Conflictos y resolucin de conflictos

Solucin de conflictos en las organizaciones

En la mayora de las organizaciones las personas no tienen buenas relaciones dentro
del rea laboral, muchas de ellas son sanas y agradables en donde se refleja el trabajo
en equipo, sin embargo, vemos en otras organizaciones en donde las relaciones se
dificultan y provocan conflictos laborales, provocando a su vez objetivos y metas no
cumplidas.
Como menciona Chiavenato (2009:390), El conflicto se presenta cuando una de las
partes (sea un individuo o un grupo) trata de alcanzar sus objetivos, que estn ligados
con los de otra parte, e interfiere con los esfuerzos de sta. El conflicto es mucho ms
que un simple desacuerdo o desavenencia: constituye una interferencia deliberada,
activa o pasiva, para bloquear los intentos de la otra parte por alcanzar sus objetivos.
Y segn Robbin (2013: 446) Un conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las
partes percibe que la otra afecta o puede afectar algo que la primera considera
importante.
De acuerdo a las dos definiciones, se puede concluir que el conflicto es una
confrontacin entre individuos o grupos que perciben que la otra parte son amenazas
hacia sus objetivos personales y/o laborales, esta percepcin puede ser negativa y
destructiva o positiva y constructiva.
Chiavenato menciona los niveles de conflictos que se pueden presentan en una
organizacin:

Conflicto intergrupal: Comportamiento que se presenta cuando los

participantes de la organizacin se identifican con diferentes grupos y perciben
que los dems pueden obstaculizar la realizacin de sus metas.
Conflicto interpersonal: Se presenta entre personas que tienen intereses y
objetivos antagnicos. Generalmente involucra emociones.
Conflicto individual: Es el conflicto que enfrenta una persona con sus propios
sentimientos, opiniones, deseos y motivacin divergentes y antagnicos.
Como se puede ver los tres niveles de conflictos influyen directamente a los objetivos
de la organizacin y estn en presentes en la mayora de las reas funcionales, las
cuales afecta el rendimiento y productividad de la misma, haciendo a la vez un
ambiente tenso entre todos los colaboradores y tiempo improductivo en las
actividades, sin embargo, el conflicto no siempre se tiene que ver de manera negativa,
ya que el proceso del conflicto lleva a consecuencias positivas y negativas, siempre y
cuando las personas o grupos involucrados cambien su actitud y mentalidad de
trabajar en equipo y en sinergia para lograr los objetivos de la organizacin, es aqu un
punto importante en donde las organizaciones deben de buscar estrategias para poder
identificar y solucionar los diferentes conflictos que se presenten dentro de ella.
Una parte importante del conflicto, es que de manera individual las personas
involucran en todo momento las emociones que provocan la forma de actan y decidir
ante ciertas circunstancias, trayendo consigo los efectos del conflicto segn
Chiavenato:
Efectos benficos:

Aumento de la cohesin del grupo

Innovacin
 Cambio en las relaciones entre grupos en conflicto

Efectos destructivos:

Frustracin
Perdida de energa
Disminucin de la comunicacin
Confrontacin
Los conflictos pueden ser solucionados de diferentes formas:
Fuga o evasin: huir de los problemas
El impasse: genera bloqueos o parlisis
Ganar-perder: el vencedor obtiene algo y el perdedor sufre una merma
Conciliacin: negociacin, transacciones y ajustes (Genera nuevos conflictos)
Integracin: nadie sacrifica intereses (anlisis, creatividad y visin global)

