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COMO

Estos elementos visibles forman una parte importante de la


cultura, pero como podemos ver en la figura del iceberg, hay
otros elementos que son an ms importantes, se trata de los

CAMBIAR
que no son visibles a simple vista, que no pueden ser percibi-
dos ni tocados, salvo que uno se sumerja dentro del agua, y
valga esta metfora para definir que esto es parte importante
de lo que hace un consultor oganizacional, ya de trate de un

LA CULTURA
consultor interno o un consultor externo.
En la parte no visible de la organizacin tenemos elementos
tales como los valores reales tales como la gente los percibe,

ORGANIZACIONAL
las creencias, las actitudes, las relaciones interpersonales, las
emociones y sentimientos, el clima laboral etctera.
No podemos entender la cultura de la empresa con la sola vi-
sin de una de las partes, ya que de alguna manera lo que est
visible tiene su origen en los elementos que estn en la parte
Hugo Urdaneta Fonseca no visible, y esto es muy importante tenerlo en cuenta a la
hora de emprender cualquier estrategia de cambio cultural.
Un ejemplo de lo que estamos hablando lo viv hace aos en
una empresa, resulta que dentro de las polticas establecan
una comunicacin y relacin fluida entre la gerencia y los tra-
bajadores, eso era lo que se estableca en la parte visible de la
POR QUE UN CAMBIO DE CULTURA organizacin, sin embargo en la parte invisible las creencias,
Cambiar la cultura organizacional no es una tarea sencilla y percepciones y emociones eran contrarias, ya que los ejecuti-
de un corto plazo, por el contrario es compleja y de mediano vos de la empresa tenan un estacionamiento y ascensores pri-
o largo plazo. vados que minimizaban los contactos de los empleados con el
La cultura de una organizacin no se cambia por un capricho
o moda, debera haber una razn de peso, como puede ser
lograr una mayor rentabilidad, adaptarse a nuevas estrategias
del negocio, como por ejemplo pasar de ser una empresa re-
gional a nacional, o de nacional a internacional, en unos casos
podramos estar hablando de la supervivencia del negocio, o
se cambia la cultura, o simplemente desaparecemos.
Este ltimo caso es lamentable, ya que una buena planifica-
cin estratgica debera determinar con antelacin cuando es
necesario comenzar a cambiar la cultura de la empresa para
estar preparado y mejor para crear futuro, y no simplemente
reaccionar cuando se tiene el agua al cuello.

LA METAFORA DEL ICEBERG


La mejor manera de comprender la cultura organizacional
desde el punto de vista visual es a travs de utilizar la metfora
de un iceberg visto desde una embarcacin, el cual tiene dos
partes, una ms pequea que es la que permanece fuera del nivel ejecutivo que era percibido como elitista.
agua y podemos observar, y otra ms grande que es la que no
se ve porque est sumergida (ver figura). LA VELOCIDAD DEL CAMBIO
La parte visible comprende aquellas cosas que podemos ver Cuando se trate de cambio de la cultura de una organizacin,
de forma fsica, e incluye los valores organizacionales, la mi- lo ms probable es que se presenten resistencias al cambio,
sin y visin (los cuales por lo general se colocan en cuadros siempre hay personas que son parte de la vieja cultura y la
a la entrada o en el lobby de la empresa), las polticas, los pro- soportan ya que se encuentran en su zona de confort y poder.
cesos, la infraestructura etctera, es decir cosas que se pueden Por esta razn los cambios de cultura no deben hacerse de for-
observar, leer o tocar. ma lenta, paulatina y gradual, ya que la resistencia terminar

