ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS EN EL SERVICIO

FARMACUTICO
Autor: Liliana Forero

ORGANIZACIN EMPRESARIAL
Conjunto de personas organizadas con un objetivo especfico. Est constituida por
un grupo de personas que interactan entre s para de desarrollar unas acciones,
utilizar habilidades, enfoques y tcnicas que posibilitan el logro de terminados
resultados.

Cualquier organizacin debe tener los siguientes principios:

1) Eficacia: Una estructura organizativa es eficaz si permite la contribucin de cada

individuo al logro de los objetivos de la empresa.

2) Eficiencia: Una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtencin de los

objetivos deseados con el mnimo coste posible.

3) La organizacin formal: Es el modo de agrupamiento social que se establece

de forma elaborada y con el propsito de establecer un objetivo especfico. Se
caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerrquica que ordenan las
relaciones entre sus miembros.

4) La organizacin informal: Son las relaciones sociales que surgen de forma

espontnea entre el personal de una empresa. La organizacin informal es un
complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con habilidad.

ADMINISTRACIN
La ejecucin de actividades tendientes a lograr, mantener y conservar los
procedimientos de trabajo colectivo y que nos llevan a lograr los objetivos
determinados por una colectividad, mediante la utilizacin adecuada de los recursos
empresariales.

Un regente de farmacia debe administrar y que significa entonces

administrar?

Administrar: La capacidad de accionar para mantener productivo los procedimientos

de una empresa y satisfacer las necesidades de sus clientes utilizando los recursos
puestos a disposicin.

El buen regente de farmacia para administrar bien y presentar resultados con

eficiencia, eficacia y efectividad debe conocer muy bien todos los procedimientos y
recursos de la empresa que regenta. La capacidad de accionar tiene que ver con la
puesta en funcionamiento de todos los mecanismos que le den movimiento y
resultados a la empresa que regenta o representa tcnicamente.

RECURSOS EMPRESARIALES
Los recursos empresariales son el conjunto de bienes o medios de subsistencia,
disponibles para resolver una necesidad. Para el correcto funcionamiento de los
establecimientos de distribucin farmacutica y servicios farmacuticos, los
gobiernos regulan y reglamentan los diferentes recursos de las empresas
farmacuticas. A estos recursos se les aplica los elementos bsicos de la
administracin, as mismo son los que por definicin se deben utilizar
adecuadamente; los mismos son:

Recurso Talento humano: Constituido por todas las personas que trabajan
en la empresa. En un establecimiento distribucin farmacutica trabajan de
personas con diferentes competencias o capacidades, las cuales estn
determinadas por el tipo de establecimiento.

Todo establecimiento de distribucin farmacutica legalmente funcionando debe

tener como mnimo un director responsable. Las personas competentes para una
farmacia son los Qumicos farmacuticos, Tecnlogos regentes de Farmacia y
Farmacuticos licenciados; para una droguera pueden adems de los anteriores,
los Directores de Droguera y los Expendedores de drogas.

Para un Servicio Farmacutico de baja complejidad un Tecnlogo Regente de

Farmacia y para una de mediana y alta complejidad un Qumico Farmacutico.
Tambin se dispone de otro tipo de talento humano como son los auxiliares que
deben ser para el servicio farmacutico: tcnico auxiliares de servicios
farmacuticos o auxiliares de farmacia y droguera.

PROCESO DE ORGANIZACIN
Hace referencia al proceso de organizar, o sea a la manera como se distribuye el
trabajo entre los miembros de una empresa o de un grupo de personas asociadas
para lograr metas. Toda empresa necesita una estructura organizativa, jerrquica
que posibilite el desarrollo de los procesos.

Estructura y divisin del trabajo: La organizacin se define como un proceso que

tiene unas actividades que desarrollar como son: la generacin de planes,
programas y la asignacin de recursos para alcanzar los objetivos de los planes y
programas. Todo lo anterior necesita de la existencia formal de una estructura que
lleve a cabo las tareas y actividades que son la materializacin de lo propuesto.

Tradicionalmente la organizacin se ha basado en la actividad que establece un

proceso de agrupacin de actividades y asignacin de las mismas a diferentes
reparticiones administrativas, segn la similitud de las mismas actividades y la
existencia de recursos para ellos.

