultura compartida abarcan
dos riesgos. Por un lado, se debe partir del hecho de que la cultura implica valores
asumidos personalmente por los miembros, y puede convertirse en un instrumento de
manipulacin de los empleados por la parte de la direccin. Por otro lado, la rigidez de
la cultura puede representar un factor negativo en cuanto al cambio, en la medida que lo
dificulta y hace ms difcil la adaptacin al entorno.
Bibliografa
ABRAVANEL, H. y otros (1992): Cultura organizacional, Legis, Bogot.

BARTOLI, A, (1992): Comunicacin y Organizacin: La organizacin comunicante y
la comunicacin organizada, Paids, Madrid.
DE FLEUR, M.L., KEARNEY, P. & PLAX, T.G. (1993): Foundamentals of Human
Communication, Mayfield P.C., Mountain View, Ca.
DENISON, D. & MISHRA, A. (1995): Toward a theory of organizational culture and
effectiveness, en Organization Science, 6, 2.
FUCHS-EPSTEIN, C. (1990): The cultural perspective in the study of work, en
ERIKSON, K., VALLAS, S. (eds.), The nature of work, Yale University Press,
Ann Arbor.
GARMENDIA, J. A. (1990): Desarrollo de la organizacin y cultura de la empresa,
Esic, Madrid.
GARMENDIA, J. A. (1994): Tres culturas: Organizacin y recursos humanos, Esic,
Madrid.
GEERTZ, C. (1990): La interpretacin de las culturas, Gedisa, Barcelona.
GEERTZ, C. (1973): The Interpretation of Cultures, Basic Books, New York.
GENESCA, E. (1977): Motivacin y enriquecimiento del trabajo, Hispano Europea,
GMEZ CABRANES, L. (1994): La cultura de la empresa, en LUCAS, A. (ed.),
Sociologa para la empresa, McGraw-Hill, Madrid.
GREENWOOD, D. (1989): Culturas de Fagor: Estudio Antropolgico de las
Cooperativas de Mondragn, Ed. Txertoa, Donosti.
HOFSTEDE, F, (2006a): http://feweb.uvt.nl/center/hofstede/page3.htm
HOFSTEDE, G. (2006b): http://feweb.uvt.nl/center/hofstede/page4.htm
75
HOFSTEDE, G. (1980): Cultures consequences. International differences in work-
related values, Sage, Beverly Hills.
INKELES, A. (1968): Qu es la sociologa?, Uteha, Mxico.
KAUFMANN, A. (1993): El poder de las organizaciones, Esic, Madrid.
KREPS, G.L. (1990): Organizational Communication, Longman, New York.
LUCAS MARN, A., (2001): La cultura de las Organizaciones en La construccin de
las organizaciones: La cultura de la empresa, UNED, Madrid.
LUCAS MARN, A. (1995): La participacin en el trabajo, Lumen, Buenos Aires.
McCLELLAND, D.C. (1990): Human Motivation, Cambridge University Press,
Cambridge
McGREGOR, D. (1960): The Human Side of Enterprise, McGraw Hill, New York.
MINTZBERG, H., QUINN, J.B. & GHOSHAL, S. (1999): El proceso estratgico,
Prentice Hall, Madrid.
MORALES GUTIERREZ, A.C. (1997): Anlisis de las organizaciones. Fundamento,
diseo y aplicaciones, Etea, Crdoba.
MORALES GUTIRREZ, A.C. (1999): Gestin integrada de procesos, Descle de
Brouwer, Bilbao.
NEMESIO, R., PREZ ADN, J. y SERRA, I. (1992): Organizacin y trabajo. Temas
de sociologa de la empresa, Nau Libres, Valencia.
OUCHI, W. (1981): Theory Z. How American business can meet the Japanese
challenge, Addison-Wesley, Reading, Mass.
PFEFFER, J. (1997): New direction for organizational theory, Oxford University Press.
ROCHER, G. (1977): Introduccin a la Sociologa General, Herder, Barcelona.
RODRIGUEZ PORRAS, J. M. (1991): La participacin y la calidad integral, Deusto,
Bilbao.
SCHEIN, E. (1980): Organizational Psychology, Prentice-Hall Inc Englewood, Cliffs,
NJ.
SCHEIN, E. (1985): Organizational culture and leadership, Jossey Bass, San
Francisco.
WEICK, K. (2001): Making sense of the organization, Blackwell, Oxford.
WHYTE, W. (1960): Street Corner Society, Free Press, New York.
76
Unidad 2: Grupo y organizacin
2.1. El grupo. Definicin.

La definicin de cultura organizacional propuesta por Schein1 contiene varios elementos
importantes. Uno de ellos indica que la cultura es creacin de un grupo especfico y el otro la
seala como un proceso que ocurre a nivel grupal, no individual en la organizacin. La cultura es
el resultado de lidiar con problemas que son nuevos para el grupo. Los enfoques de solucin
surgen del bagaje educativo, experiencias pasadas, supuestos personales y factores de
personalidad del lder del grupo. Ahora bien, Qu es un grupo?, qu tan grande puede ser?,
cmo est conformado?
Para Fischer2 un grupo es un conjunto social, identificable y estructurado, caracterizado por un

nmero restringido de individuos y en el interior del cual stos establecen unos lazos
recprocos y desempean unos roles conforme a unas normas de conducta y valores comunes
en la persecucin de sus objetivos. (Negritas mas)
Desde una perspectiva similar, para Pichn Riviere, psiquiatra y psicoanalista argentino que
estudi la actividad grupal en el seno de lo social, un grupo es un conjunto restringido de
personas que, ligadas por constantes de tiempo y espacio y articuladas por su mutua
representacin interna, se proponen en forma explcita o implcita una tarea que constituye su
finalidad, interactuando a travs de complejos mecanismos de asuncin y adjudicacin de
roles.3 (Negritas mas)
2.2. Componentes del grupo

De acuerdo con Fischer4, los diferentes estudios sobre el grupo permiten determinar cierto nmero
de aspectos que intervienen en su constitucin: el tamao, las normas, los roles, los objetivos y la
cohesin.
Tamao: Se considera que se est ante un grupo cuando su tamao se sita entre ocho y
quince personas. El tamao es considerado como un umbral que puede actuar sobre el
funcionamiento de un grupo. Entonces, el tamao del grupo est limitado por las
posibilidades de interaccin y percepcin mutua. Algunos trabajos consideran que un
grupo de ms de 12 personas pierde su eficacia.
La definicin de grupo no incluye una congregacin cualquiera porque en ellas la gente no

interacta ni se percibe a s misma como un grupo, an en el caso de que cada persona
sea muy consciente de la presencia de otras personas, como sucede por ejemplo con una
multitud que se encuentra observando algo en una esquina. Un departamento, un sindicato
o una organizacin no se podran considerar un grupo a pesar de que sus miembros se
refieran a s mismos como nosotros, porque por lo general, ni interactan ni son
1
Schein (1988: Pg. 188)
2
Fischer, Gustave Nicols (1990): Psicologa Social. Conceptos Fundamentales. Ed. Nancea. Madrid. Pg.
103.
3
Citado por Schvarstein, Leonardo (1992): Psicologa Social de las organizaciones. Nuevos aportes. Ed.
Paids. Buenos Aires. Pg. 23
4
Fischer. Op.Cit. Pg. 107
Materia: Cultura de las Organizaciones 1

totalmente conscientes unos de otros. Sin embargo, los equipos de trabajo de un mismo
departamento, los comits y otras asociaciones informales que se constituyen entre
miembros de la organizacin s encajan en esta definicin.
Normas: Conciernen a las expectativas compartidas por la mayora de los miembros en

cuanto al tipo de comportamiento juzgado aceptable en un grupo. Indican una manera de
actuar. Ms adelante se ver de qu modo surgen las normas y su incidencia en la
formacin de la cultura grupal y organizacional.
Roles: Leonardo Schvarstein, reconocido especialista argentino en organizaciones, toma

conceptos de Riviere para referirse a estos conceptos. Dice el autor, que en todo grupo,
segn Pichn Riviere5, el rol es un modelo de conducta definido por las expectativas de los
individuos con los que se entra en relacin. En palabras del autor "es un modelo
organizado de conducta, relativo a una cierta posicin del individuo en una red de
interacciones ligado a expectativas propias y de los otros".
Se denomina rol al desempeo de una persona en una situacin dada, es la manera en

que una persona demuestra lo que se espera de su posicin. El rol es el papel que debe
representarse, o dicho de otra manera, el aspecto dinmico del status.
El status, refiere a la identificacin social, que establece la relacin de un individuo con los
otros, dentro de la trama de los vnculos sociales. As, el autor va a distinguir entre roles
formales o prescriptos, que sern aquellos que estn determinados por la posicin que
ocupa un sujeto en una institucin; y los roles informales cuando los sujetos juegan un
papel dependiendo de la red de interaccin grupal. Dentro de este ltimo grupo, se
destacan como prototipos de roles los siguientes:
El Portavoz,
El chivo emisario,
El lder,
El saboteador.
El portavoz es "el miembro que denuncia el acontecimiento grupal, las fantasas que lo
mueven, las ansiedades y necesidades de la totalidad del grupo", es la persona que habla
por todos.
El chivo emisario es un miembro del grupo en el cual se vuelcan aspectos negativos o

atemorizantes, apareciendo mecanismos de segregacin frente a dicho integrante.
En la otra cara se encuentra el lder. Los miembros del grupo depositan en l solamente
aspectos positivos.
El saboteador se encargar de dificultar el cambio y atentar contra la tarea.
Para que un grupo pueda lleva a cabo la tarea, los roles deben ser mviles, si ocurre lo
contrario y en consecuencia stos se estancan, puede existir una tendencia al fracaso.
5
Citado por Schvarstein, Leonardo (1992): Psicologa Social de las organizaciones. Nuevos aportes. Ed.
Paids. Buenos Aires. Pg. 23

La forma de coordinacin de un grupo determinado, depender tanto del estilo personal del
lder, como de la actividad que ese grupo tenga que desarrollar, como as tambin de los
objetivos implcitos y explcitos de la institucin. El coordinador debe ser un co-pensador.
Su funcin consistir en crear, mantener y fomentar la comunicacin, a travs de un
desarrollo progresivo, donde coinciden didctica, aprendizaje y operatividad.
Las ideas, el aprender a pensar, la creacin, estarn, para el autor, ntimamente ligadas al
concepto de salud, ya que para l, la misma consiste en una adaptacin activa a la
realidad de la organizacin como de su contexto.
En cambio, las conductas de miedo al cambio, de repeticin, las conductas estereotipadas,
darn como resultado, enfermedad. La misma ser una adaptacin pasiva a la realidad de
la empresa.
Por ejemplo, en un grupo de trabajo se espera que el jefe asuma cierto nmero de
iniciativas tales como convocar a los miembros del grupo o proporcionar informacin,
noticias novedosas, entre otras.
Para Schvarstein, los roles son producto de una construccin histrica, institucionalmente
determinada. Pueden definirse, segn este autor, como una pauta de conducta estable,
constituida en el marco de reglas tambin estables que determinan la naturaleza de la
interaccin6. Rescata dentro de este concepto la funcin y el status. La funcin se
refiere al para qu, mientras que, como se menciona prrafos arriba, el status alude a la
ubicacin en una estructura. En un principio estos roles son determinados por la
organizacin: es ella la que prescribe sus pautas y las modalidades para su desempeo.
Es decir, son las personas quienes adjudican roles a otras personas, transformndose en
emisoras de rol. Pero no slo de esta emisin se nutren los sujetos para entender el modo
en que deben actuar sus papeles en la empresa. Es muy importante para el autor, la
comunicacin entendida en un sentido amplio porque comunican las paredes, la
vestimenta, los sistemas de informacin, los espacios, las puertas abiertas o cerradas, el
acontecimiento que es portador de novedad. Toda actividad organizacional tiene un valor
semntico aadido y es pasible de ser constituida como referente a los efectos de entender
cmo se debe asumir un rol en una empresa.
A modo de ejemplo de diversos roles observe el siguiente dibujo.
6
Schvarstein. Op. Cit. Pg. 91.

Obreros Deportistas Alfareros
DIFERENTES ROLES
- Definidos por expectativas

propias y de los otros.
- Es el papel que debe
representarse
- Aspecto dinmico del status
Artistas
Militares Gerentes / Empleados
Docentes

Objetivos: Los objetivos de un grupo son siempre ms o menos manifiestos pero a veces
resulta difcil determinarlos. El objetivo puede ser definido como el conjunto de
orientaciones repetidas a fin de influir en las actividades de los miembros de un grupo.
Desde esta perspectiva la eficacia depende directamente de la mayor o menor
convergencia de las actividades de los miembros y las orientaciones que se les prescriben.
Cohesin: Designa la fuerza de atraccin del grupo, la moral del grupo o la coordinacin
de los esfuerzos de sus miembros. Hay diversos factores que afectan el nivel de cohesin
del grupo:
a. La homogeneidad del grupo favorece la cohesin interna. Por ejemplo, los miembros de un
grupo se sienten atrados por las personas de un status equivalente.
b. La amenaza externa (una crisis externa a la organizacin u otro grupo dentro de la misma
organizacin) favorece la cohesin.
c. La competicin entre los grupos (inter-grupo) aumenta la cohesin mientras que la

competicin intra-grupo la disminuye.
Un grupo pequeo tiene mayores posibilidades de ser cohesivo que un grupo ms grande.
Schvarstein7, retomando la definicin de grupo de Pichn Riviere, sostiene que los principios
organizadores del grupo y del vnculo que une a sus miembros son: una tarea en comn y un
proceso de internalizacin recproca que permite a cada miembro obtener una representacin de
s mismo y de los otros en esta estructura. En esta definicin queda reflejado cmo la
organizacin determina aspectos de lo grupal.
De este modo, para Schvarstein la existencia del grupo se debe a la organizacin. Es decir, el
grupo es un conjunto de partes que funciona como parte de un conjunto ms amplio. El acontecer
de los grupos est sometido a esta sobredeterminacin organizacional en mayor o menor grado.
Esto depende de los siguientes factores:
a. La relacin de su tarea con la tecnologa central de la organizacin. Por ejemplo, en un

laboratorio de especialidades medicinales, no es lo mismo considerar al grupo de
investigadores de nuevas drogas que al grupo administrativo.
b. Su ubicacin en la estructura jerrquica. Por ejemplo, sern mayores las

sobredeterminaciones del rector de la universidad que las que exhiba un empleado
administrativo de la misma institucin.
c. La estratificacin jerrquica que presente el propio grupo: es decir, la cantidad y calidad de

niveles jerrquicos en l representados. En este sentido, se han de distinguir dos
conceptos: 1) la clase organizacional: constituida por miembros de un mismo nivel
jerrquico, por ejemplo, el grupo de supervisores de un taller; 2) la familia organizacional:
constituida por miembros agrupados en funcin de una tarea o finalidad, por ejemplo: en
un hospital todo el equipo mdico y no mdico del servicio de ciruga plstica.
7
Schvarstein. Op. Cit. Pg. 35

d. El carcter formal o informal del grupo en relacin con la estructura organizacional y con la
naturaleza de su tarea. Por ejemplo, un grupo de empleados de distintos departamentos
que se rene a jugar al ftbol presentar escasa o nula influencia en la organizacin.
e. La situacin que determina la reunin del grupo. No es lo mismo que el grupo se rena
para jugar al ftbol semanalmente o que sea convocado a una serie de reuniones de
capacitacin sobre un nuevo programa informtico.
f. La historia del grupo en la organizacin: un grupo que se ha destacado por una tarea
tendr ms autonoma en la toma de decisiones sobre dicha tarea que otro.
g. Las caractersticas individuales de sus miembros: puede haber grupos ms o menos

contestatarios que otros, segn sus personalidades
En sntesis, para Schvarstein8 los fenmenos grupales no son slo resultados de la dinmica
interna de los grupos, sino que las instituciones que los atraviesan y la organizacin en la que
existen son tambin determinantes de las relaciones que los constituyen. De este modo, el afuera
organizacional y el adentro grupal se relativizan y permiten pensar en otra lectura de los
acontecimientos grupales, es decir, en el develamiento de la trama organizacional que se
desarrolla en ellos.
Tipos de grupos
Los tipos de grupos que pueden encontrarse en una empresa u organizacin, siguiendo a Edgar
Schein, pueden clasificarse, en:
Grupos formales: son aquellos que deliberadamente conforma un gerente de empresa para
realizar una tarea especfica claramente relacionada con la misin organizacional. Pueden ser, a
la vez de dos clases, segn el tiempo de vida que tengan:
Grupos formales permanentes: como los que conforma un equipo de altos ejecutivos. Un
ejemplo sera una unidad de trabajo dentro de un departamento de la empresa.
b) Grupos formales temporales: son especialmente creados para llevar a cabo una
misin muy particular. Por ejemplo, una empresa puede crear un comit de revisin de
polticas salariales, estudiar las relaciones entre la organizacin y la comunidad; contratar
a una consultora para que por un tiempo determinado evale la imagen de la empresa en
la opinin pblica.
Los grupos formales temporales pueden existir durante mucho tiempo. Lo que les otorga
carcter temporal es el hecho de que la organizacin misma es la que los define como
tales y que sus miembros se sientan parte de un grupo que puede dejar de existir en
cualquier momento.
Grupos Informales: a los miembros de una organizacin se les pide formalmente que realicen
slo ciertas actividades para desempear su rol organizacional. Sin embargo, como las personas
tienen necesidades que trascienden las exclusivamente laborales, es natural esperar que quieran
tratar de satisfacerlas estableciendo una variedad de relaciones con otros miembros de la
empresa. Si el rea de trabajo y el horario lo permiten, estas relaciones informales se convierten
8
Op. Cit. Pg. 35

en grupos informales.
En otras palabras, casi siempre se puede asumir que la tendencia a conformar grupos informales
existe porque se tiene la necesidad de relacionarse con otras personas. La forma en que esta
tendencia opera en la conformacin real de grupos, depende en gran medida de la localizacin
fsica de la gente, de la naturaleza del trabajo que se va a realizar, de los horarios. Los grupos
informales surgen de la combinacin particular de factores formales y necesidades humanas.
Ejemplos que pueden ilustrar estos aspectos: algunos estudios sobre amistad y asociacin
informal han encontrado que estas relaciones a menudo se basan sencillamente, en la
probabilidad de que una persona se encuentra con otra en el curso de sus actividades diarias de
trabajo. Por ejemplo, hay probabilidad de iniciar una amistad en una empresa por la localizacin y
direccin de las puertas de acceso. Tambin, por la empata que se desarrolla con algunos
individuos al compartir con estos una lnea de trabajo en comn, a pesar de pertenecer a reas de
trabajo diferentes; o la coincidencia de ciertos ratos libres en el patio de la organizacin o coincidir
en un destino comn en el horario libre de almuerzo.
Los grupos informales casi siempre surgen si las oportunidades existen. A menudo, para el autor,
estos grupos vienen a servir a una funcin contraorganizacional en la medida en que pueden
llegar a contrarrestar las tendencias coercitivas de la empresa. Pueden convertirse en grupos de
mucho poder y tratar de cambiar o reencauzar los fines de empresa. Muchas organizaciones
planifican bien este tipo de situaciones, a manera de desarticular cualquier formacin informal. Un
gerente que teme al impacto de este tipo de grupos disea los cargos o el ambiente fsico de
trabajo de tal forma que se elimine la posibilidad de que se manifiesten interacciones significativas
entre los empleados y prevenir as la conformacin de grupos informales. Otra estrategia tambin
utilizada a estos fines es que se decida rotar sistemticamente a lderes o miembros claves del
grupo para evitar que surja una estructura de grupo estable. Esta tcnica, segn Schein, la
utilizaron con xito los comunistas chinos con los prisioneros de guerra de Corea. Cada vez que
un grupo de prisioneros formaba una coalicin, los chinos trasladaban a un miembro clave de una
parte a otra hasta que poco a poco inducan en ellos un sentimiento de ostracismo social que
acababa con el deseo de resistir o escapar.
Tipos de grupos informales
Los grupos informales que se conforman en las grandes organizaciones se pueden clasificar en
variados tipos.
Los grupos horizontales: basado en Dalton, Edgar Schein retoma estos estudios para
definirlos como asociaciones informales de trabajadores, empresarios u otros miembros
que tienen ms o menos el mismo rango y trabajan ms o menos en la misma rea.
Los grupos verticales: estn conformados, basndose en la definicin de Dalton, por

miembros de un mismo departamento pero ubicados en niveles diferentes. Estos tipos de
grupos se dan aparentemente por la amistad previa que pueda existir entre sus miembros,
o por la necesidad que tenga cada uno de lograr sus metas.
Por ejemplo, muchos de estos grupos tienen un papel importante en la comunicacin que
se da de abajo hacia arriba, y viceversa.
Los grupos mixtos o conformados al azar: estn conformados por miembros ubicados a
niveles diferentes, pertenecientes a diferentes departamentos y a diferente localizacin

fsica. Pueden surgir por diversos intereses o para substituir necesidades funcionales que
la empresa formal no alcanza a suplir.
Un ejemplo lo constituye un jefe de produccin que establece buenas relaciones con uno
de sus subordinados de mantenimiento con el objetivo de no tener que esperar cierto
orden de jerarquas para el arreglo de una mquina que necesita usar de forma urgente.
En una universidad, es comn que se establezcan buenas relaciones entre los alumnos y
el grupo de administrativos, para que a la hora de resolver problemas, los trmites resulten
ms diligentes si se mantienen estas buenas relaciones, para lo que la estructura formal le
demandara otros tiempos.
En resumen, en la organizacin siempre se van a encontrar distintas clases de grupos, algunos

por diseo y creacin deliberada para una tarea especfica, otros informales creados por la mera
necesidad de interactuar y otros que se conforman sencillamente por la probabilidad de
interaccin dada por la proximidad fsica, similitud de intereses u otros factores de agrupacin
fortuita.
2.3. Normas del grupo

De acuerdo a Schein9, las normas surgen en las primeras horas de vida del grupo como
consecuencia de los esfuerzos para estabilizar el ambiente del grupo y volverlo seguro para todos
sus miembros. Estas normas conformarn la cultura del grupo, siempre que ste llegue a vivir lo
suficiente y a poseer una mnima experiencia crtica comn.
Para entender cmo surgen las normas se debe reconstruir la historia del grupo. Lo normal es
descubrir que las normas surgen a raz de eventos indicadores o incidentes crticos. Es decir,
alguien promueve una postura, como respuesta a un dilema que afecta al grupo, y el resto del
grupo ratifica esta postura mediante un asentimiento claro o un silencio sin que nadie se oponga
abiertamente. Se presume que todo el mundo esta de acuerdo y as la norma comienza su camino
hacia la estabilizacin y afirmacin.
Un evento dado se percibe como crtico cuando provoca un sentimiento o una nueva visin entre
los miembros del grupo. El grado crtico que llega a adquirir para la historia del grupo depende
del tipo de respuesta que el grupo d al evento y de las consecuencias de esa respuesta. Los
mayores obstculos, las causas de ansiedad, las amenazas, las oportunidades que brinda el
estmulo emocional, y el proceder del grupo ante la situacin, conforman el evento crtico o
indicador.
El grupo suele olvidar esos eventos crticos pero desde que es recuperado por la memoria, suele
ser reproducido y estabilizado en forma de ancdota sobre el grupo o sobre alguno de sus
miembros. Queda convertido en una pieza legitimadora de su cultura, vlida tanto para explicar a
los miembros cmo han llegado a establecerse las cosas, como para explicar las enseanzas
implcitas o explcitas a los nuevos miembros.
Por consiguiente, es posible obtener una primera estimacin de la cultura del grupo, a travs de la
observacin de esas normas (su nmero, estabilidad e interconexin) Los eventos crticos a los
que debe hacer frente el grupo, ofrecen la ocasin de comprobar si la norma es efectiva y, de
serlo, de contar con una base para el fortalecimiento de las presunciones subyacentes que las
9
Schein. Op. Cit. Pg. 171.

alimentan.
La formacin de las normas se produce, por tanto, cuando un individuo adopta una posicin y el
resto del grupo guarda silencio, la aprueba, la procesa o la rechaza. Se destacan tres tipos de
consecuencias:
1) Las consecuencias personales para el miembro que haya hecho la sugerencia,
2) Las consecuencias sobre las relaciones personales de aquellos miembros directamente

implicados en el caso,
3) Las consecuencias normativas para el grupo como conjunto. El que acta es el individuo
pero la subsiguiente reaccin compartida convierte el evento en un producto grupal.
Observe, en el grfico que se muestra a continuacin, de qu manera se configura el proceso de

nacimiento y estabilizacin (o no) de una norma en un grupo dado. El ejemplo hace referencia a
una situacin o dilema planteado dentro de un grupo que se ha conformado a los fines de estudiar
para rendir una serie de materias pendientes, segn un plan de estudio determinado y un
cronograma estipulado de fechas en las que debe presentarse a examen. Sin embargo, no todos
los exmenes poseen el mismo grado de dificultad, insumen el mismo tiempo de preparacin ni
todos los miembros estn ubicados en el mismo nivel de conocimiento. Bajo este panorama, el
grupo deber plantearse que hacer frente al objetivo para el cual se ha formado y deber transitar
por un proceso en el cual las decisiones adoptadas irn trazando el camino de gestacin de las
normas que dirigirn y orientarn sus conductas como grupo.

Grfico del proceso por el que transita un grupo en la configuracin, nacimiento y estabilizacin (o
no) de una norma.
Problema 1:
Rendir el examen difcil y

aprobar
Postura 1
Promovida como
Respuesta al dilema
que afecta al grupo
Respuesta 2:
Respuesta 1:
NO
ESTUDIAR ESTUDIAR
POSTERGAR PARA
APROBAR
GRUPO
Postura 2
Promovida como
Respuesta al dilema
que afecta al grupo
Problema 2:
No rendir el examen difcil

y postergarlo
De la postura elegida por los miembros

como respuesta al dilema que los afecta,
surgirn las normas que determinarn que
se permite y qu no, dentro de ese grupo.

2.4. Identidad o sentimiento de nos Esquemas de comunicacin
A juicio de Schein10 la comprensin compartida significa que los miembros del grupo reconocen un
sentimiento, experiencia o actividad particulares como comunes. Ello supone la existencia de un
sistema de comunicacin comn, que incluso puede ser no verbal, en el cual los signos poseen
el mismo significado para todos los miembros.
Dado un sistema de comunicacin comn, cualquiera de los siguientes tipos de sucesos puede
dar lugar al sentimiento o la experiencia del compartir:
1. Angustias comunes: el descubrimiento, al comienzo de la vida del grupo, de que otros

miembros sufren las mismas angustias y tensiones que el nuevo miembro.
Un ejemplo muy comn del compartir angustias y tensiones junto al grupo es la situacin de
examen, ya sea en la facultad o en otro nivel. El grupo de estudio que vino atravesando por
todo ese proceso (la preparacin de la materia, la bsqueda de bibliografa) se enfrenta a un
incidente que los coloca en una situacin de incertidumbre y ansiedad por el slo hecho de
desconocer qu resultados determinarn los xitos o fracasos como grupo, pero tambin,
personales, de cada uno de los miembros.
2. Respuestas emocionales comunes: el descubrimiento de respuestas emocionales

comunes ante estmulos externos en extremo irritantes, por lo general una seria amenaza
exterior.
10
Op. Cit. Pg. 172.

