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PACOTES DE VALOR

O cliente, em muitas situaes, no precisa de


brocas, mas de furos

PROPSITOS:
Diferenciao
Servios associados ao bem
Reteno
Transforma transaes
isoladas em relacionamento
Proteo da operao
manufatureira
Responsabilidades

DEFINIO: Conjunto de bens e


servios oferecidos ao usurio
final

Operaes fabris x Operaes de


servios Servios precisariam da presena do cliente para
serem produzidos, produtos no. No exatamente.
SIMILARIDADES
Gesto de estoques
Gesto de capacidade produtiva e sua
conciliao com a demanda
Gesto de filas e fluxos
Gesto de qualidade
DIFERENAS
possvel estocar bens, mas no servios
Operaes de servios devem ter capacidade
produtiva muito prxima demanda em cada
momento Participao do cliente
Aspectos psicolgicos de fluxos e filas de
pessoas

Simultaneidade de Produo
-Consumo
Servios no seriam estocveis, produtos sim.

Delegar atividades produtivas ao cliente

Servios no seriam estocveis, produtos sim. Ser.

Intangibilidade
Servios seriam intangveis, produtos seriam
tangveis. Ser?

Servios no seriam estocveis, produtos sim. Nem


sempre.
instalado no produto (resultado de um processo),
mesmo que estocvel, aps sua produo
As aes de qualidade devem ter como
alvo os processos, e no os produtos deles
resultantes
Se a qualidade formada durante o processo
de obteno do produto, as aes de qualidade
deveriam ser simultneas aos processos

Joseph M. Juran
A qualidade deve ser planejada e seus custos
devem ser apropriados
Qualidade
Aquelas caractersticas dos produtos que
atendem s necessidades dos clientes e,
portanto, promovem satisfao com o produto
Ausncia de deficincias
Produto: resultado de qualquer processo
Cliente interno: impactados pelo produto e
membros da empresa
Deficincias: podem resultar de eventos como
Atraso na entrega, falhas no campo, erros de
faturamento, refugos, retrabalhos ou
mudanas de projeto
Cliente externo: impactados pelo produto, mas
no so membros da empresa
Insatisfao com o produto: consequncia das
Front office x Back office deficincias
Custos da qualidade:
IMPLICAES Custos das falhas
Grau de estocabilidade: Custos de avaliao
Limitao de opes gerenciais para
compatibilizar suprimento e demanda
Desenvolvimento de habilidades:
Alterar nveis de demanda
Alterar economicamente nveis de produo
ao longo do tempo
Grau de simultaneidade Produo-Consumo:
Gesto de qualidade necessariamente baseada
no controle de processos, mais que no controle
de produtos
Grau de intensidade e extenso da interao:
Custos de preveno
Habilidades de relaes interpessoais requeridas
Saber ouvir Trilogia da qualidade:
Saber interpretar Planejamento da qualidade
Discernimento para decidir Controle da qualidade
Melhoramento da qualidade
Flexibilidade requerida
Possibilidade de usar o cliente como funcionrio
Grau de objetivao possvel na avaliao de
desempenho: WILLIAM E. DEMING
Quanto menor grau de objetivao, maior Identificar e reduzir as causas de variaes nos
responsabilidade assumido pelo gestor processos
Auxiliar o cliente a avaliar o resultado do Gesto da qualidade baseada em:
processo Evidencia estatstica para a separao das
causas de variao
Melhoramento atravs da contnua reduo
QUALIDADE TOTAL E MELHORAMENTO das variaes dos processos
EM PRODUO E OPERAES Plano de 14 pontos
Ciclo PDCA
GESTO DA QUALIDADE
A qualidade formada durante o processo de Plano de 14 pontos
produo 1. Crie na organizao uma constncia de
A qualidade no um kit que possa ser propsitos no sentido da melhoria dos produtos e
servios, de forma que se torne competitivo, sem treinamento adequado produziro maiores
mantenha-se no negocio e gere trabalho; variaes. Faa os colaboradores entenderem os
2. Adote a nova filosofia e assuma a liderana da conceitos de variao. Treine com base em tcnicas
mudana. Os competidores esto fazendo isso e os estatsticas para a identificao de problemas e de
consumidores tm expectativas crescentes; oportunidades de melhoramentos;
3. Abandone a inspeo como meio de obteno da 7. Institua a liderana no lugar da chefia no papel
qualidade. A qualidade deve ser construda atravs da superviso. O objetivo deve ser coordenar e dar
da reduo das variaes no processo. Se as suporte;
variaes nos processos forem diminudas, no
haver necessidade de inspecionar para separar os
defeitos;
4. Abandone a prtica de privilegiar negcios com
base somente nos preos. Caminhe no sentido de
ter um fornecedor preferencial para cada item e
estabelea com ele um relacionamento de longo
prazo, baseado na confiana e na fidelidade.
5. Melhore sempre e constantemente cada
processo de produo e de prestao de servios,
reduzindo suas variaes. Assim, os custos cairo
constantemente;
6. Introduza o treinamento nos postos de trabalho.
Pessoas