La carga total del trabajo se divide entre una o varias personas, de tal manera que
sea fcil de ejecutar las tareas. Dividir el trabajo es fraccionar o partir una tarea, de
tal modo que cada individuo sea responsable y realice un conjunto limitado de
actividades, y no toda la tarea.

Agrupacin del Trabajo: El trabajo de una organizacin se puede combinar de

forma lgica y eficiente, en forma de departamentos teniendo en cuenta las
destrezas y experiencia de los diferentes miembros. La departamentalizacin es la
agrupacin de actividades semejantes relacionadas de forma lgica entre s. La
departamentalizacin representa la estructura formal de la organizacin.

Coordinacin del Trabajo: Se debe establecer un mecanismo para coordinar el

trabajo de los miembros en un todo armonioso y unitario, con el fin de mantener las
metas de la organizacin y evitar conflictos.

Niveles organizacionales: Los niveles organizacionales o jerrquicos surgen de la

necesidad de delegar responsabilidad y autoridad.
Con el crecimiento de una organizacin, se incrementa el nmero de personas que
la integran, por lo tanto las funciones y las actividades tambin aumentan, se crean
puestos nuevos y se hace necesario el nombramiento de nuevos jefes.

Cultura Organizacional: La cultura organizacional es el patrn general de la

conducta, de creencias y valores que sus miembros comparten. Se le puede inferir
de lo que la gente dice, hace, y piensa en el contexto de una organizacin. Implica
la adquisicin y transmisin de conocimientos, creencias y patrones de conducta en
el transcurso del tiempo, lo que significa que la cultura en una organizacin es
sumamente estable y no cambia con el tiempo. Los lemas en algunas compaas
suelen dar una idea general de aquello en lo cree una empresa en particular.

Administracin y Seleccin del Talento Humano: La funcin administrativa de

integracin de personal consiste en ocupar y mantener as los puestos de la
estructura organizacional. Esto se realiza mediante la identificacin de los
requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de personas disponibles y el
reclutamiento, seleccin, contratacin, ascenso, evaluacin, planeacin de
carreras, compensacin o capacitacin o desarrollo tanto de candidatos como de
empleados en funciones para que puedan cumplir eficazmente las tareas. Es
evidente que la integracin de personal debe vincularse estrechamente con la
funcin de la organizacin, es decir, con el establecimiento de estructuras
intencionales de funciones y puestos.
Los recursos ms importantes de una empresa son su talento humano: la gente que
aporta a ella su trabajo, talento, creatividad y dinamismo. Por eso entre las tareas
centrales de un administrador, estn la seleccin, adiestramiento y desarrollo de las
personas que ayudarn ms a la empresa a conseguir sus metas. Sin personas
competentes, las organizaciones no podrn alcanzar las metas propuestas.
El Proceso de dotacin del personal: El proceso de dotacin de personal puede
considerarse como un procedimiento constante y gradual, con el cual se pretende
que la organizacin tenga siempre a las personas idneas en el puesto adecuado y
en el momento oportuno.

Pasos del Proceso:

Planeacin de recursos humanos: Tiene por objeto asegurar que las
necesidades de personal se satisfagan de manera constante y adecuada.

Reclutamiento: El reclutamiento intenta reunir un grupo de candidatos que

se ajusten al plan de talento humano de la empresa. El propsito del
reclutamiento general es conseguir un grupo bastante numeroso de
candidatos, de modo que la organizacin pueda seleccionar a los empleados
calificados que necesita.

Seleccin: La seleccin consiste en evaluar y escoger entre varios

candidatos aquel que obedece al perfil que se ha definido para el puesto.

Induccin y Orientacin: La induccin y orientacin tienen por objeto,

ayudar a los individuos seleccionados a incorporarse a la organizacin.

Adiestramiento y educacin: El proceso de adiestramiento y educacin se

propone mejorar la capacidad de los individuos y grupos de acuerdo con las
necesidades de la organizacin y contribuir a la eficacia de la empresa.

Evaluacin del Desempeo: La evaluacin del desempeo compara el

desempeo laboral de un individuo, durante el periodo que ha determinado
previamente, contra los estndares u objetivos establecidos para su cargo.

Transferencias: La transferencia es el cambio de una persona de un puesto

de trabajo de un nivel organizacional a otro.