Los grupos, cuando estn en plena accin y desempeo de sus funciones, despliegan
estrategias emocionales conjuntas. Un ejemplo a tener en cuenta puede ser un equipo
deportivo, que en un partido definitorio para la posicin del grupo enfrentarn los estmulos
del equipo contrario con respuestas emocionales muy similares. Si el resultado del partido
adems, favorece al grupo, esta sensacin compartida lo va a fortalecer. Este ejemplo
tambin ilustra lo que se denomina accin abierta comn, pues no slo se ponen en juego
emociones durante un situacin desafiante para el grupo, sino tambin, acciones conjuntas
coordinadas como determinadas jugadas estratgicas y trucos deportivos para apropiarse
de un resultado en el que el grupo resulte exitoso.
3. Accin abierta comn: Actividad conjunta para afrontar la situacin emocionalmente

irritante. Esta actividad conjunta revela en el plano fsico las fronteras especficas del
grupo, dado que se toma parte o no se toma parte. Si la actividad fsica conlleva
emociones, y los miembros reconocen respuestas emocionales comunes en los dems, la
experiencia de compartir se fortalece.
4. Liberacin emocional comn: Actividades conjuntas que comportan un significado

simblico o alguna forma de liberacin emocional. Si las actividades colectivas implican la
liberacin emocional de sentimientos normalmente inhibidos y acaso impropios, como en el
caso de un linchamiento, se crear un vnculo no slo por la participacin en el acto sino
por el ulterior sentimiento de culpabilidad y vergenza. La experiencia colectiva de ganar a
un competidor en una venta o triunfar en un negocio de riesgo, resulta funcionalmente
equivalente.
El ejemplo en este caso lo puede ilustrar una entrega de premios, donde un grupo
desempe funciones y actividades conjuntas a lo largo de cierto perodo de tiempo y
enfrent situaciones desafiantes, luego esa tarea grupal fue condecorada y recompensada.
El premio vendra a simbolizar una recompensa a los esfuerzos desplegados por el grupo
tanto hacia el exterior como al interior del mismo, reforzando y tornndolo ms fuerte.
Confirmndole, adems, que las estrategias que pusieron en juego fueron acordes a la
ocasin y pertinentes para resolver los eventos crticos a los que se enfrentaron.
5. Regresin emocional comn: La liberacin o expresin de emocin colectiva en

actividades como las fiestas, los bailes o los juegos. Estas actividades aumentan el
sentimiento de compartir porque suponen una liberacin colectiva de las trabas sociales,
una regresin comnmente aceptada a sentimientos primitivos y ms intensos.

El ejemplo ms concreto son las pocas de fiestas laborales que se convierten en el
evento anual donde el objetivo es pasar un momento compartido junto los grupos de
trabajo que conforman la organizacin. Estos eventos suelen convertirse en espacios
donde pueden sucederse excesos, y esa experiencia de compartir fuera del ambiente
laboral con compaeros de trabajo y hasta el mismo jefe, son tambin un lugar para
evaluar la personalidad y valores de los empleados, basados en sus comportamientos
desinhibidos. Son, adems de momentos de liberacin frente a los grupos de pares de la
empresa, formas de saber cmo es una persona ms all de lo que pueda exhibir para
mostrar, que generalmente est sesgado con lo que percibe que la empresa para la que
trabaja quiere ver.
El hecho de compartir supone un complejo proceso que gravita sobre distintas clases de
eventos de la vida del grupo. Cuando definimos un elemento cultural como un acuerdo
compartido respecto a cierto tema, pensamos en una larga e intensa historia de eventos,
como los mencionados ms arriba, y no en un acuerdo superficial. Se necesita tiempo y
una experiencia comn para crear un sistema de comunicacin en el que todas las partes
posean el mismo criterio sobre el significado de los eventos.
2.5. Funciones que desempean los grupos

Los grupos desempean una cantidad de funciones para sus miembros y para la organizacin.
Aunque un grupo puede desempear una variedad de funciones organizacionales formales y
cubrir las necesidades emocionales de cada uno de los miembros. Schein11 distingue las
siguientes funciones:
11
Schein, Edgar (1994): Psicologa de la organizacin. Ed. Prentice Hall. Mxico. Pg. 139.

2.5.1. Funciones organizacionales formales de los grupos
Las funciones organizacionales formales son aquellos aspectos de la actividad grupal que
coinciden con la misin bsica de la organizacin, tales como:
a) El grupo puede servir para realizar una tarea, compleja e interdependiente, que a una sola
persona le sera muy difcil realizar. Y que no se podra subdividir en tareas
independientes. Por ejemplo, para volar un avin se requiere una tripulacin compuesta de
varios miembros, con funciones especficas altamente interdependientes.
b) Un grupo puede servir para generar nuevas ideas o soluciones creativas cuando la
informacin entre varias personas es muy dispersa o cuando se necesita un estmulo
mutuo entre cada uno de los miembros para llegar a ser completamente creativos.
c) Un grupo puede desempear funciones de coordinacin o servir de vnculo entre varios

departamentos. Es posible disminuir los problemas de comunicacin y mantener una
accin coordinada cuando se invitan representantes de un departamento a conformar
comisiones o equipos de trabajo.
d) Un grupo puede ser un mecanismo de resolucin de problemas si los problemas

requieren el procesamiento de informacin compleja, la interaccin de miembros que
poseen diferente informacin y la evaluacin crtica de las posibles alternativas de
solucin. Por consiguiente, la organizacin utiliza equipos de trabajo para atacar
problemas especficos tales como los de planificacin a largo plazo, diseo e introduccin
al mercado de nuevos productos, desarrollo de estndares de produccin u otros criterios
que se tienen que aplicar y afectan a toda la empresa.
e) Un grupo se puede utilizar para facilitar la implementacin de decisiones complejas.

Por ejemplo, si una compaa decide trasladar una fbrica de un lugar a otro lo que
mejores resultados ha dado es conformar un equipo con representantes de los principales
grupos de trabajadores y empleados y encargarlos de decidir los detalles logsticos del
traslado. El traslado entonces se hace mucho mas fcilmente, en menos tiempo y con
menos deterioros de herramientas por el solo hecho de haberle dado al trabajador la
oportunidad de participar en el proceso.
f) El grupo se puede utilizar como un medio de socializacin o entrenamiento. Se pude

impartir un mismo mensaje y desarrollar una perspectiva comn de grupo cuando varias
personas se renen en una situacin de entrenamiento. Esta estrategia puede resultar
contra-organizacional, sin embargo muchas empresas utilizan a sus miembros para
actividades educacionales.
2.5.2. Funciones psicolgicas individuales de los grupos

Los miembros de una organizacin traen consigo una variedad de necesidades y los grupos
pueden suplirlas en buen nmero.
a) Los grupos son un medio para satisfacer nuestras necesidades de afiliacin, es decir
nuestras necesidades de amistad, apoyo moral y afecto.

b) Los grupos son un medio de desarrollar, incrementar y confirmar nuestro sentido de
identidad y mantener nuestra estima de s mismo. La familia es el grupo donde se
inician estos procesos bsicos pero otros tipos de grupos formales e informales, muchos
de ellos en el trabajo, se convierten en fuente importante para confirmar el concepto de
quines somos, qu status tenemos y qu tan dignos nos sentimos.
c) Los grupos sirven para establecer y comprobar la realidad social. Podemos reducir la
incertidumbre que nos produce el medio social discutiendo con otros los problemas que se
nos presentan, buscando perspectivas comunes y tratando de llegar a un consenso sobre
la forma de resolverlos.
d) Los grupos tambin sirven para reducir la inseguridad, la ansiedad y la sensacin de

impotencia. Existe evidencia suficiente para concluir que entre ms personas estn al
lado mo ms fuerte me siento y menos ansiedad e inseguridad me produce el peligro.
e) Finalmente, un grupo se puede convertir en un mecanismo por medio del cual sus
miembros pueden resolver los problemas o realizar las tareas del grupo pero no las de
la empresa. El grupo puede servir para recoger informacin, ayudarle a alguien que est
cansado o enfermo o evitar el aburrimiento, inventando juegos o participando en
actividades distintas a las actividades organizacionales.
2.5.3. Funciones mltiples o mixtas

Los grupos parecen tener necesidades formales e informales: suplen las necesidades de la
organizacin y de cada uno de sus miembros. Los grupos psicolgicos pueden ser la unidad clave
que facilite la integracin entre los fines de la organizacin y las necesidades personales de los
miembros. Cuando esto sucede, el grupo se convierte en fuente de niveles ms altos de lealtad,
compromiso y energa al servicio de los fines organizacionales.
Entonces, un problema central de investigacin y prctica empresarial es, entonces, la necesidad

de determinar las condiciones que aseguren la satisfaccin de las necesidades psicolgicas de los
grupos formales de trabajo. Si la empresa se puede disear de tal manera que las fuerzas
psicolgicas de los grupos trabajen en forma congruente con los objetivos de la organizacin,
existen ms posibilidades de aumentar, a largo plazo, la efectividad de la organizacin y la
satisfaccin de las necesidades del individuo.
Factores que afectan la integracin de los fines organizacionales con las necesidades
personales en los grupos:
Una variedad de factores determinan el tipo de grupos que pueden existir en una organizacin y la
medida en que esos grupos entren a desempear tanto funciones de tipo organizacional como
funciones de tipo personal, o ambas. Estas variables se pueden dividir en tres grandes categoras:
factores ambientales (el clima cultural, social, fsico y tecnolgico en el cual el grupo existe);
factores de filiacin (los tipos de personas que conforman el grupo, categorizados en trminos de
los antecedentes personales de esas personas, de sus valores, su status relativo, sus
habilidades.) Por ltimo, se encuentran los factores dinmicos (la forma como el grupo est
organizado, los estilos de liderazgos, la cantidad de entrenamiento que le grupo haya recibido y
los tipos de tareas que se le adjudican.)

Factores ambientales: Estos factores tales como la organizacin del trabajo, la
localizacin fsica de los trabajadores y el horario de trabajo requerido determina quien va
a interactuar con quien y por tanto, determina quienes van a conformar grupos. El
ambiente de trabajo debe permitir para cumplir las funciones organizacionales, la
conformacin de grupos lgicos. Esto se puede lograr permitiendo que los grupos surjan si
tiene el tiempo suficiente para hacerlo, o conformarlos intencionalmente.
La medida en que estos grupos, conformados tan lgicamente, puedan suplir necesidades
psicolgicas depende de otro factor: el clima empresarial. Este est determinado por los
supuestos sobre la motivacin del empleado que prevalecen en la organizacin. Si los
supuestos que la empresa favorece son los racionales econmicos, lo ms seguro es que
los grupos no se utilicen en forma irracional. De acuerdo a este supuesto la organizacin
debe destruir los grupos o evitar al mximo su conformacin para potenciar la eficiencia
individual de cada miembro de la empresa. Un clima basado en supuestos racionales
econmicos tiene mayor posibilidad de producir grupos que estn a la defensiva de la
empresa o en contra de ella. En cambio, una empresa que trabaja sobre supuestos
sociales propicia y fomenta la conformacin de grupos, puede tambin llegar a crear
grupos que no estn lgicamente relacionados con el logro de tareas. A veces se lo lleva a
cabo a travs de la generacin de grupos sociales extrnsecos a la organizacin laboral,
para tratar de suplir las necesidades de afiliacin mediante la planificacin de partidos de
ftbol, paseos y otras actividades recreativas.
Una organizacin que trabaje con supuestos de auto-actualizacin tiene ms posibilidad de

crear un clima que conduzca a la conformacin de grupos psicolgicos verdaderamente
significativos en virtud de la importancia que la empresa le da al significado intrnseco del
trabajo.
La integracin efectiva de las necesidades organizacionales con las personales requiere

indudablemente un clima flexible que propicie la adopcin de estrategias de grupo en una
determinada oportunidad pero se oponga a ellas en otras circunstancias.
Factores de afiliacin: El que un grupo pueda trabajar eficientemente en una tarea y que
al mismo tiempo la realizacin de la tarea satisfaga psicolgicamente a los miembros del
grupo depende, en parte de su composicin. Para que un trabajo se haga eficientemente,
debe existir un cierto grado de consenso en cuanto a objetivos, a los valores bsicos y a
los medios de comunicacin si las diferencias entre los valores o status de las personas no
permiten llegar a un consenso o a lograr esa comunicacin, el grupo no puede funcionar
bien. En cuanto al status la empresa deber encargarse de no caer en el error de tener
personas de bajo status que oculten informacin a los de status ms alto, una situacin
comn que se da en las empresas, creyendo que la comunicacin de datos que se
consideran desagradables o inconvenientes para los de alto mando, podrn exponerlos a
sanciones. Otro problema que se da es el que ilustra el conflicto de valores, por ejemplo,
en una negociacin entre obreros de un sindicato y el grupo de empresarios donde el
conflicto de intereses basado en la diferencia de valores que posee cada grupo en torno a
la distribucin de la riqueza.
Para cada uno de los problemas mencionados, el nico remedio es propiciar suficientes
experiencias comunes que permitan establecer un sistema de comunicacin y un clima de
confianza mutua entre los miembros. Se puede lograr propiciando reuniones fuera del lugar
del trabajo que permitan que las personas se conozcan en un ambiente ms informal o
hacindolos participar en una experiencia comn dentro del ambiente.

Una distribucin adecuada de las habilidades y destrezas pertinentes puede ser otro
problema importante de afiliacin. Siempre se necesitan los recursos necesarios para
llevar a cabo la tarea asignada. Si el grupo no realiza una tarea por falta de recursos
desarrolla una sensacin de fracaso y su fuerza y cohesin se debilitan. Es importante
considerar las caractersticas de los miembros y determinar la posibilidad de que puedan
trabajar juntos y suplir sus propias necesidades.
Factores dinmicos: Los factores dinmicos son en opinin de Edgar Schein, aquellos
eventos y procesos que ocurren durante la vida del grupo mismo o que llevan a la
conformacin del mismo, como por ejemplo el proceso de entrenar a las personas para
que conforme un grupo
A travs de este Mdulo se analiz el proceso de formacin de la cultura desde su origen en el

grupo. Como creador de cultura, el grupo comparte normas en comn, desarrolla una identidad,
un esquema de comunicacin, tiene un tamao determinado, posee roles internos y cumple
diferentes funciones dentro de una empresa. Asimismo, existen ciertos aspectos que inciden en la
cohesin del mismo. Estos elementos se articulan para la consecucin de un objetivo en comn y,
a la vez, expresan y definen la cultura, otorgndole caractersticas nicas que hacen a la esencia
de una organizacin

Unidad 3: El individuo en el ambiente grupal
3.1. La accin grupal

De acuerdo con Schein1 es de vital importancia considerar el impacto del grupo en el
comportamiento de las personas. Desde el inicio de la relacin, el grupo produce un impacto en el
comportamiento del individuo, quien experimenta tres necesidades:
a. Inclusin-identidad: el individuo necesita saber si est dentro o fuera del grupo.
b. Influencia: el individuo necesita gozar de cierta influencia y poder, por necesidad de

controlar el entorno.
c. Aceptacin e intimidad: el individuo, al ingresar a un grupo, se encuentra con la

necesidad de sentirse incluido, pertenecer, sentirse asimilado y desarrollar seguridad
dentro de l.
Cuando las personas se incorporan a una organizacin se ven obligadas a asimilar las prcticas
rutinarias de trabajo, que implcitamente las adapta al grupo laboral. En esta relacin rutinaria, las
normas adquieren para el individuo la dimensin de verdades no conscientes que delimitan y
marcan la validez de los procedimientos. Por ejemplo, si se intentara llevar a cabo un proceso de
cambio basado en un cambio de normas no asegurara un verdadero cambio en la cultura de la
empresa, ya que las normas (mediante la automatizacin) instalan en la psiquis fuerzas de
comportamiento que no se destruyen rompiendo los papeles donde estn escritas.
Las personas cambian de acuerdo a con quien se relacionan. Pero estos cambios no se
mantienen permanentes, sino que se modifican a travs del tiempo como resultado del ir y venir
de un grupo a otro. Schein2 denomina a este proceso socializacin organizacional. La
socializacin facilita la "aculturacin" de los nuevos miembros de una empresa, contribuyendo a la
reproduccin y conservacin de su sistema cultural.
Es un proceso omnipresente y las personas pasan por l muchas veces durante toda su carrera.
Sin embargo, es un proceso que puede hacer o deshacer una carrera y que puede hacer o
deshacer los sistemas de planificacin de personal de la Organizaciones. La rapidez y la eficacia
de la socializacin determinan la lealtad, el compromiso, la productividad de los empleados, as
como el ingreso y egreso de los mismos. De manera que la estabilidad y la eficacia fundamentales
de las organizaciones dependen de la habilidad que tengan para socializar a los miembros
nuevos3.
A travs de la socializacin organizacional el nuevo miembro aprende la escala de valores, las

normas y las pautas de conducta exigidas por la sociedad, la Organizacin o el grupo al que se
incorpora. No incluye toda clase de aprendizaje. Involucra nicamente el aprendizaje de aquellos
valores, normas y pautas de conducta que, desde el punto de vista de la organizacin o el grupo,
1
Schein, Edgar (1988): La cultura empresarial y el liderazgo. Ed. Plaza y Jans. Espaa.
2
Schein, Edgar (1990): Organizational culture", American Psychologist 45, N 2
3
Schein, Edgar: Socializacin organizacional y la profesin de la administracin de empresas. Tercera
Conferencia conmemorativa de Murray McGregor en la Alfred P. Sloan School of Managment,
Massachusetts Institute of Technology. S/D

resulta necesario para todo miembro nuevo. Aprendizaje que se define como el precio a pagar
para llegar a ser miembro.
Ser exitoso en los procesos de socializacin de los individuos que se incorporan a un nuevo grupo
no es una tarea fcil. Usualmente se presentan tres posibles respuestas frente a dicho proceso:
Emerge el rebelde: que rechaza tanto los valores como las normas de la organizacin.
Es una muestra del fracaso del proceso de socializacin, ya que la persona es expulsada
de la organizacin o permanece en ella dedicando energas dirigidas al fracaso de los
objetivos de la empresa.
El conformista: tambin constituye un fracaso del proceso de socializacin. Este tipo de

personaje acepta todos los valores y todas las normas. El fracaso consiste en que este
individuo dedica todas sus energas y esfuerzos a aceptar todo lo existente y, por lo tanto,
su perfil de comportamiento se asemeja al del tipo burocrtico. Tiende a sentirse cmodo
dentro de la organizacin y esa ubicacin dentro de un rea de comodidad frena sus
impulsos desarrolladores.
El individualista creativo: es aquel que acepta nicamente los valores y normas

fundamentales (los pilares principales) y al mismo tiempo rechaza otros valores y normas.
El xito de un proceso de socializacin radica en crear personajes que se ubiquen dentro
de sta tercera categora ya que con ellos la organizacin ha de estar en condiciones de
lidiar ventajosamente con las incertidumbres del contexto y los riesgos del negocio. Sin
embargo, Schein4 afirma que es difcil que este personaje se sostenga en el tiempo porque
cada vez que se producen estos movimientos las fuerzas naturales son hacia el
conformismo o la rebelin.
3.2. Motivaciones para el cambio

El proceso por el cual las personas cambian durante el transcurso de la vida es tan natural que
muy pocas veces se puede advertir. Lo mismo sucede en las empresas. Para mantenerse o
evolucionar, el grupo debe hacer frente, segn Schein5 , a dos cuestiones:
Su supervivencia y adaptacin externa al contexto del cual forma parte.
Lograr la integracin de sus procesos internos (normas, valores, creencias) para

afianzarse.
Para ambas cuestiones, se necesita que el grupo oscile permanentemente entre el aprendizaje de
algo nuevo y desaprenderse de algo que est funcionando de forma inadecuada. Para esto, la
motivacin es un elemento clave de los procesos de cambio y adaptacin tanto interna
como externa. No hay cambio si no hay motivacin para hacerlo. De hecho, nada se logra si no
se est motivado para ello. El cambio en la cultura no se produce si no cambian las personas
responsables de llevarlo a cabo.
As, por ejemplo, las crisis que vienen enfrentando varias empresas en su vnculo con el medio
ambiente (productos con impacto ecolgico), no pueden imputarse a la carencia de visin de sus
4
Schein. Op. Cit.
5
Schein, Edgar (1988): La cultura empresarial y el liderazgo. Ed. Plaza y Jans. Espaa. Pg. 64

gerentes, sino ms bien a la carencia de una cultura ecolgica (de un nuevo paradigma) en el
cuerpo de direccin, que permita integrar estos nuevos valores a los procesos organizacionales.
De hecho, la mera difusin de informacin ecolgica no generara por s misma procesos de
aprendizaje para las organizaciones. Para esto es necesario que la informacin tenga significado
cultural (que desarrolle una actitud) y que penetre a toda la empresa traducindose en un valor
corporativo6.
De esta manera, el proceso de cambio se traduce en un proceso de aprendizaje organizacional

cuando es comprendido e interiorizado por el cuerpo total de la organizacin, que a su vez
requiere de un ejercicio profundo que permita cambiar sus paradigmas. Esto es, cuando logre
destruir colectivamente los viejos paradigmas para crear colectivamente otros nuevos.
Por qu las empresas se deciden a emprender cambios? Segn Schein7 , si el estado actual
alcanzado por el grupo no logra satisfacerlos, debern decidirse a iniciar o asumir un proceso de
cambio, el cual debe ofrecer un estado deseado que motive a emprender y alcanzarlo. Para que
el cambio tenga lugar, no es suficiente que exista una motivacin y disposicin favorables. La
clave para iniciar cambios en su cultura es incorporar tres elementos en la empresa:
1. Sensacin de temor: lograr que la gente se sienta insatisfecha con el estado actual. La
empresa est muy mal y tiene temor de perecer.
2. Deseo de mejoramiento: que estn convencidos de la necesidad del cambio. La empresa

est regular y quiere mejorar.
3. La aspiracin de mantenerse como los mejores: que se sientan dispuestos y motivados

para enfrentar ese cambio. La empresa est muy bien posicionada y quiere mantenerse.
Aunque este proceso puede resultar ms lento y difcil, Schein8 propone un modelo secuencial de
tres etapas para llevar a cabo el proceso de cambio en la cultura de una organizacin:
1. Descongelar: esta etapa tiene como objetivo generar motivacin para el cambio. En esta
instancia se toma conciencia de que algo no funciona y es necesario cambiarlo. Se vive
con cierta incomodidad y ansiedad. Consiste en hacer evidente esa necesidad de cambio,
para que el individuo, grupo o empresa la acepten. Muchas veces se sabe que algo anda
mal y se reconoce, pero no se sabe qu hacer. El descongelamiento debe proporcionar
nuevas fuentes de informacin y nuevos conceptos a los grupos de trabajo que permitan
ver la situacin de otra forma para poder reestructurarla. La etapa se supera si se
adquiere la seguridad de que el cambio es no slo posible, sino necesario y beneficioso.
Para lograr un descongelamiento efectivo, Schein, basndose en Lewin y su teora del
cambio planificado propone tres tcticas:
a. La invalidacin: consiste en lograr que los individuos sientan que algo

anda mal en lo que vienen haciendo, de lo contrario nunca buscarn un
cambio.
b. La induccin de angustia, consiste en lograr que los grupos sientan que

son responsables de que las cosas no andan bien o, al menos, de que
6
Schein, Edgar (1990): Organizational culture", American Psychologist 45, N 2
7
Op. Cit.
8
Op. Cit.

tomen conciencia de que pueden mejorarlas.
c. La creacin de seguridad psicolgica, se dirige a que los individuos no

sientan que, reconocer la necesidad de un cambio implica la prdida de su
prestigio o autoestima.
2. Designar un agente de cambio preparado: en esta segunda etapa del cambio se

desarrollan valores, actitudes y comportamientos nuevos. Es una etapa de formacin y
aprendizaje, clave en el proceso. En ella se adquieren los hbitos que confirman la
realizacin del cambio. Se refiere a escoger a un individuo que dirija y gue el proceso de
cambio en la organizacin.
3. Recongelar: confirma la estabilizacin concreta del cambio. Significa poner en su lugar el

nuevo patrn conductual por medio de los mecanismos de soporte o refuerzo, de manera
que se convierta en la nueva norma vigente. La persona pone a prueba lo aprendido y
comprueba que funciona.
Estas etapas comprenden los procesos a travs de los cuales se aprenden e introducen
los nuevos comportamientos. Incluye, la formacin y entrenamiento de la gente, el
establecimiento de nuevos procedimientos de trabajo y de relaciones, determinacin de la
visin, los objetivos, las estrategias y los nuevos planes de accin que debern
desarrollarse.
Por ltimo, se puede resumir las nociones de accin grupal, socializacin organizacional y
motivaciones para el cambio de la cultura empresarial en el siguiente cuadro:
Concepto Definiciones y caractersticas
El grupo impacta en las personas que experimentan tres necesidades:

Accin grupal inclusin-identidad, influencia, aceptacin e intimidad.
Facilita la aculturacin de los nuevos miembros de una empresa y contribuye

Socializacin a la reproduccin y conservacin de su sistema cultural. Se presentan tres
organizacional posibles respuestas frente a este proceso: emerge el rebelde, el
conformista y el individualista creativo
La motivacin es un elemento clave de los procesos de cambio y adaptacin

tanto interna como externa.
Motivaciones
para el cambio Claves para iniciar cambios en la cultura es incorporar tres elementos en la
empresa: sensacin de temor, deseo de mejoramiento, la aspiracin de
mantenerse como los mejores
Modelo secuencial de tres etapas (Schein) para el proceso de cambio en la

cultura de una organizacin:
1) Descongelar: Para lograr un descongelamiento efectivo, Schein,

basndose en Lewin y su teora del cambio planificado propone tres tcticas:

a) la invalidacin, b) la induccin de angustia y c) La creacin de seguridad
psicolgica.
2) Designar un agente de cambio preparado.
3) Recongelar
3.3. Formacin del grupo

La formacin de un grupo supone simultneamente: 1) el desarrollo y afianzamiento de las
relaciones entre individuos que hacen algo juntos; y 2) la realizacin efectiva de lo que estn
haciendo. Estos dos procesos van delineando la cultura de la empresa y su identidad. Schein9 los
ha denominado: integracin interna y adaptacin externa.
La integracin interna es el proceso de unificacin del grupo para su adecuacin, formacin y

consolidacin. Tiene lugar al interior del mismo. Es a travs de esta funcin que la cultura
organizacional nace, se desarrolla y transforma por la necesidad del propio grupo de existir y
mantenerse como tal.
A partir de esta funcin, el grupo desarrolla estilos propios, lenguaje comn y categoras
conceptuales, lmites grupales y criterios de inclusin y exclusin, orden jerrquico, mecanismos
de poder y autoridad, comunicacin, interrelaciones, sistemas de estimulacin y sanciones, y
sentido compartido de pertenencia.
Schein10 seala seis problemas de integracin interna:
Lenguaje comn y categoras conceptuales: para funcionar como grupo, los individuos
asociados deben establecer un sistema de comunicacin y un lenguaje que les permita
interpretar lo que ocurre. Compartir iguales criterios, presunciones y categoras de
significado comunes es la condicin necesaria para la accin coordinada del grupo. Si los
miembros no pueden comunicarse y entenderse el grupo es por definicin imposible. Son
principalmente los creadores del grupo quienes elaboran el sistema comn de categoras.
Lmites grupales y criterios para la inclusin y exclusin: para que un grupo funcione y
se desarrolle es indispensable que exista un consenso sobre quin est adentro y quien
fuera o no incluido del nuevo grupo, as como los criterios para definir esas
determinaciones. Los nuevos miembros no podrn desenvolverse bien si tienen dudas
respecto a su integracin. Una consecuencia a la hora de definir quien est dentro o fuera
del grupo es la aplicacin de reglas discriminatorias. As, los que estn dentro obtienen
beneficios especiales, ganan reconocimiento por su labor, son objeto de confianza, y se
hacen de un sentido de identidad por su pertenencia a la empresa. Por el contrario, los que
quedan fuera no slo obtienen menos beneficios y no son considerados dignos de
confianza, sino adems, pierden identidad y pasan a constituir una masa ajena a la que
se la trata con indiferencia y hostilidad.
9
Schein, Edgar (1988): La cultura empresarial y el liderazgo. Ed. Plaza y Jans. Espaa. Pg. 64
10
Op. Cit. Pg. 79

Estratificacin: es el consenso para determinar el poder y las jerarquas dentro del grupo.
Est vinculada a la manera en que el grupo se reparte la influencia, el poder y la autoridad.
Toda empresa debe implantar un orden jerrquico y reglas que estipulan cmo se obtiene,
conserva o pierde el poder. El proceso de formacin del grupo siempre supone un
complejo examen mutuo entre los miembros, para establecer quienes otorgan poder y
quienes podrn aspirar a recibirlo. Generalmente, lo establecen los fundadores, quienes no
imponen las normas, sino que son resultado de una negociacin antes de ser compartidas.
Cada vez que un nuevo miembro ingresa al grupo, deben renegociarse las normas para
determinar el lugar que ocupar ese nuevo integrante.
Intimidad, amistad y amor: toda empresa debe implantar reglas de juego sobre las
relaciones entre iguales, entre los sexos, y sobre el modo de orientar la confianza y la
intimidad con arreglo a lograr metas. Generalmente cuando las personas se incorporan a
un nuevo grupo trasladan los esquemas de relaciones que les transmitieron la familia y las
experiencias anteriores.
Recompensas y castigos: todo grupo debe saber cuales son sus conductas heroicas y
pecaminosas. Debe tener claro qu es lo que se recompensa y qu se castiga con el retiro
de tales recompensas. Debe desarrollar un sistema de sanciones para la obediencia y
desobediencia de las reglas. El sistema de recompensas se instaura para extremar el
rendimiento de cada actor en su papel. Es importante porque revela las presunciones
subyacentes de la empresa. Por ejemplo, se premia la antigedad, experiencia y
trayectoria, por encima de los ttulos y la formacin.
Ideologa y religin: todo grupo inevitablemente afronta cuestiones que escapan a su

control, sucesos misteriosos e impredecibles, y por ende, alertadores. Para esto desarrolla
una serie de explicaciones que pueden tornarse supersticiosas o constituir una ideologa.
Generalmente la ideologa se expresa en los documentos formales a modo de valores
clave para la organizacin.
Todos los elementos anteriores referidos a la integracin interna posibilitan la formacin y

desarrollo del grupo como tal. Los componentes organizacionales de la cultura que funda el grupo
favorecen la integracin y son una respuesta a sus necesidades.
No se debe separar lo interno de lo externo por su gran interrelacin, sino enfocarlos como unidad
sistmica y, por tanto, en constante interaccin y mutua influencia. Alrededor de la empresa se
mueve un conjunto de otras culturas que emiten diferentes fuerzas positivas y negativas. Se
mueven en forma de espiral y ayudan o no a la empresa, que se mueve proyectando sus propias
fuerzas (fortalezas/debilidades).