8. Elimine o medo. Pessoas no realizaro um bom


trabalho se no se sentirem seguras. Na melhor das
hipteses, atingiro nveis mnimos de
desempenho, mas nunca atingiro a qualidade;
9. Elimine as barreiras entre os departamentos,
promovendo a visibilidade entre as vrias reas. As
pessoas, nas vrias atividades, devero atuar como
uma equipe. Somente assim as necessidades e
expectativas dos clientes podero ser conduzidas
rapidamente aos pontos onde as aes podero ser
tomadas;
10. Elimine os slogans de exortao, que muitas
vezes nada significam e criam um clima de
adversrios. Lembre-se de que a maioria das
causas da m qualidade reside em variaes dos
processos que esto alm do poder da fora de
trabalho;
11. Elimine a gesto por objetivos com base em
indicadores de quantidades. Esse ponto
controverso, a menos que seja interpretado com o
entendimento das variaes naturais. O
estabelecimento de quotas para variaes devidas
a causas naturais evidentemente careceria de
significado;
12. Remova as barreiras que impedem os
colaboradores em geral de sentirem orgulho por
seu trabalho. Objetivos conflitantes, decises
arbitrrias, no reconhecimento dos esforos e
informaes insuficientes esto entre os exemplos
dessas barreiras;
13. Crie um vigoroso programa de educao e
de auto melhoramento. Embora este seja o 13o
ponto, normalmente um ponto de partida, e deve
ser aplicado imediatamente aps o ponto 1;
14. Caracterize a mudana como sendo
responsabilidade de todos e crie na organizao
uma estrutura capaz de dar suporte a todos os
pontos.

Ciclo PDCA
Kaoru Ishikawa
Todos, na organizao, podem (e devem)
contribuir com a qualidade e devem conhecer
tcnicas estatsticas bsicas.