Descripcin de puestos y anlisis de desempeo: Los recursos o talentos

humanos ocupan mucho tiempo y dinero invertidos por los administradores. La
farmacia puede haber invertido ms dinero en el presupuesto para medicamentos
que en el de personal; sin embargo las personas empleadas para clasificar,
almacenar, dispensar esos medicamentos ejercen un gran efecto sobre el
presupuesto. El almacenaje y el control adecuados del inventario e medicamentos
e insumos son responsabilidad del personal de farmacia.

Para asegurar que el personal disponible sea el ms adecuado para atender las
necesidades de la farmacia, primero hay que definir lo que se entiende por recursos
humanos ya existentes. La cantidad de personas y el tipo de trabajo que cada una
realiza se define a travs de las descripciones de puestos. Si no se llenan las
necesidades de la farmacia, el segundo paso es la reubicacin de personal y sus
funciones.

Uno de los propsitos principales de la descripcin de puestos es la de definir

claramente tanto para el empleado como para el administrador las funciones que
cada uno debe cumplir. Tambin aclara quien supervisa al empleado y a quien debe
supervisar este, de acuerdo con el esquema organizativo de la farmacia. La
descripcin de puestos provee la base para la interaccin diaria en el lugar de
trabajo, estableciendo claramente el papel que cada empleado debe asumir en
relacin con otros trabajadores. Aunque la descripcin de puestos debe proveer
definiciones claras, tambin deber permitir la flexibilidad y el crecimiento a medida
que cambia el ambiente y la organizacin sufre adaptaciones. Una vez definidas las
necesidades de personal y se asignen las tareas, la actuacin deber medirse y
evaluarse. El sistema de evaluacin se disea para observar, medir y cambiar el
comportamiento del empleado con la intencin de mejorar la productividad.

Anlisis de Puestos de Trabajo: Para que la descripcin del puesto cumpla con
su objetivo, debe ser precisa y realizada a tiempo. Las organizaciones son
dinmicas; junto con los cambios organizativos, las funciones de los empleados y
sus responsabilidades deben demostrar progreso. La descripcin laboral debe
revisarse y actualizarse sobre una base regular con el fin de incorporar cambios en
el sitio de trabajo. Los cambios tecnolgicos tambin pueden ser causas de anlisis
laboral; tales cambios pueden ir acompaados de alteraciones en los mtodos de
cumplimientos de tareas, del adiestramiento necesario para utilizar un equipo o de
las habilidades requeridas para realizar funciones especficas.

El anlisis laboral tiene varios propsitos: los resultados del anlisis determinan si
la descripcin debe ser revisada; tambin es til para determinar la escala de pago
para un puesto determinado teniendo en cuenta otros factores. En su conjunto, las
conclusiones derivadas de este anlisis son tiles para las negociaciones laborales.

Descripcin del Puesto de Trabajo: La descripcin del puesto se escribe, o revisa,

despus de que se completa el anlisis. Esta es una resea de los deberes y
responsabilidades de determinado puesto y de cmo, donde, y cuando se
desempean estas labores.

La descripcin del puesto es un documento conciso, que no dice todo sobre un

trabajo. Cuando se est redactando la descripcin laboral, debern tomarse en
consideracin la variedad de usos de esta: Es valioso para el reclutamiento del
personal, sirve para promocionar un puesto y para seleccionar los candidatos. La
contratacin deber basarse en la descripcin del puesto para asegurar que la
persona adecuada llegue al puesto adecuado. Sin esta herramienta, las personas
serian escogidas indiscriminadamente, y se llegara a un desempeo por debajo de
lo aceptado.
Evaluacin del Desempeo: La evaluacin del desempeo es una medida del
aporte individual de un empleado que contribuye a la productividad de una
organizacin. La elaboracin de un sistema de evaluacin del empleado es un
proceso continuo de recoleccin, anlisis y difusin de informacin sobre el
desempeo laboral. Un sistema eficaz se disea para observar, medir y cambiar el
comportamiento del empleado con la intencin de mejorar la productividad.

El propsito central de un sistema de evaluacin del desempeo es medir el mismo,

con el fin de asesorar a los empleados y colaborar en su perfeccionamiento. A travs
de este proceso, se reconoce que ha logrado el empleado y se establecen las metas
para el futuro. Para alcanzar el resultado deseado, la organizacin, el supervisor y
el subordinado deben entender los propsitos y colaborar con su consecucin.