Lenguaje comn y Criterios para la
Propio inclusin y
exclusin
Unificacin del grupo
Ideologa y Estratificacin.
religin: El reparto de
Explicaciones antes poder en el grupo
sucesos no previstos Nacimiento de la
cultura
Empresarial
Recompensas/ Intimidad, amistad

castigos. y amor.
Desarrollo sistemas Relaciones entre
de sanciones integrantes
La adaptacin externa es la supervivencia del grupo en trminos de las respuestas al entorno en

que est ubicado. El entorno constituye un elemento fuerte en la formacin y consolidacin de la
cultura organizacional. Puede dividirse en micro y macro entorno, en relacin a lo ms o menos
cercano a la empresa. En este sentido, los cambios polticos, legales, econmicos, demogrficos,
considerados dentro del macro-entorno traen un impacto en la empresa, pero no necesariamente
implican un cambio cultural. Sin embargo, constituyen macro-tendencias a las que la organizacin
deber hacer frente en el proceso de adaptacin a su entorno. En la funcin de adaptacin
externa, Schein11 define cinco "problemas bsicos":
Misin: toda organizacin debe definir y cumplir su misin central. Esta viene dada por la
razn de ser de la organizacin en el medio. La misin implica un sentido profundo sobre
cmo sobrevivir en un entorno determinado. Es la definicin de la funcin del grupo en su
sentido ms amplio.
Metas para lograr un consenso sobre las metas deben compartir un mismo lenguaje
respecto a las operaciones lgicas a implementar para la obtencin de las metas
concretas.
Medios: consenso sobre los medios a utilizar para obtener las metas. Definir qu
habilidades, tecnologa y conocimiento van a poner en marcha para dominar el ambiente.
Medicin: consenso sobre los criterios para medir el desempeo del grupo en el
cumplimiento de sus metas.
11
Op. Cit. Pg. 66

Correccin: consenso sobre las estrategias correctoras en el caso de que las metas no se
estn alcanzando.
3.4. Procesos de formacin de la cultura

La cultura es el resultado del aprendizaje del grupo. Cuando las personas tienen que afrontar una
situacin problemtica y concebir juntas una solucin se puede decir que estn ante la situacin
bsica para la formacin de la cultura. Este proceso supone una definicin compartida del
problema, y un reconocimiento de que algo que se ha inventado funciona12.
Segn Schein13 el liderazgo y el proceso de aprendizaje son esenciales para entender la

formacin de la cultura. Estas teoras permiten entender cmo la cultura llega a ser tal y cmo
evoluciona.
3.4.1. Teora del liderazgo

Diversos estudios han intentado esclarecer la relacin del lder con el grupo y el efecto que la
personalidad y el estilo del lder tienen sobre la formacin del grupo.
Liderazgo y tareas grupales: Las teoras de grupo y liderazgo distinguen el liderazgo por sus
funciones externas y orientadas hacia las tareas, y sus funciones internas y orientadas hacia el
grupo. Por ejemplo, Bales y Cohen14 en sus estudios experimentales sobre pequeos grupos,
descubren funciones relativas a tareas y funciones socioemocionales, y observa que muchos
lderes desempean ambas funciones.
No se puede separar el proceso de liderazgo del proceso de formacin de cultura ya que los
mismos temas que se identifican como los problemas alrededor de los cuales la cultura se
desarrolla o aprende, son los temas que la casi totalidad de teoras identifican como funciones del
liderazgo. Entonces, puede afirmarse que la funcin del liderazgo consiste en crear y manejar la
cultura. Una compleja contraposicin de fuerzas creativas y constrictivas opera entre los lderes y
al interior del grupo. As, la resolucin de esas fuerzas potencialmente conflictivas viene a
constituir una de las tareas centrales del liderazgo.
Liderazgo y estilo grupal: Las presunciones de los lderes, las relaciones de autoridad que se
forman dentro del grupo y la manera en que los lderes y los miembros se conducen a nivel
emocional, determinarn tanto las etapas evolutivas del grupo como su estilo cultural. En grupos
formados con el explcito propsito de cumplir una tarea, existe el riesgo de que los lderes no
sean conscientes de las trampas emocionales de sus propios prejuicios. As, pueden llegar a
provocar crisis emocionales sin darse cuenta y no saber cmo reaccionar.
Kets de Vries y Millar15 realizaron un anlisis de la forma en que las relaciones lder/subordinado
pueden dar lugar a esas adaptaciones neurticas:
12
Op. Cit. Pg. 174.
13
Op. Cit. Pg. 186.
14
Citado por Schein. Op. Cit. Pg. 174
15
Citado por Schein. Op. Cit. Pg. 176.

1) El estilo paranoico: basado en la constante sospecha y desconfianza en los dems,
provoca preocupacin por las actividades de control e informacin y da lugar a la
centralizacin del poder.
2) El estilo compulsivo: basado en el miedo de verse a merced de sucesos imprevistos y a

no controlar las cosas que puedan afectar a la empresa, provoca una preocupacin
compulsiva por el detalle, el perfeccionismo, haciendo que se acenten los controles
consagrados y formalistas, en detrimento de la innovacin.
3) El estilo dramtico: basado en la necesidad desmesurada de acaparar la atencin,

provoca una preocupacin narcisista, una excesiva demostracin de emotividad y asuncin
de altos riesgos y clima de ambigedad.
4) El estilo depresivo: basado en un sentimiento de desesperanza y falta de seguridad,

provoca una pasividad fatalista y un extremo conservadurismo.
5) El estilo esquizoide: basado en la sensacin de que el mundo no ofrece demasiadas

satisfacciones y que prcticamente nada de lo que se haga puede surtir algn efecto,
provoca una marginacin pasiva y un vaco de liderazgo.
Estos tipos en extremo neurticos o patolgicos demuestran claramente cmo la cultura que
emerge de un grupo se ve configurada por la personalidad de su fundador.
3.4.2. Teora del aprendizaje

La cultura se aprende y tan slo puede ser entendida en el contexto de un modelo de aprendizaje
evolutivo y dinmico. Sin embargo, el proceso de aprendizaje es complejo porque son los grupos,
ms que los individuos, los que aprenden, y porque lo que se aprende son conocimientos y
emociones y no nicamente esquemas expresos de conducta. La paradoja del aprendizaje cultural
radica en que, mientras la cultura reduce algn tipo de ansiedad, el grupo suele generar otras.
Existen dos tipos de mecanismos de aprendizaje: 1) situaciones de resolucin positiva y 2)

situaciones de rechazo de la ansiedad. En la prctica estas dos situaciones se dan entrelazadas,
slo que poseen motivaciones diferentes, distintos mecanismos de aprendizaje y diversas
consecuencias.
1) Situaciones de resolucin positiva: En este tipo de situaciones los resultados del aprendizaje
son provechosos en cuanto reflejan el cumplimiento de una meta o la supresin de un sentimiento
de carencia. La solucin puede consistir en una conducta abierta, un modo de estimar o concebir
un problema, un conjunto de sensaciones, creencias, o presunciones nuevas sobre algn aspecto
del mundo.
Una vez que se hall una solucin vlida para un problema determinado, con toda probabilidad
volver a ser aplicada cuando vuelva a surgir el mismo problema. Las soluciones que dejan de ser
vlidas se eliminan. Sin embargo, y paradjicamente, hay soluciones que siendo solamente
vlidas durante un espacio de tiempo, se perpetan.
Entonces, la cultura incluir el repertorio de capacidades aprendidas por el grupo (las destrezas,
tecnologas y artes que el grupo desarrolla). Y, por otra parte, los conocimientos compartidos que
el grupo desarrolla sobre s mismo, sobre su ideologa, racionalizaciones y visiones del mundo. La

cultura incluye las propias imgenes aprendidas en la historia pasada. Por ejemplo: Sabemos
como vender porque hemos aprendido a entender a nuestros clientes.
Cuando tales respuestas dejan de ser efectivas, cuando el ambiente deja de ofrecer ratificaciones
positivas se puede producir un rechazo defensivo. Esto trae como consecuencia otro importante
mecanismo de aprendizaje: el rechazo de la ansiedad.
2) Reduccin de la mortificacin y la ansiedad: se aprende a percibir, pensar, sentir y

comportarse a fin de evitar que se repitan las situaciones que han sido mortificantes en el pasado,
o que puedan de por s provocar ansiedad porque son causa de incertidumbre o rebasen los
conocimientos.
En lugar de una tensin positiva de cara a los objetivos y la bsqueda de resultados, la ansiedad
supone sentimientos de temor y dudas de distinto alcance en materias de conocimiento. Mientras
que el intento de resolver el problema obliga a que la atencin se centre en el mismo, el
aprendizaje basado en la ansiedad no puede centrarse con precisin porque desconoce la causa
de la ansiedad.
Todos los rituales, los esquemas de pensamiento o sentimiento, las creencias y las presunciones
tcitas sobre uno mismo y el entorno aprendidas originalmente como un medio para evitar las
situaciones mortificantes, podrn ser considerablemente estables, an cuando, las causas de la
mortificacin original hayan dejado de existir.
3.5. Rol de los pequeos grupos

De acuerdo con Schein todas las empresas comienzan como pequeos grupos y continan
funcionando alrededor de otros ms pequeos que la componen. Es necesario comprender la
formacin de la cultura en los pequeos grupos para poder llegar a entender cmo se desarrolla
en la empresa mayor. Es decir, a travs de la interaccin de las subculturas en el seno de la
empresa se conforma la cultura organizacional.
Todos los grupos parten de alguna clase de evento originario: 1) un accidente ambiental (por
ejemplo, una amenaza repentina que afecte a un grupo desunido y exija una respuesta comn; b)
la resolucin de un hacedor de reunir a un grupo de personas para algn fin; o c) un evento
pblico o experiencia comn que atraiga a cierto numero de individuos.
En cualquier nueva situacin de grupo: una compaa nueva, un equipo de trabajo o un comit,
buena parte de la conducta inicial de los fundadores, lderes y otros promotores estar
individualmente motivada y ser reflejo de sus presunciones e intenciones. Ahora bien, desde que
los individuos comienzan a obrar juntos y a compartir experiencias en torno a esos actos
individualmente motivados, se est ante la agrupacin.
Inicialmente, la agrupacin no es ms que un sustrato emocional que permite la fijacin de quin

est adentro y quin no. Para que el grupo comience a entender su sentido de agrupacin, es
necesario que alguien articule lo que ha sido la experiencia y su significado. Esa articulacin
constituye nuevamente un acto individual, motivado por la intencin de alguien de erigirse en lder.
Puede ser entendida como un acto de creacin cultural, en el caso de que el proceso confiera
significado a una experiencia emocional compartida. Algunas de las ms intensas y poderosas
experiencias compartidas se producen durante las primeras horas de vida del grupo, de modo tal

que los niveles ms profundos de consenso sobre quines son, la misin y la manera de trabajar,
quedan establecidos en una fase muy temprana de la vida del grupo.
Su formacin se plasma alrededor de los esfuerzos que se hacen por afrontar las ansiedades que
caracterizan a cada una de las presunciones bsicas. (Esquema 1)
Estadio Presuncin dominante Foco socioemocional
1. Formacin del grupo Dependencia: El lder Autoorientacin.

sabe Preocupacin por los problemas
qu debemos hacer de 1) inclusin, 2) poder e
influencia, 3) aceptacin e
intimidad, 4) identidad y papel
2. Construccin del Fusin: Formamos un El grupo como objeto idealizado.

grupo gran grupo; todos nos Preocupacin por la armona, la
estimamos aceptacin y la bsqueda de la
intimidad. Las diferencias entre
los miembros no se valoran.
3. Trabajo del grupo Trabajo: Podemos Misin y tareas del grupo

rendir eficazmente Preocupacin por el rendimiento,
porque nos conocemos y el trabajo en equipo, y por
aceptamos mutuamente mantener al grupo funcionando.
Las diferencias entre los
miembros se valoran.
4. Madurez del grupo Madurez: Sabemos Supervivencia y bienestar del

quienes somos, lo que grupo.
queremos, y cmo Preocupacin por preservar el
conseguirlo. Hemos grupo y su cultura. La creatividad
tenido xito de manera y las diferencias entre los
que debemos andar bien miembros constituyen amenazas.
encaminados
Estadios de la evolucin del grupo, segn Schein (1988)
Se puede afirmar que una vez que el grupo ha atravesado estos estadios posee ya una cultura?,
Desarrolla el grupo presunciones sobre s mismo y su entorno, y se transmiten a los nuevos
miembros como el modo correcto de hacer las cosas?
La prueba ms clara de que se ha formado una cultura se produce cuando un nuevo miembro se
incorpora al grupo. Deber aprender muchsimo para poder encontrarse bien dentro del grupo y
cabe que muchas de las normas se articulen explcitamente para acelerar el proceso de

integracin. La formacin de la cultura suele producirse muy rpidamente, confiriendo a los grupos
una particularidad que los recin llegados notan inmediatamente.
Las empresas evolucionan a partir de los pequeos grupos. Pero las empresas desarrollan una
dinmica que los rebasa. Aquello que sucede en los pequeos grupos se puede trasladar a la
situacin de crecimiento y desarrollo empresarial, centrando la atencin en los fundadores, lderes
y directivos creadores de grandes sistemas.
3.5.1. Papel del fundador

Las empresas no se forman espontneamente. Ms bien estn orientadas hacia una meta y
tienen un propsito especfico. Se crean porque uno o ms individuos comprenden que, a travs
de la accin coordinada y concertada de un grupo de personas, se puede realizar lo que no se
consigue mediante la accin individual.
Las firmas son creadas por empresarios que intuyen que el esfuerzo concertado de un grupo
elegido de personas puede crear un producto o servicio nuevo en el mercado.
En una empresa este proceso comprender alguna versin de las siguientes etapas:
1. Una persona tienen una idea para una nueva empresa.
2. El fundador incorpora a una o ms personas, y crea un grupo base que comparte una
visin comn con l. Esto es, que todos creen que la idea es buena, que es aplicable y que
vale la pena correr riesgos e invertir el tiempo, el dinero y la energa que la misma
requerir.
3. El grupo fundador procede a crear una empresa, mediante la aportacin de capitales, la

constitucin de la sociedad, entre otros.
4. Ms personas se incorporan a la empresa y as comienza a elaborarse una historia comn.
Los fundadores determinan la manera en que el grupo define y resuelve sus problemas de
adaptacin externa e integracin interna. Debido a que la idea original ha sido suya, lo normal es
que posean un criterio propio, basado en su pasado cultural y su personalidad, sobre la forma de
poner en ejecucin una idea.
Las empresas comienzan a crear culturas a travs de las acciones de los fundadores. La cultura
es aprendida y enseada por medio de una serie de mecanismos implcitos y explcitos. Las cosas
que resuelven repetidamente los problemas de un grupo y que consiguen reducir la ansiedad,
sobrevivirn y se transformarn en parte de esa cultura.
Slo aquellas soluciones que se propongan o inventen pueden transformarse en elementos

culturales. Los miembros poderosos intentarn imponer sus presunciones frente a los problemas
mientras que el grupo opta por intentar algo. El proceso de creacin e implantacin debe ser
considerado como un proceso de aprendizaje y de enseanza. Es decir, deben entenderse las
funciones del lder y el grupo si se pretende apreciar el sentido de la evolucin de la cultura.
En las empresas nuevas los medios que se utilizan para poner en marcha las acciones reflejan,
por lo general, las presunciones del fundador. Si las acciones surten efecto, estas respuestas se

ven doblemente reforzadas ya que permiten reducir la ansiedad y lograr el cumplimiento de las
metas. Sin embargo, si el fundador est rodeado por miembros afianzados que no se muestran
dispuestos a aceptar sus presunciones, el proceso de elaboracin de las respuestas acarrear
conflictos, negociaciones y, en algunos casos, el fraccionamiento del grupo. Tambin puede
suceder que las acciones propuestas por el fundador no produzcan buenos resultados. En los dos
casos, los fundadores tienen que luchar por sus presunciones e implantarlas explcitamente para
contar con la seguridad de que sern ensayadas.
A lo largo de este modulo se profundizaron distintos elementos de la accin grupal dentro de una
organizacin. Se trabaj la evolucin del grupo desde que se produce el contacto con el individuo
que ingresa en l, el impacto en el comportamiento de los miembros, el rol de los pequeos
grupos, el papel del fundador y el desarrollo del proceso de "socializacin organizacional".
Adems, se consider que el grupo debe lidiar con dos procesos inacabables: su supervivencia y
adaptacin externa al contexto del cual forma parte; y la integracin de sus procesos internos
para afianzarse.
Se reconoci la motivacin para el cambio, a travs de tres etapas: descongelar, designar

agentes de cambio y recongelar. Asimismo, se examinaron los conceptos de liderazgo y
aprendizaje ya que ambos estn ligados a los procesos de formacin de la cultura en los grupos
y, en consecuencia, en las organizaciones.

*Socializacin Organizacional y la profesin
de la administracin de empresas
(Edgar H. Schein)
Podr definir mejor el tema que me ocupa mediante una breve resea de las clases de
cuestiones en las que concentr durante los ltimos aos mis investigaciones. He estado
procurando, de una manera u otra, comprender lo que le sucede al individuo cuando
ingresa en una organizacin y acepta pertenecer a ella. Fueron estudios de las prisiones
civiles y militares de los comunistas durante la guerra de Corea los que avivaron
inicialmente mi inters. Cre poder percibir paralelos entre la clase de adoctrinamiento a la
que se sometan a aquellos prisioneros y parte del adoctrinamiento que tiene lugar en las
organizaciones norteamericanas cuando empiezan a trabajar para ellas agregados de las
Universidades y de las escuelas superiores de comercio. El empeo de mis
investigaciones lleg a dedicarse a aprender qu clase de actitudes y valores tenan los
estudiantes al ingresar y qu suceda con esas actitudes y valores en los primeros aos
de trabajo. Fue con este propsito con el que segu a varias promociones de graduados
de la Sloan School en los primeros tiempos de sus carreras.
Se me hizo de pronto evidente, cuando los estudios estaban muy adelantados, que si
quera analizar el efecto de una organizacin sobre las actitudes y los valores de sus
miembros, bien poda empezar la tarea cerca de casa. Tenemos aqu una escuela
superior por la que pasan anualmente unos 200 hombres: estudiantes, graduados en
busca del ttulo de Master, miembros becarios y ejecutivos de nivel superior. Los estudios
que se llevaron a cabo con nuestros propios alumnos y docentes revelaron no slo que
los grupos estudiantiles difieren entre s en diversas reas de actitudes, sino que diferan
tambin respecto de los docentes.
Por ejemplo: si se toma una escala compuesta por puntos referidos a las relaciones de
gobierno y comercio se encuentra que los ejecutivos de nivel superior que asisten a
nuestro programa estn decididamente contra cualquier forma de intervencin
gubernamental, que los miembros becarios de la Institucin no son tan extremados, que
los estudiantes en busca del Master estn ms o menos en posicin intermedia y los
docentes a favor de la intervencin. Se puede encontrar una alineacin similar de
actitudes en lo que se refiere a las relaciones entre trabajadores y la administracin de las
Organizaciones y al cinismo acerca de cmo se hace para progresar en la industria. Y,
por si no lo han adivinado, sepan que los ejecutivos superiores son los menos cnicos al
respecto, y los docentes los ms.
Descubrimos adems que las actitudes de los estudiantes cambian en muchas reas
durante el perodo de escolaridad, y que ese cambio los aparta de las actitudes del
comercio y los acerca a la posicin de los docentes. Cabe sealar, sin embargo, que un
estudio reciente de graduados de la Sloan indic que la mayor parte de los cambios de
aproximacin a la posicin de los docentes se haba revertido de manera considerable al
cabo de un ao, descubriendo que no resulta inslito en los estudios de programas de
adiestramiento de toda clase.
1
Las diversas posiciones de diferentes grupos en distintas etapas de sus carreras dentro
de la administracin de Organizaciones y los cambios observados durante la escolaridad
indican con claridad que las actitudes y los valores cambian varias veces durante la
carrera. Quisiera concentrarme hoy en el proceso que produce esos cambios: proceso
que los socilogos llamaran socializacin ocupacional, pero que yo preferira llamar
socializacin Organizacional, para poder as mantenernos claramente concentrados en el
medio en que se da el proceso.
La socializacin Organizacional es la forma de < ponerse al tanto >, el proceso de

adoctrinamiento y adiestramiento, en el cual se ensea lo que es importante en una
Organizacin o en alguna parte de la misma. Este proceso se da en la escuela. Se da una
vez ms, y quiz de manera decisiva, cuando el graduado obtiene su primer empleo en
una Organizacin. Se da otra vez cuando pasa de un departamento a otro de la misma o
de un rango a otro. Y vuelve a darse desde el principio si abandona la Organizacin e
ingresa a otra. Y se da otra vez cuando regresa a los estudios, y una vez ms cuando
regresa a la Organizacin despus de completarlos.
Por cierto, que el proceso es tan omnipresente y pasamos por l tantas veces durante
toda nuestra carrera, que resulta fcil pasarlo por alto. Y, sin embargo, es un proceso que
puede hacer o deshacer una carrera y que puede hacer o deshacer los sistemas de
planificacin de personal de la Organizaciones. La rapidez y la eficacia de la socializacin
determinan la lealtad, el compromiso, la productividad de los empleados, as como el
ingreso y egreso de los mismos. De manera que la estabilidad y la eficacia fundamentales
de las organizaciones dependen de la habilidad que tengan para socializar a los
miembros nuevos.
Veamos si podemos hacer que cobre vida el proceso de socializacin mediante una
descripcin de cmo se produce. Espero poder mostrarles los alcances de este proceso,
en especial en lo que se refiere a cmo se da en las Organizaciones industriales. Una vez
logrado, me gustara examinar un dilema importante que advierto en la frontera comn de
las Organizaciones y las escuelas superiores de administracin de Organizaciones. Las
escuelas socializan a sus alumnos con respecto al concepto de una profesin, las
Organizaciones socializan a sus miembros nuevos para que sean miembros eficaces.
Acaso se complementan ambos procesos de socializacin?. Si no es as y estn; en
realidad, en conflicto, qu es lo que podemos hacer al respecto tanto en las
Organizaciones como en las escuelas?.
Algunos elementos fundamentales de la Socializacin Organizacional
El trmino socializacin tiene en sociologa un significado bastante claro, pero ha

resultado difcil asimilarlo a las ciencias de la conducta y a la administracin de
Organizaciones. Para muchos de mis colegas denota el empleo de una jerga innecesaria,
y para muchos de mis conocidos que se dedican al comercio, denota la docencia del
socialismo; y ste es decididamente el beso de la muerte para el concepto. Con todo, el
concepto es en extremo til porque se concentra claramente en la interaccin entre un
sistema social estable y los miembros nuevos que a l ingresan. El concepto est referido
al proceso mediante el cual el nuevo miembro aprende la escala de valores, las normas y
las pautas de conducta exigidas por la sociedad, la Organizacin o el grupo al que se
incorpora. No incluye toda clase de aprendizaje. Involucra nicamente el aprendizaje de
aquellos valores, normas y pautas de conducta que, desde el punto de vista de la
2
organizacin o el grupo, resulta necesario para todo miembro nuevo. Aprendizaje que se
define como el precio a pagar para llegar a ser miembro.
A qu estn referidos esos valores, normas y pautas de conducta ? Incluyen, por lo

general:
1. Las metas fundamentales de la Organizacin.
2. Los medios preferidos para alcanzar tales metas.
3. Las responsabilidades fundamentales del miembro en el rol que le adjudica la