La solucin para el manejo del conflicto recae en los cargos directivos y gerenciales, lo
que conlleva a que ellos deben de ser buenos lderes para tomar la solucin ms
ptima ante el conflictos presentado; un punto importante en el proceso de solucin de
conflicto es la comunicacin que existe entre las partes, as mismo, el dar una solucin
que al final no resulte favorable, puede traer consecuencias ms graves hacia al
individuo o grupo de trabajo, es por ello que es indispensable que el encargo y las
personas involucradas para solucionar el problema tenga una mente abierta,
disposicin, conocimiento del problema y dejar a un lado los sentimientos, para dar
nuevas alternativas de solucin y llegar a un acuerdo favorable entre las partes, as
beneficiara a la organizacin en el cumplimiento de las metas.
Bibliografa
Idalberto Chiavenato (2009), Comportamiento Organizacional, Mxico D.F., Segunda
Edicin, Editorial Mc Graw Hill.
Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge (2013), Mxico, D.F., Comportamiento
Organizacional, Decimoquinta Edicin, Editorial PEARSON.
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Psicologa y resolucin de conflictos laborales
Es usual, y casi resulta de Perogrullo que los problemas vinculares sean prcticamente
una condicin sine qua non en los grupos humanos. Y dado que las organizaciones
estn compuestas por ellos, no se encuentran al margen de esta dificultad.
Si se pudiese situar con precisin la principal razn por la cual se producen los
conflictos en el mbito laboral debera comenzarse por el concepto de alienacin. Y
puede resultar algo sorprendente. Es cierto y por eso se exige justificar tal afirmacin.
En primer lugar, propongo pensar este concepto desde la siguiente coordenada:
Alienus. El extranjero en uno mismo. Lo extrao que, no slo forma parte de uno, sino
que es uno.
Conviene ir de a poco, a los fines de hacer ms inteligible esta posicin.
En todo grupo aparecen fuerzas convergentes y divergentes, o dicho en otros trminos,
fuerzas de cohesin y de dispersin.
El origen de las mismas no est en otro lugar que en el propio sujeto, tomado en su
pura individualidad. Es decir que no es el colectivo humano el responsable de
generarlas per se sino que cada uno de los miembros las trae consigo.
Si se parte desde la concepcin psicoanaltica de orientacin lacaniana, el sujeto parte
de una divisin fundante, que lo constituye y revela su causa en los primeros aos de
vida, y an antes del nacimiento, desde el propio deseo materno previo a dar a luz.
Existe, entonces, una alienacin primigenia entre el infans y el Otro del lenguaje,
encarnado la mayora de las veces en la madre.
Esta divisin entre un deseo propio y uno ajeno se ve pervertida desde su propia base,
en donde el distinguir con precisin Qu quiere el Otro de Qu es lo que yo quiero
implicar una trayectoria que slo una experiencia psicoanaltica podr balizar.
De esta manera tenemos: una alienacin propia inicial, a la que viene a sumarse una
segunda, con el grupo humano en el cual el sujeto se desenvolver. Y el colectivo
humano en la empresa ser uno de los privilegiados en la adultez.
Vemos as una dialctica constante entre mi propio deseo y el deseo de los otros, a
quienes llamaremos ahora nuestros semejantes, que cimientan as los orgenes del
malestar y el conflicto.
Las diferencias personales con los dems (de percepcin, de historia, de ideas, entre
otras) son nada ms que el producto de aquella diferencia original. Son el intento
constante del sujeto de lograr un lugar propio.
Puramente propio y exclusivo que sea diferente al ajeno. Aqu es en donde el concepto
de alienacin talla con ms potencia. Estoy alienado y lucho contra ello.
Existe alguna solucin a esta apora que se nos presenta como dilemtica?
La respuesta es positiva. Si uno se encuentra ante un conflicto hay 2 cosas
fundamentales que debe tener en cuenta:

Poner el foco en el problema y no en la persona.

Reconocer su existencia y la necesidad de resolverlo.