LA DIRECCIN
Es importante la direccin como elemento indispensable en la estructura
organizacional, es la que orienta la estructura organizacional hacia la consecucin
de sus objetivos a travs del liderazgo, la gestin y la participacin.

Principios de la Direccin: La direccin como parte del proceso administrativo, es

el elemento mediante el cual una persona, llamada director o administrador, toma
bajo su responsabilidad un conjunto de recursos (humanos, materiales y
financieros) y los orienta hacia la consecucin de los objetivos institucionales, con
un mximo de beneficios.

La direccin se convierte entonces en el ejercicio de liderazgo por parte del director,

basado en la comprensin de lo que motiva a la gente.

En el concepto de dirigir se conjugan dos actividades, el conciliar intereses

particulares y obtener los objetivos sociales de la empresa a travs de los esfuerzos
coordinados del administrador.

Se pueden determinar los siguientes elementos como principios de la direccin

teniendo en cuenta la coordinacin de los intereses. Al guiar los esfuerzos
operativos del grupo hay que tener en cuenta los objetivos individuales de cada
miembro del grupo para as lograr el objetivo grupal.

Nivel Jerrquico: Es respetar y mantener el orden establecido, permitiendo

que todo proceso administrativo siga una trayectoria definida.
Unidad de mando: Ningn subordinado debe tener ms de un jefe, ya que
esto propicia confusin y evasin de responsabilidades.
Resolucin de conflictos: Se requiere la solucin ms pronta posible a todo
conflicto, visualizando a la vez la posibilidad de realizar cambios que
beneficien el objetivo grupal.
ELEMENTOS DE LA DIRECCIN.

Autoridad: Es el derecho oficial y legal para guiar y conducir la accin y la

obligacin correlativa de hacerse obedecer.

Mando: Es la capacidad que otorga el conocimiento en un rea para tomar

las riendas.

Poder: Es la capacidad de conseguir que las cosas se hagan por cualquier

medio o forma que se tenga al alcance.

Delegar: Es la autoridad conferida por un jefe o unidad orgnica, a otras

personas o subalternos para desempear determinadas actividades.

Responsabilidad: Es la obligacin de un individuo de dar cuenta del

cumplimiento de las funciones o actividades asignadas.

Liderazgo: Es la capacidad de lograr que las personas hagan lo que el lder

quiere. Es el proceso de influir en las actividades de un individuo o grupo
para orientar los esfuerzos hacia el cumplimiento de unas metas u objetivos
en una situacin especfica.

Funciones de la Direccin: Las funciones de la direccin son de dos tipos

generales y especficas:

Funciones generales:
Planear: Definir los cursos de accin. El nivel directivo es el encargado de
fijar polticas, estrategias, programas y objetivos, estableciendo los medios
para lograrlos.
Organizar: Armonizar la ejecucin. Establecer una estructura, con base en
los objetivos y hacerla funcionar, primando el inters grupal al personal.
Dirigir: conducir la ejecucin. Motivar para la accin productiva del grupo. Es
la accin que identifica la propia direccin.
Controlar: Vigilar la realizacin. Supervisar, adiestrar y orientar los esfuerzos
del personal de acuerdo con el objetivo planteado.
Evaluar: comparar lo realizado con lo planeado. Determinar por medio de
normas previamente establecidas hasta qu punto se cumplieron o no los
objetivos planteados, as como la determinacin del grado de impacto
logrado.

Funciones especficas:
Toma de decisiones
Liderazgo
Motivacin
Manejo de conflictos
Comunicacin
La Motivacin: Las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya sea
consciente o inconscientemente experimentadas. Algunas de ellas son necesidades
primarias, como los requerimientos fisiolgicos de aire, agua, alimentos, sueo,
abrigo. Otras pueden considerarse secundarias, como la autoestima, el estatus, la
asociacin con los dems, el afecto, la generosidad, la realizacin y la afirmacin
personal.

El Liderazgo: Es el arte de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria

y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.

Componentes del Liderazgo: Los Lderes prevn el futuro e inspiran a los

miembros de la organizacin y trazan la ruta que estos seguirn. Se destacan cuatro
componentes importantes:

La capacidad para hacer un uso responsable y eficaz del poder

La capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes

motivaciones en diferentes momentos y situaciones.

La capacidad para inspirar a los dems.

La capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmsfera conducente

a la respuesta ante las motivaciones.

Cualidades de un lder: En las investigaciones sobre liderazgo se han identificado

los rasgos o caractersticas que hacen a un lder efectivo:

Inteligencia: la inteligencia no solo incluye el cociente intelectual, sino

tambin otros elementos como fluidez verbal, conocimiento, perspicacia y
originalidad.

Rasgos fsicos: debe reflejar una imagen saludable, de vitalidad, debe estar
siempre bien presentado. Estos son elementos de apoyo para un lder con
xito.

Personalidad: Elementos tales como iniciativa, la persistencia, la ambicin

y la capacidad para actuar son caractersticas de la personalidad asociadas
a la efectividad de liderazgo.

Estilos de Liderazgo: El estilo de liderazgo es la forma como se ejerce el papel de

liderazgo, este se caracteriza por el modo de abordar el manejo de las personas.
Se conocen varios estilos de liderazgo:
Autoritario
Democrtico
Autocrtico
 Participativo
Centrado en el trabajo
Centrado en las personas
Concreto General
Directivo Permisivo

Los buenos gerentes tienen un estilo flexible entre los extremos. No existe estilo
apropiado para todas las situaciones; uno tiene que estar preparado para ajustar su
estilo de acuerdo con las circunstancias, esto no implica inconsistencia.

TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones da con da es una realidad de la vida diaria para todos
nosotros. Todas las personas, de todos los mbitos enfrentan numerosos hechos y
circunstancias (casi siempre fuera del control) que influyen en el proceso de la toma
de decisiones.
No existe un mtodo nico para tomar decisiones que todas las empresas puedan
emplear en todas las situaciones. La persona que toma una decisin debe definir
con exactitud el problema en cuestin, despus debe generar soluciones
alternativas y evaluarlas y, por ltimo, tomar la decisin. Sin embargo, hacer todo lo
anterior no resulta tan sencillo en la realidad.
La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias
alternativas, constituye por lo tanto la esencia de la planeacin. No puede decirse
que exista un plan si no se ha tomado una decisin, un compromiso de recursos, de
direccin.

Si ya sabemos cules son nuestras metas y habiendo alcanzado un acuerdo sobre

premisas de planeacin claras, el primer paso en la toma de decisiones es el
desarrollo de alternativas. Todo curso de accin presenta casi siempre varias
alternativas. Una vez determinadas las alternativas que correspondan, el siguiente
paso de la planeacin es evaluarlas y seleccionar aquellas cuya contribucin
resulta ideal para el cumplimiento de la meta.

Pasos en la toma de Decisiones: Un proceso de toma de decisiones consistente

requiere de un conjunto de fases que las empresas deben seguir para incrementar
la probabilidad de que sus elecciones sean lgicas y ptimas. Este proceso puede
tomar ms de una vertiente, pero usualmente se realiza en siete pasos:
1) Identificar y analizar el problema
2) Establecer metas.
3) Proponer alternativa de solucin
4) Comparar y evaluar soluciones alternativas
5) Elegir de entre soluciones alternativas
6) Elegir una solucin y ejecutar la gua de accin.
7) Control y seguimiento.
Identificar el problema: Una vez detectado el problema se debe definir y formular
correctamente. La tarea correspondiente al diagnstico y la definicin del problema
necesita de tres habilidades clave: advertir, interpretar e incorporar.
Para advertir es preciso identificar y monitorear numerosos factores de los entornos
interno y externo para determinar cules estn contribuyendo al o los problemas.
Para interpretar es preciso evaluar los factores advertidos y determinar cules son
las causas, y no tan slo los sntomas, del o los problemas reales.
Por ltimo, para incorporar es preciso relacionar las interpretaciones de las metas
actuales o deseadas de una unidad administrativa o de toda la organizacin. Si las
personas advierten, interpretan e incorporan de forma fortuita o incorrecta, entonces
es probable que diagnostiquen y definan el problema de forma equivocada.

Analizar el problema: Este paso se cumple si separamos cada uno de los factores
que dieron origen al problema y que pueden ser tangibles o intangibles. Se debe
tener mucho cuidado y no confundir los sntomas con las causas.