Organizacin.
4. Las pautas de conducta necesarias para el desempeo eficaz del rol.
5. Un conjunto de reglas o principios concernientes a la conservacin de la identidad y la

integridad de la Organizacin.
El nuevo miembro tiene que aprender que no ha de conducir un Chevrolet si trabaja para
la Ford, a no criticar en pblico a la Organizacin, a no usar ropa inconveniente y a no ser
visto en lugares inconvenientes. Si la Organizacin es una escuela, el estudiante debe,
adems de aprender el contenido de lo que se ensea, aceptar el valor de la educacin;
debe procurar aprender sin hacer trampa; debe aceptar la autoridad de los docentes y
debe conducirse tal como corresponde al rol de estudiante. No debe ser grosero en el
aula ni faltar abiertamente el respeto al profesor.
Mediante qu procesos aprende en novicio los valores y las normas necesarios ?. La

respuesta a esta pregunta depende en parte del grado de socializacin previa. Si el
novicio previ acertadamente las normas de la Organizacin a la que se incorpora, el
proceso de socializacin no implica ms que una reafirmacin de esas normas a travs de
diversos canales de comunicacin, del ejemplo de personas claves de la Organizacin y
de instrucciones directas provenientes de superiores, adiestradores y entrenadores
informales.
Pero si el novicio llega a la Organizacin con valores y pautas de conducta que divergen
en diversos grados con aqullos que espera la Organizacin, el proceso de socializacin
implica entonces primero una fase destructiva o de descongelamiento. Fase que tiene la
funcin de apartar a la persona de sus valores anteriores, de probarle que su yo actual no
sirve para nada desde el punto de vista de la Organizacin y que debe definirse en
trminos de los nuevos roles que se le adjudican.
El grado mximo de este proceso se puede ver en los ritos de iniciacin o en los
noviciados de rdenes religiosas. Cuando el novicio inicia su perodo de preparacin se
destruye simblicamente su antiguo yo mediante la prdida de ropa, de nombre, a
menudo del pelo, de los ttulos y accesorios que definen el yo. Cosas que se reemplazan
con uniformes, nombres y ttulos nuevos y dems accesorios definitorios del yo en
armona con el nuevo rol para el que se prepara.
Puede servir de consuelo pensar que ese tipo de actividades es caracterstico nicamente
de las tribus primitivas o de Instituciones absolutas, como los campamentos de
3
adiestramiento bsico militar, las escuelas militares y las rdenes religiosas. Pero aun un
ligero examen de reas ms prximas a nosotros revelar los mismos procesos tanto en
escuelas superiores para graduados como en las Organizaciones productivas a las que
se incorporan nuestros graduados.
La versin ms comn del proceso durante la escolaridad se da quizs en la imposicin

de un horario estricto, de un programa de lecturas imposible y del planteo de problemas
que resultarn probablemente demasiado difciles como para que puedan resolverlos los
alumnos. Deliberadamente o no, estas tcnicas sirven para recordar al estudiante que no
es tan listo ni capaz como poda pensarlo y que, por tanto, todava quedan cosas que
aprender. Tal como nos lo dicen de ao en ao nuestros graduados incorporados al
programa, el primer verano que pasan en el mismo casi acaba con la imagen que tienen
de s. Las tareas que se encargan en el curso de estadstica parecen gozar de un status
excepcional son comparables a que le afeiten a uno la cabeza o le quemen la ropa que
usa.
Los estudios realizados en facultades de medicina y nuestras propias observaciones

realizadas en el programa de la Sloan indican que el recargo de trabajo de los estudiantes
conduce al desarrollo de una cultura de iguales, una especie de congregacin defensiva
de estudiantes ante los docentes amenazadores, y un recurso para solucionar problemas
y elaborar normas acerca de qu y cmo estudiar. Si las soluciones elaboradas por el
grupo estn dentro de las normas de la Organizacin, el grupo se convierte en
instrumento eficaz para la socializacin. Existe, sin embargo, desde el punto de vista de la
escuela, el riesgo de que las normas del grupo establezcan fuerzas contrasocializadoras y
siembren la semilla del sabotaje, la rebelin o la revolucin. Pero lo positivo de un grupo
de este tipo suele hacer que valga la pena correr el riesgo de una rebelin, lo que
habitualmente motiva a la Organizacin para que estimule y aun facilite la formacin de
grupos de iguales.
Muchos de los graduados de nuestro programa nos dicen que el riesgo fuerte del mismo
est dado por el hecho de que unos 40 hombres compartan la misma suerte de tener que
pasar por un rgimen educativo muy severo: Los lazos formados en el grupo de iguales
durante el ao han venido a ser uno de los resultados finales ms perdurables del
programa de educacin, y son, por cierto, uno de los sostenes claves para la
conservacin de algunos de los valores y actitudes aprendidos en la escuela: El poder de
esta especie de fuerza socializadora se aprecia mejor si se considera otra de las
observaciones que hicieron muchos de nuestros graduados. Declararon que antes del
programa se identificaban fundamentalmente con sus respectivas compaas. Despus se
identificaron fundamentalmente con los dems graduados, y esa identificacin dur, por lo
que sabemos, durante el resto de sus carreras.
Permtanme ilustrar ahora la contrapartida industrial de estos procesos. Muchos de los

miembros de mi seccin hicieron, cuando se les entrevist acerca de los primeros seis
meses transcurridos en sus nuevos empleos, relatos que terminamos por calificar de <
experiencias erizantes >. Las experiencias erizantes son circunstancias propuestas
deliberadamente o producidas por accidente que perturban o invalidan dramtica e
inequvocamente algunos de los supuestos principales que tiene la personal nueva acerca
de s, de su compaa o de su empleo.
4
Una de las clases de tales experiencias consiste en recibir encargos de tareas tan fciles
o tan triviales que llevan consigo el claro mensaje de que al novicio no merece que se le
encargue nada importante. Otra de las clases de estas experiencias est en el polo
opuesto; encargos tan difciles que el fracaso es seguro, lo que probara inequvocamente
al novicio que existe la posibilidad de que no sea tan listo como pensaba. El asignar
tareas que son evidentemente slo de prctica, el pedir informes que despus no se leen
o no se tienen en cuenta, los perodos prolongados de adiestramiento durante los cuales
la persona mira cmo trabajan los dems; todo ello tiene el mismo efecto erizante.
El ejemplo ms claro nos lleg de una compaa de ingeniera donde un supervisor tena
una estrategia consciente y deliberada para vrselas con lo que l consideraba arrogancia
injustificada por parte de los ingenieros que reclutaban. Peda a cada uno de los nuevos
que examinara y diagnosticara un circuito particularmente complicado; suceda que el
circuito violaba una cantidad de principios de los libros de texto, pero en realidad
funcionaba muy bien. El nuevo sola anunciar con confianza, aun despus de que lo
invitaban a hacer otro examen, que el circuito no tena posibilidades de funcionar. Era
entonces cuando el supervisor lo pona en marcha, deca al nuevo ingeniero que lo
vendan desde haca aos sin quejas por parte de los clientes, y le peda que resolviera
por qu funcionaba. Ninguno de los puestos a prueba haba podido hacerlo, pero todos
ellos asimilaron el correctivo y acudieron al supervisor ansiosos por averiguar por dnde
fallaban sus conocimientos y qu complementacin necesitaban. Segn el supervisor del
caso, a partir de entonces, resultaba mucho ms fcil establecer una buena relacin de
estira y afloja con los nuevos miembros.
Cabe observar que el xito de tcnicas de socializacin como sta dependen de dos
factores que no siempre estn bajo el control de la Organizacin. El primero es la
motivacin inicial del ingresante para incorporarse a la Organizacin. Si su motivacin es
elevada, como en el caso de los votos de las fraternidades, tolerar toda clase de
experiencias incmodas incluyendo el de la famosa < semana infantil > de iniciacin en
las fraternidades.
Si su motivacin para incorporarse es baja, es posible que decida abandonar la

Organizacin antes que tolerar ritos de iniciacin incmodos. Si lo hace, es evidente que
fracas el proceso de socializacin.
El segundo factor es el grado en que la Organizacin puede cautivar al nuevo miembro

durante el perodo de socializacin. Es obvio que su motivacin constituye uno de los
elementos del caso, pero uno se encuentra con que las Organizaciones emplean tambin
otras fuerzas. En el caso del adiestramiento bsico hay presentes fuerzas legales para la
permanencia. En el caso de muchas escuelas uno tiene que pagar por anticipado la
matrcula; en otras palabras, tiene que invertir su yo materialmente, de manera que
resulta caro abandonar el sistema. En el caso de las rdenes religiosas se establece un
fuerte compromiso psicolgico inicial que toma la forma de votos y de romper con las
relaciones exteriores a la orden. La situacin se define como una en la que hay
menoscabo o humillacin para la persona si abandona la Organizacin.
Las presiones son ms sutiles, pero de todas maneras detectables, en el caso de las
Organizaciones productivas. Se estimula a los nuevos miembros para que se
comprometan econmicamente con planes de jubilacin, opciones para compra de
acciones y planes para compra de vivienda, que significaran una prdida material si la
5
persona decidiera irse. Resulta an ms sutil el recordatorio por parte del jefe de que
identificarse con cualquier negocio nuevo lleva como un ao; de manera que si uno se va
tiene que volver a empezar desde el principio. Por qu no aguantar, con la esperanza de
que las cosas tomen mejor color pasado el perodo de iniciacin?
Varios de los miembros de mi seccin me dijeron al cabo de un ao que estaban muy

descontentos, pero no saban si deban irse, ya que haban invertido un ao de
aprendizaje en la compaa. Sus jefes solan estimularlos para que pensaran en
quedarse. La eficacia de tales clases de presiones depender, por supuesto, del mercado
laboral y de otros factores que no estn bajo el control de la Organizacin.
Permtanme resumir lo dicho hasta ahora. Las Organizaciones socializan a sus nuevos
miembros creando una serie de acontecimientos que atiendan la funcin de desbaratar
antiguos valores, de manera que la persona se encuentre dispuesta a aprender los
nuevos. Este proceso de desbaratamiento o descongelamiento suele ser desagradable,
de manera que requiere para tolerarlo una fuerte motivacin, o grandes fuerzas de la
Organizacin para hacer que se le tolere. La formacin de un grupo de iguales con los
novicios es a menudo una solucin para el problema de defenderse de la poderosa
Organizacin, al tiempo que puede acrecentar decididamente el proceso de socializacin
si las normas del grupo apoyan las de la Organizacin.
Consideremos ahora el lado positivo del proceso de socializacin. Partimos de que el

novicio cuenta con alguna disposicin para aprender, cmo se da entonces ese nuevo
aprendizaje? La respuesta es que se da a partir de mltiples orgenes: las publicaciones
oficiales de la Organizacin; los ejemplos que establecen los modelos claves de la
Organizacin; la instruccin que le proporciona directamente su adiestrador, entrenador o
jefe; el ejemplo de los compaeros que llevan ms tiempo en la Organizacin, de manera
que hacen el papel de hermanos mayores; las recompensas y los castigos resultantes de
su empeo en solucionar problemas y experimentar con nuevos valores y una conducta
nueva.
Las instrucciones y las pautas que brindan los miembros principales de la Organizacin se
cuentan probablemente entre los recursos principales. Podra ilustrar mejor el punto
refiriendo varios incidentes durante mi propia socializacin en la Sloan School all por
1956. Llegu aqu proveniente de un empleo de investigador, y por invitacin de Douglas
McGregor. No tena experiencia docente previa ni conocimientos de asuntos
administrativos u Organizacionales. Doug me dijo, y ello sorprendi mis expectativas, que
no era importante contar con conocimientos de administracin de empresas o de
psicologa de las Organizaciones, pero s lo era sentir algn inters por aprender al
respecto.
El primer incidente de socializacin se produjo en una entrevista inicial con Elting Morison,
quien era entonces uno de nuestros docentes. Me dijo sin ms que si yo saba lo que
quera hacer y poda hacerlo por mi cuenta, la Sloan School resultara un lugar ideal. Que
si no estaba seguro e iba a buscar directivas de los dems, no me molestara en venir.
El segundo incidente se produjo en una conversacin con quien era por entonces nuestro
decano, Penn Brooks, unas semanas antes de la iniciacin del semestre. Hablbamos de
qu podra ensear y cmo podra hacerlo. Penn me dijo que lo que deseaba
fundamentalmente era que cada uno de los profesores encontrara su propio enfoque de la
6
educacin para la administracin de empresas. Yo poda hacer lo que quisiera...mientras
no imitara a nuestra colega (se refiere a la Harvard Business School) de ro arriba. El
mensaje result claro: nada de eruditos en precedentes.
El tercer incidente (como vern yo era lento para aprender) se produjo das ms tarde
mientras programaba mi tema de psicologa social para el curso de aspirantes al Master.
Me senta bastante nervioso al respecto, e inseguro acerca de cmo decidir qu incluira.
Fui a ver a Doug y le ped con toda inocencia que me prestara las guas de clases
anteriores sobre el tema, que haba dictado Alex Bavelas, o que, por lo menos, me diese
algn consejo sobre qu incluir y qu dejar fuera. Doug estuvo muy amable y se mostr
paciente, pero tambin muy firme en su negativa a darme las guas o consejos.
Consideraba que no haca ninguna falta apoyarse en acontecimientos histricos, y
expres confianza en que yo podra decidir por mi cuenta. Sufr durante aquel semestre,
pero aprend bastante de la escala de valores de la Sloan School, as como acerca de la
manera de organizar un curso. Por cierto que qued tan bien socializado por aquellas
experiencias iniciales que ahora nadie consigue que coordine nada con nadie.
Se pueden aprender lecciones similares durante los programas de adiestramiento, las

sesiones de orientacin y a partir de las publicaciones de la compaa. Pero, los valores
ms sutiles de la Organizacin que por cierto pueden no haber comprendido bien ni
siquiera los principales ejecutivos de la misma - suelen comunicarse a travs de los
compaeros que hacen de hermanos mayores solcitos. Ellos pueden comunicar sutilezas
acerca de cmo le gusta al jefe que se hagan las cosas, de qu piensan los directivos
superiores, de la clase de cosas que se consideran exageradas, o de las que son tab.
Claro que a veces los valores del grupo al que se incorpora inicialmente la persona
empleada no estn de acuerdo con la escala de valores de la Organizacin en general. Si
es as, esa persona aprender los valores del grupo inmediato mucho ms rpidamente
que los del total de la Organizacin, lo que tendr a menudo como resultado la
mortificacin de los niveles directivos superiores. El mejor ejemplo de ello se encuentra en
el nivel de los empleados por horas, donde los dems empleados tendrn mayor poder
socializador que el jefe.
Un graduado hace poco tiempo, empleado en un grupo cuyo propsito era el de elaborar
sistemas de reduccin de costos para una gran fbrica, brind un ejemplo interesante de
esta clase de conflicto. Sucedi que los colegas le mostraron cmo se haca para inflar la
cuenta de gastos de viaje. El resultado final de esta clase de conflicto fue que el hombre
no acept ni los valores de reduccin de costos de la compaa ni los valores de inflacin
de costos del grupo de compaeros. Renunci fastidiado, para instalarse por su cuenta.
Una de las funciones importantes de la socializacin Organizacional es la de cimentar un

compromiso con la organizacin y lealtad con ella. Cmo se logra esto? Uno de los
mecanismos consiste en invertir mucho esfuerzo y tiempo en el nuevo miembro, con la
esperanza de recibir en pago lealtad, dedicacin al trabajo y un rpido aprendizaje. Otro
de los mecanismos es el de conseguir del nuevo miembro una serie de pequeos
compromisos de conducta que ste puede justificar nicamente mediante la aceptacin e
incorporacin de los valores de la compaa. El nuevo miembro se convierte entonces en
su propio agente de socializacin. Ambos mecanismos implican una manipulacin sutil de
la culpabilidad.
7
Ilustremos el primero de los mecanismos: Uno de nuestros graduados se present a una
firma de relaciones pblicas, donde se le aclar que contaba con conocimientos y
habilidad suficiente para progresar, pero que tendran que evaluar durante un par de aos
sus valores y actitudes antes de aceptarlo por completo. Durante los primeros meses, lo
invitaron con frecuencia a participar en los almuerzos de trabajo de los superiores de la
Organizacin, para que pudiera aprender como encaraban stos las cosas. Se senta tan
halagado por el tiempo que le dedicaban que trabaj ms que con empeo para aprender
sus valores, y lleg a establecer un gran compromiso con la Organizacin. Declar que se
hubiese sentido culpable con slo pensar en no aprender o en renunciar a la compaa. El
enviar a las personas a programas caros de adiestramiento, concederles beneficios
extraordinarios por cierto sta es la filosofa del paternalismo es algo que se basa en
el supuesto de que si se invierte en un empleado ste pagar a la compaa con lealtad y
dedicacin al trabajo. De otra manera se sentir culpable.
El segundo mecanismo, el de conseguir un compromiso de conducta, est

magnficamente ilustrado en las tcnicas comunistas de persuasin coercitiva. Los
comunistas han hecho esfuerzos tremendos para lograr la confesin pblica de un
prisionero. Una de las funciones claves de estas confesiones pblicas aunque el
prisionero supiera que estaba haciendo una falsa -, era la de comprometerlo
pblicamente. Una vez establecido este compromiso, se encontraba bajo una fuerte
presin interna para justificar el motivo de la confesin. Para muchas personas resultaba
ms fcil justificar la confesin llegando a creer en sus propios delitos que tener que
enfrentarse con el hecho de que eran demasiado dbiles para soportar la presin de los
captores.
Se puede obtener un efecto similar en las Organizaciones ascendiendo una persona

rebelde a un cargo de responsabilidad. Aquellos mismos valores que esa persona pudo
haber criticado y de los que pudo haberse burlado desde su cargo en el ltimo escaln de
la jerarqua muestran repentinamente un aspecto diferente cuando l tiene subordinados
propios de los que debe obtener un compromiso.
Muchos de los miembros de mi grupo tenan normas morales y ticas muy firmes la
primera vez que trabajaron, normas que resistieron muy bien el primer ao, an frente a
costumbres menos ticas de sus compaeros y superiores. Pero comentaron con gran
sobresalto que cuando los ascendieron y se vieron ante las presiones del nuevo cargo,
adoptaron rpidamente algunas de las costumbres que haban condenado antes en sus
jefes. Tal como lo expres dolorosamente uno de ellos: < Mis normas ticas cambiaron
tan gradualmente durante los primeros cinco aos de trabajo que casi no lo advert, pero
fue toda una conmocin advertir repentinamente cules eran mis sentimientos cinco aos
atrs y cunto haban cambiado >.
Otra versin de la obtencin del compromiso es la de lograr que el nuevo miembro acepte
ideas muy generales como < uno debe trabajar por el bien de la compaa >, o < uno
debe enfrentarse con la competencia >. Cada vez que se da una conducta que va en
contra de la organizacin, se puede decir que se viola el ideal. Al ingeniero que no se
presenta a trabajar a su hora se le recuerda que su conducta indica falta de preocupacin
por el bien de la compaa. Al empleado que no usa la ropa debida, vive en un barrio
indebido o de asocia con personas indebidas, se le puede recordar que perjudica la
imagen de la compaa.
8
Uno de los miembros de mi grupo que estaba dedicado a la investigacin de un producto
descubri que un aditivo aprobado por la Secretara de Salud Pblica poda en realidad
resultar perjudicial para los consumidores. Y recibi un fuerte estmulo para que se
olvidara del asunto. Su jefe le dijo que el problema era de la S.S.P., si la compaa se
preocupaba por cosas as podra llegar a elevar los precios, y se encontraran en
desventaja competitiva.
Muchas de las experiencias chocantes que soportan los nuevos miembros de las
Organizaciones les son justificadas por el motivo indiscutible de que deben aprender
cmo se trabaja en realidad en la compaa antes de poder esperar un cargo de
verdadera responsabilidad. Una vez que el hombre acepta la idea, sta sirve para
justificar toda clase de adiestramiento y un montn de tareas subalternas que no quieren
hacer los que estn all desde hace ms tiempo. Experiencia que se conoce como <
aprender el negocio desde abajo >, o < yo tuve que hacerlo cuando llegu a la compaa,
ahora le toca a otro >. Hay implcitos en stos elementos evidentes de una novatada no
muy diferente de las que se vinculan con las iniciaciones de los grupos sociales.
El ltimo mecanismo que cabe observar en un proceso de socializacin en la transicin a

miembro hecho y derecho. El propsito de estos acontecimientos de transicin es el de
ayudar al nuevo miembro a que incorpore a su identidad los nuevos valores, actitudes y
normas de manera que se conviertan en parte intrnseca de l, y no slo en algo de uso
superficial. Los ritos de iniciacin que implican pruebas severas para el novato sirven para
probarle que es capaz de cumplir con el nuevo rol: que ya es hombre, no muchacho.
Las Organizaciones suelen marcar esta transicin asignando al nuevo alguna

responsabilidad o cargo importante que, mal encarado, podra perjudicar de veras a las
mismas. La transicin suele ir acompaada de ttulos, smbolos de status, derechos y
prerrogativas extraordinarias, acceso a informacin confidencial, u otras cosas que
indican de una manera u otra que el nuevo miembro se ha ganado la confianza de la
Organizacin. Si bien tales acontecimientos pueden no resultar visibles para el
observador ajeno, el nuevo miembro los siente con intensidad. l sabe cundo ha sido
finalmente < aceptado >, y lo siente cuando s < identifica con la compaa >.
Ya hemos dicho suficiente acerca de los procesos de la socializacin. Consideremos

ahora algunos de los dilemas y conflictos que surgen en ella.
Socializacin malograda: Ausencia de conformidad y conformidad exagerada
La mayora de las Organizaciones adjudican diferentes grados de importancia a diferentes

normas y valores. Algunos son fundamentales. El miembro de una Organizacin
comercial que no crea en el valor de cumplir con las tareas no sobrevivir largo tiempo.
Otros de los valores fundamentales de la mayora de las Organizaciones comerciales
pueden ser la fe en un beneficio razonable, en el sistema de empresa y competencia
libres, en una jerarqua de autoridad para poder hacer las cosas, etc.
Otros valores y normas son los que podra llamarse pertinentes. Se trata de normas que
no es absolutamente necesario aceptar como precio para pertenecer a la Organizacin,
pero que se consideran deseables. Muchas de esas normas se refieren a la ropa y el
decoro, a no ser pblicamente desleal a la compaa, a vivir en el barrio conveniente,
pertenecer a cierto partido poltico y a los clubes convenientes. Normas que pueden ser
9
fundamentales en algunas compaas. Las Organizaciones varan al respecto. Todos
ustedes conocen el clis de que la IBM es una compaa que exige que se usen camisas
blancas y sombrero. Por cierto que estos valores son fundamentales a ciertos niveles de
la IBM, en otros no son ms que pertinentes, y en algunos son completamente
accesorios. La cuestin es que no todas las normas a las que se ve expuesto el nuevo
miembro son de igual importancia para la Organizacin.
El proceso de socializacin se da a lo largo de todo el espectro de normas, pero la

cantidad de recompensa y de castigo por la aveniencia o la no aveniencia variar de
acuerdo con la importancia de la norma. Esta variacin permite al nuevo algn grado de
libertad en cuanto al grado de avenimiento, y permite a la Organizacin algn grado de
libertad respecto a cunta aveniencia exigir. Puede que el nuevo no acepte ninguno de
los valores, que acepte nicamente los fundamentales pero mantenendose
cuidadosamente independiente en todos los terrenos que no considere fundamentales, o
puede que acepte todo el espectro de normas y valores. Puede ponerse tan a tono
respecto a la manera en que ve conducirse a los dems que resultar un duplicado de
ellos, y a veces una caricatura.
Estas respuestas bsicas a la socializacin se pueden agrupar de la manera siguiente:
Tipo 1 Rebelin Rechazo a todos los valores y normas
Tipo 2 Individualismo creador Aceptacin nicamente de los valores y las normas

fundamentales;
Tipo 3 Conformidad Aceptacin de todos los valores y normas
La mayora de los anlisis de la conformidad tratan nicamente a los casos del tipo 1 y del
3, sin tomar en cuenta que se pueden considerar ambos socializaciones malogradas. Lo
que sucede con el individuo rebelde es que lo despiden de la Organizacin, o que dedica
sus energas a frustrar las metas de sta. El individuo que se conforma reprime su
creatividad, de manera que impulsa la Organizacin hacia una forma estril de burocracia.
El truco para la mayora de las Organizaciones consiste en crear la reaccin tipo 2:
Aceptacin de valores y normas fundamentales pero rechazo de todos los dems, actitud
que me gusta llamar individualismo creador.
Resulta especialmente difcil seguir siendo creativamente individualista en una