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por desgastar los esfuerzos, por el contrario los cambios de una serie de aspectos y determinar si existe coherencia entre
cultura deben ser una ofensiva intensa, sin pausa, y en dife- ellos:
rentes frentes. A.- La razn de ser de la empresa, su aporte al pas, a la socie-
El cambio cultural tiene que implicar una ruptura con la vieja dad, a la familia, al empleado.
cultura, los mensajes deben ser claros por los lderes del cam- B.- La visin, misin y objetivos de la empresa, cmo se ope-
bio, de manera que los que apoyen la vieja cultura sepan con racionalizan y que tanto estn alineados con la razn de ser.
toda claridad que el cambio es algo serio, y que su conducta C.- Creencia y valores, el porqu de lo que hace la empresa, las
opositora tendr consecuencias. reglas del juego, lo que se valora como importante, cmo se
En el caso de organizaciones con fuertes enfrentamientos y recompensa el esfuerzo, cules son los motivadores.
conflictos sindicales, la situacin es ms compleja, si el cam- D.- Habilidades, conocimientos y competencias con que
bio lo percibe el sindicato como un riesgo para su poder, y cuenta la organizacin para emprender el cambio, indagar so-
si ste tiene un liderazgo en las bases, y dado el poder que le bre las competencias llamadas blandas que son fundamentales
ofrece la ley, con ms razn se requiere una estrategia de ac- en todo proceso que implique liderar o mover a la gente.
cin efectiva, directa y rpida, lo que no quiere decir que sea E.- Conductas, cules son los comportamientos de las perso-
un choque de trenes, ya que lo ideal en este caso es alinear al nas, qu hacen, cules son sus reacciones, nivel de motivacin,
sindicato antes de iniciar el cambio, se trate de lograr que el compromiso y confianza.
sindicato sea parte de la solucin y no del problema. F.- Ambiente fsico, la infraestructura, los procesos, sistemas
entre otras cosas.
LAS ESTRATEGIAS COMO PARTE DE LA CULTURA, Una vez esclarecidos estos aspectos con la alta gerencia, se de-
SON LAS RESPONSABLES DE LA REALIDAD DE LA bera proceder a realizar sesiones parecidas con otros niveles
EMPRESA de trabajadores para contrastar visiones, enriquecer la visin
La cultura como ya lo dije tiene que ver con la forma con or- de la alta gerencia y poder definir de qu tamao y dnde es-
ganizamos la empresa, lo que decimos que hacemos y qu ha- tn los principales retos y cuellos de botella a la hora de llevar
remos, ms la forma cmo realmente lo hacemos. a cabo el cambio de cultura.
Si la empresa tiene problemas financieros, bajas ventas, pro- Este paso apenas contribuye en un 10 % en el proceso de cam-
blemas operacionales, mal clima laboral, sin ninguna duda bio de cultura, y aunque por s misma no conduce a un cam-
tendrn un problema en su cultura organizacional. bio de cultura representa una base necesaria para los siguien-
Las estrategias son la forma como se concreta la cultura, si los tes pasos.
resultados organizacionales no son los deseados, quiere decir Resultado de este paso: La alta gerencia se sensibiliza de la
simplemente que no estamos aplicando las estrategias correc- cultura actual, de la necesidad de cambio y de lo que hay que
tas. hacer.
Conozco algunas empresas que cada vez que tienen que li-
diar con una situacin laboral, en donde la decisin pasa por PASO 2 COMUNICAR CLARAMENTE LO QUE SE QUIE-
lograr un acuerdo con el sindicato, siempre terminan en con- RE
flicto, el problema es que una y otra vez mantienen las mismas Ningn proceso de cambio que involucre personas puede
estrategias, esperando resultados diferentes. darse sin una comunicacin efectiva. La comunicacin en el
Como bien lo dijo Albert Einstein No pretendamos que las caso de un cambio en la cultura de la empresa debe pasar por
cosas cambien si siempre hacemos lo mismo. definir los distintos grupos involucrados y posteriormente de-
Para cambiar la cultura hay varios pasos que hay que dar: sarrollar las distintas estrategias de comunicacin.
Grupos Involucrados
PASO 1 ALINEAR LA CULTURA A LAS ESTRATEGIAS En todo proceso de cambio probablemente habrn grupos
EMPRESARIALES y personas aliados, otros opositores y los indecisos, a su vez
El siguiente modelo de cambio de cultura consta de cuatro cada grupo o persona tendr importancia en trminos del
pasos, cada uno es importante y aporta un tanto a la consecu- poder y liderazgo que tiene en la organizacin, es muy til
cin del objetivo. y prctico realizar una matriz para definir por un lado los
Esta primera fase consiste en definir lo que se quiere, la visin aliados, opositores e indecisos y en el otro eje, si tienen poco
de lo deseado, los valores que queremos fortalecer, creencias y poder, mediano y alto, de esa manera es ms fcil establecer
conocimientos que reforzarn el cambio. estrategias para cada grupo o personas de ser necesario.
En este paso el consultor debe sentarse con la alta direccin Dos recomendaciones son bsicas, utilice los aliados al cam-
de la organizacin, y sin dar nada por obvio, hacer un anlisis bio como apoyo y facilitadores de ser necesario, entrnelos
de conciencia, a travs de una dinmica para revisar o definir en competencias de facilitacin, negociacin, presentaciones