Establecer metas: Las metas son los resultados que se alcanzarn y sealan hacia
cul direccin se deben apuntar las decisiones y las acciones. Las metas generales
imprimen una direccin general para la toma de decisiones en trminos
cuantitativos. Para lograr una cobertura real, la empresa debe alinear las metas de
todos los niveles y las unidades administrativas.
Una jerarqua de metas representa los nexos formales de las metas de los niveles
de la empresa. Un buen enfoque del orden jerrquico de las metas requiere que se
alcance la meta de las unidades del nivel ms bajo para poder alcanzar las del nivel
superior siguiente y as en sucesin hasta que se alcancen las metas de toda la
empresa.

Proponer alternativas de solucin: Se hace una lista de todas las soluciones

posibles, y un examen comparativo con base en criterios objetivos, comparables y
cuantificables. Se eliminan las alternativas que no son viables y factibles. Una buena
decisin depende de una buena informacin, antecedentes y personas que puedan
aportar sus experiencias.
Si ya sabemos cules son nuestras metas y habiendo alcanzado un acuerdo sobre
premisas de planeacin claras, el primer paso en la toma de decisiones es el
desarrollo de alternativas.
Una vez determinadas las alternativas que correspondan, el siguiente paso de la
planeacin es evaluarlas y seleccionar aquellas cuya contribucin resulta ideal para
el cumplimiento de la meta.
Se hace una lista de todas las soluciones posibles, y un examen comparativo con
base en criterios objetivos, comparables y cuantificables. Se eliminan las
alternativas que no son viables y factibles. Una buena decisin depende de una
buena informacin, antecedentes y personas que puedan aportar sus experiencias.

Comparar y evaluar soluciones alternativas: Identificadas las soluciones

alternativas, deben compararse y a evaluarse. Este paso hace hincapi en
determinar los resultados que se esperan y el costo relativo de cada alternativa. Los
responsables de la toma de decisiones tienen que considerar distintos tipos de
consecuencias. Pueden intentar predecir los efectos en el comportamiento
financiero o de gestin de la empresa. Es de esperarse que no va ser posible
predecir los resultados con toda precisin, pero pueden servir para prepararse para
un futuro incierto y sus consecuencia potenciales. An ms, generar planes de
contingencia, esto es, recursos alternativos de accin de acuerdo con la forma en
que se presenten los acontecimientos.

Elegir de entre soluciones alternativas: Una vez que se hayan ponderado las
posibles consecuencias de las soluciones alternativas, es momento de tomar una
decisin. Para ese efecto, son importantes los conceptos de maximizar, satisfacer
y optimizar.
Maximizar, es tomar la mejor decisin posible. Esta decisin de maximizar
los resultados con el mayor beneficio al menor costo y el mayor rendimiento
esperado.
Satisfacer, significa que en la bsqueda de alternativas se elige la primera
aceptable o adecuada de acuerdo con el criterio o meta definidos.
Optimizar, significa alcanzar el mejor equilibrio entre metas mltiples.

Elegir una solucin y ejecutar la gua de accin:

Elegir una solucin. Si se tiene la visin de todos los elementos del

problema, se ha hecho el anlisis de las alternativas planteadas, y se han
tenido en cuenta los imprevistos, tendremos cierta seguridad de seleccionar
la mejor opcin que nos dar la solucin.

Ejecutar y guiar la accin. Hay una gran diferencia entre ejecutar una
accin y ejecutarla. Se hace necesario que la toma de una decisin siga una
accin coordinada y congruente con la misma y permita el logro del objetivo.
En esta fase tendremos en cuenta la asignacin de recursos, las funciones y
el compromiso de las personas que tienen la responsabilidad de ejecutar las
acciones necesarias.

Control y seguimiento: La implementacin de la solucin seleccionada no lograr

de forma automtica la meta deseada. Las personas o los equipos deben controlar
las actividades de la implementacin y despus darle seguimiento evaluando los
resultados de la misma.
Si la implementacin no est produciendo resultados satisfactorios ser necesario
tomar medidas correctivas.
Dado que las fuerzas del entorno que afectan las decisiones no cesan de cambiar,
el seguimiento y el control quiz sealen que es necesario redefinir el problema o
revisar la meta original.
La retroalimentacin proveniente de este paso incluso podra sugerir que es
necesario volver a empezar y repetir el proceso entero de la toma de decisiones.

Es de destacar, que cuando las personas toman decisiones de rutina no tienen

problema para seguir estos pasos.