Tener en consideracin el primer punto adquiere relevancia en tanto abordar una

situacin desde esta perspectiva implicar cierta distancia emocional ptima y que a su
vez es la nica que permitir analizar ideas y propuestas en lugar de desear abolir o
anular al otro.
Actuar coherentemente con el segundo de los tems har posible una accin eficaz,
capaz de desarrollar estrategias reales de afrontamiento. En contraposicin con la falsa
ilusin de que no ver el problema terminara acabando con l.
En resumen: el intento de terminar definitivamente con los problemas vinculares es
una quimera. Sin embargo, esto no debe ser inhibitorio o paralizante para la estructura
de liderazgo cuando estos se presentan.
No solamente pueden hallarse soluciones desde herramientas tales como la mediacin;
las entrevistas personales; la reingeniera de procesos o una reformulacin del
organigrama. Incluso estas dificultades tambin son capaces de generar un salto
cualitativo muy positivo para la compaa, en tanto una empresa carente de conflictos
es una organizacin sin potencialidad creativa.
 .
Los conflictos en las organizaciones
Las personas nunca tienen intereses y objetivos idnticos. Las diferencias personales
en cuanto a intereses y objetivos siempre conducen a alguna especie de conflicto. En
general, los conflictos personales generan la mayor parte de los conflictos en las
organizaciones.
Un aspecto crtico de la psicologa organizacional es resolver conflictos dentro de un
marco global y a largo plazo. Cuando stos son solucionados y resueltos debidamente
siempre conducen a cambios en la organizacin que propician la innovacin.
No obstante, cuando son resueltos indebidamente, o slo en parte, producen un
enfrentamiento entre la organizacin, sus miembros y el sindicato representativo, el
cual puede afectar de forma negativa el desempeo organizacional.
La necesidad de administrar el conflicto es un hecho diario en las organizaciones. El
conflicto es el proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta
de forma negativa sus intereses Chiavenato (2007). Esta definicin encierra cierta
interdependencia e interaccin, adems de la percepcin de intereses incompatibles
entre los participantes.
Es tan amplia como para abarcar diversos aspectos y sucesos conflictivos. Las
actitudes, valores y estilos de una persona desempean un papel importante para
determinar si el conflicto conduce a resultados benficos o destructivos.
La capacidad de comprender y diagnosticar en forma correcta el conflicto es
fundamental para administrarlo. La administracin de conflictos consiste de procesos
de diagnstico, estilos interpersonales, estrategias de negociacin y otras
intervenciones creadas, para evitar un conflicto innecesario y reducir o solucionar el
conflicto excesivo.
Por tanto, definimos conflicto como un proceso que comienza cuando una parte percibe
que otra afect o va a afectar algo que le interesa.
Esta definicin es deliberadamente amplia. Se refiere al punto en que cualquier
actividad continua rebasa la lnea y se convierte en un conflicto entre dos partes.
Abarca una gama extensa de conflictos que tienen las personas en las organizaciones:
incompatibilidad de metas, diferencias en la interpretacin de los hechos, desacuerdos
sobre las expectativas de comportamiento, etc.
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El cambio en la organizacin y las resistencias.
El cambio organizacional es aquella estrategia normativa que hace referencia a la
necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visin de la organizacin para
que haya un mejor desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin de
mejoras. El cambio se facilita no se gestiona.
Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin se
necesita tener una buena planeacin, tener bien identificado cuales son sus defectos,
identificar problemas y errores que la organizacin sufre, y tener reflejado un enfoque
de las consecuencias del cambio a producir.
Para efectuarlo se requiere responder a las preguntas

Por qu cambiar?
Para qu cambiar?
Cul es la direccin del cambio?