Organizacin, en especial por las presiones constantes para la resocializacin que vienen
con los ascensos o los traslados horizontales. El aprendizaje que hace el empleado de
parte de la escala de valores del grupo especfico al que se le destina puede preparar el
terreno para conflictos al primer traslado. El ingeniero encuentra difcil aceptar los valores
del departamento de ventas, el administrativo tiene dificultades para aceptar las presiones
extremas del departamento de produccin, y el directivo de produccin tiene dificultades
para aceptar la tica asistencial de un grupo de administrativos. Las fuerzas son grandes
para la conformidad o para la rebelin en cada uno de los traslados. Resulta difcil
concentrarse en lo que es fundamental y conservar el individualismo fundamental de uno.
Socializacin profesional y Socializacin Organizacional
10
El problema de cmo conservar el individualismo frente a las presiones de socializacin
por parte de la Organizaciones nos trae al terreno final y ms problemtico de nuestra
atencin. En las profesiones tradicionales como la medicina, el derecho y la enseanza, el
individualismo recibe el apoyo de un conjunto de actitudes profesionales que sirven para
inmunizar a la persona contra algunas de las fuerzas de la Organizacin. Los puntos que
cabe considerar ahora son: 1) Es la administracin de empresas una profesin? 2) Si es
as, desarrollan actitudes profesionales los administradores de empresas? Y 3) Si es as,
estn en apoyo o en conflicto estas actitudes con las normas y los valores de las
Organizaciones?
El profesionalismo se puede definir mediante una cantidad de caractersticas:
1. Las decisiones profesionales se toman por medio de principios, teoras o proposiciones

generales que son independientes del caso particular que se considera. Lo que
significara para la administracin que hay ciertos principios acerca de cmo manejar
personas, dinero, informacin, etc., que son independientes de una compaa especfica.
El hecho de que podemos ensear materias generales en estas reas y de que lo
hacemos apoyara la afirmacin de que la administracin de empresas es una profesin.
2. Las decisiones profesionales implican conocimientos de un campo especfico en el que

la persona es experta, no un cuerpo general de sapiencia. El profesional es experto
nicamente en su profesin, no experto en todo. No tiene diploma de. Se aviene la
administracin de empresas a esta definicin? Es algo que dejar a criterio de ustedes.
3. Las relaciones que mantiene el profesional con sus clientes son objetivas e
independientes de lo que pueda sentir por ellos. El mdico y el abogado toman sus
decisiones sin que tenga que ver el agrado o el desagrado que sientan por el paciente o
por el cliente. El empleo de este criterio representa toda una dificultad para nosotros, ya
que, en primer lugar, resulta difcil establecer un cliente apropiado para un directivo, y, en
segundo lugar, no est para nada claro que se puedan o se deban tomar decisiones con
independencia de los sentimientos. Lo que es objetivamente mejor para el accionista
puede estar en conflicto con lo que es mejor para la empresa, cosa que, a su vez, puede
estar en conflicto con lo que es mejor para el cliente.
4. El profesional alcanza su status mediante el trabajo, no por casualidades inherentes

como cuna, relacin con quienes detentan el poder, raza, religin o color. La industria
avanza cada vez ms hacia la aceptacin de este principio para la seleccin de directivos;
pero, en la prctica, el proceso de socializacin Organizacional puede socavarlo al
recompensar al conformismo y rechazar al individualista cuya orientacin profesional
puede presentarlo como desleal a la Organizacin.
5. Se supone que las decisiones del profesional se toman en beneficio del cliente y sin
egosmos. Es evidente que este principio resulta por lo menos equvoco en las relaciones
directivo cliente; si bien se advierte, una vez ms que la industria avanza hacia una
mayor aceptacin de la idea.
6. El profesional se vincula caractersticamente a una asociacin voluntaria de colegas

como forma de autoridad sobre su conducta. Aqu es donde el directivo difiere ms del
profesional, ya que se espera que acepte el principio de una autoridad jerrquica. El
dilema est muy ilustrado en el ejemplo que di antes de nuestros graduados, que despus
11
del programa se relacionaban ms con otros ex alumnos de la Sloan que con la jerarqua
de sus compaas. Si tomamos este criterio como referencia, estaban verdaderamente
profesionalizados.
7. Se define a veces al profesional como aquel que sabe mejor que su cliente lo que a
ste le conviene. La pericia del profesional pone al cliente en posicin de verdadera
vulnerabilidad. Vulnerabilidad que ha exigido firmes cdigos de ticas profesionales que
sirven para proteger al cliente. Cdigos que hace cumplir el grupo de iguales constituido
por los colegas. No son muchos los intentos que se advierten de elaborar cdigos ticos
para directivos, o sistemas que los pongan en prctica.
De manera que hay fundamentos para decir que la administracin de empresas es una
profesin, pero tambin los hay para asegurar lo contrario.
Esta larga descripcin de qu es una profesin estuvo motivada por la necesidad de

establecer un punto muy crucial. Considero que la enseanza de administracin de
empresas, es especial en una Institucin para graduados como la Sloan School, procura
cada vez ms adiestrar profesionales, y que en el proceso socializa a los estudiantes de
acuerdo con una serie de valores profesionales que estn en realidad en conflicto grave y
directo con los valores caractersticos de las Organizaciones.
Por ejemplo: Nos vemos enseando principios generales de las ciencias de la conducta,
la economa y los mtodos cuantitativos. Nuestras materias aplicadas, como
mercadotecnia, administracin operativa y finanzas se ensean tambin como cuerpos
orgnicos de conocimientos rgidos por principios generales que son aplicables a
situaciones muy diversas. Se proporcionan a nuestros alumnos conceptos muy amplios
aplicables a las empresas en general., y se les ensea a ver la relacin de la empresa con
la comunidad y la sociedad. Se les ensea a valorar la salud a largo plazo y la
supervivencia de las Instituciones de la economa, no el beneficio a corto plazo de una
compaa en particular. Llegan a apreciar las interrelaciones necesarias entre el
Gobierno, trabajo y administracin de empresas, en lugar de definir stos como campos
en conflicto. Se les ensea a considerar las Organizaciones desde la perspectiva de los
directivos superiores, a solucionar los problemas fundamentales de la empresa en lugar
de los problemas prcticos cotidianos del personal administrativo o los de produccin. Se
les ensea, por fin, una tica de racionalidad pura y de neutralidad emocional; a analizar
el problema y tomar decisiones con independencia de los sentimientos respecto a las
personas, el producto, la compaa o la comunidad. Todos stos son valores
esencialmente profesionales.
Las Organizaciones, en principio, valoran muchas de estas cosas. Pero lo que valoran en
principio los superiores y los ms antiguos de la Organizacin suele no estar apoyado por
su conducta, y tampoco valorado a nivel de una escala inferior de la Organizacin. La
escala de valores con la cual se encuentran los graduados en su primer empleo es, en
realidad, diametralmente opuesta en muchos sentidos a los valores profesionales que se
enseaban en la escuela. Se espera que el graduado desarrolle inmediatamente lealtad e
inters por una compaa concreta, aceptando todas las idiosincrasias que a ella
corresponden. Se espera que reconozcan las limitaciones de sus conocimientos
generales y que desarrolle la clase de sapiencia ad hoc que la escuela le ense a evitar.
Se espera que est atento a la evaluacin de su jefe antes que a la de algn grupo de
colegas ajenos a la compaa.
12
Mientras su formacin profesional le dice que saber es poder, el graduado tiene que
aprender ahora que el saber por s solo no es nada. La habilidad de vender lo que sabe a
los dems es poder. El graduado logra respeto para lo que sabe nicamente si puede
vender una aplicacin de saber especfico para una situacin local en extremo especfica.
Su formacin le ense principios acerca de cmo dirigir a otros y adoptar el enfoque
empresario, la socializacin de su Organizacin procura ensearle a ser buen
subordinado, a dejarse influir, y cmo vender ideas desde una posicin de escaso poder.
Por un lado, la Organizacin, por va de sus reclutadores y de su personal superior,

explica al graduado que cuenta con l para enfocar los problemas existentes y aplicar
tcnicas nuevas a su solucin. Por otro lado, el primer jefe y los primeros colegas del
hombre procuran socializarlo en su matriz tradicional.
Se contrata a un hombre para introducir la programacin lineal en un departamento de

produccin, pero una vez que incorporado le dicen que deje las cosas como estn porque
si tiene xito dejar mal parados a los antiguos supervisores e ingenieros. Se contrata a
otro hombre por su habilidad de anlisis financiero, pero no se le permite el acceso a los
datos que vale la pena analizar, ya que la compaa no confa en su discrecin. Se
contrata a un tercero para que se una a un grupo grande responsable de la elaboracin
de programas de reduccin de costos para una gran industria de la defensa, y se le dice
que pase por alto el hecho de que el grupo tiene exceso de personal, es ineficaz y abusa
en la relacin de gastos. Un cuarto hombre, contratado por su energa y capacidad,
proporcion la explicacin siguiente de porqu tuvo que renunciar y dedicarse a la
consultora privada: < Estaban muy conformes con un trabajo que no exiga ms de dos
horas diarias; yo no >.
El 73% de mi grupo de graduados de 1962 dej ya su primer empleo, y muchos andan por
el tercero o cuarto. El porcentaje es del 67 para la clase de 1963, y del 50 para la de
1964. Parece ser que la mayor parte de nuestros graduados no ests dispuestos a ser
socializados por Organizaciones cuyos valores son incompatibles con los que enseamos
nosotros. Y, sin embargo, son precisamente estas Organizaciones las que podran
necesitar ms de individualistas creadores.
Lo que parece darse en las primeras etapas de la carrera en las empresas es o bien una
especie de postergacin de la socializacin profesional, mientras predomina la
socializacin Organizacional, o bien el rebelarse del graduado contra sta. El joven que se
someta debe aprender primero a ser buen aprendiz, buen miembro del personal, buen
analista junior y tal vez buen directivo de bajo nivel. Debe probar su lealtad para con la
compaa aceptando de buena gana estas etapas hasta que confen lo bastante en l
como para asignarle un cargo con poder. Si hasta entonces no ha olvidado su formacin,
podr empezar a aplicar algunos principios generales.
El hombre de negocios quiere que la escuela superior proporcione tanto la formacin

profesional como la humildad que facilitar la socializacin por la Organizacin. No tiene
conciencia de que la enseanza de conceptos de administracin de empresas excluye la
justificacin de prcticas vigentes. Algunas escuelas profesionales s se proponen
ensear para las necesidades de la profesin tal y como se dan en la actualidad. Me
parece que la Sloan rechaza este concepto. Contamos, en cambio, con un profesorado
que piensa en el directivo profesional de los prximos cinco, diez o veinte aos, y que
13
proporciona a los estudiantes tcnicas de administracin que consideramos sern las del
futuro.
Resulta sintomtico de este enfoque el hecho de que en muchos de nuestros cursos nos
mostremos en extremo crticos respecto a las prcticas actuales de la administracin de
empresas, y muy comprometidos en la reeducacin de aquellos directivos ex estudiantes
de Sloan y los ejecutivos de nivel superior que vienen a estudiar al M.I.T. Transmitimos en
diversas maneras la creencia de que la mayor parte de las Organizaciones son, en la
actualidad, anticuadas, conservadoras, anquilosadas y desconocen sus propios
problemas. Creo, adems, que este punto de vista es el que se exige de una buena
escuela profesional, tanto la sociedad como la comunidad empresarial.
No sera una solucin abandonar nuestro concepto de ejecutivo del futuro, y dudo que
aquellos de ustedes, en el pblico, que pertenezcan al comercio y a la industria quieran
que verdaderamente que lo hagamos. Lo que ustedes probablemente quieren es
quedarse con la torta y comrsela; quieren que enseemos a nuestros alumnos los
conceptos de la administracin empresarial del futuro, y quieren que le enseemos a
dejarlos de lado mientras aprenden el negocio de la actualidad. Para que, cuando se
hayan mostrado dignos de progresar y hayan alcanzado una posicin de alguna
influencia, vuelvan mgicamente a la vida de su formacin y la pongan en prctica.
Pero, lamentablemente, los procesos de socializacin suelen ser demasiado poderosos

como para permitir esa solucin: Si ustedes consiguen socializar por sus Organizaciones
a los jvenes graduados, es probable que consigan tambin probarles que su formacin
resulta bastante intil, y que ser mejor archivarla permanentemente y no temporalmente.
Hemos obtenido durante investigaciones pruebas de que muchos graduados de buena
formacin aprenden a ser complacientes y a jugar el juego de la Organizacin. No est
para nada claro si llegan alguna vez a volver a la vida el arsenal de su formacin.
Qu se debe hacer respecto a esta situacin?
Creo que debemos aceptar, desde un principio, la realidad de los fenmenos de la

socializacin por la Organizacin. Tal como dijo, tan adecuadamente mi colega Leo
Moore, a las Organizaciones les gusta dejar sus huellas digitales en las personas, y tienen
todo el derecho de hacerlo. Por lo mismo, las escuelas superiores de comercio tienen el
derecho y la obligacin de proponerse en todo lo posible la socializacin profesional.
Tenemos que dar con una manera de disminuir los conflictos fronterizos sin por ello
deducir que han de considerarse culpables las escuelas o las Organizaciones, y que
deben dejar de hacer lo que hacen.
Lo que pueden hacer las escuelas superiores
Las escuelas superiores, y la nuestra en particular, pueden hacer varias cosas concretas
que contribuiran a mejorar la situacin. Primero: Podemos incluir en nuestro programa
global ms experiencias de aprendizaje que presentaran antes al estudiante las
realidades de la vida en las Organizaciones. Pero tales experiencias de aprendizaje no
sern formativas si no las combinamos con una segunda idea, la de proporcionar un
ejercicio de cambio de las Organizaciones. Ejercicio que debera recurrir a cada una de
las especialidades del curso, y debera estar destinado especficamente a ensear al
14
estudiante a convertir sus conocimientos profesionales en programas de accin viables
cualquiera que fuera el nivel Organizacional en que se encuentre trabajando.
Hace diez aos no hubisemos sabido hacerlo. Hoy no hay excusa para no hacerlo. Sea
cual fuera el campo investigacin operativa, comercializacin cuantitativa elaborada,
dinmica industrial, psicologa de las Organizaciones, etc. debemos proporcionar a los
estudiantes experiencia en la explicacin de ideas nuevas, y debemos ensearles a hacer
que esa aplicacin resulte eficaz. Debemos, por cierto, ensear a nuestros alumnos a
convertirse en agentes de cambio, sean cuales fueran sus especialidades. Debemos
ensearles cmo influir sobre sus Organizaciones, desde cargos de escaso poder, sin
sacrificar en el proceso sus valores profesionales. Debemos ensearles a seguir siendo
individualistas creadores ante fuertes presiones de socializacin por las empresas.
Debemos hacer una tercera combinacin con estas dos. Debemos inmiscuirnos ms en
los esfuerzos del estudiante por planificar su carrera, y debemos coordinar ms
estrechamente nuestras actividades con los reclutadores de las empresas y con los
funcionarios de la Universidad encargados de la colocacin de graduados. Sospecho que
por ahora la mayor parte de nuestro cuerpo docente es indiferente a las luchas del
estudiante por encontrar la clase adecuada de empleo. Sospecho que esta indiferencia
deja la puerta abierta para una mala eleccin por parte del estudiante, eleccin que no
puede dejar de conducir a la ruina de la formacin a la que dedicamos tanto esfuerzo.
Tenemos que trabajar con ms empeo para asegurar que nuestros graduados consigan
empleos en los que puedan fomentar los valores y los mtodos que inculcamos.
Lo que pueden hacer las empresas
Las compaas pueden hacer, por lo menos dos cosas. Primero: Pueden poner verdadero
empeo en familiarizarse con las costumbres de socializacin de sus propias
Organizaciones, y en comprenderlas. Temo que sean muy pocos los ejecutivos de nivel
superior que saben qu es lo que sucede en el ltimo escaln de su Organizacin, donde
est efectivamente empleado todo ese talento precioso que requieren. Sospecho, al
mismo tiempo, que en su propia escala de valores la que determina al fin las actividades
de socializacin que se dan en todos los sectores de la Organizacin. Una mayor
conciencia y comprensin de estas prcticas deberan hacer posible opciones, ms
racionales en cuanto a cules estimular y cules no intensificar. Hay que concentrarse
nicamente en los valores fundamentales, no en los accesorios o los que no son
pertinentes.
Segundo: Las compaas deben apreciar los problemas delicados que existen tanto para
el graduado como para su primer jefe durante los primeros aos de la carrera, cuando las
presiones para la socializacin son mximas. Si fuesen ms las compaas que
apreciaran la naturaleza de este dilema, advertiran la necesidad de proporcionar algn
adiestramiento a los hombres que han de ser los primeros jefes de los novicios.
Propicio desde hace muchos aos esta clase de adiestramiento, pero sigo viendo que la
mayor parte del esfuerzo de las compaas est dedicado a adiestrar al nuevo empleado
antes que a su jefe. Y es, sin embargo, el jefe quien tiene en realidad el poder de crear el
clima que conducir a la rebelin, la conformidad o el individualismo creador. Si a las
compaas les importa si sus nuevos empleados emplean alguna de estas estrategias de
adaptacin es mejor que empiecen a tomar en cuenta la conducta del primer jefe y a
15
adiestrarlo para aquello que la compaa quiere y espera. Son demasiados los jefes que
se concentran en la enseanza de demasiados valores accesorios, de manera que
estropean las posibilidades de un individualismo creador y de que mejore la Organizacin.
Conclusin
La esencia de la administracin de empresas consiste en la comprensin de las fuerzas

que actan en una situacin concreta y en llegar a controlarlas. Ya es hora de que se
concentren parte de nuestros conocimientos de la administracin empresarial y de nuestra
capacidad en aquellas fuerzas del medio Organizacional que tienen su origen en el hecho
de que las Organizaciones son sistemas sociales que socializan efectivamente a sus
nuevos miembros. Si no aprendemos a analizar y controlar las fuerzas de la socializacin
Organizacional estaremos abdicando una de nuestras responsabilidades directivas
fundamentales. No escatimemos ingeniera y administracin social en esta parte humana
tan importante para la empresa.
*Tercera Conferencia conmemorativa de Murray McGregor en la Alfred P. Sloan School of

Managment, Massachusetts Institute of Technology. Reproducida con la autorizacin de
Edgar H. Schein
Kolb, David, A. PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES (PROBLEMAS

CONTEMPORANEOS ). Edit. Prentice/Hall Internacional, Espaa, 1982
http://www.geocities.com/Athens/Crete/3108/Socializacion.html
16
This document was created with Win2PDF available at http://www.daneprairie.com.
The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only.
Unidad 4: El uso del espacio y el tiempo
4.1. La Proxmica
Edward T. Hall, acu la palabra proxmica para designar la teora que estudia al hombre y la
utilizacin que hace de su espacio personal y de los otros territorios con los que se vincula.
La proxmica relaciona al hombre con el espacio que lo rodea. Es una rama de la antropologa
social que estudia el uso y la percepcin del espacio social y personal, poniendo atencin en la
forma en que las personas responden a las relaciones espaciales en el establecimiento de grupos
formales o informales, liderazgos, flujos de comunicacin y actividades, en base al espacio y la
densidad ocupados. Tambin estudia la orientacin espacial personal en el contexto de la
distancia conversacional y cmo sta vara de acuerdo con el sexo, el status, los roles, la
orientacin cultural y otros factores. El uso que las personas hacen del espacio (el espacio propio
o el de otros) puede afectar dramticamente la capacidad para conseguir ciertas metas deseadas
de comunicacin.
Es comn que en la propia casa, las personas tengan una silla favorita. La gente tiene su asiento
preferido en el tren, su banco preferido en el parque, su silla preferida en el trabajo. Todo ello
refleja la necesidad de un territorio, de un lugar que cada uno pueda considerar suyo. Es quizs
una necesidad innata universal, aunque la sociedad y la cultura le dan una gran diversidad de
formas.
El modo en que el hombre utiliza el espacio influye en su capacidad de relacionarse con otros, de
sentirse cercano o lejano. Todo hombre tiene sus propias necesidades territoriales. Hall1
subdividi esas necesidades y estableci cuatro zonas distintas, en las que la mayor parte de los
hombres actan. Las clasific del siguiente modo:
Distancia ntima: Hay contacto y acercamiento muy prximo. Slo se permite la entrada a los que
estn emocionalmente muy cerca de la persona en cuestin: el cnyuge, el amante, los padres,
los hijos, los amigos ntimos y los parientes. Hay proximidad entre 15 a 45 centmetros.
Distancia personal: Este es el plano en el que la gente conversa, aunque se est en medio de
una reunin social, o en la oficina, entre la multitud o en una fiesta. Permite el empleo de un tono
de voz mesurado. Hay proximidad entre 46 centmetros y 1, 22 metros.
Distancia social: Esta distancia se da al hablar con varias personas a la vez, como ocurre en una
cena o en una clase de la universidad. Tambin es la distancia que separa a la persona de los
extraos: del carpintero que hace reparaciones en casa, del cartero, proveedores, el nuevo
empleado en el trabajo o la gente que no se conoce bien. Supone un tono de voz relativamente
elevado, y una atencin menor hacia los sujetos individuales. Hay proximidad entre 1,23 y 3, 6
metros.
Distancia pblica: Hay una proximidad (a ms de 3, 6 metros). A esta distancia la audiencia

aparece como algo indefinido. Se eleva el tono de voz al mximo o se emplea micrfono. Es la
distancia cmoda para dirigirse a un grupo de personas.
1
Schein. Op. Cit. Pg. 73

En las interacciones cotidianas las zonas ms delicadas son la distancia ntima y la personal.
Cuando estas zonas se invaden, los individuos tratan de recuperar su espacio. Por ejemplo,
cuando se obliga a las personas a una proximidad mayor a la que consideran deseable puede que
establezcan fronteras fsicas: un lector en una mesa de una biblioteca llena de gente podra
delimitar su espacio amontonando libros en sus costados.
En sntesis, todo anlisis del comportamiento espacial humano debera considerar la nocin de
territorialidad
4.2. Territorialidad
Lewin2 fue quien estableci las primeras bases tericas de una concepcin del espacio ordenado
como un modelo de anlisis social; consider el ambiente como un factor determinante del
comportamiento humano y precis la importancia de la interdependencia entre la persona y el
entorno. Este autor defini el concepto de espacio vital como fundamento de la interaccin entre el
individuo y el espacio.
Los trabajos etolgicos fueron los que destacaron la importancia del territorio al mostrar que en el
comportamiento animal subyace una necesidad fundamental: la de disponer de un lugar y
mantener una cierta distancia con relacin a los dems. Konrad Lorenz lleg a la conclusin que
los animales tienen un espacio vital y dependiendo de la especie una distancia crtica. Muchos
son los animales que huyen ante un temible enemigo si tienen tiempo de verlo de lejos, pero lo
atacan furiosamente cuando los sorprende a una distancia crtica3, sostiene este investigador.
Lorenz retoma la idea darwiniana del valor de la agresin para la supervivencia del ms apto y la
nocin de los eclogos que indica que si no hay intereses especiales de una organizacin social
que exijan una estrecha cohabitacin, es ms favorable que los individuos de una especie animal
estn repartidos lo ms regularmente posible en el espacio vital a utilizar. Anlogamente, a los
seres humanos los estmulos que desencadenan el combate son ms bajos all donde el animal
se siente ms seguro, o sea donde su agresividad se ve menos contrariada por la tendencia a la
fuga. A mayor alejamiento de este cuartel general, menor disposicin combativa, y mayor efecto
de desconocimiento e inquietud4. Asimismo, la frontera del territorio, no est trazada en el suelo
de ningn modo sino que lo determina el equilibrio de las fuerzas y puede cambiar por poco que
se modifique alguna circunstancia.
La mayor parte de los cientficos de la conducta estn de acuerdo en que el comportamiento

humano se asemeja al de los animales: el ms fuerte y dominante de los seres humanos parece
tener el control de ms territorio en la medida en que la estructura grupal o social sea estable.
Algunas conductas territoriales dentro del propio lugar son particularmente fuertes, como por
ejemplo, el silln de la abuela, el telfono de Vernica o el lugar en la mesa que ocupa cada
miembro de la familia.
El trmino territorialidad alude a la conducta que posee un tipo de identificacin con un rea
determinada e indica propiedad y defensa de ese territorio ante quienes puedan "invadirlo". Hay
muchas clases de comportamiento territorial, y a menudo estos comportamientos cumplen
2
Fischer, Gustave-Nicolas (1992): Campos de intervencin en Psicologa Social. Grupo-Institucin. Cultura-
Ambiente Social. Ed. Narcea. Pg. 215
3
Lorenz, Konrad (1978): Sobre la agresin: el pretendido mal. Siglo veintiuno editores. Mxico. Pg. 37
4
Op. Cit. Pg. 45

funciones tiles para una especie dada. El fenmeno de territorialidad ayuda a regular la
interaccin social ya sea para beneficiarla como para convertirse en fuente de conflicto social.
Entonces, el territorio implica generalmente la apropiacin o la personalizacin de un lugar,
marcndolo con la ayuda de seales. Por ejemplo, una identificacin en la puerta de entrada o
unos libros en una mesa como smbolos de propiedad. Se manifiesta tambin por fronteras
interpersonales que permiten controlar el acceso.
El comportamiento territorial en el hombre est altamente socializado ya que no depende

exclusivamente de las caractersticas fsicas del lugar sino que integra las percepciones, la
utilizacin y la proteccin de ciertos objetos o zonas. Fisher distingue tres tipos de territorios:5
1. El territorio primario: es un lugar ocupado de manera estable y claramente identificado

como propio. Est controlado por ocupantes que se encuentran all habitualmente o por un
tiempo prolongado. Por ejemplo, una vivienda, la habitacin o la oficina de trabajo. Este
tipo de territorio asegura la funcin de intimidad, puede ser personalizado y experimenta
toda intrusin como una violacin.
2. El territorio secundario: es un lugar de menor dominio; es semipblico o semiprivado y

se rige por reglas definidas, concernientes al derecho de acceso y de uso. Es un lugar
relativamente controlado por los que all se encuentran pero no son siempre las mismas
personas las que lo ocupan en el mismo momento. Por ejemplo, bares, clubs, escuelas,
entre otros.
3. El territorio pblico: es un lugar temporalmente ocupado por una persona o por un grupo
en el que puede penetrar cualquiera y beneficiarse de los derechos de ocupacin (bancos
pblicos, cabinas telefnicas, entre otros) Los comportamientos estn regidos por las
instituciones, las normas y las costumbres.
Funciones del territorio
Fischer6 sostiene que para comprender la utilizacin y el control del espacio se han determinado
un cierto nmero de funciones: a) la dominacin territorial y b) seales que acotan un
territorio
a) La persona que ocupa y controla un lugar tiende a adoptar comportamientos de

dominacin territorial al ejercer una influencia en su propio territorio o a desplazarse al
exterior del mismo. El comportamiento de dominacin territorial sirve para dirigir y
regular las interacciones sociales y puede variar en funcin de las necesidades de
intimidad.
El territorio delimita una zona de influencia y de control. El hecho de construir una casa
proporcionara ms deseo de conservarla, la mesa que se ocupa temporalmente en un
restaurante se convierte en una propiedad provisional, el escritorio que se ocupa el trabajo
seala una propiedad. De ah resulta, segn las situaciones, que se reacciona de manera
ms o menos fuerte cuando este territorio es invadido. Por ejemplo, si al llegar a su lugar
de trabajo un individuo se da cuenta que se ha modificado la orientacin de su escritorio y
que la pertenencias que se encontraban en el han sido desplazadas; lo ms probable es
5
Fischer. Op. Cit. Pg. 217
6
Op. Cit. Pg. 218

que este sujeto sienta que su propiedad ha sido invadida y que debe reivindicar su
espacio.
El territorio puede crear un mayor o menor sentimiento de dominacin, segn se trate de

espacios privados o pblicos. En los territorios pblicos las posibilidades de control son
ms difusas porque en principio pertenecen a todos. En estos espacios se puede observar
que las personas asiduas los consideran hasta cierto punto como territorios propios,
incluso aunque esta dominacin territorial sea provisional. Por ejemplo, un grupo de
alumnos universitarios que llega temprano al aula y se apropia de los mejores lugares,
instalando sus libros y mochilas, da a entender al resto de los compaeros con estas
acciones que el lugar est reservado hasta que termine la clase.
b) Otra funcin de los territorios es la delimitacin de un lugar. Es decir, la creacin de

fronteras con la ayuda de seales que anuncian una presencia; indican quien posee y
ocupa el espacio sealado. Se trata de smbolos de interaccin social que establecen las
separaciones entre uno y los dems. Dejar objetos personales es un medio habitual para
sealar la ocupacin de un lugar; aunque la presencia de una persona en el sitio sigue
siendo el mejor indicador. Por ejemplo, dejar objetos personales tales como libros, apuntes
o ropa en el living de la casa (territorio considerado como espacio compartido por todos los
integrantes de la familia) puede ser una seal de propiedad para los restantes miembros
de la familia. Otros recursos como las barreras, las cercas o los carteles son tambin
utilizados. Adems, cada persona posee su propio modo de marcar su territorio personal
ya que este revela un poco su identidad.
Adems, puede sealarse la importancia psicolgica de la frontera (cercas, vallas, muros)

para explicar la vinculacin a un lugar. En este sentido, algunas investigaciones7 sealan
que aquellas personas cuyas casas estaban rodeadas de fronteras (cercas, rejas o muros)
permanecieron ms tiempo en esos edificios que aquellos cuyos lmites eran definidos con
menor precisin.
Otro aspecto del acotamiento en los espacios pblicos es la duracin de la ocupacin. Por
ejemplo, una persona que pasa varias horas al da sentada en el banco de un parque
sentir como propio dicho espacio y ante la posibilidad de invasin ser difcil que ceda el
sitio. De este modo, queda claro como el acotamiento es una forma privilegiada para
designar la posesin personal de un espacio.
Por ltimo, la funcin de un territorio est ligada al status social de un individuo, sobre todo
en una organizacin. As, el ambiente fsico puede indicar la posicin o el rango de
una persona en una organizacin y, al mismo tiempo, el empleo de ese ambiente
reafirma a su vez el dominio jerrquico. Por ejemplo, en una organizacin las oficinas con
mejores condiciones (ubicacin, tamao e iluminacin) se ocupan de acuerdo a la
jerarqua, mrito profesional o la antigedad en la empresa. De este modo, la distribucin
de las oficinas en una organizacin as como sus caractersticas se constituyen en un
importante indicador de las relaciones de poder al interior de la misma.
Son mltiples las funciones del territorio. Todos estos aspectos permiten mostrar que el control de
los espacios, el apego de los seres humanos a los lugares son uno de los medios para determinar
sus intercambios con otros.
7
Op. Cit. 220