CWCQ: Company Wide Quality Control (Controle


Total de Qualidade para Toda a Empresa)
Semelhante ao TQC
Treinamento em tcnicas estatsticas para
todos na organizao
95% dos problemas poderiam ser
solucionados com 7 ferramentas bsicas
Armand Valhn Feigenbaum Aes de qualidade fossem tomadas sobre todas
TQC Total Quality Control: a qualidade as atividades da empresa em que houvesse
assegurada oportunidade de melhoramento, pertencessem
ou no ao ciclo industrial
Definio do TQC: O Controle Total da Qualidade
Auditorias da alta gerncia.
um sistema efetivo para integrar os esforos dos
vrios grupos dentro de uma organizao, no Crculos de controle de qualidade (CCQ):
desenvolvimento da qualidade, na manuteno da Grupos compostos por 5 a 10 voluntrios, da
qualidade e no melhoramento da qualidade, de mesma rea de trabalho, que se renem
maneira que habilite marketing, engenharia, regularmente, coordenados por um lder
produo e servio com os melhores nveis Objetivos:
econmicos que permitam a completa satisfao do A qualidade comea e termina com a educao;
cliente. O primeiro passo conhecer os requisitos do
cliente;
1. Contribuir para o melhoramento e o
4 passos da atividade de controle de desenvolvimento da empresa;
qualidade: 2. Respeitar as relaes humanas e construir
1. Estabelecimento de padres um local alegre que oferea satisfao no
Custo, desempenho, segurana e trabalho;
confiabilidade 3. Desenvolver completamente as capacidades
2. Avaliao da conformidade humanas e delas extrair o potencial infinito.
3. Agir quando necessrio
Fatores de marketing, projeto, engenharia,
produo e manuteno Shigeo Shingo
4. Planejar para o melhoramento Erros conduzem a defeitos eliminar os erros ou
corrigi-los antes que se tornem defeitos
ZQC Zero Quality Control Produo Zero-
Defeito
3 Subfunes da rea da Qualidade: Distino entre erros e defeitos
1. Engenharia da qualidade Identificar erros
Elabora os planos da qualidade que so Corrigir suas causas
fundamentais para programa de qualidade da Tomar aes efetivas para evitar re-
operao; ocorrncias
2. Qualidade do processo Erros no se tornariam defeitos
Audita a aplicao do sistema de qualidade Processo continuamente melhorado
no cho de fbrica e gradualmente substitui a Inspeo 100% na fonte, ao invs de amostral
poltica da qualidade inspecionada;
3. Engenharia de equipamentos da qualidade Poka Yoke
Projeta e desenvolve os equipamentos de Deteco
inspeo e testes necessrios s medies e Identificar o erro antes que se torne um
ao controle da qualidade. defeito
Minimizao
A qualidade assegurada consiste em: Minimizar o efeito do erro
1. Documentar as atividades e as estruturas Facilitao
organizacionais (responsabilidades), os Adoo de tcnicas que facilitem a execuo
procedimentos tcnicos e de gesto, as das tarefas
atividades de pessoas, mquinas e Preveno
equipamentos, assim como o fluxo das
Aes para impedir que o erro ocorra
informaes que foram acordados como
necessrios obteno da qualidade; Substituio
2. Fazer o que foi documentado; Substituir processos ou sistemas por outros
3. Comprovar que o que foi documentado mais consistentes
est sendo feito. Eliminao
Eliminao da possibilidade de ocorrncia de
erros pelo redesenho do produto, do processo
de obteno ou da prestao de servio. Desempenho em qualidade depende da
contribuio de cada elo
Genichi Taguchi Desempenho em qualidade de cada elo deve ser
A qualidade definida pelas perdas que o produto planejado de forma a atingir o objetivo final da
impe sociedade ca deia
Aes devem ser tomadas para proporcionar os
3 fases de projeto: meios de atingimento
1. Projeto do sistemas Certas caractersticas dos produtos fornecidos e
Determinar os nveis convenientes de recebidos dentro da cadeia, embora no
funcionamento para as funes do sistema e contribuam de forma direta para a qualidade
para seus diversos parmetros final, so facilitadoras de processos a jusante
4. Projeto dos parmetros
Rudos externos: variveis s quais os Tomada de decises:
produtos estaro sujeitos durante seu uso; Controlar ou no
Rudos internos: variaes ou mudanas que O que controlar
ocorrem nos produtos e seus componentes Ser controlado o produto ou o processo?
durante o uso; Que caractersticas do produto ou processo
Rudos variacionais ou entre produtos: sero controladas?
possveis variaes entre produtos fabricados Como controlar
sob as mesmas especificaes e processo. Quem deve controlar
Projeto de Experimentos (DOE Design of Quando controlar
Experiments): nvel timo dos parmetros
individuais do sistema Cada elo pode ser visto como 3 atividades:
5. Projeto das tolerncias
Recebimento
Processamento
Fornecimento

Controlar ou No
Custo do controle custo do risco
No controlar

Ajuste fino dos resultados obtidos no Projeto


dos Parmetros

P1 a P7: Parmetros
1 ou 2: Nveis dos parmetros
Matriz ortogonal

David A. Garvin
A qualidade considerada como critrio
competitivo: Ser melhor que a concorrncia nos
aspectos da qualidade que o cliente considera
importantes
A qualidade um pacote que engloba 8 O que controlar (Produto ou Processo)
dimenses Depende da classificao do produto
Nvel de qualidade entregue deve ser Grau de estocabilidade dos elementos do
definido pela importncia dada pelo cliente pacote de valor oferecido;
s 8 dimenses e pelo desempenho Grau de simultaneidade entre produo e
desejado da operao frente
concorrncia

8 dimenses da qualidade:
Desempenho
Caracterstica
Confiabilidade
Conformidade
Durabilidade
Manuteno
Esttica
Qualidade percebida

Planejamento e controle da
qualidade
consumo; REDE DE OPERAES NA CADEIA DE
O que controlar (Caractersticas) VALOR
Depende da classificao do produto
Grau de intensidade e extenso da interao Redes de Operaes
no contato com o cliente;
Grau de objetividade possvel na avaliao do Make or Buy Decisions
desempenho.
Exemplo de rede de suprimentos de servios de
Como Controlar sade
Mtodos de controle a serem utilizados
Restritas s decises anteriores e a
consideraes tecnolgicas e de custo.
Controle de processos:
Poka Yoke: evitar erros
Uso de cartas de controle de processo,
diagramas de correlao temporal, listas de
verificao e auditorias de processo
Controle de produtos:
Inspees sobre caractersticas dos
produtos
100%
Amostral

Quem Deve Controlar


Determinar se as atividades de controle
devem ser levadas a cabo pelos
executores do processo ou por outras
funes dentro da operao.
Sempre que possvel, os prprios
executores do processo devero executar
os controles.
Essa a situao chamada de autocontrole.