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orales etctera. Lo otro es no descuide los indecisos, ya que nizacin.
estos pueden ser captados por los opositores. Resultado de este paso: Los distintos grupos y personas co-
Estrategias de Comunicacin mienzan a entender que el cambio se inici y no qued en
Una vez definidos los grupos y personas sus caractersticas y palabras, algunos grupos de indecisos y de opositores poco a
su poder es necesario definir las estrategias de comunicacin poco comienzan a ser aliados.
para cada uno. Como ayuda se puede elaborar una matriz en
donde en las columnas estn los grupos y en las filas los com- PASO 4 APOYO Y CONDUCTA DE LOS LDERES
ponentes de la estrategia. El liderazgo representa un elemento clave en el cambio de
Un ejemplo de componentes de la estrategia: cultura, estamos hablando del modelaje, para ello los lderes
Objetivos de la estrategia deben estar motivados y formados para ser impulsores del
Resultados esperados cambio.
Mensajes claves Si los lderes no modelan y son ejemplos del cambio, el resul-
Mtodo y canal de distribucin (ejemplo presentacin, car- tado no ser exitoso ya que este paso tiene un peso importante
teleras, intranet, mail etctera) en el resultado final del proceso de cambio de cultura.
Con que frecuencia se comunicar Una de las crticas de ms peso que yo me consigo en los diag-
Quin es el responsable nsticos laborales que llevo a cabo en mis asesoras, son los
Cmo se evaluarn los resultados comentarios de los niveles medios y bajos de los trabajadores
en cuanto que los gerentes y ejecutivos de la empresa, no son
Posterior a este ejercicio es til elaborar un Project para pro- coherentes entre lo que dicen y hacen.
gramar y hacerle seguimiento a las actividades del proceso de Este paso es el de mayor peso y contribuye en un 30 % en el
comunicacin en las prximas semanas o meses. proceso de cambio de cultura, y tiene un efecto de largo plazo
Aunque aqu no vamos detallar aspectos del modelo o estilo y su efecto es permanente.
de comunicacin, es importante que el mismo se defina con Resultado de este paso: Con el modelaje la mayora de grupos
mensajes emocionales y de impacto en la gente, la diferencia y personas comienzan a a poyar el cambio, o por lo menos no
entre construir un mensaje emocional versus un mensaje tc- sabotearlo.
nico es similar a construir una casa versus construir un hogar.
Este paso contribuye en un 20 % en el proceso de cambio de CONCLUSIN
cultura, y aqu comienza a verse el impacto en la medida en Un proceso de cambio de cultura es complejo, requiere esfuer-
que los trabajadores comienzan a recibir los contactos y men- zo y valenta, es a mediano y largo plazo, pero requiere que se
sajes que se reciben, aunque podemos ver que en estos dos tomen acciones rpidas y efectivas.
pasos tenemos slo 30 % del camino recorrido, por lo cual Por ltimo el liderazgo y apoyo de la alta gerencia durante
queda camino por recorrer. todo el proceso es vital, dejarlo en manos de mandos medios
Resultado de este paso: Los distintos grupos y personas com- o terceros, slo garantiza el fracaso.
prenden que es necesario cambiar y el porqu de este cambio,
as como ganar aliados para el proceso.
Varios de los conceptos y modelos en este artculo han sido adapta-
PASO 3 TOMA DE DECISIONES dos de Linsdey Agness, Cambie su empresa con PNL
En este paso deben empezar a darse los cambios necesarios,
las resistencias empiezan a vencerse en la medida en que se
ejecutan acciones, por ejemplo cambios en las estructuras,
roles y responsabilidades, procesos, sistemas, infraestructura
etctera.
Cuando los mensajes comienzan a ser coherentes con las ac- Hugo Urdaneta Fonseca
ciones, el impacto en el cambio de la cultura es enorme. Socilogo, Master en Gerencia de Recursos Humanos, Diplomado
En cuanto a las acciones a tomar es mejor pocas, pero impac- en Psicologa Positiva, Master en Programacin Neurolingstica,
tantes, que muchas, que al final termina dispersando la accin. Coach, Consultor Organizacional, experto en temas de Recursos
En mayora de los casos de procesos de cambio de cultura, por Humanos y Relaciones Laborales, y conductor del programa radial
Capital Humano
no decir todos, hay que realizar cambios en recursos humanos
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a nivel de algunos procesos, sistemas y hasta la estructura.
Este paso contribuye en un 30 % en el proceso de cambio de
cultura, y aqu comienza darse la transformacin de la orga-

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