Espacio personal
Segn Fischer8 el espacio personal es una zona que rodea al individuo. Es una especie de
burbuja psicolgica cuyas funciones varan segn factores psicolgicos y culturales; no puede ser
invadida por otro sin que se susciten reacciones. La necesidad de un espacio personal y la
resistencia a la invasin de ese espacio son tan fuertes que, an en una multitud, cada individuo
exigir un determinado espacio.
El espacio personal se manifiesta en las relaciones con los dems y cuando se trata de mantener
una cierta distancia, aparece una especie de muro psicolgico, generalmente invisible, que
protege a las personas.9
La nocin de espacio personal se basa en la idea de que el lugar del cuerpo en un entorno no se
limita a la superficie de la piel; puede desplegarse o contraerse en el interior de una zona
psicocorporal que traza en torno de la persona fronteras y un radio de accin.
El espacio personal es considerado como una zona emocional, socioafectiva, que traduce los
movimientos del cuerpo en una esfera kinsica. Hall10 concibe al espacio personal, recurriendo a
la imagen de una burbuja en la que de algn modo estaran encerradas las personas, en cuyo
interior viven y en las que se inscriben los movimientos corporales.
Es una zona que protege a la persona de intrusiones o de amenazas percibidas o reales. Es decir,
la percepcin de una intrusin en el espacio personal puede ser vivida como una violacin de la
intimidad y suscitar una variedad de reacciones que aumentan la distancia interpersonal y reducen
la interaccin. Es un compartimiento estanco, es decir un espacio amortiguador alrededor del
cuerpo, de 30 a 40 cm, que ilustra la funcin protectora. Esta zona de proteccin que rodea a la
persona no puede ser penetrada por otro.
Goffman11 llama a este espacio personal: Umwelt o entorno y lo define como una zona
egocntrica fija en torno a un reivindicador, que generalmente es un individuo. Sin embargo, los
individuos no estn inmviles. Entonces, en la medida en que el individuo se desplaza, el entorno
tambin se desplaza. Al moverse el individuo, algunos signos de alarma se salen del mbito
efectivo, mientras van entrando en el otros que hace un momento estaban fuera de ese mbito. La
idea de una burbuja en movimiento es aproximada. Desde la perspectiva de cualquier individuo,
diferentes fuentes de alarma implicarn diferentes distancias crticas (y de orientacin). Por
ejemplo, cuando el individuo anda por la calle su entorno lo sigue; cuando anda por una
habitacin, no, o slo en pequea medida.
El territorio personal del individuo en una multitud es destruido por el mismo hecho
multitudinario. La reaccin a esa destruccin puede modificar el estado de nimo de la multitud. A
medida que una multitud se vuelve ms extensa y ms compacta, puede volverse tambin ms
violenta.
La necesidad de espacio personal era conocida por Freud, que organizaba sus sesiones de modo
que el paciente estuviese acostado en un divn mientras l se sentaba en una silla fuera de la
8
Fischer. Op. Cit. Pg. 221.
9
Op. Cit. 221
10
Citado por Fischer. Op. Cit. 223
11
Goffman, Erving (1979): Relaciones en pblico. Microestudios de Orden Pblico. Alianza Universidad.
Madrid. Pg. 256

vista del enfermo. De este modo no haba intrusin en el espacio personal del paciente. Los
policas tambin tienen conciencia de ello y lo utilizan en los interrogatorios de los presos. Un
manual de interrogatorios criminales y confesiones sugiere que el inquisidor se siente cerca del
sospechoso y que no haya mesa, ni otro obstculo alguno entre ellos, esto dar al oficial de
polica una ventaja psicolgica sobre el preso, ya que cuando las defensas territoriales de un
hombre se debilitan, o son amenazadas, su firmeza tiende tambin a debilitarse.
Qu pasa cuando alguien invade el territorio personal?, cmo se siente un individuo

cuando el coche que lo sigue va demasiado cerca? o cmo se sienten cuando alguien se sienta
en "su" asiento?
No todas las invasiones territoriales son iguales. Se reconocen tres tipos:
1. Violacin: implica el uso irrespetuoso de un territorio ajeno, que puede hacerse con la
vista (mirar fijo a alguien) o con el cuerpo (ocupar dos asientos en el metro).
2. Invasin: en este caso se trata de un intento de apoderarse del territorio ajeno. Puede
tratarse de una invasin armada a otro pas o una mujer que ha convertido el cuarto de
trabajo de su marido en taller de pintura.
3. Contaminacin: tiene lugar cuando profanamos el territorio ajeno no ya con nuestra

presencia, sino con lo que dejamos detrs de nosotros.
Si bien las irrupciones en territorio ajeno pueden producir maniobras defensivas, no siempre
ocurre as. La intensidad de la reaccin ante la irrupcin ajena en territorio propio depender de
una gran cantidad de factores. Algunos de esos factores son:
1. Quin ha violado nuestro territorio: se pueden tener distintas reacciones si se trata de

amigos o extraos, de hombres o de mujeres, de individuos de estatus alto o de estatus
bajo, de objetos o de personas, de coetneos o personas demasiado viejas o demasiado
jvenes.
2. Por qu han violado nuestro territorio: Si se siente que el violador "saba lo que haca",
la reaccin puede ser ms violenta que si se tiene la sensacin de que "no pudo evitarlo" o
lo hizo "con ingenuidad".
3. Qu tipo de territorio se trata: es posible que la violacin del territorio personal se sienta
como ms grave que la de un territorio pblico.
4. Cmo se realiz la violacin: si nos tocan el cuerpo, nos sentiremos ms irritados que si
alguien camina sobre nuestro csped.
5. Cunto tiempo dur la irrupcin: si la violacin se siente como temporal, las reacciones
pueden ser menos graves.
6. Dnde tuvo lugar la violacin: es indudable que la densidad de poblacin y las

oportunidades de negociar nuevos lmites territoriales afectarn la reaccin. En una playa
pblica, por ejemplo, las violaciones territoriales no parecen tan graves como las que
ocurren en el propio cuarto de bao.

Las cuestiones de gnero tambin ocupan un papel fundamental en las invasiones territoriales. De
acuerdo con Giddens12, los hombres han disfrutado tradicionalmente de ms libertad que las
mujeres a la hora de utilizar el espacio, incluyendo en este privilegio la capacidad de entrar en el
espacio personal de las mujeres con las que no siempre se tena una relacin ntima o que ni
siquiera eran conocidas. Un hombre que lleva del brazo a una mujer cuando van juntos o que le
pone la mano en la cadera cuando le abre la puerta se puede estar comportando de manera
amistosa o educada. Sin embargo, el fenmeno contrario (una mujer que entra en el espacio
personal de un hombre) suele interpretarse como un coqueteo o un guio sexual. En muchos
pases occidentales hay nuevas leyes y normas relacionadas con el acoso sexual que pretenden
proteger el espacio personal (tanto de los hombres como de las mujeres) de toques o contactos
no deseados.
Los dos mtodos fundamentales de defensa del territorio son la prevencin y la reaccin. La
prevencin es un medio de marcar el territorio a fin de que los dems lo reconozcan como
ocupado y se dirijan a otro sitio. Esto se puede hacer ocupando realmente el territorio o pidiendo a
otra persona que "vigile" nuestro territorio mientras estamos fuera de l, o usando "marcas" tales
como sombrillas, ropas, agendas, otros; o bien utilizando una jerga o dialecto especial para
advertir a los dems que un espacio determinado est reservado a quienes "conocen el lenguaje".
La gente reacciona de diferente modo cuando no tiene lugar la prevencin de las violaciones
territoriales. Cuando un desconocido se acerca, las personas se excitan fisiolgicamente, el
corazn late ms violentamente y aumenta la sensibilidad de la piel. Una vez excitadas, las
personas necesitan clasificar el estado como "positivo" o "negativo". As, si alguien se siente
excitado por la aproximacin de otra persona y lo identifica como un estado indeseable, se puede
predecir un comportamiento tendiente a restablecer la distancia "adecuada" entre dos
interactuantes.
Pero no slo las personas no quieren que los dems violen su territorio, sino que generalmente
tampoco les gusta el papel de violadores territoriales. El aumento de la densidad de una especie
tiene tambin como consecuencia las violaciones territoriales.
No siempre las situaciones humanas de gran densidad tienen efectos perturbadores. El aumento
de la densidad no significa automticamente el aumento de stress o comportamiento antisocial en
los seres humanos. A veces se desea la compaa de mucha gente, se busca el placer en la
densidad.
Cabe distinguir entre densidad y hacinamiento. La densidad se refiere a la cantidad de personas

por unidad de espacio, mientras el hacinamiento es un estado de nimo que puede sobrevenir en
situaciones de baja o alta densidad. La sensacin de hacinamiento puede verse influida por:
factores ambientales, personales o sociales. Las definiciones de densidad tambin son complejas
y variadas.
Factores del espacio personal
Algunas investigaciones han destacado las variables que afectan a la utilizacin de la distancia13.
a) Los factores individuales (edad, status social, composicin del grupo) Por
ejemplo, existe una menor distancia en las relaciones entre mujeres que en las
12
Giddens, Anthony (2004): Sociologa. Alianza Editorial. Madrid. Pg. 142.
13
Fischer. Op. Cit. Pg. 224.

relaciones entre los hombres. Esto demuestra que los esquemas de espacio
personal son modelos aprendidos que se refuerzan con la socializacin.
b) Los factores interpersonales (atraccin, cohesin, simpata, antipata) ponen de

relieve la importancia de las posiciones en la utilizacin de las distancias. Por
ejemplo se ha establecido una correlacin entre mantenimiento de la distancia y
fijacin de la mirada; cuanto ms se fijan los ojos, mayor es la distancia mantenida.
c) Los factores culturales son los ms importantes en la utilizacin de las distancias.

Por ejemplo, las distancias entre los pases latinos y rabes son ms reducidas que
las de los pases anglosajones; estas diferencias de uso estn determinadas por
las diferencias de cultura.
Funciones del espacio personal
1. Constituye un sistema de defensa. Se ha observado en situaciones de fuerte densidad (el

metro, ascensores, el colectivo) en que las personas se hallan oprimidas unas contra otras,
comportamientos de evitacin y repliegue como: rehuir la mirada, cruzar los brazos,
tensionar el cuerpo o mantenerse ocupado con alguna actividad como la lectura que
permite retirarse mentalmente del espacio.
2. Una segunda funcin del espacio personal consiste en la regulacin de la intimidad. Acta
cuando un individuo ya no se encuentra en una situacin satisfactoria de intercambio con
los otros. A travs de esta funcin el espacio personal posee un valor social, ya que los
dems admiten esta intimidad a la que consideran como un elemento que permite alejarse
del mundo circundante.
3. El espacio personal se manifiesta de diferentes maneras, segn la diversidad de las

culturas. Cada cual opta por unos mecanismos muy especficos para expresar y significar
el valor que le da. En este marco, la distancia que usan las personas para relacionarse
cambia notablemente de un pas a regin a otro y le dan diferentes connotaciones a los
gestos, sonrisas, miradas, ademanes y movimientos del cuerpo. Por ejemplo, en Europa
las personas que viven en el norte (Suecia, Alemania, Dinamarca, Inglaterra, Holanda y
otros) guardan mucha distancia en sus relaciones y sus gestos son extremadamente
moderados lo que les otorga la fama de "fros". Mientras que en la parte sur (Espaa,
Francia, Italia, Grecia) las personas guardan menor distancia y usan ms los gestos y
ademanes en su comunicacin cotidiana, como en el caso de los italianos, quienes se
comunican mucho haciendo movimientos con las manos. En el caso de Japn los
individuos hablan en voz baja para evitar los contactos.
Una de las principales funciones del espacio personal es, por consiguiente, la regulacin de las
interacciones con el entorno social, estableciendo fronteras entre el yo y los dems, como uno de
los elementos de la afirmacin de uno mismo14.
Se podra realizar una sntesis, para nada exhaustiva de todo lo anterior, en el siguiente cuadro:
14
Op. Cit. 225 y 226.

Definicin y caractersticas
Proxmica Teora que estudia al hombre y la utilizacin que hace del espacio personal y
de los otros territorios con los que se vincula.
Todos los hombres tienen sus propias necesidades territoriales. Se pueden

Tipos de clasificar en: Distancia ntima, distancia personal, distancia social y distancia
distancias pblica.
Conducta que posee un tipo de identificacin con un rea determinada e indica

Territorialidad propiedad y defensa de ese territorio ante quienes puedan "invadirlo". Existen
tres tipos de territorio: primario, secundario y pblico.
Dos funciones: a) la dominacin territorial y b) seales que acotan un territorio.
Es una especie de burbuja psicolgica que rodea al individuo, cuyas funciones

varan segn factores psicolgicos y culturales.
Tres tipos de invasin del territorio personal: violacin, invasin,

contaminacin.
La reaccin ante la invasin depende de una serie de factores como: quin y

Espacio por qu ha violado el territorio, qu tipo de territorio se trata, cmo se realiz la
personal violacin, cunto tiempo dur la irrupcin y dnde tuvo lugar.
Dos mtodos fundamentales de defensa del territorio: la prevencin y la

reaccin.
Factores que afectan a la utilizacin de la distancia: factores individuales,

interpersonales y culturales.
Funciones del espacio personal: sistema de defensa, regulacin de la intimidad

y diversidad de las culturas.
4.2.1. Presunciones sobre el espacio

El espacio tiene un sentido tanto fsico como social en la cultura de las empresas. Para que tenga
efecto una accin es necesario que se compartan presunciones sobre el sentido del
emplazamiento de los objetos fsicos en el entorno y, adems, es necesario que el individuo sepa
cmo orientarse espacialmente en relacin a los otros miembros de su grupo. La posicin de uno
frente a los dems simboliza la distancia social y la condicin de miembro.

Los sentimientos sobre la distancia tienen races biolgicas. Los animales tienen definida su
distancia de dominio (agredir al que se entrometa en su territorio). De all que, entre los
humanos tambin existan reglas sobre las formas de delimitar el espacio ntimo y personal, que se
aplican segn una serie de pautas tendientes a procurar lo que Hall denomina proteccin de los
sentidos. Se emplean tabiques, paredes, barreras de sonido, y otros medios fsicos, al igual que
el contacto visual, la posicin corporal y otros medios personales para expresar el respeto por la
intimidad de los dems.
Hall15 tambin seala a la distancia invasora, que debe aprender a controlarse. Es decir,
aprender a qu distancia las personas deben permanecer de otros cuando estn
conversando para no importunar, aunque haciendo notar que se espera. En algunas culturas, la
invasin se da slo cuando las personas se entrometen en una conversacin, pues el estar al lado
de gente que conversa sin interrumpir, no sera invasin. Pero en otras culturas, el slo hecho de
que las personas se ubiquen en el plano visual de otros, constituye un requerimiento, y por ende,
una invasin. En estos marcos culturales, el empleo de las barreras fsicas del tipo de despachos
cerrados, cobra un importante valor simblico, en cuanto que resulta el nico modo de sentirse en
intimidad.
La ubicacin de las cosas, el tipo de construccin, su arquitectura, la decoracin, el mobiliario,

todo el entorno visual variarn de una empresa a otra y constituyen el reflejo de los ms
arraigados valores y presunciones propios de la cultura de la empresa y de sus lderes. Las
pautas de posicin y distancia a las que recurren sus miembros para definir situaciones o
relaciones son tambin reflejo de esas presunciones.
Interacciones en el tiempo y el espacio
Entender de qu modo se distribuyen las actividades en el espacio y en el tiempo resulta

fundamental para los encuentros y tambin para comprender los aspectos bsicos de la vida
social en general. Toda interaccin est localizada, es decir ocurre en un lugar concreto y tiene
una duracin especfica16.
Las acciones de las personas en el curso de un da tienden a estar zonificadas, tanto en el tiempo
como en el espacio. Por ejemplo, la mayora de la gente consume una zona de su tiempo diario,
desde las 9: 00 hs. de la maana hasta las 17:00 hs. de la tarde, trabajando. Su tiempo semanal
tambin se divide en zonas: es probable que trabajen los das de semana y pasen los fines de
semana en su casa, alterando as la pauta de sus actividades.
A medida que las personas se desplazan por las zonas temporales del da tambin se mueven en
el espacio: para llegar al trabajo quizs se tomen un autobs con el fin de ir de un rea de la
ciudad a otra, o quizs tengan que desplazarse desde los alrededores. Por lo tanto, cuando se
analizan los contextos de interaccin social, con frecuencia resulta de gran utilidad analizar los
movimientos de las personas en esta convergencia espacio-temporal.
El concepto de regionalizacin ayuda a entender cmo se zonifica la vida social en el tiempo y

en el espacio. Por ejemplo, una casa de familia, por lo general, est regionalizada en habitaciones
y pasillos, y en plantas si tiene ms de una altura. stas no son simplemente reas fsicas
separadas, sino que tambin estn zonificadas en el tiempo. El saln y la cocina se usan
15
Citado por Fischer. Op. Cit. Pg. 216.
16
Giddens. Op. Cit. Pg. 143

principalmente durante las horas de luz y los dormitorios de noche. La interaccin que se produce
en estas diversas regiones est limitada por divisiones tanto espaciales como temporales.
Internet proporciona es un ejemplo de la estrecha vinculacin que existe entre tipos de vida
social y el control del espacio y el tiempo17. Tecnologas nuevas como Internet han posibilitado
la interaccin con personas de cualquier parte del mundo a las que nunca se ven o conocen. Esta
transformacin tecnolgica ha reorganizado el espacio: se puede interactuar con cualquiera sin
moverse de la silla. Tambin est alterando la experiencia del tiempo, porque la comunicacin es
prcticamente inmediata. Hasta hace unos cincuenta aos la mayora de las comunicaciones que
cruzaban el espacio tena una cierta duracin. Por ejemplo, si se mandaba una carta al extranjero,
transcurra un tiempo hasta llegar a la persona que iba destinada. Hoy la comunicacin
instantnea se ha convertido en algo fundamental para el mundo social. Las personas estn
acostumbradas a encender la televisin y ver las noticias, a llamar por telfono o enviar un
mensaje de correo electrnico a alguien de otro pas. Resulta difcil imaginarse cmo sera vivir sin
todo eso.
Algunas investigaciones18 estudian lo que se ha denominado: compulsin a la proximidad. Es

decir, la necesidad que sienten los individuos de encontrarse personalmente o en interacciones
personales. Las personas asisten a reuniones porque los encuentros personales aportan una
informacin ms rica sobre cmo piensan y sienten los dems y sobre su sinceridad que cualquier
sistema de comunicacin electrnico. Slo a travs del contacto personal con personas que toman
decisiones que afectan al individuo, grupo u organizacin se puede saber lo que ocurre.
4.3. Cronmica
La cronmica es la concepcin, estructuracin y uso del tiempo que hace el ser humano,
especialmente durante la comunicacin. Su estudio constituye parte importante de la
comunicacin no verbal y depende principalmente del contexto social del individuo. As, por
ejemplo, un ejecutivo acostumbrado a un rpido ritmo de vida tratar de decir lo mximo en el
menor tiempo posible; sin rodeos y hablando de prisa. En cambio, una persona habituada al ritmo
tranquilo del campo emplear ms tiempo, dando ms detalles y hablando pausadamente.
Toda cultura tiene presunciones sobre la naturaleza del tiempo. Hall seala que para las
culturas de Europa y medio oriente el tiempo es considerado como algo policrnico. El origen
etimolgico de esta palabra se remonta al griego, en el que poli se traduce por muchas y, por la
otra parte, chronos es traducido como tiempo, dando como resultado un concepto relacionado a
hacer muchas tareas al mismo tiempo.
El tiempo policrnico es una especie de espacio definido ms por lo que llega a hacerse que
por el tiempo empleado y en el cabe realizar varias cosas simultneamente. En este caso se
manejan varias causas para tratar un problema y se las deja a todas en suspenso hasta su
conclusin. Las relaciones aqu son ms importantes que la eficacia, por tanto es probable que la
rpida realizacin de las tareas y la puntualidad no se valoren tanto.
En cambio, en Estados Unidos se considera el tiempo como algo monocrnico, es decir, una
lnea infinitamente divisible que puede ser separada en compromisos y otros compartimentos pero
en la cual no se puede hacer ms de una cosa a la vez. El tiempo es un bien que puede ser
gastado, desaprovechado o bien empleado.
17
Giddens. Op. Cit. Pg. 146
18
Op. Cit. Pg. 147

Es probable que en una misma cultura coexistan las dos concepciones de tiempo, pero lo
importante para Schein19 no es el concepto de tiempo que se emplee, sino el grado de consenso
existente en la empresa o los miembros del grupo para determinar el concepto de tiempo ms
adecuado para emplear en determinado momento.
La cronmica puede reflejar tambin los problemas de comunicacin entre emisor y receptor. La
comunicacin no verbal comprende los estmulos contextuales de comunicacin: forma de hablar,
moverse, gesticular y manejar las relaciones espaciales. Puede suceder que dos personas de
distintas culturas pierdan este nexo de unin. La efectividad entre las relaciones profesionales
depende, en buena parte, de las habilidades cronmicas. A raz de estas habilidades se puede
clasificar a los profesionales como policrnos o monocrnos, remarcando que no existe relacin
con la inteligencia o la capacidad de decisin del empleado.
En las sociedades contemporneas la zonificacin20 de las actividades est muy influida por el
tiempo del reloj. Sin relojes y sin la medida precisa de las actividades y, por tanto, de su
coordinacin en el espacio, las sociedades industrializadas no podran existir. La medida del
tiempo por los relojes tiene en la actualidad una misma referencia en todo el mundo, posibilitando
los sistemas complejos de transporte y comunicaciones internacionales de los que las personas
dependen. Esta misma hora de referencia para todo el mundo se introdujo en 1884, en una
conferencia de naciones que se celebr en Washington. El globo estaba dividido en aquel
momento en veinticuatro horas con una hora de diferencia entre cada una de ellas. Durante
muchos aos esas diferencias zonales tomaron como referencia la hora local en el meridiano
cero, llamado Greenwich porque cruza el viejo Observatorio Real de esa localidad londinense. En
1986 se abandon la hora de Greenwich para adoptar una hora universal coordinada.
Los monasterios del siglo XIV fueron las primeras organizaciones que trataron de establecer un
horario para las actividades de los residentes a lo largo del da y de la semana. La novela El
nombre de la rosa de Umberto Eco est situada en una abada benedictina del siglo XIV. El
escritor italiano sita los acontecimientos de acuerdo a las horas que regan la vida cotidiana de
un monasterio de la Edad Media. Dice Eco21 Maitines: entre las 2:30 y las 3 de la noche. Laudes:
entre las 5 y 6 de la maana, concluyendo al rayar el alba. Prima: hacia las 7:30, poco antes de la
aurora. Tercia: hacia las nueve. Sexta: medioda (en un monasterio en el que los monjes no
trabajan en el campo, sta era, en invierno, tambin la hora de la comida). Nona: entre las 2 y las
3 de la tarde. Vsperas: hacia las 4:30, al ponerse el sol (la regla prescribe cenar antes de que
oscurezca del todo). Completas: hacia las 6 (los monjes se acuestan antes de las 7)
Hoy no existe ningn tipo de organizacin o grupo que no organiza su tiempo y cuanto mayor es el
nmero de personas y de recursos afectados, ms preciso tiene que ser el horario. Por ejemplo,
en un gran hospital moderno, que tiene que funcionar las veinticuatro horas del da y coordinar al
personal y los recursos, es necesario una precisin temporal porque las tareas son de gran
complejidad y requieren de interdependencia entre los miembros. Las enfermeras, los mdicos y
el resto del personal, as como los recursos que necesitan, tienen que coordinarse tanto en el
tiempo como en el espacio.
19
Schein. Op. Cit.
20
Giddens. Op. Cit. Pg 144-145
21
Eco, Umberto (1993): El nombre la rosa. Espaa. RBA Editores. Pg. 10

4.3.1. Monocronismo
Las presunciones en torno del uso del tiempo monocrnico tienen sus implicancias en la
organizacin del espacio. Dado que est vinculado a la eficacia, uno est obligado a aprovecharlo.
Para esto se requiere una distribucin espacial que no permita cierta prdida de tiempo.
El tiempo monocrnico controla el comportamiento humano, por lo que se adapta bien a las
acciones que requieran una perfecta coordinacin. Se utiliza para la conduccin de amplios
sistemas. Ejemplo de esto son los call centres cuyos telemarketers se encuentran ubicados en
boxes hechos a medida, en los que slo cabe su silla y los elementos mnimos de trabajo. El uso
del tiempo es medido y controlado, ya que se computan los segundos que tarda la persona en
responder un duda de un cliente o es monitoreado a travs de la escucha de sus llamadas.
4.3.2. Policronismo
Las presunciones en torno al tiempo policrnico requieren espacios abiertos, un fcil acceso y
comodidad de modo de hacer viable un contacto prolongado. Todos los canales deben
permanecer siempre abiertos ya que se maneja informacin dispersa y altamente interactiva. Este
tiempo se adapta a las fases iniciales de las empresas y a los sistemas de escasas dimensiones.
Un ejemplo constituira una agencia de publicidad, en las que las relaciones y la interaccin entre
sus empleados deben ser fluidas porque se mueve y circula mucha informacin entre los
diferentes departamentos, y se establecen reuniones regularmente entre clientes y la empresa.
Se podra realizar una sntesis del concepto de cronmica y las nociones relacionadas al mismo
en el siguiente cuadro:
Definicin y caractersticas
Cronmica Es la concepcin, estructuracin y uso del tiempo que hace el ser humano
durante la comunicacin. Su estudio constituye parte importante de la
comunicacin no verbal y depende del contexto social del individuo.
Es una especie de espacio definido ms por lo que llega a hacerse que por el
Policronismo tiempo empleado y en el cabe realizar varias cosas simultneamente. Las
relaciones son ms importantes que la eficacia. Es probable que la rpida
realizacin de las tareas y la puntualidad no se valoren tanto.
Monocronismo Es una lnea infinitamente divisible que puede ser separada en compromisos y
otros compartimentos pero en la cual no se puede hacer ms de una cosa a la
vez. El tiempo es un bien que puede ser gastado, desaprovechado o bien
empleado.
A lo largo de este modulo se trabaj acerca del modo en que se utiliza el tiempo y el espacio
dentro de una organizacin. En primer lugar, se examin el concepto de proxmica, que es el

estudio de lo que hace el hombre en su espacio personal y a las relaciones que establece con el
espacio de los otros. Todas las personas tienen necesidades territoriales que se reflejan en tipos
de distancias de acuerdo a la relacin que se tenga con los otros: desde distancias ntimas hasta
las pblicas. Ligada a esta idea est la nocin de territorialidad que hace referencia a la
conducta de identificacin con un rea determinada que indica propiedad y defensa de ese
territorio ante quienes puedan "invadirlo".
A continuacin se trabaj el concepto de espacio personal entendido como una zona que rodea
al individuo, una especie de burbuja psicolgica cuyas funciones varan segn factores
psicolgicos y culturales y no puede ser invadida por otro sin que se susciten reacciones. Nos
preguntamos qu pasa cuando alguien invade nuestro territorio, cuales son las reacciones que se
suscitan as como los modos de prevenir la invasin del mismo.
Luego destacamos los factores (individuales, interpersonales y culturales) que influyen en la

utilizacin distancia en espacio personal y las funciones (sistema de defensa, regulacin de la
intimidad y funciones culturales)
Adems, se analizaron las presunciones sobre el espacio entendiendo que tiene un sentido
tanto fsico como social en la cultura de las empresas y para que tenga efecto una accin es
necesario que se compartan presunciones sobre el sentido del emplazamiento de los objetos
fsicos en el entorno y, adems, que el individuo sepa cmo orientarse espacialmente en relacin
a los otros miembros de su grupo.
Por ltimo, se trabaj el concepto de cronmica que es la concepcin, estructuracin y uso del
tiempo que hace el ser humano. Los usos del tiempo y del espacio indican el tipo de organizacin.
Existen presunciones del uso del tiempo considerado como algo monocrnico (el tiempo es una
lnea divisible que puede ser separada en compromisos pero no se puede hacer ms de una cosa
a la vez) o policrnico (es una especie de espacio definido ms por lo que llega a hacerse que por
el tiempo empleado). Conocer estos conceptos es de utilidad para establecer un flujo de
comunicacin eficiente sin alterar abruptamente los ritmos, los usos cotidianos y las costumbres.