Autocontrole
O funcionrio deve saber o que deve ser
feito, o que se espera do seu trabalho -
devem existir procedimentos explcitos, claros,
prova de m-interpretao e, quando aplicvel,
estar disponveis no posto de trabalho;
O funcionrio deve saber o que (e como) o
trabalho est sendo feito - instrumentos de
verificao ou outras formas de permitir que o
funcionrio avalie continuamente o resultado do
seu trabalho devero ser providos e estar Terceirizao e criao de Valor
presentes;
O funcionrio dever saber que conduta Alterao de apropriao de valor criao de
seguir no caso de constatar que o resultado do valor:
trabalho executado no corresponde ao que Renegociao de formas de contratao
dele esperado receber feedback, ter acesso Demitir funcionrios e contratar PJ
e domnio de mecanismos que permitam que Criao de valor:
mude a forma como est fazendo e corrija as Economia de escala
discrepncias verificadas. Benchmarking
Desenvolvimento e treinamento do staf
Quando Controlar Acesso a habilidades particulares
Experincia e curvas de aprendizado
Frequncia com que os controles devem ser
executados
Depende das caractersticas dos produtos e da Terceirizao e criao de valor
confiabilidade dos processos
Processos menos confiveis = maior frequncia
de controle Competncias
Conjunto de habilidades e tecnologias
----------------------------------------------------
Competncias centrais
-----------
Valor
desproporcional
para o cliente
Diferenciao
sobre
concorrncia:
difcil imitar

Extendabilidade:
porta para
mercados
futuros

Gesto de redes de suprimentos


Grau de Centralidade
A iniciativa e a responsabilidade por iniciativas
de gesto de redes de suprimento em geral
recaem sobre os elos mais fortes da rede
Iniciativas de gesto de redes de suprimento
visam principalmente substituir as relaes
ganha-perde, dentro da rede, por relaes
ganha-ganha
Nas relaes tradicionais do tipo ganha-perde,
em geral os elos mais fortes ficavam com o
ganha e os mais fracos ficavam com o perde
Os elos fortes das redes, que tm maior
probabilidade de xito, tm relativamente pouco
Custos de transao interesse em disparar iniciativas de gesto de
Transao: transferncia de um bem ou servio rede, visto que no so aparentemente os
entre unidades de operao tecnologicamente maiores beneficirios, pelo menos a curto prazo
separadas Iniciativas dos elos fortes para desenvolver uma
Custos de transao: lgica de gesto de redes de suprimentos so
Busca por informao sobre o fornecedor mais provveis de ocorrer quando uma
Custos de no conhec-las perfeitamente externalidade relevante pe em risco a rede
Custos de cotao como um todo e, por conseguinte, a at ento
Custos de elaborao de contratos segura posio dos elos fortes
Custos judiciais ...
EFEITO CHICOTE
Anlise de transaes
Nmero de
fornecedores
potenciais
Especificidade de
ativos dedicados
transao
Nvel geral de
incerteza em torno
da transao
Frequncia com a
qual as transaes
ocorrem

Portfolio de
relacionamentos
VMI/AR: Vendor Managed Inventory / Reposio
Automtica
Redistribuio das atividades necessrias,
dentro da rede de suprimentos, para elos com
maior vocao/competncia para faz-las.
Elo gestor necessita da informao da demanda
no ponto de venda
Infraestrutura de telecomunicaes gil e
confivel que conecte os vrios elos da rede
Infraestrutura logstica confivel e gil
Deve haver uma biblioteca de modelos
gerenciais de gesto de estoques, previses de
vendas e modelos logsticos
Diferentes situaes, clientes, produtos,
demandas etc.
Inteligncia gerencial
Alocaes adequadas de modelo para cada
situao
Evoluo de condies de contorno
Demanda oscilante com amplitude alta no
previsvel.
Polticas de estoque dos elos a jusante definidas
de forma no coordenada
Altos nveis de estoque para manter altos nveis
de servio
Aumenta custos operacionais
Preo alto para o usurio final
Super e Subutilizao da capacidade produtiva
alternadas

Aumenta custos operacionais


Preo alto para o usurio final
O produto perde Competitividade!

PROBLEMA
Miopia:
Cada elo enxerga apenas sua demanda imediata
Distores de demanda devido poltica de
estocagem de cada elo estabelecida
independentemente
Aumenta a amplitude de variao da demanda
quanto mais a montante o elo estiver

SOLUO
Elos trabalhando no ritmo da ponta de varejo
Elos precisam da informao da demanda do
varejo
Tecnologia da informao

Modelos de VMI/AR