Pasos para el cambio organizacional planeado

Evaluacin del entorno: Identificar los cuatro factores del entorno que son
mayormente responsables de estimular el cambio organizacional; estos son los
clientes, la tecnologa, los competidores y los trabajadores. Otros factores que
podran ser una presin para que las organizaciones cambien son la
globalizacin, los avances tecnolgicos y las acciones de grupos de inters
importantes, como seran los accionistas, las autoridades reguladoras, los
sindicatos y los grupos de accin poltica.
Determinar la brecha de desempeo: Una brecha de desempeo se refiere a la
distancia que separa lo que la organizacin est haciendo de lo que quiere hacer.
Cuando los administradores determinan la brecha de desempeo pueden
presentar respuesta clara a la pregunta Qu anda mal?
Diagnstico de los problemas de la organizacin: El objeto del diagnstico de la
organizacin es identificar la naturaleza y el grado de los problemas para
obtener conocimiento de las razones que explican las brechas del desempeo
antes de tomar medidas. Este responde a la pregunta Por qu hay brechas del
desempeo?
Articular y comunicar una visin del futuro: Los esfuerzos por producir un cambio
que tienen xito estn guiados por una visin clara del futuro. Mientras los
lderes no hayan formulado una visin clara y convencido a otros de que se unan
a ellos para dedicarse a esa visin, no podrn generar el entusiasmo ni los
recursos que se necesitan para un cambio cultural de gran escala.
Desarrollar un plan de accin: Si bien las inversiones en la planeacin a menudo
producen mejoras significativas en la productividad, muchas empresas inician
actividades para producir un cambio significativo sin un plan de accin inmediato
integrado.
Anticipar y reducir la resistencia.
Monitoreo del cambio: A medida que se desarrolla el proceso del cambio, los
administradores deben monitorear las reacciones de los empleados y tambin
los resultados. Deben vigilar las medidas del estrs de los empleados, la
satisfaccin del cliente, el desarrollo de nuevos productos, la participacin de
mercado, la rentabilidad y otros resultados a efecto de poder evaluar las
consecuencias de corto plazo y tambin las de largo plazo.1
Opciones y tipos de cambio
Las opciones de cambio es el entorno en el que la organizacin es justificada, es decir
en la categoras en las que se dividen. Tener las opciones de cambio bien identificadas
es de gran importancia, de esta manera ser ms fcil hacer los cambios que la
empresa requiere, comnmente las empresas se encuentran divididas en las siguientes
reas: tecnologa, estructura (grupos y equipos de trabajo), ambiente fsico, y la gente
(habilidades y desarrollos).
Los tipos de cambios son aquellos en los que las personas van evolucionando o
cambiando la rutina a la que ellos estaban acostumbrados, estos son los cambios
radicales (caso de emergencia), los planeados son para la mejora de la organizacin y
el estructural es el que aparenta que todo este en un equilibrio y para todo haya un
proceso ya dispuesto y el cclico.
Agente Organizacional
Es de gran importancia tener en cuenta el agente de cambio, el agente es el encargado
de hacer cambios en la organizacin de manera correcta y concisa para la mejora de la
organizacin sin fomentar un ambiente de trabajo no adecuado para la misma
organizacin, pues este se encargar de que haya un ambiente adecuado en la
organizacin para el desarrollo de cambio, el agente de cambio tiene que interactuar
con cada uno de los individuos en la organizacin, el agente es aquel capaz de hacer
modificaciones en los campos de estructura, tecnologa, ubicacin fsica y en el
personal de la empresa.
El agente de cambio tendr que tener una administracin muy bien organizada y
adecuada para efectuar todo estos cambios, pues mediante estos cambios, se
descubrirn las problemticas, habr nueva manera de interaccin de individuos,
nuevos equipos de trabajo, nuevas responsabilidades junto con un gran manejo de
problemas en el sector de recursos humanos, pues muchos individuos se comportan
diferente ante estos cambios que tienen en la organizacin.