Comunicacin corporal -kinsica, proxmica-
Antonio Muoz Carrin
Universidad Complutense de Madrid
La especificidad de las expresiones corporales
Dentro del mbito de los estudios de comunicacin, se ha configurado desde hace varias dcadas una nueva
especialidad que se ha centrado en el anlisis del cuerpo y de sus aditamentos como fuente de expresiones dirigidas a
usos comunicativos. Conviene sealar que uno de los factores que desde el punto de vista terico ms han intervenido a
la hora de potenciar esta especialidad ha sido la necesidad de abordar rigurosamente el plano de la metacomunicacin.
Para analizar las comunicaciones que recurren a las lenguas naturales, existen una multiplicidad de modelos,
generalmente procedentes de la lingstica,-que se plantean el estudio del plano de la significacin. Sin embargo, la
pregunta es cmo puede abordarse el plano del sentido? Es factible determinar las sintaxis y semnticas que rigen en
las expresiones verbales; lo dificultoso es identificar el sentido con el que debe ser entendida la significacin de dichas
expresiones verbales. Por ejemplo, cuando le digo que no la voy a querer ms, estoy utilizando la lengua
monosmicamente; transmito un mensaje que, en principio, no ofrece dudas. La lengua natural, est en disposicin de
digitalizar la comunicacin en una gran parte de las situaciones en que se usa. Sin embargo, en los procesos de
interaccin comunicativa, ese mensaje de estructura lingstica, cuando es enunciado en un acto de interaccin, se
presenta siempre calificado por expresiones comunicativas de naturaleza no verbal. La significacin del mensaje verbal
es puntuada por el sentido producido mediante expresiones no verbales. Es decir, la significacin de la comunicacin
digital deber ser entendida a partir del sentido que se indique desde el nivel analgico de la comunicacin, es decir,
desde el plano metacomunicativo. As pues, el significado de te odio puntuado con una clida sonrisa puede invertir
su sentido. Desde esta perspectiva cabe integrar en un mismo proyecto el estudio de las expresiones codificadas
lingsticamente y el de aqullas que responden a otras formas de codificacin; por lo tanto cabe distinguir dos niveles
lgicos distintos: el de la comunicacin verbal, de naturaleza digital y el de la comunicacin no verbal, de naturaleza
analgica. La segunda se sita en un nivel lgico superior que la primera, desde el momento en que determina el
sentido con el que debe ser entendida aqulla. Aqu slo se va a tratar la segunda de ellas, es decir, la que suele
denominarse CNV.
Cuando se habla de CNV es necesario sealar que, por una parte, la naturaleza de sus expresiones tiene unas
caractersticas especficas que la diferencian de la comunicacin codificada mediante lenguas naturales, pero por otra,
el modelo de anlisis que estudia a ambas es el mismo. En cualquier tipo de comunicacin se presenta una serie de
componentes que pueden ser analizados con un mismo modelo; toda comunicacin se carac
teriza por exigir la relacin entre dos o ms actores mediante procedimientos expresivos. Por ejemplo, un actor
genera un tipo de expresiones que es percibida por otro actor; estas expresiones designan algn objeto de referencia,
que es representado mentalmente, con un sentido determinado, por el actor destinatario. Es decir, son las expresiones
las que designan a los objetos de referencia de la comunicacin. Tan expresiones son los sonidos producidos con las
cuerdas vocales en el habla, como los gestos o las posturas que los acompaan. Tanta capacidad evocadora tienen las
palabras, como pueden tener las expresiones faciales o los gestos con las manos. Por esta razn, la CNV debe ser
estudiada con el mismo modelo de anlisis con el que se abordan los dems procedimientos fsicos de interaccin que
recurren al intercambio de expresiones.
En efecto, toda expresin se produce tras la modificacin de una materia mediante la aplicacin de una energa; la
expresin constituye, pues, desde el punto de vista fsico, una alteracin y desde el punto de vista comunicativo, un
cambio de estado perceptible por alguien. Estos cambios de estado son los que designan, por analoga, las diversas
actitudes, emociones, etc., que se desea comunicar. Desde esta perspectiva, es necesario sealar como caracterstica
intrnseca de las CNV que la expresividad kinsica es una manifestacin que constituye una continuidad con respecto a
aquello a lo que. se refiere. Expresin y referencia forman parte de un mismo proceso en el que nicamente intervienen,
como mediadoras, las constricciones filogenticas y las culturales.
El cuerpo como nivel cero de la comunicacin
En los comportamientos comunicativos que recurren a las expresiones corporales no existe un nivel cero de la
comunicacin, ya que en la interaccin social resulta imposible el que se pueda evitar el proceso de atribucin de los
dems. Es decir, el cuerpo, en su propia desnudez y en sus movimientos elementales, es percibido siempre dentro de
modelos culturales de representacin de lo bello, lo feo, lo sano, lo dbil, lo fuerte, etc. Cada una de estas atribuciones
determina a su vez a etras situadas en lo que podran constituir categoras lgicas diferentes, de entre las cuales en el
campo de la comunicacin interesa especialmente la axiolgica. De esta forma, la materia bsica de la CNV, que es el
propio cuerpo, se convierte en una carga heredada y parcialmente inevitable para el actor que lo encarna. El inicio de
toda interaccin comunicativa cara a cara est condicionado por la informacin que atribuyen los actores interactuantes
a sus respectivos cuerpos, posturas, gestos y que cada cultura ha determinado a lo largo de su desarrollo. Desde esta
perspectiva, las posibilidades comunicativas que se abren en el plano kinsico pueden reducirse a dos: o bien se
generan expresiones (gestos, posturas) a partir de las capacidades funcionales del organismo del actor y de los hbitos
culturales, o bien se resaltan o se ocultan artificialmente los caracteres fisionmicos y constitucionales -en cada
situacin, de manera que dicho cuerpo pueda liberarse de la atribucin que de l se hace desde los patrones culturales
al uso. La primera de estas posibilidades conduce a los estudios que desde la ciencia social se han llevado a cabo
acerca de las dimensiones kinsicas y proxmicas de la comunicacin. La segunda es la que ha otorgado un valor
comunicativo a los diferentes aditamentos y formas de ornamentacin existentes en cada cultura y momento histrico.
La primera de estas posibilidades, que es la que nos interesa en este artculo, remite al uso comunicativo del cuerpo,
mientras que la segunda remite al uso de otros objetos en el marco de los ritos y especialmente en relacin con la moda.
La kinsica y sus tendencias
1. Existen aproximaciones al estudio del cuerpo desde la fisionoma, la psiquiatra y la psico-patologa que han
resultado innovadoras a lo largo de la primera mitad de este siglo, y que, en ocasiones, han sido fuente de inspiracin de
trabajos posteriores sobre la CNV. Estos trabajos se han centrado sobre la personalidad, a la que relacionan
fundamentalmente con el tipo constitucional. Uno de los autores que ms han insistido en esta perspectiva ha sido E.
Kretschmer, quien distingui entre pcnicos-ciclotmicos, astnicos-esquizotmicos y atlticos-epileptoides. La
biotipologa, que es la disciplina por la que cabe atribuir aptitudes y carcter determinado a los diferentes tipos
constitucionales, se preocup inicialmente por medir el cuerpo (crneo, musculatura, peso, talla, etc.), tal y como venan
haciendo los antroplogos desde el siglo pasado. Posteriormente se orient hacia la endocrinologa, los grupos
sanguneos y la electroencefalografa. Otras clasificaciones similares fueron realizadas tambin en el primer tercio de
siglo por Sheldon y por Sigaud.
Otro trabajo clsico es el de Allport y Vernon, quienes estudian igualmente la personalidad, pero esta vez determinada
por el estilo expresivo de los sujetos. Tanto FrommReichmann como Deutsch y Murphy reinciden igualmente en la
expresin de la personalidad, aunque desde variables ms prximas a la kinsica, como son la postura, los movimientos
corporales y el tono de voz.
Sin embargo, estas investigaciones no pueden considerarse especficamente comunicacionales, en la medida en la que
se basan en datos clnicos y no se plantean como objetivo primordial la identificacin sistemtica de los cdigos usados
en la comunicacin corporal y sus formas sociales de uso.
2. Si por una parte la antropologa fsica ha sido una de las disciplinas pioneras en el estudio del cuerpo, salvando
excepciones como la obra de A. Leroi-Gourhan, solamente la antropologa social y cultural y la sociologa han vinculado
el estudio de la gestualidad y de la plasticidad corporal al plano de la significacin y al del simbolismo, estableciendo con
ello un nivel de anlisis pertinente para abordar la comunicacin. Dejando a un lado los intentos de J.-M. Gerando y sus
coetneos por descubrir, en 1800, los lenguajes de accin derivados de los diversos tipos de gestos de los pueblos
salvajes, la mayor parte de los antropolgos contemporneos han coincidido en sealar a la cultura como mediadora en
el aprendizaje de los gestos, posturas, destrezas expresivas, rituales y todos los dems comportamientos utilizados en
el marco de interacciones comunicativas. M. Mauss es uno de los representantes clsicos de esta posicin, pues
considera las expresiones no verbales como lenguajes que deben ser usados con un carcter obligatorio y social (1921).
E. Sapir, que es quizs el investigador ms enigmtico en este tema, en 1927 refirindose a la gestualidad seala que
reaccionamos como si siguiramos un cgido secreto y complicado, que no est escrito en ninguna parte que no es
conocido por nadie, pero s entendido por todos y que no depende de causas orgnicas sino que se aprende
socialmente. Precisamente Sapir influira mucho despus y de una forma decisiva sobre todos los tericos de la
comunicacin pertenecientes o relacionados con la Escuela de Palo Alto. D. Efrn, alumno de F. Boas, realiz su tesis
doctoral (1941) comparando, con una sistematicidad extrema para la poca, los gestos de los judos y de los italianos en
dos momentos y lugares distintos: Europa y Estados Unidos. Efrn demostr la falsedad de la teora racial de los gestos
y destac una vez ms la importancia de los procesos de enculturizacin en la expresin kinsica. En 1940, O.
Klineberg, a partir de numerosos datos etnogrficos, seal que la expresin emocional debe considerarse, no
simplemente como resultado espontneo de procesos fisiolgicos internos, sino tambin como un medio de
comunicacin social, o sea como un lenguaje; as pues, ni se necesita sentir una emocin para expresarla ni tienen que
expresarse todas las emociones que se sienten. Ms radical todava es el antroplogo W. Labarre quien, ya en 1947, e
influido tambin por Sapir, se plantea el estudio de los gestos no como actos instintivos, sino a partir de sus bases
culturales, y seala que dichos cdigos tienen que aprenderse como cualquier sistema arbitrario, inventado,
simblico.
En el grupo de los sociolgos existen numerosas aportaciones que exigiran una atencin particular, si bien desde las
observaciones de G. Tarde sobre los procesos de imitacin (1890), sus trabajos en este mbito han derivado
frecuentemente a una macrokinsica que se ha fijado sobre todo en los ceremoniales cotidianos. Una contribucin
decisiva, aunque nunca reconocida, se debe a J.L. Moreno quien, aparte de las finalidades dramatrgicas y
psicoanalticas de sus investigaciones (1918-20), estableci una serie de conceptos muy operativos en el campo de la
comunicacin no verbal y de sus relaciones con la expresin de la energa, que ms tarde influiran notablemente sobre
Reich; tambin estudi la proximidad en la escena, sentando bases para la que posteriormente se llamara ciencia de la
proxmica y que desarrollara Hall. El autor ms representativo de todos los que actualmente siguen trabajando desde la
perspectiva sociodramtica es E. Goffman. Entre los temas ms seductores y actuales dentro del campo sociolgico
est el anlisis de los usos que la sociedad le asigna al cuerpo; estos trabajos se vienen realizando en la ltima dcada
por el grupo Actes de la Recherche en Sciences Sociales de Pars.
3. La tendencia considerada ms importante, fructfera y ms especficamente comunicativa es curiosamente la de los
investigadores que desde disciplinas diferentes y con intereses contrapuestos, han recurrido en diferente medida a
modelos procedentes del behaviorismo. Estos investigadores, que tienen en comn el incidir sobre el tema desde la
perspectiva de la microkinsica, pueden dividirse en dos grandes grupos: el primero sera el de aquellos. que tienen
formacin antropolgica y se han relacionado o pertenecen al llamado Colegio Invisible (Escuela de Palo Alto) y el
segundo estara integrado por los behavioristas ms ortodoxos, generalmente psiclogos de formacin; los primeros se
caracterizan por estudiar la comunicacin corporal en su entorno socio-cultural, dando especial relieve al contexto; los
segundos estudian casos individuales o grupales en el seno de laboratorios y tras experimentos artificiales. Los
investigadores pertenecientes al primer grupo estaran por lo general ms interesados por un estudio interactivo y
comunicacional y, generalmente, con tcnicas estructuralistas y bajo una concepcin sistmica; los pertenecientes al
segundo grupo se limitan a correlacionar actitudes con ndices manifestados en comportamientos no verbales.
Los representantes ms destacables de la primera tendencia son A. Scheflen y R.L. Birdwhistell, el creador de la ciencia
de la kinsica. Quizs podra incluirse en esta tendencia psiclogos como Ogston y Condon.
Schefien apenas distingue entre comportamiento y comunicacin. Todo comportamiento est incluido, para este autor,
en una presentacin comunicativa. La presentacin es el conjunto de los pequeos gestos y de los cambios
posturales de una persona dentro de una situacin comunicativa; estos repertorios de posiciones que configuran la
denominada presentacin son estudiados individualmente. Schefien no insiste en el estudio de las estructuras
subyacentes ni en el de los cdigos implcitos compartidos por los actores de la comunicacin; sin embargo, s se
preocupa por descubrir las jerarquas que dentro del sistema del comportamiento se establecen entre los distintos
elementos de la gestualidad. Birdwhistell estudia la expresin corporal relacionando sentido y uso. Este autor recurri a
la lingstica para aproximarse al cuerpo; en la actualidad la ha abandonado, si bien, a partir de ella, haba desarrollado
una metodologa estructural de anlisis mediante la que identifica la progresiva articulacin de los movimientos
corporales mnimos, es decir, aquellos que no tienen sentido por s mismos, y que para adquirirlo en una determinada
cultura deben aparecer configurando unidades complejas de un nivel superior.
Ogston y especialmente Condon se han planteado el estudio de la sincrona rtmica que cada individuo aprende a lo
largo de su desarrollo ontogentico. Los estudios de Condon resultan sumamente interesantes en los procesos de
comunicacin cara a cara. Tras medir las actividades elctricas de los cerebros de dos individuos que hablan, este
investigador ha demostrado que cada uno de ellos tiene su propio ritmo y que en el proceso de comunicacin surge un
tercer ritmo comn, generndose as una sincrona interaccional entre ambos, que lleva a las curvas de los
encefalogramas de los sujetos a superponerse, al margen de cul sea el que habla o el que escucha.
El segundo grupo est representado fundamentalmente por P. Ekman, W.V. riesen y A. Mehrabian. Estos autores se
oponen enrgicamente a las tendencias antropolgicas descritas en apartados anteriores, acusndolas de falta de rigor
en los planteamientos tericos y en los instrumentos de medida; asimismo, el estudio de la gestualidad en sus propios
contextos es considerado por los psiclogos behavioristas una fuente de errores, desde el momento en que no se
pueden controlar todas las variables ni las posibles respuestas experimentales. Ekman y Friesen se interesan por los
actos corporales no verbales, definindolos a partir de su uso en condiciones concretas, de su origen, segn la forma en
que han sido aprendidos y segn el procedimiento de codificacin. Estos autores han realizado una clasificacin, ya
clsica, segn la cual existen cinco categoras de comportamiento no verbal: reguladores, ilustradores, emblemas,
adaptadores y expresiones afectivas. Es precisamente en esta ltima categora en donde -ms han polemizado con los
antroplogos. Estos autores estn influidos en este tema de la expresin de las emociones por Ch. Darwin, y
especialmente por su obra La expresin de las emociones en los animales y en el hombre (1872), en donde se afirma
que las expresiones faciales desempearon funciones prcticas en algn momento de la evolucin y, se reproducen
posteriormente cada vez que aparecen situaciones similares a las que las originaron. Uno de los introductores ms
destacables de esta tesis en el mbito de la comunicacin fue el psiclogo social S. Asch, en 1952, para quien expresin
corporal y emocin, lejos de estar articuladas culturalmente, como sealan los antroplogos citadog, constituyen partes
integrantes del mismo .proceso; ambas consisten en respuestas del ~sino ante condiciones dadas. La parte expresiva
de la emocion es en general la forma visible de la experiencia emocional y refleja su contenido y dinmica. En el mbito
de la antropologa, las teoras de Darwin sobre este respecto han tenido su eco, por ejemplo, en I. Eibl-Eibesfeldt y en el
de la sociologa en E.0. Wilson.
Adems de Ekman y Friesen, cabe destacar en este apartado a A. Mehrabian, quien relaciona las posturas corporales
con grados de intimidad y de relajamiento.
4. No puede dejarse de mencionar en un breve esquema de aproximacin al estudio de la expresin corporal, como el
que intento realizar, los estudios que est llevando a cabo la psicologa evolutiva, en la medida en la que los problemas
comunicacionales derivados del desarrollo corporal en el nio han interesado progresivamente a los psiclogos. Temas
como la interaccin comunicativa del nio con la madre a travs del cuerpo, con los compaeros en medios escolares,
en los juegos, o los problemas derivados del aprendizaje de los sordomudos, despiertan cada vez ms inters en los
psiclogos, si bien, ya H. Wallon o J. Piaget se interesaron por las bases tericas de estos temas en el primer tercio de
este siglo. Una de las propuestas ms atractivas dentro del campo de la comunicacin gestual infantil la encontramos en
los trabajos de H. Montagner.
Desde una perspectiva diferente y con unos objetivos de anlisis muy lejanos a los de la psicologa evoll&iva, hay que
destacar tambin la aproximacin semitica al cuerpo. Cabe destacar la diferenciacin entre significacin y
comunicacin y entre significacin e inferencia realizada por U. Eco. Asimismo resulta atractiva aunque idealista la
propuesta de A.J. Greimas sobre las posibilidades de una semitica natural. M. Foucault relacion el cuerpo, que
considera como un archivo, con las ideologas y existen, asimismo, otras muchas aproximaciones y autores que han
realizado aportaciones interesantes desde sus respectivas disciplinas; sin embargo, aunque el tema es lo
suficientemente delimitable como para investigar dichas aportaciones en su conjunto, todava no existe un trabajo
general que las incluya a todas, ni tan siquiera criterios de clasificacin que permitan estudiar dichas aportaciones con
una cierta coherencia.
La proxmica
Dentro de este apartado hay que incluir el territorio personal y la orientacin del cuerpo en las interacciones cara a cara
o en pequenos grupos. Es necesario retener que el estudio de esta variable slo puede ser realizado en relacin con las
aproximaciones de la kinesia.
La proxmica es la disciplina que estudia el uso del espacio en las culturas y los procedimientos de delimitacin
territorial de naturaleza comunicativa, que son la mayora. La preocupacin por el estudio del espacio comunicacional
procede de la Etologa, en donde se han desarrollado las investigaciones ms importantes sobre la territorialidad. En lo
concerniente a este tema, ha sido fcil pasar del comportamiento animal al humano porque tanto los animales como el
hombre tienen en comn la nocin de territorio, en la medida en la que necesitan indiscriminadamente un lugar para
desarrollar sus necesidades primarias e interactivas, delimitado por seales olfativas, auditivas, visuales, etc., que estn
sometidas a una dinmica comunicacional. Ha sido E.T. Hall, como ya he indicado, el que ha llevado con ms
sistematicidad y profundidad las categoras de anlisis del espacio al mbito de la cultura. Los diferentes grupos de toda
cultura semantizan el espacio, dotando de significacin sus formas de ocupacin. En las culturas humanas se
segmentan dichos espacios en unidades diferenciadas y discretas que funcionan como signos y que en otras ocasiones
son usadas para configurar pensamientos simblicos.
Existen otros invest adores que deben ser mencionados por haber realizado trabajos ya clsicos sobre el uso y la
percepcin del espacio, si bien desde una perspectiva ms psicolgica que socioantropolgica como la de Hall. Entre
estos investigadores cabe destacar a R. Sommer que se ha preocupado por el estudio de la orientacin entre los
individuos que se comunican dentro de contextos cerrados muy determinados. A. Moles, ha enfocado el tema desde la
perspectiva de la percepcin del entorno; Spiegel y Machotka han investigado las zonas definidas por los movimientos
de los miembros corporales y el acceso a las mismas en interacciones cara a cara. M. Knapp y A. Mehrabian han
estudiado por separado los componentes del entorno y la adaptacin del individuo a los mismos. M. Argyle ha estudiado
en laboratorio una variable que se sita entre la kinsica y la proxmica, se trata de la orientacin de la mirada, que para
l est relacionada con la pauta del lenguaje, con la intimidad, con la proximidad fsica entre los comunicantes, etc. Por
ltimo existe una serie de trabajos que se vienen realizando sobre la representacin del espacio en culturas muy
localizadas, y que se han plasmado en monografas antropolgicas sobre comunidades o en reas ms genricas, como
el Mediterrneo.
Comunicacin corporal e interaccin
Tal y como se ha visto, son numerosos y diversos los intereses que se tienen sobre el cuerpo como base para la
comunicacin; existen otros investigadores y corrientes que no han podido ni siquiera ser citados por problema de
espacio. Sin embargo, en general, cada autor se ha preocupado de uno o de varios aspectos de la expresividad
corporal; una gran mayora de las investigacines seleccionan, por ejemplo, la expresin facial, o los gestos con las
manos y estudian todas las posibilidades comunicativas del miembro corporal que corresponda en una o varias
situaciones. Desde Ruesch y Kees hasta Cook o Argyle, pasando por el propio Schefen y otros muchos, han realizado
diversas clasificaciones que, con mayor o menor fortuna, partan de una diseccin del cuerpo humano, como si se
tratara de estudiar anatoma. Slo algunos de ellos aprendieron que la expresividad corporal es cnico-analgica y que,
salvo en casos excepcionales, como el anlisis de los emblemas corporales, esta expresividad no puede ser
descompuesta para identificar en su seno unidades discretas. La mayor parte de los investigadores se han consagrado
al estudio de un aspecto aislado y a veces descontextualizado. Las divisiones realizadas casi siempre incluyen los
mismos elementos: expresin facial, configuracin fsica, aditamentos y adornos, posturas corporales, movimientos del
tronco, gestos con las manos, contacto corporal, comportamiento tctil, proximidad fsica, comportamiento olfativo,
orientacin, direccin de la mirada, movimientos oculares, dilatacin de las pupilas, aspectos paralingsticos, etc. Las
investigaciones que se han amparado, sin embargo, en la lnea terica de G. Bateson, han recurrido igualmente a
elementos de la microkinsica, pero en el marco del anlisis sistmico. Tanto Bateson, Birdwhistell, como otros
colaboradores, han analizado con exhaustividad cada secuencia de interaccin filmada, pero asignando la misma
pertinencia a los elementos observables que se modificaban a lo largo del proceso interactivo como a aquellos otros que
estaban ausentes, cuando en ese contexto interactivo podan ser esperados.
Esta perspectiva de anlisis microgrupal puede ser trasladada al anlisis macrogrupal, a partir de los conceptos
desarrollados por E.T. Hall, que caracteriza a las culturas como de contexto bajo y de contexto alto. En las de
contexto bajo, la informacin se encontrara en los mensajes verbales, digitalizada; sin embargo, en las de contexto alto,
los mensajes digitalizados bajo el cgido de las lenguas naturales u otros, no seran relevantes, sino que la informacin
y el sentido que hay que atribuir a la misma estara en el propio contexto, en las relaciones humanas, en las formas no
verbales de comunicacin, etc. Desde esta perspectiva ya no cabe concebilo el anlisis comunicacional como el estudio
de los mensajes discretos que se transmiten entre actores diferenciados, sino que el objeto nuevo de estudio ser el tipo
de vinculo o lazo multicanal que posibilita una participacin, entendida tanto en el sentido mstico de L. Lvy-Bruhl,
como en el sentido sistematizado de Birdwhistell. Para este ltimo autor un individuo no comunica, sino que toma parte
en una comunicacin de la que resulta un elemento participa de ella y entra y sale de la misma, siguiendo el modelo de
la partitura musical, como un violn entra y sale de la meloda orquestal cuando se ejecuta una sinfona.
Bibliografa
ASCH, S., Psicologa Social (1952), Buenos Aires, EUDEBA, 1972.