Aprendizaje durante el cambio organizacional

La capacitacin del individuo dentro de una organizacin no es ms que el aprendizaje
de algo. Marquardt (1996), nos explica el modelo en que las personas, el aprendizaje, la
organizacin, la aplicacin de la tecnologa y manejo del conocimiento son relacionados
en circuito elemental para el aprendizaje.[cita requerida]
El aprendizaje es elemental para el individuo, al momento de ensear se debe estar
totalmente seguro y claro, junto con ejercicios y ejemplos bien especificados para el
mejor aprendizaje del individuo. Actividades que ayudan al aprendizaje del individuo
son: la solucin de problemas nuevos, la experimentacin con ideas nuevas, aprender
de la experiencia, aprender de lo que hacen otros.
Fuerzas de cambio
Los individuos de cada organizacin no acostumbrados a cambios, tienden siempre a
quedarse y hacer el mismo puesto todo el tiempo, as que puede que haya dos
reacciones de este individuo ante este cambio, la negacin y la afirmacin. Los
individuos tienden a reaccionar o a resistirse a nuevos hbitos por tres razones no
sabe, no puede, no quiere.
Resistencia al cambio
Puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de anlisis, tanto
individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho formas
primarias de resistencia que se dan en los niveles de anlisis antes mencionados, ellas
son:
1. Confusin: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualizacin del
cambio y de sus consecuencias.
2. Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra
una negacin hacia la misma, sin importar la propuesta.
3. Negacin: Existe una negacin a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
 4. Hipocresa: Demostracin de conformismo hacia el cambio cuando en realidad
interiormente se est en desacuerdo.
5. Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
6. Fcil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio
aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.
7. Desviacin o distraccin: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa
forma sea olvidado.
8. Silencio: No permite que el individuo promueva nuevos mtodos de trabajo o de
organizacin. La transicin resulta ser siempre difcil.
Superar la resistencia al cambio
Existen ocho tcticas que pueden ayudar a los agentes a manejar la resistencia al
cambio.
1. Educacin y comunicacin: Comunicar la lgica de un cambio ayuda a reducir la
resistencia de los empleados en dos niveles. En primer lugar, combate los
efectos de la mala informacin y de una comunicacin deficiente. En segundo
lugar, la comunicacin ayuda a vender la necesidad de un cambio al
presentarla de forma adecuada.
2. Participacin: Es difcil que los individuos se resistan a una decisin de cambio
en la que han participado. Al suponer que los participantes cuentan con la
pericia para hacer una contribucin significativa, su participacin puede reducir
la resistencia, lograr un compromiso y aumentar la calidad de la decisin de
cambiar.
3. Crear apoyo y compromiso: Cuando los individuos experimentan altos niveles de
temor y ansiedad, la orientacin y la terapia psicolgica, la capacitacin para
desarrollar nuevas habilidades o un permiso breve con goce de sueldo podran
facilitar el ajuste. Cuando los gerentes o los empleados manifiestan un dbil
compromiso emocional con el cambio, tienden a favorecer el statu quo y a
resistirse.
4. Desarrollo de relaciones positivas: El personal se muestra ms dispuesto a
aceptar los cambios si confa en los gerentes que los llevarn a cabo. Un estudio
encuesto a empleados de una gran corporacin inmobiliaria de los Pases Bajos
que estaba atravesando un proceso de fusin. Aquellos que tenan una relacin
ms positiva con sus supervisores, y que sentan que el ambiente laboral
apoyaba su desarrollo, se mostraron mucho ms positivos con respecto al
proceso de cambios.
5. Implementar los cambios con justicia: Una forma en que las organizaciones
pueden reducir el impacto negativo del cambio consiste en asegurarse de que
este se realice de forma justa. La justicia procedimental es especialmente
importante cuando los empleados perciben que un resultado es negativo.
6. Manipulacin y cooptacin: La manipulacin se refiere a ocultar los intentos de
ejercer influencia. Distorsionar los hechos para hacer que parezcan ms
atractivos, retener informacin y crear falsos rumores para hacer que los
individuos acepten un cambio son ejemplos de manipulacin. La cooptacin, por
otro lado, combina la manipulacin y la participacin; busca comprar a los
lderes de un grupo en resistencia al darles un papel clave, buscando su consejo,
no para tomar una mejor decisin sino para obtener su respaldo.
7. Seleccionar personas que aceptan el cambio: Las investigaciones sugieren que
la estabilidad para aceptar y adaptarse fcilmente al cambiarse relacionan con
la personalidad; algunas personas simplemente tienen actitudes ms positivas
hacia el cambio que otras. Esos individuos estn abiertos a las experiencias,
 adoptan una actitud positiva hacia el cambio, estn dispuestos a correr riesgos y
tienen un comportamiento flexible.
8. Coercin: La ltima tctica de la lista es la coercin, es decir, la aplicacin de
amenazas o de la fuerza directa sobre las personas que se resisten. Si la
gerencia realmente estuviera determinada a cerrar una planta de manufactura
cuyos empleados no acceden al recorte de personal, entonces estara utilizando
la coercin.