BATESON, G., Pasos hacia una ecologa de la mente, Buenos Aires, C. Lohl, 1976.
BIRDWHISTELL, R.L., El lenguaje de la expresin corporal, Barcelona, G. Gil, 1979.
EFRN, D., Gesto, raza y cultura (1941), Buenos Aires, Nueva Visin, 1970.
EKMAN, P. y FRIESEN, W., Origen, uso y codificacin: Bases para cinco categoras de conducta no verbal, en Vern,
Lenguaje y comunicacin social, Buenos Aires, Nueva Visin, 1976.
GOFFMANN, E., Relaciones en pblico, Madrid, Alianza, 1979.
HALL, E.T., La dimensin oculta, Madrid, IEAL, 1973.
-, Ms all de la cultura Barcelona, G. Gili, 1978.
-, The Dance of Life, Nueva York, Anchor Press / Doubleday, 1983.
KLINEBERG, O., Psicologa Social (1940), Mxico, FCE, 1975.
LABARRE, W., The Cultural Basis of Emotions and Gestores, Journal of Personality, vol. XVI.
-, Paralingstica, cinsica y antropologa cultural en W.AA. Semitica aplicada, Buenos Aires, Nueva Visin, 1978.
MAUSS M., Tcnicas y movimientos culturales, en Sociologa y Antropologa, Madrid, Tecnos,
1971.
MOLES A. y ROHMER, M., Psicologa del espacio, Madrid, Aguilera, 1973.
Moxerro, J.L., Thtre de la spontanit (1918- 20), Pars, EPI, 1984.
SAPIR, E., L'intluence des modles inconsciente sur le comportement social (1927), en Anthropologie, Pars, Minuit,
1967.
SCHEFLEN, A., Sistemas de comunicacin humana, en W.AA., La nueva comunicacin, Barcelona, Kairs, 1984.
SOMMER, R., Espacio y comportamiento individual, Madrid, IEAL, 1974.
TARDE, G., Les lote de fimitation, Pars, 1890, 3.a ed. revisada y aumentada, 1900.
Entendiendo la Comunicacin No Verbal en un Equipo de Proyecto Multicultural
Conrado Morlan, MBA, PMP, Prince2 Practitioner
Regional Program Manager
Resumen
El PMBOK del PMI incluye un capitulo dedicado al rea de Conocimiento sobre la Gestin de las
Comunicaciones del Proyecto. Este, incluye apartados sobre la planificacin de las comunicaciones, distribucin de
la informacin, informar el rendimiento y gestionar a los interesados pero no incluye la gestin de otro tipo de
comunicacin que impacta al equipo de proyecto, la Comunicacin No Verbal. Esta, generalmente impacta el
rendimiento del proyecto y es definida como la emisin de mensajes no lingsticos que son codificados consiente o
inconscientemente y que se manifiestan en la forma de: expresiones faciales, movimientos corporales, espacio,
contacto corporal, contacto visual, tiempo y tono vocal en el entorno de la comunicacin interpersonal. La
comunicacin en el entorno multicultural de un proyecto puede generar percepciones equivocadas, malos entendidos
o mala comunicacin. Este documento explica los elementos incluidos en la Comunicacin No Verbal.
Introduccin
Albert Mehrabian (1971) establece que existen tres elementos en la comunicacin interpersonal: palabras, tono vocal
y movimientos corporales (body language). Estos elementos son contabilizados de manera diferente de acuerdo a la
predileccin que podamos tener por el interlocutor; las palabras cuentan un 7%, el tono vocal cuenta un 38% y el
body language cuenta un 55%. Esta es la regla de las 3 Vs porque incluye elementos verbales, vocales y visuales
tambin es conocida como la regla del 7%-38%-55%
Palabras, tono vocal y body language se complementan entre si para producir mensajes congruentes y consistentes.
Un mensaje impactado por emociones producir mensajes incongruentes en los que las palabras no correspondern a
los mensajes no verbales.
Durante los ltimos 60 aos, investigaciones exhaustivas en las reas de elementos vocales y visuales se han llevado
a cabo. Esto llevo al desarrollo de nuevas ciencias y estudios como: la Quinsica dedicada al estudio de los
movimientos corporales, la Proxmica dedicada al estudio del espacio fsico, estudios sobre contacto corporal o
fsico, la Oculsica dedicada al estudio del contacto visual, la Cronmica dedicada al estudio de la percepcin del
tiempo y la Paralingstica que estudia el tono vocal.
En el documento se har referencia a Pases Latinos, Pases no Latinos, Latinos y No latinos. Para el propsito del
documento:
Pases Latinos son aquellos pases que hablan lenguas romances en Europa (Portugal, Espaa, Francia,
Italia y Rumania) y Amrica Latina (todos los pases hispano parlantes y Brasil)
Pases No Latinos son aquellos pases que no hablan lenguas romances en Europa y Amrica (i.e. Estados
Unidos, Canad y algunas islas del Caribe)
Latino(s) son los habitantes de los Pases Latinos
No Latino(s) son los habitantes de los Pases No Latinos
reas de Estudio de la Comunicacin No Verbal
Quinsica
Quinsica es la ciencia dedicada al estudio de los movimientos corporales y expresiones faciales como un
comportamiento no verbal que puede incluir el movimiento del cuerpo o una parte del mismo. Quinsica fue
introducida en 1952 por el antroplogo Ray Birdwhistell que inicio trabajos de investigacin en como la gente se
comunicaba a travs de posturas, y movimientos. Birtdwhistell estableci que los movimientos corporales no son
accidentales, tienen un significado y gramtica que pueden ser analizados como el lenguaje hablado
2008, Conrado Morlan, MBA, PMP, PRINCE2 Practitioner 1

Originally published as a part of 2008 PMI Global Congress Proceedings So Paulo, Brazil
(Birdwhistell, 1970). Los elementos del movimiento corporal o "kineme" son similares al fonema porque consiste de
un grupo de movimientos que no son idnticos, pero que pueden ser intercambiados sin afectar el significado (Hall
& Knapp 1992, pp. 94-95).
En mis viajes a Amrica Latina, durante mis conversaciones, formales e informales, con Latinos he observado que
los Latinos agregan expresiones faciales y corporales durante la conversacin para enfatizar sus comentarios en la
conversacin. Algunos de mis colegas de trabajo No Latinos comentan que los Latinos hablan con las manos.
Algunas expresiones faciales son nicas de los Latinos y esto confunde a los No Latinos participando en la
conversacin. Un ejemplo es el apuntar con los labios a objetos y/o personas, esta expresin facial puede tener
diversos significados dependiendo del contexto de la conversacin, por ejemplo:
Donde esta la caja? Ah apuntando con los labios al lugar donde se encuentra la caja
Quin se va encargar de esta tarea en el proyecto? - El/Ella apuntando los labios hacia la persona
Sin palabras, solo apuntando con los labios - Mira nada mas!! refirindose a una persona atractiva
No Latinos participando en la conversacin perciben que el locutor apuntando con los labios esta volando besos.
La sonrisa es un ingrediente adicional que los Latinos usan mucho en las conversaciones y dependiendo del contexto
puede tener connotaciones positivas o negativas. La sonrisa puede ser utilizada como seal de saludo o como signo
de aceptacin o rechazo. Para los No Latinos la sonrisa no es apropiada en conversaciones por lo que los Latinos los
perciben como fros o poco amigables.
Proxmica
Proxmica es la ciencia dedicada al espacio fsico en las relaciones interpersonales. El espacio fsico es la distancia
que no puede ser rebasada por otro individuo durante una conversacin. En el libro The Hidden Dimension (Hall,
1966), se define el termino espacio personal como la regin que rodea a cada persona o el rea que dicha persona
considera como su territorio o dominio. En caso de que dicho territorio sea trasgredido el individuo afectado
no se va a sentir cmodo. La cantidad de espacio requerido por un individuo es clasificado en dos categoras:
espacio fsico individual que es determinado por fronteras imaginarias y el espacio que un individuo considera como
propio, tambin referido como hbitat. Estos dependen de factores como necesidades de crecimiento, hbitos,
atraccin, etc.
El espacio personal es muy variable. Habitantes de poblaciones densamente pobladas tienen requerimientos de
espacio personal mnimos. Por ejemplo un habitante de la India tiene un espacio personal reducido comparado con
un habitante de la estepa en Mongolia. Esto aplica en el espacio fsico individual y en el hbitat del individuo. El
espacio personal puede ser afectado por otros factores como la posicin social, entre mas alto sea su estrato social
mas grande ser su requerimiento de espacio personal.
Es difcil establecer una medida exacta para el espacio fsico individual. Estudios efectuados en Pases No Latinos
arrojan los siguientes estimados (Grfica 1): espacio lateral 60 centmetros (24.5 pulgadas), espacio frontal 70
centmetros (27.5 pulgadas) y espacio posterior 40 centmetros (15.75 pulgadas).
27.5 in 70 cm
24.5 in 24.5 in
60 cm 60 cm
15.75 in 40 cm
Grfica 1 Espacio Fsico Individual
En sus estudios sobre espacio fsico, Hall identifico cuatro zonas como sigue (Grfica 2):

La Zona Intima. Esta zona es considerada en abrazos y susurros con una dimensin de 45.7 centmetros
(diez y ocho pulgadas) al rededor del cuerpo del individuo.
La Zona Personal. Esta zona es considerada para conversaciones con amigos cercanos con una dimensin
variable entre 45.7 centmetros (diez y ocho pulgadas) y 120 centmetros (cuatro pies) al rededor del cuerpo
del individuo.
La Zona Social. Esta zona es considerada para conversaciones con conocidos con una dimensin variable
entre 120 centmetros (cuatro pies) y 300 centmetros (diez pies) al rededor del cuerpo del individuo.
La Zona Pblica. Esta zona es considerada para interactuar con extraos con una dimensin variable entre
300 centmetros (diez pies) y 762 centmetros (25 pies) al rededor del cuerpo del individuo.
Zona Pblica 7,6m
Zona Social 3m
Zona Personal
1.2m
Zona Intima 45cm
Grfica 2 Zonas de Espacio Personal
En comunicaciones interpersonales, Latinos sienten que los interlocutores No Latinos no estn lo suficientemente
cerca y empiezan a reducir la distancia, en respuesta los interlocutores No Latinos se empiezan a alejar para
reestablecer distancia de la zona personal o social. El comportamiento Latino es percibido por los No Latinos como
una trasgresin a su espacio personal mientras que los Latinos perciben a los No Latinos como desinteresados en la
conversacin.
Inatencin civil se refiere a la interaccin amable con extraos sin establecer comunicacin interpersonal o la
necesidad de responder al contacto de un extrao. Estudios en los elevadores ejemplifican este fenmeno. Un
hombre (A) esta dentro del elevador y se posiciona en el centro del mismo, antes de cerrase la puerta una mujer
entra. Inconcientemente, el hombre (A) se mueve para compartir el espacio del elevador con la mujer. Se genera una
nueva formacin dentro del elevador en la que el hombre (A) y la mujer se encuentran equidistantes entre ellos y las
paredes del elevador. Durante el ascenso, el elevador se detiene un segundo hombre (B) entra al elevador, la
formacin anterior cambia de nuevo el hombre (A) se mueve hacia la parte posterior del elevador para maximizar el
espacio entre los tres ocupantes. En la segunda parada del elevador otro hombre (C) entra al elevador lo que
cambiara de nuevo la formacin creando la silueta de un diamante lo que volver a maximizar el espacio individual
en el elevador. No es comn que los individuos miren, toquen o hablen con el individuo a su lado (Goffman, 1963).
Contacto Corporal

El impacto del contacto corporal ha sido estudiado en el contexto de la comunicacin no verbal. Para los humanos el
sentido del tacto es muy importante ya que provee informacin sobre texturas y superficies y se ha convertido en un
elemento importante en la comunicacin no verbal y las relaciones interpersonales.
En sus investigaciones Hesling (1974) defini cinco categoras de contacto corporal:

Profesional y Funcional
Social
Amigable
Intimo
Sexual
Debido a la naturaleza del documento solo las dos primeras categoras sern comentadas.
El contacto corporal en la categora funcional y profesional es diferente para culturas Latinas y No Latinas. La
cultura No Latina es moderada en el contacto corporal en entornos de negocios o profesionales mientras que la
cultura Latina el contacto corporal es alto. Ejemplos de contacto corporal en la cultura Latina, incluyen: abrazos y
besos en la mejilla como seal de saludo o despedida entre mujeres, hombres y mujeres. En algunos pases como
Argentina y Uruguay el saludo con beso en la mejilla entre hombres es una costumbre que puede confundir a
Latinos y No Latinos.
Ejemplos de contacto fsico como golpes leves, empujones, patadas, estrangulamientos o peleas simuladas pueden
ser vistos en Pases Latinos entornos informales y se puede dar dependiendo de la flexibilidad del entorno de trabajo
y el contexto de la conversacin. Esta clase de contacto corporal no es confortable para No Latinos que pueden
considerarla como abuso fsico.
En los ltimos veinte aos el contacto fsico en ambientes funcionales y profesionales ha sido reprimido por las
estrictas polticas corporativas de acoso sexual (sexual harassment). En algunas corporaciones globales estas
polticas aplican tambin a sus sucursales en pases Latinos lo que ha representado conflictos entre la cultura
corporativa y la cultura del pas.
El contacto corporal en la categora social se enfoca en el contacto corporal en otros entornos en los que el individuo
interacta. Para estos propsitos investigadores disearon un mapa de reas en las que el contacto corporal es
permitido. Las reas son referidas como a) partes del cuerpo no vulnerables (NVBP por sus siglas en ingles); esta
rea incluye manos, hombros y la parte alta de la espalda y b) partes del cuerpo vulnerable (VBP por sus siglas en
ingles) incluye el resto del cuerpo (Jones & Yarbrough, 1985, pp. 19-56).
Oculsica
Oculsica es la ciencia que estudia el uso de los ojos en la comunicacin interpersonal. Generalmente referido como
contacto visual, esta forma de comunicacin no verbal tiene amplia influencia en el comportamiento social. La
frecuencia e interpretacin del contacto visual vara entre las culturas Latinas y No Latinas.
La cultura No Latina tiende a mantener contacto visual cuando habla con el fin de establecer credibilidad y
confianza. Los Latinos, particularmente en Amrica Latina, establecern el contacto visual con el interlocutor al
inicio de la conversacin, conforme avanza la conversacin el contacto visual disminuir. Este comportamiento es
percibido por los No Latinos como falta de confianza, falta de atencin o no ser totalmente autnticos.
En la cultura Latina el contacto visual prolongado puede ser interpretado como provocacin o enojo hacia el
interlocutor. Dependiendo del contexto de la comunicacin interpersonal el contacto visual prolongado puede ser
asociado con coqueteo.
En Asia Occidental, el contacto visual puede generar malos entendidos entre la gente de diferentes nacionalidades o
culturas. Mantener contacto visual con el supervisor o una persona de edad avanzada son signos de agresividad o
mala educacin.
Cronmica
Cronmica es la ciencia que estudia la percepcin del tiempo en la comunicacin no verbal. Culturas Latinas y No
Latinas tienen percepciones y reacciones diferentes con respecto al tiempo incluyendo puntualidad, disponibilidad
de esperar e interacciones. El uso del tiempo puede afectar estilos de vida, actividades diarias de trabajo, velocidad
para hablar.
En algunos pases de Amrica Latina el tiempo es un indicador de estatus y poder. Por ejemplo, el jefe puede
interrumpir las labores diarias de sus empleados para llamar a una junta extraordinaria. Por otro lado el empleado
comn requerir hacer una cita para hablar con el jefe.
El dicho Time is money es bien conocido por todo mundo y se ajusta a la percepcin No Latina del tiempo la cual
precia al tiempo como un recurso valioso y escaso. Las culturas No Latinas asocian el lenguaje del dinero al
tiempo: prdida de tiempo, gasto de tiempo y ahorro de tiempo. El uso de calendarios electrnicos (software) para
monitorear, coordinar y llenar cronogramas es muy similar al uso de software financiero para controlar cuentas de
cheques y ahorro (Peterson, Parte 4, 2004). Aunque en Amrica Latina se esta orientando a la percepcin del tiempo
No Latina aun la brecha es amplia.
La percepcin del tiempo se categoras en Monocrnica y Policrnica.
La percepcin monocrnica tiene sus orgenes en la Revolucin Industrial en donde la fbrica requiere que la fuerza
de trabajo este disponible a la hora establecida (Guerrero, DeVito & Hecht, 1999, p. 238). Culturas No Latinas se
comprometen a horarios rgidos y quien no se circunscriba a la misma percepcin del tiempo estar incurriendo en
una falta de respeto.
Las culturas Latinas son policrnicas, lo que significa que varias cosas pueden ser efectuadas al mismo tiempo y se
tiene amplia flexibilidad con respecto al tiempo. La percepcin policrnica esta mas enfocada a las relaciones y no a
estar viendo al reloj. No hay ningn problema con los amigos o con la familia por llegar tarde a un evento porque lo
que realmente importa es la relacin.
Un ejemplo de la percepcin policrnica en Mxico son las invitaciones de boda. Las invitaciones son repartidas por
lo menos con dos meses de anticipacin. La invitacin indica la fecha, lugar y hora del evento. Si el invitado no esta
familiarizado con bodas en Mxico, tal vez asista a un evento que no ha sido invitado ya que es costumbre indicar la
hora del evento una hora ms temprano lo que permitir que todos los invitados lleguen puntuales a ceremonia.
Paralingstica
Paralingstica es la ciencia que estudia la voz y la interpretacin de como se dicen las palabras. Cuando abrimos la
boca podemos revelar cualquier cantidad de cosas acerca de nosotros que no tienen nada que ver con las palabras
que estamos emitiendo y que pueden manipular los elementos no verbales del mensaje lo que puede cambiar el
significado del mismo.
Los signos paralingsticos se refieren a todo lo relacionado con el lenguaje y las palabras, estos incluyen:
Velocidad: El numero de palabras habladas por minuto. Habitantes de algunos Pases Latinos hablan ms
rpido que otros y generalmente los hombres hablan ms rpido que las mujeres. La velocidad al hablar
esta relacionada con serenidad y confianza.
Volumen: El volumen alto en la voz refleja confianza, firmeza y audacia.
Tesitura: Se refiere a la amplitud tonal de la voz: aguda, mediana o grave. La tesitura grave es asociada con
credibilidad.
Inflexin: Se refiere a las variaciones en la tesitura. Voces monotnicas son percibidas como aburridas y
sin carisma. Inflexin de la voz mantiene la credibilidad mientras se habla.
Calidad: Se refiere a las caractersticas de la voz que diferencian a un individuo de otro. Es la voz tersa,
femenina, tensa, plana, nasal, tmida, gutural, natural, etc. Cada una de ellas representa diferentes
combinaciones de velocidad, tesitura y volumen.

Intensidad: Cual es el nfasis de las oraciones? Por ejemplo: Necesito que lo hagas ahora. La intensidad
puede ser un indicador directo de la pasin y compromiso del emisor.
Silencio: El silencio puede hablar muy fuerte. El silencio en una conversacin puede: permitir tiempo para
pensar, herir a otra persona, aislarse, impedir comunicacin, establecer distancia, mostrar respeto o
reverencia, acentuar o enfatizar ciertos mensajes, decir nada, permitir al locutor explorar sus pensamientos
o sentimientos o crear distancia interpersonal. Pausa es una forma de silencio que puede ser motivada por
ansiedad tambin impacta el ritmo o la cadencia del lenguaje.
Conclusin
En el entorno global que vivimos, es importante enfrentar a las diferencias culturales en la comunicacin
interpersonal. La necesidad de desarrollar la habilidad cambiar canales culturales es necesaria para empatizar y
entender cuidadosamente y respetuosamente las diferencias culturales as como los diferentes estilos de
comunicacin. Una vez dominada esta habilidad se minimizaran los niveles de frustracin y desconforto causados
por malos entendidos y se estar capacitado para trabajar en un entorno de negocios global y multicultural.
En base a sus experiencias personales con la comunicacin no verbal en equipos de proyecto multiculturales, usted
sabe que esto representa un reto para organizaciones globales y que sin la atencin requerida el rendimiento del
equipo se vera impactado y no se cumplirn con las expectativas establecidas.
Referencia Bibliogrfica
Arndt, MS, Jim (2008). Personal Space. Consultado en sitio Web de Cigna:
http://www.cignabehavioral.com/web/basicsite/bulletinBoard/personalSpace.jsp
Birdwhistell, Ray (1970). Quinsica in Context. University of Pennsylvania Press, Philadelphia.
Brooks, Peterson (2004). Cultural Intelligence: A Guide to Working with People from Other Cultures [Electronic
Version]. Brooks Peterson Intercultural Press Parte 4-6
Goffman, E. (1963). Behavior in public places. New York, Free Press.
Gundling, Ernest (2003). Working GlobeSmart: 12 People Skills for Doing Business across Borders [Electronic
Version]. Davies-Black Publishing Captulos 2, 6
Hall, E.T. & Hall, M. R. (1990). Understanding cultural differences: Germans, French, and Americans. Boston,
MA, Intercultural Press.
Hall, Edward T. (1966). The Hidden Dimension. Anchor Books.
Hall, Judith .A. & Kapp, Mark L. (1992). Nonverbal communication in human interaction (3rd ed.). New York, Holt
Rinehart and Winston, Inc.
Haynes, Judie (2004). Proxmica and U.S. Culture. Consultado en sitio Web de Everythingesl:
http://www.everythingesl.net/inservices/Proxmica_elevator.php
Hediger, Heini (1955). The Psychology and Behavior of Animals in Zoos and Circuses. Dover Publications.
Heslin, R. (1974, May). Steps toward taxonomy of touching. Paper presented to the annual meeting of the
Midwestern Psychological Association, Chicago, IL.
Jones & Yarbrough (1985), A naturalistic study of the meanings of touch. Communication Monographs, 19-56.
Mehrabian, Albert. (1971). Silent messages. California, Wadsworth, Belmont.
Naidoo, Shivana (2000). Gender, Ethnicity, Intimacy and Proxmica. Consultado en sitio Web de University of
Pennsylvania, School of Arts and Science: http://ccat.sas.upenn.edu/plc/communication/shivana.htm
Project Management Institute (2004). A Guide to the Project Management Body of Knowledge Third Edition
(PMBOK Guide). Newton Square, PA Project Management Institute
Project Management Institute (2004). Um Guia do Conjunto de Conhecimientos em Gerenciamiento de Projectos
Tercera edio (Guia PMBOK). Newton Square, PA. Project Management Institute
Project Management Institute (2004). Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK).
Newton Square, PA. Project Management Institute
Schweimler Daniel (2007). Sealed with an Argentine kiss. Consultado en sitio Web de BBC News:
http://news.bbc.co.uk/1/hi/programmes/from_our_own_correspondent/6684727.stm
Voromoi (2007). Personal space. Consultado en sitio Web de Crowd Dynamics:
http://www.crowddynamics.com/Voronoi/voronoi.htm

Your Personal Space (2003). Consultado en sitio Web de Worsley School:
http://www.worsleyschool.net/socialarts/personal/space.html


Cultura Organizacional

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Cultura Organizacional

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Unidad 1: La cultura en las empresas

1.1. Cultura empresarial

Comprender el concepto de "cultura empresarial" conduce a entender la realidad de las

El escenario donde se desarrolla la cultura es en grupos o empresas. Las empresas son en s

Schein4 desarrolla un concepto dinmico de cultura: es aprendida, evoluciona con nuevas

Materia: Cultura de las Organizaciones -1-

Deja de lado en esta definicin a la conducta manifiesta, ya que la misma, si bien se ve

1.2. Niveles de cultura

Materia: Cultura de las Organizaciones -2-

Tecnologa Visible pero

Materia: Cultura de las Organizaciones -3-

En ciertas organizaciones la gente est permanentemente en reuniones. No hay paredes o

Al observador puede atraerle un tipo de organizacin u otra; ms an, el observador puede

Detrs de los artefactos culturales siempre hay una historia

Materia: Cultura de las Organizaciones -4-

Materia: Cultura de las Organizaciones -5-

Evolucin del logo (artefacto cultural) de la empresa Apple.

Materia: Cultura de las Organizaciones -6-

Los artefactos de la empresa siempre comunican algo

La infografa que aparece a continuacin explica brevemente de qu manera los artefactos de la

La decisin de transformarse se significa a partir de la identidad corporativa hasta la disposicin

Materia: Cultura de las Organizaciones -7-

El slogan interpela al exterior con una pregunta: Qu

En sus publicidades quiere significarle a su

Imgenes extradas de http://www.fontana-d.com/pdf/Brochure%20Fd.pdf

Materia: Cultura de las Organizaciones -8-

Materia: Cultura de las Organizaciones -9-

Materia: Cultura de las Organizaciones - 10 -

1.2.3. Presunciones bsicas

Se encuentran en el nivel ms profundo. Son la esencia de la cultura. Coincide con lo que

Dimensin 1: Relacin de la empresa con el ambiente externo

Materia: Cultura de las Organizaciones - 11 -

1. Reconstruccin y anlisis de la historia de la organizacin, con la identificacin de

2. Identificacin de la actuacin de la gerencia en cada episodio identificado;

3. Localizacin de los padrones y temas comunes en los diferentes perodos.

4. Verificacin de los supuestos que sustentaron las decisiones tomadas.

Dimensin 2. Naturaleza de la verdad y de la realidad en la empresa

Dentro de la visin organizacional existen reas de decisin que pertenecen al dominio de la

Tradicin: Esto siempre fue hecho de esta manera.

Materia: Cultura de las Organizaciones - 12 -

1. Identificacin de un conjunto de decisiones que involucren decisiones estratgicas,

2. Clasificacin de las diferentes decisiones, intentando llegar al dominio de la

Dimensin 2a. La naturaleza del tiempo

Pasos propuestos por Edgar Schein para desvendar la dimensin 2a.

1. Identificacin y anlisis de algunas decisiones recientes en trminos de la

2. Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organizacin y el

3. Identificacin de las variaciones permitidas en las metas finales y, del lapso de

5. Anlisis de la utilizacin del tiempo del reloj u otro tiempo registrado.

Dimensin 2b. Naturaleza del espacio

Identifica los supuestos relacionados al espacio, verifica la eficiencia, la estructuracin y los

Materia: Cultura de las Organizaciones - 13 -

Pasos propuestos por Edgar Schein para desvendar la dimensin 2b-

Dimensin 3. La naturaleza del gnero humano

Pasos propuestos por Edgar Schein para desvendar la dimensin 3

1. Identificacin de los hroes y villanos de la organizacin, de las personas de

2. Anlisis del reclutamiento, seleccin y criterios de promocin.

3. Anlisis de los criterios de evaluacin, con la identificacin de lo que parece ser

4. Anlisis de las recompensas y de los sistemas de control, con la observacin de los

Materia: Cultura de las Organizaciones - 14 -

Refleja la concepcin de trabajo y de descanso que tiene la empresa, refirindose a lo que es

Pasos para desvendar la dimensin 4

1. Identificacin del conjunto de problemas enfrentados por la organizacin, en los

2. Identificacin de las estrategias para lidiar con estos problemas.

3. Identificacin del abordaje adoptado actualmente y verificacin de su repeticin.